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Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Lista de Exerccios de Planejamento e Controle da


Produo
Captulo 1 - Viso Geral dos Sistemas de Produo
1.6 - Questes para discusso
1 - Segundo seu ponto de vista, comente quais os principais problemas gerados pelo excesso
de protecionismo alfandegrio eficincia produtiva das empresas?
Havendo altas barreiras alfandegrias, limita a concorrncia, fazendo com que as empresas
administrem os preos em funo dos lucros desejados. As principais conseqncias desse
tipo de poltica eficincia produtiva das empresas so: a baixa qualidade de produtos, limite
de desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, falta de flexibilidade da produo, mode-obra vista como uma ferramenta e altos custos de produo.
2 - Escolha um sistema produtivo de bens e outro de servios. Descreva suas funes de
produo, marketing e finanas.
Sistema produtivo de bens: Malharia
Funo Produo
Insumos
Converso
Matrias-primas (malhas e aviamentos em geral)
Corte
Mo-de-obra (costureiras)
Costura
Equipamentos (mquinas de corte, costura e Inspeo
outros)
Armazenagem
Instalaes
Expedio

Sadas
Roupas

A funo Produo transforma insumos em roupas atravs dos processos de converso


listados.
Funo Marketing
responsvel pela venda e divulgao do produto, tomando decises sobre estratgias de
publicidade e estimativas de preos para o mesmo. Tambm encarregada de contatar o
cliente e perceber as mudanas ocorridas no mercado, visando fornecer Produo, a mdio
e curto prazo, informaes sobre a demanda do produto, permitindo o planejamento e
programao da produo, bem como, a longo prazo, buscar informaes sobre futuras
necessidades dos clientes, visando o projeto de novos produtos.
Funo Finanas
Deve administrar os recursos financeiros e aloc-los onde forem necessrios, deve
providenciar a oramentao e acompanhamento de receitas e despesas, a proviso de fundos
para atender a este oramento, e a anlise econmica dos investimentos produtivos.
Periodicamente, junto com as funes Produo e Marketing, deve preparar um oramento de

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longo prazo, considerando a necessidade de recursos para operacionalizar a capacidade


produtiva projetada, alm da proviso destes atravs de fontes de financiamento.
Sistema produtivo de servios: Transporte urbano
Funo Produo
Insumos
nibus
Mo-de-obra (motoristas e cobradores)
Combustvel

Converso
Transporte de pessoas

Sadas
Transporte de pessoas

A funo Produo transforma insumos em transporte de pessoas atravs dos processo de


converso listado.
Funo Marketing
responsvel divulgao do servio, tomando decises sobre estratgias de publicidade e
estimativas de preos para o mesmo. Tambm encarregada de contatar o cliente e perceber
as mudanas ocorridas no mercado, visando fornecer Produo, a mdio e curto prazo,
informaes sobre a demanda do servio, permitindo o planejamento e programao da
produo, bem como, a longo prazo, buscar informaes sobre futuras necessidades dos
clientes, visando o projeto de novos servios.
Funo Finanas
Deve administrar os recursos financeiros e aloc-los onde forem necessrios, deve
providenciar a oramentao e acompanhamento de receitas e despesas, a proviso de fundos
para atender a este oramento, e a anlise econmica dos investimentos produtivos.
Periodicamente, junto com as funes Produo e Marketing, deve preparar um oramento de
longo prazo, considerando a necessidade de recursos para operacionalizar a capacidade
produtiva projetada, alm da proviso destes atravs de fontes de financiamento.
3 - Discuta o crescimento excessivo das funes de apoio aos sistemas produtivos, e sua
relao com a burocratizao e morosidade de resposta aos problemas.
Com o crescimento excessivo da funes de apoio, fica mais difcil o compartilhamento de
informaes na tomada de decises, comprometendo a eficincia do sistema, alm de criar
uma burocratizao pela subdiviso de tarefas. Por exemplo, havendo uma diviso
responsvel pela manuteno das mquinas, se ocorre um problema simples com uma
mquina, quem fica responsvel pelo seu conserto? O operador ou ele tem que esperar o
pessoal da manuteno resolver o problema? Cria um conflito retardando a resposta ao
problema.
4 - Apresente trs sistemas de produo, definindo quais so seus horizontes de planejamento
de longo, mdio e curto prazo.
Fbrica de eletrodomsticos
Planejamento de longo prazo: aumento da capacidade produtiva.

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Planejamento de mdio prazo: quanto produzir em cada perodo levando em conta a demanda
prevista e confirmada..
Planejamento de curto prazo: o que e quanto produzir, comprar ou montar de cada item e
seqenciar as ordens.
Hospital
Planejamento de longo prazo: aumento do nmero de leitos.
Planejamento de mdio prazo: quantidade de cirurgias em cada perodo levando em conta a
demanda prevista e confirmada.
Planejamento de curto prazo: quantas consultas, cirurgias sero realizadas e seqenciamento
do atendimento aos clientes.
Transportadora de valores
Planejamento de longo prazo: aumento do nmero de veculos.
Planejamento de mdio prazo: quanto transportar em cada perodo levando em conta a
demanda prevista e confirmada.
Planejamento de curto prazo: quanto transportar e seqenciamento dos pedidos de transporte.
5 - Qual a relao entre o plano de produo, o plano mestre de produo e o programa de
produo?
No plano de produo so definidas estratgias de longo prazo da empresa segundo as
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco
detalhado e dividido em famlias de produtos. No plano mestre de produo, definido a mdio
prazo, so assumidos compromissos de fabricao e montagem de bens e servios segundo
estabelecido no plano de produo e com base nas previses de vendas de mdio prazo ou
nos pedidos em carteira j confirmados, envolvendo ao invs de famlias de produtos, itens
dessas famlias. No programa de produo estabelece-se a curto prazo quanto e quando
comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finas. Para
isso so dimensionadas e emitidas Ordens de Compra, de Fabricao e de Montagem dos
produtos definidos no Plano Mestre de Produo. Em funo da disponibilidade dos recursos
produtivos, a Programao da Produo se encarrega de fazer o seqenciamento da ordens
emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos.
6 - Descreva um sistema de produo de bens e outro de servios que caracterizem um:
6.1 - Processo contnuo;
Sistema de produo de bens: petrleo e derivados
Sistema de produo de servios: servios de aquecimento e ar condicionado
6.2 - Processo repetitivo em massa;
Sistema de produo de bens: automveis
Sistema de produo de servios: transporte areo
6.3 - Processo repetitivo em lotes;
Sistema de produo de bens: fabricao de produtos txteis em pequena escala

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Sistema de produo de servios: restaurantes


6.4 - Processo por projeto.
Sistema de produo de bens: navios
Sistema de produo de servios: escritrios de advocacia
7 - Exemplifique as principais diferenas entre a produo de bens e a prestao de servios.
Orientao do produto: Os servios so intangveis, ou seja, so experincias vivenciadas
pelos clientes, enquanto os bens so tangveis, ou seja, so coisas que podem ser
possudas pelos clientes.
Contato com cliente: Os servios envolvem um maior contato do cliente, enquanto a
manufatura de bens separa claramente a produo do consumo.
Uniformidade dos fatores produtivos: Os servios esto sujeitos a uma maior variabilidade
de entrada do que a manufatura, onde as matrias-primas e peas componentes so
padronizadas.
Avaliao do sistema: Em decorrncia dos itens anteriores, na prestao de servios mais
complexo avaliar o desempenho do sistema, pois as entradas, o processamento e as sadas
so variveis, enquanto na manufatura de bens estes fatores podem ser predeterminados e
avaliados, com base nos padres, uma vez concluda a operao.
8 - Comente os principais fatores que tornam mais complexos os sistemas de planejamento e
controle da produo.
Os fatores que tornam mais complexos os sistemas de planejamento e controle da produo
so as diversas formas de classificao dos sistemas produtivos, o grau de padronizao dos
produtos, o tipo de operaes necessrias e a natureza dos produtos.
Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados para
estoque bastante diferente de planejar e controlar produtos sob encomenda. No primeiro
caso, pode-se iniciar a produo em cima de uma previso de vendas e ir equilibrando-se as
vendas realizadas com o nvel de estoque, enquanto que no processo sob encomenda o PCP
espera a manifestao dos clientes para agir. Alm disto, os produtos padronizados por se
repetirem so mais passveis de controle e acompanhamento, podendo o PCP prever e
acompanhar seus desempenhos de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que
sero produzidos apenas uma vez.
O tipo de processo tambm define a complexidade dos sistema de planejamento e controle da
produo: os processos contnuos e os processos intermitentes em massa so mais fceis de
serem administrados do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a
variedade de produtos pequena e o fluxo produtivo uniforme.
O fato de um produto ser um bem ou um servio tambm influi na complexidade do sistema
de planejamento e controle da produo. Bens so tangveis, em grande parte fabricados por
mquinas que recebem matrias-primas e as transformam em produtos, dentro de padres
previsveis, em conseqncia o seu planejamento e controle mais consistente. J a produo
de servios envolve a participao das pessoas, por natureza mais difceis de serem
padronizadas.

Captulo 2 - Planejamento Estratgico da Produo

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

2.9 - Questes para discusso


1 - Quais os trs nveis hierrquicos do planejamento estratgico e como eles esto interrelacionados?
Nvel corporativo, nvel da unidade de negcios e o nvel funcional. O nvel corporativo
define estratgias globais, estratgia corporativa, indicando as reas de negcios nas quais a
empresa ir participar, e a organizao e distribuio dos recursos para cada uma destas reas
ao longo do tempo, com decises centralizadas. O nvel da unidade de negcios uma
subdiviso do nvel corporativo, no caso da empresa atuar com unidades de negcio semiautnomas. Cada unidade de negcio teria uma estratgia, estratgia competitiva, definindo
como o seu negcio compete no mercado, o desempenho esperado e as estratgias que as
reas operacionais devero ter para sustentar tal posio. No nvel funcional, definindo a
estratgia funcional, esto associadas as polticas de operao das diversas reas funcionais
da empresa, consolidando as estratgias corporativa e competitiva..
2 - Se voc estivesse fazendo o planejamento estratgico de uma empresa no ramo da
construo civil, como definiria sua misso corporativa? E se a empresa fosse de servios de
segurana industrial?
Misso de uma empresa no ramo de construo civil:
Procurar, com o auxlio de tecnologias cada vez mais avanadas, a melhoria contnua dos
produtos e servios realizados, buscando a satisfao dos clientes e colaboradores.
Misso de uma empresa de servios de segurana industrial:
Buscar o constante aperfeioamento de recursos humanos com o auxlio de tecnologias a fim
de proporcionar segurana a todos os envolvidos.
3 - Quais as trs estratgias competitivas bsicas? Cite um exemplo ilustrativo de cada uma.
Liderana de custos: produo na regio nordeste (mo-de-obra barata).
Diferenciao: Banco que s trabalha com milionrios.
Focalizao: venda de livros relacionados somente com a Engenharia de Produo.
4 - Que critrios estratgicos qualificadores uma companhia de aviao deve buscar? Quais
seriam seus os critrios ganhadores de clientes? E para uma fabricante de produtos txteis
padres, como camisetas brancas de malha?
Uma companhia de aviao deve buscar os seguintes critrios qualificadores: certificados de
qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e no agresso ao meio ambiente. Seus
critrios ganhadores de clientes seriam: o custo e o desempenho de entrega. J um fabricante
de produtos txteis, deve buscar os critrios qualificadores como certificados de qualidade,
flexibilidade, no agresso ao meio ambiente e a inovatividade. Seus critrios ganhadores de
clientes seriam o custo e o desempenho na entrega.
5 - Explique como os cinco princpios bsicos da filosofia JIT/TQC contribuem para conciliar
o atendimento dos critrios competitivos simultaneamente?

