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Prof. Rodrigo Renn

Gesto Pblica para o TRTMT

Aula n 2 Gesto Estratgica: excelncia nos servios pblicos, Gesto


estratgica do Poder Judicirio brasileiro, ferramentas de anlise para gesto e
planejamento estratgico, ttico e operacional. Resoluo 70 do Conselho
Nacional de Justia, Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia.
Ol Pessoal, tudo bem?
Hoje venho trazer mais uma aula para o concurso do TRT/MT. Resolvi fazer uma mudana
nos tpicos planejados com vocs. Inseri nesta aula as duas resolues do CNJ que estavam
programadas para a aula seis, pois elas abordam exatamente o planejamento estratgico do Poder
Judicirio que um dos temas da aula de hoje.
Busquei trazer para esta aula todas as questes da FCC que achei (referentes aos tpicos
de hoje). Comentarei cerca de vinte questes para que vocs possam saber como a FCC est
cobrando estes temas ultimamente, ok? Se vocs encontrarem alguma questo da FCC, referentes
estes temas, que no tenha trazido me enviem que comento depois!
Espero que gostem da aula!

Sumrio
Excelncia nos Servios Pblicos. ....................................................................................................2
Gesto da Qualidade Total. . ........................................................................................................7
Princpios de Deming. ..................................................................................................................9
Qualidade e Produtividade. .......................................................................................................12
Benchmarking. ...........................................................................................................................14
Melhoria Contnua Kaizen. . .....................................................................................................16
Ferramentas de anlise para gesto. . ...........................................................................................18
Princpio de Pareto. ...................................................................................................................18
Diagrama de Disperso. .............................................................................................................19
Diagrama de Ishikawa. ...............................................................................................................20
Carta de Controle.......................................................................................................................21
5w2h. . ......................................................................................................................................23
Planejamento estratgico, ttico e operacional. . .........................................................................24
Misso e Viso. ..........................................................................................................................25
Diagnstico Estratgico Anlise SWOT. ...................................................................................27
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Gesto Estratgica do Poder Judicirio brasileiro. ........................................................................29


Exerccios propostos. .....................................................................................................................32
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................................................37
Gabaritos: . ....................................................................................................................................47
Bibliografia . ......................................................................................................................................47

Antes de iniciar o tema de qualidade, vou dar um bizu! Normalmente, este tema engloba
os programas de qualidade brasileiros, principalmente o GESPBLICA. Entretanto, s encontrei uma
nica questo da FCC (desde 2006) sobre os programas pblicos de qualidade (PQSP, GESPBLICA,
etc.).
Ou seja, a FCC no tem cobrado este tema nos ltimos anos. Quando pede qualidade nos
editais vem com questes sobre gesto da qualidade total ou sobre as ferramentas de anlise. No
sou adivinho, mas acredito que as questes sobre qualidade neste concurso sero sobre os temas
a seguir: conceitos de qualidade, gesto da qualidade total e as ferramentas de anlise (Pareto,
Ishikawa, 5W2H, etc.).
Entretanto, achei por bem trazer este tpico (programas de qualidade no setor pblico) mesmo
assim, pois acredito que a banca pode sim comear a cobrar este assunto em algum momento.
J o outro tpico da aula, planejamento, um dos campees da FCC (e de todas as outras
bancas). Portanto, faam todos os exerccios extras, pois certo que existiro questes sobre
planejamento na prova de vocs, ok?
Excelncia nos Servios Pblicos.

O termo excelncia remete qualidade, que no caso do setor pblico est relacionado
qualidade na prestao de servios pblicos populao. De acordo com o Gespblica1,
Excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e sociedade
na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder
de Estado exercido pelas organizaes pblicas. As organizaes pblicas, mesmo as que
prestam servios exclusivos de Estado, devem submeterse avaliao de seus usurios,
obter o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para esses cidados
e, com isso, proporcionarlhes maior satisfao. Esse fundamento envolve no apenas o
cidado individualmente, mas tambm todas as formas pelas quais se faa representar:
empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias.

(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional de Gesto Pblica PQGF; Instruo para Avaliao da Gesto Pblica
2007)

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Portanto, quando falamos de excelncia nos servios pblicos estamos nos referindo a um
servio pblico de qualidade sociedade em geral. Desta forma, devemos saber quais so as
necessidades dos cidados e buscar atendlos da melhor forma possvel.
Vamos ver uma questo deste tpico?
1 (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) O pressuposto central da excelncia no servio pblico a
(A) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidados.
(B) obrigao de participao direta dos cidados nas decises em todos os mbitos da
administrao pblica.
(C) ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos.
(D) publicao de toda a legislao e dos procedimentos que envolvem os atos da administrao
pblica.
(E) reduo dos gastos e a racionalizao dos servios em todos os mbitos da administrao
pblica.
A alternativa A no faz nenhum sentido, pois um atendimento impessoal e padronizado
no se relaciona com os princpios de qualidade. Alguns alunos provavelmente pensaro: Mas a
Administrao Pblica atualmente no tem como princpio a impessoalidade? Ok, mas isso no
quer dizer que o atendimento seja padronizado! Voc trataria uma senhora de 95 anos da mesma
forma que um rapaz de 20 anos em um hospital?
A participao direta dos cidados em todos os mbitos da administrao pblica no seria
muito fcil, no mesmo? Imagine como ficariam lentas as decises do governo. Portanto a letra
B tambm est incorreta. A letra C est correta e nosso gabarito.
A letra D est incorreta, pois a publicao de todos os atos e normativos do setor pblico
no se refere qualidade. A letra E tambm est incorreta, pois a gesto da qualidade no se
resume ao controle de custos e a racionalizao dos processos. O foco principal deve ser em
atender aos desejos e necessidades dos clientes que no caso do setor pblico so os cidados.
Nosso gabarito mesmo a letra C.
Desde o incio da dcada de 90 existem programas que buscam a evoluo da qualidade
na administrao pblica2. O primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criao do
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP.
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das empresas brasileiras
dentro de um cenrio de abertura comercial. Existia a preocupao de que o setor privado no
estivesse em condies de igualdade com os concorrentes de outros pases neste aspecto
(qualidade).
Dentro deste programa, foi includo tambm o setor pblico no subprograma Programa
da Qualidade no Setor Pblico PQSP (que acabou depois sendo transformado em um programa
separado). Neste primeiro momento o foco era a melhoria dos processos.

(Ferreira 2009)

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No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no Programa da


Qualidade e Participao da Administrao Pblica (QPAP). Este programa tinha um foco nas
ferramentas da gesto da qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforo para introduzir a
administrao gerencial. No caderno MARE n4, que analisa o programa de qualidade (em 1997),
fica bem claro esta preocupao do governo com a mudana de paradigma3,
O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica o principal
instrumento de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondose
a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e comportamentos preconizados pela
Administrao Pblica Gerencial, e, ainda, viabilizar a reviso dos processos internos da
Administrao Pblica com vistas sua maior eficincia e eficcia."

Naquele momento, aps sete anos da introduo do PBQP, a avaliao que se fazia era de
que o setor pblico no tinha acompanhado o dinamismo do setor privado. Entretanto, se
entendia que existiam progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicao,
Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor pblico frente
aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcanado pelos esforos de sensibilizar as
organizaes pblicas foi positivo. A posio, hoje, no mais de marco zero, registrando
se inmeras instituies pblicas federais, estaduais e municipais que j aderiram prtica
de implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestao positiva da
sociedade.

Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico
PQSP, inserindo o foco na satisfao dos cidados (usurios dos servios pblicos). Finalmente,
em 2005 foi institudo o atual GESPBLICA, Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao, unificando desta forma o programa de qualidade com o de desburocratizao
(que tem razes no governo de Juscelino Kubitschek Comisso de Simplificao Burocrtica de
1956)4.
Podemos ter uma ideia melhor da evoluo dos programas de qualidade no grfico abaixo:

Figura 1 Evoluo dos Programas de Qualidade no Setor Pblico. Fonte: Gespblica

3
4

(Brasil 1997)
(Ferreira 2009)

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Gesto P
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O GESPBLICA
G
A5, criado peelo Decreto
o n5.378, de
etalha em seu
s artigo n2 os seus objetivos:
o
Artt. 2 O GESPB
BLICA dever contemplar a formulao e implementao de
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blica profissio
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onal voltada a
ao interesse do
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o cidado e aplicao de
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I elliminar o dfiicit institucion
o integral atendimento dass
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nstitucionais do
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parente e ticca.

e Gesto
Na busca desttes objetivo
os, o GESP
BLICA elaborou o Modelo de EExcelncia em
o
cconstitucion
nais da adm
Pblica MEGP. Estte modelo tem como
o base os princpios
p
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o
6
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g
.
pblica e como
nstitucionaiis desta form
A explicita os
O GESPBLICA
G
o nossos faamosos prrincpios con
ma7:
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e

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obedincia lei.
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o poder
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derado
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bom, nen
gesto po
oder
ser reconhecida
como de
excelncia
revelia daa lei.

No fazer
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pessoas. O
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o
diferenciado
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apenas aos casos
m lei.
previstos em
A cortesia, a
rapidez no
atendimentto, a
confiabilidade e
o conforto sso
requisitos de um
servio pblico
de qualidade e
devem ser
prestados a
todos os
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usurios
indistintameente.

