Un resumen de "Los Cinco Fuerzas

Competitivas de que la estrategia de la

forma" de Michael Porter
Publicado el 05 de mayo 2013 por Shannon Jones

En general, la competencia
se ha mirado demasiado restringida por los administradores. Existe un amplio conjunto de
competidores que necesitan ser mirado, que se describen en "Cinco Fuerzas Competitivas
que forma a la estrategia" de Michael Porter. Si estas fuerzas son demasiado intensas en
una industria, es muy difcil para una empresa para obtener un rendimiento de la
inversin. Cuando las fuerzas son benignos, muchas, si no todas, las empresas son
rentables. Cuando algunas fuerzas son ms fuertes que otros, esas fuerzas determinan la
rentabilidad de la industria y son los ms importante tener en cuenta cuando se est
formando una estrategia. Estructura de la industria establece la rentabilidad en el largo
plazo y proporciona un marco para anticipar e influir en la competencia y la rentabilidad en
el tiempo. Las cinco fuerzas competitivas son la amenaza de los participantes, el poder de

los proveedores, el poder de los compradores, amenaza de productos o servicios sustitutos,

y la rivalidad entre los competidores existentes.
En primer lugar tenemos la amenaza de nuevos participantes en la industria. Los nuevos
participantes traer nueva capacidad y el deseo de ganar cuota de mercado. Esto pone
presin sobre los precios, los costos y la tasa de inversin necesaria para competir en la
industria. Cuando la amenaza de nuevos competidores es alta, las empresas existentes
deben mantener bajos sus precios o aumentar la inversin para disuadir a nuevos
participantes. Algo a destacar sobre esta fuerza es que no se trata de la entrada fsica de
nuevos competidores en el sector que impulsa la rentabilidad disminuye, es la amenaza de
nuevos entrantes.
El poder de los proveedores en una industria es la segunda fuerza que da forma a la
estrategia. Proveedores poderosos pueden capturar ms valor por ellos mismos mediante el
cobro de precios ms altos, lo que limita la calidad de los servicios, o transferir los costos a
los participantes de la industria. Hay un par de cosas diferentes que dan los proveedores de
este poder. Un proveedor es poderoso si: es ms concentrado que la industria que vende a
los grupos de proveedores no dependen en gran medida de la industria para sus ingresos, las
empresas del sector se enfrentan a los costes de cambio de cambio de proveedor, los
proveedores ofrecen productos que son diferenciadas, no hay sustituye el sombrero del
grupo proveedor ofrece, o si el grupo proveedor creble puede amenazar a integrarse en la
industria.
El poder de los compradores es la tercera fuerza. Unos clientes potentes pueden capturar
ms valor al forzar la baja los precios, exigiendo mejor calidad o ms de servicio, y jugando
a los participantes de la industria de unos contra otros. Este tipo de acciones reducirn la
rentabilidad del sector. Compradores
son especialmente poderosa si han poder de negociacin en la industria. Los compradores
han negociando poder si: hay pocos compradores, los productos de la industria estn
estandarizados o indiferenciado, y los compradores se enfrentan a unos costes de cambio en
el cambio de proveedores.
La cuarta fuerza es la amenaza de sustitutos. Un sustituto realiza la misma o una funcin
similar como producto de una industria por un medio diferente. A veces la amenaza de un
sustituto es indirecta. Un ejemplo de si esto sera una sala de cine y una sala de juegos que
compiten para los adolescentes que estn en busca de entretenimiento. La amenaza de un
sustituto es alta si: ofrece un comercio atractivo fuera de los productos de la industria, el

coste del comprador de cambiar a la sustitucin es baja, o si las empresas no pueden leer
bien entre s debido a varias razones.
La quinta fuerza es la rivalidad entre los competidores. Esto depende de la intensidad y la
base sobre la cual compiten. La rivalidad es ms destructivo para la rentabilidad a si gravita
exclusivamente hacia los precios. Transferencias de la competencia de precios directamente
desde la industria a sus clientes y les da el mayor beneficio. Cuando los competidores
tienen por objeto satisfacer las mismas necesidades de los clientes o para competir en los
mismos atributos, este hojea a la competencia de suma cero. Lo contrario de esto es
competencia de suma positiva, que ocurre cuando las empresas compiten en diferentes
atributos, el servicio, la atencin al cliente, etc
Este marco ideal sera que se aplica en todos los niveles de la organizacin. Esto es a veces
difcil con mandos medios o de bajo nivel. Una manera de combatir esto es para que sea
intuitivo en la empresa y debe enfatizar en actividades del da a da.El nmero uno del fin
de formular una estrategia es la alineacin de empresa, todo el mundo debe estar informado
de la estrategia. Al tener en cuenta las cinco fuerzas, estratega mantiene la estructura
general en la mente en lugar de gravitar hacia cualquier elemento especfico. Anlisis de la
industria es importante y debe mirar a los fundamentos estructurales de la
rentabilidad. Tambin deben diferenciar los cambios temporales y coyunturales de los
cambios estructurales. Una estrategia arriesgada sera la eliminacin de rivales por
completo. Esto elevar los beneficios y atraer a nuevos competidores en la industria.
La leccin ms importante que he quitado de este trabajo es analizar las cinco fuerzas
simultneamente la hora de realizar un anlisis de la industria. Cuando un estratega pierde
de vista el panorama general, son ms propensos a dejar que las cosas pasen por
alto. Tambin he aprendido que la diferenciacin de su producto o servicio basado en el
servicio al cliente puede poner delante de la competencia en la mayora de las industrias.