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Satisfazer as necessidades dos clientes: atende os critrios de qualidade, custo, flexibilidade


e desempenho de entrega;
Eliminar desperdcios: atende o critrio de custo;
Melhorar continuamente: atende os critrios de qualidade e desempenho de entrega;
Envolver totalmente as pessoas: atende o critrio de inovatividade;
Organizao e visibilidade: atende os critrios de no agresso ao meio ambiente e
qualidade.
6 - Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos, para o prximo ano com
perodos trimestrais, a partir da anlise de trs alternativas distintas e escolha da melhor:
Os dados de estoques, previso de demanda e custos esto apresentados na tabela 2.11
abaixo.
Perodo
1 trimestre
2 trimestre
3 trimestre
Demanda
500
400
300
Estoque inicial = 50 unidades
Custos produtivos:
Turno normal = $5 por unidade
Turno extra = $7,5 por unidade
Subcontratao = $10 por unidade
Custos de estocagem = $5 por unidade por trimestre sobre o estoque mdio
Custos de atraso na entrega = $10 por unidade por trimestre
Tabela 2.11 - Dados de exerccio 6

4 trimestre
500

1. Produo constante em turno normal com manuteno de um estoque mdio de 50


unidades por trimestre. permitido postergar entregas.
Perodo
Demanda
Produo:
Normal
T. extra
Sub. Cont.
Prod - Dem
Estoques:
Inicial
Final
Mdio
Atrasos
Custos $
Produo:
Normal
T. extra
Sub. Cont.
Estoques
Atrasos
Total $

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total


500
400
300
500
1700
400

400

400

400

1600

(100)

100

(100)

(100)

50
50
50
100

50
50
50
100

50
50
50
0

50
50
50
100

200
300

2000

2000

2000

2000

8000

250
1000
3250

250
1000
3250

250
0
2250

250
1000
3250

1000
3000
12000

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

2. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra, com


manuteno de um estoque mdio de 50 unidades por trimestre. permitido
postergar entregas.
Perodo
Demanda
Produo:
Normal
T. extra
Sub. Cont.
Prod - Dem
Estoques:
Inicial
Final
Mdio
Atrasos
Custos $
Produo:
Normal
T. extra
Sub. Cont.
Estoques
Atrasos
Total $

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total


500
400
300
500
1700
400
0

400
0

400
0

400
100

1600
100

(100)

100

50
50
50
100

50
50
50
100

50
50
50
0

50
50
50
0

200
200

2000
0

2000
0

2000
0

2000
750

8000
750

250
1000
3250

250
1000
3250

250
0
2250

250
0
3000

1000
2000
11750

3. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra e


subcontrataes. No h necessidade de manter estoque mdio de 50 unidades,
porm deve-se terminar com estoque de 100 unidades no quarto trimestre. No
admite-se entregas atrasadas.
Perodo
Demanda
Produo:
Normal
T. extra
Sub. Cont.
Prod - Dem
Estoques:
Inicial
Final
Mdio
Atrasos
Custos $
Produo:
Normal
T. extra
Sub. Cont.
Estoques
Atrasos
Total $

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total


500
400
300
500
1700
400
100
0
0

400
0
0
0

400
0
0
100

400
50
0
(50)

1600
150

50
50
50
0

50
50
50
0

50
150
100
0

150
100
125
0

325
0

2000
750
0
250
0
3000

2000
0
0
250
0
2250

2000
0
0
500
0
2500

2000
375
0
625
0
3000

8000
1125
0
1625
0
10750

50

Manual de Planejamento e Controle da Produo

A terceira alternativa a melhor por no apresentar atrasos na entrega e ser de menor custo.
7 - Admitindo que a famlia de produtos do exerccio anterior passa por quatro
departamentos, consumindo 0,3 horas por unidade no departamento 1, 0,2 horas por unidade
no departamento 2, 0,6 horas por unidade no departamento 3 e 0,4 horas no departamento 4,
determine a capacidade de produo necessria para o atendimento de cada uma das trs
alternativas de plano de produo desenvolvidas no exerccio anterior.

Famlia

Departamento
1
0,3

Departamento
Departamento
2
3
0,2
0,6
Padres de consumo (h/unid.)

Departamento 4
0,4

1a alternativa
Famlia

Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
Departamento 4
Total

1 trim.
400

2 trim.
3 trim.
400
400
a
Plano de produo da 1 alternativa

1 trim.
2 trim.
3 trim.
4 trim.
120
120
120
120
80
80
80
80
240
240
240
240
160
160
160
160
600
600
600
600
Total das cargas de trabalho em horas

4 trim.
400

Total
480
320
960
640
2400

2a alternativa
Famlia

Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
Departamento 4
Total

1 trim.
400

2 trim.
3 trim.
400
400
a
Plano de produo da 2 alternativa

1 trim.
2 trim.
3 trim.
4 trim.
120
120
120
150
80
80
80
100
240
240
240
300
160
160
160
200
600
600
600
750
Total das cargas de trabalho em horas

4 trim.
500

Total
510
340
1020
680
2550

3a alternativa
Famlia

1 trim.
500

2 trim.
3 trim.
400
400
a
Plano de produo da 3 alternativa

4 trim.
450

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
Departamento 4
Total

1 trim.
2 trim.
3 trim.
4 trim.
150
120
120
135
100
80
80
90
300
240
240
270
200
160
160
180
750
600
600
675
Total das cargas de trabalho em horas

Total
525
350
1050
700
2625

Captulo 3 - Previso da Demanda


3.8 - Questes para discusso
1 - Que razes obrigam o PCP a entender sobre o modelo de previso da demanda?
A previso de demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas
atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funes de planejamento e
controle do sistema produtivo. essencial o entendimento de como estes dados foram
obtidos, em que bases as tcnicas de previses empregadas esto assentadas, e quais suas
limitaes, facilitando a comunicao entre PCP e Marketing. Alm disto, em empresas de
pequeno e mdio porte, no h uma grande especializao das atividades, sendo o pessoal do
PCP responsvel pela elaborao de previses.
2 - Como as empresas esto eliminando as incertezas associadas previso da demanda?
Buscando um relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia produtiva, ou seja, a
formao de parcerias estratgicas com clientes e fornecedores.
3 - Descreva as etapas de um modelo de previso da demanda.
Inicialmente define-se o objetivo do modelo, ou seja, a razo pela qual necessitamos as
previses. Que produto, ou famlias de produtos, ser previsto, com que grau de acuracidade
e detalhe a previso trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso. O passo
seguinte consiste em coletar e analisar dados histricos do produto, a fim de identificar e
desenvolver a tcnica de previso que melhor se adapte. Em seguida, define-se a tcnica de
previso mais apropriada, que podem ser qualitativas ou quantitativas, cada uma tendo o seu
campo de ao e aplicabilidade. Para a definio da tcnica deve-se ponderar fatores como
custo e acuracidade. A partir da tcnica definida e dos dados passados, obtm-se os
parmetros necessrios para obteno das projees futuras. medida que, as previses
forem sendo alcanadas pela demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a
demanda prevista e real, para verificar se a tcnica e o parmetros utilizados ainda so
vlidos.
4 - Quais as caractersticas que diferenciam as previses qualitativas das quantitativas? Onde
cada uma empregada?
As tcnicas de previso qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so
difceis de representar numericamente. J as tcnicas quantitativas envolvem a anlise
numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. As tcnicas
qualitativas so empregadas quando no se dispem de tempo para coletar e analisar os dados

Manual de Planejamento e Controle da Produo

10

da demanda passada. Ou ento, na introduo de um produto novo, onde no existam dados


passados em que se possa apoiar. Ou ainda, quando o panorama econmico e poltico for
muito instvel, fazendo com que os dados passados fiquem rapidamente obsoletos e no se
disponha de informaes atualizadas. As tcnicas qualitativas so empregadas em conjunto
com as tcnicas quantitativas quando tratar-se de questes estratgicas para a empresa, pois
no seria conveniente decidir os rumos da empresa apenas em cima de dados provenientes de
um modelo matemtico.
5 - Uma curva temporal de previso pode conter tendncia, sazonalidade, variaes
irregulares e variaes randmicas. Defina cada um destes fatores.
Tendncia: consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os dados.
Sazonalidade: refere-se variaes cclicas de curto prazo, relacionadas ao fator tempo,
como a influncia de alteraes climticas ou frias escolares.
Variaes irregulares: so alteraes na demanda passada resultantes de fatores excepcionais,
como greves ou catstrofes climticas, que no podem ser previstos e, portanto, includos no
modelo.
Variaes randmicas: variaes aleatrias que sero tratadas pela mdia.
6 - Como o valor do coeficiente de ponderao ( ) afeta a velocidade de resposta da mdia
exponencial mvel?
O coeficiente de ponderao ( ) fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a
1.
Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previso reagir a uma variao real
da demanda. Se o valor de for muito grande, as previses ficaro sujeitas as variaes
aleatrias da demanda. Se, ao contrrio, o valor de for muito pequeno, as previses
podero ficar defasadas da demanda real.
7 - Como proceder com o modelo de previso da demanda baseado em correlaes quando
existe defasagem de perodos entre as variveis dependente e independente?
Em alguns casos, as variaes na varivel de previso antecedem as variaes na demanda a
ser prevista, permitindo que a previso da demanda seja feita com base nos dados reais da
varivel de previso. Em outros casos, as variaes na varivel de previso so retardadas em
relao s variaes na demanda a ser prevista, o que gera a necessidade de se prever
inicialmente o valor da varivel de previso, para s ento, empregar este valor na previso da
demanda.
8 - Quais as razes que podem levar uma previso exceder os limites de controle
estabelecidos?
A tcnica de previso pode estar sendo usada incorretamente, ou sendo mal interpretada;
A tcnica de previso perdeu a validade devido mudana em uma varivel importante, ou
devido ao aparecimento de uma nova varivel;
Variaes irregulares na demanda podem ter acontecido em funo de greves, formao de
estoques temporrios, catstrofes naturais, etc.
Aes estratgicas da concorrncia, afetando a demanda;
Variaes aleatrias inerentes aos dados da demanda.

