Audit Social

Michel JORAS, IAS-France
Hattem BACHA, ARFORGHE Tunis
Mohamed KERZABI, Universit de Tlemcen -Algrie
Mohamed BAHLOUL, IDRH-Oran-Algrie
Assya KHIAT, Universit dOran - Algrie
Elie BASBOUS, Liban
Baghdad KOURBALI, Universit dOran - Algrie
Emmanuel BECK, ISEOR
Ouznadji LAYADI, AASA - Algrie
Essaid BELLAL, Diorh-Maroc
Abderahmane LELLOU, UAF - France
Adnane BELOUT, Universit de Montral-Canada
Erik LEROUX, Paris 13 - France
Habib BENBAYER, Universit dOran-Algrie
Pierre LOUART, Universit de Lille1 - France
Abdeslam BENDIABDELLAH, Universit de TLEMCENAlgrie
Bachir MAZOUZ, ENAP Montral - Canada
Khadidja BENMESSAOUD, Universit dOran-Algrie
Ahmed MANA, Prsident ALGRH - Algrie
Abdelbaki BENZIANE, Universit dOran-Algrie
Abdelkrim MIRAOUI, Universit dOran-Algrie
Chakib BENTALEB, Prsident de lIMAS-Maroc

Mustapha BETTACHE, Universit Laval-Canada
Henri MAHE de BOISLANDELLE, Universit de

Montpellier - France
Marc BONNET, IAE-Lyon-France
Mohamed MATAMTI, ESC Grenoble - France
Malika BOUDJANI, Universit dOran-Algrie
Ahmed MAIZA, ALGRH - Algrie
Bachir BOULENOUAR, Universit dOran-Algrie
Malik MEBARKI, Universit de Lille 1 - France
Ahmed BOUYACOUB, Universit dOran-Algrie
Alain MEIGNANT, IAS - France
Luc BOYER, Management & avenir-France
Patrick MICHELETTI, Euromed - France
Martine BRASSEUR, Paris Descartes-France
Hadj NEKKA, Universit dAngers - France
Isabelle CADET, Universit de Lyon-France
Abdeslam NEGAZI, OMEDRH - Tunisie
Stphanie CARPENTIER, ESC Saint-Etienne France
Jean-Marie PERETTI, ESSEC Business School - France
Alain CHANLAT, HEC Montral-Canada
Jean-Michel PLANE, Prsident AGRH - France
Jean-Franois CHANLAT, Universit Paris-Dauphine

France
Driss REGUIEG ISSAD, Universit dOran - Algrie
Farid CHAOUKI, Universit de Marrakech-Maroc
Sofiane SAADI, PDG du groupe NT2S
Mohamed CHERCHEM, Universit dOran-Algrie
Abdelaziz SALEM, Universit dOran - Algrie
Fernando CUEVAS, ESC Pau-France
Benabou SENOUCI, Universit dOran - Algrie
Charles Henri BESSEYERE de HORTS, HEC Paris-France
Franois SILVA, ESCEM Tours-Poitiers - France
Bouchama CHOUAM, Universit dOran-Algrie
Laradj TAHAR, Universit dOran - Algrie
Abdelaziz DALI, AGRH-Algrie
Khaled TAHARI, Universit dOran - Algrie
Salah DAOUDI, Universit dOran-Algrie
Jean-Paul TCHANKAM, BEM Bordeaux - France
Mohamed DELLIL, Universit dOran-Algrie
Brahim TENSAMANI, HECT Maroc
Richard DELAYE, EHED-IGS-France
Ali TOUBACHE, Universit dOran - Algrie
Abdelkader DJEFLAT, Universit de Lille 1 France
Stphane RENAUD, Universit de Montral - Canada
Franois ECOTO, READDERSE-France
Sidi Mohamed RIGAR, Universit de Marrakech - Maroc
Amar El AFFANI, Universit dOran-Algrie
Lotfi SLIMANE, Universit de Tunis - Tunisie
Abdelhamid FEKIH, Universit dOran-Algrie
Aline SCOUARNEC, Universit de Caen - France
Driss FERAR, Universit de Caen-France
Maurice THEVENET, ESSEC Business School - France
Yassine FOUDAD, Prsident de lAASA - Algrie
Eric VATTEVILLE, Universit de Rouen - France
Anne Marie FRAY, ESCEM-Tours-Poitiers - France
Delphine VAN-HOOREBEKE, IAE-Toulon - France
Soufyane FRIMOUSSE, Universit de Corte - Corse
Catherine VOYNET-FOURBOUL, CIFOP Paris2 - France
Sana GUERFEL-HENDA, ESC Amiens - France
Zahir YANAT, BEM Bordeaux - France.
Zeyneb MAMLOUK BENAMAR, Universit de Tunis
Mansour HELLAL, Universit de Tunis

Abdelmadjid IBENRISSOUL, Mundiapolis CasablancaMaroc
Institut International de lAudit Social - La maison des Ressources Humaines - 5, avenue Bertie Albrecht - 75008 PARIS
Secrtariat: Christiane DESHAIS - ESSEC - BP 50105 - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
Tl. 00 33 (0)1 34 43 30 57 - Fax: 00 33 (0)1 34 43 36 90
E-mail: deshais@essec.fr/assya.khiat@gmail.com - Site Internet: http://www.auditsocial.org/
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ESSEC BUSINESS SCHOOL - IAS - 38660412
Nouria REMAOUN, CRASC-Oran - Algrie
14
Universit
de Printemps
de lAudit Social
Audit(s) de la fonction
ressources humaines
dans un contexte
de changements
Oran, Algrie
16 & 17 mai 2012
diteurs scientifiques
Jean-Marie PERETTI
Aline SCOUARNEC
Assya KHIAT
14
Nehme AZOURY, Usek Liban
Audit(s) de la fonction ressources humaines

dans un contexte de changements
Michel JONQUIERES, IAS-France
Universit de Printemps
de lAudit Social
Jacques IGALENS, ESC Toulouse-France
Zeyneb ATTYA, ARFROGHE-Tunis
Abdelmadjid AIT HABOUCHE, Universit dOran-Algrie
Oran, Algrie
16 & 17 mai 2012
COMIT SCIENTIFIQUE DE LA 14 e UNIVERSIT DE PRINTEMPS
12/04/2012 10:08:01
Avant-Propos
AVANT PROPOS AUDIT (S) DE LA FONCTION RESSOURCES

HUMAINES DANS UN CONTEXTE DE CHANGEMENT (S)
LIAS, cr en 1982, a organis depuis cette date 42 Universits de lAudit Social avec les 29
Universits dt qui se sont droules Aix en Provence, Paris, Toulouse, Bordeaux, Lille,
Luxembourg, Marseille, Poitiers et Saint tienne et 13 Universits de printemps. Plus de
1200 communications ont t prsentes et publies. Plus de 1500 interventions ont enrichi
les dbats qui ont runi plus de 5 000 auditeurs dans 8 pays et 18 villes. Cette Universit
printanire est donc la 43me Universit consacre lAudit Social.
Aprs les Universits de Printemps dAgadir (2011), Beyrouth (2010), Alger (2009), Tanger
(2008), Moscou (2007), Dakar (2006), Marrakech (2005), Tunis (2004), Corte (2003),
Beyrouth (2002), Alger (2001), Marrakech (2000) et Hammamet (1999), lUniversit de
printemps de l'audit du social et de la responsabilit Socitale se droule, pour la troisime
fois en Algrie et pour la premire fois Oran.
Oran vient sajouter aux diffrentes villes htes des Universits de Printemps de lIAS. De
plus, Oran El Bahia, a lheureuse occasion daccueillir lIAS pour ses trente ans. Lapport de
lAudit du Social et de la Responsabilit Socitale semble plus que ncessaires dans une
Algrie qui va fter ses cinquante ans dindpendance
Oriente vers lavenir, lAlgrie de 2012 se veut emblme de dynamisme et despoir. Depuis
50 ans, leffort sur le plan infrastructurel sest concrtis plusieurs niveaux : conomie,
sant, ducation, etc. Lagriculture contribue 12 % du PIB (bl, orge, avoine, agrumes,
viticulture, olives, tabac, dattes). Lindustrie contribue prs de 55 % du PIB (ptrole, gaz,
fer, plomb, phosphate, uranium, zinc, sel charbon, or). Lindustrie manufacturire y est aussi
prsente dans la prparation industrielle des aliments, du textile, des produits chimiques, des
mtaux et des matriaux de construction. Le secteur tertiaire y est aussi actif. Avec une
prvision de croissance de 3.4 % en 2013, et un chantier de grands travaux dans le transport
(autoroute, mtro, tramway, aroport) et le logement, lobjectif du pays est la modernisation
des infrastructures et la privatisation de lconomie (plan quinquennal 2010-2014). Autant de
dynamisme conomique doit assurer le dveloppement et faciliter linsertion de lconomie
dans le processus de mondialisation et la globalisation de lconomie.
Lconomie algrienne est une conomie ouverte. Les du PIB proviennent du commerce
extrieur. Le taux de chmage est compris entre 10 et 20 %, selon les sources, et lavenir
dpend des fluctuations du march international. Le PIB par habitant tait de prs de 4.600
USD en 2008. Il est en forte croissance depuis laugmentation des salaires dans de nombreux
corps de mtiers de 2008 2012.
Cette volont de modernisation de lconomie linstar des pays voisins, suscite lintrt de
reconsidrer les politiques de stratgie dentreprise, de dvelopper les bonnes pratiques dans
les affaires et la bonne gouvernance, de renouveler une gestion de ressources humaines
approprie et dassumer une responsabilit socitale dans ses trois dimensions, sociale,
socitale et environnementale.
Le choix du thme de la 14ime Universit de Printemps de lAudit Social et de la RSE est
apparu comme une condition ncessaire pour accompagner le processus de transformation des
conomies des pays du Maghreb.
14me Universit de Printemps IAS Oran
Avant-Propos
Les thmatiques des auditeurs, consultants, praticiens et chercheurs intervenants la 14 ime

Universit de Printemps de lAudit Social et de la RSE tmoignent des attentes lgard de
lAudit Social et de la RSE dans ce quils participent la comprhension des problmes
rencontrs (turnover, stress, gestion des talents, gestion de la diversit, reconnaissance, etc.) et
des solutions que lAudit Social et la RSE sont en mesures dapporter (rfrentiels, thique,
etc.). Il nous sera donner de poser des questions, de mettre en vidences des tensions,
dnoncer des paradoxes, dvoquer des dilemmes. Nous aurons questionner quel est la
place de lAudit Social et de la RSE dans la conduite du changement (s) ? Peut-on mutualiser
les rfrentiels de part et dautre de la Mditerrane ?
Cette dition 2012 porte sur le thme audit (s) du management de la fonction RH dans un
contexte de changement (s) . Oran El Bahia lhospitalire nous invite dans la douceur de
son climat dbattre autour dune thmatique fort enjeux. Pendant ce temps fort, Il nous
sera donner de poser des questions, de mettre en vidence des tensions, dnoncer des
paradoxes, dvoquer des dilemmes, douvrir des perspectives sur des sujets dactualit que
sont laudit (s), le changement, les pratiques RH, la convergence, la contingence, la diversit,
la responsabilit sociale dentreprise, la gouvernance, etc.
LAudit Social a une place et un apport essentiel dans la conduite de changement (s) ? Quelles
suites doivent tre envisages aprs un Audit Social dans le cas de mise niveau ? LAudit
social dans la chane dapprovisionnement doit-il commencer chez le client ou chez les
fournisseurs ? Comment intgrer les mthodes damlioration continue dans les process
dAudit Social ? Peut-on mutualiser les rfrentiels de part et dautre de la mditerrane ?
Cest dans Oran, ville cosmopolite, que sera pose la question de lAudit Social de la diversit
ou de la diversit de lAudit (s) Social dans des contextes culturels et religieux diffrents ?
Dans un contexte de complexit et de spcificit, lobjet du colloque privilgiera les pratiques
et les expriences.
Cette 14me dition est organise en partenariat entre LAASA, lALGRH et lUniversit
dOran avec le concours des Associations Europennes, africaines et du Moyen Orient en RH,
de lAGRH (Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines), des Instituts
Nationaux dAudit Social (Russie, France, Algrie, Tunisie, Luxembourg, Sngal, Belgique,
Qubec, Portugal) du CLERH (IAS Liban) et bnficie dun partenariat fort avec lESSEC
Business School, ainsi que la fondation Hans Seidel.
Une russite fruit de limplication de partenaires privilgis
Cette 14me Universit de Printemps de lIAS nous promet des dbats riches et constructifs,
articulant concepts, thories et pratiques de laudit social prenant en compte la diversit
culturelle.
Les communications rassembles dans ces actes sont nombreuses, diverses et de qualit. Elles
refltent la diversit des travaux actuels sur lapport de laudit social, de laudit des ressources
humaines et de laudit de la responsabilit sociale dans des contextes divers.
Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui des associations acadmiques partenaires et
en particulier de lAGRH et de son prsident, le professeur Jean-Michel PLANE, de
lADERSE, du RIODD, de lISEOR et la forte implication des membres du comit
Avant-Propos
scientifique qui ont accept de lire et valuer les communications reues et permis de
slectionner et, aprs corrections ventuelles, de publier ces 40 textes.
Merci tous les membres du comit scientifique, Abdelmadjid AIT HABOUCHE,
Universit dOran-Algrie ; Zeyneb ATTYA, ARFROGHE-Tunis ; Nehne AZOURY, Usek
Liban ; Hattem BACHA, ARFORGHE Tunis ; Mohamed BAHLOUL, IDRH-Oran-Algrie ;
Elie BASBOUS, Liban ; Emmanuel BECK, ISEOR ; Essaid BELLAL, Diorh-Maroc ;
Adnane BELOUT, Universit de Montral-Canada ; Habib BENBAYER, Universit dOranAlgrie ; Abdeslam BENDIABDELLAH, Universit de TLEMCEN-Algrie ; Khadidja
BENMESSAOUD, Universit dOran-Algrie, Abdelbaki BENZIANE, Universit dOranAlgrie ; Chakib BENTALEB, Prsident de lIMAS-Maroc ; Mustapha BETTACHE,
Universit Laval-Canada ; Marc BONNET IAE-Lyon-France ; Malika BOUDJANI,
Universit dOran-Algrie ; Bachir BOULENOUAR, Universit dOran-Algrie ; Ahmed
BOUYACOUB, Universit dOran-Algrie ; Luc BOYER, Management & avenir-France ;
Martine BRASSEUR, Paris Descartes-France ; Isabelle CADET, Universit de Lyon-France,
Stphanie CARPENTIER, ESC Saint Etienne France ; Alain CHANLAT, HEC MontralCanada ; Jean Franois CHANLAT, Universit Paris-Dauphine France ; Farid CHAOUKI,
Universit de Marrakech-Maroc ; Mohamed CHERCHEM, Universit dOran-Algrie ;
Fernando CUEVAS, ESC Pau-France ; Charles Henri BESSEYERE de HORTS, HEC ParisFrance ; Bouchama CHOUAM, Universit dOran-Algrie ; Abdelaziz DALI, AGRHAlgrie ; Salah DAOUDI, Universit dOran-Algrie ; Mohamed DELLIL, Universit
dOran-Algrie ; Richard DELAYE, EHED-IGS-France ; Abdelkader DJEFLAT, Universit
de Lille 1 France ; Franois ECOTO, READDERSE-France ; Amar El AFFANI, Universit
dOran-Algrie ; Abdelhamid FEKIH, Universit dOran-Algrie ; Driss FERAR, Universit
de Caen-France ; Yassine FOUDAD, Prsident de lAASA-Algrie ; Anne Marie FRAY,
ESCEM-Tours-Poitiers-France ; Soufyane FRIMOUSSE, Universit de Corte-Corse ; Sana
GUERFEL-HENDA, ESC Amiens-France ; Mansour HELLAL, Universit de Tunis ;
Abdelmadjid IBENRISSOUL, Mundiapolis Casablanca-Maroc ; Jacques IGALENS, ESC
Toulouse-France ; Michel JONQUIERE, IAS-France ; Michel JORAS, IAS-France ;
Mohamed KERZABI, Universit de Tlemcen-Algrie ; Assya KHIAT, Universit dOranAlgrie ; Baghdad KOURBALI, Universit dOran-Algrie ; Ouznadji LAYADI, AASAAlgrie ; Abderahmane LELLOU, UAF-France ; Erik LEROUX, Paris 13-France ; Pierre
LOUART, Universit de Lille1-France ; Bachir MAZOUZ, ENAP Montral-Canada ; Zeyneb
MAMLOUK BENAMAR, Universit de Tunis ; Ahmed MANA, Prsident ALGRH-Algrie ;
Abdelkrim MIRAOUI, Universit dOran-Algrie ; Henri MAHE de BOISLANDELLE,
Universit de Montpellier-France ; Mohamed MATAMTI, ESC Grenoble-France ; Ahmed
MAIZA, ALGRH-Algrie ; Malik MEBARKI, Universit de Lille 1-France ; Alain
MEIGNANT, IAS-France ; Patrick MUCCHELETTI, Euromed-France, Hadj NEKKA,
Universit dAngers-France ; Abdeslam NEGAZI, OMEDRH-Tunisie ; Jean Marie
PERETTI, ESSEC Business School-France ; Jean Michel PLANE, Prsident AGRH-France,
Driss REGUIEG ISSAD, Universit dOran-Algrie ; Nouria REMAOUN, CRASC-OranAlgrie ; Sofiane SAADI, PDG du groupe NT2S ; Abdelaziz SALEM, Universit dOranAlgrie ; Benabou SENOUCI, Universit dOran-Algrie ; Franois SILVA, ESCEM ToursPoitiers-France ; Laradj TAHAR, Universit dOran-Algrie ; Khaled TAHARI, Universit
dOran-Algrie ; Jean Paul TCHANKAM, BEM Bordeaux-France ; Brahim TENSEMANI,
HECT Maroc ; Ali TOUBACHE, Universit dOran-Algrie, Stphane RENAUD, Universit
de Montral-Canada ; Sidi Mohamed RIGAR, Universit de Marrakech-Maroc ; Lotfi
SLIMANE, Universit de Tunis-Tunisie ; Aline SCOUARNEC, Universit de Caen-France ;
Maurice THEVENET, ESSEC Business School-France ; Eric VATTEVILLE, Universit de
Rouen-France ; Delphine VAN-HOOREBEKE, IAE-Toulon-France ; Catherine VOYNETFOURBOUL, CIFOP Paris2-France ; Zahir YANAT, BEM Bordeaux-France.
Avant-Propos
Linvitation et la mobilisation de nos partenaires algriens ont permis le succs de cette

manifestation. Que lAASA, lALGRH et lUniversit dORAN soient ici remercis pour leur
implication dans la russite de cette manifestation.
Le bureau de lIAS, sest galement impliqu dans la prparation de cette manifestation. Que
tous ses membres soient ici remercis et tout particulirement Louis FORGET, son secrtaire
Gnral, Assya KHIAT et Yassine FOUDAD, prsidents Algrie du comit dorganisation,
Aline SCOUARNEC, prsidente France du comit dorganisation, Roger Pierre HERMONT,
son trsorier et Catherine TARDIF, trsorier adjoint.
Lappui de lESSEC Business School et lefficacit souriante de Christiane DESHAIS ont eu
un rle dterminant dans la publication de ces actes et nous lui exprimons ici toute notre
gratitude.
Assya KHIAT
Professeur, Universit dOran
Prsidente commission Universit de printemps 2012, IAS
Jean Marie PERETTI
Professeur lESSEC Business School et lUniversit de Corse
Prsident dhonneur de lAGRH, Prsident de lIAS
Aline SCOUARNEC
Professeur lUniversit de Caen et lESSEC Executive Education
Vice-prsidente de lIAS
Sommaire
SOMMAIRE
AVANT PROPOS AUDIT (S) DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DANS UN CONTEXTE
DE CHANGEMENT (S) ...........................................................................................................................................................................1
SOMMAIRE...................................................................................................................................................................................................5
LES AUTEURS
7
AUDIT(S) DE LA FRH DITES-VOUS !..........................................................................................................................................17
Kheira ARBAOUI ....................................................................................................................
Dalila BERASS-BRAHMI .......................................................................................................
Yassine FOUDAD ....................................................................................................................
Assya KHIAT ...........................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 17
1. Laudit social : une exigence ne de la mondialisation des conomies ............................ 18
2. La ncessite laudit RH : Un euphmisme ! ..................................................................... 21
3. La RSE : un outil de pilotage et de progrs dans lentreprise .......................................... 25
Conclusion ............................................................................................................................ 26
Bibliographie ........................................................................................................................ 27
AUDIT SOCIAL EN MATIERE DE DIVERSITE : QUELLES MESURES, QUELLES POLITIQUES,
QUELS BENEFICES ? CAS DENTREPRISES ALGERIENNES, TUNISIENNES ET FRANAISES. ........29
Zeineb ATTYA.........................................................................................................................
Assya KHIAT ...........................................................................................................................
Bernard BOUVIER ...................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 29
1. Lemploi des jeunes diplmes en Algrie : une aventure soutenue et partage .............. 29
2. Pratiques de la diversit dans quelques entreprises tunisiennes ....................................... 33
3. Diversit et posture de dirigeant : le manager en pilotage d'une quipe multiculturelle .. 37
Conclusion ............................................................................................................................ 44
Annexe .................................................................................................................................. 46
Bibliographie ........................................................................................................................ 47
LAUDIT SOCIAL ET LA GESTION NON VIOLENTE DES CONFLITS..................................................................49
Yahia BAHAYOU ....................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 49
1. Perception des conflits dans la culture dentreprise ......................................................... 50
2. Aspects du conflit ............................................................................................................. 50
3. Cots des conflits.............................................................................................................. 50
4. Ncessit de formation en communication ....................................................................... 51
5. Communication non violente ou CNV ............................................................................. 52
6. Outils danalyse des conflits ............................................................................................. 52
7. Mdiateur Idal ................................................................................................................. 55
8. Apport de la mdiation traditionnelle ............................................................................... 56
Conclusion ............................................................................................................................ 58
Bibliographie ........................................................................................................................ 58
LA PRATIQUE DE LAUDIT DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN DES ENTREPRISES
MAGHREBINES .......................................................................................................................................................................................61
Bouchra BAKADIR .................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 61
1. La Gestion des Ressources Humaines au Maghreb .......................................................... 61
2. Pratique de laudit des Ressources Humaines au sein des entreprises maghrbines ........ 63
Conclusion ............................................................................................................................ 67
Bibliographie ........................................................................................................................ 67
Sommaire
INNOVATION, ORGANISATION ET FORMATION : UNE ETUDE EMPIRIQUE SUR LES PMI BASNORMANDES............................................................................................................................................................................................69
Khadidja BENALLOU .............................................................................................................
Mohammad MOVAHEDI ........................................................................................................
Jean BONNET ..........................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 69
1. Un regard exploratoire sur linnovation organisationnelle ............................................... 70
2. Mthode de recherche et base de donnes ........................................................................ 72
3. Construction des variables ................................................................................................ 73
4. Interprtation des indicateurs de linnovation organisationnelle ...................................... 74
5. Modle conomtrique ..................................................................................................... 76
6. Rsultats des estimations .................................................................................................. 77
Conclusion ............................................................................................................................ 79
Bibliographie ........................................................................................................................ 80
Annexes ................................................................................................................................ 83
LA GESTION DES COMPETENCES DANS LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES TUNISIENNES :
CONTENU ET ENJEUX POUR LEUR GESTION DES RESSOURCES HUMAINES..........................................87
Anissa BEN HASSINE ............................................................................................................
Hadj NEKKA ...........................................................................................................................
Introduction .......................................................................................................................... 87
1. Comptence, histoire dun concept aux multiples racines et applications ....................... 88
2. Le concept comptence dpasse les frontires ................................................................. 89
3. La gestion des ressources humaines dans le secteur public tunisien ................................ 90
4. Mthodologie et premiers rsultats de la recherche ......................................................... 92
5. Rsultats de la recherche : Le profil des comptences des gestionnaires publics du
Ministre M1 ........................................................................................................................ 93
6. Synthse du profil des gestionnaires publics .................................................................... 96
Conclusion ............................................................................................................................ 97
Bibliographie ........................................................................................................................ 98
LAUDIT SOCIAL A lERE DU WEB 2.0. ILLUSTRATION A PARTIR DU CAS OPENTOJOB.................101
Lala BENRAISS-NOAILLES ........................................................................................... 101
Jacques IGALENS ....................................................................................................................
1. Prsentation de la Socit Opentojob au moment de sa cration (2008) ........................ 102
2. Prsentation et discussion des tmoignages de Vilogia entreprise cliente .................. 104
3. Opentojob : laudit social externe de la marque employeur lexhibition..................... 107
Conclusion .......................................................................................................................... 109
Bibliographie ...................................................................................................................... 109
ARTICULATION TRAVAIL-FAMILLE : UNE PIECE DU PUZZLE RSE...............................................................111
Chafik BENTALEB .................................................................................................................
Asmaa FARA ...........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 111
1. Cadre Conceptuel de lArticulation Travail-Famille ...................................................... 111
2. Mthodologie .................................................................................................................. 115
3. lments sur le Contexte Marocain ................................................................................ 116
4. RSE et articulation travail-famille .................................................................................. 120
Conclusion .......................................................................................................................... 124
Bibliographie ...................................................................................................................... 124
GRH ET CREATION DE VALEUR POUR LES PARTIES PRENANTES INTERNES ET EXTERNES :
UNE ANALYSE DES PRINCIPAUX ENJEUX ......................................................................................................................127
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS ................................................................................
Sommaire
Introduction ........................................................................................................................ 127

1. Qu'est-ce que crer de la valeur ? ................................................................................... 127
2. Pourquoi crer de la valeur ? .......................................................................................... 130
3. Quand crer de la valeur ? .............................................................................................. 131
4. Comment crer de la valeur ? ......................................................................................... 132
Conclusion : Avec qui crer de la valeur ? ......................................................................... 137
LES DIFFICULTES INTERNES DUNE STRUCTURE ASSOCIATIVE DE FORMATION
PROFESSIONNELLE DES INDUSTRIES DE LAMEUBLEMENT DANS UN CONTEXTE DE
CHANGEMENT ET LES EFFETS PERVERS SUR LA CONDUITE DE LA MISSION....................................139
Ali BOUGUERBA ...................................................................................................................
1. Analyse sociale et financire : ........................................................................................ 140
2. Analyse partir du bilan social : .................................................................................... 143
2.2. Recrutement : niveau de formation requis/mtier/dfinition fonctions ....................... 144
3. Etude comparative avec rfrentiel mtier et convention collective .............................. 147
Conclusion .......................................................................................................................... 148
Bibliographie ...................................................................................................................... 149
DYNAMIQUE SOCIALE ET MODE DE CONTROLE......................................................................................................159
Souad BOUNGAB ...................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 159
1. Volet thorique : limpact de lattitude des acteurs sur le mode de contrle interne .... 159
2. Volet empirique : dimensions dinfluence des attitudes des contrls sur le systme de
contrle ............................................................................................................................... 165
Conclusion .......................................................................................................................... 170
Bibliographie ...................................................................................................................... 170
LIMAGE METIER, UNE NOTION AU CUR DU CHOIX PROFESSIONNEL ? RESULTATS DUNE
RECHERCHE EXPLORATOIRE...................................................................................................................................................175
Franck BRILLET ......................................................................................................................
Franck GAVOILLE ..................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 175
1. Approche conceptuelle et thorique : limage mtier ..................................................... 176
2. Ltude empirique exploratoire ...................................................................................... 183
Conclusion .......................................................................................................................... 188
Bibliographie ...................................................................................................................... 189
LA MESURE DU CAPITAL HUMAIN : COMMENT EVALUER UN OXYMORE ?.......................................191
Isabelle CADET .......................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 191
1. Capital humain et valeur............................................................................................. 192
2. Principaux outils mis en uvre pour mesurer et valoriser le capital humain ainsi que
leurs limites intrinsques .................................................................................................... 196
Conclusion .......................................................................................................................... 200
Bibliographie ...................................................................................................................... 200
ENTRE ANCRAGE ET CIRCULARITE : LE DILEMME DE LA GESTION DES TALENTS DANS LE
CONTEXTE DES CLUSTERS.........................................................................................................................................................203
Denis CHABAULT ..................................................................................................................
Annabelle HULIN ....................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 203
1. Le talent confront la clusterisation des organisations ................................................ 204
2. Lmergence des clusters dans le contexte franais ....................................................... 204
3. Le redimensionnement du MRH .................................................................................... 206
4. Le talent au cur de la prospective du management des ressources humaines.............. 210
Sommaire
5. Lmergence de la notion de talent................................................................................. 210

6. Dfinition de la notion de talent ..................................................................................... 211
7. Les leviers de dveloppement du talent .......................................................................... 213
8. Le dilemme ancrage circularit au sein des ples de comptitivit................................ 214
9. La circularit des personnes talentueuses ....................................................................... 214
10. Vers une remise en cause de la GRH territorialise ? .................................................. 216
11. Quel niveau pertinent pour prendre en charge la question des talents dans les ples ? 217
Conclusion Synthse : quelles perspectives pour les talents dans les ples de
comptitivit ? .................................................................................................................... 217
Bibliographie ...................................................................................................................... 218
EPUISEMENT PROFESSIONNEL ET STRESS. ETUDE EXPLORATOIRE EN MILIEU HOSPITALIER :
CAS DES INFIRMIERS AU MAROC..........................................................................................................................................223
Widad CHERKAOUI ..............................................................................................................
Zahir YANAT ...........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 223
1. Analyse de la littrature .................................................................................................. 224
2. Mthodologie .................................................................................................................. 228
3. Discussion ....................................................................................................................... 230
Conclusion .......................................................................................................................... 232
Bibliographie ...................................................................................................................... 232
DE LA HAINE A LALTERITE.......................................................................................................................................................235
Fernando CUEVAS ..................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 235
1. La haine .......................................................................................................................... 235
2. Lgosme ....................................................................................................................... 236
3. La tolrance .................................................................................................................... 237
4. La considration ............................................................................................................. 238
5. Laltruisme...................................................................................................................... 238
6. La compassion ................................................................................................................ 239
7. Lempathie ...................................................................................................................... 240
8. La sympathie ................................................................................................................... 241
9. Laltrit. ........................................................................................................................ 241
Conclusion .......................................................................................................................... 242
Bibliographie ...................................................................................................................... 243
LE TURNOVER : CAUSES ET ACTIONS CORRECTIVES DANS UN ETABLISSEMENT DE
RENOMMEE INTERNATIONALE .............................................................................................................................................245
Salah DAOUDI.........................................................................................................................
Abdelhamid SEBBAGH ...........................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 245
1. La mthodologie dintervention ..................................................................................... 245
2. Lidentification des dysfonctionnements :...................................................................... 247
3. Propositions et solutions retenues : ................................................................................ 248
4. Les effets positifs de la formation .................................................................................. 249
5. La ncessit dune formation continue ........................................................................... 250
Conclusion : Le retour la case de dpart .......................................................................... 252
Bibliographie ...................................................................................................................... 253
LE RISQUE AU CENTRE DE LA MISSION DAUDIT SOCIAL..................................................................................255
Nassima FEKIH ........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 255
1. Lapproche de laudit social fonde sur les risques ....................................................... 256
Sommaire
2. le processus de management des risques sociaux .......................................................... 259

3. la mission daudit social ............................................................................................... 261
Conclusion .......................................................................................................................... 263
Bibliographie ...................................................................................................................... 264
QUAND LE CHANGEMENT TOUCHE LIDENTITE PROFESSIONNELLE ................................................265
Anne Marie FRAY ...................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 265
1. Lidentit professionnelle : dun concept clairer ................................................... 265
2. . un champ de recherche dynamique ................................................................... 266
3. La problmatique des Agences Rgionales de Sant ..................................................... 268
4. Mthodologie .................................................................................................................. 268
5. Rsultats et discussion .................................................................................................... 269
Bibliographie ...................................................................................................................... 274
LE LIEN ENTRE LINTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES PERSONNELS ET PARTAGE AU
SEIN DE LENTREPRISE A TRAVERS DES ECHELLES DE MESURE.................................................................275
Abderrahman JAHMANE ........................................................................................................
Delphine VAN HOOREBEKE .................................................................................................
Pierre LOUART .......................................................................................................................
Introduction : ...................................................................................................................... 275
1. Taille de lchantillon et procdure de mise en uvre de notre recherche .................... 276
2. Ltude de la dimensionnalit de lchelle de mesure .................................................... 276
3. LEchelle de mesure de lintention de dpart volontaire ................................................ 278
4. La structuration du questionnaire et Le choix des chelles de notation : ....................... 279
5. Ltude de la fiabilit des instruments de mesure : La cohrence interne. ..................... 282
6. Le lien entre le Partage au sein de lentreprise et lintention de dpart:......................... 284
7. Donnes. ......................................................................................................................... 285
8. Rsultats et Interprtations ............................................................................................. 286
9. Le test de validit de la Rgression Linaire : ................................................................ 286
10. Interprtation ................................................................................................................ 287
Conclusion .......................................................................................................................... 287
Bibliographie ...................................................................................................................... 288
ACTIVITE MARCHANDE ET SERVICE PUBLIC : LAUDIT SOCIAL POUR CONCILIER VALEURS
FONDAMENTALES ET UNIVERS CONCURRENTIEL.................................................................................................291
Guillaume JOUVE ....................................................................................................................
Olivier BACHELARD .............................................................................................................
Avant-propos : le concept daudit social ............................................................................ 291
1. Objet dtude, contexte, dynamique ............................................................................... 292
2. Valeurs de Scurit sociale, monde marchand et implications...................................... 294
3. Notre rponse : une approche de la communication par les valeurs............................... 301
Bibliographie : .................................................................................................................... 305
ESSAI DE COMPREHENSION DE LA FIDELISATION DES SALARIES DANS LENTREPRISE
ALGERIENNE .........................................................................................................................................................................................307
Assya KHIAT ..................................................................................................................... 307
Zoubida OUYAHIA ........................................................................................................... 307
Introduction ........................................................................................................................ 307
1. Le tunr over : apports thoriques .................................................................................... 308
2. Les motifs de dpart ....................................................................................................... 309
3. Les leviers daction ......................................................................................................... 310
Conclusion .......................................................................................................................... 316
Bibliographie ...................................................................................................................... 317
Sommaire
RSE : DE LA PERFORMANCE FINANCIERE A LA PERFORMANCE GLOBALE.........................................319

Chrif LAHLOU .......................................................................................................................
Ali TOUBACHE ......................................................................................................................
Introduction : ...................................................................................................................... 319
1. mergence de la performance globale ............................................................................ 319
2. Mesure de la performance globale.................................................................................. 323
3. Lentreprise algrienne et la RSE ................................................................................... 329
Conclusion .......................................................................................................................... 332
Bibliographie ...................................................................................................................... 332
LE ROLE DE LAUDIT INTERNE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE CADRE DES
INSTITUTIONS PUBLIQUES DE ROUMANIE ....................................................................................................................335
Viorel LEFTER ........................................................................................................................
Alexandrina DEACONU ..........................................................................................................
Anca BOGDAN ........................................................................................................................
1. Laudit interne notions gnrales................................................................................. 335
2. Formes daudit dans le systme public roumain............................................................. 337
3. Le droulement dune mission daudit public interne concernant le systme de
rmunration ....................................................................................................................... 338
Conclusions ........................................................................................................................ 343
Bibliographie ...................................................................................................................... 343
AUDIT SOCIAL ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : UNE ETUDE EXPLORATOIRE SUR
LADOPTION DES NORMES RSE EN FRANCE.................................................................................................................345
Erick LEROUX ........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 345
1. Dveloppement durable et adoption des normes du GRI et ou ce RSE ......................... 345
2. tude empirique sur ladoption de logiciels de reporting durable par les grandes
entreprises franaises .......................................................................................................... 349
3. Discussion ....................................................................................................................... 350
Conclusion .......................................................................................................................... 351
Biliographie ........................................................................................................................ 352
AUDIT DE LA DIVERSITE : VERS UNE ORGANISATION OUVERTE : LEXPERIENCE INDIENNE355
Mouloud MADOUN .................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 355
1. De la diversit au management de la diversit ............................................................... 358
2. Des engagements nationaux plus prcis : Discrimination positive et galit des chances
............................................................................................................................................ 359
3. Laudit social au secours dun mode de management en banqueroute : Audit de la
diversit et de la culture ...................................................................................................... 363
4. Mthologie ...................................................................................................................... 370
5. Rsultats et analyses ....................................................................................................... 370
6. Discussion ....................................................................................................................... 371
7. Limites ............................................................................................................................ 371
Conclusion .......................................................................................................................... 372
Bibliographie ...................................................................................................................... 372
MANAGER LA PERFORMANCE DES HOMMES DANS LENTREPRISE.........................................................375
Mohammed MATMATI ...........................................................................................................
Michel LE BERRE ...................................................................................................................
1. La qute de la performance des RH par lentreprise ...................................................... 375
2. Des exemples de pratiques de management de la performance RH dans plusieurs
Entreprises (Grandes et PME) ............................................................................................ 377
10
Sommaire
3. La performance des RH par le management lui-mme .................................................. 379

Conclusion .......................................................................................................................... 382
Bibliographie ...................................................................................................................... 382
LAUDIT GRH : ENJEU DE CHANGEMENT POUR LE.P.E EN ALGERIE .........................................................385
Mohamed MEZIANE ...............................................................................................................
Introduction : ...................................................................................................................... 385
1. Lentreprise Algrienne : de la G.S.E lautonomie de gestion .................................... 385
2. Laudit G.R.H : enjeu de changement ............................................................................ 387
Conclusion .......................................................................................................................... 393
Bibliographie : .................................................................................................................... 393
LA PROMOTION DE LA DIVERSITE EN ENTREPRISE : ANALYSE DE LA NATURE DES
ENGAGEMENTS UNILATERAUX ............................................................................................................................................395
Nathalie PHOEBE MONTARGOT ..........................................................................................
Jean-Marie PERETTI ...............................................................................................................
1. Les engagements unilatraux disposition des entreprises ............................................ 396
2. Analyse des discours de responsables de la diversit ..................................................... 400
Conclusion et voies de recherches ...................................................................................... 407
Bibliographie ...................................................................................................................... 408
EFFETS DES PRATIQUES DE GRH SUR LA PERFORMANCE ECONOMIQUE ET FINANCIERE DES
ENTREPRISES SENEGALAISES : PAR QUELS MECANISMES ?............................................................................411
Assane NDAO ..........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 411
1. Cadre thorique............................................................................................................... 411
2. Mthodologie .................................................................................................................. 415
3. Rsultats et discussions .................................................................................................. 420
Conclusion .......................................................................................................................... 424
Bibliographie ...................................................................................................................... 425
CONTRIBUTION DE LA GRH A LA REALISATION DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL :
VALIDATION DE LAPPROCHE UNIVERSALISTE........................................................................................................429
Assane NDAO ..........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 429
1. Revue de la littrature : la GRH dans la ralisation de la motivation............................. 430
2. Mthodologie .................................................................................................................. 433
Conclusion .......................................................................................................................... 445
Bibliographie ...................................................................................................................... 445
LAUDIT DES RELATIONS ENTRE BENEVOLES / ASSOCIATION : UNE METHODE AU SERVICE
DE LA RESOLUTION DES CONFLITS INTERPERSONNELS. CAS DES RESTOS DU CUR, DE
GOULOUBALA ET DE FRANCE ADOT 76...........................................................................................................................449
Adama NDIAYE ......................................................................................................................
Marie COUSINEAU .................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 449
1. Cadre conceptuel ............................................................................................................ 450
2. Choix mthodologiques : ................................................................................................ 452
3. Rsultats et discussion : .................................................................................................. 455
Conclusion .......................................................................................................................... 459
Bibliographie ...................................................................................................................... 459
DUNE POLITIQUE A UNE DEMARCHE RSE : LE ROLE ET LA PLACE DES ESPACES DE
DISCUSSION ET DU MANAGEMENT INTERMEDIAIRE DANS LA MOBILISATION DES PARTIES
PRENANTES POUR LA PERFORMANCE SOCIALE DUNE ENTREPRISE DE SERVICE.......................463
11
Sommaire
Antoine PENNAFORTE ..........................................................................................................

Justine ARNOUD .....................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 463
1. Revue de littrature ......................................................................................................... 464
2. Mthodologie .................................................................................................................. 467
Conclusion .......................................................................................................................... 473
Bibliographie ...................................................................................................................... 473
LE ROLE DES SALARIES LOCAUX DANS LE PROCESSUS D'ADAPTATION DES EXPATRIES
DANS LE CADRE DE LA MULTINATIONALISATION DES FIRMES. .................................................................477
Yassine SLAMA .......................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 477
1. La mobilit internationale: quelques aspects conceptuels .............................................. 477
2. Objectifs de lexpatriation .............................................................................................. 478
3. Dmarche de la recherche empirique ............................................................................. 478
4. Prsentation et discussion des rsultats .......................................................................... 481
LAUDIT DES RESSOURCES HUMAINES : UNE LIMITE DE LA SUR-REMUNERATION...............489
Wassila TABET AOUL............................................................................................................
Amina BELHACHEMI ............................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 489
1. La politique de rmunration .......................................................................................... 490
2. La sur rmunration des dirigeants: identification des risques ...................................... 492
3. Le rle de laudit des ressources humaines dans la rduction de la sur rmunration des
dirigeants ............................................................................................................................ 495
Conclusion .......................................................................................................................... 497
Bibliographie ...................................................................................................................... 497
LENTREPRISE , DE LESSENCE ECONOMIQUE AU ROLE DE REGULATEUR SOCIAL EN
PERIODE DE TRANSITION CONCEPTS ET METHODOLOGIE...........................................................................499
Ali TADJINE ............................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 499
1. Dfinition de lentreprise ................................................................................................ 499
2. Les hypothses ................................................................................................................ 510
3. Mthodologie de recherche............................................................................................. 510
4. Lenqute proprement dite :............................................................................................ 510
5. chantillonnage : ............................................................................................................ 511
6. Procdure dapplication : ................................................................................................ 511
7. Les Instruments danalyse Statistique : .......................................................................... 511
8. Rsultats de la recherche ................................................................................................ 513
Conclusion .......................................................................................................................... 515
Bibliographie ...................................................................................................................... 516
AUDIT DE LA COMMUNICATION INTERNE, ENJEUX ET DIPOSITIFS ..........................................................517
Jaouad ZERRAD ......................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 517
1. La communication interne de lentreprise, naissance dune fonction ............................ 518
2. Audit de la communication interne................................................................................. 527
Conclusion .......................................................................................................................... 533
Bibliographie ...................................................................................................................... 533
LES LIENS ENTRE TREIZE TYPES DE CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS ET LE
HARCELEMENT MORAL AU TRAVAIL : LAPPORT DE LA VARIABLE CULTURELLE ....................535
Rim ZID ....................................................................................................................................
12
Sommaire
Christine JEOFFRION .............................................................................................................

Introduction ........................................................................................................................ 535
1. Dfinitions des concepts ................................................................................................. 536
2. Problmatique et hypothses .......................................................................................... 538
3. Mthodologie .................................................................................................................. 538
4. Prsentation de lchantillon........................................................................................... 539
5. Rsultats de la recherche ................................................................................................ 539
Discussion et conclusion .................................................................................................... 541
Bibliographie ...................................................................................................................... 544
COMITE SCIENTIFIQUE ..................................................................................................................................................................547
13
Sommaire
14
Les Auteurs
LES AUTEURS
Kheira ARBAOUI.......................................................................................................................................................................................17
Dalila BERASS-BRAHMI ......................................................................................................................................................................17
Yassine FOUDAD.......................................................................................................................................................................................17
Assya KHIAT................................................................................................................................................................................................17
Zeineb ATTYA.............................................................................................................................................................................................29
Assya KHIAT................................................................................................................................................................................................29
Bernard BOUVIER .....................................................................................................................................................................................29
Yahia BAHAYOU......................................................................................................................................................................................49
Bouchra BAKADIR ...................................................................................................................................................................................61
Khadidja BENALLOU..............................................................................................................................................................................69
Mohammad MOVAHEDI ......................................................................................................................................................................69
Jean BONNET..............................................................................................................................................................................................69
Anissa BEN HASSINE .............................................................................................................................................................................87
Hadj NEKKA................................................................................................................................................................................................87
Lala BENRAISS-NOAILLES ...........................................................................................................................................................101
Jacques IGALENS....................................................................................................................................................................................101
Chafik BENTALEB ................................................................................................................................................................................111
Asmaa FARA.............................................................................................................................................................................................111
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS.......................................................................................................................................127
Ali BOUGUERBA..................................................................................................................................................................................139
Souad BOUNGAB ..................................................................................................................................................................................159
Franck BRILLET ......................................................................................................................................................................................175
Franck GAVOILLE .................................................................................................................................................................................175
Isabelle CADET.........................................................................................................................................................................................191
Denis CHABAULT.................................................................................................................................................................................203
Annabelle HULIN.....................................................................................................................................................................................203
Widad CHERKAOUI............................................................................................................................................................................223
Zahir YANAT ............................................................................................................................................................................................223
Fernando CUEVAS .................................................................................................................................................................................235
Salah DAOUDI..........................................................................................................................................................................................245
Abdelhamid SEBBAGH........................................................................................................................................................................245
Nassima FEKIH.........................................................................................................................................................................................255
Anne Marie FRAY ...................................................................................................................................................................................265
Abderrahman JAHMANE ....................................................................................................................................................................275
Delphine VAN HOOREBEKE...........................................................................................................................................................275
Pierre LOUART ........................................................................................................................................................................................275
Guillaume JOUVE....................................................................................................................................................................................291
Olivier BACHELARD ...........................................................................................................................................................................291
Assya KHIAT.............................................................................................................................................................................................307
Zoubida OUYAHIA................................................................................................................................................................................307
Chrif LAHLOU .......................................................................................................................................................................................319
Ali TOUBACHE ......................................................................................................................................................................................319
Viorel LEFTER..........................................................................................................................................................................................335
Alexandrina DEACONU.......................................................................................................................................................................335
Anca BOGDAN........................................................................................................................................................................................335
Erick LEROUX .........................................................................................................................................................................................345
Mouloud MADOUN...............................................................................................................................................................................355
Mohammed MATMATI.......................................................................................................................................................................375
Michel LE BERRE...................................................................................................................................................................................375
15
Les Auteurs
Mohamed MEZIANE.............................................................................................................................................................................385
Nathalie PHOEBE MONTARGOT..................................................................................................................................................395
Jean-Marie PERETTI...............................................................................................................................................................................395
Assane NDAO ...........................................................................................................................................................................................411
..........................................................................................................................................................................................................................429
Adama NDIAYE ......................................................................................................................................................................................449
Marie COUSINEAU...............................................................................................................................................................................449
Antoine PENNAFORTE .......................................................................................................................................................................463
Justine ARNOUD .....................................................................................................................................................................................463
Yassine SLAMA.......................................................................................................................................................................................477
Wassila TABET AOUL.........................................................................................................................................................................489
Amina BELHACHEMI.........................................................................................................................................................................489
Ali TADJINE..............................................................................................................................................................................................499
Jaouad ZERRAD ......................................................................................................................................................................................517
Rim ZID........................................................................................................................................................................................................535
Christine JEOFFRION ............................................................................................................................................................................535
16
Audit(s) de la FRH dites-vous !

Kheira Arbaoui Dalida Berass-Brahmi Yassine Foudad Assya Khiat
AUDIT(S) DE LA FRH DITES -VOUS !

Kheira ARBAOUI
Doctorante / Matre Assistante. Universit dOran Es Snia
Dalila BERASS-BRAHMI
Doctorante / Matre Assistante. Universit dOran Es Snia
Brahmi_dalila@yahoo.fr
Yassine FOUDAD
Consultant. Directeur du cabinet TERENCE
foudad.y@gmail.com
Assya KHIAT
Matre de confrences .Universit dOran Es Snia.
Assya.khiat@gmail.com
Introduction
Lconomie du 21ime sicle ne rpond ni lanalyse conomique de Smith, ni celle de
Ricardo, encore moins celle de Marx. Le modle de croissance de Solow fait place celui
de Romer (1990).1 Lconomie matrielle des deux sicles passs fait place lconomie
immatrielle (Foray D. ; 2000).2 La croissance est alors lorigine de la connaissance, des
savoirs, des talents, du capital cognitif seul capable dalimenter la croissance de manire
durable3. Ces changements au niveau macroconomique vont se rpercuter au niveau micro
conomique. De fait, dans une conomie fonde sur la connaissance, les entreprises sont
soumises au passage dune gouvernance traditionnelle une gouvernance de type managriale
dans les rgles dun climat conomique et social thique. Comment cela va-t-il se traduire au
niveau de la gestion des ressources humaines (GRH) ? Comment les changements ce sont-ils
oprs ? Etant entendu que laudit social porte la trace de ces changements (Igalens J. et
Peretti J.M. ; 2008). Laudit social est alors conu de pratiques nouvelles, de mthodes
nouvelles et les outils nouveaux comme accompagnant le changement.
La 14ime Universit de Printemps de lAudit Social et RSE qui se droulera les 16 et 17 mai
2012 Oran sur le thme : Audit (s) du management de la Fonction Ressources Humaines
dans le contexte de changement (s) et RSE concide avec les trente ans de lAssociation
Internationale de lAudit Social (IAS). Les vingt-cinq ans de lIAS furent marqus par
louvrage Audit Social dIgalens J. et de Peretti J.M (2008)4. Laccent est mis sur la
notion de changement. En matire de GRH, le changement va sinscrire dans les Universits
et dans les entreprises. Ainsi ils noncent : Il y a vingt-cinq ans, les auteurs de ce livre (tous
deux professeurs de GRH) remplissaient les amphis en abordant les grandes idologies, et les
vidaient lorsque par inadvertance, ils traitaient de problmes thiques. Aujourdhui cest
linverse : lidologie ennuie et lthique passionne. 5 Laudit social va alors aider les DRH
1
Romer P., (1990), Endogenous Technology Change, Journal of political Economy. 71-1002.
Foray D., (2000), Lconomie de la Connaissance , La Dcouverte et Syros, Paris.
3
Freeman C., et Crow M., pour qui les proccupations conomiques tournent autour de la qualit de vie et
du dveloppement durable .
4
Igalens J. et Peretti J.M. (2008), Audit Social, Eyrolles ditions dOrganisation, Paris.
5
Ibid., P ; 9.
2 2
17

dans le changement. Louvrage offre aux praticiens, tudiants, chercheurs des pratiques, des
mthodes et des outils daudit de la fonction Ressources Humaines (FRH).
Cet article se propose dlucider la FRH dans le contexte de lEFC. De montrer son point
dancrage dans les transformations conomiques qui soprent. Pour ce faire nous adopterons
un regard exploratoire sur laudit de la FRH dans les entreprises algriennes si du moins il
nous est permis de parler daudit (s) de la FRH ! Le but recherch : auditer la fonction RH.
Les praticiens RH se sont-ils pos la question de lAudit(s) de la fonction ? OUI / NON.
Quels sont les pratiques, les mthodes, les outils ? Qui auditent ? O se situent les carts ?
Quelles sont les solutions apportes ? Ont-elles t mises en application ? En ce sens,
plusieurs niveaux vont tre explors savoir : le type daudit (oprationnel / lgal / sur
injonctions du conseil dadministration, de la tutelle, du DG, de la DRH ; les domaines
dinvestigation (recrutement, rmunration, formation, sur effectifs, SIRH, etc.) ; les
ressources utilises (cabinets externes, auditeurs internes, voire mixtes) ; les
rfrentiels utiliss ; les niveaux dintervention (audit de conformit, defficacit, stratgique)
; lexploitation des rsultats post-audit. Nous ferons lhypothse suivante savoir que les
audits de la fonction RH aident lentreprise valuer ltat de la fonction. Nous traiterons de
la question par une analyse faisant interprtation des moyennes, des variances et des cartstype partir de tris croiss. Nous ferons usage du logiciel ethnos 4. Nous ne prsenterons
quun chantillon rduit comme premier rsultat un projet CNEPRU (Commission
Nationale dEvaluation des Projets de Recherche universitaire) sur laudit de la FRH dans les
entreprises algriennes 2011-2013. Nous articulerons notre essai autour de deux points. Le
premier portera sur laudit social : une exigence ne de la mondialisation. Dans le deuxime
point, le propos de notre investigation prsage de rsultats qui consistent avancer que le
champ de laudit de la fonction RH est un large chantier investir o la proccupation du
risque relatif la fonction RH apparat nous interpeller plus que jamais.
1. Laudit social : une exigence ne de la mondialisation des conomies
1.1. Lmergence de lconomie fonde sur la connaissance
Nous avons connu le livre dA. Smith Recherche sur la nature et les causes de la Richesse
des Nations 6, aujourdhui la lecture porterait sur louvrage de D. Foray et C. Freeman
(1992) : Technologie et richesses des nations 7. En ce sens, la qualit du capital humain
sous la pression de lvolution technologique est soumise un recyclage permanent des
savoirs. Le capital humain est dsormais un des moteurs de la croissance conomique
(Schultz T. 1961)8 et Becker G. 1975)9. Le capital humain est alors le garant du lien entre
EFC et GRH (Khiat A. 2009) 10. Sur le plan de la gestion des hommes et des comptences,
cela pose la question de la gouvernance des Universits, du systme ducatif dans son
ensemble, du monde du travail en pleine mutation, des rformes de structure, de
lorganisation et du management ( Kasbaoui T. ; Nechad A. 2011)11 avec pour toile de fond
une rupture mthodologique et pistmologique (Morin E. 1999)12.
Smith A; (1976), Recherche sur la nature et les causes de la Richesse des Nation. , Gallimard, Paris.
Foray D., et Freeman, C., (1992), Technologie et richesses des nations , Economica, Paris.
8
Shultz T., (1961), Investment in Human Capital, The American economic Review, vol. 51, Number 1: 1-17,
march.
9
Becker G, (1975), Human Capital, University of Chicago Press, Chicago.
10
Khiat A. (2009), Analyse conomique et gestion des ressources humaines : un audit de la fonction
Ressources Humaines dans les entreprise , Editions Dar El Adib, Oran.
11
Kasbaoui T. et Nechad A. (2011), Linsertion des Universit dans lconomie de la connaissance : Quel
impact sur la gouvernance des universits ? cas du Maroc , Colloque international sur la Gouvernance
7
18

Il ne sagit pas dapprendre. Mais dapprendre apprendre. Se former tout au long de la vie.
Apprendre rsoudre ensemble des problmes. Il sagit l du paradigme de lapprentissage
collectif (Paquet G. ; 2001)13. O le partage du savoir que linnovation et les TIC suscitent
(Nonaka I. 2006) 14 , (Archambault J.P. 2004) )15 produit un effet multiplicateur sur la
croissance ( Le Crosnier H., 2006 )16. Cela sinscrit dans la vision managriale de la
gouvernance des entits insres dans une conomie du savoir comptitif. Cette exigence de
maximisation suppose la mise en place dune srie de mcanismes, de mesures dont laudit et
le benchmark.
Le maillage des piliers de lE.F.C et GRH
G.R.H.
TIC
Innovation
Institutions
Organisation
COMPETENCES
E.F.C.
Source : Khiat A.17
1..2. Lentre des proccupations dAudit Social dans lentreprise

Laudit social en France serait lorigine de deux vnements essentiels. Laudit social serait
une dclinaison de laudit oprationnel et de la monte en puissance des missions daudit.
Universitaire, valuation des modes de gouvernance dans lenseignement suprieur , ENSET - Universit
dOran-Es-Snia..
12
Morin E. (1999), Repenser la rforme et rformer la pense , Editions du Seuil.
13
Paquet G ; (2001), La gouvernance en tant que manire de voir : le paradigme de lapprentissage collectif
dans Cardinal L. et Andrew C. (dir.), La dmocratie lpreuve de la gouvernance, Ottawa, Les presses de
luniversit dOttawa.
14
Nonaka I., (2006), confrence inaugurale partir du Japon du colloque international, la gestion du savoir :
vecteur de comptitivit pour les organisations , 30-31 et 1ier novembre, Canada.
15
Archambault J. P., (2004), Les TIC la formalisation et le partage des savoirs , Forum, Mdialog, n 49,
mars.
16
Le Crosnier H., (2006), Le partage du savoir est un multiplicateur de croissance , Herve at info.unicaen.fr.
17
Khiat A. Ibid.,
19
Diversit culturelle
Education

Laudit social lest aussi par la loi en 1977 rendant obligatoire la prsentation de bilan social
(Igalens J et Peretti J.M 2008). En trente dexistence de lIAS, laudit social tente dasseoir
ses fondements conceptuels et techniques pour offrir lentreprise des pratiques, des
mthodes et des outils. On peut lire cela en faisant une rtrospective des crits des membres
de lIAS.
En effet, ceux qui ont succd Raymond Vatier fondateur de lIAS (1982) dans son
engagement et ses crits18 sont nombreux. Leur implication se traduit par rflexions et actions
des proccupations de laudit social dans lentreprise. Citons au passage (Candau P. 2002) 19 ;
(Igalens J. 2004)20 ; (Igalens J. & Combemale M. 2005) 21 ; (Martory B. 2004 ; 2005)22 ;
(Peretti J.M et Vachette J. 1886)23 etc. En 1994, ISEOR publiait le livre sur laudit social au
service du management des ressources humaines24. En 1997, Cateau R. proposa un guide de
laudit social25. En 2005 et 2006, lIAS produit ses rfrentiels normatifs et de comptences26.
En 2008, Igalens J. et Peretti J.M.27 nous proposent les meilleures pratiques, mthodes et
outils de laudit social. En 2009, Meignant A. 28 nous offre un manuel daudit du management
RH. A lheure actuelle la question est porte au champ de la responsabilit sociale.
En Algrie, La notion daudit social a connu aussi une double origine. En tant que dclinaison
particulire de lIAS, lAASA (association algrienne daudit social) fut cre en 2005 avec
pour prsident Foudad Y. Ainsi, le concept daudit social commence frayer son chemin par
laction dauditeurs et de cabinets conseils. Les changes fructueux entre lIAS et lAASA se
trouvent concrtiss par les Universits de printemps et dt de lIAS. LAlgrie aura ainsi
abrit la 3ime Universit de printemps de lIAS Alger en 2001, la 11 ime Universit de
printemps de laudit social Alger en 2009, et lhonneur dabriter la 14 ime Universit de
printemps de laudit social Oran en 2012. Ce qui concide avec les trente ans de lIAS.
Laudit social a aussi une seconde origine qui tient des rformes managriales des annes 90 2000 autour de la mise niveau. A partir de l, les cabinets conseils et daudits se sont
multiplis les consultants ont fait leur apparition pour les certifications aux normes ISO.
Daucuns diraient que les cabinets conseils et daudit arrivent en force en Algrie 29 depuis
2007. Aprs larrive de KPMG en 2002, lAlgrie suivra-t-elle ceux qui sont en place au
Maghreb et en Moyen Orient (Deloitte, Bernard Krieft consultants, Ernest &Young, Price
Water House Cooper, McKinsey, et bien dautres)30. Ces cabinets accompagneraient le
chantier de la privatisation en marche en Algrie prsentant un climat favorable pour les
18
Vatier R. (1888), Audit de la gestion sociale. EO. 1988

Candau P. (2002), Audit social : mthodes et techniques pour un management efficace. Ed. Vuibert rd.
Paris.
20
Igalens J. (2004), Audit des ressources humaines. Ed. Liaisons, Paris.
21
Igalens J., Combemale M. (2005), Laudit social. PUF, Que sais-je ?, Paris.
22
Martory B. (2004) Les tableaux de bord sociaux. Ed. Entreprises et carrires. & Martory B. (2005) Contrle de
gestion sociale. Salaires, masse salariale, effectifs, comptences, performances. Ed. Liaisons.
23
Peretti J-M, Vachette J., (19886), Laudit social. EO Paris.
24
ISEOR. (1994), Audit social au service du management des ressources humaines. Ed . Economica, Paris.
25
Cateau R. (1997), Guide daudit du bilan social. IFACI.
26
IAS. (2006, 2005), Rfrentiel normatif auditeur social C10 v3.1. & le Rfrentiel de comptences de
lauditeur social. Version dcembre 2005.
27
Igalens J., Peretti J.M, Audit social. (2008), Meilleures pratiques, mthodes, outils. Ed. Eyrolles. Coll. RH.
Paris.
28
Meignant A. (2009), Manuel daudit du management des ressources humaines. Ed. Liaisons. Paris. 2me
dition.
29
http://ouada-yazid.over-blog.com/article-les-cabinets-de-conseil-et-d-audit-debarquent-en-force-a-alger-tuniset-maroc-55112499.html , http://www.lemaghrebdz.com/lire.php?id=27899
30
Ibid.
19
20

affaires. LAlgrie attise les convoitises ! Le march de laudit et du conseil est estim 2,2
milliards deuros en Afrique du Nord et au moyen Orient..... titre de comparaison, le
march franais stablit 4.3 milliards deuros par an 31. Et pourtant ! Si lthique et la
dontologie restent au cur des proccupations du mtier de laudit, la question surgit de fait
dans lexercice partag de laudit et du conseil dans une Algrie o les cabinets trangers
viennent simplanter dans un vivier existant de cabinets dauditeurs et de consultants dappui.
Les devis, les honoraires prescrits par les cabinets dauditeurs trangers exorbitants et la
mfiance conomique a conduit le Premier Ministre, Ahmed Ouyahia, dans une circulaire
date du 21 juin qui a conseill notamment Sonatrach, Sonelgaz, Algrie Telecom, Cevital
suspects de vendre ses informations des intrts conomiques trangers 32. Si la
communaut des universitaires et des praticiens sont favorables laudit social, les politiques
et les cabinets conseils algriens sont plus rticents. Pour les uns la protection des intrts
nationaux. Pour les autres les ingalits dans les honoraires. Si laudit social est dusage au
Maroc et pour un degr moindre en Tunisie, un grand chantier reste faire en Algrie. !
2. La ncessite laudit RH : Un euphmisme !
2.1.- Mthodologie de la Recherche
Dans le cadre du projet CNEPRU, nous avions labor un questionnaire assez large. Nous
lavons rduit une cinquantaine de questions. Nous avons procd un questionnaire par
entretien en nous inspirant pour la confection des questions du livre portant Audit social
(Igalens J. et Peretti J.M ; 2008). En dpit de la conduite personnelle de lentretien par les
trois membres de lquipe ; les rponses restent disparates. Nous avons ensuite saisi le
questionnaire sur le logiciel ethnos 4 et obtenus les rsultats en tri croiss qui nous ont permis
dextraire les moyennes, les variances et les carts type. Le tri plat quant eux laisse
entrevoir ltat des lieux de la pratique de laudit social dans lentreprise et son imprgnation
chez les D.G voire des R.H.
2.2.- Rsultats / Discussions / Conclusion
Tri plat pondr : 10 Individus
Q 1 : Avez-vous accept de vous faire tablir un audit ?
Moyenne
Variance
Ecart type
Pondration : Secteur
1,10
6,89
2,62
Interprtation :
- La variable tudie : laffirmation au questionnement 1 par Oui .
- Les rsultats sont pondrs par rapport au secteur juridique.
- Lcart type constitue 238% de la moyenne ce qui reflte une aberration.
- Ces rsultats insignifiants peuvent tre expliqus par la taille restreinte de lchantillon
tudi : N=10<< au seuil minimum (30) ; moins encore par la dispersion des rponses
pondres par secteur.
Conclusion1 :
Cette tude sinscrit dans la problmatique centrale portant sur LAudit de la fonction RH
dans le cadre de notre projet de recherche CNEPRU (2011-2013), dans lequel, nous
envisagerons de faire une enqute auprs dun chantillon dont la taille varie entre 100 et 150.
31
32
Ibid.
Ibid.
21