P
Pautar a gesto
pblica por um
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servio pblico
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exigid

(Ministrio
o do Planejam
mento, Prmio Nacional da
d Gesto Pb
blica PQGFF; Instrues para Avaliao da Gesto
o
Pblica 200
08/2009 2008
8)
6
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(Ministrio
o do Planejam
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(Ministrio
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blica PQGFF; Instrues para Avaliao da Gesto
Pblica 200
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J os pilares do MEGP, fundamentos da excelncia gerencial, so descritos pelo GESPBLICA


do modo abaixo8:
Pensamento sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com
foco na sociedade.
Aprendizado organizacional Busca contnua e alcance de novos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de informaes e experincias.
Cultura da Inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao
e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao.
Liderana e constncia de propsitos A liderana o elemento promotor da gesto,
responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos
resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora
das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de
qualidade e proteo do interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o
mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao.
Orientao por processos e informaes Compreenso e segmentao do conjunto das
atividades e processos da organizao que agreguem valor s partes interessadas, sendo que a
tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do
desempenho, levandose em considerao as informaes disponveis.
Viso de Futuro Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a
mantm nessa direo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao anteciparse
s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos
fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Gerao de Valor Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Comprometimento com as pessoas Melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para
que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu
desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competncias e
prtica do incentivo ao reconhecimento.
Foco no cidado e na sociedade Direcionamento das aes pblicas para atender, regular
e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de
direitos e como beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizaes pblicas.

(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF; Instrues para Avaliao da Gesto
Pblica 2008/2009 2008)

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Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de atividades conjuntamente com


outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas
competncias complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de
cooperao e coeso.
Responsabilidade social Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de
cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo
tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias
necessidades.
Controle Social Atuao que se define pela participao das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na
execuo das polticas e programas pblicos.
Gesto participativa Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta
administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o
potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de
conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Gesto da Qualidade Total.


Antes de vermos o que gesto da qualidade, precisamos saber exatamente o que
qualidade. O conceito de qualidade bastante antigo, mas somente recentemente assumiu seus
significados atuais. Podemos ver algumas definies abaixo:
Tuchman Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com
o malfeito ou fraudulento. 9
Edwards Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. 10
Gilmore Qualidade o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto
ou especificao. 11
Inicialmente se pensava em gesto da qualidade como um algo reativo e voltado para
inspees. Atualmente, estas atividades esto mais abrangentes e so vistas como centrais para a
estratgia de uma organizao12.
De acordo com Garvin, a evoluo da qualidade pode ser classificada em quatro eras:

(Tuchman, 1980) apud (Junior, et al. 2008)


(Edwards, 1968) apud (Junior, et al. 2008)
11
(Gilmore, 1974) apud (Junior, et al. 2008)
12
(Garvin 1988)
10

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Era da inspeo com a introduo da produo em massa cresce o volume da


produo e passa a ser necessrio o controle da qualidade. Neste princpio, a
qualidade era analisada aps a produo, por um inspetor. Desta forma, todos os
produtos eram inspecionados aps o processo produtivo;
Era do controle estatstico da qualidade atravs do uso de modelos matemticos,
iniciouse o clculo dos percentuais de falhas e de limites aceitveis. Alm disso, o
uso da amostragem passou a ser utilizado no controle da qualidade, facilitando e
barateando o controle. Desta forma, os processos problemticos eram mais
facilmente descobertos;
Era da garantia da qualidade a preveno de problemas continuou como um
aspecto importante, mas a profisso passou a abranger outras ferramentas: o
clculo do custo da qualidade, o controle total da qualidade, engenharia da
confiabilidade e a mentalidade zero defeitos. Juran e Deming foram autores
importantes nesta poca13. A preocupao passa a ser global e holstica (que v a
organizao como um todo), englobando todos os aspectos do funcionamento de
uma organizao14;
Era da gesto estratgica da qualidade A qualidade passa a ser vista como
fundamental na gesto estratgica de uma organizao. A qualidade de uma
empresa vista como diferencial competitivo pelos clientes e parceiros da
mesma. O ambiente cada vez mais competitivo e uma clientela cada vez mais
informada leva a apario de novas leis de proteo ao consumidor e de normais
internacionais de qualidade, como a ISO 9000.
Na gesto da qualidade total, a qualidade vista como fator principal no atendimento
dos desejos e necessidades dos clientes. Entretanto, no devemos satisfazer somente os clientes
externos (consumidores), mas tambm os clientes internos, ou seja, os colaboradores internos
que dependem de nosso trabalho.
A organizao vista de modo abrangente, pois no adianta um setor ter qualidade
(produo, por exemplo) e outro setor (entregas, por exemplo) deixar o cliente na mo, no
mesmo?
De acordo com Crosby15, para obtermos qualidade no podemos aceitar que existam
pequenas falhas. Para o autor, devemos buscar o zero defeito:
O propsito da qualidade no acomodar as coisas erradas, elimin
las para evitar tais situaes. exatamente a mesma coisa das falhas de
soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin. Enquanto
mantnhamos um nvel aceitvel delas, elas existiam, quando se tornaram
inaceitveis, desapareceram.

13

(Garvin 1988)
(Junior, et al. 2008)
15
(Crosby 1990)
14

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O movimento da gesto da qualidade foi impulsionado inicialmente no Japo com a


influncia de tcnicos americanos, como Deming e Juran, nos anos 50 e 60 do sculo passado,
aps este pas ter sua infraestrutura destruda na Segunda Guerra Mundial16. Veremos a seguir a
importncia do trabalho de Deming na evoluo da gesto da qualidade.

Princpios de Deming.
W. Edwards Deming foi um dos introdutores do movimento da qualidade no Japo. Este
tcnico americano foi convidado para visitar este pas aps a Segunda Guerra Mundial para ajud
los na reconstruo psguerra17. O pas estava totalmente destrudo e suas empresas tinham
diversas dificuldades para competir com os produtores estrangeiros.
Desta forma, necessitavam aproveitar seus recursos da melhor maneira possvel e ganhar
competitividade. O caminho foi investir em qualidade.
Para Deming, a qualidade deve ter sempre o cliente como foco principal. Portanto, como
os desejos e necessidades destes clientes vo se alterando com o tempo, tambm devem ser
alterados os parmetros de qualidade.
Desta forma, as idias de Deming foram muito importantes para a evoluo do controle de
qualidade. De acordo com ele, existem 14 princpios18:
1. Criar uma constncia de propsito de aperfeioamento do produto e do servio,
a fim de tornlos competitivos, perpetulos no mercado e gerar empregos;
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizarse de suas
responsabilidades e assumir a liderana em direo transformao;
3. Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a
necessidade da inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do
produto;
4. Acabar com a prtica de negcio compensador baseado apenas no preo. Em vez
disso, minimizar o custo total. Insistir na idia de um nico fornecedor para cada
item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na
confiana;
5. Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento,
produo e servio, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,
conseqentemente, reduzir os custos;
6. Fornecer treinamento no local de trabalho;

16

(Junior, et al. 2008)


(Junior, et al. 2008)
18
(Deming, 1990) apud (Junior, et al. 2008)
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7. Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a


realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a
liderana empresarial necessita de uma completa reformulao;
8. Eliminar o medo;
9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores dos setores de
pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe,
tornandose capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a
produo ou durante a utilizao dos produtos ou servios;
10. Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas aos empregados;
11. Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a
administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas
numricas;
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno
dos supervisores deve voltarse para a qualidade e no para nmeros. Remover as
barreiras que usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de
planejamento/engenharia o justo direito de orgulharse do produto de seu
trabalho. Isto significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e da
administrao por objetivos ou por nmeros;
13. Estabelecer um programa rigoroso de educao e autoaperfeioamento para
todo o pessoal;
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao. A
transformao tarefa de todos.
Agora que j vimos os princpios de Deming, vamos ver como isto tem sido cobrado pela
FCC?
2 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta
diretamente a qualidade nas organizaes
(A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores
de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente
especializadas.
(B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial.
(C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do
produto.
(D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
(E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de
modo a realizar a transformao necessria.
A alternativa A est errada, pois Deming propunha exatamente o contrrio, ou seja,
quebrar (e no criar esta distncia ou barreira) as barreiras entre os departamentos. A letra B
tambm est incorreta, pois no existe uma preocupao, por parte de Deming, na terceirizao
dos programas de treinamento e desenvolvimento. Ele disse que deve existir um programa de
desenvolvimento e aperfeioamento, mas no que deveria ser terceirizado.
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A alternativa C est correta, pois descreve perfeitamente o ponto n3 dos princpios de


Deming. A letra D est incorreta, pois a preocupao no com a produtividade, mas com a
qualidade. Quanto letra E, a transformao tarefa de todos, e no somente da alta direo.
Deste modo, nosso gabarito a letra C.
Com a contribuio destes autores j citados, as empresas japonesas largaram o antigo
modelo de controle da qualidade por inspeo para um modelo que envolvesse todos os
empregados na busca da preveno de problemas e na busca da qualidade.
Desta forma os valores da busca da qualidade so incutidos em cada empregado e na
execuo de cada tarefa e processo. Os elementos mais importantes da gesto pela qualidade so:
envolvimento dos empregados, foco no cliente, benchmarking e a evoluo contnua19.
A Gesto da Qualidade Total (TQM Total Quality Management em ingls) demanda que
cada funcionrio esteja envolvido no processo de busca do aumento da qualidade, e no apenas
os empregados que lidam diretamente com os clientes ou na produo dos produtos.
O pessoal da limpeza, do setor de faturamento, do setor de contratos e outros setores
devem entender que seu trabalho contribui para que a empresa seja eficiente e consiga satisfazer
seus clientes e ser competitiva. Desta forma, a TQM significa o comprometimento de uma
organizao com a qualidade atravs da melhoria contnua em cada atividade20.
Todos devem ter em mente as necessidades e desejos dos clientes. As organizaes que
aplicam a qualidade total procuram descobrir o que seus clientes querem, para poder oferecer
estes produtos e servios e satisfazlos. De acordo com Coltro21,
notase que a "grande" qualidade tem um enfoque bastante
abrangente e total em relao organizao. Este enfoque
exige uma mudana aguda na filosofia tradicional que se
pratica em termos de produo nas empresas, uma mudana
de um foco baseado em custos e produtividade para um
fundado em qualidade e na viso do cliente/consumidor.
Vamos ver algumas questes da FCC sobre este tema?
3 (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A caracterstica central dos modelos de gesto
baseados na qualidade total tem o foco
(A) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
(B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores.
(D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

