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ZARA: Moda rpida

Traduo livre
Moda a imitao de um exemplo dado e satisfaz a demanda pela adaptao social... Quanto mais um artigo
se torna sujeito s rpidas mudanas da moda, maior a demanda por produtos baratos deste tipo.
Georg Simmel, Moda (1904).
A Inditex (Indstria de Desenho Txtil) da Espanha, proprietria da Zara e de outras cinco cadeias
de varejo no setor de vesturio, continuou uma trajetria de crescimento rpido e lucrativo
apresentando lucro lquido de 340 milhes sobre receita de 3.250 milhes no ano fiscal de 2001
(terminado em 31 de janeiro de 2002). A Inditex, em maio de 2001, emitiu aes em uma Oferta
Pblica Inicial (IPO Initial Public Offering). Nos 12 meses seguintes, o preo da ao aumentou em
aproximadamente 50% - apesar das condies no favorveis do mercado de aes fazendo seu
valor de mercado alcanar 13.4 bilhes. Devido ao elevado preo da ao, o fundador da Inditex,
Amncio Ortega, que havia comeado a trabalhar no comrcio de vesturio como mensageiro (officeboy) meio sculo antes, se tornou o homem mais rico da Espanha. No entanto, tambm implicou num
desafio de crescimento significativo. Usando-se uma anlise numrica mais detalhada, por exemplo,
76% do valor patrimonial implcito no preo da ao baseava-se em expectativas de crescimento
futuro maior do que o da Wal-Mart estimado em 69% ou outros varejistas de elevado desempenho
neste quesito. 1
A prxima seo deste caso descreve brevemente a estrutura global da cadeia de vesturio, do
produtor ao cliente final. Em seguida so descritos trs dos concorrentes lderes internacionais da
Inditex no varejo do setor de vesturio: The Gap (Estados Unidos), Hennes & Mauritz (Sucia) e
Benetton (Itlia). O restante do caso se concentra na Inditex, particularmente no sistema do negcio e
expanso internacional da cadeia da Zara que dominou seus resultados.

A Cadeia de Vesturio Global


A cadeia de vesturio global tem sido caracterizada como exemplo prottipo de cadeia global
mobilizada pelo comprador, na qual o lucro derivava de combinaes especficas de pesquisa de
alto valor, design, vendas, marketing, e servios financeiros que permitem aos varejistas,
comerciantes, e fabricantes de produtos de marcas a agir como corretores estratgicos ao estabelecer
ligaes das fbricas situadas em outros pases2 com os mercados. Considerava-se que estes
atributos distinguiriam a estrutura vertical das cadeias do setor de vesturio e outros setores de mode-obra intensiva como calados e brinquedos das cadeias mobilizadas pelo produtor (por exemplo,
automveis) que estavam coordenadas e dominadas por fabricantes posicionados em um estgio
mais inicial da cadeia ao invs de intermedirios posicionados na extremidade prxima ao
consumidor (veja Anexo 1).

Produo
A produo do setor de vesturio era muito fragmentada. Em mdia, as empresas fabricantes de
peas de vesturio empregavam algumas dezenas de pessoas, apesar da produo comercializada
internacionalmente poder contemplar cadeias de produo em etapas envolvendo centenas de
empresas espalhadas por muitos pases. Aproximadamente 30% da produo mundial do setor de
vesturio era exportada, com pases em desenvolvimento apresentando uma participao maior, por
volta de metade, de todas as exportaes. Este enorme fluxo de peas de vesturio entre os pases
refletia custos mais baratos da mo-de-obra e de outros fatores do processo de produo em parte
devido s eficincias da mo-de-obra por etapas nos pases em desenvolvimento. (Veja Anexo 2
para uma comparao das informaes de produtividade da mo-de-obra e Anexo 3 para um
exemplo.) Apesar dos investimentos para substituir capital por mo-de-obra, a produo de vesturio
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permanecia altamente intensiva em mo-de-obra de maneira que at os relativamente grandes


fabricantes de pases em desenvolvimento terceirizavam os estgios de produo intensivos em
mo-de-obra (por exemplo, a etapa de costura) para regies prximas com custos menores de mode-obra. A proximidade tambm era importante, pois reduzia os custos de embarque e defasagens, e
tambm porque vizinhos mais pobres s vezes se beneficiavam de concesses no comrcio. Enquanto
a China se tornou poderosa na exportao, a maior regionalizao foi o motivo principal de
mudanas no comrcio de peas de vesturio nos anos 90. A Turquia, a frica do Norte e pases do
Leste Europeu surgiram como os maiores fornecedores para a Unio Europia; Mxico e a Bacia do
Caribe como os maiores fornecedores para os Estados Unidos; e, a China como fornecedora
dominante para o Japo (onde no havia cotas para restringir importaes).3
O comrcio mundial de peas de vesturio e tecidos continuava a ser regulamentado pelo MultiFiber Arrangement (MFA), o qual havia colocado restries de importaes em certos mercados
(basicamente Estados Unidos, Canad e Europa Ocidental) desde 1974. Duas dcadas mais tarde,
conseguiu-se um acordo para gradualmente acabar com o sistema de quotas at 2005, e para reduzir
ainda mais as tarifas (as quais eram em mdia de 7% a 9% nos principais mercados). Em 2002,
alertou-se que a transio para uma situao ps-MFA poderia ser altamente destrutiva para
fornecedores em muitos pases exportadores e importadores, e poderia at promover a demanda por
um comrcio gerenciado. Tambm havia potencial para protecionismo nas questes referentes s
organizaes no governamentais e s outras questes que os pases em desenvolvimento estavam
colocando sobre a legitimidade bsica de negcios de baixo custo em cadeias globais mobilizadas
pelo comprador como os setores de vesturio e calado.

Intermediao entre Fronteiras


As empresas de comrcio internacional haviam tradicionalmente exercido o papel principal em
administrar o fluxo fsico das peas de vesturio das fbricas dos pases exportadores para os
varejistas em pases importadores. Elas continuavam a ser um intermedirio importante para
comrcio entre pases, apesar da complexidade e (como resultado) da especializao de suas
operaes parecer ter aumentado ao longo do tempo. Assim, a maior empresa de comrcio
internacional de Hong Kong, a Li & Fung, obtinha 75% do giro (turnover) do setor de vesturio e o
restante de bens durveis (hard goods) criando e gerenciando cadeias de fornecimento multinacionais
para clientes varejistas atravs de seus escritrios situados em mais de 30 pases.4 Por exemplo, o
forro de uma jaqueta poderia vir da China, o tecido externo ser fabricado na Coria, os zperes virem
do Japo, as linhas internas de Taiwan, e os elsticos, etiquetas e outros acabamentos de Hong Kong.
As peas poderiam ser tingidas na Amrica do Sul e a costura ser feita na China, seguida de controle
de qualidade e empacotamento em Hong Kong. O produto poderia ento ser embarcado para os
Estados Unidos para entrega a um varejista como The Limited ou Abercrombie & Fitch, para os quais
anlises de risco de crdito, pesquisa de mercado, e at o servio de design poderiam fazer parte do
fornecimento.
Comerciantes de produtos de marca representavam outra nova categoria de intermedirios. Estes
terceirizavam a produo das peas de vesturio que vendiam com o nome de sua marca prpria. Liz
Claiborne, fundada em 1976 era um bom exemplo.5 Sua fundadora do mesmo nome identificou um
crescente grupo de consumidores (mulheres executivas) e vendia para elas peas de vesturio de
marca desenhadas adequadamente para o ambiente de trabalho em contnua evoluo e para seus
formatos reais (que ela descreveu como em formato de pra), que era apresentado em colees
podendo formar combinaes variadas nas lojas de departamentos de alto nvel. A produo foi
terceirizada desde o incio, primeiro domesticamente, e depois no decorrer dos anos 80,
crescentemente na sia, apoiando-se fortemente em fornecedores do pacote completo ou
fabricantes OEM (Original Equipment Manufacturers), e era estruturada em termos de seis estaes ao
invs de quatro para permitir que as lojas comprassem em lotes menores. Mas, aps um declnio no
desempenho na primeira metade dos anos 1990s, Liz Claiborne reestruturou sua cadeia de produo
para reduzir o nmero de fornecedores e os nveis de estoques, deslocou metade da produo de
volta para o Hemisfrio Ocidental para comprimir o tempo de durao do ciclo e simultaneamente
2

cortar o nmero de colees das estaes de seis para quatro visando atender pedidos adicionais de
mercadorias que estavam vendendo bem no terceiro ms de uma estao.
Outros tipos de intermedirios internacionais poderiam ser observados como integradores do
incio ou final do processo produtivo ao invs de intermedirios puros. Produtores de marcas, da
mesma maneira como os comerciantes de marcas, vendiam produtos com o nome de sua marca
prpria atravs de um ou mais canais de varejos independentes e possuam parte da produo
tambm. Alguns produtores de marcas baseavam-se em pases desenvolvidos (por exemplo, a
Corporao VF baseada nos Estados Unidos, vendia jeans que produzia nas suas fbricas
internacionais com as marcas Lee e Wrangler) e outros em pases em desenvolvimento (por exemplo,
Giordano, a marca de vesturio lder em Hong Kong). Em termos de integrao inicial, muitos
varejistas exerciam internamente algumas das funes internacionais ao estabelecer seus prprios
escritrios em outros pases, apesar de continuarem a confiar em intermedirios especializados para
outras funes (por exemplos, documentao de importao e liquidao).

Varejo
Independentemente de exercerem internamente ou no a maior parte das funes internacionais,
os varejistas tinham papel dominante na formatao das importaes nos pases em
desenvolvimento: assim, importaes feitas diretamente por eles representavam metade de toda
importao do setor de vesturio na Europa Ocidental.6 A crescente concentrao de varejo do setor
de vesturio nos principais mercados era considerada um dos direcionadores chave do crescimento
comercial. Nos Estados Unidos, as cinco principais cadeias representavam mais da metade de vendas
do setor de vesturio no decorrer dos anos 1990s, e nveis de concentrao em outros lugares, ainda
que menores, tambm aumentaram durantes a dcada. O aumento na concentrao era geralmente
acompanhado de substituio das lojas independentes pela cadeia de varejistas, uma tendncia que
tambm tinha contribudo para aumentar o tamanho da loja ao longo do tempo. No final dos anos
1990s, as cadeias representavam cerca de 85% das vendas totais do varejo nos Estados Unidos, cerca
de 70% na Europa Ocidental, entre um tero a metade na Amrica Latina, Leste Asitico e Europa
Oriental, e menos de 10% em mercados maiores, mas pobres como China e ndia.7
Varejistas maiores do setor de vesturio tambm haviam tido um papel importante para a
obteno de respostas rpidas (QR), um conjunto de polticas e prticas voltadas para melhorar a
coordenao entre varejo e produo de maneira a aumentar a velocidade e flexibilidade de respostas
a deslocamentos do mercado, que comeou a se difundir no setor de vesturio e txtil na segunda
metade dos anos 1980s.8 O processo de QR exigia mudanas que se espalhavam pelas fronteiras
funcionais, geogrficas, e organizacionais que podiam ajudar os varejistas a reduzir erros de
projees e risco de estoque ao planejarem as variedades mais prximas da estao das vendas,
experimentarem o mercado, colocarem pedidos iniciais menores e permitirem pedidos adicionais
com maior freqncia, e assim por diante. O processo QR havia levado compresso significativa do
tempo de durao do ciclo (veja Anexo 4), sendo isto possvel devido a melhorias na tecnologia de
informao e estimulado por ciclos de moda menores e maiores descontos, particularmente nas
roupas femininas.
A atividade varejista em si continuava a ser desenvolvida localmente: os 10 maiores varejistas no
mundo operavam numa mdia de 10 pases em 2000 comparado com os as maiores mdias de 135
pases no setor farmacutico, 73 no petrolfero, 44 no automobilstico e 33 no de produtos eletrnicos
e obtinham menos de 15% das suas vendas totais de mercados que no o domstico.9 Comparado
com isto, o varejo do setor vesturio era relativamente globalizado, particularmente no segmento de
moda. As cadeias de varejo do setor vesturio da Europa haviam sido as que obtiveram maior
sucesso na expanso internacional, apesar do mercado dos Estados Unidos ter ficado um grande
desafio. O sucesso provavelmente reflete as razes do desenho Europeu para vesturio, um tanto
similar dominncia internacional das cadeias de alimentao pronta (fast food) com sede nos Estados
Unidos, e o a fora do enorme mercado dos Estados Unidos por varejistas sediados nos Estados
Unidos. Assim, o Gap, se baseia em vendas domsticas para os Estados Unidos, ficando estas

diminudas ao se considerar as vendas da H&M e da Inditex combinadas. As duas ltimas


companhias foram talvez os varejistas do setor de vesturio mais pan-europeus, mas tendo ainda que
obter participao de mercado de mais de 2% a 3% em mais de dois ou trs dos principais pases.

