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FICHA TCNICA

Estudo de Metodologias de Implementao de duas Redes de Cooperao Empresarial


- Conceo de dois Modelos de Cooperao Empresarial
Entidades Promotoras
NERVIR Associao Empresarial
NERBA Ncleo Empresarial da Regio de Bragana - Associao Empresarial
NERGA Ncleo Empresarial da Regio da Guarda - Associao Empresarial
NERCAB Associao Empresarial da Regio de Castelo Branco.
Entidade Executora/Autor
Competinov
Equipa Tcnica
Coordenao Geral: Alexandre Campos
Coordenao Tcnica: Vasco Vasconcelos
Autores: Dani Barreiro, Joana Campos, Ricardo Vilaverde, Vasco Vasconcelos
Design Grfico
Bruno Santos
Edio: 2011
Tiragem: 2000 exemplares
Depsito Legal: 344546/12
Distribuio Gratuita

Nota Legal: Esta publicao foi produzida no mbito do projeto COOPETIR, financiado pelo Sistema de Apoio a
Aes Coletivas (SIAC) do COMPETE Programa Operacional Fatores de Competitividade.
As opinies expressas e as informaes publicadas no refletem necessariamente a posio das entidades
financiadoras e promotoras do projeto, e em nada as vinculam, nem aos seus autores.

Autor do Estudo:

ndice

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1/ Introduo
2/ Objetivos Gerais do Estudo
3/ Objetivos Especficos do Estudo
4/ Opes Estratgicas e Metodolgicas do Estudo
a/ Metodologia
b/ Mtodos de recolha de dados
1/ Pesquisa de dados bibliogrficos on-line e
off-line em base de dados profissionais
2/Recolha de dados primrios atravs da tcnica
de Focus Group
c/ Modelo sistmico OODA Loop como base para a
construo dos dois modelos (compras e vendas em
rede)
d/ As seis orientaes estratgicas
1/ Orientao - Focus group
2/ O jogo da criao dos modelos de ao de
cooperao nas compras e nas vendas em rede
5/ Anlise Territorial Nacional
A) Resumo de dados estatsticos setoriais
6/ Anlise Territorial Internacional
A) Descrio
B) Emigrao Portuguesa no Mundo
C) Anlise de mercados internacionais
D) Concluso
7/ Concepo de Modelos de Cooperao Inter-Empresarial
A/ Modelo de cooperao empresarial de
Comercializao e Distribuio
1) Tipologia da Rede, objetivos e estratgias
2) Setor ou setores que possam ser integrados
3) Caractersticas essenciais das empresas a clusterizar
4) Perfil dos empresrios e gestores
5) Metodologias a desenvolver para a concretizao dos
modelos de cooperao empresarial de Comercializa
o e Distribuio.
6) Necessidade de apoios externos prpria rede
7) Investimentos associados e seu financiamento
B/ Modelo de cooperao empresarial para a aquisio
conjunta de Produtos e Servios
Modelos conceptuais de suporte criao de
modelos de compras e vendas em rede
1) Tipologia da rede, objetivos e estratgias
2) Setor ou setores susceptveis de integrao
3) Caractersticas essenciais das empresas aderentes
4) Perfil dos empresrios e gestores
5) Metodologias a desenvolver para a concretizao dos
modelos de compras e vendas em rede
6) Necessidade de apoios externos prpria rede

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7) Investimentos associados e seu financiamento


C/ Modelo de cooperao empresarial em Marketing
e Promoo
1) Tipologia da rede, objetivos e estratgias
2) Setor ou setores susceptveis de integrao
3) Caractersticas essenciais das empresas aderentes
4) Perfil dos empresrios e gestores
5) Metodologias a desenvolver para a sua concretizao
6) Necessidade de apoios externos prpria rede
7) Investimentos associados e seu financiamento
8/ O Jogo da coopetio- benchmarking de boas prticas:
estruturas e fatores de sucesso e insucesso
A) Objetivos e elementos do jogo
B) Rede de valor e interaes possveis na rede de
valor (compras e vendas)
C) Coopetio como uma via para as PME
D) Caractersticas de redes de coopetio
E) Fatores que incentivam a cooperao
F) Pressupostos
G) Negociao do acordo
H) Operacionalizao
I) Fatores de insucesso
9/ Resultados dos dois focus-group
10/ Resultados das avaliaes das boas prticas de
cooperao de compras e vendas do jogo do focus-group
11/ Papis e atividades a desenvolver para a
concretizao dos Modelos
A) Perfil dos Empresrios e dos Gestores
B) Instituies criadoras de contexto
C) Ferramentas
D) Definio da tipologia das redes com maior potencial
12/ Possvel Modelo de Comercializao em Rede ao
Longo da Cadeia de Valor dos Clientes (Push/Pull)
Concluses sobre os modelos
13/ Roteiro Para a Ao
A) Papel das associaes empresariais e outras
instituies de apoio ao desenvolvimento regional
B) Papel e responsabilidades das empresas e
empresrios
14/ Concluso
Bibliografia
Anexos

1/
Introduo
Contexto
A Competitividade das Regies atravs da Unidade na Diversidade

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presente estudo propem-se a analisar metodologicamente diferentes


dados, informao e intelligence das regies do projeto Coopetir, e
apresentar como concluso Dois Modelos de Cooperao Empresarial,

um para a aquisio conjunta de Produtos e Servios, e outro para Marketing e


Promoo Conjunta, podendo perspetivar o interesse e viabilidade de os intercruzar.
Num mundo globalizado, de mudana constante e em que a nica certeza a
incerteza, necessrio adotar ferramentas e estratgias diferentes das utilizadas
na era industrial. Est-se na presena de um novo contexto em que para alm da
constante e rpida mudana qual no possvel a adaptao mesma velocidade
com que a primeira surge, ou seja, a doena social a que Alvin Toffler denominava
de choque do futuro.
Paralelamente existem ainda outras duas foras a pressionar as empresas, e muito
em particular as PME: os clientes cada vez mais exigentes e a concorrncia que
surge de todo o lado. As receitas que as empresas do passado encontravam j no
servem, no se poder continuar a aplicar o martelo como soluo se os problemas
j no so pregos e sim parafusos.
Desde sempre, em situaes de stress e crise, para fazer frente a ameaas, o ser
humano juntou-se em grupos, e atravs das sinergias geradas pela cooperao de
complementaridade das diferentes competncias, reduziu as incertezas e lutou
conseguindo desta forma vencer desafios inimaginveis.
Para fazer frente s ameaas da globalizao, as regies tero de competir, tal
como o seu tecido empresarial, criando unidade pela complementaridade da sua
diversidade, gerando desta forma a luz de novas realidades.
Diferentes clusters e ecossistemas de setores empresariais tero de gerar esforos
sinrgicos conjuntos como nunca, centrados e focados nos seus objetivos partilhados,
e muito em particular objetivando o aumento de proveitos e a reduo de custos
atravs da comercializao e das compras em rede.
Muitas das grandes empresas do interior do pas encerraram nestes ltimos
anos a sua atividade, pelo que as PME dos seus ecossistemas sobrevivem agora
com dificuldades sem estas empresas ncora. A soluo estar seguramente na

Coopetio, na competio pela cooperao. Para esta nova viagem e aventura


necessitar-se- seguramente de novos Mapas que indiquem as ameaas e
oportunidades dos mercados, Mentes mais cooperativas e co-generativas, bem como
de Modelos que representem as formas mais profcuas de chegar mais depressa ao
futuro e principalmente co-criar as sementes das oportunidades futuras.
Uma sociedade em rede implica empresas em rede, aceite-se e desenhe-se o desafio
- a imaginao informada o motor da realizao.

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2/
Objetivos Gerais do Estudo
Estar informado sobre a dimenso real da prpria ignorncia reconhecer o que no se
sabe. Sem este reconhecimento prvio no possvel solicitar informao.
J. BENNETT

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Os Objetivos Gerais do Estudo so:

Promover a melhoria de competitividade desta regio do interior que compe o projeto


Coopetir

Promover a melhoria da competitividade dos setores da atividade econmica mais


relevantes nesse espao geogrfico, disponibilizando-lhes informao e meios
instrumentais de resposta a problemas que lhes so comuns

Em termos do foco do estudo dar preferncia aos setores: Agroindustrial; Indstria


Extrativa e Transformadora de Rochas Ornamentais; Turismo e Termalismo; Energia

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3/
Objetivos Especficos do Estudo

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nquadrados nos objetivos apresentados, o presente estudo desenvolve dois


modelos, um dos quais para uma rede de cooperao empresarial ao nvel
das compras - Aquisio Conjunta de Produtos e Servios e outro ao

nvel de Marketing e Promoo Conjunta, particularmente numa perspetiva de


internacionalizao das empresas a envolver.
Este estudo prope-se combinar informao e intelligence sobre o Porqu, Como,
Quem e Onde relativos implementao das supra referidas redes, em termos de
modelos que contemplem:

Definir e descrever as tipologias de redes de maior potencial aconselhadas, objetivos


e estratgias (conhecer)

Interligar, interpretar, dar exemplos da estrutura e relaes nas redes a implementar,


nomeadamente quanto aos setores que possam ser integrados (compreender)

Generalizar, organizar e arquitetar a informao necessria s decises e implementao


futura das redes definidas, bem como s caractersticas das empresas e seus
empresrios e gestores, a serem integradas como atores sinrgicos das redes

(aplicar)

Comparar, classificar, categorizar, diferenciar, subdividir, inferir, priorizar, informao


sobre as caractersticas essenciais das empresas que pertinentemente fazem sentido
pertencerem s redes em causa (no contexto das redes de compras e vendas a
implementar nos distritos definidos);

Criar um plano de hipteses e cenrios sobre as redes a implementar, nomeadamente


quanto s necessidades de apoios externos prpria rede e metodologias a
desenvolver para a sua concretizao (sntese)

Desta forma, estes sero alguns dos fatores crticos ao desenvolvimento dos
modelos ideais de redes de coopetio (cooperar e competir simultaneamente, em
que mais importante do que seguir as regras do jogo, poder ser criar novas regras)
a implementar nos distritos de Bragana, Vila Real, Guarda e Castelo Branco,
visando sempre os seus aspetos pragmticos de implementao futura.
Para o efeito, a metodologia de recolha, tratamento, anlise e organizao de
informao para a deciso (para a potenciao das aes futuras) assentar
essencialmente em dados secundrios, contemplando ainda duas dinmicas de
gesto de conhecimento e significado experiencial (informao primria), com os
diferentes membros das associaes envolvidas (atores estes defi nidos pelas prprias
associaes dois focus-group constitudos por cinco a dez elementos).

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4/
Opes Estratgicas e
Metodolgicas do Estudo
melhor estar aproximadamente certo, do que precisamente errado.
Warren Buffett

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fato de que, como anteriormente referido na introduo em termos de


contexto, as receitas do passado pouco se aplicarem ao novo contexto atual
e do futuro, implica que estar a descrever e analisar muitos dos dados

estatsticos das regies, poderia ser imprudente, pois alguns destes, pouco ou nada
dizem sobre o presente nem sobre o futuro, e sim sobre uma simples fotografia
esttica do passado.
Ou seja, de forma muito pragmtica e como mero exemplo, analisar os ltimos dados
estatsticos produzidos pelo Instituto Nacional de Estatstica (INE) das regies do
Coopetir poder evidenciar, por exemplo, um crescimento do setor da Construo
e do Imobilirio, quando se sabe de forma emprica que j no corresponde
realidade.
Dar relevncia a alguns destes dados sobre o passado da realidade das regies,
construir modelos de vendas e compras em rede com base nestes e decidir, seria o
mesmo que conduzir um automvel a olhar somente pelo espelho retrovisor.
Por outro lado, exige-se que o presente estudo, apesar de nunca poder ser uma
receita para todos os males, seja no entanto um guia de ao, um mapa que mostre
de forma clara o que fazer e quem, porqu e para qu, como ou em que sequncia
de atividades, dando sempre a direo mas simultaneamente permitindo o livre
arbtrio da opo do caminho a percorrer pelos empresrios.
Em suma, dar a orientao da direo e at s diferentes tipologias de passos para
caminhar, mas nunca condicionar deterministicamente as opes do caminho,
entre vrios possveis a adotar pelos empresrios.
Atendendo aos fatos referidos, bem como necessidade de celeridade e assertividade
nas decises, optou-se por usar quatro tipologias de inputs informacionais,
particularmente relevantes na fase de Observar do prprio estudo:
1) A informao fornecida pelo Estudo de Enquadramento Territorial e Setorial
anteriormente efetuado no mbito do projeto Coopetir, com um excelente
enquadramento da situao atual da regio abrangida pelo projeto, bem como
ainda dados secundrios recentes e pertinentes para o desenvolvimento dos dois
modelos;
2) Exemplos de cooperao empresarial (numa tica de benchmarking de boas
prticas) postos em prtica por vrias empresas a nvel mundial, com provas dadas
de sucesso (exemplos recolhidos, interpretados, organizados e sistematizados de
recursos e fontes de informao de bases de dados profissionais ver anexos);

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3) Os padres das percees, opinies e ideias dos empresrios, entre outros atores
da regio, e experincias vivenciadas, devidamente catalogadas (para o efeito da
recolha de dados primrios, foram desenvolvidos dois focus-group com empresrios,
quadros superiores e tcnicos das associaes empresariais das regies do projeto
Coopetir, constituindo uma amostra suficientemente representativa quer em termos
da tipologia dos setores, quer em termos da heterogeneidade dos mesmos);
4) Modelos tericos de inteligncia estratgica que facilitem e ajudem a sistematizar
os pontos supra referidos e descritos, de forma integrada, nomeadamente uma
adaptao do modelo OODA Loop (Observar, Orientar, Decidir e Agir).
Atravs da integrao sistmica destes quatro pontos, pretende-se simultaneamente
seguir uma lgica cientfica de environment scanning, mas nunca desviando da
necessidade de ter actionable information, ou seja, informao que seja facilmente
interpretada pelos leitores com diferentes papis nos processos de deciso das
regies do projeto Coopetir como um todo, gerando facilmente ao no terreno.
Este seguramente um estudo de intelligence para a ao, porquanto entrecruza
proficuamente, por um lado a informao dos exemplos do que na prtica funciona
(boas prticas de Coopetio), com a experincia sistematizada de forma estratgica
dos empresrios e demais atores da regio (atravs dos focus-group), e por outro lado
vrios dados secundrios, nomeadamente estudos anteriormente efetuados sobre
as regies em causa.
Desta forma, conseguir-se- reduzir a incerteza, aleatoriedade e o risco das decises
e por consequncia da ao frente aos objetivos implcitos no presente estudo.

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a/
Metodologia
Reuni o completo ao que no o ; o concordante ao que discorda, o harmonioso ao que
est em desacordo.
Herclito

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m termos de metodologias de investigao, optou-se para este estudo, por


uma metodologia sistmica, e desta forma o mtodo (caminho) necessrio
para adaptar o modo de pensamento s necessidades presente e futuras das

regies includas no projeto Coopetir.

Para uma melhor compreenso da metodologia, segundo diferentes autores, o


conceito de sistema :

Uma totalidade organizada por elementos solidrios, que podem definir-se apenas
uns em relao aos outros, em funo do seu lugar nesta totalidade

Um conjunto de unidades ou elementos, ligados por um conjunto de inter-relaes


mtuas

Conjunto de elementos em interao dinmica, organizados em funo de um fim

Objeto complexo, formado por componentes distintos, ligados entre si por um certo
nmero de relaes

Unidade global organizada por inter-relaes entre elementos, aes ou indivduos

Ou seja, as empresas e/ou instituies vrias, organizadas e clusterizadas,


que interagem numa relao de interdependncia e motivadas por objetivos
complementares mutuamente relevantes ou comuns que geram ao e resultados
sinrgicos.
Desta forma, para os objetivos em causa, o sistema do Coopetir, bem como
implicitamente, os seus modelos de compras e vendas em rede, so estruturalmente
compostos por:
- Fronteira do sistema defi nida como o conjunto dos trs subsistemas empresariais
das regies do projeto Coopetir, a saber: Turismo, Construo, Energia (cada um
destes subsistemas tem uma certa lgica de clusterizao setorial mediante o seu
potencial de gerar sinergias na aplicao prtica do modelo de comercializao e/ou
compras em rede, objetos alvo do presente estudo);
- Elementos as empresas, associaes empresariais e comerciais, as universidades
e centros de investigao e demais players com um papel relevante para a dinmica
interativa do desenvolvimento empresarial das regies do Coopetir;
Rede de relacionamento, de transporte e de comunicao as tipologias de interao
que os diferentes players das regies do Coopetir tm ou tero que vir a ter;
- Reservatrios sero o que corresponder concetualmente ou fisicamente a
armazns de materiais, de energia, de produtos, de dinheiro ou de informao de
cada um dos subsistemas (que podero de per si serem considerados de sistemas) ou
do sistema como um todo.

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Esta diviso dos componentes de observao e modelao da realidade, mostrarse- especialmente til na defi nio das clusterizaes dos setores das empresas a
constiturem os subsistemas (que num capitulo posterior se verificar que devem
ser o do Turismo, Construo e Energia), bem como ainda compreenso das
estruturas dos prprios modelos a desenvolver.

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b/
Mtodos de recolha de dados

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m termos de escolhas no que concerne aos mtodos e tcnicas de recolha de


dados, de seguida descrevem-se de modo mais pormenorizado os contextos
e mtodos utilizados. Assim, subdividiu-se os mtodos e instrumentos de

recolha de dados utilizados em 3 tipos, de acordo com os diferentes objetivos e


contextos de recolha, a saber:

Mtodos de recolha de dados secundrios, a partir de estudos fornecidos pelas


associaes empresariais integrantes do projeto Coopetir, a saber: NERGA, NERBA,
NERVIR E NERCAB

Mtodos de recolha de dados bibliogrficos on-line e off-line

Recolha de dados primrios atravs da tcnica de Focus Group

1/ Pesquisa de dados bibliogrficos on-line e off-line em base de


dados profissionais:
O processo de pesquisa bibliogrfica iniciou-se atravs da identificao e seriao de
fontes de informao em recursos informacionais on-line e off-line sobre a realidade
em estudo. Como resultado de todo este processo foi possvel chegar coletnea
de um conjunto de recursos organizados a partir dos quais foram identificadas
e selecionadas fontes e documentos pertinentes para a anlise subsequente de
contedos. Neste contexto recolheu-se dados e informao acerca da pertinncia
da criao de redes de compras e vendas e dos fatores crticos de sucesso, bem
como da breve anlise bibliogrfica do estado da arte dos modelos de cooperao e
coopetio.
Neste particular, em inmeras situaes a pesquisa bibliogrfica on-line foi
desenvolvida a partir de bases de dados bibliogrficas e acervos de papers e artigos
cientficos.

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2/Recolha de dados primrios atravs da tcnica de Focus Group


Neste caso, os dados primrios decorrem da compilao das percees e vises
do pblico auscultado acerca dos contedos e instrumentos criados, tendo sido
incentivada a discusso e a introduo de novos inputs que derivem da experincia
de cada um dos intervenientes, uma vez que os instrumentos foram apenas um
ponto de partida e no o mbil fi nal.
No que diz respeito descrio do processo de recolha de dados do Focus Group,
pode-se afi rmar que este permitiu uma recolha qualitativa de dados e informao
primria, que teve por base a realizao de um conjunto de passos defi nidos:

Apresentao dos principais objetivos e mtodo utilizados na Bssola de Orientao


Estratgica para a Cooperao

Dinmica de brainstorming acompanhada por trs facilitadores da COMPETINOV


definio das principais reas que representam oportunidades/ameaas para a
Coopetio nas compras e vendas em rede

Apresentao dos resultados aos restantes elementos dos focus group, facilitando
formao em cascata e envolvendo os mesmos elementos para a ao

Dinmica conjunta com todos os elementos dos focus group, na apresentao do


desenho do futuro da regio, bem como das nuvens de variveis pertinentes ao

Este Focus Group surgiu como um processo de recolha de dados fundamental,


uma vez que incorporou objetivos, no s de recolha de dados, como da prpria
investigao/ao. Foi atravs desta tcnica e deste procedimento de recolha que
se chegou defi nio dos conceitos de base e percees relativas cooperao e
coopetio por parte dos atores-alvo do projeto.

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c/
Modelo sistmico OODA Loop
como base para a construo dos
dois modelos (compras e vendas em rede)
Enfatizar a necessidade de compreender os fenmenos naturais como um sistema
composto por vrios componentes interativos.
(Clarke & Crossland, 1985).

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s metodologias no so um fi m em si, mas antes um conjunto de mtodos,

tcnicas e instrumentos organizados de modo sistemtico, com vista


persecuo de um determinado objetivo ou fi m.

Com efeito, mesmo antes de se selecionarem e materializarem as escolhas


metodolgicas, numa dimenso mais pragmtica, foram defi nidos um conjunto de
pressupostos meramente tericos que visaram enquadrar as escolhas metodolgicas
nos objetivos a atingir.
Um dos pontos essenciais nos dias de hoje centra-se na prioridade a dar informao
o seu valor inquestionvel. Contudo, um dos grandes problemas encontra-se na
acessibilidade de determinados dados ou informao. Conscientes dessa realidade,
mas tambm das necessidades de informao que vo crescendo cada vez mais,
tentou-se conceber uma metodologia de recolha, tratamento e anlise de dados que
possa colmatar estes problemas.
No caso do presente estudo, e face aos objetivos identificados, pode-se concluir
que estamos na presena de um vasto conjunto de dados e informao a recolher,
proveniente de uma larga gama de fontes de informao, para enquadrar todos os
objetivos de recolha.
Um elemento preponderante refere-se ao cruzamento das diversas fontes para cada
tipo de informao. Dessa forma, o corpo terico fi nal ser devedor do cruzamento
de todas as fontes e informao recolhidas, dando a possibilidade de criar um
quadro terico integrado e inter-relacionado entre si.
Assim, ser pela justaposio de todos os dados e informao, e do conhecimento
gerado a partir do seu tratamento que sero encontrados os resultados do
estudo. Essencialmente, procurou-se criar uma metodologia baseada no rigor e
fidedignidade dos dados. Para tal, foi desenvolvida uma metodologia baseada em
dois pressupostos fundamentais: a pluralidade e a complementaridade, quer em
termos de recolha, quer em termos de tratamento e anlise, quer ainda em termos
de apresentao de resultados.
Por outro lado, possvel entender todo o processo numa perspetiva sistmica,
em que s se consegue alcanar um todo coerente pela complementaridade que
cada uma das tcnicas fornece, criando uma relao dialtica entre a entropia e a
redundncia que potenciam a quantidade e a qualidade dos resultados em termos
informacionais.

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Esta redundncia e pluralidade foi possvel em termos de contexto de pesquisa,


atravs das tcnicas e fontes utilizadas na recolha:

Mtodo de pesquisa/reviso bibliogrfica

Mtodo de pesquisa on-line e off-line em bases de dados profissionais

Mtodo e recolha de dados atravs do focus group

Mas tambm por via da utilizao de tcnicas de tratamento complementares:

Mtodo de anlise documental clssico

Mtodo de anlise de contedo

Mtodo de tratamento estatstico quantitativo (S.P.S.S.)

O mesmo foi implementado em termos de tcnicas de anlise, na ltima fase do


Estudo, tendo sido utilizadas as seguintes tcnicas de anlise de dados e informao:

Anlise interpretativa de resultados

Linhas de orientao estratgica para a ao

Para a defi nio dos modelos de compras e vendas em rede surgiram vrias questes,
nomeadamente:

Como que a estratgia implementada e convertida em ao?

Como que as disposies/intenes ou quadrantes de orientao estratgica dos


setores das empresas a clusterizar se podero conectar com a habilidade de gerar
e implementar vrias possibilidades de cooperao (compras/vendas) enquanto
simultaneamente se poder permitir uma rpida adaptao s circunstncias de
mudana continua?

Ou colocado de outra forma, como que se pode capitalizar o potencial implcito numa
dada situao, especialmente uma situao encoberta ou que seja catica?

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stas e outras perguntas condicionaram as opes metodolgicas e suas


sequncias. Desta forma, e atendendo s circunstncias de ter de se
defi nir dois modelos, num mundo de incerteza e de dados secundrios

e estatsticos em rpida mudana, optou-se por adaptar o modelo de inteligncia


estratgica OODA Loop (Observe, Orient, Decide, Act) lgica metodolgica da
criao dos dois modelos de compras e vendas em rede.
Para uma melhor compreenso da metodologia inovadora que este estudo seguiu,
o esquema infra descreve o fluxo processual da construo informacional e

respetivas componentes, num sistema que se pretende neguentropicamente autoorganizacional.

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Processo de desenvolvimento do presente estudo seguiu as trs primeiras


fases (Observar, Orientar e Decidir), ficando a ltima, a Ao, para a fase
posterior apresentao dos resultados, no deixando este estudo de a

representar, bem como aos seus principais elementos.


A primeira fase do processo consiste na Observao, composta por quatro tipologias
de informao que foram recolhidas, tratadas, e por fi m analisadas numa lgica

dedutiva, do geral para o particular, dos problemas para as solues.


Estes corpos de informao passaram por um funil ou fi ltro em que cada uma
das reas de informao alimentou a seguinte, e estreitou cada vez mais o nmero
de opes, defi nindo as seguintes mutuamente relevantes. Esta lgica de anlise
de ciclo ajudou a criar sntese e prioridades, orientando o olhar seletivo para
direes progressivamente mais assertivas.
Estes quatro corpos informacionais da fase Observao do potencial e significado
informacional para o objetivo em questo so:

Anlise territorial nacional, nomeadamente o resumo de dados estatsticos setoriais


sntese de informao analisada tendo por base o estudo de Dinamizao de Redes para
a Cooperao; e ainda informao de outros estudos anteriormente desenvolvidos das
regies do Coopetir

Anlise Territorial Internacional: Competitividade; Proximidade Cultural analisando


os mercados da saudade, nos quais se encontram emigrantes portugueses

Clusterizao ou agregao de empresas nacionais do territrio das regies do projeto


Coopetir: setores suscetveis de integrao e perfil dos empresrios e gestores, nas
suas lgicas de agregao por pertinncia do potencial de gerar interesses comuns aos
nveis dos modelos de compras e vendas em rede a criar

Informao sntese de modelos tericos de compras e de vendas; conceitos e definies


de coopetio, bem como as suas estruturas

benchmarking de boas prticas de coopetio, nomeadamente da colaborao em rede


aos nveis da comercializao e distribuio, do marketing e promoo, das compras
conjuntas e dos servios de apoio comuns

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COOPETIO
Benchmarking de Boas Prticas

Anlise territorial internacional

VISO
2

Competitividade

Cultura

2
1

Ciclo de aco dos


processos de Coopetio

a
Ciclo de alimentao progressiva

Orientaes
Estratgicas

Clusterizao
Empresas do COOPETIR

Anlise territorial
nacional

Recolha de modelos tericos Coopetio


de compras e vendas
Conceitos e
Definies

Factores de sucesso
das redes de cooperao

Factores de insucesso
das redes de cooperao

Estruturas
Benchmarking de boas prticas de Coopetio

Comercializao Marketing e
e Distribuio
Promoo

Compras
conjuntas

Servios de
apoio comuns

IDEIAS A SEREM
TRANSFORMADAS
GERAO DE MODELOS
DINMICOS ADAPTATIVOS
DE COOPETIO

Sntese dos resultados dos 2 Focus Groups


Define estruturas dos modelos
compras/vendas em rede

Apresentao de resultados
Seminrios
Reunio de trabalho

Gerar hipteses
DECIDIR

Energia

Turismo
Desenho
dos modelos
ideiais

Servios de apoio comuns


Modelo de compras em rede

Modelo de vendas em rede


Construo

Compras conjuntas

Ilustrao 1: Modelo de Inteligncia Estratgica OODA Loop (observe, orient, decide, act)

OBJECTIVOS

ASPECTOS INSTRUMENTAIS
DA ACTIVIDADE
Ferramentas

2 Focus Groups

Turismo Construo Energia

Contratualizao e
distribuio conjunta

Marketing
e promoo

FEEDBACK

informao gerada e analisada da fase Observar (as diferentes estatsticas e


resultados de inquritos presentes em estudos anteriores sobre as regies
do projeto Coopetir, pertinentes para o desenvolvimento dos dois modelos

de compras e de vendas em rede como um todo, e absorver o seu potencial), seguiuse a fase Orientar.
A fase Orientar compreendeu atividades com dois focus groups, nomeadamente a
apresentao da informao sistematizada da fase anterior, e em particular, vrios
casos de sucesso de coopetio. Foram ainda expostos alguns aspetos que favorecem
a coopetio e outros que a dificultam.
Nos dois focus-group usufruiu-se do conhecimento experiencial dos empresrios
bem como da tradio empresarial implcita nos seus diferentes setores de atividade,
que atravs de um jogo e regras pr-defi nidas, designadamente seis orientaes
estratgicas (que condicionam a interpretao da realidade), catalogaram as boas
prticas de coopetio e facilitaram o dilogo sobre a aplicabilidade das mesmas s
reas setoriais clusterizadas - ao Turismo, Construo e Energia.
Esta foi e a fase mais importante do processo e ciclo OODA Loop (adaptado
s particularidades especiais deste estudo), uma vez que molda a forma como os
empresrios, depois do focus-group, voltaro a observar a sua realidade, mormente
as oportunidades para cooperar em rede quando tomarem decises de cooperao
de compras e/ou vendas, entre outras, e por fi m agir em consonncia.
nos focus-group que se d um processo de referncia cruzada interativo, baseado
na prpria formao, experincias anteriores, postura tica, tradio cultural, e
circunstncias dos participantes, que se vo despertando e abrindo ao longo do
dilogo estabelecido, tendo por base a Orientao fi xa das seis estratgias defi nidas
(como se ver mais frente em pormenor).
Como se pode verificar no esquema apresentado supra, a fase Decidir, que surge
posteriormente Orientar, constituda pela construo dos dois modelos
ideais de compras e vendas atravs de todos os inputs de intelligence (informao e
conhecimento) anteriormente desenvolvidos.
ainda a fase de gerar hipteses e alcanar as decises, implcitas nalgumas
iniciativas do prprio progresso do projeto Coopetir, nomeadamente as reunies
de trabalho e os seminrios de apresentao dos resultados do estudo.

Apesar de sair do mbito deste estudo, representou-se no esquema supra


apresentado, as principais variveis a ter em conta na fase da Ao - fase posterior
apresentao dos resultados do estudo, que contemplar os testes e a atuao frente
s opes das decises tomadas, ou seja, a implementao de medidas baseadas nos
modelos gerais de compras e/ou vendas em rede (genricas e estruturais).
Esta fase de Ao poder ainda implicar vrias iniciativas que possam surgir no seio
das clusterizaes dos setores de Turismo, Construo e Energia, nomeadamente
em futuras reunies de trabalho para a gerao constante de modelos dinmicoadaptativos de coopetio, ou seja, da operacionalizao de ferramentas para atingir
objetivos ou solues medida das necessidades, motivaes e vises de cada grupo
de empresrios em particular iniciativas entre empresrios, mas facilitadas e
incentivadas pelas associaes empresariais do Coopetir.
Estas reunies de trabalho podero usar dinmicas idnticas s anteriormente
utilizadas nos focus-goup e gerar, imagem das necessidades dos empresrios
presentes, novos modelos e medidas de ao de coopetio, pela combinao de
boas prticas, ou seja, de exemplos bem sucedidos (muitos dos quais podero ser
adaptados, por analogia, a qualquer setor - ver exemplos em anexo).
Como j referido, este modelo d privilgio em termos de processo metodolgico,
fase da Orientao, esta fi xa e determina predominantemente as restantes, pelo
que se dar igualmente mais relevo neste estudo a esta fase de Orientao bem
como sua particular ligao fase de Deciso.
Para os efeitos do presente estudo, consideraram-se seis orientaes estratgicas
possveis (direes de caminhos) para a construo das redes, nomeadamente para
o estabelecimento dos modelos das compras e das vendas em rede.
Cada uma destas seis orientaes estratgicas poder constituir de per si um cenrio
estratgico de cooperao (ao catalogar e encapsular um dos exemplos que possa
ser posto em prtica), ou ainda casar uma sequncia de exemplos de boas prticas
de coopetio, atravs das regras dadas por uma das lgicas combinatrias que
posteriormente se apresentaro neste estudo.

35

d/
As seis orientaes estratgicas
Se fossem escolher entre alternativas, as decises seriam fceis.
Uma deciso inclui a seleo e a formulao de alternativas.
Burke

36

om o objetivo de catalogar e sistematizar as diferentes boas prticas de


coopetio no seio dos focus-group, e atendendo a que a estratgia se orienta
por intermdio de formas ou estruturas fi xas e conhecidas (retiradas de

diferentes tratados de estratgia como o caso do livro das 36 estratgias ou


A Arte da Guerra de Sun Tzu), condicionando a deciso e a ao em diferentes
contextos, considera-se para efeitos de desenhar e pragmatizar os modelos de
Vendas e Compras em Rede, seis orientaes estratgicas, a saber:

1.

Estratgia expanso, crescimento, autoridade

2. Estratgia identidade, imagem, lealdade, espirito


3. Estratgia ordem, legalidade, planeamento
4. Estratgia liberdade, criatividade, espontaneidade, oportunismo
5. Estratgia interao, eficincia, adaptao
6. Estratgia concentrao, delegar autoridade, renovao, fora

Conhecendo-se a orientao e direo mais fcil compreender qual o caminho


mais simples, determinando desta forma o processo, ou seja, como chegar ao destino
pretendido, precedendo e condicionando quer as futuras situaes de deciso com
as quais se confrontar, quer as respetivas e correspondentes aes, e at mesmo a
forma como se ir voltar a observar a realidade no futuro.

37

1/
Orientao - Focus group
Tipologias das redes, objetivos e estratgias sistmico-combinatrias

Aprendizagem sem ao, como cera sem mel.


Answar-i-Sulaili

38

tendendo necessidade de pragmatismo de medidas e aes que


alavanquem todo o tecido empresarial das regies do interior do pas,
objetivo do presente estudo, optou-se por sistematizar vrios dados e

informao secundria de diversos estudos estatsticos existentes, e caracterizar


desta forma as regies em causa, com o intuito de compreender quer o seu potencial
quer as dificuldades previstas, para toda a estratgia sistmica de coopetio.
De igual forma e optando por uma perspetiva de Benchmarking, recolheu-se e
sistematizou-se de um corpus informacional de bases de dados profissionais, um
conjunto de exemplos ou casos de estudo que mostraram excelentes resultados
na cooperao empresarial, ou outras, que tenham dado vantagens competitivas
quer para as partes envolvidas quer para as regies onde estas boas prticas se
desenvolveram.
Para que o presente estudo originasse resultados eficientes e eficazes, desenvolveramse em paralelo dois focus-group que reuniram diferentes lderes de opinio das
regies em causa, bem como empresrios dos setores mais representativos da
realidade das mesmas.

39

oi desenvolvida uma estrutura para a dinmica da Bssola para a


Orientao Estratgica de Coopetio, a operacionalizar em dois focus
group, capazes de gerar conhecimento para a defi nio estratgica de dois

modelos, nomeadamente de compras e vendas em rede a partir da explicitao e


sistematizao do conhecimento e experincias tcitas ou implcitas dos elementos
presentes (empresrios e responsveis associativos).
Atravs desta dinmica de trabalho em equipa jogo Bssola de Orientao
Estratgica para a Coopetio, foram idealizados os dois modelos, incluindo cada
uma das reas de Coopetio e proposta de valor diferenciada, bem como as
prioridades de ao.
Este jogo orientou de forma simples e pragmtica o planeamento e plano de ao. Para
o efeito, a equipa de trabalho efetuou um brainstorming sobre o enquadramento de
diferentes exemplos de coopetio em compras e vendas em rede, organizadas num
quadro branco. Estes exemplos foram clusterizados por nuvens de semelhana e
apresentados por cada elemento presente no focus group aos outros.

Estes jogos de equipa, alinharam as percees coletivas com os objetivos de se


criarem dois modelos de compras e vendas em rede, dando insights para a deciso
e a posterior ao.
Estes grupos de trabalho tiveram por objetivo beber das experincias e opinies
dos seus participantes, integrando-as implicitamente nos resultados do estudo,
e por consequncia aumentando a probabilidade de xito das decises e aes
posteriores, bem como gerar de per si a ateno, interesse, desejo e ao na prpria
mudana, envolvendo desde o incio do estudo dos dois modelos alguns dos atores
mais relevantes do teatro das regies em causa.
Resumindo os objetivos traados para os focus groups realizados:

40

1.

Partilhar e sistematizar informao e conhecimento dos participantes no focus group


sobre os caminhos da estratgia de clusterizaes setorial de empresas nas compras e
das vendas em rede

2. Sensibilizar e envolver os empresrios da regio do Coopetir, nomeadamente os presentes


nos exerccios dos dois focus group, para um plano de ao co-construido, no qual estes
so escutados e geram ao
3. Criar atitudes e comportamentos de interdependncia entre as empresas da regio do
Coopetir
4. Dar a conhecer uma metodologia de trabalho em equipa simples e prtica capaz de ser
utilizada pelos presentes, noutros contextos de trabalho
5. Envolver os empresrios e membros de diversas instituies com um papel relevante no
progresso da regio, no pensamento e ao estratgico-ttica de Coopetio
6. Reafirmar a identidade da regio do Coopetir: quem somos, para onde queremos ir e
como, questes respondidas atravs da prpria dinmica
7.

Definir e qualificar objetivos prioritrios da regio ao fornecer inputs informacionais para


a deciso e a consequente ao

8. Gerar e gerir a mudana na inovao estratgica de Coopetio, no seu sistema de


execuo, modelo de atuao nas compras e vendas em rede, bem como a definio de
tecnologias de suporte necessrias s mesmas

41

oi com base na exposio e dilogo sobre os fatos estatsticos e descritivos


organizados de forma sistematizada (observao), bem como dos exemplos
de boas prticas que, atravs de uma metodologia avanada de trabalho

em equipa, se geometrizou a realidade e se moldaram estrategicamente os dois


modelos, que apesar de autnomos, so sistmica e mutuamente relevantes, bem
como interdependentemente unidos num mapa que permitir compreender de
forma pragmtica e realista, os prximos passos das aes que se exigem ao
desenvolvimento sustentado das regies em causa. Os benefcios apresentados
pela metodologia Bssola de Orientao para a Deciso de Coopetio so os
seguintes:

42

1.

O significado dos objetivos individuais e grupais vo incrementando de valor, atravs do


decantar de ideias coletivas, mediante as relevncias mtuas e o dilogo sinergia pela
complementaridade

2. Significado dado por padres, contraste, analogia, amplificao, ressonncia, etc.


3. Amplificao e focalizao de objetivos pela comunicao cruzada e poliobjetividade
4. Compreenso de conceitos de gesto com base experiencial e no terica
5. Emergncia de objetivos/processos/tarefas atravs de uma ordem e auto-organizao
progressiva
6. Saber para onde olhar com prioridade
7.

Permitir pensar em diferentes alternativas

8. Usar sistemas para mapear percees, dialogar sobre experincias, clusterizar objetivos
9. Ir alm do pensamento binrio

APLICAR

Compreenso

Sntese

Padronizar

Interpretar

Organizar
Clusterizar

Recolher

Imaginao

Diferentes nveis
de Pensamento

Conhecimento

Contribuir

Foco

Estgios visveis do processo

Ilustrao 2: Fases de aumento de significado do jogo da Bsssola de Orientao Estratgica.