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

9 - Admitindo que a demanda de um produto nos ltimos 9 meses teve o seguinte


comportamento:
Perodo
Demanda

1
30

2
27

3
35

4
40

5
33

6
29

7
41

8
38

9
35

a) Prever a demanda para o 100 ms empregando a mdia mvel com 4 perodos e a


mdia exponencial mvel com = 0,20;
Mdia mvel
Mm4 =

29 41 38 35
= 35,75
4

Mdia exponencial mvel


= 0,20
Perodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Demanda
30
27
35
40
33
29
41
38
35

Previso
30,00
29,40
30,52
32,42
32,54
31,83
33,66
34,53

Erro
-3,00
5,60
9,48
0,58
-3,54
9,17
4,34
0,47

34,62

b) Admitindo que a demanda do 100 ms foi de 40 unidades, fazer a previso para o


110.ms com as duas tcnicas.
Mdia mvel
Mm4 =

41 38 35 40
= 38,50
4

Mdia exponencial mvel


= 0,20
Perodo
10
11

Demanda
40

Previso
34,62
35,70

Erro
5,38

c) Verificar qual das duas tcnicas de previso gera o menor erro acumulado.
Mdia mvel
Perodo

Demanda

Previso

Erro

Manual de Planejamento e Controle da Produo

5
6
7
8
9
10

12

33
29
41
38
35
40

33,00
33,75
34,25
35,75
35,25

0
-4,75
6,75
2,25
-0,25
4,25

35,75

erro acumulado = 8,25


Mdia exponencial mvel
= 0,20
Perodo
5
6
7
8
9
10

Demanda
33
29
41
38
35
40

Previso
32,42
32,54
31,83
33,66
34,53
34,62

Erro
0,58
-3,54
9,17
4,34
0,47
5,38

erro acumulado = 16,4


A tcnica de mdia mvel gera o menor erro acumulado.
10 - Os dados histricos da demanda dos ltimos 10 anos de um produto foram os seguinte:
Ano
Demanda

87
250

88
230

89
270

90
285

91
290

92
287

93
310

94
325

95
320

96
340

a) Identificar de forma grfica a existncia de tendncia na srie histrica da demanda;


Ano (X)
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96

Demanda (Y)
250
230
270
285
290
287
310
325
320
340
2907

n( XY ) ( X )( Y )
n ( X ) ( X )
2

X
87
175
264
354
445
537
630
724
819
915

X2
7569
15313
23234
31334
39615
48079
56728
65564
74589
83805

10.266884 915.2907
= 10,83
10.83805 ( 915) 2

XY
21750
20240
24030
25650
26390
26404
28830
30550
30400
32640
266884

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Y b( X ) 2907 10,83.915 = -700,24


n

10

Demanda

Y = -700,24 + 10,83X
350
300
250
200

Reta de
previso

150
100
50
0
87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

Ano

b) Fazer a previso da demanda para o ano de 97 considerando o ajustamento


exponencial para a tendncia. Empregar = 0,1 e = 0,2, considerando os
quatro primeiros anos para a estimativa inicial da tendncia, e a previso do quinto
ano como sendo a demanda do quarto ano mais a tendncia estimada inicial.
Ano t
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96

Demanda
D
250
230
270
285
290
287
310
325
320
340

Mt = Pt + 1 (Dt - Pt)

Tt = Tt-1 + 2((Pt - Pt-1) - Tt-1)

Pt+1 = Mt + Tt

Estimativa inicial da tendncia = (285-250)/3 = 11,7


Estimativa inicial da demanda = 285 + 11,7 = 296,7
296,0=296,7+0,1(290-296,7)
305,6=307,7+0,1(287-307,7)
316,5=317,2+0,1(310-317,2)
327,4=327,7+0,1(325-327,7)
336,6=338,5+0,1(320-338,5)
346,8=347,6+0,1(340-347,6)

11,7=11,7+0,2((296,7-285)-11,7)
11,6=11,7+0,2((307,7-296,7)-11,7)
11,2=11,6+0,2((317,2-307,7)-11,6)
11,1=11,2+0,2((327,7-317,2)-11,2)
11,0=11,1+0,2((338,5-327,7)-11,1)
10,6=11,0+0,2((347,6-338,5)-11,0)

296,7=285+11,7
307,7=296,0+11,7
317,2=305,6+11,6
327,7=316,5+11,2
338,5=327,4+11,1
347,6=336,6+11,0
357,4=346,8+10,6

c) Montar um grfico de controle com 4 MAD de limites superior e inferior, e verificar


se os parmetros empregados so adequados.
Ano
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96

Demanda D
250
230
270
285
290
287
310
325
320
340

Dprevista
296,7
307,7
317,2
327,7
338,5
347,6

Erro
-6,7
-20,7
-7,2
-2,7
-18,5
-7,6
Erro = -63,4

Manual de Planejamento e Controle da Produo

14

MAD = -63,4/6 = -10,6


4MAD = -42,4 > -63,4 o modelo est dentro da faixa aceitvel de erro.
42,4

Limite superior

31,8
21,2
Erro

10,6
0
-10,6
-21,2
-31,8

Limite inf erior

-42,4

Grfico de controle para o erro de previso do item b


11 - A demanda trimestral de determinado produto apresenta sazonalidade e tendncia. Para o
10 trimestre o ndice de sazonalidade de 1,3 , para o 2 0 de 1,0 , para o 30 de 0,8 , e para o
40 de 0,9. Nos ltimos dois anos a demanda deste produto apresentou os seguintes dados:
Trimestre
1
2
3
4
1
2
3
4
Demanda
65
58
50
60
85
75
62
74
a) Retirar a sazonalidade dos dados e gerar uma equao linear para previso da
tendncia da demanda;
I1 = 1,3

I2 = 1,0

I3 = 0,8

I4 = 0,9

Retira-se a sazonalidade dos dados dividindo-os pelos respectivos ndices de sazonalidade.


Assim, tem-se a seguinte tabela:
Trimestre
Demanda
Trimestre (X)
1
2
3
4
5
6
7
8

1
50

Demanda (Y)
50,0
58,0
62,5
66,7
65,4
75,0
77,5
82,2
537,3

n( XY ) ( X )( Y )
n ( X ) ( X )
2

2
58

3
62,5

4
66,7
X
1
3
6
10
15
21
28
36

1
65,4

2
75
X2
1
5
14
30
55
91
140
204

8.2597,4 36.537,3
= 4,28
8.204 ( 36) 2

3
77,5

4
82,2
XY
50,0
116,0
187,5
266,8
327,0
450,0
542,5
657,6
2597,4

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Y b( X ) 537,3 4,28.36 = 47,90


n

Y = 47,90 + 4,28X
b) Prever a demanda para os trimestres do prximo ano.
D1 trim. = (47,90 + 4,28.9).1,3 = 112,3
D2 trim. = (47,90 + 4,28.10).1,0 = 90,7
D3 trim. = (47,90 + 4,28.11).0,8 = 75,9
D4 trim. = (47,90 + 4,28.12).0,9 = 89,3
12 - A demanda por cimento est correlacionada com o nvel de atividade da construo civil
em determinada regio. Dados dos ltimos sete anos mostram os seguintes desempenhos:
Ano
Demanda por cimento (m3)
Taxa de construo (m2)

1
735
100

2
600
80

3
770
105

4
670
92

5
690
95

6
780
107

7
640
87

a) Verificar atravs do clculo do coeficiente de correlao se esta relao forte;


Taxa de
construo (X)
100
80
105
92
95
107
87
X = 666

Demanda (Y)

XY

X2

Y2

735
600
770
670
690
780
640
Y = 4885

73500
48000
80850
61640
65550
83460
55680
XY = 468680

10000
6400
11025
8464
9025
11449
7569
2
X = 63932

540225
360000
592900
448900
476100
608400
409600
2
Y = 3436125

n( XY ) ( X ). ( Y )

n( X 2 ) ( X ) 2 . n ( Y 2 ) ( Y ) 2

7.468680 666.4885
7.63932 ( 666) 2 . 7.3436125 ( 4885) 2

= +0,997 A relao forte.

b) Caso a previso do nvel de atividade da construo civil para o prximo ano seja
de 90 m2, qual a demanda esperada por cimento?
b

n( XY ) ( X )( Y )
n ( X ) ( X )
2

7.468680 666.4885
= 6,89
7.63932 ( 666) 2

Y b( X ) 4885 6,89.666 = 42,32


n

Manual de Planejamento e Controle da Produo

16

Y = 42,32 + 6,89X
Dem(Y) = 42,32 + 6,89.90
= 663,42
c) Verificar se o modelo de previso gera erros aceitveis.
Taxa de
construo
100
80
105
92
95
107
87

Demanda D

Dprevista

Erro

735
600
770
670
690
780
640

731,32
593,52
765,77
676,20
696,87
779,55
641,75

3,68
6,48
4,23
-6,20
-6,87
0,45
-1,75

Erro = 0,02
MAD = 29,66/7 = 4,24
4MAD = 16,96 > 0,02 o modelo est dentro da faixa aceitvel de erro.

Captulo 4 - Planejamento Mestre da Produo


4.5 - Questes para discusso
1 - Quais as principais diferenas entre o plano de produo e o plano mestre de produo?
O PMP diferencia-se do plano de produo sob dois aspectos: o nvel de agregao dos
produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano de produo estratgico tratava de
famlias de produtos, o PMP, j voltado para a operacionalizao da produo, tratar de
produtos individuais. Da mesma forma, onde o plano de produo empregava meses,
trimestres e anos, o PMP empregar uma unidade de planejamento mais curta, normalmente
semanas, ou no mximo meses para produtos com ciclos produtivos longos.
2 - Porque importante ao PCP ouvir as diversas reas da empresa na elaborao do
planejamento mestre da produo?
A fim de fornecer subsdios para a tomada de decises. Sendo um processo interativo, ao final
de sua elaborao o PMP representar os anseios das diversas reas da empresa quanto ao
planejamento de mdio prazo. Finanas ter seu planejamento de necessidades de capital,
Marketing ter seu plano de vendas com datas provveis de entregas, Compras poder
negociar seus contratos com os fornecedores, Recursos Humanos ter seu plano de
contratao e treinamento de pessoal, e a Produo ter seu PMP para programar suas
atividades.
3 - No arquivo do plano mestre de produo qual a diferena entre demanda prevista e
demanda confirmada? Quando emprega-se uma e quando emprega-se a outra no clculo dos
estoques disponveis?