19

(Sobral e Peci 2008)


(Daft 2005)
21
(Coltro 1996)
20

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Como vimos acima, uma das principais mudanas ocorridas com o movimento da qualidade
total a mudana de um foco no processo produtivo para o foco no cliente, seus desejos e suas
necessidades. O gabarito letra A.
4 (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Incluise como princpio central da gesto da qualidade:
(A) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos processos decisrios e, assim,
elevao gradual da qualidade de produtos e servios.
(B) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em objetivos e medidas tangveis,
visando elevao da produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma empresa.
(C) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao das tarefas, da sua variedade e
das condies ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou
organizao.
(D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuio de maior
responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios e reunies sistemticas que
resultem em medidas inovadoras.
(E) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a
fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa.
Mais uma vez a FCC cobra este foco no cliente e usurio! Lembremse disso: na qualidade
total o foco no usurio, no no processo de produo, controle de custos, etc. Nosso gabarito
alternativa E.

Qualidade e Produtividade.
Como vimos antes, a qualidade hoje em dia fundamental para o sucesso de qualquer
empresa. Mas outro ponto importante a produtividade! No adianta termos qualidade sem
produtividade, pois nossos produtos ficariam pouco competitivos no mercado. Desta forma,
qualidade e produtividade so conceitos entrelaados.
Mas afinal, o que produtividade?
A produtividade se relaciona com a melhor utilizao possvel dos recursos na produo de
bens e servios, ou seja, na razo entre as sadas e as entradas de um processo.
Desta forma, imagine que duas empresas diferentes tm o mesmo nmero de empregados
e dispem da mesma quantidade de materiais disponveis. Entretanto, uma produz mais produtos
do que a outra no final de um perodo.
Desta maneira, podemos dizer que esta empresa tem maior produtividade do que sua
concorrente. Deste modo, a empresa mais produtiva teria maior competitividade, pois teria custos
unitrios (por produto) mais baixos. Esta empresa, com os mesmo recursos, produziu mais!
Antigamente a preocupao dos gestores era somente com a produtividade, mas hoje
devemos ter tanto qualidade como produtividade. Um produto de baixa qualidade ter dificuldade
de ser aceito pelo mercado, no mesmo? Da mesma forma, um produto de excelente qualidade
extremamente caro ter poucos clientes.

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Vamos ver mais uma questo da FCC que toca neste tema?
5 (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao qualidade e
produtividade nas organizaes, considere as afirmativas abaixo.
I. A produtividade s obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operaes,
pois de nada adianta qualidade sem produtividade.
II. A Qualidade Total muito abrangente e se dedica a estudar a satisfao dos clientes externos
e os clientes internos.
III. A produtividade no deve ser entendida somente como razo entre resultados e recursos,
mas sim de uma forma mais ampla, levando em conta todas as variveis existentes nos
processos, focando nas necessidades de todas as partes interessadas no negcio e buscando
melhorias e resultados relevantes para todos.
IV. No incio da era industrial, a preocupao dos gestores estava voltada para os volumes de
produo. Com o aumento da competitividade surgiu a medio da produtividade, que at a
segunda guerra mundial era entendida como razo entre o volume produzido e o tempo gasto
para esta produo.
V. Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade, atualmente, como sendo
razo entre a sada, ou o resultado final, de um processo e a entrada, que representa os recursos
necessrios obteno da sada.
Est correto o que se afirma em
(A) I, II, III, IV e V.
(B) III, IV e V, apenas.
(C) II, III, IV, apenas.
(D) I, II e III, apenas.
(E) I, II, III e IV, apenas.
A primeira frase est correta. Se os processos produtivos no tiverem qualidade ser
impraticvel atingir um nvel ideal de produtividade. Ou seja, para uma empresa ser produtiva
deve ter qualidade em seus processos. A segunda tambm est perfeita, pois a preocupao no
deve ser somente com os clientes externos, mas tambm com os clientes internos (os outros
setores e pessoas que dependem de nosso trabalho dentro de uma organizao).
A terceira frase tambm est certa. Quando pensamos em produtividade devemos sempre
levar em conta as necessidades dos clientes e dos demais stakeholders (todos que de certa
maneira so afetados elas operaes da empresa). No adianta produzir muito o que no
necessrio, desejvel ou de forma no sustentvel. A quarta frase descreve corretamente a
evoluo da preocupao histrica com a produtividade.
A ltima frase tambm est perfeita, e descreve uma definio de produtividade. Esta
questo interessante por nos dar uma ideia do que a FCC considera correto, no mesmo? O
gabarito letra A.

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Benchmarking.
O benchmarking um processo importante para que a empresa possa identificar alguma
atividade ou processo que outra organizao esteja executando de uma maneira mais eficiente e
adaptar esta melhor prtica para sua prpria empresa.
Benchmarking uma ferramenta muito utilizada e bem simples de ser compreendida. A
Xerox Corporation reconhecida como a pioneira no seu uso sistemtico, mas seu conceito
muito antigo22. O Benchmarking uma procura por empresas ou organizaes (sejam
competidores ou no) que tenham prticas superiores, em busca de um desempenho melhor da
empresa23. Ou seja, uma anlise dos processos alheios e depois uma adaptao destes processos
na prpria empresa.
Vamos imaginar que voc queira melhorar a entrega a domiclio de sua drogaria. Uma das
formas analisar quem em seu bairro est conseguindo entregar seus produtos mais rapidamente
e tentar copiar seus mtodos, no mesmo?
O que esta outra empresa tem de diferente? Ser que o empregado que atende ao
telefone passa mais rpido o recado? Ser que seu motoboy est com uma moto mais rpida?
Desta forma, ao analisarmos os mesmos processos de trabalho de outra empresa
poderamos identificar qual rea de nossa empresa estaria sendo ineficiente, nos possibilitando
saber o que mudar para alcanar um resultado melhor.
No caso acima, no seria interessante analisar somente drogarias, pois pode ser que a
empresa mais eficiente em entregas seja uma pizzaria ou um restaurante de massas, por exemplo.
Alm disso, muitas vezes um concorrente no vai achar muito interessante ver voc tentando
copiar seus processos de trabalho, no mesmo?
Portanto o Benchmarking muitas vezes feito com empresas de setores diferentes, ok?
Contanto que o processo a ser analisado seja compatvel (no caso, entrega de produtos a
domiclio) isso pode ser feito tranquilamente.
Entretanto, cabe lembrar aqui que a anlise deve recair sobre os processos crticos da
empresa, ou seja, aqueles que traro efetivamente um resultado superior, pois afetam a
produtividade e qualidade dos produtos.
O Benchmarking tambm pode ser feito internamente, entre setores diferentes da
mesma empresa, ou divises de produtos distintos.
O Benchmarking tambm pode ser utilizado por empresas grandes, mdias ou pequenas,
por entidades governamentais, entidades sem fins lucrativos, etc. Se uma empresa do Japo
consegue identificar um concorrente na Malsia que est conseguindo atingir um resultado
interessante atravs de um processo de trabalho diferente, o Benchmarking pode ser utilizado!
22
23

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Lembre bem ento: O Benchmarking pode ser utilizado por qualquer tipo de organizao,
de qualquer tamanho, em qualquer setor econmico, de qualquer local do mundo! Ficou fcil,
no mesmo?
Portanto, o Benchmarking uma ferramenta que possibilita conhecer melhor os
processos internos e comparlos com os melhores do mercado, para que possamos adaptar
esses processos alheios aos nossos prprios processos24.
O Benchmarking pode ser classificado em trs categorias25:
Benchmarking interno Anlise e comparao dos processos e atividades de rgos ou
filiais diferentes. comum que empresas grandes tenham setores que executam tarefas e
atividades semelhantes. Por exemplo: comparao entre o tempo de entrega da filial de
So Paulo e o da filial de Braslia.
Benchmarking competitivo Anlise e comparao do desempenho de empresas que
atuam no mesmo segmento, sejam concorrentes diretas ou no. Desta forma, buscase
igualar ou melhorar o desempenho de um concorrente. Poderia ser o caso de uma
montadora de automveis analisando o processo de pintura de um concorrente.
Benchmarking genrico Anlise e comparao de processos de qualquer organizao
independentemente de ser do mesmo ramo ou no, de ser concorrente ou no. Desta
forma, um supermercado poderia copiar o processo de entrega de uma drogaria, por
exemplo.
Vamos ver como isso j foi cobrado?
6 (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Em relao aos tipos de benchmarking como
ferramenta de mudana organizacional, considere as afirmativas abaixo.
I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de
trabalho das organizaes, que so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na
organizao.
II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise
cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes
de tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo que
obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da
indstria.
III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa vrias funes da
organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente.
IV. O benchmarking genrico caracterizase por ter como alvo especfico as prticas dos
concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que esto
ligados diretamente s atividades da concorrncia.
24
25

(Sobral e Peci 2008)


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V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes
unidades da prpria organizao (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a
facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) I, IV e V.
(D) II e III.
(E) III, IV e V.
As duas primeiras frases esto corretas e descrevem muito bem o processo do
benchmarking. A terceira frase no est correta, pois o benchmarking competitivo parte da
premissa de que as empresas so do mesmo setor, ainda que no sejam concorrentes diretas (Ex:
frigorfico no Brasil se comparando com frigorfico na Sucia). Alm disso, no necessrio que as
empresas tenham o mesmo porte, pois pode ser feito por empresas de porte diferente.
A frase IV no a descrio do benchmarking genrico, mas a do benchmarking
competitivo. Desta forma, a frase est errada. J a quinta frase est perfeita. Portanto, as frases I,
II e V esto corretas e nosso gabarito a letra B.

