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Profissionais: competncias

para os novos desafios do


terceiro milnio

O sculo XX foi transformador e de forma vertiginosa. Vrios inventos e


movimentos contriburam decisivamente para mudar o mundo em que vivemos. Alguns merecem um destaque especial. A emancipao da mulher,
que em plenos anos 1940 ainda no votavam e, a menos tempo ainda, no
tinham voz ativa nas sociedades, mas que nos dias atuais tm um impacto
forte no mercado. Suas preferncias so estudadas e atendidas com ateno. O surgimento do avio, velho sonho de voar dos seres humanos, que
possibilitou transporte rpido, fundamental na ligao de pases, pessoas e
organizaes. Finalmente cito a internet, a partir do que podemos criar duas
eras das comunicaes: o antes e o depois de seu surgimento.
Iniciando o terceiro milnio, tambm para os profissionais, a exemplo das
organizaes, o desafio saber fazer a leitura adequada e desenvolver as
competncias para um mercado extremamente exigente e competitivo.
Para os profissionais liberais e para aqueles que atuam em empresas, o
conhecimento ntimo de como so seus clientes e a habilidade de lhes fornecer o atendimento demandado, far a diferena entre se destacar ou ser
expelido do mercado. Precisam ter conhecimento profundo de seus clientes
e cuidar muito bem deles.
Nesse mundo de mudanas vertiginosas tambm os profissionais necessitam ser rpidos. Algumas reas so destaques nessa velocidade, como a informtica. Outras no to aceleradas, mas que impressionam pelas mudanas
que nelas se operam. o caso da medicina, que lida com a vida e a morte. O desenvolvimento tem que ser constante e as pessoas precisam se preparar para
suportar a velocidade com que o conhecimento muda. Mudanas tm que ser
exercitadas sempre, para que a inrcia no tome o espao da agilidade.
As empresas de porte mundial ditam as exigncias para os profissionais
de topo do mercado. E, por consequncia, toda a cadeia produtiva acaba por
tambm contemplar outras exigncias, em desdobramento. No mundo das
organizaes, que tem milhes de pessoas direta ou indiretamente contraEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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tadas, especialmente no Brasil apresenta um curioso fato: h posies vagas


para as quais no se encontra os profissionais preparados. E do outro lado
dessa relao, temos estatsticas significativas de pessoas sem emprego ou
sem trabalho.
Muito se critica o hiato existente entre organizaes de ensino e empresas,
onde as primeiras, que deveriam orientar-se, em grande parte, para o mercado,
assim no procedem. Com dificuldades para conhecer as demandas das empresas, e outras tantas para atend-las, acabam formando pessoas despreparadas, conforme muito foi divulgado nos anos 2000, a respeito dos advogados,
incluindo at a excluso de muitos cursos de graduao pelo MEC. O excesso
de oferta de cursos de Direito, nesse caso, determinou a queda da qualidade,
originando as aes ento de OAB e MEC, a que me refiro.
Sem pretender determinar os currculos escolares apenas pelas exigncias do mercado, acredito que ajustes dos mesmos deveriam ocorrer, para
que possamos atender algumas demandas e dar oportunidades maiores de
entrada no mercado a muitos jovens, que acabam por iniciar suas vidas funcionais por outras portas, dspares de suas formaes.
Por fim uma curiosidade. Decorrente e tambm determinante da velocidade e ansiedade de organizaes e profissionais para manter-se no mercado, a
permanncia destes nas empresas caiu muito em relao aos nveis de dcadas
passadas. Tanto empregadores como empregados sabem que no possuem
tempo para esperar demais pela maturidade de satisfao e retorno uns com
outros. Empregadores, porque precisam ser eficazes e atender seus mercados,
acabam por desligar colaboradores, por vezes at promissores. Empregados,
pela ansiedade de aprender conhecimentos e prticas que os garantam no
mercado, de forma consistente, trocam suas empresas por outras.
O foco desta aula apontar e analisar algumas competncias para que
profissionais tenham efetivamente capacitao para atingir posicionamento
de destaque no mercado e assim se manter.