Ce qui est remis en question au temps T est la taille tudie (N=10). Cette taille pose
srieusement le phnomne du non exhaustivit des rsultats empiriques. Nous ne pouvons
en aucune manire faire des estimations sur la base de ces rsultats.
Tri Crois pondr (moyenne): 10 Individus
Q8 : La gestion administrative est-elle audite ?
Q9 : Si OUI, les audits de conformit vous permettent de :
Produire l'inventaire des rgles externes et internes

pour construire des rfrentiels
Garantir le respect de la rglementation des salaris
Garantir la conformit rglementaire aux
fournisseurs
Rduire les risques encourus en cas de non-respect
des
dispositions
lgales,
rglementaires,
conventionnelles et discrtionnaires.
Vrifier l'application des procdures internes
Garantir toutes les parties prenantes concernes
que l'entreprise respecte l'ensemble des rgles en
vigueur et des engagements pris
Garantir la qualit des informations RH utilises
dans les dcisions de gestion
Faire une tude des risques
Moyenne
1,00
Variance
0,00
Ecart-type
0,00
1,00
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,00
0,00
1,00
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,00
0,00
1,00
0,00
0,00
Interprtation :
Rsultats insignifiants : ils indiquent que les rponses ne sont pas de tout disperses et
quelles sont homognes 100%.
Conclusion 2 :
Dans la pratique, on ne retrouve jamais une exhaustivit 100% : il nexiste pas une
estimation et / ou prvision sans erreur (0 cart, 0 risque, 0 dfaut,). Cette aberration peut
trouver son explication dans les points voqus plus haut (voir la conclusion 1).
Tri Crois pondr (moyenne): 10 Individus
Q9 : Si OUI, les audits de conformit vous permettent de :
22

Produire l'inventaire des rgles externes et internes pour construire des rfrentiels
1,00
Faire une tude des risques
Garantir le respect de la
rglemantation des salaris
Garantir la qualit
des informations
RH utilises dans
les dcisions de
gestion
Garantir la
conformit
rglementaire aux
fournisseurs
Garantir toutes les parties

prenantes concernes que
l'entreprise respecte l'ensemble
des rgles en vigueur et des
engagements pris
Rduire les risques encourus en

cas de non respect des
dispositons lgales,
rglementaires, conventionnelles
et discrtionnaires.
Vrifier l'application des procdures internes
Sagissant dune reprsentation par le graphique polaire prenant dans ses axes plusieurs
variables concernant les audits de conformit. A la lecture de ce schma, nous pouvons
dduire que les audits de conformit pondrs par secteur dactivit et secteur juridique sont
satisfaisants. Cependant, notre chantillon peut poser le problme de reprsentativit pour
deux raisons : la taille restreinte et les critres de choix.
Tri Crois pondr (moyenne) : 10 Individus.
Q4 : Avez-vous accept de vous faire tablir un audit ?
OUI
Moyenne
1,10
Variance
0,10
Ecart-type
0,32
Interprtation :
- Lcart type des rponses ne reprsente que 29% de la moyenne, ce qui explique
lhomognit des rponses pondres par secteur.
- Lhomognit est de plus de 70% et donc la dispersion est de 29%.
- Nous pouvons par consquent estimer la moyenne de la population mre en calculant
lintervalle de confiance : = T/2.S
Nous calculons un risque derreur de 1%, 5%, 10%, 20%, 50% :
= 1% T /2, n-1 = 3,355
0,75 1,45
= 5% T /2, n-1 = 2,306
0,85 1,34
23

= 10% T /2, n-1 = 1,860

= 20% T /2, n-1 = 1,397
= 50% T /2, n-1 = 0,706
0,90 1,29
0,95 1,25
1,03 1,18
Conclusion 3:
Nous dduisons que plus la moyenne estime de la population mre pondre par
secteur sapproche des valeurs relles de lchantillon, plus le risque derreur
naugmente. Ce qui explique clairement que lchantillon nest pas reprsentatif.
Tri Crois pondr (moyenne) : 9/10 Individus
Q4 : Avez-vous accept de vous faire tablir un audit ?
Q3 : Effectif
Pondration : Avez-vous accept de vous faire tablir un audit ?
- 100
+ 300
+ 10 000
+ 6 000
+ 1 000
+ 3 000
Moyenne
1,00
1,33
1,00
1,00
1,00
1,00
Variance
0,00
0,33
1,00
1,00
1,00
1,00
Ecart-type
0,00
0,58
1,00
1,00
1,00
1,00
Interprtation :
- Le degr dhomognit est fonction de la taille de lentreprise comme suit :
- 100 : H = 100%
+300 : H = 44%
De 1000 10 000 et plus : H = 0
Conclusion 4 :
Le degr dorganisation (Prvision/Anticipation, contrle et dcision) dpend fortement de la
taille de la firme. Plus lorganisation est grande, plus la chose est complexe sur le plan de la
communication et du contrle.
2.3. Etats des lieux et perspectives
Lchantillon rduit ne nous permet pas de tirer des conclusions consquentes du moins selon
les rsultats issus du tri crois. Il appartient de fait de brosser large. Toutefois, ltat des lieux
issus du tri plat nous renvoie une photographie qui laisse penser que laudit est une
pratique qui sexerce en interne sur les aspects relatifs la conformit des procdures
administratives. Bien que des documents existent et circulent entre les services, les
programmes supports ncessaires llaboration des audits sociaux (gestion de lemploi,
gestion des rmunrations) sont mconnus et mal apprhends. Le champ reste large quant
lusage des pratiques daudit social dans les domaines de la gestion du genre, de la gestion des
talents, et dlaboration daudit defficacit et daudit stratgique. Parmi la variable
dajustement de la fonction R.H quant aux objectifs stratgiques de lentreprise reste la
formation. Le R.H ressort comme tant en charge de la dmarche stratgique RH et porteur de
changement. Dans ce contexte les outils, pratiques et mthodes de laudit social peuvent
parfaire ceux existants. Particulirement ceux portant sur les programmes supports la
24
OUI
43%
NON
57%
Question 23 : Les niveaux de contrle qu'exercent
les audits relvent de
La cohrence des procdures avec le choix de l'entreprise
18%!
Audit(s) deen
la mati...
FRH dites-vous
Kheira
Arbaoui
et
Dalida
Foudad des
Assya
Khiat
Question
26de: La
gestion
talents
desBerass-Brahmi
hautsavec
potentiels
sont-ils
domaines
des audits
La cohrence
la gerstion
dedes
l'emploi
et des
comptences
l... Yassine
29%
L'ef f icacit des ?procdures
29%
stratgiques
OUI
L'ef f icience
procdure et
(cot
et mise
en oeuvre)
24%
gestion
de des
lemploi
des
rmunrations
et13%ce compte
tenu des rponses aux questions
NON
88%
suivantes.
Question 24 : Avez-vous connaissances des programmles supports aux audits de la gestion
Q 1Question
des programmes
supports
aux audits
gestion de
?
de; Avez-vous
l'emploi
? connaissance
27 : Avez-vous
connaissance
des informations
supports
l'auditde
stratgique
de lemploi
la
Procdurede
d'laboration
gestion
l'emploi ?du plan de recrutement et des dcisions de... 8%
Procduredans
de l'e-recrutement
Classement
les enqutes ralises auprs des futus diplms...
Procdure
d'accueil
et d'intgration
Taux de candidatures spontanes
dans les coles, universits et de...
31%
2%
8%
5%
Programme
de diversit
Taux
d'acceptation
des propositions de recrutement
Programme d'apprentissage et de prof essionnalisation
Nombre de visite sur le site de recrutement
Recrutement et intgration des personnes handicapes
Nombre totel de candidatures spontanes reues
Systme d'entretien et d'apprciation
23%
3%
8%
31%
Systme d'entretien prof essionnel
4%
1%
6%
6%
Question
28 : Les domaines d'audit d'efficacit pour les audits
de la gestion des
Processus de gestion de la mobilit interne latrale
2%
rnumrations
vrifient si
Dveloppement individuel des comptences
4%
Les procdures sont le reflet exact des politiques dfinies
Promotion et gestion des potentiels
La cohrence en matire de rmunration avec l'ensemble des aut...
Dtection et suivi des hauts potentiels
La
cohrence des procdures de gestion de rmunration entre l't...
Programme de f idlisation
28%
L'efficacit
desetprocdures
deplan
dcider
chaque augm...
Elaboration
mise en permettant
oeuvre d'un
de de
f ormation
33%
33%
6%
Gestion des ges et de la pyramide des ges
5%
5%
4%
7%
5%
Egalit prof29
essionnelle
Femme / des
Homme
5%de la gestion des rmunrations
Question
: Les missions
audits d'efficacit pour l'audit
Plan de souvetage
de l'emploi
et accompagnement
1%
sont-elles
effectues
au niveau
des auditsexterne
suivants
Dpartdequalification
la retraiteet des classifications
Audits
33%
6%
Plan du
desalaire
succession
Audit
indirectet plan de relve
11%
3%
Plan des
de dveloppement
du capital humain
Audit
rmunrations effectives
22%
4%
0%
2%
6%
3%
Observatoire
sur les mtiers
de l'entreprise
Audits
de la rmunration
des commerciaux
Mise
en
place
de
rf
rentiel
de
comptences
Audit de l'individualisation des rmunrations
Systme
de gestion des comptences
Audit
des primes
6%
Processus
de ngociation
matire d'emploi et de gestion des
Audit de l'intressement
et de en
la participation
17%co...
4%
Elaboration des accords de GPE (gestion prvisionnelle des emplois)

Audit de l'pargne salariale
6%
3%
2%
Question
: L'galit
des genres
enprogrammes
matire d'accs
aux
3025
: Avez-vous
connaissance
des
programmes
supports
auxresponsabilits
audits
de la gestion
Q Question
2 ; Avez-vous
connaissance
des
supports
aux audits
defait-elle
gestionobjet
des des
domaines des
stratgiques ?
rmunrations
? audits
des rmunrations
?
OUI
Grille de classification des emplois
NON
Fiches de poste
Fiche de paie
17%
19%
43%
57%
17%
Question 26 : La gestion des talents et des11%

hauts potentiels sont-ils des domaines des audits
stratgiques ?
Rclamations
Conflits
OUI
Tracts
NON
Documents relatifs au fonctionnement des instances reprsentativ...
Dcisions d'affectation
9%
4%
4%
13%
88%
11%
Question 27 : Avez-vous connaissance des informations supports l'audit stratgique de la

0%
gestion de l'emploi ?
Pratique d'actualisation des changements technologiques
Risques entrans par une mise jour insuffisante

2%
Classement dans les enqutes ralises auprs des f utus diplms...
Cots salariaux
6%
Taux de candidatures spontanes dans les coles, universits et de...
31%
Taux d'acceptation des propositions de recrutement
23%
8%
: Les
question
des audits
l'audit
Nombre
de 31
visite
sur
le
sitede
de recrutement
8% de la gestion des
3. Question
La
RSE
: un
outil
pilotage
etstratgiques
de progrspour
dans
lentreprise
rmunrations
sont-ellesspontanes
poses par
l'entreprise ?
Nombre totel de candidatures
reues
31%
OUI
60%
Au dpart de notre rflexion, nous avions fait le choix de zoomer essentiellement sur laudit
40%
(s)NON
de la Fonction
dautant
que les
celaaudits
faisaitdepartie
prenante
Question
28 : LesRessources
domaines Humaines,
d'audit d'efficacit
pour
la gestion
des de notre
projet
de recherchevrifient
CNEPRU
rnumrations
si sur lAudit de la Fonction Ressources Humaines. Le lien entre
Les
procdures
sont
le
ref
let
exact
desrmunration
politiques df inies
28%
Question 32 : Les politiques de
sont-elle conformes
aux objectifs, la stratgie
La cohrence
en matire
rmunration? avec l'ensemble des aut...
33%
globale
et sociale
de de
l'entreprise
me
14 OUI
Universit
dedes
Printemps
IAS Oran
25
La
cohrence
procdures
de gestion de rmunration entre
l't...
70%
6%
L'ef f icacit des procdures permettant de dcider de chaque30%

augm...
NON
33%

laudit de la fonction RH et la RSE est un fait tabli. Le concept dAudit social la Bowen,
la Steiner G.A. (1971) ; la Humble J. (1973) la Combemale M. & Igalens J. (2005), nous
montre comment lAudit Social glisse sur le concept dAudit de Responsabilit Sociale et
srige en discipline les plus cratrices quest laudit oprationnel. Dans ce double
mouvement conceptuel et opratoire, il nous est permis dentrevoir une dynamique des
concepts, des outils et des pratiques.
Ds lors la RSE et la DD apparaissent comme laboutissement daudit (s) social toujours
plus lcoute des besoins des parties prenantes. Plus soucieuse de lenvironnement. Dans la
perspective de la RSE, cest la question du changement qui sopre dans les entreprises
sociaux pour changer le monde (Laville E ; 2002), pour sensibiliser les firmes au fait que la
RSE nincombe pas seulement ltat et aux reprsentants politiques de la socit civile mais
engage aussi pleinement les actionnaires de lentreprise qui intgrent la fois les objectifs
conomiques, environnementaux et sociaux (Capron M. & Quairel-Lanoizele F ; 2010).
Pour Chaveau A. et Ros J.J (2003), une entreprise qui veut exercer sa responsabilit
sociale ou sengager dans le dveloppement durable doit travailler sur plusieurs champs : le
respect de lenvironnement, la scurit des produits et de la production, lamlioration du
dialogue social, le respect des Droits de lHomme, lthique, la lutte contre la corruption
et le blanchiment, lengagement dans sa communaut et le dveloppement local, le
reporting et le dialogue avec les parties prenantes, ladhsion aux normes et aux labels. 33
Sur cette toile de fond, nous retrouvons lengagement intellectuel de J.M. Peretti et de ses
disciples qui de lAudit Social et des thmes multidimensionnels que sont la G.R.H, la
responsabilit, les comptences, le bilan social, la diversit, les cultures et les valeurs,
lthique, de luniversalisme et de la contingence, etc., arrive au concept daudit culturel
(Leroux E. & Peretti J.M. 2010) pour placer lHUMAIN au-dessus de tout. Une faon daller
au-del de ce que daucuns nomment de gestion instrumentale.
Dans un crit paratre nous crivons : Laudit culturel (s), nat de laudit social, comme
laudit social est n du bilan social. Il intgre aujourdhui des questions de culture (s), de
valeur (s), dthique, de responsabilit sociale, de bonne gouvernance. Un outil de pilotage
et daide au progrs de lentreprise qui se peaufine au fil du temps et qui simprgne du
lhumain dans sa diversit, sa propension partager, sa capacit tolrer, son intelligence
construire un monde nouveau o il tient toute sa place 34.
Conclusion
En introduction nous avons prsag de rsultats qui consistaient avancer que le champ de
laudit de la fonction RH est un large chantier investir o la proccupation du risque relatif
la fonction RH apparat nous interpeller plus que jamais. Nous avons galement mis
lhypothse suivante savoir que les audits de la fonction RH aideraient lentreprise valuer
ltat de la fonction.
Bien que lchantillon ne soit pas reprsentatif, ltat de lieux indique combien lcart est
signifiant entre ltat de lart et la ralit observationnelle. Bien que les DG et les DRH
33
http://livre.fnac.com/a1385687/Alain-Chauveau-L-entreprise-responsable
Khiat A. (2012), Audit Social et lments culturels, dans louvrage collectif coordonn par Khiat A. GRH :
les DEFIS RH en Algrie, Dar El Adib. Oran.
34
26

sinscrivent dans une logique daudit social et de changement, la mconnaissance des

programmes supports la gestion de lemploi et des rmunrations expriment les carts
signifiants. Ceci tant dit, cela constitue un socle ncessaire une dmarche prescriptive,
normative, corrective faisant appel aux Audit(s) de la fonction RH, aux pratiques, aux
mthodes et aux outils. Cet arsenal va alors venir construire voire perfectionner les supports
existants.
Nous est-il permis de parler daudit (s) de la FRH ! Les praticiens RH se sont-ils pos la
question de lAudit(s) de la fonction ? OUI / NON ? En ltat actuel et la lumire de nos
rsultats de recherche il nous est possible de conclure : Audit(s) de la FRH dites-vous !
Euphmisme ! Pas certain. Les prsupposs peuvent tre runis. Toutefois, le champ reste
explorer, construire, conduire.
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http://livre.fnac.com/a1385687/Alain-Chauveau-L-entreprise-responsable
28
Audit Social en matire de diversit : quelles mesures, quelles politiques, quels bnfices ? Cas dentreprises algriennes, tunisiennes et
franaises.
Zeined Attya, Assya Khiat et Bernard Bouvier
AUDIT SOCIAL EN MATIERE DE DIVERSITE : QUELLES MESURES,

QUELLES POLITIQUES, QUELS BENEFICES ? CAS DENTREPRISES
ALGERIENNES, TUNISIENNES ET FRANAISES.
Zeineb ATTYA
ARFORGHE, Tunis ;
zeyneb.attya@gmail.com
Assya KHIAT
Universit d'Oran,
assya.khiat@gmail.com
Bernard BOUVIER
BDR Management, Ecole de formation des Agents de Changement du Service Public, Lyon
boubier.be@wanadoo.fr
Introduction
Dans un contexte global de changement rel et concret de terrain aussi bien au niveau dun
pays quest la Tunisie en post rvolution ; quau niveau de lapproche de gestion dune
problmatique risque, celle de lemploi en Algrie ; quau niveau dun comportement et
dune attitude mentale dans les entreprises en France en priode de crise, le management des
ressources humaines a t interpell et une nouvelle dynamique sest mise en place .
De ce fait, tensions, paradoxes, dilemmes, interrogations et perspectives sur la fonction RH et
ses dclinaisons se font jour et mritent dtre connues et constates pour ouvrir les
consciences, proposer un management agile, crer de la valeur et enrichir ces questions daudit
social la lumire de la diversit dinterventions sur une approche acadmique et
macroconomique du march de lemploi en Algrie, une approche pragmatique et
microconomique de quelques entreprises en Tunisie et une approche rsultant danalyses sur
le nouveau profil du manager pour la gestion dquipes multiculturelles en France.
Des expriences diverses, refltant diffrents types de rflexions, de cultures, territoires et
objets dtudes seront prsentes, analyses et dcortiques dans la communication ci-aprs.
Pour faire ltat des lieux sur lemploi des jeunes diplms en Algrie, les dispositifs daide la
diversit dans la politique de lemploi de ces jeunes. Pour inventorier, analyser et tudier des
pratiques de diversit dans quelques entreprises en Tunisie et partant de l, pour intgrer les
questionnements du management agile en amont, faire le saut culturel pour accder la posture
du dirigeant capable dune vision multiculturelle de la bonne gouvernance dentreprise.
1. Lemploi des jeunes diplmes en Algrie : une aventure soutenue et partage
1.1.- Etats des lieux
Les interrogations sont nombreuses, et pourtant, dans un contexte balay par la crise mondiale,
le printemps arabe, lre numrique, lurgence porte sur le focus de lemploi des jeunes
diplms. Quelle place ont-ils sur le march du travail ? Doivent-ils attendre une offre
demploi ? Doivent-ils tre crateurs demploi ? Sous cet angle, nous allons traiter de la
question de la diversit.
29
franaises.
Bien que nous ayons limpression que les institutions soient bloques et que les jeunes soient
dsempars. Il nous est donn de constater que sur fond de crise, les efforts des institutions
tatiques et prives semblent se conjuguer porteurs de projets. Les jeunes quant eux saisissent
les occasions qui se prsentent entre espoir, curiosit, hsitation et discrimination.
Nos avions pu tablir que la discrimination est un phnomne palpable dans les entreprises.
Elle se manifeste dabord entre junior et snior (+27%) et lappartenance la rgion (23%).
Elle sappelle Hoggar (26 %) et se manifeste sur le genre fminin (16 %), entre nationaux et
expatris (5 %) (A. Khiat 2010).
Les rcentes statistiques corroborent le phnomne. Force est de constater quau 4 ime semestre
2010 la population Active du moment, au sens du BIT, est estime 10 812 000 personnes. Le
taux de participation la force de travail de la population ge de 15 ans et plus (ou taux
dactivit conomique) stablit 41.7 % ; 68.9 % auprs des hommes et 14.2 % chez les
femmes. (ONS, Emploi et Chmage 2010).
Si le taux demploi (ou ratio emploi population), dfini comme le rapport de la population
occupe la population ge de15 ans et plus est de 37,6 % au niveau national (63.3 % chez les
hommes et 11.5 % chez les femmes) nous laisse perplexe quant la question du genre. (ONS,
Emploi et Chmage 2010). Il nous inquite. En effet, selon la mme source, on relve un
chmage qui touche davantage les universitaires et plus particulirement les diplms : Alors
que le taux de chmage parmi la population nayant aucun diplme est estim 7.3 %, celui
des diplms de lenseignement suprieur atteint 21.4% (11.1 % chez les hommes et 33.6 %
chez les femmes).
Les tendances ont chang. Avant 2000, le chmage tait essentiellement un chmage de jeunes
sans qualification. Aprs 2000, il sagit plus de chmage des cadres et touche particulirement
le genre fminin (33,6 %) au 4ime trimestre 2010 et qui npargne pas pour autant le genre
masculin.
Tableau n 1 :
Taux de chmage des diplms de lenseignement suprieur selon le sexe et la spcialit 35 (en %)
Masculin
14.7
14.0
Lettres et arts
Sciences sociales, commerce et droit
Sciences (sciences de la vie, sciences physiques,
mathmatiques, statistiques et informatiques
Ingnierie, industrie de transformation et production
(architecture et Btiment)
Sant et protection sociale
Autres
Total diplms de l'enseignement suprieur
Source : (OMS 2010)
35
Fminin
34.4
43.7
Total
27.3
28.7
9,8
28.6
18.1
9.4
39.7
14.8
1. 6
11.4
11.1
5.9
17.3
33.6
3.8
13.4
21.4
Les spcialits des diplmes sont regroupes selon la Classification Internationale des types dducation CITE
Rvision 1997
30
franaises.
Tableau N 2 : Part relative des chmeurs acceptant des postes demploi sous diffrentes
conditions de travail selon le sexe (en %)
Masculin Fminin Total
Emploi Infrieur ses aptitudes professionnelles
83.8
70.3
79.5
Emploi ne correspondant pas son profil
84.6
67.8
79.2
Emploi mal rmunr
77.9
72.6
76.2
Emploi loign du domicile
90.1
57.0
79.4
Emploi dans une autre wilaya
77.3
20.6
59.0
Emploi pnible ou insalubre
53.2
24.0
43.7
Emploi dans n'importe quel secteur dactivit
89.0
79.6
86.0
Source : (OMS 2010)
Le tableau N 2 est rvlateur dune situation de crise de lemploi. Force est de constater
combien Hommes et Femmes acceptent de travailler dans des conditions peu motivantes. Pour
+ de 79 % ils acceptent des emplois infrieurs leurs aptitudes, ne correspondant pas au profil,
loign du domicile, dans nimporte quel secteur. Lessentiel est dtre recrut. Une situation
qui semble sexpliquer par le fait que les salaires sadditionnent au sein dune mme famille
vivant sous le mme toit. Cela tend la prcarit du genre fminin (A. Khiat, 2009) au genre
masculin. Ainsi, quand il sagit de lemploi des jeunes diplms la question de la diversit va se
dcliner en discrimination, voire de prcarit dans un march du travail en manque
dabsorption.
Les jeunes diplms voire sans diplmes vont alors essayer de trouver des solutions.
Inscriptions pour des tudes ltranger, Haragas au sens figur dont les dparts partir des
rives sur el bott (A. Khiat, 2009) comme au sens propre (immolation).
1.2. Dispositifs daide la diversit dans la politique de lemploi des jeunes diplms en
Algrie.
Dans ce contexte, la question de la discrimination et de la promotion de la diversit ncessite de
prendre en compte les variables facette multiples tant au niveau macro que micro
conomique. (Y. Foudad, A. Khiat ; 2011)
En dpit du recrutement des 130 000 jeunes diplms en 2010 dont a fait part le ministre du
Travail, de l'Emploi et de la scurit sociale monsieur Louh M. le 27 janvier 2011. 36Les
statistiques restent pessimistes. En effet, Au total, un ensemble dactions et de mcanismes
qui en dpit de la diversit des instruments et de lampleur des moyens financiers mobiliss ont
jusquici pein contenir lampleur du phnomne du chmage des jeunes Algriens. Une
proportion croissante de ces derniers se prsente sur le march du travail munie dun diplme
et ne trouve pour exutoire quun secteur informel qui reprsenterait selon les estimations entre
20 et 40% de la population occupe en Algrie"37.
Dans ce sens, des dispositifs sont mis disposition des jeunes diplms en vue de promouvoir
la cration dentreprise (ANSEJ, CNAC, ANDI, Ppinire dentreprises, Centre de facilitation,
Financement, Espace de formation, Espace coaching, Espace confrences, etc.). A Oran, le
Carrefour du Jeune Entrepreneur' qui sest tenu du 15 au 17 novembre 2011 est le signe dune
action de lEtat en faveur des jeunes diplms de lUniversit algrienne. Une manire de
36
37
http://www.premier-ministre.gov.dz/index.php?option=com_content&task=view&id=1547&Itemid=246
Ibid.
31
franaises.
donner une rponse positive au processus de marginalisation massive des jeunes diplms 38.
Cinq points sont mis en avant :
Jai une ide.
Jlabore mon projet.
Je trouve un financement.
Je cre mon entreprise.
Je dveloppe mon entreprise.
Dans ce sens, lEtat a permis la cration de prs de 50 000 TPE (Toutes petites entreprises)
dont une grande partie par des jeunes en 201139. Lvolution est certaine mais se heurte encore
selon Bensaci Z. (prsident du Conseil national consultatif de la PME (CNC/PME) des
obstacles. Ainsi souligne-t-il : "De nombreuses mesures intressantes n'ont pas eu l'impact
souhait cause d'une application entrave par une bureaucratie et des mentalits
rtrogrades"40. Comme palliatif la cration en 2012 dun Observatoire national de la PME
indpendante et neutre pour lamlioration de lenvironnement des affaires conomiques et
lencouragement du programme national de mise niveau labor en 2010 dot en 2011 de
moyens financiers importants (386 milliards de dinars) 41. Ce qui est surprenant est la dmarche
courageuse et responsable dentreprises ayant adhrs au programme dappui aux PME et la
matrise des TIC.
Ainsi en mars 2011, selon Van Frausum Y. 30 entreprises ont adhr la mise niveau
(assistance technique, de formation ou dtude). Il est attendu 150 200 PME lhorizon 2013
au programme PME II mise en place par lAlgrie et lUnion europenne en 2009 pour un
budget de 44 millions d'euros destin au financement d'activits de conseil, de formation et
d'tudes dans les domaines de la mise niveau des PME, de la qualit et du dveloppement
institutionnel42.
Dans le cadre de lintensification de ses structures, lAnem a procd, dans le cadre du DAIP,
(dispositif daide linsertion professionnel) au placement de 273 141 jeunes primodemandeurs demploi en 2010 et 473 837 durant les huit premiers mois de 2011.
Lorganisation internationale du travail (OIT) quant elle, runie sa 10ime session a
adopt 22 conclusions pour renforcer le rle de ces instruments de la bonne gouvernance.
Le Bureau international du travail (BIT) sattelle inciter chaque Etat membre de
lOrganisation y adhrer et amliorer ainsi le fonctionnement et les capacits de ces outils
qui font face des pressions importantes induites par la crise conomique et financire qui
touche actuellement tous les pays du monde.
Leffort restera soutenu en 2012 lhorizon 2014. En effet le projet de loi de finances 2012
escompte crer 65 000 emplois destins aux jeunes. Ainsi peut-on lire Le premier objectif est
la cration d'emplois. Les entreprises qu'elles soient publiques ou prives seront aides
financirement pour donner de l'emploi pour nos jeunes43. Prs de 180 milliards de dinars
seront consacrs l'aide la cration d'emplois au profit des micro-entreprises ainsi qu'
l'insertion professionnelle via les diffrents dispositifs publics.
38
Taleb Y. (2011), Algrie : le dispositif demploi des jeunes en qute de viabilit conomique, http://www.elannabi.com/economie/1359-algerie-le-dispositif-d-emploi-des.html
39
Bensaci Z., http://www.algeriesite.com/Info/nieuws.php?id=92811
40
Ibid.
41
Ibid.
42
http://www.algeriesite.com/Info/nieuws.php?id=92769
43
Salim L. le Quotidien dOran , http://www.algeriesite.com/Info/nieuws.php?id=92497
32
franaises.
La visibilit de tout ce dispositif prendra forme lors de la 4ime dition du salon national de
lANSEJ (Agence nationale de soutien de lemploi des jeunes). 530 micro-entreprises seront
attendues les 20 janvier 2012 Alger reprsentant 20 secteurs d'activits, notamment dans
l'artisanat, les services, l'industrie et la maintenance"44.
2. Pratiques de la diversit dans quelques entreprises tunisiennes
2.1.- Etat des lieux
La Tunisie vient de traverser une priode difficile, des moments pnibles mais bienfaiteurs
pour son devenir ; la rvolution de la dignit et de la libert a laiss des traces indlbiles et
enseign, aussi bien aux Tunisiens quaux autres et on va mme aller jusqu dire au monde
entier lre de la mondialisation, le fait de ne plus accepter de se soumettre, de rsister, de
sindigner et de se lancer en avant pour changer les choses.
Avec le recul ncessaire quexige lhistoire, nos sociologues prendront le temps quil faut pour
analyser les causes profondes de londe de choc rvolutionnaire qui a emport dans sa
propagation le rgime despote et corrompu de Ben Ali. En attendant, les observateurs avertis de
lactualit socioconomique tunisienne saccordent penser que le chmage a fort
probablement t lun des ferments latents les plus imptueux de cet lan rvolutionnaire.
Le taux lev de 18% aujourdhui par rapport 14% avant la rvolution est une moyenne qui
ne reflte quune partie du problme. Si on analyse les choses, il est clair que le chmage est d
de grandes disparits en Tunisie. Il varie en fonction des rgions, du sexe, de lge et du
niveau dinstruction. Il est lev dans les rgions internes de lOuest, il est bien plus lev pour
les femmes que pour les hommes, lev pour les jeunes de moins de 25ans et paradoxalement il
saggrave en fonction du niveau dinstruction. Le chmage des diplms universitaires
reprsente actuellement le tiers de leffectif total des chmeurs en Tunisie.
Le march du travail demeure rigide surtout quand il sagit de rgles et procdures rgissant le
recrutement et le licenciement, la compression des dpenses et la restructuration des
entreprises. Cest dans ce contexte que la rvolution tunisienne a eu lieu et cest cette analyse
qui va permettre de comprendre pourquoi lentreprise tunisienne connait une fracture, des
revendications sociales de toutes natures et un effritement du lien social unificateur.
2.2.- Observation participante et tude de cas
Dans ce cadre et en relation avec ce qui prcde si nous cherchons mener un audit social en
matire de diversit, il nous semble difficile de sy attaquer dans le sens classique du terme :
savoir un examen professionnel qui se base sur des rfrentiels pertinents afin dexprimer
une opinion sur les diffrents aspects de la contribution des ressources humaines aux objectifs
dune organisation et dmettre des recommandations damlioration de la qualit de la
contribution des ressources humaines (Peretti J.M, 2001).
Nous nous arrterons une observation participante comme lexpliquerait Zahir Yanat :
saisir la ralit dans toutes ses dimensions visibles et caches . Pour cela nous donnerons un
clairage sur la situation en examinant attentivement ce qui se passe en vue de collecter des
informations, en analysant le fonctionnement et comportement des personnes dans les
organisations ainsi que les jeux de pouvoir et des relation internes et externes.
44
33
franaises.
Le tissu conomique tant trs diversifi en Tunisie, regroupant la fois les grosses, petites et
moyennes entreprises, publiques, prives et semi-tatiques, nous nous intresserons quelques
filiales de multinationales, qui tunisifies en majorit sur le plan origine, nationalit, race ont
une politique de gestion de la diversit restreinte : la diversit, dans ces cas, semble se
concentrer sur lgalit homme/femme, le handicap, lge, les origines sociales, les origines
rgionales (Nord ou Sud, Est, Ouest).
Est-ce que toutes ces dimensions sont prises en compte ? Est-ce que les populations forts
enjeux font lobjet dune attention particulire et approprie ? Le management des
multinationales requiert une approche spcifique et diversifie.
En relation avec ce qui prcde nous nous sommes concentrs sur les expriences de quelques
entreprises dans quelques secteurs diversifis notamment : le secteur pharmaceutique et la
fabrication des dispositifs mdicaux : Pfizer et Sartorius, le secteur industriel demballage
mtallique : Crown, le secteur du service : Centre dappel Stream, le secteur des Tlcoms :
Tunisiana, et le secteur ptrolier : Sitep. Nous avons confectionn un questionnaire bas sur les
diffrentes composantes de la diversit qui nous semblent intressantes pour situer le type de
management mettre en uvre pour atteindre lharmonie et la performance.
Ces diffrentes composantes ont concern le rapport hommes/femmes, et une analyse genre de
lentreprise, le rapport juniors/seniors donc une approche intergnrationnelle, le rapport
normalit/handicap, le rapport tunisiens forms en Tunisie et les tunisiens forms ltranger,
le rapport tunisiens qualifis et non qualifis donc analyse des comptences et le rapport
recrutement selon des normes et recrutement hors normes et forc. De plus lanalyse de la
diversit dappartenance politique ou syndicale, diversit de tenue vestimentaire et diversit
dactions en matire dinsertion conomique et impact environnement ont t explores.
Les rsultats compars et tudis ont dmontr, en ce qui concerne la premire question soit
pour lanalyse genre, un pourcentage lev de femmes dans lindustrie pharmaceutique et
fabrication de dispositifs mdicaux alors que le secteur industriel enregistre un nombre
infrieur.
Dans ces entreprises et ces diffrents secteurs le management exige une attention particulire
dans la mesure o ce management doit rpondre des donnes qui peuvent se dcliner sur trois
niveaux : la mixit des mtiers, lorganisation du travail et larticulation vie professionnelle vie
prive.
Il semble que lindicateur du management de diversit hommes femmes dans les entreprises
observes dans la direction de lgalit des chances et galit professionnelle donc la parit
hommes femmes nest pas encore prioritaire.
Si nous nous penchons sur la 2me question du questionnaire envoy aux 6 entreprises observes
soit la diversit seniors /juniors, laspect intergnrationnel, les rponses ne refltent pas un
souci particulier pour cet aspect.
A part deux entreprises relativement anciennes de secteur industriel (Sitep : moyenne dge
47ans) et du secteur pharmaceutique (Pfizer : moyenne dge 40ans) qui grent
lintergnrationnel, les autres entreprises sollicites ne semblent pas aborder cette question
tant donn que la moyenne dge dans lentreprise est assez jeune. Dans le secteur des
services, notamment le secteur des tlcoms, savoir Tunisiana, la moyenne dge est de 31
34
franaises.
ans. Dans le secteur du centre dappel Stream, 97% des effectifs sont des jeunes et nouveaux
diplms.
Le secteur industriel, emballages mtalliques (Crown) et fabrication de dispositifs mdicaux
(Sartorius) nont pas non plus de diversit gnrationnelle dans la mesure o leffectif de
Crown de 120 personnes est 97% dans la mme tranche dge (donc pas de problmes
inhrents aux diffrences de gnrations) et leffectif de Sartorius de 120 personnes a une
moyenne dge de 30 ans et pas dcart dge important.
Pour les entreprises du secteur ptrolier (Sitep) et le secteur pharmaceutique (Pfizer) le rapport
gnrationnel peut tre trait et regard travers le prisme de la gestion des talents et
comptences et le knowledge management ou la gestion des connaissances et la capitalisation
des acquis et savoir faires.
La 3me question pose aux entreprises concerne la diversit race, ethnie, tunisiens forms
ltranger et tunisiens forms en Tunisie.
Les entreprises sollicites ne connaissent pas de diversit de race, (Tunisiana compte 2
expatris sur un effectif de 1850 personnes) (Sitep compte 2 expatris sur un effectif de 388
personnes) (Crown compte 2 expatris sur un effectif de 120 personnes) et (Stream compte 3
expatris sur un effectif de 1900 personnes) ;( Pfizer compte 1 expatri sur 150 personnes).
Elles sont globalement tunisifies. Par contre leur effectif compte des tunisiens forms
ltranger et des tunisiens forms en Tunisie et cela ne semble pas poser beaucoup de
problmes.
La quatrime question concernant linsertion des handicaps ne se pose pas de la mme
manire dans les diffrents secteurs et les diffrentes entreprises. Aucune discrimination ce
niveau-l nest tolre ni en matire de recrutement ni en matire de rmunration.
En fait conformment la rglementation en vigueur en Tunisie, un quota accorder aux
porteurs dhandicap lors du recrutement dans les entreprises est respect et varie en fonction
des secteurs et types dactivits.
La cinquime question relative la diversit de qualification ; des modes de recrutement, de
politique de gestion de comptences recoupe la 3 me question mais a t traite dune manire
nuance par les entreprises et les secteurs en fonction de leur insertion dans le tissu
conomique.
La socit Tunisiana sest intresse aux modes de recrutement en sappuyant sur linsertion
des handicaps dans le tissu conomique pour respecter le quota rglementaire et la socit
Sitep sest trouve confronte au recrutement impos par les jeunes du gouvernorat du Sud
dans lequel elle opre par devoir national malgr les problmes relatifs la prennit du
gisement ptrolier dEl Borma et sa dure de vie.
Quant la socit Pfizer, elle a fait ressortir limportance de la diversit et de linclusion
comme cls de limplication personnelle et de la productivit. Elle assure quen plus du fait
dattirer des employs trs diffrents, leur dveloppement et engagement est suivi de trs prs
pour permettre aux plus comptents daccder des postes de responsabilits. En 2006 le
conseil dadministration de Pfizer a approuv un plan stratgique se fondant sur la formation et
responsabilit des leaders, processus de ressources humaines, maximisation et croissance pour
tendre la culture de diversit et dinclusion de lentreprise au niveau mondial.
35
franaises.
La sixime question relative aux actions de lentreprise mene dans le traitement de la

pollution, du bien-tre au travail, en matire de sant, hygine et scurit a t traite largement
par les diffrentes entreprises et dans les diffrents secteurs.
Il serait intressant de noter quelques actions pertinentes assures par lune des entreprises
Tunisiana en matire de prvention de pollution un accord a t fait avec un organisme pour le
recyclage du papier utilis. Une dmarche doptimisation de lutilisation des nergies pour le
chauffage et la climatisation ainsi que lclairage est mise en place depuis 3ans dj.
Pour la dimension bien-tre au travail, un programme de dveloppement du mieux-tre au
travail et la prvention des risques psychosociaux a t entrepris depuis une anne avec des
actions sur lergonomie des postes de travail, lamnagement sonore des locaux, la prvention
du stress, la sensibilisation du management la non-discrimination et lgalit des chances.
La socit Sitep mne une politique de lutte contre la pollution trs dense de par son
appartenance au secteur ptrolier et met en uvre une dmarche RSE trs oriente vers le
dveloppement des zones dshrites telles que le gouvernorat de Tataouine, et mme une
campagne intense en matire dhygine, sant et scurit au travail pour son personnel et par
voie de consquence de bien-tre au travail.
Le management de la diversit dans ces domaines semble tre trs cibl vers le marketing de
limage des entreprises dans le cadre de la RSE.
La septime question relative la diversit vestimentaire en support dune appartenance
religieuse, la diversit dappartenance politique ou syndicale a fait ressortir une grande
tolrance dans les entreprises lgard des liberts individuelles et labsence de politique crite
face ces diffrents aspects.
Cependant la socit Sitep de par sa dimension rgionale et lappartenance de son chantier
une rgion dshrite (gouvernorat de Tataouine) a t confronte aux revendications de
recrutement des jeunes du gouvernorat et aux revendications de quatre bureaux syndicaux
tournant autour des axes de promotions, avancement et gestion de carrires.
Les quatre bureaux syndicaux (2 au chantier El Borma, 2 au sige de Tunis) nvoluent pas
dune faon harmonieuse et parfois se concurrencent en matire de revendications. Cette
situation engendre beaucoup de difficults et le management de cette diversit fait rfrence
une haute comptence juridique de ngociation sociale, et une dimension relationnelle trs
importante de maitrise et prvention des conflits.
2.3. Analyse des rsultats et pistes de rflexion
A travers cette petite enqute mene auprs dentreprises de diverses tailles et de divers
secteurs et lobservation participante mise en uvre, il serait intressant de tirer quelques
conclusions et faire quelques recommandations.
Tout dabord il est intressant de rappeler quil nous a t difficile de dfinir le mot diversit et
mettre en place des indicateurs de diversit.
Une fois ces indicateurs mis en place, on sest rendus compte que les entreprises ne
considraient pas que la diversit ft une priorit.
36
franaises.
Par ailleurs il tait difficile davoir des rponses claires et prcises ; il fallait revenir trs
souvent sur les rponses et essayer de susciter lintrt des personnes sondes pour la question.
Faut- il voir cela comme une lgre rtention de linformation par rapport certains aspects ?
La dfinition mme des termes seniors, juniors, genre, etc. posait problme pour les sonds
dans la mesure o leurs interprtations de ces donnes ntaient pas les mmes. Cela entrainait
une incidence sur les indicateurs. Les notions de diversit qualifis et non qualifis ,
race et ethnie ntaient pas trs claires non plus.
En fait les indicateurs ont plus dcrit la non-discrimination que la diversit et la totalit des
indicateurs ont t des indicateurs dquilibration. Cela signifie que les entreprises en sont
encore aux prmices de cette proccupation et nont pas encore la maturit requise pour lancer
cette grande rflexion bien quon puisse affirmer que la diversit est une consquence de la
globalisation et de la dlocalisation des entreprises.
Une constatation est faire : tant que les dfinitions ne sont pas partages et que les messages
ne sont pas encore clairs, tant quune politique diversit dfinie linterne na pas fait lobjet
dun consensus au sein des entreprises, ces dernires hsitent annoncer lexterne leurs
indicateurs. Une seule entreprise Pfizer semble annoncer que la diversit est une stratgie
dattraction des candidats haut potentiel cibls. Globalement les difficults rencontres pour
manager la diversit sont dordre diffrent.
Le lien entre la diversit et la performance qui nous vient lesprit en premier lieu est difficile
faire parce que le management de la diversit ncessite de grandes comptences de prvention
des conflits et gestion des diffrences.
En consquence les dmarches diversit mises en place impulsent des logiques daction qui
semblent se dcliner sur les quatre axes qui suivent :
La gestion de la diversit peut consister dans le respect des lois qui sanctionnent la
discrimination telle que le quota sur lemploi des handicaps, la parit professionnelle
homme/femmes, etc.
La gestion de la diversit peut aussi signifier un discours positif sur la RSE et reflter
les proccupations de lentreprise pour le dveloppement durable.
Les entreprises qui managent la diversit se proccupent de tirer de lefficacit de cette

dmarche pour crer de la valeur ajoute, dvelopper de nouveaux marchs, crer de nouveaux
produits et mettre en uvre de nouveaux services.
De plus la dmarche diversit peut procurer de lefficience pour lentreprise lorsque

cette dernire ralise les objectifs prescrits avec le minimum de moyens engags.
3. Diversit et posture de dirigeant : le manager en pilotage d'une quipe multiculturelle
3.1. Un contexte d'quipe multiculturelle
L'quipe multiculturelle ou l'intelligence de la diversit
Lorsque l'on observe les reprsentations traditionnellement associes la notion
"d'quipe" on trouve en premier lieu un groupe humain soud par un intrt et un objectif
commun : qu'il s'agisse d'une quipe de football, d'une quipe commerciale oprant sur le
terrain ou de l'quipe d'ingnieurs et de scientifiques chargs de mettre un satellite en
orbite, il s'agit en effet avant tout de gagner ensemble.
Par ailleurs, parmi les reprsentations traditionnellement partages, on constate aussi que
l'efficacit, le supplment de performance des quipes qui gagnent est souvent peru
comme tant la rsultante d'un fonctionnement collectif bien matris : l'efficacit est le
37
franaises.
produit d'un "savoir-tre " et d'un "savoir-agir" ensemble, aptitudes que l'on dveloppe
parmi les membres de l'quipe en leur faisant acqurir un esprit et des valeurs
communes, c'est dire tout un contexte relationnel, culturel, comportemental partag, que
l'entreprise aura su diffuser et qui va orienter l'action.
C'est prcisment ce processus qui est mis en question dans les entreprises dsormais
plonges dans un environnement concurrentiel mondialis et pour lesquelles la
problmatique internationale et interculturelle s'exprime un niveau trs fin au sein de
leurs organisations : il s'agit en effet pour ces organisations de dvelopper des quipes
dont elles ne peuvent plus "normer" les rfrences, les valeurs et les comportements,
dterminant les stratgies d'action de ces quipes.
Crer les conditions de l'efficacit de leurs quipes implique au contraire pour ces
entreprises d'oser exprimenter une culture entrepreneuriale qui puise sa diffrenciation
concurrentielle dans la valorisation de la diffrence, approche qui est souvent perue par
de nombreux managers comme contradictoire avec l'objectif de performance et
d'efficacit immdiate que l'organisation confie ses quipes.
Le dveloppement de l'intelligence de la diversit au sein de l'organisation passe par
l'exprimentation de nouveaux modes relationnels et managriaux au sein des quipes.
Men son terme, cet apprentissage prend la forme d'une vraie comptence
organisationnelle, dans la mesure o l'intelligence de la diversit va modliser des
comportements et des modes d'approches de l'entreprise sur des marchs extrieurs
toujours plus complexes et diversifis.
Rationalit de la prise de dcision et inconscient culturel
Lorsque l'on agit au sein d'un environnement culturel homogne, les valeurs qui guident l'action
ne sont pas spcialement formules et elles n'ont prcisment pas besoin de l'tre : un savoir
partag implicite dicte les comportements et les actions qui font sens pour obtenir les rsultats
attendus. Ce savoir partag est le produit de l'histoire collective du groupe (qu'il s'agisse de
l'histoire longue d'une nation ou de l'histoire courte de l'entreprise)
La prise de conscience de cette dimension ne peut se faire que prcisment lorsque le groupe
est confront un environnement au sein duquel ses stratgies d'action non clairement
exprims, ne produisent pas les effets escompts. C'est prcisment le grand intrt de la
confrontation interculturelle au sein des quipes, de faire apparatre la limite des approches
avec un unique rfrentiel pour rendre compte des problmatiques auxquelles les entreprises
sont dsormais confrontes.
La pratique du management en situation multiculturelle
L'examen des dcisions et des tches accomplies par les quipes dans les entreprises fait
apparatre des ralits managriales diffrentes, selon les cultures en pratiques et des
comportements qui peuvent s'avrer diffrents en fonction de l'origine culturelle des
membres de l'organisation. La culture des acteurs peut avoir une incidence sur la faon
dont ces derniers vont prvoir, planifier, dcider mais aussi contrler et coordonner leurs
activits. De mme, en fonction des cultures, la manire de grer et de rsoudre les
conflits sera diffrente.
Dcider
On peut dfinir une La dcision comme un choix entre plusieurs options, permettant
d'apporter une solution satisfaisante un problme donn. Le processus de dcision est
essentiel pour comprendre le fonctionnement d'quipes de travail. Il donne des indications
sur la faon dont les responsables analysent et valuent les problmes avant de s'engager dans
une action, et sur le rle qu'ils accordent aux autres membres de l'quipe pour dcider.
38
franaises.
Dans ces deux domaines, la culture d'origine des membres de l'quipe (nationalit ou
rfrentiel d'apprentissage) peut jouer un rle central, en influenant le processus de dcision:
Vision cartsienne ou systmique,
Mthodes de collecte et de traitement des donnes,
Partage des responsabilits.
Exemple
Par exemple, les responsables franais ont tendance mobiliser beaucoup de temps et
d'nergies pour rechercher des alternatives leur dcision et pour ensuite les valuer
selon une analyse logique (approche dductive). Cette posture consistant "rflchir
avant d'agir" peut ds lors les conduire refuser l'action (ou une solution donne), si le
risque d'erreur reste lev. Elle amne ne pas rpondre une demande, plutt que de
proposer une solution dont la marge d'erreur est leve. Cette caractristique marque une
relle opposition avec la logique anglo-saxonne qui privilgiera toujours l'action la
rflexion, au nom d'un certain pragmatisme. en acceptant les risques d'erreur
(approche inductive).
La prise de dcision est un systme rvlateur des diffrences de sensibilits culturelles selon :
Le rle accord par les responsables leurs collaborateurs (degr de distance
hirarchique),
l'engagement des salaris dans le dveloppement des activits (orientation masculine ou
fminine, relation l'autre),
La recherche de lgitimit auprs des quipes de travail, selon importance donne au
statut (titre, fonction, rang), selon l'expertise mtier manifeste.
Exemple
Aux tats-Unis et au Canada, les subordonns ont le droit de s'adresser dire ctement
leur suprieur en leur proposant des solutions alternatives (propositions).
Coordonner et contrler
Les mcanismes de contrle et de coordination sont bien souvent le reflet de caractristiques
culturelles distinctives, notamment en ce qui concerne :
la relation l'autre (pouvoir),
l'valuation des performances et les liens avec l'environnement (comportement face

l'incertitude).
Le contrle et la coordination sont des actions qui permettent de distinguer diffrents
modes d'approches culturelles : contrle sanction, droit l'erreur, essai erreur
ajustement. Dans ce domaine, l'importance donne aux procdures et aux tches (par
rapport aux personnes) constitue galement un critre dterminant de diffrenciation
culturelle.
Mobiliser les acteurs
Fdrer les acteurs autour de leur mission, d'une activit ou d'un projet valorisant au mieux
leur potentiel est l'objectif essentiel. Do la ncessit d'apprcier les apports de chacun, ce
qui peut faire une diffrence dans les motivations en fonction des cultures, de la qualit des
relations de travail.
Les risques
On peut s'attendre ce que la plupart des dirigeants, avant de grer un problme compliqu,
39
franaises.
prennent le parti d'effectuer une analyse de la situation. Cependant, on constate que la dmarche
est parfois inverse, certains managers tant amens sous la pression raisonner et agir,
partir de leurs propres postulats, certitudes et expriences antrieures. Ce mode d'approche vise
essentiellement minimiser l'intrt d'exploiter la diversit des fins managriales, en
raison des risques perus. On peut dans ce domaine identifier trois options gnralement
utilises tort par les responsables, pour essayer de contourner les barrires culturelles au
sein des organisations.
La premire option considre la culture comme un lment mineur que l'on peut grer par
le dveloppement de mthodes purement rationnelles et ignorer dans la conduite des
activits, les diffrences entre cultures. On reste dans la standardisation des process de travail et
d'changes.
La deuxime dmarche consiste voir dans la culture, une menace qu'il convient de
minimiser, en crant une protection qui vite des interactions frquentes entre les cultures
(dfense de prcaution). C'est donc l'vitement des interactions et des brassages entre acteurs
de cultures diffrentes.
La troisime solution revient utiliser ses propres normes culturelles, en vue de les imposer
l'ensemble des acteurs de l'organisation (logique de conformit).
Les difficults culturelles existent et apparaissent marginales dans le management des quipes
nationales. Cette approche considre, en effet, les diffrences culturelles comme des problmes
classiques qui peuvent tre rsolus par un systme de management performant et ayant dj fait
ses preuves dans sa propre organisation.
Les diffrences de cultures peuvent ds lors tre rsolues grce la mise en place de routines
communes issues de la culture de l'entreprise (sige) et aux efforts raliss pour socialiser les
diffrents acteurs de l'organisation.
3.2. La posture du manager d'quipe
Principes de fonctionnement d'une quipe multiculturelle performante
L'un des instruments les plus efficaces aux mains des quipes de travail pour exprimenter la
richesse du fonctionnement interculturel, consiste en l'analyse objective de ses propres
processus de fonctionnement.
"Une quipe au travail, c'est la fois une tche accomplir et une faon particulire
d'accomplir cette tche".
C'est en accordant autant d'importance au processus, aux faons de dire et aux faons de
faire, qu'aux objectifs atteindre, que les diffrents membres de l'quipe multiculturelle
pourront prendre conscience de leurs programmes matres, des ventuels obstacles qu'ils
reprsentent la monte en puissance de la performance collective, et trouver les moyens
de les dpasser.
Travail sur les processus relationnels
Ce travail sur les processus concerne en tout premier lieu le manager de l'quipe qui devra le
premier prendre de la distance par rapport ses rflexes "naturels".
Stimuler les changes et l'intrt sur le processus de travail en sollicitant du feed-back de la
part de ses collgues sur son mode de fonctionnement,
40
franaises.
Suggrer des sances rgulires de retour d'exprience visant travailler les difficults et
valider les processus permettant l'quipe de progresser sur le chemin de la performance. (Il
est essentiel que ce manager soit conscient des diffrences de reprsentations qui peuvent
exister en matire de leadership parmi les membres de l'quipe).
Exemple
Le responsable franais, en tant que leader de l'quipe se doit d'tre au centre du dispositif,
d'affirmer son autorit en tant l'origine des principaux dbats et propositions et enfin en
prenant unilatralement des dcisions qui ne tiennent pas forcment compte des points de vue
qui se sont exprims.
Le travail sur les processus, doit tre intgr par l'ensemble des membres du groupe, il s'agit
pour chacun d'apprendre mta-communiquer : mta-communiquer c'est prcisment
communiquer sur la faon dont on communique, c'est apprendre exprimer la faon dont on
peroit, entend et reoit un message.
Cette comptence que dveloppent les quipes multiculturelles ayant atteint un haut degr de
maturit donne une ide de l'environnement relationnel particulier dans lequel elles doivent
fonctionner : Mta-communiquer c'est oser poser des questions, c'est dire reconnatre que l'on
ne sait pas ou que l'on ne comprend pas, posture personnelle qui n'est a priori ni valorise ni
pratique dans les environnements monoculturels
Equipe interculturelle et apprentissage de la diversit
La culture que dveloppe une quipe multiculturelle n'est videmment pas sans lien avec celle
plus large de l'organisation laquelle elle appartient. Il semble que l'on puisse a priori
distinguer au moins 2 types d'quipes multiculturelles, et ce, en relation directe avec la faon
dont l'entreprise peroit son exposition aux problmatiques internationales et interculturelles.
Le premier cas est celui d'quipes oprant au sein d'entreprises fortement marques par un
environnement culturel historique, lies en particulier la nationalit d'origine de l'entreprise.
Il s'agit d'entreprises pouvant se prvaloir d'une prsence internationale dj ancienne, mais
dont l'essentiel du systme de valeurs - et par consquent l'ensemble du dispositif de
management - reste profondment marqu par les normes culturelles d'un groupe social
dominant.
Ces normes culturelles s'expriment par exemple par l'obligation faite aux collaborateurs
d'apprendre la langue du pays historiquement associ l'entreprise, mme si, la pratique de
cette langue n'est d'aucune utilit dans le secteur industriel ou les zones gographiques dans
lesquelles l'entreprise exerce l'essentiel de ses activits.
Le second cas est celui des quipes oprant au sein d'alliances ou de joint-ventures gres
50%/50% par deux partenaires de nationalit ou de culture diffrente.
Dans ce cas le dpassement des comportements hrits du pass est une condition a priori de la
capacit fonctionner ensemble puisque l'quilibre des rapports de forces rend plus difficile ou
moins, moins lgitime le recours des arguments d'autorit.
Il ne s'agit non plus d'absorber une autre culture dans une perspective d'tendre son territoire,
mais bien de crer de la valeur partir d'une alliance avec un partenaire.
La posture d'un manager d'quipe multiculturelle
Ce manager doit tre un "mutant agile" du management au sens ou de nouvelles comptences
sont ncessaires pour accueillir un collaborateur "hors normes", conduire une quipe
multiculturelle et assurer la responsabilit d'une production.
Les mots cls constituant cette nouvelle posture sont :
41
franaises.
Confiance : gnrer de la confiance auprs de chaque collaborateur, fortiori lorsque celuici est un "tranger",
Echanges : un postulat du management aujourd'hui est "Plus il y a d'changes, plus il y a
cration de valeurs". Echanger n'est pas seulement faire du "participatif" mais adopter une
posture d'coute, de respect, de rgulation relationnelle,
Coopration : Maitre mot pour dsigner une volont et une envie d'une quipe se
mobiliser, partager, construire ensemble,
Contrats : d'affaires, relationnels, de management, peu importe la forme, la tradition, le
mode chez chaque collaborateur, mais on se met d'accord 2, plusieurs, et on tient ses
engagements,
Identit de manager dveloppe : correspond aux stades de dveloppement du manager qui
doit produire des comportements authentiques, des attitudes, un regard sur ses quipiers, de
la bienveillance mais non de la complaisance,Se qui se travaille et s'apprend.
Les qualits cls du manager

- ses capacits techniques acquises au cours de sa formation initiale ou au cours de son
exprience professionnelle,
- sa capacit apprendre et progresser,
- ses aptitudes diriger et animer une quipe,
- sa volont de faire progresser l'organisation,
- sa connaissance de l'environnement socioprofessionnel,
- son rseau de relations extrieures,
- sa culture gnrale,
- sa rsistance au stress et son contrle des situations difficiles,
- sa puissance de travail et sa disponibilit,
- son charisme,
- son alignement personnel
- son ouverture du champ de conscience
La coopration
Comment gnrer de la coopration ? La cohsion d'une quipe repose sur deux piliers
complmentaires :
- la cohrence de la structure
- la coopration entre les acteurs.
La cohrence de la structure
Rle du leader
Qui est le leader ? Est-il bien identifi ?
Qui a dfini la nature de la mission ?
Qu'est-ce qui change dans l'environnement et qui fait que la mission change ?
Rles des acteurs
Qu'est-ce que l'on attend de moi ? Sur quoi va-t-on m'valuer ?
Comment, tant d'origine ou de nationalit diffrente, vais-je tre inclus dans cette quipe ?
Rgle du jeu
Rgles de fonctionnement : tacite - explicite implicite
Pourrais-je avoir confiance dans ce leader qui parle de rgles ? En est-il le vrai garant ? J'ai
besoin de confiance !
42
franaises.
Mission
Ai-je les explications ncessaires pour remplir cette mission ?
Partageons nous tous cette mission ?
Circuits d'informations
Comment change-t-on les informations entre nous ?
Processus d'organisation
Quand une personne entre dans l'quipe, comment est-elle incluse ? Quelles sont les conditions
son adhsion et la mission de l'quipe ?
Si la structure n'est pas cohrente, si les lments cits ci-dessus ne sont pas poss, la
coopration est trs difficile ; les jeux de pouvoirs entrent vite en mouvement. Sans cette
cohrence, dans quelle mesure ne sommes-nous pas dans l'anglisme ?
La coopration entre les membres de l'quipe = donner et recevoir.
La coopration repose sur 6 conditions incontournables :
Eviter la pnurie
Toute pnurie, financire (faible rmunration, primes inexistantes,), commerciale,
voire psychologique (strokes) est source de conflits.
Est-on dans une logique de croissance ?
S'il y a des manques, il y a risques de comptition, de manipulation, voire d'exclusion des
"porteurs de diffrences" (d'origine et de langue trangres, ayant une vision du mtier
autre, des approches clients hors normes,),
Par exemple: pourquoi des photocopieurs et/ou des imprimantes dans chaque bureau ?
En quoi cette abondance de moyens ne rvle-t-elle pas une pnurie de partage ? ou une
comptition institutionnalise ?
Reconnatre les besoins de chacun (Outils : Maslow, PCM...))
Chacun des collaborateurs a des besoins et le droit de les voir satisfaits (sinon privilge).
Chacun est responsable de leur satisfaction.
Reconnaissance de l'autre au travers de ce qu'il est, au-del du professionnel (C'est

tenir compte des besoins de l'autre (Les besoins sont diffrents des envies et des dsirs).
Par exemple : dans une runion de comit de direction, de comit de pilotage... faire un
exercice d'inclusion, chaque dbut de sance, faire le point depuis la dernire fois... mme si
chacun se connat ; que s'est-il pass depuis la dernire runion... ?
Pas de sauvetage (Outils : triangle dramatique, Karpman...)
Ne pas rsoudre le problme de l'autre sans son accord.
Ne pas faire la place de l'autre, ne pas faire de demande la plac e de l'autre.
Se pose la question suivante : Y a-t-il une responsabilisation, une expression, une prise
en compte des besoins des autres, avec ou sans leur accord ?
Par exemple : quelle attitude devant la question : qu'est-ce qu'on peut faire pour
qu'il soit motiv ?
Pas de jeux de pouvoir (Outils : jeux Analyse Transactionnelle, contrait ...)
Jeux de pouvoir = c'est faire faire quelqu'un quelque chose malgr lui, sans son
accord.
43
franaises.
Risque: mise en place de processus de manipulation (exemple : harclement)

