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Trabalhe o pós-venda: seu cliente se lembrará dele Uma visão crítica do mercado fornecedor Analisando

Trabalhe o pós-venda:

seu cliente se lembrará dele

Uma visão crítica do mercado fornecedor

Analisando o assunto pós-venda, é impossível não considerar diagnósti- cos de causas de insatisfação dos clientes e o que, de forma impressionante, eles acusam. Pesquisas relativas revelam que a cada quatro transações, uma resulta em insatisfação. E dessas, apenas 5% apresentam algum tipo de re- clamação, sendo que os demais simplesmente trocam de fornecedor. Outras pesquisas demonstram que aproximados 70% das perdas de clientes ocor- rem por mal atendimento.

Uma grande maioria silenciosa de clientes deixa, portanto, de expressar sua insatisfação porque acham que não vale a pena o incômodo. Já foram ou temem ser mal atendidos ou acreditam que nada será feito em seu favor, entre outras razões. Muitos param de comprar de fornecedores, sem que estes exerçam controle ou avaliação sobre tais perdas e motivos porque ocorreram. Mesmo assim, muitas dessas empresas têm em seus slogans que seus clientes são seu maior patrimônio.

O pós-venda tem a função importante de fidelizar o cliente. Concretizada

a compra, ele reagirá positivamente ou não ao produto ou serviço. A partir

desse momento ocorrem situações que fogem ao controle do fornecedor, cujo trabalho não se encerra com o fechamento do negócio. Mas a conti- nuidade da conquista dos clientes, com alta frequência, não é realizada ou ocorre com baixa qualidade, irritando os clientes. Estes acabam por nutrir o sentimento de que só tiveram importância no momento da venda.

Fornecedores mal preparados para o pós-venda têm perdas de clientes,

a muito custo conquistados, em um mercado extremamente competitivo e

globalizado. Investem altos recursos em campanhas de conquista de espa- ços de mercado e perdem parte, aparentemente, sem se importar com tal fato. É comum vermos profissionais e empresas reclamarem da falta de re- cursos, sejam financeiros ou de tempo. Todavia impressiona o quanto não se ocupam com desperdícios, ao não se prepararem para a manutenção dos

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manutenção dos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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clientes. Ocupam-se tão somente da conquista. É bastante comum, para exemplificar, observarem-se campanhas publicitárias ofertando benefícios para a atração de novos clientes, deixando de lado os conquistados.

Um ângulo interessante e adicional dessa questão é a preparação dos co- laboradores do front-office (pessoal que atua diretamente com os clientes), que têm capacitação de atendimento e dados amplos dos clientes, enquan- to fica a desejar o investimento sobre os pertencentes ao back-office (pesso- al que atua internamente nos fornecedores). Sem medo de errar, podemos atribuir parte de tal postura à ocupação de fornecedores em somente atrair clientes, sem o necessário investimento em continuar bem atendendo, no pós-venda.

Observamos ainda que muitos fornecedores, na ânsia de vender e con- quistar clientes, prometem muito acerca de seus produtos e serviços, porém acabam por não entregar o que venderam e muito menos justificar, solucio- nar problemas ou ressarcir prejuízos, atuando em pós-venda. Acabam por perder clientes e conquistar significativas colocações nos rankings de órgãos de proteção aos consumidores. Vejamos, a título de concretização de tais problemas, duas destas situações.

Planos médicos – já se diz no vocabulário comum: “cuidado com as

letras miúdas”. E muitos clientes se queixam de planos de assistên- cia médica nesse sentido. Ao comprarem seus produtos, muito lhes

é prometido, sem que elas sejam suficientemente explicadas. E aca-

bam por ser surpreendidos, quando necessitam de um procedimento cirúrgico que não está coberto. A legislação vem em um crescente de

definições, apresentando significativas e positivas contribuições para

a minimização dos conflitos, mas a relação cliente-seguradoras ainda

tem muitas complicações. Bem sabemos que a medicina é cara, mas fica difícil aceitar, por exemplo, que pessoas de mais idade acabem por pagar o que não possuem para serem atendidas, na época da vida em que mais precisam.