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Demanda prevista o valor previsto segundo alguma tcnica de previso vista anteriormente
e demanda confirmada aquela que j est confirmada em carteira pelo cliente. Emprega-se a
maior no clculo dos estoques disponveis.
4 - Em que situao no se incluem os produtos acabados no plano mestre de produo?
Se no houver uma quantidade excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar os
clculos, inclui-se todos no planejamento. Agora, se a quantidade de produtos acabados for
grande, deve-se control-los atravs de um programa de montagem final, e deixar para
planejar via PMP os componentes do nvel abaixo.
5 - Que variveis devem ser includas na escolha do horizonte de planejamento de um plano
mestre de produo?
O tempo do caminho crtico da produo do lote do item que est se planejando,
6 - Para que o PCP emprega a parte firme do plano mestre de produo? E a parte varivel?
Na parte firme o PMP serve de base para a programao da produo e a ocupao do
recursos produtivos, direcionando as prioridades. Na parte varivel, o PMP serve para o
planejamento da capacidade de produo e as negociaes com os diversos setores
envolvidos na elaborao do plano.
7 - O que so os perfis de carga unitrias dos produtos e quais as suas limitaes no clculo
do carregamento dos recursos produtivos?
So padres de consumo que levam em conta em que perodo o produto ser acionado
quando da programao do produto acabado. Os perfis de carga unitrios no levam em
considerao: o tamanho dos lotes e os estoques disponveis das partes componentes. Se
houver tamanhos de lotes dos componentes diferentes do programado para o produto
acabado, no PMP isto no ser levado em considerao. Da mesma forma, a disponibilidade
de estoques intermedirios altos pode alterar a necessidade de carregamento dos recursos, e o
emprego dos perfis no considera esta situao.
8 - Completar os dados do programa mestre de produo para o produto apresentado na
tabela 4.6 abaixo, segundo duas polticas:
8.1 - Lotes de 100 unidades e estoque mnimo de 10 unidades;

Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos
Programados
Estoques
10
Projetados
PMP
Semana

Estoqu
e

Setembro
1
2
3
4
30 30 35 35
35 35 20 10
0 100 0
0
75 140 105 70

4
50
0
0

Novembro
1
2
3
45 45 40
0
0
0
0
0
0

4
40
0
0

40

90

45 100 60

20

100
100
Tabela 4.6 - Dados do exerccio 8.

100

100

Recebimento
s

Demanda

1
40
0
0

Outubro
2
3
40 50
0
0
0
0

30

90

Estoque antes
do PMP

PMP

Estoque
Final

Manual de Planejamento e Controle da Produo

Inicial
10
75
140
105
70
30
90
40
90
45
100
60

1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4

Programados
0
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

18

35
35
35
35
40
40
50
50
45
45
40
40

-25
140
105
70
30
-10
40
-10
45
0
60
20

100
0
0
0
0
100
0
100
0
100
0
0

75
140
105
70
30
90
40
90
45
100
60
20

8.2 - Lotes variveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero.

Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos
Programados
Estoques
10
Projetados
PMP

Semana
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4

Estoqu
e
Inicial
10
0
65
30
0
0
0
0
0
0
0
0

Setembro
1
2
3
4
30 30 35 35
35 35 20 10
0 100 0
0

1
40
0
0

Outubro
2
3
40 50
0
0
0
0

Novembro
2
3
45 40
0
0
0
0

4
50
0
0

1
45
0
0

25
5 40 40 50
Tabela 4.6 - Dados do exerccio 8.

50

45

45

40

40

65

Recebimento
s
Programados
0
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

30

4
40
0
0

Demanda

Estoque antes
do PMP

PMP

Estoque
Final

35
35
35
35
40
40
50
50
45
45
40
40

-25
65
30
-5
-40
-40
-50
-50
-45
-45
-40
-40

25
0
0
5
40
40
50
50
45
45
40
40

0
65
30
0
0
0
0
0
0
0
0
0

9 - Calcular a disponibilidade de entrega para os prximos dois meses de um produto


fabricado sob encomenda, com demandas previstas e confirmadas apresentadas na tabela 4.7,
onde pretende-se manter um estoque mnimo de 3 unidades.

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Janeiro
Fevereiro
1
2
3
4
1
2
3
4
Demanda prevista
15 15 15 12 12 12 10 10
Demanda confirmada
14 10 8
5
2
1
0
0
Recebimentos Programados
0
0
0
0
0
0
0
0
Estoques Projetados
3
3
3
3
3
3
3
3
3
PMP
15 15 15 12 12 12 10 10
Disponibilidade de entrega
4
5
7
7 10 11 10 10
Tabela 4.7 - Dados do problema 9.
Semana
1
2
3
4
1
2
3
4

Estoqu
e
Inicial
3
3
3
3
3
3
3
3

Recebimento
s
Programados
0
0
0
0
0
0
0
0

Demanda

Estoque antes
do PMP

PMP

Estoque
Final

15
15
15
12
12
12
10
10

-12
-12
-12
-9
-9
-9
-7
-7

15
15
15
12
12
12
10
10

3
3
3
3
3
3
3
3

10 - Admitindo que o perfil de carga do setor de tratamento trmico para o produto planejado
no exerccio anterior est representado na figura 4.10, calcular a capacidade de produo
deste setor para o plano desenvolvido no exerccio 9.
Janeiro
Fevereiro
1
2
3
4
1
2
3
4
15 15 15 12 12 12 10 10
Tabela 4.7 - Dados do problema 9.

PMP

Tratamento
Trmico
2h

1
1h

Horas

1,5

0,5
0
1

Perodos

Figura 4.10 - Perfil de carga unitrio do tratamento trmico.

20

20 h

20 h

34 h

34 h

36 h

42 h

Tratamento
Trmico
42 h

48
44
40
36
32
28
24
20
16
12

45 h

Horas

Manual de Planejamento e Controle da Produo

Perodos

Captulo 5 - Administrao dos Estoques


5.8 - Questes para discusso
1 - Como esto relacionados o Plano de Produo, o Plano Mestre de Produo e a
Programao da Produo?
No plano de produo so definidas estratgias de longo prazo da empresa segundo as
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco
detalhado e dividido em famlias de produtos. No plano mestre de produo, definido a mdio
prazo, so assumidos compromissos de fabricao e montagem de bens e servios segundo
estabelecido no plano de produo e com base nas previses de vendas de mdio prazo ou
nos pedidos em carteira j confirmados, envolvendo ao invs de famlias de produtos, itens
dessas famlias. No programa de produo estabelece-se a curto prazo quanto e quando
comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finas. Para
isso so dimensionadas e emitidas Ordens de Compra, de Fabricao e de Montagem dos
produtos definidos no Plano Mestre de Produo. Em funo da disponibilidade dos recursos
produtivos, a Programao da Produo se encarrega de fazer o seqenciamento da ordens
emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos.
2 - O que se entende por puxar e empurrar um programa de produo? Qual o efeito
disto nas atividades da Programao da Produo?
Puxar a produo significa no produzir at que o cliente (interno ou externo) de seu
processo solicite a produo de determinado item. Neste caso, a programao da produo
usa as informaes do PMP para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo
produtivo, assim como para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os
demais setores. medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos
estoques do fornecedor, acionando diretamente este processo para que os itens consumidos
sejam fabricados e reponham os estoques (tica da filosofia Just-in-Time, normalmente
empregando Kanban).
J empurrar a produo significa elaborar periodicamente, para atender ao PMP, um
programa de produo completo, da compra da matria-prima montagem do produto
acabado, e transmiti-lo aos setores responsveis atravs da emisso de ordens de compra,
fabricao e montagem. No prximo perodo de programao, em funo dos estoques
remanescentes, programam-se novas ordens para atender a um novo PMP (tica da
programao convencional da produo).

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

3 - Por que as empresas necessitam de estoques? Por que se diz que eles no agregam valor
aos produtos?
As empresas necessitam de estoques para:

garantir a independncia entre etapas produtivas;


permitir uma produo constante;
possibilitar o uso de lotes econmicos;
reduzir os leadtimes produtivos;
como fator de segurana;
para obter vantagens de preo.

Diz-se que os estoques no agregam valor aos produtos porque esto parados.
4 - Qual a constatao bsica da curva de Paretto para os estoques? Demonstrar isto
montando uma classificao ABC para os itens da tabela 5.17 abaixo.
Item
Demanda
Anual
Custo
Unitrio

P1
450

P2
230

P3
55

P4
800

P5
3000

P6
800

P7
500

P8
210

P9
100

P10
700

P11
60

20

150

10

10

100

30

Tabela 5.17 - Dados do exerccio 4.


Ao ordenar-se os itens segundo sua demanda valorizada, nota-se que uma pequena
quantidade de itens, chamada de classe A, representa uma grande parcela dos recursos
investidos, por isso, deve-se dar uma ateno especial a estes, executando um controle mais
rgido. Por outro lado, a grande maioria dos itens, chamada de classe C, tm pouca
representatividade nestes recursos, no necessitando um controle acurado, pois o custo do
controle no compensa o benefcio das economias obtidas.
Ordem

Item

Demanda
Valorizada

%
Individual

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

P5
P8
P1
P3
P6
P7
P2
P11
P4
P10
P9

30000
21000
9000
8250
8000
2500
2070
1800
1600
1400
800

34,7
24,3
10,4
9,5
9,2
2,9
2,4
2,1
1,8
1,6
0,9

Demanda
Valorizada
Acumulada
30000
51000
60000
68250
76250
78750
80820
82620
84220
85620
86420

%
Acumulado

Classe

34,7
59,0
69,4
79,0
88,2
91,1
93,5
95,6
97,4
99,1
100

A
A
B
B
B
C
C
C
C
C
C

Manual de Planejamento e Controle da Produo

% d o valo r

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

A
P5

22

P8

P1

P3

P6

P7

P2

P11

P4

P10

P9

Ite ns

5 - Um item possui demanda anual de 6000 unidades, taxa de encargos financeiros sobre os
estoques de 30% ao ano, custo unitrio de $ 20,00 e custos de preparao de mquina de $
70,00 por ordem. Sendo a taxa de produo da mquina que fabrica este item da ordem de 50
unidades por dia, com 300 dias teis no ano, procure definir o tamanho dos lotes de
fabricao para lotes entregues de uma s vez e para lotes com entregas parceladas. Calcule
os custos totais das duas alternativas, defina a melhor e explique as diferenas encontradas.
D = 6000 unidades;
I = 0,3 ao ano;
C = $20,00 por unidade;
A = $70,00 por ordem;
m = 50 unidades por dia;
d = 6000 unidades por ano / 300 dias por uno = 20 unidades por dia.
Lotes entregue de uma s vez:
Q

2. D. A

C. I

CT D. C

2.6000.70
20.0,3

= 374,1 unidades 375 unidades

D
Q
. A . C. I
Q
2

CT 6000.20

6000
375
.70
.20.0,3 = 122.245,00
375
2

Lotes com entregas parceladas:


Q

2. D. A

C. I . 1

CT D. C

2.6000.70
20 = 483,04 unidades 484 unidades

20.0,3. 1

50

D
d Q

. A 1 . . C. I

Q
m 2

CT 6000.20

6000
20 375

.70 1
.20.0,3 = 121.738,96
.