Pour en sortir : revoir le processus.
Rponse : le contrat (... ce n'est pas dans notre accord...)
Pas de mensonge, pas de secret concernant la vie de l'quipe
Circulation des informations, transparence, sinon risque de fantasmes paranoaques...
Evaluation du processus de coopration (outils : mta-communication...)
Ncessit d'une valuation en continu par la mta-communication (descendre de son vlo

pour se regarder pdaler...).
A ne pas confondre avec la rgulation, qui elle, traite les problmes.
Evaluer le processus de coopration revient dire : En quoi ce qui se passe entre nous est
cohrent et adapt ?
Les rgles d'valuation sont prciser et redfinir chaque nouveau travail spcifique.
Dfinir galement les rgles pour traiter les problmes de dysfonctionnement dans la
coopration.
Dfinir l'instance de rgulation des dsaccords.
(La rgulation vite l'effet d'usure, c'est le fait d'accepter de lever la tension en soulevant le
couvercle de la "marmite", de temps en temps, pour viter l'explosion).
Identifier la part collective de celle de l'individuelle.
Vigilance dvelopper autour de la mconnaissance des problmes.
Puis-je confronter le leader sur sa dcision, sur son mode d'valuation de l'quipe, des
individus ? Prend-il un tiers pour rgler le problme ? N'oublions pas qu'il est question de
systmique.
Les qualits et comptences du manager qui sous-tendent de dveloppement d'une
comptence multiculturelle
La capacit d'ouverture qui permet au manager d'valuer systmatiquement son action et

d'agir en fonction du contexte et du profil culturel de ses interlocuteurs,
Le sens du dialogue productif et constructif qui pousse le dirigeant (conscient de ses limites) rechercher
la confrontation des points de vue car il a compris que seule l'acceptation de l'ambigut et de l'altrit peut
permettre l'mergence de solutions nouvelles et lgitimes,
Le sens de la coopration qui favorise le maillage des rseaux interne et externe ncessaire l'action
collective, seule faon de fdrer les intrts et de produire de la richesse ;
La capacit concevoir et communiquer des reprsentations pertinentes qui inspirent et orientent l'action
collective,
Le sens de l'exprimentation qui privilgie "l'apprentissage en marchant", en raison de

l'incertitude sur le devenir des activits et sur le comportement des diffrents acteurs.
Conclusion
De la section une portant sur une analyse macroconomique du march du travail, nous
pouvons conclure travers une lecture en filigrane que la monte de la volont de la rsorption
de lemploi des jeunes diplms sinscrit comme une aventure soutenue et partage. Les parties
44
franaises.
prenantes nationales et internationales conjuguent leurs efforts pour amener les jeunes diplms
porteurs de projet de PME dans le sillage de la mise niveau, de la responsabilit et de la
bonne gouvernance. Un changement peut ainsi tre enclin en vue dun dveloppement durable
fonde sur une responsabilit sociale en devenir. Mme si les engagements des jeunes diplms
semblent pour certains encore dubitatifs. Les accompagnements la mise niveau alloueraient
lAudit social, ses pratiques, ses outils dans un contexte de changement de politique de
lemploi enclench ds 2009 une place ncessaire un management responsable et apprenant
en souplesse. Elle serait garante du dveloppement dune vision dentreprise responsable et
contribuerait sa manire louverture des consciences thiques dans le monde des affaires.
Quant lanalyse micro conomique des entreprises tunisiennes, il apparat que les pratiques de
management de la diversit des entreprises doivent reflter le souci de dmocratiser lentreprise
et reflter le brassage social, culturel et ethnique des salaris pour devenir source de crativit,
dinnovation, dapprentissage et par consquent russir gagner accs et lgitimit par rapport
aux marchs et aux parties prenantes. Cest l un moyen de raliser de la performance.
La diversit culturelle intgre une grande quantit de paramtres. Des paramtres "macrosocit" (gographie, conomie, modle de socit,) et des critres plus "microconomiques" dont ceux de l'entreprise dans sa configuration d'une gouvernance avec une
communaut de travail. Nous touchons ainsi le rle du dcideur-manager en liens troit avec
son quipe, en recherche de performance, de prennit et, bien sr, d'changes et de
coopration, pour installer une confiance qui fait fi de tous les aprioris et de tous les freins
inhrents ce qui touche ce que l'on nomme, diversit culturelle.
45
franaises.
Annexe
Tableau des entreprises sondes
Effectif Global
1 -Rapport H/F
Statistique attention part
Tunisiana
1850
33,4% femmes
amnagement
horaire
Sartorius
120
2% femmes
cadres sur 8%
7% femmes
maitrise sur 23%
57% femmes sur
69% excution
Global masculin
35%
Fminin 65%
Moyenne dge 30
ans
Effectif 120
personnes
Pop femme
Sitep
388
51 femmes sur
388 cadres 13%
Pfizer
150
35% femmes en
2007
18% entre 40-50
femmes
Crown
120
15 femmes
Stream
1900
40%femmes
60% hommes
Moyenne dge
47 ans
388 personne
Pb de
capitalisation
des acquis et
savoir faire
Pas de diversit
Gestion des
talents
6 box gid
performance qui
prvaut
+ de 95% pas de
conflits
intergnrationnel
97% jeunes
diplms
Procdure porte
ouverte pour
recrutement
aucune
discrimination
Diffrences
perceptions
comprhension et
conduite mais
rsolution travers
culture dentreprise
Moyens
daccessibilit et
ergonomie sur
travail
Communication
en 1er rang pas de
pbs
2-Pbs = de
lintergnrationnel
seniors/juniors
31%
3-Pbs de race ethnie

tunisiens / trangers
Tuniso tunisiens/tuniso
Formes tranger
2 expatries sur
rmunrs par
rapport aux
comptences et
cration de valeur
Pas de diversit
100%tunisien
4-Problmes dhandicaps
handicaps moteurs
auditifs
amnagement et
dispositifs spciaux
Pas dhandicaps
4/388
dispositions
spciales
individuelles
Pas dhandicapes
5-Diversit de
qualification recrutement
forc ; gestion de
comptences
Recrutement forces
dhandicaps pour
intgration dans
tissu conomique
Evaluation des
comptences
GPEC
Recrutement
force par
gouvernorat
Pas de rponse
6-Insertion conomique
RSE ; lutte contre
pollution
1800 postes de
travail en direct
6000 postes en
indirect
RSE : une initiative
Parrainage hpitaux
Orphelinat
Ecoles
Festivals culturels et
sportifs
Recyclage du papier
utilis
Energie pour
chauffage
Sensibilisation de
management la
discrimination
choix vesti-libert
individuelle
appartenance
politique ou
religieuse libert
individuelle bureau
syndical
Bureau des
reprsentants des
employs
Gestion et
recyclage dchet ;
vaccination grippe
saisonnire ; suivi
mdical diversifi
action de
sensibilisation
campagne de
tabagisme
Secourisme et
lutte contre
incendie
Hygine sant
et scurit
Vaccination
lutte contre la
pollution ;
En 2006 plan de
diversit et
inclusion
En 2007
formation et
responsabilit des
leaders processus
de Rh
maximisation et
croissance
Politique de sant
humaine dans le
monde et
localement RSE
Exigence trs lev

de respect de
lenvironnement
comme carte de
route
Journe don de
sang
Journe solidarit
Zones de lombre
Don P.C aux
enfants
Secourisme
Campagne de
dsinfection
site
Label RSE
Liberts
individuelles
Libert syndicales
Port du voile
4 bureaux
syndicaux
2 la base
2 au sige
Pas de voile
Pas de syndicat
Pas de
revendications
salariale
Pas de politique
2 bureaux
syndicaux
Socit laque qui
ne permet pas le
voile
7-Diversit apparence et
multi syndicalisme
46
1% porteurs
dhandicaps
disposition
spciales
individuelles
Autodidacte
Formation
Pas de
recrutement forc
Evaluation
Individuelle
franaises.
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47
franaises.
48
Audit Social et la gestion non violente des conflits

Yahia Bahayou
LAUDIT SOCIAL ET LA GESTION NON VIOLENTE DES CONFLITS

Yahia BAHAYOU
Conseiller et formateur en management et mdiation
bahayou_yahia@yahoo.fr
N'as-tu pas vu comment Allah propose en parabole une bonne parole pareille un bel arbre dont la
racine est ferme et la ramure s'lanant dans le ciel? Il donne tout instant ses fruits, par la grce de
son Seigneur. (S. Ibrahim V. 25-26)
Notre socit en pleine mutation est largement perturbe par divers conflits. Lentreprise partie
prenante de la socit doit contribuer efficacement au dveloppement de la paix sociale. La
stabilit de ses RH doit tre un critre important dvaluation de sa performance. La formation
continue en communication non violente et lorganisation base sur la gestion non violente sont
dsormais les meilleurs garants dune stabilit durable.
Lentreprise performante sera celle qui matrisera mieux sa dimension humaine et les
relations quelle entretient avec son environnement (Landier H, 2011)
Dans un monde de responsabilits partages lentreprise performante se dveloppe dans la
communication, le respect et la reconnaissance. La russite de ses responsables hirarchiques et
oprationnels ncessite aujourdhui une comptence accrue en gestion non violente des
ressources. Tous les responsables doivent tre leaders par leur capacit dcoute, de
comprhension, danalyse, de respect et de communication non violente. Lensemble de ces
vertus constituent sans doute une solution damlioration du management de lentreprise. Elles
contribuent aux meilleurs rendements. La solidarit dans une dmarche de communication et de
gestion non violente conditionne la performance durable des organisations. Elle motive aussi
les engagements professionnels.
Introduction
Le dbat autour de la thmatique portant sur Audits de la fonction RH dans un contexte de
changements nous amne exposer sur le thme important de la communication et la gestion
non violente des conflits.
Les auditeurs ont pour mission principale de constater et de signaler aux responsables les
dysfonctionnements dans la gestion des affaires. Tout dysfonctionnement constat peut gnrer
des conflits terme. Par consquence le consultant doit tre suffisamment outill pour
percevoir ces conflits latents. Il doit prescrire si ncessaire une analyse profonde en la matire
en vue de prvoir les conflits et de les grer sans violence. Le gestionnaire ne doit en aucun cas
ignorer les conflits mais tre en mesure de les transformer positivement. Il sera amen vaincre
les risques et activer les opportunits de redressement.
Au sein de la socit dinformation en pleine mutation, laudit social est un lment essentiel
du management des ressources humaines. Il contribuera sans doute dcrypter les causes
relles des malaises qui empchent les ressources humaines de spanouir.
Cette communication a pour objectif essentiel damliorer le climat interne et externe de
lentreprise. Elle contribuera rduire les cots et les manques gagner dus aux problmes
inhrents aux relations humaines. Pour ce faire cet expos comprendra :
une approche thorique sur les conflits en entreprise : gestion, cots et techniques
danalyse,
un chapitre sur lapport de la communication non violente,
un aperu sur la mdiation comme outil moderne de gestion de conflit et enfin
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Yahia Bahayou
un aperu sur les pratiques ancestrales de la gestion des conflits : ses avantages et ses
limites en comparaison avec les techniques modernes de la mdiation.
Les conflits gnrs par les diffrents dysfonctionnements imposent lentreprise des manques
gagner normes, des cots directs et des surcots plus ou moins visibles. Il est important de
savoir quon pourrait faire viter ces cots lentreprise moyennant une formation continue, un
travail sur soi et une pratique en la matire.
1. Perception des conflits dans la culture dentreprise
En gnral le management algrien na pas encore intgr dans sa culture dentreprise la
gestion non violente des conflits. Les jeunes entrepreneurs considrent les conflits comme une
calamit ou une fatalit vivre avec.
Inluctablement les conflits non grs montent en escalade. Les gestionnaires perdent leur
srnit et agissent toujours en vrais pompiers pour arrter les dgts. Il est utile de prendre
conscience que tout conflit a des aspects productifs et dautres destructifs. Il comporte des
risques mais aussi des opportunits de redressement pour lentreprise.
Le conflit est ainsi dfini par les deux idogrammes chinois :
Conflit = risque + opportunit
2. Aspects du conflit
2.1. Aspects productifs
Lorsque le conflit est rsolu les parties se flicitent. Limage de soi est valorise. Les liens se
resserrent. La cohsion du groupe se renforce. La responsabilit individuelle est mise en valeur.
Lefficacit du groupe augmente (Licette C)
2.2. Aspects destructifs
Le conflit cre des situations difficiles pour chacun. La perte du temps est norme dans les
discussions redondantes et inefficaces. Le conflit cre un climat difficile. Il fait dpenser
beaucoup dnergie intellectuelle, motionnelle et physique. Les communications et les
relations sont rompues. Les perceptions ngatives des autres dominent. Les comptences ne
sont plus reconnues.
Lescalade dans un conflit commence par une simple divergence qui cre des tensions. Ces
tensions aboutissent un blocage. La situation dinconfort perdure jusqu explosion. Cest
ltape de conflit ouvert.
3. Cots des conflits

La non rsolution des conflits entrave la bonne marche de lentreprise. Elle lui inflige des
manques gagner normes. En effet la chambre de commerce autrichienne a estim dans un de
ses rapports annuels que les cots des conflits prsentent 19% des cots globaux dans les
PME/PMI!
Les conflits non rsolus rduisent certes la productivit collective et individuelle. Ils limitent
aussi la coopration dans les quipes et lefficacit gnrale de lorganisation.
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Yahia Bahayou
En matire de productivit individuelle, les conflits non grs au sein dune entreprise
dmobilisent les travailleurs. Ils provoquent le dpart des meilleurs dentre eux. Lentreprise
dans ce cas doit supporter les manques gagner dus aux fluctuations du personnel. Elle doit
aussi subir les surcots induits par la vacation des postes de travail et par le temps perdu dans
les nouvelles slections et recrutements.
Les retombes de ces conflits sont innombrables. Les conflits peuvent provoquer
laugmentation de labsentisme et les retards au travail. Ils rduisent les efforts et la qualit du
travail. En effet un travailleur mcontent se sent dfavoris. Il peut penser au dtournement, au
vol dobjets, la rtention de linformation, aux manipulations il peut ainsi porter un
prjudice limage de lEntreprise et dmotiver ses collgues...
Le manque gagner du la perte ou la fluctuation des clients peut tre le rsultat dun conflit
avec le client ou dun conflit interne. Par consquence le travail ne sexcutera pas
correctement et accusera du retard. Le client perd automatiquement confiance lorsque
latmosphre est tendue et voire perturbe dans lentreprise.
Les conflits dans une quipe de projet entravent latteinte des objectifs. Le projet doit mme
tre des fois arrt. Ainsi les runions rptes, les interventions externes cotent aussi bien
pour lentreprise que les commandes perdues ou manques.
En matire defficacit de lorganisation, un manque de rglement peut causer de larges
discussions et tirer en longueur des conflits portant toujours sur les mmes sujets. En vue
dviter les conflits, certaines organisations crent souvent tort une panoplie de conventions,
contrats, instructions, rglements, descriptions des procdures... agir ainsi dans ce systme
bureaucratique exige beaucoup de temps de travail de la part des collaborateurs, des cadres
dirigeants et des comits dentreprise.
La motivation diminue drastiquement lorsque les stimulations de salaires et primes ne
correspondent pas leffort, la fatigue ou la performance ressentis par le travailleur.
4. Ncessit de formation en communication
En vue dtablir une gestion non violente des conflits il est essentiel pour les gestionnaires de
bnficier dune formation en communication non violente. Les gestionnaires doivent
comprendre les messages de leurs interlocuteurs et bien ragir en retour. Pour ce faire ils
doivent tre en mesure de dcrypter aussi bien la tonalit des messages reus que la gestuelle de
leur interlocuteur. La tonalit et la gestuelle constituent plus de 90% du message mis.
F. Schultz v Thun disait que:
La vrit ne rside pas dans ce qui est dit mais dans ce qui est entendu )
Il spcifiait aussi que chaque message mis ou reu comporte quatre sens ou aspects :
1. Un aspect informationnel sur les faits ;
2. Un aspect rvlation de soi-mme (je suis, je ressens, jai besoin) ;
3. Un aspect relationnel (tu es, je pense de toi) et
4. Un aspect demande ou appel (je voudrai que)
Linterlocuteur agit au message en fonction de son oreille active :
1. Il entend les faits noncs ;
2. Il ressent ce que lautre dit de lui-mme ;
3. Il peroit ce que lautre pense de lui ;
4. Il entend ce quil veut quil fasse.
Pour entendre le message en entier il faut donc activer ses quatre oreilles !
Il est vident aussi que tout message mis passe obligatoirement par des obstacles qui le
dforment. Il est important de remarquer que la capacit de comprhension et de mmoire varie
dune personne une autre. Il est donc ncessaire de bien soigner nos messages et de bien
entendre les messages des autres. Nous levons ainsi les barrires et les malentendus. Pour ce
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Yahia Bahayou
faire, il est ncessaire de faire un travail sur soi. Il est ncessaire de se former particulirement
en communication non violente.
5. Communication non violente ou CNV
Ce que je cherche dans la vie, cest la bienveillance, un change avec les autres motiv par
un lan du cur rciproque (Rosenberg M.B, 2005)
Lobjectif de la communication non-violente est daider les gens interagir de faon ce que
chacun se sente plus intgre et plus reli aux autres et ce quon ne sentraide pas en tant
motiv par la peur, la contrainte ou la culpabilit (Myers W, 1999)
En vue de sexprimer clairement et utilement en communication non violente il faut dabord :
observer sans valuer : observer ce qui se passe rellement dans une situation donne ;
chercher dans les paroles ou les actes d'autrui ce qui contribue notre bien-tre ;
parvenir noncer ses observations, sans jugement ou valuation ;
identifier ce que nous ressentons comme sentiments face ces faits ;
les noncer le cas chant puis identifier et exprimer nos besoins et dsirs ;
formuler en fin de compte notre demande prcise et concrte, permettant de satisfaire
notre besoin.
En rsum, j'exprime ce que j'observe, ce que je ressens, ce que je dsire et ce que je demande
pour mon bien-tre. J'entends ce que vous observez, ce que vous ressentez, ce que vous dsirez
et ce que vous demandez pour votre bien-tre. En focalisant notre attention sur cette dmarche
et en aidant notre interlocuteur la suivre, nous tablissons un courant de communication non
violente.
Les tres humains, en changeant les attitudes intrieures de leur esprit, peuvent transformer
les aspects extrieurs de leur vie (James W)
En effet chaque personne possde en elle-mme les ressources ncessaires pour rsoudre ses
problmes pourvu quelle se sente comprise et accepte telle quelle est.
Pour tre en coute active il est ncessaire :
dexclure ses propres ides prconues, et toute tentative dinterprtation et dadopter
une attitude physique de disponibilit,
de laisser autrui sexprimer sans linterrompre et de lui poser des questions ouvertes,
de linciter prciser le cours de sa pense, lorsquelle est imprcise ou trop gnrale et
de lui donner de nombreux signes visuels et verbaux dintrt,
de pratiquer des silences, de comprendre sa souffrance et de lui tmoigner de
lempathie,
de rester neutre et bienveillant et de reformuler ses propos avec ses propres termes.
La reformulation est une technique, centre sur les faits. Elle ne cherche pas faire parler
davantage son interlocuteur. Elle ne cherche pas le convaincre. Elle consiste redire en
dautres mots ce que la personne a dit. Ceci lui prouvera que nous lavons bien compris.
Le consultant charg de la rsolution des conflits doit tre en mesure de bien les comprendre et
de bien les analyser.
6. Outils danalyse des conflits
A partir des dysfonctionnements constats lors dun audit le consultant dcrypte les signaux
rvlateurs de conflits. Il recommande une analyse profonde en vue de cerner leur typologie et
linfluence de leurs acteurs. Il analyse aussi la position, les intrts et les besoins de chaque
acteur.
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Yahia Bahayou
6.1 Lescalade des conflits selon Friedrich Glasl

Un conflit mal trait peut escalader sur neuf chelons en trois niveaux distincts :
Nous assistons au premier niveau un durcissement de position, un dbat passionn et des
tentatives de recherche de solutions. Si le conflit reste ce stade il y a beaucoup de chances
pour que les parties rtablissent deux-mmes leur diffrent sans aucune assistance extrieure.
A ce stade toutes les parties en conflit peuvent sortir gagnantes.
Si le conflit passe au deuxime niveau, des coalitions se constituent, les parties perdent la face
et les stratgies de menaces se forment. A ce stade il est ncessaire dappeler un facilitateur qui
les accompagne dans la recherche de solution commune et sortir gagnant-gagnant.
Si par ngligence le conflit escalade au dernier niveau les parties passent la destruction,
sclatent et arrivent lanantissement mutuel. A ce stade extrme la force est de mise ;
lintervention dune force extrieure est ncessaire pour arrter les massacres et dans ce cas les
parties en conflit sortent perdantes avec de graves rpercussions et dnormes difficults pour
rtablir les relations perdues.
Dans les temps normaux le conflit ne doit pas atteindre son stade ultime. La solution dun
conflit est dautant plus rapide quil est pris en charge plus tt. Il existe des techniques efficaces
pour rsoudre les conflits. Toute rsolution de conflit doit passer par son analyse. Les outils
danalyse sont nombreux nous pouvons citer titre dexemple les outils suivants :
6.2 Carte des conflits
La carte des conflits analyse les acteurs et leur relation. La carte est compose de symboles
simples et significatifs dont une partie se trouve dans louvrage de Simon Fisher et autres
intitul Cheminer le conflit Comptence et stratgies pour laction.
Les cercles symbolisent les diffrents acteurs et la taille des cercles symbolise le
pouvoir de chaque acteur en relation avec lissue du conflit.
Une ligne continue symbolise une relation proche et une ligne double symbolise une
alliance.
Les zigzags symbolisent le conflit et un clair symbolise un conflit violent.
Une flche symbolise la domination dun acteur sur un autre.
- - - - - - - - - - - -// - - - - - - - - - - - - Une ligne en pointilles symbolise une faible relation.
53

Yahia Bahayou
Un double trait coupant la ligne signifie la rupture.

Un rectangle symbolise le thme du conflit. Un triangle symbolise un acteur qui nest
pas directement impliqu et qui pourrait contribuer de faon constructive la
transformation du conflit.
6.3 Cartographie des craintes

Dans un conflit les antagonistes ont chacun sa position, ses intrts et ses besoins propres. La
cartographie des craintes prsente aussi lobjet du conflit au centre et les acteurs directs ou
indirects par leurs positions, leurs craintes et leurs besoins. (S. Fisher)
ACTEUR N
POSITION N
CRAINTE N
BESOIN N
Objet du
Conflit
ACTEUR 1
POSITION 1
CRAINTE 1
BESOIN 1
ACTEUR 2
POSITION 2
CRAINTE 2
BESOIN 2
Chaque acteur dans un conflit possde son P.I.B.

Position : ce quil exige. Les positions sont souvent de nature non ngociable.
Intrts : ce sont ce quil cherche rellement ; souvent ce nest pas ce quil dit. Souvent
il y a une multitude des intrts en jeu. Les intrts sont ngociables.
Besoins vitaux ; ils doivent tre satisfaits et dans ce sens ils ne sont pas ngociables.
Des besoins non satisfaits sont la base des conflits
6.4 Larbre de conflit
Le Conflit peut tre expos par un arbre dont les racines prsentent les causes. Le tronc
prsente le problme central du conflit. Les branches illustrent les effets et les consquences.
(S. Fisher)
Effets et
consquences
Objet
Du
conflit
LES CAUSES
54

Yahia Bahayou
Le consultant charg de la gestion du conflit situe au pralable celui-ci sur lchelle de

lescalade. Le conflit, au premier stade est grable par les antagonistes eux-mmes. Le dialogue
constructif entre les parties est possible. Ce dialogue est utile lorsquil respecte les rgles de la
communication non violente. Lorsque les parties en conflit utilisent essentiellement le message
Je au lieu de tu accusateur.
Si par la ngligence le conflit passe un niveau suprieur il est impratif de chercher un
spcialiste en communication et mdiation. Le conflit doit tre ramen au stade prliminaire
pour que les antagonistes puissent concevoir ensemble une solution propre leur problme.
Ainsi ils sortiront sans doute gagnant-gagnant. Dans ce cas le mdiateur analysera le conflit
pour bien le comprendre. Il utilisera pour cela certains outils comme la cartographie des
craintes. Sil se trouve dans un cas de conflit multipolaire il tablira la carte des influences
Le conflit pourrait escalader encore et atteindre son summum. Les surcots et les manques
gagner sont normes. Dans ce cas lintervention dun intermdiaire dautorit est imminente.
Les parties au conflit sortent toutes perdantes.
La gestion non violente des conflits requiert une formation solide et continue. Elle ncessite
surtout de la pratique qui se base sur le travail sur soi. Pour les besoins de prvention, il est
recommand de crer au sein de lentreprise une cellule dcoute comme un espace permanent
de rflexion et dchanges dides.
6.5 Intervention dun facilitateur
En cas o le conflit passe au deuxime stade de lescalade les antagonistes doivent se confier
un facilitateur appel mdiateur. Ils doivent lui exposer les faits comme ils les ont vcus.
Le mdiateur sinterrogera sur lexistant et prendra conscience de ses limites. Il structure les
principes de fonctionnement. Il soigne lentre en matire. Pour passer du prsent au futur le
mdiateur saisit les problmes et motivations avant de stimuler les parties trouver leurs
propres solutions. (Pekar A, Lempereur A.P, Salzer J et Colson A, 2008)
Le mdiateur doit au pralable faire baisser la tension cre par le conflit. Il doit
Trouver les mrites de ce que pense, prouve ou fait chaque partie en conflit (Fisher R,
Shapiro D, 2008)
Par la reformulation et le questionnement le mdiateur construira progressivement entre les
antagonistes les ponts de communication. Le mdiateur, en coute active, doit manifester de
lempathie pour lune et lautre partie. Le mdiateur reformule ce que dit chaque partie dune
manire non violente. Il sassure de la comprhension mutuelle des antagonistes. Le mdiateur,
dans le strict respect des deux parties, garantit la confidence. Il est neutre et impartiale.
Le mdiateur sera amen poser des questions ouvertes : quoi, pourquoi et comment ? Il
comprendra le fond du problme. Ensuite, le mdiateur transmettra les intrts et les besoins
des uns et des autres. Le mdiateur passera le cap difficile lorsque les parties communiquent
entre elles sans violence. Ainsi, les parties surpassent le pass et se tournent dsormais vers
lavenir. Elles peuvent repartir et rsoudre ensemble leur problme. Le mdiateur les
accompagne. Aprs avoir termin et valid un accord, il est judicieux de la part du mdiateur de
suivre lapplication de leur dcision sur le terrain.
Est-ce que le mdiateur idal existe ? Si oui, peut-on le dfinir?
7. Mdiateur Idal
Il est important pour russir une mdiation de crer tout dabord un cadre agrable et une bonne
ambiance. Dans ce cadre les parties en conflit se sentiront laise. Il est ncessaire de choisir
un lieu neutre, calme et suffisamment clair. Il est aussi utile de servir aux antagonistes de
leau boire et davoir suffisamment de temps et de patience.
Le mdiateur reoit les antagonistes et leur explique ce quest la mdiation. Il explique le
droulement du processus. Il leur rappelle que la mdiation est un acte volontaire. Le mdiateur
55

Yahia Bahayou
nest ni un arbitre, ni un juge. Son rle est daider les parties en conflit trouver eux mme la
solution la plus adapte. Il ne validera aucune solution sans leur accord explicite.
Avant de commencer, le mdiateur doit vrifier le consentement des parties. Les principales
rgles pour le bon droulement de la mdiation doivent tre tablies en commun accord. Elles
peuvent tre rsumes comme suit :
1. Chaque partie exposera les faits selon sa vision.
2. Chaque partie doit respecter lautre et viter les insultes.
3. Aucune partie ne doit couper la parole lautre.
4. La confidentialit doit tre respecte de tous et personne ne doit tre inform du contenu
de la mdiation
Le mdiateur est neutre et impartial, il ne favorise aucune des parties :
il doit les recevoir de la mme manire ;
il leur laisse le choix de sasseoir o ils veulent en mettant leur disposition des siges
semblables ;
il ne dsigne personne pour commencer son expos, il leur laisse le choix de qui
commencera le premier ;
En outre le mdiateur sassure que les parties soient de mme niveau et sil est en prsence
dune asymtrie il doit procder une mdiation navette ou mdiation en apart.
Au dbut, les parties sont particulirement sensibles. Ainsi, il est important daccorder
beaucoup dattention chaque personne. Il est aussi important de pouvoir ds le dpart
connatre les attentes de chacun.
Le mdiateur doit avoir la capacit de rsumer lessentiel de chaque expos. Il fera entendre sa
reformulation dans un langage non violent aux deux parties ; il demande la partie qui vient de
parler sil a bien reformul ce quelle a dit. La partie concerne par la formulation reprendra si
ncessaire la parole pour corriger. Le mdiateur reformule et demande lautre partie si elle a
bien compris le message. La sance continue.
Le mdiateur pourrait si ncessaire dresser en collaboration avec les parties la liste des
problmes voqus. Il doit ensuite avec les parties hirarchiser les priorits. Ceci stimulera la
coopration et encouragera le dialogue entre les parties en conflit.
En effet le rapprochement personnel des antagonistes est un processus trs sensible et
accompagn de craintes. Des situations de rsistance et de rtrogression mettent en vidence
quune chose importante na pas encore t aborde, mise sur la table ou rsolue.
Les parties prennent leur propre dcision, celle quelles prfrent. Une solution laquelle
nadhrent pas toutes les parties dune manire inconditionnelle a peu de chances dtre
applique.
La fin de la mdiation doit tre bien marque. Laccord doit tre concrtis par un contrat, une
poigne de main, un repas... Le mdiateur doit proposer une rencontre ultrieure en fixant une
date pour valuer si laccord fonctionne ou si on doit changer quelque chose.
8. Apport de la mdiation traditionnelle
La mdiation conventionnelle apporte encore ses fruits dans certains milieux traditionnels.
(Jaabiri F, Bahayou Y, 2000)
Les mdiations traditionnelles sont controverses pour leur caractre autoritaire darbitrage.
Larbitrage est des fois rapide sur un conflit apparent. La plupart des cas prsents la
mdiation ne prsentent que la partie visible de lIceberg.
En effet le mdiateur doit prendre connaissance du problme en entier. Dans le cas contraire la
mdiation aboutirait une solution relative et momentane.
La socit civile dans certaines communauts en Algrie ont su se prendre en charge en matire
de conflits internes sans recours automatique aux tribunaux. Les pratiques ancestrales se basent
56

Yahia Bahayou
sur la solidarit et la prservation de lharmonie socitale. En gnral les parties en conflit qui
sollicitent une mdiation sont des fidles, croyants-pratiquants. Ceci facilite normment la
conciliation en cas de litige. Les antagonistes sont gnralement engags dans une discipline
morale qui les renvoie aux recommandations coraniques.
Parmi ces recommandations le verset qui cite :
les croyants! Obissez Allah, et obissez au Messager et ceux d'entre vous qui
dtiennent le commandement. Puis, si vous vous disputez en quoi que ce soit, renvoyez-l
Allah et au Messager, si vous croyez en Allah et au Jour dernier. Ce sera bien mieux et de
meilleure interprtation (et aboutissement). (S. Ennisa, V. 59).
La pratique utilise dans des cas dlicats entre poux, entre ascendants, descendants est la
mdiation navette. Cette mdiation aboutit aux bons rsultats mais ncessite beaucoup de
patience et dabngation.
Le mdiateur est un notable appel Moslih ou rparateur conciliateur. Il est connu pour son
intgrit morale. Il jouit dun mandat social. Il est jug sur la base de lapplication des principes
conventionnels El ourf.
En mdiation le travail sur soi est recommand alors que dans la mdiation traditionnelle cest
lobligation de se remettre en cause qui est de rigueur. La communaut donne beaucoup
dimportance la prvention des conflits par la culture de la paix qui se rpand par le salut de
Salam Aleikum qui veut dire : Que la paix soit sur toi
La paix se rpand aussi par cette invocation quotidienne :
Allah la Paix, tu es la Paix, de toi parvient la Paix, vers toi retourne lordre de la Paix, tu es le
plus mritant de la Paix, faites-nous vivre en Paix et accueillez nous dans la demeure de la
Paix, rassembles nous avec ton prophte que sur lui soit la Paix (prire de laube)
Dans la mdiation conventionnelle la priorit est donne la rparation dfinitive du mal
comme le nom de moslih veut bien dire. Sil y a rparation matrielle, elle est prise en charge
par le mdiateur et la communaut lindemnise par la Zakat et les dons.
Dans la mdiation conventionnelle il y a obligation de rsultat durable au prix de perdre son
statut de moslih ou notable conciliateur. La mdiation conventionnelle est bnvole. Elle est
considre comme un acte de foi et un dvouement la socit. La dontologie de la mdiation
conventionnelle est base sur la foi et les coutumes. Son objectif est la restauration dune paix
durable et la prservation de l'harmonie sociale. Il arrive souvent quune seule partie se
prsente la mdiation ou aucune des deux parties ne se prsente. Dans ces cas le moslih en
charge invite les parties condition que laffaire na pas t introduite en justice.
La mdiation recommande lempathie en vue de mieux comprendre les antagonistes. La
mdiation conventionnelle la recommande aussi mais en vue de les conseiller et de leur
rappeler les principes de la Charia en ce sens.
Lcoute active est prconise en mdiation pour faire sortir les sentiments, les intrts et les
besoins des antagonistes. Lcoute active dans la mdiation conventionnelle est plutt
anticipative en vue daller vers la solution.
La reformulation du message de chaque mdi est un moyen de faire passer lessentiel de ce
message en termes acceptables et non violents. Dans le cas de la mdiation conventionnelle la
reformulation est utilise aussi pour souligner tout dpassements ou transgressions de la foi.
Au dbut dune mdiation conventionnelle le mdiateur rappelle le respect des rgles de bonne
conduite. Le mdiateur conventionnel a souvent tendance aller vite la recherche de la
solution. Il passe du quoi comment sans aller des fois au fond du Problme. Il donne
rarement le temps suffisant chaque mdi. Le mdi a besoin dextirper ses motions. Il a
besoin de fixer sa position. Il a le droit absolu dexprimer ses intrts et dexpliciter ses
besoins.
57

Yahia Bahayou
Il nest pas question en gnral dans la mdiation conventionnelle de ramener les mdis aux
mmes niveaux lorsquil sagit de pre et du fils ni de confronter les poux. Dans ces cas le
mdiateur privilgie la mdiation navette pour que les deux parties puissent sexprimer
librement. La technique de doublage connue en mdiation est aussi utilise en cas de ncessit.
En mdiation il est ncessaire en cas de blocage de svader dans limaginaire, de simuler la
solution magique et de ragir en consquence. Cette astuce pourrait dnouer le conflit en
mdiation conventionnelle surtout si elle est assortie dun sentiment retrouv de fraternit.
Le mdiateur conventionnel est considr non seulement comme un facilitateur mais aussi
comme un conseiller, rparateur, conciliateur. Il jouit dun mandat social.
Dans la mdiation le souci majeur est de terminer avec des partis gagnant- gagnant. Dans la
mdiation conventionnelle cest la volont de prserver les devoirs de chacun qui prime.
Laccomplissement des devoirs des uns garantit la prservation des droits des autres.
La performance en mdiation conventionnelle est mesure par le nombre des affaires pris en
charge jusqu aboutissement. Le nombre des affaires confies la justice est inversement
proportionnel au critre de performance des grandes familles de la cit.
La mdiation conventionnelle est bnvole. Elle est caractrise par la disponibilit et la grande
endurance du moslih conformment ce message coranique :
Et obissez Allah et Son messager; et ne vous disputez pas, sinon vous flchirez et perdrez
votre force. Et soyez endurants, car Allah est avec les endurants. (S. Le Butin V.46)
Conclusion
Au sein de la socit dinformation en pleine mutation, laudit social est un outil important du
management des ressources humaines. Il doit contribuer dcrypter les causes relles des
malaises qui empchent les entreprises de spanouir. Laudit doit sinscrire dans le rle de
prvention et dassistance en matire de rsolution pacifique des conflits.
Il appartient aux managers de dvelopper dans leurs entreprises respectives la gestion non
violente des conflits. Ils doivent sadapter aux changements par la mise niveau et la formation
continue. Les responsables des RH doivent particulirement se former dans les techniques de
communication non violente et de mdiation en entreprise.
La culture de lentreprise doit intgrer la dimension de comprhension, dacceptation et de
respect mutuel. Elle prservera ainsi la stabilit et lharmonie gnrale. Elle fera de lentreprise
le projet mobilisateur de toutes les nergies. En effet toute personne possde en elle-mme les
ressources ncessaires pour rsoudre ses problmes pourvu quelle se sente comprise et
accept.
En outre des flashs ont mis en lumire les diffrences et les ressemblances entre la Mdiation
telle quelle est enseigne en occident et la mdiation conventionnelle. Cette pratique ancestrale
pourrait encore avoir sa place dans la vie moderne. Elle pourrait coexister avec la mdiation et
senrichir mutuellement. Lentreprise algrienne partie prenante de la socit pourrait
contribuer efficacement rpandre la paix socitale.
Bibliographie
Coran traduit en Franais : S. Ibrahim V. 25-26 ; S. Ennissa V.59 ; S. Le Butin V.46.
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Yahia Bahayou
Landier H (2012) Vice-prsident, IAS

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Licette Ch Savoir grer un conflit, Eviter une crise ou la surmonter, Studyrama
Schulz F von Thun est un psychologue allemand et expert en communication et a explor la
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59

Yahia Bahayou
60
La pratique de laudit des ressources humaines au sein des entreprises maghrbines

Bouchra Bakadir
LA PRATIQUE DE LAUDIT DES RESSOURCES HUMAINES AU SEI N

DES ENTREPRISES MAGHREBINES
Bouchra BAKADIR
Doctorante en Ressources Humaines
Universit Hassan II, Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales- Mohammedia.
bouchra_bakadir@yahoo.fr
Introduction
Lvolution que connait la gestion des ressources humaines travers le monde, a fait couler
beaucoup dencre, considre au dbut du sicle prcdent comme un simple outil
dadministration du personnel, aujourdhui elle simpose comme tant un outil stratgique de
Management.
Les pratiques des entreprises en matire de Gestion des Ressources humaines ont volu, de la
simple administration du personnel un vritable outil de pilotage social, cest dans ces
rouages que laudit social a vu le jour, les dirigeants dentreprises cherchaient piloter leurs
activits travers lintroduction dans la GRH, des notions de chiffres, et dindicateurs qui lui
faisait dfaut, ainsi laudit social constitue aujourdhui une aide pour identifier les problmes en
mettant en vidence les carts, soit entre objectifs et rsultats, soit dans le degr dapplication
des politiques et procdures Ressources Humaines.
Les pays du Maghreb, prsentent un cas relativement spcifique en matire de gestion des
Ressources Humaines, ils ont engag de profondes rformes sur le plan conomique et
juridique afin daccroitre leurs situations, ainsi la gestion des ressources humaines est une
composante pratiquement absente dans les petites et moyennes entreprises maghrbines et se
rduit une simple administration du personnel, et dans les grandes entreprises les pratiques
managriales sont beaucoup plus dveloppes , comptitivit et ouverture sur linternational
oblige.
A linstar des pays europens, les entreprises maghrbines cherchent elles aussi amliorer
leurs pratiques managriales, elles sont de plus en plus conscientes du rle de la GRH et plus
particulirement de laudit social dans le pilotage social. Quelles sont les caractristiques de la
GRH au Maghreb ?
Quel tat des lieux peut-on dresser sur la pratique de laudit social au Maghreb, et quelles sont
les perceptions des cadres et directeurs RH vis--vis de sa pratique et de son apport
lentreprise ?
1. La Gestion des Ressources Humaines au Maghreb
1.1.GRH au Maghreb : Principaux faits marquants
La fonction ressource humaine, a connu plusieurs mutations travers le monde : mutations
socio culturelles, conomiques, technologiques, libralisation et accentuation de la
concurrence, ces mutations ont t accompagnes par une prise de connaissance progressive
de la fonction RH et de son rle.
Ainsi, loin dtre un effet de mode, la mise en place de la GRH au sein des organisations mane
dun rel besoin de refonte de la gestion du personnel, et chemin faisant dune prise de
connaissance du rle stratgique qui lui incombe. Devant une mondialisation de lconomie,
61

Bouchra Bakadir
les pays du Maghreb ont eu un vaste chantier infiniment inpuisable construire, tant la
dimension humaine y est complexe, diversifie et diffrencie (Khiat A., 200945)
Les pays du Maghreb, ont capitalis de nombreuses rformes, lhistoire de la GRH au Maghreb
ne peut tre dcrite sans se rfrer aux diffrents vnements historiques vcus par ces pays,
quoique spcifique au contexte de chaque pays, mais qui ont des traits similaires permettant
ainsi linstauration dun systme de GRH.
De la colonisation, en passant par la privatisation, et en arrivant louverture et la
mondialisation, ces tapes ont eu des rpercussions sur le processus organisationnel des
entreprises en Algrie, Maroc et Tunisie.
Dabords, il y a eu les rformes quont connu ces pays, elles ont t inities des rythmes et
selon des approches diffrentes mais globalement elles se sont traduites par :
Rachat dune partie ou la totalit du capital des entreprises Publiques : Privatisation,
Suppression des monopoles de lEtat.
Grande ouverture lIDE (investissements directs trangers).
Il va sans dire, que ces rformes ont eu un impact fort sur la rorganisation des entreprises, et
linstauration dune forte dynamique, elles ont eu aussi un impact trs positif sur la gestion des
ressources Humaines ;
Ensuite, la cration dassociations dappui aux entreprises, regroupant les professionnels du
domaine RH : AGEF au Maroc, ARFORGHE en Tunisie, et lALGRH en Algrie, dont
lobjectif est le partage des expriences, la diffusion des bonnes pratiques locales ou
internationales, et la construction de liens avec des associations similaires dans le monde, ces
associations ont constitu un facteur de progrs immense pour la fonction GRH au Maghreb et
ont contribu donner de la visibilit cette fonction et aux diffrentes parties prenantes dans
le processus de GRH au sein des entreprises.
Paralllement, des cabinets de conseil dans le domaine des RH, ont t crs, dots de
consultants, ils apportaient le conseil et le renforcement ncessaires aux cadres dans lexercice
de leurs fonctions en RH.
Enfin, la GRH au Maghreb a t structure travers la mise en place du cadre juridique
appropri qui rpond au besoin des entreprises et aux employs et clarifie les droits et devoirs
de chacun.
1.2. Les pratiques des entreprises maghrbines en matire de GRH
Malgr les nombreuses rformes, la fonction RH dans le Maghreb se heurte plusieurs
obstacles empchant sa relle mise en uvre, au Maroc elle est en mal de structuration
(Bentaleb C. 2004), en Algrie en mal de dfinition (KHIAT A., 2010) et en Tunisie en mal
dinstauration entre modernisme et autoritarisme (la culture du Flou) (ZAGHAR. R, 2000)
Les pratiques RH sont certes, spcifiques chaque pays, mieux encore la taille, au secteur
dactivit et la culture au sein du Mme pays - les facteurs de contingence conditionnent
amplement les pratiques mises en uvre (M.BAYAD et D.NEBENHAUS 1994 ; B.FABI et
D.J.GARAND 1991)-, mais lvolution et la structure de la fonction RH au Maghreb est
relativement similaire dans les trois pays :
Dans le secteur informel, Les pratiques en GRH sont non structures, ladministration du
personnel est gre de faon traditionnelle, en labsence du minimum requis : contrat de
travail, fiche de paie, rglement intrieur. A noter quau Maroc ce secteur compte en
moyenne 1,55 millions unit de production46 ;
45
Khiat A. (2009), Pour une gestion cooprative en matire de G.R.H. dans les entreprises Algriennes, 11me
Universit de printemps de lAudit Social, Sidi Fredj Algrie. 30 et 31 mai 2009.
46
Les rsultats du Haut-Commissariat au Plan(HCP), Maroc Dcembre 2009.
62

Bouchra Bakadir
Occupant plus de 90% du tissu conomique marocain, les PME/PMI sont caractrises par
une certaine hybridation des pratiques en GRH, dans les petites et Moyennes entreprises,
elles disposent de quelques outils de gestion et dadministration du personnel, cette
fonction est gre par la direction elle-mme ou dlgue un agent comptable ou
administratif, ses outils sont limits au minimum indispensable : traitement rgulier de la
paie du personnel, dclarations aux organismes sociaux, pointage.., les grandes PME quant
elles sinspirent de leurs confrres europens et disposent dune entit ddie la
fonction RH, qui, en plus du minimum indispensable ladministration du personnel, ont
des dispositifs de formation, de recrutement et de communication interne ;
Filiales de multinationales, ou groupes nationaux publics, ces entreprises disposent de
services ou directions ddis la fonction RH avec lexistence de procdures formalises
de recrutement, formation, rmunration et GPEC. Le mode de Management de ces
entreprises ressemble fortement celui pratiqu au sein des entreprises europennes, qui,
quel que soit leurs secteur dactivit et leurs catgorie (Secteur priv ou Publique) adoptent
toutes, les bonnes pratiques managriales qui sont en Vogue en Europe.
A noter que dans les filiales dentreprises multinationales, les mthodes et outils de gestion sont
transposs tels quils sont mis en uvre au niveau de la maison mre, avec quelques
adaptations au contexte local : facteurs de contingence (Lawrence & Lorsch) 47.
Dans un contexte de mutations et de demande croissante envers la professionnalisation de la
fonction Rh, et une grande ncessit de dmontrer son apport lorganisation, les attentes
exprimes lgard de laudit social sont de plus en plus croissantes.
Sinscrivant dans une logique damlioration des performances, laudit social est loutil le plus
privilgi mettre en place qui permet de dresser un tat des lieux sur la fonction Rh, en effet,
il demeure le meilleur alli pour rduire les risques auxquelles les entreprises sont confrontes.
Jean Marie Peretti le dfinit comme tant un examen professionnel qui se base sur des
rfrentiels pertinents afin dexprimer une opinion sur les diffrents aspects de la contribution
des RH aux objectifs dune organisation et dmettre les recommandations damlioration de
la qualit de la GRH.
Si laudit social connait un succs majeur au sein des entreprises europennes quon est-il des
entreprises maghrbines ?
Quel tat des lieux peut-on dresser de la pratique de laudit social au niveau des entreprises
Maghrbine ? Cest la question laquelle on va essayer de rpondre dans la partie suivante.
2. Pratique de laudit des Ressources Humaines au sein des entreprises maghrbines
2.1. Cadre et Mthodologie de ltude
Plusieurs auteurs tels que P. Candau, J. Igalens, JM. Peretti, E. Vatteville , se sont intresss
la question de laudit social, son apport pour lorganisation et son rle dans la gestion des
hommes. Cet intrt pour laudit social mane de la ncessit ressentie48 dans et pour la
fonction personnel, de mthodes et de techniques adaptes aux caractristiques de cette
fonction, permettant de mieux en valuer son efficacit et damliorer le contrle interne et la
prparation des dcisions.
La prsente tude a pour objectif de dresser un tat des lieux de la pratique de laudit des
Ressources Humaines, ltude est donc purement exploratoire, qui vise ressortir les avis et
les perceptions des Cadres RH, vis--vis de la pratique de laudit RH.
47
Lawrence P. & Lorsch J. (1994), Adapter les structures de lentreprise intgration ou diffrentiation, Editions
dorganisations, Paris.
48
Candeau P. (1985), Audit social, Vuibert, Paris.
63

Bouchra Bakadir
Pour raliser notre tude nous nous sommes intresss aux grandes entreprises, notre choix
nest pas fortuit, nous avons orient notre choix vers la grande entreprise, parce quelle est
susceptible de disposer dune cellule ddie la Fonction RH, et donc une pratique de laudit
social. La dfinition dune grande entreprise a toujours fait lobjet de controverse, en effet si la
plupart des pays se rfrent aux mmes critres pour dfinir cette catgorie d'entreprises (taille
de l'effectif, montant du CA et/ou du total du bilan), les seuils utiliss varient considrablement
d'un pays l'autre ; nous avons donc retenu la dfinition de lInsee qui retient pour la grande
entreprise un nombre de salaris suprieur 500 personnes et un chiffre daffaire dau moins
500 millions de Dirhams.
Lchantillon de notre tude recouvre une soixantaine dentreprises rparties entre le Maroc,
lAlgrie et la Tunisie ; Etant donn quau moment de la rdaction de la prsente tude
lenqute est toujours en cours de ralisation, nous nous contenterons de prsenter dans cette
communication, les rsultats de lenqute mene auprs de 30 entreprises maghrbines
rparties part gal entre les 3pays (10 entreprises dans chaque pays).
Pour pouvoir mener notre tude quantitative il a fallu mettre en place un ensemble de critres
afin de dresser ltat des lieux, ce dernier ne peut reflter que les entreprises enqutes, et
partant les rsultats ne peuvent tre largis lensemble des entreprises maghrbines.
Nous avons retenu les critres suivants :
Typologie dentreprise : la grande entreprise ;
Secteur dactivit : Secteur Secondaire regroupant des entreprises de diffrentes
branches dactivits ;
Nationalit des entreprises : nous avons choisi, part gal au sein de chaque pays, les
entreprises nationales et multinationales, le but tant de vrifier limpact de la
nationalit de lentreprise sur ses pratiques RH, et entre autres sur la pratique de laudit
RH.
Nayant pas de donnes officielles sur la liste des entreprises dans les trois pays, nous avons
constitu notre base de sondage :
Au Maroc nous nous sommes bases sur la liste des grandes entreprises marocaines, fournie par
le Magazine les 500 de 2010, elle regroupe lensemble des grandes entreprises nationales,
multinationales et mixtes, qui ont ralis de bonnes performances conomiques et sociales.
En Algrie, la collaboration avec Mr Abdlhamid Maiza, Directeur par Intrim de LALGRH
nous a t dun grand apport, dabord pour valider le questionnaire, ensuite pour le diffuser
auprs des entreprises Algriennes ;
En Tunisie, nous nous sommes bases sur la liste des entreprises diffuses par le ministre
Tunisien de lindustrie, ainsi que sur les diffrentes bases de donnes disponibles.
Devant limpossibilit dtre prsent en Algrie et en Tunisie pour diffuser le questionnaire
auprs des entreprises de lchantillon, nous nous sommes bass sur les rseaux sociaux
professionnels (Linkedin et Viadeo) cette mthode nous a facilit la prise de contact avec
notre cible (Cadre et directeurs RH), et chemin faisant la diffusion du questionnaire auprs des
entreprises.
Ladministration du questionnaire sest faite avec le logiciel SPSS17.0.
2.2. Laudit des Ressources humaines : Prsentation des Rsultats de ltude
- Dfinition de laudit RH
Dfini par J. Igalens dans lUniversit de printemps de laudit social en 2011, comme tant
un bout de projecteur sur une zone dombre , laudit social est un processus mthodique
qui vise apprcier la qualit des Ressources humaines au sein de lentreprise ;
Contrairement aux rsultats prsents par Voynnet-Fourboul (2005) , lors des Universit de
printemps et dt de laudit social Marrakech et Lille, le terme daudit social nest pas
64

Bouchra Bakadir
assimil une procdure lourde, source de perception ngative chez les DRH, au contraire,
83% des entreprises maghrbines enqutes voient en laudit social un outil damlioration du
Management des ressources Humaines, 10% dentre elles considrent quil sagit dune
valuation de la performance sociale des entreprises, 7% considre quil sagit dun moyen de
contrle de la fonction RH.
-
Place de laudit RH
La taille de lentreprise ainsi que sa nationalit influence son Systme de Mangement de

Ressources Humaines, plus lentreprise dispose dun nombre de salaris et un chiffre daffaire
important plus elle tend vers une valuation et un audit rgulier des diffrents volets de gestion,
et notamment travers les diffrents types daudits quelle ralise.
Lenqute rvle que lexamen des tats financiers de lentreprise travers laudit comptable et
financier est le plus pris des audits, il est pratiqu par toutes les entreprises maghrbines
enqutes sans exception, suivi par laudit qualit 27%, laudit commercial 16%, laudit des
Achats et logistique 14%, et laudit de production 8%.
La culture daudit et dvaluation est omniprsente dans lensemble des entreprises, lanalyse
dmontre la coexistence de laudit RH avec les autres types daudit, il ressort de lanalyse que
les certifications qualits sont un pralable et un excellent outil permettant linstauration dune
culture daudit des RH, et cela grce aux audits qualits organiss rgulirement dans le cadre
de certification.
-
La pratique de laudit des Ressources Humaines
Les cadres et Directeurs Ressources Humaines sont conscients du rle jou par laudit des RH
et de son apport lentreprise, ce titre plusieurs rles lui sont assigns :
- Apprciation de la pratique des Ressources Humaines dans lentreprise des normes
(nationales ou internationales)
- Diagnostiquer les sources ventuelles de dysfonctionnement
- Sassurer de la cohrence des pratiques RH avec la politique Ressources Humaines
- Rechercher lefficacit des dcisions prises dans le domaine des Ressources Humaines
- Assumer lutilisation efficace et conomique des Ressources Humaines
Lanalyse dmontre que 53% des entreprises enqutes dclarent pratiquer laudit des RH,
elles se rpartissent comme suit :
Pays enqut
Algrie
Maroc
Tunisie
Pratique de l'audit RH
40%
60%
60%
45% de ces entreprises prfrent confier la ralisation de laudit des RH des organismes
spcialises, qui prsentent lavantage dun regard neuf vis--vis des processus RH mis en
place et nhsitent pas questionner lvidence. Lauditeur externe nest toutefois pas toujours
au fait de la culture particulire de lentreprise, cest pour cela 55% des DRH considrent que
les auditeurs internes, sont mieux placs pour raliser cet audit.
Laudit social est aussi une mission aux dimensions variables49 vu quil peut tre soit une
mission dapprciation de la conformit de la pratique sociale des rfrentiels, soit une
mission de recherche de lefficacit des pratiques sociales ou enfin une mission dordre
stratgique de lentreprise. 56% des entreprises pratiquant laudit des RH, privilgient laudit
49
Couret A. & Igalens J. (1988). Laudit social. Que sais-je ? , Paris.
65

Bouchra Bakadir
de conformit, qui vise vrifier les procdures mises en place avec les normes nationales et
internationales ; laudit defficacit et des risques et valeurs, quant eux sont les moins utiliss.
Les diffrents types daudits mis en Place
Tous les volets de la Gestion des Ressources humaines font lobjet dun audit, ce dernier fait
porter lanalyse sur lensemble des pratiques qui visent mettre lhomme idoine la place
approprie50. Il sintresse au recrutement, au suivi des effectifs, aux quilibres
dmographiques de lentreprise, la gestion prvisionnelle du personnel. Plus profondment, il
sattache recenser les comptences disponibles et les risques associs lvolution des
mtiers. Ainsi les volets RH dans les entreprises maghrbines nont pas le mme degr de
priorit et dimportance par les gestionnaires RH.
Lenqute sur laudit RH fait ressortir que la rmunration constitue le premier domaine valu
dans le cadre de laudit des RH, et cela hauteur de 21% , ce qui rejoint ce qui a t dmontr
sur le plan international, en effet il est lune des missions les plus importantes de laudit social 51
ainsi, au carrefour de disciplines varies, le droit du travail, la gestion financire et
prvisionnelle, la psycho-sociologie, laudit des rmunrations apporte aux directions
dentreprise un jugement motiv et indpendant sur :
- La conformit de leurs outils et de leurs politiques de rmunrations ltat du droit et
des rgles internes ;
- Lefficacit de leurs procdures et la qualit de leurs informations en la matire
- La nature et le degr de maitrise des risques lis aux politiques salariales,
En 2me position nous trouvons laudit de la formation, qui vise valuer le retour sur
investissement, et la cohrence des ralisations au niveau de la formation avec les objectifs qui
lui ont t assigns, les entreprises maghrbines recourent cet audit hauteur de 19%
De faon dtaille et par ordre dimportance, les lments qui font le plus lobjet de laudit RH
sont :
- Laudit de la fonction RH ;
- Laudit des recrutements
- Laudit de la gestion de carrire
- Laudit du climat social
- Laudit des conditions de travail
- Laudit de la conformit au droit du travail
- Laudit de la RSE
73% des entreprises maghrbines enqutes estiment que le recours laudit RH est une
ncessit pour faire le point sur la fonction RH, les 27% restantes confirment que laudit des
RH est obligatoire en cas de changements organisationnels ou stratgiques tels que les : les
oprations dacquisitions, fusions, restructurations . Elles estiment aussi que laudit permet
de rsoudre les problmes dcrits dans le graphique suivant:
50
51
MARTORY B. (2003), Revue franaise de gestion Lavoisier 2003/6 - n 147.

