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Gerenciamento de Projetos de TI

Unidade II
3 INTEGRAO EM PROJETOS
3.1 Gerenciamento da integrao em projetos

3.1.1 Conceitos
O gerenciamento da integrao em projetos tem o objetivo de coordenar todos os aspectos do plano do
projeto, envolvendo um alto nvel de interao entre as partes interessadas. nessa rea de conhecimento
que se identifica e define o trabalho do projeto e a interao entre os processos adequados.
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que nessa rea que montamos um quebra-cabea, em que
cada pea precisa ser colocada em sua devida posio, de modo coerente e consistente, com a finalidade
de se obter o resultado pretendido.
Os processos dessa rea compreendem tomada de deciso e escolhas fortemente relacionadas s
metas do projeto. So os seguintes:
desenvolver o termo de abertura do projeto: processo que integra o grupo de processos de iniciao;
desenvolver o plano de gerenciamento de projeto: integra o grupo de processos de planejamento;
orientar e gerenciar a execuo do projeto: integra o grupo de processos de execuo;
monitorar e controlar o trabalho do projeto: integra o grupo de processos de monitoramento
e controle;
realizar o controle integrado de mudanas: integra o grupo de processos de monitoramento e
controle;
encerrar o projeto ou a fase: integra o grupo de processos de encerramento.
Lembrete
Os processos de cada rea de conhecimento esto distribudos no
ciclo de vida do gerenciamento de projetos, que compreende cinco
grupos de processos: iniciao; planejamento; execuo; encerramento;
monitoramento e controle.
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Unidade II
Quando os projetos se referem rea de TI, o gerenciamento da integrao um pouco mais
complexo, porque essa rea permanece numa constante transio, com a entrada de novas tecnologias
e mudanas de software. Nesse contexto, a natureza incerta est sempre presente (VIEIRA, 2007; COSTA
et al., 2012).
3.1.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Esse um dos principais processos de integrao e do grupo de iniciao, por ter como principal
resultado o termo de abertura do projeto, tambm conhecido em lngua inglesa por project charter.
O termo de abertura do projeto um documento formal de autorizao para seu incio. Esse
documento informa o escopo aprovado, estabelecendo responsabilidades e papis no projeto.
Em geral, o responsvel pela emisso desse documento o patrocinador, que nada mais que o
facilitador junto gerncia e equipe, que garante a consistncia do projeto em relao aos objetivos
organizacionais da empresa.
Como entradas nesse processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, tm-se:
Declarao do trabalho do projeto: composto pela descrio do que ser produzido no projeto,
das necessidades de negcios e do plano estratgico empresarial.
Caso de negcio: descreve a anlise de custo-benefcio de um projeto.
Contrato: documento formal entre a corporao e o cliente externo, que deseja o produto.
Fatores ambientais da empresa: fatores que podem influenciar o desenvolvimento do projeto.
Podem ser de ordem cultural, de infraestrutura, de recursos humanos, de clima poltico, dentre
outros.
Ativos de processos organizacionais: so procedimentos, polticas, instrues e abordagens
presentes na conduo do trabalho.
Observao
O item contrato se aplicar como uma entrada apenas se o projeto for
executado para produzir um entregvel a um cliente externo.
Segundo o PMI (2008), o termo de abertura de projeto composto pelos seguintes itens:
objetivos e justificativas do projeto;
necessidade e requerimentos de negcio ao qual o projeto foi endereado;
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requisitos que satisfazem as necessidades dos stakeholders;
determinao do gerente de projetos;
cronograma de marcos;
premissa e restries;
oramento sumarizado do projeto.
Em algumas corporaes o termo de abertura do projeto ainda mais detalhado, incluindo uma
declarao-base do escopo e um plano de gerenciamento de projeto.
3.1.3 Mtodos de seleo dos projetos
As organizaes, em sua maioria, no podem se dar ao luxo de executarem
todos os projetos propostos. At as consultorias, que vendem seus servios
de gerenciamento de projetos, precisam selecionar e escolher os projetos
em que desejam trabalhar. Mtodos de seleo ajudam as organizaes
a decidir entre projetos alternativos e determinar os benefcios tangveis
para que a empresa escolha ou no o projeto. As metodologias de seleo
variam de acordo com a empresa, os membros da comisso de seleo, os
critrios empregados e o projeto. s vezes, os critrios e mtodos de seleo
sero estritamente financeiros; em outras, tero por base o mercado e,
ocasionalmente, vo partir do ponto de vista pblico ou poltico. Na maioria
das vezes, a deciso baseia-se numa combinao qualquer dos aspectos
anteriores, entre outros (HELDMAN, 2009, p. 59).