375
50
2

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

O custo total para uma poltica de entregas parceladas menor do que o custo total de uma
poltica de entrega integral do lote. Isto deve-se ao fato de que, por um lado, com entregas
parceladas o estoque mdio do sistema reduzido, e por outro, o lote econmico aumenta de
tamanho gerando um nmero menor de reposies. Logo, desde que os custos de preparao
(A) e os custos de armazenagem (I) no se alterem, sempre vantajoso optar por entregas
parceladas.
6 - Um fornecedor estabelece seu preo de venda para um item de acordo com a seguinte
tabela de preos:
Lotes menores de 500 unidades custam $ 10,00 por unidade;
Lotes de 500 a 1999 unidades custam $ 8,00 por unidade;
Lotes de 2000 a 3999 unidades custam $ 6,00 por unidade;
Lotes de 4000 a 9999 unidades custam $ 3,50 por unidade;
Lotes acima de 10000 unidades custam $ 2,80 por unidade.
Admitindo que a demanda anual prevista deste item de 2000 unidades, que o custo de
colocao de uma ordem de compra de $ 10,00 e que a taxa de encargos financeiros sobre
os estoques de 15% ao ano, qual o tamanho do lote de reposio deste item?
D = 2000 unidades;
I = 0,15 ao ano;
A = $10,00 por ordem.
Para C = $ 10,00:
Q

2. D. A

C. I

2.2000.10
10.0,15

= 163,30 164 < 500

O valor encontrado est dentro da faixa oferecida, assim, passa-se a calcular os custos totais
para o lote econmico de 164 unidades encontrado e para os demais lotes superiores onde
existem pontos de descontos, ou seja, para 500, 2000, 4000 e 10000
CT D. C

D
Q
. A . C. I
Q
2

Para Q = 164 :
CT 2000.10

2000
164
.10
.10.0,15 = 20.244,95
164
2

Para Q = 500 :
CT 2000.8

2000
500
.10
.8.0,15 = 16.340,00
500
2

Para Q = 2000:
CT 2000.6

2000
2000
.10
.6.0,15 = 12.910,00
2000
2

Para Q = 4000:
CT 2000.3,5

2000
4000
.10
.3,5.0,15 = 8055,00
4000
2

Manual de Planejamento e Controle da Produo

24

Para Q = 10000:
CT 2000.2,8

2000
10000
.10
.2,8.0,15 = 7702,00
10000
2

Logo, como o lote de 10000 unidades apresentou o menor custo total deste tamanho o lote
econmico que dever ser reposto.
7 - Montar um sistema de controle de estoques por ponto de pedido e explicar seu
funcionamento, admitindo-se reposies em lotes econmicos, para um item com uma
demanda anual de 2000 unidades, um custo de preparao do pedido de $ 20,00, uma taxa de
encargos financeiros sobre os estoques de 30% ao ano e um custo unitrio de $ 15,00. Vamos
admitir ainda que este item tenha um estoque de segurana de 30 unidades, e um tempo de
ressuprimento de 5 dias para um ano com 250 dias teis.
D = 2000 unidades;
A = $20,00 por ordem;
I = 0,30 ao ano;
C = $15,00 por unidade;
Qs = 30 unidades;
t = 5 dias;
d = 2000 unidades por ano / 250 dias por uno = 8 unidades por dia.
PP = d.t + Qs = 8.5 + 30 = 70 unidades
Q

2. D. A

C. I

2.2000.20
15.0,30

= 133,33 134 unidades

Qmax = Qs + Q* = 30 +134 = 164 unidades


Qmin = Qs = 30 unidades
Sempre que o saldo de estoques atingir 70 unidades, providenciado um pedido de reposio
de 134 unidades, que, se tudo ocorrer normalmente, dever dar entrada em estoques aps 5
dias. Caso o valor mnimo e mximo forem freqentemente ultrapassados, o modelo deve ser
revisto.
8 - Montar um modelo de controle de estoques por revises peridicas, com periodicidade
econmica, para o item do exerccio 7, explicando seu funcionamento. Admitindo-se que em
uma das revises no haja saldo em estoque e sim uma demanda reprimida de 20 unidades, e
que neste perodo dever chegar um lote de reposio atrasado de 100 unidades, calcular a
quantidade do lote de reposio a ser colocado.
tr

Q . t ano 134.250
=16,75 17 dias 15 vezes ao ano

D
2000

A cada 17 dias teis, aproximadamente 15 vezes por ano, ser feita uma reviso dos estoques
deste item, e, se tudo correr bem, dever ser encomendado um lote de aproximadamente 134
unidades.
Qf = 0;
Qp = 100 unidades;

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Qr = 20 unidades;
Qs = 30 unidades.
Q = d . (tr + t) - Qf - Qp - Qr - Qs = 8.(17+5)-0-100+20+30 = 126 unidades.
9 - Admitindo-se um produto acabado que tenha sua estrutura conforme a figura 5.15 abaixo,
planejar seus componentes segundo a lgica do MRP com auxlio dos registros de controle de
cada item, para o PMP da tabela 5.18. Resuma dizendo o que o sistema deveria fazer neste
momento em termos de programao das ordens.

A
B
D

C
E

Figura 5.15 - Estrutura do produto A.


Item: A
Q: L4L.
Qs : 5 unid. Leadtime: 2 semana
Perodo
10
11
12
13
14
15
16
17
Demanda Prevista
15
20
30
25
20
20
30
30
Demanda Confirmada
20
10
5
0
0
0
0
0
Recebimentos Programados
0
20
0
0
0
0
0
0
Estoques Projetados
25
5
5
5
5
5
5
5
5
PMP
0
0
30
25
20
20
30
30
Liberao Planejada de Ordens 30
25
20
20
30
30
Tabela 5.18 - Programa Mestre para montagem do item A.
Item: B
QPP: 2 semanas.
Qs : 0 unid.
Perodo
10
11
12
13
14
Necessidades Brutas
30
25
20
20
30
Reposies
0
0
0
0
0
Recebimentos Programados
55
0
0
0
0
Estoques Projetados
0
25
0
-20
-40
-70
Necessidades Lquidas
0
0
20
20
30
Liberao Planejada de Ordens
40
60
Tabela 5.19 - Programao do item B.

Leadtime: 1 semana
15
16
17
30
0
0
0
0
0
0
0
0
-100 -100 -100
30
0
0

Item: C
Q: 100 unid.
Qs : 0 unid.
Perodo
10
11
12
13
14
Necessidades Brutas
30
25
20
20
30
Reposies
10
10
10
10
10
Recebimentos Programados
0
100
0
0
0
Estoques Projetados
50
10
75
45
15
-25
Necessidades Lquidas
25
Liberao Planejada de Ordens
100
Tabela 5.20 - Programao do item C.

Leadtime: 2 semana
15
16
17
30
0
0
10
10
10
0
0
0
-65
-75
-85
40
10
10

Item: D

Leadtime: 1 semana

Q: L4L.

Qs: 10 unid.

Manual de Planejamento e Controle da Produo

26

Perodo
10
11
12
13
14
Necessidades Brutas
0
40
100
60
0
Reposies
0
0
0
0
0
Recebimentos Programados
0
0
0
0
0
Estoques Projetados
10
10
-30 -130 -190 -190
Necessidades Lquidas
0
40
100
60
0
Liberao Planejada de Ordens 40
100
60
0
0
Tabela 5.21 - Programao do item D.

15
0
0
0
-190
0
0

16
0
0
0
-190
0
0

17
0
0
0
-190
0
0

Item: E
Q: 50 unid.
Qs : 0 unid.
Perodo
10
11
12
13
14
Necessidades Brutas
0
40
0
60
0
Reposies
0
0
0
0
0
Recebimentos Programados
0
0
0
0
0
Estoques Projetados
0
0
-40
0
-100
0
Necessidades Lquidas
0
40
0
60
0
Liberao Planejada de Ordens 50
0
50
0
0
Tabela 5.22 - Programao do item E.

Leadtime: 1 semana
15
16
17
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Para atender o PMP do produto A, deve-se emitir e seqenciar para a prxima semana uma
ordem de montagem de 30 produtos A, uma ordem de fabricao de 40 itens D e 50 itens E.
10 - Admitindo-se que os erros entre a demanda ocorrida no perodo e a demanda prevista
para os ltimos nove perodos so os apresentados na tabela 5.23 abaixo, dimensionar os
estoques de segurana para um nvel de atendimento de 80% e 90% empregando os valores
do MAD e do .
Perodo Datual Dprevista Erro
1
95
90,00
5,00
2
98
92,50
5,50
3
90
94,75 -4,75
4
92
92,37 -0,37
5
95
92,18
2,82
6
90
93,59 -3,59
7
100
91,79
8,21
8
92
95,89 -3,89
9
95
93,94
1,06
Tabela 5.23 - Dados do exerccio 10.
Perodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Erro2
25,00
30,25
22,56
0,14
7,95
12,89
67,40
15,13
1,12

| Erro |
5,00
5,50
4,75
0,37
2,82
3,59
8,21
3,89
1,06

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Erro

MAD

182,44

35,19

182 ,44
4,50
9

| Erro| 35,19 3,91


n

Para um nvel de 80%, k = 0,84


Qs = k.MAD
= 0,84.3,91
= 3,28 4 unidades

Q s = k.
= 0,84.4,50
= 3,78 4 unidades

Para um nvel de 90%, k = 1,28


Qs = k.MAD
= 1,28.3,91
= 5,01 5 unidades

Q s = k.
= 1,28.4,50
= 5,76 6 unidades

Captulo 6 - Seqenciamento e Emisso de Ordens


6.7 - Questes para discusso
1 - Explique porque h diferenas no processo de programao da produo, em particular
nas atividades de seqenciamento, segundo os diferentes tipos de sistemas produtivos?
Cada um dos diferentes tipos de sistemas produtivos apresenta caractersticas prprias que
define a forma como a programao da produo deve agir em termos de alocao dos
recursos pelas necessidades de fabricao e montagem. Em sistemas do tipo contnuo, as
opes de produtos e processos so bastante limitadas, restando programao da produo
apenas definir os volumes desejados dos itens. No outro extremo, em sistemas que trabalham
por projetos, a cada novo pedido de clientes, normalmente toda a seqncia de ordens de
produo deve ser refeita, alterando-se prioridades e ordens j emitidas.
2 - Admitindo-se que um produto montado em uma linha que trabalha 480 minutos por dia
(8 horas) a partir de sete operaes seqenciais, com os seguintes tempos unitrios:
Operao
1
0,3 min.

