Você está na página 1de 107

0

UNIVERSIDADE METODISTA DE SO PAULO


FACULDADE DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

ANDERSON HENRIQUE RODRIGUES DE OLIVEIRA

ALINHAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


ESTRATGIA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE AUTOPEAS

SO BERNARDO DO CAMPO
2009

ANDERSON HENRIQUE RODRIGUES DE OLIVEIRA

ALINHAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


ESTRATGIA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE CASO DA INDSTRIA DE AUTOPEAS

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Administrao da Universidade
Metodista de So Paulo, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de mestre.
rea

de

concentrao:

Gesto

de

Organizaes
Orientador: Prof. Dr. Jean Pierre Marras

SO BERNARDO DO CAMPO
2009

Pessoas

FICHA CATALOGRFICA
Ol4a

Oliveira, Anderson Henrique Rodrigues de


Alinhamento de recursos humanos estratgia organizacional : um
estudo de caso da indstria de autopeas / Anderson Henrique Rodrigues de
Oliveira. 2009.
106 f.
Dissertao (mestrado em Administrao) --Faculdade de
Administrao e Economia da Universidade Metodista de So Paulo, So
Bernardo do Campo, 2009.
Orientao : Jean Pierre Marras
1. Estratgia organizacional 2. Gesto de pessoas 3. Recursos humanos
4. Cultura organizacional I.Ttulo.
CDD 658.3

ANDERSON HENRIQUE RODRIGUES DE OLIVEIRA

ALINHAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


ESTRATGIA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE CASO DA INDSTRIA DE AUTOPEAS

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Administrao da Universidade
Metodista de So Paulo, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de mestre.

Data de defesa: 26 de fevereiro de 2009.


Resultado: ______________________________

Banca examinadora:
Prof. Dr. Jean Pierre Marras
Orientador
Universidade Metodista de So Paulo

_____________________________________

Prof. Dr. Luiz Roberto Alves


Examinador Interno
Universidade Metodista de So Paulo

_____________________________________

Prof. Dr. Antonio Carlos Giuliani


Examinador Externo
Universidade Metodista de Piracicaba

_____________________________________

Jos Rodrigues de Oliveira,


meu querido pai, grande amigo
e maior incentivador.

AGRADECIMENTOS

Ao concluir essa jornada, deparo-me com uma grande transformao pessoal. Depois de me
aventurar pelas trilhas do conhecimento que me foram apresentadas nestes dois anos, percebo
que meu olhar para o mundo dos negcios se enriqueceu em amplitude e sensibilidade.
Esta experincia inestimvel, bem como a concluso deste trabalho, somente foi possvel
graas ao apoio de algumas pessoas a quem endereo minha maior gratido:
Ao prof. Jean Pierre Marras, professor doutor da Universidade Metodista de So Paulo, meu
orientador nessa jornada, cujo conhecimento, profissionalismo e a disposio fizeram toda a
diferena na composio deste trabalho.
Ao prof. Luiz Roberto Alves, professor doutor da Universidade Metodista de So Paulo, cujas
aulas sobre cultura e educao influenciaram profundamente minhas reflexes sobre a gesto
de pessoas.
Ao prof. Antonio Carlos Giuliani, professor doutor da Universidade Metodista de Piracicaba,
que contribuiu imensamente com a coerncia e a viabilidade deste trabalho por meio de suas
valiosas sugestes.
Aos colegas, colaboradores e entrevistados da Empresa X pela disponibilidade, ateno e
interesse demonstrados durante o desenvolvimento deste projeto de pesquisa, especialmente,
ao diretor de recursos humanos e analista de seleo e treinamento.
Aos colegas de mestrado com quem tive a oportunidade de conviver e trocar experincias,
especialmente, Paulo Ortiz, Leandro Foltran, Luiz Carlos Brito, Clia Costa e Cris Castro.
minha famlia querida por todo o suporte. minha namorada Fbia, por todo o apoio,
incentivo e pacincia ao longo dessa jornada. querida Bruna, minha eterna companheirinha
de viagem.
Agradeo a Deus pela beno do conhecimento, caminho para a liberdade.

RESUMO

No atual cenrio dos negcios se observa a crescente valorizao dos ativos intangveis da
organizao, como a cultura organizacional, as competncias estratgicas e o capital humano.
Grande parte desses valiosos recursos intangveis est relacionada gesto de pessoas e deve
ser alvo da administrao estratgica de recursos humanos. A funo RH se depara com a
necessidade de repensar seu modelo de atuao e assumir o papel de parceira estratgica da
alta administrao. A presente dissertao trata do alinhamento de RH s prioridades
estratgicas da organizao. O alinhamento estratgico de RH acontece em duas dimenses:
externa e interna. O alinhamento externo se refere ao direcionamento das iniciativas de RH
para as prioridades da organizao. Por sua vez, o alinhamento interno se refere sintonia e
complementaridade dos subsistemas de RH, que possibilita criar uma base consistente para as
contribuies da rea. O estudo de caso qualitativo realizado junto a uma indstria fabricante
de autopeas teve como intuito analisar os instrumentos, prticas e principalmente o modelo
de gesto adotado no sentido de obter o efetivo alinhamento entre RH e a estratgia. A
pesquisa revelou o alinhamento parcial de RH tanto na dimenso interna quanto na externa.
Evidenciou-se que o alinhamento estratgico requer, alm do apoio da alta administrao, a
aquisio de novas competncias pelos profissionais de RH e a estruturao de um sistema
que integre os produtos e processos da rea.

PALAVRAS CHAVE
Estratgia, recursos humanos, alinhamento, cultura organizacional, gesto de pessoas.

ABSTRACT

In the current businesses scenery, the value of the intangible resources of the organization, as
the organizational culture, the strategic competences and the human capital, is increasing.
Many of those intangible resources are related to the people in the organization and should be
the focus of the strategic management of human resources. HR should rethink its actuation
model and start working as a strategic partner of the board of company. The objective of this
research was to study the strategic alignment of HR that happens in two dimensions: external
and internal. The external alignment refers to the orientation of the initiatives of HR to the
strategic priorities of the organization. The internal alignment refers to the syntony of the HR
systems that makes possible to create a solid base for the contributions of the area. The
propose of this qualitative study made in a manufacturing industry of automotive parts was
analyze the tools, practices and the management model adopted to obtain the alignment
between RH and strategy. The research revealed a partial alignment of RH in the internal
dimension and in the external dimension. The analyses evidenced that the strategic alignment
requests the support of the board, the acquisition of new competences for the HR
professionals and the structuring of a system that integrates HR products and processes.

KEY WORDS
Strategy, human resources, alignment, organizational culture.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Gesto de pessoas em trs diferentes eras

21

Quadro 2 Alinhamento de polticas de RH s estratgias de negcios

29

Quadro 3 Competncias para os profissionais de RH

36

Quadro 4 Negcio mope e negcio estratgico

41

Quadro 5 Declaraes de misso

42

Quadro 6 Problemas crnicos na liderana por princpios

43

Quadro 7 Passos para desenvolver cenrios

47

Quadro 8 Correlao entre objetivos e questes de pesquisa

62

Quadro 9 Colaboradores entrevistados

69

Quadro 10 Desdobramento da misso da Empresa X

75

Quadro 11 Cenrio interno: Anlise das foras e fraquezas

76

Quadro 12 Cenrio externo: Anlise das oportunidades e ameaas

77

Quadro 13 Diretrizes estratgicas da organizao

78

Quadro 14 Definies do planejamento de RH

82

Quadro 15 Produtos de RH

83

Quadro 16 Resumo da anlise do alinhamento externo de RH

90

Quadro 17 Alinhamento dos subsistemas de RH

93

Quadro 18 Resumo da anlise do alinhamento interno de RH

95

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Mapa estratgico para atuao de RH

25

Figura 2 Mltiplos Papis de RH

26

Figura 3 Integrao da estratgia de RH estratgia da empresa

30

Figura 4 Alinhamento interno e externo de RH

31

Figura 5 Alinhamento entre estratgia, cultura e RH

32

Figura 6 Estratgia e competncias essenciais

34

Figura 7 Nveis de anlise do ambiente

44

Figura 8 Elementos da anlise SWOT

45

Figura 9 Cinco foras competitivas

46

Figura 10 Estratgias competitivas genricas

48

Figura 11 Quatro Ps do modelo Toyota

52

Figura 12 Perspectivas do Balanced Scorecard

56

Figura 13 Cadeia de suprimentos de autopeas

65

Figura 14 Modelo de formulao do planejamento estratgico

74

Figura 15 Mapa de objetivos estratgicos da Empresa X

79

Figura 16 Organograma simplificado da rea de RH

81

Figura 17 Mapa de interdependncia dos produtos de RH

91

10

SUMRIO

1. INTRODUO

12

1.1 MOTIVAO PARA O TRABALHO

16

1.2 TEMA E PROBLEMTICA

17

1.3 OBJETIVOS

17

1.4 QUESTES DE PESQUISA

17

1.5 JUSTIFICATIVAS

18

1.6 CONTRIBUIES PREVISTAS DO ESTUDO

19

2. FUNDAMENTAO TERICA

29

2.1 GESTO DE RECURSOS HUMANOS

20

2.1.1 Histrico e evoluo na gesto de RH

20

2.1.2 Modelo estratgico de gesto de pessoas

23

2.1.3 Diferentes papis de Recursos Humanos

26

2.1.4 Alinhamento estratgico de RH

29

2.1.5 Perfil e competncias para os profissionais de RH

35

2.2 ESTRATGIA EMPRESARIAL

37

2.2.1 Perspectiva histrica

37

2.2.2 Inteno estratgica

40

2.2.3 Anlise de cenrio

44

2.2.4 Posicionamento estratgico

48

2.2.5 Excelncia operacional

50

2.2.6 Recursos e competncias estratgicas

53

2.2.7 Balanced Scorecard e os mapas estratgicos

55

3. METODOLOGIA

57

3.1 CARACTERSTICAS DA PESQUISA

57

3.2 PROCEDIMENTOS TCNICOS

57

3.3 COLETA DE DADOS

59

3.4 ANLISE DOS DADOS

60

3.5 PROPOSIES TERICAS

61

3.6 ALINHAMENTO ENTRE OBJETIVOS E QUESTES

62

11

4. O CONTEXTO DA INDSTRIA DE AUTOPEAS

63

4.1 ESTRUTURA DO SEGMENTO DE AUTOPEAS

65

4.2 CENRIO ATUAL E FUTURO PARA AUTOPEAS

67

5. APRESENTAO E ANLISE DO CASO

69

5.1 CARACTERIZAO DO CASO

70

5.1.1 Histrico e perfil da empresa

70

5.1.2 A estratgia da empresa

72

5.1.3 A gesto de recursos humanos

81

5.2 ANLISE DOS RESULTADOS

86

5.2.1 Alinhamento externo de RH

86

5.2.2 Alinhamento interno de RH

91

CONCLUSO

96

REFERNCIAS

101

ANEXOS

105

12

1.

INTRODUO
As caractersticas que definem o ambiente dos negcios sofreram mudanas sensveis

nas ltimas dcadas, e esse movimento de transformaes alterou de forma significativa a


relevncia dos recursos humanos para a organizao.
Uma das mudanas de grande impacto a serem consideradas a transio de uma
economia industrial para a economia do conhecimento. O Fordismo, modelo consagrado na
economia industrial, foi responsvel por dcadas de crescimento acelerado dos pases centrais.
Este modelo de gesto propiciou um grande desenvolvimento tcnico-industrial, bem como
ganhos reais no poder aquisitivo dos trabalhadores, que estimularam o consumo em massa.
Entretanto, em meados da dcada de setenta, o modelo j apresentava sintomas de crise, em
meio a um cenrio mais complexo de competio global.
Para Bertero (1982, p.6), nos primrdios da industrializao o recurso humano era
considerado abundante e barato. Imaginava-se que o desenvolvimento tecnolgico
contribuiria com a constante simplificao do trabalho e se contava com a exploso
demogrfica que asseguraria total disponibilidade de mo de obra e o crescimento da
sociedade de consumo. Contudo, o que se presenciou foi um aumento da complexidade do
trabalho e a conseqente necessidade de maior qualificao da mo de obra. A contratao de
profissionais altamente qualificados, escassos no mercado, inflacionou os salrios, e o
elemento humano passou a ser percebido como fator crtico para o sucesso.
Um dos principais fatores que precipitaram o fim do Fordismo foi a globalizao da
economia. A exploso da competio empresarial em escala planetria, fez surgir um cenrio
econmico cada vez mais sujeito a abalos e sobressaltos, o que demandou a idealizao de
novas propostas de gerenciamento, alterando por conseqncia as formas de trabalho
(SERVA e FERREIRA, 2006). Fatores como previsibilidade e planejamento rgido,
caractersticos do momento anterior se tornaram inviveis na era dos negcios globais.
Elementos como complexidade e imprevisibilidade contriburam com a crescente
valorizao do capital intelectual das organizaes, e salientaram a necessidade de estratgias
de gesto de pessoas. Este cenrio pressiona os profissionais de Recursos Humanos a dar um
novo direcionamento para sua funo, migrando de seu tradicional papel ttico-operacional
para um papel estratgico.

13

Segundo Dutra (2006), a gesto estratgica de pessoas e a estratgia empresarial esto


intimamente ligadas e se influenciam mutuamente. A estratgia da empresa influencia a
gesto de pessoas estabelecendo novas competncias que sero requeridas para o sucesso dos
planos da organizao. Por sua vez, a gesto de pessoas influencia a estratgia da empresa
quando enriquece o patrimnio intelectual e capacita os executivos e colaboradores em geral
para uma nova percepo do contexto e uma reformulao dos planos de futuro.
A Administrao Estratgica de Recursos Humanos (AERH) foi conceituada por
Marras (2000, p.253) como a gesto que privilegia como objetivo fundamental, atravs de
suas intervenes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos
que a compem. E para que a administrao estratgica seja possvel, o autor sugere que RH
adote um novo posicionamento na arquitetura organizacional, ocupando uma funo de staff,
diferente do tradicional posicionamento em linha do RH ttico-operacional.
Esse processo de transio do operacional para o estratgico vem demandando a
adoo de novas posturas por parte da funo RH nas organizaes com intuito de oferecer
contribuies relevantes e estratgicas para a organizao.
Muitos executivos e gerentes de linha questionam as contribuies prticas da rea de
recursos humanos, pois vislumbram apenas a abrangncia burocrtica dessa rea. H aqueles
que querem acreditar que os fatores relacionados ao capital humano, como a cultura
organizacional, a velocidade de adaptao e a capacidade de inovao so fatores
determinantes para o sucesso, contudo, ainda assim, so incapazes de identificar com
assertividade as contribuies de RH (BECKER, HUSELID E ULRICH, 2001).
De fato, poucas so as organizaes que contam com uma rea de RH atuando
efetivamente em nvel estratgico. Em muitos casos j se adotou a fala estratgica, contudo,
ainda so poucos os exemplos de RHs trabalhando plenamente alinhados s prioridades
estratgicas da organizao, participando e contribuindo na formulao e implementao da
estratgia.
A funo RH vive um momento decisivo ao se deparar, simultaneamente, com uma
grande oportunidade e uma grande ameaa. A oportunidade para RH se transformar numa
funo estratgica, na medida em que for capaz de se alinhar s prioridades da organizao e
comprovar como seus processos criam valor.

14

Em contrapartida, se mantiver uma postura predominantemente operacional, a rea de


RH corre o risco de at mesmo desaparecer (ULRICH, 2003), devido tendncia das
organizaes terceirizarem as atividades meramente operacionais para concentrar energias em
seus processos-chave.
A pesquisa descrita nessa dissertao buscou investigar os meios atravs dos quais RH
pode se alinhar aos propsitos estratgicos da organizao e ampliar suas contribuies para a
superao dos desafios do negcio.
O ponto de partida para este alinhamento a compreenso da estratgia da empresa.
Os profissionais de RH, que no passado se concentravam na compreenso das carncias dos
colaboradores e nas especificidades legais e trabalhistas, precisam ampliar sua amplitude de
atuao. preciso compreender o cenrio de oportunidades e ameaas que circunda a
organizao e identificar as foras e fraquezas a serem trabalhadas no sentido de assegurar a
sustentabilidade e competitividade do negcio. Esta conscincia estratgica condio para
que RH esteja credenciado para se sentar mesa junto da alta administrao e discutir planos
estratgicos.
No captulo 2 deste documento, procurou-se construir uma fundamentao terica a
partir da reflexo sobre o pensamento e as contribuies dos principais autores da gesto de
recursos humanos e da estratgia empresarial, buscando salientar as intersees entre as duas
reas de conhecimento. Ressalta-se que os temas possuem grande complementaridade.
O captulo 3 traz o detalhamento da metodologia aplicada para o desenvolvimento da
pesquisa. So apresentadas as opes metodolgicas, os instrumentos para a coleta de dados,
alm de detalhes referentes aos moldes atravs dos quais se conduziu o estudo.
O captulo 4 permite ao leitor compreender o contexto em que a empresa estudada est
inserida, trazendo elementos da estrutura do segmento de autopeas, o cenrio econmico e
seus impactos nos atores e as perspectivas futuras para o segmento.
No captulo 5 so apresentados o detalhamento do caso e a anlise dos dados obtidos.
Neste captulo apresentado o histrico e perfil da organizao, seus desafios estratgicos
para o perodo e a arquitetura da rea de recursos humanos. Ainda no captulo 5 efetuada a
analise estruturada do alinhamento interno e externo de RH com relao s prioridades
estratgicas da organizao.

15

O captulo 6 traz a concluso da pesquisa e consideraes relevantes acerca das


constataes havidas.

Ao final, o trabalho aponta os elementos de sucesso e insucesso na busca por constituir


uma rea de RH efetivamente estratgica dentro de uma organizao industrial metalrgica de
caracterstica tecnicista. So tambm apresentados os principais desafios e restries da
funo RH em sua transio do operacional para o estratgico.

16

1.1

MOTIVAO PARA O TRABALHO


Praticamente todas as funes organizacionais passaram por processos de mudana

com a finalidade de reformular seu papel e readequar a sua atuao s novas configuraes do
cenrio econmico influenciadas por fatores como globalizao, avano tecnolgico,
velocidade da informao, entre outros. Nas ultimas dcadas se presenciou uma grande
reformulao nos processos de manufatura, na gesto de marketing e relacionamento com o
cliente, grandes avanos em pesquisa e desenvolvimento, sem falar na acurcia dos novos
sistemas de planejamento e controle econmico-financeiro. Porm, a funo de RH parece ser
uma das que menores avanos tm apresentado.
Esta uma constatao curiosa, visto que, nos tempos atuais, em plena era da
informao descrita por Tofler (2007), navegando por uma economia impulsionada pelo
conhecimento, grande parte das fontes de vantagem competitiva para a organizao tem forte
relao com o escopo de atuao de RH. Nos tempos atuais, ativos intangveis como as
competncias organizacionais, a capacidade de inovao e a adaptabilidade da cultura
organizacional so alguns dos recursos mais valiosos e a funo Recursos Humanos tem
muito a contribuir na gesto desses recursos.
A motivao desta pesquisa se situou na explorao do novo papel da gesto de
Recursos Humanos na organizao e na busca por compreender quais as expectativas dos
stakehoders do negcio com relao s suas contribuies. O estudo pretendeu investigar a
maneira atravs da qual a gesto de pessoas se alinha s prioridades estratgicas do negcio e
identificar as ferramentas e instrumentos que contribuem efetivamente para a formulao e a
execuo do plano estratgico.
Um estmulo adicional para o trabalho foi o estreito contato entre a empresa
selecionada para o estudo de caso e o pesquisador, que j tendo atuado como consultor nessa
mesma organizao, possui familiaridade com seus desafios estratgicos. A acessibilidade dos
diretores da organizao e dos gestores de RH foi sem dvida um dos fatores que tornou o
processo de pesquisa mais prazeroso e enriquecedor. Vale ressaltar que essa proximidade e
acessibilidade no puseram em risco a imparcialidade do trabalho. Ao contrrio disso, a
compreenso do propsito do estudo pelos participantes e seu interesse na realizao foi um
estmulo legitimidade da pesquisa.

17

1.2

TEMA E PROBLEMTICA
O problema a que essa pesquisa se destina a investigar se refere existncia de uma

relao direta entre a forma de atuao de RH e as prioridades estratgicas da organizao. O


interesse do estudo se concentra na compreenso do papel de RH no contexto da estratgia e
na anlise de quanto so efetivas as contribuies da rea para a consolidao dos objetivos
estratgicos da organizao.

1.3

OBJETIVOS
O objetivo geral deste projeto de pesquisa investigar o alinhamento da atuao da

funo de recursos humanos s prioridades estratgicas da organizao.


Os objetivos especficos estabelecidos so:
a. Analisar as expectativas e a percepo da alta administrao com relao s
contribuies da funo RH para com as prioridades estratgicas da empresa;
b. Analisar a viso da estratgia por parte dos profissionais de RH e investigar sua
forma de interao no processo estratgico;
c. Compreender a arquitetura de RH e identificar os instrumentos utilizados pela rea
para contribuir na formulao e execuo das estratgias da organizao;
d. Analisar o alinhamento interno dos subsistemas de RH e sua convergncia para a
gerao de contribuies estratgicas para a organizao.

1.4

QUESTES DE PESQUISA
As questes de pesquisa, coerentes com a definio do problema e com os objetivos do

estudo, so listadas abaixo:


a. Qual a percepo da alta administrao com relao s contribuies estratgicas
de RH?
b. Os profissionais de RH esto conscientes das prioridades estratgicas da
organizao e compreendem seu papel neste contexto?
c. Existem instrumentos e prticas de RH que geram contribuies efetivas para a
consolidao dos objetivos estratgicos da organizao?
d. Os subsistemas de RH esto alinhados entre si e convergem para dar sustentao
s demandas estratgicas da organizao?

18

1.5

JUSTIFICATIVA
A gesto de pessoas se tornou um tema de grande relevncia para o sucesso

organizacional. A busca por flexibilidade, agilidade e inovao necessrias para a


sobrevivncia no cenrio atual tem demandado da funo Recursos Humanos a reviso de seu
papel no contexto organizacional. Na viso de Prahalad e Hamel (2005), os profissionais de
RH tm diante de si a oportunidade de se tornarem gerentes de numeradores (contribuindo
para as linhas de receita), deixando de ser apenas gerentes de denominadores (cortando custos
e reduzindo as despesas gerais).
Muitos dos elementos que fazem parte do escopo de atuao de Recursos Humanos,
tem se consolidado como fatores crticos de sucesso para a organizao, como por exemplo, a
capacidade de contratar, desenvolver e reter talentos superiores, a adaptabilidade da cultura
organizacional e a gesto do portflio de competncias da organizao. Porm, atualmente,
poucas so as organizaes capazes de gerenciar seus recursos humanos de forma estratgica
e deles extrair vantagens competitivas.
Segundo Marras (2000), nos anos cinqenta houve um grande enriquecimento das
funes de RH, especialmente, em razo de modelos importados trazidos por empresas
multinacionais. Contudo, desde ento, ocorreu uma estagnao na ARH (administrao de
Recursos Humanos). O autor afirma que:
De l para c, muito rudo se tem gerado, muito se tem falado e, na verdade,
pouco se tem feito. Foram poucas as organizaes que tiveram a clareza de
viso necessria para efetivar mudanas substantivas na administrao de
Recursos Humanos, conseguindo escapar de modismos e discursos vazios.
(MARRAS, 2000, p. 254)

O momento atual mais do que oportuno para que a rea de Recursos Humanos
compreenda seu papel na concepo e execuo da estratgia da empresa e busque o pleno
alinhamento s prioridades da organizao. Mais do que professar declaraes de valor,
premente que RH recorra ao mapa estratgico da organizao, identifique seus melhores focos
potenciais de contribuio e crie sistemas, processos e produtos que ofeream real valor para a
organizao.