Mercados e Clientes
Em 2000, o gasto do varejo em roupas ou vesturio alcanou aproximadamente 900 bilhes a
nvel mundial. De acordo com um conjunto de estimativas, a Europa (Ocidental) representava 34%
do mercado total, os Estados Unidos 29% e a sia 23%.10 Diferenas nos tamanhos do mercado
refletiam diferenas significativas nos gastos em vesturio per capit assim como nos nveis
populacionais. Gastos per capita em vesturio tendiam a crescer menos proporcionalmente com
aumento da renda per capit, de maneira que a participao nos gastos tipicamente diminui com o
aumento de renda. Gastos per capita so tambm afetados pelos nveis de preos, os quais foram
influenciados por variaes na renda per capita, nos custos, e na intensidade da competio (dado
que a competio continuou a ser localizada em significativa proporo).
Havia tambm variao local nos atributos e preferncias dos clientes considerada significativa at
dentro de uma regio ou pas. Somente na Europa Ocidental, por exemplo, um estudo concluiu que
os britnicos procuravam as lojas de acordo com afinidade social, que os franceses e os italianos se
baseavam na variedade/qualidade, e que os alemes eram mais sensveis ao preo.11 Relacionados
com isto, os franceses e italianos eram considerados mais voltados para moda do que os alemes ou
britnicos. Os espanhis eram excepcionais em comprar peas de vesturio somente sete vezes no
ano, comparado com a mdia europia de nove vezes ao ano, e nveis maiores do que a mdia de
italianos e franceses, entre outros.12 Diferenas entre regies eram ainda maiores do que dentro das
regies: o Japo, em geral tradicional, tambm tinha um segmento de mercado adolescente que era
considerado o de maior tendncia do mundo baseando-se em vrios indicadores, e o mercado do
Estados Unidos era, considerando a perspectiva de muitos varejistas europeus, significativamente
menos voltado para tendncias com exceo de alguns, com bolsos abastecidos. No entanto, parecia
haver uma maior homogeneidade entre pases no segmento de moda. A moda popular, em
particular, havia se tornado menos do formato de copiar dos estilistas de alto nvel. Agora parecia
mudar mais rapidamente, as pessoas reagindo a tendncias globais e locais, especialmente jovens
adultos e adolescentes, com ligaes de comunicao nunca antes vistas, incluindo outros elementos
da cultura popular (por exemplo, buscando desesperadamente a saia usada por estrela de rock no seu
ltimo concerto).
Tambm haviam sido feitas tentativas de se identificar implicaes estratgicas da mudana na
estrutura da cadeia global do setor vesturio discutidas acima. Alguns reduziram para ficarem
grandes rapidamente; outros, no entanto, eram mais sofisticados. Assim, um artigo de trs
consultores da McKinsey identificou cinco maneiras dos varejistas expandirem alm das fronteiras:
escolhendo uma parte da cadeia de valor ao invs de competir em toda cadeia de valor; dando nfase
a parcerias; investir em marcas; minimizar investimentos (tangveis); e arbitrar diferenas
internacionais no fator preo.13 Mas Inditex, particularmente a cadeia Zara, fornecia uma lembrana
que imperativos estratgicos dependiam em como o varejista procurava criar e sustentar vantagem
competitiva atravs das atividades alm da fronteira.

Principais Concorrentes Internacionais


Enquanto a Inditex competia com varejistas locais na maioria dos mercados, os analistas
consideravam que seus trs concorrentes mais prximos para comparao eram o Gap, H&M e
Benetton. Todos trs tinham escopo vertical mais estreito que a Zara, que possua a boa parte de sua
produo e a maioria de suas loja. O Gap e o H&M, os quais eram os dois maiores varejistas
especializados em vesturio no mundo, frente da Inditex, possuam a maioria de suas lojas mas
terceirizavam toda sua produo. A Benetton, em contraste, havia investido relativamente pesado na
produo, mas havia licenas para operar suas lojas. Os trs competidores tambm se posicionavam
4

diferentemente no espao do produto comparando com as cadeias da Inditex (veja Anexo 5 para um
mapa do posicionamento e o Anexo 6 para indicadores financeiros e outras comparaes).14

Gap
O Gap, com sede em So Francisco, havia sido fundado em 1969 e havia tido crescimento e
lucratividade brilhante nos anos 1980s e durante parte dos anos 1990s com o que foi descrito como
posicionamento de verdadeiras roupas no pretensiosas, contemplando colees extensas de
camisetas e jeans assim como estilo vontade de roupas para trabalhar. A produo do Gap foi
internacionalizada mais de 90% era terceirizada fora dos Estados Unidos mas as operaes de
suas lojas eram centralizadas nos Estados Unidos. A expanso internacional da rede da loja havia
comeado em 1987, mas seu ritmo foi limitado por dificuldades em achar localizaes em mercados
como Reino Unido, Alemanha e Japo (o qual representavam 86% das localizaes de lojas fora dos
Estados Unidos), adaptando-se a diferentes tamanhos e preferncias dos clientes, e lidando com o
que era, em muitos casos, presso nos preos mais severa do que nos Estados Unidos. E no final dos
anos 1990s, as cadeias de suprimento que ainda eram muito longas, saturao do mercado, falta de
estabilidade e inconsistncias nas trs cadeias de lojas da empresa Banana Repblica, Gap e Old
Navy e a falta de clareza no posicionamento da moda havia comeado a desgastar at o mercado
dos Estados Unidos. Uma tentativa fracassada para se re-posicionar com uma variedade mais voltada
para moda o principal problema seria falta de moda ocasionou remarcaes, perdas para o ano
calendrio de 2001, uma reduo drstica no preo da ao da Gap e a sada, em maio de 2002, do
diretor executivo de muitos anos, Millard Drexler.

Hennes and Mauritz


Hennes and Mauritz (H&M), fundada como Hennes (suas) na Sucia em 1947, era outro varejista
do setor de vesturio apresentando elevado desempenho. Era considerado o concorrente mais
prximo da Inditex, mas havia muitas diferenas importantes. H&M terceirizava toda sua produo,
metade para fornecedores europeus, implicando prazo de produo (lead times) que eram bons pelos
padres do setor, mas significativamente maiores do que os da Zara. H&M havia sido mais rpida
em internacionalizar, gerando mais da metade de suas vendas fora do seu pas em 1990, 10 anos antes
da Inditex. Tambm havia adotado uma abordagem mais focada, entrando em um pas de cada vez
com nfase no norte europeu e construindo um centro de distribuio em cada um. Diferentemente
da Inditex, H&M operava um formato nico, apesar de comercializar suas roupas com diversas
etiquetas ou conceitos para diferentes segmentos de clientes. O H&M tambm tendia a ter preos
ligeiramente menores do que os da Zara (o qual ficava exposto vista nas vitrines e prateleiras),
lanava-se em extensa publicidade como a maioria dos outros varejistas do setor de vesturio,
empregava poucos desenhistas (40% menos do que Zara, apesar da Zara ser ainda 40% menor) e
trocava a moblia das lojas com menor freqncia. O indicador preo-lucro da H&M, ainda era alto,
mas havia declinado para nveis comparveis com o da Inditex devido a falta de moda que havia
reduzido o lucro lquido em 17% em 2000 e um anncio recente de que um esforo agressivo de
expandir nos Estados Unidos estava sendo reduzido.

Benetton
Benetton, incorporada em 1965 na Itlia, dava nfase nas roupas de linha com cores brilhantes.
Obteve destaque nos anos 1980s e 1990s pela publicidade controvertida e como uma organizao em
rede que terceirizava atividades que eram intensivas em mo-de-obra ou intensivas em escala para
sub-contratados. Mas, na realidade a Benetton investiu relativamente pesado no controle de outras
atividades da produo. Investimento leve era feito no fluxo mais abaixo: vendia sua produo
atravs de licenas, frequentemente empreendedores que no tinham mais que $100.000 para investir
na loja que poderia vender apenas produtos da Benetton. Enquanto a Benetton era rpida em certas
atividades como tingir, analisava seu negcio de varejo para fornecer livros de pedidos futuros para a
produo e precisava, portanto, operar com prazo de entrega de muitos meses (lead times). O formato
5

da Benetton pareceu atingir saturao no comeo dos anos 1990s e a lucratividade continuou a cair no
restante dos anos 1990s. Como resposta, embarcou numa estratgia de estreitar as linhas de produtos,
consolidando as atividades chave de produo atravs do agrupamento destas em plos de
produo em vrias regies diferentes, e expandindo ou focando as lojas existentes enquanto
comeava um programa de estabelecer lojas muito maiores de controle da companhia nas grandes
cidades. Aproximadamente 100 destas mega-lojas estavam em operao no final do ano 2001,
comparada com a rede de aproximadamente 5.500 lojas menores, controladas por terceiros.

Inditex
Inditex (Indstria de Desenho Txtil) era um varejista global especializado que desenhava,
produzia e vendia peas de vesturio, calados e acessrios para mulheres, homens e crianas atravs
da Zara e outras cinco cadeias ao redor do mundo. No final do ano fiscal de 2001, operava 1.284 lojas
pelo mundo, incluindo a Espanha, com uma rea de venda de 659.400 metros quadrados. As 515 lojas
localizadas fora da Espanha geravam 54% das receitas totais de 3.250 milhes. Inditex empregava
26.724 funcionrios, sendo 10.919 fora da Espanha. A idade mdia era 26 anos, sendo a maioria
mulheres (78%).
Mais de 80% dos funcionrios da Inditex estavam envolvidos com vendas varejistas nas lojas, 8.5%
eram empregados na produo, e o restante estava alocado em desenho, logstica, distribuio e
atividades da corporao. Os gastos de capital haviam recentemente sido divididos em
aproximadamente 80% na abertura de novas lojas, 10% para trocar moblia e 10% para
logstica/manuteno, em linha com o capital empregado. O capital de giro operacional era negativo
na maioria dos finais de anos, apesar de ter tipicamente registrado maiores nveis em outros tempos
do ano devido ao ciclo sazonal das vendas de vesturio (veja Anexo 7 para esta e outras informaes
financeiras). Os planos para 2002 requeriam gerenciamento apertado contnuo do capital de giro e
gastos de capital de $520 a $560 milhes, a maior parte para abrir de 230 a 275 novas lojas (em todas
cadeias). Os indicadores operacionais para 2001 mostravam margem bruta de 52%, gastos
operacionais equivalente a 30% das receitas, metade relacionado com a folha de pagamento e
margens operacionais de 22%. Margens lquidas sobre receitas de vendas eram por volta de metade
do tamanho das margens operacionais, com depreciao dos ativos fixo (158 milhes) e impostos
(150 milhes) reduzindo os lucros operacionais de 704 milhes para lucro lquido de 340 milhes.
Apesar de margens elevadas, a diretoria afirmava que o Inditex no era o varejista do setor de
vesturio mais lucrativo do mundo: a estabilidade talvez fosse a caracterstica de mais distino.
O resto desta seo descreve aspectos positivos e negativos da sede da Inditex, sua fundao por
Amncio Ortega e o subseqente crescimento, a estrutura do grupo em 2002, e mudanas recentes
referentes a governana. (O Anexo 8 mostra uma linha do tempo sumarizando eventos chaves
durante este perodo cronologicamente.)

Sede
A corporao da Inditex e a maior parte dos ativos acima do fluxo se concentrava na regio da
Galicia na ponta noroeste da Espanha (veja Anexo 9). Galicia, a terceira regio mais pobre das 17
regies autnomas da Espanha, apurou taxa de desemprego de 17% em 2001 (comparada com a
mdia nacional de 14%), apresentava atraso na comunicao com o resto do pas, e ainda era muito
dependente da agricultura e pesca. No vesturio, no entanto, a Galicia tinha uma tradio que vinha
da Renascena, quando os galegos eram alfaiates para a aristocracia e era moradia de milhares de
pequenos atelis de vesturio. O que faltava Galicia era uma forte base no fluxo mais acima do setor
txtil, demanda local sofisticada, institutos tcnicos e universidades para facilitar iniciativas
especializadas e treinamento, e uma associao setorial para apoiar estas ou outras potenciais
atividades corporativas. Conforme colocava o diretor executivo Jos Maria Castellano, ainda mais
crtico para a Inditex era que Galicia est em um canto da Europa da perspectiva de custos de
transportes, que so muito importantes para ns dado nosso modelo de negcio.