Melhoria Contnua Kaizen.


O conceito de Kaizen est muito ligado ao conceito de qualidade. Kaizen em japons seria
traduzido como melhoramento ou mudana para melhor. uma busca do aprimoramento
contnuo, incremental, de todos os integrantes de uma organizao. Este aprimoramento no se
limita ao mbito da produo, mas constitui uma forma de vida e comportamento, dentro e fora
da organizao26.
Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos, portanto o controle da
qualidade descentralizado, e impacta no s a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma,
tanto trabalhadores envolvidos na linha de produo quanto trabalhadores que atuam em reas
administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo.
Desta forma, o trabalho de um operrio em uma prensa seria to importante quanto o de
um servente que limpa o cho ou de um contador que organiza as finanas da empresa. Tudo
deve ser feito com total zelo e qualidade. Portanto, todos os nveis hierrquicos devem estar
envolvidos.
Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemos observar o aspecto humano do
Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade muitas vezes vista como relacionada s tcnicas e
mquinas envolvidas na produo de um produto ou servio.

26

(Lima 2005)

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Entretanto, para os japoneses a qualidade fazer algo melhor todos os dias, ou seja, a cada
dia todos os empregados devem buscar fazer algo melhor. Isso abrange desde as tcnicas de
produo como a maneira de se fazer uma atividade.
De acordo com Lima, o Kaizen uma diretriz cultural que permeia todos os mtodos de
produo orientais:
O Kaizen , portanto, uma diretriz cultural, um valor que determina
o esforo de aprimoramento contnuo. O que nos remete busca da
perfeio, nunca atingida mas sempre desejada.
um processo constante, efetuado por todos na empresa, que busca aumentar a
produtividade, diminuir o desperdcio, o stress e reduzir os acidentes de trabalho. Para os
japoneses, a palavra Kaizen um conceito guarda chuva 27, pois engloba diversos conceitos de
qualidade conhecidos, como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc.
Vamos ver mais uma questo da FCC?
7 (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas
tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os
princpios do Kaizen:
(A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos,
servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes.
(B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores,
visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa.
(C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da
inovao dentro da empresa.
(D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos
procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa.
(E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a
reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios.
A primeira frase est incorreta, pois a preocupao, no Kaizen, no com padres de
excelncia, mas em fazer sempre o melhor possvel. Quando temos padres aceitveis podemos
nos acomodar a cumprir somente a meta, no verdade? A segunda frase tambm est
incorreta, pois a atribuio de mais poder aos trabalhadores e responsabilidade no sintetiza
corretamente o conceito do Kaizen, que muito mais abrangente.
A terceira frase tambm est incorreta, pois o Kaizen mais abrangente do que o processo
de aprendizagem contnuo da inovao. J a letra D est correta, pois uma definio correta do
Kaizen. Desta forma, a letra E est incorreta, pois no abrange o aspecto humano, a filosofia de
vida que o Kaizen. Nosso gabarito mesmo a letra D.

27

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Ferramentas de anlise para gesto.

Princpio de Pareto.
O princpio de Pareto uma das tcnicas mais utilizadas no gerenciamento. Este um
conceito antigo28 (baseado nos trabalhos de Vilfredo Pareto no Sculo XIX), mas muito utilizado
at hoje. Muitos tambm o conhecem como a regra do 80/20.
Ele muito bom para podermos identificar quais so os itens mais importantes em uma
situao, e quais so os aspectos pouco importantes.
Ok Rodrigo, mas como ele funciona?
Imagine que voc tem uma loja de roupas. Voc precisa saber quais so os modelos que
mais vendem e geram mais retorno para sua empresa. Desta forma, voc sempre estar de olho
nestes produtos, ou seja, buscar no deixar que faltem no estoque!
Assim sendo, voc far uma anlise de quanto cada item vendeu nos ltimos seis meses.
Desta forma, construir um grfico que poder ficar como o abaixo:

Figura 2 Grfico de Pareto (80%/20%)

O que Pareto descobriu que normalmente 20% dos itens geram 80% dos resultados
(portanto, so muito importantes) e os outros 80% dos itens geram apenas 20% dos resultados
por isso o nome de regra dos 80/20!
Esta regra no serve apenas para os itens de uma loja, mas costuma se repetir em outros
fatores (20% das doenas matam 80% dos pacientes em um Hospital, 20% dos vendedores geram
28

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80% das vendas, etc.). Portanto, esta ferramenta nos possibilita focar nos aspectos que mais
impactam nosso negcio.
Vamos ver como este item foi cobrado ultimamente?
8 (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) A ferramenta de controle de qualidade mais
adequada para distinguir quais itens so responsveis pelas perdas vitais e quais representam
perdas triviais o
(A) histograma.
(B) fluxograma.
(C) diagrama de causaefeito.
(D) grfico de disperso.
(E) grfico de Pareto.
Como vimos acima, a ferramenta que nos possibilita identificar quais so os itens
importantes em um processo o grfico de Pareto! Agora ficou fcil, no mesmo? O gabarito
letra E.

Diagrama de Disperso.
O diagrama de disperso possibilita analisar a correlao entre duas variveis. Ou seja,
pode ajudar ao vermos como uma mudana ocorrida em um fator pode afetar outro fator.
Portanto, podemos ver atravs deste grfico a alterao em uma varivel quando outra se
modifica.
Vamos imaginar um caso concreto? O Ministrio da Sade poderia querer avaliar se os
investimentos em sade efetuados pelas diversas cidades esto ou no elevando a estimativa de
vida da populao. Ou seja, ser que o investimento maior em sade geraria uma expectativa
maior de vida na populao da comunidade?
Desta maneira, o grfico abaixo mostraria que existe sim uma correlao, ou seja, que as
cidades que investiram mais em sade passaram a ter uma estimativa maior. J as cidades que
investiram menos estavam com uma menor expectativa de vida.
Maior Investimento

Menor Investimento
Figura 3 Grfico de disperso

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Vamos ver mais uma questo da FCC?


9 (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia
o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica
denominada
(A) diagrama de disperso.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
(E) grfico de Pareto.
Agora que j estudamos mais esta ferramenta, no fica difcil responder a esta questo. A
ferramenta que mostra a alterao de uma varivel de acordo com a mudana em outra varivel
o diagrama de disperso! Desta forma, nos possibilita ver se existe ou no uma relao entre estas
duas variveis diferentes. O gabarito letra A.

Diagrama de Ishikawa.
O diagrama de Ishikawa, que tambm conhecido como espinha de peixe ou diagrama de
causa e efeito, uma ferramenta que nos possibilita entender melhor um processo ou um
problema.
No diagrama, podese estruturar e hierarquizar as principais causas que podem estar
gerando um determinado efeito que queremos estudar. Ou seja, analisamos os efeitos e quais
seriam as principais causas dele.
Vamos imaginar um caso em concreto. Caiu um avio em um aeroporto e voc foi
escolhido para investigar o acidente. Com o diagrama de Ishikawa, como vemos abaixo, teramos
de definir qual foi o efeito. O efeito neste caso foi: o avio teve um acidente.
Aps definirmos o que iremos estudar (o efeito e suas potenciais causas), temos de
mapear os principais fatores que podem ter levado a esta situao. No caso abaixo eu escolhi os
fatores: infraestrutura, equipamentos, pessoal e controle de voo.
Cada fator principal destes pode conter diversos aspectos diferentes, que sero anexados
abaixo dos fatores principais (ex: Pista defeituosa est inserido dentro do fator infraestrutura).
Desta forma, cada fator principal pode ter diversos fatores secundrios.
No caso que descrevi, dentro de um fator (pessoal, por exemplo) podem existir diversas
deficincias. No caso do fator pessoal poderiam ser: falta de motivao, treinamento inadequado,
perfil das pessoas inadequado, falta de pessoal, cansao, etc.
Portanto, quando montamos um diagrama destes temos condio de estruturar as causas
provveis de um problema. Vejam o grfico abaixo e percebam porque que apelidado de
espinha de peixe:

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Figura 4 Grfico de Ishikawa

Vamos ver uma questo da FCC sobre o grfico de Ishikawa?


10 (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Entre as ferramentas de controle da
qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade
dos produtos o
(A) Diagrama de Pareto.
(B) Histograma.
(C) Diagrama de CausaEfeito.
(D) Grfico de Disperso.
(E) Fluxograma.
Vejam como estas questes da FCC so bem simples quando pedem temas ligados s
ferramentas de gesto! Se voc j sabe que o grfico de Ishikawa (ou de causa e efeito) serve para
estruturar hierarquicamente os potenciais fatores mais importantes de um processo ou problema
no errar uma questo destas. O gabarito a letra C.