43

travs das boas prticas sistematizadas no jogo, tidas como molculas


de conhecimento experiencial/ao, catalogadas nas seis orientaes
estratgicas e padres encontrados nos focus group, nomeadamente dos

padres das combinaes sistematizadas nos mesmos, estabeleceram-se as bases


para a conceptualizao das estruturas dos dois modelos sistmicos de coopetio
compras e vendas em rede.
Este estudo pretende ser, por um lado um mapa que caracteriza o terreno e d
orientaes para o destino e aes ou medidas para l chegar, e por outro um
autentico GPS que acompanhou j de per si alguma mudana, pelo fato de os
modelos terem sido co-construdos com alguns dos principais atores dos setores e
organizaes mais relevantes das regies abrangidas pelo estudo.
Acredita-se, como premissa de base para o presente estudo, que as regies
sero mais saudveis e dinmicas nas suas interaes comerciais internacionais,
proporcionando seguramente um contexto social e poltico de progresso, se os seus
tecidos empresariais conhecerem muito bem um mapa de modelos explcitos de
uma viso de orientao estratgica partilhada, como os apresentados, e a seguirem
em conjunto.
Dever-se- assim facilitar a que as empresas desenhem e defi nam co-construtivamente a sua Orientao e respetivos processos, fruto da inteligncia coletiva, para
que acompanhem a mudana da envolvente externa ou podendo at criar novos
espaos competitivos tidos por oceanos azuis.

44

45

2/
O jogo da criao dos modelos de
ao de cooperao nas compras e
nas vendas em rede

46

s seis orientaes estratgicas foram acrescentadas as linhas de comunicao


correspondentes, e explicadas aos grupos de trabalho do focus-group:

Estratgia expanso, crescimento, autoridade.


Comunicao agora escutem isto! isto!

Estratgia identidade, imagem, lealdade, espirito.


Comunicao um por todos, todos por um! Ns somos os melhores!

Estratgia ordem, legalidade, planeamento.


Comunicao vamos efetuar um upgrade a ns mesmos! Vale a pena trabalhar
para...

Estratgia liberdade, criatividade, espontaneidade, oportunismo.


Comunicao eureka, brainstorming, insight, viso, intuio.

Estratgia interao, eficincia, adaptao.


Comunicao crescer ou morrer! Nenhuma organizao uma ilha!

Estratgia concentrao, delegar autoridade, renovao, fora.


Comunicao tu tomas as rdeas! Performance tarefa de todos!

Foram apresentadas aos elementos dos dois focus-group estas seis orientaes
estratgicas e respetivas ideias chave da sua comunicao, bem como cerca de trinta
exemplos prticos de cooperao, que combinados geraram os modelos ideais
de redes de cooperao de elevado potencial, quer para as vendas quer para as
compras em rede (incluram exemplos de comercializao e distribuio bem como
de exemplos de boas prticas de compras conjuntas e de servios de apoio comuns).
Organizados em grupos de trabalho (dades de dois elementos com atividades
empresariais ou institucionais complementares), os elementos foram convidados a
ler os diferentes casos prticos, a comentar a exequibilidade dos mesmos, e ainda a
catalog-los segundo as seis tipologias de orientao estratgica consideradas.
Estas seis orientaes estratgicas permitiram catalogar os principais elementos
das experincias tidas como boas prticas de cooperao a nvel mundial, e desta
forma serem representadas e trabalhadas num quadro de parede com os elementos
dos focus-group.

47

48

Interessante saber que cada um destes exemplos de cooperao estratgica nas


vendas ou nas compras poder ser aplicado em cada uma das clusterizaes de
empresas consideradas, nomeadamente Turismo, Construo e Energia, pelo fato
dos exemplos se aplicarem diretamente ou por analogia aos setores e situaes em
causa (ver exemplos em anexos).
Mais interessante ainda o fato de se saber de antemo que diferentes boas prticas
de cooperao (compras e/ou vendas) tendo por base determinadas regras prdefi nidas, conhecidas e passveis de serem postas em prtica de forma no aleatria,
geram sinergias estratgicas e tticas com maior probabilidade de serem eficientes
e eficazes (ao combinar e estabelecer relaes e dinmicas de complementaridade).

49

5/
Anlise Territorial Nacional

50

A) Resumo de dados estatsticos setoriais


O estudo Dinamizao de Redes de Cooperao, realizado anteriormente no
mbito do projeto Coopetir, apresenta uma descrio do territrio abrangido pelo
mesmo, seu tecido empresarial e motivaes para a cooperao, nas temticas de
Comercializao e Distribuio, Marketing e Promoo, Compras Conjuntas e
Servios de Apoio Comuns, cujos principais dados a reter se incluem resumidos
na seguinte tabela:

Comercializao
e Distribuio

Marketing e
Promoo

Turismo

Comrcio

Agro-indstria

Compras
Conjuntas

Servios de apoio
Comuns

Objetivos

Aumentar o nmero de clientes e


fortalecer as relaes empresariais.

Construo Civil e Obras Pblicas

Energia

O qu? (Produtos)

Como?

Motivao (envolvimento de
recursos)

Tipologias da
Rede

Estratgias

Turismo, natureza,
riqueza paisagstica,
cultural, gastronmica
e termal

Intra e intersetorial

Acordo

Financeiros, humanos e organizacionais

Comercializao dos produtos e


criao de dimenso

Produtos tradicionais/
regionais

Intra e intersetorial

Acordo

Organizacionais

Comercializao, reduo de custos, qualidade e desenvolvimento


de novos produtos. Criao de
dimenso.

Vinho, carne e charcutaria, queijo, azeite

Intrasetorial

Acordo

Financeiros

Intrasetorial

Consrcio

Financeiros e humanos

QUEM (setor ou setores que possam


ser interligados, caractersticas
essenciais da empresas)

Rochas Ornamentais

Transportes e Logstica

Todos

Aumento do volume de negcios


no mercado nacional/internacional. Desenvolvimento de novos
produtos o segundo objetivo mais
referenciado. a orientao para o
produto (incremento das funcionalidades do produto) e para a
produo (melhoria da eficincia da
produo e reduo de preos).
Aumento da produtividade e a solidificao da posio estratgica.
Objetivos comerciais

Biomassa, Energa
Hdrica e Elica

Intra e intersetorial

Acordo

Orientao para o produto (incremento das funcionalidades do produto) e para a produo (melhoria
da eficincia da produo e reduo
de preos).

Granito e outros

Intra e intersetorial

Consrcio

Financeiros, humanos e organizacionais

Intrasetorial

Consrcio

Financeiros, humanos e organizacionais

Reduo de custos, comercializao, distribuio, marketing e


compras.
81% da amostra assume definio
de objetivos definidos. Internacionalizao (30%). Financeiros
(aumento do volume de negcios,
referido por 34% das empresas).
. Desenvolvimento de novos
produtos (9%). Orientao para o
mercado (procura da satisfao e fidelizao dos clientes). Reduo de
custos. comercializao e distribuio, compras conjuntas, crescimento, internacionalizao, diversificao dos mercados correspondem a
mais 25% das respostas.

Tabela 1: resumo de dados estatsticos setoriais (adaptado de Dinamizao de Redes para Cooperao)

Acordo e consrcio so modalidades de cooperao tradicional


em que a associao de empresas
pretende suprir lacunas de produo/produto ou desenvolver aes
conjuntas como a prospeco de
mercados e a consequente comercializao. 85,4% da amostra
refere que estaria eventualmente
disposta a fazer parte de uma entidade que se iria constituir para
materializar a rede de cooperao
intra e/ou intersetorial.

Como se pode verificar, os setores de atividade onde ser mais pertinente a criao
de redes de cooperao, pelas suas caractersticas especficas e potencial para a
regio, encontram-se devidamente identificados, a saber:

Turismo: Comercializao e Distribuio, Marketing e Promoo e Servios de


Apoio comuns

Comrcio: Comercializao e Distribuio e Marketing e Promoo

Agro-indstria: Comercializao e Distribuio e Marketing e Promoo

Construo Civil e Obras Pblicas: Comercializao e Distribuio, Marketing e


Promoo, Servios de Apoio comuns e compras Conjuntas

Energia: Comercializao e Distribuio

Rochas Ornamentais: Marketing e Promoo

Transportes e Logstica: Servios de Apoio comuns e Compras Conjuntas

53

De uma forma geral, so comuns a todos os setores de atividade objetivos de


internacionalizao (30%); fi nanceiros (aumento do volume de negcios, 34%);
desenvolvimento de novos produtos (9%); orientao para o mercado (procura
da satisfao e fidelizao dos clientes), reduo de custos, comercializao e
distribuio, compras conjuntas, crescimento, internacionalizao, diversificao
dos mercados corresponde a mais 25% das respostas.
Quanto s formas de cooperao, acordo e consrcio so apresentados como as
preferidas e vistas como mais adequadas pelos empresrios e gestores, sendo que
85,4% da amostra refere que estaria eventualmente disposta a fazer parte de uma
entidade a constituir para materializar a rede de cooperao intra e/ou intersetorial.
Numa breve defi nio contextual, pertinente fazer a sua distino.
Um consrcio consiste na associao de vrias empresas dando origem criao
de uma nova organizao. Embora, por vezes, se possa confundir com uma joint
venture, o termo consrcio , em geral, reservado para aes de natureza comercial
(Welch e Pacifico, 1990).
O acordo (Brito, 1993), variando em tipologia, reala o papel da cooperao
(informal), da complementaridade e da dependncia entre os atores econmicos,
conhecido por Network Approach.
Trata-se de um modelo cuja relevncia e especificidade conceptual aconselham
um tratamento parte e distinto do estudo da cooperao formal. As empresas
no so entidades isoladas e independentes. Estas interagem no s com clientes
e fornecedores mas tambm com concorrentes, organismos estatais, instituies
fi nanceiras, clientes de clientes, etc. Este processo d com frequncia origem a
redes de relacionamentos que vo sendo construdas ao longo do tempo e das
quais resultam formas de dependncia e de adaptao entre as organizaes nelas
envolvidas.
a partir daqui que se pode ir desenvolvendo uma confiana mtua que poder
propiciar vantagens quer ao nvel da estabilidade e segurana do negcio bem
como ao nvel da eficincia e produtividade fruto de uma melhor coordenao de
atividades. Tudo isto, fazendo parte da prpria essncia da cooperao, no , na
grande maioria dos casos, formalizado por qualquer contrato escrito.

54

Pode ento concluir-se que est identificada, entre os empresrios da rea


abarcada pelo projeto Coopetir, a necessidade de encontrar novas formas e
modelos de cooperao empresarial (intra e intersetorial), sendo objetivo a atingir
a apresentao de propostas de modelos para os mesmos, descritos adiante neste
documento. Perante a atual conjuntura, o futuro dever passar pela persecuo de
oportunidades nos mercados internacionais, da que se torne vital a caracterizao
destes, nomeadamente os que representam maior incidncia de emigrantes
portugueses, pontos de ligao privilegiados aos mercados internacionais.

55

6/
Anlise Territorial Internacional

56

A) Descrio
O crescimento do pas e da regio, em particular, dependem, em grande parte, do
comrcio internacional e exportao dos seus produtos e servios. Assim, revestese de extrema importncia avaliar, seleccionar e caracterizar mercados potenciais e
formas de potenciar presena nos mercados onde h j algum tipo de interveno
por parte dos setores/ indstrias relevantes do territrio estudado.
A seleo de potenciais mercados internacionais baseia-se em cinco critrios:

Proximidade geogrfica: este critrio de seleo de mercado baseado nas muitas


semelhanas entre o mercado domstico e o mercado-alvo, o que possibilita a expanso
com um mnimo de necessidade de adaptao

Fatores scio-polticos: as exportaes para pases com os quais existem, por exemplo,
acordos comerciais so facilitadas por baixas barreiras entrada

Fatores econmicos: como est a situao econmica do pas-alvo? Qual o poder de


compra do consumidor?

Fatores culturais: At que ponto os hbitos dos consumidores do mercado-alvo diferem


do mercado domstico? Existem restries religiosas? Prticas comerciais muito
diferentes? Qual a imagem de Portugal no mercado-alvo?

Fatores tecnolgicos: Ateno aos padres tecnolgicos do mercado-alvo e design


adequado esto entre os pontos a serem observados, incluindo standards e normas
aplicveis ao produto/servio em questo

Estes critrios foram utilizados no presente estudo tendo, como referido


anteriormente, ponto de partida na emigrao portuguesa e no potencial de
proximidade e diminuio de barreiras entrada que permite.

57

B) Emigrao Portuguesa no Mundo


Portugal possui uma grande comunidade emigrante, espalhada pelos 5 continentes.
Se, por um lado, a existncia de comunidades portuguesas denota um elevado
potencial no

mercado da saudade, nomeadamente para produtos regionais,

bastante apreciados, por outro, a existncia de numerosos empresrios portugueses


nesses mercados, muitos dos quais bem sucedidos, abre as portas de entrada noutros
segmentos de mercado, sendo potencialmente estes embaixadores destes mesmos
produtos, j conhecedores dos mercados em que se inserem, seus mecanismos e
caractersticas, tornando-se pontes fundamentais para a internacionalizao.
Assim, este o primeiro critrio de avaliao de potenciais mercados internacionais
para o tecido empresarial do territrio de abrangncia do projeto Coopetir.
De acordo com o Observatrio da Emigrao, havia em 2010, 3.583.976 de
emigrantes portugueses, cuja distribuio geogrfica visvel no mapa seguinte.

Ilustrao 3: Distribuio de emigrantes portugueses no Mundo (Adaptado a partir de dados do Observatrio da Emigrao, 2011)

58

O pas com maior nmero de emigrantes portugueses Frana, com 1.145.531


emigrantes registados, seguido do Brasil com 705.615 e Sua (278.933). A tabela
seguinte organiza os vinte pases com maior representao enquanto destino
migratrio, por registos consulares.

Pas

Registos consulares

Percentagem total

Frana

1.145.531

32,0%

Brasil

705.615

19,7%

Suia

278.933

7,8%

E.U.A.

190.199

5,3%

Alemanha

162.472

4,5%

Reino Unido

154.455

4,3%

Venezuela

131.067

3,7%

Canad

130.607

3,6%

China

129.735

3,6%

Luxemburgo

100.073

2,8%

Angola

91.854

2,6%

frica do sul

80.476

2,2%

Espanha

58.031

1,6%

Austrlia

50.157

1,4%

Blgica

43.509

1,2%

Moambique

20.413

0,6%

ndia

19.306

0,5%

Holanda

15.196

0,4%

Andorra

13.914

0,4%

Tabela 2: ranking dos pases com maior nmero de emigrantes portugueses registados consularmente
(Adaptado a partir de dados do Observatrio da Emigrao, 2011)

59

pesar da representatividade da comunidade portuguesa no Brasil (19,7%


dos emigrantes portugueses no Mundo), este pas apresenta-se como
protecionista, com elevadas barreiras entrada de produtos estrangeiros,

o que o coloca fora da lista de prioridades enquanto mercado apetecvel para o


projeto Coopetir, pelo menos no numa fase inicial, uma vez que a maioria do tecido
empresarial da rea abrangida por este no apresenta dimenso nem recursos para
fazer face s dificuldades de entrada apresentadas. Tais constrangimentos podero,
todavia, ser ultrapassveis por empresas de maior dimenso e/ou no futuro pela
cooperao entre empresas que se pretende vir a criar com este projeto e de cujo o
presente estudo servir de roteiro.
Relativamente comunidade portuguesa em Frana, para alm de ser a maior, fora
do territrio nacional, das mais antigas e, como tal, mais embebida na sociedade
e economia locais. A presena duradoura de uma to importante comunidade faz
dela um fator importante de unio entre os dois povos e um parceiro privilegiado no
quadro das relaes bilaterais. Estima-se em cerca de 50.000 o nmero de empresas
ligadas a portugueses e luso-descendentes. Tambm a nvel poltico a comunidade
portuguesa se destaca: as eleies municipais de maro de 2008 registaram a eleio
de vrios autarcas portugueses e luso-descendentes: foram localizados cerca de
3500 autarcas com apelidos de origem portuguesa no conjunto do territrio francs,
dos quais 1500 inscreveram-se no banco de dados do Observatrio Permanente da
Comunidade Portuguesa da Embaixada (Fonte: Embaixada Portuguesa em Paris).
Embora, aparentemente, noutra escala de valor comparativamente ao caso francs,
a comunidade portuguesa na Sua representa 12% da populao estrangeira

60

residente, constituindo o 3 grupo de estrangeiros na Sua, depois dos italianos


(18,9%) e dos srvios-montenegrinos (12,3%). Os alemes (174.000) formam
estatisticamente a mesma proporo dos portugueses (11,2% dos estrangeiros)
(Fonte: Office fdral de la statistique, 2011).
As estimativas mais recentes sobre a Comunidade Portuguesa residente no
Luxemburgo apontam para 100.073 pessoas, cerca de 16% da populao total do
pas e 50% da populao estrangeira. O nmero de portugueses que se tem fi xado no
Luxemburgo tem vindo a aumentar. Nos ltimos 20 anos, a populao portuguesa
ter duplicado, estimando-se que, a partir de 2003, tenham entrado cerca de 3.000
pessoas em cada ano, constituindo-se como a comunidade com o maior fluxo de
entradas.
Anualmente, registam-se cerca de 1.200 nascimentos na Comunidade. Quanto
anlise por regies de origem de residncia, observa-se que a populao portuguesa
era proveniente de todas as regies de Portugal continental, com principal
destaque para os distritos de Coimbra, Braga, Vila Real, Viseu, Porto, Lisboa,
Aveiro, Leiria, Guarda e Bragana. A populao ativa portuguesa (o segundo maior
grupo estrangeiro, a seguir aos franceses) trabalha, maioritariamente, por conta
de outrem e, por ordem de grandeza, sobretudo nos setores da Construo Civil e
Obras Pblicas, servios domsticos, hotelaria, restaurao, agricultura, indstrias
diversas e servios (bancos e seguradoras). A presena destes fatores torna o
Luxemburgo um territrio merecedor de especial interesse para este estudo (Fonte:
Secretaria de Estado das Comunidades, 2011).

61

A grande maioria dos membros da comunidade portuguesa nos Estados Unidos


da Amrica trabalha por conta de outrem, na indstria, sendo j considervel o
nmero daqueles que trabalham nos servios e se destacam na rea cientfica,
no ensino e nas artes. Existe um nmero significativo de profissionais liberais.
H, neste momento, cerca de 95 cidados portugueses ou luso-descendentes
eleitos a exercerem atividade poltica. Existem nos Estados Unidos da Amrica
385 coletividades portuguesas e luso-americanas, compreendendo associaes
recreativas e culturais, clubes desportivos e sociais, fundaes para a educao,
bibliotecas, grupos de teatro, bandas fi larmnicas, ranchos folclricos, sociedades
de beneficncia e religiosas e casas regionais (Fonte: Presidncia da Repblica
Portuguesa, 2011).
De forma semelhante ao Brasil, os Estados Unidos da Amrica apresentam grandes
barreiras entrada de produtos estrangeiros, acrescendo o fato da taxa de cmbio
entre Euro e US Dlar ser altamente desfavorvel ao primeiro.

62

Uma sucesso de fatores leva a uma focalizao nos pases europeus da amostra
anterior, por contraposio com 3 dos 5 critrios de seleo/avaliao de mercados
internacionais:

Proximidade geogrfica: pases como Brasil, Estados Unidos da Amrica, Venezuela


ou China esto geograficamente mais afastados, aumentando custos de transporte e
logstica; simultaneamente, a distncia geogrfica dos mesmos dificulta questes de
gesto de parcerias e mercadorias

Fatores scio-polticos: a existncia do Mercado nico Europeu e proximidade de


relaes com pases europeus extra-comunitrios facilita a entrada nestes mercados.
Elevadas barreiras entrada no Brasil e EUA, entre outros, nomeadamente a nvel de
taxas alfandegrias, dificultam a entrada e competitividade nestes mercados

Fatores econmicos: Cotao do Euro face ao Dlar americano torna os produtos


europeus pouco competitivos nos Estados Unidos da Amrica

Segue-se, assim, a anlise dos territrios europeus selecionados neste ponto.

C) Anlise de mercados internacionais


Relativamente aos pases elegidos no ponto anterior como potencialmente
mais interessantes pelo menos num perodo inicial e para a maioria do tecido
empresarial da regio em estudo em termos de internacionalizao, realizou-se
uma anlise de competitividade e compatibilidade dos mesmos relativamente ao
mercado portugus, pelo estudo de dois conjuntos distintos de variveis: indicadores
de competitividade e proximidade cultural.

63

1) Indicadores de competitividade
Em termos metodolgicos, foi criado um indicador de competitividade baseado nos
critrios internacionalmente aceites e utilizados pelo Banco Mundial, a saber:

Voz e responsabilidade: capta a perceo da extenso em que os cidados so


capazes de escolher o seu Governo, assim como liberdade de expresso, associao e
independncia dos media

Estabilidade poltica: mede a perceo da probabilidade do governo ser desestabilizado


ou derrubado por meios inconstitucionais ou violentos, nomeadamente, incluindo
violncia domstica e terrorismo

Efetividade do Governo: capta as percees da qualidade dos servios pblicos e


civis, seu grau de independncia de presses polticas, qualidade de formulao e
implementao de polticas, e credibilidade do comprometimento do governo com as
mesmas

Qualidade Regulatria: capta as percees da capacidade do governo para formular


e implementar polticas ss e regulamentaes que permitam e promovam o
desenvolvimento do setor privado

Estado de Direito: capta percees da extenso da confiana depositada pelos agentes


sociais numa permanncia das regras da sociedade, em particular na qualidade de
execuo de contratos, direitos de propriedade, polcia e tribunais, assim como na
probabilidade de crime e violncia

Controlo da corrupo: capta percees da extenso na qual o poder pblico exercido


para benefcios privados, incluindo formas de pequena e grande corrupo, assim
como aprisionamento do Estado por parte de elites e interesses privados

64

Todos estes indicadores oscilam, em termos numricos e por conveno


internacional, entre -2,5 e +2,5.
Tendo por base estes critrios e dados fornecidos pelo Banco Mundial, os pasesalvo foram ordenados da seguinte forma:

Pas

Indicador de Competitividade

Luxemburgo

1,71

Sua

1,71

Holanda

1,65

Alemanha

1,44

Reino Unido

1,38

Blgica

1,34

Frana

1,27

Espanha

0,89

Tabela 3: Competitividade dos pases-alvo (adaptado de Banco Mundial)

Como se pode verificar, todos os pases estudados, com exceo da Espanha,


apresentam valores elevados em termos do indicador de competitividade estudado,
liderados por Luxemburgo e Sua (1,71), seguidos de muito perto por Holanda
(1,65) e Alemanha (1,44).
A competitividade espanhola afetada, de acordo com os indicadores do Banco
Mundial, pelos baixos valores em termos de estabilidade poltica (-0,18) e efetividade
do governo (0,98).
Outro fator a ter em conta, e determinante para o sucesso de penetrao/
desenvolvimento de atividades de cooperao no mercado internacional a

65

proximidade cultural: influncia da cultura em termos de valores em contexto de


trabalho e processos de deciso. Quanto mais prximos os valores de proximidade
cultural entre dois pases, mais fcil ser a cooperao entre indivduos/organizaes
dos mesmos. Quanto mais distantes forem os valores de proximidade cultural entre
os dois pases, mais imprescindvel ser o estabelecimento de pontes comerciais
atravs de emigrantes portugueses no territrio internacional em questo.

2) Proximidade cultural
Foi efetuado o estudo da proximidade cultural tendo em conta quatro dimenses da
cultura nacional, a saber (Hofstede, G., 2010):

Distncia ao Poder (PDI): Esta dimenso expressa o grau em que os menos poderosos
numa sociedade aceitam e respeitam a desigualdade na distribuio do poder. O aspecto
fundamental como a sociedade lida com desigualdades entre indivduos. Indivduos
de sociedades que exibem um elevado grau de PDI aceitam a ordem hierrquica na qual
cada um tem um lugar, sem necessidade de mais justificao. Em sociedades com baixo
PDI, os indivduos buscam equalisar a distribuio de poder e exigem justifi cao para
as desigualdades. No primeiro caso, temos maior probabilidade de encontrar empresas
com processos de gesto e deciso mais centralizados, pelo que a deciso de compra
mais rpida que no segundo caso, correspondente a pases nos quais existiro mais
facilmente empresas com gesto mais democrtica e participativa e, como tal, com
processos de deciso mais lentos, apesar de mais consensuais e de maior envolvimento

Individualidade (IDV): O ponto mais elevado desta dimenso, o individualismo, pode


ser definido como a preferncia por um tecido social pouco unido, no qual esperado
dos indivduos que cuidem apenas de si mesmos e da sua famlia mais prxima. O seu
oposto, o coletivismo, representa uma preferncia por um tecido social bastante unido
no qual os indivduos podem confiar na ajuda da parte dos seus familiares ou pares, em
troca de lealdade inquestionada. O posicionamento de uma sociedade nesta dimenso
refletida no fato da auto-imagem do seu povo ser definida em termos de eu ou
ns

66

Masculinidade (MAS): nesta dimenso, o termo masculinidade representa a


preferncia da sociedade pela realizao, herosmo, assertividade e recompensa
material pelo sucesso; neste caso, a sociedade eminentemente competitiva. O
seu oposto, a feminilidade, representa uma preferncia pela cooperao, modstia,
ateno para com os fracos, e qualidade de vida: a sociedade , no fundamental, mais
orientada para o consenso

Tolerncia incerteza (UAI): esta dimenso expressa o grau em que os membros


da sociedade se sentem desconfortveis perante incerteza ou vulnerabilidade. O ponto
fulcral neste caso a forma como a sociedade lida com o fato do futuro nunca ser
conhecido: dever-se- controlar o futuro ou apenas deix-lo acontecer? Pases com
fortes UAI mantm rgidos cdigos de crenas e comportamento e so intolerantes para
com comportamentos e ideias pouco ortodoxas. Sociedades com UAI fracas mantm
uma atitude mais relaxada, em que a prtica pesa mais que os princpios

De realar o fato de os scores apresentados dos diferentes pases serem relativos,


ou seja, as sociedades so comparativas entre si. Sem tal comparao, os scores so
desprovidos de significado, embora se tenham demonstrado bastante estveis ao
longo das ltimas pocas. As foras causadoras de alteraes culturais tendem a
ser globais ou continentais. Tal significa que afetam variados pases em simultneo
pelo que, se as suas culturas se alteram, alteram-se em conjunto e as suas posies
relativas se mantm inalteradas.
As dimenses culturais apresentadas podem tambm ser ligadas a outros dados dos
pases em questo. Alguns exemplos: a Distncia ao Poder est correlacionada com
desigualdades salariais num pas; o Individualismo, correlacionado com a riqueza
nacional; a Masculinidade est negativamente correlacionada com a percentagem
de mulheres nos governos democraticamente eleitos; a Tolerncia Incerteza est
associada obrigao legal dos cidados de pases desenvolvidos serem portadores
de Bilhete de Identidade.

67

Luxemburgo
O grfico seguinte apresenta a caracterizao das dimenses culturais associadas
a processos de deciso, encontram-se contextualizados os scores do Luxemburgo.
Tal como referido anteriormente a anlise dos aspetos culturais/comportamentais
de cada pas sero realizados tendo por base quatro dimenses: ndice de Distncia
ao Poder (PDI); individualismo (IDV); Masculinidade (MAS) e ndice de Tolerncia
Incerteza (UAI). Por razes de simplificao, nos grficos cada dimenso ser
mencionada apenas pelas siglas.

110

83

55

28

PDI

Luxemburgo

IDV

UAI

Portugal

Grfico 1: Perfil comportamental/cultural do Luxemburgo

68

MAS

O Luxemburgo apresenta, segundo o modelo, em termos de aspetos culturais/


comportamentais:

Um ndice mediano-alto de individualidade

Um ndice elevado de masculinidade

ndices baixo de distncia ao poder e intolerncia ao poder

O Luxemburgo apresenta uma prevalncia das tarefas sobre as relaes, os


indivduos privilegiam situaes de trabalho nas quais possam tomar decises
individualmente. Verifica-se alguma averso partilha de responsabilidades. As
organizaes e sociedade tendem a ser fortemente estruturadas e formalizadas,
baseadas numa estrita defi nio de tarefas e responsabilidades. Denotam uma
tendncia para ter mais estruturas hierarquizadas e formais do que estruturas de
governao democrticas, bem como a coexistncia entre a dimenso relacional
e material e nfase na competitividade para o alcance dos objetivos. A criao de
laos de confiana no um fator importante.
Portugal no converge com o Luxemburgo em nenhum dos ndices, o que poder
certamente dificultar relaes comerciais e/ou de parceria entre ambos.

69

Sua
De seguida apresentam-se os dados referentes caracterizao das dimenses
culturais associadas a processos de deciso na Sua.

110

83

55

28

PDI

Sua

IDV

UAI

MAS

Portugal

Grfico 2: Perfil comportamental/cultural da Sua

A Sua apresenta, segundo o modelo, em termos de aspetos culturais/


comportamentais:

70

Um ndice mediano-alto de individualidade e intolerncia incerteza

Um ndice mediano de masculinidade

Um ndice baixo de distncia ao poder

A Sua apresenta uma prevalncia das tarefas sobre as relaes, os indivduos


privilegiam situaes de trabalho nas quais possam tomar decises individualmente.
Existe alguma averso partilha de responsabilidades. As organizaes e sociedade
tendem a ser estruturadas e formalizadas, baseadas numa estrita defi nio de tarefas e
responsabilidades. Denotam uma tendncia para ter mais estruturas hierarquizadas
e formais do que estruturas de governao democrticas, bem como a coexistncia
entre a dimenso relacional e material e nfase na competitividade para o alcance
dos objetivos. A criao de laos de confiana no um fator importante.
Portugal no converge com a Sua em nenhum dos ndices, o que poder certamente
dificultar relaes comerciais /ou de parceria entre ambos.

71

Holanda
Apresentam-se, de seguida, os dados referentes caracterizao das dimenses
culturais associadas a processos de deciso na Holanda.

110

83

55

28

PDI

Holanda

IDV

UAI

MAS

Portugal

Grfico 3: Perfil comportamental/cultural da Holanda

Segundo o modelo, em termos de aspetos culturais/comportamentais, a Holanda


apresenta:

72

Um ndice mediano-baixo de intolerncia incerteza

Um ndice muito elevado de individualidade

Um ndice mediano-baixo de distncia ao poder

Um ndice muito baixo de masculinidade

A sociedade holandesa , no fundamental, mais orientada para o consenso,


procurando equalisar a distribuio de poder, representando um tecido social
pouco unido. As organizaes mantm uma atitude mais relaxada, com estruturas
pouco rgidas e tomadas de deciso em conjunto e cooperao, sendo a confiana
um fator de extrema importncia.
Portugal no converge com a Holanda em nenhuma das dimenses.

73

Alemanha
O grfico seguinte apresenta a caracterizao das dimenses culturais associadas a
processos de deciso, encontram-se contextualizados os scores da Alemanha.

110

83

55

28

PDI

Alemanha

IDV

Portugal

Grfico 4: Perfil comportamental/cultural da Alemanha

74

UAI

MAS

Segundo o modelo, em termos de aspetos culturais/comportamentais, a Alemanha


apresenta:

ndices elevados de intolerncia incerteza e de individualidade

Um ndice baixo de distncia ao poder

Um ndice mediano-alto de masculinidade

A Alemanha apresenta uma prevalncia das tarefas sobre as relaes, os indivduos


privilegiam situaes de trabalho nas quais possam tomar decises individualmente.
Verifica-se alguma averso partilha de responsabilidades. As organizaes e
sociedade tendem a ser fortemente estruturadas e formalizadas, baseadas numa
estrita defi nio de tarefas e responsabilidades. Denotam uma tendncia para
ter mais estruturas hierarquizadas e formais do que estruturas de governao
democrticas, bem como a coexistncia entre a dimenso relacional e material
e nfase na competitividade para o alcance dos objetivos. A criao de laos de
confiana no um fator importante.
Portugal no converge com a Alemanha em nenhum dos ndices, o que poder
certamente dificultar relaes comerciais /ou de parceria entre ambos.

75

Reino Unido
De seguida apresentam-se os dados referentes caracterizao das dimenses
culturais associadas a processos de deciso no Reino Unido.

110

83

55

28

PDI

Reino Unido

IDV

UAI

MAS

Portugal

Grfico 5: Perfil comportamental/cultural do Reino Unido

O Reino Unido apresenta, segundo o modelo, em termos de aspetos culturais/


comportamentais:

76

Um ndice baixo de intolerncia incerteza e distncia ao poder

Um ndice muito elevado de individualidade

Um ndice mediano-alto de masculinidade

Em pases com este perfi l verifica-se a prevalncia das tarefas sobre as relaes,
os indivduos privilegiam situaes de trabalho nas quais possam tomar decises
individualmente. Verifica-se alguma averso partilha de responsabilidades. As
organizaes e sociedade tendem a ser fortemente estruturadas e formalizadas,
baseadas numa estrita defi nio de tarefas e responsabilidades. Denotam uma
tendncia para ter mais estruturas hierarquizadas e formais do que estruturas de
governao democrticas, bem como a coexistncia entre a dimenso relacional
e material, nfase na parceria e harmonia social para o alcance dos objetivos.
Importncia na criao de laos de confiana. O elevado ndice de individualidade
remete para tomadas de deciso mais rpidas.
Portugal no converge com o Reino Unido em nenhuma das dimenses.

77

Blgica
No que concerne caracterizao das dimenses culturais associadas a processos
de deciso, encontram-se contextualizados, no grfico apresentado infra, os scores
da Blgica.

110

83

55

28

PDI

Blgica

IDV

Portugal

Grfico 6: Perfil comportamental/cultural da Blgica

78

UAI

MAS

A Blgica apresenta, segundo o modelo, em termos de aspetos culturais/


comportamentais:

Um ndice muito elevado de intolerncia incerteza

Um ndice mediano-alto de individualidade

Um ndice mediano-alto de distncia ao poder

Um ndice baixo de masculinidade

Em pases com este perfi l verifica-se a prevalncia das tarefas sobre as relaes, onde
os indivduos privilegiam situaes de trabalho nas quais possam tomar decises
individualmente. Verifica-se alguma averso partilha de responsabilidades. As
organizaes e sociedade tendem a ser menos estruturadas e formalizadas, baseadas
numa estrita defi nio de tarefas e responsabilidades. Denotam uma tendncia
para ter mais estruturas hierarquizadas e formais do que estruturas de governao
democrticas, bem como a coexistncia entre a dimenso relacional e material,
nfase na parceria e harmonia social para o alcance dos objetivos. Importncia na
criao de laos de confiana.
Portugal converge com a Blgica em termos de ndice de distncia ao poder e
intolerncia face incerteza (em ambos os acaso muito elevada). No que concerne
individualidade e masculinidade, estas so menos acentuadas em Portugal do que
na Blgica.

79

Frana
De seguida apresentam-se os dados referentes caracterizao das dimenses
culturais associadas a processos de deciso na Frana.

110

83

55

28

PDI

Frana

IDV

Portugal

Grfico 7: Perfil comportamental/cultural da Frana

80

UAI

MAS

Segundo o modelo, em termos de aspetos culturais/comportamentais, a Frana


apresenta:

ndices elevados de intolerncia incerteza e de individualidade

Um ndice mediano-alto de distncia ao poder

Um ndice mediano-baixo de masculinidade

Em pases com este perfi l verifica-se a prevalncia das tarefas sobre as relaes,
os indivduos privilegiam situaes de trabalho nas quais possam tomar decises
individualmente. Verifica-se alguma averso partilha de responsabilidades. As
organizaes e sociedade tendem a ser fortemente estruturadas e formalizadas,
baseadas numa estrita defi nio de tarefas e responsabilidades. Denotam uma
tendncia para ter mais estruturas hierarquizadas e formais do que estruturas de
governao democrticas, bem como a coexistncia entre a dimenso relacional
e material, nfase na parceria e harmonia social para o alcance dos objetivos.
Importncia na criao de laos de confiana.
Portugal converge com a Frana em termos de ndice de distncia ao poder,
masculinidade e intolerncia face incerteza (em ambos os acaso muito elevada).
No que concerne individualidade, esta menos acentuada em Portugal do que em
Frana.

81

Espanha
No que concerne caracterizao das dimenses culturais associadas a processos
de deciso, no grfico apresentado infra encontram-se contextualizados os scores
de Espanha.

110

83

55

28

PDI

Frana

IDV

Portugal

Grfico 8: Perfil comportamental/cultural da Espanha

82

UAI

MAS

Segundo o modelo em termos de aspetos culturais/comportamentais, a Espanha


apresenta:

Um ndice elevado de intolerncia incerteza

Um ndice mediano de distncia ao poder e de individualidade

Um ndice mediano-baixo de masculinidade

Em pases com este perfi l verifica-se a prevalncia de organizaes e sociedades


fortemente estruturadas e formalizadas, baseadas numa estrita defi nio de tarefas
e responsabilidades. Denotam uma presena mitigada de estruturas hierarquizadas
e estruturas de governao democrticas, bem como um enraizamento da dimenso
relacional e interpessoal, nfase na parceria social para o alcance dos objetivos.
Portugal converge com a Espanha em termos de ndice de distncia ao poder,
masculinidade e intolerncia face incerteza (em ambos os casos muito elevada).
No que concerne individualidade, esta menos acentuada em Portugal do que em
Espanha.
Em suma, existem pontos de divergncia cultural em contexto de trabalho e processo
de tomada de deciso entre Portugal e Alemanha, Holanda e Reino Unido. Havendo
alguns pontos de convergncia com os restantes pases analisados, verifica-se
existir uma maior compatibilidade cultural com a Espanha, relativamente a todos
os outros.

83

3) Concluso

omo facilmente se poder compreender, a parceria e envolvimento


dos emigrantes portugueses to mais importante quanto menor for
a compatibilidade cultural - e subsequentementes nveis de confiana

necessrios em contexto empresarial - enquanto fator determinante de ligao entre


Portugal e os mercados internacionais em questo, enquanto embaixadores das
empresas, produtos e marcas portuguesas, dado o seu conhecimento dos mesmos
a nvel de comportamento do consumidor e hbitos de compra, mecanismos de
funcionamento de mercados e cultura empresarial. Neste particular, a interveno
e cooperao dos emigrantes um fator crucial para o sucesso. Pode mesmo
afi rmar-se que quanto maior e mais relevante a comunidade portuguesa emigrante
no mercado de destino, mais rpida e eficaz ser a penetrao/desenvovimento nos
mesmos.
De entre os pases com maior concentrao de emigrantes portugueses destacamse, fora do continente europeu, Brasil, Estados Unidos da Amrica, Venezuela,
Canad, Repblica Popular da China e Repblica Popular de Angola. Alguns
destes pases tornam-se especialmente apetecveis pela dimenso e crescimento
econmico casos do Brasil e Repblica Popular da China, por exemplo.
Todavia, a existncia de fortes comunidades portuguesas nos referidos territrios,
dimenso populacional dos mesmos e elevado crescimento econmico, no so
condies nicas ao sucesso: distncia geogrfica (e custos logsticos associados)
e elevadas barreiras entrada, nomeadamente taxas alfandegrias e restries
legais, tornam-nos pouco atrativos e menos aconselhados para uma grande fatia
do tecido empresarial existente no territrio abrangido pelo projeto Coopetir,
maioritariamente composto por pequenas e mdias empresas sem recursos ou
poder negocial para ultrapassar tais constrangimentos.
Podero e devero ser consideradas excees a estas recomendaes empresas
de maior dimenso e recursos, assim como algumas de menores dimenses cuja
tipologia de produto ou nicho de mercado alvo permita associar-se s primeiras, em
cooperao do tipo win-win.