O caso do metrô carioca e a permissão de gratuidade a maiores de 65 anos, quando foram privatizados os serviços – já morando fora do Rio de Janeiro, uma ocasião fui visitar minha mãe, que apresentava alguns problemas de saúde. Fiquei na cidade por uma semana, duran- te a privatização dos serviços do metrô. E para meu espanto, presen- ciei dois casos de senhores, que ao tentar passar pelas catracas, foram impedidos e, certamente pela pressa que tinham, machucaram-se por

e, certamente pela pressa que tinham, machucaram-se por 152 Este material é parte integrante do acervo

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terem ido de encontro às mesmas. No segundo caso, resolvi intervir e descobri, pela narrativa de um fiscal da estação, que as catracas para maiores de 65 anos haviam sido bloqueadas, porque, por elas, esta- vam passando senhores de trinta, quarenta e cinquenta anos, fora al- guns realmente jovens. Tendo feito uma carta ao presidente do Metrô, por ele fui recebido, quando recebi algumas justificativas. Entretanto nenhuma delas era plausível: por que não fazer um preventivo ca- dastramento, para não gerar situações constrangedoras a pessoas da chamada melhor idade? Para isto recebi um tardio pedido de sinceras desculpas. É preciso respeitar os clientes.

Ausência de pós-venda: falta conceito ou organização?

Muitas empresas perdem seus clientes por problema de atendimento no pós-venda. É bastante comum que nos sintamos pouco ou nada importan- tes e mesmo “usados” por fornecedores, já que, com boa frequência, somos prioridade até a concretização da venda, somente. E parte significativa deles está mesmo preocupada apenas com seus faturamentos. Eles podem esque- cer-se do pós-venda, mas os clientes não.

Empresas não realizam um bom pós-venda por que falta conceito ou por que não se organizam?

Um conceito eficiente de que os clientes são o maior patrimônio, segui- do de prática efetiva, certamente levará a uma boa probabilidade de que o atendimento seja continuado após o processo de vendas. Também a ocupa- ção com a manutenção da imagem corporativa contribuirá. Ocupar-se-ão os fornecedores não apenas da conquista, mas também da fidelização de seus clientes. Ficará faltando estruturarem-se, para efetuar o planejamento para construírem estruturas que comportem o fluxo de atendimentos.

Estruturas bem preparadas determinam a otimização das chances de manutenção dos clientes, a muito custo, conquistados, em um mercado extremamente competitivo e globalizado. Serão necessários investimentos adequados. E o curioso é que profissionais e empresas, quando precisam in- vestir, reclamam da falta de recursos, sejam financeiros ou de tempo. Mas a prática consultiva mostra quanto os desperdiçam, por falta de definições certas e organização de atividades.

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de atividades. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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Devemos conceituar e lembrar sempre, para melhor compreensão, afirmando que, o consumidor ainda não é nosso cliente quando efetua sua primeira compra, mas apenas quando a repete uma ou mais vezes. Assim, na sua primeira compra conosco, ele é apenas um novo comprador dos nossos produtos. Todavia, se ficar satisfeito e voltar a repetir esta mesma compra também conosco, então passará a ser nosso cliente. (TUPINIQUIM; FREITAS, 2008)

Satisfeitos após a primeira compra, o cliente não apenas retornará para a segunda e outras compras, como também atuará influenciando outros clientes potenciais. Mas se insatisfeitos, certamente não voltará e ainda atuará na formação de uma imagem negativa de sua empresa e produtos no mercado.

Ao falarmos de planejamento de um pós-vendas de qualidade, algumas ações são importantes:

ter habilidade de construir bons relacionamentos com clientes e bom conhecimento sobre eles;

estruturar as atividades;

planejar o que pesquisar junto aos clientes, envolvendo identificar o que é importante para eles;

buscar antecipar-se aos problemas;

ajustar os problemas com agilidade, com foco dos clientes;

manter contatos, mesmo após cessar o contrato de fornecimento.