Algumas destas caracterizaes se aplicavam em nvel nacional, para a sede da Espanha


comparada, por exemplo, com a Itlia. Os consumidores espanhis demandavam preos baixos, mas
no eram considerados discriminadores ou ligados em moda como os compradores italianos apesar
da Espanha ter avanado rapidamente neste ponto, assim como em muitos outros, desde a morte do
ditador General Francisco Franco em 1975 e a sua abertura subseqente para o mundo. No lado da
oferta, a Espanha era relativamente produtiva no setor de vesturio pelos padres europeus (veja
Anexo 2), mas faltava a cadeia vertical plenamente desenvolvida da Itlia do fio a pea de roupa
(incluindo fornecedores de mquinas), sua dominncia de tecidos de alta qualidade (como roupas de
l), e sua imagem internacional de moda. Por esta razo, e por causa de rivalidade entre eles ter sido
historicamente forte, as cadeias do setor de vesturio italiano haviam sido rpidas em se expandir
para outros pases. Mas, nos anos 1990, os varejistas espanhis do setor de vesturio seguiram o que
os italianos haviam feito, e no apenas a Inditex. Mango, uma cadeia espanhola menor que dependia
de um modelo de franquias com mercadorias reutilizveis, j estava presente em mais pases do
mundo do que a Inditex.

Histria Inicial
Amncio Ortega Gaona, fundador da Inditex, ainda era seu presidente e principal acionista no
comeo de 2002 e trabalhava todos os dias, e freqentemente poderia ser visto almoando no
refeitrio com os funcionrios. Sem ser isto, Ortega era extremamente recluso, mas os relatrios
indicavam que ele havia nascido em 1936, seu pai um trabalhador ferrovirio e a me empregada
domstica, e seu primeiro trabalho havia sido de mensageiro (office boy) para um costureiro de
camisas em La Corua em 1949. Ao subir na empresa, ele aparentemente desenvolveu uma
conscincia eleveda de como os custos se formam na cadeia do setor de vesturio. Em 1963, ele
fundou a Confecciones Goa (suas iniciais invertidas) para fabricar produtos tais como casacos.
Eventualmente, a questo de Orega para melhorar a interface entre produo e varejo o levou a
integrar para frente no varejo: a primeira loja Zara foi aberta numa rua de comrcio de La Corua
com mercado em alta, em 1975. Desde o comeo, a Zara se posicionou como uma loja vendendo
roupas de moda de mdia qualidade a preos acessveis. No final dos anos 1970s, havia meia dzia
de lojas Zara nas cidades da Galicia.
Ortega, que diziam tinha um interesse em inovaes comprou seu primeiro computador em 1976.
Nesta poca, suas operaes envolviam apenas quatro fbricas e duas lojas, mas j estavam deixando
claro que o que (outros) compradores pediam das suas fbricas era diferente do que a informao da
loja dizia a ele que os consumidores queriam. O interesse de Ortega em tecnologia de informao
tambm o levou a entrar em contato com Jose Maria Castellano, que tinha doutorado em economia de
empresas e experincia profissional em tecnologia de informao, vendas, e finanas. Em 1985,
Castellano juntou-se a Inditex como vice-presidente do conselho de diretores, apesar de continuar a
lecionar contabilidade em perodo parcial numa universidade local.
Sob comando de Ortega e Castellano, a Zara continuou a se espalhar nacionalmente nos anos
1980s se expandindo em mercados prximos. Alcanou a capital da Espanha, Madrid, em 1985, e no
final da dcada, operava lojas em todas cidades espanholas com mais de 100.000 habitantes. Zara
comeou ento a abrir lojas fora da Espanha e fazer investimentos volumosos em logstica de
produo e tecnologia de informao. O comeo dos anos 1990s foi tambm quando a Zara comeou
a adicionar outras cadeias de varejo na sua rede atravs de aquisio assim como de desenvolvimento
interno.

Estrutura
No comeo de 2002, a Inditex operava seis cadeias separadas: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear,
Bershka, Stradivarius e Oysho (como mostrado no Anexo 10). Estas subsidirias da cadeia de varejo
na Espanha e no exterior estavam agrupadas em 60 empresas, ou por volta de metade do nmero
total de empresas cujos resultados eram consolidados na Inditex no nvel do grupo; o restante se
tratava de compra txtil, preparao, produo, logstica, imveis, finanas, e assim por diante. Dado
7

o preo de transferncia interna e outras polticas, varejo (em oposio a fabricao e outras
atividades) gerava 82% do lucro lquido da Inditex, o que estava em linha com a sua participao do
investimento de capital e emprego.
As seis cadeias de varejo eram organizadas como unidades de negcios separados dentro de uma
estrutura que tambm inclua seis rea de suportes aos negcios (matrias primas, fbricas,
logsticas, imveis, expanso, e internacional) e nove departamentos corporativos ou reas de
responsabilidade (veja Anexo 11). Cada uma dessas cadeias operava independentemente e era
responsvel por sua prpria estratgia, desenho do produto, terceirizao e fabricao, distribuio,
imagem, resultados financeiros e da folha de pagamentos, enquanto a direo do grupo estabelecia a
viso estratgica para o grupo, coordenava atividades dos conceitos e fornecia servios
administrativos e vrios outros servios.
Coordenao entre as cadeias havia deliberadamente sido limitada, mas havia melhorado um
pouco, particularmente nas reas de imveis e expanso, com a recente abertura de novas multicadeias pela Inditex. A experincia das cadeias j bem estabelecidas, particularmente a da Zara,
ajudou a acelerar a expanso das novas cadeias. Assim, a cadeia de lingerie Oysho trouxe 75% dos
recursos humanos das outras cadeias e em seis meses aps se lanar em setembro de 2001 estava
operando lojas em sete mercados europeus.
Os diretores corporativos, que eram todos espanhis, consideravam o papel da corporao central
como controller estratgico envolvida em estabelecer a estratgia da corporao, aprovar as
estratgias dos negcios das cadeias individuais e controlar seu desempenho ao invs de um papel de
operador funcionalmente envolvido nas transaes das cadeias. A habilidade deles em controlar o
desempenho at o nvel da loja local baseava-se em sistema padronizado de relatrios que focavam
em crescimento de vendas, margem de lucro antes de juros e impostos, e retorno do capital
empregado. O diretor executivo Jos Maria Castellano verificava os indicadores de desempenho
chave uma vez por semana, enquanto um de seus subordinados diretos os monitorava em base
diria.

Mudanas Recentes na Governana


A oferta pblica inicial das aes da Inditex em maio de 2001 havia vendido 26% das aes da
empresa ao pblico, mas o fundador Amncio Ortega reteve uma participao de mais de 60%. Como
a Inditex gerava montante considervel de fluxo de caixa livre (parte do qual havia sido utilizado
para fazer diversificao dos investimentos em outras linhas do negcio), esta oferta pblica inicial
era considerada como sendo motivada principalmente pelo desejo de Ortega de deixar a empresa em
posio firme para sua eventual aposentadoria e a transio para uma nova equipe de diretores.
A Inditex tambm fez progressos em 2001 na implementao de uma estratgia social envolvendo
dilogo com os funcionrios, fornecedores, terceirizados, organizaes no governamentais e
comunidades locais. Iniciativas imediatas incluam aprovao de um cdigo interno de conduta, o
estabelecimento de um departamento de responsabilidade corporativa, auditorias sociais dos
fornecedores e workshops externos na Espanha e Morocco, projetos de desenvolvimento pilotos na
Venezuela e Guatemala, e em agosto de 2001 a participao no Global Compact, uma iniciativa
comandada por Kofi Annan, Secretrio Geral das Naes Unidas, que visava melhorar o desempenho
social das companhias globais.

O Sistema de Negcios da Zara


A maior e mais internacionalizada das cadeias da Inditex era a Zara. No final de 2001 operava 507
lojas ao redor do mundo, incluindo a Espanha (40% do nmero total da Inditex) com 488.400 metros
quadrados de rea de vendas (74% do total) e utilizava 1.050 milhes do capital da companhia (72%
do total), do qual a rede da loja representava cerca de 80%. Durante o ano fiscal de 2001, havia

registrado lucro antes de juros e imposto de renda de 441 milhes (85% do total) com vendas de
2.477 milhes (76% do total). Esperava-se que a participao da Zara nas vendas totais do grupo se
reduziria em dois a trs pontos percentuais a cada ano, mas continuaria a ser o direcionador principal
do crescimento do grupo por algum tempo e ter papel importante em aumentar a participao das
vendas da Inditex registradas nas operaes internacionais.
Zara completou sua ocupao do mercado espanhol em 1990 e comeou a se mover para outros
pases. Tambm comeou a fazer os principais investimentos em logstica da produo e tecnologia
de informao, incluindo o estabelecimento de sistema de produo em tempo real (just-in-time), um
armazm de 130.000 metros quadrados prximo da corporao central em Arteixo, fora de La
Corua, e um sistema avanado de telecomunicaes para conectar a corporao e as localidades de
fornecimento, produo e vendas. O desenvolvimento dos sistemas de logstica, de varejo, financeiro
e comercializao continuou nos anos 1990s, sendo grande parte gerada internamente. Por exemplo,
enquanto havia muitos pacotes prontos no mercado para logstica, os requisitos especficos da Zara
justificavam desenvolvimento interno.
O sistema de negcios que resultou (veja Anexo 12) se distinguia particularmente pela fabricao
prpria da maioria dos produtos voltados para moda. (As outras cadeias da Inditex eram muito
pequenas para justificar tal investimento, mas geralmente enfatizava confiana nos fornecedores da
Europa ao invs de locais distantes.) Os desenhistas da Zara pesquisavam continuamente as
preferncias dos consumidores e colocavam pedidos com fornecedores internos e externos. Por volta
de 11.000 itens distintos eram produzidos durante o ano muitas centenas de milhares considerandose as variaes de cores, tecidos e tamanhos comparados com 2.000 a 4.000 itens dos principais
concorrentes. A produo se dava em pequenos lotes, com integrao vertical da fabricao dos itens
mais sensveis ao prazo. Tanto a produo interna como a externa seguia o fluxo para a central de
distribuio da Zara. Os produtos eram embarcados duas vezes por semana diretamente da central
de distribuio para lojas atraentes e bem localizadas, eliminando a necessidade de armazns e
mantendo baixos nveis de estoques. A integrao vertical ajudava a reduzir a tendncia das
flutuaes na demanda final se ampliarem ao serem transmitidas s fases anteriores da cadeia de
suprimento. Mais importante ainda era a capacidade da Zara de criar um desenho e ter os produtos
finais nas lojas em quatro a cinco semanas no caso de desenhos inteiramente novos e duas semanas
nos casos de modificaes (ou reposies) de produtos j existentes. Em contraste, o modelo
tradicional do setor podia envolver ciclos de at seis meses para o desenho e trs meses at a
produo.
O prazo curto do ciclo reduzia a necessidade de capital de giro e facilitava a produo contnua de
mercadorias novas, mesmo durante os perodos de promoes duas vezes por ano, permitindo que a
Zara assumisse a maior parte da sua linha de produo para uma estao muito mais tarde do que
seus principais concorrentes (veja Anexo 13). Assim, a Zara iniciava 35% do desenho de produto e
compras de matrias primas, 40% a 50% das compras de produtos acabados de fornecedores
externos, e 85% da produo prpria aps a estao ter se iniciado, comparado com somente 0% a 20%
no caso dos varejistas tradicionais.
Mas enquanto a resposta rpida era crucial para o desempenho superior da Zara, a conexo entre
as duas no era automtica. O varejista do setor de vesturio World Co. do Japo provavelmente era
o nico no mundo com prazo de ciclo comparvel, era um contra-exemplo. Tambm tinha integrao
dos estgios anteriores de produo (domstica), e tinha alcanado margens brutas comparveis s
da Zara.15 Mas as margens lquidas do World Co. permaneciam ao redor de 2% das vendas,
comparadas com o caso da Zara de 10%, em grande parte devido s despesas com vendas, gerais e
administrativas que absorviam at 40% das receitas, contra em torno de 20% da Zara. A diferena no
desempenho tem explicao nas escolhas diferentes sobre como explorar a capacidade de resposta
rpida. O World Co. atende ao mercado relativamente em depresso do Japo, dava menos nfase ao
desenho, tinha um contrato de produo no lucrativo, carregava em torno de 40 marcas com
identidades distintas para uso exclusivo de sua prpria rede (menor do que a da Zara), e operava
lojas relativamente menores, com rea de vendas em mdia menor do que 100 metros quadrados. A
Zara havia feito escolhas diferentes referentes a estas e outras dimenses.
9