Pensar globalmente e agir localmente


Com a conexo das organizaes com os padres mundiais, visando a
permanncia na competio, os profissionais necessitam entender o todo
global e saber aplicar regionalmente seus aprendizados, com a finalidade de
permanecer no mercado. vital que percebam as tendncias e, com antecipao aos fatos, devem se preparar para seus desafios.
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Segundo o professor da Harvard, Theodore Levitt, em um artigo da Harvard Business Review o mundo est se tornando um mercado comum no
qual as pessoas, independentemente de onde morem, desejam o mesmo
produto e o mesmo estilo de vida e empresas globais tm de esquecer diferenas idiossincrticas entre pases e culturas e se concentrar em satisfazer
seus impulsos universais (apud TRANNIN, 2002). Dessa forma, segundo ele,
as empresas focalizam seus padres nos mercados mundiais e os ajustam s
peculiaridades locais.
Os profissionais, que em grande parte atuam na cadeia das empresas,
tambm tero que mirar seus focos nos mesmos padres globais e, da mesma
maneira, saber adapt-los s caractersticas regionalizadas. O que acontece
e tem sucesso em termos de competitividade mundial, como alteraes na
forma de produzir automveis ou em gesto de organizaes, entre outras,
precisam ser percebidas como potenciais futuras prticas da moda, no importando sua origem de ocorrncia. preciso ter ouvidos e olhos abertos
para a pesquisa e agilidade de aplicao dos novos conhecimentos.
Profissionais podem estabelecer-se e crescer no mercado. Mas precisam,
como as empresas, relacionar-se com o cliente. preciso entend-lo nas suas
diferenas. A mdia pode ser globalizada. A marca pode ser internacionalmente
aceita. A comunicao com o cliente no. Ela deve ser estudada, adaptada e
revista, afinal, estamos falando de territrios de indubitvel complexidade: a
mente e o corao. (TRANNIN, 2002)

Se focarmos o profissional gestor, pensar globalmente e agir localmente,


sem medo de errar, a frase que mais deve estar no pensamento dele. Se
as organizaes desejam oferecer servios de qualidade, os gestores tero
papel primordial, na medida em que lideraro processos e pessoas para a
obteno de resultados. Ser deles, lderes, a maior incumbncia de perceber o global e saber adaptar conhecimentos e prticas para o nvel regional.

Viso sistmica em suas organizaes


O ser humano com facilidade, estabelece-se em zona de conforto, o que
natural. Pensando em nosso crebro, ao adquirirmos hbitos, como o de
dirigir, estabelecemos condies para que ele possa atuar em outra atividade, concomitantemente. Ao dirigirmos pelo mesmo caminho na direo do
trabalho todo os dias, mais uma forma de fazer o crebro trabalhar menos,
porque vira comportamento reflexo. O problema adquirir o hbito de s
atuar na zona de conforto, deixando de investir em aes que inovam, especialmente em nossas atividades de trabalho.
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No mundo atual extremamente perigoso que o profissional busque trabalhar na zona de conforto. Mesmo que tenha sucesso, o amanh normalmente pode trazer surpresas, envolvendo novos conhecimentos, prticas e
atitudes. Mais uma vez o hbito de formar hbitos pode trazer riscos enormes de envelhecimento e perda de posicionamento mercadolgico.
O corporativismo nas empresas perceptvel, por parte de colaboradores de um departamento a partir de que muitos pensam e conflitam com
outros de reas diferentes por uma viso de que o seu mais determinante
ou atua com maior eficcia para a obteno dos resultados corporativos.
o que se chama de vrias empresas em uma s. Em grande parte fruto
de um conforto que o sentimento de pertencimento a sua rea de trabalho
gera, fazendo com que a percepo se estreite. comum que as empresas
precisem executar trabalhos comportamentais para reverter este tipo de situao, que sem dvida leva a prejuzos na produtividade geral. Sair dessa
posio estreita para uma viso ampla do negcio organizacional determina
maior eficcia do processo geral, na medida em que facilita o entendimento
e o atendimento s demandas dos clientes internos e, consequentemente,
do cliente externo.
Uma prtica bastante comum nas empresas a rotao dos empregados
por diversos setores, tambm identificado por job rotation. Em programas
de trainees a prtica utilizada, para treinar e educar os jovens colaboradores a sair das vises setorizadas e arraigadas a paradigmas de suas reas
de trabalho. Tambm outras organizaes de atuao mais global costumam utilizar o rodzio de seus executivos em diversos pases, para buscar o
mesmo efeito, tambm na compreenso das culturas e outras necessidades
regionalizadas.
Um case interessante no assunto o que se refere a um alto executivo
de uma empresa de engenharia, com atuao internacional. Com carreira
ascendente desde muito jovem, ele alcanou a posio de nmero um no
Chile. L, aps trs anos de atuao, acabou por casar-se com uma chilena,
entrando em zona de conforto pessoal, a ponto de recusar duas transferncias para outros pases. O fim desta estria previsvel. Sendo uma organizao mundial, que precisava de altos executivos dispostos a aceitar novos
desafios, ela terminou por demiti-lo.
A viso sistmica da organizao tambm atuar como facilitadora da
melhoria de processo. Ao abrir a viso para o todo corporativo, o profissional
ter melhores condies para atuar nas diversas cadeias internas de clientes
e fornecedores. Essa facilidade ocorrer na medida em que praticar melhor
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a empatia para perceber, com acuidade, as necessidades demandadas por