84

De resto, e de acordo com o estudo Dinamizao de Redes de Cooperao, alguns


destes pases eram j, em 2009, destinos de exportao das empresas situadas na
rea geogrfica alvo do mesmo estudo, nomeadamente nas indstrias Agroalimentar
(vinhos, azeite, carne e enchidos e queijos) e Construo Civil.
Estes mercados so, no entanto, alvos a considerar por todas as empresas da rea
geogrfica de influncia do projeto Coopetir em fases mais avanadas do mesmo,
em cujas sinergia e modelos de cooperao criados e operacionalizados permitam
criar condies de penetrar ou desenvolver os mercados em conjunto, reduzindo
custos e riscos associados, ao mesmo tempo que criam massa crtica e consequente
poder negocial.
No caso dos mercados europeus fi ltrados a partir da lista inicial e avaliados com
base em critrios de existncia e concentrao de comunidades portuguesas nos
seus territrios, todos apresentam bons nveis de competitividade, com destaque
para Luxemburgo e Sua, ambos com scores de 1,71 numa escala de -2,5 a
2,5. Segue-se a Holanda com um score de 1,67. No extremo oposto, e com um
score de 0,89 a Espanha, muito por influncia de um baixo score no indicador
de estabilidade poltica. De referir que algumas empresas pertencentes rea
geogrfica de influncia do projeto Coopetir apresentam j atividade internacional
nestes mercados, sob a sua forma mais simples, a exportao, representando, no
ano de 2009, os pases intracomunitrios, dois teros dos pases de exportao.
Apesar da atratividade destes mercados, e tendo em mente os objetivos do presente
estudo, uma seleo fi nal dos alvos potenciais - enumerados e descritos na listagem
acima apresentada - deve ter por base a tipologia de empresas e produtos cooperantes
entre si. Regra geral, estes devero procurar, dentro de cada territrio, nichos de
consumidores com potencial de alvo comum, seja pelo perfi l do consumidor ou
pela complementaridade/cross-selling de produtos/servios, criando assim valor
e permitindo uma mais fcil e profunda penetrao em mercados internacionais.
Assim, aconselhvel a realizao de estudos mais aprofundados destes mercados e
nichos, adequados a cada caso de cooperao, em fases mais adiantadas no projeto
Coopetir.

85

7/
Concepo de Modelos de
Cooperao Inter-Empresarial

86

endo por base o tecido empresarial e antes de formular uma estratgia de


cooperao empresarial necessrio um processo de reflexo com o objetivo

de defi nir quais os setores de atividade que apresentam, no territrio de

interveno, um maior potencial competitivo para atingir objetivos comuns gerais


e especficos.
Para alm da anlise dos dados estatsticos explanados no anterior estudo do
Projeto Coopetir Dinamizao de Redes de Cooperao - foi tambm recolhida
informao resultante de estudos anteriores levados a cabo por diferentes
entidades, nomeadamente pelas associaes empresariais promotoras deste projeto,
vaticinando j a necessidade de interveno em alguns setores de atividade de forma
a aumentar a sua capacidade competitiva.
De um modo geral, os estudos e dados analisados realam as vantagens de uma
interveno ao nvel dos setores da indstria Agropecuria/Alimentar, Turismo,
Energia e Indstrias Extrativas, nomeadamente Floresta/Silvicultura e Rochas
Ornamentais.
Os setores da Agropecuria e Indstria Alimentar revestem-se de especial
importncia, nomeadamente no que diz respeito aos produtos tradicionais/
regionais que apresentam caractersticas singulares pois incorporam algo nico de
cada regio (tal como os queijos, azeite, frutos secos ou carne denominada) e na sua
relao com o setor do Turismo, de forma a aproveitar as caractersticas intrnsecas
do territrio e seus produtos tradicionais.
A comprovar estas concluses, o Programa de Desenvolvimento Rural da Regio
Norte proposto para o perodo de 2007-2013 deu especial relevncia s atividades
ligadas ao setor agrcola, dado o peso econmico das vrias fi leiras estratgicas, o

desempenho em termos de recursos naturais e ainda pelo desenvolvimento que


essas atividades podem alavancar promovendo a qualidade de vida e a coeso
social. Do mesmo modo, o mesmo Programa refere que a prioridade regional para
as estratgias locais da regio passa por colocar o Turismo como driver econmico
da relao Ambiente-Turismo e a Agricultura como principal fator promotor da
criao de riqueza, de proteo e valorizao dos recursos naturais e culturais.
Para alm destes trs setores existem ainda outros trs avanados por diferentes
estudos e justificados tambm por motivos distintos: o setor da Energia, o setor das
Rochas Ornamentais e a Floresta/Silvicultura. Apesar desses setores de atividade
apresentarem valores bastante baixos na representatividade do tecido empresarial,
revestem-se de uma importncia estratgica pelas suas caractersticas particulares.

87

s Rochas Ornamentais so defendidas pela existncia de um tipo de rocha


que em Portugal se concentra no territrio de interveno - o granito.
Este um setor que poder ser desenvolvido em parceria com o setor da

Construo atravs de uma maior incorporao do granito como matria-prima.


A Energia um setor de atividade emergente com fortes potencialidades de
crescimento, nomeadamente a biomassa, devido aos recursos naturais existentes
na regio.
Como descrito anteriormente, as redes de cooperao, enquanto suporte de uma
estratgia de mdio e longo prazo, fornecero, s empresas de forma transversal,
a possibilidade de criao de valor que no conseguiriam obter de forma
autnoma, nomeadamente com maior fora e rapidez de penetrao em mercados
internacionais. Contudo, no se pode deixar de reconhecer que exatamente pelo
fato das empresas serem pequenas, podero apresentar duas grandes vantagens em
relao s unidades de maior dimenso:

Flexibilidade e rapidez de reao no aproveitamento de oportunidades de negcio

Maior personalizao nos contatos que sustentem um relacionamento a longo prazo


baseado na confiana

O fenmeno da cooperao empresarial tem vindo a assumir uma importncia


crescente nos ltimos anos (Brito 1992:3). O caso dos distritos industriais em
Itlia, por exemplo, paradigmtico. Redes de (geralmente) pequenas empresas,
envolvendo tambm sindicatos e o poder local, tm contribudo de modo decisivo
para o reforo no s da competitividade mas tambm da flexibilidade da economia
italiana (idem).
Flexibilidade que, alis, um trunfo sem dvida crucial num mundo de mudanas
rpidas e de incertezas quanto ao futuro. Mas no s de alianas entre pequenas
unidades econmicas que o fenmeno da cooperao empresarial tem vivido.
No Japo, por exemplo, grandes holdings centralizam e coordenam estratgias
de grandes grupos empresariais que, envolvidos em alianas escala global,
enquadram unidades industriais, comerciais e fi nanceiras.

88

No havendo receitas mgicas infalveis, o objetivo deste trabalho estruturar


de uma forma clara e sinttica modelos de cooperao empresarial vistos como
ideais perante as caractersticas do tecido empresarial anteriormente descrito, nas
seguintes temticas:

Comercializao e Distribuio Conjunta

Marketing e Promoo

Compras Conjuntas

De acordo com o requisitado para o presente estudo, em cada uma das temticas
sero defi nidos, entre outros:

Tipologia da rede, objetivos e estratgias

Setor ou setores susceptveis de integrao

Caractersticas essenciais das empresas aderentes

Perfil dos empresrios e gestores

Metodologias a desenvolver para a sua concretizao

Necessidade de apoios externos prpria rede

Investimentos associados e seu financiamento

As clusterizaes apresentadas e posteriormente descritas e analisadas em


profundidade no so estanques, pelo que se podero encontrar indstrias/reas
de negcio presentes em mais do que uma.
Os modelos de cooperao apresentados so flexveis e transversais, no se fi xando
em reas de negcio setoriais e/ou temticas. No se pretende afi rmar que as alianas
entre empresas descritas sejam uma soluo generalizada e uma panaceia para
resoluo de problemas estruturais, nomeadamente, de falta de competitividade.
Em cada caso os responsveis pelas empresas devero equacionar as vrias opes
possveis, desde uma atuao isolada e independente no mercado at criao ou

89

aquisio de empresas no estrangeiro. No devero esquecer-se que h mltiplas


formas intermdias que, envolvendo um relacionamento mais ou menos estreito com
outras organizaes, podero apresentar vantagens significativas (Brito 1992:15):

Operacionais: os que afetam duma forma directa a vida interna das organizaes do
ponto de vista da eficincia com que a sua atividade desenvolvida

Estratgicos: os que se traduzem num reforo da posio competitiva e estratgica das


empresas envolvidas no acordo

90

91

A/
Modelo de cooperao
empresarial de Comercializao e
Distribuio

92

I) Tipologia da Rede, objetivos


e estratgias
1/Tipologia
Cooperao intra e inter-setorial.
2/Objetivos
A clusterizao descrita tem como principais objetivos, e em alinhamento com o
estudo Dinamizao de Redes de Cooperao:
Aumento do volume de negcio ( por upselling e cross-selling);
Criao de economias de escala para as empresas e regio, diminuindo exposio a
fatores de risco econmico de mbito regional e facilitando a internacionalizao;
Reduo de custos.
3/ Estratgias
Clusterizao de empresas de forma transversal e no-setorial, tendo em mente a
criao de redes de cooperao e aporte de valor pela satisfao de necessidades de
consumidores/nichos de mercado comuns1:

Nichos de mercado/grupos de consumidores de diferentes tipos de produtos mas com


perfil semelhante (cross-selling)

Segmento de mercado (Kotler 12009:133-134): grupo de consumidores que partilham conjuntos de necessidades ou desejos semelhantes.
Nicho de mercado: grupo de consumidores de perfil semelhante, mas procurando um mix de benefcios diferenciados.
Nichos ou segmentos, para serem vistos como tal e considerados atrativos, devem responder aos seguintes critrios:
Mensurabilidade: dimenso, poder de compra e caractersticas de cada segmento devem ser passveis de serem medidos objetivamente;
Substancialidade: tm dimenso e potencial de crescimento suficientemente grandes para originarem lucro;
Acessibilidade: podem ser atingidos e servidos de forma efetiva;
Diferenciabilidade: so conceptualmente distinguveis e homogneos internamente; se dois segmentos/nichos respondem de forma
idntica a uma mesma oferta, representam, na realidade, o mesmo segmento/nicho de mercado;
Accionabilidade: podem ser formulados e operacionalizados programas efetivos para atrair e satisfazer as necessidades dos mesmos.

93

Segmentos de mercado/grupos de consumidores de produtos associados ou

Assim, surgem 3 clusterizaes sob o chapu de trs grandes reas: Construo,


complementares (up-selling)

Turismo e Energia, conforme descrio grfica seguinte:

Energia

Sinergia de vendas

Construo

Ilustrao 4: clusterizao para redes de cooperao de distribuio e vendas

(n.a.: as designaes das clusterizaes no so mandatrias; apenas representam


uma nomenclatura definida pelas reas de negcio mais abrangentes relativamente
a todas as reas em estudo)

94

Turismo

II) Setor ou setores que possam ser integrados

Construo:

Construo;

Imobilirio;

Metalomecnica;

Floresta;

Extrao e transformao de Rochas Ornamentais.

Construo

Imobilirio

Rochas
Ornamentais

Construo

Metalomecnica

Floresta

Madeiras para
mobilirio

Madeiras para
construo

Ilustrao 5: clusterizao para redes de cooperao de distribuio e vendas na construo

95

agregao apresentada foi realizada, como anteriormente referido, pelo


potencial dos setores em causa cooperarem e criarem sinergias nas reas
da comercializao e distribuio.

A cooperao entre Construo, Rochas Ornamentais, Indstria da Madeira


e Metalomecnica intuitiva. Paralelamente a tpicas relaes de fornecedor/
consumidor entre si, facilmente pode compreender-se outro tipo de relao
entre as partes. Seno veja-se: na realizao de uma qualquer obra, os gabinetes
de arquitetura e as construtoras podero ser prescritoras de materiais de
construo e acabamentos, nas quais o consumidor fi nal (comprador do imvel)
usualmente tem a palavra fi nal, aconselhando e apresentando produtos dos seus
parceiros nas reas da Madeira e Rochas Ornamentais. Alis, a parceria com
fornecedores habituais aumenta nveis de confiana e alinhamento estratgico
entre as empresas em questo, reduzindo custos operacionais e estratgicos s
partes implicadas, indo de encontro Teoria de Qualidade Total de Demming2 .
Mais ainda, empresas de menor dimenso podero especializar-se em reas
especficas onde possuam mais experincia e know-how, associando-se entre si, e
concorrendo em conjunto a obras e concursos (pblicos e privados), aumentando a
competitividade relativamente a concorrentes de maior dimenso, com reduo de
incerteza e riscos associados.
Simultaneamente, Metalomecnica, Madeiras e Rochas Ornamentais podero criar
sinergias de cross-selling, aumentando a sua proposta de valor e reduzindo custos
a nvel logstico. Estas sinergias de cross-selling podem estender-se a clientes e
mercados fora da sua rea de influncia geogrfica tradicional, a nvel nacional e
internacional: ser mais fcil criar valor ao consumidor (em termos de qualidade,
reduo de esforo no ato de compra e preo) e aumentar a competitividade face
concorrncia com a apresentao de pacotes de produtos complementares ou
associados nas diferentes reas de produto. A empresa poder aumentar a qualidade
e competitividade da sua oferta, sem qualquer necessidade de investimento em
novos produtos ou reas de negcio, apenas pela partilha de know-how de mercados
e consumidores.
As empresas presentes nesta clusterizao devero, portanto, ser prescritoras
entre si, para os seus prprios mercados e sempre que pertinente, aplicando-se
este conceito no s aos empresrios locais, como aos emigrantes, no incentivo
compra de produtos portugueses nos pases onde se encontram. Por exemplo, e no
caso especfico das Rochas Ornamentais, existem grandes cadeias internacionais de

Edward Deming definiu funes de gesto de qualidade total (TQM) segundo a premisa de que a qualidade de produtos e processos
de uma organizao responsabilidade de todos os envolvidos na criao e consumo dos mesmos. Noutras palavras, TQM capitaliza
o envolvimento de gesto de fora de trabalho, fornecedores e consumidores, de forma a ir de encontro ou exceder as necessidades a
satisfazer.

96

distribuio de materiais de construo e bricolage (internacionalmente designados


por mercado Do it yourself (DIY) Bricomarch e Leroy Merlin implantadas e
com bastante sucesso no nosso pas. Partindo do pressuposto verdadeiro de que
existem j produtos portugueses do setor das Rochas Ornamentais disponveis
para venda nestas cadeias, a nvel do territrio portugus, a cooperao dentro
do setor e consequente massa crtica poderia alavancar a negociao da venda
dos mesmos noutros territrios atravs dos canais mencionados; a existncia de
empresas e emigrantes portugueses da rea da construo j bastante implantados
nesses mesmos territrios (Frana, por exemplo) evidencia uma procura natural dos
produtos portugueses, bastante apreciados.
O setor industrial das Construes Metlicas bastante representativo na regio
do Coopetir, e no ser seguramente necessrio olhar a dados estatsticos para se
saber que no momento atual um setor em situao demasiadamente fragilizada
devido crise na construo civil que se vem agravando. Evidentemente que a nvel
do mercado nacional estas serralharias no tem um mercado de construo nova
em crescimento, e tem somente uma pequena luz ao fundo do tnel: a abertura do
mercado da reabilitao dos centros histricos de algumas cidades portuguesas, a
maioria destas afastadas inclusive da situao geogrfica das empresas em questo.
Pelo que urge incentivar a que alguma medida de ao seja aplicada. Muitas das
vezes o ideal ser incentivar a que se faa algo que algumas destas serralharias j
fazem, prestar servios de serralharia em habitaes residenciais em pases como
Frana nos quais estes servios so significativamente mais dispendiosos, e como
tal permitem uma maior margem de lucro.
Pois bem, apesar de algumas das empresas j estarem a fazer este tipo de viagens
relmpago de trabalho, nada est a ser feito para que por exemplo estas empresas
tenham contato direto com um conjunto de empreiteiros emigrantes portugueses
em Frana.
Existem cerca de duzentos mil empresrios emigrantes portugueses, muitos
dos quais no setor da Construo Civil que poderiam perfeitamente servir de
facilitadores ou at de canais de comercializao dos servios destas serralharias
portuguesas, assim como de outras empresas de construes metlicas. De resto,
a criao de subsistemas dentro do setor da Construo caixilharia metlica,
eletricidade, madeiras, entre outros criaria valor pelo acrscimo e facilidade
de compatibilidade entre as diferentes ofertas, criando quase uma oferta nica,
com reduo dos custos de aquisio por parte dos consumidores, tanto a nvel

97

fi nanceiro (conjugao de preos por quantidade ou afi nidade de produtos) como


no-fi nanceiro (integrao da escolha, facilitao de tomada de deciso).
Talvez fosse interessante que as associaes empresariais promovessem encontros
entre estes empresrios, nomeadamente nas suas instalaes e at se construsse um
portal B2B em que os empresrios da construo civil em territrio internacional
(intracomunitrio ou no) colocassem a concurso as obras de serralharia que
tivessem em clientes seus, para acesso e concurso das PME do setor das regies do
Coopetir.
Relativamente logstica, as caractersticas destas indstrias permitem a criao de
centrais de armazenamento e plataformas logsticas comuns ou aproveitamento
de estruturas j existentes onde podero partilhar custos operacionais de
armazenamento, stockagem, transporte e distribuio, aumentando a sua
competitividade.
A indstria Imobiliria desempenha um papel fundamental a nvel de promoo
e vendas da construo e restantes parceiras. Mais uma vez, a sinergia entre todas
agiliza processos reduzindo custos, operacionais e estratgicos, no seguimento
natural da descrio anterior.

98

Turismo:

Turismo

Imobilirio

Construo

Agroalimentar

Termal

Comrcio

Ensino Superior e Tcnico-Profissional

Floresta

Imobilirio

Construo

Termal

Turismo
Ensino Superior

Floresta

Agroalimentar
Lacticnios

Comrcio

Olivicultura

Hortofruticultura

Outros

Mel

Enchidos

Viticultura

Frutos secos

Compotas/Doces

Ilustrao 6: clusterizao para redes de cooperao de distribuio e vendas no turismo

99

Turismo um dos principais setores da economia portuguesa, tendo o seu


peso na economia vindo a crescer nos ltimos anos. De acordo com o estudo
Dinamizao de Redes de Cooperao, comercializao e distribuio

uma das reas vista como preferencial para a cooperao, nomeadamente nas
indstrias do Turismo, Agroalimentares e Construo. Todavia, h reas que devem
estar intimamente relacionadas com estas em torno do Turismo, nomeadamente
Imobilirio, Termal, Floresta, Comrcio e Ensino Superior e Tcnico-Profissional,

enquanto atividades relacionadas, direta ou indiretamente.


Segundo dados do Turismo de Portugal, verificou-se, no ano de 2008, uma
desacelerao da atividade turstica, intimamente relacionada com a conjuntura
econmica mundial. Mesmo assim, a procura interna cresceu 2,5% relativamente
ao ano anterior, aferindo um total de 17,5 mil milhes de Euros, sendo mesmo um
setor que contraria a tendncia nacional a nvel do desemprego. A fragmentao da
oferta e o pendor individualista dos agentes do setor so tambm fatores negativos
que condicionam o desempenho do setor turstico portugus.
A falta de cooperao entre os diversos players do mercado condiciona a existncia
de uma oferta integrada, como mostra por exemplo a impossibilidade de um turista
efetuar reservas diretamente atravs dos sites oficiais ou a inexistncia de motores
de busca nacionais para hotis ou restaurantes, ao contrrio do que acontece
noutros pases.
Outra consequncia negativa da atuao individual a dificuldade de falar a
uma s voz com agentes internacionais, existindo Convention Bureaux a promover
a mesma oferta/regio, em contraste com a falta de um Convention Bureau em
regies importantes (a Regio Autnoma da Madeira um dos raros casos de
criao de Convention Bureau, no caso em Lisboa). Os produtos e as experincias
procuradas pelos turistas tm evoludo. Neste ponto destaca-se a tendncia para
um aumento da diversificao das experincias, que se reflete naturalmente nas
principais motivaes de viagem. Neste contexto, cada vez mais importante a oferta
de um conjunto alargado de produtos que d resposta a uma procura diversificada.
A zona de interveno do projeto Coopetir repleta de caractersticas intrnsecas
que representam um conjunto imenso de potencialidades para o desenvolvimento
turstico:

parques

naturais,

fontes

termais,

caractersticas

paisagsticas,

patrimnio histrico, tradio, cultura e gastronomia regionais, entre outros, todos


diferenciadores da zona geogrfica enquanto oferta turstica.

100

Para alm da bvia relao fornecedor/consumidor existente entre Hotelaria e


Restaurao e a indstria Agroalimentar, h que ter em conta a cooperao destes
com o Comrcio (setor de atividade com o maior nmero de empresas sedeadas
(28,7%)) nas regies do Coopetir.
A ttulo de exemplo, os hotis poderiam ter lojas regionais com os produtos da
gastronomia de excelncia da regio, provenientes de pequenos produtores locais:
frutos secos, mel, doces e compotas, enchidos, queijos, entre outros.
Esta tipologia de parceria daria oportunidade a pequenos produtores agrcolas e
de produtos alimentares de alargarem a sua visibilidade e acesso a consumidores
muito difceis de alcanar autonomamente.
O mesmo conceito seria ento replicado aos parceiros internacionais (hteis,
restaurantes de gastronomia portuguesa, entre outros) mencionados anteriormente
neste estudo, possibilitando a penetrao em mercados internacionais, quer por via
do mercado da saudade, quer atravs do seu alargamento ao conceito de produtos
gourmet; os consumidores dos restaurantes teriam a oportunidade de comprar
alguns dos produtos regionais utilizados na confeo das refeies.
Outro exemplo possvel seria a compra de espao de prateleira em grandes redes
de distribuio internacionais, associando produtos complementares a uma marca
regional (vinhos e queijos ou enchidos, por exemplo). Est-se perante a criao de
sinergias a nvel da comunicao. Este ponto ser mais aprofundado posteriormente
neste estudo, na temtica Marketing e Promoo.
O emprego no setor de Turismo muitas vezes visto como temporrio, o que resulta
num fraco investimento em formao e consequentemente num decrscimo da
qualidade do servio. A nvel regional, todavia, existe um nmero considervel de
estabelecimentos de ensino Tcnico-Profissional de grande importncia funcional,
na medida em que prepara mo-de-obra especializada para os nveis intermdios
do mercado de trabalho e minimiza processos negativos associados ao desemprego.
Da a sua associao natural a esta clusterizao. Turismo e hotelaria, Agronomia,
Sade, Gesto, Marketing, Tecnologias Ambientais e Tecnolgicas, so alguns
dos currculos oferecidos pelos estabelecimentos de Ensino Superior situados na
regio com estreita relao s necessidades da mesma. De acrescentar tambm o
surgimento do recente Centro Tecnolgico Alimentar de Castelo Branco, uma infraestrutura de ponta onde ficar alojado o cluster Agroindustrial da regio Centro.
Imobiliria e Construo so indissociveis da indstria do Turismo, sendo reas
essenciais na criao fsica e promoo de novos equipamentos hoteleiros e,

101

principalmente, no restauro, requalificao e manuteno de patrimnio histrico


e equipamentos com potencial interesse turstico, pontos essenciais para o
desenvolvimento do turismo na regio.
De uma forma mais abrangente, a parceria e redes de cooperao entre as indstrias
citadas anteriormente criar e potenciar o surgimento de uma oferta turstica
integrada e diversificada, com criao de economias de escala: turismo de neve
e montanha, ecoturismo, agroturismo, turismo rural, cinegtico, gastronmico,
cultural e etnolgico, termal.

102

Energia

Biomassa

Energia Solar

Energia Elica

Energia Hdrica

Solar

Elica

Energia

Hdrica

Biomassa
Agroalimentar

Floresta

Transformao de
madeiras

Ilustrao 7: clusterizao para redes de cooperao de distribuio e vendas na energia

103

produo de energia de fontes renovveis em Portugal continental tem


sofrido um crescimento avultado nos ltimos anos, com forte contributo
das componentes hdrica e elica.

Em termos de distribuio geogrfica, a produo de energia eltrica a partir de


fontes de energia renovveis est sobretudo concentrada no norte e centro do pas,
essencialmente devido localizao das hdricas e de um nmero significativo de
parques elicos.
De fato, mais de 50% da energia eltrica hdrica produzida nos ltimos anos no
continente oriunda do territrio de interveno, nomeadamente nas sub-regies
norte. No que se refere energia elica, a mesma rea produz cerca de 30% do total,
tendo a produo vindo a crescer nos ltimos anos. No entanto, trata-se de reas sob
forte influncia de regulamentaes governamentais restritivas e controladas por
grandes grupos empresariais, pelo que no ser relevante efetuar grande esforo.
A Resoluo do Conselho de Ministros n. 29/2010, de 15 de Abril, aprovou a
Estratgia Nacional para a Energia, (ENE 2020), conferindo s energias renovveis
um papel importante na estratgia energtica portuguesa.
A ENE 2020 estabelece igualmente um conjunto de medidas especficas com
vista promoo das Fontes de Energia Renovveis (FER), destacando-se, no caso
especfico da biomassa: aprovar medidas de promoo da produo de biomassa
florestal, para assegurar as necessidades de consumo j instaladas e a instalar,
atravs do acesso a apoios pblicos, da promoo da certificao da gesto florestal
sustentvel, avaliao e promoo das culturas energticas, bem como da biomassa
residual resultante das atividades agrcolas e agroindustriais.
A produo energtica de base florestal desempenha um papel preponderante na
produo de energia em Portugal, assumindo tambm um papel importante para a
Fileira Florestal. Esta produo energtica compreende a valorizao energtica de
subprodutos decorrentes dos processos de transformao industrial e a utilizao da
biomassa florestal residual (sobrantes de explorao ou das atividades industriais).
S as centrais de cogerao associadas s empresas da Fileira Florestal possuem
uma capacidade total de 360 MVA. No entanto, de acordo com o Plano de Nacional
Ao para as Energias Renovveis (PNAER), a capacidade instalada para produo
de eletricidade de cerca 500 MW, esperando-se, contudo, atingir os 958 MW em
2020, dos quais 436 MW em cogerao.
Portugal tem uma meta especfica para centrais dedicadas de biomassa de, pelo
menos, 250 MW de potncia instalada, a qual se espera vir a alcanar em 2013-

104

2014. Acrescentando s centrais j existentes, para a realizao dessa meta devero


contribuir 13 centrais que foram adjudicadas nos concursos para atribuio de
capacidade de produo de eletricidade em 2006, no total de 96 MW, destinados a
centrais termoeltricas a biomassa florestal, as quais esto em diferentes fases do
processo, e algumas das quais na rea de interveno do projeto, nomeadamente
Vila Real, Alij, Castelo Branco e Guarda.
De acordo com o Relatrio de Caracterizao da Fileira Florestal 2010, a capacidade
atribuda em centrais dedicadas ser conciliada com a disponibilizao de biomassa
florestal no mercado, agilizando, sempre que justificvel, a concentrao de potncia
para a obteno de economias de escala.
Tendo em conta grande extenso de rea agrcola e florestal da regio estudada,
assim como a existncia de numerosas exploraes agro-pecurias e indstria
Agroalimentar e ainda indstrias transformadoras da Madeira, a cooperao entre
estas poder ser uma oportunidade com um potencial enorme, a vrios nveis. A
criao de uma plataforma cooperativa de limpeza de matas e recolha de resduos
das exploraes agrcolas, pecurias e indstrias Agroalimentares ser benfica a
vrios nveis:

Limpeza das matas a um custo reduzido, com partilha de mquinas e equipamentos

Reduo do risco de incndio florestal, diminuio de custos associados e valorizao


do capital florestal

Aproveitamento e capitalizao de resduos, com eliminao de desperdcio e reduo


de custos, pela criao de economias de escala na recolha e venda de resduos

Aumento da produo energtica da regio e diminuio da dependncia de energia


eltrica proveniente de fontes no-renovveis

No sendo uma rea susceptvel de internacionalizao , indubitavelmente, uma rea


nevrlgica e com potencial valor acrescentado para a regio, atravs de um formato de
colaborao bastante simples e elementar

105

III) Caractersticas essenciais das empresas a clusterizar


No seu todo, as clusterizaes realizadas em termos de comercializao e distribuio
apresentam uma grande abrangncia, em termos de setores de atividade3:

Construo: a segunda mais significativa no territrio quanto ao nmero de empresas


instaladas, dizendo na sua maioria respeito construo de edifcios (52,5%) e a
atividades especializadas tais como empresas de instalaes eltricas, canalizaes
ou acabamentos (42,4%). Em termos mdios, as empresas so de pequena dimenso
com um nmero mdio de trabalhadores sempre inferior a 5, no distando muito da
mdia nacional, o que as obriga a funcionarem sobretudo em sub-empreitadas e sem
capacidade para integrar o segmento de capital intensivo, como o das obras pblicas
ou de engenharia civil. Regra geral, as empresas apresentam alguma complexidade
espacial e horizontal, apresentando regras e procedimentos formalizados e as
atividades centralizadas

Metalomecnica: empresas de pequena dimenso com um nmero mdio de


trabalhadores sempre inferior a 5, o que as obriga a funcionarem sobretudo em subempreitadas e sem capacidade para integrar o segmento de capital intensivo, como o
das obras pblicas ou de engenharia civil. Regra geral, as empresas apresentam uma
estrutura funcional; fabricao de produtos metlicos (nomeadamente, elementos
de construo em metal) representa 23,5% do total das empresas da indstria
transformadora do territrio

Floresta: elevado nmero de empresas diz respeito indstria da madeira e da cortia


(11,9%), com regras e procedimentos formalizados e as atividades centralizadas, apesar
da fraca complexidade estrutural

Extrao e transformao de Rochas Ornamentais: empresas de reduzida dimenso,


cuja falta de escala limita a otimizao da performance produtiva; Apresenta
um envelhecimento e falta de mo-de-obra associado baixa transmisso de
conhecimentos para a gerao mais nova de trabalhadores. Adicionalmente, h fraca
sensibilidade para vetores empresariais essenciais ao acrscimo de competitividade
como a formao, as normas ambientais e a higiene e segurana no trabalho;

Comrcio: setor de atividade que concentra mais empresas no territrio em anlise,


explicvel pelo fato de ser transversal ao conjunto dos restantes setores de
atividade econmica, encontrando-se subdividido em trs subsetores, sendo o mais

Dados retirados do estudo Dinamizao de Redes de Cooperao

106

representativo, com 72,8% das empresas, o comrcio a retalho. Destes, 50% pertencia
a 6 subsetores (2008): vesturio e calado (1.465 empresas), mveis, iluminao e
outros produtos para o lar (908), outros produtos para o lar tais como ferragens, tintas,
ladrilhos (726), carne e produtos base de carne (689), outros produtos alimentares
(954) e minimercados (2.006). O setor do Comrcio caracterizado por envolver uma
grande quantidade de empresas de muito pequena dimenso, onde o nmero de
funcionrios no atinge duas pessoas por empresa, havendo baixos nveis de formao
de quem explora os estabelecimentos e a gesto tradicional pouco profissionalizada.
Tipicamente com estrutura simples e centralizada, caracterstica de empresas
especializadas em poucas linhas de produtos

Turismo: O setor do Turismo, tradicionalmente associado a servios, tem 50% dos


recursos humanos afetos parte produtiva o que pode ser justificado pelo fato de
20% das empresas estarem associadas ao turismo em espao rural ou gastronmico,
onde o lazer complementado com a confeo de alguns produtos regionais como as
compotas, vinho, azeite, queijo e enchidos. Todavia, existem acentuadas carncias
de qualificao profissional da mo-de-obra. Cerca de 45% das empresas tm
implementada uma estrutura simples, com regras e procedimentos formalizados e as
atividades centralizadas

Agroalimentar: setor mais representado na zona geogrfica estudada (35%). Existncia


de empresas com uma estrutura descentralizada, de maior dimenso. Sendo dos
setores que concentra um maior nmero de empresas com um volume de negcios
inferior a 500.000, de realar uma elevada percentagem (84,8%) de atividade em
mercados internacionais .
Neste setor encontram-se as empresas mais experientes no que toca exportao,
sob o territrio de interveno do NERVIR e do NERBA, produzindo e comercializando
vinhos e azeite, respectivamente, 12% das quais com volume de exportao superior
a 75% do volume de negcios. A sua gesto orientao para o produto (incremento
das funcionalidades do produto) e para a produo (melhoria da eficincia da produo e reduo de preos)

Termal: normalmente associado a redes hoteleiras de prestgio, com estruturas complexas, horizontal e verticalmente

Ensino Superior e Tcnico-Profissional: ao nvel de Ensino Superior, Vila Real possui


a Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro (UTAD) e uma Escola Superior de
Enfermagem (privada). A destacar ainda o Centro de Estudos Transdisciplinares para
o Desenvolvimento (Cetrad), o Centro de Investigao e de Tecnologias Ambientais e
Biolgicas (CITAB) e o Centro de Genmica e Biotecnologia (CGB) da UTAD, que devido s

107

suas vertentes de investigao tm uma contribuio importante no desenvolvimento


econmico e produtivo regional

Em Bragana, o Ensino Superior ministrado na Escola Superior Agrria, Escola


Superior de Educao, Escola Superior de Tecnologia e Gesto, Escola Superior de
Comunicao, Administrao e Turismo (Mirandela) e Escola Superior de Sade que
integram o Instituto Politcnico de Bragana e em estabelecimentos privados em
Bragana, Mirandela e Macedo de Cavaleiros

O Instituto Politcnico da Guarda integra a Escola Superior de Educao, Comunicao


e Desporto, a Escola Superior de Tecnologia e Gesto, a Escola Superior de Sade e a
Escola Superior de Turismo e Hotelaria (Seia)

O Ensino Superior no distrito de Castelo Branco ministrado na Universidade da Beira


Interior (Covilh) e no Instituto Politcnico de Castelo Branco (Escola Superior Agrria,
Escola Superior da Sade, Escola Superior de Artes Aplicadas, Escola Superior de
Educao, Escola Superior de Gesto (Idanha-a-Nova) e Escola Superior de Tecnologia).
Um dos Centros de investigao da Universidade da Beira Interior, Ncleo de Estudo em
Cincias Empresariais (NECE) que desenvolve trabalho na rea da gesto, economia
e marketing , certamente, um plo dinamizador do tecido empresarial da regio. A
acrescentar a este surgiu tambm recentemente o Centro Tecnolgico Alimentar de
Castelo Branco que uma infra-estrutura equipada com tecnologia de ponta e onde
ficar alojado o cluster Agroindustrial que pretende dar resposta a novos desafios
do setor Agroalimentar da regio Centro. Paralelamente ao Ensino Superior a rea de
interveno apresenta um nmero considervel de estabelecimentos de Ensino Tcnico
Profissional que continua a apresentar uma grande importncia funcional, na medida
em que prepara mo-de-obra especializada

Energia: empresas deste setor apresentam, em mdia, 4 trabalhadores, operando nas


reas de certificao de edifcios, monitorizao de eficincia energtica, consultoria
e auditoria, solues para micro produo e outras formas de aproveitamento de
energias. As empresas encontram-se na sua totalidade em ciclo de crescimento muito
provavelmente devido aposta crescente da utilizao de fontes renovveis de energia
como a hdrica e elica, na produo de eletricidade. Sendo um dos setores menos
representativos em termos absolutos, est apenas representado na rea de interveno
do NERBA

108

IV) Perfil dos empresrios e gestores


Nas clusterizaes realizadas com o objetivo de comercializao e distribuio
encontram-se diversificados perfis de empresrios e gestores.
Por um lado, agricultores, pequenos produtores e comerciantes, sem hbitos de
colaborao.
Noutros setores verificada uma grande abertura colaborao:

No setor Agroindustrial, 81% dos empresrios da amostra analisada no estudo


Dinamizao de Redes de Cooperao, principalmente nos setores dos vinhos, azeites,
queijos e charcutaria, apresentam-se disponveis para integrar o rgo de gesto da
rede; destes, 69% esto mesmo disponveis para avanar com capital, parecem existir
condies para avanar com acordos de cooperao setorial neste setor de atividade
com objetivo de promoo internacional dos produtos

Na rea do Turismo, 79% das empresas estariam disponveis para integrar o rgo de
gesto e 84% para afetar capital, com envolvimento forte da gesto de topo

No que se refere s Rochas Ornamentais, Comrcio e Construo Civil, as empresas


admitem participar numa rede de cooperao inter ou intrasetorial, afectando capital e
participando no rgo de gesto com envolvimento da gesto de topo.

109

V) Metodologias a desenvolver para a concretizao dos


modelos de cooperao empresarial de Comercializao e
Distribuio.
As clusterizaes de redes de cooperao apresentadas e descritas anteriormente
tm por base mecanismos de cooperao intra e intersetoriais, adequados a cada
caso especfico.
A principal razo essencial ao bom funcionamento de uma qualquer opo
estratgica dentro do modelo construdo apresentado, ser seguramente a vontade
motivacional que permitir uma melhor compreenso da realidade, e desta forma
atuar em conjunto sobre a mesma. Esta vontade motivacional ser gerada na
tenso entre transformao da atual situao e suas necessidades ou problemas,
e as aspiraes comuns das redes de interesses partilhados formadas no seio das
clusterizaes de Turismo, Construo e Energia, pelo que ser essencial:

Identificar e dar relevo a lderes de opinio ou agentes da mudana que tenham


efetivamente uma vontade motivacional inquestionvel

Identificar as aspiraes, propsitos ou vises comuns dentre os gestores das empresas


e demais entidades dentro de cada clusterizao efetuada (Turismo; Construo;
Energia)

Estabelecimento de pontes no processo das vendas internacionais em rede


internacionalizao em rede de empresas de logstica e transporte

Instituies criadoras de contexto: associaes, universidades, cmaras municipais


so responsveis pela definio do posicionamento de cada regio de forma a atrair
turistas com o pretexto e atividades proporcionadas por esse mesmo contexto, ex:
amendoeiras em flor, caa, entre outros

110

VI) Necessidade de apoios externos prpria rede

Em torno das redes sugeridas existe um contexto indispensvel ao sucesso das


mesmas e que necessrio dinamizar e nutrir, entre os quais logstica (fsica e
virtual/digital) e servios de apoio, incentivos cooperao e gesto das redes.
Os grandes criadores de contexto devero ser as associaes empresariais setoriais
e territoriais (NERVIR, NERGA, NERBA e NERCAB). Por outras palavras, estas
no devero assumir o papel de gestoras das redes de cooperao, mas antes criar
condies para que estas se possam criar e manter de forma produtiva. Para tal, e
antes de mais, devero assumir o papel de facilitador, criando condies de contato
e networking entre empresrios, utilizando metodologias especficas, de forma a
que estes possam encontrar os pontos e objetivos comuns entre si, a partir dos
quais a cooperao surgir naturalmente. De resto, e para que as redes funcionem,
necessrio, antes e acima de tudo, desejo dos empresrios em cooperar, cientes
no s dos benefcios associados, mas tambm de abraar todo o processo.
Estas instituies tero obrigatoriamente que criar e manter um posicionamento
regional claro, bem como as atividades (seminrios, feiras, etc.) para criar o
ambiente propicio cooperao, nomeadamente cooperao nas vendas e nas
compras. Desta forma estas instituies no devero ter um papel interventivo como
as empresas, e sim criar o contexto e condies de facilitar que os empresrios: se
encontrem, conheam os seus objetivos e aspiraes partilhadas, etc.
Outro papel essencial das associaes empresariais, embaixadas e consulados
- embora parte deste deva partir das prprias empresas e suas redes de contato
nacionais e internacionais - a de estabelecimento de pontes de ligao e contato
com emigrantes e empresrios portugueses nos mercados-alvo, uma vez que tm um
papel essencial na internacionalizao de todos os setores envolvidos. A cooperao e
criao de laos estreitos com associaes de empresrios portugueses alm-fronteiras
uma ponte de ligao fundamental para a concretizao, eficcia e celeridade
do processo de internacionalizao. Associaes como a Verband Portugiesischer
Unternehmen In Deutschland E.V. (Alemanha) e Associao dos Empresrios
Portugueses na Blgica so de um potencial cooperativo imenso.