Carta de Controle.
Uma carta de controle uma ferramenta que nos serve para identificar a variabilidade de
um processo dentro de certos parmetros29. Toda atividade que envolve a participao humana
sofre variaes. Ou seja, normal que os resultados no sejam sempre os mesmos em uma
atividade especfica.
Mas a carta de controle facilita identificar se a causa de uma variao comum (derivada
de fatores internos, como: tipo de processo, impreciso de uma mquina, etc.) ou uma variao

29

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especial (derivada de uma falha humana, de falta de energia, de um evento climtico extremo,
etc.).
So feitos estudos estatsticos e identificados limites inferiores e superiores de controle
(LSC e LIC no grfico), alm do ponto mdio. Qualquer ocorrncia fora deste padro deve ser
melhor analisada, pois mostra um fator excepcional ao processo.
Desta forma, um analista poderia saber se a variao na qualidade seria normal ou
excepcional. Assim sendo, sempre que os valores ultrapassassem os limites deveria ter uma
investigao mais profunda sobre as causas desta variao.
Alm destes parmetros, vemos tambm os limites inferiores e superiores de
especificao, que so relacionados s necessidades dos clientes (j incorporados pelo projeto).

Figura 5 Grfico de uma Carta de Controle. Baseado em: (Junior, et al. 2008)

Vamos ver uma questo sobre este ponto?


11 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar
sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre faixas de tolerncia superior e
inferior e a linha mdia
(A) a Carta de Controle.
(B) o Fluxograma.
(C) o Histograma.
(D) o Grfico de Pareto.
(E) o Diagrama EspinhadePeixe.
Beleza, a ferramenta que mostra uma variao dentro de faixas de tolerncia (superior,
inferior e linha mdia) a carta de controle! O histograma um grfico de barras que mostra a
distribuio de dados por categorias30, mostrando o comportamento de uma varivel em um
determinado instante.
J o fluxograma uma representao grfica de um determinado processo. Ele facilita o
mapeamento e melhoria dos processos de trabalho de uma organizao. Desta forma, nosso
gabarito a letra A.

30

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Gesto P
blica para o TRTMT

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5w
w2h.
5
A feerramenta 5W2H
ch
hamada assiim por caussa das iniciaais em inglss de:
9
9
9
9
9
9
9

Why (p
por que)
What (o que)
Where (onde)
When ((quando)
Who (q
quem)
How (ccomo)
(quantto custa)
How much
m

Ela serve paraa a melhoria dos pro


ocessos e na elaborao de plaanos de ao. umaa
des, prazos, custos, ettc. Quando
ferramentaa muito intteressante na definio das resp
ponsabilidad
o
estamos analisando p
processos de trabalho e planos de
e mudana nem semp
pre fica claro
o quais so
o
todos os asspectos prin
ncipais.
Dessta forma, a ferramen
nta 5W2H possibilita
p
um
u checklist ou listta de checaagem sobree
estes aspeectos. Quem
m deve ser o responsvel por um
ma ao? Ao
A definir q
quem o responsvel
r
l
podemos depois
d
cob
quee
brar resulttados e atribumos tam
mbm a ressponsabilidaade a esta pessoa
p
controle o andamento
o da ao.
O mesmo
m
mo o custo e o prazo das aes,,
oco
orre quando
o definimoss outros aspectos, com
pois clarifiicamos a to
nvolvidos qu
odos os en
uais so oss parmetro
os a serem
m buscados e o que
esperado de
d todos os
o envolvido
os. Desta fo
orma, com o 5W2H ffica muito mais fcil entender
e
e
comunicarr todos os detalhes de um plano de ao.
mplo no grffico abaixo de um plano de ao
o baseado n
Veja um exem
no 5W2H que
q fiz paraa
voc:

What (o
o que)
Estudar
Gesto
Pblica

Who (quem)
Voc...fazer o
qu?

When
(quando)
At o dia da
prova.

Where (ondee)
Em sua casa,,
bilbioteca,
etc.

Why (porr que)

How
w (como)

Para pod
der
passar em um
timo
o.
concurso

Estudo da
teoria e
exerrccios
comentados

How Much
(q
quanto custa)
P
Preo da aula

Figuraa 6 Plano de Ao
A
5W2H

o da FCC?
Vamos ver mais um
ma questo
12 (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009)) A ferrameenta 5W2H
(A) utilizad
da na melh
horia de processos e o what siignifica o q
que dever
ser feito, ou seja, a
descrio da
d soluo escolhida e os objetivo
os de melho
oria a serem
m atingidoss.
(B) utilizad
processos e o whosee
da para ap
poiar o pla
anejamento
o das aees de melh
horia dos p
significa id
o reesponsvell pelo probllema identiificado, as causas e as
dentificar quem
q
a aes dee
melhoria.
(C) utilizad
nto e o How
w long signif

da para dessenhar proccessos de geerenciamen


ifica quanto
o tempo ir
durar cad
os de gereenciamento
a forma, possvel identificarr
da um doss processo
o e, dessa
possibilida
ades de redu
uo do tem
mpo total.
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(D) a base para a elaborao do planejamento estratgico de uma organizao e o how much
significa quanto dever custar, ou seja, corresponde a uma estimativa do investimento
necessrio para se realizar a atividade.
(E) utilizada para apoiar a anlise SWOT e o where significa perguntar onde esto localizados os
pontos fortes e fracos da organizao, ou seja, identificar as reas e as atividades que merecem
ateno.
A primeira alternativa est correta e o nosso gabarito. A letra B est errada, pois no
existe o whose, mas sim o Who. A letra C tambm tem uma pegadinha, pois o termo ligado ao
tempo o When!
A letra D est incorreta, pois o 5W2H no relacionado ao planejamento estratgico. O
mesmo problema ocorre na letra E: a anlise SWOT no se relaciona com o 5W2H. Nosso gabarito
mesmo a letra A.

Planejamento estratgico, ttico e operacional.


O princpio deste tpico ns j vimos na primeira aula, portanto irei comentar algumas
questes dos temas j mencionados e entrarei depois nos temas que ainda no vimos, ok?
Vamos ento s questes:
13 (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo
otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o
(A) departamental.
(B) ttico.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratgico.
Como vimos na ltima aula, existem trs nveis no planejamento: estratgico, ttico e
operacional. Estamos nos referindo ao nvel estratgico quando pensamos na organizao como
um todo.
Do mesmo modo, estamos no nvel ttico quando estamos pensando um setor ou unidade.
Assim sendo, estamos lidando com o planejamento operacional quando focamos em uma tarefa
em especfico.
Neste caso, a questo pediu o planejamento que tem como objetivo aperfeioar uma rea.
Portanto se refere ao planejamento ttico, no mesmo? O gabarito a letra B.
14 (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento Estratgico, analise:
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I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.
A primeira frase est correta, pois o planejamento estratgico realmente est focado nos
objetivos de longo prazo. J a segunda frase est errada, pois o planejamento estratgico no est
voltado para os objetivos de curto prazo (seria o nvel oeracional).
Entretanto, a terceira frase tambm est correta. O planejamento estratgico realmente
deve analisar o cenrio global da empresa (economia, governos, consumidores, fornecedores,
etc.). Nosso gabarito a letra D.
15 (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia acumulada no mundo contemporneo
tem demonstrado que a eficcia da gerncia depende, em grande parte, da capacidade do
dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes
ambientais que levem ao alcance da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar de
forma
(A) operacional.
(B) ttica.
(C) estratgica.
(D) holstica.
(E) racional.
Esta pergunta um pouco mais difcil, pois d uma camuflada no que ela est pedindo,
no mesmo? Entretanto, quando a questo fala em desenvolver futuros alternativos e
alcance da misso governamental est nos dando uma dica de que o assunto planejamento.
Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da misso organizacional a
capacidade estratgica de pensar. O gabarito a letra C.

Misso e Viso.
A misso e a viso de uma organizao so muito importantes em um processo de
planejamento estratgico, pois do um norte para todos os atores envolvidos neste processo.
A misso de uma organizao a razo de existir desta. o motivo pelo qual ela foi
criada, o que ela veio contribuir ou resolver na sociedade. Por exemplo, uma universidade deve

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fazer o qu
u? Gerar conhecimen
c
nto, no mesmo? Portanto, um
ma misso de uma un
niversidadee
poderia ser algo assim
m:
p
omunidade,
Geerar conheccimento e ccontribuir para
o deseenvolvimento socioculltural da co
gerando op
portunidadees e valoriza
ando seus ccolaboradorres.
claro qual a funo maiorr daquela organizao,,
Deesta forma, a misso serve para deixar
d
para definir quais sero as necessidad
des que devem
d
serr atendidas e para buscar o
dores.
compromeetimento do
os colaborad

Mostra qual deve serr o papel d


da
ociedade
organizzao na so

Razo de ser da orgaanizao


Misso
Aju
uda a buscaar o comprometimento
dos membros e serve para motivlos

D
Define
quaiss so as neecessidades a
serrem atendiidas

Figura 7 Misso Organizacional


O

nde quer chegar, quaiss


J a viso um
m destino d
desejado. U
Uma organiizao devee saber aon
Vam
mpresa de cosmticoss
so seus objetivos
o
maiores.
m
mos ver um
m caso prttico? Imagine uma em
o Brasil. Um
no
brasileira, que tenha operaes
o
somente
s
ma viso de futuro
f
desta empresa poderia serr
algo assim:
em 20
o
Seer reconheciida como a lder de meercado no Brasil
B
020 e iniciar nossas op
peraes no
mercado americano
a
e europeu.
e viso sservir para que todos os funcionrios enten
Asssim sendo, esta
ndam qual o grandee
u seja, onde
plano, ou
e a empressa est que
erendo cheggar. Isto faccilitar o trrabalho de todos, poiss
ficar maiss fcil enten
nder quais sero as prrioridades, e como cad
da um devee se preparaar para quee
estes objettivos sejam alcanadoss.
Abaaixo vemos no grfico as
a principaiis caracterssticas da visso:
Destino
o
oe
desejado
desafiado
or
No esstabelece
valorres, mas
uma direo
geral
g

Como a
empresa
e
se v
no futuro

Viso
o
Figura 8 Viso de uma organizao

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Vamos ver uma questo recente da FCC?