IGALENS J. & PERETTI J.M., (1986) Audit des Rmunrations Les Editions dorganisations, Paris.
66

Bouchra Bakadir
Less problmes qui peuvent etre rsolues

grce l'audit des Ressources Humaines
Drive des
salaires
12%
Absenteisme
9%
turnover
16%
Dterioration du
climat
19%
inefficacit formation
25%
demotivation
19%
Enfin, Sur les 9 entreprises maghrbines qui pratiquent laudit par leurs propres moyens, 3
entreprises seulement disposent dune cellule ddie laudit RH, et dauditeurs sociaux
capables dtablir un diagnostic, et dots de comptences cls tel que la rigueur lorganisation,
ainsi que le sens dcoute et danalyse.
Ces rsultats prliminaires sur la pratique de laudit des RH au Maghreb, nous ont donn un
bref aperu sur ltat des lieux ainsi que les perceptions des DRH vis--vis de laudit social.
Conclusion
Quelle place pour laudit social dans le Maghreb ?
Loin dtre son apoge, il existe bel et bien une place pour laudit des RH, les rsultats
prliminaires de ltude dmontre que les entreprises maghrbines sont consciente de lapport
de laudit des Ressources Humaines, sa pratique nest certes pas gnralise au sein de
lensemble des entreprises maghrbines, qui dailleurs reconnaissent hauteur de 50% que le
non recours laudit RH est la rsultante directe de lignorance de cette dmarche et de son
apport directe lentreprise, et donc lignorance de tout intrt qui peut en tre dirig.
Si, parmi les audits auxquels recourent les entreprises, laudit RH nen constitue pas le plus
utilis cest par ce que son apport direct au Systme de MRH nest pas toujours explicite,
lintroduction de la culture des faits, des chiffres et du rsultat dans les RH nest pas vidente,
ainsi laudit des RH ne se dveloppera que sil dmontre sa capacit faire progresser les
entreprises et les organisations, les promotions centres sur le mot ne suffiront pas, un effort
considrable doit tre fait , afin que la place qui sera occupe par laudit des RH sera la
mesure de sa valeur ajoute.
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67

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68
Innovation, Organisation et Formation : Une tude empirique sur les PMI bas-normandes
Khadidja Benallou Mohammad Movahedi Jean Bonnet
INNOVATION, ORGANISATION ET FORMATION : UNE ETUDE

EMPIRIQUE SUR LES PMI BAS -NORMANDES
Khadidja BENALLOU
CREM-CNRS 6211, Universit de Caen
UFR de Sciences Economiques et de Gestion
CNEPRU, Universit dOran
khadidja.benallou@unicaen.fr
Mohammad MOVAHEDI
mohammad.movahedi@unicaen.fr
Jean BONNET
jean.bonnet@unicaen.fr
Introduction
A lre de la nouvelle conomie, la comptitivit et la croissance des firmes industrielles sont
en partie bases sur leurs stratgies dinnovation. Nous cherchons dans cette tude mesurer
les changements organisationnels, dterminer la direction de ces changements et valuer
leur lien avec les innovations technologiques, savoir les innovations de produit et de procd.
Linnovation organisationnelle se rapporte la mise uvre dun ensemble de nouvelles
mthodes dorganisation. Celles-ci peuvent tre de nouvelles pratiques dans le mode de
production, dans lorganisation du lieu de travail ou en matire de relations extrieurs de
lentreprise, etc. Ce type dinnovation diffre des innovations commerciales qui cherchent
satisfaire les besoins des consommateurs par la mise en uvre de nouvelles pratiques
commerciales en introduisant des changements significatifs dans la conception, du placement,
ou de la tarification du produit. Ces innovations organisationnelles diffrent aussi des
innovations technologiques qui impliquent, dune part, lintroduction dun nouveau produit ou
service, ou leurs amliorations ; et dautre part, la mise en uvre dun procd ou de nouvelles
mthodes de production ou de distribution, (Oslo, 2005). Si de nombreuses recherches
soulignent la complmentarit entre les diffrents types dinnovations technologiques (Greenan
et al, 1993 ; Greenan, 1996 ; Caroli et Van Reenen, 2001 ; Greenan et Mairesse, 2006), peu
dentre elles se sont particulirement centres sur les innovations organisationnelles. Celles-ci
impliquent la formation continue de la main duvre (Zamora, 2006) pour sajuster aux
nouveaux besoins de lentreprise et atteindre le niveau de la qualit des ressources humaines
exig (Tremblay et Rolland, 1996, 2000, Tremblay, 2007).
La plupart des tudes souligne diffrentes formes inhrentes aux changements organisationnels,
les plus rcentes convergent vers davantage de dcentralisation (Boyer, 1991), de
modernisation de la main-duvre, dadoption de la dmarche qualit, de modernisation des
relations externes, et mme vers ladoption dun systme de gestion des connaissances. Tout
dpendra des objectifs fixs par lentreprise
Vue lampleur de linnovation organisationnelle, il semble difficile de la rduire une ou deux
variables. Les indicateurs utiliss par les diffrentes recherches sont loin dtre des indicateurs
convenables ou prcis, ceci pour deux raisons : 1) ils ne prennent en compte quun seul type de
69
changement organisationnel ; 2) ils sont majoritairement mesurs par des variables qualitatives
et souvent binaires (Greenan, 1996 ; Greenan & Mairesse, 2006 ; Caroli & Van Reenen, 2001).
Portant, le degr de changement varie dune entreprise lautre mme si elles font toutes les
deux de linnovation organisationnelle. Cest pour cela que nous proposons des indicateurs plus
riches et pertinents de linnovation organisationnelle partir des seize variables concernant les
changements organisationnels dans les PMI bas-normandes; Ces variables affichent un large
ventail de catgories des changements organisationnels dont la formation et la qualification, la
gestion des connaissances, la gestion de la production, la qualit et les relations externes. Cela
permet davoir de bons indicateurs dinnovation organisationnelle.
Nous utilisons la mthode de lanalyse des correspondances multiples (ACM) pour estimer ces
indicateurs. Celle-ci, nous permettra de synthtiser et de rassembler le plus possible un certain
nombre dinformations sur les entreprises innovantes. Lavantage de cette mthode est de
passer de variables qualitatives des variables quantitatives. Ensuite, nous appliquons un
modle de rgression base sur une analyse de la covariance (ANCOVA) afin destimer dans
quelle mesure linnovation technologique entrane des changements organisationnels.
Notre travail se propose ainsi de rpondre aux interrogations suivantes : quel est le degr des
changements organisationnels mis en uvre par les petites et moyennes entreprises
industrielles ? Et dans quelle mesure la nature de ces changements diffre dune entreprise
lautre ?
Pour traiter ces questions, nous utilisons les donnes de la base de lenqute IDEIS 52, qui
regroupe un chantillon alatoire et stratifi de 90 PMI bas-normandes. Cette enqute a t
ralise en 2009-2010 et porte sur les donnes de la priode 2006-2008.
Dans une premire partie nous prsentons une revue de littrature partir de laquelle sera tir
notre modle thorique. Dans un second temps, nous dfinissons les variables susceptibles
dtre mesures. Par la mthode de lACM, nous extrayons les principaux axes factoriels qui
expliquent une grande partie de la variabilit du nuage des observations. Nous contrlons
ensuite les rsultats obtenus laide dune rgression linaire pour mieux comprendre les
facteurs dterminants de linnovation organisationnelle.
1. Un regard exploratoire sur linnovation organisationnelle
De nombreuses recherches mettent en vidence les changements organisationnels comme un
moyen efficace de diffusion et de renforcement de la flexibilit et de linnovation
technologique. Nanmoins, ces recherches nont pas pris en compte tous les lments et toutes
les pratiques inhrentes ces changements. Greenan (1996) tudie la corrlation qui existe
entre les lments du triangle que forment linnovation technologique, les changements
organisationnels et les changements dans les comptences. Daprs Greenan, la modernisation
de lentreprise industrielle se manifeste rellement par un changement simultan affectant la
fois les facteurs de production et leur technologie combinatoire. Au niveau du facteur capital, il
sagit de renouveler le matriel, alors quau niveau du travail, il sagit de revoir le niveau de
comptences et de sadapter au nouveau changement. En outre, pour une meilleure
coordination au niveau de lentreprise, il sagit de rorganiser les mthodes de travail en
fonction des nouveaux besoins et des nouvelles techniques de production. Dans une tude
simultane, Greenan montre quentre 1988 et 1993, suite un effort considrable de
modernisation des PMI franaises, la structure des qualifications a t influence plus par les
changements organisationnels que par des changements technologiques.
Leavitt (1965) analyse aussi trois approches possibles du changement organisationnel, qui
peuvent tre structurelle, technologique et humaine. Par consquent laspect des ressources
52
http://projetideis.unicaen.fr
70
humaines est troitement li au changement organisationnel. Les nouveaux mtiers induits par
une rorganisation du travail exigent davantage un certain niveau de qualification et de
formation. Selon Blosfeld (1985) un salari est hautement qualifi sil exerce une formation
continue.
En plus, une autre approche analytique lie les changements organisationnels essentiellement
aux comptences et aux connaissances. Penrose E. (1959) explique que le dpart dun salari
capable, dont ses connaissances peuvent intervenir dans le processus manufacturier, induit une
perte en capital lentreprise. La connaissance a ainsi une valeur conomique comme toute
autre ressource de capital (Nelson et Winter, 1982). De fait, la gestion des connaissances et la
mmorisation des connaissances deviennent une des pratiques rvolutionnaires et innovatrices
des firmes (Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Prahalad et Hamel, 1995). Do, la mise en uvre des
changements organisationnels dpend de ladoption de tout un ventail de nouvelles pratiques.
Nous dduisons ainsi notre premire hypothse :
H1 : Le changement organisationnel reflte la mise en uvre dun ensemble de
nouvelles pratiques. Lampleur de ces changements peut diffrencier dune entreprise
lautre.
Par la suite, Caroli & Van Reenen, (2001); Tremblay, (1992) et Bartoli, (1986) ont mis en
vidence la relation troite entre la stratgie dinnovation et les caractristiques de
lenvironnement interne et externe de lentreprise. Pour la mise en place dune telle stratgie
dinnovation, la firme tient dsormais compte, non seulement de lintroduction des nouveaux
produits et procds, mais galement de la rorganisation du travail ; de la redfinition de la
part des emplois qualifis (pour la nouvelle mission ou le nouveau projet) et encore de la mise
en uvre dun plan de formation. En gros, la stratgie dinnovation dpend de la prise en
compte de la qualit et des caractristiques des ressources humaines (Tremblay, 2007) 53.
Turcotte, Lonard et Montmarquette (2003) rajoutent que les entreprises ayant une stratgie
lie aux ressources humaines ou la R&D sont plus susceptibles dappliquer les activits de
formation par rapport aux autres entreprises. En plus, ils observent une corrlation entre la
formation et les innovations technologiques.
Selon Baldwin et Johnson (1996) les entreprises innovatrices en technologie sont aptes
accroitre leurs besoins demploys qualifis que celles non innovatrices. Baldwin, Gray et
Johnson (1996) montrent aussi que si les besoins des entreprises en comptences se retrouvent
sur le march de travail, dans ce cas elles recrutent de nouveau personnel ; par contre, dans la
plupart des cas, il est difficile de trouver les connaissances propres lentreprise (connaissances
tacites) lextrieur, il est ce moment fort probable que lentreprise forme le personnel dj
existant. Finalement, lentreprise est contraint soit de former soit de recruter une main-duvre
spcifique Baldwin et Peters (2001).
Nanmoins cette stratgie dinnovation base sur la qualit des ressources humaines nest pas
la seule. Hall (1987) avait dcrit de nouvelles pratiques organisationnelles pour atteindre
lexcellence industrielle ; il prconise la dmarche de la qualit totale et la production en juste-temps afin de maitriser les flux productifs. Il ressort ainsi que certaines nouvelles pratiques
organisationnelles peuvent se concentrer sur la restructuration du systme de production. Celleci pourra tre ralise en rduisant le dlai de livraison et de production (juste--temps), et en
amliorant la dmarche qualit.
53
Cest--dire des caractristiques distinctes de la main-duvre. Qui peuvent tre des atouts comme elles peuvent
tre des contraintes soit une contrainte, par exemple si le niveau de scolarit du personnel est faible, si la
scurit de lemploi est forte, etc. soit un atout ou un facteur favorisant linnovation si, au contraire, le personnel
est bien form, ouvert apprendre davantage, accepte une certaine mobilit dans lentreprise, etc. , Tremblay,
(2007).
71
Le juste temps permet non seulement de rduire les cots dapprovisionnement mais aussi de
satisfaire les clients dans les dlais et dtablir des relations commerciales stables avec les
fournisseurs.
Cependant, les entreprises appartiennent des secteurs technologiques diffrents et possdent
des structures organisationnelles htrognes ; de ce fait leurs politiques de changements en
principes ne sont pas les mmes. Donc le choix du type de changements organisationnels
dpend des domaines dans lesquels lentreprises doit sengager afin dacqurir des avantages
comptitifs aux niveaux du produit et de la technologie (procd). A partir de l, on formalise
notre deuxime hypothse :
H2 : selon leurs caractristiques et leurs besoins, les entreprises adoptent diffrentes
stratgies dinnovation organisationnelle.
Notre tude apporte une analyse multidimensionnelle en tenant compte des diffrents aspects
des changements organisationnels. Ces aspects enveloppent la formation, la qualification des
salaris, la gestion des connaissances, la gestion de la production, la dmarche qualit et
lamlioration des relations avec les partenaires externes.
2. Mthode de recherche et base de donnes
Notre tude porte sur la mise en uvre dun ensemble de changements organisationnels qui
peut inclure la formation, la gestion des connaissances, la gestion de la production, la qualit et
les relations extrieures. Les variables utilises, pour cette tude, sont varies et de nature
qualitative. La mthode de lanalyse des correspondances multiples (ACM) est adapte et
sapplique aisment la nature et la quantit importante des informations contenues dans la
base. Elle permet de rsumer les informations. En effet, les tableaux de contingence
contiennent dhabitude n individus statistiques prsents par p dimensions ou variables. La
mthode ACM nous aide synthtiser les informations contenues dans ces grands tableaux en
projetant les dimensions p sur les q premiers axes factoriels optimaux (q<p) en perdant le
moins dinformation possibles (les axes factoriels optimaux sont choisis en fonction des valeurs
propres et de leur contribution dcroissante linertie du nuage de points) (Busca, & Toutain,
2009).
La base de donnes utilise est celle de lenqute du projet IDEIS (projet Interdisciplinaire pour
le Dveloppement des Entreprises, lInnovation et la Stratgie) 54 qui nous apporte des
informations originales sur les pratiques dinnovation et de formation dans les PMI basnormandes55. Ce projet sintgre dans le cadre des oprations destines dvelopper et
renforcer linnovation dans les entreprises bas-normandes. Il propose des analyses et des
diagnostics en sappuyant sur une approche fouille du processus dinnovation dans les
entreprises. Il a donn lieu entre autres une enqute dtaille ralise pendant la priode
davril 2009 janvier 2011 auprs d'un chantillon reprsentatif de 90 PMI issues dune
population de 803 PMI dans la rgion de Basse-Normandie56. Lchantillon a t stratifi par
54
Ce projet scientifique interdisciplinaire contribue depuis la fin 2007 au dveloppement de la rgion BasseNormandie dans le cadre du projet CPER (Contrat de Projets tat-Rgion 2007-2013). Il sinscrit dans le cadre du
Programme Oprationnel FEDER (Fonds Europen de Dveloppement Rgional). Il fdre des chercheurs en
Sciences Humaines et Sociales regroups au sein de la Maison de la Recherche en Sciences Humaines (MRSH),
de lUniversit de Caen Basse-Normandie (UCBN) sur des thmatiques de lentreprise et de linnovation.
https://www.unicaen.fr/mrsh/projetideis/home/
55
Nous avons explor uniquement les variables faisant partie de notre tude.
56
Cette enqute a t conduite en face face avec les chefs d'entreprise partir du questionnaire "Les capacits
d'innovation des PME - Modles d'entreprise et schmas d'innovation", Olivier Gaussens et Patrick Houzet, mai
2009.
72
secteur dactivit, par taille et par zone demploi. La taille des entreprises varie de 10 250
salaris. Le questionnaire regroupe l'ensemble des thmatiques de l'entreprise, avec un focus
particulier sur l'innovation, travers les stratgies et les objectifs que se sont fixs les chefs
d'entreprises. Lenqute a t mene en face face avec les responsables pour plus
dinformations. Les variables exploites de cette enqute sont de nature qualitative
(dichotomiques et certaines plusieurs modalits). Pour certaines, nous avons repris les mmes
modalits ; pour dautres nous avons dsign des scores allant de 1 jusqu 5 (le cas des
variables Jat-Pro et Jat-StoPro qui dsignent respectivement le juste temps des produits finis
et le juste temps des stocks des composants de la production pour le tableau 1).
Dans notre recherche, nous utilisons seize variables relatives aux changements organisationnels
qui seront analyses par la mthode ACM.
3. Construction des variables
Ladaptation des travailleurs aux volutions technologiques de plus en plus rapides, ncessite
un investissement dans la qualification du capital humain. La prise en compte de la
qualification des ressources humaines dans linnovation organisationnelle prend ainsi de
lampleur dans les travaux de recherche les plus pertinents (Caroli et Van Reenan, 2001 ; Janod
et Saint-Martin, 2003 ; Greenan et Mairesse, 2006).
Daprs Hall (1987) il existe trois catgories de pratiques organisationnelles pour atteindre
lexcellence industrielle : le juste temps, la qualit totale et limplication des hommes. Les
recherches rcentes mettent aussi en relief la gestion des connaissances (Nonaka & Tackeuchi,
1995) comme un moyen favorisant linnovation. ce niveau, lexternalisation des
connaissances tacites en connaissances explicites (uniquement les connaissances tacites
ncessaires) est relative aux nouvelles pratiques organisationnelles. De plus, les processus
dinnovation sont des processus interactifs et cumulatifs et non linaires ; dailleurs, Kline,
Rosenberg (1986) et Teece (1996) avaient signal que linterdpendance et la coordination en
interne et externe mais aussi la coopration et la mise en place des moyens efficaces de
communication avec les partenaires externes jouent un rle crucial sur la capacit dinnovation
de lentreprise. Nous identifions cinq catgories de variables correspondant aux divers
changements organisationnels (annexe A).
Le manuel dOslo (2005) considre que linvestissement immatriel ninclut pas uniquement
les activits en R&D. Le recours la formation interne est alors une des manires deffectuer
cet investissement. Checcaglini & Marion-Vernoux (2010) ont mention, dans une tude
effectue auprs de 100 000 entreprises en Europe, que 86% des grandes entreprises
europennes et trois quart des entreprises franaises forment leurs salaris. La firme peut
revaloriser la comptence de ses employs par la formation (Form), ou par le recrutement de
nouvelles comptences (RCRQLIFBS) ; afin daugmenter la part demploi qualifi (APEQ).
Cette stratgie de perfectionnement et de qualification des travailleurs sadosse sur un plan de
formation visant des objectifs bien dtermins (PLFORM). Pour rpondre des besoins de
connaissances et de savoir-faire, lentreprise peut recourir une formation externe
(FRMEXTRBS) ou mme une formation spcifique pour collecter les informations
stratgiques (FRMSI).
A cette premire catgorie de variables se joint une deuxime catgorie, qui comprend la prise
en compte des nouvelles connaissances (NVLCNS1) cres au sein des groupes de travails
formels ou informels. Ces groupes sont appels aussi les communauts de savoir (CMSAV).
Cette prise de conscience ncessite forcment une activit de codification ou de mmorisation
dexpriences et de connaissances mobilisables par le personnel de lentreprise (MEMO-CON).
73
Une troisime catgorie de variables contient des actions innovantes dans la gestion de la
production. Cette catgorie intgre de nouveaux systmes de gestion de stock de produits finis
(Jat-StoPro), et ceux de gestion de la livraison et de la distribution (Jat-Pro) ainsi que ceux de
lorganisation de la production (ORG PR).
La quatrime catgorie exprime la dmarche qualit ou lacquisition de la certification57 qui
prouve la capacit de lentreprise sauto-corriger et amliorer le fonctionnement de son
systme de production, dans le but de satisfaire en permanence ces clients. Cette dmarche
implique la certification des produits (QLITEPDT) et la certification du systme du
mangement58 (QLITEMNG).
La cinquime catgorie implique la mise en place des moyens ou des actions pour amliorer la
satisfaction des consommateurs (STFCSMTR) ; et la mise en place dun systme dchanges
dinformations qui acclre la communication avec les fournisseurs (STFFRNS). Greenan et
Mairesse (2006) considrent cette catgorie comme un moyen de renforcement de la flexibilit
des entreprises, en faisant recours aux mcanismes du march.
4. Interprtation des indicateurs de linnovation organisationnelle
Le tableau 1 nous donne une vision plus claire sur les interactions des diffrentes variables des
changements organisationnels.
La synthse de lexploration de nos seize variables par la mthode ACM est donne dans les
deux dernires colonnes du tableau 1. Rappelons que le principe de lACM est de trouver les
axes rsultants des combinaisons linaires des variables, de sorte que la variance du nuage
autour de chaque axe soit maximale. Ceci permet de classer les axes en fonction de leur
capacit de discrimination des nuages de points (individus et variables). Nous navons pris que
les deux premiers axes puisque leur inertie cumule est denviron 70%. Cest--dire quils
rsument 70% de linformation contenue dans la totalit du nuage de points. Par contre nous
avons nglig les autres axes car ils fournissent peu dinformations ; ils sont donc difficiles
commenter et de peu dintrt en termes explicatifs.
Les deux premiers axes factoriels reprsentent les indications sur linnovation organisationnelle
des entreprises interviewes en 2009. Nous interprtons laxe 1 comme lintensit de mise
en uvre des changements organisationnels (63% de linertie ajuste) et laxe 2 comme
la stratgie dinnovation organisationnelle (environ 7% de linertie ajuste).
Les rsultats de lACM nous indiquent que la majorit des modalits influencent
significativement laxe 1. Toutes les modalits contribuent positivement au premier axe
factoriel qui apporte le plus dinformations. Par consquence, nous observons clairement que la
caractristique cumulative de mises en uvre des changements organisationnels est rvle par
57
Selon lAgence Franaise de Normalisation, lacquisition de la certification passe par un long programme de
formation, de rdaction de procdures et de manuels.
58
La plupart des chercheurs considrent cette certification comme un indicateur de la Total Quality Management
(TQM). La TQM est une politique de management compltement intgre dans les organisations, elle dsigne un
ensemble de mthodes et doutils dont les objectifs sont :
- faire mieux que ce que nous faisons dj en rduisant les cots inutiles et en amliorant les relations
client/fournisseur,
- Augmenter nos parts de march en se centrant sur le service rendu au client final.
74
Laxe 1. Ceci dit, lentreprise ne peut adopter efficacement une nouvelle pratique
organisationnelle sans en adopter une autre. Ce qui explique la complmentarit des diffrents
types de changements organisationnels.
Tableau 1 : Les indicateurs de linnovation organisationnelle59
Variables
Form
PLFORM
FRMEXTRBS
FRMSI
RCRQLIFBS
APEQ
MEMO-CON
CMSAV
NVLCNS1
JaT_Pro
JaT_StoPro
ORG PR
QLITEPDT
QLITEMNG
STFCSMTR
STFFRNS
Modalits
%
Formation et Qualification
Plutt non
72,222
Plutt oui
27,778
Plutt non
51,111
Plutt oui
48,889
Non
14,444
Oui
85,556
Non
75,556
Oui
24,444
Non
45,556
Oui
54,444
Non
58,889
Oui
41,111
Gestion des Connaissances
Plutt non
20,000
Plutt oui
80,000
Non
56,667
Oui
43,333
Non
13,333
Oui
86,667
Gestion de production
0
12,222
1
2,222
2
33,333
3
10,000
4
42,222
0
11,111
1
10,000
2
57,778
3
3,333
4
17,778
Non
47,778
Oui
52,222
Qualit
Non
52,222
Oui
47,778
Non
78,889
Oui
21,111
Transactions marchandes
Non
92,222
Oui
7,778
Non
75,556
Oui
24,444
59
Axe1
Axe2
-4,844
4,844
-5,876
5,876
-2,958
2,958
-2,297
2,297
-2,798
2,798
-4,205
4,205
-3,285
3,285
-0,435
0,435
-3,146
3,146
-0,247
0,247
-2,366
2,366
-0,022
0,022
-4,283
4,283
-4,971
4,971
-4,543
4,543
-4,217
4,217
1,392
-1,392
-3,619
3,619
0,567
-0,243
-4,936
1,053
3,768
1,527
-0,503
-3,754
0,553
3,729
-4,563
4,563
3,865
-0,098
1,649
-5,502
-0,766
-0,911
-3,385
5,240
-3,053
-1,930
2,783
-2,783
-3,535
3,535
-3,522
3,522
0,568
-0,568
2,751
-2,751
-4,914
4,914
-4,634
4,634
1,741
-1,741
0,814
-0,814
La premire colonne du tableau nous montre les variables, la seconde colonne leurs modalits, la troisime
colonne nous indique le pourcentage de chaque modalit. Dans les deux dernires colonnes nous avons pris les
deux premiers axes factoriels de lanalyse des correspondances qui nous donnent des indications sur linnovation
organisationnelle des entreprises interviewes en 2009.
Axe 1 : Intensit de mise en uvre des changements organisationnels (63% de linertie total).
Axe 2 : Stratgie dinnovation organisationnelle (7% de linertie total).
Dans le cas dune variable deux modalits la somme des coordonnes des modalits est nulle. La coordonne en
gras signifie que la modalit contribue significativement linertie de laxe factoriel.
75
Les six premires variables qui influencent plus laxe 1 sont respectivement : la formalisation
annuelle dun plan de formation, lexistence des groupes de travail ou communaut de savoir,
la mise en place des moyens de satisfaction des consommateurs, la formation, la mise en uvre
dun systme efficace dchanges dinformation et de communication avec les fournisseurs,
lorganisation de la production. Ces variables sont disperses dans les cinq catgories de
changements organisationnels ; une raison en plus pour interprter cet axe par lintensit de la
mise en uvre des changements organisationnels. La concentration des nuages de points
montre la valeur considrable de linertie totale (63%) que reprsente laxe1 (voir tableau 1,
annexes B et C).
Laxe 2 traduit deux concentrations contraires, lune reprsente un groupe dentreprises ayant
trait la formation, la qualification et la gestion de connaissances. Lautre correspond aux
entreprises exerant un systme de gestion de production dans les normes de juste temps,
respectant la qualit et tablissant des relations avec les partenaires. Le premier groupe de cet
axe dcrit les entreprises tablissant des changements bass sur une stratgie de qualit de
ressources humaines (QRH) par contre le deuxime groupe montre les entreprises exerant des
pratiques non bases sur une stratgie de QRH mais sur des usages innovants lis la
production, la qualit et la commercialisation. Cet axe est une interprtation raisonnable de
ces deux types de stratgie dinnovation adopts par les entreprises.
La mthode ACM dtermine donc la place de chaque entreprise autour des deux axes, en
fonction des diffrents types de changements organisationnels quelle met en uvre. Par
consquent, le nuage de points sur les deux axes montre galement que chaque entreprise
introduit des changements organisationnels et adopte une stratgie dinnovation approprie.
Une interrogation sous-jacente nous interpelle ce niveau : quels sont les facteurs qui
influencent le plus lintensit et la stratgie dinnovation organisationnelle de lentreprise ?
5. Modle conomtrique
En effet, ladoption des diffrents types dinnovation est simultane (Ettlie, 1988 ; Georgatzas
et Shapiro, 1993). Le changement technologique a des effets divers aux niveaux des
organisations. Autrement dit, une entreprise adapte, sa nouvelle technologie, son organisation
de travail (Zamora, 2006) et de production (Hall, 1987) ainsi que son systme de gestion des
connaissances (Nonaka Takeuchi, 1997) et des relations externes (David, 1996). La vision
volutionniste confirme la covolution et le rythme parallle des volutions technologiques et
organisationnelles (Rosenkopf et Tushman, 1994 ; Van de Ven et Garud, 1994).
Au-del de cette forte interdpendance technique et organisationnelle, certaines approches lient
lintensit de tout changement au niveau de lorganisation dautres lments fondamentaux
qui sont la taille et le niveau technologique sectoriel. La probabilit davoir mis en uvre un
changement au niveau de lorganisation baisse lorsque la taille diminue (OCDE, 1989 ;
Greenan et Guellec, 1994). Daprs Greenan (2006), il semble que chaque PMI adopte une
technique propre elle et une organisation approprie.
A loppos, certains auteurs montrent que le niveau technologique sectoriel nest pas li
linnovation. Dailleurs, Hall, Lotti, & Mairesse (2009) montrent que les PME italiennes dans
les secteurs de basse technologie innovent avec moins dinvestissement en R&D que celles
dans les secteurs de haute technologique. Ils suggrent que ces entreprises se servent plutt des
changements organisationnels pour adopter des innovations technologiques.
Von Tunzelman et Acha (2005) donnent lexemple du secteur de lIAA60, dans lesquels,
lintensit de changement organisationnel et technologique ne semble pas un enjeu majeur pour
la survie et la comptitivit de ces entreprises (Ce genre de secteur enveloppe une varit de
60
IAA : Industrie Agro Alimentaire
76
formes organisationnelles possdant des structures, des hirarchies, des tailles et des niveaux
technologiques trs varis).
A linstar, de cette littrature, il semble que linnovation technologique, la taille et le niveau
technologique sectoriel pourraient expliquer lintensit et la stratgie de linnovation
organisationnelle. Nous proposons le modle suivant pour vrifier cette relation :
O
reprsente les variables synthtiques de lintensit de la mise en uvre des changements
organisationnels et de la stratgie dinnovation organisationnelle,
reprsente
alternativement les variables de linnovation technologique (produit ou procd ou les deux),
de linnovation de produit et de linnovation de procd.
est le logarithme du chiffre
daffaire utilis comme indicateur de la taille. Enfin,
dfinit la classe du secteur
technologique laquelle la firme appartient (basse technologie, moyenne basse technologie et
moyenne haute technologie).
Les estimations du modle portent donc sur la mme base de donnes et permettent de
dterminer les variables qui ont permis chaque entreprise de se positionner diffremment sur
les axes factoriels prcits.
6. Rsultats des estimations
Le tableau 2 prsente les variables dpendantes de lintensit de la mise en uvre des
changements organisationnels. Les premires estimations tiennent compte des entreprises qui
font au moins un type dinnovation technologique (1). Les deuximes estimations prennent en
considration les entreprises qui font des innovations de produits (2). Les troisimes
estimations valuent les entreprises qui pratiquent les innovations de procds (3).
Conformment notre intuition, le fait quune entreprise fait une innovation technologique
augmente ses efforts en innovations organisationnelles toutes choses gales par ailleurs. Nous
observons une association beaucoup plus forte et significative entre innovation de produit et
intensit de mise en uvre des changements organisationnels par rapport celle entre
innovation de procd et intensit mise en uvre de changement organisationnel (0,519 contre
0,197). Les innovations en produits ncessitent, plus que les autres types dinnovations
technologiques, un accompagnement et une rvision des mthodes de travail ; un ajustement
structurel (tels que le changement de niveaux hirarchiques) ; une amlioration des relations
clients et fournisseurs (voir mme de nouveaux partenaires en cas de nouveaux produits). Ces
changements et dautres crent des besoins en qualification et comptences ou donne naissance
de nouveaux postes de travail (en cas dune innovation radicale). Lentreprise ne peut faire
face cette exigence dun certain niveau de qualit de main duvre que par la formation ou
par le recrutement de nouvelles comptences spcifiques.
Tableau 2 : Intensit de la mise en uvre des changements organisationnels
Variables dpendantes Intensit de la mise en
uvre des changements organisationnels
Innovation de produit
Modle 1
Modle 2
Modle 3
0,519***
(0,073)
0,197**
(0,087)
Innovation technologique
0,415***
(0,083)
Taille (ln Chiffre daffaire)
0,183***
(0,039)
0,181***
(0,035
0,200***
(0,043)
Innovation de procd
77
Niveau technologique sectoriel :

Basse technologie
Moyenne basse technologie
constante
0,42
(0,100)
0,117
(0,105)
-1,369***
(0,327)
0,000
(0,090)
0,076
(0,094)
-1,120***
(0,299)
0,039
(0,111)
0,048
(0,412)
-1,508***
(0,364)
86
86
86
Nombre dobservations61
R2 (R2 ajust)
0,403 (0,374)
0,519 (0,495)
* significant at the 10% level; ** significant at the 5% level; ***significant at the 1% level.
standard errors in parentheses;
0,264 (0,228)
La taille influence positivement et significativement lintensit de mise en uvre des

changements organisationnels. Plus une entreprise est grande, plus elle met en uvre les
changements organisationnels. Par contre, le fait quune entreprise appartienne un niveau
technologique sectoriel particulier ninfluence pas significativement son intensit dinnovation.
Nous rejoignons le mme point de vue que Von Tunzelman & Acha, (2005) pour dire que les
secteurs ne se caractrisent pas forcment par une homognit technologique et un choix
organisationnel uniformes.
Nous traitons les estimations de la stratgie de linnovation organisationnelle dans le tableau 3.
Nous reprenons la mme typologie des entreprises que le tableau prcdant.
On constate que la stratgie de linnovation organisationnelle nest pas lie significativement
la taille et au secteur auquel lentreprise appartient. Le mme constat est fait pour les
entreprises qui font de linnovation technologique lexception de celles qui font linnovation
de produit (0,149). En effet, la mise en uvre dune innovation de produit saccommode avec
les entreprises ayant une stratgie oriente vers la qualit des ressources humaines. Les R2 sont
trs faibles
Tableau 3 : La stratgie de linnovation organisationnelle
Variables dpendantes : la
linnovation organisationnelle
stratgie
de
Modle 1
Modle 2
Modle 3
Innovation de produit
0,149**
(0,075)
Innovation de procd
0,015
(0,073)
Innovation technologique
-0,036
(0,078)
Taille (ln Chiffre daffaire)
0,024
(0,036)
0,029
(0,036)
0,022
(0,036)
-0,097
(0,094)
-0,081
(0,099)
-0,135
(0,308)
-0,083
(0,093)
-0,081
(0,093)
-0,276
(0,306)
-0,096
(0,095)
-0,075
(0,099)
-0,121
(0,309)
86
0,022 (0,026)
86
0,065 (0,019)
86
0,020 (0,029)
Niveau technologique sectoriel :

Basse technologie
Moyenne basse technologie
constante
Nombre dobservations
R2 (R2 ajust)
* significant at the 10% level; ** significant at the 5% level; *** significant at the 1% level.
standard errors in parentheses;
61
Par manque de donnes financires pour quatre entreprises nous avons pris en compte uniquement 86
entreprises.
78
Conclusion
Ce travail a pour objectif, tout dabord, danalyser et de mesurer la mise en uvre des
changements organisationnels. Cette tude est mene thoriquement en tenant compte de la
diversit des variables entrainant des changements organisationnels. Puis elle est teste
empiriquement dans sur un chantillon de 90 PMI bas-normandes.
La difficult du choix des variables nous a pousses varier la littrature pour avoir plus de
visibilit sur les lments qui reprsentent le mieux la mise en uvre dun changement
organisationnel au niveau de lentreprise. Nous avons ensuite construit cinq types de catgories
de variables, la premire comprend les indicateurs de la formation et de la qualification ; la
deuxime contient les pratiques innovantes dans le systme de gestion des connaissances ; la
troisime indique les nouvelles mthodes de gestion de la production ; la quatrime est la
dmarche qualit (certification des produits et du management), enfin la cinquime catgorie
implique le systme de satisfaction des clients et des fournisseurs. Au total, nous avions
formul seize variables. Elles ont t, ensuite, analyses et synthtises par la mthode ACM.
Lavantage de celle-ci est quelle permet dtudier les variables de nature qualitative et varie.
Lexploration par cette mthode, nous a permis de dgag deux principaux axes factoriels,
laxe 1 indique lintensit de la mise en uvre des changements organisationnels et laxe 2
exprime la stratgie dinnovation organisationnelle. Toutes les modalits de ces variables
influencent positivement le premier axe. Ceci traduit la nature cumulative de la mise en uvre
des changements organisationnels. Lentreprise ne peut adopter efficacement une nouvelle
pratique organisationnelle sans en adopter une autre. Cependant, cette forte concentration du
nuage de points des variables sur le premier axe nous conduit expliquer le premier axe par
lintensit de la mise en uvre des changements organisationnels.
Laxe 2 fait apparaitre deux concentrations opposes, la premire montre une typologie
dentreprises menant une stratgie base sur la qualit des ressources humaines (un lien positif
significatif des deux catgories de variables : formation & qualification et gestion des
connaissances), la deuxime fait connatre une autre typologie dentreprises ayant une autre
stratgie base sur le systme de gestion de production, sur la qualit et sur les relations
externes. Cette position oppose des entreprises autour de cet axe nous dvoile deux stratgies
dinnovation organisationnelle diffrentes, lune est base sur la qualit des ressources
humaines lautres non (elle est base sur le systme de gestion de la production, qualit et
relations externes). Cette diffrence en matire de comportements des entreprises, vis--vis de
lintensit de la mise en uvre des changements organisationnels et de la stratgie dinnovation
organisationnelle, est traite autrement.
Les rsultats relatifs aux estimations nous permettent de dire que les changements
technologiques saccompagnent dune mise en uvre des changements organisationnels. Nous
avions remarqu que le fait quune entreprise pratique une innovation technologique augmente
ses efforts de mise en place dune innovation organisationnelle, toutes choses gales par
ailleurs. Les analyses montrent que les innovations de produits ncessitent, plus que les autres
types dinnovations technologiques, un remaniement des mthodes de travail et un changement
organisationnel allant des ajustements des comptences et des qualifications jusqu
lamlioration des relations avec les partenaires externes.
On avait observ par ailleurs, que la taille est corrle positivement lintensit de la mise en
uvre du changement organisationnel. Plus une entreprise est grande, plus elle met en place les
changements organisationnels significatifs. En revanche, lappartenance un niveau
technologique sectoriel ninfluence pas linnovation organisationnelle. Il en dcoule que les
secteurs ne se caractrisent pas forcment par une homognit technologique et un choix
organisationnel uniformes. A linstar de ce dernier constat, vue la particularit de notre
79
chantillon (PMI) et les points de vue opposs, nous soutenant lide que dans certains secteurs,
les entreprises possdent des formes organisationnelles diverses, des tailles et des niveaux
technologiques varis (Von Tunzelman & Acha, 2005). Le niveau technologique sectoriel nest
pas ncessairement un facteur dterminant de linnovation organisationnelle. En dautre terme,
quel que soit le niveau technologique sectoriel, les entreprises rorganisent leurs mthodes de
travail et font des changements.
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82
Annexes
Annexe A : Table des variables
Label
ORG PR
QLITEPDT
QLITEMN
G
FORM
PLFORM
JaT_Pro
JaT_StoPro
RCRQLIFB
S
FRMEXTR
BS
FRMSI
CMSAV
NVLCNS1
MEMOCON
Questions
Ces trois dernires annes, avez-vous rorganis
significativement votre organisation de production
ou votre gestion des flux ?
Avez-vous obtenu des certifications pour vos
produits ?
Avez-vous obtenu des certifications pour votre
systme de management ?
Proposez-vous certains de vos collaborateurs des
formations longues ?
Formalisez-vous chaque anne un plan de
formation pour lanne suivante ?
Ces trois dernires annes, est-ce que vos dlais de
production et de distribution ont
Rponses
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Plutt non
Plutt oui
Plutt non
Plutt oui
0 augment pour tous
les biens
1 augment pour
certains biens
2 sans changement
3
diminu
pour
certains biens
4 diminu pour tous
les biens
Ces trois dernires annes, est-ce que vos stocks 0 augment pour tous
de produits finis ont
les biens
1 augment pour
certains biens
2 sans changement
3
diminu
pour
certains biens
4 diminu pour tous
les biens
Utilisez-vous le recrutement de nouveaux salaris Non
plus qualifis pour rpondre vos besoins en Oui
connaissances, savoirs et savoir-faire ?
Utilisez-vous la formation externe pour vos Non
salaris pour rpondre vos besoins en Oui
connaissances, savoirs et savoir-faire ?
Vos commerciaux (ou autres personnels) ont-ils Non
reu une formation spcifique la collecte Oui
dinformations stratgiques ?
Y a-t-il dans votre entreprise des groupes de
Non
travail permanents et rguliers au sein desquels
Oui
certains thmes sont discuts ? (groupe de projet,
teams, cercles de qualit, groupes de travail
partiellement autonomes, etc.)
Dveloppez-vous de nouvelles connaissances en
Non
interne ?
Oui
Est-ce quil y a une mmorisation
dexpriences/connaissances mobilisables par
diffrentes personnes de lentreprise pour amorcer
ou laborer de nouvelles solutions ? Pour viter de
83
Plutt non
Plutt oui
APEQ
STFCSMT
R
STFFRNS
Innovation
de produit
Innovation
de procd
refaire ce qui a dj t fait

Ces trois dernires annes, vous avez augment la
part des demplois qualifis ?
Avez-vous mis en place des moyens ou des
actions pour amliorer la satisfaction des
consommateurs finaux de vos produits ou
prestations ?
Avez-vous mis en place un systme dchanges
dinformations qui acclre ou rend plus efficace
la communication avec vos fournisseurs ?
(fournisseurs de tous types : approvisionnements,
maintenance, quipements)
Est-ce que lentreprise fait de linnovation de
produit ?
Est-ce que lentreprise fait de linnovation de
procd ?
84
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Annexe B : Graphe des variables

Graphique symtrique des variables
(axes F1 et F2 : 69,47 %)
1,1
JaT_Pro-0
STFCSMTR-Non
Form-Plutt oui
JaT_StoPro-2 MEMO-CON-Plutt oui
ORG PR-Non
RCRQLIFBS-Oui
JaT_Pro-2
CMSAV-Non QLITEMNG-Non
NVLCNS1-Oui
FRMEXTRBS-Oui
PLFORM-Plutt oui
QLITEPDT-Non
FRMSI-Oui
APEQ-Non
APEQ-Oui
PLFORM-Plutt non
FRMSI-Non
JaT_Pro-4
JaT_Pro-1
STFFRNS-oui
CMSAV-Oui
Form-Plutt non
RCRQLIFBS-Non
ORG PR-Oui
JaT_StoPro-0
STFFRNS-Non
JaT_StoPro-4
QLITEPDT-Oui
QLITEMNG-Oui
F2 (6,44 %)
0,1
STFCSMTR-Oui
FRMEXTRBS-Non
MEMO-CON-Plutt non
NVLCNS1-Non
-0,9
JaT_StoPro-1
JaT_StoPro-3
JaT_Pro-3
-1,9
-1,3
-0,3
0,7
F1 (63,03 %)
Variables
85
1,7
Annexe C : Graphe des observations

Graphique symtrique des observations
(axes F1 et F2 : 69,47 %)
Obs15
Intensit dinnovation organisationnelle

Obs18
Obs1
Obs11
Obs23
Obs24
0,25
Obs13
Obs31
Obs6
Obs20
Obs46
Obs10
Obs42
Obs37
Obs5
Obs49
Obs48
Obs22
Obs32
F2 (6,44 %)
SQRH
Obs30
Obs36
Obs8
Obs19
Obs28
Obs43
Obs40
Obs41
Obs39
Obs50
Obs7
Obs47
Obs29
Obs16
Obs17
Obs2
Obs26 Obs38
-0,25
Obs34
Obs35
Obs25
Obs9
SGPQRE
Obs14
Obs45
Obs4
Obs27
Obs3
Obs33
Obs21
Obs44
Obs12
-0,75
-1
-0,5
0,5
F1 (63,03 %)
Observations
86
La gestion des comptences dans les administrations publiques tunisiennes : contenu et enjeux pour leur gestion des ressources humaines
Anissa Ben Hassine et Hadj Nekka
LA GESTION DES COMPETENCES DANS LES ADMINISTRATIONS

PUBLIQUES TUNISIENNES : CONTENU ET ENJEUX POUR LEUR
GESTION DES RESSOURCES H UMAINES
Anissa BEN HASSINE
Enseignant Chercheur
Universit de Tunis
Hadj NEKKA
LUNAM Universit, Universit dAngers, GRANEM
hadj@hotmail.com
Introduction
Depuis le dbut des annes 90, le dbat sur les comptences na cess de samplifier. La
thmatique est centrale dans la mesure o elle questionne la performance des entreprises de
plus en plus confrontes de nouvelles formes de concurrence et la reconnaissance de la
contribution des salaris cette performance, et la construction sociale de la qualification et/ou
de la comptence (Colin et Grasser, 2007). Nous partageons avec Colin et Grasser (2007, p.1)
que le dbat acadmique ne sest pas droul nimporte comment : Aprs une premire
dcennie dexplorations, dtudes et de mises en oeuvre, les annes 2000 ont vu apparatre des
travaux de clarification (Klarsfeld, Oiry coord.2003 ; LeBoterf, 2004 ; Aubret, Gilbert,
Pigeyre2002 ; Masson, Parlier, 2004), de bilan et de mise en perspective (Brochier coord 2002 ;
Deflix, Klarsfeld, Oiry, coord, 2006), ou de renouvellement (Zarifian, 2005) . Mmes si ces
contributions constituent des avances, le domaine reste un chantier encore largement en
construction, avec, notamment, une interrogation forte en ce qui concerne la porte et la
diffusion relle de la gestion des comptences (Colin et Grasser, 2007). Cette recherche
sinscrit dans cette perspective. En effet, depuis quelques annes, ladministration publique
tunisienne se prpare pour moderniser sa gestion des ressources humaines (GRH), en
rflchissant, entre autres, sur lopportunit de sengager dans des dmarches comptence.
Notre objectif consiste dpasser le stade des discours sur limportance de la gestion par les
comptences et de rendre compte dune exprience concrte dans ce domaine. Il sagit plus
prcisment de partager une exprience de construction dun rfrentiel de comptences que
nous avons accompagne pas pas dans une administration publique tunisienne. Cette
contribution sinscrit clairement dans une problmatique de conception doutils de GRH dans
un contexte spcifique. Pour discuter une telle problmatique, nous avons adopt une
mthodologie qualitative. Une tude de cas approfondie a t entreprise dans le ministre A
qui sest engag dans la mise en place dun rfrentiel de comptences. Les informations ont
t collectes grce une dmarche dobservation non participante des sances de prparation
de ce rfrentiel et dentretiens mens auprs des trois types dacteurs impliqus dans cette
opration : les hauts fonctionnaires de ce ministre, les cadres suprieurs et moyens ainsi que
les experts et consultants internes et externes. Le rfrentiel qui a merg de cette recherche a,
par la suite, t valid auprs de personnes-ressources au niveau du Premier Ministre et de
lENA de Tunis.
Pour explorer une thmatique complexe au sein dun terrain particulier, celui de
ladministration publique tunisienne, nous avons adopt une dmarche holiste considrant ainsi
la dmarche comptence comme un processus global didentification, de mobilisation, de
dveloppement et de reconnaissance des comptences (Zarifian, 2005). Comme le prcise ce
87
dernier, ce processus prend en considration deux ples, celui de la stratgie globale de

lentreprise (pourquoi met-on en uvre une dmarche comptence ?) et celui du travail rel et
de son organisation (les actions et les attentes des salaris, au quotidien). Une telle approche
nous semble bien admise aujourdhui dans la mesure o parler de la dmarche comptence fait
clairement rfrence une vision trs intgre de la comptence au sein de lorganisation
(Colin et Grasser, 2007). Dans cette perspective, nous avons retenu avec Masson et Parlier
(2004) que la dmarche comptence est un choix managrial, une volont de mettre en place
une politique de valorisation des comptences afin de tirer un meilleur parti des salaris,
passant par une prescription, une valuation et un dveloppement de comptences, et
ncessitant une organisation du travail plus ouverte, une vritable reconnaissance, et une
explicitation des enjeux, notamment stratgiques, de la gestion des comptences. Guids par
cette vision thorique, nous avons tent dans cette recherche de clarifier un outil de gestion des
comptences. Bien entendu, un tel outil pourrait tre affin et exploit comme fondement de la
mise en place dune vritable dmarche comptence au sein de ladministration publique
tunisienne.
1. Comptence, histoire dun concept aux multiples racines et applications
Comptence ! Rarement une notion aura t lobjet dautant dattentions en gestion. Cest en
fait le mouvement ressources-comptences initi par Wernerfelt (1984) qui a vritablement
impos le terme comptence en lui octroyant un caractre stratgique. Ce qui a permis de
mettre la lumire sur des approches plus intimistes de la comptence dveloppes, notamment,
par les psychologues du travail suite aux travaux pionniers de Mc Clelland (1973). En effet,
ces travaux insistent depuis longtemps sur le fait que la russite scolaire et les bons scores
obtenus aux tests dintelligence et daptitude ne peuvent prdire, eux seuls, une performance
professionnelle, do la ncessit dvaluer la faon dont les connaissances acquises, les
aptitudes et lintelligence individuelle sont mises en uvre dans le contexte du travail. Depuis,
de nombreuses applications ont vu le jour dans le champ des comptences, notamment dans
quatre domaines principaux : lvaluation des personnes, lanalyse des activits, lorientation
professionnelle et ltude des relations entre lindividu et lorganisation (Aubert et Gilbert,
2003, p.11). Ces applications ont fortement branl la gestion traditionnelle des ressources
humaines en favorisant une nouvelle logique base non plus sur les postes de travail et les
qualifications quils exigent mais sur les individus et les comptences quils dtiennent
(Zarafian, 2003). Ainsi, toute en affirmant la rupture avec la logique de poste, la logique
comptence veut mettre laccent sur les capacits daction et dinitiative des individus dans leurs
situations professionnelles (Colin et Grasser, 2007). Nous rejoignons ces derniers pour ajouter que
la gestion des ou par les comptences ayant pour objectif lorganisation et linstrumentation dune
prise de dcision oriente vers la production et la diffusion de ces comptences, rend de ce fait
ncessaire leur reprage et leur reconnaissance. Le secteur priv a, ds le milieu des annes 1990,
saisi les opportunits offertes par les modles de gestion par les comptences en faisant appel
des chercheurs et des consultants qui ont contribu lessor des connaissances dans ce domaine
aussi bien sur le plan thorique (Brochier 2002 ; Le Boterf, 2004 ; Klarsfeld et Oiry, 2003) que
sur le plan empirique (Deflix et al. 2006 ; Deflix, 2001 ; Colin et Grasser, 2007). Le succs
de ces modles alli au dveloppement du management public a permis la gestion par les
comptences dinvestir galement le champ des organisations publiques et ce ds le dbut des
annes 2000 (Pearce et Perry, 1983 , Baraldi et al. 2003 ; Figlio et Kenny, 2007 ; Rondeaux,
2008 ; Pichault et Schoehaers, 2011).
88
2. Le concept comptence dpasse les frontires

Mais si les pays du Nord ont intgr le concept comptence dans leur gestion des ressources
humaines, aussi bien au niveau des organisations publiques que prives, les pays du Sud
conservent encore une GRH assez traditionnelle o le personnel demeure gr travers un
classement dans des systmes de hirarchisation qui dfinissent les niveaux de salaires associs
chaque position ainsi que les conditions de passage dun poste un poste suprieur.
Nanmoins, l aussi de nombreux signes indiquent une demande pressante des organisations de
ces pays quitter la logique des postes et intgrer celle des comptences. Si nous prenons le
cas de la Tunisie, ce petit pays dAfrique du Nord, nous pouvons constater depuis le milieu des
annes 2000 un intrt croissant des responsables, publics et privs, pour le concept
comptence. Au niveau du discours dabord : le mot travailleur se substitue de plus en plus
celui de comptence. Ainsi, dans leurs annonces de recrutement, les entreprises tunisiennes ne
sont plus la recherche de candidats mais de comptences, ce vocable tant surtout diffus
dans les entreprises lies aux TIC, telles que les centres dappel. Le terme comptence sest
aussi particulirement rpandu avec laugmentation du nombre dentreprises occidentales
prsentes sur le sol tunisien (274462 en 2008). En fait, le mot mme comptence a une
connotation internationale en Tunisie. Ainsi on ne parle plus de nos travailleurs ltranger
mais des comptences tunisiennes ltranger, les Tunisiens travaillant en Amrique du Nord
intitulent leur forum Comptences tunisiennes en Amrique du Nord63. De mme, lA.T.C.T
(Agence Tunisienne de la Coopration Technique), qui gre les candidats tunisiens
lexpatriation institutionnalise, regroupe lessentiel de ses activits sur un site web quelle a
appel Tunisie Comptences64. En parlant des Tunisiens qui parviennent sillustrer,
particulirement au niveau international, on parle l aussi de comptences 65. La carte
Comptences et talents institue par la France a galement renforc la signification
internationale du terme comptence. Ce dernier est donc souvent rattach une distinction au
niveau international qui est lie la performance exceptionnelle de certains individus mais
galement la collectivit, la Nation toute entire. Ainsi, loccasion dune conscration
mondiale, un chef dentreprise tunisien parle de sa fiert que le monde reconnaisse la
comptence tunisienne dans le domaine des TIC 66 ; on parle galement dexporter la
comptence tunisienne vers des pays moins dvelopps67. La Tunisie se dfinit aussi comme un
centre de comptence rgional dans divers domaines techniques (la sant, llectricit, les
tlcommunications, le contrle non destructif, etc.). Aprs le discours vient la mise en uvre,
ce niveau, cest le secteur de lducation tunisien qui sest le plus appropri le concept de la
comptence travers la mise en place de lapproche par les comptences aussi bien au niveau
de lenseignement de base que de lenseignement professionnel 68. L encore, linfluence
internationale est prgnante puisque le projet de mise en place et de gnralisation de
lapproche par les comptences dans le systme de formation professionnelle a t appuy en
2001 par lACDI (Agence Canadienne de Dveloppement International).
Au niveau des entreprises tunisiennes, lengouement pour le concept comptence peut
sexpliquer par des raisons gnrationnelles, conomiques et commerciales. Tout dabord, une
nouvelle gnration de dcideurs vient daccder aux commandes de ces entreprises. Une
62
http://www.investintunisia.tn/
http://www.africanmanager.com/articles/124589.html
64
http://www.tunisie-competences.nat.tn/
65
Consulter ce propos larticle paru dans La Presse de Tunisie du 20 aot 2009 intitul Ins Chouk,
comptence tunisienne ltranger, le dsir de constamment se surpasser .
66
http://www.tunisia-today.com/
67
http://www.steg.com.tn/dwl/expert_04072008.pdf
63
68
www.apc.edunet.tn
89
gnration forme pour lessentiel dingnieurs et de gestionnaires ptris aux mthodes

occidentales de management auxquels ils ont t nourris durant des tudes souvent effectues
dans des universits europennes ou amricaines renommes. Les recherches actuellement
menes sur la succession dans les entreprises familiales tunisiennes illustrent les changements
qui ont cours dans ces entreprises (Masmoudi et Ben Boubaker Gherib, 2008). Par ailleurs,
louverture de lconomie tunisienne aux capitaux trangers a drain un flux de mthodes
managriales indites o le concept de comptence a trouv toute sa place. Cette ouverture
sest faite de plusieurs manires. Ainsi, les entreprises publiques tunisiennes qui ont t
rachetes, totalement ou partiellement, par des multinationales ont d adapter, notamment, leur
GRH lapproche par les comptences largement diffuse au sige et dans les filiales des
multinationales69. Les partenariats avec des entreprises internationales ont galement favoris
le dveloppement de lapproche par les comptences dans les entreprises tunisiennes de mme
que le nomadisme professionnel qui caractrise de plus en plus la carrire des cadres tunisiens
(Ben Hassine, 2008) ainsi que laccroissement du recours aux consultants externes. Enfin, les
grands groupes industriels tunisiens, crs dans les annes 1970, ont atteint des tailles critiques
qui ont entran un besoin, de la part des directions gnrales, de formalisation et
dobjectivisation des pratiques de GRH avec des outils scientifiques valids aussi bien sur le
plan thorique quempirique. L encore, lapproche par les comptences, ayant fait ses preuves,
apparat comme un dispositif idal pour une professionnalisation des pratiques de GRH.
Il est intressant de constater ici non seulement limportance accorde la question relative la
diffusion relle des pratiques de gestion des comptences, mais aussi la validit des mesures
scientifiques de ces pratiques. Il est surprenant dobserver une telle maturit alors que dans les
pays du Nord on se pose les mmes questions. Les travaux de Klarsfeld (2006) et de Colin et
Grasser (2007) peuvent en tmoigner en soulevant la question de la mesure. Ces auteurs
constatent la raret des tudes type quantitatif et rencontrent des limites lies notamment la
reprsentativit des chantillons utiliss ou lutilisation de variables proxy. Elles incitent donc
une certaine prudence dans linterprtation des rsultats. Colin et Grasser (2007) indiquent
que cette mesure est ncessaire et suppose la mise en place dun indicateur statistique de
gestion des comptences, ainsi que la mobilisation denqutes qui nont pas t construites
originellement avec cet objectif. Dans cette analyse, la variable indiquant la prsence dun
rfrentiel comptences leur semble pertinente dans la mesure o elle permettra dvaluer la
diffusion de cet outil de gestion.
3. La gestion des ressources humaines dans le secteur public tunisien
Dans ce contexte, leffet de contagion vers le secteur public parat invitable. Ce dernier a
effectivement t imprgn par les changements mentionns plus haut. Mais le statut qui le
rgit, cr en 1983, bien que modifi plusieurs fois, a gard lessentiel de son ossature dans un
esprit bien diffrent de celui de la gestion par les comptences. Une analyse des principales
fonctions de la gestion des ressources dans le secteur public nous montre lcart existant entre
les pratiques actuelles et lapproche par les comptences. Nous allons nous limiter, dans cette
analyse, aux emplois dencadrement. Ainsi, le recrutement des cadres de la fonction publique
se fait essentiellement travers des concours qui valuent gnralement des connaissances
spcifiques acquises lors du parcours ducatif et des connaissances gnrales. Lvaluation des
comptences, cest--dire la capacit des candidats mobiliser et utiliser ces connaissances
nest pas prvue au cours du processus de recrutement. Quant aux grilles de rmunration, elles
69
Tel a t le cas de Tunisie Telecom dont 35% du capital a t rachet par la compagnie miratie Tecom/DIG en
2006. Lune des premires dcisions de la nouvelle direction gnrale aura t de dbaucher le DRH dune
multinationale installe sur place afin de rformer sa gestion des ressources humaines.
90
sont calcules selon la catgorie laquelle appartient lemploy, laquelle catgorie 70 dpend de
son niveau dinstruction et de son anciennet. L encore, les comptences dtenues
spcifiquement par chacun des employs ne sont pas reconnues, sauf si un nouveau diplme
vient les sanctionner. Quant lvaluation, elle est ralise une fois par an par le suprieur
hirarchique immdiat et se droule selon des grilles gnrales dont les critres, qualit de
travail, quantit de travail et discipline, permettent difficilement une valuation objective,
prcise et globale des comptences et des performances des employs. Cette valuation
annuelle donne lieu une note professionnelle dont dpendra la prime de rendement
quivalente un salaire annuel peu prs. Cette note est souvent lobjet de vives contestations
et de conflits entre les employs et leur hirarchie. De mme, lvolution professionnelle des
cadres de la fonction publique tunisienne nest pas subordonne lacquisition de comptences
pralablement dfinies. Les promotions se font, elles, essentiellement sur la base de concours
internes dvaluation des connaissances, tout comme les recrutements, ou suite lobtention de
diplmes de formation initiale ou continue reconnus. Quant aux emplois fonctionnels, ils sont
supposs tre octroys aux cadres les plus performants et/ou les plus comptents mais l aussi
labsence dun rfrentiel o seraient indiques les comptences acqurir pour accder
chacun des emplois respectifs entretient le flou des affectations. Comme le recrutement, interne
et externe, et lvolution de carrire sont dtermins par lacquisition de connaissances, le
systme de formation suit lui aussi et outille les participants aux actions de formation des
connaissances leur permettant daccder aux diffrents emplois auxquels ils postulent. Les
programmes de formation restent ainsi pour lessentiel confins un ensemble de savoirs
disciplinaires gnriques et spcialiss. Certaines expriences dnotent, tout de mme, dun
souci de rapprochement de lapproche par les comptences. Ainsi, lENA de Tunis a cr un
centre de formation continue quelle a dnomm Institut de dveloppement des comptences
des hauts fonctionnaires dont lobjectif, bien quil ne soit pas explicitement dit, est ax sur le
dveloppement des comptences managriales des gestionnaires publics. Comme on peut donc
le constater, les pratiques de GRH de ladministration publique tunisienne nintgrent pas la
logique comptence et demeurent pour lessentiel des systmes qui privilgient, dune part,
lacquisition des connaissances et les diplmes et, dautre part, entretiennent le flou et
linformel, notamment lors de lvaluation et de loctroi des emplois fonctionnels. Les acteurs
concerns sont unanimes pour critiquer ce systme et une enqute exploratoire entreprise
auprs dun chantillon de cadres publics nous a montr que la plupart considrent lapproche
comptence comme une alternative viable au systme de GRH actuel. Cest dans le cadre de la
modernisation de la fonction publique que sintgrerait cette nouvelle approche qui nonce,
comme laffirme Cherhabil (2008, p. 116) les performances dune administration publique de
qualit sont fondamentalement tributaires de la comptence de ses agents . Mais lvaluation
de la comptence des agents publics suppose lexistence dun rfrentiel des comptences
requises qui sera, par la suite, compar aux comptences dtenues par les fonctionnaires
actuellement en activit. Cest alors que la GRH pourra semparer des carts ventuels de
comptence pour redfinir ses politiques de recrutement, de rmunration, de formation,
dvaluation et de gestion des carrires.
Avant donc denvisager de mettre en place une GRH base sur les comptences, il nous semble
essentiel de dfinir les types de comptences qui feraient lobjet dvaluation et de
dveloppement. Dans le cadre de cette recherche, le profil des comptences exiges par les
cadres de la fonction publique tunisienne sera tabli. La description dtaille de chacune des
comptences identifies et de leur niveau respectif, feraient, elles, lobjet de recherches
ultrieures.
70
Il existe quatre grandes catgories : A, B, C et D.
91
4. Mthodologie et premiers rsultats de la recherche

Notre approche du terrain a commenc, comme indiqu plus haut, par une tude prliminaire
o nous avons explor lintrt des cadres publics tunisiens pour la notion de comptence telle
quelle est utilise en GRH. Cest lors de cette recherche exploratoire que nous avons t
informs quun ministre, que nous appellerons M1, tait justement en phase de prparation
dun rfrentiel des comptences pour lensemble de ses cadres. Nous avons alors dcid de
saisir cette opportunit de suivre de lintrieur la prparation dun rfrentiel des comptences
dans une organisation publique tunisienne. Une autorisation orale et informelle dassister aux
runions consacres ce sujet et de conduire des entretiens nous a t accorde. Mais nous
ntions pas sans savoir quune prsence physique tait loin dtre suffisante, cest pourquoi
nous avons sollicit laide des formateurs et des consultants internes qui ont pilot la mise en
uvre de ce projet. Ils ont jou le rle de relais et nous ont aids dchiffrer les discours des
diffrents acteurs. En effet, les organisations publiques tunisiennes ont leurs codes et leur
langage spcifique et sont trs peu habitues travailler avec des chercheurs quelles ont
tendance juger comme des personnes abstraites et dconnectes de la ralit. Dans ce
contexte caractris par la mfiance et les obstacles culturels, une approche directe du terrain
aurait biais les rsultats, cest pourquoi nous avons essay dtre le plus en retrait possible.
Ainsi, cest une observation non participante que nous avons entreprise lors des runions de
prparation du rfrentiel des comptences par les hauts fonctionnaires (Directeurs gnraux)
du Ministre M1. De mme, nous avons prvu de raliser des entretiens de groupe avec des
cadres suprieurs (Directeurs et sous-directeurs) de ce ministre lors de sances de formation
continue. L encore, notre approche a t indirecte puisque cest le formateur qui, aprs avoir
assur une introduction lapproche par les comptences, a demand chacun des participants
danalyser par crit les comptences quil estime ncessaires pour un cadre de la fonction
publique tunisienne. Ce sont ces crits individuels qui ont fait lobjet dune analyse de contenu.
Enfin, nous avons ralis des entretiens individuels avec trois consultants qui travaillent sur la
GRH dans la fonction publique tunisienne. Le tableau (1) reprend chacune des mthodes de
recueil des donnes utilises.
Tableau 1
Mthode
Observation
non
participante
Synthse
crite
Entretiens
individuels
libres
Entretiens
individuels
semi-directifs
Nombre
Quatre runions rassemblant 6
7 directeurs gnraux chaque
runion
Trois groupes de cadres
suprieurs en formation continue
Nombre dheures
Cinq heures (chaque runion
durant un peu plus dune
heure)
Quatre heures
35 pages retranscrites et
analyses
Trois consultants en GRH

publique
Trois heures (une heure

chacun)
analyses
Directeur de lENA de Tunis ?