19

1.6

CONTRIBUIES PREVISTAS DO ESTUDO

A pesquisa props um confronto entre a percepo dos profissionais de RH e a


percepo dos membros da alta administrao quanto ao papel de Recursos Humanos no atual
cenrio de negcios. A reflexo advinda desse confronto de vises propicia um
amadurecimento para a compreenso da posio ideal para RH.
Atualmente, conta-se com uma vasta bibliografia acerca da gesto estratgica de
pessoas e com bons textos referentes ao papel de Recursos Humanos. Procurou-se utilizar
muito desse conhecimento na composio do referencial terico deste trabalho. Contudo,
nota-se certa dificuldade em consolidar na prtica gerencial o arsenal de prticas e modelos de
gesto delineados pelos grandes pensadores do assunto. Nesta pesquisa, buscou-se investigar
os erros e acertos na aplicao destes instrumentos e o esforo no sentido de ajust-los
realidade e ao estilo da empresa. Estas constataes representam uma contribuio, visto que,
muito do sucesso na utilizao das chamadas best practices depende da capacidade de adaptlas ao contexto do negcio.
O trabalho tambm buscou sistematizar o modelo de alinhamento interno e externo de
RH delineado por Becker; Huselid e Ulrich (2001), viabilizando sua aplicao em pesquisa
qualitativa. A aplicabilidade desse modelo desperta nos profissionais de RH a conscincia de
que, alm de enxergar o RH de forma sistmica, fundamental orientar seu sistema s
prioridades da organizao. Especificamente, na empresa selecionada para o estudo de caso,
os resultados do estudo se mostraram de grande utilidade como diagnstico e devem gerar
aes com potencial de gerao de resultados significativos.
Finalmente, o pesquisador se preocupou em identificar alguns dos impactos
representativos do fator humano em meio a um contexto de caracterstica predominantemente
tecnicista, como o da indstria metalrgica de autopeas.

20

FUNDAMENTAO TERICA
O contedo terico apresentado neste captulo compe a base conceitual sobre gesto

estratgica de negcios, sobre o papel estratgico da funo recursos humanos e sobre o


alinhamento entre esses dois campos. Nesta fundamentao terica se encontram alguns dos
mais importantes autores dentro das referidas temticas, e suas idias, ora convergentes e ora
divergentes, so de grande relevncia para a sustentao das anlises efetuadas na pesquisa.

2.1 GESTO DE RECURSOS HUMANOS

2.1.1

Histrico e evoluo na gesto de RH


A preocupao com a gesto de pessoas teve origem com a necessidade de efetuar o

controle de horas trabalhadas e atrasos, realizar a admisso e demisso dos empregados, entre
outras tarefas de ordem absolutamente operacional. No inicio, o propsito da funo
responsvel pela gesto de pessoas se restringia ao controle, vigilncia e coero. Contudo, ao
observarmos o desenvolvimento cronolgico das prticas de gesto de pessoas possvel
identificar mudanas profundas na abrangncia e nas abordagens.
No incio do sculo XX, a rea denominada como administrao de pessoal foi
influenciada pelo movimento da administrao cientfica. Segundo Marras (2000, p.22),
nesse perodo e sob tal influncia nasceu a funo de chefe de pessoal propriamente dita.
Nessa poca o trabalhador era to somente um instrumento a mais na busca pela produo e
pelo resultado. O movimento de relaes humanas, na dcada de 1920, trouxe um grande
desafio para o chefe de pessoal, aumentar a produtividade a partir da reduo dos conflitos
advindos do estilo autocrtico de gesto predominante na poca.
Nos anos 1940, com o desenvolvimento do behaviorismo, novas formas de se pensar a
liderana e a motivao influenciaram as relaes humanas no trabalho e despertaram os
primeiros esforos no sentido de melhorar as relaes informais nas organizaes. Nesse
cenrio, comea a ser dada maior importncia funo de cuidar do pessoal e o responsvel
por essa funo organizacional ganha status gerencial, evidenciando sua relevncia de ordem
ttica e no mais operacional.

21

Na dcada de 1950, surge a denominao Gerncia de Recursos Humanos, que denota


uma ligao com o modelo de relaes humanas. Por influncia de empresas multinacionais e
de suas prticas de gerenciamento, a funo de gesto de pessoas comea a agregar novos
importantes subsistemas, entre eles, segurana no trabalho, treinamento de pessoal e salrios
(MARRAS, 2000). O ganho dessas novas funes propiciou uma abrangncia de atuao
ainda maior Gerencia de RH que, contudo, ainda se limitava a uma amplitude tticooperacional.
Para Dutra (2006), a partir dos anos 1980, a gesto de pessoas comea a assumir papel
estratgico na internalizao de novos conceitos e na gerao de valor para as organizaes.
O quadro 1 apresenta a evoluo da gesto de pessoas no sculo XX a partir da
caracterizao de trs perodos distintos.
Quadro 1: Gesto de pessoas em trs diferentes eras
Era
Perodos
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
PREDOMINANTE
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL

MODO DE
LIDAR COM
AS PESSOAS

MODELO DE
GESTO
PRINCIPAIS
ATIVIDADES
MISSO DA FUNO
GESTO DE
PESSOAS

INDUSTRIALIZAO
CLSSICA

INDUSTRIALIZAO
NEOCLSSICA

INFORMAO

Burocrtico, funcional,
piramidal, centralizadora,
rgida e inflexvel.

Mista, matricial, com


departamentalizao por
produtos ou unidades
estratgicas de negcios.

Fluida, gil e flexvel,


descentralizada. nfase
nas redes de equipes
multifuncionais.

Esttico, previsvel,
poucas e gradativas
mudanas. Poucos
desafios ambientais.

Intensificao e
acelerao das
mudanas ambientais.

Mutvel, imprevisvel,
turbulento, com grandes
e intensas mudanas.

Pessoas como fatores de


produtos inertes. nfase
nas regras e controles
rgidos para regular as
pessoas.

Pessoas como recursos a


serem administrados.
nfase nos objetivos
organizacionais para
dirigir as pessoas.

Pessoas como seres


humanos pro ativos e
inteligentes. nfase na
liberdade e no
comprometimento para
motivar as pessoas.

Relaes industriais.

Administrao de
Recursos Humanos.

Gesto de Pessoas.

Admisso, demisso,
controle de freqncia,
legislao do trabalho,
relaes sindicais.

Recrutamento e seleo,
treinamento,
administrao de
salrios, segurana.

Formao de lderes,
consultoria aos gestores,
gesto da cultura e da
mudana.

Vigilncia, coero,
coao, punies.
Confinamento social das
pessoas.

Atrair e manter os
melhores funcionrios.

Criar a melhor empresa e


a melhor qualidade de
trabalho.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999, p.33)

22

Como se pode observar na cronologia da gesto de pessoas, a funo RH vem


passando por sensveis transformaes que ampliam sua abrangncia de atuao e sua
relevncia para o sucesso empresarial. Contudo, o momento atual reserva uma desafiante
tarefa para a rea de RH: superar o paradigma ttico-operacional e se consolidar efetivamente
como uma funo estratgica para as organizaes.
Alguns dos fatores ambientais da atualidade que demandam uma nova postura
estratgica por parte de RH so:

Globalizao e intensificao da concorrncia;

Fuses, aquisies e alianas empresariais;

Crises econmicas internacionais;

Demanda por novas competncias organizacionais;

Transformao organizacional;

Intensa aplicao da tecnologia;

Escassez e a disputa pelos talentos.

Neste incio de sculo XXI as organizaes passaram a demandar uma postura


ativa e consistente por parte da funo RH. Nos tempos atuais, RH se depara com algumas
necessidades crticas da organizao como a gesto de mudanas, a adequao da cultura
organizacional, a criao de competncias organizacionais e a gesto de talentos. Ao assumir
este seu novo papel estratgico a funo responsvel pela gesto de pessoas se consolida
como um dos principais parceiros empresariais na organizao.
Ocorre que, poucas so as organizaes que contam com uma rea de RH cumprindo
plenamente com seu papel estratgico. A rea de RH comea a tomar conscincia de seu
papel estratgico, contudo, a forma de atuao ainda se limita a uma abrangncia operacional.
Como afirma Ulrich (2003, p. 35):
Tradicionalmente, a funo recursos humanos passou mais tempo
professando do que sendo profissional. Foi contaminada por mitos que a
impedem de ser profissional. No importa se esses mitos se originam do
pessoal ou dos gerentes de RH. hora de serem superados. De falar menos e
fazer mais. Adicionar valor, no de redigir declaraes de valor. Construir
organizaes competitivas, e no confortveis. hora de desempenho, e no
pregao.

23

2.1.2

Modelo estratgico de gesto de pessoas


O comportamento das pessoas, suas capacidades e competncias, bem como a cultura

predominante, afetam diretamente a capacidade de adequao da organizao s demandas do


ambiente externo. No cenrio atual de descontinuidade e imprevisibilidade, a sobrevivncia
das organizaes depende cada vez mais da capacidade das pessoas que esto a bordo. O
capital humano tomou tamanha relevncia que fica difcil discernir claramente onde termina a
gesto de pessoas e onde comea a estratgia empresarial. Por este motivo, a escolha do
modelo de gesto de pessoas a ser adotado uma deciso estratgica da organizao. A
coerncia entre gesto de pessoas e prioridades organizacionais fundamental para o sucesso
na execuo dos planos estratgicos.
Segundo Fischer (2002), entende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira pela
qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no
trabalho. O autor afirma que devido grande relevncia do comportamento humano para o
sucesso organizacional se intensifica a importncia de desenvolver um modelo de gesto de
pessoas estrategicamente orientado e coerente com o negcio da empresa. A criao de um
modelo efetivo resultante da anlise dos fatores internos e externos que determinam o
contexto em que a organizao atua, como por exemplo, as expectativas dos clientes, a
ambio da empresa, o perfil dos atores no segmento, a tecnologia aplicada, a cultura
organizacional, a estrutura disponvel, a escassez de talentos e a demanda por competncias.
Fischer (2002, p.17) aponta trs componentes que do forma ao modelo de gesto de
pessoas: os princpios, as polticas e os processos. Os princpios so valores que orientam as
decises e o comportamento das pessoas. Quando compreendidos e praticados, os princpios
afetam o cerne da cultura da organizao e formam uma espcie de bssola moral da
organizao. As polticas, por sua vez, determinam as macro-diretrizes e procedimentos que
balizam a atuao de RH. As polticas funcionam como elemento de integrao entre
princpios e processos. Finalmente, os processos so os elementos de operacionalizao da
gesto de pessoas. Por meio dos processos, os produtos de RH so viabilizados como a
contratao de talentos, a criao de competncias e a adequao da cultura.
Um modelo de gesto de pessoas efetivo deve gerar sintonia e alinhamento entre
princpios, processos e polticas, consolidando-se como uma base sustentvel para a criao
de competncias e para o desenvolvimento dos comportamentos relevantes estratgia.

24

Os autores, Becker; Huselid e Ulrich (2001) ressaltam a importncia da arquitetura


estratgica de recursos humanos. Esta arquitetura deve envolver todos os elementos da gesto
de pessoas, como, profissionais, processos, polticas, competncias e, de maneira geral, deve
explicitar a forma como RH cria valor na organizao. Um dos elementos crticos para o
sucesso da arquitetura estratgica so os sistemas de RH.
Perceber RH como um sistema muito importante, visto que o pensamento sistmico
estimula a compreenso das inter-relaes de seus elementos e da relao de RH com o
sistema mais amplo que envolve a estratgia da organizao.
Os mesmos autores apresentam o modelo denominado HPWS (high performance work
system) composto por uma combinao de polticas e prticas que do forma ao sistema de
RH de alto desempenho. Os sistemas de trabalho de alto desempenho tm o potencial para se
tornar uma vantagem competitiva sustentvel para a organizao, visto que so difceis de
adquirir, copiar ou importar. Segundo Becker et al. (2001, p. 31), o HPWS oferece as
seguintes contribuies:

Vincula as decises de seleo e promoo a modelos de competncia validados;

Desenvolve estratgias que oferecem apoio s habilidades necessrias


implementao da estratgia da empresa; e

Promulga polticas gerenciais referentes ao desempenho e remunerao que atraem,


retm e motivam empregados de alto desempenho.

O modelo estratgico de gesto de pessoas deve incluir mtodos para mensurar o valor
criado pela funo RH. Um sistema eficiente para a definio e monitoramento de objetivos
estratgicos que comprove o alinhamento da rea e evidencie suas contribuies elemento
fundamental para uma arquitetura estratgica de RH.

Os autores Beatty, Becker e Huselid (2005) apontam como alternativa para alavancar a
gesto estratgica de pessoas, a introduo do que denominam Scorecard de Recursos
Humanos. Essa ferramenta de gesto assegura aos objetivos de RH, uma vinculao evidente
e inquestionvel com os objetivos estratgicos da empresa. Atravs do seu gerenciamento se
torna possvel explicitar os impactos das iniciativas de RH, obtendo-se, portanto, maior
credibilidade junto ao corpo diretivo da organizao.

25

A perspectiva criada pelo scorecard de RH torna vivel o desenho de mapas


estratgicos que permitem visualizar os elementos da cadeia de valor, facilitando a
identificao das oportunidades de contribuio de RH. A figura 1 apresenta um exemplo de
mapa para o balizamento da estratgia de RH.

Figura 1 Mapa estratgico para atuao de RH


Fonte: Adaptado de Becker; Huselid e Ulrich (2001, p.95)

Para que qualquer modelo estratgico de gesto de pessoas tenha sucesso, h uma
premissa indispensvel: a capacitao dos profissionais de RH. O novo paradigma econmico
demanda que estes profissionais adquiram novas competncias, faam coisas diferentes e
desempenhem papis totalmente diversos. Isso significa mais do que compreender a estratgia
da empresa. A atuao em nvel estratgico requer que os profissionais de RH entendam
exatamente que habilidades contribuem para o xito na implantao da estratgia.
Para fazer frente a essa responsabilidade, os profissionais de RH devem ter a
capacidade de atuar formando e forjando a cultura organizacional, posicionando-se como
catalisadores das mudanas e tirando mximo proveito do potencial humano da empresa.

26

2.1.3

Diferentes papis de Recursos Humanos


A funo RH dotada de grande diversidade de papis que torna sua gesto mais

complexa. Parte das incumbncias de RH tem caracterstica operacional, composta por


trabalhos importantes para a manuteno da infra-estrutura da organizao. Ao mesmo tempo,
certas atividades de RH so estratgicas e tm o potencial de agregar elevado valor para a
organizao. Nestas atividades estratgicas que reside a interseco entre a estratgia
empresarial e a funo RH.
Nas ltimas dcadas muito se tem falado a respeito da transio do operacional ao
estratgico que deve ser percorrida por RH, abandonando sua tradicional abordagem
operacional e concentrando-se nas atribuies relevantes estratgia organizacional.
Entretanto, Ulrich (2003) afirma que grande parte das tarefas operacionais realizadas por RH
tambm so importantes para a organizao. O autor prope que, no complexo ambiente de
negcios que a circunda, a funo RH deve assumir a multiplicidade de papis que lhe cabe,
ainda que eles possam parecer paradoxais. O modelo apresentado na figura 2 sintetiza a
multiplicidade de papis de RH.

Figura 2 - Mltiplos Papis de RH


Fonte: Os campees de Recursos Humanos (ULRICH, 1998, p. 40)

27

O modelo apresentado na figura 2 aponta para quatro papis relevantes da funo RH.
Dentro do enfoque operacional so apresentados os papis de especialista administrativo e
defensor dos funcionrios. J sob o enfoque estratgico (tema central dessa dissertao), temse o papel de parceiro estratgico, mais orientado aos processos e o papel de agente de
mudanas, mais orientado para as pessoas.
Como especialista administrativo, cabe a recursos humanos criar uma infra-estrutura
organizacional por meio da excelncia nos servios prestados e da eficincia dos processos
administrativos sob sua tutela, como por exemplo, o atendimento a benefcios, a gesto da
documentao, entre outros. Apesar de se restringir a uma abrangncia operacional, a
excelncia nos servios administrativos de RH contribui para a eficincia organizacional.
No papel de defensor dos funcionrios, cabe ao RH estimular a contribuio dos
colaboradores. Historicamente, a funo RH tem atuado como interlocutora dos colaboradores
junto alta administrao, o que requer dos profissionais de RH uma proximidade com os
funcionrios de modo a identificar suas necessidades e prover solues que permitam a
criao de um ambiente de trabalho produtivo e harmonioso. Os resultados esperados do
papel de defensor so o maior comprometimento e capacitao dos colaboradores.
A misso de RH como agente de mudanas catalisar os esforos de transformao
dentro da organizao para que ela se torne mais competitiva. A transformao organizacional
questo de sobrevivncia num ambiente de acirrada concorrncia, descontinuidade e
imprevisibilidade. A gesto da mudana uma das mais valiosas contribuies de RH para a
gesto estratgica. Esta contribuio se torna efetiva a partir do gerenciamento da cultura
organizacional, da criao de novas competncias, da formao de equipes de alto
desempenho e do efetivo engajamento das pessoas as processos de transformao.
O desafio na mudana organizacional no se resume definio do que se deve mudar,
mas envolve tambm a escolha de como deve ser gerenciado o processo de transio.
Segundo Fisher (2002, p.154), este como prprio das especificidades de cada
organizao e do desejo de mudana expresso em seus objetivos estratgicos. O processo de
mudana passa, necessariamente, pelo desenvolvimento das pessoas e pelo seu engajamento
com os novos processos e prticas advindos da mudana. A autora prope uma metodologia
para a concepo e implementao do processo de transformao organizacional composto
por quatro etapas: auscultao, concepo, disseminao e sustentao.

28

O desafio de Recursos Humanos como parceiro estratgico direcionar sua atuao


s prioridades estratgicas da organizao, e como rgo responsvel pela gesto de pessoas,
encontrar meios para contribuir de forma consistente.
Uma das contribuies mais representativas de RH na condio de parceiro estratgico
reside no suporte execuo da estratgia. No livro Execuo: a disciplina para se obter
resultados, Bossidy e Charan (2005) afirmam que quando os resultados empresariais
almejados no so alcanados costumeiro culpar a estratgia formulada pela alta
administrao. Contudo, na maioria das vezes a falha no foi na formulao da estratgia, mas
na execuo.
Os profissionais de recursos humanos se consolidam no papel de parceiros estratgicos
medida que so capazes de contribuir com esta relevante disciplina: a execuo da
estratgia. Segundo Ulrich:
Os profissionais da rea se tornam parceiros estratgicos quando participam
do processo de definio da estratgia empresarial, quando fazem perguntas
que convertem a estratgia em ao e quando concebem prticas de RH que
se ajustam estratgia empresarial. Como parceiros estratgicos, os
profissionais de RH devem ser capazes de identificar as prticas que fazem
com que a estratgia acontea. (ULRICH, 2003, p.43)

Para que a funo RH possa, portanto, consolidar seu papel estratgico, no basta
introduzir alguns dos modismos atuais, necessrio reconceber a estrutura da rea e buscar
uma arquitetura alinhada s demandas estratgicas da organizao. fundamental que os
profissionais de RH desenvolvam uma viso sistmica da organizao e traduzam essa viso
em produtos e solues. Segundo Becker et al. (2001), os profissionais de RH devem
conhecer o fluxo de criao de valor na empresa e identificar oportunidades para contribuir. O
pleno conhecimento da cadeia de valor permite a RH criar produtos e servios que ofeream
suporte s atividades crticas da organizao.
Alguns paradoxos e antagonismos caracterizam a atuao de RH. O primeiro
antagonismo exercer o papel de especialista administrativo e simultaneamente ser um
agente de mudanas. O segundo antagonismo surge entre a atuao como parceiro estratgico
e a postura de defensor dos colaboradores. O desafio de RH de fato complexo, porm, cada
um dos quatro papis essencial e ao desempenh-los com efetividade, RH se consolida
como valioso parceiro empresarial.

29

2.1.4

Alinhamento estratgico de RH
O entendimento de alinhamento estratgico de recursos humanos adotado nessa

dissertao diz respeito ao direcionamento da funo RH s prioridades estratgicas da


organizao, coerncia das prticas adotadas pela rea com os objetivos estratgicos da
empresa, e adequao da estrutura de RH s demandas estratgicas da organizao.
Segundo Gubman (1999), para efetivar a gesto estratgica de talentos necessrio
criar meios para relacionar a estratgia s pessoas. fundamental que a empresa assegure o
alinhamento entre o comportamento de seus talentos e sua identidade estratgica. Gubman
(1999, p.33) afirma que a identidade estratgica o modo caracterstico pelo qual sua
empresa formula estratgias, opera, vai ao mercado e trata os empregados sua personalidade
estratgica, se assim o preferir. O autor ressalta a importncia da sintonia entre o modelo de
gesto de pessoas e as opes estratgicas da organizao.
Aos profissionais de RH cabe desenvolver uma viso sistmica e compreender
claramente a estratgia da empresa, as prioridades e os processos atravs dos quais a
organizao cria valor. A partir dessa compreenso, os profissionais de RH devem adequar
polticas, sistemas e produtos para que dem suporte estratgia organizacional.
O quadro 2 exemplifica algumas das possveis estratgias de recursos humanos,
estabelecidas em funo das especificidades de cada estratgia de negcio.

Quadro 2 - Alinhamento de polticas de RH s estratgias de negcios


Estratgia do negcio

LIDERANA
EM CUSTO

LIDERANA
POR INOVAO

TECNOLOGIA
DE PONTA

Estratgia de RH

Polticas ou aes de RH

Maximizar atividades que


impactem positivamente na gesto
de custos da empresa.

Simplificao de processos;
Remunerao na mediana de mercado;
Terceirizao de mo de obra em
processos secundrios;
Maior tolerncia rotatividade.
Criao de ambiente de diversidade;
Remunerao que incentive a inovao;
Processos de seleo desenhados para
captar profissionais criativos.
Recrutamento em escolas de 1. linha;
Poltica de remunerao agressiva;
Elevado investimento em treinamento;
Implantao da carreira em Y.

Assegurar a atrao de
profissionais inovadores e criar o
clima organizacional propcio
atividade.
Garantir a atrao e reteno de
talentos da rea de interesse da
empresa.

Fonte: Adaptado de (PASCHINI, 2006, p. 37)

30

Para assegurar sua relevncia estratgica, fundamental que a rea de RH efetue seu
planejamento e determine suas prioridades estratgicas em total consonncia com a estratgia
corporativa. Albuquerque (2002, p.41) afirma que a estratgia de recursos humanos deve
seguir as etapas do processo de formulao e implementao da estratgia corporativa,
baseando-se na viso do negcio para desenvolver as diversas etapas da estratgia funcional
que iro integrar a estratgia da organizao.
A figura 3 prope um modelo ilustrativo da seqncia de etapas para a formulao da
estratgia de RH assegurando seu alinhamento com a estratgia corporativa.

Figura 3 Integrao da estratgia de RH estratgia da empresa.


Fonte: Adaptado de Albuquerque (2002, p.41)

Ressalta-se a importncia do feedback entre as etapas da formulao da estratgia. A


fluncia na comunicao e a retro-alimentao de informaes fator determinante para a
construo de estratgias consistentes. Para tornar o processo de planejamento estratgico de
RH mais interativo, Albuquerque (2002) sugere a participao de colaboradores de diferentes
nveis organizacionais, estimulando a comunicao, o aprendizado e o comprometimento.

31

Becker; Huselid e Ulrich (2001, p.156) enfatizam que a arquitetura de RH deve estar
alinhada com o processo de implementao da estratgia da empresa, como requisito para que
Recursos Humanos sejam legitimamente considerados com um ativo estratgico. Os autores,
prope que o alinhamento de RH ocorra em duas dimenses. A primeira, e mais importante,
chamada de alinhamento externo. Trata-se do alinhamento entre a implementao da
estratgia corporativa e o sistema de RH. A segunda dimenso, que pode ser chamada de
alinhamento interno, se refere coerncia da prpria estrutura de RH, com seus sistemas,
produtos e competncias, que devem convergir para o desenvolvimento de recursos humanos
como ativo estratgico. O sucesso de uma abordagem estratgica para RH depende
sensivelmente dessas duas dimenses de alinhamento.
Conforme ilustra a figura 4, o alinhamento externo representado no eixo vertical,
enquanto o alinhamento interno de RH representado no eixo horizontal.