Operao
2
0,5 min.

Operao
3
0,5 min.

Operao
4
1,0 min.

Operao
5
0,4 min.

Operao 6
0,8 min.

Operao
7
0,7 min.

Qual os limites inferior e superior da capacidade de produo desta linha? Qual o tempo de
ciclo para uma demanda esperada de 320 unidades? Qual o nmero mnimo de postos de
trabalho na linha para atender a este tempo de ciclo? Estabelea estes postos para cada
operador e calcule o ndice de eficincia desta soluo.

Manual de Planejamento e Controle da Produo

28

TP = 480 minutos por dia


D = 320 unidades por dia
CPinf erior

480 minutos pordia


TP

= 114,3 114 unidades por dia


TC 4,2 minutospor unidade

CPsup erior

480 minutos pordia


TP

= 480 unidades por dia


TC 1,0 minutos por unidade

TC

480 minutos por dia


TP

= 1,5 minutos por unidade


D
320 unidades por dia

N minimo

t 4,2 minutosporunidade 2,8


TC

1,5 minutosporunidade

3 postos

Posto 1 = operao 1 + operao 2 + operao 3 = 0,3 + 0,5 + 0,5 = 1,3 minutos;


Posto 2 = operao 4 + operao 5 = 1,4 minutos;
Posto 3 = operao 6 + operao 7 = 1,5 minutos.
I eficiencia 1

tempo livre 1 1,5 1,3 1,5 1,4 1,5 1,5


N TC

3 1,5

0,93 ou 93%.

Em mdia os postos de trabalho estaro ocupados 93% do seu tempo.


3 - Explique quais as duas decises que devem ser tomadas no seqenciamento de processos
repetitivos em lotes, e como elas afetam a eficincia destes sistemas?
A primeira deciso, quanto a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de
ordens a processar, se resume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de
fabricao concorrentes por um mesmo grupo de recursos no sentido de atender a
determinados objetivos. Esta deciso crtica para o desempenho do sistema produtivo, pois,
a maior parcela do leadtime de um produto fabricado em lotes compreende o tempo em que o
lote deste produto espera nas filas dos recursos para ser trabalhado. Assim, ganhos resultantes
de um bom seqenciamento tm um fator multiplicador no desempenho do sistema, pois
haver leadtimes padres previstos mais perto dos leadtimes reais, reduzindo a margem de
erro do programa executado em relao ao planejado.
A segunda deciso que diz respeito escolha do recurso a ser utilizado dentre um grupo de
recursos disponveis, na prtica fica restrita situaes onde existem variaes significativas
no desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup. A medida
em que o sistema de produo se aproxima da produo sob projeto, onde o grau de
repetio de lotes de um mesmo item diminui, fazendo com que a seqncia de produo se
altere a cada novo pedido dos clientes, a deciso sobre que recurso escolher dentre um grupo
de recursos disponveis mais premente.
4 - O que so e para que servem os grficos de Gantt?
O grfico de Gantt um instrumento para a visualizao de um programa de produo,
auxiliando na anlise de diferentes alternativas de seqenciamento deste programa..

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

5 - Seis ordens de fabricao precisam ser processadas na mquina A e, em seguida, na


mquina B. Os tempos de processamento (incluindo os setups), as datas de entrega (em
nmero de horas a partir da programao) e as prioridades atribudas a cada ordem so
apresentados na tabela abaixo. Para aplicao da regra PEPS vamos admitir que as ordens
deram entrada em carteira no sentido da OF1 para a OF6. Seqencie estas ordens segundo
cinco regras diferentes (incluindo a regra de Johnson), monte os respectivos grficos de Gantt
e avalie cada alternativa segundo o leadtime mdio, o atraso mdio e o tempo de espera
mdio.
Ordens
OF1
OF2
OF3
OF4
OF5
OF6

Processamento (horas)

Prioridade

Mquina A Mquina B
15
10
30
18
16
40
14
15
55
13
14
35
10
17
45
14
13
30
Tabela 6.10 - Dados do exerccio 5.
Regras
PEPS
MTP
MDE
IPI
Johnson

OF1

OF2

OF2
15

25

5
1
3
2
4
6

Seqncias
OF1-OF2-OF3-OF4-OF5-OF6
OF1-OF4-OF5-OF6-OF3-OF2
OF1-OF6-OF4-OF2-OF5-OF3
OF2-OF4-OF3-OF5-OF1-OF6
OF5-OF4-OF3-OF2-OF6-OF1

OF1

Mq. B
Mq. A

Entrega
(horas)

OF3
33

OF4

OF3
OF4
47 49

OF5
60 64

OF5

OF6

OF6

70 78

84 95

108

Horas

Grfico de Gantt para a regra PEPS.

OF1

Mq. B
Mq. A

OF6 OF3
OF4
OF5
OF5 OF6
OF2
OF3

OF4

OF1
15

25 28

38 42

52

59

66

72

OF2

84 87

Horas

103

Grfico de Gantt para a regra MTP.

OF1

Mq. B
Mq. A

OF1

OF6

OF6
15

25 29

OF4

OF4

OF2

OF2
42

56

OF5
60

70

OF5

OF3

OF3
76

Grfico de Gantt para a regra MDE.

84

93

108

Horas

Manual de Planejamento e Controle da Produo

Mq. B
Mq. A

OF2

OF4

OF4

OF2

30

OF3

OF3

18

31 34

OF5
45 48

OF5
OF1

55 63

70

OF1

OF6

OF6
80 84

90

103

Horas

Grfico de Gantt para a regra IPI.

Mq. B
Mq. A

OF5
OF5

OF4
OF3

OF4
10

23

27

OF3
OF2

37 41

OF2
OF6

5556

69 72

OF6

OF1

OF1
8485

95

Horas

Grfico de Gantt para a regra de Johnson.


Regras
PEPS
MTP
MDE
IPI
Johnson

Leadtime
Mdio (h)
108/6 = 18,0
103/6 = 17,2
108/6 = 18,0
103/6 = 17,2
95/6 = 15,8

Atraso Mdio (h)

Tempo de Espera
Mdio (h)
(0+9+9+43+50+78)/6 = 31,5
(0+0+2+4+8+11)/6 = 4,2
(0+7+14+42+32+63)/6 = 26,3 (0+0+4+7+6+3)/6 = 3,3
(0+12+21+36+48+53)/6 = 28,3 (0+0+0+0+6+9)/6 = 2,5
(0+13+8+35+60+73)/6 = 31,5 (0+3+3+8+10+6)/6 = 5,0
(0+6+1+32+55+65)/6 = 26,5
(0+4+4+1+3+1)/6 = 2,2

A regra PEPS a mais simples delas sendo pouco eficiente. Esta regra faz com que lotes
com tempos longos retardem toda a seqncia de produo, gerando tempo ocioso nos
processos frente, fazendo com que o tempo de espera mdio dos lotes seja elevado.
A regra MTP obtm um ndice de leadtime mdio baixo, reduzindo os estoques em
processo, agilizando o carregamento das mquinas frente e melhorando o nvel de
atendimento ao cliente. Como ponto negativo, esta regra faz com que ordens com
tempos longos de processamento sejam sempre preteridas.
A regra MDE, como prioriza as datas de entrega dos lotes, faz com que os atrasos se
reduzam, o que conveniente em processos que trabalham sob encomenda. Porm,
como no leva em considerao o tempo de processamento, pode fazer com que lotes
de concluso rpida fiquem aguardando.
A regra IPI, baseada em atribuir um ndice de prioridade a cada ordem, apresenta as
mesmas caractersticas da regra anterior, sendo mais conveniente empreg-la apenas
como critrio de desempate para outra regra.
A regra Johnson, conforme esperado, apresentou o menor leadtime e um baixo tempo de
espera para processamento na segunda mquina, garantido pela sua heurstica de
seqenciar tempos rpidos de incio para o primeiro recurso e tempos rpidos de concluso
para o segundo.
6 - Qual a importncia em se identificar os gargalos de um sistema produtivo? Como ele
direciona o seqenciamento dos lotes?
A fim de definir o fluxo produtivo, os custos com estoques e as despesas operacionais.
Atravs de 10 regras, direciona-se o seqenciamento dos lotes:

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Regra 1: A taxa de utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por sua


capacidade de produo, mas sim por alguma outra restrio do sistema.
Regra 2: Utilizao e ativao de um recursos no so sinnimos.
Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida em todo o sistema
produtivo.
Regra 4: Uma hora ganha num recurso no-gargalo no representa nada.
Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variveis e no fixos.
Regra 6: Os lotes de processamento e de transferncia no necessitam ser iguais.
Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema.
Regra 8: A capacidade do sistema e a programao das ordens devem ser consideradas
simultaneamente, e no seqencialmente.
Regra 9: Balanceie o fluxo e no a capacidade.
Regra 10: A soma dos timos locais no igual ao timo global.
7 - Monte uma rede PERT/CPM para um projeto com as atividades da tabela 6.11. Calcule os
tempos, folgas e identifique o caminho crtico.
Atividade Dependncia Durao
A
10
B
16
C
A
17
D
A
15
E
B
19
F
B
15
G
C,D
9
H
E,F
14
Tabela 6.11 - Lista de atividades e dependncias do exerccio 7.