16 (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento organizacional que serve para
clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao
denominado
(A) poltica operacional.
(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.
(E) misso.
Como vimos acima, o elemento do planejamento estratgico que serve para clarificar e
orientar as atividades de uma organizao a misso. A poltica operacional no se refere a isso, e
sim as atividades e operaes da organizao. A viso um estado futuro desejado.
A estratgia o como, ou seja, qual ser a maneira da empresa atingir seus objetivos. J
os indicadores servem como ferramentas de controle dos resultados e esforos empenhados.
Nosso gabarito mesmo a letra E.

Diagnstico Estratgico Anlise SWOT.


Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes a fase do diagnstico
estratgico. Nesta fase analisase o ambiente externo e interno da empresa, para que o gestor
saiba qual a real situao que se encontra a organizao e possa definir que tipos de estratgia so
mais adequados no momento.
Uma das ferramentas mais utilizadas a anlise SWOT (Abreviao dos termos em Ingls:
Strengths = foras; Weakness = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaas).
Portanto uma anlise das foras e fraquezas da organizao (ambiente interno) e das ameaas e
oportunidades que ela pode ter de enfrentar (ambiente externo).
A principal diferena entre o ambiente interno e externo que no primeiro caso (ambiente
interno) as variveis so controlveis, e no segundo caso (ambiente externo) no!
Pontos fracos so fatores internos que de alguma forma deixam a empresa em
desvantagem em relao aos seus concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca
desconhecida no mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto
endividamento da empresa, etc.
J os pontos fortes so o contrrio, ou seja, fatores internos que deixam a empresa em
vantagem perante seus pares! Podem ser, por exemplo, clientes fiis, profissionais capacitados,
uma logstica eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc.
Quando dizemos que os pontos fracos e fortes so variveis controlveis, porque estes
fatores podem ser trabalhados mais facilmente pelos gestores. Uma marca desconhecida (ponto
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fraco) pode ser melhorada com uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada
(ponto fraco) pode renegociar suas dvidas ou conseguir parceiros que a financiem.
J as ameaas e oportunidades so variveis externas e, a princpio, nocontrolveis! Se
existe a possibilidade de que o governo lance uma nova legislao que possa prejudicar sua
empresa (ameaa), muitas vezes no est ao seu alcance evitar que a legislao seja criada,
somente adaptarse aos seus efeitos, no verdade?
Portanto, as ameaas so fatores externos (um novo concorrente no mercado, um
aumento nos impostos, uma aumento no cmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as
oportunidades so fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econmico
do pas, a quebra de uma empresa rival, etc.).
Vamos analisar uma questo da FCC agora?
17 (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico estratgico da organizao
apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est
inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a
varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
O diagnstico estratgico est relacionado com a anlise interna e externa. A primeira
pergunta que voc se deve fazer : uma oportunidade de negcio um fator interno ou externo?
Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados, mquinas, estrutura fsica, etc.
Neste caso (oportunidades de negcios), temos um fator externo, no mesmo?
Assim sendo, j eliminamos as alternativas B, C e E. Agora s falta sabermos se um fator
externo ou no controlvel. As bancas de concurso tem aceitado a ideia de que os fatores
externos no so controlveis, ou seja, que s podemos nos adaptar a eles e no alterlos. Desta
maneira, nosso gabarito a letra A.
18 (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento estratgico, a anlise externa
tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaas.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
Vejam como estas questes da FCC so tranquilas. Para voc acertar esta questo basta
saber quais so os fatores importantes na anlise externa: as oportunidades e as ameaas. Pontos
fortes e fracos se relacionam com a analise interna. Nosso gabarito a letra A.
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Gesto Estratgica do Poder Judicirio brasileiro.


A gesto estratgica de todo o poder Judicirio brasileiro est a cargo do Conselho
Nacional de Justia CNJ. Este projeto foi iniciado efetivamente com a publicao da Resoluo n
49/07, que imps aos demais rgos do Poder Judicirio a criao de ncleos de estatstica e de
gesto estratgica31. Estes ncleos tero carter permanente e devero assessorar os tribunais na
tarefa de modernizao institucional.
Esta resoluo foi importante, pois sem dados e informaes difcil fazer um diagnstico
das foras e fraquezas na gesto de qualquer organizao. E sem um diagnstico da situao
ambiental no teramos como saber quais problemas deveriam ser ou no atacados.
Aps esta fase, foi efetivamente institudo pela Resoluo n 70, de 18 de Maro de 2009,
o planejamento estratgico do Poder Judicirio. Nesta resoluo, temos a definio da misso, da
viso, dos valores e dos quinze objetivos estratgicos do Poder Judicirio. De acordo com seu
primeiro artigo:
Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio, consolidado no Plano
Estratgico Nacional consoante do Anexo
I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes:
I Misso: realizar justia.
II Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz
social.
III Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) tica;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparncia

Alm disso, o normativo estabeleceu os quinze objetivos estratgicos que devem ser
buscados pelo Poder Judicirio:
IV 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em 8 (oito) temas:
a) Eficincia Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justia:
Objetivo 3. Facilitar o acesso Justia;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decises;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integrao:

31

(Chaer, Azevedo e Bonifcio 2009)

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Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do Judicirio;


Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais nos planos nacional e
internacional;
e) Atuao Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies;
Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com pblicos externos;
f) Gesto de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo da Estratgia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informao;
h) Oramento:
Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios execuo da estratgia;

De acordo com este normativo, o CNJ e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92
da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao
Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de 5 anos. Ou seja, o planejamento deve ter
um horizonte tempo de no mnimo cinco anos (ex: planejamento 20102020).
Vamos ver como isso j foi cobrado?
19 (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) De acordo com a Resoluo no 70/2009, o Conselho
Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal
elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico
Nacional, com abrangncia mnima de
(A) 10 anos.
(B) 3 anos.
(C) 5 anos.
(D) 2 anos.
(E) 4 anos.
Como vimos acima, a abrangncia dos respectivos planejamentos do CNJ e dos tribunais
deve ser de no mnimo 5 anos! Vejam que a FCC ainda est cobrando apenas a literalidade da lei.
Nosso gabarito a letra C.
Outro ponto importante se relaciona com o contedo dos planejamentos. De acordo com a
resoluo:
1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero:
I pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico;
II metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;
III projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento das metas fixadas.

Ou seja, cada objetivo deve ter, no mnimo, um indicador de resultado. Desta forma, se
poder avaliar o alcance ou no das metas de curto, mdio e longo prazos. Alm disso, solicitado
dos tribunais o detalhamento das respectivas aes que faro os rgos atingirem as metas!
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Dessta maneiraa, temos o processo
p
ab
baixo:
O
Objetivos
Estratggicos

A
es e Projetos

Ex: Objetivo 3. Facilitar


o acesso Justia
Promoverr o acesso ao
Poder Jud
dicirio, com o
objetivo de
d
democrattizar a relao
da populaao com os
rgos jud
diciais e
garantir eequidade no
atendimento
sociedadee.

Instituir pro
otocolo
e
integrado entre
rgos
da Justia;
Incentivar a
descentralizao dos
diciais,
servios jud
or meio de
inclusive po
nados de
postos avan
atendimentto e
atermao,, com
d
utilizao de
do;
voluntariad
Incrementaar a Justia
Itinerante;
Firmar parccerias para
d unidades
utilizao de
judicirias por
p outros
segmentos da Justia
de menor ccapilaridade
(compartilh
hamento de
unidades ju
udicirias).

Metas de curto, mdio e


longgo prazos
Ex:desenvolvver projeto
justia itinerante em 6
meses;
Ex:implantarr projeto
justia itinerante em 1
ano;
Ex: firmar paarcerias de
compartilham
mento de
unidades at o final de
2012.

Indicaador: Nmero de
d reclamaes
por
usurio;
nmero
de
atend
dimentos/ano;
Tempo
de
esperra/atendimento

Figura 9 Processo
o de planejamento

Parra a gesto do conheccimento, o CNJ mante


er um ban
nco de boas prticas e idias de
e
gesto do Poder Judiicirio em sseu portal n
na Internett, de modo a organizar e facilitar o acesso a
bunais interressados em
estes mateeriais por paarte dos trib
m sua implementao.
panhamento dos resu
ultados e metas
fixadas, a resoluo estipu
Parra o acomp
m
ula em seu
u
artigo quin
nto:
CAPTULO IV
V
DO ACOMPANH
HAMENTO DO
OS
OS RESULTADO
Art. 5 Os tribuna
d Anlise da EEstratgia R
RAE trimestraiis para
ais promover
o Reunies de
p
acom
mpanhamento
os das metas fixadas,
f
oporttunidade em q
que podero promover
o dos resultado
ajusttes e outras medidas
m
oria do desem
mpenho.
necesssrias melho

Dessta maneira, a cada trimestre sero avalliados os resultados.