111

Muita desta contextualizao poder surgir a partir da criao de uma Marca


Territorial. Este papel ser aprofundado mais adiante no estudo, no ponto dedicado
a redes de cooperao em Marketing e Promoo.
A criao de contexto depende tambm dos servios de logstica e servios de apoio.
Relativamente s empresas de logstica, estas no foram includas em nenhuma
clusterizao de per si de forma propositada. O seu papel na rede cooperativa
transversal e universal a todas as relaes estabelecidas. Obviamente, cooperando
entre si, como algumas j o fazem, por imposio da competitividade do seu
mercado e custos de operao, iro criar um ambiente essencial ao desenvolvimento
das redes no seu todo, mais do que para determinados setores ou sub-sistemas
autonomamente, semelhana de servios de apoio, nomeadamente trading e
import/export. Ambas devero atuar com as clusterizaes transversalmente,
encontrando e criando sinergias e situaes win-win para as partes envolvidas de
forma transversal s redes. A ttulo de exemplo, e aps estudo aprofundado das
plataformas logsticas das empresas de grande distribuio presentes no territrio
geogrfico abrangido pelo projeto Coopetir, haveria certamente possibilidade de
empresas de transporte e outras plataformas logsticas encontrarem pontos de
integrao comuns, resultando numa forma de cooperao win-win para todas
as partes: empresas de transporte, grandes empresas da rea da distribuio e
empresas locais.
Fator indispensvel para o sucesso das redes, e tendo em conta que a maioria
do tecido empresarial composto por organizaes de pequena dimenso
e, consequentemente, com poucos recursos, a criao/aproveitamento de
equipamentos logsticos existentes nas reas de interveno geogrfica do projeto,
para partilha comum (estruturas onde diferentes produtores possam, por exemplo,
armazenar os seus produtos de forma conjunta, facilitando a sua expedio e
diminuindo custos de stockagem e logstica difceis de suportar autonomamente
por muitas das empresas). Muito embora devam ser as prprias clusterizaes e
cooperaes inter e intrasetoriais a encontrar a melhor forma de o fazer, o papel das

112

associaes na procura e facilitao de uso de estruturas j existentes fundamental,


assim como na possvel criao das mesmas, nomeadamente em termos de fontes de
fi nanciamento e sinergias com, por exemplo, o Poder Local.
Simultaneamente, e seguindo exatamente a mesma sustentao apresentada no
pargrafo anterior, a criao de uma plataforma digital de gesto de stocks e vendas
universal a todas as clusterizaes, uma ferramenta fundamental para:

Controlar toda a logstica associada ao comrcio e vendas, nacional e internacional


(possibilitando aos diferentes elementos integrantes de cada clusterizao controlar
e visualizar os seus stocks e dos seus cooperantes, por forma a facilitar e optimizar
cross-selling e expedio de encomendas, entre outros)

Apresentao e disponibilizao dos diferentes produtos de vrios setores (numa lgica


de e-market, onde consumidores atuais e potenciais poderiam aceder a informao de
todos os produtos, mesmo aqueles que podero ser menos conhecidos ou indisponveis
fisicamente nos seus mercados de origem, aumentando a penetrao em novos nichos
e segmentos, up-selling e cross-selling)

Ainda no que toca a plataformas digitais, o seu funcionamento e caractersticas


exatas devem ser alvo de estudo aprofundado mais adiante no projeto Coopetir, de
forma a melhor responderem s necessidades das redes criadas.

113

VII) Investimentos associados e seu financiamento

Os investimentos associados s clusterizaes propostas incluem info e infraestruturas (fsicas/estruturais e software), essenciais para o sucesso das redes de
cooperao. O real investimento necessrio apenas poder ser avaliado numa
fase posterior do projeto Coopetir, depois de melhor conhecidas as necessidades
concretas e especficas a cada caso, assim como pontos de partida, nomeadamente
a nvel das infra-estruturas fsicas.
De acordo com os dados do estudo Dinamizao de Redes de Cooperao,
h determinados setores de atividade mais poderosos e de maiores recursos,
nomeadamente Viticultura, Construo, Turismo, Agroalimentar, entre outros, com
uma grande abertura e disponibilidade para afetao de capital ao desenvolvimento
das redes em questo.
Em suma, e de uma forma genrica, pode representar-se graficamente todos os
pontos apresentados at agora da seguinte forma:

Turismo

Construo

Energia

Logstica/Servios de apoio

Nacional
Internacional

Mercado 1

Mercado 2

Ilustrao 8: Viso geral de clusterizaes de distribuio e vendas

114

Mercado 3

A nvel dos benefcios encontrados nas redes de cooperao de comercializao e


distribuio, e de forma breve, pode enunciar-se:

Vantagens operacionais:

Menos e melhores meios de financiamento

Reduo de custos

Partilha de know-how

Reduo do risco

Vantagens estratgicas:

Reforo das vantagens competitivas

Penetrao em novos segmentos de mercado e/ou reas geogrficas

Aquisio de novas tecnologias que propiciem uma reduo de custos, reforo da


qualidade e/ou aumento da capacidade de resposta

integrao vertical quer a montante quer a jusante

115

B/
Modelo de cooperao
empresarial para a aquisio
conjunta de Produtos e Servios

116

Modelos conceptuais de suporte criao de modelos de


compras e vendas em rede

ara uma melhor compreenso das diferentes variveis a ter em conta, quer
para a construo do modelo de compras, como para o de vendas em rede,
apresenta-se, de seguida, alguns modelos que, apesar de conceptuais,

podero dar suporte s decises a tomar na construo dos modelos a pr em


prtica. Estes modelos conceptuais e tericos podero ser vistos como de compras
ou vendas, invertendo as situaes nas relaes (mudando a perspetiva).
O modelo de compras organizacionais inclui, idealmente, variveis individuais,
organizacionais, ambientais e de grupo, assim como consideraes em termos de
orientao para tarefas e de no-tarefas (Webster & Wind 1972:20).
Os modelos de compras orientados para no-tarefas enfatizam o interesse do
agente comprador na obteno de favores pessoais, numa tentativa de expandir
a sua influncia, enfatizar o ego e reduzir risco percebido, incluindo a interao

pessoal comprador-vendedor e as mltiplas relaes existentes entre os indivduos


envolvidos no processo de compra (Webster & Wind 1972:13).
Dos modelos descritos abaixo, os seis primeiros so modelos orientados para as
tarefas, concentrando-se nos aspetos economicistas do comportamento de compra
organizacional, procurando o menor custo, reconhecendo tambm o preo de
compra e custos relacionados; simultaneamente, atribuem s interaes entre os
membros, caractersticas dos decisores ou natureza formal da organizao, pouca
relevncia.

117

anto modelos de orientao de tarefas como de orientao de no-tarefas (114) se concentram primordialmente num conjunto de variveis, seja tarefa
ou no-tarefa, excluindo outras, perdendo de vista que h, na empresa,

trabalho a ser desenvolvido no sentido de atingir os objetivos de compras da


organizao.
Modelos complexos (15-18) levam em considerao mais do que uma varivel ou
conjunto de variveis enquanto fatores de influncia da compra organizacional no

esforo de marketing da organizao (Webster & Wind 1972:20):

1.

Modelo de preo mnimo: o mais simples dos modelos de compra organizacional, tenta
explicar o comportamento organizacional, mais do que dos indivduos, maximizando
lucros pela obteno de todos os fatores de produo ao mais baixo preo, atingindo os
mtodos de operao mais eficientes. Ao assumir a informao prxima da perfeio,
as marcas so essencialmente indiferenciadas, sendo os concorrentes substitutos
razoavelmente prximos

2. Modelo de custo total mais baixo: essencialmente, uma elaborao do modelo anterior,
ajustando o preo inicial de compra, de forma a refletir custos adicionais do produto,
como sejam, por exemplo, problemas de qualidade ou custos de oportunidade
3. Modelo de comprador racional: o processo de compra organizacional visto como uma
escolha econmica racional
4. Modelo de gesto de materiais: neste modelo normativo e no-descritivo, o conceito de
gesto de material atribui ao chefe de compras responsabilidades como: determinao
de quantidades e qualidade, assim como todas as atividades de gesto logstica dos
materiais
5. Modelo de compra recproca: assume reciprocidade na compra, uma vez que esta
feita na condio de que os fornecedores iro, mais tarde, comprar os produtos da
empresa. Esta prtica tem sido alvo de escrutnio nos ltimos anos, pois vista como
uma violao das leis anti-trust
6. Modelo restrito: procura solues satisfatrias, e no timas, e concentra-se no fato
das decises de seleo de fornecedores serem feitas a partir de um conjunto limitado
de potenciais fornecedores; todavia, reconhece que a compra organizacional uma
rotina, chefes/gestores de compras so pessoas ocupadas e a sua relao com os
fornecedores perptua e auto-sustentvel

118

7.

Modelos orientados a no-tarefas: modelos que introduzem o fator humano no


comportamento organizacional de compra, assim como fatores no-economicistas ou
no-racionais

8. Modelo de auto-engrandecimento: enfatiza o desejo do comprador de usar a sua


posio hierrquica na organizao para aumentar os seus honorrios pela atribuio
de favores e presentes aos vendedores, ignorando o risco de potencialmente ferir
susceptibilidades, sendo apenas compreensvel em situaes de pequena diferenciao
nos produtos fornecidos
9. Modelo de exaltao do Ego: tenta incorporar fatores emocionais nos modelos de
preo mnimo ou de custo total mais baixo, pelo reconhecimento de que o comprador
organizacional um indivduo com auto-conceito prprio e o vendedor/fornecedor
fonte de gratificao do ego deste
10. Modelo de risco percebido: modelo orientado a no-tarefas com nfase na incerteza
do comprador durante o processo de avaliao de alternativas/substitutos, enquanto
reconhece a auto-confiana do comprador e o efeito da credibilidade percebida da
fonte de informao
11. Modelo de interao didica: o modelo didico enfatiza a relao pessoal entre
comprador e vendedor, assim como as expetativas de influncia de cargos
12. Modelo de relaes laterais: considera as inter-relaes entre membros do grupo
comprador (o agente comprador e outros indivduos de similar status ou cargo
organizacional). Concentra-se nos conflitos e tticas utilizadas pelo agente comprador
para aumentar o seu poder e influncia na organizao
13. Modelo de influncia de compra: Reconhece a existncia de diversos indivduos e
papis envolvidos no Buying Center da organizao, assim como a complexidade das
decises de compra institucional e da autoridade e responsabilidade limitadas do
agente de com pras
14. Modelo de difuso de processo: inclui fatores que no o agente comprador e v a
organizao como parte integrante de um sistema social onde certas caractersticas da
organizao podem determinar o tempo de lanamento de novos produtos no mercado
(demasiado cedo/tarde)

119

15. Modelo de processo de deciso: modelo complexo, descritivo e pouco previsvel,


incorpora variveis orientadas tanto a tarefas como no-tarefas (individuais, sociais,
organizacionais e ambientais) e v a tomada de deciso como um processo de 5 etapas,
com nfase na dimenso temporal:
Reconhecimento do problema
Identificao de alternativas
Avaliao de alternativas
Seleo de curso de ao
Implementao
16. Modelo compato (competncia-atividade): baseado em trs grandes dimenses:
Atividades de deciso de compra industrial, incluindo consciencializao, aquisio,
prossecuo de objetivos, harmonizao e comprometimento para com produto e/
ou fornecedor
Os cinco nveis de abrangncia organizacional de planeamento e tomada de deciso,
atribuindo a cada indivduo o seu prprio papel
Os cinco nveis de orientao ou competncia individual, a saber: atividade fsica,
comportamento adaptativo, performance instrumental, integrao de sistemas,
integrao de valores);
17. Modelo de grelha de compras: modelo de oito etapas que se distingue pela existncia
de trs classes de situaes de compra (nova tarefa, re-compra modificada e recompra) com o mrito da plenitude, no sentido em que incorpora fatores individuais,
sociais e organizacionais, embora obscurecendo variveis de no-tarefas (motivaes
de status e definio de papis). virtualmente desprovido de capacidade preditiva e
no permite inferncia de relaes de causa-efeito comportamental
18. Modelos de simulao: Ferramenta poderosa e promissora, muito embora no seja
mais eficaz que o modelo comportamental subjacente e no qual se baseia, permitindo,
todavia, anlise de impato de alteraes de valores de parmetros e outras variveis ao
longo do tempo, nem acompanhar consequncias dessas mesmas alteraes

120

I) Tipologia da rede, objetivos e estratgias


1/ Tipologia de Rede
Cooperao intrasetorial.
2/ Objetivos
A clusterizao descrita tem como principais objetivos, e em alinhamento com o
estudo Dinamizao de Redes de Cooperao:

Melhoria da eficincia da produo e reduo de preos

Criao de economias de escala a nvel das compras, levando a maior poder negocial
na aquisio de matrias-primas

3/ Estratgias
Tendo em conta o peso das matrias-primas na rentabilidade das empresas, a
cooperao intrasetorial nos setores da Construo Civil e Obras Pblicas, bem
como Transportes e Logstica, tem por objetivo a criao de clusterizaes de
compras comuns dentro do setor, adquirindo maior poder negocial na aquisio de
matrias-primas e, consequentemente, melhores preos de aquisio e reduo de
custos.

121

De um ponto de vista alargado, e tendo em conta os modelos de compras descritos


anteriormente, pode dividir-se as possveis formas de compra conjunta dentro de
cada clusterizao da seguinte forma:

Diferentes empresas do mesmo setor adquirem o mesmo produto;

Empresa A

Produto

Empresa B

Ilustrao 9: Modelo de compra conjunta de um mesmo produto

122

Diferentes empresas (do mesmo setor ou no) adquirem produtos diferentes a um


mesmo fornecedor.

Produto 1

Empresa A

Fornecedor
Empresa B

Produto 1

Ilustrao 10: Modelo de compra conjunta a um mesmo fornecedor

123

A tabela seguinte apresenta uma adaptao de Lewis (1992) mostrando os objetivos


e formas de cooperao nas fases iniciais da Cadeia de Valor5.
Na coluna das etapas da cadeia de valor, as etapas iniciais so representadas por
duas funes que so vitais: desenvolvimento de novos produtos e aquisies de
matrias-primas. A primeira, no sentido de aumentar o valor do produto e a segunda
no sentido de diminuio do preo fi nal do produto, contribuindo para aumentar
o quociente Valor/Preo.

Etapa da Cadeia de Valor

Objetivos

Cooperao

Iniciais

Ao no momento certo

Evitar atrasos no desenvolvimento


Criar mais opes

Novos nveis de desempenho

Compartilhar planos avanados


Assumir compromissos antecipados

Custos e riscos menores

Combinar competncias
Compartilhar

Maior valor para o cliente

Melhorar a utilizao
Aumentar a compreenso

Linha de produtos mais forte

Desenvolver novos produtos


Comercializar produtos de terceiros

Melhor aprovisionamento

Oferecer uma gama maior de produtos


Fortalecer os vnculos de aprovisionamento

Reduo de custos de consumos

Ganhar poder de compra


Facilitar pedidos e entregas

Tabela 4: Formas como a cooperao pode adicionar valor aos produtos (adaptado de Lewis 1992)

Uma empresa formada pelo consrcio (forma de cooperao mais mencionada


pelos gestores das empresas inquiridas nos setores da Construo Civil, bem como
pelos das Obras Pblicas e Transportes e Logstica) poder dispor dos elementos
capacitados para cumprir o papel de Central de Compras e estabelecer intercmbios
com fornecedores, atuais e potenciais.
Para reduo dos custos poder ser interessante a constituio de uma empresa
(ou a prpria entidade representativa do consrcio) que consiga comprar em largas
quantidades, com preos menores, e tambm concorrendo para diminuir o nvel de
stock geral das empresas do consrcio, desobrigando-as de comprar individualmente
em larga escala com o consequente custo de armazenamento.
5

Segundo Porter, toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto. Todas essas atividades podem ser representadas por uma cadeia de valore e so acompanhadas por uma srie de
atividades secundrias. Cada empresa tem na sua cadeia de valor, a sua diferenciao perante outras empresas, sendo a otimizao
desta cadeia que far com que a sua estratgia seja predominante perante as outras.

124

II) Setor ou setores susceptveis de integrao


De acordo com os inputs recebidos do estudo Dinamizao de Redes de Cooperao,
existem, no territrio estudado, dois setores particularmente motivados para
cooperar na temtica de Compras Conjuntas: Construo Civil e Obras Pblicas
e Transportes e Logstica, pelo que seria pertinente, partida, a criao de um
agrupamento de empresas para cada um dos setores.

III) Caractersticas essenciais das empresas aderentes

Construo (incluindo Metalomecnica): a segunda atividade econmica mais


significativa no territrio quanto ao nmero de empresas instaladas, dizendo na sua
maioria respeito construo de edifcios (52,5%) e a atividades especializadas tais
como empresas de instalaes eltricas, canalizaes ou acabamentos (42,4%). Em
termos mdios, as empresas so de pequena dimenso com um nmero mdio de
trabalhadores sempre inferior a 5 no distando muito da mdia nacional, o que as
obriga a funcionarem sobretudo em sub-empreitadas e sem capacidade para integrar
o segmento de capital intensivo, como o das obras pblicas ou de engenharia civil.
Regra geral, as empresas apresentam alguma complexidade espacial e horizontal,
apresentando regras e procedimentos formalizados e as atividades centralizadas

Transportes e Logstica: das empresas deste setor sedeadas no territrio em anlise,


57,8% so de transportes terrestre de passageiros que no transportes interurbanos
por caminhos-de-ferro e 39,5% dedicam-se ao transporte rodovirio de mercadorias.
As empresas do territrio deste ltimo subsetor representam cerca de 8% do total do
subsetor a nvel nacional. As cerca de 10.000 empresas de transportes rodovirios
terrestres existentes no territrio apresentam uma mdia de 4,3 pessoas ao servio
num total de cerca de 3.500 pessoas

125

IV) Perfil dos empresrios e gestores


Em ambos os setores se verifica uma grande abertura cooperao intraempresarial,
nomeadamente sob a forma de consrcio. De resto, e em apoio a esta, em ambos
existe uma forte motivao no envolvimento de recursos organizacionais, humanos
e fi nanceiros.

V) Metodologias a desenvolver para a concretizao dos modelos de compras e vendas em rede


Razo essencial ao bom funcionamento de uma qualquer opo estratgica dentro
do modelo construdo apresentado para o setor da Construo Civil e Obras
Pblicas ser seguramente a vontade motivacional que permitir uma melhor
compreenso da realidade, e desta forma atuar em conjunto sobre a mesma. Esta
vontade motivacional ser gerada na tenso entre transformao da atual situao
e suas necessidades ou problemas, e as aspiraes comuns e interesses partilhados
entre as empresas no seio dos setores selecionados.
Assim, ser importante identificar e dar relevo a lderes de opinio ou agentes
da mudana que tenham efetivamente uma vontade motivacional inquestionvel;
identificar as aspiraes, propsitos ou vises comuns dentre os gestores das
empresas e demais entidades dentro do setor.
Ser importante a criao de uma central de compras, em formato a defi nir de
acordo com as motivaes, necessidades e recursos das empresas, com diferentes
papis, complementares entre si:

Anlise e previso de necessidades das organizaes envolvidas

Procura e seleo de fornecedores

Armazenamento, stockagem e organizao logstica de matrias-primas, tanto ao nvel


da receo como da distribuio em tempo timo

126

Gesto de pagamentos a fornecedores

Em formato ideal, esta central funcionaria de forma independente, em formato


de consrcio e perfi l legal de Sociedade Annima, responsvel pela aquisio das
matrias-primas para os atores da clusterizao, num equilbrio entre necessidades
e preos de aquisio, e baseado em modelos de compras em conjunto adaptados a
partir dos descritos anteriormente, tanto a nvel fsico como virtual:

Fsica: partilha de instalaes de armazenamento e logstica comuns

Virtual: um sistema virtual de compras e vendas cooperativas em rede, onde as


empresas publicariam as suas necessidades, disponibilidades de stocks, entre outros

Na clusterizao intrasetorial da rea de Transportes e Logstica, havendo j


processos de cooperao em curso, importante a criao de uma plataforma virtual
de e-logistics, de forma a criar um sistema de informao partilhado, facilitando
sinergias e cooperao, traduzidas numa reduo de custos operacionais e agilidade
de processos.

VI) Necessidade de apoios externos prpria rede


Para o bom funcionamento do modelo construdo apresentado, ser seguramente
a vontade motivacional que permitir uma melhor compreenso da realidade, e
desta forma atuar em conjunto sobre a mesma, pelo que ser essencial identificar
e dar relevo a lderes de opinio ou agentes da mudana que tenham efetivamente
uma vontade motivacional inquestionvel.
Instituies criadoras de contexto: associaes empresariais e cmaras municipais,
entre outros, devem ser responsveis pela defi nio do posicionamento de cada
regio de forma a atrair habitantes, turistas e empresas de grande dimenso
regio, alavancando a atividade econmica da regio e, consequentemente, as
clusterizaes apresentadas; estas tm tambm um papel importante na criao e
manuteno de infra-estruturas de apoio necessrias e indispensveis ao modelo
proposto:

127

Vias de comunicao rede rodoviria e ferroviria nacionais e internacionais:

As acessibilidades e infra-estruturas de apoio atividade econmica constituem


elementos cruciais para a fixao da populao e para o desenvolvimento do tecido
empresarial da regio

Plataformas logsticas:

Plataforma logstica de Chaves, criada para dar apoio ao parque empresarial


de Chaves. Esta infra-estrutura com uma rea logstica de multifunes, de
transformao e de servios de apoio a empresas e veculos permite potenciar a
economia de Trs-os-Montes e facilitar o transporte da produo da indstria
local bem como organizar fluxos logsticos atravs da convergncia de operadores
logsticos da regio

No distrito da Guarda, tambm existe uma Plataforma Logstica de Iniciativa


Empresarial, uma rea infra-estruturada de raiz com cerca de 96 hectares, de cariz
logstico-industrial onde a atividade de armazenagem e produo tem condies
timas do ponto de vista da distribuio Ibrica, no s pela confluncia das vrias
vias rodovirias e ferrovirias, mas tambm pela posio intermdia entre LisboaMadrid e Aveiro-Madrid, sendo de todas as passagens fronteirias aquela que
proporciona o menor e mais rpido trajeto em direo ao centro da Europa. Esta
plataforma transfronteiria procura dinamizar a economia regional e proporcionar
a captao de fluxos e investimentos industriais atravs de uma estrutura de
funcionamento organizada de servios, tendo a logstica como o setor ncora

As referidas infra-estruturas constituem, assim, condies de atratividade e de


fi xao de novas empresas, sobretudo nos distritos onde esto localizadas.

128

VII) Investimentos associados e seu financiamento


Os investimentos associados s clusterizaes propostas incluem info e infraestruturas, ou seja, plataformas informticas e estruturas fsicas, essenciais para
o sucesso das redes de cooperao. O real investimento necessrio apenas poder
ser avaliado numa fase posterior do projeto Coopetir, depois de melhor conhecidas
as necessidades concretas e especficas a cada caso, assim como pontos de partida,
nomeadamente a nvel das infra-estruturas fsicas.
A motivao demonstrada pelos gestores e empresrios de ambos os setores
(Construo Civil e Obras Pblicas, Transportes e Logstica) de envolvimento
nos nveis organizacionais, humanos e fi nanceiros um importante fator para o
arranque e sucesso do projeto.
De ressalvar que, apesar de se tratar, no caso especfico, de clusterizaes
intrasetoriais, estas no so independentes das descritas anteriormente,
nomeadamente em termos de cooperao para vendas.
Por um lado, as empresas no so agentes isolados: inserem-se em ecossistemas
empresariais mais amplos e abrangentes, transversais ao territrio: os setores de
atividade descritos esto tambm inseridos em clusterizaes intersetoriais de
cooperao para as vendas e marketing, onde exercem influncia.
Simultaneamente, ao falar-se de compras em conjunto, deve ter-se em mente que
alguns fornecedores, nomeadamente a nvel de materiais de construo (rochas
ornamentais e madeiras para construo, por exemplo), fazem tambm parte do
projeto Coopetir como um todo, pelo que se integra e interage com os modelos
de vendas em rede: os fornecedores de uns so os clientes de outros, pelo que se
devem ver estes modelos como faces de uma mesma moeda. De resto, o setor de
Transportes e Logstica contextual e fator essencial para o desenvolvimento de
todo o projeto.

129

c/
Modelo de cooperao
empresarial em Marketing e
Promoo

130

I) Tipologia da rede, objetivos e estratgias

1/Tipologia da Rede
Cooperao intra e intersetorial.
2/ Objetivos
A clusterizao adiante descrita tem como principais objetivos:

Desenvolvimento de novos produtos (sob chancela de uma Marca Territorial)

Aumento do volume de negcio ( por upselling e cross-selling)

Criao de economias de escala para as empresas e regio, diminuindo exposio


a fatores de risco econmico de mbito regional e facilitando, simultaneamente, a
internacionalizao

3/ Estratgias
Criao de uma clusterizao intersetorial sob chapu do Turismo, tendo em mente
a criao de redes de cooperao e aporte de valor pela satisfao de necessidades
de consumidores/nichos de mercado comuns internacionais e de elevado valor
acrescentado.
Criao de um posicionamento e Marca Territorial fortes e diferenciadores,
alavancando os diversos setores de atividade presentes na regio e que a caracterizam,
nomeadamente Agroalimentar, Comrcio, Turismo e Rochas Ornamentais.
Cada vez mais, no atual contexto scio-econmico, as vantagens competitivas
dos territrios apenas podero ser retiradas da aposta e valorizao dos recursos
imateriais, no conhecimento, no capital humano, na transferncia de informao e
na capacidade do territrio inteligente em mobilizar aes e decises planeadas e
sustentadas no tempo (Fernandes & Gama, 2006:2).
Nesta esfera de anlise aparece o marketing adaptado aos territrios, cuja importncia
est, impreterivelmente, ligada a um planeamento estratgico pensado e integrado,
ultrapassando modas e tendncias generalistas para as cidades e territrios. O
marketing adaptado ao territrio pressupe, obrigatoriamente, desenvolvimento
territorial e econmico, desta forma, poder contribuir validamente para a

131

promoo, afi rmao e desenvolvimento de cidade e regio, quer no domnio


tangvel, quer na dimenso intangvel.
Segundo Cidrais (cit in Fernandes & Gama, 2006), os agentes territoriais assumem
aqui o papel mais importante para o desenvolvimento local, na concertao de aes,
na salvaguarda de recursos e na proliferao de dinmicas assentes numa forte
organizao das inter-relaes. Considera-se Marketing Territorial um instrumento
de apoio s estratgias de desenvolvimento das cidades e das regies que se integra
numa lgica racional de capitalismo flexvel.
De acordo com Gopalakrishnan (cit in Rodrigues et al, 2009:7), cooperao
estratgica e co-branding resultam numa alavancagem conjunta das marcas atravs
da associao positiva com a imagem e marca do parceiro, de forma a construir
e manter vantagem competitiva sustentvel. Para Beezy (idem), co-branding
corresponde unio de dois ou mais produtos de marcas diferentes originando
uma nova marca ou produto conjuntos, com caractersticas separadas e nicas das
originais.
Muito embora o estudo Dinamizao de Redes para Cooperao defenda a
criao de uma marca nica, de crer que a perspetiva de co-branding mais
pertinente, seno veja-se: tendo em conta a variedade de produtos com potencial
de internacionalizao e caracterstico da zona geogrfica em estudo, dificilmente
se poderia criar uma mesma marca para, a ttulo de exemplo, granito e produtos
alimentares. Tal no faria sentido. Como tal, o co-branding seria a abordagem mais
pertinente, com ambos os produtos e muitos outros associados sob uma Marca
Territorial, mas com as devidas nuances adequadas sua tipologia.
O co-branding poder trazer benefcios enquanto estratgia de coopetio, pese
embora o fato poderem haver obstculos sua implementao. A tabela 5 descreve
brevemente os principais benefcios e obstculos de uma estratgia de co-branding.

132

Benefcios

Obstculos

Incremento de vendas, tanto em novos mercados como em mercados onde a marca j est
presente
Possibilidade de entrar em novos mercados a
relativo baixo custo
Nova fonte financeira, uma vez que os custos
sero partilhados entre os parceiros
Partilha de risco em situaes adversas
Possibilidade de penetrar em novos mercados
mais fcil e rapidamente devido associao
com a marca parceira
Possibilidade de vendas de produtos a preo
premium, pelo valor acrescentado
Consumidores obtm produtos com caractersticas, funes e aplicaes adicionais
Obteno de sinergias pela especializao tcnica em diferentes domnios
Esforos conjuntos de marketing podem resultar
numa maior abrangncia geogrfica e exposio
aos media
Evidncia da Imagem e credibilidade do produto
Melhor perceo do consumidor da marca e
produto
Aumento de conhecimento e reconhecimento
da marca
Associaes positivas da marca original so
transferidas para a marca conjunta
Pequenas marcas podem obter vantagens pela
associao a marcas mais conhecidas: possibilidade de entrar mais profundamente nos
mercados do parceiro, associao positiva,
credibilidade, imagem e reputao.

Dificuldade de uma das partes em abandonar a parceria e estabelecer-se autonomamente no mercado


Incompatibilidade no estabelecimento de co-marcas
por diferena de culturas empresariais entre parceiros
Influncia negativa de uma das marcas no produto
comum
Possibilidade de surgimento de restrio de mercados
a uma das marcas, contrariamente ao expetvel
Possibilidade do comportamento de uma das partes
prejudicar as restantes
Transferncia de vantagem competitiva entre parceiros, criando potenciais competidores
Risco associado com a transferncia de know-how e
informao entre parceiros

Tabela 5: Benefcios e obstculos associados a estratgias de co-branding (adaptado de Rodrigues et al., 2009)

133

tendendo por um lado pequena dimenso da indstria alimentar, mas por


outro lado sua importncia em termos de representatividade de nmero
de empresas, urge implementar alguma medida de ao. Para tal prope-

se a criao de um verdadeiro cluster Agroindustrial, enquanto diferenciador e


potencial alavancador de toda a regio e sua atividade. Pese o fato de muito da
produo ser originria de pequenos produtores sem recursos de internacionalizao
de per si, e produtos menos conhecidos internacionalmente, alguns h, caso dos
vinhos e azeite, com uma imagem muito positiva de qualidade por todo o Mundo.
Assim, seriam estes sub-setores, com maior dimenso e expanso internacional,
produtos-gancho para os restantes. Tal integrao , na realidade, relativamente
fcil por se tratar de produtos complementares, como explicado seguidamente.
Sabemos que tipicamente, quer no mercado nacional quer nos internacionais,
cerca de 80% das vendas no mercado de consumo so dominadas pelas grandes
superfcies, que para alm de reterem a maioria do valor acrescentado, exigem
grandes quantidades de produo e condies de venda e prazos de pagamento
alargados. Ora as pequenas empresas produtoras de produtos alimentares
tem seguramente uma grande dificuldade em entrar e manter-se nos canais de
distribuio comerciais sejam estes quais forem, pelo que poderia ser interessante
criar um portal de vendas comum para todas estas marcas de produtos de pequena
quantidade, (ou com marca dupla, nomeadamente a sua e uma marca umbrella a
criar no mbito das empresas da regio do Coopetir) um armazm conjunto perto
de uma plataforma logstica, e o mais importante, a negociao com pequenos
supermercados, grandes superfcies ou ainda centros comerciais, de grandes centros
urbanos de tradio de emigrantes portugueses, como o caso de Paris, de um
espao de prateleira para produtos portugueses colocados venda consignao.
Estes espaos comerciais beneficiariam assim de produtos consignao para um
nicho de mercado (os clientes emigrantes portugueses e, entre outros, clientes
franceses, interessados na crescente tendncia de venda de produtos alimentares
de outras culturas, retendo o fato de que a comercializao de produtos para nichos
de mercado em mdia cerca de 25% mais rendvel).
Por outro lado, deveria haver uma ligao directa entre estes supermercados e
os restaurantes portugueses da mesma cidade, devendo colaborativamente uns
efectuarem publicidade aos outros. Desta forma ter-se-ia simultaneamente uma
estratgia de push e pull, interligando quem experimenta a comida portuguesa nos
restaurantes, e por outro os mesmos clientes franceses que poderiam comprar os

134

produtos aos supermercados da sua zona geogrfica. Falamos, portanto, da criao


de embaixadas gastronmicas no estrangeiro.
De salientar ainda, que nesta rede de compras e vendas, poderiam ter acesso quer
os restaurantes portugueses no estrangeiro quer os supermercados contratados,
quer ainda os pequenos produtores que poderiam virtualmente colocar a a sua
produo e fisicamente armazen-la no armazm coletivo (este mesmo armazm,
poderia ainda em determinadas alturas servir de estrutura de eventos ao pblico,
como feiras gastronmicas).

II) Setor ou setores susceptveis de integrao


No caso da clusterizao para os setores do Turismo e Agro-indstria:

Agroindustrial

Turismo

Ensino Superior

Comrcio

A Marca Territorial passa pela integrao de todos os setores de atividade relevantes


e diferenciadores da regio de abrangncia do projeto Coopetir, tendo as associaes
empresariais e administraes local e central papis fundamentais na integrao de
todos para criao da mesma.

135

III) Caractersticas essenciais das empresas aderentes


A clusterizao do Turismo integraria:

Agroalimentar: setor mais representado na zona geogrfica estudada (35%). Existncia


de empresas com uma estrutura descentralizada, de maior dimenso. Sendo dos setores
que concentra um maior nmero de empresas com um volume de negcios inferior a
500.000, de realar uma elevada percentagem (84,8%) de atividade em mercados
internacionais. Neste setor encontram-se as empresas mais experientes no que toca
exportao, sob o territrio de interveno do NERVIR e do NERBA, produzindo e
comercializando vinhos e azeite, respectivamente, 12% das quais com volume de
exportao superior a 75% do volume de negcios. A sua gesto orientao para o
produto (incremento das funcionalidades do produto) e para a produo (melhoria da
eficincia da produo e reduo de preos)

Turismo: O setor do Turismo, tradicionalmente associado a servios, tem 50% dos


recursos humanos afetos parte produtiva o que pode ser justificado pelo fato de
20% das empresas estarem associadas ao turismo em espao rural ou gastronmico,
onde o lazer complementado com a confeo de alguns produtos regionais como as
compotas, vinho, azeite, queijo e enchidos. Todavia, existem acentuadas carncias
de qualificao profissional da mo-de-obra. Cerca de 45% das empresas tm
implementada uma estrutura simples, com regras e procedimentos formalizados e as
atividades centralizadas

Ensino Superior e Tcnico-Profissional: o recentemente criado Centro Tecnolgico


Alimentar de Castelo Branco uma infra-estrutura equipada com tecnologia de ponta e
onde ficar alojado o cluster Agroindustrial que pretende dar resposta a novos desafios
do setor Agroalimentar da regio Centro. Paralelamente ao Ensino Superior a rea de
interveno apresenta um nmero considervel de estabelecimentos de Ensino Tcnico
Profissional que continua a apresentar uma grande importncia funcional, na medida
em que prepara mo-de-obra especializada

Relativamente ao Marketing Territorial, este dever integrar todas os setores


considerados relevantes para a rea geogrfica de interveno, todas j descritas
anteriormente.

136

IV) Perfil dos empresrios e gestores


No setor Agroindustrial existe uma forte motivao entre os gestores/empresrios
para envolver recursos fi nanceiros em redes de cooperao.
Uma vez que ser determinante para o sucesso do cluster Agroindustrial, no s a
cooperao empresarial propriamente dita, mas tambm a criao de co-marcas sob
a gide de uma marca umbrella, desejvel a contratao de agncia e consultoria
especializada na rea para mediao e defi nio de interesses e objetivos claros, por
um lado, e desenvolvimento optimizado das marcas, por outro.
Quanto Marca Territorial, instituies pblicas, associaes, universidades,
cmaras municipais e outros, devero ser responsveis pela defi nio do
posicionamento de cada regio, de forma a atrair turistas e empresas investidoras
sob o pretexto e atividades proporcionadas para os mesmos.
Mais uma vez, aconselhvel a consulta de especialistas em branding territorial.

V) Metodologias a desenvolver para a sua concretizao


Simultaneamente s metodologias apresentadas e descritas nas temticas de redes
de cooperao anteriores, nomeadamente em termos de criao de contextos
favorveis criao das clusterizaes e respectivos contextos facilitadores,
tratando-se, no ponto em concreto de marcas, ser pertinente defi nir, ainda que de
forma superficial, o marketing-mix associado tanto ao cluster Agroindustrial como
Marca Territorial.
Assim, prope-se uma aproximao a um marketing-mix que se julga adequado:

Produto: azeite, vinho, enchidos, queijos, mel, frutos secos e compotas, em integrao
de co-branding sob a proteo da Marca Territorial (umbrella); Estes produtos podero
e devero estar associados, no s pela sua complementaridade natural, mas tambm
em termos de criao e desenvolvimento de produtos com novas caractersticas,
dentro da caracterizao gastronmica nica de cada regio; vinho e azeite, sendo

137

j produtos com assumida notoriedade internacional so alavancas naturais para os


restantes produtos do cluster

Preo: a poltica de co-branding poder incluir alguma concertao de preos entre


produtores, numa ptica de coopetio. Sendo um ponto especialmente delicado,
dever ser estudado caso a caso e sob consenso de todos

Distribuio: conforme descrito anteriormente, pequenas empresas produtoras de


produtos alimentares tm, seguramente, dificuldade em entrar e manter-se nos canais
de distribuio comerciais sejam estes quais forem, pelo que poderia ser interessante
criar um portal de vendas comum para todas estas marcas de produtos de pequena
quantidade, (ou com marca dupla, nomeadamente a sua e uma marca umbrella a criar
no mbito das empresas da regio do Coopetir) um armazm conjunto perto de uma
plataforma logstica, e o mais importante, a negociao com pequenos supermercados,
grandes superfcies ou ainda centros comerciais de grandes centros urbanos nacionais,
assim como internacionais e com tradio de emigrantes portugueses, de espao de
prateleira para produtos portugueses colocados venda, por exemplo, consignao
e na ptica de fluxos de compras/vendas

Outra forma de distribuio importante seria a criao de embaixadas regionais


em hotis e restaurantes locais, nacionais e internacionais, onde os consumidores
pudessem ter acesso aquisio dos mesmos produtos

Comunicao: a comunicao dos produtos gastronmicos regionais ser realizada


conjuntamente com a Marca Territorial (umbrella), nomeadamente atravs da realizao
de eventos gastronmicos e tradies regionais, por exemplo: festival da amndoa
(amendoeiras em flor), vindima, entre outros. Tais eventos serviro para atrair turistas
e emigrantes portugueses, e respectivo investimento, trazendo visibilidade marca
e produtos gastronmicos, assim como todo o potencial natural e paisagstico da
regio. Entre os visitantes haver sempre potenciais embaixadores da marca em pases
estrangeiros

A criao de eventos de grande dimenso em Portugal e no estrangeiro desejvel,


podendo mesmo considerar-se a exportao de alguns eventos a comunidades
de emigrantes portugueses no estrangeiro, agregando os interesses comerciais
cooperativos das PME clusterizadas

138

Como podemos verificar-se, o marketing-mix do cluster alimentar tem bastantes


pontos de contato com a Marca Territorial, e de integrao relativamente
fcil. Necessariamente, a Marca Territorial ser mais abrangente em termos
de comunicao de todo o potencial da regio: cultural, paisagstico, florestal e
turstico, em todas as suas vertentes e fatores determinantes para a qualidade de
vida que se pretende atingir e comunicar, de onde se depreende a funo desta
enquanto marca umbrella, assim como do setor Agroindustrial como alavancador
(em termos de imagem e comunicao) dos restantes setores vistos como relevantes
para o desenvolvimento da regio abrangida pelo projeto Coopetir

VI) Necessidade de apoios externos prpria rede


Os agentes territoriais associaes empresariais, administrao central e local
devem-se articular para que, numa ptica de Marketing Territorial, defi nam
contextos temticos de posicionamento de cada regio. Evidentemente que
muitas atividades deste tipo esto j h muito e bem postas em prtica, como o
exemplo das diferentes atividades implcitas em determinada regio com as festas
das amendoeiras em flor, que criam o contexto de atrair turistas vrios, e desta
forma incentivar diversos setores da regio como o caso directo do Turismo e
do Comrcio, ou indirecto como o caso do incremento das vendas da industria
alimentar.
Existe no s a necessidade do incremento da criao destes contextos temticos,
mas acima de tudo de uma defi nio estratgica e ttica de atividades destas regies.
necessrio que durante um determinado intervalo temporal, se criem em
simultneo, vrias atividades diferentes mas complementares gerando sinergias.
Seguindo esta lgica cooperativa de vendas, no chega estar, por exemplo,

espera da poca de caa; seria interessante realizar seminrios sobre o tema, criar
concursos, premiar socialmente os melhores, etc. Para que se compreenda melhor
esta questo de defi nio do Marketing Estratgico de cada uma das regies e agir
ttica e sinergicamente em termos de vendas em contexto de coopetio, refi rase como exemplo o fato hipottico de numa dada regio ter nascido um msico
muito conhecido de Jazz, pois este fato poderia servir de mote para que muitas das
atividades da regio falassem a uma s voz, em termos da criao de eventos que

139

atrassem turistas para a regio e alavancassem todo o tipo de outras atividades dos
diversos setores da regio.
Neste particular, a contratao de consultoria externa especializada em marcas
territoriais e co-branding uma externalidade importante para a criao das
referidas marcas de forma integrada entre territrio e setores de atividade.