Como as organizaes tm uma capacidade limitada de conduzir vrios projetos ao mesmo tempo,
necessrio, em muitas situaes, escolher ou priorizar os projetos.
O PMI (2008) estabelece duas principais categorias de mtodos de seleo de projetos. So elas:
Mtodos de otimizao restrita: utiliza abordagens matemticas.
Mtodos de medida de benefcios: utiliza abordagens comparativas.
Dentre os principais exemplos de mtodos de otimizao restrita possvel citar: algoritmos de
programao linear; algoritmos de programao no linear; algoritmos de programao dinmicos e
multiobjetivos.
As organizaes utilizam muito os mtodos de medida de benefcios. Dentre os principais exemplos
possvel citar: Valor Presente (VP); Valor Presente Lquido (VPL); Taxa de Retorno Interna (TIR); Perodo
de Payback; Taxa de Custo-Benefcio (TCB).
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Com o intuito de demonstrar um desses mtodos, possvel observar a equao a seguir, que
demonstra como calculado o Valor Presente.
PV =

FV

(1 + r)n

(3.1)

Onde:
PV = Valor Presente
FV = Valor Futuro
r = Taxa de Juros
n = Nmero de perodos
Para Costa Neto (2007), a tomada de decises em gesto de projetos sempre deve levar em
considerao critrios qualitativos e quantitativos, que podem ser expressos por meio de estudos de
viabilidade, anlise da qualidade e anlise de recursos e suprimentos necessrios, alm de uma boa
anlise de riscos.

Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre tomada de deciso na disciplina
de projetos e em diversas outras, leia o Captulo 7 da obra Qualidade e
Competncia nas Decises, de Costa Neto (2007).
3.1.4 Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto
Esse o processo que integra o grupo de processos de planejamento e tem como funo primordial
gerar o plano de gerenciamento de projeto.
O plano de gerenciamento de projeto um documento formal, desenvolvido pelo gerente de projetos
com a colaborao de toda a equipe, que deve ser aprovado e utilizado em toda a execuo do projeto.
Para esse processo so necessrias as seguintes entradas:
termo de abertura de projeto;
sadas dos processos que integram o grupo de planejamento;
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fatores ambientais da empresa;
ativos de processos organizacionais.
O plano de gerenciamento de projeto composto pelos seguintes itens:
declarao de escopo;
estrutura analtica de projeto (EAP);
diagrama de rede;
plano de gerenciamento de custos;
plano de gerenciamento de cronograma;
matriz de responsabilidades;
principais marcos;
sistema de controle de mudanas;
plano de gerenciamento de aquisies;
plano de gerenciamento da qualidade;
plano de gerenciamento das comunicaes;
plano de gerenciamento de riscos;
plano de recursos humanos;
linha-base de medio de desempenho.
3.1.5 Realizar o controle integrado de mudanas
um importantssimo processo que integra o grupo de monitoramento e controle, porque tem o
foco nas mudanas que ocorrem nos projetos.
As mudanas podem ocorrer por diversas razes, por exemplo:
alteraes legais;
mudanas tecnolgicas;
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mudanas de valor agregado no produto do projeto;
aes corretivas e preventivas necessrias;
omisses ou erros da equipe de projetos;
solicitao do cliente;
riscos desconhecidos;
estimativas imprecisas.
O processo de controle integrado de mudanas tem como funo evitar mudanas desnecessrias,
bem como identificar mudanas proativamente verificando suas origens e distribuir informaes sobre
elas. Pode ter como entrada:
requisies de mudanas;
aes corretivas recomendadas;
aes preventivas recomendadas;
reparo de defeitos recomendado.
3.1.6 Orientar e gerenciar a execuo do projeto
O processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto integra o grupo de processos de execuo
e consiste na realizao das atividades necessrias para atingir as metas do projeto, devendo seguir o
plano de gerenciamento do projeto.
As principais entradas do processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto so:
aes corretivas e preventivas;
reparos validados e aprovados de defeitos;
mudanas aprovadas pelo controle integrado de mudanas.
As principais sadas so as entregas previstas no planejamento.
3.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Integra o grupo de processos de monitoramento e controle, tendo o papel de comparar o desempenho
obtido com o plano do projeto.
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Esse processo gera aes corretivas e preventivas em suas sadas e tem como entradas o plano de
gerenciamento de projetos e as informaes de desempenho do projeto.
3.1.8 Encerrar o projeto ou a fase
Encerrar o projeto ou a fase integra o grupo de processos de encerramento; tem o papel de finalizar
todas as atividades do cronograma do projeto, bem como de entregar o produto do projeto de acordo
com as especificaes.
Esse processo frequentemente ignorado pelos gerentes de projeto, que atribuem pouca importncia a ele. No
entanto, nesse processo que considerada a aceitao formal do cliente e ocorre o encerramento administrativo.
O PMI (2008) recomenda que os processos sejam encerrados de modo que as informaes teis no se
percam. Essas so as chamadas lies aprendidas, fundamentais para a gerao de uma base de dados que
compor um conjunto de informaes histricas sobre os projetos, contribuindo para gerenciar o conhecimento.
Observao
As lies aprendidas geram, na organizao, seja ela estruturada em
projetos ou no, subsdios para futuras tomadas de deciso corretas no
andamento de outros projetos.
4 ESCOPO E O TEMPO EM PROJETOS
4.1 Gerenciamento do escopo em projetos