r
Cada indicador ser
avaliado para saberm
mos se as m
ndidas. Estaa
metas de cu
urto, mdio e longo prrazo esto sendo aten
avaliao ser
s
utilizad
da para quee se possa corrigir algguma ao que no essteja surtind
o
do o efeito
desejado ou
o acelerar alguma ativvidade que esteja atrassada.
Vam
mos ver com
mo isso j fo
oi cobrado??
20 (FCC TRT 12//SC TEC A
10) Os tribu
ADM 201
unais prom
movero Reeunies de Anlise da
a
Estratgia
mestrais, op
portunidadee em que podero pro
omover ajusstes e outra
a RAE trim
as medidass
mpenho, com a finalidade de, den
necessria
as melhori
ria do desem
ntre outras,,
atrias com
(A) preced
der reuniees prepara
m representantes doss tribunais com as associaes
a
s
nacionais.
(B) sugerirr a estrutura
E
ao das attividades do
os Ncleos de Gesto Estratgica
a.
(C) acompa
anhar os reesultados da
as metas fixxadas.
(D) coordeenar as ativiidades de p
planejamen
nto e gesto
o estratgicca do Poderr Judicirio..
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(E) regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxlio do planejamento da gesto estratgica do


Poder Judicirio.
As reunies de anlise da estratgia servem para acompanhar os resultados das metas
fixadas. A banca nada mais fez do que copiar o trecho da lei que estipula o objetivo e a
periodicidade das RAEs. A alternativa C faz referncia direta ao captulo em que o artigo est
inserido. O gabarito mesmo a letra C.
O CNJ est tambm encarregado de coordenar a instituio de indicadores de resultado,
metas, projetos e aes de mbito nacional, comuns a todos os tribunais. Ou seja, sero metas
gerais que todos os tribunais tero de atender.
Alm disso, o CNJ coordenar a realizao de Encontros Anuais do Poder Judicirio,
preferencialmente em fevereiro, para:
Avaliar a Estratgia Nacional;
Divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes, projetos e metas
nacionais no ano findo;
Definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias.
Caber ao CNJ, portanto, a definio da sede de cada Encontro Anual, de acordo com as
candidaturas dos tribunais interessados. Entretanto, dever ser feito de forma alternada entre os
diversos estados. A organizao de cada Encontro Anual ser feita conjuntamente entre o CNJ e
tribunalsede do evento.
Como este tema bastante recente, s encontrei duas questes deste tpico nas provas
anteriores da FCC. Desta maneira, como at hoje a banca s cobrou a literalidade da lei,
recomendo uma leitura das duas resolues (que so pequenas). Vocs podem encontrlas nos
links abaixo:

Resoluo n 49/07:
http://bdjur.stj.gov.br/dspace/handle/2011/16139
Resoluo n 70/09:
https://www.cnj.jus.br/gestaoeplanejamento/gestaoeplanejamentodo
judiciario/resolucaon70

Exerccios propostos.
21 (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Com relao ao Planejamento Estratgico correto
afirmar que:

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(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas
precisas que podem ser alcanadas em curto prazo.
(B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna,
tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo.
(C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas
capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.
(D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.
(E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de
forma exclusiva a alta gerncia da organizao.
22 (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com referncia ao nvel funcional, o
planejamento estratgico tem como objetivo
(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.
(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao.
(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.
23 (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) A anlise estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornandoas
aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e
demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e
fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente
sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus
pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseandose
nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade,
eficcia, eficincia e humanizao.
correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.

24 (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as seguintes afirmaes em relao


anlise de ambiente:

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I. A abordagem projetiva do ambiente baseiase na projeo dos dados atuais para o futuro a
partir da utilizao de tcnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situaes em
que as mudanas no so previsveis.
II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaborao de um cenrio futuro a partir da
utilizao de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinio de executivos.
III. A construo de cenrios baseiase na descrio de futuros alternativos e divergentes e pode
ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanas evolutivas, em geral por
crescimento ou decadncia, ou um roteiro baseado em ciclos econmicos.
IV. A identificao de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a
anlise SWOT reflete uma situao em que difcil ocorrer o aproveitamento das oportunidades.
V. A identificao de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a
anlise SWOT reflete uma situao em que podem ser adotadas polticas de ao defensiva, como
a criao de barreiras s ameaas do ambiente externo.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I e IV.
(C) II e III.
(D) II, III e IV.
(E) III, IV e V.
25 (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em um processo de planejamento estratgico,
(A) o diagnstico estratgico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendncias,
avaliar o ambiente de negcios e a evoluo setorial, analisar a concorrncia e avaliar os grupos
estratgicos, constituindose, dessa forma, na maneira como a organizao analisa as foras
competitivas.
(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os
fornecedores da organizao, os fornecedores dos fornecedores, os vrios elos da cadeia de
distribuio, parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente ser
atingido a partir da soma dos pontos timos de cada uma das cadeias de valor.
(C) o diagnstico da organizao corresponde avaliao dos riscos externos bem como das
oportunidades de mercado no seu segmento de atuao, constituindose, dessa forma, em um
processo de identificao de vantagem competitiva.
(D) a anlise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma
influncia sobre a organizao e composta de duas dimenses: o
macroambiente, em que esto todas as organizaes envolvidas direta ou indiretamente na
atividade da organizao em estudo, e o microambiente, constitudo por todas as caractersticas
da organizao em estudo.
(E) a anlise sobre o grau de superposio de mercadosalvo utilizada quando organizaes
pertencentes a um mesmo grupo estratgico oferecem produtos, servios ou marcas distintas a
partir da diferenciao.
26 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Caracterstica especfica do planejamento
organizacional ttico
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(A) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao.


(B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no pode
prever.
(C) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e
racionalizao das atividades envolvidas.
(D) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a criatividade
e a inovao.
(E) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de regularidade e
eficincia.
27 (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Planos que se aplicam organizao como um todo,
estabelecendo seus objetivos globais e posicionandoa em termos do ambiente so
(A) tticos.
(B) estratgicos.
(C) operacionais.
(D) entrantes.
(E) concorrenciais.
28 (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) O diagnstico estratgico apresenta as variveis pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. correto afirmar que
(A) oportunidades e ameaas so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente
externo.
(B) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente interno.
(C) pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente
interno.
(D) pontos fortes e pontos fracos so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente
externo.
(E) oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis controlveis por se
encontrarem no ambiente externo.
29 (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Em uma organizao, o planejamento
(A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada
unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
(B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior
alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo.
(C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial
a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
(D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
(E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo
e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um
mdio alcance de tempo.
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30 (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) O Planejamento Estratgico


I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a
incerteza que predomina em ambientes competitivos.
II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional
interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao,
envolvendoa como um todo.
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre
conhecimento tcnico e capacidade de previso.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) III, IV e V.
(E) IV e V.

31 (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) Analise:


I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma
organizao.
II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.
III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em
(A) II e III.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I.

32 (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) A Matriz SWOT composta por quatro itens de
anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.


1 (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) O pressuposto central da excelncia no servio pblico a
(A) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidados.
(B) obrigao de participao direta dos cidados nas decises em todos os mbitos da
administrao pblica.
(C) ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos.
(D) publicao de toda a legislao e dos procedimentos que envolvem os atos da administrao
pblica.
(E) reduo dos gastos e a racionalizao dos servios em todos os mbitos da administrao
pblica.
2 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta
diretamente a qualidade nas organizaes
(A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de
pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente
especializadas.
(B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial.
(C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do
produto.
(D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
(E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de
modo a realizar a transformao necessria.
3 (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A caracterstica central dos modelos de gesto
baseados na qualidade total tem o foco
(A) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
(B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores.
(D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.
4 (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Incluise como princpio central da gesto da qualidade:
(A) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos processos decisrios e, assim,
elevao gradual da qualidade de produtos e servios.
(B) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em objetivos e medidas tangveis,
visando elevao da produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma empresa.
(C) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao das tarefas, da sua variedade e
das condies ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou
organizao.

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(D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuio de maior
responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios e reunies sistemticas que resultem
em medidas inovadoras.
(E) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a
fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa.
5 (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao qualidade e produtividade
nas organizaes, considere as afirmativas abaixo.
I. A produtividade s obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operaes,
pois de nada adianta qualidade sem produtividade.
II. A Qualidade Total muito abrangente e se dedica a estudar a satisfao dos clientes externos e
os clientes internos.
III. A produtividade no deve ser entendida somente como razo entre resultados e recursos, mas
sim de uma forma mais ampla, levando em conta todas as variveis existentes nos processos,
focando nas necessidades de todas as partes interessadas no negcio e buscando melhorias e
resultados relevantes para todos.
IV. No incio da era industrial, a preocupao dos gestores estava voltada para os volumes de
produo. Com o aumento da competitividade surgiu a medio da produtividade, que at a
segunda guerra mundial era entendida como razo entre o volume produzido e o tempo gasto
para esta produo.
V. Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade, atualmente, como sendo razo
entre a sada, ou o resultado final, de um processo e a entrada, que representa os recursos
necessrios obteno da sada.
Est correto o que se afirma em
(A) I, II, III, IV e V.
(B) III, IV e V, apenas.
(C) II, III, IV, apenas.
(D) I, II e III, apenas.
(E) I, II, III e IV, apenas.

6 (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Em relao aos tipos de benchmarking como
ferramenta de mudana organizacional, considere as afirmativas abaixo.
I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de
trabalho das organizaes, que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com
a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao.
II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise
cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de
tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao
teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria.
III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa vrias funes da
organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,
o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente.
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IV. O benchmarking genrico caracterizase por ter como alvo especfico as prticas dos
concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que esto
ligados diretamente s atividades da concorrncia.
V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes
unidades da prpria organizao (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a
facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) I, IV e V.
(D) II e III.
(E) III, IV e V.
7 (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas
tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os
princpios do Kaizen:
(A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos,
servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes.
(B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores,
visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa.
(C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da
inovao dentro da empresa.
(D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos
procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa.
(E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a reduo
dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios.
8 (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) A ferramenta de controle de qualidade mais adequada
para distinguir quais itens so responsveis pelas perdas vitais e quais representam perdas triviais
o
(A) histograma.
(B) fluxograma.
(C) diagrama de causaefeito.
(D) grfico de disperso.
(E) grfico de Pareto.
9 (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o
gestor a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada
(A) diagrama de disperso.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
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(E) grfico de Pareto.