VII) Investimentos associados e seu financiamento


Os investimentos associados criao de um cluster Agroindustrial incluem info
e infra-estruturas, fsicas e estruturais, essenciais para o sucesso das redes de
cooperao. O real investimento necessrio apenas poder ser avaliado numa fase
posterior do projeto Coopetir, depois de conhecidas as necessidades concretas
e especficas, assim como pontos de partida, nomeadamente a nvel das infraestruturas fsicas.
Sob o ponto de vista de infra-estruturas fsicas, o surgimento recentemente do
Centro Tecnolgico Alimentar de Castelo Branco - infra-estrutura equipada com
tecnologia de ponta e onde ficar alojado o cluster Agroindustrial que pretende dar
resposta a novos desafios do setor Agroalimentar da regio Centro representa um
ponto de partida favorvel. H que ter ainda em conta o investimento em armazns
conjuntos, prximos de uma plataforma logstica, semelhana de modelos descritos
anteriormente.
Nos casos concretos de marketing e promoo do cluster Agroindustrial e Marca
Territorial h tambm que ter em conta a contratao de servios de consultoria
externa especializados com qualidade comprovada na rea de criao de marcas,
nomeadamente territoriais.

140

141

8/
O Jogo da coopetiobenchmarking de boas prticas:
estruturas e fatores de sucesso e
insucesso

142

ncarar o mundo dos negcios como um campo de um jogo uma ideia


bastante apelativa que se vai tornando cada vez mais comum e aceite pelos
agentes que nele operam. De fato, a metfora do jogo explica de forma

quase literal o que acontece no contexto da vida empresarial: existem jogadores,


existe um objetivo comum mutuamente exclusivo ou seja, nem todos podem ser
os vencedores existem regras, tticas e estratgias, e existe um contexto no qual
o jogo praticado.
A ideia de cooperao como complemento da competio no mundo empresarial
parte de um pressuposto bsico: todas as empresas que atuam numa determinada
rede de negcios pretendem obter para si a maior fatia desse mercado, e para isso,
competem entre si. No entanto, alm de competir podem ainda cooperar entre si,
no sentido de aumentar o valor acrescentado da rede em que participam, gerando
vantagens para todos os participantes desta rede. Assim, o foco deve ser mudado da
perspetiva da quantidade de mercado que cada empresa detm, para a qualidade do
mercado em si. Brandenburguer e Malebuff chamaram a esta rede de valor.
O conceito de coopetio defi ne um determinado conjunto de interaes entre os
participantes de uma rede de valor que cooperam entre si - no sentido de aumentar
o valor acrescentado desta rede - ao mesmo tempo que competem entre si pela
maior fatia de mercado da mesma rede. O resultado fi nal ser uma rede de maior
valor acrescentado para todos os jogadores.

143

A/ Objetivos e elementos do jogo


Como j foi dito antes, na sua viso mais essencial, o mundo empresarial pode ser visto
como um jogo no qual os participantes disputam pelas maiores vantagens possveis.
Estas vantagens so naturalmente diferentes para cada participante. Geralmente,
uma vantagem para um determinado jogador poder ser uma desvantagem para
outro, por exemplo, no caso em que uma empresa aumenta o preo de um dado
produto, gerando uma desvantagem para o consumidor fi nal. Assim, deve assumirse que cada jogador tem sempre em vista a maximizao dos seus benefcios. A ideia
de coopetio no anula esta lgica de mercado, sendo que, ainda assim, pretende
que os benefcios possam ser maiores para todos os participantes, numa lgica de
ganhar/ganhar.
De acordo com Brandenburguer e Malebuff, os elementos que constituem o jogo
so os descritos na Ilustrao seguinte:

Jogadores

Contexto

Valor acrescentado

Tticas

Ilustrao 11: Jogo da coopetio (Brandenburger e Malebuff)

144

Regras

Jogadores
so os constituintes da rede de valor, e, em suma, so os participantes no jogo que
procuram para si as maiores vantagens. Os jogadores podem assumir os seguintes
papis:

Empresas produtoras (competidores ou complementares)

Empresas de fornecedores

Consumidores

Valor acrescentado
aquilo que cada participante pode acrescentar rede de valor, tornando-a mais
atrativa. Cada rede de valor constituda pela soma dos valores acrescentados de
cada participante. Os participantes com maior valor acrescentado tero maior poder
de influncia na rede de valor.
Regras
as regras defi nem os procedimentos possveis dentro de uma determinada estrutura.
Dentro de uma rede de valor, algumas regras no podem ser alteradas, uma vez que
so contextuais e defi nidas por entidades reguladoras, e outras regras podem ser
alteradas no sentido de mudar a influncia de cada jogador na rede.
Tticas
constituem, segundo este modelo, as formas que os jogadores utilizam no sentido
de moldar a perceo dos outros jogadores, clarificando ou distorcendo situaes
especficas, sempre com o objetivo de incrementar o seu valor na rede.
Contexto
nenhuma rede de valor existe isoladamente. Cada rede est integrada num conjunto
de redes mais vastas, ou similares, que a influenciam e pela qual influenciada.
Um exemplo de como redes isoladas com fronteiras mais ou menos defi nidas
so rapidamente integradas numa rede muito mais abrangente a forma como
diversas empresas se viram a atuar voluntaria ou involuntariamente numa rede
econmica global, com novos jogadores.

145

B) Rede de valor e interaes possveis na rede de valor


(compras e vendas)

Consumidores

Competidores

Empresa

Fornecedores

Ilustrao 12: rede de valor (Brandenburger e Malebuff)

146

Complementares

A rede de valor demonstra de forma bastante clara as possibilidades dinmicas no


seu interior, nomeadamente as oportunidades de cooperao. Brandenburguer e
Malebuff desafiam os potenciais cooperantes - a partir do ponto de vista individual,
no centro da rede a investigarem as oportunidades de cooperao dentro do
contexto clarificado pela rede de valor. Por exemplo, fazendo-se as seguintes
questes: qual a rede de valor na qual a empresa est inserida? Quem so os
principais jogadores? Quais so as principais oportunidades de cooperao com
estes jogadores? O mesmo tipo de perguntas pode fazer-se relativamente aos vrios
elementos que constituem a rede de valor, a ver, o valor acrescentado, as tticas,
regras e o contexto.
Por outro lado, possvel antever na rede de valor as oportunidades de cooperao
especificamente nas reas das compras e das vendas, atravs, por exemplo da anlise
dos fornecedores e empresas competidoras, para as compras, ou, de novo, atravs
da auscultao dos competidores ou empresas complementares para cooperar nas
vendas. A cooperao joga-se assim nas dinmicas de interao que possvel fazer
dentro da rede de valor, articulando de diversas formas os seus constituintes e
transformando as dinmicas de poder e valor acrescentado que cada um deles traz
rede.

147

Os modelos seguintes representam alguns tipos clssicos de cooperao em vendas.

Empresa A

Empresa B

Tipo 1 promoo mtua

Objeto da cooperao

Promoo mtua de servios/diversificao da oferta/partilha de clientes/servio ao cliente

Descrio

Duas ou mais empresas promovem-se mutuamente no sentido de proporcionarem um melhor servio aos clientes, ou com o objetivo de partilhar clientes
que podem beneficiar dos servios geralmente complementares que estas
empresas proporcionam.

Perfil das empresas

PME de pequena dimenso, geralmente equivalentes. Podem ser empresas que


produzam ou proporcionem bens/servios idnticos ou complementares

Exemplo de promoo mtua com


o mesmo servio

Dois hotis que se promovam mutuamente desde que estejam completos. Desta
forma, alm de limitar o raio de ao da concorrncia, uma vez que criam um
circuito fechado, podem ainda aumentar a qualidade do servio ao cliente, proporcionando alternativas mesmo quando est com a lotao esgotada.

Exemplo de promoo mtua de


servios complementares

Uma escola de formao celebra um acordo informal com um restaurante prximo, no sentido de fazer preos especiais para os seus alunos e funcionrios.
A escola compromete-se a encaminhar os seus formandos para o restaurante.

148

Empresa A

Objetivo
Comum

Empresa B

Tipo 2 Objetivo comum

Objeto da cooperao

Atingir objetivo comum/aumentar volume de vendas/diversificar mercados

Descrio

Duas ou mais empresas cooperam entre si para atingir um objetivo comum.

Perfil das empresas

PME de pequena ou mdia dimenso, geralmente equivalentes. Empresas que


produzem bens semelhantes ou mesmo idnticos. Podem ser concorrentes
diretos em determinados mercados.

Exemplo

Duas empresas renem esforos para diminuir custos e superar obstculos


relacionados com a internacionalizao. As empresas podem partilhar os custos
relativos a toda a logstica associada internacionalizao, como por exemplo:
entrepostos comerciais, agentes comerciais, transporte, etc.

149

Empresa A

Empresa B

Mercado

Tipo 3 rede de distribuio

Objeto da cooperao

Troca de vantagens. Aproveitamento de redes de distribuio existentes para


colocar no mercado novos produtos.

Descrio

Duas ou mais empresas cooperam entre si para aproveitar potencial mtuo.

Perfil das empresas

Este tipo de cooperao geralmente realizado por duas empresas de dimenso


distinta. Uma empresa - geralmente a de menor dimenso - produz bens que
podem ser distribudos pelos canais de distribuio ou carteira de clientes da
outra em geral a de maior dimenso.

Exemplo

Uma fbrica de calado - especialista em fabricar botas pretende diversificar a


oferta e vender tambm tnis. Uma vez que o investimento em tecnologia para
produzir tnis demasiado avultado, procura uma empresa que seja especialista neste segmento, e prope um acordo de cooperao.

150

Mercado

Tipo 4 ponto de distribuio

Objeto da cooperao

Distribuio e escoamento.

Descrio

Duas ou mais empresas cooperam para partilhar custos relativos distribuio


e escoamento dos produtos.

Perfil das empresas

Empresas de dimenso semelhante que produzem bens idnticos, complementares, ou afins.

Exemplo

Diversos produtores de artigos biolgicos decidem criar uma marca conjunta e


partilhar os custos de distribuio e escoamento, criando pontos de venda sob
o nome da marca comum, partilhando os custos de investimento, marketing,
transporte etc.

151

O modelo seguinte representa uma estrutura de cooperao em compras, subdividida


em trs tipos.

Fornecedor

Objeto da cooperao

Diminuio de custos com fornecedores.

Descrio

Duas ou mais empresas cooperam entre si para partilhar custos relativos


distribuio e escoamento dos produtos.

Perfil das empresas

Empresas de dimenso semelhante que partilham os mesmos fornecedores. Empresas concorrentes que necessitam das mesmas matrias-primas. Empresas
que partilham fornecedores.

Exemplo (tipo 1)

Vrias empresas compram o mesmo material a um - ou a um nmero limitado de fornecedores.

Exemplo (tipo 2)

Vrias empresas compram material diferente a um - ou a um nmero limitado de fornecedores.

Exemplo (Tipo 3)

Vrias empresas partilham material comprado a um fornecedor.

152

C) Coopetio como uma via para as PME


O presente estudo abrange um tecido empresarial que constitudo, na sua larga
maioria, por pequenas e mdias empresas, sendo que as consideradas no estudo
Dinamizao de Rede de Cooperao do projeto Coopetir so, na sua totalidade,
empresas que se enquadram neste escalo, na sua maioria empresas com 20 a 30
colaboradores.
Balestin e Vargas (2004) destacam a importncia das redes de cooperao no
contexto das pequenas e mdias empresas (PME), que, constituindo o tecido
empresarial fundamental de muitos pases, sendo fundamentais para a sua
sustentao econmica, enfrentam diversas dificuldades de sobrevivncia num
mercado essencialmente global, nomeadamente:

Obter preos vantajosos na compra de matrias-primas e componentes

Custos de participao em feiras e eventos

Custos de campanhas publicitrias

Custos de formao

Atualizao tecnolgica

Acesso ao crdito.

Hall (2004) refere ainda a maior vulnerabilidade face aos efeitos da globalizao,
maior dificuldade na integrao de novas tecnologias de gesto e reduzido poder de
negociao. Outras dificuldades remetem-se para uma estrutura de gesto frgil e
pouco profissionalizada, que no possui controlos quantitativos e funciona, de forma
geral, intuitivamente (Leone, 1999). Pode ainda acrescentar-se o caso de pequenas
empresas que, sendo excelentes no aspecto da inovao, nem sempre possuem
redes de distribuio que lhes permitam usufruir do seu potencial criativo, uma
vez que no conseguem escoar devidamente os seus produtos. A criao de redes
de coopetio entre PME , assim, especialmente vantajosa na medida em que, se
devidamente implementada, permite ultrapassar praticamente todos os obstculos
antes referidos.
Jarillo (1988) menciona que, no sentido de garantir a sua sobrevivncia e ganhar
vantagens face aos competidores, a cooperao empresarial tem vindo a ser
implementada em diversos pases ao longo de anos. De fato, trata-se de uma

153

forma de pequenos mercados se adaptarem concorrncia global, conseguindo,


atravs da reunio de esforos sem prejudicar a prpria identidade uma maior
capacidade de penetrao em mercados estrangeiros ou uma maior eficincia nos
mercados locais. As primeiras redes deste tipo apareceram em Itlia na dcada
de 70 (Lagemann, 2004), e foram incentivadas por empresrios influenciados pela
cultura local, o que representa uma caracterstica fundamental de qualquer rede
de cooperao bem sucedida - a sua espontaneidade. Mais tarde, outras redes foram
surgindo em diversos pases, que por iniciativa dos prprios empresrios, quer por
incentivo de organismos governamentais criados especificamente para apoiarem
estas iniciativas.
A integrao numa rede de coopetio permite s PME usufruir de diversas
vantagens, nomeadamente o aumento da sua eficincia e reduo de custos, ou,
dito de forma mais geral enaltecer o seu potencial e colmatar as suas fraquezas.
Roman (2007) refere ainda outras vantagens:

Possibilidade de concentrao do foco no core business

Melhorias na produtividade

Reduo de custos

Acesso a novos mercados

Acesso a novas tecnologias

Acesso a novos fornecedores

Acesso a informao

Acesso a apoios institucionais

Outros autores referem outros benefcios, tais como proteo contra as ameaas do
ambiente externo (Astley e Fombrun, 1983), formao de reputao e adaptabilidade
s mudanas do mercado (Powell, 1987), superao de barreiras legais e negociais
(Walters et al., 1998), partilha de riscos (brouthers et al., 1995), estabilidade no
mercado e reduo de incertezas (Kosa e Lewin, 2000), diminuio da rivalidade
(Park e Ungson, 2001) e aprendizagem organizacional (Klotzke, 2002).
Bem vistas as vantagens, poder-se-ia concluir que a coopetio a nica via para
o desenvolvimento das PME. No entanto, nem sempre assim. A participao
numa rede de coopetio no apresenta apenas vantagens, e mais adiante sero

154

referidos alguns dos obstculos mais comuns que impedem o pleno funcionamento
destas entidades organizacionais. Desde j, cabe referir que as empresas devem
preparar-se para enfrentar as dificuldades associadas gesto de uma rede de vrias
organizaes que, muitas vezes, esto programadas para competir entre si, bem
como para uma certa perda de autonomia criada pelas cedncias necessrias que
facilitam a integrao na rede. Assim, a coopetio, ou a cooperao empresarial
em rede, deve, naturalmente, ser implementada quando os benefcios ultrapassam
claramente os custos. Dito de outra forma, as empresas devem considerar a
cooperao quando isto lhes traz mais vantagens do que a atuao solitria.

D) Caractersticas de redes de coopetio


As redes de coopetio apresentam geralmente determinados elementos chave
que as caracterizam. Estes elementos provm tanto do aspeto cooperao como
do aspeto competio. Redes bem-sucedidas apresentam geralmente um equilbrio
dinmico entre estes dois, o que implica que, para alm das aes de cooperao,
existam tambm aspetos de competio entre as empresas. Dito de outra forma,
as empresas cooperam em determinados aspetos e competem noutros. Os
aspetos competitivos nesta dinmica asseguram que as empresas mantm a sua
identidade enquanto entidades individuais e com objetivos especficos. Por outro
lado, necessrio convir que os aspetos competitivos devem ser limitados a uma
determinada incidncia, sob o risco de se perder o objeto da cooperao. Este
equilbrio especialmente importante no caso de cooperantes que so, ao mesmo
tempo, concorrentes diretos.
Alguns destes elementos so referidos por Neves (2011) no seu estudo sobre redes
horizontais de PME no Rio Grande do Sul, Brasil. As redes estudadas apresentavam
todas estas caractersticas em diferentes intensidades, numa escala de Mdia, Forte
ou Fraca.

155

No quadro seguinte so apresentados estes elementos, bem como as variveis


correspondentes.

Competio

Cooperao

Dimenses

Categorias

Variveis

Confiana e reciprocidade

Afinidade; Cooperao; Nvel de interao entre os


agentes

Complementaridade e comprometimento

Relacionamento cooperativo; Tempo e esforos investidos; Colaborao efetiva; Expresso de objetivos


comuns.

Troca de experincias e aprendizagem

Aprendizagem coletiva; Formas de comunicao;


Estmulo gerao e difuso do conhecimento.

Histrico e identidade

Histrico comum antecedente rede; Identidade cultural;


Perfil das empresas; Apoio familiar.

Adaptabilidade e alinhamento

Capacidade de adaptao e mobilizao; Coeso interna;


Alinhamento estratgico.
Remoo dos obstculos, restries e limitaes.

Interdependncia e igualdade

Igualdade de direitos e deveres. Respeito a divergncias


dos parceiros; Dependncia recproca entre as empresas
associadas; Maior estabilidade.

Incompatibilidade e conflitos

Incompatibilidade entre as empresas parceiras.


Conflitos internos; Diferentes prticas, atitudes e posturas no mercado.

Concorrncia e rivalidade

Comportamento competitivo dos parceiros.


Atitudes oportunistas; Aes de rivalidade.

Controlo e padronizao

Mecanismos de gesto e controle. Diversidade dos parceiros; Padronizao de posturas e atitudes; Necessidade de lderes capazes de gerir o processo.

Desempenho individual e coletivo

Diferentes nveis de fora de mercado entre as empresas;


Diversas formas de gesto; Diferentes nveis de capacitao tecnolgica; Marketing conjunto e acumulao de
capital social.

Independncia e autonomia

Independncia e autonomia das empresas na gesto


do negcio; Diferenciao a partir desta autonomia e
independncia.

Tabela 6: sobre redes horizontais de PME no Rio Grande do Sul, Brasil.Adaptado de Neves et al. (2011)

156

Embora os casos estudados por Neves et al. (2011) incluam, como seria de prever,
categorias relativas cooperao e competio, verificou-se, de forma j esperada,
que os elementos relacionados com a cooperao assumiram uma intensidade mais
forte. Segundo este estudo de caso, as categorias que se fi zeram representar de uma
forma mais intensa nos dois casos estudados foram:

A confiana

A igualdade de direitos

A adaptabilidade

de referir ainda que, de entre os casos estudados, muito poucos elementos


relacionados com a dimenso competio registaram uma presena forte.

E) Fatores que incentivam a cooperao


Diversos tipos de fatores aumentam a probabilidade de que uma rede de
cooperao obtenha o sucesso pretendido. Desde logo, fatores que tm que ver com
a predisposio dos empresrios para cooperar. Algumas mentalidades demasiado
arreigadas a velhas formas de agir no mercado podem ter dificuldade em discernir
vantagens em qualquer tipo de cooperao com os seus concorrentes. Fatores
culturais podem estar por detrs desta forma de pensar. Por outro lado, mesmo
quando existe uma mentalidade apta a cooperar, tal no acontecer (e no dever
acontecer) se no houver um interesse genuno na cooperao. Ou seja, para que a
cooperao tenha lugar, devem existir benefcios claros que superem as vantagens
de operar individualmente. A coopetio no deve ser apenas uma declarao de
boas intenes entre concorrentes, mas sim uma estratgia de negcios geradora
de vantagens competitivas para os seus participantes. Deve existir, ainda, afi nidade
entre os cooperantes, que determina o objeto da cooperao. Dito de outra forma,
as empresas cooperantes devem ser compatveis no sentido em que a cooperao
entre si ir gerar vantagens. Assim, cada empresa deve trazer uma mais-valia

157

rede, sendo esta mais-valia determinada atravs dos benefcios de que as outras
empresas usufruem com a entrada desta. Ainda, importante que seja acordado
um estabelecimento claro de fronteiras e regras, para que todos os participantes
conheam claramente e de forma igual quais os terrenos onde devem cooperar e quais
os terrenos nos quais podem e devem competir. Consequentemente, a confiana
recproca entre parceiros um dos elementos fundamentais para a criao de uma
rede de coopetio, uma vez que, de certa forma, a cooperao implica cedncias, ou
abertura, por parte das empresas. Se esta abertura for aproveitada negativamente
pelos outros participantes, gerando vantagens competitivas ilegtimas dentro do
contexto de cooperao, toda a rede entrar em colapso, criando uma experincia
negativa que dificilmente voltar a ser repetida.
Verschoore (2004) determina ainda algumas caractersticas que as empresas devem
ter enquanto geradores de vantagens coopetitivas: empresas democrticas, com
ampla participao dos envolvidos nos processos de tomada de deciso.

Flexveis

Comunicativas e adaptveis

Motivadoras, estimulando colaboradores internos e externos

Igualitrias

Mais concretamente no que diz respeito participao das empresas em redes,


Verschoore (2004) aponta as seguintes caractersticas que devem constituir o perfi l
das organizaes que pretendem cooperar:

Possuem independncia e noo de interdependncia

Em muitos casos esto situadas no fim da cadeia produtiva

Geralmente, atendem diretamente ao consumidor final

Encontram-se geograficamente prximas

Atuam em setores ou ramos de negcio similares, idnticos ou afins

Possuem uma estrutura de coordenao mnima para fomentar o incentivo do esprito


cooperativo e formao de confiana mtua

Mantm relaes com organizaes de suporte (organismos pblicos, universidades,


etc.)

158

Os fatores antes relacionados podem ser considerados como critrios de entrada, isto
, so pressupostos que tm que ver com o perfi l das organizaes que pretendem
integrar uma rede de cooperao, e contribuem para o sucesso desta. Podem ser
vistos como fatores a montante. Posteriormente existem ainda fatores de sucesso
que esto diretamente relacionados com a criao e o funcionamento da rede. So
os fatores que determinam a forma como o jogo vai decorrer, e constituem, na sua
essncia, um processo. Estes fatores podem ser divididos em trs nveis principais,
que representam as trs fases bsicas na criao de um processo de cooperao.

Pressupostos

Negociao do
acordo

Operacionalizao

Ilustrao 13: Condies de sucesso para a cooperao 3 nveis (Verschoore, 2004)

159

F/ Pressupostos
Os pressupostos constituem algumas ideias-chave que fundamentam a rede e
lhe do a sustentao necessria. Sem alguns destes pressupostos presentes,
possvel que a rede criada venha a ser bastante fragilizada no futuro. A presena
destes pressupostos prepara a rede para enfrentar os obstculos e dificuldades que
certamente surgiro.

Pressuposto

Descrio

Confiana

A cooperao surge como um acordo entre entidades habituadas a competir entre si. A
cooperao no pode em caso algum ser utilizada como fonte de vantagens competitivas entre os parceiros que a constituem. Sem confiana entre parceiros, virtualmente
impossvel conceber uma rede de cooperao vivel e duradoura.

Estratgia

A cooperao deve constituir parte integrante do plano estratgico de uma empresa.


No deve constituir uma ao pontual e isolada, sem continuidade no tempo.

Alternativa

A cooperao deve ser uma opo para situaes em que agir sozinho no seja mais
vantajoso do que agir em grupo. A cooperao deve constituir uma vantagem estratgica real, e os cooperantes devem ter interesse em faz-lo.

Espontaneidade

A deciso de cooperar deve partir dos prprios empresrios. Cooperar uma deciso
importante para qualquer organizao, e esta deciso apenas pode vir do seu interior.

Dimenso estratgica

As empresas cooperantes devem ter uma dimenso estratgica relevante, que gere
mais-valias rede na qual se inserem. A dimenso estratgica de uma empresa o
valor acrescentado que traz rede. Quanto maior o seu valor acrescentado, maior o
seu poder dentro da rede.

Reputao

As empresas cooperantes devem ser reconhecidas pelos seus pares como empresas
com reputao relevante no meio ou setor no qual atuam. A reputao das empresas
constitui tambm capital da rede e determina a influncia que cada organizao possui no contexto de coopetio.

Situao financeira

As empresas cooperantes devem possuir uma situao financeira estvel baseada


num crescimento sustentado e real. A rede supe a multiplicao de vantagens, mas
no a partilha de problemas.

Capital relacional

Ser uma vantagem mas no uma obrigatoriedade se as redes se formarem a partir


de experincias bem sucedidas ocorridas no passado. Estas experincias bem sucedidas constituem capital relacional que deve ser aproveitado.

Complementaridade

Os riscos de assimetria, rivalidade, abuso da rede de cooperao ou atuaes isoladas


deve ser reduzido, pelo que os cooperantes devem ser sempre que possvel empresas complementares, quer na sua dimenso, dimenso estratgica, quer no tipo de
cultura organizacional praticado.

Determinao

A cooperao deve ser um objetivo prioritrio para as empresas que se decidem a


faz-lo. Nada mais fcil, face s urgncias quotidianas, do que deixar a cooperao
cair na lista das prioridades.

Maturidade

As empresas que se decidem a integrar uma rede de cooperao devem exibir uma
maturidade cultural, em termos organizacionais, acima da mdia, nomeadamente
no que diz respeito perspetiva sobre a concorrncia. Os velhos inimigos devem ser
vistos como adversrios estratgicos. Todos contribuem para a rede de valor.

Tabela 7: pressupostos para a cooperao (Adaptado de Avaliao de Oportunidades de Cooperao apoiadas


no mbito do QCA IAPMEI)

160

G/ Negociao do acordo
A fase da negociao do acordo de cooperao crucial na medida em que so
estabelecidas as regras do jogo, os benefcios, os participantes e os papis que
desempenham. Mais importante ainda, nesta fase que so defi nidos os objetivos
e o objeto da cooperao.

Condies de sucesso

Descrio

Equidade e justia

Deve ser tomada especial ateno aos termos do acordo que definem o retorno gerado
pelas atividades de cooperao. Os benefcios devem ser proporcionais e justos para
todos os cooperantes. Naturalmente, o valor acrescentado de cada cooperante deve
determinar o seu retorno.

Integrao

Integrar os acordos de cooperao na estratgia global da empresa, de modo a que


as atividades de cooperao no sejam uma exceo rotina da organizao. As atividades de cooperao devem ser planificadas e sistematizadas como qualquer outra
atividade da organizao.

Motivaes e objetivos

Definir, claramente, as motivaes e os objetivos de cada ator da rede de cooperao.


As redes de cooperao devem ser utilizadas para melhorar a competitividade dos
participantes, e nunca para resolver problemas pontuais de um ou mais do que um
parceiro.

Focar no valor acrescentado

O acordo de negociao deve determinar a participao de cada cooperante, bem


como os papis que vai desempenhar. Estes papis devem ser atribudos de acordo
com o que cada parceiro tem de melhor, e com aquilo em que especialista.

Assegurar complementa-

O acordo de cooperao deve assegurar a complementaridade de recursos e/ou

ridade

conhecimentos para que as intenes inicias se mantenham durante a implementao


do acordo. As boas intenes devem ser sistematizadas.

Dimenso funcional

Garantir uma definio, clara e precisa, da diviso de poderes, dos resultados e da


tomada de decises. A gesto da rede no deve ser deixada ao acaso ou realizada
intuitivamente.

Tabela 8: condies de sucesso na negociao para a Cooperao (adaptado de Avaliao de Oportunidades de


Cooperao apoiadas no mbito do QCA IAPMEI)

161

H/ Operacionalizao
A operacionalizao a fase de trabalho propriamente dita. Consiste em colocar em
prtica aquilo que foi decidido no acordo de cooperao. Operacionalizar uma rede
de cooperao deve obedecer a certos cuidados. No quadro seguinte so descritas
algumas condies para o sucesso da operacionalizao de uma rede.

Condies de sucesso

Descrio

Estrutura

Dever existir uma estrutura operacional de funcionamento, adequada s finalidades da rede de cooperao e capacidade de cada ator. Esta estrutura dever ser
equidistante de todos os cooperantes, dever gerir o objeto de cooperao e mediar
eventuais conflitos.

Controlo

A existncia de mecanismos de controlo e de execuo, prticos mas eficazes,


fundamental para o bom funcionamento da rede. Estes mecanismos devem obedecer
estritamente s regras definidas no acordo de cooperao.

Flexibilidade

Flexibilizar as estruturas e os fluxos de informao e de concertao.


Prever a reviso do funcionamento e das operaes da cooperao, de forma peridica, bem como a redefinio das estratgias, sempre que se alterar alguns dos seus
princpios bsicos.

Planificao

Elaborar um plano das aes no tempo. As atividades da rede devem obedecer a um


plano de negcios bem estruturado e previsvel.

Recursos Humanos

Nomear os responsveis pela coordenao, se possvel, representantes das vrias


empresas envolvidas na rede. Estes sero os interlocutores entre os cooperantes e
responsveis pela implementao das atividades da rede.

Sistematizao e suporte

Assegurar, continuamente, a assistncia e o apoio material, filosofia e aos princpios


da rede de cooperao e persecuo dos seus objetivos

Preveno

Prevenir os casos de dissoluo, determinando a sua forma e o seu alcance. Gerir antecipadamente os obstculos e dificuldades que iro, certamente, surgir.

Tabela 9: Adaptado de Avaliao de oportunidades de cooperao apoiadas no mbito do QCA IAPMEI

162

I/ Fatores de insucesso
Apesar dos inmeros casos de sucesso, existem diversos exemplos de redes
de cooperao que no atingiram os seus objetivos. Diversos fatores podem
congestionar o normal funcionamento das redes. Um trabalho acurado de
anteviso dos principais problemas que podem surgir pode ajudar a super-los com
bastante facilidade. Alguns dos constrangimentos ao funcionamento das redes
podem ser a montante, tais como, a falta de um planeamento preciso, ausncia
de objetivos especficos, ausncia de uma estrutura de gesto, etc. Outro tipo de
problemas pode surgir mais tarde, por exemplo, quando as empresas percebem
apenas durante a operacionalizao que a sua forma de trabalhar to diferente
que se torna impraticvel a continuidade do processo. O quadro seguinte resume
dentro da mesma lgica utilizada nos quadros anteriores - alguns dos principais
constrangimentos que podem surgir na construo de uma rede de cooperao.

163

Pressupostos

Negociao do acordo

Operacionalizao

Incompatibilidade ao nvel das filoso-

Defesa incondicional de posies

Abusos de poder e perda de

fias de gesto

demasiado restritas

autonomia

Diferenas culturais

Indefinio da estratgia e da estrutura

Superviso inadequada do fun-

de cooperao

cionamento da cooperao

Fraca perceo por parte dos empres-

Indefinio do objeto e objetivos da

Controlo ineficaz das aes e do

rios envolvidos de que se trata de uma

cooperao

funcionamento das estruturas

Injustia na distribuio de benefcios

Elevados nveis de individua-

opo estratgica
Estabelecimento de acordos em condies foradas

lismo e desconfiana entre os


cooperantes

Baixa complementaridade (ou sobrepo- Indefinio de uma estrutura funcional

Reduzidos nveis de compro-

sio) dos parceiros envolvidos

metimento e envolvimento dos


parceiros

Desequilbrios entre a dimenso dos

Demasiada informalidade na estrutura-

Envolvimento superficial, indis-

parceiros e a exigncia dos projetos

o do acordo

ponibilidade para investir ou


afetar recursos

Projetos de natureza reativa para

Demasiada burocracia

solucionar problemas de um ou mais

Abandono ou rotao de parceiros

parceiros
Degradao econmico-financeira de
um ou vrios dos parceiros envolvidos

Ausncia de planeamento

Recurso a apoio tcnico pouco


focalizado ou orientado para os
verdadeiros objetivos do projeto

Tabela 10: principais constrangimentos que podem surgir na construo de uma rede de cooperao.

164

165

9/
resultados dos dois focus-group
Pode-se ser:
Rico em Dados - Pobre em informao
Rico em Informao Pobre em Conhecimento
Rico em Conhecimento - Pobre em Sabedoria.
J. BENNETT

166

e seguida apresentam-se os resultados da catalogao efetuada num jogo


interativo com os empresrios nos focus-group, padres e incongruncias
encontradas.

Este estudo visa o desenvolvimento de um modelo de compras e outro de vendas em


rede, para que por um lado as diversas instituies, entre as quais as associaes
empresariais, tomem medidas para criar os contextos necessrios e propcios
gerao de sinergias de colaborao no tecido empresarial; e por outro para que
as empresas, essencialmente PME das regies abrangidas pelo projeto Coopetir,
compreendam como se devero adaptar s circunstncias e situaes em mudana,
e criem as suas redes de coopetio.
Com estes dois objetivos em mente, apresenta-se uma tabela (Tabela 11) constituda
por seis quadrantes/orientaes estratgicas, que no seu conjunto, e atravs
de diferentes formas combinatrias (de diferentes exemplos de cooperao nas
vendas e/ou compras dispostos e catalogados) constituem as diferentes estruturas e
tipologias possveis de cooperao dentro dos dois modelos de compras e vendas em
rede (as estruturas possveis dos modelos de compras e vendas em rede de per si ou
at intercruzados, devero emergir dos padres dos dois focus-groups, ou seja, das
combinaes dos exemplos de boas prticas mais escolhidas dentro das que foram
catalogadas no seio das seis orientaes estratgicas).
Este tabuleiro estratgico que representa na sua sntese as diferentes hipteses
dos modelos de compras e/ou vendas em rede de forma cruzada, est dividido em
seis quadrantes/orientaes estratgicas, seis formas de catalogao de informao
essencial, crtica e de elevado valor acrescentado sobre exemplos prticos de
cooperao bem sucedida. Atravs deste tabuleiro podem-se criar modelos de
negcio de compras e/ou vendas em rede, fceis de visualizar e gerar ao de forma
dinmica e adaptativa s mudanas futuras e impossveis de prever (para as trs
clusterizaes de empresas).
Neste tabuleiro estratgico, depois dos empresrios colocarem, por analogia, os
exemplos de coopetio (entre o exemplo e as frases da estratgia e da comunicao
das seis estratgias), e depois de encontrados os seus padres, pode-se visualizar
informao catalogada e crtica na tica da sua relevncia para os prprios
empresrios das principais empresas destes setores presentes nos focus-group, e

desta forma desenvolver modelos alinhados com as percees de relevncia dos


empresrios (se queres pescar um peixe, pensa como um peixe - ditado ndio).

167

So vrias as combinaes possveis dos exemplos de cooperao sinrgica e


estratgica, passveis de serem aplicadas nas clusterizaes efetuadas sob os
chapus de Turismo, Construo e Energia, e estas combinaes devero,
independentemente dos modelos apresentados no presente estudo, ser dinmicas
no seio da estrutura fi xa das seis orientaes estratgicas.
A informao sintetizada de cada exemplo prtico de cooperao exposta no tabuleiro
que, na sua sntese de padres, representa os modelos de compras e vendas em rede
de diferentes formas combinatrias, est organizada nos seguintes seis quadrantes/
orientaes estratgicas:

1 Estratgia de

2 Estratgia

3 Estratgia de

4 Estratgia

5 Estratgia

6 Estratgia

crescimento,

de identidade,

ordem, legalida-

de liberdade,

de interao,

de concentra-

autoridade,

imagem, lealda-

de, planeamento.

criatividade,

eficincia,

o, delegar

expanso.

de, espirito.

espontaneidade,

adaptao

autoridade,

oportunismo

renovao,
fora

Resultados do

Ex. Cooperao

Ex. Cooperao

Ex. Cooperao

Ex. Cooperao

Ex. Cooperao

Ex. Cooperao

primeiro focus-

compras (01,

vendas (08)

compras (08); co-

compras (03,

compras (02,

compras (05);

-group

07); cooperao

operao vendas

04); cooperao

06, 09, 10); coo-

cooperao

em vendas (01,

(06, 07, 18)

vendas (02, 09,

perao vendas

vendas (16, 19)

10, 15, 17)

(05, 11, 12, 13,

03, 04)

14, 20)

Resultados do

Ex Cooperao

Ex. Cooperao

Ex Cooperao

Ex Cooperao

Ex Cooperao

Ex Cooperao

segundo focus-

compras (06);

compras (02);

compras (08,

compras (07);

compras (01,

vendas (02, 05,

-group

cooperao

cooperao

09); cooperao

cooperao ven-

03, 04,05, 10);

06,11, 14, 19)

vendas (01,03,

vendas (13)

vendas (06, 08)

das (10, 15, 17)

cooperao em

04)

vendas (09, 12,


16, 18, 20)

Padres encon-

Ex Cooperao

Ex Cooperao

Ex cooperao

Ex Cooperao

trados nos resul-

vendas (01,

compras (08);

vendas (10, 15,

compras (10);

tados dos dois

03,04)

cooperao

17)

cooperao

focus-group

vendas (06)

vendas (12, 20)

Tabela 11: Bssola para a coopetio estratgica.


Legenda: (01, 02, etc.) - so os principais padres de estratgias de tratados como o livro das 36 estratgias.
Para aferir as escolhas e catalogaes das boas prticas de cooperao nas vendas e nas compras, ou ainda
para desenhar a sua prpria estratgia de cooperao integrada no modelo de compras e/ou vendas em rede
pela combinao entre os diferentes exemplos de boas prticas, ver em anexos a descrio dos exemplos.
Estes modelos ideais podero ser quer generalistas quer modelveis a cada grupo de empresas em particular, que olhe para a tabela 11 e dialogue construtivamente sobre a melhor sequncia combinatria.