Directeur de lInstitut de
Dveloppement des
comptences ?
Non encore ralis
Non encore ralis
Volume de donnes traites

analyses
Une analyse de contenu libre a t ralise sur chacun des corpus collects. Ainsi, lintitul des
comptences qui ont merg de cette analyse a t choisi de sorte reflter au mieux le
verbatim des personnes impliques. Cette mthode comporte plusieurs avantages dont le
principal est de coller le plus possible au langage des acteurs. Lobjectif de cette recherche est
donc principalement de cerner le profil des comptences exiges pour les gestionnaires publics
tunisiens mais nous nous sommes galement intresss au processus de construction de ce
profil et aux divergences de points de vue entre les trois diffrents types dacteurs impliqus
dans cette opration, savoir les hauts fonctionnaires, les cadres suprieurs et les experts. Notre
92
travail sur le terrain du Ministre M1 a dur six mois au cours de lanne 2008. Il a dbouch
sur un profil des comptences des gestionnaires de ce Ministre. Afin de dcontextualiser ce
profil de la spcificit de M1 et de voir dans quelle mesure il pourrait tre gnralis
lensemble des gestionnaires publics des autres ministres tunisiens, nous avons organis une
tape de validation auprs des responsables de lENA de Tunis. Cet tablissement a t choisi
pour la transversalit de son intervention au niveau de lensemble des services publics
tunisiens, de la qualit des expertises quil recle et des liens troits entre la formation continue
et lapproche par les comptences.
5. Rsultats de la recherche : Le profil des comptences des gestionnaires publics du
Ministre M1
Trois profils de comptence ont t dgags selon les trois types dacteurs interrogs. Nous
allons, dans un premier temps, prsenter chacun de ces profils, puis nous essayerons de
constituer un profil qui reprend les comptences que chacune des parties a considr comme
tant importantes. Les formats de prsentation de nos donnes se prsentent sous forme de
matrices intra-cas et inter-cas (Miles et Huberman, 2003), le cas tant ici le groupe dacteurs
interrog (hauts fonctionnaires, cadres suprieurs et experts).
5.1. Le profil des comptences des gestionnaires publics selon les hauts fonctionnaires du
ministre M1
Le profil dgag ci-aprs est issu de lobservation non participante que nous avons eu
lopportunit de raliser lors de quatre runions qui ont rassembl les principaux hauts
fonctionnaires du ministre M1 (au nombre de six sept selon la runion) et dont lobjet tait la
prparation du rfrentiel des comptences. Les discussions qui ont eu lieu lors de ces runions
ont t intgralement retranscrites. Leur contenu a, par la suite, t analys et regroup selon
des types de comptences exclusives. Les hauts fonctionnaires du ministre M1 ont jug
quonze comptences taient pertinentes valuer et dvelopper pour les gestionnaires
publics. Nous pouvons dcomposer ces onze comptences en trois catgories selon
limportance que leur ont accorde ces hauts responsables hirarchiques, tel quindiqu dans le
tableau (2) qui se veut synthtique71.
Tableau (2)
Trs importantes
Respect des procdures et
de la hirarchie
Communication et
relationnel
Comptences
Importantes
Assez importantes
Gestion
Capacit dadaptation
Vivacit et
intelligence
Leadership
Initiative
Sens des responsabilits
Capacit grer le stress
Capacit se remettre en cause
Confiance en soi
Ainsi, deux comptences ont t considres par les hauts cadres interrogs comme des
comptences trs importantes. Il sagit, dune part, du respect des procdures et de la hirarchie
et, dautre part, de la communication et du relationnel. Le respect des procdures et de la
hirarchie inclut, selon les personnes runies, aussi bien la capacit se conformer aux
principes de lorganisation tels que le respect de la discipline ou le secret professionnel que la
capacit de lagent rendre compte sa hirarchie de la situation sur le terrain ou de ltat
71
Limportance a t value selon le nombre de fois o la comptence en question a t cite par les rpondants.
93
davancement de ses dossiers. Quant la comptence communication et relationnel, elle

reprsente, toujours selon la mme cible, la capacit de lemploy voluer dune manire
harmonieuse dans un groupe de travail, collaborer avec les autres, convaincre, couter,
sexprimer en public et trouver des solutions de compromis. Quant aux comptences qui sont
considres par les hauts fonctionnaires runis comme importantes, elles sont au nombre de
trois (gestion, leadership et vivacit / intelligence). Ainsi, il serait important, selon eux, que le
fonctionnaire ait des comptences en gestion quils interprtent comme la capacit analyser
les situations et les problmes, respecter les dlais et prendre des dcisions avec rationalit
et objectivit. La comptence leadership est galement considre comme importante. Il serait
ainsi demand au fonctionnaire de dvelopper une vision et de la faire partager, de motiver,
encourager, aider, soutenir et rsoudre les problmes personnels de ses collaborateurs, mais
aussi dtre strict lorsque cela savre ncessaire. Enfin, les personnes runies estiment que le
gestionnaire public doit tre vif et intelligent, ce qui signifie, selon eux, faire preuve de
prsence desprit, de sens de lobservation et de capacit se remmorer les dtails de tous les
dossiers quil gre. Enfin, les hauts cadres runis ont voqu dautres comptences quils
considrent de moindre importance et que nous avons regroupes en six types : la capacit
dadaptation, linitiative, le sens des responsabilits, la capacit se remettre en cause et la
confiance en soi. La capacit dadaptation traduit louverture desprit et la capacit des
gestionnaires changer et sadapter aux nouveauts dans le domaine du travail alors que
linitiative exprime la ractivit aux diffrents problmes et la recherche active de solutions
apporter. Des solutions dont le gestionnaire devra assumer la responsabilit de la mise en place
et du suivi avec une bonne dose de confiance en soi afin dtre en mesure de simposer.
5.2. Le profil des comptences des gestionnaires publics selon les cadres suprieurs du
ministre M1
Il est rappeler que le profil dgag ici provient de lanalyse du contenu des synthses crites
par les trois groupes de cadres suprieurs en formation continue. Cette analyse a fait merger
douze comptences que nous avons organises selon le mme format utilis pour les hauts
fonctionnaires afin de favoriser la comparaison ultrieure des diffrents profils (tableau 3).
Tableau (3)
Comptences
Trs importantes
Importantes
Ethique
Disponibilit/dvouement
Respect des procdures et de la

hirarchie
Communication
Assez importantes
Gestion de ses
motions
Leadership
Vivacit et intelligence

Gestion
Expertise
Initiative
Capacit dadaptation
Il ressort de ce tableau que trois comptences ont t juges trs importantes par les cadres
suprieurs savoir le sens de lthique, le respect des procdures et de la hirarchie et la
communication. Ainsi, le fonctionnaire doit dabord tre une personne fiable, digne de
confiance, qui garde le secret et dont la moralit est exemplaire. Lautre comptence cl est
reprsente par le respect des instructions hirarchiques et procdurales. Le gestionnaire public
devrait ainsi tre capable dappliquer les instructions et ne pas agir de sa propre initiative. Il
doit galement dtenir des comptences en communication dveloppes. Ces comptences
concernent aussi bien sa capacit communiquer avec ses collgues et ses collaborateurs
quavec les citoyens. En outre, ces comptences intgrent lcoute et la force de conviction
dont il a faire preuve dans lexercice de son travail. Par ailleurs, cinq comptences sont
apparues comme importantes daprs lanalyse du contenu des crits des fonctionnaires
interrogs. Il sagit de la disponibilit/dvouement, du leadership, du sens des responsabilits,
94
de la gestion et de lexpertise. Ainsi, le gestionnaire public doit faire preuve de dvouement et

de disponibilit dans son travail, ce qui signifie non seulement respecter les horaires
administratifs, mais galement ne pas hsiter travailler au-del, tre constamment joignable,
accepter tout ce qui lui est confi avec enthousiasme et n pargner ni son temps ni son effort
pour son travail. Le gestionnaire public doit galement tre un leader et un visionnaire, cest-dire tre capable de formuler une vision claire et raliste laquelle il parvient faire adhrer
lquipe qui travaille avec lui. Les comptences de leadership se concrtisent, selon les
rpondants, dans la qualit de lencadrement dont le gestionnaire fait preuve et sa capacit
former, motiver, aider et influencer ses collaborateurs tout en leur donnant lexemple par son
comportement. Le sens des responsabilits est la troisime comptence qui a t considre
comme importante. Elle traduit le srieux, lorganisation et lapplication dans lexcution et le
suivi du travail, lexpression on peut compter sur lui que lon a retrouv plusieurs fois
exprime bien cette comptence. Le gestionnaire public se doit galement de dtenir des
comptences de gestion, ce qui signifie tre capable de grer les diffrentes ressources dont il
dispose et matriser le processus administratif et lgal qui concerne son activit. Cest donc un
homme de terrain efficace qui ne perd pas de vue les objectifs de son organisation et trouve les
meilleurs moyens de les atteindre. En plus de cette connaissance du terrain, le gestionnaire
public se doit dtre un expert. En effet, les comptences techniques lies une expertise
donne (informatique, droit, gnie, conomie, etc.), mme si elles ne sont pas directement lies
la nature du travail actuellement ralis, demeurent un gage qui crdibilise laction des
gestionnaires publics tunisiens. Il est dailleurs intressant de noter que le mot mme
comptence est entendu dans le sens dexpertise technique pour les personnes interroges.
Enfin, quatre comptences ont t juges assez importantes pour les cadres interrogs. Il sagit
de la gestion de ses motions qui traduit la patience et la stabilit de lhumeur ainsi que la
vivacit/intelligence, la prise dinitiative et la capacit dadaptation, trois comptences dj
mises en exergue par les hauts fonctionnaires du Ministre M1.
5.3. Le profil des comptences des gestionnaires publics selon les experts/consultants
Pour les trois experts en GRH publique interrogs, les gestionnaires publics ont besoin de huit
comptences comme lindique le tableau (4) qui reprsente les thmes mergents de lanalyse
du contenu de leur discours.
Tableau (4)
Comptences
Trs importantes
Gestion
Communication et relationnel
Ouverture desprit
Esprit novateur
Importantes
Coaching
Assez importantes
Gestion de ses motions
Ethique
Leadership
Les comptences que les experts considrent comme trs importantes sont la gestion, la
communicationrelationnel, louverture desprit et lesprit novateur. Si les deux premires
comptences ont dj t cites aussi bien par les hauts fonctionnaires que par les cadres
suprieurs, les deux dernires sont exclusives au groupe dexperts. Ainsi, pour ces derniers, les
gestionnaires publics doivent tre ouverts desprit, ce qui signifie, selon eux, tre ouverts
lchange dides et dinformations ainsi que lacceptation davis divergents et de critiques.
Enfin, les gestionnaires devraient galement, selon les experts, disposer dun esprit novateur,
cest--dire comme lexprime bien lun deux appeler au changement, le dfendre et
encourager les autres le faire . Par ailleurs, les trois experts reconnaissent que le coaching
est une comptence importante pour les gestionnaires publics, ce qui reprsente galement une
diffrence avec les deux autres groupes qui se sont exprims sur ce sujet. Enfin, les trois
comptences juges assez importantes par les experts sont la gestion de ses motions, lthique
95
et le leadership et ont dj toutes t cites par les groupes prcdents, bien quavec des
apprciations variables.
6. Synthse du profil des gestionnaires publics
La confrontation des trois profils tablis nous permet de constater plusieurs convergences entre
les trois types dacteurs interrogs, particulirement entre les hauts fonctionnaires et les cadres
suprieurs, ce qui est prvisible. En effet, ces deux groupes ont mis laccent sur limportance du
respect des procdures et de la hirarchie ainsi que la capacit communiquer et entretenir un
rseau de relations. Dune manire plus gnrale, toutes les comptences considres comme
trs importantes ou importantes par le groupe de hauts fonctionnaires ont t qualifies au
moins comme assez importantes par le groupe de cadres suprieurs. Seulement, linverse ne se
vrifie pas. Notamment, les comptences thiques, disponibilit/dvouement et expertise,
considres comme trs importantes importantes par les groupes de cadres suprieurs, nont
pas t cites par les hauts fonctionnaires. Mais cest avec le groupe dexperts que les
divergences sont les plus notables. En effet, part la comptence communication que ce groupe
considre comme trs importante, linstar des deux autres, les experts ont voqu des
comptences qui ne se retrouvent nullement dans le discours des deux premiers groupes, cest
notamment le cas pour les comptences ouverture desprit, esprit novateur et coaching. Le
tableau (5) reprend lessentiel des points communs et divergents entre les comptences cites
par les trois groupes. Lorsque la comptence na pas t voque par lun des groupes, nous
avons jug et not quelle est peu importante pour lui.
Tableau 5
N
Types de comptences
Respect des procdures et de la

hirarchie
Gestion
Leadership
Capacit dadaptation
Initiative
Capacit grer le stress
Capacit se remettre en cause
Confiance en soi
Ethique
Disponibilit/dvouement
Expertise
Capacit dadaptation
Ouverture desprit
Esprit novateur
Coaching
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Hauts
fonctionnaires du
Ministre M1
Cadres
suprieurs du
Ministre M1
Experts de la
fonction publique
Trs importante
Trs importante
Peu importante
Trs importante
Importante
Importante
Importante
Assez importante
Assez importante
Assez importante
Assez importante
Assez importante
Assez importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Trs importante
Importante
Assez importante
Importante
Assez importante
Assez importante
Importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Trs importante
Importante
Importante
Assez importante
Assez importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Trs importante
Trs importante
Peu importante
Assez importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Peu importante
Assez importante
Peu importante
Peu importante
Assez importante
Peu importante
Trs importante
Trs importante
Importante
Afin dtablir un profil des comptences qui tienne compte de celui tabli par chacun des trois
acteurs impliqus, nous avons dcid de retenir les comptences qui ont t considres comme
trs importantes, importantes ou assez importantes par au moins deux des trois parties. Dix
comptences nous permettent dtablir le profil mais pas de hirarchie entre elles au vu des
divergences au niveau des diffrentes apprciations selon le groupe dindividus (tableau 6).
96
Tableau (6)
1.
2.
3.
4.
5.
Les comptences du gestionnaire public tunisien

Respect des procdures et de la hirarchie
6. Capacit dadaptation
7. Initiative
Gestion
8. Sens des responsabilits
9. Ethique
Leadership
10. Gestion de ses motions
Il nous semble possible dorganiser ces dix comptences en trois types : des comptences intrapersonnelles, des comptences inter-personnelles et des comptences organisationnelles comme
lindique le tableau (7) :
Tableau (7)
Type de comptences
Comptences intrapersonnelles
Ethique
Initiative
Capacit dadaptation
Comptences inter-personnelles
Comptences organisationnelles
Leadership
Respect des procdures et de la hirarchie

Gestion
Par ailleurs, la contribution des comptences issues de chacun des trois profils nest pas gale
dans la constitution du profil global. Le tableau (8) montre linfluence de chacun des groupes
sur le profil final.
Tableau (8)
Hauts
fonctionnaires
Cadres suprieurs
Experts
Nombre de
comptences
initial
Nombre de comptences issues

de ce groupe et incluses dans le
profil final
Pourcentage de
participation du groupe au
profil final
11
73%
12
8
10
5
83%
62,5%
Comme on peut le voir, ce sont les cadres suprieurs qui ont le plus contribu la constitution
du profil de comptences final.
Conclusion
Dans ce travail, nous nous sommes efforcs dadopter une mthodologie conforme aux dbats
thoriques sur la gestion des comptences. Dans un premier temps, nous avons pris conscience
que les systmes de gestion des comptences sont la fois multiformes, complexes et volutifs :
[] les pratiques qui se rangent derrire lappellation grer par les comptences restent trs
varies et htrognes, allant de la simple manipulation verbale du terme comptence par le
manager ou le dirigeant jusquau systme sophistiqu dvaluation et de rmunration des
comptences dtenues pour chaque salari . (Deflix, Klarsfeld, Oiry, 2006, p2). Dans un
deuxime temps, nous nous sommes montrs prudents en considrant que lexpression gestion
des comptences runit sous un mme intitul un spectre tendu de pratiques, affectant des degrs
divers les modes de gestion des ressources humaines ainsi que l'organisation du travail (Dietrich,
2003, p.215). Autrement dit, on a cherch se conformer lide selon laquelle la gestion des
comptences nest pas une chose inerte, stabilise et finie, soffrant aux besoins du gestionnaire,
qui en disposerait sa guise ; cest une construction sociale volutive (Gilbert 2003). Notre
objectif consistait dpasser les dbats sur les dfinitions pour se focaliser notamment sur les
97
transformations induites par la notion de comptence. Dans cette optique, nous avons observ quil
ne sagissait pas dune mode managriale, dont leffet principal serait de lgitimer des pratiques de
GRH ayant dautres fondements rels (individualisation, flexibilit) et que la gestion des
comptences correspond bien une autre faon de voir, de penser et de mettre en uvre lactivit
conomique en mettant au cur du raisonnement la question des comptences, des connaissances et
des savoirs (Colin et Grasser, 2007). Il ne nous manquait plus quexaminer lampleur de
lintgration de la notion de comptence dans les processus dcisionnels de lentreprise (Aubret,
Gilbert et Pigeyre, 2002).
Effectivement, On connait bien les limites des approches dclaratives. Par exemple, Colin et
Grasser (2007) indiquent juste titre quen mode dclaratif, une question du type grez-vous les
comptences de votre tablissement donne lieu une trs large majorit de rponses affirmatives,
sans pour autant que cela corresponde effectivement une gestion des comptences ni une
dmarche comptence. Malgr notre recours lobservation, ce travail marque une tape. Notre
mthodologie de nature qualitative et mono-site, grce la finesse de lanalyse quelle offrait, nous
a certes permis dapprhender la complexit de la mise en uvre des dmarches comptence mais
la recherche mrite dtre poursuivie. Par une analyse longitudinale, pour mettre en avant la fois
les lments de rupture et de continuit. Par des approches multi-sites pour pouvoir croiser les
points de vue, en observant des situations de travail ou de fonctionnement des outils de gestion des
comptences. Pour le moment, nous nenvisageons pas la mobilisation des approches quantitatives.
En effet, ces approches mme si elles donnent une porte plus gnrale aux rsultats obtenus,
imposent une analyse binaire : une entreprise fait, ou non, de la gestion des comptences, chose non
aise compte tenu de la difficult de caractrisation dun systme de gestion des comptences. Audel de cet obstacle, lanalyse statistique sur des chantillons importants peut difficilement rendre
compte de son niveau dapplication qui peut varier dans le temps (Brochier et Oiry, 2003) et selon
les catgories de personnel (Dion et Richeb 2002).
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99
100
LAudit Social lre du web 2.0. Illustration partir du cas Opentojob

Lala Benraiss-Noailles Jacques Igalens
LAUDIT SOCIAL A lERE DU WEB 2.0 . ILLUSTRATION A PARTIR DU

CAS OPENTOJOB
Lala BENRAISS-NOAILLES
Matre de Confrences
IAE de Bordeaux
Laila.benraiss-noailles@u-bordeaux4.fr
Jacques IGALENS
Professeur des Universits
Directeur de la recherche TBS (Toulouse Business School)
j.igalens@esc-toulouse.fr
Les employs utilisent de plus en plus les technologies du web 2.0, quil sagisse des blogs, des
podcasts, des wikis et bien sr des rseaux sociaux (Tim O'Reilly, 2005). De nombreuses
tudes du Forrester Research Institute mesurent ladoption progressive et croissante de ces
technologies mais assez peu dtudes se sont intresses aux consquences de ces nouveaux
comportements en termes de gestion des ressources humaines. Il est certes possible denvisager
plusieurs types de consquences, concernant, par exemple, la communication interne, la vie
associative, lexpression syndicale, etc. (Igalens et Roger, 2007). Certaines de ces
consquences concernent le-rh ainsi dfinie : mode de fonctionnement global dune
entreprise autour de la gestion dun nombre significatif de processus RH, qui sappuie sur :
Le partage de linformation RH et son traitement par un accs direct des salaris, du
management et de la fonction RH ;
La mise en place dorganisations RH nouvelles pour optimiser la relation de service
(Merck, 2002).
Mais ces applications trouvent galement leurs limites car ainsi que lcrit Silva de
nombreuses personnes, pour des problmes gnrationnels, en particulier ceux qui ont plus de
40/45 ans, ou culturels nont pas un usage facile du web 2.0 (Silva, 2008, p249).
Nous avons choisi dtudier linfluence du web 2.0 dans le cadre non de le-rh (au sens de
Merck) mais dans le cadre de laudit social externe (Igalens et Peretti, 2008) et notamment
partir dune offre de service qui a obtenu une reconnaissance institutionnelle importante, celle
de la socit Opentojob. Cette socit situe son offre dans le cadre de laudit social.
Au-del de cette pratique, certes originale de laudit social externe, nous nous interrogeons sur
lexposition voire lexhibitionnisme des salaris favoriss par les entreprises, et sur ltalage de
leur intimit comme stratgie organisationnelle de dveloppement de la marque employeur.
Dans ce papier, nous adoptons une dmarche inductive. Nous prsenterons et discuterons, dans
un premier temps, le cas Opentojob et sa pratique de laudit social. Dans un second temps, nous
traiterons du cas de la socit VILOGIA, entreprise cliente audite. Puis, dans un dernier
temps, nous nous interrogerons sur les ancrages thoriques suscits par cette pratique innovante
de laudit social externe qui pourraient nous aider mieux apprhender ces nouveaux
comportements organisationnels lre du web 2.0.
101

1. Prsentation de la Socit Opentojob au moment de sa cration (2008)
72
Cet t, un nouveau site baptis Opentojob a vu le jour sur la Toile. Difficile de le ranger
dans la catgorie des job boards, c'est--dire des classiques plates-formes de petites annonces,
ou dans celle des rseaux communautaires : il est un peu les deux la fois. Destin aux salaris,
aux tudiants, aux candidats et aux entreprises, il participe aussi du site de notation, tel
Notetonentreprise Bref, il est atypique. Et, s'il est vrai qu'on s'y perd un peu dans sa palette
(trop riche ?) de fonctions, certaines d'entre elles sont intressantes.
Les salaris peuvent valuer anonymement leur entreprise travers un questionnaire de
70 questions qui porte la fois sur des sujets classiques, comme la rmunration, l'ambiance de
travail, l'quilibre entre vie prive et vie professionnelle, mais aussi sur la diversit, la parit
hommes-femmes, etc. Il est galement possible d'ajouter des commentaires, contrls par un
modrateur, pour suggrer par exemple son employeur des points amliorer.
Choisir le bon employeur
Plus original : les salaris en veille ou les candidats en qute d'un emploi peuvent rechercher les
entreprises (inscrites sur le site) correspondant le mieux leurs attentes ou leurs valeurs grce
un moteur de recherche social . Il leur suffit de cocher plusieurs cases pour dfinir les
critres les plus importants leurs yeux : accueil, ambiance, management, rmunration,
rapports humains, etc. Les rsultats seront d'autant plus pertinents que les salaris seront
nombreux venir valuer leur entreprise sur le site.
Le candidat peut aussi se livrer une recherche en tapant le nom d'une socit. Il obtient alors
des informations fournies par l'entreprise elle-mme (documents, vidos de recruteurs, etc.) et a
tout intrt les confronter aux commentaires crits par les salaris pour se faire une ide plus
juste de son ventuel employeur. Opentojob propose aussi quelques offres d'emploi, sans
toutefois offrir les fonctions sophistiques d'un job board.
Points amliorer
Du ct des entreprises, un baromtre social permanent leur permet de voir comment elles
ont t values par leurs salaris (inscrits) sur plusieurs critres (accueil, management,
rmunration, formation, citoyennet, etc.). Elles n'obtiennent pas de note fige mais peuvent
se faire une ide des points amliorer dans leur politique RH grce un graphique. Rien ne
les empche ensuite de comparer ces rsultats ceux de leur baromtre de satisfaction interne.
Parmi les autres fonctions d'Opentojob, un systme de chat offre aux responsables RH (ou
pourquoi pas des salaris de l'entreprise) la possibilit de rpondre aux questions des
candidats, lesquels restent anonymes. (fin de citation)
Cette Socit a t remarque par de nombreux acteurs conomiques importants, elle bnficie
dun appui de la Chambre de Commerce et dIndustrie de Lille, elle est mentionne et valorise
dans le rapport que Sophie de Menthon a remis Xavier Bertrand, Ministre du Travail, de
lEmploi et de la Sant en Septembre 2011concernant la responsabilit socitale des
entreprises. Dans ce rapport, le crateur et dirigeant de lentreprise, Thomas Guadenne, crit
que sa socit permet de : Comprendre de manire prcise le ressenti des salaris travaillant
au sein de lentreprise. Via un audit anonyme mensuel ralis par Opentojob auprs de vos
collaborateurs, nous vous fournissons en temps rel les rsultats tout au long de l'anne. La
technologie O2J intgre la possibilit de dployer l'outil sur toutes vos structures nationales :
groupes, filiales, magasins, usines, entrepts.
72
Source : site youontheweb.fr , consult le 20/10/2011.
102

Enfin cette socit a t slectionne par le Ministre du Travail en tant quoutil pour intgrer
la RSE dans les entreprises franaises 73.
Aprs trois ans de dveloppement, cette socit a mis au point un outil de diagnostic social qui
mesure les perceptions des salaris sur plusieurs dimensions, intgration, ambiance, formation,
management, motivation, rmunration, quilibre vie professionnelle et vie prive, conditions
de travail, rapports humains, citoyennet, thique.
Les salaris rpondent, selon une priodicit fixe par lentreprise (dune fois par mois une
fois par an) un questionnaire ferm par internet lorsquils disposent dune adresse internet.
Dans le cas contraire, ils reoivent par courrier, avec le bulletin de salaire, un identifiant et un
mot de passe provisoire leur permettant de se connecter et de complter le questionnaire.
L'analyse des donnes permet, via les 77 questions poses aux salaris, d'en tirer des
tendances, des chiffres cls. Aprs avoir rempli son questionnaire, le salari se voit proposer 4
indicateurs pr-remplis en fonction de ses rponses au questionnaire. Sil est d'accord avec ces
4 indicateurs, ceux-ci viennent s'ajouter aux chiffres cls principaux. Ces quatre indicateurs ont
pour noms : coute, bien-tre, confiance et fiert. Ils sont calculs par addition de scores sur
certains des 77 items prcdents, ils ne constituent pas une information nouvelle mais une
nouvelle prsentation de linformation par rapport au baromtre prcdent.
La caractristique distinctive dOpentojob consiste mettre sur le web tous les rsultats
obtenus. Ainsi la perception du climat social par les salaris est galement disponible pour tous
les internautes, quil sagisse des jeunes qui cherchent un emploi (cible particulirement
valorise par Opentojob) mais aussi les media, les concurrents, les fournisseurs, etc. Il convient
de souligner que si lentreprise le souhaite, certains indicateurs sociaux peuvent tre cachs au
grand public, en aucun cas aux salaris.
Le salari a galement la possibilit daller, de lui-mme, saisir son humeur du jour (voire
plusieurs fois par jour) et une courbe historicise lensemble des humeurs sur longue priode.
Au-del des rsultats de ce baromtre et de ces humeurs du jour , apparaissent galement
lcran les tmoignages des salaris qui peuvent sexprimer librement sur le site. Les
tmoignages seront publis intgralement (aprs une modration dOpentojob74),
ventuellement suivis dune rponse de la part de lentreprise.
Cet ensemble doutils (baromtre, 4 indicateurs synthtiques, humeur du jour, tmoignages)
prsents comme outils daudit social comportent des qualits psychomtriques sur lesquelles
on peut sinterroger75. En tant que sondeur ou quauditeur social on peut galement mettre en
vidence les problmes de validit des rsultats du baromtre compte tenu de labsence de
contrle du caractre reprsentatif de lchantillon des rpondants (Igalens, 2000). Mais
lessentiel nest pas l. Il sagit de la premire tentative de production daudits sociaux la fois
en temps quasi-rel, et dans des conditions de transparence et daccessibilit totales pour tous
ceux qui sont intresss. Aujourdhui, quelques mois aprs louverture du site, une
cinquantaine dentreprises sont inscrites, dont une filiale du groupe AUCHAN, Happy Chic.
Les avantages dun tel choix sont ainsi prsents. Pour les entreprises, il sagit dobtenir, en
continu, des informations concernant le climat social permettant la DRH de pouvoir ragir
73
Prcision obtenue du crateur lors dun entretien tlphonique le 18 Octobre 2011.

Lors de cet entretien, le responsable nous a assur que la modration ne portait que sur le caractre licite du
propos (pas dinjure par exemple) et quil ntait jamais le fait de lentreprise.
75
Aucune tude de validation nchelle nest mentionne (Igalens et Roussel, 2000).
74
103

avant quune dgradation des opinions ne soit suivie par des comportements posant problme.
Mais ces informations auraient pu tre obtenues par des voies plus classiques et plus discrtes.
Il ne sagit donc pas de lavantage dterminant mme si la gratuit du site nest pas
ngliger76.
Plus subtil est largument qui consiste montrer ce qui est habituellement cach. A lheure o
de nombreux sites publient des informations plus ou moins fantaisistes sur la vie lintrieur
des entreprises, son climat social, la place des femmes ou ses relations sociales, ici on est
assur que linformation publie a pour seule origine lexpression de vrais salaris de
lentreprise. Cet argument est-il suffisant pour obtenir ladhsion des DRH ?
2. Prsentation et discussion des tmoignages de Vilogia entreprise cliente
Nous avons choisi de prsenter, ci-dessous, un exemple complet dun des quatre outils daudit
social, lchange public entre salaris et direction concernant la Socit VILOGIA.
La Socit VILOGIA, est un groupe immobilier priv de service collectif qui ralise 250
millions deuros de CA et emploie 1100 salaris (54% de femmes). VILOGIA possde et gre
un patrimoine locatif de plus de 71 000 logements. VILOGIA est un partenaire de la politique
logement des entreprises au travers de son CIL (Comit interprofessionnel du logement)
VILOGIA Entreprises accompagne les salaris des 3 500 entreprises qui lui reversent leur
PEEC (Participation des Employeurs l'Effort de Construction). Implant dans 200 communes,
VILOGIA propose des offres locatives dans tout l'hexagone aux salaris de ses entreprises
partenaires. Pour se dvelopper sur le plan national, VILOGIA a mis en place en 2010 une
nouvelle organisation base sur la dcentralisation des quipes et des responsabilits au sein de
Directions rgionales ou de Groupes filiales. Cette dcentralisation garantit une grande
proximit avec les locataires, les entreprises, les partenaires institutionnels. (Extrait dune
prsentation de la socit par elle-mme)
Tous les salaris de la socit VILOGIA ont donc la possibilit de laisser un ou plusieurs
tmoignages sur leur entreprise.
Voici les rgles affiches sur le site concernant ces tmoignages :
Anonymat complet pour les salaris.
Seul un salari en poste a la possibilit de tmoigner.
Le service du salari est affich uniquement sil le souhaite.
Tous les messages sont modrs avant publication pour respecter les lois franaises en
vigueur.
Aucun tmoignage publi ne pourra permettre d'identifier de manire certaine un salari.
Les entreprises ont un droit de rponse systmatique.
Les entreprises n'ont aucun moyen de connatre la provenance d'un tmoignage.
L'quipe de modrateurs d'Opentojob publie les tmoignages tels qu'ils sont rceptionns.
Dans le cas o un tmoignage ne rpond pas aux critres de slection, le salari se verra invit
par Opentojob modifier la partie concerne. Ds modification faite, le tmoignage est publi.
Nous reproduisons ci-dessous lintgralit des changes de cette socit, sur plusieurs mois,
entre 7 salaris et la hirarchie de lentreprise (en conservant la forme, parfois paradoxale, et
les fautes prsentes dans le texte). Nous avons cependant enlev les noms propres des
directeurs qui ont rpondu (mme si ceux-ci figurent sur la toile).
76
Certaines fonctionnalits sont gratuites, dautres payantes.
104

1.
Je suis fier d'appartenir ce grand groupe, et j'espre rellement qu'un jour le retour sur
exprience sera rel et qu'on ne rptera plus les mmes erreurs. Je suis navr des ambitions
personnelles qui sont parfois en contradiction avec l'ambition globale de l'entreprise. Je veux peut tre
trop collectif par rapport mes ambitions personnelles, nanmoins je suis sr qu'en prenant
REELLEMENT en compte toutes les caractristiques de VILOGIA que sont la collecte, la
production mais aussi la gestion immobilire dans son ensemble nous arriverons tre plus
performant.
Merci pour ce tmoignage encourageant pour l'avenir de VILOGIA et la russite de notre projet
stratgique qui repose effectivement sur une parfaite articulation entre nos trois mtiers que sont la
collecte, la construction et la gestion de notre parc et sur une bonne transversalit entre les quipes
qui les portent. Soyez assur que nous mettons tout en uvre pour toujours avancer dans ce sens,
sachant que nous avons dj bien progress depuis 2006. Il reste videmment du chemin faire et il
est rassurant de pouvoir compter sur des collaborateurs partageant cette vision et cette ambition.
Anne ZZZZZ, Directeur Stratgie - Dveloppement des Hommes - Marketing et Dveloppement
commercial - Communication Innovation
2.
Certaines questions, par exemple " tes-vous cout", il n'y a pas la possibilit de faire un
commentaire. A VILOGIA nous sommes entendus mais pas couts. J'aime mon mtier mais comme
mes collgues il y a un manque de respect pour notre fonction (mais pas encore pour l'individu). Des
runions sont faites mais rien ne change il faut toujours attendre soit une nouvelle organisation soit un
nouvel outil soit un nouveau responsable ....le problme est que pendant ce temps de nouveaux
locataires arrivent et par leur comportement ou la mauvaise adquation entre leur situation (financire
professionnelle...) et le logement attribu des problmes de comportement d'impays se crent, et nous
n'avons pas les moyens d'y faire face.
Merci pour votre commentaire qui a le mrite de souligner l'importance du rle du manager
en priode de changement, notamment dans la proximit avec son quipe et pour faire
remonter les difficults que vous signalez : sachez que nous travaillons activement faire en
sorte que les relations soient plus fluides entre les agences commerciales (AMS) et les
agences de gestion, justement pour que le retour d'exprience soit pris en compte pour la
recherche de prospects futurs locataires qui soient bons payeurs, ce qui est plus difficile en
priode de crise. Ce travail passe, il est vrai, par la mise en place d'outils d'information, mais
c'est surtout par la vigilance de tous que nous parviendrons raliser cet objectif. Franois
CCCCCC Directeur Rgional - Lille-Villeneuve d'Ascq
3.
trs admirateur de mon entreprise et trs fier d'y travailler aprs un changement de responsable
d'agence certain ce sont vu mettre l cart (runion repas d'agence info) notamment ceux en bas de
l'chelle.
Pas de rponse
4.
Notre environnement volue fortement et l'entreprise a acclr son dveloppement national
pour prserver son indpendance et son autonomie par une mthode consistant dvelopper des
partenariats dans le respect des cultures et des savoir-faire. Si le changement a toujours fait partie de
l'histoire de l'entreprise, c'est aujourd'hui une rvolution ncessaire pour l'entreprise mais perturbante
pour ses hommes. La difficult consiste ce que chacun y prenne sa part et soit en capacit de s'y
projeter et de se remettre en question. L'entreprise laisse la chance chacun d'voluer mais les
contraintes extrieures l'obligent aller vite nous de nous adapter.
Cher collaborateur, Chre collaboratrice,
En effet, VILOGIA connat un dveloppement rapide sur le plan national et demande ainsi ses
collaborateurs une certaine ractivit et adaptation face aux changements. Nanmoins, sachez que
VILOGIA tente de vous apporter tous les moyens et outils pour que vous puissiez russir et vous
panouir dans vos missions.
Ainsi, n'hsitez pas vous rapprocher du service Dveloppement des hommes, de votre RRH et/ou de
votre manager pour changer sur vos impressions et/ou lui faire remonter tous vos besoins. MarieJos XXXXX. Responsable Mtiers Comptences
105

5.
Je suis dans l'entreprise depuis presque 30 ans, j'y ai fait tout mon parcours professionnel, grce
des gens qui ont cru en moi et des formations qui m'ont permis de m'amliorer et me qualifier. tout
n'est pas parfait, comme partout. j'espre que les grands changements permettront de faire que cette
entreprise permette encore et toujours de se former , s'amliorer et accder des postes
responsabilit , ce qui est aujourd'hui mon cas pas top depuis un moment , certains changements sont
parfois dur digrer pour certains , c'est cependant , l'adaptation de l'entreprise et des collaborateurs
qui peuvent permettre que notre entreprise soit au mieux de sa forme . n'oublions pas nos clients, ce
sont eux qui nous permettent de vivre.
Cher collaborateur, Chre collaboratrice,
En effet, l'objectif du Groupe est de placer l'Homme au cur de la stratgie car VILOGIA l'a bien
compris, le collaborateur une relle valeur ajoute. De part ses connaissances et ses comptences, il
reprsente l'entreprise face aux clients et fournisseurs ; et sans son investissement la stratgie du
Groupe ne pourrait tre dploye. cet effet, VILOGIA a tent, tente et tentera toujours d'offrir ses
collaborateurs un parcours professionnel et tous les outils dont ils ont besoin. Ainsi, n'hsitez pas
vous rapprocher de service Dveloppement des Hommes, de votre RRH rfrent et/ou de votre
manager pour changer et/ou faire remonter tous vos besoins. Estelle YYYYYYY
6.
Le groupe VILOGIA est une entit fortement implante dans le Nord et s'efforce d'largir ses
offres sur le territoire national pour mieux rpondre aux clients recherchant un logement Bonne de
manire gnrale.
Pas de rponse
7.
Je suis actuellement en fin de contrat de professionnalisation. Je souhaite mexprimer sur la
russite de mon intgration et sur le dveloppement de mes comptences. Lors de mes recherches, je
me suis tout particulirement tourne vers VILOGIA pour la diversit de ces mtiers. A mon arrive,
le groupe bnficiait dune rorganisation complte de ses dpartements. Ces changements furent
accompagns dun regroupement des mtiers en centre de profit, au plus proche de nos clients. Ce plan
de dveloppement national, ma quelque peu perturb dans lidentification de chaque service. La
bonne diffusion de linformation par mes managers, ma permis de rpondre toutes mes
interrogations. Le secteur du logement social est trs rglement, ainsi je remercie mon quipe pour
leur formation de qualit et pour leur partage en termes dinformations prcieuses la bonne
comprhension de ce milieu. La progression remarquable du groupe a fait naitre en moi un sentiment
de fiert et dappartenance forte envers VILOGIA. Mon dpart en est quelque peu attrist mais cest
avec sincrit que je souhaite tous les candidats potentiels dintgrer une entreprise dtentrice de
valeurs humaines aussi fortes. Je tiens tmoigner aussi de la qualit du management que jai reu et
de la bonne entente avec tous mes collaborateurs qui ont contribu au bon fonctionnement de mon
travail. Mon quipe ma beaucoup appris et jen suis trs reconnaissante. Je sors grandi de mon
parcours au sein de VILOGIA.
Pas de rponse
A la lecture de ces tmoignages plusieurs remarques simposent.

La premire consiste trouver que lexpression demeure limite (7 salaris) pour une entreprise
de 1100 salaris. Ainsi ce moyen de tmoigner ou de sexprimer librement sur internet na
pas t plbiscit par les salaris77. Sagit-il dun simple problme dappropriation ? On sait
que chaque nouvelle technologie de linformation fait lobjet dun processus dappropriation et
on peut avancer lhypothse que les salaris nont pas encore pris lhabitude de sexprimer ainsi
mais que cette habitude peut venir progressivement ou la suite de changements (voire de
traumatismes) qui provoqueront chez eux la fois besoin dexpression et besoin dobtenir des
rponses. Ainsi un nouveau moyen de relier la base et le sommet au sein des organisations est
peut-tre en cours dexprimentation grce Opentojob. Mais, de notre point de vue, cette
77
Ce rsultat est identique pour toutes les socits adhrentes et pas uniquement pour Vilogia.
106

transmission dinformation est plus intressante de bas en haut (bottom up) que de haut en bas
(top down)
La seconde remarque tient en effet au caractre assez attendu voire compass des rponses. Il y
a peu de chances que le salari qui sexprime obtienne des lments dinformations nouveaux
en lisant la rponse. Mais est-ce vraiment un problme ? Ici aussi the medium is the
message et mme exprim sous forme dinterrogation, il nest pas certain que le propos
appelle une rponse. Il vaut comme ressenti , tmoignage et la rponse ne peut tre
quun encouragement, un remerciement ou un rappel gnral dune politique ou dun process
RH. Pas question ici de marketing RH, on ne dlivre pas de service la personne.
Troisime remarque, le produit Opentojob est-il waterproof ? Sur une mer sereine ou
faiblement agite on comprend fort bien lintrt dune TPE ou dune PME, elle peut safficher,
attirer des talents, obtenir ici ou l quelques informations sur son climat social qui ne seraient
pas remontes spontanment. Mais quand souffle la tempte quel intrt, pour un DRH ou une
direction gnrale de savoir que les problmes internes sont mis sur la place publique. De ce
point de vue, il sera intressant dtudier les retraits du site daussi prs que les adhsions.
Quatrime remarque, quen pensent les partenaires sociaux ? Ici aussi rien ne permet
danticiper une quelconque prise de position et, il y a longtemps, quils ont abandonn la
prtention dtre les seuls porte-paroles autoriss des salaris. Il convient toutefois de souligner
que notre interlocuteur chez Opentojob nous a assur que les syndicats ont t favorables leur
dmarche. Cependant on ne peut, non plus, compltement carter lide que les rsultats sont
manipulables. Un salari peut aller plusieurs fois dans la journe saisir une humeur dtestable
(ou confite de batitude), un tmoignage peut tre fait avec des arrires penses, etc.
Cinquime et dernire remarque, quelle est la relle plus-value pour les salaris et pour les
employeurs porter devant le public les donnes de leur climat social, les soubresauts de leurs
relations sociales. Au-del du salari qui fait tat dun problme personnel (qui na pas trouv
de solution par les canaux classiques de communication ou de mdiation), existe-t-il un
avantage collectif patronal ou salarial ? Peut-tre peut-on avancer lhypothse que certaines
situations extrmes et anormales pourraient tre vites si le responsable se dit en son for
intrieur quil risque de se retrouver sur la toile. Mais ici les conditions de la rgulation par les
teneurs du site peuvent entrer en ligne de compte.
3. Opentojob : laudit social externe de la marque employeur lexhibition
Les entreprises sont trs attentives leur marque employeur. Pour Backhaus et Tikoo (2004), la
marque employeur ne se rsume pas lemploi de logos attractifs, mais reste le dploiement
dune stratgie visant sassurer que le salari se comporte et communique de manire
renforcer la marque employeur. Les entreprises sur Opentojob mettraient en danger ce capital
marque ds lors que les informations et postages des salaris ne sont pas positifs.
Bien que ce besoin ne soit pas exclusivement li au web 2.0, la prsence accrue des entreprises
au sein des mdias sociaux ncessite de dvelopper une vritable marque employeur
notamment pour attirer les bons candidats de la gnration Y. Il devient ncessaire
daffirmer les valeurs de la marque employeur, valeurs qui doivent rpondre aux attentes des
jeunes diplms en recherche demploi. Le concept de marque-employeur a merg au milieu
des annes 1990. Il a t dfini comme la somme des bnfices associs un emploi et un
employeur (Ambler et Barrow, 1996) et se traduit par la promotion, lintrieur et en dehors
de lentreprise, dune ide claire de ce qui rend lentreprise diffrente et dsirable en tant
107

quemployeur (Soulez et Guillot-Soulez, 2011). Les chercheurs attribuent certaines vertus la

marque-employeur. En effet, une marque employeur forte permet de diffrencier lemployeur
et dattirer de meilleures candidatures (Collins et Stevens, 2002). Elle se traduit par une
satisfaction et une fidlit suprieure des salaris (Davies, 2008). Lidentit de cette marque
doit tre en accord avec lexprience de travail, les valeurs et la culture de lentreprise. Elle se
doit de rpondre aux attentes des (futurs) salaris. Soulez et Guillot-Soulez (2011) qui
sinterrogent sur les attentes de la gnration Y vis--vis de la marque employeur, montrent que
les bnfices symboliques sont prfrs aux bnfices fonctionnels-instrumentaux. Il semble
donc pertinent aujourdhui, de segmenter les pratiques de GRH en fonction des attentes des
individus. Cette segmentation semble correspondre, au moins partiellement, une segmentation
gnrationnelle.
La publication des informations sur les entreprises rpond-elle au besoin dexposition de soi de
ceux qui rechercheraient ce type dinformations ?
Lexposition de soi a t dfinie comme une pratique sociale de mise en visibilit de soi sur
Internet pour laquelle le public est ratifi mais pas compltement identifi (Granjeon et
Denoul, 2010). Lexposition de soi nest pas un terme consensuel et, comme le soulignent
juste titre Brodin et Magnier (2011), il existe dautres concepts relativement proches, parmi
lesquels le dvoilement de soi (ou self disclosure ), l extimit et lexhibitionnisme.
Le dvoilement de soi, est un trait de personnalit qui se traduit par une tendance discuter
dinformations personnelles avec dautres personnes (Kito, 2005). Alors que le dvoilement
de soi sapplique essentiellement dans les relations interpersonnelle non mdiatises, dautres
concepts proches mais spcifiques au contexte des relations mdiatises comme la tlralit
ou les mdias sociaux ont t proposs. Parmi ceux-ci figurent l extimit et
lexhibitionnisme.
Lextimit est une tendance lexhibition de son intimit via diffrents mdias , une forme
dextriorisation de lintimit (Chapelain, 2007). L extimit dsigne le mouvement qui
pousse tout un chacun mettre en avant une partie de sa vie intime (Tisseron, 2001). Selon
Brodin et Magnier (2011), lextimit suppose une prise de risque, une recherche de lgitimit
ou de reconnaissance, un dsir dinscrire lexprience dans lespace mdiatique , ce qui
induit une adaptation de la prsentation de soi au contexte social, mdiatique et
relationnel .
Lexhibitionnisme, utilis pour dcrire le comportement du consommateur (Holbrook, 2001),
est une tendance du consommateur communiquer sur ses activits de consommation (gots,
loisirs, activits de consommation, etc.) pour attirer lattention sur soi et informer les autres sur
qui on est pour la satisfaction personnelle que lon peut retirer de cette publicit de soi
(Stenger et Coutant, 2009).
Pour Micolajczak (2002) lexhibitionnisme, lhypermdiatisation et le voyeurisme sont parmi
les macro-tendances de notre socit.
Les entreprises sexposent, autant que les individus, sur les mdias sociaux et dvoilent une
partie de leur intimit. Opentojob, travers un baromtre social et des tmoignages de salaris,
permet aux entreprises les plus attractives de sexhiber rpondant ainsi aux besoins des
internautes. Ce procd favorise certes lattractivit de lentreprise et le dveloppement de sa
marque employeur, tant que les informations postes sont positives. Il devient alors intressant
de sinterroger sur les sorties, car une fois que les informations publies deviennent ngatives
(dans le cas dun climat social tendu par exemple) les entreprises souhaiteront rgler leur
problmes en interne. Les entreprises, comme les personnes, ne sexhibent plus ds quelles
108

nont plus rien dattractif montrer, mme si, paradoxalement, on peut penser quil y a une
vraie attente pour voir le ct sombre des organisations
Conclusion
Opentojob apporte un peu dair neuf dans le monde dj trentenaire de laudit social franais. Il
offre notamment une alternative laudit social traditionnel qui devrait tre apprcie par les
TPE et les PME. Mme si loutil est flexible et permet de remonter des informations en temps
rel quelle que soit la taille de lentreprise, on doute, en revanche, quil intresse les grandes
entreprises qui disposent dj doutils mieux calibrs de mesure du climat social et qui, de plus,
mesureront les dangers de la transparence et les risques de manipulation. Nanmoins, cette
exprience est digne dtre observe de prs et elle offre, pour tous les observateurs et les
chercheurs, lavantage de se drouler sous nos yeux sur la toile.
Bibliographie
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110
Articulation Travail Famille : un epice du Puzzle RSE

Chafik Bentaleb Asmaa Fara
ARTICULATION TRAVAIL -FAMILLE : UNE PIECE DU PUZZLE RSE

Chafik BENTALEB
GREGO - Universit Cadi Ayyad-Marrakech - Maroc
cbentaleb@gmail.com
Asmaa FARA
GREGO - Universit Cadi Ayyad-Marrakech - Maroc
farah.asmae@gmail.com
Introduction
Le bien-tre des enfants, leur dveloppement physique, affectif et intellectuel comme
lpanouissement des parents sont des enjeux vitaux pour toute socit. Cest dans ce sens que
lquilibre travail-famille serait un vritable enjeu organisationnel (Saint-Onge, 1993).
En effet, avant davoir une vie professionnelle, les femmes et les hommes sont des tres ayant
une vie prive. Un salari peut tre, fils, frre, mari ou pre. Il mne ainsi deux vies : une vie
familiale et une vie professionnelle. Chacune delles ncessite un degr dengagement et
prennent de son temps et de son nergie. Pour assurer le bien-tre de ce salari, un quilibre
entre les deux vies parait ncessaire.
Sintresser larticulation vie professionnelle-vie prive nest pas donc un choix hasardeux, le
contexte la fois international et national nous dmontre limportance de mener des recherches
sur ce thme : laugmentation remarquable de la fminisation de travail, la lutte mene pour
lgalit professionnelle entre homme et femme, la place plus importante de lHomme au sein
des entreprises et lintrt donn par ces dernires la notion de Responsabilit Sociale.
En effet, la dfinition donne la RSE en tant qu intgration volontaire des proccupations
sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec
leurs parties prenantes nous pousse penser quun manager responsable devrait logiquement
se proccuper de la sant, de la scurit et du bien-tre de ses salaris qui sont videmment
lune des parties prenantes de lentreprise. Et aujourdhui au Maroc, elles sont dj une
quarantaine dentreprises qui ont reu le label RSE dlivre par la CGEM (Confdration
Gnrale des Entreprises du Maroc).
Il serait notre sens paradoxal de se positionner en tant quentreprise socialement responsable
et de ne pas intgrer dans la rflexion cette nouvelle donne du conflit travail-famille.
A la lumire de ces volutions, le salari du 21me sicle se voit confronter des choix en
termes de temps qui risquent daffecter sa carrire Dans ce cadre nous avons jug intressant
de travailler sur cette problmatique de larticulation travail-famille et de ltudier dans le
contexte marocain.
Nous allons prsenter dans ce papier les synthses de notre analyse documentaire sur le
contexte marocain ainsi quune revue de littrature sur laquelle nous nous basons pour traiter
notre problmatique et qui fera lobjet de la premire partie de cette communication.
1. Cadre Conceptuel de lArticulation Travail-Famille
1.1.Les facettes de larticulation travail-famille
Linteraction travail-famille a trois grandes facettes que nous allons prsenter de manire
concise en ce qui suit :
111

Conflit travail-famille
Le visage le plus apparent de linteraction travail-famille est le conflit. Les travaux ayant port
sur le conflit se basent sur la thorie de la raret des ressources : les individus ont des
ressources (de temps et dnergie) limites quils vont partager entre les deux sphres. Ainsi
chaque ressource dploye dans une sphre ne peut ltre dans lautre.
Ce concept de conflit travail-famille a t dfinit par Higgins et Duxbury (1992) comme une
forme de conflit de rles chez la personne, apparaissant lorsque les exigences du travail et les
exigences de la famille sont mutuellement incompatibles .Le conflit famille-travail peut se
dfinir galement comme une sorte de conflit inter-rles dans lequel les responsabilits
familiales et professionnelles ne sont pas compatibles (Greenhaus, Beutell, 1985).
Duxbury et Higgins (2001) ont examin auprs de 31 571 employs canadiens trois types de
conflit travail-famille: la surcharge de rle (avoir trop faire et pas assez de temps pour les
faire), les interfrences du travail sur la famille (le travail est ml la famille, les exigences
professionnelles rendent difficiles pour un travailleur de sacquitter de ses responsabilits
familiales) et les interfrences de la famille sur le travail (quand les demandes de la famille
interfrent sur le travail: les responsabilits familiales nuisent au rendement du travail).
Diverses autres tudes, notamment Greenhaus et Beutell, 1985, mettent en exergue trois formes
de conflit :
- Le time-basedconflict ou conflit bas sur le temps qui se rfre au temps consacr des
activits issues d'un rle en particulier. Le conflit de temps apparat lorsque le temps
pass dans un rle rend difficile la possibilit de sinvestir dans un autre rle.
- Le strain-basedconflict ou conflit bas sur la tension explique que la pression ressentie
dans un des rles influence la faon de rpondre aux demandes dans un autre rle.
- Le behavior-basedconflict ou conflit bas sur le comportement vise dterminer les
comportements contradictoires potentiellement conflictuels (Normand et Tremblay,
2005).
Conciliation travail-famille
Concilier signifie mettre daccord, amener sentendre (Dictionnaire Robert). Concilier,
cest faire aller ensemble, rendre harmonieux ce qui tait trs diffrent ou contraire. La
conciliation vie familiale-vie professionnelle est rapprocher de lharmonisation entre les
responsabilits familiales et professionnelles (Aliset Dumas, 2005).
Tremblay (2004) considre que la conciliation vie prive-vie professionnelle ncessite de
rendre compatible les deux sphres professionnelle et prive. Dans certains articles et ouvrages
on peut bien trouver le terme quilibre ou articulation, le sens reste toujours le mme. Le terme
quilibre fait rfrence la perception des salaris cadres mme si celle-ci est diverse et lie
leur situation personnelle, mais galement la reprsentation de leur rle et des pratiques
managriales de l'entreprise. En effet pour l'entreprise, il s'agit de crer une culture de socit
qui permettra au salari de se concentrer sur son travail dans l'entreprise. Pour le salari, il
s'agit de rpondre aux besoins des deux sphres dont les demandes ou les disponibilits
ncessaires peuvent tre contradictoires, voire conflictuelles (Tremblay, 2006).
Ainsi, on trouve que les entreprises au Canada, aux Etats Unis et dans certains pays europens
sont devenues conscientes de limportance de la conciliation entre ces deux sphres pour leurs
employs et de limpact quun conflit famille-travail peut avoir sur les performances des
salaris. Des stratgies familyfriendly ont t mises en place pour aider le salari russir
cette conciliation.
112

Enrichissement travail-famille
Lapproche thorique de lenrichissement sinscrit dans le courant de la psychologie positive,
qualifie de psychologie du bonheur et du bien-tre dveloppe par Csikszentmihalyi.
Lenrichissement famille-travail est dfini comme la manire par laquelle lexprience dans
un rle amliore la qualit de vie dans lautre rle (Dumas, 2006). Greenhaus& Powell(2006)
quant eux dfinissent lenrichissement travail-famille comme la mesure avec laquelle les
expriences dans un rle amliorent la qualit de vie dans un autre rle . Pour Carlson et al.
(2006) lenrichissement travail-famille est une construction reprsentant comment le travail et
la famille bnficient lun de lautre.
Si les travaux sur lenrichissement restent rcents, Kirchmeyer (1992) est lun des premiers
auteurs avoir dvelopp et utilis empiriquement le concept denrichissement des ressources
en se basant sur la thorie de lexpansion des ressources, en opposition la thorie de la raret.
Il sest intress aux relations entre les implications dans les deux sphres travail et horstravail.
Dans ce sens Gannon et Nothern (1971 In Ollier Malterre ,2007) explique que le lien familial
peut soutenir l'individu et crer une nergie utile pour raliser des performances dans dautres
rles. Pour ces auteurs, il n'y a pas de limite l'nergie et l'effort des individus. Pour Carlson
et al. (2006) lenrichissement travail-famille est une construction reprsentant comment le
travail et la famille bnficient lun de lautre, alors quils fournissent chacun des ressources
aux individus telles que lestime de soi, des revenus et dautres avantages qui peuvent aider les
individus tre meilleur dans les autres domaines de la vie. (Carlson et al. ,2006)
Dans son tude empirique, Dumas(2006) a trouv que la sphre familiale dveloppe chez
lindividu des connaissances et comptences contribuant sa performance au travail. Par
ailleurs pour les hommes comme pour les femmes, limplication au travail est corrle
lenrichissement du travail vers la famille mais avec des diffrences en termes de dimensions :
dveloppement de ressources pour les hommes et sentiment de russite et de succs pour les
femmes.
1.2.Pourquoi sintresser lATF ? : Effets du conflit travail-famille sur le salari
Lintrt donn la problmatique de larticulation travail-famille nmane pas du hasard. Le
conflit peut influencer le salari en impactant la fois sa sant mentale, physique et aussi sa
relation avec le travail.
Si la question de la conciliation a fait lobjet de nombreuses tudes, cest que les incidences
pour lindividu, pour son entourage et pour lentreprise, sont relles et nombreuses. Ces
rpercussions portent tant sur la vie professionnelle de lindividu que sur sa vie prive.
(Carlson, 2007)
Effets sur le travail
Conflit et satisfaction au travail
La satisfaction au travail se dfinit comme un tat motionnel qui reprsente une rponse
dordre affectif envers une situation de travail (Locke, 1991). Aussi la satisfaction au travail
peut se dfinir comme une orientation positive envers le travail qui se fonde sur ladquation
entre la perception qua un individu de sa situation de travail ( travers une varit de
dimensions) et ses valeurs (importance que lindividu accorde aux caractristiques du travail
(Mottaz, 1985).
Dans une tude auprs de 144 agents de probation Boles et ses collgues (2001) furent parmi
les premiers chercheurs examiner les effets simultans des conflits travail/ famille et
famille/travail sur la satisfaction au travail : (1) satisfaction au salaire (2) satisfaction au travail
113

lui-mme, (3) satisfaction des collgues, (4) satisfaction du suprieur, (5) satisfaction de la
promotion, (6) satisfaction gnrale au travail.
Les rsultats de cette tude ont montr que le conflit travail/famille est significativement reli
toutes les facettes de la satisfaction au travail des agents. Par ailleurs, le conflit famille/travail
est uniquement reli deux types de satisfaction au travail (satisfaction des collgues et
satisfaction au travail lui-mme). (Belghiti, 2003)
Ainsi, un conflit vie prive vie professionnelle risque davoir des rpercussions ngatives sur
les attitudes et comportements au travail : diminution de la satisfaction et de lengagement au
travail (Bacharach et al., 1991 ; Frone et al., 1992 in Colle , Frimousse et Peretti 2006)
Cots cachs du C-T-F : absentisme et turnover
Le conflit travail-famille a comme premier effet une insatisfaction au travail mais derrire cette
insatisfaction qui reste non monnayable pour lentreprise dautres cots cachs existent
manant de labsentisme et le turnover qui ont un lien positif avec le conflit.
Labsentisme est un refus provisoire et limit du travail. Labsentisme est non seulement un
manquement du salari lobligation de prsence physique dans lentreprise, mais galement
un dfaut de qualit de prsence. (Deme, 2010)
Dumas (2005) a identifi trois modles distingus de labsentisme :
Le modle de la douleur et de lvitement : labsentisme est une chappatoire
Le modle dadaptation, dajustement et de dsajustement
Le modle de la dcision
Gurin et al., 1997 (in Colle Frimousse et Peretti 2006) ont aussi insist sur le lien positif entre
laugmentation de labsentisme et des retards au travail et le conflit travail-famille.
La seconde source de cot pour lentreprise est le turnover, le dpart dun salari engendre ainsi
la fois des cots de recherche et recrutement dun remplaant mais aussi des cots de son
dpart (labsence de retour sur investissement fait dans le salari).
Selon Colle (2006) lintention de dpart volontaire pour un salari de son entreprise est une
attitude qui conduit une rupture de lappartenance un systme social linitiative exclusive
du salari. McCracken (2000) considre laugmentation du turnover comme lun des effets du
conflit. Cette influence du conflit sur les intentions de turnover a galement t confirme par
Casper et Buffardi (2004) ; Batt et Valcour (2000) ; Anderson, Coffey et Byerly (2002), Boles
(1996). (In Carlson,2007)
Effets sur lindividu
Sur ses relations individuelles
Au niveau priv, on note que ne pas parvenir concilier les responsabilits professionnelles et
familiales entrane bien souvent une mauvaise gestion du temps et donc le sacrifice de moments
jugs comme un luxe. (Carlson, 2007).
Sur sa sant physique et mentale
La sant physique et mentale des individus peut tre affecte par une perception trop leve de
conflit travail-famille (Tremblay, 2003). Le stress au travail constitue un effet ngatif du conflit
vie prive vie professionnelle (Frone et al., 1992). De la mme manire, des tudes ont mis en
vidence une plus grande anxit quant au rle du salari en situation de conflit travail-famille
(Wiley, 1987) ainsi quune altration du bien-tre psychologique et physiologique (Aryee,1993
in Colle, Frimousse et Peretti, 2006)
Les effets cits ici ne sont pas les seuls. Diffrents autres effets la fois sur lindividu, le
travail, la famille et la relation du couple ont t dtermins par les chercheurs. Ltude de
114

Chretien et Letourneau (2006) au Canada a fait ressortir plusieurs effets du conflit que nous
regroupons dans le tableau suivant :
Tableau1: Les effets du conflit travail-famille (Adapt de Chretien et Letourneau, 2006)
Effets sur la sant psychique et
physique
- Le stress, la fatigue, lanxit
- Le sentiment dtre dpass par
les vnements
- Le sentiment de ne plus rien
contrler
- Lagressivit et la perte de la
maitrise de soi
- Le manque de temps pour soimme
- Loubli de soi
- Linquitude par rapport aux
enfants malades
- Linquitude par rapport aux
enfants sans surveillance
- La gne de faire appel des
ressources autres que familiales
- Le sentiment que tout repose sur
ses propres paules
- Le sentiment dtre en mode
survie
- La lourdeur de vivre
- Le poids de ses propres choix
- Le prix de lespoir
Effets sur la famille
Effets sur le travail
- Limpatience envers les enfants

- Le manque de temps pour la
famille
- Lambigut de la pression
sociale relativement aux rles de
mre et de pre
- La perte de qualit de vie
familiale
- La culpabilit face la famille
- Le tiraillement entre la famille et
le travail
- La culpabilit face au travail

- Le sentiment de ne pas tre
compris de lemployeur
- La peur des reprsailles de
lemployeur
- Le sentiment dtre jalous par
les collgues de travail
- La frustration face au manque
de ressources personnelles
- La colre face au manque de
ressources externes
Le salari subit ainsi des effets ngatifs de la relation conflictuelle qui peut exister entre le
travail et la famille. Dans une logique RSE lentreprise devrait intgrer dans sa rflexion cette
problmatique dans la mesure o -comme nous lavons prsent ci-dessus- elle affecte
plusieurs niveaux le salari.
En ce qui suit nous allons prsenter la mthodologie qui nous permettra de mener bien notre
recherche sur la problmatique de larticulation travail-famille dans le contexte marocain.
2. Mthodologie
Lobjectif de notre recherche tant de connaitre les dterminants de lquilibre vie familiale-vie
professionnelle nous avons choisis un positionnement pistmologique interprtativiste. Nous
essayerons dobserver la ralit, de la comprendre afin de linterprter et de lui donner du sens.
Nous nous inscrivons dans une approche qualitative qui nous permet dapprocher le terrain en
profondeur et daller vers une analyse permettant de ressortir le maximum dlments
possibles.
2-1 Mode de recueil des donnes
Pour mener notre tude empirique nous allons passer par deux phases. Une premire phase
indispensable dans de ce genre de recherche savoir la contextualisation. Les rfrences crites
sur le thme sont dauteurs trangers et ont t faits dans des contextes diffrents du notre. Afin
de lgitimer nos rsultats et leur donner un sens, il nous parait indispensable de passer par une
tude de contextualisation. Pour cette premire phase nous allons recourir en premier temps
un outil souvent utilis dans les tudes qualitatives savoir lentretien semi-directif. Les
entretiens que nous allons effectuer seront soumis par la suite une analyse de discours
thmatique qui nous permettra de structurer lanalyse des rsultats de notre recherche.
115