1
0
2 2
3
A
0
0

1
0
B

1
6

3
1
6
1
6
Atividade
A
B

2
7
4
0

C
1
7D X 0
1
5 2
5
5
4
3
0
5
E3 6
15 Y 0
9F
1
7
3
5
1
PDI 3
5
0
0

H
1
4

UDT
23
16

8 4
9
4
9

TD
23
16

Manual de Planejamento e Controle da Produo

C
D
E
F
G
H
X
Y
Atividade

A
B
C
D
E
F
G
H
X
Y

10
16
17
15
19
15
9
14
0
0

10
10
16
16
27
35
25
31

Cedo
i
0
0
10
10
16
16
27
35
25
31

32

40
40
35
35
49
49
40
35
Tarde

f
10
16
27
25
35
31
49
49
27
35

i
0
0
23
23
16
16
40
35
40
35

f
23
16
40
40
35
35
49
49
40
35

30
30
19
19
22
14
15
4
FT

FL

FD

FI

13
0
13
15
0
4
13
0
15
4

0
0
0
0
0
0
15
0
2
4

13
0
0
2
0
4
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

O caminho crtico do projeto B-E-H


8 - Admitindo-se que para o projeto do exerccio anterior haja possibilidade de acelerar as
duraes das atividades com a injeo de recursos, segundo os valores da tabela 6.12, reduzir
o prazo de concluso do mesmo em 4 unidades de tempo. Caso a reduo dos custos
indiretos por unidade de tempo seja de $500, at aonde vivel reduzir o prazo de concluso
do projeto?
Atividade
A
B
C
D
E
F
G
H

Tempo Normal

Tempo Acelerado

Custo por Unidade


de Tempo Reduzida
10
8
$100
16
15
$600
17
16
$500
15
15
$400
19
17
$300
15
12
$300
9
14
13
$500
Tabela 6.12 - Tempos e custos de acelerao do exerccio 8.

Reduzindo 2 unidades de tempo na atividade E, sem afetar o caminho crtico, tem-se 47


unidades de tempo de prazo de concluso com um acrscimo de custo da ordem de $600.
Reduzindo 1 unidade de tempo na atividade H, sem afetar o caminho crtico, tem-se 46
unidades de tempo de prazo de concluso com um acrscimo de custo da ordem de $500,
totalizando um custo de $1100. Reduzindo 1 unidade de tempo na atividade B, sem afetar o
caminho crtico, tem-se 45 unidades de tempo de prazo de concluso com um acrscimo de
custo da ordem de $600, totalizando um custo de $1700 para reduzir 4 unidades de tempo.

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

vivel reduzir o tempo de concluso do projeto para 46 unidades de tempo.


9 -Monte uma rede PERT/CPM para o projeto com as atividades abaixo. Calcule os tempos,
folgas e identifique o caminho crtico. Qual a probabilidade de concluso do projeto em 66
unidades de tempo?
Atividade
A
B
C
D
E
F

Dependncia

Durao
to
tm
18
20
A
14
16
A
15
17
B
13
15
B
18
19
CeD
14
15
Tabela 6.13 - Dados do exerccio 9.
Atividade
A
B
C
D
E
F

tp
22
17
18
16
21
16

Durao
te
2
20,00
0,44
15,83
0,25
16,83
0,25
14,83
0,25
19,17
0,25
15,00
0,11

35,83
35,83

0
0

3
E
20,00 B
20,00
19,17
15,83
A
D 14,83
2
20,00
C
F
16,83
15,00
4
50,66
50,66
Atividade
A
B
C
D
E
F

PDI
0
20,00
20,00
35,83
35,83
50,66

UDT
20,00
35,83
50,66
50,66
65,66
65,66

65,66
65,66

TD
20,00
15,83
30,66
14,83
29,83
15,00

Manual de Planejamento e Controle da Produo

Atividade
A
B
C
D
E
F

t
20,00
15,83
16,83
14,83
19,17
15,00

Cedo
i
0
20,00
20,00
35,83
35,83
50,66

f
20,00
35,83
50,66
50,66
65,66
65,66

34

Tarde
i
0
20,00
20,00
35,83
35,83
50,66

f
20,00
35,83
50,66
50,66
65,66
65,66

FT

FL

FD

FI

0
0
13,83
0
10,66
0

0
0
13,83
0
10,66
0

0
0
13,83
0
10,66
0

0
0
13,83
0
10,66
0

O caminho crtico do projeto A-B-D-F com um tempo esperado total (t total) de 65,66 e uma
varincia de 1,05.
K

t t total
66 65,66

0,33

1,05

Entrando com este valor na tabela da funo de distribuio da curva normal, verifica-se que
existe uma probabilidade de 62,9% do projeto ser concludo nesse prazo.

Captulo 7 - Acompanhamento e Controle da Produo


7.5 - Questes para discusso
1 - Qual a importncia da funo de acompanhamento e controle da produo?
Fornecer uma ligao entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais,
identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis
pelas aes corretivas possam agir.
2 - Explique a relao entre velocidade de obteno das informaes para o acompanhamento
e controle do programa de produo com o tipo de sistema produtivo da empresa.
Em processos contnuos, ou de produo em massa, o feedback da informaes deve ser
rpido, com coleta de dados em tempo real e acompanhamento on-line, pois em pouco
tempo, dado a alta velocidade produtiva, os desvios sero grandes. J nos processos por
projeto, o feedback das informaes produtivas podem ser semanais ou maiores, visto que os
ritmos de alteraes nas tarefas produtivas so desta magnitude. Nos processos repetitivos em
lote, a freqncia de coleta de informaes deve ser compatvel com a velocidade de
produo dos lotes.
3 - Quais as funes necessrias ao acompanhamento e controle da produo?

Coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas;


Comparao entre o programado e o executado;
Identificao dos desvios;
Busca de aes corretivas;
Emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas;

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa (Finanas,


Engenharia, Marketing, Recursos Humanos, etc.);
Preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo.
4 - Defina o conceito de processo sob a tica do TQC.
Processo uma reunio organizada de seis fatores, ou causas, conhecidos como os 6M
(matrias-primas, mquinas, mo-de-obra, mtodos, medidas e meio ambiente), no sentido de
gerar uma sada ou um efeito (no caso produto).
5 - O que so itens de controle e itens de verificao?
Itens de controle so ndices numricos relacionados com as quatro dimenses da qualidade
(custo, qualidade, entrega e servios) analisadas em cima do efeito do processo ou produto.
Itens de verificao so ndices numricos estabelecidos sobre as causas que influem em
determinado item de controle.
6 - Explique a lgica de trabalho do PCP dentro do ciclo PDCA?
Na primeira etapa, a de planejamento, o PCP atua em conjunto com os demais participantes
do processo produtivo, no sentido de estabelecer as diretrizes de controle, ou seja, as faixas
de valores-padro para os itens de controle (custo-padro, qualidade-padro, entrega-padro,
servio-padro), e os procedimentos padro de operao para que estes valores sejam
atingidos.
Na segunda etapa, a de execuo destes procedimentos padro de operao pelos
funcionrios, o PCP deve participar dando suporte ao treinamento dos funcionrios no uso
correto da documentao, emitida por ele, que autorizar a fabricao e montagem dos itens.
Tambm apoiar com treinamento nas tcnicas de coleta de dados e preenchimento desta
documentao.
A terceira etapa a verificao, comparando-se os resultados obtidos com os padres de
controle estabelecidos. O PCP deve manter grficos de controle dos itens de controle
relacionados ao programa de produo, de forma que os problemas sejam rapidamente
identificados. Caso no existam problemas, a rotina de trabalho mantida, caso surjam
desvios, passa-se ao quarto passo do ciclo.
A quarta etapa de agir corretivamente, visando eliminar definitivamente o problema, de
maneira que o mesmo nunca mais se repita. Problemas no cumprimento do programa de
produo devem ter uma ao rpida por parte do PCP, solucionando o problema e
identificando sua causa.
7 - Proponha um conjunto de itens de controle para empresas que trabalham sob projeto e
monte uma tabela com os "5W1H" para estes itens.
Item de
Controle
(What)

Porque us-lo?

Prazo de
entrega

Avaliar
cumprimento
dos prazos

(Why)

Calcular
Quem?
(Who)
Acompanhamento
e Controle
da
Produo

Quando?
(When)
Ao
completar
cada projeto

Atuar corretivamente
Como?
(How)
Diferena
entre data de
entrega e
prazo

Quando?
(When)
Projeto no
concludo
no prazo

Onde?
(Where)
Verificar os
tempos de
setup,
movimenta
o e
fabricao

Manual de Planejamento e Controle da Produo

36

8 - Repita a questo anterior para processos contnuos.


Item de
Controle
(What)

Porque us-lo?
(Why)

Calcular
Quem?
(Who)

Quando?
(When)

Atuar corretivamente
Como?
(How)

Quando?
(When)

Onde?
(Where)

Captulo 8 - O Sistema Kanban


8.8 - Questes para discusso
1 - Explique como as funes de curto prazo desenvolvidas pelo PCP se alteram quando o
sistema de puxar.
No sistema kanban de puxar a produo no se produz nada at que o cliente (interno ou
externo) de seu processo solicite a produo de determinado item. Neste caso, a programao
da produo usa as informaes do PMP para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do
processo produtivo, assim como para dimensionar as quantidades de kanbans dos estoques
em processo para os demais setores. A medida em que o cliente de um processo necessita de
itens, ele recorre aos kanbans em estoque neste processo para que os kanbans dos itens
consumidos sejam fabricados e repostos aos estoques. Assim, simplifica as funes de curto
prazo desenvolvidas pelo PCP, delegando-as aos prprios funcionrios do cho-de-fbrica,
pois o sistema kanban, dimensionado com base no PMP, executa as atividades de
administrao de estoques, seqenciamento, emisso, liberao e acompanhamento e controle
das ordens referentes a um programa de produo.
2 - Qual as diferenas entre os cartes kanban de produo e de requisio?
O carto kanban de produo empregado para autorizar a fabricao ou montagem de
determinado lote de itens, tendo sua rea de atuao restrita ao centro de trabalho que
executa a atividade produtiva nos itens. J o carto de requisio, funciona como uma
requisio de materiais, autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o
centro consumidor de bens.
3 - Por que nos cartes kanban a quantidade de informaes para produzir e/ou movimentar
itens reduzida em relao as ordens convencionais?
Devido as caractersticas da filosofia JIT de produo, na qual se insere o kanban, o nvel de
informaes contida nos cartes kanban bastante reduzida.
4 - Quais as funes dos painis porta kanban?
Colocados junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo, os painis porta
kanban tm a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentao e consumo dos itens a partir da
fixao dos cartes kanban nestes quadros.
5 - Explique a funo de cada regra de funcionamento do sistema kanban. O que ocorre se os
operrios no as cumprirem?