168

sta tabela ou tabuleiro de orientao estratgica, permite uma navegao


da relao de boas prticas de Coopetio, passiveis de serem postas em
prtica, numa sequncia no linear da esquerda para a direita. Pela

combinao de exemplos das seis colunas, conseguir-se- defi nir os vrios modelos
possveis para as compras e/ou vendas em rede, numa sequncia temporal da
pertinncia da sua aplicao estratgica.
A combinao de algumas das melhores prticas de cooperao (nomeadamente
de Comercializao e Distribuio, Marketing e Promoo, bem como Compras
Conjuntas e Servios de Apoio Comuns), sero teis para que os padres
encontrados pelos dois focus-group e apresentados na sua sntese, no seu conjunto,
apoiem a criao dos Modelos ideais de Cooperao Estratgica nas reas de vendas
e de compras em Rede.
Estes modelos ideais podero ser quer generalistas, se se observar somente as
combinaes possveis dos padres encontrados entre os dois focus-group, quer
modelveis a cada grupo de empresas em particular, que olhem para o quadro
da Tabela 11 e dialoguem construtivamente com objetivos partilhados em mente,
podendo este quadro ser uma ferramenta de planeamento, orientao e deciso que
gerar a estratgia coopetitiva dinmica da inteligncia coletiva, e respetiva ao
ttica.
De seguida apresentam-se as regras de combinao que cada leitor dever usar,
nomeadamente combinando os exemplos dos padres encontrados nos exerccios
efetuados pelos dois focus-group, para defi nir o modelo de negcio de compras ou
vendas em rede, que melhor se adeque sua realidade em particular escolher e
combinar os exemplos atravs das regras infra apresentadas.

169

ara que uma qualquer rede de cooperao ou de coopetio, nomeadamente


redes de vendas, compras ou outras, seja bem-sucedida, a confiana entre as
diferentes empresas e/ou instituies crucial (o ndice de confiana entre

as empresas portuguesas um dos mais baixos da Europa). Sabe-se igualmente


que para garantir o sucesso ser necessrio envolver as empresas das diferentes
clusterizaes de forma proativa e participativa.
Tendo estes dois fatos em conta, foi promovido um jogo pela prpria metodologia
do focus-group, uma dinmica de orientao estratgica de cooperao para a
deciso e consequente ao, como aconselhar que esta ou outras similares venham
a acontecer no futuro.
Com este objetivo apresentam-se de seguida as regras da dinmica de orientao
estratgica:

Escolher um exemplo de cooperao de per si, que esteja catalogado por uma das seis
orientaes estratgicas, compreender a sua estrutura e aplic-lo.
Ao escolher e aplicar num dos trs subsistemas (Turismo, Construo ou Energia) um s
exemplo de boa prtica de cooperao, ou por analogia, estrutura das relaes entre as
partes cooperantes do exemplo, deve-se fazer por duas razes: a primeira ser porque
diretamente ou por analogia se intu que v resultar; e a segunda razo, porque ainda de
forma reforada, acredita-se que a fase do ciclo de vida da clusterizao das empresas e ou do
seu contexto (que exista numa dada regio formal ou informalmente) coincida com uma das
seis estratgias descritas.
No caso de se ter escolhido um s exemplo de boa prtica ou medida de ao de cooperao
de compras ou vendas em rede, catalogada no seio de uma das seis orientaes estratgicas
possveis, pelo fato de se acreditar ser a mais adequada para a clusterizao em causa
(Turismo, Construo ou Energia) e a que ter mais impacte, no se pode esquecer de que
seguramente uma ou vrias das boas prticas da coluna anterior e respetivas medidas e aes
implcitas (da orientao estratgica precedente) sero seguramente a causa desta opo, e a
boa prtica que se tenha escolhido, a causa da necessidade futura da estratgia e medidas de

170

ao de cooperao da coluna posterior, ou seja, mais direita dentro do quadro ou tabuleiro


estratgico.
Todo o objetivo e ao que escolha dentro de uma das orientaes estratgicas, ter
certamente um efeito na orientao estratgica que lhe seja posterior, e que por sua vez
causa de uma terceira que dar propsito a todo o encadeamento lgico referido.
Em suma, poder-se- amplificar o efeito positivo do seu objetivo central e estratgico (da
boa prtica que for escolhida), se tiver em conta os dois outros objetivos estratgicos que o
suportam (o da coluna anterior e o da posterior).
Numa situao quase utpica mas ideal, seria ou ser sequenciar a aplicao de um conjunto
de boas prticas ou medidas de ao de cooperao, num dos trs subsistemas (Turismo,
Construo, Energia), pondo em prtica um exemplo de cada uma das colunas, (juntando
sequencialmente da esquerda para a direita, as colunas de 1 a 6 da tabela ou tabuleiro
estratgico).
Cada uma das opes estratgicas de jogar dentro das hipteses da sequncia do modelo
(comum a vendas e compras em rede) apresentado supra, tem determinadas particularidades
favorveis bem como dificuldades de operacionalizar.

171

Para que se consiga mais facilmente gerar sinergia e ao estratgica, necessrio seguir
determinadas regras, regras estas que permitiro tornar as decises do que fazer mais cleres
e com maior probabilidade de xito, pelo que se explicitam estas regras, denominadas de
Regras dos Modelos Dinmico-Adaptativos de Compras e Vendas em Rede.
De denotar que para criar um modelo ideal, auto-organizado e inteligente, quer para as
compras quer para as vendas em rede, e muito em particular para a sua fuso sinrgica, as
hipteses de maior potencial incluiro seguramente exemplos de todas as seis colunas, mas
com uma lgica de agregao de dois grupos, em que cada um destes composto por trs
exemplos de boas prticas. Ou seja, um modelo que agregue um exemplo de cada uma das
primeiras trs colunas, seguido da agregao de um exemplo de cada uma das trs colunas
seguintes, em que cada uma destas agregaes representa um subsistema do sistema geral
do modelo.
Cada agregao de trs exemplos selecionados, revelar implicitamente as vontades, bem
como as foras e as fraquezas das empresas envolvidas ou a envolver, organizao do
modelo e quais as aes individuais e conjuntas.
Estas seis orientaes estratgicas interrelacionam-se, representando os tipos de decises e
aes estratgicas/comunicao que se devero fortificar/enfatizar ou diminuir, para que se
d alguma mudana necessria.
Releva-se ainda a necessidade de fortificar as relaes entre as duas agregaes de exemplos
de boas prticas, para torn-las mais fortes e estveis.
A mudana de decises estratgicas no simples, uma vez que as organizaes tendem a
ser, de forma inflexvel, a favor ou contra determinados tipos de orientao estratgica em
particular, no compreendendo as relaes no lineares implcitas e o seu ritmo e ciclos.

172

173

10/
Resultados das avaliaes das
boas prticas de cooperao de
compras e vendas do jogo do
focus-group

174

ada exemplo de boas prticas de cooperao de compras e vendas foi alvo da


avaliao do seu potencial de ser posto em prtica para cada uma das trs
clusterizaes (Turismo, Construo, Energia), bem como dos problemas

que poderia originar, atravs de dois questionrios aos focus-group.


Estes questionrios tiveram ainda por objetivo criar consensos dialgicos de
significado para cada uma das reas estratgicas e medir o seu potencial, utilizando
trs critrios de avaliao - tenso do problema que resolve, impacte na regio e
potencial de crescimento numa escala de 1 a 5, onde 1 equivale a nada importante
e 5 a extremamente importante/vital. De salientar que, apesar de, a nvel conceptual,
as indstrias Agrcola e Agropecuria e Turismo pertencerem a uma mesma
clusterizao dentro dos modelos apresentados, fez-se distino entre estas nesta
fase do estudo, tendo em conta as diferenas nos perfis dos empresrios de cada
uma, o que poderia enviesar os resultados, o que no seria de todo desejvel.

Seguem-se os resultados destas avaliaes:

COMPRAS

3
3

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Em todos os exemplos apresentados compras ou vendas verifica-se uma grande


homogeneidade de importncia percebida de cada um dos critrios apresentados.

175

VENDAS

60;<
70:;

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

7055

Apesar de algumas ligeiras oscilaes a nvel dos resultados da avaliao de boas


prticas nas vendas, verifica-se um equilbrio e similaridade nos resultados obtidos,
comparativamente s compras, o que refora o fato j apresentado e descrito de
compras e vendas poderem e deverem ser vistas como duas perspetivas de um
mesmo modelo, uma vez que ambos tm relevncia percebida como semelhante.
De igual forma, e na mesma lgica, no focus-group aplicado, os empresrios e
demais players das regies do Coopetir foram confrontados com estas tipologias
de dificuldades de cooperao em redes (restries do sistema), depois de um vasto
dilogo sobre cerca de 30 casos prticos de cooperao, atravs de um questionrio.
Relativamente a possveis constrangimentos cooperao nas clusterizaes
indicadas, obtiveram-se os resultados demonstrados nos grficos seguintes, para
cada uma das reas defi nidas.

176

INDSTRIA EXTRATIVA
9@

9@
9@

59@

9@

9@
54@

54@

Estabelecimento de acordos em condies foradas


Indefinio da estratgia e estrutura de cooperao
Abuso de poder e perda de autonomia
Superviso inadequada do funcionamento da cooperao
Controlo ineficaz das aes e funcionamento das estruturas
Elevados nveis de individualismo e desconfiana
Reduzidos nves de comprometimento e envolvimento
Fraca percepo de que se trata de opo estratgica
Envolvimento superficial, indisponibilidade
Abandono ou rotao de parceiros
Baixa complementaridade dos parceiros
Recurso a apoio tcnico pouco focalizado aos objectivos
Degradao economico-financeira de um ou vrios parceiros

54@
54@

9@

9@
54@

Na rea das indstrias Extrativas, so percebidos como principais constrangimentos


cooperao a degradao econmico-fi nanceira de um ou vrios parceiros
(15% das respostas), seguida de controlo ineficaz das aes e funcionamento das
estruturas, elevados nveis de individualismo e desconfiana, reduzidos nveis de
comprometimento e envolvimento, fraca perceo de que a cooperao uma opo
estratgica, envolvimento superficial e indisponibilidade dos parceiros, abandono
ou rotao dos parceiros e baixa complementaridade dos mesmos, todos com 10%
das respostas obtidas.

177

TURISMO
;@
;@

;@

7@
;@

;@
;@

;@

;@

Incompatibilidade ao nvel das filosofias de gesto


Diferenas culturais
Estabelecimento de acordos em condies foradas
Indefinio da estratgia e estrutura de cooperao
Defesa incondicional de posies demasiado restritas
Abuso de poder e perda de autonomia
Superviso inadequada do funcionamento da cooperao
Controlo ineficaz das aes e funcionamento das estruturas
Elevados nveis de individualismo e desconfiana
Reduzidos nves de comprometimento e envolvimento
Envolvimento superficial, indisponibilidade
Abandono ou rotao de parceiros
Desequilbrios entre a dimenso dos parceiros e exigncia de projectos
Projetos de natureza reativa
Recurso a apoio tcnico pouco focalizado aos objectivos
Degradao economico-financeira de um ou vrios parceiros

7@

54@

54@
7@
7@
7@

;@

J no setor do Turismo, so vistos como principais constrangimentos cooperao:


superviso inadequada do funcionamento da cooperao e abandono ou rotao
dos parceiros, com 10% das respostas cada.

178

AGRICULTURA E AGROPECURIA

<@
7@
55@
<@
7@
7@
7@

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:@

7@
:@

Incompatibilidade ao nvel das filosofias de gesto


Diferenas culturais
Estabelecimento de acordos em condies foradas
Abuso de poder e perda de autonomia
Superviso inadequada do funcionamento da cooperao
Controlo ineficaz das aes e funcionamento das estruturas
Elevados nveis de individualismo e desconfiana
Reduzidos nves de comprometimento e envolvimento
Fraca percepo de que se trata de opo estratgica
Envolvimento superficial, indisponibilidade
Abandono ou rotao de parceiros
Baixa complementaridade dos parceiros
Desequilbrios entre a dimenso dos parceiros e exigncia de projectos
Projetos de natureza reativa
Recurso a apoio tcnico pouco focalizado aos objectivos
Degradao economico-financeira de um ou vrios parceiros

<@
<@

<@

<@
:@

Nas indstrias Agrcola e Agropecuria, a degradao econmico-fi nanceira de


um ou vrios parceiros vista como o principal obstculo cooperao (11%),
seguindo-se incompatibilidade ao nvel das fi losofias de gesto, diferenas culturais,
estabelecimento de acordos em condies foradas, indefi nio de estratgia e
estrutura de cooperao, defesa incondicional de posies demasiado restritas,
abuso de poder e perda de autonomia, superviso inadequada do funcionamento
da cooperao, abuso de poder e perda de autonomia, controlo ineficaz das aes
e funcionamento das estruturas, elevados nveis de individualismo e desconfiana,
reduzidos nveis de comprometimento e envolvimento, fraca perceo de que se trata
de opo estratgica e envolvimento superficial e indisponibilidade dos parceiros,
todos com 8% das respostas. Como pode verificar-se pelos dados apresentados, o
setor da agricultura e agropecuria aquele em que h, entre os respondentes, um
maior nmero de constrangimentos percebidos, podendo dificultar o processo de
cooperao entre si.

179

ENERGIA

:@

:@

56@
:@

:@
56@
:@

56@

Estabelecimento de acordos em condies foradas


Defesa incondicional de posies demasiado restritas
Abuso de poder e perda de autonomia
Superviso inadequada do funcionamento da cooperao
Controlo ineficaz das aes e funcionamento das estruturas
Elevados nveis de individualismo e desconfiana
Reduzidos nves de comprometimento e envolvimento
Fraca percepo de que se trata de opo estratgica
Envolvimento superficial, indisponibilidade
Abandono ou rotao de parceiros
Desequilbrios entre a dimenso dos parceiros e exigncia de projectos
Projetos de natureza reativa
Degradao economico-financeira de um ou vrios parceiros

56@

:@
:@

:@
:@

No setor da Energia, abandono ou rotao de parceiros, degradao econmicofi nanceira de um ou vrios parceiros (ambos com 12%), superviso inadequada do
funcionamento da cooperao e controlo ineficaz das aes e funcionamento das
estruturas (11%), so vistos como os principais constrangimentos cooperao,
conforme ilustrado no grfico.

180

uma viso transversal s reas abordadas, degradao econmico-fi nanceira


de um ou vrios parceiros o constrangimento mais mencionado, com
11% das respostas obtidas. Tal no ser com certeza alheio ao cenrio

de incerteza econmico-fi nanceira vivido atualmente a nvel nacional e mundial.

Seguem-se, com 9%, abandono ou rotao de parceiros e controlo ineficaz das


aes e funcionamento das estruturas.
Como pode verificar-se pelos resultados apresentados, existem, h partida,
constrangimentos e receios associados aos conceitos de cooperao e coopetio,
conforme j verificado no levantamento de melhores prticas mundiais realizado.
Tais s podem ser ultrapassados com uma verdadeira vontade e motivao dos
cooperantes, de onde se reafi rma a necessidade de todo o processo ter de ser
despoletado pelos mesmos, tendo as associaes empresariais um papel de criao
de contexto facilitador, e no de obrigatoriedade ou controlo das formas de
cooperao.
Cada exemplo de boa prtica de cooperao que possa ser potencialmente utilizado
(de forma direta ou por analogia) nas compras ou vendas em rede nas clusterizaes
determinadas de Turismo, Construo ou Energia, tem uma dada estrutura de
interao entre sujeitos e objetos que interessa analisar. Ou seja, cada exemplo tem
uma tipologia muito prpria de criar uma nova realidade atravs de uma dinmica de
interesses entre pessoas ou empresas e objetos. Veja-se os esquemas das estruturas
e das relaes estabelecidas entre os componentes de cada um dos exemplos como
um subsistema, de um sistema maior que ser o conjunto de exemplos que se
queiram inter-relacionar no quadro estratgico.
Combinando sequencialmente no tabuleiro estratgico as estruturas dos exemplos
de boas prticas de cooperao, nomeadamente os que foram determinados como
padres, ter-se- potencialmente a combinao tima de movimentos estratgicos.
Atravs destes resultados e sua discusso, poder-se- chegar a conceber
evidentemente diferentes modelos estratgicos gerais que combinem as compras
e as vendas em rede, mas estar-se- a diminuir o numero das suas combinaes
possveis. Sabe-se que seja qual for o resultado da deciso da combinao dos padres
dos exemplos de boas prticas, estar-se- a planear com base nos resultados de uma
inteligncia coletiva construda pela compreenso da realidade experiencial dos
empresrios das regies do projeto Coopetir, e portanto com mais probabilidade
de xito.

181

11/
Papis e atividades a desenvolver
para a concretizao dos
Modelos
A Imaginao intencionalmente Informada e sistematizada
o motor da iniciativa, deciso e ao.
Alexandre Campos

182

a) Perfil dos Empresrios e dos Gestores


A principal razo essencial ao bom funcionamento de uma qualquer opo
estratgica dentro do Modelo Dinmico-Adaptativo (Tabela 11) construdo e
apresentado, bem como nos modelos concretos que sero apresentados, ser
seguramente a vontade motivacional que permitir uma melhor compreenso da
realidade, e desta forma atuar em conjunto sobre a mesma.
Esta vontade motivacional ser gerada na tenso entre a transformao da atual
situao e suas necessidades ou problemas, e as aspiraes comuns das redes de
interesses partilhados formadas no seio das clusterizaes de Turismo, Construo
e Energia, pelo que ser essencial:

Identificar e dar relevo a lderes de opinio ou agentes da mudana que tenham


efetivamente uma vontade motivacional inquestionvel

Identificar as aspiraes, propsitos ou vises comuns dentre os gestores das empresas


e demais entidades dentro de cada clusterizao efetuada (Turismo, Construo
Energia)

As atitudes e comportamentos dos empresrios devero estar alinhados com as


exigncias da coopetio. Ou seja, necessrio criar uma conscincia, atitudes e
comportamentos coletivos, propcios coopetio, mormente atravs da partilha
de modelos mentais. De forma prtica, se todos os empresrios intervenientes
pensarem somente em receber dos potenciais parceiros nada se gerar ao nvel
da coopetio. Se pelo contrrio, pensarem todos e cada um em particular sobre
o que tem e pode aportar rede, haver sempre algum que estando recetivo,
compreender o que pode receber e desta forma tambm dar algo em troca, numa
tica win/win.
Sem dvida de que para despertar a inteligncia coletiva, intuitiva, espontnea e
at imprevisvel, que orienta a energia da vontade apaixonada e a compreenso na
ao da coopetio, necessrio que os empresrios sigam a seguinte ordem lgica
de pensamento processual:

183

1.

Dar incondicionalmente algo de valor rede (sem agenda, ou seja, dar sem ter de
antemo uma atitude e pensamento demasiadamente programado e condicionado que
est a dar para receber algo em troca);

2. Baixar as defesas e predispor-se para receber;


3.

Abdicar de algo e partilhar ( melhor ter pouco de muito do que muito de pouco).

Em suma, essencial que os empresrios assumam um papel ativo empreendendo


atividades que sejam do seu interesse mas que na maioria das situaes a iniciativa
ter de surgir dos mesmos, no se permitindo desta forma que estejam espera que
algum tome a iniciativa por eles. A frase que dever surgir no ser o que os outros
possam fazer por eles e sim o que cada um pode fazer pelos outros e pelo distrito
em que reside. essencial que cada empresrio veja o que tem em comum com os
outros e no o que os separa.

b) Instituies criadoras de contexto


Associaes, Universidades, Cmaras Municipais responsveis pela defi nio do
posicionamento de cada regio de forma a atrair turistas com o pretexto e atividades
proporcionadas por esse mesmo contexto, por exemplo, festas das amendoeiras em
flor, eventos relacionados com a caa, entre outros.
Estas instituies tero obrigatoriamente que criar e manter um posicionamento
regional claro, bem como as atividades (seminrios, feiras, etc.) para criar o ambiente
propcio cooperao, nomeadamente cooperao nas vendas e nas compras.
Desta forma estas instituies no devero ter um papel interventivo como as
empresas, e sim criar o contexto e condies de facilitar que os empresrios: se
encontrem, conheam os seus objetivos e aspiraes partilhadas, etc.
Para o sucesso das compras e ou vendas em rede, estabelecidas de forma
analgica e presencial ou digitalmente atravs de ferramentas web, ser essencial
criar eventos congregadores dos interesses das trs clusterizaes em separado
(Turismo, Construo e Energia) nos pases e regies nas quais existam emigrantes

184

portugueses, e por outro lado efetuar eventos em Portugal para esses mesmos
empresrios emigrantes.
Desta forma estar-se-ia a criar simultaneamente espaos de interesses partilhados
em Portugal e nos pases de empresrios emigrantes portugueses (defendendo nos
dois locais o cruzamento dos interesses dos empresrios portugueses em Portugal
ou no estrangeiro).

c) Ferramentas
De certa forma, se se limitar aos resultados dos dois focus-group, e muito em
particular da combinao dos padres das boas prticas de cooperao, obtmse as vrias hipteses para construir os dois modelos que o presente estudo se
propem desenvolver e apresentar (sob o seu aspeto mais operacional, nas relaes
de cooperao ou de coopetio entre empresas):

1. Modelo de cooperao empresarial de Marketing e Promoo Conjunta (modelo de


cooperao nas vendas internacionais em rede)

2. Modelo de cooperao empresarial para a aquisio conjunta de Produtos e Servios


(modelo de cooperao nas compras em rede)

Mais ainda que os exemplos de boas prticas de cooperao nas compras e ou vendas
incluem aspetos de:

Comercializao e distribuio

Marketing e promoo

Compras conjuntas

Servios de apoio comuns

185

esta

forma,

poder-se-o

visualizar

as

vrias

hipteses

para

desenvolvimento dos dois modelos de compras e de vendas em rede


separadamente (combinando somente as prticas respetivas) como do

potencial de gerar sinergias exponenciais atravs do seu intercruzamento (mais


ainda se forem aplicadas premissas ou regras de bom funcionamento, implcitas
nos modelos tericos de vendas e/ou compras que foram descritas noutro capitulo,
(ex. existir reciprocidade biunvoca entre fornecedores e clientes em que estes sejam
simultaneamente vendedores e compradores uns dos outros).
Como j se teve oportunidade de verificar, optou-se por ter por base na construo

dos dois modelos, uma metodologia e at modelo de intelligence, denominado de


OODA.
Porque que se utilizou o ciclo OODA (Observao, Orientao, Deciso, Ao),
e muito em particular as seis orientaes estratgicas, como base estrutural
fundamental de gerao dos Modelos Dinmico-Adaptativos de Redes de Cooperao
em Compras e/ou Vendas?
Quais as vantagens de usar este tabuleiro ou mapa de combinao de orientaes
estratgicas, como agregador de boas prticas de cooperao passveis de criar, no
seu conjunto, o modelo de Compras e/ou de Vendas em Rede?
A principal resposta a estas questes, a de que num cenrio de incerteza, tendo
muito bem defi nida uma orientao e direo estratgica global, possvel ser-se
mais gil, rpido e flexvel, para poder aproveitar as oportunidades que surgem no
terreno.
Neste sentido, construiu-se um mapa estratgico atravs de uma estrutura que
permite orientaes estratgicas pr-defi nidas e de elevada probabilidade de xito,
e da catalogao pelos empresrios nessa estrutura dos exemplos prticos de redes
de cooperao nas compras e vendas, (Tabela 11 que representa os resultados dos
focus-group).
De relevar a importncia deste mapa estratgico (Ilustrao 1) para a tomada de
decises intuitivas, competncias estas fundamentais nesta poca de incerteza,
porquanto permitiro acelerar a tomada de decises em sintonia com o desenrolar
das oportunidades no terreno.
Hoje em dia tudo diferente, h muitas novidades, a confuso est instalada. Este
o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem e surgiro das novas ligaes
(nomeadamente entre as empresas no seio de cada um dos trs grupos clusterizados)
e das novas situaes (ser rpido a detetar e a agir sobre as oportunidades).

186

Este ltimo ponto exposto crtico, uma vez que para alm do mapa estratgico
desenhado (Tabela 11), e atendendo anlise efetuada, aconselha-se a que se
formalizem ligaes comerciais de compras e vendas internacionais entre as empresas
clusterizadas e potenciadas atravs das opes estratgicas com empresas das
mesmas clusterizaes setoriais de gestores e empresrios portugueses emigrados
em zonas geogrficas chave (de importncia crtica para cada clusterizao).
Para aproveitar as oportunidades, h que procurar estar atento s mesmas, e
discernir rapidamente o que est em jogo, o que interessa e o que no interessa. H
que decidir agilmente e agarrar aquelas que interessam. Para o efeito, a orientao
que defi ne quer as decises e aes, quer ainda o que se observa (OODA Loop
Model), pelo que se deu relevo a seis orientaes estratgicas e sua combinao
(Ilustrao 2).
Independentemente de poder ter-se modelos de compras e/ou vendas em rede
para as diferentes clusterizaes um mapa geral do que fazer, ser seguramente
necessrio reunir com uma dada frequncia vrios empresrios de cada uma das
clusterizaes em concreto, e discutir a possibilidade de aplicar novos modelos
mais tticos, para agir rapidamente sobre as oportunidades, ou seja, realizar mais
e mais rpidos ciclos OODA no mesmo espao de tempo que as outras empresas e
clusters concorrentes.
Optando por dar particular ateno orientao estratgica, permitir-se- que as
PME sejam mais geis, ou seja, uma pequena empresa que tenha um ciclo OODA
rpido, ser gil o suficiente para poder combater uma grande empresa concorrente,
e s poder ter um ciclo de OODA rpido se tiver um bom mapa estratgico e
souber de forma muito clara a orientao estratgica dada pelas combinaes de
exemplos de cooperao nas compras e vendas (Tabela 11).
Estas questes relativas ao modelo OODA Loop includas nos modelos de compras
e de vendas em rede, podem parecer demasiadamente tericas, mas o fato que nos
ltimos anos muitas das grandes empresas das regies do projeto Coopetir fecharam
a sua atividade, abandonando um conjunto de pequenas empresas que pertenciam
s suas cadeias de valor, e tornando assim mais pobres e frgeis os ecossistemas
empresariais, sendo desta forma imperativo que as empresas cooperem formal e
informalmente de diferentes formas para ganhar poder negocial e massa crtica
sinrgica.

187

eja qual for a opo das empresas em seguir um dos exemplos de boas
prticas de cooperao nas compras ou nas vendas, ou at um conjunto ou
sequncia destes, os novos agrupamentos clusterizados de empresas devero

adquirir de forma clara, uma misso, uma vontade, um ponto de foco, autonomia, e
ao para cumprir a sua viso partilhada.
Para os devidos efeitos, dever-se-o dinamizar vrias reunies de trabalho entre
empresas de cada uma das clusterizaes (Turismo, Construo e Energia), de
preferncia que pertenam s mesmas cadeias de valor atuais ou potenciais e de
interesses e competncias complementares. Dever-se-o igualmente convidar
para estas reunies de trabalho, nas quais se co construiro modelos dinmicos
e prticos de coopetio, empresas dos setores das respetivas clusterizaes, de
emigrantes portugueses empresrios, potenciando-se assim o envolvimento e a
ao no estabelecimento de pontes entre mercados.
Estas pontes entre mercados devero ser potencialmente protagonizadas por
parcerias ou sociedades entre empresrios do territrio do Coopetir e de empresrios
emigrantes portugueses.
De referir ainda que as aes no devero ser ditadas por um controlador central,
mas por profissionais competentes no terreno, que observam, que sabem qual a
misso e que podem atuar na hora perante uma oportunidade mal esta surja (os
empresrios portugueses emigrados, que segundo o nosso modelo, tambm faro
parte do compromisso implcito das trs clusterizaes propostas).

Porqu e Como pr em prtica os ciclos OODA nas reunies de trabalho


Atendendo ao fato de que, especialmente em tempos de crise, a confiana e o
conhecimento intuitivo mtuo aceleram os ciclos de deciso - os ciclos OODA,
devem ser acelerados no seio das redes empresariais a formar, para comprar e/ou
vender em rede.
Dever-se- assim pr em prtica os modelos de compras e/ou vendas, de forma
dinmica e adaptada s necessidades das empresas que estejam presentes nas
reunies de trabalho e que venham a ser operacionalizadas no futuro.
Para o efeito, devero ser as associaes empresariais, entre outras instituies
das regies do projeto Coopetir, as responsveis por criar condies positivas de
contexto, atravs de seminrios ou aes de formao especficas para estes grupos

188

de empresas clusterizadas, no sentido de desenvolverem dilogos estratgicos para


aumentar a confiana mtua e experienciar o potencial de ao.
A abordagem proposta suficientemente fluida para se adaptar ao fluxo dos
acontecimentos. Em vez de pensar num posicionamento a defender, ou de recursos
a gerir, pensar em: processos crticos; regras simples e no fluxo de oportunidades
a acompanhar.
Na estratgia tradicional, a vantagem provm da explorao de recursos ou de
posies estveis. Na estratgia, como regras simples e implcitas na aplicao dos
dois modelos (compras e vendas em rede), a vantagem emerge de uma forma distinta:
aproveitar as oportunidades consoante estas forem surgindo.
Os empresrios das empresas das trs clusterizaes (Turismo, Construo e
Energia), devero aplicar medidas de ao de compras ou vendas em cooperao
(selecionadas da Tabela 11), escolher um pequeno nmero de processos
estrategicamente relevantes e aplicar algumas regras simples para guiar os
mesmos. Os principais processos estratgicos a usar nos modelos, devero colocar
as empresas onde o fluxo de oportunidades seja mais rpido e profundo.
Quando se referir que a estratgia dos modelos de compras e/ou vendas composta
por regras simples, est-se a valorizar o fato de se ser diferente no somente a
partir de sistemas de atividades fortemente ligadas ou de competncias essenciais
alavancadas, como usual na estratgia tradicional, e sim ser diferente por se
concentrar nos processos estratgicos e no desenvolvimento de regras simples que
formam esses processos.
Em mercados estveis, os gestores podem executar estratgias complexas,
fundamentadas em previses detalhadas sobre o futuro prospetivado. J na
complicada e rpida evoluo dos mercados onde o crescimento significativo e a
criao de riqueza podem ocorrer, e onde reina a imprevisibilidade, faz sentido
aproveitar as oportunidades no aqui e agora, com um punhado de regras e alguns
processos-chave.
Em sntese, nos mercados atuais, nacionais ou internacionais, das empresas das
regies do projeto Coopetir, o negcio torna-se mais complexo, pelo que a estratgia
deve ser simples ( o simples que governa o complexo), fazendo sentido escolher,
decidir e realizar projetos de cooperao nas compras e nas vendas em rede
(selecionando para o efeito os modelos de boas prticas de coopetio, diretamente
ou por analogia, aos setores em questo, de forma direta ou combinada).

189

Dever-se-o igualmente ter em conta alguns processos, que apesar de indiretamente


ligados s compras e vendas, lhes daro consistncia e lgica num modelo de maior
abrangncia no qual a soma das diferentes atividades tem mais impacte que o seu
somatrio, relativamente aos benefcios esperados nas compras e vendas em rede.
essencial que se estabelea a compreenso da necessidade de um modelo sistmico
e sinrgico global, que abarque no s de per si as compras e as vendas em rede,
bem como ainda outras atividades que as alavancam.
Ser igualmente necessrio que cada empresa e instituio saibam bem qual
o seu papel a desempenhar nos processos nos quais estas se queiram incluir, e
ter muito claras as fronteiras de deveres e obrigaes complementares entre os
parceiros mais prximos da coopetio ou cooperao.

d) Definio da tipologia das redes com maior potencial


Considerando uma estratgia de grande angular, as operaes e as tticas, tornase imperativo compreender que estes seis conceitos de orientaes estratgicas
anteriormente referidos, no so lineares e sim partes mtuas de um todo.
Cada uma das partes informa, influencia e influenciada pelas outras cinco
componentes de orientao estratgica, gerando desta forma modelos de negcio
em rede (compras/vendas) adaptando as empresas s oportunidades do seu meio.
De forma semelhante, as seis disposies so um rgo, um sistema plenamente
integrado, oposto a um sistema de partes separadas e independentes. Cada
disposio contm e contida pelas outras partes e interpenetra e interpenetrada
pelas mesmas.
A viso estratgica e os movimentos operacionais e tticos a implementar
tendo por base os componentes dos modelos de negcio em rede, devero visar
simultaneamente uma forma orgnica de adaptao das empresas de cada uma das
trs clusterizaes (Turismo, Construo e Energia) e competncias agregadas,
s cadeias ou redes de valor dos potenciais clientes internacionais (que se poder
operacionalizar por intermdio dos emigrantes portugueses ideia reforada quer
pelo estudo de enquadramento anteriormente efetuado, quer pelos empresrios
que participaram nos focus-group).

190

Estas interaes multidimensionais do modelo de negcio em rede, esto dispostas


no presente estudo de forma a sugerirem uma abordagem espontnea sinttica/
criativa e de fluxo de ao/contra-ao operacional, e no uma abordagem passo a
passo, analtica/lgica e jogo de movimento/contra-movimento discreto.
Desta forma de pensar, a ttica surgiu de forma natural nos dois focus-goup realizados,
podendo-se voltar a repetir se se vierem a organizar de futuro, dinmicas idnticas
em grupos de trabalho constitudos por empresrios portugueses (de empresas
nacionais e/ou de empresas de empresrios emigrados), de empresas dos setores de
cada uma das trs clusterizaes efetuadas (Turismo, Construo e Energia).
Quanto mais complexa for a interao tcnica, organizacional, ttica e operacional
mais difcil ser a adaptao aos eventos, ou seja, s oportunidades/ameaas do
meio envolvente em mudana, medida em que estes surjam ou despertem.
Cada empresrio jogador poder ter diferentes tipos de movimentos no tabuleiro
estratgico, sequenciando no seu caminho seis tipos de estratgias que implicam
diferentes medidas ou aes de cooperao. Evidentemente que cada grupo de
empresrios (com competncias diferentes mas complementares ou redundantes
para ganhar economia de escala, sempre com o objetivo de gerar sinergias nas
compras e/ou nas vendas), se agrupar mediante interesses comuns.
Este modelo dinmico-adaptativo supra apresentado, permite compreender como
cada empresrio se poder adaptar e mover frente ao meio ambiente em mudana e
do seu negcio em particular (oportunidades/ameaas versus pontos fortes/fracos).

191

Cada empresrio poder facilmente escolher a rota do seu futuro num jogo cujo
tabuleiro estratgico e respetivas regras lhe so dadas de forma clara e grfica,
facilitando a deciso por cenrios e ao.
Neste modelo apresentado, de igual forma importante relevar o prprio processo
ao qual cada empresrio estar sujeito:

Observao (observar o ambiente do seu negcio como um todo e absorver o seu


potencial)

Orientao (uma multifacetada e intuitiva orientao ou processo de referncia cruzado


que interativo e baseado na prpria formao, experincias anteriores, postura tica,
tradio cultural, e circunstncias que se vo despertando e abrindo)

Deciso (gerar hipteses e alcanar as decises)

Ao (atuar frente s opes das decises tomadas)

Neste processo pelo qual cada empresrio passar ao ler o estudo e visualizar os
seus diferentes diagramas, a orientao condicionar a forma como este observar
e interatuar (deciso e ao) com o ambiente de negcio.
Atendendo a que a orientao (as seis orientaes, direes ou opes estratgicas)
que determina a forma como cada um dos empresrios observar, decidir e atuar,
encontrando padres, imagens e impresses, catalogando as mesmas em funo
destas seis orientaes estratgicas (os empresrios sistematizaro informao
atravs do seu conhecimento, gerando aprendizagem organizacional e intelligence,
permitindo-lhes antecipar o futuro).

192

No se poder esquecer ainda que as empresas organizadas em redes de cooperao


(com fornecedores, clientes, instituies vrias e at com concorrentes), devero
desenhar o seu modelo de negcio conjunto, atendendo essencialmente aos
seguintes fatores:

1.

Segmentos clientes/canais de distribuio/relaes com clientes

2. Propostas de valor
3. Atividades-chave
4. Recursos-chave
5. Fluxos de rendimento
6. Estrutura de custos/proveitos

Quanto mais depressa e agilmente as empresas portuguesas conseguirem jogar


atravs destes tabuleiros estratgicos do presente estudo, trabalhando uns com
os outros e no uns para os outros, mais rapidamente se conseguir combater os
planos dos concorrentes no mercado global, e ter liberdade de ao, habilidade
de dar forma e influenciar as percees e os eventos, e desta forma explorar as
oportunidades, enquanto que a concorrncia se encontrar distrada e desprovida
da sua liberdade de ao, sujeita surpresa, confuso e deslocao das suas foras
e assim desprovida da habilidade para empregar as suas foras.
De certa forma, esta postura estratgica permitir a reduo do risco e da incerteza,
sendo mais rpidos e geis que a concorrncia. Por analogia, seria o mesmo que
num jogo de xadrez conhecer diferentes jogadas ganhadoras possveis, contra um
concorrente que apesar de j estar em jogo e at ser melhor jogador, estar menos
informado e conhecedor de menos jogadas possveis (no dotado de um mapa de
intelligence).
Em suma, os possveis processos estratgicos e respetivas tticas desenhadas pelos
empresrios, com base nas regras do tabuleiro estratgico estabelecido, podero
ser mais rpidos e evitar o confronto com a concorrncia.
A execuo de uma qualquer combinao defi nida pelas regras que interligam as
boas prticas de cooperao, poder forar a concorrncia (apesar da sua dimenso

193

e experincia atual no terreno) a ter menor fora, ao adaptar-se rapidamente frente


aos clientes nos seus diferentes patamares na cadeia de valor.
O perfi l psico-social do empresrio portugus padro, poder-se- adequar
facilmente a estes modelos dinmicos de compras e/ou vendas em rede que surjam
como resultados dos trabalhos de dilogo estratgico e ttico, recomendando-se
que se efetuem no seio das empresas de cada uma das clusterizaes de empresas
de Turismo, Construo e Energia, uma vez que estes so facilmente treinados
a pensar de forma independente e intuitiva, e at encorajados a adaptarem-se s
diferentes situaes, explorando as oportunidades medida que estas surgirem.
Desta forma, as empresas poder-se-o mover rpida e estrategicamente atravs dos
processos estratgicos, formando modelos intercruzados e dinmicos.

194

195

12/
Possvel Modelo De Comercializao Em Rede Ao Longo Da Cadeia De
Valor Dos Clientes (Push/Pull)

196

lhando s estruturas da sequncia de exemplos de coopetio de compras


e vendas em rede do tabuleiro estratgico, um dos possveis exemplos
vivel de aplicao, apesar de difcil articulao entre empresas que

implicaria, seria agrupar empresas em dois grupos em que cada um destes tentaria
comercializar um determinado produto num patamar diferente da cadeia de valor
dos clientes potenciais. A articulao entre estes dois grupos poderia permitir a
criao simultnea de presso ao longo da cadeia de valor dos clientes, empurrando
e puxando simultaneamente o fluxo de produo.

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Cliente Final

Comercializao de produtos por parte de um grupo de empresas


portuguesas associadas empurrando a oferta. Comercializao
de produtos por parte de um outro grupo de empresas portuguesas,
puxando a procura

Ilustrao 14: modelo de comercializao em rede ao longo da cadeia de valor dos clientes (push/pull).

197

presente modelo desenvolvido permitiria quando aplicado, que cada


empresa em particular ou organizadas em grupos de interesses partilhados
centrados nos mesmos clientes potenciais (empresas de preferncia

no concorrentes que se orientam ao centro gravtico de interesses comuns as


necessidades dos mesmos clientes atravs de competncias heterogneas mas
complementares), iniciem processos de ao rpidos e geis, na medida em que
devero mudar de configurao consoante o desenrolar do jogo (funcionarem

como atores que se juntam no tempo, para a realizao de um fi lme especfico,


podendo reconfigurarem-se medida que o fi lme se desenvolve ou at retomar um
diferente elenco de um outro fi lme que se desenrole em simultneo redes).
A ideia de base seria que as empresas se juntassem em diferentes redes de trabalho
conjunto para a explorao das oportunidades para cada um dos diferentes
patamares das cadeias de valor dos clientes internacionais (das clusterizaes
do Turismo, Construo e Energia). Desta forma, estaria a efetuar-se um ataque
simultneo ao longo das cadeias de valor atravs de uma estratgia push/pull,
puxando a necessidade de algo a jusante e oferecendo simultaneamente a soluo a
montante da mesma cadeia de valor.
Esta estratgia poderia igualmente criar confuso concorrncia, pois esta no
poderia antecipar as suas aes, no se poderia preparar por antecipao, pois nunca
saberia o que as empresas portuguesas no seu conjunto sinrgico poderiam fazer.
Cada um dos conjuntos de empresas poderia conter preferencialmente empresas
nacionais e empresas de emigrantes portugueses do mesmo pas das empresas
clientes a atacar.
Evidentemente que o lado operacional e ttico que teria que surgir depois desta
abordagem estratgica refletida no presente estudo, teria que ser efetivo, eficiente
e eficaz, falhar uma jogada poderia significar no poder voltar a jogar naquele
campeonato.
Recomenda-se que se desenvolva uma base de dados das empresas de empresrios
emigrantes portugueses potencialmente parceiras (podendo fazer parte inclusive
das prprias redes de clusterizaes empresariais), para cada um dos diferentes
mercados internacionais defi nidos como prioritrios.