Então, buscando responder a nossa pergunta, se falta conceito ou orga- nização para um bom pós-vendas, acreditamos que ambos são carentes de serem encontrados, em boa parte do mercado fornecedor, o que explica, em parte, a quantidade de situações de conflitos, especialmente as registradas nos órgãos de defesa do consumidor e as perdas de clientes, com outras formas de conclusão das divergências.

Algumas estratégias de pós-venda

O objetivo de toda empresa é conquistar um mercado saudável, cons- tante e fiel. O sonho de todo consumidor é poder contar com fornecedores confiáveis que valorizem sua individualidade e ofereçam condições vantajo-

sua individualidade e ofereçam condições vantajo- 154 Este material é parte integrante do acervo do IESDE

154 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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sas. Por que então a enorme dificuldade em encontrar parcerias duradouras no mercado? Se os objetivos de um são perfeitamente compatíveis com as expectativas do outro, qual o grande obstáculo à continuidade das relações comerciais? Deixando de lado as circunstâncias externas e a macroecono- mia, a partir da entrega dos serviços ou produtos, as respostas são: profis- sionais mal treinados, chefias arrogantes ou assistência técnica negligente. Esses fatores podem por a perder todo o trabalho e investimento destinado à conquista do cliente.

Uma vez resolvidos todos os problemas que poderiam interromper a con- tinuidade das parcerias, ainda restam as ações da concorrência a serem com- batidas. Podemos relacionar algumas estratégias de pós-venda, que normal- mente são utilizadas para a fidelização dos clientes, tais como:

Estruturar equipe para acompanhamento do cliente – após selecio- nar, treinar e compor a melhor equipe de atendimento, conscientizar o público interno da importância do marketing pós-venda. Atribuir res- ponsabilidades e desenvolver a atitude voltada para a fidelização dos clientes já conquistados. Organizar padrões de atendimento e respos- tas rápidas a sugestões e reclamações.

Organizar fluxo e armazenamento de dados sobre clientes perso- nalizados – estabelecer rotinas práticas para que as informações se- jam recebidas, atendidas e armazenadas. Desenvolver a individualiza- ção do cliente e antecipar ações.

Flexibilizar procedimentos para soluções rápidas – organizar a distribuição de responsabilidades e dar autonomia aos funcionários de atendimento para que pequenos problemas possam ser imedia- tamente sejam ser atendidos. Sistemas engessados e procedimentos burocráticos geram desgaste e são os principais responsáveis pela per- da de clientes.

Selecionar parceiros confiáveis – muitas vezes o atendimento é fra- cionado entre empresas parceiras, e o processo foge ao acompanha- mento rigoroso de todas as etapas. Não importa se o cliente está sen- do atendido pela assistência técnica, por um call center terceirizado ou por um representante independente, o responsável final é sempre a sua empresa.

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a sua empresa. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações

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Desenvolver programas de fidelização – clientes habituais precisam

e esperam ser atendidos com cortesia especial. É normal que empresas dediquem grande atenção aos novos clientes e se distraiam quanto

à carteira de compradores cativos. Todos os dias vemos planos de in-

centivo a novos sócios, descontos especiais para a primeira compra e manobras de sedução para atrair a clientela do concorrente, enquanto o antigo cliente continua sendo tratado com displicência e não tem qual- quer benefício adicional. E com a mesma freqüência assistimos a fuga de clientes antigos que se sentiram esquecidos e enganados.

Podemos citar alguns dos programas mais utilizados:

Marketing de frequência – normalmente os grandes clientes são os mais difíceis e os que mais atenção e descontos recebem. A melhor rentabilidade está nos clientes médios e constantes, que normalmen- te recebem poucos incentivos de permanência. Um banco de dados eficiente, que permita um atendimento proativo e personalizado é

bastante eficaz na conquista da fidelidade. Se não podemos estender

a eles os benefícios financeiros dos grandes consumidores, devemos

pelo menos agregar benefícios de relacionamento à parceria. Bons clientes e parceiros habituais acabam sendo incorporados à rotina e, muitas vezes são preteridos em favor de clientes problemáticos e eventuais. É preciso manter o foco da atenção em todos os níveis para manter e ampliar a carteira de bons parceiros.