4.1.1 Conceitos
O gerenciamento do escopo do projeto preocupa-se com a definio de todo o trabalho do projeto
e apenas do trabalho necessrio para atingir com sucesso as metas e objetivos do projeto.
Essa rea de conhecimento compreende processos que possam garantir que o projeto seja bemsucedido. Esses processos so cinco, segundo o PMI (2008):
coletar os requisitos: integra o grupo de processos de planejamento;
definir o escopo: integra o grupo de processos de planejamento;
criar a estrutura analtica de projeto (EAP): integra o grupo de processos de planejamento;
verificar o escopo: integra o grupo de processos de monitoramento e controle;
controlar o escopo: integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
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4.1.2 Coletar os requisitos
Esse processo integra o grupo de processos de planejamento e tem o objetivo de coletar os requisitos
das partes interessadas a fim de gerar subsdios para a criao da estrutura analtica de projeto. A
responsabilidade por esse processo do gerente de projetos.
As entradas para esse processo so:
termo de abertura do projeto;
coleta das expectativas dos stakeholders, por meio de workshops, entrevistas e outros eventos.
As sadas desse processo so:
documento de requisitos;
plano de gerenciamento de requisitos;
matriz de requisitos.
4.1.3 Definir o escopo
Antes de definir esse processo necessrio diferenciar o que escopo de projeto e escopo de produto.
Escopo de projeto o conjunto das tarefas necessrias para atingir os objetivos do projeto. Escopo do
produto o conjunto de caractersticas do produto ou servio do projeto final, que entregue.
Por exemplo, uma faculdade contrata um empresa para desenvolver um software de controle
acadmico dos alunos. O escopo do produto constitudo de diversos itens; na sequncia, estabeleceramse alguns:
o sistema deve utilizar o CPF como identificador principal do aluno;
deve existir uma tela de consulta de matrcula;
as informaes do aluno devem ser alteradas apenas por usurios privilegiados;
feito o registro de todo o histrico escolar do aluno.
Nesse mesmo exemplo iria compor o escopo do projeto:
desenvolvimento das telas principais;
treinamento dos usurios;
elaborao de documentao de todo o sistema.
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Conceituados devidamente os escopos de projeto e de produto, possvel afirmar que o processo de
definir o escopo tem o papel de descrever claramente o escopo do projeto, de acordo com entregveis
ou resultados concretos do trabalho realizado.
A principal sada desse processo a declarao de escopo. Esse documento serve de referncia para
decises futuras do projeto e descreve o escopo do projeto detalhado em entregveis.
A declarao de escopo deve possuir os seguintes itens:
caractersticas do produto ou servio do projeto;
uma lista dos principais resultados do projeto;
os objetivos do projeto.
4.1.4 Criar a estrutura analtica de projeto (EAP)
Esse processo responsvel por gerar a estrutura analtica de projeto (EAP), tambm conhecida
pelo termo em ingls work breakdown structure (WBS). A EAP um agrupamento dos componentes do
projeto orientado aos entregveis, que organiza e define o escopo total do projeto.
Para a criao da EAP, utiliza-se a tcnica de decomposio, em que os principais produtos do
projeto so divididos em nvel de detalhe suficiente para auxiliar a equipe de projetos na definio e
diviso de tarefas do projeto.
A decomposio envolve os seguintes passos:
identificar os principais resultados do projeto, incluindo o prprio gerenciamento do projeto;
decidir sobre a adequao do detalhamento de cada resultado principal definio das estimativas
de custo e durao;
identificar os componentes de cada um dos resultados principais;
verificar se a decomposio est precisa.
Segundo Monteiro (2008), uma EAP com riqueza de detalhamento contribui com a preveno das
alteraes de escopo, pelo fato de deixar claro para os stakeholders o que integra ou no o projeto.
Para elaborar uma EAP necessrio seguir ao menos seis passos:
passo 1: estabelecer o primeiro nvel (nvel 0) da EAP como o nome do projeto;
passo 2: estabelecer no segundo nvel (nvel 1) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto;
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passo 3: acrescentar mais um elemento ao nvel 1, com o intuito de incluir os entregveis do
gerenciamento do projeto;
passo 4: identificar os subprodutos necessrios para que seja alcanado o sucesso do projeto em
cada fase;
passo 5: para cada subproduto, verificar estimativas de custos e tempo, possibilitando a
identificao de riscos e a atribuio de responsabilidade.
passo 6: revisitar e refinar a EAP.
Como exemplo, ser utilizado o simples projeto de pintura de uma casa. O primeiro passo, criao do
nvel 0, est descrito na Figura 14.
Projeto de pintura
da casa