198

Concluses sobre os modelos


Este estudo acaba por ser um mapa facilitador da deciso para a ao, um mapa
atravs do qual cada empresrio poder compreender os seus possveis movimentos
processuais estratgicos e tticos singulares e/ou coletivos. Mas no entanto, no
se pode esquecer que no existe um programa com 100% de garantia de sucesso,
pelo que as empresas tero que desenvolver capacidades internas de inovao
organizacional e de processos para poderem responder mais facilmente a
imponderveis que surjam.
Neste ponto h que referir ser mais importante que as empresas mudem por dentro
em vez de melhorar as suas habilidades naturais ou atlticas, estas ltimas podero
inclusive impedir o progresso na medida em que a vitria seria demasiado simples.
O objetivo aqui seria a mudana interna (mentalidades, vontades e fora energtica)
de cada empresa de forma a que cada uma desenvolva as respostas adequadas. Cada
empresa dever estabelecer as parcerias de cooperao que lhe interesse dentro do
modelo de compras e/ou vendas da sua clusterizao setorial, ou at criar uma nova
situao de gerar sinergias com clientes, fornecedores ou at concorrentes, na qual
estes trabalhem uns com os outros gerando e semeando oportunidades de valor,
e que no tenham uma relao de atitudes e comportamentos de trabalho em que
uns trabalham para os outros no formato tradicional da cadeia de valor.
Aps o estabelecimento do seu modelo de negcio coopetitivo, cada empresa deverse- manter alerta e internamente tranquila, pronta a responder e adaptar-se s
mudanas do seu ambiente de negcio, enquanto procuram as oportunidades
de controlar-se ao esconder ou camuflar as suas intenes frente concorrncia
externa cooperao estabelecida.
Independentemente da clusterizao setorial na qual cada empresa esteja integrada,
bem como do modelo de compras e/ou vendas ou at das atividade coopetitivas em
que esta esteja inserida, o importante para que o sistema funcione como um todo,
de que as partes do sistema sejam representativas do todo, e o todo represente as
partes, num sistema hologrfico e auto-organizado.
De igual forma, o modelo empresarial de coopetio para cada uma das clusterizaes
de empresas apresentadas (Turismo, Construo e Energia) no dever ser um mero
somatrio de pequenas iniciativas de cooperao formais ou informais, e sim a
sinergia gerada entre estas iniciativas que se estabeleam entre empresrios, no
modelo global de compras e vendas desenhado, como por analogia de sinapses
entre neurnios.

199

Em suma, poder-se- afi rmar que o objetivo :

proporcionar a formao de pequenas iniciativas de cooperao de ganhar/ganhar


entre empresas de interesses partilhados

integrar estas iniciativas no modelo geral de compras e vendas em rede desenhado


(apesar de potencialmente poder ser redesenhado dinamicamente no futuro)

e, por fim, compreender bem como gerar e acelerar interaes sinrgicas entre estas
diversas iniciativas no plano geral

De referir ainda que o sucesso dos modelos de compras e vendas em rede para cada
clusterizao de empresas defi nida, depende no somente das sinergias de compras
e vendas em rede vistas isoladamente, e sim de todo um conjunto de atividades que
aparentemente no esto relacionadas, como exemplo a ideia de criar um sistema
de intercmbio entre empresas pertencentes mesma clusterizao, de empresrios
portugueses do territrio nacional e estrangeiro, ou seja, de estgios para e entre
fi lhos de empresrios portugueses em Portugal e de emigrantes.

200

201

13/
Roteiro Para A Ao
Um grama de prtica vale mais que toneladas de teoria.
Swami Vishnu-Devananda

202

este ponto pretende-se resumir todas as atividades que surgem da anlise


descrita e que devero ser postas em prtica pelos diferentes players das
regies do Coopetir.

uma mera sequncia de possveis eventos, em que alguns esto diretamente


implcitos nos modelos de compras e vendas em rede, e outros que sero exemplos
de atividades que seguramente reforaro o sucesso dos modelos.
Tem-se plena conscincia de que para que os modelos de compras e vendas
em rede funcionem, existem um conjunto de vrias atividades que devero
ser simultaneamente postas em prtica, com o objetivo de dar consistncia
exequibilidade e sucesso dos modelos, atravs dos feedbacks de reforo que
proporcionam.
O sistema de compras e vendas em rede para cada clusterizao de empresas,
dever ser visto como um conjunto de subsistemas de coopetio que se reforam
mutuamente de forma sinrgica, e que no esto forosamente diretamente ligados
ao ato de comprar ou de vender em rede.

A) Papel das associaes empresariais e outras instituies de


apoio ao desenvolvimento regional
a/ Criar uma viso partilhada entre os players intervenientes nas redes de
compras ou vendas:

1. Criar formalmente um cluster para a clusterizao de empresas efetuada no presente estudo,


que inclui as empresas do setor de Turismo, as indstrias do setor Agroalimentar, Restaurao e
Comrcio;

1.1. Investimentos e infraestruturas e infoestruturas:

a) Criar uma marca umbrella (co-branding), utilizada numa estratgia de comunicao de marca
dupla (juntamente com a marca do produtor) para o cluster anteriormente referido, gerando
sinergias evidentes ( que poder ser usada quer para os produtos da industria Agroalimentar,
hotis, etc.);

203

b) Criar um sistema virtual de compras e vendas cooperativas em rede, com reas de vendas;
c)Criar armazns do cluster do Turismo (em que quer fornecedores de produtos alimentares, quer
os seus clientes da hotelaria ou comrcio podero ser scios) para armazenamento partilhado
entre empresas dos setores Agroindustriais, para a comercializao a restaurantes, hotis e
hipermercados, bem como para a realizao de eventos como feiras gastronmicas a nvel
nacional e em capitais europeias de grande concentrao de emigrantes portugueses, como por
exemplo Paris;
d) Negociao com hipermercados ou outras superfcies comerciais em cidades europeias de
elevada concentrao de emigrantes portugueses, de espaos de prateleira especficos para
produtos agroindustriais portugueses, com a marca dupla do cluster, tendo por target nichos de
mercado;
e) Criar portal B2B e e-logistics, dando acesso s PME produtoras do setor Agroindustrial do
cluster, hotelaria, restaurantes, superfcies comerciais, aos armazns do cluster e empresas
de transportes, e restantes clientes nacionais ou internacionais do cluster, que atravs dos seus
diferentes interesses interagiro sinergicamente com a plataforma;

1.2. Juntar diferentes empresrios dos setores clusterizados sob os chapus do Turismo,
Construo e Energia, em grupos de trabalho e seminrios, quer portugueses das regies das
respetivas associaes, quer de emigrantes portugueses fora do pas (realizar estes eventos
nos meses tpicos da vinda de emigrantes de frias regio para o efeito detetar os mesmos
empresrios emigrados, contact-los e convid-los);

a) Mostrar o tabuleiro de orientaes estratgicas para a cooperao (tabela 11) e realizar


o jogo j efetuado em dois focus-group, como dinmicas dos encontros das empresas das trs
clusterizaes realizadas no presente estudo;
b) Catalogar com os empresrios os vrios exemplos prticos de cooperao, mormente nas
vendas e nas compras em rede;
c) Envolver os empresrios, fazendo-os discutir sobre estes exemplos (mostrar o quadro com os
padres dos jogos anteriores, ou repetir o jogo para os envolver) e incentivar a que se formalizem
grupos de interesses partilhados para pragmatizar esses mesmos exemplos de forma isolada ou
em conjunto (segundo as regras apresentadas no Captulo 4. Opes Estratgicas e Metodolgicas
do Estudo gerando assim diferentes redes dinmicas dentro de cada clusterizao, adaptadas s
necessidades e realidades dos prprios empresrios;

204

d) Garantir que nas redes de compras ou vendas a formar entre empresrios portugueses da
regio e dos que vivam fora do pas, haja simultaneamente compras e vendas entre estes (obtendo
desta forma um maior compromisso de estabilidade e continuidade nos negcios);
e) Incentivar a que depois de formalizadas estas redes entre empresas nacionais e estrangeiras, se
intercambiem funcionrios com uma certa regularidade, para que se crie um maior conhecimento
de parte a parte, atravs de uma certa representatividade espelhada de competncias entre as
empresas envolvidas (para o efeito poder-se-ia inclusive aproveitar programas existentes das
universidades ou outras instituies como so exemplo o programa Erasmus, programa contacto
(da AICEP), etc.;

Poder-se-ia ainda, para o efeito em causa, incentivar a que quer empresas em territrio portugus,
quer as empresas de emigrantes portugueses no estrangeiro, pudessem intercambiar em sistema
de estgios, os filhos dos respetivos empresrios, ao abrigo de programas como os da AISEC
(ideia a propor organizao).

Poder-se-ia at criar um programa de intercmbio de estudantes filhos de empresrios portugueses,


entre empresas das clusterizaes em causa, do territrio nacional e estrangeiro. Por exemplo, o
intercmbio de estgio de trabalho entre um filho de um empresrio emigrante portugus, dono
de um supermercado em Paris, e o filho de um fabricante de enchidos em Portugal. Desta forma,
permitir-se-ia que potenciais fornecedores e clientes da mesma cadeia de valor, estabelecessem
pontes de amizade e confiana biunvoca.

f) Incentivo a iniciativas de suporte ao sucesso da aplicao dos modelos das compras e das
vendas em rede. Um incentivo possvel seria a organizao de um seminrio anual no qual se
premiariam todos aqueles empresrios de nacionalidade portuguesa (residentes em territrio
nacional e emigrados) que se tivessem evidenciado pela aplicao de alguma iniciativa de
Coopetio (prmio Coopetir).

205

b/ Criar os contextos das redes de cooperao

Apesar das associaes empresariais, as cmaras municipais, entre outras


instituies pblicas ou sem fi ns lucrativos da regio do Coopetir, deverem intervir
somente na criao de contexto favorvel ao estabelecimento formal das redes,
deixando o papel das iniciativas para os empresrios, estas dever-se-o articular
para que numa tica de Marketing Territorial, defi nam contextos temticos de
posicionamento de cada regio.
Evidentemente que muitas atividades deste tipo esto j h muito postas em prtica,
como o exemplo das diferentes atividades implcitas em determinada regio com
as festas das amendoeiras em flor, que criam o contexto de atrair turistas, e desta
forma incentivar diversos setores, como o caso direto do Turismo e do Comrcio,
ou indireto como o caso do incremento das vendas da industria Alimentar.
Est-se aqui a referir no s necessidade do incremento da criao destes contextos,
como poderia ser o caso de uma dada regio incentivar de forma concertada
diferentes instituies e atividades para atrair turistas caadores para a regio, mas
acima de tudo defi nio estratgica e ttica de atividades destas regies.
necessrio que durante um determinado intervalo temporal, se criem vrias
atividades em simultneo, diferentes mas complementares, gerando sinergias.
Seguindo esta lgica cooperativa de vendas, no chega estar espera da poca de
caa, seria interessante realizar seminrios sobre o tema, criar concursos, premiar
socialmente os melhores, etc. para que se compreenda melhor esta questo de
defi nir o Marketing Estratgico de cada uma das regies e agir taticamente em
sinergia de vendas coopetitivas.
Outro exemplo poder ser o fato hipottico de numa dada regio ter nascido um
msico muito conhecido de Jazz, pois este fato poderia servir de mote para que
muitas das atividades da regio falassem a uma s voz em termos da criao de
eventos que atrassem turistas e alavancassem todo o tipo de atividades dos diversos
setores da regio.

206

Quanto muito as instituies podero e devero criar e at provocar contextos de


posicionamentos gerais das regies, vrios encontros, mormente aes de formao
para a explicitao das boas prticas de cooperao nas vendas e compras de outros
pases, criar plataformas digitais que agrupem clusterizaes de pequenas empresas
das regies em causa como agregadoras de interesses comuns (contextos e modelos
de negcios virtuais de coopetio), mas nada mais em termos de interveno, esta
caber inteiramente iniciativa dos empresrios.

B) Papel e responsabilidades das empresas e empresrios


Sem dvida de que se a regio de interveno do projeto Coopetir tivesse muitas
empresas de grandes dimenso e boas, uma das possveis receitas seria incentivar
que se gerassem sinergias nas suas cadeias de valor por efeito de arrastamento.
Apesar de este fato poder ser verdadeiro, atendendo a que um tero do VAB destas
regies estar dependente de poucas empresas, tambm verdade que a maioria das
PME das regies do Coopetir so de pequena dimenso e no dependem destes
ecossistemas de empresas.
Desta forma a maioria das empresas esto entregues a si mesmas, e s em redes
organizadas de compras ou vendas podero sobreviver. Mais do que em qualquer
outra regio do pas, e olhando aos dados estatsticos da regio do Coopetir, as redes
de empresas so cruciais e crticas para a manuteno do seu tecido empresarial.
Olhando aos vrios exemplos prticos de cooperao, nomeadamente aos cerca de
trinta exemplos que serviram de base para os focus-group, que podem e devem
compor quer o modelo de vendas quer o de compras em rede (incluem exemplos de
comercializao e distribuio e exemplos de boas prticas de compras conjuntas e
de servios de apoio comuns), objetos deste estudo, e cruzando-os, passa-se agora a
desenhar alguns cenrios possveis de aplicao com as empresas e instituies da
zona de interveno do Coopetir.
Explica-se de forma sucinta alguns exemplos que se poderiam aplicar, no com o
objetivo de dar receitas, uma vez que estas tm de surgir como ideias dos prprios
empresrios e nunca determinadas por quem quer que seja.

207

a/ Venda de produtos da indstria alimentar - embaixadas gastronmicas no


estrangeiro

Atendendo pequena dimenso da indstria alimentar e sua importncia em


termos de representatividade de nmero de empresas, urge implementar algumas
medidas de ao.
Sabe-se que tipicamente, quer no mercado nacional quer nos internacionais,
cerca de 80% das vendas no mercado de consumo so dominadas pelas grandes
superfcies, que para alm de reterem a maioria do valor acrescentado, exigem
grandes quantidades de produo, condies de venda e prazos de pagamento
alargados.
Como referido anteriormente, as pequenas empresas produtoras de produtos
alimentares tm seguramente uma grande dificuldade em entrar e manter-se nos
canais de distribuio comercial sejam estes quais forem. Nesse sentido, recomendase :

Criar um portal de vendas comum para todas estas marcas de produtos de pequena
quantidade, (ou com marca dupla, nomeadamente marca prpria e uma marca
umbrella a criar no mbito das empresas da regio do Coopetir)

Criar um armazm conjunto perto de uma plataforma logstica, e o mais importante, a


negociao com pequenos supermercados, grandes superfcies ou centros comerciais,
de grandes centros urbanos de tradio de emigrantes portugueses, como o caso
de Paris, de um espao de prateleira para produtos portugueses colocados venda
consignao

Estes espaos comerciais beneficiariam, assim, de produtos consignao para


um nicho de mercado (os clientes emigrantes portugueses entre outros clientes
franceses interessados na crescente tendncia de venda de produtos alimentares de
outras culturas a comercializao de produtos para nichos de mercado em mdia
cerca de 25% mais rendvel).

208

PORTUGAL

FRANA

Marketing Territorial
Contexto de explorao do Patrimnio Imaterial
Criao de atractividade com eventos pretexto

Seminrio Prmio Coopetir


boas prticas de cooperao

ACTIVIDADES
Entreposto Multiusos
armazm partilhado de
produtos agro-industriais

Co-Branding
Turismo

Distribuio retalhista
de produtos alimentares
c/ carrinhas

Eventos
gastronmicos

Hipermercados
Franceses em PT

Intercmbio logistico entre Portugal e as


cidades de maior populao de
emigrantes portugueses

Hipermercados
franceses

Plataforma de coordenao
entre Transportadoras
Hotis/TurismoRural
Agncias de Viagens

Comrcio

Plataforma Web de Turismo das


regies e produtos portugueses

Comrcio de
produtos portugueses

Armazns existentes
de empresrios
emigrantes

Eventos/Feiras
gastronmicos

Intercmbio de Estgios para


filhos de empresrios
portugueses/emigrantes
Hotis e
Agncias de Viagens

Roteiros das regies


ACTORES EM POTENCIAL
Restaurantes

CANAL DE VENDAS
PREFERENCIAL

Hipermercados

GRANDES PRODUTORES
Exportadores de Vinho, Azeite, etc.

Co-Branding

Cross selling

Plataforma Web de
Turismo

Ilustrao 15: Modelo de coopetio geral para a clusterizao Turismo/Agroindustrial

Restaurantes
embaixadas das regies e
comercializao de
Pacotes tursticos

Prateleiras para
produtos portugueses

Por outro lado, deveria haver uma ligao direta entre estes supermercados e os
restaurantes portugueses da mesma cidade, devendo uns efetuarem publicidade
aos outros. Desta forma ter-se-ia simultaneamente uma estratgia de push e pull,
interligando quem experimenta a comida portuguesa nos restaurantes, e por outro
os mesmos clientes franceses que poderiam comprar os produtos aos supermercados
da sua zona geogrfica.
De salientar ainda, que nesta rede de compras e vendas, poderiam ter acesso quer os
restaurantes portugueses no estrangeiro quer os supermercados contratados, quer
ainda os pequenos produtores que poderiam colocar virtualmente a sua produo e
fisicamente armazen-la no armazm coletivo (este mesmo armazm, poderia ainda
em determinadas alturas servir de estrutura de eventos ao pblico, como feiras
gastronmicas).
A ilustrao 15 apresenta, graficamente, o modelo proposto para coopetio geral
(compra/vendas/atividades de suporte) na clusterizao do Turismo. De salientar que
todas as atividades representadas so independentes, mas mutuamente relevantes
para gerar sinergias nos propsitos de auto-organizao do modelo de coopetio.

b/ Clusterizao para o setor da construo


Comprar e ou vender em rede no setor da Construo, como alis em qualquer
outro, exige antes de mais compreender o momento atual do setor e os seus objetivos
alternativos. Desenhar um modelo de compras e de vendas em rede sem olhar e
compreender este contexto seria matar nascena o modelo ideal a desenhar.

i) Vendas em rede
A situao a nvel nacional crtica, o nmero de empresas deste setor que encerra
atividade estonteante, e as que ainda esto no mercado, muitas em situao
de desespero, concorrem com preos muitas das vezes abaixo do que possvel,
pensando algumas j partida, em no pagar a fornecedores, o que poder pr em
causa at as melhores empresas desta fi leira, presentes no mercado.
Alguns dos setores includos na clusterizao de empresas da Construo,
nomeadamente as empresas do setor de construes metlicas, so bastante

representativos na regio do Coopetir, e no ser seguramente necessrio, como


anteriormente referido, olharem a dados estatsticos para perceber que no momento
atual um setor com uma situao demasiadamente fragilizada devido crise
generalizada na construo civil, que se tem agravado ao longo destes ltimos anos.
Evidentemente que a nvel do mercado nacional estas empresas no tem um
mercado de construo nova em crescimento, tem somente uma pequena luz ao
fundo do tnel que a abertura sem data prevista, do mercado da reabilitao
dos centros histricos de algumas cidades portuguesas, a maioria destas afastadas
inclusive da situao geogrfica das empresas em questo. Pelo que urge incentivar
a que alguma medida de ao seja aplicada.
Muitas vezes o ideal ser incentivar a que se faa algo que algumas destas pequenas
empresas de construo civil e serralharias, j fazem - prestar servios de construo
e serralharia em habitaes residenciais em pases como Frana nos quais estes
servios so significativamente mais dispendiosos, permitindo uma maior margem
de lucro para as empresas portuguesas que tem mo-de-obra de custos mais
reduzidos.
Uma construo, que apesar de tipicamente mais tradicional nos seus mtodos,
apresenta em muitos dos casos uma qualidade diferenciada e valorizada nalguns
mercados de pases europeus de prximidade geogrfica.
Apesar de algumas das empresas j estarem a fazer este tipo de viagens relmpago
de trabalho, nada est a ser feito para que, por exemplo, estas empresas tenham
contato direto com um conjunto de empreiteiros emigrantes portugueses em
Frana - necessrio efetuar-se algo a este nvel das vendas em rede.
Os mercados de proximidade geogrfica e com alguma tradio de relacionamento
por intermdio de emigrantes portugueses no terreno, como Espanha e Frana,
ainda podem apresentar algumas oportunidades para a construo residencial, ou
at nichos mais rendveis, como o caso de pequenas obras para a construo ou
ampliao de instalaes industriais.
Devero ser considerados novos mercados de proximidade geogrfica, como o caso
de Inglaterra e Marrocos. Numa tica de vendas em rede ou de vendas cruzadas, faz
sentido incentivar empresas que possam voar um pouco mais alto e ir para estes
mercados, porquanto estas podem subcontratar outras empresas de mais pequena
dimenso da regio.
Esta afi rmao anterior no traz seguramente nenhuma novidade, mas aqui tambm
no a novidade ou receitas demasiadamente complexas que funcionariam, antes

211

sim urge pr em prtica a simplicidade que governa a complexidade criar os meios


para monitorizar e identificar estas oportunidades de pequenas obras acessveis
s empresas portuguesas, criando mecanismos informacionais de inteligncia
de mercado centralizados por exemplo nas associaes, e expor estas mesmas
oportunidades iniciativa empresarial.

ii) As compras em rede para a fileira da construo


Atualmente usual ouvir empresrios dos diversos setores da fi leira da Construo
fazer referncia que j no pelo preo das vendas com margens esmagadas
que ganham o pouco dinheiro possvel, e sim nas compras pelo que conseguir
sinergias pelo aumento do poder negocial junto de fornecedores atravs das
compras conjuntas atualmente crucial para a sobrevivncia destes setores. Esta
uma realidade nacional igualmente relatada nos focus-group realizados.
J regra que as pequenas empresas destes setores da fi leira da Construo, levem
para as obras pontuais que tenham no estrangeiro, a maioria dos materiais de
construo, pois estes so de menor custo no mercado nacional, pelo que mais
sentido faz existir alguma iniciativa a este nvel das compras conjuntas e at
armazenamento partilhado dos produtos que tipicamente estas empresas levam
consigo para as obras.
Como j referido anteriormente, existem cerca de duzentos mil empresrios
emigrantes portugueses, muitos dos quais no setor da construo civil, que
poderiam perfeitamente servir de facilitadores ou at de canais de comercializao
dos servios destas pequenas empresas portuguesas das regies do Coopetir.
Talvez fosse interessante que as associaes empresariais promovessem encontros
bilaterais entre estes empresrios, nomeadamente nas instalaes associativas, quer
nacionais quer de emigrantes portugueses. Poder-se-ia para o efeito, aproveitar a
poca tpica da vinda destes empresrios a Portugal por motivo de frias, para se
promoverem encontros nas associaes.
Apesar de j existirem portais como o e-constroi, poder-se-ia construir um
portal B2B em que os empresrios da construo civil em territrio internacional
(intracomunitrio ou no) colocassem a concurso as obras de serralharia que
tivessem em clientes seus, para acesso e concurso das PME do setor das regies do
Coopetir.

212

213

14/
Concluso

214

s setores de atividade onde ser mais pertinente a criao de redes de


cooperao, pelas suas caractersticas especficas e potencial para a
regio, encontram-se devidamente identificados: Turismo, Comrcio,

Agro-indstria, Construo Civil e Obras Pblicas, Energia, Rochas Ornamentais


e Transportes e Logstica, partilhando entre si objetivos de crescimento/
internacionalizao, fi nanceiros, desenvolvimento de novos produtos e reduo de
custos. De um modo geral, os estudos e dados analisados realam as vantagens de
uma interveno ao nvel dos setores da indstria Agropecuria/Alimentar, Turismo,
Energia e Indstrias Extrativas, nomeadamente Floresta/Silvicultura e Rochas
Ornamentais. Assim, e tendo por base as caractersticas do tecido empresarial
abrangido pelo projeto Coopetir, foram delineadas trs clusterizaes (intersetoriais)
e transversais ao mesmo: Construo, Turismo e Energia, apresentadas e descritas
no Captulo 7. De salientar que, independentemente da designao atribuda a cada
clusterizao, estas no so independentes, havendo alguns pontos de contato entre
si, uma vez que as indstrias que compem o tecido empresarial estudado devem
ser vistas como partes de um todo dinmico.
Em termos formais, acordo e consrcio so vistos como as formas de cooperao
percebidas pelos empresrios da zona Coopetir como mais adequadas, estando
85,4% da amostra estudada eventualmente disposta a fazer parte de uma entidade
que materialize as redes de cooperao (Tabela 1, pgina 52). Pode ento concluirse, neste particular, que est identificada e percebida, entre os empresrios da rea
abarcada pelo projeto Coopetir, a necessidade de encontrar novas formas e modelos
de cooperao empresarial (intra e intersetorial). Perante a atual conjuntura,
esta vista como fundamental para o desenvolvimento da regio e do seu tecido
empresarial.
Tambm essencial para o desenvolvimento da regio e, como referido anteriormente,
um dos principais objetivos das redes de cooperao a criar a internacionalizao
de empresas e produtos locais. A internacionalizao um processo por vezes
moroso e exigente em termos de recursos fi nanceiros e outros principalmente
tratando-se de empresas de pequena/mdia dimenso, tipicamente presentes
na zona geogrfica abrangida pelo projeto. A informao recolhida e analisada

aponta para a interveno e cooperao dos emigrantes como um fator crucial


para o sucesso. Pode mesmo afi rmar-se que quanto maior e mais relevante a
comunidade portuguesa emigrante no mercado de destino, mais rpida e eficaz
ser a penetrao/desenvolvimento nos mesmos, aligeirando barreiras entrada.

215

Todavia, a existncia de fortes comunidades portuguesas nos referidos territrios,


dimenso populacional dos mesmos e elevado crescimento econmico, no so
condies nicas ao sucesso: distncia geogrfica (e custos logsticos associados) e
elevadas barreiras entrada, nomeadamente taxas alfandegrias e restries legais,
tornam alguns dos principais destinos da emigrao portuguesa pouco atrativos e
menos aconselhados para grande fatia do tecido empresarial existente no territrio
abrangido pelo projeto Coopetir, maioritariamente composto por pequenas e mdias
empresas sem recursos ou poder negocial para ultrapassar tais constrangimentos
(exemplos da China e Brasil Captulo 6).
Simultaneamente, a relativa proximidade geogrfica - fator de relevncia na
determinao de pases de exportao nomeadamente dos pases pertencentes
Unio Europeia, nem sempre se traduz numa facilidade de penetrao nos mercados
ou concretizao de negcios: as diferenas culturais so uma realidade, interferindo
de sobremaneira nos processos de gesto e decisrios das empresas. O estudo e
anlise da proximidade de perfis culturais dos diferentes pases da UE (Captulo
6), por comparao com a realidade portuguesa, revelam divergncias culturais
significativas com pases como a Espanha, Frana, Reino Unido ou Alemanha, que
normalmente seriam vistos como prximos, at pela dimenso e antiguidade das
comunidades portuguesas estabelecidas nesses mesmos pases. Em tais casos, o
papel da comunidade emigrante ainda mais relevante na reduo e ultrapassagem
de barreiras entrada (nomeadamente culturais), seja pelo conhecimento adquirido
do modus operandi dos pases em questo, seja pela proximidade e rede de contatos
j estabelecidos, criando confiana perante novos produtos e players de mercado
portugueses.
A determinao e seleo de mercados de potencial interesse para as empresas da
rea geogrfica abrangida pelo projeto Coopetir passa tambm pela competitividade
destes (Captulo 6). Os indicadores de competitividade analisados revelam
Luxemburgo e Sua como mercados de elevada potencialidade, seguidos de muito
perto por Holanda e Alemanha. De ressalvar que o fator competitividade interna
de per si no torna os mercados mais ou menos atraentes, revelando sim, maior
estabilidade.
Podero e devero ser consideradas excees a estas recomendaes empresas
de maior dimenso e recursos, assim como algumas de menores dimenses cuja
tipologia de produto ou nicho de mercado alvo permita associar-se s primeiras, em
cooperao do tipo win-win.

216

Regra geral, dever-se-o procurar, dentro de cada territrio, nichos de


consumidores com potencial de alvo comum, seja pelo perfi l do consumidor ou
pela complementaridade/cross-selling de produtos/servios, criando assim valor
e permitindo uma mais fcil e profunda penetrao em mercados internacionais.
Assim, aconselhvel a realizao de estudos mais aprofundados destes mercados e
nichos, adequados a cada caso de cooperao, em fases mais adiantadas no projeto
Coopetir.
Os modelos de cooperao apresentados e descritos no presente estudo, enquanto
suporte de uma estratgia de mdio e longo prazo, fornecero, s empresas de forma
transversal, a possibilidade de criao de valor que no conseguiriam obter de forma
autnoma, nomeadamente com maior fora e rapidez de penetrao em mercados
internacionais. Contudo, no se pode deixar de reconhecer que exatamente pelo
fato das empresas serem pequenas, podero apresentar duas grandes vantagens em
relao s unidades de maior dimenso:

Flexibilidade e rapidez de reao no aproveitamento de oportunidades de negcio;

Maior personalizao nos contatos, que sustente um relacionamento a longo prazo


baseado na confiana.

No havendo receitas mgicas infalveis, o objetivo deste trabalho estruturar


de uma forma clara e sinttica modelos de cooperao empresarial vistos como
ideais perante as caractersticas do tecido empresarial anteriormente descrito, nas
seguintes temticas:

Comercializao e Distribuio Conjunta;

Marketing e Promoo;

Compras Conjuntas.

As clusterizaes apresentadas, descritas e analisadas em profundidade ao longo


deste trabalho (Captulo 7) no so estanques, pelo que se encontram indstrias/
reas de negcio presentes em mais do que uma, sendo dinmicas e abertas a

217

reajustes, sempre que pertinente. Os modelos de cooperao apresentados so


flexveis e transversais, no se fi xando em reas de negcio setoriais e/ou temticas. O
modelo dinmico-adaptativo apresentado na Ilustrao 11 permite criar sequncias
de redes de cooperao nas compras e nas vendas, de forma adaptada a cada caso
(empresrio, setor ou clusterizao de empresas) em particular.
No se pretende afi rmar que as alianas entre empresas descritas sejam uma
soluo generalizada e uma panaceia para resoluo de problemas estruturais,
nomeadamente, de falta de competitividade. De ter sempre em conta, conforme
descrito no Captulo 8, que toda e qualquer tipologia de cooperao ou coopetio
apresenta vantagens e desvantagens, a ter em ateno perante a especificidade dos
atores e da prpria conjuntura e contexto. As dinmicas e jogos realizados nos
dois focus-groups (Captulo 9) demonstram isso mesmo, nomeadamente no fato de
como diferentes atores, embora pertencentes a uma mesma realidade, percecionam
de forma distinta (embora no oposta) os casos apresentados. Destas mesmas
dinmicas h a retirar a importncia das associaes empresariais envolvidas
(NERVIR, NERBA, NERGA e NERCAB) na criao de uma identidade regional
(noo de Marketing Territorial), assim como a nvel de estruturas de apoio e de
contexto para a cooperao, no necessariamente enquanto parte da estrutura
de cooperao em si, mas assumindo um papel de facilitador (captulo 13). Tais
medidas locais incentivaro, ainda, a colaborao e envolvimento dos emigrantes
originrios de cada uma das regies, por questes de proximidade e confiana.
Em cada caso os responsveis pelas empresas devero equacionar as vrias opes
possveis, desde uma atuao isolada e independente no mercado at criao ou
aquisio de empresas no estrangeiro. No devero esquecer-se que h mltiplas
formas intermdias que, envolvendo um relacionamento mais ou menos estreito
com outras organizaes, podero apresentar vantagens significativas.
As melhores ideias e formulaes estratgicas de hoje, sero segura e rapidamente
meras fotografias histricas de boas intenes e portanto um mero exerccio
acadmico ou especulativo. Desta forma, e independentemente deste estudo
analisar e sintetizar a fotografia de diferentes reas informacionais pertinentes e
crticas para a formulao da ao no contexto das redes de compras e/ou vendas em
rede e seu sucesso, a maior pr-ocupao foi arquitetar uma metodologia dinmica
e adaptativa mudana no que respeita formulao de fluxos de um pensamento
estratgico-ttico num contexto em que como Darwin dizia, no so os maiores
ou os mais fortes que resistiro, e sim os mais geis na adaptao mudana. Uma

218

das chaves de sucesso para as PME do projeto Coopetir ser, inevitavelmente, a


celeridade nos processos de deciso, que se traduzir numa melhor adaptabilidade
s cada vez mais rpidas alteraes dos mercados internacionais e globais.
Oitenta por cento das pessoas leem somente a introduo e as concluses dos estudos,
sendo ou no o seu caso, recomenda-se que veja ou reveja a tabela onze da pgina
168, ou seja o tabuleiro estratgico, ou bssola de orientao estratgica para a
coopetio ou cooperao, composta por seis colunas ou estratgias, e sobre o qual
poder por analogia s palavras que o compem, associar um qualquer exemplo de
coopetio de compras e vendas em rede, ou qualquer outra atividade que esteja a
planear poder implementar, inclusive atividades da sua empresa, e deixe-se inspirar
pelas palavras e frases que caracterizam cada uma destas estratgias, oriente e
foque a deciso, e aja em consonncia.
Mantendo a sntese que se exige nestas concluses, apresenta-se igualmente nova e
complementar informao focada num dos aspetos essenciais do estudo, o tabuleiro
estratgico (Ilustrao 11, pag. 144) que garantir a operacionalidade gil dos
objetivos defi nidos, nomeadamente quanto s seis orientaes estratgias possveis e
sua sequncia. Desta forma, a dinmica das atitudes e comportamentos prioritrios
a ter em cada uma das seis orientaes estratgicas, devero ser defi nidas pelas
seguintes ideias ou palavras-chave:

1 Estratgia de Crescimento/Autoridade/Expanso
Antecipao
Olhar para a frente e planear a expanso, vendo e calculando por antecipao os
detalhes dentro do corao da atividade.
As dinmicas de relacionamento coopetitivo que se estabeleam nesta coluna,
estaro intimamente relacionadas com um processo de criar, gerar ou transformar
algo. Esta expanso envolve um movimento da unidade para a diversidade.
Os exemplos de coopetio que estejam enquadrados na estratgia de expanso
tm uma elevada facilidade em ligar-se a outros exemplos de coopetio da coluna
seguinte.

219

2 Estratgia de Identidade/Imagem/lealdade/Esprito
Comunicao
As aes de relacionamento entre empresas e recursos, dos exemplos de coopetio
enquadrados nesta coluna, tero tendncia a manter inalteradas as empresas e os
recursos envolvidos.
Os processos mais relevantes a ter em conta sero a partilha de informao e
detalhes em dilogo, e decidir sobre as opes a selecionar.

3 Estratgia de Ordem/Legalidade/Planeamento
Visualizao
Os exemplos de coopetio de compras e/ou vendas em rede que tenham ou
venham a ser catalogados por esta estratgia nesta coluna, tero que ter uma ao
de relacionamento com determinao e consistncia. Esta estratgia mantm um
relacionamento de ordem relacionando-se com a questo: porque que as coisas
so como so? Ter-se- desta forma de explicar e garantir que os relacionamentos
implcitos no sejam arbitrrios.
Os exemplos de coopetio que seguem esta estratgia de ordem, expressam a
realidade da separao entre a possibilidade e a impossibilidade assegurando que
nenhum evento ocorra.
Os processos de ao que devero ser privilegiados implicaro:

Gerar visualizao ou projeo da situao futura final pretendida;

Planear olhando s questes legais;

Ver o problema como resolvido antes do surgimento da soluo;

Imaginao direcionada situao ideal pretendida atravs da comparao com


situaes semelhantes nas quais exista mais experincia.

220

4 Estratgia de Liberdade/Criatividade/Espontaneidade/
Oportunismo
Atualizao
Esta estratgia ajudar a explicar o porqu de as coisas poderem ser de outra forma,
diferente da atual. libertado um impulso criativo porque alguma coisa de novo
procura nascer.
Os processos de ao desta estratgia implicam:

Iniciar-se pela reconciliao de interesses junto dos elementos mais passivos, que
possibilitar a que as possibilidades se abram ou aconteam;

Compromisso de fazer com que os resultados aconteam;

Trazer a experincia fase mais crtica e criar solues: decifrar a soluo baseando-se
nos testemunhos de problemas resolvidos;

Descobrir a singularidade de um processo;

Afetar ou orientar a qualidade do produto;

Realizao;

Criar identidade, clarificando a identidade do todo.

5 Estratgia de Interao/Eficincia/Adaptao
Apresentao
As aes de interao implicaro mudanas que envolvam a redistribuio de coisas
ou esforos. Ao contrrio da coluna de expanso e concentrao, nada de novo
nasce fora da atividade.
Este quadrante estratgico encapsula uma fase difcil e perigosa de superar uma vez
que exige um esforo coletivo.
Os processos desta estratgia e respetivas prioridades tticas sero:

221

Aumentar a interao com parceiros, fornecedores, clientes entre outros, adaptandose s mudanas da envolvente externa de forma eficiente;

Apresentar e enquadrar a qualidade da experincia direta, atravs de testes, aplicao,


utilizao, customizao, aparncia e requinte.

6 Estratgia de Concentrao/Delegar Autoridade/Renovao/


Fora
Restaurao

Qualquer tipologia de ao de coopetio que esteja ou seja catalogada nesta coluna,


implicar unificao, no sentido em que existir um movimento da multiplicidade
para a unidade. Uma qualquer ao enquadrada por esta coluna categorizada de
expanso, implicar que caminhando contra o tempo se v da posio atual para o
seu potencial. Desta forma estar-se- perante um processo de ao essencialmente
de restaurao que ser caracterizado por: realizao, acabamento, reavaliao,
reposio, reorientao, recapitulao, resolver o propsito, cumprimento,
integrao, estabelecer a ordem.
Os exemplos de coopetio que estejam enquadrados na estratgia de expanso
tm uma elevada facilidade em ligar-se a outros exemplos de coopetio da coluna
seguinte.
Estas frases ou ideias, devero ser utilizadas em cada uma das estratgias que
tenham sido ou sejam selecionadas para a realizao de cada um dos exemplos de
coopetio ou de boas prticas de compras e/ou vendas em rede catalogadas no jogo
realizado ou a virem a ser defi nidas no futuro.
Seja qual for o exemplo de compras ou vendas em rede a adotar ou a combinar,
implcito num dos quadrantes de orientao estratgica, implicar sempre uma
relao dinmica de relacionamento entre duas ou mais empresas e recursos vrios.