10 (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Entre as ferramentas de controle da
qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado
problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos
o
(A) Diagrama de Pareto.
(B) Histograma.
(C) Diagrama de CausaEfeito.
(D) Grfico de Disperso.
(E) Fluxograma.

11 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar
sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre faixas de tolerncia superior e
inferior e a linha mdia
(A) a Carta de Controle.
(B) o Fluxograma.
(C) o Histograma.
(D) o Grfico de Pareto.
(E) o Diagrama EspinhadePeixe.
12 (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) A ferramenta 5W2H
(A) utilizada na melhoria de processos e o what significa o que dever ser feito, ou seja, a
descrio da soluo escolhida e os objetivos de melhoria a serem atingidos.
(B) utilizada para apoiar o planejamento das aes de melhoria dos processos e o whose significa
identificar quem o responsvel pelo problema identificado, as causas e as aes de melhoria.
(C) utilizada para desenhar processos de gerenciamento e o How long significa quanto tempo ir
durar cada um dos processos de gerenciamento e, dessa forma, possvel identificar
possibilidades de reduo do tempo total.
(D) a base para a elaborao do planejamento estratgico de uma organizao e o how much
significa quanto dever custar, ou seja, corresponde a uma estimativa do investimento necessrio
para se realizar a atividade.
(E) utilizada para apoiar a anlise SWOT e o where significa perguntar onde esto localizados os
pontos fortes e fracos da organizao, ou seja, identificar as reas e as atividades que merecem
ateno.
13 (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo
otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o
(A) departamental.
(B) ttico.
(C) setorial.
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(D) operacional.
(E) estratgico.

14 (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.

15 (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia acumulada no mundo contemporneo


tem demonstrado que a eficcia da gerncia depende, em grande parte, da capacidade do
dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes
ambientais que levem ao alcance da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar de
forma
(A) operacional.
(B) ttica.
(C) estratgica.
(D) holstica.
(E) racional.

16 (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar
e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao
denominado
(A) poltica operacional.
(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.
(E) misso.
17 (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico estratgico da organizao apresenta
componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As
oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
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(B) interna e no controlvel.


(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
18 (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento estratgico, a anlise externa
tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaas.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
19 (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) De acordo com a Resoluo no 70/2009, o Conselho
Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal
elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico
Nacional, com abrangncia mnima de
(A) 10 anos.
(B) 3 anos.
(C) 5 anos.
(D) 2 anos.
(E) 4 anos.
20 (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) Os tribunais promovero Reunies de Anlise da
Estratgia RAE trimestrais, oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas
necessrias melhoria do desempenho, com a finalidade de, dentre outras,
(A) preceder reunies preparatrias com representantes dos tribunais com as associaes
nacionais.
(B) sugerir a estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica.
(C) acompanhar os resultados das metas fixadas.
(D) coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio.
(E) regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxlio do planejamento da gesto estratgica do
Poder Judicirio.
21 (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Com relao ao Planejamento Estratgico correto
afirmar que:
(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas
precisas que podem ser alcanadas em curto prazo.
(B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna,
tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo.
(C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas
capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.
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(D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os


comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.
(E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de
forma exclusiva a alta gerncia da organizao.
22 (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com referncia ao nvel funcional, o
planejamento estratgico tem como objetivo
(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.
(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao.
(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.
23 (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) A anlise estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornandoas
aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e
demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e
fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente
sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus
pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseandose
nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade,
eficcia, eficincia e humanizao.
correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.

24 (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as seguintes afirmaes em relao


anlise de ambiente:
I. A abordagem projetiva do ambiente baseiase na projeo dos dados atuais para o futuro a
partir da utilizao de tcnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situaes em
que as mudanas no so previsveis.
II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaborao de um cenrio futuro a partir da
utilizao de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinio de executivos.

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III. A construo de cenrios baseiase na descrio de futuros alternativos e divergentes e pode


ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanas evolutivas, em geral por
crescimento ou decadncia, ou um roteiro baseado em ciclos econmicos.
IV. A identificao de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a
anlise SWOT reflete uma situao em que difcil ocorrer o aproveitamento das oportunidades.
V. A identificao de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a
anlise SWOT reflete uma situao em que podem ser adotadas polticas de ao defensiva, como
a criao de barreiras s ameaas do ambiente externo.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I e IV.
(C) II e III.
(D) II, III e IV.
(E) III, IV e V.
25 (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em um processo de planejamento estratgico,
(A) o diagnstico estratgico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendncias,
avaliar o ambiente de negcios e a evoluo setorial, analisar a concorrncia e avaliar os grupos
estratgicos, constituindose, dessa forma, na maneira como a organizao analisa as foras
competitivas.
(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os
fornecedores da organizao, os fornecedores dos fornecedores, os vrios elos da cadeia de
distribuio, parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente ser
atingido a partir da soma dos pontos timos de cada uma das cadeias de valor.
(C) o diagnstico da organizao corresponde avaliao dos riscos externos bem como das
oportunidades de mercado no seu segmento de atuao, constituindose, dessa forma, em um
processo de identificao de vantagem competitiva.
(D) a anlise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma
influncia sobre a organizao e composta de duas dimenses: o
macroambiente, em que esto todas as organizaes envolvidas direta ou indiretamente na
atividade da organizao em estudo, e o microambiente, constitudo por todas as caractersticas
da organizao em estudo.
(E) a anlise sobre o grau de superposio de mercadosalvo utilizada quando organizaes
pertencentes a um mesmo grupo estratgico oferecem produtos, servios ou marcas distintas a
partir da diferenciao.
26 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Caracterstica especfica do planejamento
organizacional ttico
(A) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao.
(B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no pode
prever.
(C) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e
racionalizao das atividades envolvidas.
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(D) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a criatividade
e a inovao.
(E) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de regularidade e
eficincia.
27 (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Planos que se aplicam organizao como um todo,
estabelecendo seus objetivos globais e posicionandoa em termos do ambiente so
(A) tticos.
(B) estratgicos.
(C) operacionais.
(D) entrantes.
(E) concorrenciais.
28 (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) O diagnstico estratgico apresenta as variveis pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. correto afirmar que
(A) oportunidades e ameaas so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente
externo.
(B) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente interno.
(C) pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente
interno.
(D) pontos fortes e pontos fracos so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente
externo.
(E) oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis controlveis por se
encontrarem no ambiente externo.
29 (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Em uma organizao, o planejamento
(A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada
unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
(B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior
alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo.
(C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial
a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
(D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
(E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo
e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um
mdio alcance de tempo.
30 (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) O Planejamento Estratgico
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a
incerteza que predomina em ambientes competitivos.
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II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional
interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao,
envolvendoa como um todo.
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre
conhecimento tcnico e capacidade de previso.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) III, IV e V.
(E) IV e V.

31 (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) Analise:


I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma
organizao.
II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.
III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em
(A) II e III.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I.

32 (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) A Matriz SWOT composta por quatro itens de
anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas

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Gabaritos:
1) C
2) C
3) A
4) E
5) A
6) B
7) D
8) E
9) A
10) C
11) A

12) A
13) B
14) D
15) C
16) E
17) A
18) A
19) C
20) C
21) B
22) D

23) E
24) D
25) A
26) A
27) B
28) A
29) B
30) C
31) E
32) E

Bibliografia
Brasil, Mare Min. da Administrao Federal e Reforma do Estado. Programa da qualidade e
participao na administrao pblica. Caderno MARE n4, 1997: 59.
Chaer, Ana Carolina Lemos, Joel Slon Farias de Azevedo, e Ivan Gomes Bonifcio. Projeto de
Gesto Estratgica do Poder Judicirio do Brasil. Congresso Consad de Gesto Pblica. Braslia,
2009. 16.
Coltro, Alex. A gesto da qualidade total e suas influncias na competitividade empresarial.
Caderno de pesquisas em administrao V. 1, n. 2 (1 Sem. 1996).
Crosby, Philip B. Qualidade falando srio. 1 Ed. Traduo: Jos Carlos Barbosa dos Santos. So
Paulo: McGrawHill, 1990.
Daft, Richard L. Management. Mason: Thomson, 2005.
Andr Ribeiro. Modelo de excelncia em gesto pblica no governo brasileiro:
importncia e aplicao. XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administracin Pblica. Salvador, 2009.
Garvin, David A. Managing quality the strategic and competitive edge. 1 Ed. New York: The Free
Press, 1988.
Junior, Isnard Marshall, Agliberto Alves Cierco, Alexandre Varanda
e Srgio Leusin. Gesto da qualidade. 9 Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
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Edmarson Bacelar Mota,

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Gesto Pblica para o

Lima, Carlos Alberto Nogueira de. Administrao Pblica para concursos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Gesto. Prmio Naciona de
Gesto Pblica PQGF; Instruo para Avaliao da Gesto Pblica. Braslia, 2007.
. Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF; Instrues para Avaliao da Gesto Pblica
2008/2009. Braslia, 2008.
Sobral, Felipe, e Alketa Peci. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2008.

Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no email abaixo e no frum para tirar qualquer dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
rodrigorenno@pontodosconcursos.com.br

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