Figura 4 Alinhamento interno e externo de RH.


Fonte: Adaptado de Becker; Huselid e Ulrich (2001, p.157)

O alinhamento externo se d quando a arquitetura da rea direcionada para a


estratgia da organizao. Dessa forma, os sistemas de RH estaro alinhados s prioridades
estratgicas, criando valor para o cliente. Vale ressaltar que os sistemas de RH devem sempre
ser construdos de cima para baixo, orientados pelas macro-diretrizes organizacionais e nunca
de baixo para cima, a partir da opo por prticas e modismos aplicados de forma desconexa.

32

O alinhamento interno poder ser evidenciado pela sinergia e complementaridade


entre os produtos e servios oferecidos pela rea, em harmonia com expectativas dos clientes
internos. Uma vez conscientes de seu papel, os profissionais de RH devem criar as
competncias necessrias para desempenh-lo de forma efetiva e devem integrar seus
processos para gerar contribuies legtimas.

Um dos mais relevantes desafios para a gesto de pessoas obter o alinhamento entre
estratgia do negcio, atuao de RH e cultura organizacional. O desafio de transformar
estratgia em ao tem como premissa a adeso e o comprometimento dos colaboradores com
o processo de transio. Entretanto, se a equipe gerencial no encontrar na cultura terreno
frtil para efetivar as transformaes necessrias, o processo estratgico se frustrar.
Paschini (2006, p. 4) afirma que a coerncia deve permear todos os processos.
Coerncia entre a estratgia do negcio, a cultura organizacional e a estratgia de RH. Sendo
assim, as polticas e iniciativas de RH devem reforar os comportamentos coerentes com as
prioridades estratgicas.
A figura 5 ilustra o alinhamento entre estratgia de negcio, cultura da organizao e
estratgia de RH. A coerncia entre estes trs elementos fortalece o alto desempenho.

Figura 5 Alinhamento entre estratgia, cultura e RH.


Fonte: Adaptado de Paschini (2006, p.4)

33

Segundo Schein (2004, p.43), um dos mais respeitados pensadores do assunto, a


cultura organizacional pode ser definida como:
O conjunto de pressupostos bsicos e valores que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptao
externa e de integrao interna, e que funcionaram bem o suficiente para
serem considerados vlidos e ensinados aos novos membros enquanto forma
correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.

Recursos Humanos a funo organizacional que exerce maior influncia sobre a


cultura da empresa e tem como desafio gerenciar a cultura de modo a obter coerncia com a
inteno estratgica. H que se considerar que o efetivo gerenciamento da cultura
organizacional deve envolver as vrias significaes do termo gerenciar, entre elas,
planejar, organizar, controlar e avaliar.
Um dos pontos mais controversos quanto cultura organizacional diz respeito real
possibilidade de moldar a cultura da organizao para que atenda aos objetivos almejados. A
cultura emerge dos valores dominantes dos indivduos e de suas crenas, e a transformao
destas convices pessoais no se d de forma to simples quanto afixar na parede um quadro
contendo a declarao de valores.
Johan (2004, p. 27) afirma que a cultura organizacional decorrente de um processo
complexo e multifacetado, que compreende a interao de fatores tangveis (como tecnologia,
arquitetura dos prdios, regulamentos, marcas ou smbolos.) com aspectos no-materiais
(como crenas, tradies, rituais, atitudes e preconceitos). Contudo, reafirma-se a
possibilidade de gerir a cultura organizacional, mesmo reconhecendo a complexidade do
desafio e o alargado perodo necessrio para a consolidao da mudana cultural.

Alm da gesto da cultura organizacional, uma outra ferramenta ao alcance de RH que


contribui para o alinhamento s prioridades da organizao a gesto por competncias. Este
modelo oferece grande viabilidade prtica para o alinhamento da aprendizagem
organizacional estratgia. Fleury e Fleury apresentam o conceito de competncia como:
(...) um conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que justificam um
alto desempenho, na medida em que h tambm um pressuposto de que os
melhores desempenhos esto fundamentados na inteligncia e na
personalidade das pessoas. (FLEURY e FLEURY, 2004, p. 45)

34

Em se tratando de gesto por competncias, pode-se trabalhar em trs nveis: as


competncias individuais, pertencentes ao indivduo e importantes para a funo que ele
exerce, as competncias organizacionais, construdas pela equipe atravs da combinao de
competncias individuais com o amadurecimento dos processos internos e, finalmente, as
competncias essenciais, que de fato constituem um diferencial competitivo para a
organizao.
A gesto estratgica das competncias tem origem na avaliao do gap entre os
recursos de competncia existentes e os necessrios para a consolidao do plano estratgico
da empresa. Esta compreenso possibilitar elaborar um mapa de competncias para a
organizao e orientar todo o sistema de RH para a aquisio de novas competncias.
Depois de identificadas as lacunas de competncias, a funo RH deve orientar seu
sistema (incluindo, seleo, desenvolvimento, avaliao e remunerao) para a construo
destas competncias. O modelo apresentado na figura 6 prope a consolidao da estratgia a
partir da abordagem por competncias.

Figura 6 Estratgia e competncias essenciais


Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2003, p. 46)

A gesto por competncias acaba por criar um ciclo virtuoso onde os recursos
disponveis geram competncias, que impulsionam a aprendizagem organizacional, que por
sua vez possibilitam a formulao de melhores estratgias e que por conseqncia criam
novos recursos, reativando o ciclo e acelerando o desenvolvimento organizacional.

35

2.1.5

Perfil e competncias para os profissionais de RH


O ambiente que circunda os profissionais de RH tem mudado de forma sensvel. O

cenrio de negcios tem se tornado cada vez mais complexo e imprevisvel e o escopo de
atuao da rea de RH se ampliou com a chegada de novos desafios de ordem estratgica. Em
meio a todas essas mudanas, h uma considervel modificao no perfil requerido para os
profissionais de RH, nas competncias necessrias para a profisso e no tipo de desafios com
que se deparam no dia a dia.
Ao tratar da evoluo natural no desenvolvimento do perfil profissional e cultural do
administrador de RH, Marras (2000, p.30) analisa a correlao entre diferentes fases da gesto
empresarial e o perfil do profissional de RH.
Na dcada de 1930, em meio chamada era legalista, esperava-se do administrador
um perfil bastante metdico e disciplinado e dotado de pleno domnio da legislao
trabalhista. Na fase tecnicista, entre 1950 e 1965, houve uma mudana considervel no perfil
desse profissional, que passou a atuar com um manager, com educao escolar mais
aprofundada e com leve viso humanista. Com a chegada da fase administrativa, entre 1965 e
1985), a funo de administrador de RH passou a demandar uma slida formao cultural e
uma viso multidisciplinar do negcio. O domnio legalista e a capacidade de negociao
tambm foram competncias demandadas devido ao aquecimento dos movimentos sindicais.
Na fase estratgica, ps 1985, alm da viso sistmica e multidisciplinar do negcio,
intensificou-se o vis humanstico do administrador de RH, que passa a se deparar com novos
desafios referentes gesto de talentos e gerenciamento da cultura organizacional.
Em meio aos desafios do sculo XXI, entre eles, a concorrncia global, fuses e
aquisies, turbulncias econmicas, desemprego e escassez de talentos, novas alteraes no
ocorreram no perfil ideal para os profissionais atuantes na rea de RH. No atual momento, o
profissional de RH convidado a atuar como um parceiro estratgico da organizao e se
depara com a misso de transformar RH em um centro de criao de valor para a organizao,
deixando de ser apenas mais um centro de custos.
Para Paschini (2006, p. 29) enquanto profissionais de RH, no h necessidade de ter
profundos conhecimentos de estratgia, mas importante que haja clareza quanto ao
posicionamento da funo RH em relao a esta temtica.

36

Um fator crtico de sucesso na implementao de um modelo de gesto estratgica de


pessoas a capacitao dos profissionais RH, responsveis pela implementao e
gerenciamento do modelo. Para assegurar essa capacitao necessrio compreender quais
so as competncias necessrias para o efetivo desempenho da funo.
Becker, Huselid e Ulrich (2001) apresentam cinco competncias genricas
indispensveis aos profissionais de RH para a obteno de um alto desempenho na funo,
quais sejam, conhecimento do negcio, domnio de prticas de RH, gesto da mudana,
gesto da cultura e credibilidade pessoal.
Apresenta-se no quadro 3 um breve detalhamento das competncias recomendadas.
Quadro 3 Competncias para os profissionais de RH
Competncias

Detalhamento

Conhecimento
do negcio

Os profissionais de RH agregam valor organizao quando compreendem o


funcionamento do negcio. Essa compreenso lhes permite adaptar a atuao de
RH s necessidades da organizao. Um bom entendimento do negcio tambm
permite que os profissionais de RH antevejam oportunidades e ameaas e se
antecipem no sentido de implementar projetos e inovaes.

Domnio de
prticas de RH

Uma premissa para que o profissional possa alcanar o alto desempenho o


domnio das ferramentas de trabalho e melhores prticas aplicveis em sua rea.
Cabe ao profissional de RH investir em sua especializao e buscar o estado da
arte em sua atividade, o que trar benefcios em termos de credibilidade,
resultados e satisfao dos clientes internos.

Gesto da
mudana

Esta competncia mais um exemplo de como RH pode se consolidar como


parceiro estratgico. O profissional de RH deve ser capaz de orquestrar os
processos de mudana atravs de habilidades como, diagnstico de problemas,
relacionamento com os clientes internos, gerenciamento de projetos e soluo de
problemas.

Gesto da
cultura

A gesto da cultura requer o conhecimento dos valores que orientam a conduta e


o comportamento das pessoas. Os sistemas e a arquitetura de RH devem reforar
valores coerentes com a cultura que a empresa deseja instaurar na busca por
coerncia com a estratgia. Os profissionais de RH devem estar capacitados para
oferecer apoio consultivo aos gerentes da empresa, axiliando-os a harmonizar
seus projetos e a cultura da organizao.

Credibilidade
pessoal

Enquanto as demais competncias podem ser consideradas como pilares da


atuao do profissional, a credibilidade pessoal por ser considerada como a base
de fundao sobre as quais se apiam os pilares. Somente atravs da credibilidade
o profissional ser capaz de persuadir a alta administrao e os gestores de linha
quanto estratgia de gesto de pessoas.

Fonte: adaptado de Becker; Huselid e Ulrich (2006, p. 37)

37

2.2 ESTRATGIA EMPRESARIAL


Neste captulo so abordados os principais conceitos referentes estratgia
empresarial, incluindo os autores clssicos e uma reflexo acerca de suas contribuies. O
propsito do captulo no se restringe a compor a fundamentao terica acerca do tema
estratgia, visa tambm, analisar a interseo entre estratgia e a gesto de pessoas. Buscouse, sempre que possvel, explorar os contedos a partir da tica da gesto de pessoas com a
finalidade de salientar a influncia do elemento humano na gesto estratgica.

2.2.1

Perspectiva histrica
Estratgia uma disciplina cuja origem remete s organizaes militares. Segundo

Ghemawat (2007, p.16), estratgia um termo criado pelos antigos gregos, que usavam a
palavra strategos, da qual deriva, para designar o magistrado-chefe ou comandante-chefe
militar. A estratgia convive com a inteligncia humana h centenas de sculos.
As obras clssicas de Sun Tzu (A arte da guerra), de Tucdedes (A guerra do
peloponeso), de Jlio Csar (A guerra de glia), e mais recentemente,
Maquiavel (O prncipe) e Myamoto Musashi (O livro dos cinco anis)
constituem-se em destacados e soberbos exemplos dessa preocupao
fundamental. (PINTO, 2004, p.28)

Desde a antiguidade, o pensamento estratgico passou por um processo de contnuo


refinamento gerando uma base de idias que vieram a influenciar o mundo dos negcios.
Com a revoluo industrial ocorrida no sculo XIX, notou-se o incio da aplicao dos
conceitos de estratgia militar gesto. Contudo, no sculo XX, sobretudo a partir da dcada
de 1950, se intensifica a aplicao do pensamento estratgico no ambiente empresarial,
impulsionada pelos trabalhos de alguns pensadores como Ansoff e Drucker. Nessa poca,
grande parte da estratgia de atuao estava restrita aplicao de controles financeiros. O
principal executivo da empresa atuava como grande responsvel e estrategista no
planejamento financeiro e a estratgia poderia ser materializada e traduzida atravs do
oramento da organizao. Cabia aos executivos, portanto, concentrar esforos para cumprir
os oramentos e seguir as regras previamente determinadas, restando pouca margem de ao
para inovaes, empreendedorismo e pensamento estratgico.

38

Na dcada de 1960 passa a figurar o modelo de planejamento em longo prazo. As


organizaes passaram a exercitar tcnicas de cenrios, ainda que bastante simplificadas para
a complexidade do ambiente, e estabelecer uma viso do futuro desejado. Neste contexto, o
trabalho do estrategista tinha foco na construo de um plano que permitisse organizao
lidar com as adversidades e oportunidades previstas e consolidar na prtica uma viso
previamente delineada. Lobato et al. (2003) cita Pierre Wack, planejador da Royal
Dutch/Shell, cuja tcnica de construo de cenrios prospectivos, por ele desenvolvida,
influenciou o modelo de gesto estratgica na poca.
Na dcada de 1970 a gesto estratgica passou a ser conduzida por meio do
planejamento estratgico. O planejamento estratgico pode ser compreendido como uma
tcnica deliberada, um processo formal com estgios pr-estabelecidos para a construo da
estratgia de atuao. Um dos instrumentos aplicado com freqncia no planejamento foi o
modelo de Harvard, tambm conhecido como anlise SWOT. Essa tcnica sugere uma
avaliao do cenrio interno a partir das foras e fraquezas que a organizao detm e do
cenrio externo a partir da avaliao das oportunidades e ameaas advindas dos elementos
presentes no ambiente externo. Chiavenato e Sapiro (2003) citam a contribuio de Ansoff e
Steiner com as Unidades Estratgicas de Negcios (SBU - Strategic Business Units). O
modelo de gesto por Unidades Estratgicas de Negcios permite a descentralizao das
operaes conferindo maior flexibilidade, agilidade e autonomia no processo de
gerenciamento.
O perodo recessivo vivenciado no incio da dcada de 1980 forou as organizaes a
repensarem seus mtodos de planejamento e gesto. Destacam-se as contribuies de Porter
nessa fase. Em tempos de competitividade acirrada, a anlise de mercado e a criao de
vantagens competitivas passaram a ser elementos crticos para os estrategistas. O modelo de
Cinco Foras Competitivas idealizado por Porter (2004), permitiu aos gestores efetuar a
anlise estrutural da indstria em que atuam, considerando cinco foras: a rivalidade entre os
concorrentes, a entrada de novos concorrentes, o poder de negociao dos fornecedores, o
poder de negociao dos clientes e a introduo de produtos substitutos. O potencial de
criao de lucro do negcio e suas margens dependem da indstria ou segmento ao qual ele
pertence e da interao dessas cinco foras competitivas neste segmento. Um aspecto a ser
considerado que o referido modelo tem como foco de anlise o cenrio externo
organizao e no faz referncias aos recursos humanos como elemento estratgico.

39

O grande desafio dos gestores, no sentido de conferir sustentabilidade e crescimento


empresa, explorar fontes de vantagem competitiva. Sob a tica da administrao estratgica,
h duas formas de construir vantagens competitivas: diferenciao ou baixo custo. Porter
(2004) acrescenta o enfoque como alternativa para criao de vantagem, dando forma ao
modelo das trs estratgicas genricas de competio: diferenciao, custo mnimo e enfoque.
Uma considerao relevante ao modelo de planejamento estratgico feita por
Mintzberg (1994). Ao refletir sobre a ascenso e queda do interesse das organizaes pelo
referido modelo, o autor salienta a diferena entre o planejamento estratgico e o pensamento
estratgico. O planejamento, na forma de processo rigidamente organizado, inibe a
criatividade e o insight inovador proveniente do pensamento estratgico que pode ter origem
nos mais diversos momentos da gesto e nas mais diversas instncias hierrquicas. Mintzberg
entende a estratgia como um processo orgnico e seus resultados como evolutivos e
imprevisveis.
Nos anos 1990, nota-se uma preocupao das organizaes no sentido de seguir alm
do planejamento estratgico, orientando-se para a construo de uma gesto estratgica.
Segundo Lobato et al. (2003), com mudanas em ritmo cada vez mais acelerado, alm de
planejar

estrategicamente

era

preciso

organizar,

dirigir,

coordenar

controlar

estrategicamente. Na gesto estratgica, o enfoque estratgico que anteriormente era


centralizado passa a ser sistmico, visando integrar todas as funes organizacionais e
restabelecer um equilbrio entre as perspectivas internas e externas da empresa.
Prahalad e Hamel (1990) introduziram o conceito da organizao como um portflio
de competncias e a competncia essencial (core competence) como elemento criador de
vantagem competitiva para as empresas lderes em seus segmentos. Sob essa tica, um dos
desafios aos gestores compreender quais as competncias individuais, organizacionais e
essenciais devem ser adquiridas para o sucesso atual e futuro da empresa.
Na atualidade, o pensamento estratgico se tornou questo de sobrevivncia. O
planejamento estratgico continua a ser uma prtica de grande relevncia na gesto, contudo,
sua elaborao deixa de ser anual ou bianual e passa a ser um exerccio contnuo de
direcionamento e ajustes de rota. O planejamento deixa de ser uma responsabilidade exclusiva
da alta administrao e passa a se estender a todos os membros da organizao.

40

2.2.2

Inteno estratgica
Ter a inteno estratgica definida de forma consistente uma premissa crtica para o

sucesso de qualquer empreitada estratgica da organizao. A inteno estratgica um


conjunto de definies, entre elas, o negcio, a misso, os valores, que expressa a cultura da
organizao e traduz sua identidade. Para que seja efetiva, a inteno estratgica deve permear
a todos os nveis hierrquicos, gerando adeso e comprometimento das reas, equipes e
indivduos. A inteno estratgica fornece um senso de direo, promovendo o alinhamento
de todas as funes organizacionais e gerando a convergncia de esforos no sentido das
prioridades empresariais.
Prahalad e Hamel (2005) ressaltam que no basta dispor de uma arquitetura estratgica
efetivamente delineada, preciso fortalecer a inteno estratgica.
A inteno estratgica o ponto crucial da arquitetura estratgica. Uma
arquitetura estratgica pode apontar o caminho para o futuro, mas s a
inteno estratgica ambiciosa e estimulante oferece a energia emocional e
intelectual para a jornada. (PRAHALAD E HAMEL, 2005, p.150)

Toda organizao possui um estilo gerencial nico, uma forma muito especfica como
formula e implementa suas estratgias, como conduz suas operaes, como toma decises e
trata seus empregados. Trata-se de uma ideologia central, algo que se assemelha a um DNA
da empresa.
A inteno estratgica deve ter coerncia com a ideologia da organizao, sua
ambio, propsito, a forma como se pensa e como cria valor para os interessados no negcio,
o que a faz legtima, nica e intransfervel. Esta inteno estratgica deve ser o elemento que
direciona e compromete cada colaborador. Deve conferir significado s contribuies de cada
um dos integrantes da equipe, engajando-os no desafio comum.

Collins e Porras (1995) conduziram um estudo com o propsito de identificar traos


comuns entre as empresas que intitularam visionrias, lderes em seus setores, que
sobreviveram a vrias dcadas, vrios ciclos e vrios lderes e cuja gesto, influenciou e
impactou as outras organizaes sua volta. Um dos traos comuns identificados pelos
autores nas empresas visionrias a forte presena de uma ideologia central.

41

Os mesmos autores afirmam que as empresas visionrias no apenas definem e


comunicam sua ideologia central. Elas tomam medidas para assegurar que essa ideologia
esteja impregnada em toda a organizao transcendendo qualquer liderana individual.
Algumas das medidas so:

Conscientizao de seus funcionrios de forma meticulosa com respeito a uma


ideologia central, criando culturas to fortes que passam a ser quase que uma
ideologia;

Formao e seleo dos lderes organizacionais com base na adaptao com a


ideologia central;

Alinhamento e grande coerncia entre a ideologia central e as estratgias,


objetivos, metas e projetos da organizao.

A definio do negcio um dos elementos constituintes da inteno estratgica.


Vasconcellos e Pagnocelli (2001, p.53) definem o negcio como o entendimento do principal
benefcio esperado pelo cliente. Uma definio de negcio restrita ou incoerente, como por
exemplo, limitada ao produto com que a empresa lida, pode gerar a ameaa da miopia
estratgica. Por outro lado, uma boa definio de negcio orienta o posicionamento
estratgico, os esforos de marketing e treinamento, o foco em diferenciais competitivos, alm
de contribuir para identificar concorrentes e mercados alvo.
O quadro 4 oferece um comparativo entre definies de negcio apresentadas de
forma mope e de forma estratgica.
Quadro 4 Negcio mope e negcio estratgico

Empresas

Negcio Mope

Negcio Estratgico

NIKE

Tnis

Atitude

KOPENHAGEN

Chocolates

Presentes finos

DANONE

Iogurte

Sade

C&A

Vesturio

Moda

BMW

Automveis

Prazer em dirigir

Revista EXAME

Negcios

Idias

Fonte: Adaptado de Vasconcellos e Pagnocelli (2001, p.57)

42

A partir de uma clara definio de negcio, deriva-se para elaborao da definio de


misso. A misso a razo da existncia da empresa em seu negcio.
A misso pode ser definida como a declarao do propsito e do alcance da
organizao em termos de produto e de mercado. Ela se refere ao papel da
organizao dentro da sociedade em que est envolvida e significa a razo
de ser e de existir. (CHIAVENATO E SAPIRO, 2003, p.54)

Para que tenha consistncia, a misso deve ter uma evidente relao com a natureza da
atividade da organizao e deve tornar claro o papel da organizao na sociedade.
importante que a misso seja especfica a ponto de traduzir a identidade e o desafio da
organizao, explicitando o que se faz, como se faz e onde se faz. A declarao de misso
deve expressar um chamamento para a ao, de modo a motivar e comprometer os
colaboradores com um desafio que realmente valha a pena.
fundamental criar meios para comunicar efetivamente a misso aos colaboradores e
obter o seu comprometimento, para que a misso passe a integrar a identidade da empresa e
influenciar posturas e comportamentos. O quadro 5 apresenta algumas declaraes de misso.

Quadro 5 Declaraes de misso

Empresas

Misso

Mc Donalds

Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia,


em um ambiente limpo e agradvel.

Hospital das Clnicas

Salvar vidas.

FORD

Atender s necessidades de transporte de nossos clientes,


aprimorando nossos produtos e servios, prosperando como
empresa e proporcionando retorno aos acionistas.

Revista Exame

Transformar informao em conhecimento; dar sentido a coisas


aparentemente desconexas; antecipar idias e conceitos.

Citibank

Oferecer servios financeiros, em qualquer pas,


desde que legais e rentveis.

Harvard University

Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes


ao aprendizado liberal, dentro da tradio da civilizao
ocidental, visando prepar-los para a vida.

Fonte: Adaptado de Vasconcellos e Pagnocelli (2001, p.95)

43

Alm da definio do negcio (core business) e da declarao de misso (mission


steatment), outro elemento fundamental da inteno estratgica o conjunto de princpios
organizacionais. Os princpios resumem a ideologia central da organizao. Quando
explicitados, os princpios deixam claro para todos os colaboradores o que se valoriza e no se
abre mo, afetando a cultura organizacional.
Para Covey (2002, p.146), o desenvolvimento gerencial e organizacional a partir dos
princpios uma fonte inestimvel de agilidade nos processos graas credibilidade que
gerada nos membros da equipe. Alm disso, uma cultura sedimentada por princpios slidos
promove a homogeneidade interna e propicia a flexibilidade frente demanda por mudanas.
Contudo, nem sempre as organizaes seguem os princpios definidos e divulgados, o
que alm de gerar o descrdito das iniciativas pode resultar na falta de sustentabilidade da
estratgia, j que os princpios formam a sua base. Alguns dos problemas crnicos, no que se
refere falta de aderncia dos princpios so listados no quadro 6.