222

Para que se estabelea uma relao de cooperao ou coopetio, seja a dos


exemplos de boas prticas ou outros, entre empresas, exige-se uma troca e mutuo
envolvimento. Poder-se- afi rmar de forma mais concreta, que a relao envolve
quatro caractersticas: dinamismo, reciprocidade, diferenas e reconciliao.
Desta forma uma relao dinmica e no esttica. No se estabelece uma relao
entre as empresas somente por coloc-las lado a lado. Ter que existir uma troca
entre estas indicando uma ao mtua em trabalho contnuo, e um esforo fsico,
emocional e intelectual. A segunda caracterstica de uma relao empresarial a
estabelecer-se a reciprocidade, ou seja um envolvimento no s de participao
de cada uma das empresas na outra, e sim de partilha entre ambas.
Uma terceira caracterstica da relao entre empresas a diferena. Duas empresas
muito idnticas dificilmente tero entre estas uma relao de cooperao, pois no
tero nada a dar uma outra em termos de reciprocidade. Ou seja, para haver
relao estas tero que ter alguma coisa de diferente a oferecer uma outra, se se
quiserem relacionar. A habilidade de encontrar e oferecer a diferena que faa a
diferena ao outro, relevante para o estabelecimento de uma qualquer relao de
cooperao e principalmente de coopetio entre empresas ou instituies.
Uma quarta caracterstica de relao a reconciliao. Duas empresas podero
estabelecer uma relao se conseguirem resolver de alguma forma as suas
dissemelhanas. Ou seja as diferenas entre estas empresas devero de ser
reconciliveis, caso contrrio as duas partes nunca participaro ou envolvero
uma na outra. Mesmo que duas empresas sejam concorrentes acrrimos existe
a possibilidade de se estabelecer uma relao entre estas, pois os opostos so
reconciliveis se se objetivarem os interesses comuns. O mesmo conceito se
aplica a relaes institucionais, mas no empresariais: relaes de significado e
ao permitiro a criao de valor e massa crtica alavancando, mais que o tecido
empresarial, toda a atividade econmica e social da regio.
Cada uma das seis colunas da Bssola para a Coopetio Estratgica, e seus
exemplos catalogados de boas prticas de coopetio nas redes de compras e vendas
em rede, ter uma diferente tipologia de relao, significado e ao. As prprias
regras deste meta modelo, gerador de modelos para a ao, vo a favor do percurso
natural da sucesso de eventos; da mesma forma, empresas e instituies, nas suas
situaes devero, sempre que possvel, mais do que aproveitar as oportunidades
do ambiente externo, ver as ameaas como oportunidades, compreendendo-as e
reforando esta mesma lgica de sucesso natural e acompanhamento da mudana,
reforando e apoiando muitas das solues j encontradas pelas empresas.

223

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227

228

Anexos

229

Vendas - 01
Categoria

Contedos

Quem

Pequenas e mdias empresas do setor frutcola brasileiro.

O qu

Operaes estratgicas para a internacionalizao do setor, nomeadamente a cooperao


empresarial.

Porqu/para qu

A resposta da internacionalizao surgiu naturalmente num mercado predominantemente


global. Se, at dcada de 80, o Brasil estava protegido da concorrncia internacional, tal deixou de ocorrer a partir deste perodo. O Brasil tornou-se num mercado aberto e perfeitamente
integrado no fluxo da globalizao. Neste contexto, os pequenos produtores comearam a
sentir srias dificuldades em duas reas essenciais: a concorrncia de grandes produtores;
a satisfao das necessidades crescentes do mercado, cada vez mais assente em grandes
distribuidores.

Como

Numa primeira fase, os produtores pretenderam dar uma resposta conjunta a um problema
urgente e comum: a falta de capacidade de produo suficiente para satisfazer os clientes,
que recorriam cada vez mais aos grandes produtores. Estes, por seu lado, conseguiam, alm
de satisfazer as necessidades dos clientes, preos de produo mais baratos, uma vez que o
seu volume de negcios era muito maior. A soluo encontrada pelos pequenos produtores
foi fazer algo que no teriam imaginado poucos anos antes: trabalhar em conjunto, atravs
de uma cooperativa sem fins lucrativos gerida autonomamente. Esta cooperativa, agregando
um conjunto de pequenos produtores, conseguia equivaler-se com as grandes multinacionais
em termos de capacidade de produo, resolvendo a questo mais urgente: a satisfao das
necessidades dos clientes. O processo era simples: a cooperativa lidava directamente com o
mercado, sendo que os produtores apenas depositavam a produo na cooperativa, recebendo depois o retorno de acordo com os valores combinados pelos associados. Todos os valores
excedentrios eram absorvidos pela cooperativa, quer para colmatar custos com o pessoal,
quer para aumentar o nmero de servios proporcionados aos cooperantes.

Impato

Aps agregarem a sua produo numa cooperativa gerida profissionalmente, os pequenos


produtores conseguiram resolver o seu problema imediato: capacidade produtiva. Embora
no tenha conseguido, num primeiro momento, aumentar os lucros, conseguiram pelo menos
garantir o escoamento dos produtos e garantir a sua presena no mercado.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

230

Compras - 01
Categoria

Contedos

Quem

CENCIC Central de negociao da indstria cermica


Quatro empresas do ramo da cermica.

O qu

Criao de uma central de negcios.

Porqu/para qu

A criao de uma central de negcios por parte destas quatro empresas do setor da cermica
tem o objetivo de reduzir custos com fornecedores, entre as empresas cooperantes.

Como

As empresas cooperantes acordaram em desenvolver uma central de negcios atravs da


qual pudessem suprir as suas necessidades de suprimentos comuns. Relativamente a estes
suprimentos, as compras so feitas atravs desta central de negcios, que, dado o volume de
encomendas, consegue uma significativa reduo dos custos.
Os materiais includos no projeto de cooperao so essencialmente matrias-primas para a
pasta, gesso para moldes, vidrados e outros materiais para decorao (decalques) e embalagem, entre outros materiais, totalizando cerca de 20% dos custos industriais. O processo decorreu da seguinte forma: Identificao de necessidades comuns relativamente a fornecimento
de matrias-primas; Criao e formalizao de central de negcios; Contratao de negociador; Implementao as empresas comunicam as suas necessidades central de negcios,
que faz as encomendas.

Impato

As empresas cooperantes conseguiram redues significativas nos custos de produo, aumentando a sua competitividade face a outras empresas do setor, suas concorrentes directas.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Compras - 02
Categoria

Contedos

Quem

Pequenas e mdias empresas do setor frutcola brasileiro.

O qu

Criao de cooperativa para partilha de tecnologia.

Porqu/para qu

Diversas empresas frutcolas resolveram organizar-se numa cooperativa para conseguir


melhores condies de mercado relativamente ao escoamento, nomeadamente para mercados
estrangeiro, dos seus produtos. Aps resultados iniciais bastante promissores, a cooperativa
de agricultores resolveu alargar o mbito da cooperao ao desenvolvimento de novas tecnologias de produo.

Como

Os cooperantes resolveram contactar uma universidade local no sentido de identificar a possibilidade de iniciar um programa de investigao para desenvolvimento de novas tecnologias
e tcnicas de produo agrcola. As descobertas efetuadas seriam partilhadas e implementadas pelos cooperantes, que colaboravam directamente com a universidade na partilha de
informao.

231

Impato

Com o tempo, novas tcnicas de produo surgiram e a capacidade de produo dos agricultores aumentou, ao mesmo tempo que aumentou o know-how da universidade participante no
projeto.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Compras - 03
Categoria

Contedos

Quem

Fabricantes de mveis de madeira.

O qu

Cooperao ao nvel dos transportes.

Porqu/para qu

Duas empresas concorrentes no setor da fabricao e venda de mveis de madeira partilhavam um problema: ambos possuam uma zona de distribuio demasiado abrangente, o que
suscitava altos custos em transporte, bem como demasiado tempo perdido na estrada. Por
outro lado, acontecia frequentemente terem de se deslocar a uma rea geograficamente afastada com um camio carregado com 20% ou menos da sua capacidade. Ambas possuam uma
frota de transporte equivalente, e actuavam nas mesmas zonas. Outro ponto em comum era o
tipo de diviso que realizavam das reas geogrficas circundantes. Por fim, um ponto a favor
foi o fato de as empresas se situarem perto uma da outra.

Como/operacionalizao

Aps alguma reflexo, uma das empresas tomou a iniciativa de contactar a outra no sentido
de juntas, poderem diminuir os custos de transportes e optimizar a utilizao da frota de camies. Uma vez que partilhavam as reas de distribuio e uma frota semelhante, talvez fosse
possvel encontrar algum tipo de cooperao que fosse vantajoso para ambas, sem prejudicar
a relao de concorrncia existente. A proposta, a ttulo experimental, foi a seguinte: iriam
atribuir, para cada empresa, uma rea geogrfica de distribuio, dentro da qual cada empresa ficaria encarregue de distribuir as suas encomendas bem como as encomendas da outra
empresa. Desta forma, as frotas concentravam a sua rea de atuao e optimizavam a utilizao dos camies. No final de cada ms, deveria ser feita uma avaliao acerca do equilbrio do
acordo, verificando o nmero de entregas realizadas por cada empresa para a sua concorrente. Um desequilbrio acentuado implicaria uma reviso ou mesmo a extino do acordo.

Impato

Ao fim de alguns meses, os ganhos mtuos foram bvios. Os custos em transporte diminuram, incentivados por uma diminuio no custo dos combustveis e manuteno. Ao mesmo
tempo, os camies circularam quase no mximo da sua capacidade, optimizando os recursos.
Foram tambm verificados ganhos no tempo de entrega, uma vez que as reas geogrficas se
tornaram mais restritas.

Critrios de avaliao
Complementaridade e heterogeneidade setorial
Impacte na regio
Potencial de crescimento

232

Compras - 04
Categoria

Contedos

Quem

Duas empresas da rea metalrgica.

O qu

Partilha de pavilho.

Porqu/para qu

Duas empresas concorrentes da rea metalrgica estavam sedeadas na mesma zona industrial. Possuam caractersticas parecidas, relativamente ao mercado de atuao, nmero de
trabalhadores ou tipo de produo. Possuam ainda um problema comum: a necessidade de
espao a baixo custo. Em ambos os casos, os pavilhes que ocupavam estavam a tornar-se
demasiado exguos para as exigncias, nomeadamente porque as duas empresas pretendiam
a certificao ISO 9001, o que iria implicar uma reorganizao total do espao de produo.

Como

Uma das empresas procurou saber o preo do arrendamento de um pavilho vazio na zona
industrial onde operava. Para alm de o preo ser demasiado alto, era obviamente demasiado
grande para as necessidades. Nesta fase, surgiu a possibilidade de cooperao. Uma das
empresas contatou a outra no sentido de lhe fazer uma proposta: uma vez que partilhavam necessidades comuns, poderiam arrendar o pavilho em conjunto, dividindo o custo do arrendamento e optimizando o espao. A outra empresa aceitou a proposta, e, aps decidirem quem
utilizaria qual espao dentro do novo espao, decidiram que seria uma boa poltica utilizar o
pavilho conjunto apenas como armazm, de forma a no misturar os espaos de produo de
cada uma. Nos dois casos, a utilizao do espao que atualmente era utilizado como armazm
seria suficiente para realizar as mudanas necessrias.

Impato

Os resultados foram os esperados: com o novo espao, ambas as empresas conseguiram realizar as transformaes desejadas. Depois de algum tempo, esta rede informal alargou-se para
outro tipo de pequenas colaboraes, tais como o encaminhamento de clientes para reas
especficas ou a partilha de mquinas em determinados trabalhos.

Critrios de avaliao

Complementaridade e heterogeneidade setorial


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 02
Categoria

Contedos

Quem

Fuji Xerox.

O qu

Criao de uma joint venture.

Porqu/para qu

Nos anos 60, a Xerox, fabricante de fotocopiadoras, pretendia implementar-se no mercado


asitico, nomadamente no Japo. Sendo o Japo um pas tipicamente produtor de tecnologia, a
concorrncia era bastante feroz. A soluo poderia passar por um acordo de cooperao.

233

Como

A Xerox contatou uma empresa perfeitamente implementada no mercado japons, a Fuji films,
que, embora, at certo ponto partilhasse o mercado, no era um concorrente directo uma vez
que vendia produtos diferentes, apesar de afins. O acordo consistiu na criao de uma terceira
entidade, a Fuji Xerox, que seria a responsvel pela implementao dos produtos Xerox no
mercado japons e pas vizinhos. Esta nova entidade tinha participao partilhada pelas duas
empresas.

Impato

A cooperao entre as duas empresas permitiu Xerox estabelecer-se rapidamente no


mercado japons, graas utilizao da chancela e mercado da Fuji. As vendas conseguidas
pela Xerox beneficiaram tambm a Fuji, que pode alargar a diversidade da sua oferta a novos
produtos.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 03
Categoria

Contedos

Quem

Millennium BCP Grupo Financeiro Fortis.

O qu

Cooperao na rea da banca/seguros.

Porqu/para qu

O grupo financeiro Fortis originrio do Benelux e especialista na rea da banca e seguros.


Para o lanamento dos seus produtos em Portugal o grupo decidiu propor um acordo de cooperao ao banco Millennium BCP.

Como

Os responsveis pelo grupo Fortis propuseram utilizar a rede bancria do Millenium BCP
como meio e distribuio dos seguros de vida, no vida e fundos de penses, combinando o
potencial mercado do Millennium BCP, com cerca de trs milhes de clientes em Portugal, com
o know how e experiencia internacional da Fortis na rea dos seguros. Para tal, criaram uma
entidade com participao partilhada, a Millennium BCP Fortis, que utilizaria como mercado
alvo a rede de bancos e clientes do BCP.

Impato

A Milenium BCP Fortis atualmente lder de vendas em vrios ramos de seguros em Portugal.

Critrios de avaliao
Tenso do problema que resolve
Impacte na regio
Potencial de crescimento

234

Vendas - 04
Categoria

Contedos

Quem

Duas empresas de calado com skils diferentes.

O qu

Parceria para aumentar vendas/diversificar oferta.

Porqu/para qu

Uma empresa de calado, especialista no fabrico de tnis, possuidora de uma rede de


distribuio bastante abrangente num mercado estvel, gostaria de diversificar a sua oferta,
produzindo botas. Aps alguma pesquisa, os responsveis concluram que o investimento em
tecnologia e reestruturaes produtivas diversas seria bastante elevado. A cooperao com
outra empresa surgiu como uma opo possvel.

Como

Os responsveis da empresa comearam a procurar um fabricante com know how no fabrico


de botas, com relativa implementao no mercado, e que, ao mesmo tempo, tivesse interesse
em expandir a sua rede de distribuio. Por outro lado, teria de cumprir determinados critrios
de qualidade. Uma empresa da mesma regio parecia possuir estas caractersticas, pelo que,
aps algumas negociaes o acordo de cooperao foi assinado nos seguintes termos: a
empresa contactada deveria produzir botas para a primeira empresa, que as distribuiria pela
sua rede previamente estabelecida, utilizando, para o efeito, apenas as suas capacidades
logsticas. As botas produzidas seriam distribudas sob uma marca nova, criada propositadamente para o acordo de cooperao. Os lucros seriam divididos de acordo com as despesas
que as duas partes calcularam que teriam.

Impato

Aps algum tempo, o acordo revelou-se francamente positivo para ambas as partes. Nenhuma
das empresas perdeu a sua identidade, e continuaram a concorrer em setores especficos.
Quanto marca criada, os resultados revelaram-se bastante satisfatrios: por um lado, a empresa distribuidora conseguiu atingir o seu objetivo inicial: diversificar a oferta e, consequentemente, reforar a sua posio no mercado. Por outro, a empresa fabricante de botas conseguiu aumentar significativamente o volume de vendas, ao aumentar a sua rede de distribuio.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 05
Categoria

Contedos

Quem

Fabricantes de electrodomsticas e produtos elctricos.

O qu

Cooperao entre empresas do setor elctrico para comercializao e distribuio dos produtos em mercados distantes.

235

Porqu/para qu

A criao de uma entidade autnoma de participao partilhada entre estes fabricantes visava
diminuir os custos de comercializao em mercados longnquos, como a Nova Zelndia ou a
Austrlia.
A aposta nos mercados da Austrlia e da Nova Zelndia pretendia estabilizar as vendas das
empresas cooperantes, na medida em que, face s caractersticas dos respectivos produtos
(muitos deles virados para a produo de frio ou de calor), estes mercados funcionam em contraciclo relativamente ao mercado europeu (que era o principal destinatrio destes produtos).

Como

Tendo em conta que a interveno nestes mercados requer deslocaes dispendiosas, a


participao em Feiras e Vendedores qualificados, esta entidade partilhada surge como uma
forma possvel de concentrar esforos e reduzir custos inerentes s atividades de comercializao, uma vez que representa, nos mercados mais distantes, todas as empresas cooperantes. Assim, esta entidade teria como misso participar em feiras e contactar distribuidores e
vendedores locais, assumindo a papel de representante de todas as empresas cooperantes.

Impato

Todas as empresas notaram uma diminuio dos custos de comercializao relativamente aos
mercados distantes.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 06
Categoria

Contedos

Quem

Dois hotis em Portugal.

O qu

Dois hotis cooperam entre si para captar clientes.

Porqu/para qu

Numa regio turstica de Portugal, em determinadas pocas do ano era vulgar os hotis
esgotarem a sua capacidade. Sempre que isso acontecia, os responsveis eram obrigados a
recusar clientes, que assim teriam de procurar outro hotel. Esta situao criava algum desconforto por dois motivos: o motivo menos importante era o fato de recusar um cliente implicar
menos negcio. O motivo mais importante tinha que ver com a incapacidade de proporcionar
um servio ao cliente.

Como

O responsvel de um hotel contatou outro, na mesma zona da cidade, propondo-lhe o seguinte


acordo: sempre o que o seu hotel esgotasse a capacidade, ele encaminharia os clientes para o
seu potencial parceiro, que, por seu lado, deveria fazer a mesma coisa.

Impato

Aps implementado, este sistema revelou-se bastante vantajoso para ambas as partes, para
alm de passarem, at certo ponto, a duplicar a capacidade de recepo, ambos os hotis
conseguiram atrair mais clientes, ao fechar um circuito entre eles, e prestar um servio aos
clientes que chegavam e encontravam o hotel esgotado.

236

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 07
Categoria

Contedos

Quem

Trs empresas da rea txtil

O qu

Trs empresas txteis criam uma quarta empresa de participao partilhada para suprir determinadas necessidades comuns ou complementares.

Porqu/para qu

A ideia surgiu da necessidade de reduzir custo de produo e optimizar recursos disponveis,


no contexto do setor txtil. O objetivo fundamental tornar as empresas cooperantes mais
independentes em termos de produo, fazendo com que todas as fases da produo txtil se
encontrem na rede.

Como

As trs empresas formaram uma quarta entidade, de participao partilhada, a quem cabia a
gesto das encomendas recebidas pelas partes cooperantes. A resposta s encomendas era
conjunta, sendo que, com o tempo, as empresas se foram especializando na sua rea crtica,
nomeadamente a fiao, a tecelagem e a confeo, ocupando-se cada uma da sua respectiva
tarefa.

Impato

O trabalho em rede permitiu uma otimizao significativa dos recursos, uma vez que antes
da criao da rede, as empresas se dedicavam a mais do que uma das fases do processo de
produo txtil, dispersando recursos. A partir do momento em que se estabeleceram em
rede, foram-se especializando cada vez mais numa das fases, sabendo que outro cooperante se encarregaria da fase seguinte. O sucesso da cooperao na produo fez com que os
cooperantes criassem uma marca comum, de forma a alastrar cooperao para o processo de
comercializao e distribuio.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

237

Vendas - 08
Categoria

Contedos

Quem

Seis empresas de calado portuguesas.

O qu

Cooperao para internacionalizao.

Porqu/para qu

Seis empresas especializadas em determinadas reas dentro do setor do calado (homem, senhora, criana, casual, trabalho, etc.) decidiram cooperar no sentido de reduzir riscos e custos
no processo de internacionalizao para a Polnia.

Como

Os cooperantes constituram no mercado Polaco uma outra empresa, com a designao


comercial prpria. Esta empresa adquiriu nas imediaes de Varsvia um espao comercial
para contato directo com os seus clientes polacos. Esta empresa responsvel pela totalidade
das atividades de distribuio e marketing da rede na Polnia, gerindo a produo de todos os
cooperantes destinada ao mercado polaco. O espao adquirido possui tambm um armazm,
que partilhado pelos cooperantes. De forma geral, o conceito subjacente o de um entreposto comercial no qual os retalhistas polacos poderiam comprar e encomendar produtos
originrios dos cooperantes.

Impato

A criao deste entreposto comum reduziu substancialmente os riscos associados internacionalizao, como investimentos avultados que podem no ter retorno. A criao de um
espao comum permitiu ainda focalizar a oferta de calado portugus, facilitando o trabalho
dos clientes polacos, que puderam, assim, de uma vez s conhecer uma oferta diversificada de
produto associada a uma imagem global de qualidade.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 09
Categoria

Contedos

Quem

Duas empresas de construo de pavilhes.

O qu

Duas empresas orientam clientes.

Porqu/para qu

Duas empresas de construo de pavilhes fabris uma especializada em pavilhes de metal


e outra em pavilhes em tijolo resolveram cooperar entre si com o objetivo de angariar
clientes. A ideia surgiu quando o responsvel da empresa de fabricao de pavilhes de metal
notou que recebia, regularmente, clientes interessados unicamente em construir pavilhes de
beto. No possudo know how para este tipo de estrutura, no podia satisfazer os clientes.
Por outro lado, imaginou que o mesmo deveria acontecer a uma empresa que apenas construa pavilhes de tijolo.

238

Como

O empresrio props um acordo de cooperao ao outro construtor: sempre que um cliente


lhe solicitasse uma construo em metal, este deveria encaminha-lo para o construtor de pavilhes de metal, que, por sua vez, faria exatamente a mesma coisa relativamente aos clientes
que quisessem exclusivamente um pavilho de tijolo.

Impato

Este acordo de cooperao informal, extremamente simples e intuitivo, permitiu angariar


alguns clientes que, no sendo encaminhados, iriam certamente recorrer a outras empresas.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 10
Categoria

Contedos

Quem

Escola de formao, restaurante.

O qu

Promoo mtua de servios.

Porqu/para qu

Uma escola de formao na rea do desenvolvimento pessoal situada perto de um restaurante


estava com alguns problemas na angariao de formandos. As formas usuais de publicitar os
cursos no estavam a produzir os resultados esperados. O responsvel pela escola decidiu
propor ao dono do restaurante vegetariano que se situava do outro lado da rua um acordo de
mtua colaborao.

Como

O acordo consistia na mtua promoo de servios. O restaurante divulgaria os cursos atravs


da sua mailing list, e colocaria no balco panfletos alusivos escola, e os responsveis pelos
cursos levariam os formandos a almoar no restaurante, mediante preos especiais para
grupos.

Impato

Os resultados foram favorveis para ambas as partes. Como se tratava de um restaurante


vegetariano, a sua clientela tambm se interessava pelos cursos ministrados pela escola, o
que de fato contribuiu para atrair alunos. Estes, por sua vez, almoavam no restaurante, que
tambm viu a sua clientela aumentada, pelo menos nos dias em que decorriam cursos.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

239

Vendas - 11
Categoria

Contedos

Quem

Produtores de produtos biolgicos.

O qu

Criao de ponto de venda comum.

Porqu/para qu

Vrios agricultores dedicados exclusivamente produo de frutas e legumes biolgicos


gostavam de ver reduzido o custo final dos seus produtos. Pensaram que uma forma de atingir
esse objetivo seria, at certo ponto, eliminarem os intermedirios entre eles prprios e os
pontos de venda clssicos.

Como

Os produtores resolveram, em conjunto, abrir um ponto de venda para onde pudessem escoar
directamente os seus produtos. As despesas relativas a este ponto de venda, bem como
despesas de transporte, seriam partilhadas por todos, e os produtos eram vendidos sob uma
marca comum, que identificaria o ponto de venda.

Impato

As empresas conseguiram controlar de forma mais eficaz o custo final dos produtos, ao controlar o processo desde a produo at aos consumidores finais.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Compras - 05
Categoria

Contedos

Quem

Lojas de informtica.

O qu

Partilham armazm.

Porqu/para qu

Duas lojas de informtica, situadas separadas entre si por uma pequena distncia partilham
um problema comum: precisam urgentemente de reduzir custos. Ambos verificam que a
reduo de despesas com o armazm seria uma opo vivel, desde que pudessem utilizar um
armazm em conjunto com outra empresa.

Como

As duas empresas entraram em acordo relativamente utilizao de um armazm partilhado.


Esse armazm seria aquele j utilizado por uma das empresas, demasiado grande para as
suas necessidades. Este armazm no era contguo s instalaes da empresa. A outra empresa rescindiu o contrato de arrendamento que tinha relativamente ao seu armazm e passou
a partilhar o armazm do seu concorrente. Para evitar procedimentos burocrticos, o acordo
foi realizado informalmente, ficando toda a documentao em nome da empresa que j antes
detinha o armazm. O acordo foi feito tendo como base uma forte relao de confiana. As
despesas eram partilhadas, bem como foram implementadas algumas regras de funcionamento, nomeadamente relativamente utilizao do espao, organizao e limpezas.

240

Impato

O impato foi o esperado: ambas as empresas conseguiram reduzir para cerca de metade as
suas despesas relativas ao armazm, o que implicava a despesa de arrendamento, limpeza,
luz e gua.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 12
Categoria

Contedos

Quem

Empresas de construo.

O qu

Juntam esforos para participar em concursos e realizao de propostas.

Porqu/para qu

Duas empresas do setor construo, uma da rea de instalaes eltricas e outra especialista
em revestimentos, perceberam, ao longo de anos de experincia, que existem vrias desvantagens em colocar duas equipas, sem organizao entre si, a trabalhar ao mesmo tempo
numa determinada fase da obra neste caso, a finalizao. Os problemas tinham que ver com
sobreposio de horrios, contatos com o cliente, atrasos na obra, tempos mortos, etc. Estes
problemas eram sentidos, naturalmente, pelo cliente, que pagava horas de trabalho durante
as quais, muitas vezes, nada acontecia, por falta de coordenao entre a equipa de electricistas e a equipa de revestimentos, que eram obrigadas a esperar que a outra terminasse o
trabalho para poderem comear a sua parte.

Como

Aps se terem encontrado por vrias vezes na mesma situao, as empresas consideraram em
primeiro lugar coordenar os esforos respectivos na prxima obra em que se encontrassem,
de forma a evitar tempos mortos. Mais tarde surgiu a ideia da cooperao desde o momento
do concurso. As empresas apresentariam uma proposta organizadas em consrcio, que englobasse a parte dos revestimentos bem como a das instalaes eltricas. Isto seria, desde logo,
uma enorme vantagem para o cliente, que teria de lidar com um interface menor entre as diversas equipas que trabalhavam na obra. Por outro lado, a coordenao das equipas permitiria
optimizar o seu trabalho, evitar tempos mortos e perdas de dinheiro para o cliente.

Impato

Os clientes perceberam rapidamente de estar a trabalhar com um consrcio organizado em


vez de duas empresas descoordenadas entre si, mas que mesmo assim partilhavam o mesmo
espao de trabalho. Este reconhecimento aumentou as possibilidades das duas empresas de
verem as suas propostas aceites.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

241

Compras - 06
Categoria

Contedos

Quem

Duas empresas de metalurgia.

O qu

Duas empresas metalrgicas partilham tecnologia.

Porqu/para qu

Um organismo pblico estava a construir um edifcio de grande dimenso composto por


vrios componentes, pelo que decidiu abrir concursos distintos para determinadas partes do
edifcio. Uma destas componentes implicada a produo de vrias peas de metal, sendo eu
uma delas exigia um tipo de tecnologia bastante cara e pouco bastante rara no tecido local.
Duas empresas resolveram criar um acordo de cooperao para participar no concurso.

Como

O acordo consistia em, juntas, adquirirem a mquina que permitiria fabricar a pea de metal
em questo, partilhando depois, equitativamente, o restante trabalho a realizar. Desta forma,
poderiam pelo menos participar no concurso, uma vez que os concorrentes que no possussem aquela mquina seriam excludos partida. Depois de terminada a obra, poderiam continuar a partilhar a mquina para determinados trabalhos que o exigissem. Aps realizados os
clculos necessrios, as empresas decidiram assumir a partilha de riscos e avanar.

Impato

Para alm de terem de fato ganho o concurso, que rapidamente gerou retorno relativamente
ao investimento na mquina, as duas empresas passaram ainda a dispor de uma tecnologia
rara na regio, gerando uma vantagem competitiva relativamente s suas concorrentes.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 13
Categoria

Contedos

Quem

Duas empresas de software: uma empresa domstica e uma PME.

O qu

Acordo de cooperao para produo de software.

Porqu/para qu

Uma pequena empresa domstica de programao surgiu com a ideia de um novo software
de gesto, que corria em ambiente Windows. No entanto, no possua redes de distribuio
nem contatos que lhe permitissem colocar o produto no mercado. O responsvel da empresa
resolveu contactar um distribuidor de material informtico que dominava o mercado local de
venda de computadores e props-lhe um acordo.

242

Como

O acordo consistia em instalar uma demo deste software nos computadores que o distribuidor vendia. Ao mesmo tempo, o distribuidor deveria chamar a ateno dos seus clientes
para a existncia do software nos computadores, bem como das suas vantagens e algumas
especificidades tcnicas que consistiam de fato vantagens competitivas. Por cada cliente que
comprasse uma verso integral do software, os lucros seriam divididos entre o programador e
o distribuidor.

Impato

O impato foi promissor. As especificidades do software eram de fato muito boas, e o preo
relativamente baixo tornava-o num produto bastante apetecvel e competitivo. O reconhecimento por parte de muitos clientes levou o software a ser reconhecido e comprado, posteriormente, por uma empresa de software de grande dimenso.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 14
Categoria

Contedos

Quem

Formadores especialistas e empresa de formao.

O qu

Cooperao no mbito de formao certificada.

Porqu/para qu

Dois formadores altamente especializados num ramo pouco comum estavam a ter alguns
problemas de implementao no mercado. O seu alvo eram empresas de um setor especfico,
mas as recusas sucediam-se, todas sob o mesmo argumento: como os formadores eram trabalhadores independentes, a sua formao no era certificada por nenhuma entidade pblica, e
logo, as horas de formao no poderiam ser contabilizadas no mbito das 35 horas obrigatrias que as empresas deviam proporcionar aos seus funcionrios. A dupla de formadores
optou, finalmente, por contactar uma empresa de formao com certificao oficial.

Como

Os formadores fizeram o seguinte acordo com a empresa de formao: parte da divulgao


seria feita pelos prprios, nomeadamente palestras gratuitas de promoo dos cursos. A
empresa deveria comprometer-se a divulgar os cursos atravs da sua mailing list. Por fim, os
cursos deveriam ser realizados em nome da empresa, de forma a garantirem a sua certificao
oficial. Aps chegarem a acordo acerca dos valores envolvidos, os cooperantes passaram
implementao.

Impato

Naturalmente, com a chancela da certificao, os formadores conseguiram finalmente penetrar no mercado, realizando vrias aes de formao. Por seu lado, a empresa aumentou o
seu catlogo de oferta de formao, numa rea pouco comum e em crescimento.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

243

Vendas - 15
Categoria

Contedos

Quem

Comerciantes do setor de vendas de artigos de casamentos.

O qu

Organizam a feira dos noivos.

Porqu/para qu

Vrios comerciantes de artigos de noivos do comrcio tradicional reuniram-se para encontrar


uma forma de fazer chegar os seus produtos a um pblico mais alargado, ao mesmo tempo que publicitavam a sua rea de negcio. Concordaram em organizar um grande evento,
publicitado pela comunicao social e que fosse capaz de atrair o maior nmero possvel de
visitantes.

Como

Os participantes decidiram organizar um evento chamado Feira dos Noivos. Com o apoio
de uma associao empresarial local, os empresrios arrendaram, em conjunto, um pavilho
onde montaram stands com as respectivas lojas. Todos os custos logsticos comuns foram
partilhados pelos participantes.

Impato

O resultado superou as expectativas. O evento durou trs dias, e atraiu milhares de visitantes.
A feira constitui uma excelente oportunidade para, alm de fazer negcios, publicitar o setor.
Por outro lado, constituiu a base de partida para futuras cooperaes.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Compras - 07
Categoria

Contedos

Quem

Distribuidores de filmes de vdeo.

O qu

Cooperao para combater pirataria.

Porqu/para qu

Vrios distribuidores de vdeo, DVD e cinema procuraram criar uma resposta conjunta a um
problema comum: a pirataria informtica.

244

Como

Os distribuidores j se encontravam ligados atravs de uma associao empresarial do seu


setor. Atravs desta associao, foram coordenados esforos para se realizar uma campanha
de sensibilizao contra a pirataria informtica. Os custos envolvidos seriam partilhados
por todos os membros. Assim, foi decidido que se realizaria um pequeno filme promocional
de sensibilizao contra a pirataria que teria como alvo os potenciais piratas: os prprios
consumidores de filmes de vdeo e cinema. Foi ento acordado que, aps realizado o filme,
este seria includo nos DVDs de todos os produtores e distribuidores, bem como antes de cada
sesso de cinema.

Impato

Embora no existam dados concretos que estabeleam uma relao directa entre diminuio
da pirataria informtica e a apresentao do filme promocional, certo que o fato de passar
repetidamente sensibiliza todos os espectadores de que a pirataria um crime punvel com
pena de priso, podendo, potencialmente, desmotivar alguns potenciais piratas informticos.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 16
Categoria

Contedos

Quem

Fabricantes de artigos de porcelana e cermica.

O qu

Rede de pontos de distribuio partilhada.

Porqu/para qu

Quatro fabricantes de artigos de cermica e porcelana pretendem ampliar a sua rede de distribuio por uma rea geogrfica mais vasta. Naturalmente, os custos so bastante elevados,
pelo que a cooperao uma opo a considerar.

Como

Cada um dos fabricantes possui j uma rede de pontos de distribuio prpria, limitada a uma
zona geogrfica especfica. O acordo consiste em partilhar estes pontos de distribuio, colocando em cada um, de forma equitativa, produtos dos quatro fabricantes, sob uma denominao comum, sem que, no entanto, cada fabricante abdique da sua prpria marca.

Impato

Cada fabricante pde expandir a sua presena para as reas dos outros, triplicando a sua rede
de pontos de distribuio. As perdas em termos de aumento de concorrncia os produtos
passaram a concorrer entre si dentro do mesmo ponto de venda foram compensadas pela
maior abrangncia geogrfica, bem como com o reforo da competitividade face a outros
produtores e pontos de venda.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

245

Compras - 08
Categoria

Contedos

Quem

Duas empresas da rea txtil situadas na mesma zona industrial.

O qu

Parceria para tratamento de efluentes txicos.

Porqu/para qu

Duas empresas da rea txtil viram-se perante nova e exigente legislao ambiental relativa
a efluentes txicos resultantes do processo industrial. Esta nova legislao implicava a
utilizao de uma tecnologia extremamente cara. O acordo de parceria resultou da inteno de
reduzir custos no cumprimento da legislao.

Como

As duas empresas colocaram a hiptese de partilhar a tecnologia necessria. Aps estudos


tcnicos, chegaram concluso que seria possvel implementar a tecnologia e todos os equipamentos associados de uma forma que pudesse ser utilizada pelas duas fbricas. As duas
empresas partilharam equitativamente os custos dos equipamentos.

Impato

As duas empresas conseguiram regular a sua situao em termos de impato ambiental por
metade dos custos previstos.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 17
Categoria

Contedos

Quem

Apple e fabricantes de leitores de msica.

O qu

Parceria para produo de produtos exclusivos e complementares.

Porqu/para qu

Uma das estratgias diferenciadoras Apple, que em certa medida explicam o seu sucesso,
teve que ver com a exclusividade dos seus produtos. A parceria que acordou com diversos
fabricantes de leitores de udio seguiu precisamente esta lgica de exclusividade, acoplando
produtos.

Como

A Apple realizou um acordo de parceria com diversos fabricantes de leitores de msica no


sentido de estes produzirem dispositivos com protocolos de ligao exclusivos para produtos
Apple.

Impato

Esta parceria permitiu produzir bens complementares, sendo que a compra de um dispositivo
da Apple aumentava a probabilidade de compra de um dos dispositivos complementares.

246

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 18
Categoria

Contedos

Quem

Empresa de venda de material para canalizadores e empresas de canalizadores.

O qu

Parceria para fidelizao.

Porqu/para qu

Uma empresa de fornecimento de material para empresas de canalizao pretende fidelizar os


seus clientes.

Como

A empresa de fornecedores cria uma linha de atendimento para os clientes dos canalizadores.
O acordo consiste no seguinte: as chamadas sero reencaminhadas para as empresas de
canalizao que fidelizem as suas compras na empresa de fornecimento.

Impato

A empresa de venda de material conseguiu fidelizar um nmero significativo de clientes,


aumentando o seu volume de vendas.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

247

Compras - 09
Categoria

Contedos

Quem

Vrias empresas de diversos setores.

O qu

Parceria para compra de material de escritrio.

Porqu/para qu

Vrias empresas pretendem reduzir os custos na compra de material de escritrio.

Como

As empresas juntam-se informalmente e propem fidelizao a um fornecedor em troca de


preos reduzidos no material de escritrio adquirido.

Impato

As empresas atingem o seu objetivo de obter preos mais reduzidos no material de escritrio.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 19
Categoria

Contedos

Quem

Produtores de ovos.

O qu

Parceria para criao de S.A.

Porqu/para qu

Vrios pequenos produtores de ovos sentem a mesma dificuldade em imporem-se no mercado


face forte concorrncia de grandes produtores, que conseguem oferecer servios muito mais
diversificados.

Como

Um grupo de pequenos produtores junta-se numa sociedade annima no sentido de reforarem a sua competitividade face aos grandes concorrentes.

Impato

Para alm de conseguirem reforar a sua posio no mercado em termos de vendas uma vez
que a produo aumentou significativamente conseguem ainda investir em tecnologia de
uma forma que no conseguiriam fazer isoladamente, proporcionando produtos diferenciados
aos seus clientes.

248

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Compras - 10
Categoria

Contedos

Quem

Utilizadores de redes virias urbanas.

O qu

Parceria para iseno de taxas urbanas de circulao.

Porqu/para qu

Em determinada cidade, como consequncia das altas taxas de poluio e engarrafamentos


constantes, so cobradas taxas de circulao para viaturas particulares que transportem
menos do que duas pessoas.

Como

Cidados organizam-se em grupos para poderem partilhar viaturas que entrem nas cidades,
conseguindo a iseno das taxas de circulao urbana.

Impato

Diminuio de trfego de circulao na rea urbana da cidade, com impatos significativos na


qualidade do ar, diminuio do rudo e engarrafamentos.

Critrios de avaliao

Tenso do problema que resolve


Impacte na regio
Potencial de crescimento

Vendas - 20
Categoria

Contedos

Quem

Pequenas empresas de construo que se dedicam a materiais de exterior complementares.

O qu

Cooperam para a criao de subsistemas integrados na edificao de exteriores.

Porqu/para qu

Geralmente, as grandes empresas portuguesas de construo que investem em pases em


vias de desenvolvimento levam consigo fornecedores e pequenos subempreiteiros portugueses, devido falta de fornecedores qualificados nestes pases. No entanto, o mesmo
no acontece quando estas grandes empresas investem em pases industrializados, onde j
existem fornecedores qualificados em abundncia. Assim, a cooperao entre estes pequenos fornecedores e construtores serve para acrescentar uma mais-valia aos seus servios,
tornando-os mais atrativos para grandes empresas que investem em pases industrializados.

249

Como

As pequenas empresas de construo, uma vez que proporcionam servios complementares,


cooperam no sentido de oferecerem subsistemas integrados de servios, por exemplo, todos
os acabamentos exteriores de um edifcio. A integrao da proposta permite poupar nos
custos de mo-de-obra.

Impato

A integrao e organizao dos vrios servios permitem poupar nos custos de mo-de-obra
ao reduzir o tempo de trabalho. Isto constitui uma vantagem da proposta das pequenas
empresas que cooperantes, que aumentam as suas probabilidades de expanso atravs de
grandes empresas de construo.

Critrios de avaliao
Tenso do problema que resolve
Impacte na regio
Potencial de crescimento

250