Desenho
Cada uma das trs linhas de produtos para mulheres, homens e crianas tinha uma equipe
criativa consistindo de desenhistas, especialistas de suprimento e profissionais de desenvolvimento
de produto. As equipes criativas trabalhavam simultaneamente em produtos da estao atual
criando constantemente variaes, expandindo itens de produtos com sucesso e continuando o
desenvolvimento de peas da estao atual, e da prxima estao e do prximo ano selecionado
tecidos e componentes do produto que poderiam ser base para o incio da coleo. A diretoria
afirmava que ao invs de ser administrada por maestros, a rea de desenho da organizao era bem
achatada e focado na cuidadosa interpretao de tendncias adequadas para o mercado de massa.
Zara criava duas colees bsicas por ano divididas em fases das estaes de outono/inverno e
primavera/vero, comeando em Julho e Janeiro respectivamente. Os desenhistas da Zara iam a
feiras comerciais e desfiles de moda pronta para usar em Paris, Nova York, Londres e Milo
referindo-se ao catlogo de colees de marcas luxuosas e trabalhavam com gerentes de loja para
desenvolver rascunhos iniciais para a coleo at nove meses antes de comear a estao. Os
desenhistas ento selecionavam tecidos e outros complementos e, simultaneamente, determinavam o
preo relativo com o qual o produto seria vendido, conduzindo o desenvolvimento futuro de
amostras. Estas amostras eram preparadas e apresentadas aos responsveis pelo suprimento e
desenvolvimento de produto, e o processo de seleo comeava. Quando se obtinha as peas da
coleo, os responsveis por suprimento identificavam requisitos para produo, se um item seria
produzido internamente ou terceirizado e uma linha de tempo para garantir que a coleo inicial
chegasse nas lojas no comeo das vendas da estao.
O processo de adaptar tendncias e diferenas entre mercados evolua em grande parte no
decorrer da estao de vendas, e dava maior importncia para informao obtida com freqncia. As
conversas freqentes com os gerentes de loja eram to importantes neste respeito como a informao
de vendas obtida pelo sistema de tecnologia de informao. Outras fontes de informao incluam
publicaes do setor, televiso, Internet, contedo de filmes, indicadores de tendncias que focavam
em locais como campus universitrio e discoteca, e at nos funcionrios jovens da Zara ligados em
moda. O pessoal de desenvolvimento do produto tinha um papel chave em fazer a ligao entre os
desenhistas e as lojas, e muitas vezes tinham origem nos pases nos quais as lojas com que lidavam
estavam localizadas. Em mdia, desenhavam-se vrias dezenas de itens a cada dia, mas apenas
ligeiramente mais do que um tero destes itens realmente seguia para produo. Havendo tempo
disponvel, preparavam-se novos itens com volume bem limitado para certas lojas chaves e somente
os produziam em maior escala se as reaes dos consumidores fossem positivas sem espao para
ambigidade. Como resultado, indicadores de fracassos de novos produtos deviam ficar em torno de
1%, comparadas com a mdia de 10% para o setor. Aprender fazendo era considerado muito
importante para obter estes resultados to favorveis.
De maneira geral, as responsabilidades das equipes de desenho da Zara transcendiam o desenho,
definido de maneira estreita. Tambm acompanhavam continuamente as preferncias dos
consumidores e usavam informaes de potencial de vendas, baseado, entre outras coisas, no sistema
de informao de consumo que dava suporte para a anlise detalhada do ciclo de vida do produto,
para transmitir pedidos adicionais e novos desenhos para fornecedores internos e externos. As
equipes de desenho faziam a ponte entre comercializao e as etapas anteriores do processo
produtivo. Estas funes eram geralmente organizadas em equipes separadas de gerenciamento em
outros varejistas do setor de vesturio.

Suprimento & Produo


A Zara terceirizava a produo de tecidos, outros itens de entrada no processo produtivo (inputs)
e produtos finais de fornecedores externos com a ajuda dos escritrios em Barcelona e Hong Kong,
assim como os responsveis por suprimento da corporao. Enquanto a Europa tinha historicamente
dominado os padres de suprimento, o estabelecimento recente de trs companhias em Hong Kong

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com finalidade de compras assim como um indicador de tendncias sugerindo que o suprimento do
Leste Asitico, particularmente da China, poderia expandir substancialmente.
Por volta de metade do tecido comprado era cinza (sem tingir) para facilitar atualizao da estao
com maior flexibilidade. Este volume era obtido principalmente de uma subsidiria da Inditex da
qual esta tinha controle de 100%, a Comitel, que lidava com mais de 200 fornecedores externos de
tecidos e outras matrias primas. A Comitel administrava o processo de tingir, padronizao e
acabamento do tecido cinza para todas as cadeias da Inditex, no somente a Zara, e fornecia tecido
pronto para fabricantes externos assim como para suprir a prpria produo. Este processo,
remanescente do da Benetton, garantia que se levava apenas uma semana para finalizar o tecido.
Seguindo a cadeia de valor, por volta de 40% dos acabamentos finais eram produzidos
internamente, e do restante, aproximadamente dois teros dos itens eram fornecidos pela Europa e
Norte da frica e um tero da sia. Os itens de maior moda tendiam a ser os de maior risco e,
portanto, eram produzidos em lotes pequenos internamente ou sobre contratos com fornecedores
com localizao prxima, e caso vendessem bem, faziam-se pedidos adicionais. Itens mais bsicos
que eram mais sensveis ao preo do que ao tempo eram provveis de ser terceirizado para a sia, j
que a produo na Europa era em geral de 15% a 20% mais cara para a Zara. Por volta de 20
fornecedores respondiam por 70% de todas as compras externas. Enquanto a Zara tinha laos de
longo prazo com a maioria destes fornecedores, tentava minimizar os compromissos contratuais
formais com eles.
A produo interna era a responsabilidade principal de 20 fbricas de controle prprio, 18
localizavam-se dentro ou ao redor da corporao em Arteixo. Havia espao para crescimento em lotes
vazios em volta do complexo de produo e tambm no norte de La Corua e Barcelona. As fbricas
da Zara eram bem automatizadas, especializadas por tipo de acabamento, e focavam em partes do
processo produtivo de uso intensivo de capital desenho dos padres e corte assim como em
acabamentos finais e inspeo. Em 1980, comeou-se a integrao vertical da produo e em 1990
iniciaram-se investimentos significativos na instalao de sistemas em tempo real (just in time) nestas
fbricas com a cooperao da Toyota uma das primeiras experincias deste tipo na Europa. Como
resultado, os funcionrios precisavam aprender a usar estas novas mquinas e a trabalhar em equipes
multifuncionais.
Mesmo para os acabamentos confeccionados internamente, enviam-se acabamentos cortados para
em torno de 450 atelis, localizados principalmente na Galicia e alm das fronteiras no noroeste de
Portugal, que fazia a atividade de costura intensiva em mo-de-obra, insensvel a escala. Estes atelis
eram geralmente operaes pequenas, tendo em mdia de 20 a 30 funcionrios, apesar de alguns
empregarem mais de 100 pessoas, e se especializavam em um tipo de produto. Como terceirizados,
eles geralmente tinham relaes de longo prazo com a Zara, que se encarregava da maior parte de
sua produo, se que no de toda a produo, fornecia tecnologia, logstica e apoio financeiro e os
pagava a taxas j estabelecidas por acabamento final, fazia inspees e insistia que cumprissem
obrigaes tributrias e legislaes trabalhistas.
Os acabamentos costurados eram enviados dos atelis de volta para o complexo de produo da
Zara, onde eram inspecionados, passados, dobrados, colocados em sacos e etiquetados antes de
serem enviados ao centro de distribuio.

Distribuio
Como cada uma das cadeias da Inditex, a Zara tinha seu prprio sistema centralizado de
distribuio. O sistema da Zara consistia de aproximadamente 400.000 metros quadrados localizados
em Arteixo e centros satlites bem menores na Argentina, Brasil e Mxico que consolidavam
embarques de Arteixo.
Toda mercadoria da Zara, de fornecedores interno e externo, passava pelo centro de distribuio
em Arteixo, o qual operava em base de duas jornadas e contemplava um sistema mvel de busca que
11

colocava acabamentos pendurados na rea apropriada com cdigo de barras e carrossis capazes de
lidar com 45.000 acabamentos dobrados por hora. Quando os pedidos chegavam dos computadores
nas lojas (duas vezes por semana em perodos normais e trs vezes por semana durante o perodo de
liquidao), eles eram conferidos no centro de distribuio e, se um item particular estava com pouco
estoque, decises de alocao eram tomadas com base em nveis de vendas histricos e outras
consideraes. Uma vez que um pedido fosse aprovado, o armazm emitia as listas que eram usadas
para organizar as entregas.
A diretora de logstica da Inditex, Lorena Alba, considerava o armazm como o local de se
deslocar a mercadoria ao invs do local de estoc-la. A grande maioria das roupas esto aqui
somente por poucas horas, e nenhuma ficava no centro de distribuio por mais do que trs dias.
Como a rede da loja se expandia rapidamente, havia necessidade de ajustes constantes nas seqncias
e tamanho das entregas assim como no seu roteiro. A maior reorganizao recente tinha sido em
Janeiro de 2002, quando Zara havia comeado a agendar os embarques por horrio da zona. Nas
primeiras horas da manh enquanto os gerentes de loja da Europa ainda estavam pegando os
estoques, o centro de distribuio empacotava e embarcava pedidos para as Amricas, Oriente Mdio
e sia; nas tardes, se concentrava nas lojas europias. O centro de distribuio geralmente operava a
metade de sua capacidade, mas flutuaes de demanda, particularmente durante o comeo das duas
liquidaes semestrais em janeiro e julho, aumentavam as taxas de utilizao e requeriam contratao
de vrias centenas de trabalhadores temporrios para complementar os aproximadamente 1000
funcionrios permanentes.
Embarques do armazm eram feitos duas vezes por semana para cada loja atravs de servio de
entrega terceirizado, com embarques dois dias por semana para uma parte da rede de lojas e duas
vezes por semana para a outra. Aproximadamente 75% da mercadoria da Zara considerando o peso
era embarcado por caminhes pelo servio de entrega de terceiros para as lojas na Espanha, Portugal,
Frana, Blgica e Reino Unido, e partes da Alemanha. Os 25% restantes eram embarcados
principalmente via area pela KLM e DHL dos aeroportos em Santiago de Compostela (principal
centro de peregrinao na Galicia) e Porto em Portugal. Os produtos eram tipicamente entregues em
24 a 36 horas para lojas localizadas na Europa e em 24 a 48 horas para lojas localizadas fora da
Europa. O embarque via areo era mais caro, mas no a ponto de ser proibitivo. Assim, um
participante da indstria sugeria que o frete da Espanha para o Oriente Mdio poderia custar de 3% a
5% do preo FOB (comparado com 1.5% do frete martimo) e, junto com taxa de embarque de 1.5%,
taxa financeira de 1%, outras despesas e (geralmente) taxas alfandegrias de 4%, faziam o preo FOB
de markup ao aterrissar ir para 12% ou mais. Para os Estados Unidos, um markup ao aterrissar de
20% a 25% aparentava ser uma melhor aproximao devido a tarifas em at 12% assim como outros
elementos de custo adicional.
Apesar do sucesso histrico da Zara em escalar o seu sistema de distribuio, observadores
especulavam se o modelo de logstica centralizado poderia no final estar sujeito a uma no economia
de escala o que funcionava bem com 1000 lojas talvez no funcionasse com 2000. Numa tentativa de
aumentar a capacidade, a Zara estava construindo um segundo centro de distribuio, em Zaragoza,
nordeste de Madri. Esta instalao do segundo principal centro de distribuio, seria iniciada no
vero de 2003, adicionaria espao de 120.000 metros quadrados em armazm a um custo de 88
milhes, prxima do aeroporto local e tambm com acesso direto para a rede de ferrovia e estrada.