Figura 14 Nvel 0 da EAP

Para o segundo passo, criao do nvel 1, a descrio encontra-se na Figura 15.


Projeto de pintura
da casa

Concepo

Pesquisa

Aquisies

Homologao

Figura 15 Construo do nvel 1 da EAP

Para o terceiro passo, criao do elemento gerenciamento do projeto, a descrio encontra-se a seguir:
Projeto de pintura
da casa

Gerenciamento
de projeto

Concepo

Pesquisa

Aquisies

Figura 16 Criao do elemento de gerenciamento de projeto

50

Homologao

Gerenciamento de Projetos de TI
Para o quarto passo, identificao dos subprodutos, a descrio encontra-se na Figura 17.
Projeto de pintura
da casa

Gerenciamento
de projeto

Concepo

Pesquisa

Plano de projeto

Premissas e
restries

Controle

Estudo de
viabilidade

Pesquisa de
fornecedores

Aquisies

Aquisio de
recursos

Homologao

Verificao da
pintura

Fechamento

Figura 17 Identificao de subprodutos

A EAP deve ser acompanhada de seu dicionrio, que descreve o trabalho que ser realizado em
cada um de seus elementos. Essas descries so os pacotes de trabalho, que esto nos elementos mais
inferiores da EAP.
Exemplo de aplicao

Tente construir uma WBS (EAP) de um projeto de desenvolvimento de software.