clientes internos, com possibilidades otimizadas de atend-las bem. E como
a recproca tender a ocorrer, toda a cadeia cliente-fornecedor ganhar
maiores chances de sucesso. Isso impactar positivamente nos resultados
organizacionais.

O cliente em primeiro lugar: saia do discurso


No convvio com profissionais de diversas origens e nveis hierrquicos,
nas empresas para as quais trabalhei, sempre me chamou a ateno o falso
discurso de que o cliente vinha para eles em primeiro lugar. E, assim como
ocorre nas empresas, majoritariamente por um despreparo mais conceitual do que atitudinal.
Mesmo considerando algumas atitudes, culpa das organizaes, os
profissionais acabam por deixar de investir em seu desenvolvimento para
que atue de forma comprometida para com suas empresas, permitindo-se
muitas vezes cair nas armadilhas da baixa motivao ou paralisia de paradigma, esta a partir de que no consegue pensar fora das prprias convices.
Deixa assim de perceber as demandas de seus clientes com acuidade, o que,
em muitos casos, termina no rompimento da relao de trabalho.
Embora reconhea que precisamos ter calma e aguardar uma melhor
viso sobre a adequao de nossas empresas para conosco, precisamos ter
condies permanentes de realizar a troca por outra que mais se afine com
nosso perfil. O que no pode ocorrer o mergulho no mundo da desmotivao e queixas. Mesmo que por milagre sua empresa no perceba, seus
colegas o faro. Voc perceber seu grau de falta de adequao com aquele
que est pagando sua remunerao. preciso estar preparado para seguir
novos rumos.
Costumamos dizer que o mercado no perdoa a falta de qualidade das
empresas. A punio a perda de clientes ou a sada do mercado. E assim
como elas precisam se desenvolver continuamente, voc tambm, como
profissional, ter que faz-lo. Entenda e pratique a sua capacitao para que
no fique enredado a uma organizao com quem no tenha afinidades.
Mais que desmotivado para ela, o risco que correr defasar-se do mercado
e, consequentemente, perder competitividade.
Entenda tambm que cada profissional representa uma parcela de gramas
de inteligncia e atitudes que sua empresa conta para atingir seus objetivos.
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Voc, como profissional, precisa sair da posio de atuar burocraticamente e


posicionar sua organizao como o seu cliente de fato, para quem necessita
dar o seu mximo. E esse mximo significa conseguir perceber demandas e
responder com o melhor atendimento.
Em verdade o profissional, como as empresas, precisa avaliar, com muita
preciso, o prprio perfil e quais empresas se afinam com ele. Isso aumentar as chances de sucesso para o adequado entrelaamento de interesses e
caractersticas e, consequentemente, facilitar o processo de tornar sua empresa realmente sua cliente.
Ao final de 2003 fui contratado por uma importante empresa multinacional e produtora de eletrodomsticos, para realizar, junto com outros dois
consultores, um workshop para tratar de comportamentos antigos e no
mais desejados e novos pretendidos. A empresa passava de uma liderana
extremamente centralizadora para outra de perfil oposto. Era pretenso que
viesse a ocorrer processo de migrao de responsabilidades para as pontas
das operaes, inclusive. Nosso objetivo maior era preparar o processo
de mudanas e, em conjunto com a diretoria, transmitir o que se esperava mudar. O trabalho foi coroado de sucesso, mas alguns profissionais nos
procuraram e, claramente, colocaram que o perfil novo no se enquadrava
em suas aspiraes. Alguns efetivamente acabaram por se demitir e outros
poucos foram desligados. Mas o que me chamou a ateno foi a clareza de
percepo e a firmeza de atitude. Foram transparentes em suas posies,
o que gerou, por parte da empresa, ajuda no processo de recolocao no
mercado.
Entenda que ter o cliente em primeiro lugar exige competncias, mas especialmente exigir atitudes.