Varejo
Zara visava oferecer variedades de acabamentos e acessrios desenhados com estilo sapatos,
sacolas, cachecis, jias e, mais recentemente itens de toucador e cosmticos por preos
relativamente baixos em lojas sofisticadas em localizaes de primeira para atrair massas de clientes
ligadas em moda a voltarem. Apesar da integrao cada vez menor at a produo, a Zara colocava
mais nfase em usar a integrao vertical das etapas anteriores para ser uma seguidora rpida da
moda ao invs de encontrar eficincias na produo construindo livros de pedidos futuros
significativos para operaes na parte acima do fluxo. As rodadas de produo eram limitadas e os

12

estoques eram controlados rigorosamente mesmo se isto significasse deixar a demanda insatisfeita.
Tanto a comercializao como as operaes das lojas da Zara ajudavam a fortalecer estas polticas.
Comercializao
A poltica de comercializao de produto da Zara, enfatizava amplas e
possveis rpidas mudanas linhas de produtos, contedo relativamente alto de moda, e qualidade
fsica razovel, mas no excessiva: roupas para serem usadas 10 vezes, algum disse. As linhas de
produtos eram segmentadas em mulheres, homens e crianas, com segmentao adicional da linha de
mulheres, considerada a mais forte, em trs conjuntos de disponibilidades que variavam em termos
dos preos, contedo de moda e idade alvo. Os preos eram determinados centralmente, deveriam
ser menores do que os dos concorrentes para produtos comparveis na maioria dos mercados da
Zara, mas percentuais de margens eram esperados de se manterem no somente pela eficincia direta
associada com uma cadeia curta de suprimento verticalmente integrada mas tambm por redues
significativas em publicidade e exigncias para remarcar preos.
Zara gastava somente 0,3% de sua receita em mdia com publicidade, comparada com 3% a 4%
para a maioria dos varejistas especializados. Sua publicidade era geralmente limitada para comear
no perodo de promoes no final da estao, e o pouco que se fazia no criava uma presena forte da
marca Zara ou imagem muito especfica da Mulher Zara ou Menina Zara (diferentemente da
Menina Mango do concorrente espanhol Mango). Estas escolhas refletiam preocupaes sobre
excesso de exposio e ficar presa assim como limites nos gastos. A Zara tambm no exibia sua
mercadoria de moda pronta para uso em desfiles: seus novos itens eram primeiramente
disponibilizados nas lojas. Mesmo assim, o nome Zara havia desenvolvido considervel poder de
atrao nos principais mercados. Assim, em meados dos anos 1990s, havia j se tornado uma das trs
marcas dos quais os clientes tinham maior conscincia no mercado domstico da Espanha, com fora
particular entre mulheres com idades de 18 a 34 anos com renda mdia a mdia-alta.
O poder de atrao da Zara refletia a novidade nos lanamentos, a criao de uma sensao de
escassez e um ambiente atrativo ao redor, e a palavra positiva que era pronunciada do resultado.
Novidade tinha razes na rapidez do giro do produto (turnover), com novos desenhos chegando a
cada embarque duas vezes por semana. Compradoras devotadas da Zara sabiam at em que dias da
semana os caminhes de entrega chegavam s lojas, e compravam de acordo com estes dias. Por
volta de trs quartos das mercadorias em disposio eram trocadas a cada trs ou quatro semanas, o
que tambm correspondia a mdia de tempo entre visitas dadas estimativas que a mdia da
compradora da Zara visitava a cadeia 17 vezes por ano, comparado com a mdia de 3 a 4 vezes por
ano de cadeias concorrentes e seus clientes. E lojas atraentes, fora e dentro, tambm ajudavam. Luis
Blanc, um dos diretores internacionais da Inditex, sumarizou algumas destas influncias adicionais:
Investimos em localizaes de primeira. Colocamos grande cuidado na preservao da frente
da loja. assim que protegemos nossa imagem. Queremos que nossos clientes entrem numa loja
bonita, onde so oferecidas as ltimas modas. Mas, mais importante, queremos que nossos
clientes entendam que se gostam de uma coisa, devem comprar agora, porque no estar nas lojas
na prxima semana. Tudo se refere a criar uma atmosfera de escassez e oportunidade.16
Para os clientes que entravam nas lojas, o giro (turnover) rpido obviamente criava uma sensao
de compre agora porque depois no ver mais esses item Adicionalmente, a sensao de escassez
era reforada por pequenos embarques, prateleiras para disposio que com pequenas quantidades,
limites de um ms para quanto tempo poderia um item individual ser vendido nas lojas e um grau
deliberado de oferta limitada.
Mas, mesmo que a Zara tentava seguir a moda ao invs de apostar nela, ela tambm fazia erros de
desenho. Eram relativamente baratos para reverter j que em geral no havia mais do que duas ou
trs semanas de cobertura futura para qualquer item com risco. Itens com vendas devagar ficavam
aparentes imediatamente e eram retirados pelos gerentes das lojas que tinham incentivos para fazer
isto. Devolues para o centro de distribuio onde ou eram embarcados e vendidos em outras lojas
da Zara ou disponibilizados atravs de uma pequena cadeia separada de lojas perto do centro de
distribuio. A meta era minimizar os estoques que deveriam ser vendidos a preos menores nas lojas
da Zara durante os perodos de promoes que finalizavam cada estao. Tais redues tinham um
13

impacto significativo na receita dos varejistas de vesturio: nos Estados Unidos, por exemplo, as lojas
de vesturio para mulheres apresentavam mdia de remarcaes de 30%-mais receitas (potenciais)
em meados dos anos 1990s.17 Estimativas no precisas para Europa Ocidental indicavam remarcaes
menores mais ainda significativas. Estimava-se que a Zara gerava 15% a 20% de suas vendas a preos
remarcados, comparadas com 30% a 40% para a maioria dos outros pases europeus. Adicionalmente,
como a Zara tinha que movimentar menos suas mercadorias durante estes perodos, o percentual de
remarcao nos itens afetados no tinha de ser to grande talvez somente metade da mdia de 30%
de outros varejistas europeus do setor de vesturio, de acordo com gerenciamento da Zara.
Operaes das lojas As lojas da Zara funcionavam como mostra da empresa para o mundo e
como fonte de informaes. As lojas eram em geral localizadas em pontos de grande visibilidade,
incluindo freqentemente ruas de lojas de primeira linha no mercado local (por exemplo, Champs
Elyses em Paris, Regent Street em Londres e Quinta Avenida em Nova York) e shoppings de alto
nvel. Zara havia inicialmente comprado muitas das suas lojas, particularmente na Espanha, mas
havia preferido arrendamento mercantil (leasing) de longo prazo (de 10 a 20 anos) desde meados dos
anos 1990, exceo quando a compra era necessria para garantir acesso a um local muito atrativo. O
balano patrimonial da Inditex mostrava a propriedade que possua (a maioria lojas da Zara) com
valor em torno de 400 milhes com base em custo histrico, mas alguns analistas estimavam que o
valor de mercado destas propriedades das lojas poderia ser quatro ou cinco vezes maior.
Zara gerenciava ativamente o seu conjunto de lojas. As lojas mudavam ocasionalmente para outro
local respondendo a evoluo de distritos de compras e padres de trnsito. Mais freqentemente, as
lojas mais velhas e menores poderiam ser atualizadas mudando para locais novos e mais adequados
(em geral, tambm eram expandidas). O tamanho mdio das lojas havia gradualmente crescido com a
melhoria da amplitude e fora da demanda do seu cliente. Assim, enquanto o tamanho mdio das
lojas da Zara no comeo do ano fiscal de 2001 era 910 metros quadrados, o tamanho mdio das lojas
abertas durante o ano era de 1.376 metros quadrados. Adicionalmente, Zara investiu mais
pesadamente e mais freqentemente do que seus principais concorrentes na renovao de moblia
das lojas, com lojas mais velhas recebendo reformas a cada trs ou quatro anos.
Zara tambm confiava na centralizao significatvia da disposio das vitrines das lojas e
apresentaes do interior usando as lojas para promover sua imagem de mercado. Conforme ia
ocorrendo a estao e evolua a oferta de produtos, idias sobre visual consistentes para vitrines e
para interiores em termos de temas, esquema de cores e apresentao do produto tinham prottipo
de vitrine modelo e reas de lojas no prdio da corporao em Arteixto. Estas idias eram levadas
para as lojas principalmente pelas equipes regionais de vitrinistas e coordenadores de interiores que
visitavam cada loja a cada trs semanas. Mas, alguma adaptao era permitida e at planejada para a
aparncia da loja. Por exemplo, enquanto todos os funcionrios das lojas da Zara tinham que usar
roupas da Zara ao trabalhar, o uniforme que os assistentes de lojas deveriam usar variava entre as
diferentes lojas na mesma cidade para refletir diferenas scio-econmicas na vizinhana em que
estavam localizados. Os uniformes eram selecionados duas vezes por estao pelos gerentes de lojas
da coleo atual e submetido matriz da corporao para obterem autorizao.
O tamanho, localizao e tipo da loja Zara afetavam o nmero de funcionrios desta loja. O
nmero de assistentes de vendas em cada loja era fixado com base em variveis como volume de
vendas e rea de vendas. E as maiores lojas com os complementos todos da loja dentro das lojas
Mulheres, Homens e Crianas em geral, tinham um gerente para cada seo, com a pessoa
encarregada da seo de mulheres tambm ocupando a posio de gerente da loja. Os funcionrios
eram selecionados pelo gerente da loja juntamente com o gerente da seo em questo. Treinamento
era responsabilidade do gerente da seo e era exclusivamente feito no trabalho. Aps os primeiros
15 dias, revisava-se a adequao do funcionrio em treinamento para a vaga. Avaliao dos
funcionrios era, tambm, funo do gerente da loja.
Adicionalmente a cuidar dos funcionrios da loja, os gerentes da loja decidem quais mercadorias
pedir e quais descontinuar e tambm transmitem dados dos consumidores e suas prprias
impresses quanto aos pontos de inflexo para as equipes de desenho da Zara. Em particular, eles

14

fornecem as equipes criativas com a impresso de demanda latente para novos produtos que no
podia ser capturada atravs do sistema automtico de acompanhamento de vendas. A
disponibilidade de gerentes de lojas capazes de lidar com estas responsabilidades era, de acordo com
o chefe executivo Castellano, a restrio mais importante na taxa de expanso nas lojas. Zara
promovia aproximadamente 90% dos gerentes de lojas internamente e em geral tinha pouca
experincia de giro do gerente de lojas (turnover).
Uma vez que um funcionrio era selecionado para promoo, sua loja juntamente com o
departamento de recursos humanos, desenvolviam um programa de treinamento que inclua
treinamento em outras lojas e um programa de treinamento de duas semanas, com funcionrios
especializados, na matriz da Zara. Tal treinamento fora do local tambm completava metas
importantes de socializao, e era acompanhado por um treinamento complementar peridico.
Os gerentes de loja recebiam um salrio fixo mais uma compensao varivel baseado
primeiramente no desempenho de sua loja, com o componente varivel representando at metade do
total, o qual tornava sua compensao um incentivo muito forte. Como os preos eram fixos
centralmente, a energia do gerente da loja era principalmente direcionada para o volume e composto.
A diretoria tentava fazer com que cada gerente se sentisse tocando um pequeno negcio. Para este
fim, estabelecia metas claras de custo, lucro e crescimento para cada loja, assim como solicitaes dos
relatrios rotineiros como os indicadores de volume da loja sendo acompanhados particularmente
de perto pelo topo da hierarquia administrativa (em geral relativamente achatado).

Expanso Internacional da Zara


No final de 2001, Zara era de longe a mais internalizada assim como a maior das cadeias da
Inditex. Zara operava 282 lojas em 32 pases fora da Espanha (55% do total internacional da Inditex) e
tinha registrado vendas internacionais de 1.506 milhes (86% das vendas internacionais da Inditex)
durante o ano. De suas lojas internacionais, 186 eram localizadas na Europa, 35 na Amrica do Norte,
29 na Amrica do Sul, 27 no Leste Asitico e 5 no Japo. No todo, as operaes internacionais
representavam 56% das lojas da Zara e 61% de suas vendas em 2001, e haviam tido crescimento
estvel da participao nestes totais. A lucratividade das operaes da Zara no era desagregada
geograficamente, mas de acordo com a diretoria era a mesma no restante da Europa e nas Amricas
que a da Espanha. Aproximadamente 80% das novas lojas da Zara candidatas a abrir em 2002 eram
esperadas de ser fora da Espanha, e a Inditex at citou o peso da Zara na rea total de vendas do
grupo como a principal razo das vendas da Inditex serem crescentemente internacionais. Mas, num
contexto maior de tempo, a Zara enfrentou assuntos importantes relacionados expanso
internacional.