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Regra 1: O processo subseqente (cliente) deve retirar no processo precedente


(fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio.
Essa regra a chave do sistema de puxar a produo. Os clientes esto autorizados a buscar
em seus fornecedores os itens de sua necessidade, apenas nas quantidades e no momento em
que ocorrer o seu consumo, ou seja, de posse de um carto kanban. Com isso, qualquer
requisio de itens sem um carto kanban autorizando-a proibida, bem como, qualquer
requisio de itens em quantidades diferentes da autorizada no carto kanban tambm
proibida.
Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas
quantidades requisitadas pelo processo subseqente (cliente).
O objetivo limitar os estoques em processo nos postos de trabalho quantidade projetada
pelo sistema kanban, evitando a superproduo. Assim, nivela os ritmos de produo e
garante uma reposio uniforme dos itens, no momento e nas quantidades necessrias. Com
isso, qualquer produo diferente da autorizada pelo carto kanban est proibida.
Regra 3: Produtos com defeito no devem ser liberados para os clientes.
Ressalta-se com essa regra a importncia da qualidade total dentro do sistema produtivo, via
padronizao das operaes, permitindo um fluxo contnuo de itens sem defeitos. Por outro
lado, buscando a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes, a filosofia JIT se
propem a trabalhar com pequenos lotes de produo, no dando margem a existncia de
itens defeituosos nestes lotes.
Regra 4: O nmero de kanbans no sistema deve ser minimizado.
Como o sistema kanban est inserido na filosofia JIT, deve buscar sempre o melhoramento
contnuo, ou seja, todos os envolvidos no processo produtivo devem buscar alternativas para
trabalhar sempre com a mnima quantidade de estoques em processo.
Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequena flutuaes na demanda.
Diz respeito a capacidade do sistema kanban absorver pequenas alteraes de curto prazo na
demanda sem a necessidade de interveno do PCP no sentido de alterar o nmero de
kanbans no sistema. Enquanto que no sistema convencional no existe a possibilidade de
responder rapidamente s variaes de curto prazo na demanda, no sistema kanban, devido ao
tamanho reduzido dos lotes e tempos de ciclo operacionais balanceados, est adaptao se d
de forma simples.
6 - Quais as diferenas entre o sistema kanban de dois e um carto?
O sistema kanban com dois cartes, um de produo e outro de requisio, empregado em
situaes onde o fornecedor (posto precedente) est situado longe de seu cliente (posto
subseqente), obrigando-os a se comunicarem com o carto de requisio. J no sistema com
um carto o fornecedor (posto precedente) est perto do seu cliente (posto subseqente), no
necessitando do carto de requisio.

Manual de Planejamento e Controle da Produo

38

7 - No sistema kanban, com quantos supermercados uma estao de trabalho opera? Qual a
funo deles?
Com dois supermercados de itens com seus respectivos painis porta-kanban, um
supermercado de matrias-primas, ou itens a serem processados, com um painel kanban de
requisio, simbolizados pela letra M, e um supermercado de itens prontos com um painel
kanban de produo, onde so colocados os cartes kanban de produo, simbolizados pela
letra P.
8 - Para que o sistema kanban com fornecedores opere de forma eficiente, explique qual os
dois nveis de informaes de planejamento e controle da produo que devem ser passados
aos mesmos.
A nvel de planejamento, o PMP do cliente deve servir de base para a elaborao do PMP
do fornecedor, permitindo que o mesmo organize sua estrutura produtiva e dimensione
seus kanbans internos, preparando-se para a demanda que vir;
A nvel de programao diria, a comunicao feita por meio do sistema kanban,
especificando o que realmente o cliente est necessitando naquele momento. Esta
comunicao pode ser feita de duas formas: convencionalmente, via carto kanban de
fornecedor, ou de forma avanada, via envio dirio de uma tabela com as necessidades de
itens a serem entregues naquele dia.
9 - Explique porque no sistema kanban o tamanho dos lotes devem estar prximos de um.
Dentro da filosofia JIT, busca-se trabalhar com custos de setup mnimos, seja pela
implantao da produo focalizada com clulas de fabricao, bem como, pela aplicao de
tcnicas de setups rpidos s mquinas. Por outro lado, considera-se que qualquer nvel de
estoque circulando no sistema produtivo uma fonte em potencial de problemas que levam a
deteriorizao da qualidade. Em decorrncia disto, chega-se ao lote econmico unitrio.
10 - Supondo que um item possui uma demanda mdia diria de 1500 itens/dia, sendo
acondicionado em contenedores padres em lotes de 50 itens/carto, e que, em funo dos
custos de setup da mquina, pretende-se fazer em mdia 4 preparaes por dia. Por outro
lado, o funcionrio responsvel pela movimentao dos lotes entre o produtor e o consumidor
est encarregado de fazer 10 viagens por dia. Calcule o nmero de cartes kanban necessrio
ao funcionamento do sistema admitindo uma segurana para o sistema de 15%.
D = 1500 itens/dia;
Q = 50 itens/carto;
Tprod = 0,25 do dia;
Tmov = 0,2 do dia;
S = 0,15 do dia.
D

. Tprod . 1 S
Tmov . 1 S
Q

1500

1500

.0,25. 1 0,15
.0,2. 1 0,15
50

50

N = 8,625 + 6,9

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

N = 9 cartes kanban de produo + 7 cartes kanban de movimentao.


O nmero total de cartes kanban e contenedores no sistema ser de 16, ou seja, um estoque
total de 800 itens (16 cartes x 50 itens/carto), sendo que 9 contenedores, com seus cartes
kanban de produo, ficaro no supermercado de itens prontos do produtor, e 7
contenedores, com seus cartes kanban de movimentao, em circulao entre o
supermercado de itens prontos do produtor e o supermercado de matrias-primas do
consumidor.
11 - Admitindo-se um posto consumidor junto ao posto produtor com um supermercado de
itens entre eles, com cartes kanban de produo, calcular o nmero de cartes necessrios,
dado que o consumidor utiliza 600 itens/dia, em contenedores padres com lotes de 30
itens/carto, e o produtor emprega entre preparao da mquina e produo de um lote de 30
itens, 15 minutos de um dia de 480 minutos. Desconsiderar estoques de segurana.
D = 600 itens/dia;
Q = 30 itens/carto;
Tprod = 0,03125 do dia.
D

. Tprod . 1 S
Q

600

.0,03125. 1 0
30

N = 0,625
N = 1 carto kanban de produo.
O nmero total de cartes kanban e contenedores no sistema ser de 1, ou seja, um estoque
total de 30 itens (1 cartes x 30 itens/carto).
12 - Calcular o nmero de cartes kanban necessrios para operar com um fornecedor de um
item com demanda diria de 2000 itens, em contenedores padro para lotes de 50
itens/carto, admitindo-se que o fornecedor realiza uma viagem por dia e que a mesma pode
atrasar em at 10% do seu tempo.
D = 2000 itens/dia;
Q = 50 itens/carto;
Tmov = 2 do dia;
S = 0,10 do dia.
D

Tmov . 1 S
Q

2000

.2. 1 0,10
50

N = 88

Manual de Planejamento e Controle da Produo

40

N = 88 cartes kanban de movimentao.


H necessidade de operar o sistema com 88 cartes de fornecedor sendo que normalmente 44
cartes estaro no supermercado de matrias-primas do posto consumidor, com 2200 itens, a
disposio do operador durante o dia, e 44 cartes estaro de posse do fornecedor para
reposio no outro dia.
13 - Explique como as funes executadas pelo sistema kanban simplificam as atividades de
programao, controle e acompanhamento da produo.
As funes de administrao dos estoques esto contidas dentro do prprio sistema de
funcionamento do kanban, ou seja, a definio de quanto produzir, quando produzir e
que segurana empregar so inerentes ao sistema;
O seqenciamento do programa de produo segue as regras de prioridades estabelecidas
nos painis porta-kanban, sem a interferncia do PCP, refletindo mais rapidamente as
variaes na demanda do posto cliente. Assim, ao utilizar os recursos produtivos apenas
para demandas reais, reduz os estoques especulativos e acelera os leadtimes produtivos;
A emisso das ordens pelo PCP se d em um nico momento, quando da confeco dos
cartes kanban, sendo os mesmos reaproveitados dentro do ciclo de reposio dos
itens. Conjugado a produo focalizada, os cartes kanban possuem um conjunto
mnimo de informaes, suficientes para a produo e movimentao dos itens no
sistema, contribuindo para a simplicidade operacional;
A liberao das ordens aos postos de trabalho se d a nvel de cho-de-fbrica, sem
interferncia do pessoal do PCP. Os cartes kanban de produo e movimentao so
ordens de produo e movimentao de itens, administradas pelos prprios operrios e
liberadas aos mesmos sempre que forem afixadas nos painis porta kanban dos
supermercados;
O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e
automtico do programa de produo. O atendimento das regras de funcionamento do
sistema kanban garante que no sero formados estoques superiores, ou inferiores, aos
projetados para atender a um programa de produo. A gerncia, recorrendo visualmente
aos painis porta kanban, sabe de imediato quanto de trabalho necessrio para atender ao
programa predeterminado.
14 - Alm das vantagens obtidas nas atividades do PCP, quais as funes adicionais que o
sistema kanban desempenha para o incremento contnuo da produtividade e da qualidade?
Por ser operacionalizado pelos prprios operrios, o sistema kanban estimula a iniciativa e
o sentido de propriedade nos mesmos;
Ao estabelecer uma cadeia clara entre o cliente e o fornecedor dos itens, facilita os
trabalhos dos grupos de melhorias, como os Crculos de Controle da Qualidade, na
identificao e eliminao de problemas;
Permite a identificao imediata de problemas, que inibam o incremento da produtividade,
atravs da reduo planejada do nmero de cartes kanban em circulao no sistema.
Estes problemas sero os temas a serem tratados pelos grupos de melhoria;
Ao estimular o uso de pequenos, reduz a necessidade de equipamentos de movimentao e
acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens;
Implementa efetivamente os conceitos de organizao, simplicidade, padronizao e
limpeza nos estoques do sistema produtivo;

Lista de exerccios de Planejamento e Controle da Produo

Dispensa a necessidade de inventrios peridicos nos estoques, a quantidade de cada item


definida pelo seu nmero de cartes kanban em circulao no sistema;
Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta nos operadores
atividades de programao e controle da produo, antes de responsabilidade do
pessoal do PCP;
Atravs dos cartes kanban, fornece-se informaes precisas e simples aos operadores
para execuo de suas atividades, facilitando o cumprimento dos padres de trabalho.
15 - Comente 5 pr-requisitos para o funcionamento ideal do sistema kanban.
Lotes pequenos, viveis com a implantao do setup rpido, possibilitando resposta
imediata s solicitaes do cliente, sem a necessidade de estoques excessivos;
Fluxos produtivos bem definidos, de preferncia com lay-out celular, permitindo roteiros
claros de circulao dos cartes kanban;
Estabilidade no programa mestre de produo empregado para projetar o sistema kanban,
obtida a partir do relacionamento de longo prazo com clientes, evitando-se mudanas
inesperadas de curto prazo nas quantidades a serem produzidas;
Operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo, cumprindo
rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban;
Equipamentos em perfeito estado de conservao, com nfase na manuteno preventiva,
evitando-se paradas inesperadas no suportadas pelo nvel mnimo de estoques no sistema.