Quadro 6 Problemas crnicos na liderana por princpios

Problemas

Causas provveis

Ausncia de uma
trilha estratgica

Ou a empresa no tem seus princpios claramente


definidos ou no faz a devida divulgao deles.

Princpios no so
compartilhados

Falta entendimento e compromisso com os princpios


ou eles no atendem os desejos e necessidades reais.

Alinhamento
precrio

No h alinhamento entre os princpios e a estrutura da


organizao. Os sistemas no reforam os princpios.

Falta de
confiana

A alta administrao tem um nvel baixo de confiana


o que leva a obstculos para a comunicao e sinergia.

No h
idoneidade

Os hbitos no se equiparam aos princpios.


No existe coerncia entre o que eu prego e pratico.

Fonte: Adaptado de Covey (2002, p.150)

A funo responsvel pela gesto de pessoas na organizao encontra uma


oportunidade de oferecer uma valiosa contribuio estratgica ao gerenciar a formulao e
disseminao da inteno estratgica da organizao e ao disponibilizar meios para obter o
total engajamento dos colaboradores.

44

2.2.3

Anlise de cenrio
Uma das disciplinas relevantes para a formulao da estratgia a anlise de cenrio,

tambm conhecida como anlise de ambiente. Esta anlise permite aos gestores compreender
a realidade do ambiente em que a empresa est inserida e a partir dessa compreenso, tomar
decises estratgicas consistentes. A falta de conscincia quanto aos fatores influentes no
ambiente pode representar um grande risco para a organizao, a considerar que,
oportunidades e ameaas relevantes podem no ser identificadas a tempo.
Como apresenta a figura 7, a avaliao ambiental pode ser efetuada dividindo o
cenrio em trs nveis: ambiente geral, ambiente operacional e ambiente interno.

Figura 7 Nveis de anlise do ambiente


Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005, p. 34)

O macro ambiente se refere aos fatores mais amplos que podem afetar a organizao,
mas sob os quais, em geral, ela exerce pouca ou nenhuma influncia, como aspectos sociais,
polticos, econmicos, culturais ou ecolgicos. Segundo Fernandes e Berton (2005, p.35), as
organizaes rentveis so aquelas que podem reconhecer e responder rentavelmente s
demandas no atendidas do macro ambiente.

45

O ambiente operacional constitudo por fatores mais prximos organizao, com os


quais ela eventualmente interage. Os fatores do cenrio operacional afetam diretamente a
realidade da organizao, e conforme a sua configurao, determinam a rentabilidade das
operaes e a capacidade de expanso. So exemplos de elementos do cenrio operacional, os
clientes, fornecedores, agncias regulatrias, concorrentes, mo de obra e sindicatos.
Finalmente, o ambiente interno das organizaes diz respeito aos fatores que
compem a estrutura do negcio, como por exemplo, o modelo de gesto, a tecnologia
disponvel, a acurcia e flexibilidade dos processos, a capacitao do pessoal e o grau de
satisfao dos colaboradores.
Uma das ferramentas clssicas para o estudo do cenrio a anlise SWOT. A sigla
SWOT advm do acrstico de strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaas). Um dos benefcios da tcnica a possibilidade de
combinar a avaliao dos elementos do cenrio interno (foras e fraquezas) com os elementos
do cenrio externo (oportunidades e ameaas).

Figura 8 Elementos da anlise SWOT


Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005, p. 116)

Paschini (2006) afirma que o modelo SWOT, concebido na Harvard Business School
na dcada de 1960, permite a aproximao interativa do cenrio interno e externo
possibilitando visualizar o campo de opes abertas para a empresa. A anlise do cenrio
interno deve considerar os aspectos referentes gesto dos recursos humanos. Elementos
como clima organizacional, capacitao da liderana, e reteno de talentos podem
representar foras ou fraquezas relevantes da empresa.

46

Para Porter (2004), o fundamental durante a elaborao da estratgia a compreenso


do cenrio externo e a capacidade de adaptao da organizao estrutura do segmento ao
qual ela pertence, ou seja, adequar-se aos aspectos do cenrio operacional. Como as foras do
cenrio, em geral, so iguais para todos os competidores, o elemento de diferenciao estaria
na forma como as empresas lidam com essas foras. Baseado nessas premissas, o autor
introduziu o modelo de cinco foras competitivas, ilustrado na figura 9, de grande utilidade
para a anlise do ambiente operacional.

Figura 9 Cinco foras competitivas


Fonte: Adaptado de Porter (2004, p.4)

A configurao de foras competitivas especfica para cada segmento. Alguns


mercados possuem uma configurao mais competitiva como o caso do segmento de
autopeas e da indstria de bebidas. Nestes mercados a lucratividade tende a ser menor devido
acirrada rivalidade. Outros segmentos possuem um ambiente menos competitivo, como o
caso da indstria farmacutica e das usinas de ao, o que lhes permite trabalhar com margens
de lucro mais amplas.
Para alguns conceituados autores, o exerccio de cenrios no deve se limitar
compreenso do ambiente atual. Em tempos de transformaes aceleradas fundamental
prospectar os cenrios futuros.

47

Na viso de Prahalad e Hamel (2005), a competio pelas mega oportunidades do


futuro j se iniciou. Por este motivo, os gestores empresariais precisam destinar parte
significativa de seu tempo e energia no aprimoramento de uma viso de futuro que os permita
antever oportunidades e ameaas. O desafio consiste em criar novos mercados e desenvolver
novas competncias para liderar o futuro. Os autores afirmam que:
O futuro no uma extrapolao do passado. Novas estruturas industriais
sucedero as antigas. Oportunidades que a primeira vista parecem
evolucionrias se mostraro revolucionrias. Os novos nichos de mercado de
hoje se transformaro em mercados de massa no futuro. (PRAHALAD e
HAMEL, 2005, p.33)

O desenho de cenrios prospectivos um instrumento valioso para auxiliar a gerncia


a organizar as percepes sobre alternativas futuras e seus impactos, contribuindo para a
agilidade e acurcia no processo decisrio. Para Schwartz (1991, p. 17), cenrios no so
previses. Simplesmente no possvel prever o futuro com razovel grau de certeza. Em vez
disso, os cenrios so veculos que ajudam as pessoas a aprender. Por meio dos cenrios
possvel aprender com as alternativas de demandas futuras e se preparar para elas por meio de
decises estratgicas antecipadas.
O modelo de anlise de cenrios prospectivos desenvolvido pela Global business
Network envolve oito etapas, conforme demonstra o quadro 6.

Quadro 7 Passos para desenvolver cenrios


Passo

Atividade

Passo 1

Identificar a questo central

Passo 2

Listar as foras chave no ambiente operacional

Passo 3

Listar as foras motrizes do macro ambiente

Passo 4

Hierarquizar as foras chave e foras motrizes

Passo 5

Definir a lgica do cenrio

Passo 6

Encorpar os cenrios com informaes

Passo 7

Avaliar as implicaes

Passo 8

Selecionar indicadores e sinais de aviso


Fonte: Adaptado de Schwartz (1991, p.199)

48

2.2.4

Posicionamento estratgico
Para que a organizao empresarial que atua em mercados competitivos possa

prosperar fundamental que seus estrategistas determinem um posicionamento estratgico


que a permita explorar vantagens e neutralizar as foras competitivas do cenrio em que atua.
Segundo Porter (2004), so trs as estratgias competitivas genricas a serem
consideradas: diferenciao, liderana no custo e enfoque, conforme demonstra a figura 10.
Seja qual for a postura estratgica escolhida pela empresa, ela afetar sensivelmente a toda a
gesto, incluindo o ajuste da arquitetura organizacional, as decises de investimentos, o
aprimoramento tecnolgico e a cultura da organizao.

Figura 10 Estratgias competitivas genricas


Fonte: Adaptado de Porter (2004, p.41)

Liderana no custo total um posicionamento estratgico que visa o enxugamento e o


uso racional dos recursos em todos os processos da organizao. Trata-se de uma perseguio
contnua pela reduo de custos por meio do controle rgido, da inovao, da simplificao de
produtos e polticas de compras vantajosas. Este posicionamento estratgico confere
organizao uma maior margem de atuao em competies acirradas de preo, pode inibir a
entrada de novos concorrentes e propiciar maior flexibilidade para absorver eventuais
oscilaes no custo das matrias primas e insumos. Contudo, a viabilidade dessa opo
estratgica depende, em grande parte, da capacidade de comercializar grandes volumes
gerando ganhos de escala.
Diferenciao um posicionamento estratgico que visa diferenciar os produtos
oferecidos criando atributos que sejam considerados nicos em todo o segmento. Alguns
exemplos de elementos que diferenciam um produto so a marca, a tecnologia, o projeto e

49

suas funcionalidades. A diferenciao possibilita a blindagem contra os produtos


concorrentes, permite que a organizao trabalhe maiores taxas de lucro e reduza o impacto
dos preos praticados por fornecedores, alm de aumentar o poder de barganha junto aos
clientes. Porter (2004) salienta que, atingir a diferenciao pode impossibilitar a liderana em
volume, visto que, nem todos os clientes estaro dispostos a pagar o preo dos produtos.
Outro aspecto a se considerar que para construir uma vantagem sustentvel a partir da
diferenciao sero necessrios investimentos contnuos em pesquisa, desenvolvimento e
marketing.
O enfoque um posicionamento estratgico que envolve a escolha e plena adequao a
uma parcela da linha de produtos, grupo comprador ou segmento geogrfico especfico, o que
leva alguns autores a denominar esta postura como enfoque de nicho. A abordagem consiste
em atender a um segmento alvo restrito melhor que os concorrentes. O atendimento superior
pode ser obtido por meio da diferenciao, do baixo custo, ou da combinao de ambos. Ao
optar pela estratgia do enfoque, a organizao se concentra no segmento alvo, provendo
solues criativas e customizadas, afastando-se do mercado de massa.
Em meio ao jogo concorrencial, a escolha do posicionamento estratgico mais
apropriado para a empresa resultado do exerccio de relacionar a empresa uma companhia
ao seu meio ambiente. Uma vez determinado o posicionamento para o negcio, o fator
humano ter primordial influncia no processo de adequao da organizao ao contexto
operacional em que est inserida. Fatores como o capital intelectual, know-how acumulado,
competncias e gaps de habilidades so fatores relevantes do processo.
Outro elemento de grande relevncia na consolidao do posicionamento estratgico
a cultura organizacional. Paschini (2006, p.11) observa que apesar de ter analisado o
problema da estratgia em profundidade, em nenhum momento em seu estudo Porter abordou
a questo da cultura organizacional como fator de formulao da estratgia empresarial.
Uma vez determinado o posicionamento a ser estabelecido, a coerncia com a cultura
elemento crtico para o sucesso. Como exemplo, para o posicionamento voltado liderana
em custos, todos na organizao devem estar engajados na construo da operao enxuta e
na reduo contnua de gastos. Para o posicionamento voltado diferenciao, a cultura deve
impulsionar a todos no sentido de inovar e construir elementos de diferenciao.

50

2.2.5

Excelncia operacional
A busca pela ampliao da rentabilidade permite que os gestores sigam por dois

caminhos, o caminho dos numeradores e o caminho dos denominadores. Seguindo pelo


caminho dos numeradores, a busca pelo aumento da rentabilidade passa pelo aumento das
linhas de receita, pela inovao em produtos, pela conquista de fatias de mercado e,
eventualmente, a explorao ou at mesmo a criao de novos segmentos. Por sua vez, o
caminho dos denominadores requer que o gestor tenha seu olhar direcionado para a eficincia
dos processos internos, a busca pela erradicao dos defeitos, a implementao da melhoria
contnua, em resumo, alternativas que direcionem a organizao para a excelncia
operacional.
Acompanhando essa linha de raciocnio orientada para a excelncia operacional,
Hammer e Champy (1995) introduziram o conceito de reengenharia da empresa. A
reengenharia tem como propsito a reformulao dos processos da organizao, promovendo
uma ruptura, por vezes radical, com os modelos operacionais j obsoletos baseados na diviso
do trabalho. Hammer e Champy (1995, p. 12) afirmam que no atual mundo de clientes,
concorrentes e mudanas, as atividades orientadas para tarefas esto obsoletas. Em vez disso,
as empresas precisam organizar o seu trabalho em torno dos processos.
O modelo de reengenharia encontrou grande aceitao no campo gerencial e foi
amplamente difundido e implementado nas organizaes, com destaque para uma de suas
prticas, o downsizing. Esta prtica tem por objetivo promover o enxugamento na estrutura e
mo de obra aplicada a um processo, gerando uma considervel reduo de custos e aumento
da competitividade dos produtos.
Um ponto de vista contrrio ao movimento da reengenharia proposto por Prahalad e
Hamel (2005, p.33), que afirmam:
Embora o downsizing e o redesenho dos processos centrais sejam tarefas
legtimas e importantes, eles tm mais a ver com a manuteno dos negcios
atuais do que com a criao dos setores no futuro. Nenhum dos dois
substitui a imaginao e a criao do futuro. Nenhum garantir o sucesso
contnuo de uma empresa que no regenerar suas principais estratgias.

Um dos efeitos colaterais da pratica do downsizing que, por vezes os gestores


ultrapassam a linha divisria entre cortar gorduras e cortar msculos, e a busca incessante pela
reduo dos gastos pode comprometer de forma definitiva a capacidade organizacional. Outro

51

severo prejuzo intangvel gerado pelo movimento de downsizing foi o impacto negativo no
moral dos colaboradores abalados com a eliminao de milhares de postos de trabalho.
Em se tratando de excelncia operacional, um dos modelos de gesto mais admirados
pelas organizaes industriais, especialmente as do segmento automobilstico, o sistema de
manufatura enxuta (lean manufacturing), idealizado a partir dos conceitos do Sistema Toyota
de Produo.
A Toyota ocupa hoje a liderana do mercado mundial de automveis, com mritos por
continuar a ser mais lucrativa que seus concorrentes. Atribui-se ao seu modelo de excelncia
operacional, a capacidade de manter continuamente um desempenho empresarial de grande
consistncia. O modelo Toyota composto por uma srie de prticas e ferramentas que se
tornaram famosas em todo o mundo, como o just in time, kaizen, e o fluxo de uma pea.
Contudo, o segredo do modelo no se restringe s ferramentas aplicadas.
O contnuo sucesso da Toyota na implementao destas ferramentas originase de uma filosofia empresarial mais profunda, baseada na compreenso das
pessoas e da motivao humana. Seu sucesso, essencialmente, baseia-se na
sua habilidade de cultivar liderana, equipes e cultura para criar estratgias,
construir relacionamentos e manter uma organizao de aprendizagem.
(LICKER, 2005, p.28)

Na figura 11 so apresentados os componentes do Modelo Toyota.

Figura 11 Quatro Ps do Modelo Toyota


Fonte: Adaptado de Licker (2005, p.28)

52

Inspiradas pelo desempenho admirvel da Toyota, muitas organizaes tm aplicado


em seus processos as ferramentas da manufatura enxuta. Contudo, so freqentes os casos de
insucesso e descontinuidade nas tentativas de adoo do modelo. Grande parte das
implementaes frustradas se devem ao fato de que, a melhoria de processos apenas uma
parte do modelo, a parte mais aparente e tangvel.
Como se pode observar na figura 11, os processos representam apenas um dos quatro
elementos que compe o modelo Toyota. O sucesso do modelo advm da abordagem
sistmica, da integrao de todos os elementos. A sustentabilidade requer a compreenso da
filosofia, o comportamento dos lderes e colaboradores e a capacidade de aprendizagem
organizacional.
A busca pela excelncia operacional deve gerar iniciativas que vo muito alm da
gesto eficaz dos processos. Faz-se necessrio consolidar a cultura voltada mentalidade
enxuta e ao zero defeito. A consolidao dessa cultura passa por desafios como disseminar
uma filosofia clara, capacitar lderes para que reforcem essa filosofia, engajar todos os
colaboradores e instaurar o modelo mental voltado melhoria contnua e inovao.

Muitas organizaes concentram todos os seus esforos estratgicos na implementao


dos modelos de excelncia operacional. Para Porter (1996), a excelncia operacional
necessria, porm no suficiente. O autor afirma que tanto a estratgia organizacional
quanto a eficcia operacional so elementos fundamentais para o desempenho superior da
organizao, porm, elas trabalham em frentes diferentes.
Eficcia operacional significa desempenhar tarefas similares de forma mais eficiente
que os concorrentes. medida que as empresas se concentram na busca pela melhoria dos
processos centrais, passam a aplicar tcnicas de melhoria semelhantes, terceirizam atividades
com parceiros semelhantes, de modo que os rivais se tornam cada vez mais parecidos, o que
elimina gradualmente os elementos que diferenciam a organizao de seus concorrentes e
podem resultar em grande vulnerabilidade no futuro.
Paralelamente busca incessante por eficcia, crucial que a organizao determine
seu posicionamento estratgico e construa elementos de diferenciao que podero se
consolidar como fontes de vantagem competitiva no futuro.

53

2.2.6

Recursos e competncias estratgicas

Na dcada de 1990 teve origem um desenvolvimento importante na administrao


estratgica denominado: a viso da empresa baseada em recursos. Nesta linha de pensamento
o estrategista direciona o seu olhar para o interior da organizao, em busca de recursos
tangveis e intangveis a partir dos quais possa arquitetar a estratgia e construir diferenciais
competitivos.
A necessidade de um recurso que seja difcil de imitar, transferir, comprar,
vender ou substituir e que possua uma integrao sistmica com outros
recursos da empresa , portanto, a principal contribuio da viso da
empresa baseada em recursos para o desenvolvimento e sustentao de uma
vantagem competitiva. (OLIVEIRA JR, 2007, p.236)

A viso da empresa baseada em recursos se baseia na premissa de que os recursos


internos empresa so os principais determinantes da sua competitividade, em oposio
abordagem da anlise da indstria, na qual o principal determinante da competitividade da
empresa sua adequao ao ambiente externo.

No exerccio de pesquisa em gerenciamento estratgico utilizando a estrutura SWOT,


ao analisar o cenrio interno, os recursos e capacidades da organizao devem ser
considerados e podem revelar fontes de vantagem competitiva para as organizaes. Os
recursos e capacidades de uma empresa incluem todos os ativos financeiros, fsicos, humanos
e organizacionais usados por ela para desenvolver, fabricar e entregar produtos ou servios
para seus clientes (BARNEY, 2006, p.101).
Barney (2006) sugere que, ao analisar as implicaes em termos de vantagem
competitiva dos recursos internos de uma organizao, os executivos devem analisar estes
recursos tomando por considerao quatro aspectos: (1) O real valor agregado por esse
recurso; (2) sua raridade/exclusividade; (3) a imitablidade do recurso e finalmente, (4) a
questo da organizao da empresa para explorar o referido recurso.

54

Entre os recursos internos organizao, os conhecimentos e habilidades so ativos de


grande valor, considerados como recursos intangveis geradores de vantagens competitivas
sustentveis, j que so difceis de copiar, adquirir ou substituir. Partindo dessa viso, surge a
gesto por competncias como importante instrumento para a gesto do capital intangvel.

Prahalad e Hamel (1994) afirmam que a organizao precisa deixar de ser vista apenas
como um portflio de produtos e/ou servios e passar a ser vista tambm como um portflio
de competncias. Os autores introduziram o conceito de competncia essencial como raiz da
vantagem competitiva. Eles afirmam que as competncias essenciais (core competences) so
frutos do aprendizado coletivo das organizaes, especialmente no que se refere capacidade
de integrar e sistematizar habilidades e tecnologias.
As competncias essenciais so a fonte de desenvolvimento de futuros
produtos. So as razes da competitividade e os produtos e servios sero
seus frutos. (...) Portanto, qualquer equipe de alta gerncia que no consiga
assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento e estmulo de
competncias essenciais estar inadvertidamente hipotecando o futuro da
empresa. (PRAHALAD; HAMEL, 2005, p.230)

Durante o processo de formulao estratgica, como parte relevante do diagnstico


interno, fundamental identificar as competncias essenciais e as competncias
organizacionais (requeridas pelas funes da organizao), e analisar tambm quais as lacunas
de competncias e de que maneira as mesmas podem ser sanadas.
Vale salientar que uma competncia no deve ser confundida com uma habilidade ou
com uma tecnologia disponvel na organizao. Competncias, sejam elas organizacionais ou
essenciais, so compostas por uma combinao de algumas habilidades e tecnologias.
A competitividade da organizao no longo prazo depende da administrao do
processo de aprendizagem organizacional, que deve reforar e promover as competncias e
dar foco s estratgias competitivas.

55

2.2.7

Balanced Scorecard e os mapas estratgicos


Por melhor que tenha sido definida a inteno estratgica da organizao, para que

obtenha sucesso na implementao da estratgia fundamental encontrar meios para traduzir


a misso em objetivos especficos que orientem tomada de ao. O Balanced Scorecard
(BSC) apresentado por Kaplan e Norton (1997) uma ferramenta que permite traduzir a
estratgia em ao por meio da formulao de um painel de objetivos que propiciam o
alinhamento de esforos e o acompanhamento do desempenho organizacional.
Segundo os autores, o balanced scorecard mais do que um sistema de medidas tticooperacionais. Trata-se de um sistema que permite administrar a estratgia em longo prazo.
Este sistema torna a empresa apta a viabilizar os seguintes processos:

Esclarecer e traduzir a viso estratgica: a viso da organizao traduzida na forma


de indicadores e metas especficos que permitem a sua compreenso na prtica.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas: alm de propiciar uma fcil


leitura dos objetivos estratgicos da empresa, torna-se possvel visualizar as relaes
entre os objetivos de diferentes perspectivas e de diferentes funes organizacionais.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas: esta abordagem oferece


uma metodologia para o estabelecimento de objetivos e planos de ao plenamente
coerentes com a viso estratgica favorecendo o alinhamento organizacional.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico: o BSC permite monitorar e


compreender o desempenho organizacional a partir de indicadores de eficincia e
resultado que implicam em causas e efeitos do desempenho possibilitando eventuais
correes de rota.

Durante muito tempo o controle das organizaes e o processo decisrio foi pautado
somente por objetivos e indicadores financeiros. Contudo, o monitoramento restrito
perspectiva financeira apresenta limitaes no sentido de proporcionar uma compreenso
mais ampla do negcio, especialmente pelo fato de que os controles financeiros retratam o
passado da organizao e inviabilizam uma gesto orientada para o futuro. Restringir-se aos
indicadores financeiros equivale a dirigir um carro olhando pelo retrovisor. O Balanced
Scorecard uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no
balanceamento de quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e
Aprendizado/Crescimento.

56

A figura 12 ilustra as perspectivas do Balanced Scorecard e suas interaes.

Figura 12 Perspectivas do Balanced Scorecard


Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.10)

Uma das principais caractersticas do BSC como ferramenta de suporte gesto


estratgica a estrutura composta pelas suas quatro perspectivas e o encadeamento delas.
medida que a organizao se esfora para aprimorar seu desempenho em termos de
aprendizado e crescimento de se esperar uma melhora nos processos internos, que tende a
gerar um acrscimo de satisfao aos clientes que, por sua vez, deve impactar positivamente
na perspectiva financeira.
A perspectiva de aprendizado e crescimento constitui a base do painel de objetivos
estratgicos da organizao. A esta perspectiva devem ser associados os objetivos da
relacionados aos talentos, gesto do conhecimento e competncias, ao potencial de
inovao, alm de objetivos relacionados a sistemas e informao.
Na prtica, nota-se que a maioria das organizaes lida bem com objetivos referentes
s perspectivas financeira e de clientes. Para processos se verifica um aprimoramento,
contudo, no desenvolvimento da perspectiva de aprendizado e crescimento que reside a
maior dificuldade dos executivos e estrategistas.