Marketing associativo – criar programas de participação e desenvol- ver programas de comunicação, intercâmbio e atualização. O contato frequente e amistoso reduz a sedução da concorrência e agrega va- lor ao produto negociado. O cliente, ao ser incluído no universo da empresa, torna-se parte interessada no sucesso da organização e na continuidade da parceria. Algumas empresas fazem uso do marketing associativo com perfeição, como algumas administradoras de cartão de crédito, bancos, montadoras de automóveis e motocicletas.

Serviços Agregados aos Clientes – fornecer serviços agregados aos principais clientes é importante para a fidelização, à medida em que supre outras necessidades deles, o que ajudará a fidelizá-los. Um exemplo são serviços de reboque de autos ou mesmo de manutenção domiciliar, oferecidos, de forma agregada, quando o cliente faz uma apólice de seguro de seu veículo.

quando o cliente faz uma apólice de seguro de seu veículo. 156 Este material é parte

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Essas estratégias de marketing pós-venda dependem de alguns cuidados essenciais, tais como:

Estabelecer objetivos e público-alvo – informações atualizadas so- bre potencial de compras, frequência, limite de crédito e expectativas dos clientes a serem beneficiados.

Definir benefícios – quais as vantagens que serão oferecidas e qual o retorno esperado. Definir ações com cuidado para evitar efeitos nega- tivos e priorizar benefícios de relacionamento.

Padronizar ações e informações – envolver o público interno na implementação do programa e esclarecer benefícios de longo prazo. Criar rotinas simplificadas para desenvolvimento do programa.

Definir sistema de avaliação periódica e capitalização de resulta- dos – estabelecer datas de avaliação do programa e acompanhar a melhoria do sistema. Expandir a carteira de clientes fidelizados e agre- gar resultados.

Os níveis de relacionamento podem ser classificados de acordo com a linha de atuação de cada empresa. Assim podemos ter relacionamento do tipo:

Básico – Apenas vende o produto ou serviço e perde o contato com o cliente.

Reativo – Vende o produto e coloca-se à disposição para esclarecer dúvidas ou reclamações.

Responsável – Após a venda, entra em contato com o cliente, pesqui- sa o grau de satisfação e busca sugestões.

Proativo – Mantém contato periódico para informar benefícios e di- vulgar oportunidades.

Parceiro – Trabalha em conjunto com o cliente para atingir resultados superiores.

A determinação do nível de relacionamento depende não só de uma decisão administrativa, mas também das características do negócio. É claro que empresas que trabalham com muitos produtos e clientes e operam em margens reduzidas, tendem a se aproximar do nível básico. Negócios que operam com produtos de alto valor agregado e um número reduzido de clientes normalmente estabelecem relacionamentos de parceria.

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de parceria. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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Atendimento on-line

O atendimento on-line ocorre através de sites, sistemas automáticos por telefone e

e-mails, nos quais não ocorre o contato direto do cliente com um operador, hábito que nós brasileiros ainda apreciamos. Mas não há dúvidas de que o número da utilização destas modalidades de pós-vendas vem crescendo significativamente nos últimos anos e milhares de empresas estão estreitando relacionamento e fortalecendo seus vínculos com seus clientes.

O Atendimento on-line garante qualidade, facilidade e agilidade no atendimento aos

clientes. O relacionamento com a empresa passa a ser feito em tempo real, permitindo um acompanhamento de toda a negociação e pós-venda. Com o uso da ferramenta as demandas ganham em agilidade de processo, aumentando a sensação de importância e satisfação dos clientes. (EWHOST, 2010)

O atendimento on-line pode ser feito através de três modalidades: site, telefone ou e-mail.