Seleo de Mercado
A expanso internacional da Zara comeou em 1988 com a abertura da loja em Oporto no noroeste
de Portugal. Em 1989, abriu sua primeira loja em Nova York e em 1990, a primeira loja em Paris.
Entre 1992 e 1997, entrou em um pas por ano (numa distncia mediana de aproximadamente 3.000
km da Espanha), de maneira que no fim deste perodo, havia lojas Zara em sete pases europeus,
Estados Unidos e Israel. Desde ento, adicionaram-se pases mais rapidamente: 16 pases (numa
distncia mediana de 5.000 km) em 1998 a 1999, e 8 pases (a uma distncia mdia de menos de 2.000
km) em 2000 a 2001. Os planos para 2002 incluam entrada na Itlia, Sua e Finlndia. A rpida
expanso permitiu Zara uma marca mais ampla do que outras cadeias maiores do setor de
vesturio: com comparao a H&M adicionou 8 pases sua rede de lojas entre meados dos anos 1980
e 2001, e o Gap adicionou cinco. (Anexo 14 mostra a adio de lojas no agregado por todas cadeias da
Inditex.)
O gerenciamento da Inditex s vezes descrevia o padro de expanso como uma mancha de
leo na qual a Zara abria uma primeira loja numa cidade principal e depois de desenvolver alguma
15

experincia operando localmente, adicionava lojas em reas prximas. Este padro de expanso
havia sido empregado primeiro na Espanha e tinha continuado em Portugal. A primeira loja que
abriu em Nova York tinha inteno de ser vitrine e um local para obteno de informaes, mas a
primeira loja em Paris ancorou uma padro de expanso regional e ento nacional que veio a
englobar 30 lojas na rea de Paris e 67 na Frana por volta do final de 2001. O chefe executivo Jos
Maria Castellano explicou a abordagem:
Para ns mais barato entregar 67 lojas do que uma loja. Outra razo, do ponto de vista de
conscientizar os clientes da Inditex ou da Zara, que no a mesma coisa se temos uma loja em
Paris comparando com 30 lojas em Paris. E o terceiro motivo que quando abrimos em um pas,
no h custos de publicidade ou custos de armazns locais, mas h custos corporativos.
Similarmente, a entrada Zara na Grcia em 1993 foi um trampolim para sua expanso para Chipre
e Israel.
Zara tinha historicamente procurado novos mercados em pases que lembravam o mercado
espanhol, tinham um nvel mnimo de desenvolvimento econmico, e onde seria relativamente fcil
entrar. Para estudar uma oportunidade de entrada num pas especfico, a equipe comercial da
corporao conduzia a anlise macro e micro. A anlise macro focava em variveis macroeconmicas
locais e estimativas futuras de evoluo, particularmente em termos de como afetariam as
perspectivas das lojas (por exemplo, tarifas, impostos, custos legais, salrios, e preos de
propriedades / aluguis). A anlise microeconmica desenvolvida no local focava na informao
especfica do setor sobre demanda local, canais, localizaes de lojas disponveis e concorrentes. A
obteno de informao explcita da concorrncia inclua dados do nvel de concentrao, os formatos
que iriam competir mais diretamente com a Zara, e sua poltica potencial ou habilidade legal para
resistir ou retardar sua entrada no mercado, assim como os nveis de preo. De acordo com
Castellano, Zara diferentemente dos seus concorrentes focava mais nos preos de mercado do que
em seus prprios custos para projetar os preos num mercado particular. Estas projees eram ento
consideradas com as estimativas de custos, que incorporavam consideraes como distncia, tarifas,
impostos e assim por diante, para verificar se o mercado potencial poderia alcanar lucratividade
rapidamente (freqentemente dentro de um ano ou dois da abertura da primeira loja).
A aplicao atual deste formato para a anlise de mercado variava um pouco de pas para pas.
A abertura da primeira loja em Nova York com finalidade de obteno de informaes foi um
exemplo no comeo. A Alemanha fornecia um caso mais recente: enquanto a Zara em geral
conduzia a anlise de mercado no nvel do pas, fez uma exceo ao analisar separadamente sete
cidades grandes alems. E s vezes, oportunidades especficas ou restries obscureciam a anlise
voltada ao nvel do mercado. Castellano caracterizou a entrada cedo na Grcia nos seguintes
termos: A prxima etapa bvia [aps Frana] era abrir na Blgica. Mas, a Grcia ofereceu, para
ns pelo menos, uma oportunidade de imvel nica. Do ponto de vista que no era um mercado
muito competitivo no comeo dos anos 1990s, decidimos abrir na Grcia. Mas,agora nossa
estratgia de estar em todos pases avanados [da Europa].

Entrada no Mercado
Se a avaliao da equipe comercial de um determinado mercado fosse positiva, o prximo passo
era avaliar como entrar. Em contraste com a Espanha, onde todas as lojas da Zara eram de
propriedade da empresa e por ela gerenciadas, trs formas diferentes de entrar no mercado eram
utilizados internacionalmente: lojas de propriedade da prpria empresa, parcerias e franquias. A
Zara em geral utilizava apenas uma dessas formas de participao no mercado em um dado pas,
apesar de s vezes mudar de uma forma para outra. Assim, havia entrada na Turquia atravs de
franquias em 1998, mas havia adquirido a propriedade de todas as lojas turcas em 1999.
A Zara havia originalmente expandido internacionalmente atravs de lojas prprias da empresa e,
no final de 2001, operava 231 de tais lojas em 18 pases fora da Espanha. Zara em geral estabelecia
lojas gerenciadas pela companhia em pases chave, com bons indicadores, perspectiva de crescimento
16

elevado e risco do negcio baixo. No entanto, as lojas de propriedade da empresa envolviam a maior
parte dos recursos, incluindo gerenciamento do tempo. Como resultado, a Zara tinha duas outras
maneiras de entrar no mercado, franquias e parcerias, em aproximadamente metade dos pases em
que havia entrado desde 1998.
A Zara utilizou franquia para entrar em Chipre em 1996 e, no final de 2001, tinha 31 lojas de
franquias em 12 pases.18 A Zara tendia a ter franquias em pases que eram menores, com risco, ou
sujeitos a diferenas culturais significantes ou barreiras administrativas que encorajavam o modo de
participao no mercado: exemplos incluam Andorra, Islndia e Polnia na Europa e pases do
Oriente Mdio onde a cadeia havia entrado (onde restries em propriedade estrangeira no
permitiam entrada direta). Contratos de franquias em geral tinham prazo de cinco anos, e as
franquias eram bem estabelecidas, participantes financeiramente fortes em negcios complementares.
As franquias em geral tinham amplitude para atuao nacional que poderia tambm abranger outras
cadeias da Inditex, mas Zara sempre retinha o direito de abrir lojas de propriedade da empresa
tambm. Em troca de vender seus produtos para franquias e cobrar uma comisso de franquia que
variava entre 5% a 10% de suas vendas, a Zara oferecia franquias com acesso completo para os
servios corporativos, tais como recursos humanos, treinamento, e logstica sem custo adicional.
Tambm permitia que devolvessem at 10% da mercadoria comprada nvel maior do que qualquer
outra franquia possua.
Zara usava parcerias em mercados maiores, mais importantes onde havia barreiras para
direcionar a entrada, em geral, relacionadas com a dificuldade de obter espao de varejo de primeira
nas cidades. No final de 2001, havia 20 lojas da Zara na Alemanha e no Japo gerenciadas atravs de
parcerias, uma em cada pas. A participao na parceria era repartida 50:50 entre Zara e o seu
parceiro: Otto Versand o maior varejista de vendas por catlogo alemo e o principal proprietrio de
reas de shoppings, e Bigi, um distribuidor de tecidos japons. O acordo com estes parceiros dava
controle de gerenciamento para Zara, de maneira que agrupava as lojas em ambos pases com suas
prprias lojas como gerenciadas pela empresa. Mesmo assim, a propriedade em parceria podia
criar algumas complicaes potenciais: por isto, o acordo com Otto Versand continha clusulas de
opes de compra e venda nas quais Zara poderia comprar a participao do seu parceiro.
Adicionalmente, a Zara havia recebido oportunidades de adquirir cadeias externas, mas as havia
rejeitado por conta de redes de lojas emaranhadas umas s outras, impedimentos fsicos e culturais
para adequ-las ao seu modelo e a dificuldade de atingir metas de lucratividade aps pagar os
prmios de aquisio. Algumas das redes menores da Inditex, em contraste, haviam sido adquiridas e,
em parte devido a esta herana, dependiam muito mais de franquias. No todo, aproximadamente um
tero das lojas internacionais das outras cadeias da Inditex eram franquias.

Marketing
Enquanto o gerenciamento afirmava que a Zara utilizava o mesmo sistema de negcios em todos
os pases na qual operava, havia alguma variao nas operaes de varejo no nvel local. A primeira
loja aberta em cada mercado em geral a loja principal da maior cidade tinha um papel
particularmente crtico em refinar o composto de marketing por arcar com anlise detalhada da
demanda local. O composto de marketing que emergia era aplicado para as outras lojas deste pas.
A determinao de preos, conforme descrita anteriormente, baseava-se no mercado. No entanto,
se uma deciso fosse tomada para entrar em um mercado particular, os clientes efetivamente arcavam
com os custos extras de suprimento da Espanha. Os preos eram em mdia, 40% maiores nos pases
do norte europeu do que na Espanha, 10% maiores em outros pases europeus, 70% maiores nas
Amricas e 100% maiores no Japo. (O Anexo 15 fornece mais informao para um produto
representativo.) Zara havia historicamente marcado preos em moeda local para todos os pases no
qual operava em cada etiqueta de preo da pea, tornando esta um atlas com a sua expanso. (Veja
Anexo 16 para uma etiqueta de preo antiga para vrios pases.) Com a mudana dos mercados da
Europa Oriental para o Euro no comeo de 2002, a Zara simplificou suas etiquetas incluindo apenas a

17

lista de preos de mercados locais nas quais uma pea particular poderia ser vendida, mesmo que isto
complicasse a logstica.
Os preos maiores fora da Espanha implicavam um posicionamento diferente para a Zara nos
outros pases, particularmente nos pases emergentes. Castellano explicava esta situao com um
exemplo:
Na Espanha, com os preos que temos e a informao disponvel para o pblico, em torno de
80% dos espanhis podem arcar com as peas da Zara. No Mxico, por razes culturais, na
disponibilidade de informaes e econmicas j que a renda mdia no Mxico $3.000 em
comparao com $14.000 nossa base de cliente alvo mais estreita. Quem nosso comprador no
Mxico? A classe mais alta e a classe mdia. Estas classes conhecem moda, esto acostumadas a
comprar na Europa, ou Estados Unidos, em Nova York ou Miami. No Mxico temos alvo de 14
milhes de habitantes em comparao com 35 a 36 milhes na Espanha [com populaes
respectivamente de 100 milhes e 40 milhes]. Mas 14 milhes mais do que suficiente para
colocar uma rede de lojas l.
Diferenas no posicionamento tambm afetavam as lojas nos quais os produtos eram vendidos e a
imagem geral da Zara. Por exemplo, na Amrica do Sul, os produtos da Zara tinham de apresentar
imagem de mercado de alto nvel ao invs de nvel mdio e era enfatizado que tinham origem
europia (made in Europe). A imagem apresentada nunca era de origem espanhola (made in Spain).
Assim, de acordo com os resultados do questionrio da Vogue, os jovens parisienses que votaram na
Zara como sua rede de vesturio favorita geralmente pensavam que era de origem francesa.19
A poltica de promoo da Zara e oferta de produtos apresentavam menor variao
internacionalmente do que os preos ou o posicionamento. Geralmente, evitavam-se publicidade e
outros esforos promocionais a nvel mundial com exceo do perodo de promoes, que eram
tipicamente duas vezes ao ano, em linha com as normas europias. E enquanto a oferta de produtos
atendia a diferenas fsicas, culturais ou climticas (por exemplo, menores tamanhos no Japo, roupas
especiais para as mulheres nos pases rabes, ciclo sazonal diferente na Amrica do Sul), 85% a 90%
dos desenhos bsicos vendidos na Zara tendiam a serem comuns de um pas para outro. A
possibilidade de apresentar peas comuns para os vrios pases era facilitada pela freqente interao
entre a equipe de criao de La Corua e os gerentes das lojas. Os produtos que tinham variao de
um pas para outro de 10% a 15% - eram selecionados do mesmo amplo catlogo: a Zara no
desenvolvia produtos para atender apenas os requisitos de um pas. O gerenciamento considerava
que a implementao desta estratgia relativamente padronizada havia se tornado mais fcil ao longo
do tempo com a convergncia dos gostos alm das fronteiras nacionais. E diferenas residuais
permitiam que produtos que no vendiam bem um mercado poderiam ser vendido em outros.