57

METODOLOGIA
Este captulo tem por objetivo detalhar as opes metodolgicas efetuadas.

3.1 CARACTERSTICAS DA PESQUISA

Definido o tema e as questes que delimitam o escopo da investigao, optou-se por


utilizar a abordagem metodolgica qualitativa para seu desenvolvimento. A abordagem
qualitativa compatvel com o tema proposto, visto que, permite analisar aspectos subjetivos,
como percepes, compreenso do contexto e da dinmica das interaes grupais.
Quanto ao tipo de pesquisa, o estudo pode ser classificado como pesquisa aplicada.
Para Lakatos (2007, p.21), como a prpria denominao indica, a pesquisa aplicada possui
interesse prtico, ou seja, que os resultados do estudo sejam aplicados na soluo de
problemas reais.

3.2 PROCEDIMENTOS TCNICOS

O estudo de caso foi o procedimento metodolgico escolhido para o desenvolvimento


da pesquisa. A opo se deve ao fato de que o estudo de caso permite lidar com uma ampla
variedade de informaes e possibilita avanar alm do alcance de um estudo histrico
convencional.
Yin (2005, p. 27) afirma que um estudo de caso uma investigao emprica que
investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando, os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.

58

O mesmo autor afirma ainda que a investigao de estudo de caso:

enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis
de interesse do que pontos de dados, e, como resultado,

baseia-se em vrias fontes de evidncias, com os dados precisando convergir


em um formato de tringulo, e, como outro resultado,

beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir


a coleta e a anlise de dados.

Quando da escolha do estudo de caso como procedimento metodolgico a ser utilizado


o pesquisador dever analisar se, conforme o propsito de seu estudo, ser mais interessante a
aplicao do estudo de caso nico ou o estudo de casos mltiplos. Yin (2005, p.62) sugere
cinco fundamentos lgicos, ou razes principais, que justificam a escolha do estudo de caso
nico como procedimento:

Caso decisivo o primeiro fundamento lgico para o caso nico. Tem


aplicao quando se deseja testar em circunstncias prticas (confirmar,
contestar ou estender) a aplicabilidade de uma teoria bem formulada;

Caso raro, aquele em que o caso representa um caso raro ou extremo, o


segundo fundamento lgico;

Caso representativo ou tpico um terceiro fundamento lgico. Trata-se de


uma opo para a investigao de circunstncias e condies de uma situao
lugar-comum;

Caso revelador ocorre quando o pesquisador tem a oportunidade de observar e


analisar um fenmeno previamente inacessvel investigao cientfica;

Caso longitudinal o quinto fundamento lgico, e envolve o estudo do mesmo


caso nico em dois ou mais pontos diferentes no tempo.

O terceiro fundamento lgico, caso representativo ou tpico, o que melhor justifica a


opo pelo estudo de caso nico aplicado na pesquisa descrita nessa dissertao. O tema do
alinhamento de RH estratgia empresarial um dos dilemas organizacionais
contemporneos que merece grande ateno. Em especial, para o segmento de fabricantes de
autopeas, composto em sua maioria por organizaes de caracterstica industrial mecanicista,
o tema continua sendo objeto de investigao de gestores e intelectuais.

59

3.3 COLETA DOS DADOS

Tanto mtodos quanto as tcnicas devem se adequar ao problema a ser estudado, s


proposies que se deseja confirmar, ao tipo de informantes com que se vai entrar em contato.
Segundo Lakatos (2007), nas pesquisas, em geral, nunca se utiliza apenas um mtodo ou uma
tcnica, mas todos os que forem necessrios ou apropriados para determinado caso. Na
maioria das vezes, h uma combinao de tcnicas, usadas concomitantemente.

Os instrumentos de coleta de dados aplicados na investigao foram os seguintes:

Levantamento bibliogrfico: pesquisa desenvolvida com base em material j


desenvolvido constitudo por livros, artigos cientficos, entre outros.

Coleta documental: Os documentos coletados, em sua grande maioria, foram


escritos contemporneos e retrospectivos secundrios, como por exemplo,
relatrio de planejamento estratgico da organizao, o registro do scorecard
da organizao e da funo RH,

Entrevista semi-estruturada: As entrevistas sero gravadas para assegurar o


registro fiel de todas as informaes e seguiro um roteiro de perguntas abertas
pr-determinadas a serem dirigidas para entrevistados previamente
determinados no plano. Contudo, eventuais fatos relevantes pesquisa, mesmo
que no pertinentes ao roteiro, podero ser coletados por meio da entrevista.

A coleta documental permitiu ter acesso a vrios documentos e registros teis para a
compreenso do estilo de gesto adotado na empresa e suas estratgias definidas. A anlise
dos documentos tambm proporcionou elucidar as prticas de gesto de pessoas em utilizao
e o modelo de gesto de pessoas vigente na organizao.
Para a realizao do estudo, foram entrevistados todos os diretores da organizao e
todos os analistas da rea de RH, compondo um total de dez profissionais. As entrevistas
junto aos diretores tiveram como finalidade a identificao das expectativas e da percepo
quanto ao alinhamento da rea de RH estratgia organizacional. O propsito das entrevistas
junto aos analistas de RH foi analisar a sua compreenso da estratgia da empresa e identificar
a sua percepo quanto ao alinhamento das funes internas de RH.

60

3.4 ANLISE DOS DADOS

Aps a coleta de dados, a fase consecutiva a analise das informaes e evidncias


obtidas. Em se tratando de um estudo de caso qualitativo, o exerccio de anlise e
interpretao se torna mais flexvel e desafiador, j que a coleta de evidncias se d por meio
de fontes diversas e nem todos os dados recolhidos estavam previstos no plano inicial.
Yin (2005) ressalta a importncia de dispor de uma estratgia analtica em primeiro
lugar. Uma vez determinada a estratgia, torna-se possvel escolher com maior clareza o leque
de instrumentos de anlise a ser aplicado. O autor sugere trs estratgias analticas aplicveis
aos estudos de caso: a) baseando-se em proposies tericas; b) pensando sobre explanaes
concorrentes; e c) desenvolvendo uma descrio do caso.
A estratgia analtica escolhida para essa pesquisa foi a base em proposies tericas.
Desta forma, as proposies tericas acerca do alinhamento da funo RH estratgia
organizacional deram forma pesquisa bibliogrfica, definio do problema de pesquisa, ao
plano de coleta de dados, e finalmente, serviram como referncia para a anlise e
interpretao dos dados obtidos. As proposies tericas adotadas na pesquisa so
apresentadas no item 3.5.
Gil (2006) afirma que anlise e interpretao so processos distintos, contudo,
estreitamente relacionados. O processo de anlise envolve a organizao dos dados de modo a
obter respostas s questes de pesquisa propostas. O processo de interpretao busca
identificar um sentido mais profundo nas respostas obtidas, o que pode ser realizado
recorrendo a outros conhecimentos prvios.
No sentido de organizar e tornar o processo de anlise e interpretao mais proveitoso,
sero adotados os seguintes passos:
a. Estabelecimento de categorias;
b. Avaliao das generalizaes obtidas com os dados;
c. Interpretao dos dados e organizao por categorias.

61

3.5 PROPOSIES TERICAS

Como prope Yin (2005), o estudo de caso se beneficia do desenvolvimento prvio de


proposies tericas para conduzir a coleta e a anlise de dados. As proposies tericas que
determinam os contornos de investigao e anlise deste estudo tratam do alinhamento interno
e externo de recursos humanos, explorado em profundidade por Becker; Huselid e Ulrich
(2001).
Como tratado em maiores detalhes no item 2.1.4 deste documento, para que haja uma
gesto pertinente e efetiva de recursos humanos fundamental que a rea de RH obtenha seu
pleno alinhamento em duas dimenses, externo e interno.

O alinhamento externo de RH se d quando os profissionais da rea esto efetivamente


envolvidos com o processo de elaborao e implementao da estratgia. Estes profissionais
devem compreender claramente a forma atravs da qual a empresa cria valor, como se
relaciona com seus pblicos de interesse e devem conhecer o planejamento da organizao e
seu direcionamento estratgico. A partir desta conscincia estratgica, a rea de RH deve criar
polticas orientadas para a estratgia e estruturar sua arquitetura de forma que possa oferecer
produtos que contribuam significativamente com a estratgia.
A finalidade do alinhamento externo de RH consolidar a rea de recursos humanos
como parceira estratgica dos gestores da organizao, prestando valioso suporte aos gestores
na realizao de seus planos estratgicos e atuando como catalisadora das mudanas
relevantes na organizao.

O alinhamento interno de RH requer a sinergia e a coerncia de todas as iniciativas de


RH para consolidar uma linha mestra que orienta aos seus subsistemas, processos e produtos.
Todos os aspectos da gesto de pessoas, como captao, compensao, desenvolvimento,
avaliao e reteno devem estar alinhados e ser complementares de modo a compor um
sistema de gesto que oferece contribuies reais para a estratgia.

62

3.6 ALINHAMENTO ENTRE OBJETIVOS E QUESTES


O quadro 8 apresenta a correlao entre os objetivos especficos, as questes de
pesquisa e as questes que compem os questionrios de pesquisa. Os questionrios se
encontram nos anexos A e B.
Quadro 8 Correlao entre objetivos e questes de pesquisa.
OBJETIVOS
ESPECFICOS

QUESTES DE
PESQUISA

QUESTES DO ROTEIRO PARA


ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
QUESTIONRIO A - DIRETORES

Analisar as expectativas e a
percepo da alta
administrao com relao
s contribuies da funo
RH para com as prioridades
estratgicas da empresa

Analisar a viso da
estratgia por parte dos
profissionais de RH e
investigar sua forma de
interao no processo
estratgico

Qual a percepo da
alta administrao
com relao s
contribuies
estratgicas de RH?

Os profissionais de RH
esto conscientes das
prioridades estratgicas
da organizao e
compreendem seu
papel neste contexto?

Compreender a arquitetura
de RH e identificar os
instrumentos utilizados pela
rea para contribuir na
formulao e execuo das
estratgias da organizao

Existem instrumentos e
prticas de RH que
geram contribuies
efetivas para a
consolidao dos
objetivos estratgicos
da organizao?

Analisar o alinhamento
interno dos subsistemas de
RH e sua convergncia para
a gerao de contribuies
estratgicas para a
organizao

Os sistemas de RH
esto alinhados entre si
e convergem para dar
sustentao s
demandas estratgicas
da organizao?

Fonte: o autor

No processo de definio da estratgia so tratados


aspectos da gesto de pessoas?
Qual a participao de RH no processo de definio da
estratgia?
Entre os objetivos estratgicos da organizao h
objetivos relacionados RH?
RH realiza com eficincia as suas tarefas operacionais?
RH pode ser reconhecido como um parceiro e defensor
dos colaboradores?
RH atua de forma pr-ativa, liderando transformaes
organizacionais necessrias?
Dos subsistemas de RH, quais os que oferecem as
maiores contribuies para a estratgia?
Que ferramentas e prticas de RH do efetivo suporte s
prioridades estratgicas?
RH presta suporte sua rea para o alcance de seus
objetivos estratgicos?

QUESTIONRIO B PROFISSIONAIS DE RH
Os profissionais de RH conhecem os planos e objetivos
estratgicos da organizao?
Qual o papel de RH no processo de implantao da
estratgia?
De que modo RH contribui com as prioridades
estratgicas da organizao?

A liderana de RH ocupa que posio na hierarquia da


empresa?
RH dispe de recursos e autonomia para uma atuao
estratgica?
Quais as principais prticas de RH e que contribuio
oferecem?

A rea de RH dispe de um planejamento? O


desempenho de RH monitorado?
Os subprocessos de RH trabalham alinhados e convergem
para as prioridades da empresa?
Quais so os subsistemas de RH que geram contribuies
estratgicas para a empresa?

63

O CONTEXTO DA INDSTRIA DE AUTOPEAS


O surgimento do automvel se deu no perodo de transio do sculo XIX para o

sculo XX em meio a uma onda de inovaes ocorridas na Europa e Estados Unidos, poca de
avanos no transporte ferrovirio, virio, areo que impulsionaram transformaes
significativas (WOMACK et al., 2004). Naquela poca, o processo de industrializao se
propagou a partir da Inglaterra em direo a vrios outros pases, acelerado pelo
aprimoramento dos meios de transporte. A economia passava por uma transio da fase
baseada na mo de obra artesanal para a fase baseada na industrializao e mecanizao.
No sculo XX, o engenheiro norte americano Taylor propunha a aplicao de mtodos
cientficos administrao e gesto da produo com a finalidade de produzir mais com
menor custo. Na Europa, Fayol, defendia princpios semelhantes tendo feito muitos
seguidores. Contudo, segundo Arsenio (2008), o mais notvel foi o empresrio Ford, que
consciente da necessidade do consumo de massa buscou agilizar e promover redues de
custo atravs dos ganhos de escala. O modelo de gesto introduzido por Ford, com elementos
como a diviso mxima do trabalho, padronizao das peas e uniformizao dos veculos
deu origem s primeiras linhas de produo e influenciou profundamente a histria da
indstria.
Nos primrdios da indstria automobilstica, a montagem do automvel era apenas
uma pequena parte do processo de fabricao total. O grosso do processo envolvia o projeto e
a fabricao de dezenas de milhares de peas distintas e sua montagem nos chamados
sistemas que por fim iriam resultar na montagem final do automvel. A partir dos anos 1950,
as indstrias automobilsticas comearam a enderear a produo de componentes
automotivos para indstrias independentes. Contudo, o projeto destes componentes
continuava a cargo das montadoras, o que vinha a ser uma forma de assegurar que as
tecnologias incorporadas nos veculos ficassem sob seu completo controle (ARSENIO, 2008).
Em meio forte expanso promovida pela produo em massa, as indstrias se
transformaram em grandes corporaes e ingressaram num processo de internacionalizao
visando a conquista de novos mercados promissores. Alem disso, iniciou-se um processo de
fuses, aquisies e incorporaes que tem se estendido at os dias atuais. Este processo no
se restringiu s montadoras de veculos tendo atingido tambm as fbricas de autopeas com
um dinamismo sem precedentes.

64

No Brasil, quando do incio das operaes da indstria automobilstica, eram


utilizados componentes importados em sua grande maioria, ficando a cargo da indstria
somente a montagem dos automveis. Em decorrncia da segunda guerra mundial e da
conseqente dificuldade de importao de autopeas, estimulou-se o desenvolvimento da
indstria de autopeas local, que enveredou por um processo de substituio de importao
responsvel por um considervel crescimento.
Arsenio (2008) afirma que, em 1956, com a ascenso de Juscelino Kubitcheck ao
poder, foram tomadas medidas importantes no sentido ampliar a participao da indstria
automobilstica, setor considerado chave para o avano industrial em razo de sua capacidade
de atrair investimentos e tecnologia. Uma das propostas mais importantes para promover
desenvolvimento do setor de forma horizontal foi a determinao de elevados ndices de
nacionalizao dos componentes na fabricao dos veculos.
Para atender aos referidos ndices de nacionalizao as montadoras foram levadas a
estreitar seu contato com os fabricantes de autopeas nacionais, ensinando mtodos de
organizao industrial, oferecendo equipamentos e tecnologia, estabelecendo contratos de
longo prazo e acordos de assistncia tcnica que propiciaram um avano extraordinrio, pois
favoreceu o crescimento de um grupo de fabricantes e possibilitou um grande aprendizado
para todo o setor.
A partir da dcada de 1990, em meio nova realidade mundial delineada por fatores
como globalizao, competio acirrada, joint ventures, acelerado avano tecnolgico, as
indstrias de autopeas brasileiras se viram diante da necessidade de adequao ao novo
paradigma econmico. A instalao de novas montadoras de veculos europias e asiticas no
pas estimulou a vinda de muitos de seus fornecedores internacionais ampliando a rivalidade
no setor. Prticas como global sourcing e parcerias tecnolgicas passaram a ser aplicadas com
maior freqncia alterando a caracterstica do segmento e demandando uma nova postura
estratgica por parte de seus atores.
Em meio a um cenrio complexo e competitivo, o modelo de produo enxuta,
idealizado inicialmente pela Toyota tem sido considerado por especialistas do segmento como
uma nova revoluo industrial para o setor e uma resposta adequada s novas demandas.

65

Para Womack; Jones e Roos (2004) o pensamento enxuto contra o desperdcio e a


busca pelo valor, pilares do lean manufacturing, so os balizadores dos novos modelos de
produo bem sucedidos.

4.1 ESTRUTURA DO SEGMENTO DE AUTOPEAS

A cadeia de suprimentos de autopeas uma rede composta por todas as empresas que
integram as etapas de fabricao e comercializao das peas automotivas at que cheguem
aos consumidores finais. Essas empresas desempenham diferentes papis e responsabilidades.
A configurao atual da cadeia apresentada na figura 13.

Figura 13 Cadeia de suprimentos de autopeas


Fonte: o autor

Apesar de manter essa mesma configurao h algumas dcadas, notam-se eventos que
podem sinalizar futuras mudanas na configurao atual do segmento, especialmente no que
se refere aos elos intermedirios da cadeia. Scavarda e Hamacher (2001) afirmam que fatores
como a globalizao e o avano tecnolgico tm alterado as condies mercadolgicas e
gerenciais das empresas atuantes no Brasil.

66

Essa nova realidade tem contribudo para o desenvolvimento de uma nova lgica
empresarial na cadeia de suprimentos da indstria automobilstica.

A indstria de autopeas, enquanto elo dessa cadeia de suprimentos tem como


fornecedores os fabricantes de insumos e atende como clientes s montadoras de veculos e
aos distribuidores independentes. Configuram-se, portanto, dois mercados muito distintos a
serem explorados pelos fabricantes de peas automotivas.
O primeiro deles o mercado de OEM (Original Equipment Manufacturer) formado
pelas montadoras de veculos, organizaes multinacionais de grande porte e forte poder de
barganha. As montadoras compram as peas automotivas e endeream parte delas para a
fabricao de veculos novos e a outra parte para sua rede de concessionrias que poder
aplicar as peas nos servios de reparo ou vend-las diretamente ao consumidor com a
credencial de peas originais. A interao com a montadora tem caracterstica muito tcnica
e demanda ao fabricante de autopeas o domnio de competncias organizacionais como
pesquisa e desenvolvimento e suporte tcnico. As margens de lucro tendem a ser menores
neste segmento em razo do elevado poder de negociao do cliente e da forte concorrncia.
Contudo, a atuao como fornecedor oficial da montadora confere aos produtos da Empresa X
a credencial de peas originais, muito valorizada no mercado, e tambm cria oportunidades
para o crescimento tecnolgico e a expanso internacional.
O segundo mercado conhecido como Aftermarket, ou mercado de reposio,
composto por grandes distribuidores atacadistas que repassam as peas aos varejos de
autopeas, que por sua vez as endeream aos reparadores automotivos ou aos consumidores
finais. Os distribuidores passaram por um intenso processo de crescimento nas ltimas
dcadas, pulverizando sua atuao atravs da instalao de filiais em todo o territrio
nacional, o que os torna canal de acesso prioritrio ao mercado de reposio independente.
Diferente das montadoras, a negociao com a distribuio tem conotao mais comercial e
demanda uma atuao que vai alm dos produtos e envolve iniciativas de marketing como
propaganda, merchandising, eventos e premiaes. Neste segmento as margens de lucro so
mais interessantes do que na interao com as montadoras, contudo, a intensidade da
rivalidade ainda mais intensa.

67

A posio que ocupa a indstria de autopeas na estrutura do segmento


automobilstico impem grandes desafios sua operao. Por um lado, o fabricante interage
com clientes de grande poder de barganha que o foram a reduzir preos continuamente,
aprimorar a qualidade de seus produtos, ampliar o nvel tecnolgico, e oferecer solues em
termos de suporte tcnico e comercial. Por outro lado, as indstrias de autopeas negociam
com fornecedores de grande porte e capacidade tecnolgica, como os fornecedores de ao ou
derivados de petrleo, que os pressionam por aumento de preo e programaes de entrega
alongadas. Deve-se considerar ainda que, o nmero de competidores grande e a rivalidade
intensa neste segmento que j atingiu a maturidade.
Esses elementos configuram um cenrio de grandes desafios para o gerenciamento de
uma empresa fabricante de autopeas que deve contar com grande flexibilidade de processos e
pessoas para se adequar s condies de mercado e deve dispor de grande capacidade
inovativa para descobrir solues mesmo sem dispor de muitos recursos.

4.2 CENRIO ATUAL E FUTURO PARA AUTOPEAS

O segmento de autopeas apresentou nos ltimos anos crescimento sem precedentes,


acompanhando o aquecido mercado de vendas de automveis novos que registrou
consecutivos records de produo e vendas. No ano de 2007, a indstria de autopeas no
Brasil registrou crescimento de 25,9 % em relao ao desempenho de 2006, com faturamento
de US$ 35,9 bilhes e com volume de exportaes da ordem de US$ 9,1 bilhes. O setor
empregou aproximadamente 207 mil pessoas, registrando um acrscimo de 9% no nmero de
empregos. (SINDIPEAS, 2007)
Em 2008, nos meses que antecederam o impacto da crise econmica internacional, o
segmento de autopeas vinha apresentando nmeros favorveis. No perodo de janeiro a
agosto de 2008 foi registrado crescimento de 11,8% sobre o igual perodo de 2007, segundo
levantamento efetuado pelo Sindipeas (2008). Contudo, com os efeitos da turbulncia
econmica mundial, que passaram a impactar sobre o setor com maior intensidade a partir de

68

setembro, a expectativa de crescimento para o ano de 2008 teve que ser reavaliada. Conforme
demonstra o mesmo estudo realizado pelo Sindipeas (2008), a previso de 8,3% de
crescimento anual foi revista para 3,2%.
A expectativa para a atividade no setor no curto prazo de um cenrio muito difcil. O
setor automobilstico, a exemplo do imobilirio, tem se mostrado como um dos mais afetados
pela crise internacional devido estagnao nas vendas de veculos leves e utilitrios. Vale
ressaltar que as vendas a montadoras representam em mdia 70% dos negcios para
autopeas. Para o aftermarket, os efeitos da crise tendem a ser menores, contudo, de se
esperar desaquecimento na atividade.
A dimenso e os impactos da crise internacional ainda so imprevisveis, e os cenrios
para o mdio e longo prazo permanecem nebulosos. A atual solidez da economia brasileira
deve beneficiar a economia nacional de modo que os impactos da crise sejam menores do que
aqueles que vm sendo observados nos Estados Unidos, Europa e sia. Porm, em meio a
uma economia globalizada, no se pode descartar os possveis efeitos danosos da turbulncia
econmica.
Neste cenrio, cabe aos gestores empresarias do segmento de autopeas usarem da
flexibilidade e da inovao para ajustar suas operaes atual realidade e assegurar a sade
financeira das organizaes para que possam superar o referido perodo de turbulncia.

69

APRESENTAO E ANLISE DO CASO

As consideraes apresentadas neste captulo fazem referncia s informaes obtidas


por meio das entrevistas com os diretores e analistas, e aos dados e informaes obtidos por
meio da coleta documental.
Em ateno solicitao da empresa onde foi realizado o estudo de caso, optou-se por
manter o nome da organizao e dos colaboradores no anonimato. Sendo assim, nas
consideraes deste documento, a organizao ser tratada pelo codinome Empresa X, e os
colaboradores mencionados sero tratados pelo ttulo do cargo que ocupam.
O quadro 9 apresenta a relao dos participantes das entrevistas semi-estruturadas, que
tambm contriburam com a apresentao de documentos que enriqueceram o estudo.
Quadro 9 Colaboradores entrevistados
ENTREVISTADO

Tempo na
posio

Tempo na
empresa

Diretor Geral

8 anos

8 anos

Diretora Financeira

4 anos

4 anos

Gerente Nacional de Vendas

7 anos

7 anos

Diretor de Engenharia

27 anos

4 anos

Diretor Industrial

29 anos

4 anos

Diretor de Compras

29 anos

4 anos

Diretor de Recursos Humanos

24 anos

4 anos

Analista de Seleo e Treinamento

18 anos

6 meses

Analista de Departamento Pessoal

28 anos

28 anos

Analista de Servio Social

10 anos

10 anos

Fonte: Informaes cedidas pela Empresa X

Como faz perceber o quadro 9, o grupo de diretores e analistas possui um elevado


tempo de permanncia na empresa (mdia de 18,4 anos) e constitui uma amostra coerente
com o quadro de funcionrios que tambm conta com muitos profissionais com uma longa
estada na organizao. O fato de os participantes estarem a muito tempo na organizao e de
terem acompanhado diversos processos de transio na histria da empresa foi um elemento
enriquecedor para as entrevistas e para o estudo.