Na modalidade site, ter atendimento de qualidade implicará em manter

a atualização e a capacidade técnica, para que não ocorram falhas, que atua-

riam ao contrário do pretendido, isto é, provocando irritação nos clientes por um mal atendimento.

Na modalidade por telefone, será fundamental que os sistemas de regis- tros funcionem com agilidade e precisão, para que os clientes gastem pouco tempo nas operações e para que os dados sejam registrados com precisão.

Na modalidade e-mail, será necessário ter estrutura de captação e res- posta para bem atender as demandas, que implica em enviar as demandas

a quem de direito para a análise interna, cobrança de soluções e envio das respostas aos clientes com agilidade.

Mas se o atendimento direto, com o emprego de operadores de aten- dimento, em que há o contato direto entre cliente e empresas, apresenta problemas, o remoto, tem dificuldades potenciais maiores, seja pelo gosto ainda significativo do brasileiro pelo contato direto ou por dificuldades de operar as ferramentas.

Algumas empresas de atendimento remoto, sejam terceirizadas ou não, preparam-se inadequadamente para esta importante modalidade de pós- -vendas. Várias apresentam falhas em suas estruturas de atendimento, como gasto excessivo de tempo pelos clientes na operação de sites ou demora de retorno e imprecisão de dados em demandas veiculadas por e-mail, o que agrava conflitos e afasta o cliente dos fornecedores. Todos acabam por trans- formar clientes dóceis em difíceis.

acabam por trans- formar clientes dóceis em difíceis. 158 Este material é parte integrante do acervo

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Prestar assistência pós-venda é ponto de honra para as empresas. Valerá otimizar a imagem corporativa e de seus produtos. O atendimento on-line também está a serviço do cumprimento da entrega de produtos e serviços. Atuará na simples passagem de dados ou na geração de entendimento dos clientes sobre serviços e produtos. É preciso ter precisão de atendimento para que não vire mais uma fonte geradora de conflitos e perda de clientes.

Um anúncio veiculado em televisão, durante o ano de 2009, ilustra bem as dificuldades e situações de estresse geradas pelo atendimento remoto. Pretendendo viajar para uma determinada cidade, o cliente, utilizando-se de atendimento on-line por telefone, acaba fechando a compra para a região noroeste extrema do Brasil, completamente diferente da que desejava, exa- tamente pela dificuldade de entendimento com vozes mecânicas e sistemas que não funcionam. Recentemente tive um trabalho enorme para mudar uma opção de viagem, em função do site estar com problemas. Quando a atendente digitou dados do dia e horário, o sistema registrou outro total- mente diverso, por problemas técnicos.

Entretanto o crescimento das operações on-line não para. É uma tendên- cia confirmada e os clientes precisam se familiarizar com vozes mecânicas, relacionamento via e-mails e sites, até por que normalmente oferecem alter- nativas de custo mais baixos e comodidades, pelas quais, exemplificando, já não precisam sair de casa para comprar uma passagem aérea.

Exercitando a percepção no pós-venda

Percepção é a porta de entrada da compreensão do que nos cerca. Pelos cinco sentidos captamos sinais do ambiente e através de nossa persona- lidade, os organizamos em nosso cérebro. Obviamente, tudo ocorrerá em um processo de retroalimentação, isto é, iremos selecionar o que captamos, também de acordo com nossa personalidade. E esta se forma através de carga genética, cultural, familiar e por experiências, durante nossas vidas.

A percepção, sendo porta de entrada, precisa ser trabalhada para não gerar paralisia de paradigmas. Assim é que poderemos ver mais detalhada e amplamente, de acordo com nosso grau de desenvolvimento e veremos menos, se aceitamos fechar nossa capacidade de buscar novas informações. Exemplificando, o grau de estudo maior tenderá a possibilitar uma absor- ção de dados maior, assim como a flexibilização de valores possibilitará uma visão mais global do mundo que nos cerca, com aceitação maior das diferen- ças humanas.