Agir proativamente: ter comportamento de


antecipao
A habilidade de perceber e agir com proatividade, tendo comportamento de antecipao, assim como significa para as empresas ocupar espaos
do mercado antes que as demais organizaes o faam, tambm para os
profissionais a postura valer. Posies e resultados devem ser alcanados e
aprender a perceber antes e agir para obt-los faz parte do aprendizado.
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Importante se faz comparar o comportamento proativo contra o reativo, para definirmos,


com mais clareza o que significa ser proativo. Duas pessoas que trabalham em um mesmo
ambiente de trabalho, com responsabilidades idnticas e nas mesmas circunstncias,
podem realizar seu trabalho de formas muito diferentes. Uma questiona a maneira
habitual de trabalhar se no obtm os resultados desejados, empreende constantemente
novas aes e gera trocas construtivas a sua volta. A outra se conforma com sua situao
atual e no faz nada para mudar o que no funciona. A primeira pessoa se comporta de
forma proativa, enquanto a segunda o faz de uma forma reativa. (DUARTE NETO, 2009)

O conceito de proatividade largamente utilizado nos meios organizacionais


e sociedade. Tem, no entanto diversos sentidos. Vamos explorar alguns deles.
Steven Covey considera que a essncia da pessoa proativa seja a capacidade de liderar
sua prpria vida. margem do que passe a seu redor, a pessoa proativa decide como quer
reagir diante desses estmulos e concentra seus esforos em seu crculo de influncia, ou
seja, se dedica quelas coisas com as quais se pode fazer algo. Para Covey, a proatividade
no significa somente tomar a iniciativa, mas assumir a responsabilidade de fazer com que
as coisas aconteam; decidir em cada momento o que queremos fazer e como vamos fazer.
Ralf Schwarzer sustenta que o comportamento proativo seja a crena das pessoas em
seu potencial para benefcio prprio, de sua situao e de tudo ao seu redor. As pessoas
que se orientam por esse comportamento antecipam ou detectam possveis situaes
de stress e atuam para evit-los. Segundo esta definio, a proatividade est diretamente
relacionada sensao de controle e autoeficcia. As pessoas que se consideram eficazes,
que pensam que podem controlar a situao e solucionar seus problemas, tm mais
facilidade para empreender a ao.
J se desejamos relacionar proatividade e sucesso profissional, devemos citar alguns
trabalhos de Bateman e Crant. Estes realizaram distintos estudos em que analisam o
comportamento proativo e o relacionam com vrias medidas de xito, liderana, rendimento
e resultados de carreira. Estes pesquisadores, depois de entrevistarem diferentes grupos
de profissionais afirmam que o comportamento proativo tem consequncias positivas
demonstrveis tanto para os empregados quanto para as organizaes.
Seibert e Crant estabelecem uma relao clara entre a personalidade proativa, a inovao
e a iniciativa em um estudo sobre uma amostragem de 773 alunos de escolas de negcios
e engenharia. O impacto positivo da inovao no sucesso profissional est associado a
aqueles empregados capazes de encontrar solues para os problemas. Por outro lado,
as pessoas que apenas desafiam o status quo, mas que no oferecem solues, podem
experimentar resultados negativos.
Outros trabalhos destacam a importncia do comportamento proativo no processo de
socializao nas organizaes; a relao entre o comportamento proativo e a capacidade
para converter-se em um lder transformacional no futuro ou a maior facilidade das
pessoas proativas para conseguir sucesso na carreira pela sua capacidade de influir em
decises que afetam seu salrio, promoes, entre outras decorrncias. (DUARTE NETO,
2009)