Gerenciamento
As atividades internacionais da Zara se organizavam primeiramente sob uma empresa holding
criada em 1988, Zara Holding, B.V. da Holanda. As transaes da Zara Holding com franquias
internacionais eram registradas em Euro (moeda oficial da Inditex) . Vendas em outros pases para
subsidirias nas Amricas de certa maneira compensavam as compras feitas em dlar do Extremo
Oriente.
Sob a Zara Holding estavam as operaes do pas atravs dos quais o controle gerencial das
etapas iniciais da cadeia de valor particularmente imveis e custos de pessoal associado com as
operaes da loja era efetivamente exercido. Equipes de gerenciamento dos pases consistiam de
gerente geral do pas, gerente de imveis, gerente de recursos humanos, gerente comercial e gerente
administrativo e financeiro. Tais equipes de gerenciamento s vezes atendiam agrupamentos de
pases vizinhos (por exemplo, Blgica e Luxemburgo) se os pases individuais fossem muito
pequenos. Os gerentes gerais dos pases tinham papel importante na ligao entre a diretoria da
corporao e os gerentes das lojas de nvel local: era condutores chaves, por exemplo, na propagao
de melhores prticas pela organizao. Um comit de subsidirias que se encontrava a cada dois ou
18

trs meses ajudava nesta questo. Os gerentes de pases em mercados chaves europeus eram todos
locais, mas alguns dos gerentes das Amricas eram expatriados.
A habilidade dos gerentes da corporao assim como dos gerentes dos pases em controlar as
operaes locais era facilitada pelo uso de sistemas de relatrios padronizados. Desempenho abaixo
do esperado persistente geralmente implicava em anlise extensa seguida de tentativa para
solucionar os problemas identificados ao invs de sair do mercado.
No entanto, uma loja de franquia Pull & Bear da China havia sido fechada durante 2000 e no
comeo de 2002, as perspectivas para a operao da Argentina sofrendo devido a 35% de obrigaes
com tarifas e pagamento de imposto antecipado mesmo antes da crise macroeconmica do pas no
eram nada animadores.

Opes de Crescimento
Os planos da Inditex para 2002 contemplavam a adio de 55 a 65 lojas Zaras, 80% delas fora da
Espanha.20 Mas o foco geogrfico da adio de lojas Zara considerando um contexto maior de tempo
ainda no havia sido determinado. Como a Zara representava dois teros da rea total de vendas
adicionada pela Inditex pelas suas cadeias em 2001, as decises sobre a expanso da Zara teriam
importante implicaes no grupo como um todo. As opes de crescimento da Zara no seu mercado
sede na Espanha pareciam limitadas. A Zara tinha apenas 4% da participao de mercado l, mas o
total de participao da Inditex era de 6%. E a experincia da H&M que havia feito vendas similares
teve declnio aps sua ao alcanar 10% - dando indicao de que poderia haver relativamente fortes
restries em sua abordagem. Tambm de possvel relevncia foi a entrada da H&M na Espanha em
2001.
Castellano e sua equipe de diretores viam os demais pases da Europa como oferecendo os
melhores perspectivas para crescimento significativo e substancial no mdio prazo. A Itlia era um
caso parte. Este pas era o maior mercado do setor de vesturio da Europa, em parte porque os
italianos gastavam mais do que 1.000 per capita com vesturio (versus menos de 600 per capita dos
espanhis). Os consumidores italianos visitavam as lojas de vesturio com relativa freqncia e eram
considerados relativamente voltados para moda. O varejo do setor de vesturio na Itlia era
dominado por lojas independentes, que representavam cerca de 61% do mercado l (versus 45% na
Espanha e 15% a 30% na Frana, Alemanha e Reino Unido.) Relacionado com isto, os nveis de
concentrao eram menores na Itlia do que em qualquer outro mercado dos principais pases
europeus. (Veja Anexo 17 para informaes sobre o mercado europeu desta e de outras dimenses.)
As duas tentativas da Zara de entrar no mercado italiano tinham sido orquestradas atravs de
parcerias devido a regulamentaes de planejamento e do setor de varejo que dificultavam a garantia
da localizao e as vrias licenas necessrias para abrir uma nova loja. Um acordo de parceria entre a
Benetton, formado em 1998, fracassou em solucionar esta dificuldade e posteriormente foi dissolvido.
Aproximadamente neste perodo, a Benetton aparentemente tomou um grande financiamento
bancrio e se lanou em campanha agressiva, particularmente na Itlia, para abrir mega-lojas
prprias gerenciadas diretamente que eram muito maiores do que as lojas de terceiros a que havia
tradicionalmente concedido licena. Em 2001, a Inditex formou uma parceria de 51:49 com Percassi,
um grupo italiano especializado em propriedades e locais para varejo de moda e que tem uma das
maiores licenas concedidas pela Benetton para permitir a expanso na Itlia. Esta segunda parceria
resultou na abertura de sua primeira loja em Milo em abril de 2002, com 2.500 metros quadrados de
rea, a maior loja Zara da Europa e a maior de eventos para media. A Inditex e Percassi planejam
adicionar 70 a 80 lojas Zaras na Itlia nos prximos 10 anos.
Esta expanso na Europa era apenas uma das vrias opes regionais. A Zara poderia tambm
aprofundar seu comprometimento com uma segundo regio investindo significativamente em
distribuio e at em produo. Amrica do Norte e sia pareciam ser duas outras possibilidades
regionais. A Amrica do Sul era muito menor e sujeita a presses na lucratividade que eram
provveis de persistir; Leste Asitico era mais lucrativo em mdia, mas at menor. No entanto, as
19

regies maiores apresentavam seus prprios desafios. O mercado dos Estados Unidos, o principal da
Amrica do Norte, estava sujeito a excesso de capacidade no setor de varejo, era menos voltado para
moda que a Europa, demandava tamanhos maiores em mdia, e apresentava considervel variao
interna. A Benetton havia tido que se retrair aps uma tentativa desastrosa de expanso nos Estados
Unidos nos anos 1980s. E no comeo de 2002, H&M havia reduzido sues esforos de expanso
ambiciosa por conta de custos operacionais maiores do que o esperado e demanda fraca apesar de
os preos l estarem a nveis comparveis aos que colocava nos grandes mercados da Europa. A sia
parecia ainda mais competitiva e dificultava a penetrao na Amrica do Norte.

Perspectivas
Enquanto os aspectos envolvendo o foco geogrfico futuro da Zara eram importantes, a diretoria
tinha de considerar outras questes mais abrangentes. Um conjunto imediato referia-se s cadeias
que no Zara, que haviam proliferado recentemente, mas as quais algumas eram de escala abaixo de
crtica. A Inditex poderia conviver com a complexidade de gerenciar cadeias mltiplas se
comprometer a excelncia das cadeias individuais, especialmente considerando que o seu escopo
geogrfico era relativamente amplo? E visualizando mais longe, deveria comear ou adquirir novas
cadeias? As questes eram ainda mais acentuadas pelos requisitos da Inditex de taxa de crescimento
das receitas, que a diretoria colocava em 20% ou mais por ano. Enquanto o crescimento nas vendas
similares havia sido em mdia 9% por ano recentemente, poderia cair para 7% ou mesmo 5%, ento
um aumento anual de 15% no espao de vendas parecia uma exigncia mnima. E tambm, as
margens tinham de se manter - um desafio potencial dadas algumas das ameaas sustentao das
vantagens comparativas da Inditex. Um vdeo mostrando uma reunio no formato mesa redonda da
diretoria da Inditex torna mais claro alguns destes aspectos assim como discute outros aspectos deste
caso.

20

Anexo 1 Cadeias Globais Direcionadas para Comprador versus Direcionas para o Produtor

Estrutura do
Fluxo para cima
Estrutura do
Fluxo para baixo
Ligaes
Internacionais
Chaves
Concentrao
de Renda
Tipos de Renda

Setores tpicos

Cadeias Globais Direcionadas


para o Comprador
(ex: vesturio)
Fragmentados, propriedade local,
dispersos e freqntemente
produo em etapas.
Intermedirios relativamente
concentrados
Varejistas, comerciantes de
produtos de marca e fabricantes
de produtos de marca.
Fluxo para cima da cadeia

Cadeias Globais Direcionadas


para o Produtor
(ex: automveis)
Oligoplios globais

Relacional
Poltica comercial
Nome da marca
Produtos para o consumidor com
uso intensivo de trabalho

Tecnologia
Organizacional

Intermedirios relativamente
fragmentados
Produtores

Fluxo para baixo da cadeia

Produtos com uso intensivo de


capital e tecnologia

Fonte: Dados agrupados pelo escritor do caso de Gary Gereffi, Comrcio Internacional e Melhoria do Setor na Cadeia de
Peas de Vesturio, Journal of International Economics 48 (Junho 1999): 37 a 70.

Anexo 2 Custo Mdio do Trabalho e Produtividade no Setor de Vesturio ($/hora, 1998)


Custo do trabalho
Pases Europeus
Alemanha
Espanha
Itlia
Portugal
Reino Unido
Principais Fornecedores
Turquia
China
ndia
Egito
Outros Mercados Principais
Estados Unidos
Japo

Adio de Valor

18
7
14
4
11

23
11
20
6
13

2
0.4
0.4
0.7

12
nd
2
2

10
14

20
nd

Fonte: Dados agrupados pelo escritor do caso de Werner Stengg. A Indstria de Tecidos e Roupas na Europa, Enterprise
Papers No.2, Junho 2001 e http://europa.eu.int/comm/enterprise/textiles/statistics.htm accessed: 12/17/2002.

Anexo 3 Custos de Embarque de uma Camisa Grande de Homem na Espanha: exemplo


Fabricado na Espanha
Custos de fabricao
17,20
Outros custos de entrada
13,25
Custos de mo de obra
11,79

25,32
1,49
2,28

Fabricado na sia
Custos de compra
Custos de transporte
Custos de refazer

21

Total

42,24

29,09

Total

Fonte: Fonte confidencial do setor

Anexo 4 Compresso do Tempo de Durao do Ciclo com o Processo Resposta Rpida


Variao no Tempo de Durao do Ciclo
6 Meses
Pea de roupa para amostra
Rascunhos de desenhos
Outros, inclui:
3 a 4 Meses

4 a 6 Semanas
6 semanas

4 Horas
4 a 6 Semanas

7 a 8 Semanas
5 a 6 Semanas

Fonte: Inditex

Anexo 5 Mapa de Posicionamento do Produto no Mercado


PREO+

Benetton
MODA-

GAP

Massimo Dutti

MODA+

ZARA
Pull&Bear
Stradivarius
H&M
PREO-

Fonte: Adaptado de Morgan Stanley Dean Witter, Inditex, 1998

22

Bershka

Nota: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, e Stradivarius erram cadeias separadas da Inditex, como descito na seo
destes caso: Inditex: Estrutura.