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ças humanas. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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O mundo atual, complexo e de intensas e contínuas mudanças obriga a tra- balhar a capacidade de perceber diferente a cada dia, otimizando o processo de mudanças, seja nas pessoas em geral, profissionais e empresas. O sucesso de ontem nada garante no futuro. Mesmo quando alcançamos o sucesso, que vira referência para outras pessoas e empresas, será necessário mudar, para continuar na liderança. E mudanças podem ser exercitadas diariamente, atra- vés de pequenos movimentos, como trocar o lado em que dorme, usar o reló- gio no outro pulso ou alterar o percurso para ir ao trabalho. Essas modificações na rotina ajudarão o alcance do êxito em movimentos mais complexos.

Mas é comum ouvir de pessoas que não gostam de mudanças e de que elas lhes trazem dissabores. O que procuramos mostrar é que o hábito de mudar provoca mais facilidade para novas mudanças. E quanto mais se recusa a alterar hábitos e conceitos, mais as pessoas ganham inércia e mais dificuldades terão em se rejuvenescer. E muitas acabam sendo atropeladas pela vida, obrigadas a mudar sob pressão, o que é mais doloroso. Antecipar- se a necessidades de mudanças ajudará a sofrer menos.

Focando nas relações fornecedores e clientes, nada será diferente. Mesmo quando você e sua empresa tiverem clientes fidelizados, procure praticar a empatia, colocando-se no lugar deles. Raciocinem, segundo seus referen- ciais de necessidades, para que não ocorram surpresas, que acabarão por migrar seus clientes para a concorrência.

Saber ler as necessidades de seus clientes e potenciais clientes exige in- vestimento e atitude. Uma das primeiras providências a fazer é sair do es- critório. Visite-os frequentemente, faça avaliações formais de qualidade de atendimento, vá a clientes potenciais não apenas para vender, mas também para aprender.

Muitos profissionais e fornecedores vendem bem, mas trabalham mal o pós-venda. É preciso reconhecer que entre a venda e execução ou uso de serviços e produtos, muitas ocorrências poderão advir. Você e sua empresa precisarão estar lá, preferencialmente para enxergá-las antes de seus clientes. Alguns de seus produtos e serviços que funcionaram tão bem para alguns clientes, podem não mais atender o mercado, porque a concorrência já os superou ou a um determinado cliente. É neste momento que a sua capaci- dade de perceber largamente ou em detalhes e sua facilidade e gosto por mudanças terão que estar a mil por hora. E caso não estejam, suas chances de ver seu cliente irem para a concorrência, crescerão. Mas, antes de tudo, in- trojete a necessidade de que o pós-vendas é fundamental para que continue competente no mercado.

é fundamental para que continue competente no mercado. 160 Este material é parte integrante do acervo

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Fidelização e pós-venda

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Conquistar novos clientes é um processo difícil e caro, que exige inves- timentos em publicidade, descontos, facilidades e todo um trabalho de se- dução. Mantê-los fiéis a você e sua empresa é outro desafio, teoricamente mais fácil que a conquista, à medida em que já conhecem as necessidades, expectativas e potencial de compra deles. No entanto, muitas empresas des- tinam recursos ilimitados para atrair os clientes da concorrência mas perdem outros tradicionais, por pequenos problemas operacionais, campanhas que os deixam de fora dos benefícios ou profissionais mal treinados, entre outras causas.

É preciso criar atrativos para conservar os clientes conquistados. Perdê-

-los para a concorrência é inadmissível e representa um prejuízo que a con- tabilidade tradicional é incapaz de dimensionar. É fundamental identificar as causas da evasão e rapidamente estancar os pontos de perda para a sobrevi- vência de profissionais e empresas.