4.1.5 Verificar o escopo
Esse processo integra o grupo de monitoramento e controle. Tem por finalidade obter a aprovao
formal do escopo do projeto por parte de seus stakeholders, devendo acontecer ao trmino de cada fase
do ciclo de vida do projeto, revisando-se todos os entregveis.
Embora em certas situaes paream semelhantes, verificao de escopo no o mesmo que controle
de qualidade. Verificar escopo aceite de resultados, e controle de qualidade verificao de resultados.
As entradas desse processo so:
declarao de escopo;
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Unidade II
EAP;
entregveis.
As sadas desse processo so:
formulrio de aceite;
solicitao de mudanas;
aes corretivas.
4.1.6 Controlar o escopo
Esse processo responsvel por garantir que as mudanas sejam acordadas por todos, identificando
quando elas aconteceram. O controle de escopo fundamental para o sucesso do projeto, devido a sua
eficiente gesto sobre as mudanas.
A frequente mudana no escopo uma das principais causas de fracasso nos projetos. As origens
determinantes na alterao do escopo so:
diversos erros na avaliao inicial das metas do projeto;
novas informaes sobre o produto desejado;
mudanas no negcio ou no ambiente organizacional;
novas expectativas do cliente.
As principais entradas desse processo so:
declarao de escopo;
EAP;
dicionrio da EAP;
plano de gerenciamento do escopo;
relatrios de desempenho do projeto;
aprovao de requisies de mudanas.

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Gerenciamento de Projetos de TI
As principais sadas desse processo so:
solicitao de mudanas aprovadas;
aes corretivas;
plano de projeto atualizado;
novo baseline de escopo do projeto.
Lembrete
Escopo do produto so as caractersticas e funcionalidades do produto.
Escopo do projeto todo o trabalho que precisa ser realizado no projeto
para resultar no produto.
4.2 Gerenciamento do tempo em projetos

4.2.1 Conceitos
De todos os recursos com os quais a humanidade tem que se debater em
suas atividades cotidianas, o tempo um dos principais e apresenta
uma caracterstica nica: inexorabilidade. Por certo, tempo gasto tempo
perdido, no possvel recuperar. Dessa forma, o correto gerenciamento de
tempo assume uma importncia vital na implantao dos empreendimentos
(DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 83).

O gerenciamento do tempo tem a responsabilidade de estimar a durao das atividades do plano do


projeto, elaborar o cronograma, alm de monitorar e controlar desvios do cronograma. Em linhas gerais,
seria seu objetivo conseguir a concluso do projeto em tempo hbil.
Essa rea de conhecimento possui seis processos, sendo a maioria processos de planejamento. So eles:
definir as atividades: integra o grupo de processos de planejamento;
sequenciar as atividades: integra o grupo de processos de planejamento;
estimar os recursos da atividade: integra o grupo de processos de planejamento;
estimar a durao das atividades: integra o grupo de processos de planejamento;
desenvolver o cronograma: integra o grupo de processos de planejamento;
controlar o cronograma: integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
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Unidade II
4.2.2 Definir as atividades
Definir as atividades o processo de identificao e documentao das atividades especficas, que
devem ser realizadas com a finalidade de produzir os entregveis, perfeitamente identificados na EAP.
Para esse processo, so utilizadas as tarefas de decomposio, planejamento de ondas sucessivas,
criao de listagens de atividades e criao de atributos de atividades.
A decomposio dos entregveis servir de base para a elaborao do cronograma. A lista de atividades
relaciona aquilo que deve ser executado no projeto. Os atributos das atividades so a documentao
completa sobre cada uma delas, podendo ser constitudos, ao mximo, pelos seguintes componentes:
cdigo da atividade;
fase em que a atividade ser executada;
responsvel pela execuo da atividade;
restries e premissas de cada atividade;
as atividades predecessoras e sucessoras, bem como suas dependncias;
as estimativas de esforos e custos, e a documentao de como chegarmos a essas estimativas;
relatrios dos especialistas na definio das atividades.
As principais entradas desse processo so:
fatores organizacionais;
ativos de processos organizacionais;
termo de abertura do projeto;
declarao de escopo do projeto;
EAP.
As sadas desse processo so:
lista de atividades;
atributos das atividades;
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Gerenciamento de Projetos de TI
lista de marcos;
solicitao de mudanas.
4.2.3 Sequenciar as atividades
Esse processo responsvel por identificar e documentar as relaes entre as atividades por meio de
um sequenciamento lgico, de modo que se obtenha um trabalho exequvel.
nesse processo que se utiliza o diagrama de redes, uma ferramenta grfica para o desenvolvimento
lgico do projeto, mostrando como as atividades sero executadas do incio ao fim.
Os principais mtodos utilizados nesse processo so:
Mtodo de diagrama de setas (arrow diagramming method ADM);
Mtodo de diagrama de ns (precedence diagramming method PDM).
O ADM um mtodo americano, em que as setas indicam as atividades, e os crculos ou caixas, os
eventos entre as atividades. Esse mtodo utiliza apenas relaes de dependncia trmino-incio.
Para exemplificar melhor o uso desse mtodo, tem-se o exemplo das atividades representadas no
quadro a seguir, adaptado de Monteiro (2008).
Quadro 2 Tarefas com suas precedncias, sucesses e durao
Tarefa