Bateman e Crant (1993) consideram que as pessoas proativas se caracterizam pelo seguinte:
 buscam continuamente novas oportunidades;
 marcam objetivos efetivos orientados s mudanas;
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 antecipam e preveem problemas;


 desenvolvem atividades diferentes ou atuam de forma diferente;
 empreendem a ao e se aventuram apesar da incerteza;
 so perseverantes e esforadas;
 conseguem resultados perceptveis, j que esto orientadas a resultados.
Em uma grande empresa multinacional o executivo principal da Unidade
Brasil possua amplo retrospecto positivo quanto a seus resultados, chamando a ateno tambm da sede, nos Estados Unidos. Sua meta futura era, sem
dvida, assumir a gesto da Amrica Latina. Descuidou-se, no entanto, de
um nico aspecto: fazer o seu sucessor, dentro de prazos que permitisse a
promoo, que se avizinhava. Seu erro de no ser proativo acabou por gerar
a perda da oportunidade, justificativa que lhe foi dita objetivamente pela
matriz americana.

Trabalhar em equipe
Nascemos individualistas. Quando ainda bebs, ao termos alguma necessidade fisiolgica como fome, choramos e nossas mes nos socorrem prontamente. Depois crescemos em um mundo com forte presena tambm
do individualismo. Mas ao entrarmos na vida de trabalho, somos instados a
atuar em equipe. Algumas pessoas crescem no tamanho, mas jamais perdem
o perfil do beb. Quando contrariados em seus anseios, se no choram,
berram.
Mas o desafio lanado pelo mundo contemporneo atuar em equipe.
E por qu? razoavelmente simples encontrar a resposta. Com a velocidade
atual e complexidade de um crescimento vertiginoso dos conhecimentos, os
padres de atuao individual no tm condies de vencer a corrida contra
as dificuldades e escassez de tempo. Reunidos em grupo, dentro de determinadas regras de convivncia e possuidores de um conjunto de habilidades,
profissionais tero melhores chances de sucesso. So vrias cabeas reunidas para um mesmo objetivo, com melhores chances de obterem solues
mais eficazes e completas.
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Cabe ressaltar, no entanto, que o paradoxo de nosso ambiente global


trabalhar em equipe em uma sociedade assentada sobre o individualismo.
Nascemos extremamente individualistas e nos socializamos com as regras
sociais.
Conceituando trabalho em equipes, podemos dizer que um grupo de
pessoas atuando com objetivo comum, dentro de normas de conduta negociadas e compartilhadas e comprometidas com o alcance dos resultados
projetados.
Uma equipe ter quatro etapas distintas em sua formao:
 Formao agrupamento das pessoas.
 Turbulncia choque de egos.
 Normatizao definio de regras de convivncia.
 Funcionamento obteno de resultados, resolvidos os conflitos.
Algumas competncias so importantes para a atuao em times, para
que atendam aos clientes com acuidade. So as chamadas competncias
interativas.

Competncias interativas
Ouvir o outro das mais difceis habilidades do ser humano. Estamos
sempre mais prontos para falar do que ouvir. Transmitir nossas ideias, conceitos e opinies algo para que nos mobilizamos mais facilmente, em detrimento de ouvir o outro.
Precisamos diferenciar escutar de ouvir. Escutamos apitos, vozes, sirenes,
entres outros estmulos que nosso sentido de audio nos permite detectar.
Ouvir envolve prestar ateno, entender algo e, aps, organizar em nossa
memria, de acordo com nossa personalidade e interesses. Para bem ouvir
necessrio:
 ouvir as ideias transmitidas at o final, sem interromper, buscando entender a lgica e o sentido do que nos transmitido;
 demonstrar interesse; reflitir e ponderar, evitando estar preparado
para responder enquanto o emissor da mensagem ainda a est executando, o que significaria no estar mais ouvindo de fato, mas sim se
articulando para transmitir sua prpria mensagem;
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 manter-se atento e afastar-se de distraes, visto que normalmente