Imediatamente após a conclusão de qualquer operação de venda, podem e devem ser iniciadas as ações de pós-venda, tais como contatos de agradecimento pela compra, confirmação e atualização de dados, medidas de satisfação pela posse, uso ou consumo do produto, atendimento para esclarecimento de dúvidas, prestação de orientações de manuseio, assistência técnica de garantia e de manutenção ou disponibilização dos produtos vendidos. (TUPINIQUIM; FREITAS, 2008)

A satisfação pós compra depende de um resultado positivo entre a ex-

pectativa que o cliente mantinha em relação ao produto e o desempenho percebido após sua utilização. Se o desempenho não corresponde às ex- pectativas, ele fica desapontado, se atende ao esperado, ele fica satisfeito e se excede, ele fica encantado. Essa reação determinará se ele voltará a fazer negócios com você e sua empresa e a forma como comentará o fato em seu meio social.

O objetivo de toda empresa é conquistar um mercado saudável, cons-

tante e fiel. O sonho de todo consumidor é poder contar com fornecedores confiáveis que valorizem sua individualidade e ofereçam condições vantajo- sas. Por que então a enorme dificuldade em encontrar parcerias duradouras no mercado? Se os objetivos de um são perfeitamente compatíveis com as expectativas do outro, qual o grande obstáculo à continuidade das relações comerciais? Deixando de lado as circunstâncias externas e a macroecono- mia, o grande entrave à fidelização são as pequenas frustrações encontradas na aplicação dos produtos ou serviços. Vendedores mal treinados, chefias

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chefias Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br 161

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arrogantes ou assistência técnica negligente podem pôr a perder todo o tra- balho e investimento destinado à conquista do cliente.

Uma vez resolvidos todos os problemas que poderiam interromper a continuidade das parcerias, ainda resta combater as ações da concorrência e atrair os clientes, a partir da geração de benefícios. Abaixo relacionamos alguns:

Benefícios financeiros – a oferta de vantagens econômicas para os clientes habituais é a mais utilizada. Programas de milhagem, descon- tos crescentes, condições especiais de prazo, brindes e acessórios são formas de manter os clientes e que funcionam bem a curto prazo. O problema é que o mercado tende a acompanhar este tipo de ação e logo todos os concorrentes passam a oferecer as mesmas vantagens. Ao final, volta-se à situação original com o agravante da queda de ren- tabilidade.

Benefícios personalizados – transformar consumidores em clien- tes fiéis também passa por ações de personalização do atendimento. Equipes bem treinadas, conscientes do foco do negócio e preparadas para surpreender positivamente são fundamentais para a fidelização. Localizar os pontos críticos e agir preventivamente pode gerar opor- tunidades para encantar os clientes e torná-los ainda mais comprome- tidos com você e sua empresa. Individualizar o atendimento, focalizar necessidades específicas e demonstrar interesse em resolver os pro- blemas do cliente a longo prazo são as atitudes mais eficazes para a conquista de parcerias duradouras.

Benefícios estruturais – em algumas relações comerciais é possível estabelecer vínculos de colaboração técnica e participação ativa nos processos estruturais. Assessorar o cliente na implantação de sistemas, orientar práticas mais econômicas ou lucrativas, fornecer informações ou equipamentos que auxiliem no desenvolvimento do outro podem consolidar parcerias estratégicas e permanentes.

Pesquisa de opinião: o foco é do cliente

As pesquisas de opinião são largamente utilizadas para o balizamento das ações sobre o mercado consumidor. Algumas são mais conhecidas, como as efetuadas para a determinação de índices de audiência, percepção dos

a determinação de índices de audiência, percepção dos 162 Este material é parte integrante do acervo

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potenciais eleitorais de candidatos para funções públicas, as que se relacio- nam com a aceitação de produtos já em processo de comercialização ou mesmo com o potencial para inclusão de outros no mercado consumidor e

as que se destinam a ouvir opiniões dos clientes sobre fornecedores.

