Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Ao: 2012
M ODELADO DE N EGOCIOS
M ODELO DE N EGOCIOS C ANVAS
La herramienta a utilizar en las primeras instancias de una startup, que me va a
permitir conceptualizar la idea de negocios y plasmarla en un modelo, se denomina
Modelo de Negocios Canvas.
Es un instrumento que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde
un punto de vista integrado que entiende a la empresa como un todo, se utiliza desde
el primer momento de idealizacin y a lo largo de todo el proceso de descubrimiento
de clientes. Se compone de 9 bloques que representan las reas clave de una empresa
y que debemos estudiar en nuestro modelo de negocio.
Se trata de una herramienta diseada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves
Pigneur, y ha sido presentada en el libro Business Model Canvas.
Pgina 1 de 12
Ao: 2012
F ORMA DE TRABAJO
El Canvas es una herramienta visual y dinmica que se aprovecha mejor cuando se
trabaja en equipo, con diversidad de opiniones y perspectivas.
A diferencia de un plan de negocios, en el modelado de negocios se trabaja con
hiptesis y supuestos, por eso, en el momento de completar el lienzo, la tcnica se
aproxima a la de Tormenta de Ideas, en donde se avanza completando el lienzo sin la
necesidad de un profundo anlisis, al principio no hay rigurosos juicios sobre cada
bloque que se completa. Al tratarse de supuestos, se van a ir validando a medida que
se avance con la metodologa y se realicen las experimentaciones.
Los elementos necesarios para trabajar son:
Pgina 2 de 12
Ao: 2012
DE
M ERCADO
Los clientes son la base del modelo de negocio, as que se debe hacer el esfuerzo en
conocerlos perfectamente:
A quin le estamos resolviendo el problema? Cules son nuestros segmentos de
clientes ms importantes? Nos dirigimos hacia el gran pblico, el mercado de masas o
a un nicho muy concreto? Hay varios segmentos de clientes interrelacionados? Para
quin estamos creando valor? Quines son nuestros clientes ms importantes?
Se debe escribir en los post its y pegar en el lienzo, los distintos segmentos, los tipos de
clientes estn explicados anteriormente. Puede corresponder a quien es el que paga
por el producto, o el usuario. Separados en segmentos especficos.
En una instancia ms especfica tendra que ser capaz de estimar el tamao de
mercado de esos segmentos, sin entrar en detalles, pero pudiendo tener una idea de
que tan grande es la oportunidad de mercado con los segmentos, puedo estimarlo en
cantidad de usuarios o personas. O directamente estimarlo en unidad monetaria. Por
ejemplo: Es una oportunidad de 200.000 potenciales clientes o es un mercado de
20.000.000 de USD.
Pgina 3 de 12
P ROPUESTA
DE
Ao: 2012
V ALOR
Pgina 4 de 12
C ANALES
Ao: 2012
DE DISTRIBUCI N
En ste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio:
cmo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?. El
canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en ste punto se conforma una
experiencia de cliente u otra.
A travs de qu canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente?
Cmo les contactamos ahora? Cmo estn integrados nuestros canales? Cules
funcionan mejor? Cules son ms eficientes en costes? Cmo los integramos con las
rutinas de cliente?
La propuesta de valor llega a los clientes a travs de los canales de comunicacin, la
distribucin y la venta.
Por ejemplo, se puede llegar al cliente con publicidad online para que conozca los
servicios y pueda realizar la compra. Esta misma compra se puede realizar a travs de
una plataforma web o en un local de atencin al pblico, y finalmente la entrega del
producto sera a domicilio mediante servicio de flete. Cada uno de los elementos
nombrados antes hacen a la idea inicial y forman supuestos que se deben validar, y
conocer si la publicidad online es la mejor forma de llegar, si la venta puede cerrarse
en una plataforma web, haciendo que sean mayores las ventas y finalmente, que el
servicio de flete sea lo ms eficiente en costos.
En la seccin sin problemas se pueden apuntar los canales, teniendo la posibilidad de
utilizar colores si corresponden, siguiendo con la lgica anterior.
Pgina 5 de 12
R ELACIN
Ao: 2012
CON EL CLIEN TE
Las relaciones con los clientes son uno de los aspectos ms crticos en el xito de un
modelo de negocio, y a la par uno de los ms complejos de tangibilizar:
Qu relacin mantendremos con nuestros clientes? Qu va a inspirar nuestra marca
en ellos? Qu tipo de relacin espera que establezcamos y mantengamos cada uno de
nuestros segmentos de cliente? Cules hemos establecido? Cmo estn integrados
con el resto de nuestro modelo de negocio? Cunto cuestan?