estas funcionam como rudos na comunicao, provocando irritao
no emissor da mensagem e provocando o desligamento do contedo
e lgica da mesma, por parte do receptor;
 ter pacincia, especialmente se a mensagem um pouco mais complexa ou diferente dos paradigmas de quem as ouve ou, ainda, se o
emissor tem dificuldades para transmiti-las, por qualquer razo;
 fazer perguntas para que dvidas e rudos sejam ultrapassados e tambm para que demonstrar interesse na mensagem;
 no julgar ou cortar enquanto ouve a mensagem de forma precoce,
buscando, com calma e dedicao de tempo, absorver e entend-la,
verificando a lgica e inteno do emissor. importante relembrar que
muitas ideias, ao longo da histria, acabaram por ser pouco aproveitadas ou descartadas, exatamente por julgamento apressado;
 otimizar a flexibilidade da audio, evitando o comportamento de ouvir seletivamente, de acordo com os prprios paradigmas e interesses,
o que far que nada ou apenas parte da mensagem seja absorvida;
 utilizar feedback para a confirmao do entendimento e concordncia
do emissor com a mensagem transmitida. Procure, no entanto, colocar
a dvida sobre a possvel ineficincia da comunicao sobre voc, o
que, no mnimo, ser mais educado.
A transmisso de mensagens ao na qual observamos muitas pessoas
cometerem erros, prejudicando o entendimento e absoro das mesmas. Vejamos algumas recomendaes.
 Procurar planejar a comunicao, visto que muitas mensagens acabam
no tendo sucesso no seu entendimento e absoro por inadequao
de meios, canais utilizados ou outras razes. interessante ressaltar
que o dia a dia corrido, frequentemente, um impeditivo da boa e efetiva transmisso de mensagens. Procure com nfase ter todas as ideias
organizadas, para que a transmisso ocorra sem prejuzos.
 Ser objetivo e parar de falar no momento certo, visto que a prolixidade
acaba por provocar desmotivao no receptor por permanecer atento
transmisso das ideias e dados.
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 Respeitar os outros que podem ter menos potencial intelectual ou conhecimento sobre o assunto da mensagem, assim como interesses diferenciados. Nessa ltima possibilidade, respeitar diferenas individuais habilidade fundamental no trabalho em equipe. O que diferente
no pode ser tratado como indevido. Assim diferenas so somadas e
novas ideias surgiro, em contnuo processo de associao.
 Falar de forma clara e compreensvel, procurando articular a fala e emitir o som de forma audvel. Tambm ser importante simplificar a lgica da mensagem, tornando-a menos complexa e, consequentemente,
mais clara para seu perfeito entendimento.
 Manter um tom de voz agradvel, j que tons muito altos e baixos ou
graves ou agudos normalmente provocam desinteresse na continuidade da ateno do receptor.
 Repetir a mensagem com outras palavras, quando necessrio, j que,
se no houver perfeito entendimento da mesma, pouco ou nada
adiantar repetir da forma realizada, visto que o entendimento, provavelmente, ser novamente inadequado.
 Utilizar feedback para a confirmao do entendimento e concordncia
do receptor com a mensagem transmitida, da mesma maneira exposta
anteriormente.
Praticar a empatia diferencial na interao positiva entre membros de
equipes. Influenciada diretamente pela capacidade de lidar com as diferenas interpessoais, a empatia definida como a capacidade de colocar-se
no lugar do outro, pensando e entendendo a lgica e necessidades dele,
como se fosse o outro. Vrias ideias e atendimentos a clientes so coroados
de sucesso pela capacidade de assim interagir, alm de soluo de conflitos, em que as partes precisam, de fato, ouvir as posies antagnicas, para
negociar.
Negociar para a tomada e compartilhamento de decises e ter sinergia
com estas so competncias associadas e importantes para a qualidade
das relaes e, sobretudo, para os resultados das equipes. Observamos, que
alguns times decidem coletivamente objetivos, mas outras vivncias e interesses posteriores acabam, frequentemente, por enfraquecer a sinergia dos
membros. Outros sequer conseguem definir rumos conjuntamente, por falta
de capacidade de negociar. Importante ainda citar a disciplina como atitude envolvida na prtica da sinergia.
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Aprender com o outro e agregar conhecimento habilidade importante,