A pesquisa de opinião requer da empresa o conhecimento de seu mer-

cado, para poder planejar e desenvolver as ações necessárias. É pertinen-

te ponderar que somente sobre uma base confiável de dados será possível

tomar uma decisão acertada. E o objetivo das pesquisas é produzir informa- ções sobre as quais decidir. É importante considerar que as empresas pode- rão atender melhor seus clientes, se obtêm deles dados precisos e focados em suas necessidades.

Em levantamentos de opiniões de clientes internos, muito comuns na apuração da qualidade de climas internos das empresas, normalmente as pesquisas são efetuadas com a conjugação de questionários de respostas de múltipla escolha e entrevistas com pessoas consideradas críticas, chamadas de formadores de opinião. Para que tenham capacidade de produzir infor- mações importantes, elas terão, no entanto, que ocorrer sobre base de áreas

de interesse e de problemas potenciais pré-estudados, para que não se corra

o risco de realizarem-se perguntas que tenham pouca aderência para os

clientes. Outra necessidade é que tenham agilidade de processamento e de devolução das respostas, especialmente considerando o mundo rápido em que vivemos. Caso contrário, os riscos momento da devolução e causar frus- tração, simplesmente por exceder ao prazo desejado pelos clientes. Um caso interessante e real ocorreu com uma grande empresa de engenharia que, tendo realizado um complexo trabalho de levantamento de dados sobre seu clima organizacional interno, demorou a fazer a devolutiva, em função das dificuldades de processamento. Embora tenha sido capa de importante re- vista do mundo dos negócios, em função da metodologia e completude da pesquisa, acabou por frustrar os resultados esperados por todos, já que ocor- reu um hiato grande entre perguntas e resultados. Os dados tornaram-se obsoletos e as expectativas de tempo foram excedidas, causando frustração e desesperança por mudanças.

Em pesquisas para levantamento de opiniões de clientes externos, comuns na apuração da qualidade de serviços ou produtos fornecidos, também será vital que ocorram sobre base precisa de informações, envolvendo situações

relativas aos serviços prestados, problemas potenciais e amplo conhecimen-

to sobre os clientes, para que não corram o risco de produzir perguntas com

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perguntas com Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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pouca aderência sobre os reais interesses dos clientes. E também será de- mandada agilidade de processamento e de devolução das respostas, envol- vendo riscos assemelhados com os das pesquisas com clientes internos. Um caso interessante e real ocorreu com uma grande empresa onde trabalhei, que implementando ambiente da qualidade, realizou pesquisa de opiniões sobre adequação das relações comerciais e dos serviços prestados a seus clientes, especialmente os de grande porte e integrantes de seus principais percentuais de faturamento. Mas não se preparou adequadamente para a montagem de uma pré-pesquisa, onde teria uma percepção de maior acui- dade sobre os pontos de significante aderência para os clientes. E o resul- tado foi desastroso, quando recebemos o feedback de que “não sabíamos nem que perguntas fazer”. Passado o tempo da surpresa, fizemos o processo indicado, montamos a pré-pesquisa e, após, empreendemos a pesquisa de levantamento de satisfação, aí sim com sucesso.

É fundamental conhecer os clientes e ter uma percepção muito clara do que é o foco deles, se pretende ouvir suas opiniões sobre seu trabalho ou de sua empresa. Mais comum do que se supõe, a exemplo do ocorrido com a empresa em que trabalhei, fornecedores pensam sobre um foco que perce- bem ter de seus clientes, mas que não é o deles, muitas vezes contaminados por suas próprias necessidades e paradigmas.

Referências

DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira,

1999.

EWHOST. Atendimento On-line. Disponível em: <www.ewhost.com.br/chat_ online>. Acesso em: 13 set. 2010.

MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus,

2003.

TUPINIQUIM, Armando Correa; FREITAS, Sebastião Nelson. Marketing Básico e Descomplicado. 2008. Disponível em: <www.scribd.com/doc/7210598/Marke- ting-basico-e-Descomplicado>. Acesso em: 13 set. 2010.

ting-basico-e-Descomplicado>. Acesso em: 13 set. 2010. 164 Este material é parte integrante do acervo do IESDE

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