En esta seccin se puede incluir algunos aspectos que hacen a la identidad del
producto o cuestiones intangibles que crean audiencia. El producto o la marca puede
vincularse a cierto estilo de vida, apegarse a algn sentimiento o fortalecer la
identidad de la audiencia. El producto podra ser uno que genere fanatismo entre la
audiencia, entonces ese es un activo intangible importante que puedo aprovechar y
sealar en el bloque de las relaciones con los clientes.
Las relaciones que se tienen con los clientes pueden ser diferenciadores importantes
frente a la competencia y muy valorados por los clientes.
Pgina 6 de 12
F UENTE
Ao: 2012
DE INGRE SOS
Este punto podra resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo se suele ser muy
conservador a la hora de disear la estrategia de ingresos.
Para qu valor estn realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? Para qu
pagan actualmente? Cmo estn pagando ahora? Cmo preferiran pagar? Cunto
contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
Las alternativas de fuentes de ingresos pueden ser: Venta de activo, tasa de uso, tasa
de suscripcin, publicidad, alquiler, licencias, etc.
Puede que haya distintos modos de generar ingresos, una empresa puede realizar
consultoras sobre lo que debe utilizar el cliente, luego vender el producto y
finalmente cobrar tambin por el mantenimiento del mismo. En este caso tendra tres
fuentes de ingresos diferentes, por la consultora puede cobrar una tarifa por hora,
luego es una venta del producto y el mantenimiento puede ser una tasa mensual.
Siendo ms especfico, se puede estimar la potencialidad que tiene cada una de las
alternativas. La tarifa por hora puede estar atada a la cantidad de horas disponibles de
la gente calificada, la limitacin es mayor y el monto puede aumentar si se aumenta el
precio por hora que se cobra o si se contrata otra persona. La venta del producto
puede estar limitada por la demanda o la capacidad productiva, puede ser ms
escalable que una tarifa por horas. Entonces, en el post it, puede ir un nmero con la
estimacin de lo que puede aportar cada fuente de ingreso.
Pgina 7 de 12
R ECURSOS
Ao: 2012
CLAVES
Para llevar nuestra propuesta al mercado se debe realizar una serie de actividades.
Una de las ms claras el el hecho de consumir diversos recursos. En ste apartado se
describen los principales recursos necesarios, as como tipo, cantidad e intensidad
Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? nuestros canales de
distribucin? relaciones con clientes? fuentes de ingresos?
La parte de los recursos tiene que ver con recursos fsicos, financieros o recursos
humanos. Puedo llegar a requerir una maquinaria especial para construir lo que tengo
que construir, o requerir de una persona o grupo de personas que son realmente
claves para el xito de la organizacin. Tambin aplica si llega a necesitarse recursos
financieros, materia prima o materiales directos.
En el bloque slo deben colocarse aqullos aspectos que son crticos, dejando de lado
cuestiones bsicas. Para el mantenimiento del edificio necesitar insumos de limpieza,
sin embargo no corresponden a aspectos claves de la propuesta de valor, de los
canales o de las relaciones.
Pgina 8 de 12
A CTIVIDADES
Ao: 2012
CLAVES
Pgina 9 de 12
A LIANZAS
Ao: 2012
ESTRATGICAS
En ste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de
negocio con garantas, que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra
propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la
incertidumbre.
Quines son nuestros socios clave? Quines son nuestros proveedores clave? Qu
recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? Qu actividades clave realizan los
socios?
Entidades estatales, universidades, otras empresas, personas influyentes, etc. Pueden
ser quienes consoliden una alianza clave. Pueden generar trfico de nuevos clientes,
permitir ser ms eficientes en costos, pueden formar parte activa en la propuesta de
valor.
Con cada uno de los aliados se debe tener un objetivo claro de qu es lo que aporta al
modelo de negocios, y la relevancia que eso tiene en el valor que se aporta a los
clientes o en los costos que se achican para la eficiencia de la organizacin. Las
relaciones humanas y entre las organizaciones son muy valiosas, y deben construirse
en base de confianza y beneficio mutuo. Sin perder el foco del negocio y sin
dispersarse demasiado en generar contactos.
Pgina 10 de 12
E STRUCTURA
Ao: 2012
DE COSTOS
Pgina 11 de 12
Ao: 2012
F ORMATO DE C ANVAS
Este es el Canvas que se utiliza para trabajar con los post its. Es conveniente tener una
impresin tamao A5, o trabajar sobre una pizarra. Uno de los mayores valores de la
herramienta es que es de gran componente visual y de trabajo en equipo.
Pgina 12 de 12