70

5.1 CARACTERIZAO DO CASO

5.1.1

Histrico e perfil da empresa

A matriz da Empresa X iniciou a fabricao de seus produtos na dcada de 1930 nos


Estados Unidos, a partir da criao de um produto que representava uma soluo tecnolgica
muito oportuna para o perodo de grande desenvolvimento da fabricao de automveis. Nos
anos de guerra que se seguiram, os mesmos produtos tambm foram amplamente utilizados
para a melhoria dos veculos militares, o que impulsionou o crescimento da empresa. Anos
depois a empresa estabeleceu um acordo comercial com um respeitado grupo empresarial
norte americano que cuidou da introduo da marca e da distribuio dos produtos em
inmeros pases europeus e sul-americanos. Mais adiante, na dcada de 1980, com sua
operao j bastante sedimentada e ocupando a liderana e coliderana de muitos mercados, a
empresa foi vendida para um grupo europeu que continua como controlador at os dias atuais.
Ampliando sua rea de atuao, o grupo a que pertence a Empresa X vem se
posicionando de forma ativa no Mercosul. Por meio de joint ventures, o grupo vem investindo
maciamente na construo de novas unidades fabris orientadas para atender a demanda da
indstria automobilstica e do mercado de reposio. Atualmente, dispem de seis plantas no
Mercosul, todas em operao total, e dessa maneira tem alcanado altos ndices de
participao nos mercados em que atua. Em termos globais, o grupo conta com um total de 60
unidades, entre fbricas e escritrios corporativos, empregando mais de 7.700 funcionrios.

Os produtos da Empresa X comearam a ser fabricados no Brasil por meio de um


parceiro industrial na dcada de 1950, em meio a um esforo do segmento automotivo no
sentido da nacionalizao dos componentes veiculares que em sua maioria eram importados.
A efetiva fundao da subsidiria brasileira se deu na dcada de 1960. O mercado que naquela
poca era disputado por trs fabricantes locais hoje conta com dez empresas concorrendo
diretamente, o que configura um cenrio atual de grande competitividade. Atualmente, a
produo da empresa, em percentuais aproximados, destinada em 45% para o mercado de
OEM (Original Equipment Manufacturers montadoras de veculos), 45% para o aftermarket
(mercado de reposio automotiva) e 10% da produo direcionada para exportao.

71

A empresa est situada no municpio de So Bernardo do Campo em meio ao polo


automobilstico do grande ABC e dispe de uma infra-estrutura de manufatura e
desenvolvimento que lhe permite atender ao mercado com tecnologia, qualidade e volume.
Em seu parque industrial, a empresa dispe de equipamentos com tecnologia
atualizada para a fabricao dos produtos com o nvel de desenvolvimento e qualidade
requerido pelo padro OEM (peas originais). Alm disso, h um sistema de gesto da
produo baseado no modelo kaizen que visa aprimorar continuamente o layout, a
movimentao e os processos. A manufatura organizada por clulas tem a finalidade de
aumentar a flexibilidade e agilidade da produo. Existe tambm um sistema de gesto
integrada que envolve os sistemas de qualidade, segurana, sade e meio ambiente, que
propicia uma viso sistmica do conceito de qualidade para toda a organizao.
A rea de desenvolvimento de produto possui uma equipe de engenheiros e tcnicos,
destinada ao desenvolvimento de novos projetos, anlise de prottipos e execuo de testes
que a permite atender com efetividade s demandas por novos projetos de montadoras como
Fiat, Peugeot, Volkswagen, GM e Ford. A disponibilidade de know-how e tecnologia aplicada
ao desenvolvimento local (sem a necessidade do apoio tecnolgico da matriz) considerada
uma vantagem competitiva para a organizao devido aos benefcios em termos de agilidade e
flexibilidade oferecidos ao cliente.

No que se refere a sua atuao comercial no mercado de reposio, a empresa possui


uma rede de distribuio especializada atendendo a aproximadamente 40.000 pontos de
vendas pulverizados pelo Brasil. H profissionais da rea tcnica atuando em campo para
prestar suporte e capacitar os comerciantes e aplicadores dos produtos. Alm disso, existe um
trabalho contnuo no sentido de conferir visibilidade marca, que envolve aes de
marketing, como a promoo e participao em eventos, campanhas e aes nos pontos de
vendas, parcerias com revendedores e credenciamento de pontos de apoio. Segundo o gerente
nacional de vendas, atualmente a marca a mais lembrada entre os concorrentes diretos e se
posiciona entre as mais lembradas no segmento de autopeas como um todo.

72

5.1.2

A estratgia da empresa

A Empresa X possui um processo formal para a definio de seu planejamento


estratgico assistido por empresa de consultoria. Este processo consiste do encontro de
planejamento estratgico, realizado periodicamente, onde o grupo de direo somado a alguns
colaboradores-chave, se rene para analisar cenrios, estudar hipteses e definir as diretrizes
estratgicas para um perodo de trs anos.
Alm do encontro de planejamento so efetuados encontros de reviso do
planejamento estratgico com a finalidade de analisar a eficincia e eficcia das estratgias
definidas e refletir sobre eventuais correes de rota necessrias. Estes encontros geralmente
acontecem com periodicidade anual.
Contudo, o processo de definio da estratgia vai alm dos encontros de
planejamento e reviso. Parte do processo de tomada de decises estratgicas acontece no diaa-dia da organizao. Em meio ao grande dinamismo do segmento de autopeas, novos
fatores influentes no cenrio interno e externo, como por exemplo, novas diretrizes da matriz
da organizao, novas polticas de clientes, movimentos da concorrncia, novas demandas
legais, requerem a tomada de decises estratgicas e a imediata introduo de projetos
relevantes. Ainda assim, as definies macro efetuadas em planejamento servem como
balizadores neste processo.
Segundo o diretor geral da Empresa X, o ponto de partida para o planejamento
estratgico a viso da matriz. Esta viso definida e divulgada de forma muito clara e a
matriz espera um alinhamento de todas as plantas. Dessa forma, o desafio estabelecido pela
matriz do grupo a principal premissa para a elaborao do planejamento estratgico e todo o
material de planejamento construdo converge para essa premissa.
No que se refere interao da empresa com sua matriz, o diretor de RH afirma que
podem ser apontados dois perodos bem distintos. Antes da dcada de 1990, quando a
empresa se reportava ao grupo de origem norte americana, alm das metas de ordem
financeira, a matriz da companhia estabelecia vrios objetivos relacionados ao
desenvolvimento da operao, como aprimoramento de processos, capacitao de pessoas e
indicadores de qualidade. Aps a dcada de 1990, j sob controle do grupo europeu, nota-se
um foco da matriz da companhia mais restrito em torno dos objetivos financeiros.

73

Segundo consideraes do diretor de RH, o grupo norte americano possua uma viso
de longo prazo e contribua com investimentos para viabilizar essa viso, j o grupo europeu
possui uma viso mais imediatista que resulta numa grande presso por resultados de curto
prazo.
Na percepo do diretor industrial o cenrio em que est inserido o grupo requer
apreenso. Ele afirma que algumas das plantas do grupo na Europa ainda no apresentaram
estabilidade em seu desempenho, o que eleva a importncia da operao na Amrica latina.
Outra preocupao que, enquanto as diretrizes determinadas pela matriz da Empresa X so
imediatistas e orientadas a resultados financeiros, alguns dos principais concorrentes esto
direcionando esforos em projetos de longo prazo junto a clientes muito representativos do
mercado automobilstico. Estes concorrentes esto ligados a grupos internacionais dotados de
uma slida viso de longo prazo que destinam investimentos para pesquisa e desenvolvimento
alm de oferecer grande suporte para a engenharia local. As consideraes do diretor
industrial apontam para um atraso da Empresa X na competio pelos mercados do futuro.
Por outro lado, a forte presso por resultados financeiros tem qualificado os
integrantes do time de direo como financial performers. Todos os diretores esto engajados
na busca por resultados e procuram contribuir em seus departamentos para alcan-los. Para a
diretora financeira, o planejamento oramentrio toma por referncia as prioridades
estratgicas do negcio e j est inserido na cultura da empresa. A diretora afirma que o
budget funciona como um norteador da estratgia.

A Empresa X realizou em setembro de 2007 seu encontro de planejamento estratgico


com a finalidade de definir as diretrizes de atuao para o perodo de 2008 a 2010. A empresa
de consultoria convidada para a facilitao deste encontro, da qual o autor desta dissertao
integrante, utilizou uma metodologia que combina algumas das melhores prticas aplicadas
ao desdobramento da estratgia, considerando as especificidades do negcio e contexto da
empresa. A atuao da consultoria se limitou facilitao das discusses e apresentao das
ferramentas e instrumentos da formulao estratgica. Todo o contedo produzido e as
decises estratgicas tomadas ficaram a cargo da equipe de planejamento composta pelos
membros da alta administrao, alm de alguns colaboradores-chave.

74

O modelo adotado para a elaborao do planejamento estratgico composto por trs


partes, a inteno estratgica, a anlise de cenrios e o direcionamento estratgico, conforme
demonstra a figura 14.

Figura 14: Modelo de formulao do planejamento estratgico


Fonte: Adaptado do Relatrio de Planejamento Estratgico 2008-2010 da Empresa X

Ao delinear os traos que caracterizam a inteno estratgica da empresa, fortemente


relacionada identidade da organizao, a equipe de executivos analisou os stakeholders
(pblicos de interesse) do negcio e suas variveis de interesse, refinou sua definio de
negcio, revalidou e desdobrou sua misso e finalmente, definiu seus princpios.
Os stakeholders definidos como de grande relevncia para a organizao foram os
acionistas, os clientes, os colaboradores, os fornecedores e a comunidade. Para o caso
especfico do stakeholder Colaboradores, a anlise da equipe de planejamento concluiu que
as principais variveis de interesse so, oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento,
ambiente seguro e saudvel e estar empregado. A equipe tambm concluiu que as principais
contribuies esperadas do referido pblico de interesse so desempenho e comprometimento.

75

A misso da organizao foi definida como Crescer e inovar com rentabilidade.


Com o objetivo de obter uma melhor compreenso da misso, a equipe de planejamento
efetuou o desdobramento da misso por stakeholders como demonstra o quadro 10.
Quadro 10 Desdobramento da misso da Empresa X

DESDOBRAMENTO DA MISSO
Nossa misso para os
ACIONISTAS

Maximizar o retorno do capital investido,


assegurando a continuidade da organizao.

Nossa misso para os


CLIENTES

Solucionar e inovar.

Nossa misso para os


COLABORADORES

Despertar o orgulho e entusiasmo.

Nossa misso para os


FORNECEDORES

Integrar os fornecedores mantendo uma relao


tica e recproca.

Nossa misso para a


COMUNIDADE

Crescer com tica, respeitando a comunidade


e o meio ambiente.

Fonte: Relatrio de Planejamento Estratgico 2008-2010 - Empresa X

A misso na Empresa X uma fonte de sentido para o trabalho das reas, equipes e
colaboradores. O desdobramento da misso por stakeholders favorece a compreenso das
prioridades da organizao e do estilo gerencial por ela adotado. Um detalhe a se observar no
quadro de desdobramento da misso que o pblico de interesse COLABORADORES
aparece em terceiro lugar, numa escala de priorizao, logo aps Clientes que aparecem em
segundo lugar e antecedendo aos Fornecedores apresentados no quarto lugar. Dentre todos
os stakehoders, os Acionistas esto posicionados como prioritrios.

Conclui-se o delineamento da inteno estratgica da Empresa X com a definio dos


princpios. Os princpios so considerados como norteadores da conduta e da postura de cada
um dos colaboradores. Os princpios definidos pela equipe de planejamento so: tica,
inovao, melhoria contnua, foco no resultado, sinergia, respeito ao meio ambiente e
flexibilidade. Preocupada com a plena compreenso dos princpios, a empresa os tm
desdobrados na forma de cdigo de tica, acessvel a todos os colaboradores.

76

O relatrio de planejamento estratgico cedido pela empresa por ocasio da coleta


documental contm a anlise de cenrio efetuada pela equipe de planejamento que se utilizou
de diferentes instrumentos para a avaliao do contexto interno e externo da organizao.
Um dos instrumentos utilizados, a anlise SWOT, permitiu ao grupo confrontar
elementos positivos e negativos dos cenrios interno e externo organizao. As principais
consideraes do SWOT, no que se refere ao cenrio interno so apresentadas no quadro 11.

Quadro 11 Cenrio interno: Anlise das foras e fraquezas

PONTOS FORTES
Desenvolvimento de produto

Know-how acumulado
Pessoas pr-ativas, comprometidas e com flexibilidade
Clareza nas etapas e execuo dos projeto
Autonomia de deciso

PONTOS FRACOS

Falta de back-ups (plano de sucesso)


Falta de recursos humanos
Falta da padronizao dos componentes
Falta de lanamento de novos produtos (aftermarket)

Layout atual gera altos custos para o processo


Desatualizao do parque industrial (alguns pontos)
Conceitos e controles de qualidade
Falta de intercambio tecnolgico quanto a processos

Competitividade de preos
Ausncia de alianas estratgicas
Portflio de produtos com nfase em HD e importados
Sistemas automatizados para vendas

Falta da standarizao de produtos


Compras de commodities (baixo poder de negociao)
Falta de profissional dedicado ao desenvolvimento de
novos fornecedores
Burocracia e lentido do sistema

Falta do uso do autocontrole


Falta do uso das ferramentas da qualidade
Reincidncia dos problemas de garantia
Indisciplina na aplicao do sistema da qualidade

Manufatura

Colaboradores / poder de reao (operao e suporte)


Programas de melhoria
ERP da manufatura
Know-how de processo

Mercado

Marca
Rede de distribuio especializada por segmento
Flexibilidade
Comprometimento da equipe de vendas

Fornecedores

Parceria com os fornecedores


Nmero reduzido de fornecedores
Agilidade comercial
Equipe comprometida com os objetivos da empresa

Qualidade

Conhecimento das ferramentas da qualidade


Caracterstica do produto favorvel qualidade
Agilidade na ao de estanqueidade
em problemas no campo
timo relacionamento com os clientes

Fonte: Adaptado do relatrio de planejamento estratgico 2008-2010 Empresa X

Como se pode observar no quadro 11, a anlise de cenrios tomou por referncia cinco
temas relevantes para a eficincia operacional da organizao. Ao visitar o quadro com um
olhar referenciado pela tica da gesto de pessoas, verifica-se que a questo do
comprometimento das pessoas recorrente entre os pontos fortes.

77

A questo da ausncia de recursos humanos e da inexistncia de substitutos formados


para vagas crticas (back-ups) foi pontuada para o fator desenvolvimento de produtos. Tratase de um elemento crtico na gesto de pessoas, sobretudo na rea de desenvolvimento onde o
capital intelectual tem grande impacto.

O quadro 12 apresenta os principais elementos do ambiente externo pontuados pelo


grupo de planejamento durante a anlise de cenrio.

Quadro 12 Cenrio externo: Anlise das oportunidades e ameaas

OPORTUNIDADES

AMEAAS

Mercado globalizado

Inovao tecnolgica dos competidores

Demandas legais pela reduo na emisso de


poluentes

Ao rpida e eficaz da concorrncia

Lanamento globalizado dos veculos

Sistema eficaz para atenuar rudo

Alternativas de recursos energticos

Fiscalizaes governamentais (presses sindicais


ocultas)

Mercado agrcola

Escassez de mo de obra qualificada

Mercado industrial

Importao de matrias primas e componentes

Assdio de clientes e concorrentes na captao dos


talentos

Penetrao de produtos asiticos / falsificao e


pirataria

Continuidade na crise americana

Fonte: Adaptado do relatrio de planejamento estratgico 2008-2010 Empresa X

Ao observar as ameaas do cenrio externo, ressalta-se a preocupao da equipe de


planejamento com o assdio sobre os talentos e profissionais de alto desempenho da
organizao e a dificuldade de repor essas posies em funo da escassez de mo de obra
qualificada no mercado. Alguns elementos conjunturais tambm foram apontados como
ameaas. Entre eles, ressaltam-se a intensificao das fiscalizaes governamentais,
especialmente por se tratar de um governo com grande insero sindical, e a intensificao da
turbulncia internacional que teve por origem a crise imobiliria norte americana.

78

A terceira e ltima etapa do processo de construo do planejamento estratgico da


Empresa X denominada direcionamento estratgico. Os elementos do direcionamento
estratgico, viso, diretrizes estratgicas e balanced scorecard, determinaro o caminho a ser
percorrido pela organizao num escopo de trs anos e levam em considerao os cenrios
estudados e o estilo gerencial da empresa.
A viso da organizao para os prximos trs anos foi definida como Ser referncia
em performance financeira. Esta definio de viso torna explicita a orientao da empresa
para resultados financeiros e seu alinhamento com as expectativas de sua matriz.
Como desdobramento da viso, a alta direo definiu as diretrizes estratgicas. As
diretrizes so o como para a concretizao da viso, so as orientaes macro a serem
perseguidas para fazer da viso uma realidade. O quadro 13 apresenta as diretrizes
estratgicas da Empresa X e seu breve detalhamento.

Quadro 13 Diretrizes estratgicas da organizao

DIRETRIZES ESTRATGICAS
EXCELNCIA
OPERACIONAL

Buscar a qualidade mxima dos produtos, com foco


em zero defeito e a obteno de processos estveis.

ORGANIZAO
ENXUTA

Aprimorar o fluxo dos processos com foco em valor e


na erradicao dos desperdcios.

REDUO DE
CUSTO

Ter a reduo de custos como mind set visando


aperfeioar a gerao de caixa da empresa.

GESTO DE COMPETNCIAS

Efetuar uma gesto efetiva das competncias


necessrias para superar os desafios estratgicos.

Fonte: Adaptado do relatrio de planejamento estratgico 2008-2010 da Empresa X.

A partir da definio de viso da organizao e das diretrizes estratgicas, foram


idealizados os objetivos estratgicos a serem concretizados no perodo. Para a composio do
painel de objetivos, foi utilizada a metodologia do Balanced Scorecard que sugere a
determinao de objetivos, indicadores e metas para quatro perspectivas relevantes, quais
sejam, Financeiro, Cliente, Processos Internos e Crescimento & Inovao.

79

O mapa estratgico da empresa, apresentado na figura 15, sintetiza todos os objetivos


estratgicos definidos.

Figura 15 Mapa de objetivos estratgicos da Empresa X


Fonte: Relatrio de planejamento estratgico 2008-2010

Por meio do mapa, cada responsvel por um objetivo pode visualizar a


interdependncia entre eles e os impactos do seu objetivo nos demais. Alm disso, o mapa do
balanced scorecard no se limita a representar os objetivos e indicadores financeiros,
prioritrios para a organizao. Ele torna claro o caminho para concretiz-los.
A rea de recursos humanos se v presente no mapa estratgico por meio do objetivo
Nmero de Talentos posicionado na perspectiva de crescimento e inovao. Na Empresa X,
os talentos so considerados profissionais de alto potencial e desempenho. O desafio de
recursos humanos consiste em ampliar o nmero destes profissionais em todas as reas e
nveis hierrquicos da empresa.
Segundo o diretor geral, o scorecard uma ferramenta de grande utilidade na gesto da
organizao. Mensalmente a equipe de direo se rene para analisar os resultados obtidos
para cada um dos objetivos e indicadores do mapa estratgico e para tomar decises a partir
dos resultados verificados. Para dar suporte execuo do mapa estratgico, a equipe
envolvida na elaborao do planejamento estratgico definiu cinco projetos prioritrios a
serem implantados no ano de 2008.

80

Contudo, ao final do ano se observou que nenhum dos projetos foi concludo e a maior
parte deles foi abortada. Segundo o diretor de recursos humanos, as demandas emergenciais
do dia-a-dia e a escassez de recursos financeiros contriburam para que nenhum dos projetos
tenha sido concludo, apesar do comprometimento dos responsveis pelos projetos.
Para o perodo de 2009 a equipe de direo optou por focar todos os esforos num
nico projeto estratgico: o Kaizen Way, que atende a vrias das diretrizes da organizao
como, excelncia operacional, gesto enxuta, e reduo de custos.

A crise internacional, apontada como ameaa potencial pelo grupo de planejamento


quando da formulao do planejamento estratgico em setembro de 2007, veio a apresentar
seus impactos mais severos no ano seguinte. O gerente nacional de vendas afirma que os
impactos nas vendas para o mercado de reposio (aftermarket) comearam a ser sentidos a
partir do quarto trimestre de 2008, com pice em dezembro quando se registrou queda de
vendas de aproximadamente 15%. Reflexos ainda mais severos foram sentidos no mercado de
montadoras onde as vendas sofreram queda de mais de 50% em comparao ao mesmo
perodo do ano anterior. Na viso do diretor de engenharia, as empresas pertencentes ao
segmento automotivo esto diante de uma crise sem precedentes. Frente a este desafio,
competncias como flexibilidade e criatividade sero decisivas para lidar com os elementos
desse cenrio de desdobramentos ainda imprevisveis.
O cenrio turbulento que marca o incio do ano de 2009 requer perspiccia no
diagnstico e uma rpida capacidade de resposta. O diretor geral afirma que, para acelerar a
capacidade de reao da organizao foram introduzidas as reunies de alerta econmico. A
diretora financeira explica o funcionamento do alerta econmico:
Quando a direo identifica algum fator do cenrio que possa representar
uma ameaa para a organizao, imediatamente o time de direo se rene e
discute as decises mais relevantes a serem tomadas. Quando a equipe est
reunida e o problema exposto, cada um identifica as contribuies que pode
dar em sua rea e as coloca em prtica imediatamente.

Dessa maneira se tornou vivel um processo de tomada de deciso que permite


equipe de direo da organizao dar respostas com agilidade e consistncia s ameaas, ou
eventualmente, oportunidades do cenrio.

81

5.1.3

A gesto de recursos humanos


A exemplo das demais reas da Empresa X, a rea de Recursos Humanos bastante

enxuta. Alm do diretor de recursos humanos, a rea conta com uma analista de seleo e
treinamento, com um analista de departamento pessoal e com uma analista de servio social,
conforme demonstra o organograma apresentado na figura 16.

Figura 16 Organograma simplificado da rea de RH


Fonte: Adaptado do organograma funcional da Empresa X

A equipe conta tambm como trs estagirios que atuam junto dos analistas e de um
escritrio de assessoria jurdica que presta suporte para eventuais demandas legais e
trabalhistas.
A analista de seleo e treinamento, que assumiu a posio recentemente em
decorrncia da sada da profissional que ocupava o cargo, afirma que a equipe j foi bem mais
numerosa, contudo, a reduo do quadro de profissionais atuando em RH foi gradativa e
contnua.
A analista afirma que a rea de RH passou por algumas mudanas em termos de
estrutura nos ltimos anos. A rea era mais numerosa o que lhe permitia ser mais atuante e
possua um coordenador especfico de RH que se reportava diretamente alta administrao.
Com a sada deste coordenador, a liderana da rea passou a ser responsabilidade do diretor
de qualidade que agregou esse departamento s suas demais atividades. A analista de
treinamento afirma que desde a sada do antigo gestor de RH a equipe tem ficado cada vez
mais enxuta e as atividades cada vez mais operacionais.