Ces entretiens seront prcds par une collecte de donnes secondaires base sur lanalyse
documentaire des tudes concernant la situation de la famille, de la femme et du couple au
Maroc dont les premiers rsultats seront prsents dans ce papier.
La deuxime phase sera ltude empirique proprement dite et qui rpondra notre
problmatique. Pour mener bien cette phase, nous allons utiliser une mthode fortement
utilise en sciences sociales mais peu utilise en sciences de gestion et qui permet la
comprhension des phnomnes sociaux, il sagit du Rcit de vie.
Wacheux (1996) dfinit le rcit de vie comme tant une analyse dun rcit par un acteur sur
des vnements quil a vcus. Le discours est provoqu par le chercheur. Lacteur reste libre de
la formulation des faits et des interprtations quil leurs donne. La subjectivit est donc
invitable, mais elle est connue, le chercheur la gre. Cest une stratgie daccs au rel.
2-2 Mthode dAnalyse
Pour lanalyse des donnes collecter dans les deux phases, nous allons mener une analyse de
contenu thmatique verticale et horizontale (Blanchet et Gotman, 1992). La mthode de
Wacheux(1996) nous parait convenable pour pouvoir faire lanalyse de nos rsultats par la
suite. Cette mthode se scinde en trois grandes tapes savoir : la catgorisation, linfrence, et
enfin linterprtation. Cest une mthode structure qui permet de faciliter lanalyse en suivant
des tapes claires et dtermines.
La nature de notre tude et la richesse des informations dhabitude extraites par rcit de vie
nous oriente vers lutilisation du logiciel NVIVO pour nous permettre de russir notre analyse
de rsultats.
Nous prsenterons en ce qui suit les premires synthses relatives au contexte marocain. Elle
est base sur une analyse documentaire dun ensemble de donnes en lien avec la question de
larticulation travail-famille.
3. lments sur le Contexte Marocain
Les changements du cadre temporel et de mode de vie ayant survenu dans le monde avec la
nouvelle re industrielle ont touch aussi le Maroc. Allali (2008) prcise dans ce sens quau
Maroc, lconomie a toujours jou un rle de premier plan dans le faonnement des aspects
culturels. Par exemple, labandon progressif de lagriculture comme fer de lance de lconomie
marocaine au profit de lindustrie sest accompagn dun mouvement accru durbanisation qui,
par ricochet, a eu des implications sur le niveau dducation de la population, sur sa faon de
penser et de se comporter.
En ce qui suit, nous allons prsenter les principaux traits du contexte o se droule notre
recherche travers trois grands volets : les mutations sociodmographiques, les mutations
lgislatives, les mutations du march du travail et du monde de lentreprise.
3-1 Mutations sociodmographiques
Ces changements ont t le rsultat des mises niveau de diffrents codes et politiques,
notamment la modification du code de la famille, du code du travail, des efforts faits pour
lgalit homme-femme et de lintrt de plus en plus grand que le Maroc accorde lapproche
Genre au niveau de ses politiques publiques.
Etat des lieux de lEgalit Hommes-Femmes au Maroc
Historiquement, ds les lendemains de lindpendance, la question fminine a t prise en
compte mais elle a t cantonne dans le social. Aujourdhui, le Maroc tend vers des politiques
qui considrent que lapproche de la question de lgalit des sexes passe par la ncessit de
comprendre les relations sociales qui existent dans les rapports hommes femmes. A un niveau
concret, pour lutter contre les carts, lEtat marocain a labor et adopt des programmes de
116

prise en compte du genre qui se sont tendus diffrents secteurs de ladministration (Malika
Benradi, 2006).
Les rformes constitutionnelles qua connues le Maroc ont toutes insist sur lgalit hommesfemmes. Dans la nouvelle constitution promulgue en 2011 il a t prcis dans larticle19 :
L'homme et la femme jouissent, galit, des droits et liberts caractre civil, politique,
conomique, social, culturel et environnemental, noncs dans le prsent titre et dans les
autres dispositions de la Constitution, ainsi que dans les conventions et pactes internationaux
dment ratifis par le Royaume et ce, dans le respect des dispositions de la Constitution, des
constantes et des lois du Royaume. L'Etat marocain uvre la ralisation de la parit entre les
hommes et les femmes. Il est cr, cet effet, une Autorit pour la parit et la lutte contre
toutes formes de discrimination .
Le Maroc a aussi ratifi la majorit des instruments internationaux adopts par les Nations
Unies qui sont consacrs la non-discrimination entre les sexes.
Toutes ces initiatives ont abouti ladoption du plan oprationnel, prsent en 2004 en
prsence du premier ministre et la mise en place dun comit de pilotage de haut niveau
(2005) pour laborer une nouvelle stratgie genre pour la promotion des femmes.
Fminisation du Travail
Les femmes urbaines ne sont pas toujours restes impermables aux mutations de la socit et
des changements qui affectent le fonctionnement des familles et de lenvironnement. Plusieurs
facteurs ont favoris ces transformations, dont notamment la mobilit gographique accrue et le
travail en dehors du foyer du sexe fminin, la scolarisation et la mixit lcole. La diffusion
de films et dmissions de tlvision qui valorisent la participation de la femme aux prises de
dcisions a prcipit cette transition du rle des femmes au point que cest souvent delles que
semble venir une remise en cause du modle familial patriarcale et un rejet de la stricte
sparation des espaces masculin et fminin qui tait la rgle, dans un pass rcent (Enqute
Nationale sur la Famille, 1995).
La proportion des femmes dans la population active marocaine na pas cess de crotre au cours
de la dcennie 1980 78(20 % en 1982 et 29 % en 1990), la fin des annes 1990 marque un
certain recul du taux de fminisation (23,2 % en 1998 et 25,3 % en 1999).
Par contre, le taux dactivit durant les dernires annes a connu une stabilit la fois pour les
femmes comme pour les femmes mais avec une grande disparit. Il reste au-dessous des 30%
pour les femmes et tourne autour des 75% pour les hommes. Il tait de lordre de 26, 3 % au
deuxime trimestre de lanne 2011.
Sur le march de lemploi, le taux des femmes a connu une progression entre les annes 80 et
2000 mais reste toutefois infrieur largement celui des hommes. En ce qui concerne les postes
occups par ces femmes on constate que les femmes sont relativement plus occupes dans des
emplois de type "ouvriers et manuvres de lagriculture et de la pche", avec une proportion de
48,7% contre 17,9% pour les hommes. Dans les fonctions de cadres et de cadres suprieures les
femmes noccupent quun pourcentage infrieur au 2% en tant que cadres suprieures et de
5,9% pour cadres79.
3.2. Mutations rglementaires
Apports du nouveau code de la famille
Le nouveau Code de la famille au Maroc a t adopt en 2004. Il est venu avec plusieurs
changements dont les plus importantes pour nous sont linstauration du principe de la
coresponsabilit et lgalit des droits et des devoirs entre les deux poux. Dans cette mme
78
79
Direction des statistiques, Recensement gnral de la Population et de lHabitat de 1971 et de 1982

Rapport de synthse Activit emploi et chmage , Rsultats 2008 du Haut-Commissariat au plan
117

perspective, le principe de lobissance de la femme lhomme est abandonn. Il est remplac

par des notions comme lunion, le dialogue, le partage et le respect mutuel. Le nouveau Code
recommande aussi, lors de la rdaction de lacte du mariage, dinsrer une clause sur le partage
des biens acquis durant le mariage.
Le principe de coresponsabilit remet en cause la fois limage de lhomme chef de
famille , et lingal accs lautorit parentale entre les poux. Dsormais, lhomme et la
femme sont galement responsables devant la loi de lducation de leurs enfants. (Kamal
Mellakh, 2006) contrairement lancien code qui stipulait que le mari tait le chef de
famille . Ce changement rglementaire commence avoir des rpercussions sur les rles des
conjoints au sein du couple. Ainsi avec laccs de la femme au march du travail et la
responsabilit quil lui a t octroye par le nouveau code de la famille, la femme prend de plus
en plus de rle au sein de la socit et limage de la femme au foyer soumise et obissante
commence seffacer.
Apports du nouveau code de travail
La rvision du code du travail, adopt en Juin 2003, a introduit un certain nombre
damendements qui ont pour but damliorer lobjectif dgalit. Outre le fait que la dure du
cong de maternit a t leve 14 semaines au lieu de 12, le texte consacre le principe de
non-discrimination entre hommes et femmes en matire demploi et de salaires.
Il prcise ce principe au niveau :
- des conditions de travail : horaires, hygine, scurit, repos et congs
- des salaires et des indemnits
- de ladhsion aux instances syndicales
- du bnfice des programmes dalphabtisation
En ce qui concerne la protection spcifique des femmes salaries, le nouveau code du travail
prcise :
- le respect du droit au cong de maternit,
- le respect du droit lallaitement (1 heure par jour pendant 12 mois) ;
- le droit de bnficier dun local spcial pour lallaitement ;
- le droit de bnficier de toutes les conditions facilitant le travail de nuit (pauses et
transport).
- Le nouveau code du travail rglemente linterdiction du travail des femmes dans certaines
activits, portant atteinte leur sant, leur scurit et leur moralit.
Aussi, dans ce code et pour la premire fois, le harclement sexuel et lincitation la dbauche
commis sur la personne du salari par lemployeur ou le chef de lentreprise ou de linstitution,
sont explicitement mentionns en tant que fautes graves . Plus encore, tout renvoi du travail
pour ce motif est considr comme arbitraire, condition toutefois que le salari apporte les
preuves ncessaires sur la gravit de la faute. Le code prcise par ailleurs que lemployeur
doit prendre toutes les dispositions ncessaires en vue de protger la scurit, la sant et la
dignit des salaris travaillant sous sa responsabilit et veiller lobservance de la bonne
conduite, de la moralit et la prservation des murs publiques (art. 24).
La problmatique du genre dans les stratgies nationales
Lquilibre entre vie professionnelle et vie familiale est lun des grands axes de la stratgie
mise en place par le gouvernement marocain pour lEquit et lEgalit Homme-Femme.
Lorientation gnrale de la Stratgie Nationale, se basant sur lintgration de lapproche genre
dans les politiques et les programmes de dveloppement, vise faire de la conciliation
118

quilibre entre vie familiale et vie professionnelle lune des lignes directrices de toutes les
politiques et programmes de dveloppement, ce travers80 :
- La mise en uvre de lois et de rglementations permettant aussi aux hommes qui
ont fait le choix de simpliquer davantage dans la vie familiale de bnficier de ce
droit (cong parental, mise en disponibilit pour lducation des enfants, etc.) ;
- Ladoption de mesures administratives adquates en vue daider les femmes actives
raliser lquilibre et lharmonie entre leur vie familiale et professionnelle ;
- Le dveloppement de services de soutien aux familles par l'amlioration des
structures de soins, de garde et dducation des enfants ;
- Ladaptation des rythmes scolaires (amnagement des programmes scolaires) aux
horaires de travail ;
- Lencouragement des petites et moyennes entreprises en matire dintroduction et
dapprofondissement des pratiques de gestion qui tiennent compte de la vie familiale
de leurs travailleurs, femmes et hommes (flexibilit des horaires, etc.) ;
- La ralisation rgulire denqutes nationales sur la rpartition des travaux, tches et
fonctions entre les hommes et les femmes, en vue de les utiliser comme support
dans la prise de dcision et dans la dfinition des orientations stratgiques.
Dans un contexte marocain en changement o des travaux sont mens pour lgalit hommefemme avec un axe sur lquilibre famille-travail, le Ministre de la Modernisation des Secteurs
Publics a labor en 2006 un programme stratgique moyen terme dInstitutionnalisation de
lEgalit entre les Sexes dans le secteur de ladministration publique. Une des lignes de travail
inscrite dans le programme est celle didentifier les actions mettre en uvre pour un meilleur
quilibre entre vie professionnelle et vie prive. Une Etude Conciliation vie professionnelle
et vie prive des femmes et des hommes fonctionnaires au Maroc. est aujourdhui en
cours de ralisation sous la tutelle du Ministre de la modernisation des secteurs publics et
avec la collaboration de la Coopration Allemande GTZ et du United Nations Developement
Funds for Women afin de dterminer les actions mettre en place et les mesures prendre pour
atteindre cet quilibre alliant besoins et contraintes rels des salaris.
Il est ainsi clair quon est plus uniquement au stade de la conscience de limportance de la
conciliation travail-famille au Maroc, mais on est dans des actions concrtes qui permettront
dinstaurer des mesures permettant cet quilibre. Laboutissement de ce travail permettrait
ventuellement de rajouter une pierre un difice en construction.
Notre champ dtude tant lorganisation, on ne peut par consquent passer en revue les
changements vcus au Maroc sans focaliser le regard sur lentreprise.
Nous traiterons particulirement des donnes relatives la fonction ressources humaines et la
responsabilit sociale des entreprises marocaines.
3.3. La Fonction RH au Maroc
Le Maroc sest inscrit depuis plusieurs annes dans un processus de libralisation et
dinternationalisation de lconomie marocaine dont les aspects les plus importants sont :
La cration de la zone de libre-change avec lUnion europenne, les Etats-Unis et
la Turquie.
Le lancement de la privatisation des tablissements publics.
La rvision et la consolidation du dispositif dencouragement de linvestissement
tranger.
80
Nous reprenons ici les objectifs de la stratgie relatifs lquilibre vie familiale et vie professionnelle tel que
dfinis par le Secrtariat dEtat charge de la Famille, de lEnfance et des Personnes Handicaps.
119

Au Maroc et jusquau dbut des annes 90 la fonction RH tait Cantonne dans un rle de
gestion du personnel. Aujourdhui, la fonction est dclare comme stratgique... Au cours des
annes 80 et 90, les responsables RH rclamaient une reconnaissance de la fonction au mme
titre que les autres fonctions de gestion de lentreprise et de ce fait intgrer les comits de
direction ; cest dsormais un acquis : 92,4% des DRH des entreprises sondes font partie des
comits de direction. Une tendance de reconnaissance de la dimension stratgique de la
fonction qui semble se confirmer, du moins dans les dclarations dintentions. Mieux encore,
94,3% des entreprises nationales et multinationales confondues affirment que la fonction est un
acteur dans llaboration de la stratgie dentreprise ; ce qui, a priori, en ferait un vritable
partenaire daffaires (Enqute cabinet DIORH, 2004).
Par ailleurs, la fonction semble bnficier dun appui de plus en plus important des directions
gnrales ; alors quen 2001, dans 67% des entreprises nationales et 37,5% de multinationales,
les DRH dclaraient souffrir du manque dappui de la DG ; en 2004, ce frein lvolution de la
fonction semble attnu ; on le retrouve nanmoins dans 18,9% des nationales et 8% des
multinationales (Enqute DIORH, 2004).
Cela nous montre limportance dj en 2004 de la fonction ressources humaines au sein des
entreprises marocaines. Lavis gnral nous permet de dire que cette position a t renforce
lors des dernires annes. Lenqute a aussi permis de tracer les grands enjeux de la fonction
ressources humaines au sein des entreprises. Le premier enjeu est la structure de la fonction
RH, le second est la motivation et fidlisation des salaris, le troisime est le dveloppement
des comptences et vient enfin la question des valeurs et des comportements.
Cet enjeu nous renvoie justement vers la dernire partie de notre communication. La
citoyennet tant aujourdhui lune des valeurs que les entreprises ont commenc acqurir
travers leur inscription dans une logique de responsabilit sociale. On essayera dans le point
suivant de discuter de limportance de la RSE pour les entreprises et de la place des pratiques
de larticulation travail famille dans une entreprise marocaine labellise RSE.
4. RSE et articulation travail-famille
4.1. RSE et Parties Prenantes
La plupart des dfinitions de la responsabilit sociale des entreprises la dcrivent comme
lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs
activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (MHAMDI et TRID,
2009).
Le WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) parle quant lui de
contribution des entreprises au dveloppement conomique durable, travaillant avec les
employs, leurs familles, la communaut locale et la socit au sens large pour amliorer leur
qualit de vie
Si dans les premires dfinitions on parle de faon gnrale de parties prenantes, dans la
dfinition du WBCSD nous trouvons une focalisation sur les employs et leurs familles avec un
objectif damlioration de la qualit de vie. En parlant de ce concept on y englobe bien sr la
fois la vie prive et la vie professionnelle.
En nous basant sur ces dfinitions on pourrait dduire que les entreprises socialement
responsables, dans un souci social envers leurs salaris devraient normalement sintresser
leur vie hors-travail et dvelopper des pratiques permettant dquilibrer entre les deux vies ou
du moins tre conscientes de limportance de cet quilibre. En effet, selon Delphine (2008) agir
de manire responsable signifie rflchir aux consquences des actions sur soi-mme et autrui.
120

Cette approche Stakeholder prend vritablement ses racines dans le travail de Berle et Means
(1932), qui constatent le dveloppement dune pression sociale sexerant sur les dirigeants
pour quils reconnaissent leurs responsabilits auprs de tous ceux dont le bien tre peut tre
affect par les dcisions de lentreprise (In Gond et Mercier, 2004).
Le concept de parties prenantes a t dfini par Freeman (1984) comme Un individu ou un
groupe dindividus qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs
organisationnels.
Cest travers les donnes sociales de lentreprises que nous pouvons avoir une ide sur son
implication sociale en termes de conditions de travail (scurit, hygine, accident de travail), de
gestion des carrires et des comptences et de dialogue interne comme lexplique Fraisse et
Guerfeld (2005).
Sinscrire dans une logique RSE exige ainsi de lentreprise une rflexion sur lensemble de ses
parties prenantes. Une rflexion qui nest pas innocente ni gratuite dans la mesure o une
stratgie RSE donne lentreprise une image externe d entreprise citoyenne , ce qui a un
effet considrable sur les consommateurs.
Cet engagement vis--vis des parties prenantes nest pas fortuit. Allouche, Huault et Schimdt
(2004) considrent que ladoption de la RSE est une rponse la ncessit de maximiser les
objectifs de lentreprise par lentremise de sa rentabilit au profit de lactionnaire mais aussi
des autres parties prenantes. La GRH peut tre dans ce sens un levier puissant pour lentreprise
qui veut adopter un comportement plus socialement responsable notamment travers la mise
en place de pratiques innovantes pour ses parties prenantes (Fraisse et Gurefeld, 2005).
Les nouveaux contours de la RSE viennent ainsi interroger la GRH et posent la question dune
redfinition de la GRH en une fonction socialement responsable. Elle implique que celle-ci
sengage sur des questions telles que la formation, la sant et la scurit, lamlioration de
lquilibre travail-famille et loisirs, la diversit accrue des RH, etc. Selon Beaupr & al (In
Sinem KILIC, 2010), la relation entre GRH et RSE repose sur une conception de la
responsabilit sociale qui sapparente un moyen utilitaire ou instrumental afin de mettre en
valeur la rationalit sociale de lentreprise. Une telle approche favoriserait lamlioration de
limage organisationnelle, lengagement des employs, la rtention du personnel et une
obligation morale doffrir de saines conditions de travail aux employs .
En effet, selon Stropnick (2010) une entreprise responsable devrait tre capable de grer les
facettes internes et externes de la RSE et inclure dans sa rflexion la fois les parties prenantes
internes (employs) et externes (Consommateurs, ONG). Les entreprises socialement
responsables devraient fournir diffrentes catgories daide leurs employs ainsi elles
minimisent les rsultats ngatifs pour elles et pour le bien-tre de leurs salaris.
4.2. RSE : Quid du Maroc ?
Le Maroc sest inscrit comme la majorit des pays travers le monde dans la vague de la
mondialisation. Ce choix a diffrents avantages mais des exigences existent aussi. Il sagit
notamment dune mise niveau des entreprises marocaines pour pouvoir contrecarrer la
concurrence trangre. Un effort devrait tre men pour garder leur comptitivit vis vis tout
dabord du march marocain mais aussi international. Elles se doivent ainsi de rpondre
diffrentes normes de qualit, dhygine mais aussi denvironnement et des normes sociales.
La grande majorit des entreprises marocaines dfinissaient leur lgitimit sur la seule base de
critres conomiques sans tenir compte de leur impact sur leurs parties prenantes ni de leur
responsabilit sociale. Les quelques entreprises qui mergent du lot sont encore trs peu
nombreuses. (Bentaleb et Arwata, 2011)
En tmoigne le nombre trs limit des entreprises qui ont eu le label marocain de la RSE. En
2006, la Confdration Gnrale des Entreprises du Maroc (CGEM) avait conu et mis en place
121

un label de la RSE. Cette action tait motive par les changements que vivent le pays et son
ouverture linternational.
Depuis 2006, une commission spciale de la CGEM travaille sur loctroi de ce label aux
entreprises qui rpondent aux exigences de la charte de la RSE articule autour des neuf axes :
1- Respect des droits de lHomme
2- Amlioration continue des conditions demploi et de travail et des relations
professionnelles
3- Protection de lenvironnement
4- Prvention de la corruption
5- Respect des rgles de la saine concurrence
6- Renforcement de la transparence de la gouvernance dentreprise
7- Respect des intrts des clients et des consommateurs
8- Promotion de la responsabilit sociale des fournisseurs et sous-traitants
9- Dveloppement de lengagement socital
Les entreprises signataires de cette charte bnficient dun nombre important davantages
octroys par des organismes publics et privs. La CGEM a ngoci avec plusieurs organismes
afin dinciter les entreprises adhrer cette charte. Parmi les avantages, on cite :
-des taux prfrentiels sur les crdits auprs de certains organismes financiers
- des avantages octroys par la Caisse Nationale de la Scurit Sociale
- des facilites Douanires
- des avantages auprs de la Direction des Douanes
-etc
A date daujourdhui, ce sont une quarantaine dentreprises qui ont dj pu obtenir le label RSE
de la CGEM.
Nous allons prsenter en ce qui suit le Cas dune entreprise lablise RSE et sa position par
rapport la problmatique de larticulation travail-famille.
4.3. LATF dans une entreprise socialement responsable : Cas de la COSUMAR
Cre en 1929, La COSUMAR est une entreprise prive spcialise dans l'extraction, le
raffinage et le conditionnement du sucre sous diffrentes formes. Elle est devenue l'unique
oprateur sucrier marocain aprs l'absorption de tous ses concurrents en 2005. Lentreprise a
obtenu le label RSE de la CGEM en Octobre 2010.
Intrt davoir le label RSE
Limage de marque est le premier et le plus important apport de la labellisation cit par le
DRH. Les actions sociales se faisaient par lentreprise depuis un long moment travers le
soutien de plusieurs associations (Les Rangs dHonneur, Insaf, lHeure Joyeuse, SOS Village,
etc) et le label vient pour valoriser le travail fait par lentreprise : Cosumar a le label RSE
et cela lui permet davoir une image dentreprise citoyenne
Mais il considre aussi que Le label nest pas une fin en soi. Toutes les actions de lentreprise
ntaient pas pour le label. On faisait cela par ce quil faut tre la hauteur de nos parties
prenantes. Il ne faut pas chercher juste la rentabilit !
Daprs le DRH, laction de la Cosumar est oriente en faveur des diffrentes catgories de
parties prenantes spcifies par Lpineux (2003) y compris la communaut sociale: On
dveloppe aussi des actions purement sociales et loin de notre activit. Par exemple on
construit et on ramnage des coles dans les villages loigns. On lutte contre labandon
scolaire des filles dans les zones rurales. Je pense que si toutes les entreprises pensaient
122

faire de mme cela donnerait des rsultats. Des fois des petites choses donnent de grands
rsultats.
Pratiques de lATF
La problmatique de larticulation travail-famille est prsente dans lesprit de la Direction
ressources humaines mais les actions nen dcoulent pas de manire automatique.
Lengagement personnel du DRH et celui de la direction gnrale sont dune grande
importance. A la Cosumar, nous ressentons le problme et aujourdhui encore plus que
jamais. Nous allons bientt centraliser la fonction financire au niveau de Casablanca. Un tel
redploiement occasionnerait des changements de lieu de rsidence, des pertes demploi
ventuels des conjoints, un bouleversement dans la scolarit des enfants. En un mot un
changement radical du fonctionnement familial des salaris concerns par le redploiement.
On se pose beaucoup de questions au sujet de nos salaris mais malheureusement on ne peut
rpondre toutes les sollicitations. Nous sommes profondment convaincus quil faut avoir une
sensibilit pour ses salaris et ne pas sintresser uniquement aux aspects technique et
financier.
En effet comme lexplique Stropnick (2010), Les entreprises ne sont pas des associations
caritatives, elles ont un objectif conomique savoir la ralisation du profit. Toutefois cet
objectif nest pas contradictoire avec les politiques aidant les employs mieux concilier entre
le travail et la famille. La littrature sur les aspects conomiques des politiques family-friendly
en entreprises rapporte des effets positifs pour les entreprises si les mesures appropries sont
introduites (Gottlieb et al 1998).
Diffrentes mesures ont t cites par le DRH, comme mesures pouvant aider le salari grer
entre les deux sphres de la vie : Lentreprise devrait mettre en place les moyens de transport
et daccompagnement, payer les frais de scolarit des enfants, ngocier des taux dintrt
prfrentiels pour aider les salaris accder la proprit. Cest un moyen pour les fidliser
et attnuer les problmes sociaux des collaborateurs .
Lentreprise peut ainsi aider le salari mais sans pour autant rsoudre toute la problmatique du
conflit.
Intrt de la mise en place des pratiques dATF
Deux grandes problmatiques ont t voques en discutant de lintrt de mettre en place des
mesures pour aider les salaris mieux articuler entre leur vie professionnelle et celle prive.
La premire est relative la mobilit gographique en cas de mobilit, lentreprise prend en
charge le surcot social li lopration.
La seconde concerne la fidlisation des salaris : En labsence daccompagnement de la part
de lentreprise, la mobilit gographique peut tre assimile une destruction de foyer. Et la
premire opportunit les collaborateurs risquent de partir.
Enfin un autre point non ngligeable a t abord par le DRH. Il sagit de limpact des aides sur
le rendement du salari et sa performance au travail: En aidant le collaborateur, il dploie
plus defforts pour lentreprise .
Les efforts dploys tant couteuses pour lentreprise. Un suivi permanent est mis en place
pour assurer ladquation entre les objectifs de la DRH et les rsultats atteints. Afin dtudier
limpact de tout cela nous avons mis en place un baromtre social annuel en plus dun trekking
pour apprcier la perception des salaris et dvelopper ainsi une veille sociale permanente
Il est clair travers les propos prcdents que la conscience du rle social de lentreprise est
prsente. Elle se conjugue notamment travers plusieurs pratiques dont celles qui concernent
laide aux salaris afin de concilier entre leur vie prive et leur vie professionnelle. Certes ces
123

pratiques permettent daider mais pas forcment de rsoudre toute la problmatique. Les
pratiques organisationnelles sont importantes mais nous pensons que le salari a aussi un rle
jouer. Dans ce sens, Greenhaus et Allen (2006) stipulent que lquilibre ou la balance entre le
travail et la famille tait certainement en partie fonction des attentes ou des yeux de chaque
personne (eye of the beholder).
Conclusion
Comme nous lavons prsent dans le cas, la prise de conscience de limportance de lATF est
prsente mais il reste difficile pour certaines entreprises dinstaurer des mesures spcifiques
pour rgler le problme. Les actions menes sont motives par un souci socialgnral et ne sont
pas spcifiquement adaptes pour rpondre la problmatique du conflit.
Il faut signaler que lanalyse dun seul cas reste trs limite. Il serait videmment intressant
dlargir lchantillon de ltude dautres entreprises ayant le label RSE et les questionner au
sujet de cette problmatique.
Notre recherche portant sur le cas marocain est une premire exploration du terrain travers
ltude des actions de lentreprise en faveur du salari marocain pour assurer lquilibre entre la
vie prive et celle professionnelle.
Laboutissement de cette recherche (aujourdhui son stade exploratoire) nous permettra sur le
plan acadmique dapporter un regard contextualis de la panoplie des travaux sur le lien
travail-famille, de combler la raret des travaux sur lenrichissement contrairement au conflit
travail-famille et de proposer un modle pour le contexte marocain.
Sur le plan managrial nous cherchons mener une recherche qui va permettre aux DRH et
Dirigeants marocains de mieux apprhender les besoins des salaris travers un modle
permettant de comprendre linteraction entre les deux sphres de la vie.
Bibliographie
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Septembre 2005
Barel Y, Fremeaux S ,(2008), Programmes daide la conciliation vie professionnelle - vie
personnelle : ce que lanalyse des identits au travail nous rvle, Revue management et
avenir 2008/6, N 20, p. 49-64.
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126
GRH et cration de valeur pour les parties prenantes internes et externes : Une analyse des principaux enjeux
Charles Henri Besseyre des Horts
GRH ET CREATION DE VALEUR POUR LES PARTIES PRENANTES

INTERNES ET EXTERNES : UNE ANALYSE DES PRINCIPAUX ENJEUX
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS
Professeur
HEC Paris - Dpartement Management & Ressources Humaines
besseyre@hec.fr
Introduction
L'une des questions les plus frquemment poses au responsable RH dans l'entreprise est celle
de sa contribution la cration de valeur pour les parties prenantes qu'elles soient internes les
managers, les collaborateurs, les reprsentants du personnel ou externes les clients, les
fournisseurs, les actionnaires, les investisseurs, les acteurs de la communaut.. pour ne citer
que celles qui sont habituellement les plus reprsentatives. L'ambition de ce papier est de
proposer des cls de comprhension et d'action pour permettre au responsable RH de
dmontrer ses interlocuteurs au sein et en dehors de l'entreprise que les politiques et pratiques
RH qu'il met en uvre sont susceptibles de gnrer une plus grande performance, une plus
grande efficacit et une plus grande satisfaction pour les diverses parties prenantes. L'ide
principale est ici de faire voluer la reprsentation de la fonction RH d'une notion de centre de
cots celle, beaucoup plus positive, de source potentielle de richesses mme si la crise
rcente (2008-2010) a conduit de nombreux responsables RH se recentrer quasi
exclusivement sur la rduction des cots.
Cette volution participe d'une vision optimiste du rle que peut jouer le responsable RH
lorsqu'il labore des politiques et met en uvre des pratiques conduisant l'entreprise attirer
et retenir les meilleurs collaborateurs la diffrenciant de ses concurrents et surtout lui
permettant de crer un avantage concurrentiel durable. Le dfi de la cration de valeur pour le
responsable RH constitue, en effet, un changement de perspective le plaant en permanence
dans une situation d'coute et d'interrogation par rapport aux attentes des parties prenantes : la
pratique mise en uvre cre-t-elle un bnfice suprieur par rapport aux cots engendrs ?
Cette communication lui donne un certain nombre de cls pour l'aider changer de perspective
en tentant de rpondre aux questions suivantes correspondant aux principaux enjeux quil peut
rencontrer dans son entreprise : 1) Qu'est ce que crer de la valeur ? 2) Pourquoi crer de la
valeur ? 3) Quand crer de la valeur ? 4) Comment crer de la valeur ? Enfin, la conclusion
lui propose une rponse la question : Avec qui crer de la valeur?
1. Qu'est-ce que crer de la valeur ?
La notion de cration de valeur est trs ancienne, bien avant que les financiers la mettent
l'honneur dans les annes 1990. Par exemple, Frdrick W. Taylor, pionnier de l'Organisation
Scientifique du Travail, dmontre au dbut du XXe sicle la supriorit de son modle partir
de la valeur cre qui doit tre selon lui quitablement partage entre patrons et ouvriers. Mais
c'est, bien sr, la part prpondrante prise par la sphre financire dans la gouvernance des
entreprises qui a donn la notion de cration de valeur ses lettres de noblesse avec notamment
la fameuse formule de l'EVA (valeur ajoute conomique) ayant servi de base de calcul de
nombreuses entreprises pour les bonus de leurs dirigeants. D'une manire gnrale, la notion de
cration de valeur peut se rsumer au rapport positif entre le bnfice retir d'une activit, d'un
produit ou d'un service et le cot engag pour la raliser ou le produire. C'est ainsi que
l'investisseur sera particulirement vigilant au profit ralis par l'entreprise en regard des
capitaux engags pour l'obtenir. Le client, lui, considre qu'il y a valeur cre si la qualit
127
perue du produit ou du service est suprieure au prix demand comme le montre la figure 1 cidessous81 :
Figure 1 : Cration de Valeur pour le Client

Pour le collaborateur, la valeur cre par l'entreprise correspond au rapport entre les diverses
formes de rtributions (montaires, non montaires) qu'il obtient et le niveau de ses
contributions varies. Cette valeur pour le collaborateur est souvent synonyme d'quit
interne lorsqu'il se compare des collgues de son entreprise et externe lorsque la
comparaison porte sur des personnes ou des groupes extrieurs l'entreprise comme le
permettent aujourd'hui de nombreux sites d'emplois sur Internet.
Pour la communaut enfin, la notion de cration de valeur sera beaucoup plus large en fonction
des enjeux socitaux et environnementaux auxquels est confronte l'entreprise. Il y aura
cration de valeur environnementale par exemple lorsque le bilan carbone de l'entreprise,
indicateur aujourd'hui important du dveloppement durable, sera positif au regard de la
production ralise : l'entreprise produit moins de carbone qu'elle n'en consomme.
Ces exemples mettent en vidence le fait que crer de la valeur recouvre des ralits trs
diffrentes, voire parfois contradictoires, selon les parties prenantes concernes. Force est de
constater que le responsable RH doit aujourd'hui tre en mesure de rpondre aux attentes de ces
parties prenantes avec le souci permanent de crer de la valeur par les politiques qu'il labore et
les pratiques qu'il met en uvre.
Cas Bretagne Ateliers82 (BA): Interview de Daniel Lafranche, Directeur Gnral
Cre il y a plus de 35 ans avec comme principale mission, celle d'offrir un emploi en
entreprise des personnes handicapes, Bretagne Ateliers (BA) est aujourd'hui la plus grande
entreprise adapte Franaise fonctionnant dans un environnement totalement concurrentiel. Une
part majoritaire (60% en 2009) de son chiffre d'affaires (16 millions d' en 2009) est ralise
en tant que sous-traitant de l'industrie automobile (principalement Peugeot-Citron) avec des
consquences trs difficiles pour l'entreprise suite la crise de 2008-2010 qui a conduit une
baisse d'activit de prs de 5 millions d' se traduisant par le regroupement des activits sur
81
82
D'aprs Montebello M (2003) : Stratgie de cration de valeur pour le client, Paris, Economica, p.40
source complmentaire : dossier de prsentation de Bretagne Ateliers, septembre 2010
128
trois sites (au lieu de cinq) et une rduction des effectifs de 680 570 (fin de CDD, nonreconduction d'intrims). Aujourd'hui, dbut 2011, une diversification plus grande de l'activit
l'entreprise a t poursuivie avec notamment la fabrication de pices de TGV pour le groupe
Alstom ou la sous-traitance d'activits de services pour le Crdit Agricole. Une caractristique
de cette diversification est de faire passer l'entreprise d'une production standardise de masse
une production cycle plus long requrant de la part du personnel une autonomie plus grande.
Le temps libr par la baisse d'activit lie la crise automobile de 2009-2010 a permis
l'entreprise de renforcer, par des programmes ambitieux de formation (conduisant notamment
des CQP Mtallurgie), les comptences du personnel de production pour lui permettre de
raliser des programmes de fabrication de plus en plus sophistiqus.
Quelques chiffres parlent d'eux-mmes : sur les 570 collaborateurs, plus de 420 sont reconnus
comme travailleurs en situation de handicap. Selon une tude rcente de KPMG, seulement 92
% du surcot li l'emploi des travailleurs handicaps sont pris en charge par l'tat et les
collectivits locales, l'entreprise doit donc gnrer 8 % par l'autofinancement. Au total, sans
parler des aides au poste mises en place pour combler la moindre efficience des salaris, les
subventions de fonctionnement, verses par ltat pour financer le surcot de lemploi de
personnes handicapes ne reprsentent que 3 % du chiffre d'affaires ralis par lentreprise, le
besoin est estim presque 3 fois plus ! Par ailleurs, bien que faisant partie du milieu ordinaire
de travail, les entreprises adaptes sont exclues des aides de l'Agepfiph. En tant que structure
associative loi 1901, l'entreprise ne dgage pas de profit proprement parler puisque le rsultat
est immdiatement rinvesti dans son fonctionnement et son dveloppement.
Le management du groupe se fonde les trois principes suivants : 1) favoriser l'panouissement
et la russite professionnelle du salari, 2) favoriser la russite du client, 3) assurer la prennit
du groupe BA. En analysant le cas de l'entreprise sous l'angle de la cration de valeur pour ses
parties prenantes, il est alors vident que la valeur cre pour le collaborateur en situation de
handicap est la plus importante puisqu'il s'agit de lui donner un vrai travail dveloppant
l'exprience dans son mtier. Les missions confies aux travailleurs handicaps dans
l'entreprise sont ainsi une source pour eux de valorisation personnelle et professionnelle. Le
souci de BA de placer l'homme au cur de son organisation se traduit par l'application dans le
quotidien des valeurs CRISTAL depuis 1996 : Convivialit, Rigueur professionnelle,
Implication de chacun, Simplification des organisations, Tous ensemble, Amlioration de
l'organisation, Longvit de BA.
L'orientation client est une valeur forte partage par tous les collaborateurs qui ont le souci de
rpondre en cots, qualit et en dlais aux attentes de clients aussi exigeants que PeugeotCitron et Alstom. La valeur cre pour le client est d'abord celle plus traditionnelle du rapport
cots/qualit mais aussi celle de la responsabilit sociale lorsque celui-ci confie des
commandes BA. Cette dimension est importante par rapport aux collaborateurs des clients qui
sont sensibles au choix d'un fournisseur un peu "diffrent". L'un des objectifs de l'entreprise
par rapport ses clients est de crer des partenariats avec des entreprises sensibilises aux
valeurs thiques.
Sans avoir satisfaire des actionnaires, l'entreprise doit nanmoins crer de la valeur pour les
fondateurs (mouvements syndicaux et patronaux) de l'association loi 1901 en dgageant un
surplus qui est immdiatement rinvesti. Enfin, BA est considre dans le Grand Ouest comme
l'une des entreprises crant le plus de valeur pour les communauts locales en donnant du
travail des populations qui en taient auparavant exclues : la dimension socitale est partout
prsente dans l'entreprise. Sa stratgie managriale lui a toujours permis de satisfaire le pleinemploi depuis sa cration et ce, malgr les tourmentes de ces dernires annes. En un mot,
Bretagne d'Ateliers est peut-tre le modle de l'entreprise du futur dont pourraient s'inspirer des
entreprises petites et grandes plus traditionnelles
129
2. Pourquoi crer de la valeur ?

L'impratif de la cration de valeur pour les entreprises est clairement associ une
financiarisation de l'conomie au cours des annes 1990 avec, pour les dirigeants, un objectif
normatif simple : celui de la maximisation de la valeur de leur firme au profit des seuls
actionnaires83. Cette focalisation sur la dimension purement financire de la cration de valeur
a t progressivement remise en cause au cours des annes 2000 avec une approche plus
quilibre sous la forme de la "triple bottom line" runissant les exigences de performance
conomique, sociale et environnementale. Ce ne sont plus les seuls actionnaires qui attendent
de l'entreprise qu'elle cre une seule forme de valeur, essentiellement financire, mais ce sont
d'autres parties prenantes trs diverses internes et externes qui se font entendre en
dveloppant des exigences nouvelles et parfois contradictoires84.
La mondialisation de l'conomie, le dveloppement exponentiel des technologies de
l'information et en particulier d'Internet, l'arrive sur le march du travail des nouvelles
gnrations de collaborateurs, le poids pris par les organisations non-gouvernementales
constituent autant de facteurs qui complexifient considrablement la demande faite aux
entreprises pour crer de la valeur. L'une des caractristiques essentielles de cette volution est
le dveloppement de la transparence entre ce qui est affich et ce qui est ralis. Aucun
responsable, et en particulier aucun responsable RH, n'est l'abri d'une situation de type
"wikileaks"85 o des parties prenantes expriment publiquement leur insatisfaction par rapport
aux actions menes et aux rsultats obtenus par l'entreprise que ce soit par des canaux officiels
de communication ou par ceux qui ressortent beaucoup plus de l'informel comme le sont les
rseaux sociaux.
Crer de la valeur pour les parties prenantes internes et externes n'est plus qu'une question de
choix pour les responsables d'entreprises le responsable RH en particulier mais constitue
aujourd'hui un objectif incontournable sur lequel ils seront jugs. Le tableau 1 ci-aprs86
montre la diversit des parties prenantes, leurs enjeux respectifs et les incitations associes :
Tableau 1: Parties prenantes : enjeux et incitations
Parties Prenantes
Enjeux
Incitations
Investisseurs et
Apporteurs de fonds
Capitaux;
endettement;
rduction du risque
Dividende et plus-values
Managers
Comptence pour la gestion de

l'organisation
Compensations
montaires
(bonus, stock-options) et nonmontaires (statut)
Salaris
Dveloppement du capital
humain spcifique
Loyaut
la
marque,
rputation, frquence d'achat
Salaires, bonus, emploi stable,

motivation, plaisir
Qualit, prix des biens et des
services, estime
Clients
83
Vatteville, E. (2009) :" la cration de valeur : de l'exclusivit actionnariale la diversit partenariale",

Management et Avenir, 18, pp.88-103.
84
Porter, M. & Kramer, M. (2011) :"Creating share value : how to reinvent capitalism and to unelash a wave of
innovation and growth", Harvard Business Review, January-February, pp.62-77
85
du nom du clbre site Internet qui a dfray la chronique fin 2010 en publiant des milliers de documents
confidentiels du gouvernement Amricain
86
Adapt de Yahchouchi G. (2007) : " Valeur ajoute par les parties prenantes et crations de valeur de
l'entreprise", Direction et Gestion, n 224-225, pp.85-92.
130
Fournisseurs
Efficience, rduction des cots,

innovation
Respect des engagements
Communaut locale
Licence de travailler, lgitimit
Etat
Support macro-conomique et
politique
Prestige local et national,

respect des institutions
Concurrence quitable et licite,
collecte de l'impt
Autorits rglementaires
Accrditation, licence
Congruence
O.N.G.
Lgitimit licence de travailler
Respect des institutions, Intrt

commun
3. Quand crer de la valeur ?

Les processus de cration de valeur ne sont videmment pas identiques selon les contextes que
connat l'entreprise et les parties prenantes satisfaire. Pour le responsable RH, en particulier,
la question du temps est cruciale dans la mesure o les pratiques qu'il met en uvre n'ont pas
les mmes cycles temporels : le recrutement ou l'apprciation des performances, par exemple,
ont des cycles beaucoup plus courts que la formation ou gestion des carrires. Rpondre la
question : "quand crer de la valeur ?" suppose de la part du responsable RH une analyse fine
des attentes de ses parties prenantes par rapport aux pratiques mises en uvre. Il est inutile, en
effet, de complexifier les pratiques RH et donc d'en augmenter les cots de "production" au
regard du bnfice attendu sans s'interroger sur la pertinence de la valeur cre pour les
diffrents acteurs. Le risque est grand, pour le responsable RH, de vouloir satisfaire en
permanence les attentes de ses parties prenantes dans un souci personnel de lgitimation
montrant plus les moyens mis en uvre que les rsultats obtenus.
Compte tenu de la diversit des attentes des parties prenantes et des pratiques mettre en
uvre, le responsable RH doit ncessairement faire des choix en termes de priorits d'actions
pour crer de la valeur. Pour l'aider faire ce choix, le tableau 2 ci-aprs propose de distinguer
les chances (court terme CT, moyen terme, MT, et long terme LT) auxquelles il a faire face
en fonction des principales parties prenantes (managers, collaborateurs, clients, actionnaires,
Socit) et certaines des pratiques RH les plus courantes mettre en uvre (GPEC,
Recrutement, Apprciation, Rmunration, Formation, Gestion des Carrires, Relations
Sociales, Prvention des Risques Psycho-sociaux, Mesure de la performance RH)
Tableau 2 : Priorits de cration de valeur : parties prenantes vs. pratiques RH
Managers
Collaborateurs
Clients
Actionnaires
Socit
GPEC
MT
MT
MT
LT
LT
Recrutement
CT
CT
MT
MT
MT
Apprciation
CT
CT
CT
MT
MT
Rmunration
MT
CT
CT
MT
MT
Formation
MT
MT
CT
LT
LT
Carrires
LT
LT
MT
LT
MT
Relations sociales
MT
CT
CT
CT
LT
131
Risques psycho sociaux
MT
MT
CT
MT
LT
Mesure performance RH
CT
MT
CT
MT
MT
Ce tableau n'est videmment qu'indicatif des priorits possibles pour le responsable RH

lorsqu'il doit dcider des actions mettre en uvre pour crer de la valeur. Selon les contextes
(culture d'entreprise, orientation stratgique, nature des activits), l'ordre de ces priorits sera
videmment modifi. L'un des critres cls dans son choix est le "business model" adopt par
l'entreprise selon que celui-ci est plus orient vers une stratgie de volume, ncessitant plus de
flexibilit dans les pratiques RH, ou plus orient vers une stratgie de diffrenciation,
s'appuyant sur un dveloppement plus long terme du capital humain. Dans le premier cas, le
responsable RH focalisera principalement ses actions pour crer de la valeur sur le recrutement,
l'apprciation des performances et la rmunration. Dans le second cas, il sera amen faire
porter ses efforts en priorit sur la GPEC, la formation et la gestion des carrires.
Ces exemples soulignent l'importance de questionner la pertinence des pratiques RH par
rapport au contexte en se posant systmatiquement la question du bnfice qu'en retirent les
parties prenantes au moment o elles sont mises en uvre. Trop souvent, l'entreprise est
soumise des effets de mode la conduisant adopter des pratiques RH qui ne crent
malheureusement aucune valeur87 avec un effet d'image particulirement dommageable pour la
fonction RH et son responsable. L'un des exemples les plus emblmatiques de cet effet des
modes de management sur les pratiques RH est celui du dveloppement, depuis une quinzaine
d'annes, de l'valuation 360 dans les entreprises qui, pour certaines d'entre elles, n'y sont pas
prpares culturellement conduisant la destruction de valeur pour l'actionnaire88. En
dfinitive, ce ne sont pas tant les pratiques RH qui sont remettre en cause mais beaucoup plus
les conditions dans lesquelles elles sont mises en uvre pour atteindre l'objectif de cration de
valeur pour les parties prenantes.
4. Comment crer de la valeur ?
Les rponses la question "comment crer de la valeur" sont cruciales pour le responsable RH
puisqu'elles constituent le fondement de sa lgitimit auprs des autres acteurs de l'entreprise.
Les rponses sont videmment multiples tant par la varit des champs d'action possibles que
par l'ampleur de ces actions et, bien sr, ceci en fonction des attentes des parties prenantes.
Nanmoins, et sans avoir l'ambition voire la prtention d'tre ici exhaustif, il est possible
d'esquisser quelques pistes pour aider les responsable RH trouver ses "propres voies" pour
crer de la valeur dans le contexte qui lui est spcifique.
Dans la mesure, en effet, o la cration de valeur peut prendre des formes varies selon les
environnements et les parties prenantes concernes, le responsable RH peut utiliser des leviers
d'actions de natures trs diffrentes comme le suggre le tableau 3 ci-aprs89 proposant des
contributions possibles RH pour crer de la valeur :
87
Schmidt G, Guery L.; Mercier E. & Mottay D. (2004) :" la fonction ressource humaines, levier de cration de
valeur ? Du volontarisme du discours au scepticisme des acteurs"; Actes du XVe Congrs de l'AGRH, Montral.
88
Pfau B. & Kay I. (2002) : The Human Capital Edge, New York, Mc-Graw Hill, ch.20, pp.283-291.
89
Mayo A. (2005) : "Helping HR to understand the strategic value chain', Strategic HR Review, vol 5, 1, pp.32-35
132
Tableau 3 : Contributions possibles RH la cration de valeur

Partie
Prenante
Propritaires/
actionnaires
Entreprise
Dirigeants
Valeur ajoute
Exemples de contribution RH
Finances
Rputation
Finances
Rputation
Synergie
Stratgie
Finances
Rputation
Stratgie
Management
oprationnel
Collaborateurs
Continuit
Efficacit
organisationnelle
Stratgie
Tactique
Engagement des
collaborateurs
Finances
Motivation
Dveloppement
Gains de productivit, cots des services, cots

du capital humain
Marque employeur
Cot de la fonction RH
Marque employeur, rglement des questions
lgales
Support des initiatives et politiques Corporate
RH
Alignement de l'engagement des collaborateurs
avec la vision et les valeurs
Cot de la fonction
Marque employeur, rglement des questions
lgales
stratgie et politiques RH soutien de la stratgie
Alignement des collaborateurs avec les buts de
l'entreprise
Dfinition et mise en uvre d'une culture
soutien des objectifs de l'entreprise
Management des talents et la continuit
Design de
l'organisation, politique
de
communication, processus RH
Cration d'initiatives soutenant les buts de l'entit
Consultation pour rsoudre les problmes locaux
Programmes de reconnaissance, indicateurs de
performance sociale, management de la
performance
Salaire, bonus, structure des avantages sociaux
Politiques et programmes RH
Apprentissage et dveloppement, gestion des
carrires
Traditionnellement, il est coutume de distinguer trois niveaux dans les champs d'action de la
fonction RH: (1) un champ d'action d'administration du personnel reprsentant le socle
historique la fonction, (2) un champ d'action de gestion caractris par l'ensemble des pratiques
RH les plus courantes, (3) un champ d'action stratgique caractris notamment par des
processus transversaux intgrant un certain nombre de pratiques RH. Une question-cl est celle
de l'allocation des ressources (budget, personnes, comptences) la disposition du
responsable RH pour mener ses missions par rapport ces trois champs d'action. Force est de
reconnatre que cette allocation se concentre d'ordinaire sur les deux premiers niveaux
dlaissant le troisime alors que c'est prcisment dans ce dernier champ d'action que l'on
devrait affecter plus de ressources au regard du potentiel de cration de valeur qui le
caractrise comme le montre la figure 2 :
133
Stratgie
Stratgie
Gestion
Gestion
Ressources Alloues
Potentiel de Cration de Valeur

Administration
Administration
Figure 2 : Dsquilibre entre Ressources et Cration de Valeur

La figure 2 illustre bien la ncessit de repenser l'allocation des ressources sa disposition en
faveur des deux champs d'action de la gestion et la stratgie. Il ne faudrait pas cependant en
conclure que le champ d'action de l'administration du personnel ne cre pas de valeur pour les
parties prenantes car, comme le souligne l'un des meilleurs spcialistes Amricains de la
GRH90, ce champ reste celui sur lequel se construit la crdibilit de la fonction humaine : tout
responsable RH doit pouvoir "produire" les bulletins de paye l'heure et sans erreurs pour
l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise.
Mais c'est au niveau du champ de la gestion que le potentiel de cration de valeur est
certainement plus important pour le responsable RH car c'est celui o il peut mettre en uvre
des pratiques susceptibles de rpondre le plus concrtement possible aux attentes de ses parties
prenantes et, en premier lieu, celles des managers et des collaborateurs. En reprenant les
pratiques les plus courantes, il est possible d'aider le responsable RH s'engager dans une
dynamique de cration de valeur sous la forme d'un questionnement sur les bnfices attendus
de ces pratiques par rapport au cot de mise en uvre. Le tableau 4 ci-aprs propose un
certain nombre de questions possibles :
Tableau 4
Exemple de questionnement sur la cration de valeur par les pratiques RH
Pratiques RH
GPEC
Recrutement
Apprciation
Rmunrations
Formation
Gestion des carrires

90
Exemples de questions sur la cration de valeur

Les mtiers critiques sont-ils bien identifis ?
Quelle utilit perue des rfrences mtiers ?
Quel degr de fiabilit de la prvision des ressources ?
Quel est l'impact de l'image employeur sur l'attractivit ?
Efficacit et efficience du processus de recrutement ?
Quel est l'impact de l'apprciation sur l'engagement ?
Efficacit et efficience du processus d'apprciation ?
Quel est le niveau d'quit perue des rmunrations ?
Quel est le rsultat sur le plan de la performance collective ?
Quel est le retour sur l'investissement formation ?
Quel est le degr de satisfaction des attentes individuelles ?
Quel est le degr de cohrence avec le plan stratgique ?
Quel est l'impact sur la transversalit de l'entreprise ?
Ulrich D. (1997) : Human Resources Champions, Boston, Harvard Business School Press
134
Relations sociales
Prvention des risques
psycho-sociaux
Mesure de la performance
RH
Efficacit et efficience de la gestion de carrires ?

Quel est l'impact des relations sociales sur le climat interne ?
Quelle est l'efficacit des ngociations sociales ?
Quelles sont les consquences sur les modes de management ?
Quel est l'impact sur la rputation de l'entreprise ?
Quelle est la fiabilit des instruments de mesure ?
Quel est l'impact sur l'amlioration des actions RH ?
Au troisime niveau, dans le champ stratgique, le responsable RH a des possibilits de

cration de valeur sensiblement plus tendues encore qu'au niveau de la gestion. Parmi
l'ensemble de ses contributions possibles, son rle potentiel dans le dveloppement de
l'organisation peut tre dterminant. En effet, une contribution reconnue du responsable RH est
de piloter et mettre en uvre les transformations de l'organisation. Les entreprises doivent
s'adapter en permanence par des modifications d'organisation frquentes, rechercher de
meilleures faons d'oprer par un re-engineering de leurs processus, adapter le primtre de
leurs oprations par la dlocalisation ou la sous-traitance de pans entiers de leurs activits91.
Dans ce contexte, le responsable RH peut tre amen laborer et mettre en uvre une srie
d'actions conduisant l'organisation se transformer pour la rendre plus efficace et efficiente.
Parmi celles-ci, le tableau 5 propose une liste des actions possibles92:
Tableau 5
Actions de dveloppement de l'organisation cratrices de valeur
1. la mobilisation des collaborateurs sur le projet de changement partir d'un diagnostic
partag des enjeux cls du business ;
2. le dveloppement d'une vision commune sur la faon de s'organiser pour tre efficace et
efficient ;
3. le renforcement du consensus sur la nouvelle vision et la volont de la raliser ;
4. la diffusion et l'institutionnalisation de la dynamique du changement toute
l'organisation sans l'imposer par le haut;
5. l'valuation et l'adaptation des stratgies de changement en fonction des problmes
rencontrs.
Pour mener bien ces actions, les efforts du responsable RH porteront, la plupart du temps,
simultanment sur quatre dimensions : culture, structure, processus, individus. Il s'agit
d'assurer une cohrence d'ensemble dans la mesure o ces quatre dimensions sont troitement
lies. La russite, en effet, du changement organisationnel n'est possible que si les valeurs, les
structures, les processus et les individus sont aligns dans un nouvel quilibre par rapport la
situation antrieure comme le montre l'introduction, depuis quelques annes, dans l'entreprise
des technologies mobiles93 de l'information et de la communication.
En dehors du pilotage du changement , il est possible de suggrer ici d'autres contributions
possibles du responsable RH pour crer de la valeur dans le champ d'action stratgique, par
exemple : le management de la vision et des valeurs, la gestion des connaissances, le
dveloppement du leadership, la culture de la performance. La caractristique essentielle de
ces contributions est le fait qu'elles conduisent ce responsable rinterroger les pratiques qu'il
91
Rale Y & Dufour B (2006) : le DRH stratge, le nouveau mix stratgique des ressources humaines, Editions
d'Organisation, p. 178.
92
Adapt de Holbeche, L. (2006) : Understanding Change, Elsevier, p.170.
93
Besseyre des Horts C.H. (2008) : L'Entreprise mobile, Pearson Village Mondial.
135
met en uvre dans une logique beaucoup plus transversale : le recrutement, l'apprciation, la
rmunration, la formation et la gestion des carrires sont autant de pratiques RH qui devront
tre "alignes" en fonction des dfis relever94.
titre d'illustration, l'implmentation d'une nouvelle vision et de nouvelles valeurs doit se
retrouver dans des nouveaux profils de recrutement, des modifications des critres
d'apprciation, des changements dans les politiques de rtribution, des volutions des pratiques
de formation et de gestion des carrires. Le mme raisonnement peut s'appliquer pour les autres
contributions voques plus haut : la gestion des connaissances qui ncessite le dveloppement
de la coopration au sein de l'entreprise, le dveloppement du leadership qui s'appuie
notamment sur le renforcement de l'exemplarit, et la culture de performance qui doit tre
fonde sur la reconnaissance de la contribution sans pour autant gnrer une ambiance de
"jungle". Ces contributions, et bien d'autres, illustrent les leviers possibles la disposition du
responsable RH pour crer de la valeur au niveau du champ d'action stratgique mais c'est lui,
en dfinitive, que reviendra le privilge de dterminer les contributions qui lui semblent les
plus pertinentes dans le contexte spcifique de son entreprise.
Tmoignage de Edouard Fourcade, DG SAS Institute France
Avec un chiffre daffaires de 2,43 milliards de dollars en 2010 et 11 500 collaborateurs dans le
monde, SAS se positionne comme le leader mondial des solutions de business analytics.
Prsent depuis 1998 aux premires places du classement amricain des Best Companies to
Work For , tabli chaque anne par le magazine FORTUNE, SAS a t gratifi en 2010 et
nouveau en 2011 de la premire place de ce prestigieux palmars amricain et sest vu dcerner
en France le Label TOP Employeur en France pour la qualit de sa gestion du capital humain.
SAS France c'est aujourd'hui 285 collaborateurs et une croissance des ventes en 2010 de 46%.
Crer de la valeur pour le client repose sur le fait que, notre entreprise tant essentiellement de
la matire grise, on puisse lui assurer, d'une part, une continuit de l'investissement
aujourd'hui 24% du chiffre d'affaires dans la recherche et le dveloppement et, d'autre part,
la disponibilit des ressources humaines en qualit et quantit. Nos produits permettent nos
clients de prendre rapidement les dcisions les meilleures dans des environnements turbulents
partir de donnes floues et complexes. Nous nous diffrencions par l'expertise acquise en 35
ans d'existence et par la stabilit que nous offrons nos clients quelles que soient les
circonstances. La cration de valeur pour le client se mesure notamment par le taux de
renouvellement des licences aujourd'hui 94% en France.
Crer de la valeur pour les individus consiste ce que SAS soit considr par tous comme une
famille. Cette situation rsulte dans un engagement exceptionnel des collaborateurs. Le plus
bel exemple de cet engagement est celui de cet employ des services gnraux qui a pos
rcemment sa candidature un poste de maintenance de notre informatique interne : bien que
ne possdant pas les comptences requises, il a rdig une lettre de motivation tellement
extraordinaire que nous avons dcid de lui donner ce poste en le formant pour le monter en
comptences. Nous avons de nombreux autres exemples similaires dans l'entreprise, l'important
est que chacun puisse progresser professionnellement et personnellement chez SAS. C'est un
rle cl de la DRH qui, pour nous, est une source essentielle de valeur.
La cration de valeur pour l'actionnaire unique, le fondateur et PDG de SAS Jim Goodnight,
n'est pas l'objectif le plus important, les deux capitaux les plus importants selon lui sont ses
clients et ses employs. Son leitmotiv est de s'assurer que "les 11.500 salaris de SAS
reviennent le lendemain matin au travail avec le sourire". Je n'ai jamais vu une telle vision dans
94
Fitz-Enz J. (2010) : The new HR Anaytics, New York : Amacom
136
une autre entreprise, celle-ci est souvent exprime dans les autres entreprises mais rarement
mise en uvre. SAS met en uvre cette vision tous les jours.
Enfin, crer de la valeur pour la socit se traduit d'abord pour SAS par des btiments les plus
cologiques possibles et des efforts srieux en matire d'environnement comme le montre
l'exemple des fermes photovoltaques au sige Cary en Caroline du Nord. Nos produits sont
aussi conus pour rpondre aux enjeux comme la mesure du taux de carbone. Mais notre
vritable originalit rside dans l'investissement que nous faisons vis--vis du monde
acadmique : aujourd'hui 50.000 tudiants aux USA, et 3.000 tudiants en France, sont forms
aux solutions SAS chaque anne. Jim Goodnight a le souci de contribuer l'ducation de ses
pairs. Cette ambition ne touche pas seulement l'Universit mais aussi des coles primaires qui
reoivent des micro-ordinateurs et ceci sans objectif mercantile.
Conclusion : Avec qui crer de la valeur ?