Precedente

Sucessora

Durao (dias)

B
C
D
E
F
G
H

E, G

6
Adaptado de: Monteiro (2008).

O diagrama construdo a partir da relao de tarefas pode ser encontrado na figura seguinte.

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A

D
40

B
10

E
30

20

70

5
G

60

50

1
Figura 18 Diagrama ADM

Algumas observaes sobre esse exemplo:


o evento 10 o evento de partida e tem a data 0;
a tarefa A tem durao de um dia, portanto o evento 40 ocorre no final da data 1;
a tarefa B tem durao de dois dias, portanto o evento 30 ocorre no final da data 2;
a tarefa C tem durao de trs dias, portanto o evento 20 ocorre no final da data 3;
considerando que a tarefa F tem durao de um dia, o evento 50 s ocorre na data 4, porque ele
depende do trmino da tarefa C;
a data mais cedo do evento 60 depende do trmino das tarefas E com durao de cinco dias (que
depende de B, com durao de dois dias) e G com durao de dois dias (que depende de F e C, com
durao total de quatro dias). Portanto, a data mais cedo para o evento 60 a data do caminho
com maior durao, ou seja, a data 7;
de modo anlogo, o evento 70 ter a data mais cedo de 13 dias.
A rede calculada com a data de incio mais cedo pode ser vista na Figura 19.

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A

D
40

B
10

E
30

7
G

C
3

20

60

F
1

70

13

50

Figura 19 Diagrama de rede calculado com data de incio mais cedo

Para o clculo da data de incio mais tardia do projeto, consideram-se as tarefas e eventos a partir
dos ltimos. Obedece a esta sequncia:
o evento 70 tem como data mais tardia 13;
para no prejudicar o evento 70, a data mais tarde do evento 60 ser 7, considerando a tarefa H
com seis dias;
para no prejudicar a data mais tardia do evento 70, a data mais tarde do evento 40 ser a 6,
considerando a tarefa D com sete dias;
para no prejudicar a data mais tardia do evento 60, a data mais tarde do evento 50 ser a 5,
considerando a tarefa G com dois dias;
do mesmo modo, calcula-se a data mais tarde do evento 30 como 2;
para o evento 20, a data mais tardia ser 4;
para o evento 10, ser a data 0.
O diagrama de rede calculado com as datas mais cedo (na poro inferior) e as datas mais tarde (na
poro superior) pode ser visto na Figura 20.

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Unidade II
6

40
1

1
2

B
10

30
2

60
5

20

70

13

4
3

13

G
C

F
1

50

Figura 20 Diagrama de rede completo

Saiba mais
Para conhecer sobre outros mtodos de clculos de redes, consulte o
Captulo 4 da obra Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento
de Projetos: Livro-Base de Preparao para Certificao PMP Project
Management Professional, de Dinsmore e Barbosa (2009).
O mtodo PDM um mtodo francs, em que os ns ou caixas indicam as atividades, e as setas, as
ligaes entre elas.
A dependncia entre as tarefas pode ser de trs tipos diferentes:
dependncias obrigatrias: devem obedecer a uma ordem de execuo que no pode ser mudada;
dependncias arbitrrias: a deciso sobre qual atividade ser executada em primeiro lugar
baseada na experincia ou na preferncia de quem a executa;
dependncias externas: determinadas por fatores externos ao projeto.
4.2.4 Estimar os recursos das atividades
o processo responsvel por efetuar as estimativas de tipo e quantidade de material, pessoas,
equipamentos e suprimentos exigidos para o desempenho das atividades.
58