82

Quando da mudana na direo de RH, ocorrida no ano de 2001, a rea se empenhou


na construo de um planejamento com o intuito de consolidar uma viso compartilhada por
todos os integrantes da equipe. Algumas das definies oriundas deste encontro so
apresentadas no quadro 14.

Quadro 14 Definies do planejamento de RH

DIRETRIZES DE RH (2001)

DESAFIO

Desenvolver e estimular as habilidades,


competncias e o conhecimento das pessoas de
modo a gerar iniciativas que agreguem valor
empresa, aos colaboradores e sociedade.

VISO

Ser a rea que estimula mudanas que levem a


organizao excelncia, tornando-se uma
referncia para toda a corporao.

MISSO

Atender aos clientes com excelncia e estimular


o crescimento da empresa atravs do crescimento
dos colaboradores.

VALORES

Comprometimento
Honestidade
Afetividade
tica
Continuidade

Fonte: Adaptado de Relatrio de planejamento de RH 2001

Posteriormente a este trabalho, no houve novas iniciativas no sentido de construir ou


revisar o planejamento de RH. O diretor de RH afirma que a rea possui grande autonomia e
muito solicitada pelos clientes internos, contudo, tem poucos recursos para trabalhar o que
limita consideravelmente suas aes. No h oramento destinado a treinamento e
desenvolvimento. Temos que usar a criatividade para pensar em solues eficientes e de baixo
custo.
Algumas das ferramentas e prticas aplicadas por RH no sentido de oferecer
contribuies tticas e estratgicas para a organizao so apresentadas no quadro 15.

83

Quadro 15 Produtos de RH

PRODUTOS

DESCRIO/CONTRIBUIES

SELEO POR
COMPETNCIAS

A Empresa X dispe de um processo seletivo muito


consistente com etapas predefinidas para assegurar sua
eficcia. O processo se inicia por uma descrio
detalhada da vaga a ser preenchida pelo gerente
contratante, com suporte de RH. Aps uma triagem nos
candidatos recrutados, os aprovados passam por uma
entrevista por competncias para analisar o grau de
aderncia de cada um ao perfil objetivado. Testes de
perfil comportamental e temperamento tambm so
realizados de modo a certificar a compatibilidade do
estilo e temperamento do candidato ao desafio
profissional envolvido no cargo. Ao final do processo,
informado ao gestor qual o candidato recomendado, seu
perfil, eventuais lacunas de competncias e sugestes
para o desenvolvimento.

COORDENAO
DO KAIZEN WAY

Desde o incio de 2009 a Empresa X est engajada na


implantao dos princpios do Sistema Toyota de
Produo que envolvem os conceitos de gesto enxuta e
zero defeito em todas as reas, sejam elas produtivas,
administrativas ou de suporte. A rea de RH tem
coordenado os esforos para a implantao deste
programa, que envolvem a contratao de consultoria,
logstica de treinamentos, formao das equipes, entre
outros.

RELEVNCIA

Objetivo estratgico:
Nmero de Talentos

Diretrizes estratgicas:
Organizao enxuta
Excelncia operacional
Reduo de custos

Com a finalidade divulgar as linhas gerais do


planejamento estratgico a todos os colaboradores e fixar
os elementos da inteno estratgica que afetam a
cultura da empresa, como Misso, Viso e Princpios, a
equipe de recursos humanos idealizou um treinamento
denominado Global Team. O nome derivado de uma
diretriz da matriz da companhia que recomenda o team
working, global thinking.
Como contedo, o treinamento Global Team tratou dos
desafios da empresa e das posturas esperadas por parte
dos colaboradores. A abordagem aplicada interativa e
vivencial, visando sensibilizar os participantes e
promover mudanas de atitude.

PROJETO
GLOBAL TEAM

Segundo a analista de seleo e treinamento, o elemento


mais interessante e uma das razes do sucesso do
programa foi a equipe de multiplicadores. Ao invs de
utilizar consultores externos para a conduo das aulas,
integrantes das mais diversas reas da empresa foram
convidados a participar de um programa de formao de
multiplicadores e passaram a atuar como apresentadores
do Global Team. Tanto apresentadores quanto
participantes demonstraram grande motivao ao
participar do processo.
O programa implantado durante os anos de 2007 e 2008
obteve grande aprovao e resultados obtidos foram
bastante favorveis. Os profissionais de RH esto
estudando a continuidade do programa.

Divulgao do
planejamento
estratgico
Preparao dos
colaboradores para as
mudanas estratgicas
Adequao da cultura
organizacional s
prioridades estratgicas

84

Continuao
PRODUTOS

DESCRIO/CONTRIBUIES

RELEVNCIA

Uma das diretrizes estratgicas do planejamento


estratgico da Empresa X a gesto por competncias.
Para que os objetivos do mapa estratgico sejam
atingidos fundamental que a organizao desenvolva
uma base de competncias necessrias.
Partindo dessa demanda, a equipe de RH desenvolveu
um modelo de gesto por competncias que contempla o
desenvolvimento e a aquisio de competncias
individuais, funcionais, organizacionais e essenciais.

GESTO POR
COMPETNCIAS

O modelo de gesto por competncias idealizado por RH


representa uma grande contribuio para a execuo da
estratgia. As competncias definidas permitem alinhar a
todos os subprocessos de RH como Seleo, Avaliao,
Remunerao e Movimentao.
A equipe de RH deu incio implantao do programa,
reunindo a liderana para a definio e descrio das
competncias organizacionais e essenciais.

Diretriz estratgica:
Gesto das
competncias
Objetivo estratgico:
Nmero de Talentos
Alinhamento interno e
externo de RH

Um fator que comprometeu a continuidade no processo


de implantao do programa foi a sada da analista de
treinamento, que liderava o referido projeto. O programa
se encontra estagnado na fase de definio das
competncias funcionais.

PROJETO
FORMARE

O Formare um programa realizado sob a orientao da


Fundao Iochpe que oferece Cursos de Educao
Profissional para jovens de famlias de baixa renda com
idade entre 15 e 17 anos. Os cursos, com durao de
aproximadamente um ano, so realizados nas
dependncias da Empresa X e ministrados pelos prprios
profissionais da empresa e oferecem a oportunidade de
formao inicial para o mercado de trabalho.

Princpios:
Responsabilidade
social

Depois de concludo o curso, muitos dos jovens so


aproveitados como funcionrios da empresa onde tm a
oportunidade de iniciar sua carreira.
A Pesquisa de Clima Organizacional tem como objetivo
analisar o ambiente interno da organizao atravs de
uma viso clara e estruturada dos pontos fortes, fatores
de insatisfao, necessidades e expectativas dos
colaboradores.

PESQUISA DE
Atravs da pesquisa, os colaboradores tm a
CLIMA
oportunidade de manifestar o seu grau de satisfao
ORGANIZACIONAL quanto aos diversos fatores que compem o diagnstico.
A lacuna neste processo, segundo a analista de
treinamento, a ausncia de iniciativas em resposta aos
problemas identificados no diagnstico, o que pode gerar
certo descrdito junto aos participantes.
Fonte: Coleta documental e entrevistas junto aos profissionais da Empresa X

Misso para os
colaboradores:
Despertar o orgulho
e entusiasmo.

85

Vale ressaltar que, dentre os produtos de RH apresentados no quadro 15, a gesto por
competncias parece ser o de maior potencial para contribuies estratgicas. Outra
contribuio valiosa de RH a coordenao do projeto Kaizen Way. O referido projeto
representa a atual prioridade para a organizao e busca obter a convergncia de todas as
reas para esta nica empreitada. A participao de RH no projeto se d por meio da gesto
das questes logsticas e da operacionalizao do programa. Contudo, importante ressaltar
que a implantao e continuidade do programa vo requerer a adoo de novas posturas e
modelos mentais, incluindo a efetiva gesto de mudanas na empresa, o que pode significar
uma oportunidade para contribuies estratgicas de RH.

Uma limitao de RH para contribuir em frentes estratgicas o nmero reduzido de


colaboradores na rea. Nesta condio natural que a equipe tenha grande parte de seu tempo
absorvida pelas rotinas operacionais, restando pouca disponibilidade para projetos voltados s
prioridades estratgicas da organizao.
O analista de departamento pessoal afirma que:
Todos ns em RH estamos trabalhando de forma muito sobrecarregada. Na
minha rea eu respondo pelas rotinas de departamento pessoal, relaes
sindicais, cargos e salrios e jurdico. Nossa demanda de trabalho muito
intensa e atualmente no tenho condies de tirar frias. Trabalhamos
sempre com a sensao de estar devendo alguma coisa para algum. Nessa
condio no sobra tempo para pensarmos em projetos estratgicos.

Com essa arquitetura bastante enxuta, a perda de um profissional-chave pode ser


representativa em razo da inexistncia de um substituto preparado e resultando na perda de
know-how especializado e at mesmo comprometendo processos em andamento. Um
exemplo deste fato foi a sada da analista de treinamento responsvel pela idealizao do
programa de gesto por competncias que resultou na paralisao temporria do programa.
Dois aspectos relevantes observados na gesto de recursos humanos se referem
inexistncia de um plano de capacitao para a organizao que possibilite o desenvolvimento
de capacidades necessrias para concretizar os planos estratgicos e a falta do gerenciamento
pr-ativo da remunerao, gerando riscos trabalhistas, alm da ameaa da perda de talentos
em razo de defasagens salariais.

86

5.2 ANLISE DOS RESULTADOS

5.2.1

Alinhamento externo de RH

Na Empresa X a rea de RH est envolvida com todo o processo da estratgia, desde a


formulao do planejamento estratgico at a execuo dos planos estratgicos. A funo de
gesto de pessoas est sob a responsabilidade de um membro da alta administrao com
reporte imediato ao diretor geral.
Durante o encontro de planejamento estratgico realizado em setembro de 2007, a rea
de RH teve uma participao bastante ativa. Toda a logstica de realizao e comunicao do
trabalho foi conduzida por RH. Durante o encontro, a rea de Recursos Humanos, por meio da
analista de treinamento e seleo, realizou uma apresentao relativa ao projeto de gesto por
competncias a ser implantado pela organizao, atendendo a uma das diretrizes estratgicas
do negcio.
A comunicao da inteno estratgica da organizao para os colaboradores tambm
foi uma das responsabilidades assumidas por recursos humanos. Por meio do treinamento
Global Team, definies como viso, misso e valores da organizao foram comunicados a
todos os colaboradores de forma bastante interativa e participativa.

A direo de RH est consciente das prioridades da organizao e procura alinhar a


rea a estas prioridades. Segundo o diretor de recursos humanos, a principal contribuio atual
de RH para a estratgia da organizao tem sido no sentido da reduo de custos. A busca
incessante por alternativas para reduzir os gastos da organizao com relao s pessoas tem
sido a principal forma de contribuir com as prioridades estratgicas da empresa (entre estas
iniciativas esto a negociao de contratos com fornecedores de benefcios e o controle das
horas-extras). Dessa forma, a se considerar a equao da rentabilidade, nota-se que RH tem
concentrado seus esforos mais no denominador (contribuindo com a reduo de despesas) do
que no numerador (viabilizando novas linhas de receita).

87

Apesar do engajamento do diretor da rea de RH com os planos prioritrios da


organizao, as entrevistas realizadas durante a pesquisa revelaram uma diferena no nvel de
conscincia da estratgia entre os analistas de RH. A analista de seleo e treinamento
demonstra ter conscincia das prioridades estratgicas da organizao, que se justifica em
razo de sua atuao no suporte ao projeto Kaizen Way e devido ao seu envolvimento no
projeto de gesto por competncias. J os analistas de departamento de pessoal e servio
social demonstraram desconhecer os planos estratgicos da empresa para o perodo. Este
desconhecimento com relao estratgia restringe as contribuies destes profissionais em
nvel estratgico, resultado numa atuao limitada ao operacional.
Um dos focos de interesse da pesquisa foi investigar a percepo dos diretores da
organizao com relao atuao de RH.

Para o diretor geral, RH poderia contribuir mais, porm, ainda no sabe como fazer
isso. Em sua viso a rea ainda atua de forma reativa. Falta pr-atividade por parte do RH
para motivar certas mudanas de postura necessrias para a organizao.
Para o diretor de compras, os profissionais de RH so parceiros e prestativos, contudo,
suas contribuies ficam no mbito operacional. O diretor analisa que com a estrutura enxuta
de que dispem fica difcil contribuir em mbito estratgico. Na minha viso, falta um
programa de RH para conscientizar as pessoas da importncia de sua participao para o
negcio. preciso trabalhar em termos de engajamento, reconhecimento e respeito.
Para o diretor de engenharia, a rea de RH ainda est devendo sua contribuio
estratgica. O projeto de gesto por competncias uma das possveis contribuies e a rea
de RH tem capacidade para levar este e outros projetos adiante. O diretor ressalta que, para o
sucesso de qualquer empreitada, RH precisar do engajamento das outras reas da
organizao e principalmente do apoio dos diretores e gerentes de outras reas. Acho que RH
deveria nos cobrar mais, no que se refere gesto de pessoas.

88

Um dos desafios para a funo RH em sua busca por relevncia estratgica nas
organizaes seguir alm das atividades operacionais e se consolidar como parceiro
estratgico dos gestores nas diversas reas da organizao. Para se consolidar no papel de
parceiro estratgico, RH deve atuar como consultor e dispor de metodologias e ferramentas
que lhe permitam auxiliar os gestores a alcanarem seus objetivos especficos por meio da
gesto de pessoas.

O gerente nacional de vendas afirma que a parceria com RH foi essencial para o
sucesso no redesenho da arquitetura de sua rea. Segundo ele:
Quando assumi o departamento, tnhamos o desafio de repensar a rea para
nos tornarmos mais eficientes. Com o suporte do pessoal de RH foi possvel
repensar os processos e identificar as contrataes, substituies e
movimentaes necessrias para obter um desempenho melhor. Eles
tambm nos acompanharam na contratao dos profissionais com o perfil
apropriado. A partir dessas mudanas conseguimos um melhor desempenho.
Com a nova configurao, consigo at visualizar substitutos para minha
posio, a formar em mdio prazo.

Em contrapartida, o diretor industrial afirma que a rea de manufatura se ressente do


distanciamento de RH. Algumas das carncias da rea so a falta de um planejamento de
treinamento para o pessoal de produo, visto que a falta de qualificao da mo de obra gera
problemas srios em termos de qualidade e a falta de uma gesto efetiva de remunerao. H
lderes que ganham menos que analistas e novos colaboradores que chegam empresa
ganhando mais do que profissionais que l trabalham h alguns anos. Segundo ele, problemas
envolvendo salrio desmotivam muito o pessoal.

Para a diretora financeira, uma das fragilidades da gesto de pessoas na organizao


a defasagem dos salrios do pessoal administrativo com relao ao mercado. Ela afirma que
Alm do risco de perder talentos, no momento de repor uma posio em aberto, com a
remunerao que praticamos, no conseguimos trazer um profissional com o perfil necessrio.
A alternativa tem sido contratar algum com perfil inferior e capacitar. A diretora aponta
como pontos fortes da rea, a acuracidade das informaes reportadas e a prestatividade dos
profissionais de RH.

89

Para o diretor geral, Recursos Humanos no uma funo estratgica para a empresa,
uma funo de suporte. Independente disso, o diretor acredita que as pessoas gostam de
trabalhar na empresa. Na sua viso, um dos fatores que justifica a baixa rotatividade da
organizao a estrutura com poucos nveis hierrquicos. Segundo ele, aqui as pessoas so
desafiadas, tem a possibilidade de participar, pensar e decidir.
Esta viso referente relevncia da RH no unnime entre os membros da equipe de
direo da organizao. Para o diretor de engenharia, o que faz de RH uma funo estratgica
para o negcio o grande impacto que o talento humano proporciona aos processos da
organizao. Para a diretora financeira, a participao no projeto Kaizen Way, principal
iniciativa da organizao para o perodo, faz de RH uma rea estratgica para a organizao.
O sucesso deste projeto requer, antes de tudo, uma mudana de postura por parte dos
colaboradores e RH a rea mais apropriada para estimular essa mudana.

O diretor de recursos humanos afirma que a gesto de pessoas no uma prioridade


para a alta direo, e nem para a matriz da companhia. Por esse motivo, a implantao de
projetos nessa rea e a liberao de recursos requer um esforo redobrado. O diretor afirma
que antes de tudo, temos que vencer a resistncia inicial da diretoria e assegurar que os
projetos de gesto de pessoas do resultado.
Para o analista de departamento pessoal, uma das principais conquistas do RH da
Empresa X seu reconhecimento como parceiro dos colaboradores. Segundo ele, todo o
empenho da equipe de RH para atender s necessidades dos funcionrios e esclarecer dvidas
a razo da satisfao dos colaboradores com o trabalho que fazem. Quanto percepo dos
diretores, o analista afirma que procuramos atend-los com o mximo de agilidade e acredito
que somos respeitados por isso.
A analista de seleo e treinamento, por sua vez, pontua:
Por tradio, os gestores no enxergam RH como ferramenta estratgica e
por isso, no tm o hbito de solicitar nosso apoio. Contudo, desde 2007 as
coisas comearam a mudar. RH participou ativamente do planejamento
estratgico, a empresa determinou objetivos estratgicos no scorecard que se
referem gesto de pessoas e foram lanados projetos referentes a RH.
Sempre sonhamos com uma oportunidade de melhorar a imagem de nossa
rea e atuar como parceiros estratgicos. Temos muita vontade de contribuir,
porm, no momento atual, no temos pessoal nem recursos para atuar de
forma estratgica.

90

O quadro 16 apresenta uma sntese estruturada das anlises efetuadas com relao ao
alinhamento externo de RH.

Quadro 16 Resumo da anlise do alinhamento externo de RH

ALINHAMENTO EXTERNO DE RH

INTERAO NO
PROCESSO
ESTRATGICO

Na Empresa X a rea de RH tem sido a responsvel por catalisar os


esforos do planejamento estratgico. Recursos Humanos tem conduzido
toda a parte logstica do encontro de planejamento, alm de assumir a
responsabilidade pelo contato com a consultoria, a viabilizao das
reunies de monitoramento e a comunicao das prioridades estratgicas
para os colaboradores.
O responsvel por RH um diretor, membro da alta administrao da
organizao, que participa diretamente das discusses e definies
estratgicas da organizao.
Desta forma, nota-se que RH est totalmente inteirado no processo
estratgico da empresa.

PRODUTOS E
CONTRIBUIES
ESTRATGICAS

Algumas das contribuies estratgicas de RH acontecem por meio do


processo de seleo por competncias que oferece grande efetividade na
contratao de novos talentos, do projeto Global Team que teve por
finalidade comunicar a estratgia e engajar os colaboradores e por meio da
coordenao do projeto Kaizen Way, principal iniciativa estratgica da
organizao para o perodo.
O potencial para contribuies em RH vasto, contudo, com as restries
de recursos e de pessoal vividas pela rea, os profissionais tem se
concentrado nas frentes de trabalho mencionadas.
Alm disso, RH procura contribuir por meio da busca contnua por reduo
de custos, atravs da reviso de contratos, controle de benefcios e
gerenciamento de horas extras.
A maioria dos diretores acredita que Recursos Humanos poderia atuar de
forma estratgica, porm, no percebe RH como parceiro estratgico
atualmente. A maioria deles afirma que a participao ainda de ordem
operacional, coerente com a estrutura enxuta com que trabalham.

ATUAO COMO
PARCEIRO
ESTRATGICO

Para alguns, a gesto de pessoas no foco para a empresa. Suas atividades


no so estratgicas e se restringem a iniciativas de suporte.
Segundo o diretor de recursos humanos, devido resistncia inicial quanto
a projetos de gesto de pessoas, os profissionais da rea precisam de um
esforo redobrado para provar que suas iniciativas criam valor para o
negcio.

Fonte: o autor

91

5.2.2

Alinhamento interno de RH
O alinhamento interno de RH se refere coerncia e complementaridade dos

subsistemas e produtos de RH. Depois de assegurar o alinhamento externo, por meio do


engajamento de RH estratgia da organizao, cabe rea assegurar o alinhamento interno,
de modo que todas as suas iniciativas estejam em harmonia com seu propsito de contribuir
com a estratgia.
O ambiente de trabalho em Recursos Humanos favorece o alinhamento interno. Os
profissionais atuantes na rea trabalham juntos h mais de dez anos e esta convivncia
duradoura criou um bom entrosamento na equipe. Como afirma o analista de departamento
pessoal, trabalhamos com uma boa sintonia. H um timo senso de cooperao em RH. O
fato de dividirmos o mesmo espao tambm nos ajuda a ter uma comunicao mais gil.

Uma das dimenses importantes para a medida do alinhamento interno de RH a


convergncia de seus produtos. So chamados produtos de RH as solues que a rea
desenvolve e entrega aos gestores com intuito de contribuir com os processos da organizao.
A figura 17 apresenta o mapa de alinhamento e interpedendncia dos produtos de RH.

Figura 17 Mapa de interdependncia dos produtos de RH


Fonte: o autor

92

A figura 17 apresenta de forma simplificada a inter-relao dos produtos de RH e sua


convergncia para com as diretrizes estratgicas da organizao. Entre os produtos, os que
oferecem maior potencial de contribuio para a estratgia so a Coordenao do projeto
Kaizen Way que atende diretamente a trs das quatro diretrizes organizacionais, quais sejam,
Excelncia Operacional, Empresa Enxuta e Reduo de Custos, e a Gesto por Competncias
que atende diretamente a uma diretriz de mesmo ttulo e que contribui indiretamente para as
demais diretrizes.
Vale ressaltar que as caixas na cor branca, apresentadas na figura 17 se referem a
produtos ainda em fase de desenvolvimento. O produto Gesto por Competncias se encontra
na fase de definio das matrizes de competncias nos diversos departamentos. Depois de
desenvolvidas as matrizes, ser consolidado o Plano de Desenvolvimento, orientado por estas
mesmas competncias da rea, combinadas s competncias organizacionais e essenciais.
Para o produto Formare, no foi possvel estabelecer uma relao direta com as
diretrizes estratgicas da organizao. Contudo, vale lembrar que o referido projeto encontra
sustentao num dos princpios da organizao, a responsabilidade social. A analista de
servio social salientou que no ano de 2008 o projeto Formare recebeu elogios formais por
parte da matriz da companhia.
Em linhas gerais, pode-se afirmar que h um bom alinhamento entre os produtos de
RH, visto que, em sua grande maioria esto orientados para as prioridades estratgicas da
organizao. O grande desafio para a equipe de recursos humanos assegurar que essas
iniciativas sejam implantadas em sua plenitude e gerem resultados efetivos para a
organizao. A efetivao de cada um destes produtos, operacionalizados na forma de
projetos, acontece em paralelo com as rotinas dos subsistemas de recursos humanos e
representam um trabalho adicional para a equipe bastante enxuta da rea.

Os subsistemas so as divises internas de Recursos Humanos, em outras palavras, so


as reas de especialidade onde as rotinas de RH so realizadas. Para assegurar uma atuao
efetiva e estratgica do departamento fundamental que os subsistemas sejam coerentes entre
si, e busquem a convergncia com as polticas e prioridades da rea.

93

O quadro 17 apresenta uma anlise das contribuies dos subsistemas de RH tomando


por referncia seu potencial de contribuio na organizao.

Quadro 17 Alinhamento dos subsistemas de RH


SUBSISTEMA

SELEO

DESENVOLVIMENTO

REMUNERAO

POTENCIAL DE CONTRIBUIO

CONTRIBUIO ATUAL

Um processo seletivo com alto grau de


preciso oferece uma srie de
benefcios organizao, entre eles, a
reduo no perodo de capacitao do
novo funcionrio, a reduo nas
despesas de treinamento e nos custos
advindos da rotatividade de recm
contratados, alm ganhos de desempenho e produtividade advindos da
chegada de profissionais com elevado
potencial.