La rponse cette dernire question est videmment assez naturelle compte-tenu de
l'importance des parties prenantes dans les dmarches de cration de valeur inities par le
responsable RH dans l'exercice de ses responsabilits, on pourra mme parler parfois de
coproduction de la valeur. Il est certain tout d'abord que, pour ce responsable, crer de la valeur
prsuppose d'avoir au sein de l'quipe RH elle-mme les comptences ncessaires pour laborer
et mettre en uvre des pratiques (et des processus) rpondant aux attentes des parties
prenantes. Mais ce sont ensuite certaines d'entre elles - parmi ces dernires - qui sont de plus
en plus associes au processus de cration de valeur comme le montre le rle dterminant jou
par les managers et les collaborateurs dans la mise en uvre des pratiques RH. Le partage la
fonction RH95 a certes t facilit par le dploiement des technologies internet/intranet au sein
de l'entreprise mais ce partage conduisant une forme de coproduction la valeur ne peut
devenir une ralit que si les acteurs concerns en peroivent un bnfice rel.
C'est, en dfinitive, un repositionnement du rle du responsable RH dans l'entreprise
qu'appelle cette communication qui a pris le parti volontairement optimiste de convaincre le
responsable RH qu'il est en mesure de prouver ses interlocuteurs que, loin d'tre seulement un
centre de cots, la fonction RH dont il a la responsabilit a la capacit de cration de richesse
pour ses clients traditionnels que sont les managers les collaborateurs mais galement pour tous
les autres interlocuteurs qu'ils soient internes ou externes et en particulier les clients
vrifiant ainsi l'adage clbre : " des employs heureux font des clients heureux conduisant
ainsi au bonheur des dirigeants et des actionnaires, et plus gnralement de la Socit".
D'une faon gnrale, la cration de valeur par la mise en oeuvre des pratiques RH ne peut
devenir une ralit que si celles-ci correspondent rellement aux enjeux des parties prenantes.
Le tableau 6 rappelle les enjeux des principales parties prenantes (voir tableau 1) et propose
des exemples d'actions engager pour crer de la valeur :
95
Peretti JM (ed) et Coll (2006) : Tous DRH, 2me dition, Paris, Editions d'Organisation
137
Tableau 6
Enjeux des principales parties prenantes et actions engager pour crer de la valeur
Parties Prenantes
Enjeux
Investisseurs et
Apporteurs de fonds
Capitaux; endettement;
rduction du risque
Managers
Comptence pour la gestion

de l'organisation
Salaris
Dveloppement du capital
humain spcifique
Clients
Loyaut la marque,
rputation, frquence d'achat
Communaut
Licence de travailler,
lgitimit
138
Exemples
d'actions
engager pour crer de la

Information
du conseil
valeur
d'administration, rapport
RSE
Dveloppement managrial,
conseil aux managers,
coaching, reporting RH
Rmunration, formation,
carrire, gestion des risques
pyschosociaux
Suivi et coute des clients,
Formation des clients et
collaborateurs, mobilit
Relations avec la
communaut, mcnat de
comptences,
dveloppement de l'emploi
Les difficults internes dune structure associative de formation professionnelle des industries de lameublement dans un contexte de
changement et les effets pervers sur la conduite de la mission.
Ali Bouguerba
LES DIFFICULTES INTERNES DUNE STRUCTURE ASSOCIATIVE DE

FORMATION PROFESSIONNELLE DES INDUSTRIES DE
LAMEUBLEMENT DANS UN CONTEXTE DE CHANGEMENT ET LES
EFFETS PERVERS SUR LA CO NDUITE DE LA MISSION .
Ali BOUGUERBA
Dirigeant du groupe MAGHREBMETA.
Cabinet MaghrebRH - Algrie
info@maghrebrh.com
Cabinet METACOMPETENCES - France
contact@metacompetences.com
Introduction
Lobjet de cette recherche est de dcrire la dmarche et les rsultats de laudit social que nous
avons effectu en mars 2008 auprs dune structure associative de formation professionnelle
de dimension rgionale pour les industries de lameublement, rsultats contests du fait de
labsence dun engagement de mission clairement rdig.
La dmarche auprs de cet organisme a t initie lorigine par notre partenaire consultante
qui a effectu une premire visite la demande du directeur de lorganisme de formation qui
rencontrait des difficults internes dans le management des formateurs et sur leur temps de
travail. Ce dernier lui a confi ensuite la mission de laider comprendre la nature des
difficults rencontres. La srie dinterviews effectue par notre collgue partenaire auprs des
membres du personnel rvlent vite un malaise profond qui se dcline en les traits suivants :
Culture du clan trs prgnante entre les diffrentes catgories de formateurs ; Organisation
plus affective que rationnelle, plus ractive que construite dans le temps, plus base sur le poids
dun secteur ou dun individu que sur les comptences et la responsabilisation ; Responsabilit
technique individuelle dans son mtier mais pas de responsabilits transverses, etc.
Face cela et en accord avec le directeur de la structure, notre partenaire consultante nous
demande de venir en soutien pour conduire un audit social dune dure de cinq jours.
Nous avons dcid de travailler sur deux (2) axes : Faire un audit de conformit (cf Annexe 2)
et analyser les documents ncessaires la comprhension de la situation sociale et financire de
la structure ; Une restitution et des prconisations se feront en prsence du prsident.
Notre travail sest appuy en grande partie sur les travaux de Jean-Marc Peretti et Jacques
Igalensi qui dfinissent laudit social comme pouvant tre ponctuel (li ou conscutif
lapparition dun problme), et sur les meilleures pratiques, mthodes et outils dcrites comme
ncessaires la conduite dun audit social de ce genre : Laudit social consiste en effet
observer, comparer, analyser, chercher des preuves, formuler des jugements au vu de
rfrentiels, mais il ne consiste pas mettre en uvre. Cest une limite qui est parfois mal
comprise car un client (interne ou externe) peut lgitimement attendre que, face un problme,
un intervenant simplique . Au-del de cette limite, notre audit sest heurt la mauvaise
prparation de la mission par notre partenaire consultante qui na pas ngoci pralablement le
contrat dentreprise : tche de lauditeur nettement dfinie, rmunration forfaitaire, acceptation
des rsultats relatifs lvaluation des risques, etc. (et qui en fait, tait le prolongement du
contrat initial); Cest ce denier aspect qui a t contest car les rsultats de notre audit (cf
Annexe 1 : synthse forces, faiblesses, risques & opportunits) ont t rejets et remplacs par
ceux de notre collgue sous forme edulcolore (cf Annexe 2). Notre rmunration en ft
amoindrie.
139
Ali Bouguerba
Nous avons appris quelque temps plus tard que le directeur gnral a t remplac depuis par
une jeune directrice mais quil tait toujours prsent dans la structure. La structure est
galement certifie ISO 9001:2008 depuis le 29 mars 2010 ainsi que nous lavons prconis.
1. Analyse sociale et financire :
1.1. Comprhension de lorganigramme (qui fait quoi ?)
Le management est assur par Monsieur R.D., directeur gnral, assist de Madame B.G.,
directrice adjointe,
La gestion administrative du personnel, ltablissement des bulletins de paie, le suivi de la
formation est assum par Madame K.A., assistante de direction,
Le suivi comptable est assum par Madame A.G., comptable,
Le conseil en formation est assur par Messieurs M.F. et D.F., assists de S.C. (assistante
formation continue),
Les quinze formateurs (douze CDI et trois CDD) sont assists de Mesdames I. D.
(assistante apprentis) et C.R. (assistante alternance),
Les diverses tches lies au fonctionnement de la structure, notamment tout ce qui a trait au
respect de la rglementation du travail et de la scurit des btiments, de la propret et de la
maintenance des matriels et ouvrages sont assumes par Monsieur B.C., adjoint-technique.
Observation :
- Le statut de M.F. (Conseiller Formation) manque de lisibilit.
- Les fonctions de Madame B.G. (Directrice adjointe) manquent d visibilit.
1.2. Contrats de travail et grille des salaires/mtier en interne

Contrats de travail :
Les contrats de travail sont soumis, la fois aux dispositions de la Convention Collective de
la Fabrication de lAmeublement (Fabrication) Brochure JO 3155, et aux conditions
particulires prcises par la structure lors de la contractualisation.
140
Ali Bouguerba
Les obligations lgard du salari sont globalement respectes en termes de conformit

des contrats de travail aux normes juridiques : Elles sont externalises (cabinet dexpertise
comptable ORCOM pour la paye et cabinet avocat pour les procdures ; leur suivi est
assum par Monsieur R.D., Directeur gnral.
Observations :
Le contrat de Monsieur B.C. qui a fait lobjet de la promotion au poste dadjoint technique
en septembre 2007 nest toujours pas sign par lintress.
La fiche de poste reprenant les tches des salaris nest pas annexe aux contrats.
Il y a absence de tableaux de bord pour le suivi des CDD, des contrats temps partiel et des
procdures de licenciement ou de dpart des salaris.
Grille de salaires/ mtier en interne

La grille de salaire est soumise la classification des emplois des employs et techniciens
de lameublement (convention collective du 14 Janvier 1986).
Observations :
La classification des emplois se dcline en liste de taches ; les responsabilits sont absentes.
Evolution des rmunrations

Lvolution des rmunrations est fonction de lanciennet dans la structure et varie selon
les objectifs atteindre, fixs danne en anne lors de lentretien professionnel individuel.
Les obligations en gnral sont respectes. La convention est utilise pour les primes
danciennet et de rgularit, les arrts de travail et les congs.
Observations :
Une progression importante des rmunrations est observe durant les dernires annes
chez les salaris anciens, allant jusqu 10% pour Monsieur P.H. (tableau ci-dessous) :
Salaris
S.D.
P.H.
B.C.
H.L.
K.H.
B.B.
Variation moyenne salaire brut en % 2005

depuis entre
3,94%
10,00%
5,03%
5,33%
5,70%
3,71%
Anciennet
5
7
7
8
12
18
Il est constat galement une trs forte progression des charges salariales en 2007 par
rapport au chiffre daffaire de 2006, alors que le chiffre daffaire a rgress pour cette
mme dure, ce qui reprsente un risque lev.
141
Ali Bouguerba
Exercice
2006
2007
CA
536.217
453.822
Charges salariales
547.850
596.277
Charges salariales/CA
102,16%
131,40%
Charges salariales/CA 2007/ 2006

32,50%
30,00%
27,50%
25,00%
22,50%
20,00%
17,50%
15,00%
12,50%
10,00%
7,50%
5,00%
2,50%
0,00%
2006
2007
Le montant des primes dobjectifs varie dun salari un autre (moins leve pour les
formateurs anciens).
Le processus de paie est matris mais pas formalis.
Avantages sociaux
Aide la restauration
13 mois au bout dun an danciennet (+ que la convention collective)
Rgime d retraite et de prvoyance souscrits auprs de lUGRR-AG2R
Rgime de prvoyance
Temps de travail effectif partir dindicateur interne
Les cls de la charge de travail formative (pour un effectif denviron 226 apprentis prsents
dans le centre) se dclinent ainsi :
85% pour lapprentissage
8% pour lalternance
7% pour la formation continue

Le volume idal pour chaque formateur : 1.595 heures
800 heures de face--face
795 heures de non face--face
Observations :
Les cls de rpartition du temps de travail ne sont pas appliques.
Le temps de face face pdagogique (FFP) est souvent faible par rapport au temps rserv
aux autres activits assimiles la prparation, la recherche et aux autres activits
(P.R.A.A.). Le tableau figurant dans la partie 3 : temps de travail donne le dtail des carts
constats.
Heures supplmentaires effectives, supposes

Il ny a pas de paiement dheures supplmentaires ce jour (et donc pas de contrle)
puisque le temps de travail en face face pdagogique est infrieur la dure de
travail des salaris (formateurs).
Cependant, le temps de travail ddi aux autres activits (PRAA) est important et
dborde de la dure du temps de travail pour la plupart des salaris ainsi que le rvle
142
Ali Bouguerba
le tableau et lhistogramme suivants (issus du tableau dapprciation 2007 des

capacits de travail des salaris que nous a remis au directeur, Monsieur R.D.) :
Eric
TOTAL HORS
FACE
A FACE
CAPACITE
THEORIQUE
FACE A FACE
Ralis F F
2007
Sba
stien
Ludo
vic
Nico
las R
Bern
ard
Ben
oit
Nicolas
C
Stp
hane
Fran
oise
Davi
d
Patri
ck
Hl
ne
Mick
al
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
Frd
riqu
e
F14
F15
F16
669
653
483
418
934
1102
363
852
185
1344
126
623
934
603
855
581
248
264
233
142
704
473
463
755
270
259
224
966
711
1014
752
170
335
336
287
185
736
473
463
768
284
563
176
966
818
1073
752
170
Heures travailles et carts 2007 AFPIA

F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
TOTAL HORS FACE A

FACE
CAPACITE THEORIQUE
FACE A FACE
Ralis FF 2007
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
F15
F16
250
500
750
1000
1250
1500
2. Analyse partir du bilan social :

2.1. Taux absences, maladie, accident du travail
le taux dabsence, maladie, accident du travail est dclar faible.
2.2. Pyramide des ges/anciennet
La pyramide des ges se dcline ainsi :
Hommes
50 ans et plus
40 50 ans
30 40 ans
18 29 ans
143
Femmes
-2
-1
-7
-5
0
2
7
1
Pas
cal
Kari
ma
Ali Bouguerba
Observations :
Dsquilibre entre femmes/ hommes pour la tranche la moins ge et la plus ge.
La tranche intermdiaire (40 50 ans) est faible.
Comparaison avec les figures ci-dessous : La pyramide se rapproche plutt de la forme
dite pelote de laine .
La forme en pelote de laine

correspond une des volutions
possibles du type poire crase .
Elle traduit une stratgie de lutte
contre le dsquilibre dmographique
laide dembauches massives. Si elle
ouvre effectivement des perspectives
de promotion rapide pour les
nouveaux arrivants, lentreprise risque
nanmoins dtre confronte des
pnuries dans lencadrement
intermdiaire.
Godelier E. (2007), Pyramide des ges et gestion des ressources humaines,
Presses de Sciences Po |Vingtime sicle, N 95, pages 127 142
La forme en poire crase
correspond classiquement une
entreprise ayant cess de recruter
volontairement ou non durant
de longues annes. Le risque de
pertes de savoirs et dexpriences
est trs important.
2.3. Recrutement : niveau de formation requis/mtier/dfinition fonctions

Le recrutement des formateurs et du personnel technique, de mme que celui du personnel
administratif est assum par le directeur gnral, assist de la directrice adjointe et de
lassistante de direction.
Le niveau de formation requis/mtier nest pas formalis.
La dfinition des fonctions nest pas complte : il manque les fiches FORMATEUR,
ASSISTANTE
FORMATION
APPRENTIS,
ASSISTANTE
FORMATION
ALTERNANCE, ASSISTANTE DE DIRECTION, COMPTABLE, DIRECTRICE
ADJOINTE.
Achats de formation :
Les comptes consolids reprsentent pour les achats d formation :
o En 2006 : 350.325 euros
o En 2007 : 312.701 euros
En 2007, il y a eu 3.730 heures dachats de formation (sur un total de 12. 866 heures
environ, soit 29%) :
Dfinition des besoins :

144
Ali Bouguerba
Elle se fait avec la prvision des charges en fonction des besoins des formations et en
construisant le budget sur 800 heures de formation en face--face
Exemple : La structure a les formations bacs mais pas les formateurs : cela conduit
dterminer les charges dactivits puis regarder dabord en interne (gnralement pas assez
de ressources) et auprs de la SEPR (Education nationale/ contraintes des vacances
scolaires)
Recrutement :
Le recrutement dintervenants est facilit par la proximit de la SEPR intervenant sur des
matires principales, mais soumis aux contraintes de temps de lducation nationale). Les
cotraitants interviennent sur des matires dexpertise.
10 intervenants SEPR pour 1.863 heures de face--face
17 intervenants extrieurs pour 1.867 heures de face--face
Une formatrice qui intervient actuellement en CDD va srement remplacer une intervenante
de SEPR (dpart en retraite) si le volume annuel est consquent (matire principale)
Pour les formateurs : 1 mois dessai. Cest gnralement des professionnels du mtier qui
la structure donne une formation de formateur. La structure leur demande de prparer un
cours en simulation direct
Pour une assistante : Recours par lintrim habituellement pour observer et tester les
capacits, puis recruter
La structure passe des annonces dans les revues spcialises telle Bois National mais il
y a trs peu de retour (en 2007 : une seule candidature par ce canal)
Chasse en exploitant le fichier des anciens lves (sachant quil ny a que 2 coles
spcialises dans la filire bois : Epinal et Nantes) car pour enseigner les BTS, il faut au
moins dtenir une licence (autorisation du rectorat)
Pour le recrutement des assistantes : le recrutement se fait par les filires habituelles (Le
Progrs, ANPE, etc.) et la structure reoit en moyenne une centaine de candidatures.
Ensuite 1er entretien, suivi dun second entretien si ncessaire (sur une dizaine de
candidatures slectionnes)
2.4. Formation : plan de formation des 5 dernires annes/individu/mtier

Lvolution des heures de formation des 5 dernires annes rvle un chiffre bas pour 2005
(135 heures) et un pic en 2004 (958 heures).
Heures de formation ralises dans les 5 dernires annes
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2003
2004
2005
145
2006
2007
Ali Bouguerba
Heures
ralises
Anne
de
formations
2003
2004
2005
2006
2007
670
958
135
848,5
647,5
Pour lanne 2007, les heures de formation (647,5 heures) reprsentent 5, 03% des heures
travailles (12.874 heures).
Observations :
Si lon compare les heures ralises en 2007 (647,5 heures) avec les heures figurant dans le
tableau des capacits des formateurs 2007 qui nous a t remis, il apparat une diffrence
importante avec le chiffre donn pour la formation suivie (dtache) : 301 heures. Une
erreur pour le chiffre de la formation suivie (interne) qui totalise 626 heures et non 36
heures.
2007
Heures
Formation suivie (dtache)
301
Formation suivie (interne)

Heures figurant dans le plan de
formation
36
647,5
Le tableau ci-dessous fait apparatre une corrlation entre limportant volume dheure de
formation suivie en interne et les nouveaux salaris.
Sbasti
Ludovic
en
Eric
Formation suivie
33
(dtache)
Formation suivie
150
(interne)
Formation
56
finance
Anciennet
Nicolas
R
Bernard
Stphane
Patrick
Hlne
Mickal
Frdriqu
Pascal
e
Karima
33
33
48
20
33
20
24
38
20
25
33
150
100
80
12
110
56
56
63
21
91
42
24,5
63
21
45,5
56
20
146
10
Ali Bouguerba
Formations financs en 2007

0
50
100
150
Eric
S- tie n
bas
Lud
o vic
la s
Nico
R
a
Be rn
rd
Formation suivie
(dtache)
Formation suivie
(interne)
Formation fi nance
St- n e
pha
ick
Pa tr
n
H l
al
Mick
Fr d e
riq u
ca
Pa s
ma
Ka ri
50
100
150
Il ny a pas dinformation, ni de demande sur la validation des acquis d lexprience

(VAE).
Le bordereau individuel daccs la formation (BIAF) nest pas remis aux salaris en
CDD qui arrivent en fin de contrat.
3. Etude comparative avec rfrentiel mtier et convention collective

3.1. Salaires, temps de travail et volution
Recrutement de plusieurs formateurs bon niveau et rmunration qui a progresse.
La dure de travail est rgie par la convention collective du 14 janvier 1986 Art 24 :
Temps de travail effectif, et par laccord du 16 Fvrier 1999 portant sur lorganisation de
travail.
Les salaris de la structure sont soumis la dure lgale du travail applicable dans
lentreprise, soit 151,67 heures, et lhoraire collectif en vigueur dans lentreprise.
Lhoraire de travail peut tre modifi en fonction des contraintes dorganisation inhrentes
lactivit de lentreprise. La dure de travail hebdomadaire est de 37 heures et applique le
dispositif de temps de travail en vigueur dans lentreprise : Pour une anne civile complte,
la rduction du temps de travail seffectue sur la base de 37 heures de travail
hebdomadaires avec loctroi de 11 jours de congs supplmentaires, dont 7 sont fixs par
lemployeur (RTTE) et 4 la disposition du salari (RTTS).
Observations :
Il ny a pas de dfinition relative la spcificit de la dure du travail des formateurs.
Pour apprcier la spcificit de la dure du travail, nous nous sommes rfrs la
convention collective nationale des organismes de formation du 10 juin 1988 qui mentionne
pour les formateurs* dans son article 10.3.2. Sur lanne de rfrence contractuelle, la
dure du travail est rpartie entre le face face pdagogique (FFP) et les autres activits
assimiles la prparation, la recherche et aux autres activits auxquelles se livre le
formateur (P.R.A.A. ou bien non face--face pdagogique) dans un rapport 70/30 .
147
Ali Bouguerba
Par ailleurs, lusage dans les centres de formation fait que la dure du travail se rpartit
entre le face face pdagogique (FFP) et les autres activits (PRAA) dans un rapport
50/50.
*Pour le formateur [niveau de connaissances : B.T.S. - D.U.T. - D.E.U.G. (niveau III,
ducation nationale)] dans le cadre trac de sa spcialit, adapter lanimation et
lenseignement son auditoire selon des circonstances qui peuvent tre varies.
Eric
Sbastien
Ludovic
Nicolas
R
Bernard
Benoit
Nicolas
C
Stphane
Franoise
David
Patrick Hlne
Mickal
Frdrique
Pascal Karima
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
F15
F16
Nb Heures ouvres
917
/an
917
716
560
1638
1575
826
1607
455
1603
350
1589
1645
1617
1607
751
TOTAL
HORS
669
FACE A FACE
653
483
418
934
1102
363
852
185
1344
126
623
934
603
855
581
CAPACITE
THEORIQUE FACE 248
A FACE
264
233
142
704
473
463
755
270
259
224
966
711
1014
752
170
Ralis FFP 2007 335
336
287
185
736
473
463
768
284
563
176
966
818
1073
752
170
% FFP ralis en
37%
2007
37%
40%
33%
45%
30%
56%
48%
28%
35%
50%
61%
50%
66%
47%
23%
Si lon se rfre au rapport 50/50, la dure de travail des salaris de la structure est pour :
moins de 45% : 8 Formateurs (Eric, Sbastien, Ludovic, Nicolas R., Benoit, Franoise,
David, Karima)
dans la tranche de 45 55% : 5 Formateurs (Bernard, Stphane, Patrick, Mickal, Pascal)
plus de 55% : 3 Formateurs (Nicolas C., Hlne, Frdrique)
Conclusion
Notre analyse (Annexe 1 : Synthse sur les forces, faiblesses, risques, opportunits) fortement
conteste par le Directeur Gnral na pas t maintenue et remplace par celle que notre
partenaire collgue a adapte (Annexe 2 : Prconisations convenues avec la partenaire
consultante) pour prtendre au paiement de la mission ; une lettre de mission clairement rdige
aurait vit les dsagrments que nous avons connu lors de la restitution (mauvaise foi, constat
de la dfaillance du management, identification des risques encourus, etc.).
148
Ali Bouguerba
Nous avons appris quelque temps plus tard que le directeur gnral a t remplac depuis par
une jeune directrice, que la structure qui compte dsormais une quarantaine de formateurs est
galement certifie ISO 9001:2008 depuis le 29 mars 2010.
Bibliographie
Ouvrages :
Candau P. (1986), Audit social, Paris, Vuibert
Peretti JM. et Vachette JL. (1987), Audit social, Paris, Editions dOrganisation
Peretti JM. (1994), Ressources humaines, Paris,Vuibert, 4me dition
Bcour JC. et Bouquin H. (1996), Audit oprationnel, Paris, Economica
Godelier E. (2007), Pyramide des ges et gestion des ressources humaines, Presses de Sciences
Po |Vingtime sicle, N 95, pages 127 142
Igalens J. et Peretti JM. (2008), Audit social, Meilleures pratiques, mthodes, outils, Paris,
Editions dorganisation
149
Ali Bouguerba
ANNEXE 1 : Synthse sur les forces, faiblesses, risques, opportunits :
Forces
Constat interne
- Equipe qui fonctionne
- Un personnel jeune et relativement
dynamique
- Bonne culture dentreprise
- Qualit relationnelle dans lquipe
- Autonomie quont les salaris dans
leur travail :
o lorganisation est faite de telle
sorte que chacun volue en
autonomie dans son domaine
o Intrt et diversit (dimension
humaine)
- Plus de salaire (niveau pris en
compte)
- Plus de promotion interne lan
dernier
- Aide la restauration (2,50 /repas)
- Prime dobjectifs
- 13 mois au bout dun an danciennet
(+ que la convention collective)
Constat externe
-
Avantages sociaux
Rmunration volutive selon
lanciennet
Primes sur objectifs
Promotion interne depuis lan dernier
Autonomie dans le travail
Effort de formation important
(externe et interne)
Pyramide des ges favorisant le
renouvellement dmographique
Faiblesse du taux des absences,
maladie, accident du travail
Demande rgulire en formation
initiale (apprentis)
Position forte dans le corps de mtier
(formations ameublement/
fabrication)
Proximit du SEPR (recours aux
formateurs vacataires)
150
Interprtation
-
Beaucoup datouts pour

fidliser les salaris (avantages
sociaux, rmunration,
promotion interne, cadre de
travail, primes
dencouragement)
Evolution personnelle (effort de
formation)
Positionnement important dans
le mtier (Unique centre
rgional dans le mtier de
lameublement/fabrication)
Besoins en formation
importants dans le march de
lameublement/fabrication
Proximit du SEPR (vivier de
formateurs vacataires,
enrichissement et mulation
entre les centres)
Ali Bouguerba
- Culture de la perfection : qui peut tre

source dune mauvaise gestion des
priorits
- Pression :
Sur le temps (pas sur tous les
postes) qui contient troitement
la gestion : manque de temps =
manque de ressources
- En 2007 : Les comptes ont connus
une progression de 7% environ mais
cest serr. Cela a ncessit un effort
de productivit car la dure de face-face a augment alors quil faut la
diminuer
- Ce qui empche dorganiser, de
planifier un certain nombre de
choses car il faut parer au plus
press
- Un certain nombre de chantiers est
ouvert ces trois dernires annes mais
peine finir
o Dfinition des postes
o Site Internet
o Catalogue formations DIF
o Procdures
o Fichier informatique
- Pression quotidienne :
o Prsence des stagiaires est l
(inscriptions)
o Ncessit de conduire les
formations face aux inscriptions
- Pression forte sur le chiffre daffaires
raliser pour la formation continue
Heures de face face pdagogique

faible, notamment pour les nouveaux
salaris
Gestion administrative insuffisante
Gestion pdagogique insuffisante
Gestion technique insuffisante
Absence de classeurs de bonnes
pratiques
pour
favoriser
la
transmission des savoir-faire des
salaris anciens aux nouveaux
salaris
Offre de formation continue (DIF)
Aspect ingnierie et pdagogie de
face face dans la formation des
salaris
Visibilit dans la promotion interne
(affichage des objectifs, plan
stratgique, dispositif VAE)
Stratgie et modalits du recrutement
Dmarche qualit
Faiblesses
151
Il est souhaitable de rapprocher

le volume des heures de face
face pdagogique (FFP) la
norme
en
usage
50/50,
permettant ainsi la structure
de se redployer vers la
formation continue (rduire les
interventions
externes
qui
peuvent se faire en interne et
donc augmenter le chiffre
daffaire : baisse constate en
2007)
Il est souhaitable de formaliser
les procdures pour afficher
plus de lisibilit et visibilit sur
les impratifs du mtier, pour se
conformer
aux
normes
obligatoires, et pour viter les
risques rglementaires :
- Contrats
de
travail
complter (fiches de postes,

livret daccueil, procdures
de recrutement, logique de
recrutement)
- Dossiers
du
personnel
(photocopie de la carte de
scurit sociale et de la carte
didentit, signature des
contrats par les intresss,
photocopie des bulletins de
salaire)
- Suivi des CDD et des temps
partiels)
- Procdures de licenciement
- Formalisation du circuit de la
paie
- Mise en place dun contrle
des heures supplmentaires
- Mise
en
place
dune
information sur la VAE:
Il est souhaitable de mettre en
place
une
ingnierie
pdagogique
pointue
(ingnierie+
suivi)
pour
matriser la problmatique
temps
(envisager
lembauche dun responsable
pdagogique ou tendre par la
formation les comptences de la
directrice adjointe)
Il est souhaitable de mettre en
place des procdures de
traabilit
technique
pour
matriser et rduire le temps
consacr par les formateurs
(aux activits d non face face)
et les autres services (envisager
lembauche dun qualiticien)
Il est souhaitable de formaliser
la formation interne en la
transformant en une procdure
de transmission de bonnes
pratiques professionnelles
-Il est souhaitable damplifier le
dveloppement de la formation
continue par un recentrage des
activits
des
conseillers
- Ldifice repose sur les charges de

travail qui dpassent les horaires pour
certains postes (ces salaris dpassent
volontairement leurs horaires parce
quils aiment le travail bien fait et
parce quils ont une forte adhsion
lentreprise
mais
le
risque
rglementaire est fort) :
o Directrice adjointe
o Assistante de direction
o Assistantes
o Certains postes de formateurs
o formation
- Raret
des
comptences
des
formateurs
- Obligation de faire un travail sur le
moyen et
long terme pour
professionnaliser des comptences
pralablement identifis en amont
(pendant leur apprentissage chez
nous) en leur offrant un plan de
carrire
- Pour des raisons de pression temps,
exigence de rmunration en
consquence, sinon les salaris
peuvent partir
- Tisser un rseau de cotraitants et de
vacataires dans les domaines
dexpertise (ameublement) qui
permettront de grer les priorits
Opportunits
Risques
Ali Bouguerba
Dpassement des horaires de travail

Risque rglementaire
Stress d la charge de travail
Dperdition de la bonne ambiance de
travail
Conflits internes
Dmissions
Perte de comptences des formateurs
anciens
Risque interne (social)

Risque externe (perte de
crdibilit de
la structure)
Dveloppement du volume de la
formation continue
Dveloppement de lappel aux
intervenants externes dans les
domaines sensibles
Mettre en place une dmarche qualit
pour renforcer le positionnement
dans le mtier
Renforcer le volet alternance

(dispositifs publics favorisant
les
contrats
de
professionnalisation dans les
entreprises)
Renforcer le volet formation
continue (dispositifs publics
favorisant le DIF dans les
entreprises)
Mettre en place une dmarche
qualit (certification iso 9001
(2000)) pour scuriser la
dimension sociale de la
structure,
et
son
positionnement, en termes de
diffrenciation.
152
Priorits
Ali Bouguerba
- Solutionner le problme temps

afin de rgulariser le dpassement
dhoraires
- Rechercher
un
surcrot
de
financement pour le recrutement de
personnel supplmentaire :
o Sur le plan administratif : 1
assistante supplmentaire rien
que pour la charge classique du
travail
o Sur le plan des formateurs : 1
formateur pour lactivit qui
est prsente
o Sur le plan de la GPEC : 1
apprenti-formateur
o Sur le plan stratgique : 1
qualiticien, pour faire baisser le
taux de face--face t pour
sinscrire dans la dmarche de
certification.
Augmenter les heures de face face

des formateurs, notamment pour les
nouveaux salaris
Formaliser la gestion administrative
dans les domaines critiques
Formaliser la gestion pdagogique
Formaliser la gestion technique
Formaliser la transmission des
bonnes pratiques
Formaliser et dvelopper loffre de
formation continue
Programmer des formations plus
consquentes
sur
laspect
ingnierie et pdagogie de face
face
Dfinir et informer sur le projet
stratgique de ltablissement
Dfinir et mettre en place une
vritable stratgie de recrutement
pour faire la chasse aux
comptences ncessaires.
Aller rapidement vers une dmarche
qualit
153
Cartographie des emplois et

comptences
de
la
structure
Ingnierie pdagogique des
formations de la structure
(mesure des temps consacrs
au FFP (face face
pdagogique) et aux PRAA
(autres activits),
Formaliser les procdures
administratives et techniques
Mettre
en
place
des
procdures de transmission de
bonnes
pratiques
professionnelles
Dvelopper
loffre
de
formation continue
Former les nouveaux salaris
laspect
ingnierie
et
pdagogie de face face
Formaliser la procdure du
recrutement ( dfinition des
besoins, des profils et des
moyens mettre en uvre
court, moyen et long terme).
Ali Bouguerba
ANNEXE 2 : Prconisations convenues avec la partenaire consultante

1.
Les heures supplmentaires ne sont pas (ou pas encore) mises en place :
Risque interne/externe :
Le salari peut enclencher une procdure prudhomale pour revendiquer le paiement des
heures supplmentaires et des prjudices en apportant la preuve par un ou plusieurs points
suivants :
la charge de travail inscrite dans son agenda (qui constitue dj une preuve suffisante pour
les juges statuant dans des contentieux similaires)
la charge de travail le concernant inscrite dans le planning de la structure (diffuse sur

lIntranet, distribue au salari, affiche sur les tableaux)
La non prise en compte par lemployeur des heures supplmentaires effectues (le salari
qui reoit une rponse ngative/ ou qui ne reoit pas de rponse alors quil a inform son
employeur quil est volontaire pour effectuer des heures supplmentaires). [Le recours aux
heures supplmentaires ou complmentaires relve de linitiative de lemployeur. Le
salari nest donc pas en droit dexiger laccomplissement de telles heures, mais il peut
informer son employeur quil est volontaire]
labsence douverture de droit (sur la fiche de paye) une rmunration majore, voire
des repos compensateurs pour les heures supplmentaires effectues
labsence de mentions dans le contrat de travail qui prcise :
les limites dans lesquelles le salari peut effectuer des heures complmentaires au-del
de la dure de travail fixe par le contrat,
la modification de lhoraire de travail inscrit dans le contrat si le nombre d'heures

complmentaires dpasse d'au moins deux heures par semaine (ou l'quivalent sur le
mois) pendant 12 semaines conscutives (ou durant une priode de 15 semaines) sauf
si le salari s'y oppose,
2.
Les heures supplmentaires sont mises en place (mise en uvre de la loi n20071223 du 21 aot 2007, dite Loi TEPA , en faveur du travail, de lemploi et du pouvoir
dachat (JO du 22 aot)
Plusieurs obligations respecter imprativement :
2.1. Informer les salaris
Informer au pralable le comite d'entreprise ou, a dfaut, les dlgus du personnel,

pour effectuer des heures supplmentaires dans la limite du contingent ; s'il s'agit
d'effectuer des heures supplmentaires au del du contingent, l'avis des reprsentants
du personnel est requis
Avertir les salaries qu'ils sont tenus de faire des heures supplmentaires
Mentionner les heures sur le bulletin de paie et les payer avec leur majoration sauf
accorder un repos compensateur de remplacement
Octroyer le cas chant un repos compensateur obligatoire

2.2. Informer linspection du travail :
Les entreprises dans lesquelles les salaris (tous ou certains dentre eux,
rgulirement ou ponctuellement) accomplissent des heures supplmentaires doivent
informer, tous les ans, linspection du travail quelles utilisent le contingent annuel
des heures supplmentaires.
Pour une question de preuve, linformation sera faite par courrier recommand avec
avis de rception.
154
Ali Bouguerba
2.3.
Enregistrer les heures supplmentaires accomplies :
Lemployeur doit tre en mesure de prouver, par tous moyens sa convenance, la

ralit des heures supplmentaires effectues.
Aucun formalisme nest dfini par la Loi. Cet enregistrement des temps de travail
peut donc se faire par une pointeuse, ou par la tenue de relevs hebdomadaires
contresigns par le salari.
Imputer les heures supplmentaires sur le contingent

2.4. Conserver les documents
L'employeur doit tenir un rcapitulatif hebdomadaire des heures supplmentaires

effectues (il est admis que le salarie le rdige et le signe)
Le dlai de prescription en matire de salaire tant de cinq ans, tous les documents
relatifs laccomplissement des heures supplmentaires devront tre conservs
pendant ce dlai
Risque interne :
- Redressement du salari par ladministration fiscale au titre de limpt sur le revenu d sur
la rmunration des heures supplmentaires
Risque externe :
Le non-respect de la dure quotidienne lgale de travail est passible dune contravention

de 750 au plus (autant damendes quil y a de salaris indment employs).
Les infractions la dure maximale hebdomadaire de travail sont rprimes par le code du
travail qui prvoit une amende de 750, les chefs dentreprise tant civilement
responsables des condamnations prononces contre les directeurs.
Est passible de lamende dun montant de 1 500 tout employeur qui :

naura pas tabli un contrat de travail crit comportant la dure de travail de rfrence
et le volume des heures complmentaires
aura fait effectuer des heures complmentaires sans respecter les limites prvues par la
loi ou laccord collectif
naura pas pay toutes majorations relatives aux heures complmentaires
aura employ un salari temps partiel sans respecter le nombre ou la dure de la ou
des coupures quotidiennes lgales ou conventionnelles.
Risque de redressement :
Si les agents de lURSSAF estiment que lemployeur ne respecte pas la rglementation

applicable, lentreprise pourra se voir contrainte de verser les cotisations sociales salariales
dues sur les heures exonres au titre de la Loi TEPA, ainsi que les aides forfaitaires
perues.
Paralllement, le salari pourra tre redress par ladministration fiscale au titre de limpt
sur le revenu d sur la rmunration des heures supplmentaires. Toutefois, celui-ci
ntant pas responsable des manquements aux obligations de son employeur, il pourra se
retourner contre ce dernier.
3.
Prconisations :
1. Etat des lieux : valuer de manire objective le volume des heures supplmentaires ET
complmentaires gnres pour faire face la charge de travail.
2. Les heures sup. ou compl. correspondent :
a. un surcrot de charge de travail (un projet transverse par exemple E-learning)
b. une organisation pas assez structure (absence centralisation de donnes,
circulation ou relais de linformation, manquement au respect des rgles .)
155
Ali Bouguerba
c. un temps consacr aux changes du fait de lactivit prestations intellectuelles

de la structure. Lamlioration de lorganisation individuelle et collective du
travail doit gnrer une rduction de ces heures supplmentaires
3. Etude comparative cot global entre primes/heures sup/intressement avec analyse de
limpact pour les salaris (sur le plan fiscal par exemple) et la structure
4. Mettre en place un systme de pointage qui permette de contrler mais aussi de laisser
aux salaris une relative autonomie quant la gestion de leur temps de travail
5. Afficher des horaires libres mais avec une plage horaire fixe pour tous pour faciliter
une meilleure organisation, notamment des runions de travail (par exemple
9h30/16H30)
6. Politique de rmunration base sur les rsultats globaux de la structure et les rsultats
individuels
7. Renforcer le systme des primes par :
a. des primes collectives (impact sur la rentabilit, esprit dquipe, partage )
b. des primes individuelles (rcompenser linvestissement particulier sur tel ou tel
projet ou chantier ou fonctionnement interne)
c. clarifier et communiquer sur les critres et rsultats attendus par la direction en
lien avec lentretien annuel, les dfinitions de fonctions et les comptences
acquises et dvelopper (GPEC) qui restent dfinir
8. Intressement, dispositif qui peut tre commun avec les autres structures
a. facilite la fidlisation des salaris dans le temps
b. ncessite de dfinir les critres objectifs et mesurables sur les rsultats ou sur les
performances
c. voir fiche en annexe
9. Ces deux dispositifs peuvent tre cumuls sachant que les primes bases sur le
collectif sont remplaces par lintressement.
10. Enfin, toute mise en place nouvelle, implique une communication aux salaris
156
Ali Bouguerba
ANNEXE 3 : Guide daudit de conformit (Guide daudit social 2me partie : 25

fiches
de
synthse
thmatiques :
http://www.doc-etudiant.fr/Methodologie/Outilsdanalyse/Cours-Guide-d-audit-social-2eme-partie-25-fiches-de-synthese-thEmatiques67352.html)
Chaque fiche (65 fiches au total) de synthse thmatique se prsente en trois parties :
Obligations ;
Consquences en cas de non-observation ;
Contrle.
Liste des fiches thmatiques
1. Embauche
2. Contrat de travail
3. Rupture du
contrat de travail
4. Contrat
dapprentissage
5. Embauche dun
travailleur
handicap
6. Embauche dun
travailleur
tranger
7.
8.
Rmunration
Amnagement et
dure du travail
9. Congs pays
10. Formation
11. Affichage
12. Comit
dentreprise
13.
Dlgus du
personnel
14. Salaris
protgs
15. Elections des
reprsentants
du personnel
16. Expression des
salaris
17. Droit syndical
18.
19.
20.
21.
22.
Hygine et scurit
Accident du travail
CHSCT
Mdecine du travail
Intressement et
participation
23. Rglement intrieur
24. Ngociation
annuelle
25. Dclarations et
registres
Exemple de fiche de synthse : 8 A / AMENAGEMENT ET DUREE DU TRAVAIL :

OBLIGATIONS A L'EGARD DU SALARIE
CONSEQUENCES EN CAS DE NON-OBSERVATION
OBLIGATIONS
Respecter la rglementation relative la dure du

travail, en particulier sur le temps de pause ou de
repas, l'habillage, l'astreinte, le trajet domiciletravail, le repos quotidien obligatoire.
Prciser dans le contrat de travail les limites dans
lesquelles le salari peut effectuer des heures
complmentaires au-del de la dure de travail fixe
par le contrat.
Modifier l'horaire de travail inscrit dans le contrat si
le nombre d'heures complmentaires dpasse d'au
moins deux heures par semaine (ou l'quivalent sur
le mois) pendant 12 semaines conscutives (ou
durant une priode de 15 semaines) sauf si le salari
s'y oppose.
Ouvrir droit au salari qui effectue des heures
supplmentaires une rmunration majore, voire
des repos compensateurs.
Etc.
CONTROLE
Contrle
des
complmentaires
heures
supplmentaires
et
157
Le non-respect de la dure quotidienne lgale de

travail est passible dune contravention de 750 au
plus (autant damendes quil y a de salaris
indment employs).
Les infractions la dure maximale hebdomadaire
de travail sont rprimes par le code du travail qui
prvoit une amende de 750, les chefs dentreprise
tant civilement responsables des condamnations
prononces contre les directeurs.
Les infractions relatives la rglementation au repos
quotidien sont punies dune amende de la quatrime
classe (750) et les chefs dentreprise sont
civilement
responsables
des
condamnations
prononces contre leurs grants.
Est passible de lamende dun montant de 1 500
tout employeur qui :
naura pas tabli un contrat de travail crit
comportant la dure de travail de rfrence et le
volume des heures complmentaires
Etc.
Ali Bouguerba
158
Dynamique sociale et mode de contrle.

Souad Boungab
DYNAMIQUE SOCIALE ET MO DE DE CONTROLE

Souad BOUNGAB
Universit Abdelmalek Essaidi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion- Tanger Maroc
boungabsouad@yahoo.fr
Introduction
Lvolution actuelle du contexte conomique expose les organisations, quelles soient
publiques ou prives, petites ou grandes des situations caractrises par un accroissement du
risque qui peut remettre en cause, plus ou moins long terme, sil se concrtise, leur prennit.
La nature des risques peut recouvrir diffrents aspects.
Face cette situation, les organisations mettent en place des systmes de prvention et de
traitement des risques, que lon peut regrouper sous le thme gnrique de systmes de
contrle. La notion de contrle devant tre comprise ici au sens de la matrise de lorganisation.
Il faut galement signaler que la mise en place correcte dun systme de contrle doit
sassurer de lexistence des liens troits entre les diffrents dispositifs du systme et les facteurs
qui linfluencent. Ceci veut dire quils ne doivent pas tre pris sparment mais plutt dans leur
ensemble.
Plusieurs chercheurs ont essay dtudier la relation ou mme linfluence de certaines variables
de contingence sur le systme de contrle. De notre ct, nous tenterons danalyser ici limpact
de la variable sociale et comportementale sur le systme de contrle social.
De ce fait la problmatique de cette recherche sannonce comme suit :
Comment lattitude des contrls peut influencer les dispositifs du systme de contrle social
mis ou mettre en place ?
Les questions et hypothses globales dfinies seront dveloppes et analyses de manire
classique, en deux phases, lune thorique et mthodologique, lautre empirique et
interprtative.
Du point de vue thorique, nous avons procd tout dabord par une synthse de la revue de la
littrature relative au contrle social et lattitude du contrl vis vis de
Celui-ci.
Du point de vue empirique, nous avons conduit un travail denqute auprs dune trentaine
dentreprise du secteur industriel de la rgion du nord du Maroc (deuxime ple industriel du
pays). La forme de lenqute a t celle de lentretien guid par un questionnaire. Divers
responsables de haut niveau (P.D.G, DRH, DAF, contrleurs de gestion) ont t contacts.
Les donnes taient traites sur le logiciel SPSS et lanalyse des rsultats tait la fois
descriptive (statistique descriptive : tri plat des donnes) et explicative (rgression multiple).
1. Volet thorique : limpact de lattitude des acteurs sur le mode de contrle interne
Les acteurs de lentreprise, et plus prcisment les contrls, sont considrs comme tant des
facteurs dterminants au niveau du systme de contrle et de ses processus.
159

Souad Boungab
H. Bouquin (1998) distingue entre le contrle organisationnel contrle visible , compos

de lensemble des dispositifs sur lesquels comptent les dirigeants dune organisation pour
orienter les comportements des parties prenantes celle-ci , et les lments dun contrle
invisible caractre social, culturel, personnel : Les comportements organisationnels ne
sont pas exclusivement dtermins par le systme de contrle organisationnel ; interviennent
aussi les lments dun contrle invisible . Il en rsulte quil existe une diffrence qui peut
tre une pure contradiction entre les mcanismes de contrle sur lesquels comptent les
dirigeants et ceux qui sont rellement en uvre dans lorganisation par rapport au contrle
organisationnel, le contrle invisible peut tre neutre, complmentaire ou contradictoire .
Nous pouvons citer galement les travaux de Hopwood (1974), qui selon lui, les contrles
administratifs, qui sont les lments spcifiquement conus pour exercer leur contrle,
coexistent avec des pressions tout aussi importantes sur le plan social et personnel. Limpact
final des tentatives du management pour influencer les comportements ne peut ainsi jamais
tre prcisment dtermin lavance, mais doit toujours tre considr comme le rsultat
dun jeu dinteractions entre les pressions personnelles, sociales et administratives qui sont en
concurrence pour linfluence et le contrle. Ainsi dans de nombreux cas, les rsultats sont tout
aussi prvisibles quimprvisibles .
1.1. Le contrle : une fonction sociale
La premire fonction sociale du contrle organisationnel souvent cite par les auteurs est celle
de la convergence des buts. Selon cette approche, le contrle est ncessaire parce que
lensemble des personnes qui travaillent dans les organisations ne poursuivent pas
spontanment les buts de lorganisation et nappliquent pas naturellement les stratgies choisies
par le management.
Fiol (1991) propose ainsi une typologie de modes de convergence des buts, qui peut aussi tre
vue comme une typologie des modes de contrle.
Si lorganisation ne pouvait recruter que des individus dociles ou pouvait duquer ses
membres de telle sorte quils se conforment deux-mmes aux rgles, elle naurait pas besoin
de contrle Etzioni (1971).
Les contrles sont ncessaires pour se garder contre la possibilit que les personnes fassent
des choses que lorganisation ne souhaite pas ou pour viter quils chouent faire ce quils
doivent faire Merchant (1985).
La raison dtre des systmes de contrle est daccrotre la probabilit que les gens
intriorisent les buts organisationnels et se comportent ainsi de telle faon que cela conduira
latteinte de ces buts Flamholtz (1985).
Il y a schmatiquement deux faons par lesquelles une organisation peut obtenir un contrle
effectif de ses membres : soit elle sefforce de recruter des personnes qui correspondent
exactement ses besoins, soit elle prend des personnes qui ne correspondent pas exactement et
met en place un systme de gestion qui les instruit, les pilote et les value . Ouchi (1979).
Merchant (1982 -1985) offre un certain nombre dautres raisons de contrler, autour de la
mme ide centrale de convergence des buts. Il dveloppe ainsi les trois grandes raisons qui
expliquent, selon lui, lexistence de problmes de contrle :
Le manque de direction : les gens ne savent pas ce qui est attendu deux.
Les problmes de motivation : mme quand tous les individus comprennent

parfaitement ce qui est attendu deux, certains choisissent de ne pas se comporter comme
lorganisation le souhaiterait.
160

Souad Boungab
Les limitations personnelles : des personnes ne sont tout simplement pas capables de
faire le travail que lon attend delles.
Perrow (1970) prfre, quant lui, parler de contrle des influences extrieures sexerant sur
les individus, plutt que de convergence des buts. Lorganisation nest pas la totalit du
monde de lindividu. Les gens doivent remplir leurs rles sociaux ; la socit de plus a
construit ce rle de telle manire que cela affecte leur capacit raliser les tches
organisationnelles. Un homme a un statut, une identification ethnique, une affiliation
religieuse, une personnalit distincte, des amis pour ne parler que de certains de ses rles ; Il
est ainsi reconnu quune grosse partie des efforts organisationnels tendent exercer un
contrle sur les influences extra organisationnelles que suit le personnel .
Tannenbaum (1968) parle de moyen combattant le dsordre et lentropie naturelle de
lorganisation. La tendance naturelle de tous les systmes est de tendre vers le dsordre, ou
lentropie. Ainsi les organisations sociales, comme tous les systmes qui doivent maintenir leur
ordre, ont besoin de divers moyens permettant de combattre cette tendance entropique. Le
contrle fait partie des moyens remplissant cette fonction essentielle. Pour cette raison une
organisation est inconcevable sans un systme de contrle. Cette fonction du contrle peut tre
comprise travers la comparaison entre, dune part, les actions de personnes se comportant
sur la base de leurs inclinations les plus individualistes et dautre part, les actions de
personnes restant dans leur rle organisationnel. Les premires montrent une considrable
varit. A contrario, les comportements des personnes prises comme membres de
lorganisation, sont plus contrls et moins entropiques. Une des manifestations de cette
rduction dentropie rside dans luniformit qui caractrise le comportement des membres
organisationnels .
Face ces comportements des membres de lorganisation, le besoin de contrle serait ainsi un
besoin de coordination. La coordination et lordre cres, malgr les intrts divergents et les
comportements potentiellement disparates, sont largement des fonctions du
contrle. Tannenbaum (1968).
Selon Follet (1994) le niveau de corrlation et la mesure du contrle : plus lajustement
mutuel est important, plus le contrle est important. Au niveau physiologique, le contrle est
coordination
Dune manire gnrale, on peut dire que la coordination est une source de contrle permettant
de rduire lventail des actions possibles. En effet, selon certains auteurs, il existe toute une
srie de moyens de contrle et dinfluence qui ne produisent pas de coordination. Cest ainsi
que Tannenbaum juge que les organisations organiques de Burns et Stalker (1961) sont plus
contrles car elles sont plus coordonnes que les organisations mcanistes.
Lawrence et Lorsh (1989) soulignent que les systmes de contrle sont plus stricts dans les
organisations mcanistes ; que le contrle sert permettre la convergence des buts, combattre
le dsordre, amliorer la coordination ou lintgration. Laccent est toujours, mis par les
auteurs, sur la mission unifiante du contrle, cest--dire sur la rsultante de lagrgation de
toutes les influences reues par les personnes.
En fait, le contrle est li une vision du monde social et lattitude de ces acteurs.
1.2. Lattitude du contrl et modes dorganisation
A ltude de lvolution du contrle et des attitudes du contrl des organisations
bureaucratiques et traditionnelles aux organisations modernes, se pose la question de
lautonomie et du contrle. Autrement, comment permettre une certaine autonomie lemploy
sans perdre de contrle de lorganisation ? Tel est le souci des organisations modernes. Il nest
pas possible de proposer un seuil spcifique dautonomie propre crer de la motivation.
161

Souad Boungab
En effet, le degr de contrle dfini et appliqu par la direction importe peu par rapport la
perception quen font les oprateurs.
Le contrle organisationnel dpend des relations entre les acteurs, et de leurs attitudes,
comportements qui sont fortement dpendants des idologies et des rapports sociaux.
Lesclave, le bnvole dune association humanitaire et lemploy de restauration rapide nont
pas la mme relation au travail : le premier est forc de travailler alination , le second
choisit librement de travailler implication morale et le troisime change linconvnient du
travail contre les avantages dune rmunration relation instrumentale . Dans ce cas
lesclave doit tre soumis une forte supervision directe, le bnvole auto- contrleur (subira
ventuellement la pression du groupe). Le troisime cas
relvera dun contrle
organisationnel plus labor Malo et Mathe (1998).
Lattitude du contrl dans les organisations classiques
Dans une organisation classique ou bureaucratique, les activits ont tendance devenir
routinires et prvisibles ainsi qu se fonder sur des rgles normalises. Puisque les rgles
impersonnelles sont exploites abusivement par les membres de lorganisation, il sensuit un
resserrement du contrle. Les rgles bureautiques posent un dilemme : elles sont appliques
avec les meilleurs intentions pour assurer la prestation dun service de qualit constante et ce en
faisant assurer une norme minimale en ce qui a trait au rendement du gestionnaire ou de
lemploy. Cette norme empche les employs comptents et innovateurs de faire preuve dun
rendement exceptionnel.
Les rgles tant par nature contraignante, lattitude gnrale envers le contrle est ngative. Le
contrle a posteriori ayant pour objectif de dcouvrir les ventuels contrevenants la loi afin de
les punir, il sensuit une attitude de manipulation, de mensonges ou de soumission du contrl.
Le contrle se rsume gnralement un contrle de conformit par rapport au respect des
budgets et des standards. Le contrl peut alors adopter des comportements qui vont souvent
lencontre de loptimisation et de la performance dans le seul but de bien paratre.
En gnral, lorganisation formelle peut tre perue comme tant un moyen permettant de
diriger les efforts individuels de manire atteindre lobjectif spcifique. Cependant, elle tend
accrotre la soumission des individus. En rponse, les hommes ragissent dans certains cas par
labsentisme, en quittant lorganisation, en militant au sein des syndicats. Les gestionnaires,
leur tour, tendent considrer ces actions comme tant des ractions informelles et
irresponsables. Ainsi, face ce refus les gestionnaires vont mettre en uvre une action
corrective qui tend accrotre davantage le sentiment de dpendance et de soumission des
membres de lorganisation qui ragissent leur tour en accroissant leurs actions informelles de
refus.
Lattitude du contrl dans les organisations modernes
Dans les organisations modernes cherchant la performance, la priorit est accorde aux
employs. Les dirigeants leur lancent des dfis, leur confrent les pouvoirs et assurent leur
perfectionnement. Elles demandent leur personnel de se dvouer et ne se limitent pas
exercer du contrle. La confiance aux employs assure des relations productives ; les systmes
de contrle donnent de la rigueur aux employs. De mme, le travail de groupe tant trs
important, le contrle doit sy adapter. Le contrle sexerce davantage sur les rsultats que sur
les processus car ces processus ne sont pas considrs comme une fin en soi. En fait, le
contexte rend difficile, voire inefficace le contrle sur les procdures dans les organisations
modernes.
162

Souad Boungab
Dans un environnement en pleine volution, le temps ncessaire pour crire et mettre en

application une procdure est trs long ce qui renforce la thse du contrle par les rsultats
puisque le travail faire ne peut tre standardis rapidement. On passe alors dune attitude
dune situation de sujet du contrle une situation de dvouement du personnel avec un soutien
mutuel dans le but de raliser les objectifs de lorganisation au sens large du terme. Lattitude
envers le contrle est par consquent positive. En fait, il sagit de lauto contrle et il se cre
des relations daide entre le contrle et le contrleur. On assiste une attitude douverture du
contrl et linstauration dun climat de confiance entre les deux parties. Dans un tel contrle,
des solutions sont gnralement proposes par le contrl qui connat mieux la situation.
1.3. Lattitude du contrl et systme de contrle social
Selon A. Etzioni (1971), on peut distinguer trois types dattitudes du contrl :
Une attitude Positive.
Une attitude Evolutive.
Une attitude Ngative.