provocando o nivelamento das competncias dos membros. preciso reconhecer o outro como capaz de ensinar, onde exercitada a humildade e
ser capaz de se doar, auxiliando companheiros a otimizar conhecimentos e
prticas.
Por fim a capacidade de relacionar-se, buscando ser facilitador das transaes, de fundamental importncia para a relao entre os membros de
uma equipe. preciso preparar-se atitudinalmente e tambm se capacitar.
Relacionamento competncia que depende de conhecimentos tericos,
principalmente, de pessoas que se observem e abram-se para ouvir opinies
de parceiros.
A liderana tem papel importante no desenvolvimento de equipes, alm
de que seus membros tambm tero que saber atuar juntos na relao com
seus pares na hierarquia. Para a obteno de resultados e atendimento dos
clientes, lderes tero que praticar algumas habilidades. Listamos algumas
destas abaixo. So:
 buscar a qualidade 100% incentivar o atingimento de metas e
padres;
 comprometer as pessoas com uma liderana resultados com e atravs dos membros;
 comunicao de base relacional ouvir e falar, em duas vias;
 delegar responsabilidades, capacitar e dar autoridade desenvolver
equipes autogerenciadas;
 reconhecer e recompensar resultados definio do que positivo e
reforar resultados;
 administrar e aproveitar conflitos saber aproveitar diferenas e
gerenciar antagonismos, visando resultados;
 cumprimento do prometido atuao que leve ao sentimento de
clareza de regras e certeza de cumprimento de acordos negociados.

Autodesenvolvimento permanente
O desenvolvimento de competncias necessita ser contnuo. Entretanto, muitos colaboradores acabam por cumprir aes relativas apenas
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quando suas organizaes tomam a iniciativa, como provedores. Alm


destas j no poderem arcar sozinhas com essas responsabilidades, acabam
por no perceberem positivamente colaboradores que no buscam seu
autodesenvolvimento.
Entretanto, o autodesenvolvimento deve estar antenado com o mercado e com os clientes. Sem dvida algumas aes podem ser empreendidas
sem este relacionamento direto e outras significaro mudanas de rumo nas
carreiras dos colaboradores. Mas ser sensato pensar que tais investimentos estejam direcionados ao perfil de clientes a quem se deseja trabalhar e
atender.
Nesse aspecto, profissionais devem maximizar os esforos para perceber
as necessidades presentes e futuras de seus clientes e mercado e, em suas direes, empreender suas aes de desenvolvimento. Entenda com acuidade
as demandas de competncias de seus clientes e as busque, maximamente,
com antecipao ao momento de utiliz-los.
Por outro ngulo, podemos pensar que empresas tero maior incentivo
em capacitar, por sua conta, profissionais que j possuam melhores condies para aprender novos conhecimentos e habilidades. Pense nisso.

Conhecimentos gerais
Alguns profissionais procuram se desenvolver tornando-se superespecialistas nas atividades que desenvolvem. Absolutamente sem pretender criticar esse formato, surge, no entanto, a questo dos conhecimentos laterais ou
chamados conhecimentos gerais.
Enquanto o profissional estiver na carreira tcnica, provavelmente no ir
sentir qualquer adversidade por no estar investindo em conhecimentos e
prticas que no so to diretamente ligados a sua especialidade.
No entanto, ao iniciar-se em funes de liderana, conhecimentos gerais
certamente o ajudaro, j que ter que interagir com outros profissionais
de outras especialidades ou de nveis hierrquicos superiores, onde estes
outros conhecimentos certamente ajudaro.
Alm dessa questo, podemos e devemos considerar a complexidade e a
demanda crescente de perfis multifuncionais do mundo atual, no qual uma
superexposio a assuntos nicos de interesse, em direo superespecializao e aprofundamento de conhecimentos, poder prejudicar. Obviamente
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em algumas atividades, como um pesquisador, no ser to pertinente esta


forma de perceber o dilema multifuncionalidade X especialidade ou mesmo
para um mdico, atividade profissional cada vez mais especializada. Mas,
sem dvida, ter interesse em assuntos gerais, mesmo que fora de sua especialidade, por muitas ocasies ajudar a vender uma ideia, estabelecer uma
relao melhor, gerando um atendimento mais eficaz de clientes. Ser capaz
de conversar sobre assuntos variados sempre ser uma competncia bem
considerada.

Referncias
BATEMAN, T. S.; CRANT, J. M. The proactive component of organizational behavior: a measure and correlates. Jounal of Organizational Behavior, 14, 103-118.
BECKER, Brian; HUSELID, Mark; BEATTY, Richard. Gesto Estratgica de Pessoas.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUARTE NETO, Orivaldo de Alvarenga. Proatividade: soluo de uma crise. 2009.
Disponvel em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: 22 set. 2010.
TRANNIN, Maria Ceclia. Marketing e a Arte de Comunicar. 2002. Disponvel em:
<www.portaldomarketing.com.br>. Acesso em: 22 set. 2010.

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