O processo de recrutamento e seleo


por competncias aplicado na Empresa
X tem apresentado excelentes resultados
em termos de preciso na contratao. O
processo conduzido pelo profissional
de RH com intensa participao do
gestor contratante. O ponto de partida
para a contratao uma descrio
detalhada do desafio profissional
relativo vaga em aberto e das
competncias necessrias para o novo
contratado. Essa descrio detalhada
premissa fundamental para o sucesso do
processo.

Para que a organizao possa


concretizar sua viso de futuro
necessrio adquirir novas competncias
e capacidades. Para o caso especfico
da Empresa X, o desenvolvimento das
competncias referentes operao
enxuta e excelncia operacional
possuem relevncia estratgica e
representam uma grande oportunidade
de contribuir para a rea de treinamento e desenvolvimento.

Atualmente a Empresa X ainda no


dispe de um plano estruturado para o
desenvolvimento de pessoal com base
em competncias estratgicas. Contudo,
a equipe de RH est trabalhando junto
aos gestores da organizao para
viabilizar as matrizes de competncias
das reas. Nesta matriz, cada gestor
analisa a arquitetura de sua rea, seus
desafios estratgicos, o perfil apropriado
dos integrantes da equipe, e define as
competncias necessrias para a rea.
Concludas as matrizes de competncias,
a rea de RH dever idealizar e
implantar o plano de desenvolvimento.

A poltica de remunerao fator


chave para a gesto de RH. Alm de
otimizar os gastos com pessoal, o
gerenciamento da curva salarial um
instrumento efetivo para a reteno de
talentos.
Polticas
claras
de
remunerao e promoo podem ser
estrategicamente aplicadas para motivar a aquisio de novas competncias
e a aderncia aos valores. Alm disso,
o gerenciamento efetivo de salrios
inibe eventuais processos trabalhistas.

Atualmente, no h uma gesto efetiva


de remunerao na Empresa X. Este
subsistema est alocado junto ao analista
de departamento pessoal, porm, devido
sobrecarga de atividades no h tempo
para o efetivo gerenciamento das
demandas de remunerao. Em razo
disso, alguns desvios so observados na
empresa, como analistas com salrios
superiores a gestores e novos
contratados com salrios maiores do que
os de seus chefes. Outro impacto severo
do no gerenciamento de remunerao
foi a recente perda de profissionaischave que deixaram a organizao por
melhores ofertas salariais.

94

Continuao
SUBSISTEMA

AVALIAO

POTENCIAL DE CONTRIBUIO

CONTRIBUIO ATUAL

Este subsistema envolve os processos


de
avaliao
de
desempenho,
competncias e feedback, e serve como
base referencial para os processos de
desenvolvimento e para tomada de
decises referentes a movimentao e
remunerao. A disponibilidade de
uma avaliao e feedback dos
profissionais elemento fundamental
para acelerar a curva de aprendizado
dos colaboradores e viabilizar novas
competncias para a organizao.

Atualmente a Empresa X no conta com


um mtodo formal para avaliao e
feedback dos profissionais.

Fonte: O autor

Os subsistemas de RH apresentados no quadro 17 so aqueles com maior potencial


para oferecer contribuies estratgicas organizao. Alm deles, poderiam ser
mencionados outros subsistemas como, segurana no trabalho e relaes trabalhistas.
Dentre os subsistemas mencionados se nota maior contribuio estratgica para o
subsistema de seleo. O subsistema de desenvolvimento oferece grande potencial para
contribuies, contudo seu gerenciamento efetivo depende da concluso das matrizes de
competncias das reas e da continuidade na implantao do programa de gesto por
competncias. Os subsistemas de remunerao e avaliao demonstraram pouca consistncia
em termos de contribuies, gerando vulnerabilidades como a falta de critrios para
movimentaes de pessoal e a perda de talentos por questes salariais.
A analista de seleo e treinamento comenta sobre certo desalinhamento entre as
rotinas de RH. Temos o programa Formare que forma jovens com educao bsica, contudo,
nossa carncia de profissionais altamente capacitados. Temos instrumentos para buscar
talentos de alto nvel no mercado, contudo, nossa poltica de remunerao no nos permite
contrat-los.
Algumas das restries ao pleno alinhamento interno de RH e consistncia de seus
subsistemas so o nmero escasso de profissionais na rea, que limita sua atuao ao
operacional e restringe seu desenvolvimento pessoal, alm da ausncia de um planejamento
de RH atualizado que pudesse explicitar e alinhar o papel de cada um de seus subsistemas.

95

O quadro 18 apresenta uma sntese estruturada das anlises efetuadas com relao ao
alinhamento interno de RH.

Quadro 18 Resumo da anlise do alinhamento interno de RH

ALINHAMENTO INTERNO DE RH

VISO
ESTRATGICA
DE RH

ARQUITETURA
DE RH

Nota-se, por parte da liderana de RH, a conscincia quanto s prioridades


estratgicas da organizao, contudo, no parece estar muito claro o
caminho atravs do qual RH pode contribuir com a execuo dos planos
estratgicos. Entre os analistas de RH, verificou-se que a analista de
seleo e treinamento tem conhecimento dos planos estratgicos da
organizao. Os demais analistas, que atuam em frentes mais operacionais
da rea, apresentaram uma fraca compreenso da estratgia da organizao.
A percepo de RH como ferramenta estratgica para a organizao no
unanimidade entre os diretores da empresa. Parte deles percebe RH apenas
como uma rea operacional de suporte. Esta percepo impe a RH desafio
de superar a resistncia inicial de alguns diretores para se consolidar como
parceiro estratgico.

A rea de RH possui uma estrutura funcional bastante enxuta contando


com trs analistas, alm do diretor de recursos humanos que tambm tem
sob sua responsabilidade a rea de qualidade. Trata-se de um quadro
reduzido de colaboradores (numa relao de aproximadamente 1
profissional de RH para cada 100 colaboradores) absorvidos por tarefas
operacionais e que se esforam para desenvolver projetos estratgicos.
Entre os projetos de conotao estratgica desenvolvidos pela rea, vale
mencionar o Global Team, a coordenao do Kaizen Way, e o modelo de
gesto por competncias ainda em fase de implantao.

INTEGRAO DE
SISTEMAS DE RH

Ao se analisar a inter-relao e a convergncia dos subsistemas de RH,


foram identificados alguns desalinhamentos. O sistema de seleo atua
com base em competncias e permite identificar profissionais talentosos,
contudo, o sistema de remunerao, que no est estruturado por
competncias, inviabiliza a contratao destes profissionais. Por sua vez, o
sistema de desenvolvimento tem atuado de forma pontual e no dispe de
um planejamento que lhe oriente para os desafios estratgicos da empresa.
necessrio ressaltar que o programa de gesto por competncias, em fase
de implantao na organizao, tem potencial para ser a linha mestra para
alinhar a todos os subsistemas de RH. Implantada a gesto por
competncias, os processos de seleo, desenvolvimento, avaliao e
remunerao podero funcionar em plena sintonia.

Fonte: o autor

96

CONCLUSO

A funo recursos humanos se encontra num processo de transio dentro das


organizaes, seguindo em direo a uma posio mais abrangente em relao quela que
ocupa h dcadas. Por muito tempo a rea de recursos humanos se limitou a prestar suporte
operacional e administrativo a outras reas. Sua tradicional atuao junto s demandas
administrativas, trabalhistas e jurdicas produziu geraes de profissionais de RH com um
perfil tecnicista, restritos no que se refere viso sistmica do negcio. Instaurou-se ento,
entre os gestores da organizao, o estigma de RH como mero centro de custos, ao qual se
costuma atribuir o status de operacional.

O mundo acadmico tem produzido um rico contedo que aponta para novos rumos na
gesto de pessoas. Alguns exemplos de novas direes a serem seguidas so a gesto do
conhecimento, a viso baseada em recursos, o pensamento sistmico, a gesto por
competncias, as capacidades organizacionais e a gesto da cultura organizacional. Contudo,
no mundo gerencial se verifica que a funo RH ainda no sedimentou um modelo de gesto
que lhe permita avanar de forma consistente, seguindo para alm do ttico-operacional.
fato que RH tem buscado rever processos e introduzir novos produtos, contudo, suas
iniciativas estratgicas ainda tm carter pontual e no sistmico.

As constataes havidas na empresa X apontam para um padro semelhante. No se


pode dizer que RH possui relevncia meramente operacional, visto que a rea est
representada no grupo de direo, participa ativamente do processo de formulao da
estratgia e articula iniciativas que contribuem para a execuo da estratgia. Contudo, as
contribuies ainda so pontuais. A prpria arquitetura de RH, seu oramento restrito e equipe
bastante enxuta, no lhe permitem construir os chamados sistemas de alto desempenho que
lhe possibilitariam avanar para alm das rotinas operacionais. No momento atual, a funo
RH da empresa X parece estar posicionada entre o operacional e o estratgico, e carece definir
se avana ou se recua.

97

Para que RH possa construir seu alinhamento externo e estabelecer um forte vnculo
entre sua atuao e a estratgia da empresa, fundamental, antes de tudo, ter plena
conscincia das prioridades da empresa, conhecer o cenrio que a circunda e respeitar o estilo
gerencial caracterstico da organizao.
A liderana de recursos humanos na Empresa X possui plena conscincia das
prioridades estratgicas da organizao e mostrou boa adequao ao estilo gerencial, marcado
pela grande objetividade dos executivos e por sua orientao para resultados. Porm, as
iniciativas e projetos estratgicos da rea ainda so limitados e sua atuao tem perfil reativo.
Sendo assim, o alinhamento externo da rea de RH pode ser considerado como parcial. A
ausncia de uma arquitetura estratgica para a rea e de um modelo de gesto estruturado
explica em partes este alinhamento ainda parcial.
As constataes da pesquisa mostraram que RH desempenha com grande eficcia seus
papis operacionais, como o papel de defensor dos colaboradores e o papel de especialista
administrativo. Na empresa X, o colaborador tratado como cliente interno e sua satisfao
com RH e respeito pela rea so grandes, como demonstra a pesquisa de clima
organizacional. Muitos diretores entrevistados tambm salientaram sua percepo satisfatria
quanto aos servios administrativos prestados por RH. O operacional bem feito.
No que se refere aos papis estratgicos, que asseguram o alinhamento externo, que
se percebem carncias para a rea. Os diretores entrevistados ressaltam a necessidade de RH
atuar de forma mais intensa no papel de agente de mudanas, motivando novos
comportamentos e adequaes cultura da organizao. Foram colhidos exemplos da atuao
de RH no papel de parceiro estratgico dos gestores, contudo, a maioria dos diretores aponta
para a necessidade de uma atuao mais consistente e sistemtica, neste papel.

Quanto questo do alinhamento interno de RH, foram identificadas algumas


inconsistncias. Apesar da tima sintonia e senso de cooperao da equipe, alguns
subsistemas se direcionam para rotas diferentes, por vezes antagnicas. A divergncia entre
seleo e remunerao um exemplo de desalinhamento. Enquanto a empresa dispe de um
processo seletivo capaz de captar profissionais de grande potencial, o subsistema de
remunerao inviabiliza a contratao destes talentos.

98

Outro exemplo de carncia no alinhamento interno que muitas reas j possuem suas
matrizes de competncias delineadas, porm, no h um plano de avaliao nem de
capacitao para gerenciar e desenvolver estas competncias.
A ausncia de um planejamento de RH e a escassez de recursos vivenciada na rea so
elementos que dificultam o alinhamento interno. O modelo de gesto por competncias, em
fase de implantao na organizao, tem potencial para constituir uma base referencial de
grande utilidade para fortalecer o alinhamento interno e externo de RH.

O sucesso na consolidao de um modelo estratgico de pessoas resultado da


parceria entre trs atores fundamentais na organizao: a alta administrao, os profissionais
de RH e os gestores da organizao.
A alta administrao, representada pelo executivo principal exerce um papel de
grande relevncia, patrocinando esforos, destinando recursos e definindo prioridades. Aos
profissionais de RH cabe dominar as ferramentas da gesto de pessoas, buscar o entendimento
quanto aos processos da empresa e criar meios para construir valor. Desta maneira, eles
estaro capacitados para atuar de forma consultiva, como parceiros estratgicos. Finalmente,
os gestores da organizao so os atores mais importantes na gesto de pessoas. So eles que
exercem a liderana das equipes e que aplicam as ferramentas disponibilizadas por RH.
Na Empresa X, a alta administrao no considera a funo recursos humanos como
um ativo estratgico para o negcio. O principal executivo reconhece a importncia de RH,
contudo, classifica a rea como funo operacional destinada a prestar suporte para as reas
de negcio.
A maioria dos gestores da organizao (representados pelos diretores nesta pesquisa)
entendem que, frente aos desafios atuais, a atuao na gesto de pessoas fator crtico de
sucesso. Alguns dos aspectos mais relevantes para as contribuies de RH apontados pelos
diretores so, a gesto estratgica da remunerao, os planos de sucesso, a seleo e
desenvolvimento de talentos e a mudana dos comportamentos para dar sustentao s
transformaes idealizadas no planejamento da empresa.

99

Entretanto, os diretores foram unnimes em afirmar que a rea de RH ainda no exerce


o papel estratgico que poderia. A maioria deles atribui a limitao ttico-operacional de RH
estrutura enxuta de que dispem e falta de foco estratgico da organizao para os assuntos
da gesto de pessoas.
Por sua vez, os profissionais de RH demonstram grande interesse em elevar o status
quo da rea e serem reconhecidos como verdadeiros parceiros estratgicos. Eles reconhecem
que atualmente no dispem de estrutura, recursos e capacitao para isso. Entre os
profissionais de RH, poucos compreendem a estratgia da empresa, e ainda no so capazes
de identificar claramente que tipos de contribuio poderiam oferecer estratgia.

Algumas das iniciativas que podem ajudar RH a fortalecer seu alinhamento externo e
interno e consolidar a transio do ttico-operacional para o estratgico so:

Compreender e debater a estratgia da organizao e o cenrio que a circunda e


identificar os principais focos de contribuio de RH no sentido de assegurar a
implementao dos planos estratgicos;

Elaborar um planejamento funcional, com anlise interna, objetivos e planos de


ao que apresente um forte vnculo com a estratgia da organizao e que
torne claras as iniciativas estratgicas da rea;

Seguir alm das contribuies pontuais e consolidar um sistema de alto


desempenho que permita RH oferecer contribuies continuadas/sistemticas
para a estratgia da organizao;

Consolidar o modelo de gesto por competncias que alm interligar e alinhar a


todos os subsistemas internos oferecer uma base slida para a consecuo das
diretrizes estratgicas da organizao;

Aprender a mensurar as contribuies de RH (produtos e sistemas), para que


passem a ser comprovadas e valorizadas junto aos diretores da organizao e
para que sejam gerenciadas com plena eficcia.

100

A anlise efetuada a partir deste estudo leva a crer que, iniciativas pontuais so
insuficientes para assegurar o alinhamento externo e interno de recursos humanos. A
aplicao de boas prticas da gesto de pessoas ter valor estratgico quando estas
ferramentas integrarem um sistema de RH constitudo a partir de uma arquitetura estratgica.

O ponto de partida para a construo desta arquitetura um planejamento efetivo para


a rea, pautado pelas prioridades estratgicas da organizao.

A premissa fundamental para concretizar este modelo de atuao altamente alinhado


reside na capacitao dos profissionais de RH. Estes profissionais devem dispor de novas
competncias estratgicas para que passem a figurar entre os ativos estratgicos da
organizao. Quando capacitados para atuarem como agentes de mudanas e parceiros
estratgicos, os profissionais de RH podero formular planos estratgicos, persuadir a alta
administrao e transformar a rea de RH num valioso centro criao de valor para a
organizao.

Como sugesto para futuros estudos, partindo do problema referente ao alinhamento


de recursos humanos, poderia ser abordada a viabilidade da gesto por competncias como
fonte de alinhamento estratgia organizacional, ou ainda a questo da convergncia entre
Alta administrao, RH e gestores no sentido da consolidao de uma gesto estratgica de
pessoas.

101

REFERNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G. A gesto estratgica de pessoas. In: Vrios autores. As pessoas na
organizao. So Paulo: Editora Gente: 2002. p. 35-50
ARSENIO, E. P. Da terceira revoluo industrial produo enxuta: seu impacto na
indstria de autopeas. 2008. 140f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Faculdade de
Cincias Administrativas Universidade Metodista de So Paulo, 2008
BEATTY, R.; BECKER, B.; HUSELID, M. Scorecard para recursos humanos: conceitos e
ferramentas para medir a contribuio das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
BARNEY J. B. Buscando vantagem competitiva internamente. In: MINTZBERG, H. (org.) O
processo da estratgia: Conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre:
Bookman: 2003. p. 101-104.
BECKER, B.; HUSELID, M.; ULRICH D. Gesto estratgica de pessoas com scorecard:
interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
BERTERO, C. O. O administrador de recursos humanos e o planejamento empresarial. RAE:
revista de administrao de empresas. Rio de Janeiro, v. 22, n. 1, p. 5-13, jan./mar. 1982.
BOSSIDY, L., CHARAN, R. Execuo: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
CHIAVENATO, I. SAPIRO, A. Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
COLLINS, J. C. PORRAS, J. I. Feitas para durar: prticas bem-sucedidas das empresas
visionrias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
COVEY, S. R. Liderana baseada em princpios. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
ROSA, M. V. F. P. C. A entrevista na pesquisa qualitativa: mecanismo para validao dos
resultados. Belo Horizonte: Autentica, 2006.

102

DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo:


Atlas, 2006.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, Luiz H. Administrao estratgica: da competncia
empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo: Saraiva, 2005.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In:
Vrios autores. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente: 2002. p.11-34
FISCHER, R. M. Mudana e transformao organizacional. In: Vrios autores. As pessoas na
organizao. So Paulo: Editora Gente: 2002. p. 147-164
FLEURY, M. T. L; FLEURY, A. C. C. Alinhando estratgia e competncias. RAE revista de
administrao de empresas, v. 44, n.1, 2004. p. 44-57
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 2002.
GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 2006.
GUBMAN, E. Talento: desenvolvendo pessoas e estratgias para obter resultados
extraordinrios. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
GHEMAWAT, P. A estratgia e o cenrio dos negcios. Porto Alegre: Bookman, 2007
HAMMER, M.; CHAMPY, J. A reengenharia da empresa: em funo dos clientes, da
concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
JOHANN, S. L. Gesto da cultura corporativa: como as organizaes de alto desempenho
gerenciam sua cultura organizacional. So Paulo: Saraiva, 2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: usando o balanced scorecard para criar
sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Tcnicas de pesquisa: planejamento e execuo de
pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisas, elaborao, anlise e interpretao de dados.
So Paulo: Atlas, 2007.

103

LICKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo.


Porto Alegre: bookman, 2005.
LOBATO, D. M.; MOYSS FILHO, J.; TORRES, M. C. S. Estratgia de empresas. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2003.
MARRAS, J. P. Administrao de RH: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura,
2000.
MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. New York: Free Press, 1994.
OLIVEIRA Jr., M. M. Competitividade baseada no conhecimento. In: CAVALCANTI, M.
(org.) Gesto estratgica de negcios: Evoluo, cenrios, diagnstico e ao. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning: 2007. p. 211-238.
PASCHINI, S. Estrhatgia: alinhando a cultura organizacional e a estratgia de recursos
humanos estratgia de negcio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
PINTO, L. F. S. O homem, o arco e a flexa: em direo teoria geral da estratgia. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2004.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review. p. 61-78. novembro/dezembro
1996.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para
obter o controle no setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the company. Harvard Business
Review. v. 68, n. 3, p. 79-91, 1990.
SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 2004.
SCHWARTZ, P. A arte da viso de longo prazo. So Paulo: Best Seller, 1991.

104

SCARVADA, L. F. R.; HAMACKER, S. Evoluo na cadeia de suprimentos da indstria


automobilstica no Brasil. RAC: revista de administrao contempornea, v. 5, n.2, 2001.
p. 201-219
SERVA, M.; FERREIRA, J. L. O. O fenmeno workaholic na gesto de empresas. RAP:
revista de administrao pblica. Rio de Janeiro, v. 40, n. 2, p. 179-200, mar./abr. 2006.
SINDIPEAS. Desempenho do setor de autopeas: 2008. So Paulo, 2007. 61p.
SINDIPEAS. Informativo do Sindipeas. So Paulo, 2008. 8p. Disponvel em
<http://www.sindipecas.org.br/paginas_NETCDM.html>. Acesso em 12 dez. 2008.
TANURE, B.; EVANS, P.; PUCIK, V. Virtudes e pecados capitais: a gesto de pessoas no
Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
TOFLER, A. A terceira onda. 29. ed. Rio de Janeiro: Record, 2007.
ULRICH, D. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores
resultados. 8. ed. So Paulo: Futura, 2003.
VASCONCELLOS FILHO, P.; PAGNOCELLI, D. Construindo estratgias para competir
no sculo XXI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
WOMACK, J. P.; JONES D. T.; ROOS, D. A mquina que mudou o mundo: baseado no
estudo do massachusetts institute of technology sobre o futuro do automvel. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

105

ANEXO A

Roteiro de entrevista semi-estruturadas para diretores


(Anlise do alinhamento externo de RH)

ABERTURA

Identificao do entrevistado (rea, tempo na empresa, tempo na funo);


Apresentao do propsito da pesquisa;
Breve introduo ao tema: alinhamento de RH estratgia empresarial.

INTRODUO / CONTEXTUALIZAO

Como se d o processo de definio da estratgia na organizao?


Quais so as atuais prioridades estratgicas da organizao?
Em sua viso, de que forma a gesto de pessoas afeta a estratgia?
Como voc percebe o seu papel no que se refere gesto de pessoas?

TEMA: INTERAO NO PROCESSO ESTRATGICO


1.1 No processo de definio da estratgia so tratados aspectos da gesto de pessoas?
1.2 Qual a participao de RH no processo de definio da estratgia?
1.3 Entre os objetivos estratgicos da organizao h objetivos relacionados RH?
TEMA: DIFERENTES PAPIS DE RH
2.1 RH realiza com eficincia as suas tarefas operacionais?
2.2 RH pode ser reconhecido como um parceiro e defensor dos colaboradores?
2.3 RH atua de forma pr-ativa, liderando transformaes organizacionais necessrias?
TEMA: ATUAO COMO PARCEIRO ESTRATGICO
3.1 Dos subsistemas de RH, quais os que oferecem as maiores contribuies para a
estratgia?
3.2 Que ferramentas e prticas de RH do efetivo suporte s prioridades estratgicas?
3.3 RH presta suporte sua rea para o alcance de seus objetivos estratgicos?

106

ANEXO B

Roteiro de entrevista semi-estruturada junto a profissionais de RH


(Anlise do alinhamento interno de RH)

ABERTURA

Identificao do entrevistado (rea, tempo na empresa, tempo na funo);


Apresentao do propsito da pesquisa;
Breve introduo ao tema: alinhamento de RH estratgia empresarial.

INTRODUO / CONTEXTUALIZAO

Quais so os subsistemas de RH?


Como formada e distribuda a equipe de RH?
Como a relao de RH com os gestores da organizao?
Como a relao de RH com os colaboradores em geral?

TEMA: VISO ESTRATGICA DE RH


1.1 Os profissionais de RH conhecem os planos e objetivos estratgicos da organizao?
1.2 Qual o papel de RH no processo de implantao da estratgia?
1.3 De que modo RH contribui com as prioridades estratgicas da organizao?
TEMA: ARQUITETURA DE RH
2.1 A liderana de RH ocupa que posio na hierarquia da empresa?
2.2 RH dispe de recursos e autonomia para uma atuao estratgica?
2.3 Quais as principais prticas de RH e que contribuio oferecem?
TEMA: INTEGRAO DOS SISTEMAS DE RH
3.1 A rea de RH dispe de um planejamento? O desempenho de RH monitorado?
3.2 Os subprocessos de RH trabalham alinhados e convergem para as prioridades da
empresa?
3.3 Quais so os subsistemas de RH que geram contribuies estratgicas para a
empresa?