Anexo 6 Principais Concorrentes e Inditex, 2001

Gap

H&M

Benetton

Inditex

Resultados Operacionais (Milhes )


Receitas Operacionais Lquidas
Custos das Mercadorias Vendidas
Margem Bruta
Despesas Operacionais
Lucro Operacional
Despesas no Operacionais
Lucro antes do Imposto de Renda
Imposto de Renda
Participao de minoritrios
Lucro Lquido

15.559
10.904
4.656
4.276
379
108
272
280
0
-9

4.269
2.064
2.204
1.615
589
-28
617
206
0
410*

2.098
1.189
909
624
286
43
243
92
2
148

3.250
1.563
1.687
982
704
209
495
150
5
340

3.436
4.695
435
8.566
2.320
2.850
5.170
3.396
12.687
-60%

1.468
661
54
2.183
432
101
532*
1.650
15.564
8%

1.558
720
543
2.821
956
625
1.580
1.241
2.605
-20%

854
1.228
523
2.605
834
285
1.119
1.486
13.433
47%

166.000
6
87%
NA
3.097
87%
92%
632

22.944
14
12%
96%
771
15%
96%
1.201

6.672
120
44%
78%
5.456
40%
80%
279

26.724
39
46%
77%
1.284
60%
86%
514

Posio Financeira (Milhes )


Ativo circulante
Imveis, Instalaes e Equipamento
Outros Ativos no Circulantes
Ativos Totais
Passivo Circulante
Passivo no Circulante
Passivo Total
Capital valor contbil
a
Capital valor de mercado
b
Variao no Valor de Mercado Anual (%)

Outras Estatsticas
Empregados
Nmero de pases da Operao
Vendas no Pas da Sede (%)
Vendas no Continente da Sede (%)
c
Nmero de Localizaes das Lojas
Lojas no Pas da Sede (%)
Lojas no Continente da Sede (%)
Tamanho mdio da loja (metros quadrados)

Fonte: Dados coletados de Relatrios Anuais; relatrios dos analistas; Bloomberg; Standard & Poors Research Insight;
J.P.Morgan, Hennes & Mauritz, Relatria da Empresa, 10 de Fevereiro, 1999, p.89, Compustat

* Devido a arredondamento, o total no bate exatamente.


a Em

22 de Maio de 2002

Em moeda local

Inclui lojas de franquias

Anexo 7 Indicadores Financeiros Histricos da Inditex (milhes de euros)


23

2001

2000

1999

1998

Receitas Operacionais Lquidas


Custos das Mercadorias Vendidas
Margem Bruta
Despesas Operacionais
Lucro Operacional
Despesas no Operacionais
Lucro antes do Imposto de Renda
Imposto de Renda
Participao de minoritrios
Lucro Lquido
Margem Lquida

3249,8
1563,1
1686,7
982,3
704,4
209,3
495,1
149,9
4,8
340,4
10,47%

2614,7
1277,0
1337,7
816,2
521,5
152,7
368,8
106,9
2,7
259,2
9,91%

2035,1
988,4
1046,7
636,2
410,5
118,1
292,4
86,2
1,5
204,7
10.06%

1614,7
799,9
814,8
489,2
325,6
96,7
228,9
76,1
-0,2
153,0
9.48%

Estoques
Contas a Receber
Caixa e Disponibilidades
Ativo circulante total
Imveis, Instalaes e Equipamento
Outros Ativos no Circulantes
Ativos Totais
Giro do Ativo (Turnover)
Retorno sobre o Ativo (ROA)

353,8
184,2
315,7
853,7
1336,8
414,5
2605
1,25
13,07%

245,1
145,2
210,0
600,3
1339,5
167,8
2107,6
1,24
12,30%

188,5
121,6
171,8
481,9
1127,4
163,6
1772,9
1,15
11,54%

Contas a Pagar
Outros Passivos Circulante
Passivo Circulante Total
Passivo no Circulante
Passivo Total
Capital
Alavancagem

426,3
407,9
834,2
284,5
1118,7
1486,2
1,75

323,0
347,3
670,3
1437,7
2108
1170,9
1,80

Retorno sobre o Patrimnio Lquido


(ROE)

22.9%

22.1%

1997

1217,4
618,3
599,1
345,5
253,6

1008,5
521,0
487,5
285,4
202,1

117,4
9.64%

72,7
7.21%

157,7
75
158,8
391,5
880,4
54,4
1326,3
1,2
11,54%

274,0
635,7
67,5
977,2
1,2
12,01%

190,3

820,3
1,2
8.86%

276,1
275,6
551,7
1221,3
1773
893,2
1,98

215,6
229,1
444,7
881,6
1326,3
673,4
1,97

131,4
141,5
272,9
704,3
977,2
529,9
1,84

234,1
586,2
820,3
414,9
1,98

22.9%

22.7%

25.0%

20.0%

Fonte: Inditex

Anexo 8 Linha do Tempo da Inditex

Ano

No Lojas

Evento

1963
1975
1976

2
2

1985
1988

37
71

1989
1990

88
105

1991

24

218

1996

Estabelecimento da Confecciones Gao, S.A. Comeo das atividades da


empresa
Abertura da primeira loja da Zara in La Corua
Estabelecimento de Goasam como o proprietrio da cadeia de lojas Zara
Compra do 1. Computador
Reorganizao da estrutura do grupo com Inditex no topo
Formao da Zara B.V. na Holanda como a comphania holding para
atividades internacionais
Incio da expanso internacional com abertura da loja Zara em Portugal
Inaugurao de armazm central totalmente automatizado com 130.000
metros quadrados
Parceria com a Toyota (Japo) introduz sistema just-in-time (tempo real)
em uma das fbricas.
Estabelecimento de escritrio comercial in Bejing para lidar com as
compras de suprimentos da sia

1993

369

1995
1996

508
541

1998

748

1999
2000

922
1080

2001

1284

2002

Diversificao em novos segmentos


Aquisio de 65% da Massimo Dutti
Implementao de sistema de telecomunicao entre corporao e os
centros de fornecimento, produo e vendas.
Inaugurao da cadeia Pull & Bear
Preparao / Implementao de plano de expanso para a Zara no
mercado francs
Aquisio de todas a participao de capital da Massimo Dutti
Expanso de armazm central para fazer frente ao aumento no nmero de
pontos de venda
Criao da Fundao Amncio Ortega
Aliana com Otto Versand para entrar o mercado alemo
Lanamento da cadeia Bershka, visando o mercado feminino mais jovem
Aquisio da Stradivarius a torna a quinta cadeia do Grupo
Abertura de novo complexo da corporao da Inditex em Arteixo, perto de
La Corua
Oferta pblica inicial de 26% das aes da Inditex
Inaugurao da cadeia de lingerie Oysho
Aliana com Percussi resulta na abertura da primeira loja italiana.

Fonte: Inditex

Anexo 9 Mapa da Espanha

Fonte: Adaptado de The Encyclopedia of World Geography (New York: Barnes and Noble, 1996)

25

Anexo 10 Cadeias da Inditex

Zara

500 lojas em 30 pases


Criada em 1975
Inovao continua baseada em desejo dos clientes
Para mulheres, homens e crianas, da infncia aos
45 anos
Link na web: www.zara.com

Bershka

170 lojas em 8 pases


Fundada pela Inditex em 1998
Roupa de tendncia para jovens mulheres
Idades 13 a 23 anos
Lojas so desenhadas como local social de moda
que chama ateno, msica e arte na rua
Link na web: www.bershka.com

Stradivarius

500 lojas em 30 pases


Criada em 1975
Inovao continua baseada em desejo dos clientes
Para mulheres e homens jovens, idades 15 a 25
anos
Link na web: www.stradivarius.com

Fonte: Inditex

26

Massimo Dutti

200 lojas em 12 pases


Adquirida pela Inditex em 1995
Variao na moda, de sofisticada a esporte
Para homens e mulheres, idades 25 a 45
Link na web: www.massimodutti.com

Pull e Bear

225 lojas em 9 pases


Fundada pela Inditex em 1991
Roupa casual a preos razoveis
Para homens e mulheres, idades 14 a 28
Link na web: www.pullbear.com

Oysho

Cadeia mais nova da Inditex


25 lojas em 6 pases europeus
ltimas tendncias em lingerie
Produtos de qualidade a preos razoveis
Link na web: www.oysho.com

Anexo 11 Estrutura de Gerenciamento da Inditex

Departamentos
Corporativo

Unidades de
Negcios

reas de Suporte
ao Negcio

Fonte: Inditex

Anexo 12 Sistema de Negcios da Zara

DESENHO

27

SUPRIMENTO
& MANUFATURA

VAREJO

DISTRIBUIO
Fonte: Escritor do caso

Anexo 13 Compromissos prvios do produto: Zara versus Setor Tradicional


1 Trimestre

Setor
Tradicional

Visita a
exibies

2 Trimestre

Desenho

Apresentao
da coleo

3 Trimestre

Fabricao

4 Trimestre

5 Trimestre

Distribuio e Vendas

Remarcao
para
liquidao

Estao

Desenho e suprimento de matria

Remarcao
para
liquidao

Fabricao externa
Fabricao interna
Fonte: Inditex

28

Estao

Anexo 14 Globalizao da Inditex


TRADUO:
Zara stores only (2001) =
Lojas da Zara somente (2001)

29

Fonte: Inditex

Anexo 15 O Preo de uma Camiseta na Zara


PAS

30

NVEL DE PREO RELATIVO

Fonte: Inditex

Anexo 16 Exemplo de Etiqueta com Preo de uma Pea

Fonte: Inditex

Anexo 17 Mercado Europeu de Vesturio, 1999

31

TRADUO dos TTULOS da TABELA ABAIXO:

Total Sales ( billion) = Vendas Totais (bilhes de euros)

Apparel Outlets per Million Inhabitantes = Lojas de vesturio por milhes de habitantes

Specialist Share of Apparel Sales (%) = Participao de especialistas nas vendas de vesturio (%)

Specialist Sales ( /sq. meter)= Vendas de especialistas (euros / metros quadrados)

Total GNP ( billion) = PIB total (bilhes de euros)

Population (million) = populao (milhes)

GNP per capita () = PIB per capital ()

Distance from Spain (km) = Distncia da Espanha (km)

Average = mdia

Fonte: Dados coletados de Verdict, Retail Intelligence, e estimativas UBS Warburg

32

Notas de final de texto


1 Luciano Catoni, Nora F. Larssen, James Naylor, e Andrea Zocci, Dicas de Viagem para
Varejistas. The Mckinsey Quarterly 3 (2002): 126-133.

Gary Gereffi, Transaes Internacionais e Melhorias Industriais na Cadeia de Produtos de


Vesturio, Journal of Internatinal Economics 48 (1999): 37-70.
2

Gary, Gereffi, Terceirizaes e Mudanas nos Padres de Competio Internacional na Cadeia


de Mercadorias do Setor de Vesturio. Artigo apresentado na Conferncia Respondendo
Globalizao: Sociedades, Grupos e Indivduos em Boulder, Colorado, Abril 4 a 7, 2002.
3

F.Warren McFarlan e Fred Young. Li & Fung (A): Tpicos de Internet, HBS Caso No.9-301-009
(Boston: Harvard Business School Publishing, 2000), p.3
4

5 Nicolaj Siggelkow, Mudana na Presena de Adequao: A Elevao, Queda, e Renacimento de


Liiz Claiorne, Academy of Management Journal 44(2001): 838-857

Michel Scheffer, Mudana no Mapa dos Tecidos Europeus: Produo e Estratgias de


Suprimento de Tecidos e Empresas de Roupas (Brussels: LObsrvatoire Eureopeen du Textile et de l
Habillement, 1994).
6

A.T. Kearney informaes conforme relatrio em Ian MacKinnon, Corrida para reas de
compras? Newsweek, 2 de abril, 2001, p.48
7

Janice Hammond e Maura G.Kelley, Resposta Rpida na Indstria do Setor de Vesturio, HBS
Caso No.690-038 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1991).
8

9 Luciano Catoni, Nora F. Larssen, James Naylor, e Andrea Zochi, Dicas de Viagens Para
Varejistas, The Mckinsey Quarterly 3 (2002): 126-133
10 Dados do Euromonitor como consta em Crol Pope Murray, Salomon Smith Barney Equity
Research, Cruzando a Lagoa: Estratgias de Crescimento Europeu, (Apparel/Footwear/Textiles),
23 de outubro, 2001.

Peter N. Child, Suzanne Heywood e Michael Kliger, Varejistas de Produtos de Marca Viajam?
The Mckinsey Quarterley 1 (2002): 11-13
11

12

Consumidores de Euro: Pesquisa, Trends International (English Edition), 19 Novembro de

2001.
13 Denise Incandela, Kathleen L. McLaughlin e Christina Smith Shi, Varejistas para o Mundo,
The McKinsey Quarterly 3 (1999): 84-97
14 O formato para aplicar a frmula Du Pont para a Inditex e indicadores dos principais
concorrentes foi sugerida pelo Professor guillermo DAndrea do I.A.E., Universidad Austral,
Argentina

Ananth Raman e Marshall Fisher, Gerenciamento da Cadeia de Oferta na World Co.Ltd., HBS
Case No. 9-601-072 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2001)
15

Leslie Crawford, allzarage, Report in Business Magazie, 30 de maro de 2001, disponvel da


Factiva, http://www.primark.com acessado em 23 de setembro de 2002
16

Feredao Nacional de Varejo, Mercadoria e Resultados Operacionais por Departamento e


Especailidade, 1996
17

33

Vendas para franquias foram feitas a preos menores do que as vendas de varejo para clientes
finais, limitando sua contribuio vendas internacional para 6% do total mesmo que representassem
11% do nmero de lojas internacionais.
18

19 Leslie Crawford, allzarage, Report in Business Magazie, 30 de maro de 2001, disponvel da


Factiva, http://www.primark.com acessado em 23 de setembro de 2002
20 Agregando entre todas as redes, Inditex antecipou abrindindo um total de 230 a 275 lojas
durante 2002, um pouco acima da metade fora da Espanha e oradas em 510 a 560 milhes dos
gastos de capitais.

Ttulo original: Zara Fast Fashion Harvard / cdigo 703-497

34

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