Gerenciamento de Projetos de TI
As principais entradas desse processo so:
informaes sobre a infraestrutura da organizao;
lista de atividades;
atributos das atividades;
avaliao dos recursos;
plano do projeto.
As principais sadas desse processo so:
quantidade de recursos necessria para a execuo de cada atividade do projeto;
atributos das atividades atualizados;
solicitao de mudanas;
disponibilidade de recursos atualizada.
4.2.5 Estimar a durao das atividades
o processo de aproximao do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para que se
concluam as atividades individuais com os recursos estimados.
Essas estimativas podem ser feitas com base nas seguintes tcnicas:
estimativa por analogia: baseia-se nas informaes histricas, ou seja, em resultados anteriores;
estimativa paramtrica: aplica um modelo quantitativo de produtividade;
estimativa bottom-up: decompe as atividades at chegar ao mximo de detalhamento;
modelos PERT e CPM: so modelos matemticos para anlise de caminhos essenciais.
4.2.6 Desenvolver o cronograma
o processo responsvel por determinar as datas de incio e fim de todas as tarefas do projeto.
4.2.7 Controlar o cronograma
o processo responsvel por identificar e garantir a concordncia com as mudanas no cronograma.
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Unidade II

Resumo
Nesta unidade II estudaram-se, com certo grau de profundidade,
algumas das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do
PMBOK.
No tpico 3, comentou-se a importncia da integrao na gesto
de projetos, como uma rea que permeia todo o ciclo de vida de seu
gerenciamento, com processos nos grupos de iniciao, planejamento,
execuo, encerramento e monitoramento e controle.
Abordou-se nesse ttulo a importncia de dois documentos
fundamentais gerados pela integrao: o termo de abertura de projeto, na
fase de iniciao do projeto, e o plano de gerenciamento do projeto, na fase
de planejamento.
O tpico 4 tratou de duas grandes reas de conhecimento em Gesto de
Projetos: gerenciamento do escopo e gerenciamento do tempo.
No gerenciamento do escopo, primou-se pela diferenciao entre
escopo do projeto e escopo do produto, enfatizando que o primeiro referese a tarefas do projetos, e o segundo, a caractersticas do produto que
entregue.
Tambm se comentou sobre o processo de criao da EAP, e foi
construda uma EAP simplificada de um projeto tomado como exemplo.
No gerenciamento do tempo, enfatizou-se a importncia da estimativa
de tempo e recursos, bem como a criao de um cronograma do projeto.
Comentou-se sobre a importncia do diagrama de redes e os mtodos mais
comuns de construo de um diagrama.
Concluiu-se a unidade mencionando os outros processos do
gerenciamento de tempo.
Exerccios
Questo 1. (CESPE 2013 Adaptada) Os componentes do escopo do projeto que correspondem a
fatores considerados verdadeiros para o sucesso do projeto so:
A) As descries das caractersticas.
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Gerenciamento de Projetos de TI
B) As justificativas.
C) As entregas.
D) Os objetivos.
E) As premissas.
Resposta correta: alternativa E.
Anlise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a descrio das caractersticas do escopo do produto.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: as justificativas para o projeto no so um fator essencial.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: as entregas so controladas durante a execuo do projeto.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: apesar de integrarem o seu escopo, os objetivos de um projeto devem ser controlados.
E) Alternativa correta.
Justificativa: como as premissas correspondem a fatores considerados verdadeiros e essenciais,
devem ser bem especificadas, precisas e claras.
Questo 2. (FCC 2010 Adaptada) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio
de todas as atividades do projeto.
Analise:
I O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo
do projeto.
II O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto
envolve a administrao da sua execuo.
61

Unidade II
III O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte,
denominada verificao do escopo.
IV A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de
mudanas do escopo do projeto.
V Durante o processo de iniciao do projeto, deve-se considerar o plano estratgico da empresa.
correto o que consta apenas em:
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II, III e V.
d) II, IV e V.
e) III e V.
Resoluo desta questo na plataforma.

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