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Comparativo crtico entre as diversas teorias sobre O processo Motivacional

As primeiras pesquisas e estudos na rea da motivao humana tiveram incio no


sculo XX, a partir da observao de trabalhadores nas fbricas dos Estados
Unidos, que buscava relacionar as condies de trabalho com o cansao e a fadiga
dos operrios. Essas observaes revelaram que um trabalhador motivado tinha
uma melhor produtividade.
Dentre as diversas teorias motivacionais, algumas em especial merecem ser
analisadas e discutidas com maior nfase, destacando as principais diferenas entre
elas. Todas tratam da motivao humana e a satisfao de necessidades.
Uma das teorias mais conhecidas na rea de Gesto de Recursos Humanos a
teoria da Hierarquizao das Necessidades Humanas, desenvolvida por Abraham H.
Maslow. Para Maslow, o indivduo tem necessidades, desde as mais bsicas s
mais complexas. Essas necessidades so: Fisiolgicas (necessidades do corpo);
Segurana (ter estabilidade e proteo); Social (relaes e vnculos sociais);
Estima (valorizao do indivduo) e Autorrealizao (ser cada vez melhor). Elas
esto hierarquizadas e a cada vez que o indivduo satisfaz uma necessidade mais
bsica, ele busca a satisfao de outra superior.
Ainda se tratando de Maslow, existe o Movimento Dialtico Motivacional: quando
o indivduo adquire uma nova necessidade, nasce juntamente uma motivao.
Quando a necessidade satisfeita, acaba a motivao e logo em seguida surge
outra necessidade e uma nova motivao, e assim sucessivamente.
Outro pensador que estudou acerca da motivao foi Douglas McGregor, um
psiclogo e professor que apresentou a Teoria X e Y, que mostra duas maneiras
distintas de ser do trabalhador. O trabalhador X o trabalhador que no
apresenta atitudes e resultados satisfatrios; no pr-ativo e responsvel, porm
quer estabilidade e segurana. O trabalhador Y um indivduo com potencial e que
busca se aperfeioar, gosta do que faz, criativo e responde com eficincia quilo
que lhe proposto.
Uma observao a se fazer que a questo de ser X ou Y no depende do
trabalhador

realmente,

pois

relativo:

pode

se

referir

ao

trabalhador

especificamente, mas pode ser tambm a viso do gerente que avalia o indivduo.

Por isso, um trabalhador pode ser visto como X, porm no ser efetivamente X, e
vice-versa.
Em contrapartida a Maslow, que relaciona motivao s necessidades, Frederick
Herzberg, um professor que desenvolveu alguns estudos nessa rea, relaciona a
motivao ao trabalho. Para ele, o maior fator motivacional encontra-se no prprio
trabalho. Herzberg criou a Teoria dos dois fatores, e segundo ele, existem dois
fatores que influenciam na motivao: os fatores que causam satisfao e os que
causam insatisfao (tambm so conhecidos como higinicos). Os fatores
motivadores so: realizao, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade,
desenvolvimento pessoal e a possibilidade de crescimento. J os fatores higinicos
so:

superviso,

polticas

empresariais,

condies

ambientais,

relaes

interpessoais, status, remunerao e vida pessoal. Os fatores no motivadores


(higinicos), no causam necessariamente satisfao, porm sua ausncia sim.
Outro cientista que tambm estudou sobre motivao foi Skinner, professor e
cientista na rea comportamental. Segundo ele, um comportamento recompensado
tende a ser repetido. Ou seja, quando um indivduo percebe que certa atitude sua
foi aceita e recompensada, ele sempre procurar repetir esta atitude.
Tambm na rea do comportamento humano, Vromm e Rotter, dois psiclogos,
chegaram reflexo de que o comportamento humano voltado para resultados.
Isso quer dizer que as pessoas realizam tarefas esperando receber algo em troca.
Por isso, a motivao do indivduo influenciada por dois fatores: o valor da
recompensa e o que se espera como recompensa.
Interesses pessoais X interesses organizacionais
Para um gerente, importante ter a noo que empregados e empresas tm
interesses totalmente diferentes, e cada um quer resultados um do outro, ou seja,
cada um d e cada um quer receber algo em troca. Por isso, primordial uma boa
gesto tanto dos interesses organizacionais quanto dos pessoais, sabendo concililos para obter resultados satisfatrios.
Liderana no trabalho

A gesto de recursos humanos a responsvel por administrar o sistema de


liderana de uma empresa. A primeira ideia de liderana deve partir da empresa, e a
concretizao da liderana se d pelo indivduo.
Ao mesmo tempo em que a empresa deve formular um modelo de liderana para
seus funcionrios, ela tambm deve dar liberdade para que o lder acrescente suas
caractersticas e valores pessoais ao quadro de liderana.
Blanchard, professor e consultor na rea de liderana, apresenta um modelo que se
baseia em:

Nvel de desenvolvimento da equipe;

Situao a ser enfrentada ou resolvida.

De acordo com o professor, existe o lder situacional: aquele que age de acordo
com o desenvolvimento de seus liderados, mas sabe assumir papeis diferentes em
cada circunstncia. O slogan do modelo de liderana de Blanchard diz: Liderana
situacional no aquilo que voc faz s pessoas, mas aquilo que voc faz com
as pessoas.
Consideraes finais
O processo motivacional algo endgeno, ou seja, parte de dentro para fora, do
interior das pessoas. Cada indivduo tem suas necessidades e fatores que as levam
a se motivar. Levando em considerao todos os pensadores e cientistas estudados,
percebe-se que quando os indivduos tm suas necessidades satisfeitas, eles
estaro motivados para o trabalho. Essas necessidades podem ser atendidas por
uma recompensa ou valorizao do indivduo.
Ao mesmo tempo em que satisfazer uma necessidade proporciona motivao, a
motivao torna possvel a satisfao de necessidades. Motivao e necessidade
so duas coisas que se complementam.