Les principales dynamiques relatives lattitude du contrl
En sappuyant notamment sur les travaux de Berne, Laborit et Montagnier, nous distinguons
une typologie dattitudes reprsentant trois dynamiques principales savoir :
Une dynamique douverture/fermeture.
Une dynamique de dominance/soumission.
Une dynamique dattaque/fuite.
La dynamique douverture/fermeture :
La dynamique douverture positive et de fermeture ngative nous montre la disponibilit de la
personne vis--vis de son environnement et plus particulirement vis--vis de son interlocuteur,
sa capacit dexpansion et de dveloppement. Ceci se traduit en terme de pense : Nous avons
des points communs, des points de vue partager ou non , en termes motionnels : je
maccepte et je vous accepte, je vous reconnais comme interlocuteur valable ou non et en
termes daction : allons- nous construire quelque chose ensemble ou non ? .
La dynamique de soumission/dominance :
Cette dynamique nous montre la relation de pouvoir que la personne choisisse dadopter. Il
peut, en effet, sagir de relation de dominance (je suis le plus fort, jai raison, je dcide) ou au
contraire une relation de soumission : il sait mieux que moi, il dcide ma place, je me place
sous son autorit ou une relation de neutralit chacun un pouvoir dans la situation, nous
partageons le pouvoir .
La dynamique dattaque/fuite :
Cette dynamique nous montre la propension de la personne se positionner sans sengager
dans une lutte potentielle.
Ces trois dynamiques montrent comment le contrl se place face au contrle et quelle sera son
attitude.
Attitudes des contrls et modes de contrle
Quatre attitudes particulires peuvent tre dcrites partir de ce qui prcde :
Une attitude douverture.
Une attitude dominante agressive.
Une attitude de manipulation.
Une attitude de soumission.
163

Souad Boungab
Le contrle social face lattitude douverture du contrl :

Lattitude douverture se traduit par une attitude de leader engageant des actions efficaces qui
amnent des rsultats positifs pour lui, pour les autres et pour son environnement. Aussi, le
contrl souvre-t-il son interlocuteur et sy tablit une relation dchange et de partage. Il
propose de construire quelque chose avec lautre. Il accepte lautre en termes de pense,
daction, et en termes motionnels. Lorsque le contrl adopte une telle attitude, le contrle
aboutit des solutions satisfaisantes et un climat de confiance sinstaure.
Cette attitude peut tre obtenue lorsque le style de direction est participatif et lorsque le pouvoir
dans lorganisation est fond sur le relationnel. Cest une situation qui facilite le contrle car le
contrl ne cherche pas se surprotger : il communiquera volontiers ses difficults et les
parties collaborent pour une solution constructive.
Le contrle face lattitude agressive du contrl :
Attitude centre sur le fait dobtenir sans donner, attitude de contrl notamment dans la
possession de linformation. Il sen suit une attitude dattaque montrant la recherche du pouvoir
sur lautre. Lintimidation sinstaure alors. Cest une attitude qui se fonde sur le postulat je
suis mieux que lautre, jai raison, il a tort .
Une telle situation peut tre due un style de pouvoir coercitif qui fait que chacun cherche
dominer la situation sous peine de subir les dcisions (fcheuses) des autres. Si les contrles se
soldent gnralement par des sanctions, il peut en rsulter une telle attitude.
Le contrle face lattitude de manipulation du contrl :
Cette attitude montre que le sujet souhaite entrer dans une dynamique de confusion et de
symbiose avec son interlocuteur. Ainsi, le contrl cherche manipuler le contrleur en
privilgiant une relation au dtriment de lobjectif dclar. Cette attitude peut se traduire par
des confidences personnelles faites au contrleur. La consquence pourra tre le dtournement
du contrle de son propre objectif.
Le contrle face lattitude de soumission du contrl :
A ce niveau, nous pouvons distinguer trois types dattitudes de soumission :
La soumission passive
La soumission fluctuante
La soumission agressive.
Au niveau de lattitude de soumission passive, le contrl cherche la scurit par lvitement, le
repli et la soumission excessive. Dans une telle situation, et face lautre, il est trop daccord
avec lui, il ne vrifie pas son propre point de vue. Il se positionne en attente de lautre afin de
maintenir sa scurit. Cela montre le refus de lengagement personnel. Il prend trs peu
dinitiatives et prfre se mettre sous lautorit de lautre.
Dans le cas de lattitude de soumission fluctuante et comme dans la situation prcdente, le
domin fluctuant cherche la scurit. Cependant, il entre dans une dynamique dvitement actif,
il trouve des excuses pour ne pas affronter une situation. Cest une attitude dabsence de prise
de responsabilit.
Lattitude de soumission agressive se caractrise par un repli, par labandon de lide dobtenir
de lautre en maintenant lide dtre dominant. Elle se manifeste par les paroles telles si je
voulais, je pourrais .
164

Souad Boungab
Selon Kalika (1988), le personnel associ lutilisation des standards du contrle oppose
rsistance au contrle impos par la direction gnrale et ceci pour un ensemble de raisons :
Les raisons psychologiques :
*La crainte de perdre ce quon possde : plus les individus ont investi dans le systme existant,
plus ont tendance rsister au contrle. Cest par exemple le cas des employs plus gs qui
ont pass un bon moment au niveau dun poste. Il y a beaucoup parier quils rsisteront au
contrle effectu par les employs les plus jeunes.
* La remise en cause des comptences : lors dun contrle, il se peut que le rsultat entrane la
perte de statut dun employ, alors quil se sentait jusque-l tout fait comptent dans
laccomplissement de son travail. Le contrle constitue aux yeux des contrls une remise en
cause des comptences et mme parfois aux employs de se sentir incomptents et
disqualifis pour accomplir les tches qui leur sont assignes.
*La prfrence pour la stabilit : la stabilit dans laccomplissement des tches engendre la
scurit, cest--dire faire les choses de la mme faon, de la manire dont les employs la
conoivent. Le contrle constitue une source danxit chez les employs.
Les raisons conomiques :
Les individus vitent le contrle pour des raisons tenant leur bien-tre et leur scurit. De ce
fait, le contrle est peru comme un facteur de mutation, de dplacement, voire de la mise en
chmage. Ainsi, lincertitude associe aux effets conomiques du contrl est souvent perue
ngativement.
Les raisons sociologiques :
Les individus peroivent le contrle comme un danger, en ce sens quil met en question les
sources de leur pouvoir et de leur libert daction en modifiant les zones dincertitude quils
contrlent et en menaant leur autonomie.
En rsum, le systme de contrle est li la vision du personnel vis--vis du contrle et
lattitude lgard de celui-ci. Le contrle se forme et sadapte face leurs ractions.
Plus lattitude du contrl tend tre positive, plus le contrle serait une coordination.
Plus lattitude est ngative, plus le systme de contrle serait bas sur la sanction et
rcompense.
A partir des hypothses, dduites des dveloppements ci haut, un questionnaire a t conu afin
de sinterroger sur les diffrentes pratiques du contrle social et des variables
comportementales (attitudes des contrls) qui linfluencent.
2. Volet empirique : dimensions dinfluence des attitudes des contrls sur le systme de
contrle
Lexploration du contrle social au niveau des entreprises marocaines ou plus particulirement
des entreprises de la rgion du nord (deuxime ple industriel du pays) sest ralise travers
une enqute par questionnaire. Celui-ci a t conu partir des dveloppements thoriques
prcdentes et prsent comme un ensemble dinformations dfinies priori aussi bien sur les
systmes et les modes de contrle social (variable expliquer) que sur les attitudes et
comportements des contrls (variables explicatives).
Les dveloppements qui suivent auront pour objet danalyser les rsultats de lenqute. Ils
mettront en vidence les diffrences entre les pratiques de contrle social dans les diffrentes
entreprises, puis interprteront les relations entre les caractristiques des modes de contrle et
des attitudes des contrls.
165

Souad Boungab
2.1. Caractristiques du ple dmographique des entreprises de lchantillon

La prsentation de lidentit des entreprises qui forment lchantillon constitue la premire
tape de lanalyse. Nous examinerons successivement lactivit de lentreprise, sa taille, son
ge et la structure de son capital.
Tableau 1 : Rpartition des entreprises par branche dactivit
Activit
- Confection/Textile
- Chimique/Para chimique
- Mcanique
- Electrique
- Agroalimentaire
- Btiments
- Autres (automobile et la fabrication des verres optiques)
TOTAL
Effectif
09
03
01
05
05
06
03
32
Frquence
28,1 %
9,7 %
3,1 %
15,6 %
15,6 %
18,7 %
9,5 %
100 %
Tableau 2 : Le chiffre daffaires (en millions de dirhams marocain) des entreprises de

lchantillon
Chiffre daffaire en millions de dirhams marocain
- moins de 100
- de 100 500
- de 500 1000
- plus de 1000
TOTAL
Effectif
06
22
03
01
32
Frquence
18,7 %
68,8 %
9,4 %
3,1 %
100 %
Tableau 3 : Leffectif des employs des entreprises de lchantillon

Effectifs employs
- moins de 50
- de 50 500
- de 500 1000
- plus de 1000
TOTAL
Effectif
04
18
04
06
32
Frquence
12,5 %
56,3 %
12,5 %
18,8 %
100 %
Tableau 4 : La structure du capital des entreprises de lchantillon

Structure du capital
- Entirement marocain
- Entirement tranger
- Mixte
TOTAL
Effectif
13
14
05
32
Frquence
40,6 %
43,8 %
15,6 %
100 %
A la lecture des tableaux statistiques, correspondants aux rsultats du tri plat des donnes
recueillies relatives aux caractristiques dmographiques de lchantillon, nous pouvons
conclure que les entreprises sont trs diversifies.
Ainsi, pour la variable de lactivit, les secteurs les plus significatifs au niveau de lconomie
marocaine ont t reprsents dans lchantillon de lenqute.
Pour la taille, nous pouvons aussi dire, selon les deux critres retenus, savoir le chiffre
daffaire et leffectif, que lchantillon est reprsentatif du secteur industriel marocain
dominante de PME 70 % environ. Lge de 72% des entreprises est plutt moins de 40 ans.
Pour la nature juridique, la SARL est la forme la plus dominante des entreprises de
lchantillon avec 53% contre 43 % pour la socits anonyme reprsente. Les socits de
personnes ne sont pas reprsentes et cela est d, en fait, linexistante de trs petites ou micro
entreprises dans lchantillon.
166

Souad Boungab
La structure du capital des entreprises de lchantillon montre que les entreprises ayant un
capital entirement tranger et les entreprises ayant un capital entirement marocain sont
galit. Presque 15 % seulement dtiennent un capital mixte. La forte reprsentation du capital
tranger est due surtout limplantation des filiales de multinationales sur les zones
industrielles de Tanger.
Suite ces rsultats, le ple dmographique des entreprises de lchantillon est reprsentatif du
tissu industriel marocain et en particulier celui de la rgion de Tanger.
2.2. Lattitude du contrl face au contrle
Le comportement des acteurs est le rsultat de plusieurs facteurs. Lanalyse de ces facteurs ne
sintgre pas dans notre problmatique ; ce qui nous intresse le plus, cest dtudier lattitude
et la raction du personnel et le comportement quil manifeste face au contrle.
Nous avons distingu une typologie dattitudes reprsentant trois dynamiques principales,
savoir la dynamique douverture/fermeture, la dynamique de dominance/soumission et la
dynamique dattaque/fuite.
Tableau 5 : Lattitude du contrl face au contrle
Attitude du contrl
- Attitude douverture
- Attitude de dominance
- Attitude dattaque
Eleve
10
02
02
Assez leve
14
10
12
Assez faible
08
17
13
Faible
0
03
05
Total
32
32
32
Ces donnes montrent que la dynamique douverture positive est assez dominante. Dans 24
entreprises soit 75%, les dirigeants considrent que le personnel manifeste une attitude
douverture. Cependant, dans environ 8 entreprises, soit 25%, il y a une attitude de fermeture
ngative au contrle.
Si le contrl manifeste une attitude douverture, cela se traduira par une attitude de leader et
souvrira son interlocuteur et une relation de confiance pourrait sinstaurer. En cas, de
fermeture, les actions du contrl seront ngatives cest--dire il ny aurait pas de relation
dchange et de partage.
A propos de la dynamique de dominance/soumission, ces rsultats montrent que le personnel
manifeste une attitude de soumission dans plus de la moiti des entreprises. Alors que le niveau
de dominance reste lev ou assez lev pour 12 entreprises soit environ 37 %. Dans le cas de
la soumission, le personnel se rsigne aux dcisions et se place sous lautorit de son chef
hirarchique. Dans le cas de la dominance, le contrl intervient dans le processus de dcision
et essaye de simposer.
Enfin, pour la dynamique dattaque/fuite, nous constatons daprs les rsultats ci-dessus que le
personnel est dans une situation o il essaye de se positionner et sengager mais sans rentrer
dans une lutte potentielle.
2.3. Le modle estimant la relation entre lattitude des contrls et le contrle social
Le contrle social peut se limiter au suivi des absences des employs et lanalyse de leur
productivit comme il peut stendre dautres lments comme lanalyse de la motivation, la
satisfaction et la rotation des salaris ainsi que lanalyse des conditions de travail.
Le contrle social sexerce aussi dans dautres cas pour vrifier la bonne excution des plans,
ladaptation des ressources et les ajustements stratgiques.
167

Souad Boungab
Ce contrle consiste aussi pour dautres observer de faon active les acteurs (pour identifier et
danalyser les conflits et faciliter par la suite les ngociations et les ententes locales).
Pour dautres, le contrle social peut tre un systme de post valuation qui permet dexpliquer
les rsultats atteints et les carts constats par lidentification et lanalyse des carts entre
objectifs et ralisations, lidentification et lanalyse des quilibres des plans et budgets et
analyser par la suite les ralisations conomiques et sociales.
Etendue du contrle social
Le contrle social dans les entreprises marocaines et plus particulirement des entreprises de
notre chantillon peut tre prsent travers les rsultats rsums dans le tableau ci-dessous :
Tableau 6 : Objectifs du contrle social
Le contrle social sexerce pour
Suivre labsence des employs
Analyser la productivit des employs
Analyser la satisfaction des employs
Analyser la motivation des employs
Analyser la rotation des employs
Analyser les conditions de travail
Vrifier la bonne excution des plans
Vrifier ladaptation des ressources
Vrifier les ajustements stratgiques
Observer de faon active les acteurs
Faciliter les ngociations et ententes locales
Identifier et analyser les carts entre objectifs et
ralisations
Identifier et analyser lquilibre des plans et
budgets
Identifier et analyser les ruptures de
fonctionnement
Analyser les ralisations conomiques et sociales
Identifier et analyser les conflits
Total
Toujours
27
17
4
4
11
10
15
9
6
9
9
16
Souvent
5
13
17
17
15
18
14
16
14
16
16
13
Rarement
0
2
8
9
6
4
2
6
9
7
6
3
Jamais
0
0
3
2
0
0
1
1
3
0
1
0
TOTAL
32
32
32
32
32
32
32
32
32
32
32
32
13
13
32
10
15
32
10
9
179
13
15
230
9
8
92
0
0
11
32
32
512
Il ressort de ce tableau que le contrle social est dabord un contrle de labsentisme des
employs. 27 entreprises, soit prs de 85%, considrent que le contrle social consiste suivre
quotidiennement labsence des employs. Il est constater aussi que lanalyse de la
productivit des salaris fait partie des premires proccupations du contrle social. 17
entreprises, soit 53% environ, contrlent rgulirement la productivit des employs et des
ouvriers surtout dans le domaine de la confection et du cblage automobile.
Par ailleurs, le contrle social intgre dans ses objectifs la vrification de la bonne excution
des plans (47% des cas), lidentification et lanalyse des carts entre objectifs et ralisations
(50% des cas) et des quilibres entre les plans et les budgets (40% des cas).
Le contrle social qualitatif est trs peu dvelopp. Lanalyse de la satisfaction et la motivation
du personnel est trs limite. 4 entreprises, soit 12,5 % qui sintressent valuer rgulirement
le niveau de motivation et de satisfaction au travail.
Ds lors, nous pouvons conclure, que le contrle social des entreprises marocaines est un
contrle quantitatif bas sur un systme de post valuation et qui a pour objectif de suivre
labsentisme et expliquer les rsultats atteints et les carts constats.
Lattitude des contrls, dterminant du mode de contrle
168

Souad Boungab
Le contrle social appel aussi contrle des comportements peut tre appliqu sous plusieurs
formes. Il dpendrait des intrts, des enjeux et des finalits des diffrents acteurs. Les rsultats
de lenqute ont confirm ce postulat.
Tableau 7 : Rcapitulatif du modle
Modle
R-deux
Variation de F
,570
,324
14,404
Modle
(constante)
PCOM
Coefficients non standardiss

t
B
Erreur standard
17,150
8,712
2,074
,546
Modification de F
signification
,001
Signification
1,969
3,795
,058
,001
* Lquation de rgression : SOCI = 17,150 + 2,074 PCOM.

(SOCI : contrle social, PCOM : comportement du personnel)
* Le coefficient de corrlation partielle R = 0,57.
* Le coefficient de dtermination R2 = 0,324 signifie que la part explique par la variable
attitude du contrl dans la variance totale du contrle social est de 32,4 %.
Daprs les tests de Fisher (14,4 est largement suprieur 4) et de Student (3,795 suprieur
2), nous constatons que le modle est dans sa globalit dun niveau de signification assez
important.
De ce qui prcde, il parat que la pratique du contrle social est influenc principalement par
le comportement des contrls. Lorsque les salaris adoptent une attitude positive vis--vis de
lorganisation et du contrle, le mode de contrle de la performance sociale sera adopt et
dvelopp.
Estimer quun individu peut, de faon significative, influencer le niveau de sa production
conduit considrer quil existe un lien troit entre son comportement et sa performance.
Aussi, pour dfinir limportance de la place accorder lvaluation de la performance sociale,
il faut sintresser la capacit de cette dernire modifier le comportement dun individu et
lorienter dans le sens de lintrt de lentreprise. Le Maitre (1996).
Or, la capacit de lentreprise changer les comportements des salaris et les orienter dans le
sens de lintrt de lentreprise dpend du degr douverture des salaris. Si les individus ont un
comportement ngatif (attitude de fermeture, attitude dfensive), ils adopteront une attitude
dfensive de ne pas livrer dinformations valides leurs suprieurs et dtre moins motivs
contribuer une valuation de la performance sociale. Le systme de contrle social se limitera
alors lvaluation de labsentisme et la productivit des employs.
Les conclusions de la recherche valident le postulat selon lequel Le mode de contrle dpend
largement des comportements des acteurs ou autrement dit lattitude des contrls dfinit le
type de contrle au sein de lentreprise.
Plus le contrl adopte une attitude douverture, plus il sera impliqu dans la rvision de ses
tches, lamlioration des procdures et lanalyse de la performance. Le contrle social aura
comme objectif la finalisation, le pilotage et lvaluation.
Si le contrl est rticent et adopte une attitude ngative lvaluation de la performance
individuelle, le contrle social ne pourra pas voluer et se limitera lvaluation de
labsentisme et la productivit et adoptera lapproche sanction / rcompense.
169

Souad Boungab
Conclusion
Les activits de contrle dpendent en fait de lobjet et des acteurs sur lesquels elles portent. Le
contrle peut se limiter aux processus, aux rsultats comme il peut stendre aux
comportements.
Une analyse de lapproche globale du contrle, est celle qui considre le contrle comme un
processus densemble. Elle est dite globale parce quelle aborde lensemble des dimensions de
management y compris la dimension comportementale.
Cette approche est centre sur la cohrence entre le court, le moyen et le long terme, entre les
buts, les objectifs, entre le management oprationnel et le management stratgique de
lentreprise. Loummou (1996).
Par contre, lapproche fonctionnelle du contrle est plus axe sur le contrle des tches et des
ressources de lentreprise.
Dans le cas dune approche plus globale, lobjectif du contrle est de matriser les dcisions,
actions, comportements, vnements, qui conditionnent latteinte de finalit assigne
lentit. La matrise suppose non seulement une vrification posteriori, mais plus
gnralement la ralisation dun processus en trois phases : finalisation, pilotage et postvaluation Bouquin (1991).
Ces trois phase de contrle peuvent avoir des confrontations diverses : trois conflits peuvent
au moins se produire : planifier oppos motiver, motiver oppos valuer et planifier oppos
valuer Barret et Fraser (1978).
La mise en uvre du contrle, ncessite deux pralables fondamentaux : tenir compte la
fois du point de vue de chaque dirigeant et celui de la socit. La difficult croit avec la
complexit de la structure et lactivit de lentreprise Vancil (1976). Cette situation peut se
traduire par des conflits dimpressions et dantagonismes entre les diffrents intervenants dans
lorganisation surtout si le comportement des acteurs nest pas trs positif.
En rsum, le contrle dpend largement des comportements des acteurs. Le comportement est
une notion complexe o le qualitatif est souvent la rgle, la quantification des variables
qualitatives une mission difficile pour le contrleur. En tous les cas, si les comportements sont
parcellaires, un contrle efficace se doit de les homogniser autour des mmes finalits, ceci
pose le problme de la dimension humaine.
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Limage mtier, une notion au cur du choix professionnel ? Rsultats dune recherche exploratoire.
Franck Brillet Franck Gavoille
LIMAGE METIER, UNE NOTION AU CUR DU CHOIX

PROFESSIONNEL ? RESULTATS DUNE RECHERCHE
EXPLORATOIRE.
Franck BRILLET
Institut dAdministration des Entreprises de Tours - VALLOREM franck.brillet@univ-tours.fr
Franck GAVOILLE
Doctorant en Sciences de Gestion
Assistant de recherche lESCEM - CRESCEM Institut dAdministration des Entreprises de Tours VALLOREM gavoille.franck@iae.univ-tours.fr
Introduction
Le nombre de demandeurs demploi en France avoisinait les 2,7 millions au quatrime
trimestre 2010 (DARES, 2011). Dans un tel contexte, on imagine que les recruteurs font face
un nombre croissant de candidatures et quil doit tre ais de pourvoir aux besoins en main
duvre. Mais paradoxalement, certains mtiers rencontrent de relles difficults de
recrutement ; on parle alors de mtier en tension.
Lenqute Besoin de Main duvre (Ple Emploi, CREDOC, 2011) recense une quinzaine de
mtiers o les projets de recrutements sont jugs difficiles par les employeurs, notamment dans
les secteurs du service la personne, du commerce et de lingnierie informatique. Cette mme
enqute souligne que les difficults rencontres (pnurie de candidats sur certains mtiers) sont
dues en partie un manque de qualifications disponibles sur le march du travail dont les
causes peuvent tre multiples : manque dexprience des candidats potentiels, dprciation de
certains mtiers et filires, non existence de diplmes propres certains mtiers, manque de
motivation des candidats, etc. Ainsi, des problmatiques relatives la non-adquation entre
loffre et la demande demploi sont ressenties par les entreprises, les filires professionnelles et
branches dactivits. Lattractivit de certains mtiers est clairement exprime par les
professionnels concerns et, en interne, la capacit gnrer la mobilit professionnelle, la
fidlisation des salaris sur certains mtiers sont ressenties (Hulin, 2010). Des recherches
invitent notamment sintresser lattractivit de certains mtiers pour rpondre ces
problmatiques (Chardon, Estrade, 2007 ; Duyck, Pijoan, 2004).
Il est donc trs important pour lensemble des acteurs du march de lemploi de trouver des
leviers daction ces problmatiques en cherchant dune part, le comprendre et, dautre part,
faire merger des solutions concrtes et pragmatiques. La finalit de cette dmarche est de
disposer dune main duvre qualifie pour ces mtiers et de rpondre aux besoins des
professionnels. Sintresser lattractivit des mtiers peut, notamment, permettre de
comprendre les raisons qui incitent les futurs entrants sur le march du travail sengager dans
une filire dtude et comprendre lorientation de leur choix professionnel. De cette faon,
lune des voies envisageable pour rpondre cette problmatique est de les inciter sintresser
aux mtiers confronts actuellement ou prochainement une pnurie de main duvre.
Lorsque lon parle dattractivit des mtiers ceci pose la question de sa notorit, de sa bonne
connaissance par ceux qui pourraient lexercer. Ces lments posent donc la question centrale
de notre tude ; celle de limage et donc des perceptions associes un mtier.
175
Lobjectif de ce travail de recherche est donc de sintresser la reprsentation du mtier

travers le concept dimage et plus particulirement de celle qui se forme dans lesprit dun
individu ; limage mentale. Cette analyse permettra de comprendre comment les individus
construisent limage quils se font dun mtier. La mobilisation de ce concept en Gestion des
Ressources Humaines (GRH) constitue loriginalit de cette recherche puisque limage mentale
est rarement mobilise en sciences de gestion. Toutefois, des disciplines telles que le marketing
et la comptabilit y recourent et cest en partie de ces travaux que nous jug pertinent de nous
approprier ce concept en GRH. En effet, les travaux sur limage en marketing (Gavard-Perret,
1987 ; Coutelle, 2000 ; Gavard-Perret, Helme-Guizon, 2003 ; Ratier, 2003) montrent une
influence de limage mentale sur le comportement des individus lgard dun objet quils
peroivent. La relation entre image et comportement est alors au cur de ces recherches et
revt un intrt qui nous semble pertinent dans les questionnements relatifs limage dun
mtier et le choix professionnel opr par un individu. En comptabilit les travaux portent sur
la sincrit et la fidlit de limage ; lments qui pourraient galement tre intressants lorsque
lon se pose la question de savoir si limage quun individu a dun mtier est bien conforme la
ralit de ce mtier
Ainsi, le concept dimage nous parat une voie de recherche prsentant des intrts thoriques
et managriaux importants. Dune part, cette approche permet dtudier le comportement des
individus par rapport aux mtiers et comprendre comment sopre les choix professionnels tant
pour se diriger vers des mtiers que pour envisager des mobilits et passerelles entre mtiers.
Dautre part, elle permet de mettre en vidence les leviers dattractivit des mtiers sur lesquels
les acteurs du march de lemploi doivent travailler pour inciter exercer ces mtiers ou
continuer de les exercer. Le questionnement de notre recherche sintresse donc comprendre
ce que recouvre la notion dimage mtier et comment elle se forme pour ensuite identifier les
dterminants et possibles leviers daction pour faciliter lattractivit dun mtier. En rsum on
peut alors poser la question suivante : en quoi limage mtier influence-t-elle les choix
professionnels des individus ?
Afin de rpondre cette question de recherche, nous nous intresserons dans une premire
partie la notion dimage mtier et sa caractrisation. Puis, dans une seconde partie, nous
prsenterons lenqute exploratoire que nous avons ralise auprs de plus de 80 individus
(chantillon reprsentant plus de 60 mtiers diffrents). Les rsultats mettront en perspective la
faon dont se forme limage mtier auprs dun individu et quelles en sont ses diffrentes
dimensions.
1. Approche conceptuelle et thorique : limage mtier
Concept multidisciplinaire, limage peut prendre diffrentes formes, tangibles et intangibles
avec un degr dabstraction variable (Mitchell, 1984). Elle est issue de la perception dun objet
(chose, ide ou concept comme celui de mtier par exemple). Cependant, quelque soit le type
dimage envisag (graphique, optique, perceptuelle, verbale ou mentale), limage est dfinie
comme la reprsentation physique ou psychique dun objet absent lui ayant donn naissance.
Dans le cadre de cette recherche nous considrons que limage peut tre associe celle du
mtier. Ainsi, la perception, la reprsentation du mtier que peut avoir un individu va
influencer le comportement de cet individu dans ses choix professionnels ; question que nous
soulevons dans le cadre de cette tude exploratoire. La notion dimage que nous retenons donc
sapparente bien ici une activit mentale puisque limage mtier de lindividu provient bien
de cette dimension quil convient de dfinir au pralable.
176
1.1. Le concept dimage mentale

Limage mentale peut tre analyse selon deux angles. Le premier sintresse limagerie,
cest--dire aux mcanismes et processus qui conduisent la production dimage, et le second
sattache dcrire limage en elle-mme. Ces deux approches du concept dimage mentale se
compltent dans la mesure o elles permettent de comprendre lorigine et le contenu de limage
mentale afin de mieux apprhender les relations qui peuvent exister entre image mentale et
comportement des individus. 96
Limagerie
Le processus dimagerie mentale sinitie ds lors quun individu peroit un ou des stimuli en
provenance dun objet. Ces stimuli sont de diffrentes natures (Gavard-Perret, Helme-Guizon,
2003). Ils peuvent tre externes, cest--dire quils proviennent dune exprience sensorielle de
lindividu avec lobjet (parole, son, image, odeur, etc.), mais galement internes, cest--dire
que les penses et limagination que suscite lobjet viennent galement enrichir le processus
dimagerie mentale.
Linformation sensorielle gnre par ces stimuli est intgre par la mmoire de travail (Mac
Innis, Price, 1987), cest--dire la mmoire qui est sollicite pour agir face lobjet (Rossi,
2006). Limage se forme sur ces informations perues et peut tre remmore en labsence de
lobjet qui en est lorigine.
Leclaire (1992) complte cette approche en indiquant que limagerie ncessite au dpart que les
stimuli soient perus de manire attentive, afin que lindividu puisse les mmoriser et procder
un dcodage crbral qui conduit la production dune image. Lindividu est ainsi capable
dmettre une opinion en faisant rfrence limage produite, notamment en labsence de
lobjet qui lui a donn naissance.
Limage est ainsi le produit dune perception et dun codage mental de linformation par
lindividu et se forme partir des stimuli qui ne constituent quune part de lobjet dans la
ralit, le reste tant fantasm par lindividu (Mitchell, 1984). Ceci confre limage une
part de subjectivit, et ainsi, une variabilit dun individu un autre (Ratier, 2003). Limage
forme peut tre modifie par lexposition dautres stimuli qui poussent lindividu envisager
de nouveau sa perception dun objet. En effet, limage est en interaction avec dautres systmes
cognitifs qui lui donne un caractre volutif dans le temps (Gavard-Perret, 1987). Nanmoins,
ce caractre est limit dans la mesure o lindividu tend simplifier limage en la rsumant aux
significations qui lui paraissent les plus essentielles, et ce en raison dun seuil de gestion des
informations et des images par lesprit humain (Lindquist, 1974).
Une typologie des images produites
Limage tant le produit des stimuli auquel lindividu est expos, le type dimage dpend du
type de stimuli son origine. Il existe deux grands types dimage mentales : les images de
mmoire et les images dimagination (Piaget, Inhelder, 1966 ; Denis, 1979). Les images de
mmoire proviennent de stimuli externes et internes mis directement par lobjet initial. Ce sont
des reproductions construites partir dune exposition lobjet.
A contrario, les images dimagination se produisent lorsque lindividu na pas t expos
directement lobjet dont il sest form une image. Ces images anticipes peuvent apparatre
notamment lorsque le stimulus peru est la parole. Limage se forme alors partir de
lexprience du langage (De Schoenen, 1974 ; Denis, 1979).
La proposition de cette typologie nous semble particulirement pertinente pour ce qui concerne
limage mtier. En effet, dans le cadre dun mtier, si un individu exerce un mtier ou observe
96
Dans la suite de cet article, le terme image sera employ pour dsigner limage mentale.
177
quelquun lexercer, il produira une image de mmoire. Par contre, sil nest expos qu des
discours sur le mtier (par les mdias, les proches, les professionnels, etc.) sans lobserver
directement, il produira une image dimagination. Dans le cadre de cette tude exploratoire il
devient donc intressant de se demander en fonction du type dimage sil existe des diffrences
dans les comportements des individus envers un mme mtier par exemple. De plus, en
fonction du type auquel on appartient on imagine bien que les leviers daction pour faciliter
lattractivit des mtiers ou bien comprendre les choix professionnels et agir dessus seront
diffrents selon le type dimage auquel on a faire face.
Linfluence de limage sur le comportement
Limage occupe un rle important dans le comportement des individus. Lorsque lobjet est
voqu, limage permet dmettre une opinion son gard (Leclaire, 1992) et de diriger le
comportement adopter. Limage, produite par la perception et combine avec la connaissance
et linformation dont dispose lindividu, est lorigine du comportement humain (Boulding,
1956, cit par Lindquist, 1974). Ainsi, le comportement est fonction de ce que lon croit tre
vrai et non de ce qui est vrai.
Le concept dimage a t particulirement mobilis en marketing pour son influence sur le
comportement. Limage quun individu se fait dun objet oriente en partie son comportement
en fonction dune dimension cognitive (accumulation dinformations sur lobjet) et dune
dimension affective (impressions, opinions, sentiments). Cette relation entre image et
comportement a t dmontre notamment travers les travaux mens sur limage prix
(Coutelle, 2000) et limage de marque (Ratier, 2003). Le comportement des consommateurs
sexpliqueraient notamment par la congruence de limage de lobjet et la totalit des penses
et sentiments dun individu faisant rfrence lui-mme en tant quobjet (Rosenberg, 1986),
appel image de soi. Dans les expriences de consommation, les individus valuent les objets
en fonction de limage quils ont deux mme ou aimeraient avoir, notamment dans
lvaluation des points de vente (Mason, Mayer, 1970). Si des relations entre image et
comportement sont effectues, elles lgitiment donc les tudes sur limage en ce sens quelles
rvlent un enjeu managrial important pour les distributeurs ou les marques.
Dans le cadre de limage mtier les liens avec le comportement des individus peuvent-tre
envisags sur plusieurs aspects : les choix professionnels oprs par les tudiants, apprentis et
salaris, les passerelles et les parcours de mobilit entre mtiers, lattractivit et la fidlisation
sur certains mtiers, etc. Si les enjeux managriaux sont importants pour les professionnels du
recrutement, les syndicats et branches professionnels ils le sont aussi pour les individus en tant
que tels (salaris et agents de la fonction publique). Ces enjeux rvls ncessitent, pour autant
avant daller plus loin, de proposer une dfinition claire de ce que nous entendons par image
mtier.
1.2. Limage et le mtier : proposition dune dfinition de limage mtier
Au vu des diffrentes implications de limage sur le comportement des individus, appliquer le
concept dimage celui du mtier nous semble une voie dexploration intressante pour
comprendre le comportement des individus lgard des mtiers. Nous allons donc nous
attacher dfinir cette notion dimage mtier, en commenant par nous intresser au concept de
mtier, puis lmergence de la notion dimage mtier.
Le concept de mtier
Le mtier est dfini par le dictionnaire Le Robert (2010) comme un genre doccupation
manuelle ou mcanique qui exige un apprentissage et qui est utile la socit conomique []
genre de travail dtermin, reconnu ou tolr par la socit et dont on peut tirer ses moyens
178
dexistence. . Cette seule dfinition du concept de mtier ne saurait suffire. En effet, les
acceptions du mot mtier sont nombreuses (Boyer, Scouarnec, 2009) et il parait ncessaire de
prendre en compte dautres contributions pour en comprendre le sens.
Caractristiques du mtier
Le mtier prsente trois caractristiques principales (Sire, 1999 ; Boyer, 2002 ; Piotet, 2002 ;
Osty, 2003 ; Boyer, Scouarnec, 2009) :
-
une identit professionnelle quil confre au salari qui lexerce : Le mtier permet
celui qui lexerce de donner une image lextrieur et participe la construction
identitaire de lindividu. Lexercice du mtier met en uvre des processus de
reconnaissance ;
un niveau de qualification certain acqurir pour pouvoir lexercer : le mtier

correspond un ensemble dacquis et de connaissances. Il sinscrit dans une filire de
comptences qui lui est propre et il peut tre saisi au travers dun savoir spcialis. Le
mtier se distingue par un haut niveau de qualification qui sobtient par une formation
longue ;
une technique dominante lie sa finalit : Le mtier nest pas ncessairement li

lentreprise. Il peut tre considr comme lexercice dune qualification
dcontextualise de lentreprise mais dans le cadre dune relation de subordination un
employeur. La dimension de la technicit semble apporter une rponse cette
ambivalence. Le mtier sillustre par une technique dominante et une finalit, quil soit
exerc en entreprise ou non.
Les dimensions du mtier

Le mtier sentend diffrents niveaux et peut tre envisag du point de vue de lindividu, de
lentreprise et du secteur.
Le mtier sectoriel est un vaste ensemble de tches et de fonctions contenues dans un secteur
tel que la sant, la sidrurgie, les tlcommunications, lindustrie automobile, le tourisme
(Boyer, Scouarnec, 2009). Ce concept fait rfrence aux regroupements professionnels qui
existent dans les secteurs dactivit.
Le mtier dentreprise est dfini comme lensemble des comptences mises en uvre et dont
la coordination permet doprer sur un ou plusieurs segments stratgiques (Boyer,
Scouarnec, 2009). Le mtier dentreprise est lensemble des comptences individuelles et
collectives dployes auxquelles sajoutent les comptences organisationnelles, structurelles,
relationnelles, financires (Boyer, 2004). Cest lensemble des comptences prsentes dans
un contexte particulier propre lorganisation et qui participe la construction dune
comptence collective.
Le mtier individuel se dfinit en fonction dun domaine de comptences utilisant les mmes
comptences et technologies (Tissioui, 2008). Boyer (2002) distingue deux types de mtiers
individuels : ceux prsents dans des organisations varies mais qui restent identiques quel que
soit le contexte dexercice, et ceux fortement lis leur contexte dexercice. Cest
principalement sur cette dernire dimension que notre sappuie mme si le raisonnement peut
galement tre port sur des regroupements plus gnraux empruntant au mtier sectoriel. Pour
autant lenqute exploratoire que nous avons mene sest attache ltude de mtiers
individuels prsents dans des organisations trs diversifies et, o le contexte dexercice a
179
galement t pris en considration. Dans cette tude plusieurs mtiers individuels pourraient
tre regroups dans des mtiers sectoriels tels que ceux de la sant par exemple.
De limportance de la prospective lmergence de la notion dimage mtier
Aprs avoir cern le concept de mtier dans ses principales caractristiques et dimensions, il
convient de prendre en considration les rflexions en cours sur lvolution et le devenir des
mtiers. Dans un souci danticipation et face des dispositifs de gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences qui ont montr leurs limites (Brillet, Hulin, 2010), la prise en
compte dune dimension prospective offre de nouvelles cls de lecture. Ainsi, la dimension
temporelle dans laquelle sinscrivent les mtiers doit tre prise en compte. La prospective des
mtiers est dfinie comme une dmarche danticipation des futurs possibles en termes de
comptences, dactivits, de responsabilits dun mtier. Elle permet ainsi dimaginer les
possibles savoirs et qualifications, expertises ou savoir-faire professionnel, comportements et
savoir-tre, qui seront demain les plus mme de servir lindividu et lorganisation []
(Boyer, Scouarnec, 2009). Les travaux sur la prospective des mtiers ont permis de distinguer :
- les mtiers perdus qui seront abandonns lavenir ;
- les mtiers en survie positive dont les comptences doivent voluer en mme temps que
les formations correspondantes ;
- les nouveaux mtiers dont les activits/comptences sont soit nouveaux, soit combins
des anciennes pour rpondre une nouvelle finalit (Scouarnec, 2001) ;
- les mtiers mergeants dont les prmisses dactivits existent de manire clate
(Tissioui, 2008).
Ces rflexions soulignent que les futurs entrants sur le march de travail devront avoir les
comptences ncessaires pour fournir une main duvre qualifie en adquation avec les
besoins du march de lemploi lavenir. Les individus ne doivent plus se prparer exercer
des mtiers perdus mais comprendre les ralits des mtiers en survie positive et des nouveaux
mtiers, voire des mtiers mergents, pour sy prparer et tre assurs de trouver un emploi
lavenir. Ne plus inciter les vocations vers des mtiers perdus, maintenir lattractivit des
mtiers en survie positive et informer sur les mtiers mergeants encore mconnus sont autant
denjeux qui lgitiment lintrt port au mtier et la prospective des mtiers. Ce
raisonnement porte en lui la recherche dune meilleure adquation entre besoins et ressources,
tant sur le plan qualitatif que quantitatif
Cependant, envisager cette adquation future entre offre et demande demploi, implique
denvisager galement que les individus piloteront eux-mmes leurs parcours professionnels
(Gle, 2009), et quil faut prendre en considration leur capacit se projeter sur le futur
marche du travail en incitant la prospective de soi au niveau de lindividu (Scouarnec, 2008 ;
Boyer, Scouarnec, 2010).
Ces proccupations relvent notamment du comportement des individus lgard des mtiers
qui dpend pour partie, cest l notre question de recherche, de limage que lon se fait des
mtiers. Les travaux mens en marketing sur le lien entre limage et le comportement montrent
lintrt du concept dimage associ au concept de mtier. A ce stade de notre rflexion, une
dfinition de limage mtier peut tre propose.
La dfinition de limage mtier
Dans la mesure o le mtier nest pas un objet tangible et concret, la reprsentation qui lui est
associe est de lordre du psychique et dune activit crbrale. Ainsi, le terme image
associ un tel concept relve dune image mentale.
180
Par ailleurs, nous avons vu que le mtier se caractrise par le caractre identitaire quil confre
celui qui lexerce (au point de vue individuel et collectif), par un niveau de qualification
certain pour pouvoir lexercer et par une technique dominante lie sa finalit.
En rapprochant ces deux concepts, nous pouvons proposer la dfinition suivante pour limage
mtier :
Limage mtier est une reprsentation globale du mtier dans lesprit des
individus. Elle correspond lensemble des reprsentations mentales formes suite
lexposition dun individu diffrents stimuli internes et externes (perceptions
associes des lments identitaires, de qualification ncessaire et de technicit lie
la finalit du mtier). Il sagit de la manire dont lindividu se reprsente le
mtier dans son esprit, travers des qualits fonctionnelles et des attributs
psychologiques.
En mobilisant les diverses implications de limage dans le comportement des individus, nous
pouvons mettre la proposition que limage mtier est implique dans le comportement quont
les individus lgard dun mtier. Dans la perspective dattirer, de fidliser, dorienter les
choix professionnels des individus vers des mtiers o des besoins en main duvre sont ou
vont tre ressentis, lattractivit vers ces mtiers nous semble une solution susceptible de
rpondre en partie cette problmatique. Lobjectif est dinciter des individus choisir ou
rester sur ces mtiers et mettre en uvre des actions pour y arriver. Cette rflexion nous incite
donc clairer ce quest le choix professionnel et les enjeux de limage mtier dans ce choix.
1.3.Le choix professionnel
Sintresser au choix de mtier pose la question de lorientation professionnelle. Comprendre le
choix professionnel implique dexpliquer les mcanismes qui poussent un individu agir, donc
sa motivation se diriger vers un mtier et lexercer. Les sciences de gestion et les thories des
organisations ne se sont pas directement intresses au choix de mtier de faon explicite. Afin
dclairer ce point, il nous parait pertinent de mobiliser la psychologie de lorientation. Ce
champ disciplinaire a dj t utilis en sciences de gestion, en GRH, dans le cadre de
recherches sur une thmatique proche de notre objet dtude, celle du projet professionnel
(Gle, 2003).
Le choix de mtier est le terme dune rflexion qui implique la slection et llection dune
solution professionnelle. Choisir un mtier est un acte engageant pour lindividu. Guichard et
Huteau (2006) indiquent que le mtier contribue la dfinition de lidentit individuelle dont
il est souvent lun des constituants majeurs. Si lapprentissage est long, il est par consquent
coteux. Le choix dune vocation est une affaire srieuse [] . Ainsi, choisir un mtier est un
engagement long terme pour lindividu par une projection dans lavenir dans une activit
professionnelle. Cette projection renforce lide selon laquelle il est important davoir une
image conforme ce quest la ralit dun mtier, dune part, mais galement lvolution
prospective qui laffectera, dautre part.
La psychologie de lorientation a mobilis diffrents champs pour dcrire et expliquer les choix
professionnels :
- la perspective psychotechnique du choix professionnel : selon cette approche, le choix
de mtier se fait par un appariement entre les aptitudes de lindividu et les exigences en
termes daptitudes des mtiers (Parsons, 1909). Cette vision du choix professionnel
rduit lorientation une passivit du sujet et considre seulement laspect de sa
capacit exercer le mtier pris en compte en ignorant ses intrts et ses valeurs ;
181
la psychologie de la personnalit : selon cette approche, le choix de mtier est une

manifestation de la personnalit de lindividu. Le choix est considr comme un moyen
dexercer des comptences et de satisfaire des besoins. Lexistence dintrts qui
motivent le choix de lindividu par rapport ses propres valeurs est prise en
considration (Guichard, Huteau, 2006). Cette approche nest pas sans rappeler
certaines thories de la motivation (de contenu) tels que les travaux de Maslow (1970)
qui expliquent le comportement en fonction de diffrents niveaux de besoins. La
psychologie de la personnalit permet de recourir un raisonnement semblable dans la
question de lorientation professionnelle. Cependant, elle sintresse uniquement la
finalit du processus de choix et non au processus de choix en lui-mme ;
la perspective cognitiviste de lorientation : il sagit de lapproche la plus rcente pour
comprendre le choix professionnel (Gle, 2009) puisquelle prend en compte le
processus de choix et sa finalit. Le choix de mtier est considr comme la rsultante
dune activit mentale qui sopre chez lindividu. Selon la thorie sociale cognitive, le
choix professionnel est d aux relations qui existent entre les buts, le sentiment de
comptence et lattente de rsultat. Cette perspective nest pas sans rappeler la thorie
des attentes (Vroom, 1964) o lindividu motive son choix en fonction de ce quil
espre obtenir et de ce quil se sent capable de russir.
Lapproche cognitive de lorientation retient particulirement notre attention dans le cadre de

cette recherche exploratoire. En effet, elle considre que choisir un mtier reprsente une
situation problmatique pour lindividu (Guichard, Huteau, 2006) qui va chercher la rsoudre
en envisageant diverses solutions et exprimer une prfrence. Llaboration de cette prfrence,
lorigine du choix professionnel, se fait par une comparaison entre les informations dont
lindividu dispose sur lui-mme et les informations dont il dispose sur les mtiers, comme dans
le schma suivant :
Figure 1 : La slection des prfrences pour des formations ou des activits professionnelles
(Huteau, 1982)
in Guichard et Huteau (2006) p95
Le choix de mtier est dfini en fonction des confrontations entre les reprsentations des filires
et des mtiers, et des reprsentations mentales de soi (Huteau, 1992). Ainsi, cest dans cette
confrontation entre image de soi et image mtier que lindividu dtermine son choix. Daprs
Lvy-Leboyer (1993), la reprsentation de soi (ou image de soi) donne chacun une identit
quil essaye de faire comprendre et accepter aux autres . Elle est le dterminant des
comportements sociaux et de la motivation. Cest travers la rfrence sa propre
182
reprsentation que lindividu envisage son environnement et la manire dont il agit par rapport
lui.
Cet argument est corrobor par les travaux de Lger (2003). En cherchant expliquer pourquoi
les jeunes sengagent dans larme, cet auteur soulve limportance du besoin didentification
dans le choix de mtier. Dans la mesure o seul exercer le mtier pourrait donner une rponse
fiable au choix, cest partir des reprsentations que lindividu sen fait quil va opter ou non
pour un mtier ; le lien avec le comportement est donc tabli.
Nous remarquons ici que limage du mtier doit correspondre limage de soi pour que
lindividu lenvisage comme une solution possible au problme du choix professionnel. Cest
dans ladquation entre image de soi et image mtier que se trouve la rsolution identitaire de
lindividu. La perception que le mtier lui apporte, la satisfaction des besoins quil poursuit et
lidentit quil recherche renforcent les enjeux que reprsente limage mtier.
2. Ltude empirique exploratoire
Si limage mtier apparait comme un lment au centre du processus de choix professionnel, il
nous semble intressant de comprendre ce quest limage mtier, partir de quoi elle se forme
et quelles sont ses consquences en termes de comportement des individus lgard de leur
mtier. Les travaux sur limage et son influence sur le comportement nous permettent dmettre
des questions de recherche quant la formation de limage mtier et de ses implications :
Q1 Sachant quune image se forme partir de lexposition divers stimuli de nature
cognitive et affective, quels sont les stimuli lorigine de limage mtier et do
proviennent-ils ?
Q2 Sachant quune image est une reprsentation globale, quelles sont les diffrentes
dimensions de limage mtier ?
Q3 Sachant que limage a une influence sur le comportement, quelles sont les
consquences de limage mtier sur le comportement des individus lgard des
mtiers ?
Afin de rpondre ces diffrentes questions de recherche issues de notre revue de littrature
prcdente, nous avons souhait men une enqute empirique auprs dun chantillon
dindividus exerant des mtiers trs diversifis. Nous avons pens utile de porter lattention
sur de multiples mtiers et pas un seul afin dviter le risque que les rsultats et interprtations
ne porte que sur un seul mtier et donc sa spcificit ; ce qui poserait des problmes de
gnralisation.
2.1. La mthodologie de lenqute
La source des donnes
Le recueil des donnes a t ralis auprs de 81 individus en activit professionnelle par
entretien semi-directif. Cet chantillon concerne 65 mtiers diffrents. La collecte de donnes
sest faite dans une posture empathique afin de recevoir linformation sans orienter les
rponses par des ides prconstruites et polluer le rsultat de ltude par un jugement trop
htif du chercheur (Baumard et al, 2008). Cette dmarche permet dobtenir un corpus de texte
dont on dgage les grandes ides tout en recherchant le sens.
Lanalyse des donnes
Lensemble des entretiens a t retranscrit et le corpus de texte a fait lobjet dune double
analyse des donnes qualitatives assiste par ordinateur. La premire analyse a t ralise avec
le logiciel ALCESTE qui a permis de dterminer la matrice de codification pour lutilisation du
183
logiciel NVivo 8 lors de la seconde analyse. Le fonctionnement du logiciel NVivo se rapproche

dune analyse dite papier-crayon mais permet dadjoindre la puissance de linformatique
pour stocker linformation, lorganiser et effectuer des recherches dans le corpus (Bourdon,
Deschenaux, 2005). NVivo offre ainsi la possibilit de runir lensemble des verbatim relevant
du mme nud. Il permet galement dexplorer les thmes un un, notamment en analysant les
caractristiques des rpondants associs aux verbatim pour dgager des tendances.
2.2. Les principaux rsultats
Notre enqute a mis en vidence trois principaux lments, correspondant notre trois
questions de recherche, dans le processus de limage mtier : les dterminants qui forment cette
image, les diffrentes dimensions de limage et les consquences de limage sur le
comportement de lindividu lgard du mtier.
Les dterminants de limage mtier
Les dterminants sont les lments qui vont permettre la personne de dterminer plusieurs
dimensions dimage caractrisant le mtier. Ils sont pralables la construction de limage et
constituent une somme de stimuli perus qui nourrissent les diffrentes reprsentations quon
les individus. Ces dterminants sont dorigines multiples :
- les dterminants associs la personne : Ce sont les dterminants qui relvent des
caractres sociodmographiques de lindividu, ses traits de personnalit, son ambition au
regard de sa carrire professionnelle :
Ce que je voulais, ctait la scurit de lemploi. Avec ce mtier pas de
problmes dans lavenir tout le monde aura toujours besoin de manger !
(Cuisinier)
La prise de risque, le ct actif, les situations dangereuses, ladrnaline,
faut aimer a. (Gendarme)
Compte tenu de mon caractre je ne pouvais quexercer ce mtier.
(Charg de communication)
A mon ge, je ne peux quexercer ce mtier. (Consultant)
-
les dterminants associs la formation : ce sont les dterminants qui proviennent de la

formation de lindividu tels que le fait que cette formation soit un choix personnel ou
contraint, la dure de la formation associe au mtier et sa rputation (litiste ou classique),
linfluence des enseignants au cours de la formation :
Ce qui ma motiv exercer ce mtier, cest tout dabord une formation
relativement rapide. (Assistante maternelle)
Jai voulu faire ce mtier parce que cest un mtier qui correspond
vraiment aux tudes que jai fait. (Banquier)
Mon choix a t influenc par ma prof de physique qui me disait que
loptique a pourrait me tenter, du coup je suis alle voir un opticien et a
ma bott. (Opticien)
Ce sont nos profs qui nous ont convaincu daller vers ces mtiers
davenir. (Informaticien)
les dterminants associs la vie sociale : ce sont les dterminants qui proviennent de
lenvironnement social de lindividu et qui interviennent dans la reprsentation que
lindividu se fait du mtier tels que la famille et les amis, les mdias, les rseaux
sociaux :
Mon entourage ma pouss vers cette voie (Infirmier)
Mon papa ma encourag dans ce sens (Militaire)
184
Mon entourage a certainement particip au choix de cette reconversion

(Manutentionnaire)
-
les dterminants associs lenvironnement : ce sont les dterminants qui proviennent de

lenvironnement o le mtier est exerc tels que la rgion, le secteur dactivit :
Latout de ce mtier, cest dvoluer dans un univers vraiment agrable.
Un chteau, cest quand mme agrable ! (Responsable touristique)
Le fait de pouvoir sortir, de pouvoir faire des choses particulires, a ma
attir (Militaire)
Y a des recrutements dans certaines rgions, alors tu te lances dans les
tudes, ce nest pas pour rien, tu te dis que tu as quand mme des chances
de sortir avec un mtier (Infirmier)
les dterminants associs au contenu du mtier : Ce sont les dterminants perus

directement de lexercice du mtier tels que le niveau de rmunration associ au mtier,
les horaires, la reconnaissance du mtier, les avantages et les contraintes du mtier mais
galement la nature de lactivit :
Travailler de le transport avait limage dun travail indpendant, o on a
une certaine libert, on voyage travers plusieurs rgions, un travail
ouvert sur le monde (Transporteur)
Cest la dimension technique associ la dimension humaine qui ma
attir (Ergonome)
Je recherchais la scurit de lemploi avant tout. (Attach territorial)
Les dimensions de limage mtier

Les dimensions de limage mtier sont lensemble des reprsentations associes au mtier par
lindividu. Il sagit de la manire dont lindividu caractrise le mtier. Les dimensions
comprennent des lments de nature cognitive et affective. Cest limpression globale nourrie
par lensemble de ces reprsentations qui forme limage mtier de lindividu. Six dimensions
ressortent de nos analyses sur les 65 mtiers :
- la dimension vocation : lindividu peroit le mtier par son contenu et son utilit la
socit. Il dtermine si ces lments sont en accord avec ce quil recherche dans un mtier.
Cette dimension simpose lindividu lorsque le mtier correspond ce quil recherche
dans un mtier :
Je cherchais un travail en quipe avec un rythme soutenu et qui apportait
du contact client et a correspondait (Serveur)
Cest ce que je recherchais : un mtier qui bouge, actif, pas monotone
quoi (Gendarme)
Moi jai toujours su que je voulais tre prof, dj tout petit je jouais la
maitresse. (Professeur des Ecoles)
-
la dimension rentabilit : cest la perception associe au niveau de rmunration du mtier

mais galement au rapport entre la contribution que ncessitent le mtier et la rtribution
que lindividu en retire :
Cest quand mme un mtier o les salaires de base sont relativement
levs et ce nest pas ngligeable (Conseiller clientle en banque)
Jai choisi ce mtier pour voluer avec un salaire en consquence, on
nest pas bnvole (Ingnieur informatique)
Etre consultant cest sassurer dun bon salaire et aujourdhui cest
important. (Consultant)
185
la dimension responsabilit : cest le degr de responsabilit peru associ au mtier.

Lindividu se reprsente le mtier en fonction de limplication dans la prise de dcision,
limpact des dcisions, la place hirarchique du mtier, etc. :
Dans ce mtier, on peut monter en grade, passer des qualifications
judiciaires (Gendarme)
Mon mtier est attractif pour le niveau de responsabilit (Responsable
de site industriel)
Dans lArme si vous tes bon on vous confie de grandes
responsabilits. (Militaire Arme de Terre)
En exerant ce mtier je sais que je participe aux dcisions les plus
importantes avec la direction et cela na pas de prix. (Directeur financier)
la dimension risque : lindividu caractrise le mtier en fonction du risque peru dans

lexercice du mtier. Il sagit des risques physiques et psychiques associs aux conditions
de travail mais galement des risques pris dans limpact des dcisions prises pour
lorganisation en fonction du degr de responsabilit du mtier :
Moi ce qui mintresse cest le risque dans ce mtier. (Policier)
Pour moi jai besoin de pression et celle du client elle nous fait
avancer. (Consultant)
Moi il me fallait un mtier avec des objectifs ; on moins on bouge et on
volue tout le temps. (Commercial)
la dimension quilibre vie personnelle et professionnelle : il sagit de la perception

associe limpact du mtier sur la vie prive. Le mtier est caractris en fonction du
degr dimplication quil ncessite et des ventuels sacrifices personnels quil entrane :
Moi je voulais tout donner ma vie professionnelle, cest pour linstant
ma priorit cest pourquoi jai choisi ce mtier-l. Peut-tre que je
changerai quand jaurai une famille. (Dlgu mdical)
Je naurai jamais pu exercer ce mtier si je navais pas eu de vie prive
possible et des vacances pour profiter de ma famille. (Professeur des
Ecoles)
la dimension relationnelle : cest le lien social au travail qui existe dans le mtier.
Lindividu caractrise le mtier en fonction des relations interpersonnelles quil procure
(travail en quipe, isolement, relation avec les tiers) :
Ce qui ma motiv exercer ce mtier, [] cest le contact avec la
population (Manipulateur radio)
Le contact avec les enfants cest ce que je voulais et cela on ne peut rien
y changer, cest super. (Professeur des Ecoles)
Travailler avec les patients cest ce qui manime ; tre au services des
autres et tre utile aux autres. (Aide-Soignante Hospitalire)
Les consquences de limage mtier sur les choix professionnels

Les consquences de limage mtier dcoulent des diffrentes dimensions prsentes. La
reprsentation globale issue de ces dimensions oriente le comportement de lindividu lgard
du mtier. Limage influe ainsi sur lattraction ou non quprouve lindividu pour un mtier
avant dventuellement lexercer :
Jai voulu changer dorientation et la formation ma toujours attir
(Conseiller en formation)
186
Limage mtier a galement pour consquence la fidlit de lindividu son mtier, en fonction
de sa satisfaction dans lexercice du mtier et de la correspondance entre limage de soi et
limage quil se fait de son mtier :
Cest un mtier dur en ralit. Et a peut dcourager (Cuisinier)
Jai t due quand jai commenc parce que je me suis rendu
compte que ce ntait pas laspect technique mais laspect commerce
qui primait [] et a ma incite reprendre une formation
(Opticien)
Ce qui me pousserait rester dans les mtiers du patrimoine, cest
serait un mtier qui me permettrait dvoluer, de progresser, davoir
des responsabilits (Responsable touristique)
Ces quelques rsultats attestent des liens que nous supposions entre image des mtiers et
comportements puisquils montrent les effets que limage peut avoir sur les choix
professionnels (orientation, carrire) et le fait dtre attir ou fidle envers un mtier. Toutefois
ces derniers mritent dtre confirms au travers dune enqute plus quantitative afin den
mesure les vritables effets.
2.3. Discussion des rsultats et prolongements possibles
Cette tude exploratoire permet de mettre en vidence le processus et la finalit de limage
mtier. Elle se construit partir de dterminants qui viennent nourrir diffrentes dimensions qui
ont des consquences sur le comportement de lindividu lgard du mtier. Ces trois
principaux lments soulevs nous amnent mettre certaines rflexions en termes de limites
et de prolongements possibles lgard des informations trouves dans la littrature et des
rsultats observs.
Sur les dimensions de limage mtier
Ltude met en vidence un certain nombre de dimensions mais nous pouvons envisager,
linstar des dterminants, quil en existe dautres. Cette remarque nous pousse nous interroger
quant la variabilit des dimensions de limage dun mtier un autre et dun individu un
autre. Nous pouvons galement nous demander si certaines dimensions prennent une place plus
importante que dautres dans limage dun individu un autre, et le cas chant, en fonction de
quels critres.
Les dimensions de limage tant issues des dterminants, limage mtier dpend des diffrentes
perceptions de lindividu. Ces perceptions proviennent en partie des discours issus de la vie
sociale de lindividu travers lentourage, les enseignants, les mdias Ainsi, limage mtier
peut savrer incomplte et trs loin de la ralit en se formant sur un nombre limit de stimuli.
Limportance des sources dinformations qui participent la construction de limage mtier
semble une piste ne pas ngliger pour comprendre lattractivit ou le manque dattractivit
des mtiers.
Sur les dterminants de limage mtier
Ltude met en vidence des dterminants dans la formation de limage mais lon peut se
demander quelle est leur influence respective dans ce processus de formation et si ltude a
bien identifier tous les dterminants possibles. On peut galement se demander sil existe une
hirarchisation de ces dterminants chez les individus en fonction du degr dattention quil
leur accorde et de leur importance dans la cration des dimensions de limage.
187
Si limage se forme partir dune perception initiale dlments dterminants la formation de

limage, labsence dexposition au mtier directe ou indirecte rend difficilement possible la
formation dimage dun mtier chez un individu. Cette difficult rend alors difficile le fait pour
un individu denvisager ce mtier parmi ses options de choix professionnels. Limage mtier
peut ainsi se former sans exposition directe au mtier travers des discours et peut donc tre
une image danticipation. Dans la mesure o le choix de mtier doit paradoxalement seffectuer
sans lavoir exerc, les images mtier danticipation constituent probablement lessentiel des
images impliques dans le choix professionnel.
Sur les effets de limage mtier
Limage mtier a pour consquence lattractivit vers certains mtiers, travers son implication
dans le choix professionnel. On peut ainsi sinterroger sur limage des mtiers faisant face des
difficults de recrutement pour envisager des solutions ces problmatiques. Dautant que, si
limage est au centre du choix professionnel, elle ne sapplique probablement pas uniquement
lors du choix initial. Limage peut donc constituer une voie de recherche intressante dans les
besoins en mobilit vers certains mtiers.
Limage mtier influe sur le comportement de lindividu en comparaison avec limage quil a
de lui-mme. Si la perception initiale quil a du mtier ne correspond pas aux ralits du mtier,
nous pouvons envisager lexistence dune dissonance entre image mtier et image de soi dans
la pratique effective du mtier. Ce dernier lment pourrait constituer une piste de rflexion
envisageable dans les problmatiques de fidlisation des mtiers prsentant un fort turnover.
Conclusion
En rapprochant le concept dimage celui de mtier, nous avons pu dfinir ce quest la
reprsentation dun mtier et avons pu saisir comment se construit limage dun mtier pour un
individu. Par son exposition divers stimuli qui constituent son exprience perceptuelle par
rapport au mtier, lindividu recueille linformation et y adjoint ses propres rflexions et ses
penses. Lensemble de ces dterminants entrainent une srie de reprsentations du mtier en
fonction de dimensions dont la reprsentation globale constitue limage mtier qui guide son
comportement lgard du mtier. Ainsi, limage mtier se trouve au centre du choix
professionnel. Ce choix se motive et seffectue en fonction de la reprsentation du mtier et de
ladquation qui peut exister entre image mtier et image de soi.
Comprendre limage mtier dans sa construction mais galement dans son influence sur le
comportement prsente des enjeux thoriques et managriaux intressants pour envisager des
solutions des problmatiques dattractivit et de fidlisation des individus. Par son
implication dans le choix professionnel, limage mtier peut constituer un levier puissant pour
favoriser lorientation vers des filires de mtier faisant face des difficults de recrutement,
voire anticiper lorientation des individus vers ces mtiers pour viter un cart futur entre
besoins et ressources en main duvre qualifie et disponible. Sintresser limage mtier
offre la perspective de susciter lintrt vers des mtiers mergeants, ou de le maintenir vers des
mtiers existants en sassurant de lvolution de limage en fonction de la ralit de lvolution
du mtier. Limage mtier permet denvisager galement de favoriser les mobilits
professionnelles et danticiper dventuels problmes de fidlisation par un cart entre image
perue du mtier et ralit de celui-ci.
Cette recherche prsente donc des prolongements intressant afin de venir enrichir cette
enqute exploratoire de ce quest limage mtier. Il conviendra dapprofondir la comprhension
de limage proprement dite du mtier, de ses diffrentes dimensions et des lments qui
influencent sa construction travers llaboration dune chelle de mesure de limage. La
188
finalit sera didentifier les leviers daction possibles pour influer sur la construction ou la
modification de limage mtier, notamment sur des mtiers mconnus ou faisant face des
difficults de recrutement.
Bibliographie
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190
La mesure du capital humain : comment valuer un oxymore ?

Isabelle Cadet
LA MESURE DU CAPITAL HUMAIN : COMMENT EVALUER UN

OXYMORE ?
Isabelle CADET
Enseignant-chercheur ESDES
Universit daffiliation - Universit Catholique de Lyon
Icadet@univ-catholyon.fr
Introduction
La question de la valeur dune entreprise se pose bien au-del de son bilan conomique : est-il
concevable dintgrer un bilan socital , ou comment passer des comptes la valeur
(DHumires, 2010) ?
Pour rendre les entreprises plus responsables, un nouveau pas a t franchi avec
lapprofondissement de la loi Nouvelles Rgulations Economiques de 2001. Le Grenelle II
dans son article 225-102-1 du Code de commerce franais prvoit que le rapport de gestion
comprendra galement des informations sur la manire dont la socit prend en compte les
consquences sociales et environnementales de son activit ainsi que sur ses engagements
socitaux en faveur du dveloppement durable . La liste des informations fournir, en matire
sociale par exemple, en cohrence avec les textes internationaux, fait lobjet dun projet de
dcret sur les emplois, lorganisation du travail, les relations sociales, la sant et la scurit, la
formation, lgalit de traitement, la promotion et le respect des dispositions de lOrganisation
Internationale du Travail (OIT). Mais suffira-t-il dintgrer un rapport spcifique fond sur des
critres ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) dans un rapport de gestion
unique pour que lvaluation de ces informations dites extra financires (IEF) soit rendue
possible ? La notion de capital humain a-t-elle un sens ?
En conomie, le capital est un stock de biens un moment donn, figurant lactif dun
patrimoine. Le capital humain se dfinirait, par extension, comme lensemble des capacits
productives quun individu acquiert par la comptence, lexprience ou le savoir. Lide serait
alors dimputer une personne un stock immatriel pouvant tre accumul, mesur, valoris.
De cette imputation, certains auteurs sont mme tents, par un rapprochement non dot
dintrt dans une socit capitalistique o la mesure des donnes dites extra-financires
sopre selon une adaptation97 de normes comptables tel lISAE 3000 (International Standard
on Assurance Engagements 3000) de 2005, de classer le capital humain dans le capital
immatriel. Mais ce glissement smantique, sduisant en apparence, suscite de nombreuses
rserves (Gorz, Bounfour), en raison de son absence de fondement scientifique, ltre humain
ntant pas un bien, a fortiori incorporel.
Au regard du droit, la notion de capital humain fait effectivement office dun oxymore 98 car
lHomme nest pas un bien, cest--dire une chose que lon peut sapproprier ou sur lequel peut
sexercer un droit rel. LHomme est une personne. Et il y a une antinomie fondamentale entre
les personnes et les choses (Malaurie, 2001, p.31). La personnalit juridique nest pas le fruit de
la volont uniquement. Le corps humain est le substratum de la personne : son caractre est
97
International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000, Assurance Engagements Other than Audits or
Reviews of Historical Financial Information should be read in the context of the Preface to the International
Standards on Quality Control, Auditing, Review, Other Assurance and Related Services, which sets out the
application and authority of ISAEs.
98
Une figure rhtorique qui vise rapprocher deux termes (un nom et un adjectif) que leur sens devraient loigner,
dans une formule en apparence contradictoire
191

Isabelle Cadet
donc sacr (Carbonnier, 1995, p.16). Il en rsulte son indisponibilit et son inviolabilit :
lesclavage est aboli et le corps est hors du commerce99.
Selon cette interdiction fondamentale, il ne devrait pas tre admis de qualifier le travailleur, en
conomie ou en gestion, de ressource , d actif ou de valeur qui sont des notions
comptables, voire de patrimoine extra financier , puisque, par dfinition, il nest pas un droit
subjectif patrimonial au sens du droit civil (Guillien et Vincent, 1985, p.53). Au contraire !
Tout tre humain dispose dun patrimoine (thorie dAubry et Rau), de droits la personnalit et
de liberts individuelles. Mais le patrimoine ne peut tre lhumanit elle-mme.
Linversion des valeurs a connu son paroxysme lpoque du nazisme et du stalinisme. La
terminologie employe par ces rgimes totalitaires est rvlatrice : le matriel humain est
devenu un facteur de production Sans que nous en ayons bien conscience, le concept
capital humain provient historiquement dune priode o les pires crimes de lhumanit ont
t commis au nom didologies politiques meurtrires (Supiot, 2005, p .105, sp c. note 4).
Derrire lhumour affich, le film de Charlie Chaplin, Les Temps Modernes , en 1936, tait
porteur de cette symbolique o lhomme nest plus quun rouage broy par une machine
infernale. Quelques annes plus tard, comment stonner que les licenciements soient appels
vulgairement des dgraissages , les licenciements collectifs des charrettes , etc.
Le droit, pour lutter contre ces dviances et ces processus de dshumanisation, sest oppos
lHomme-objet, en nonant que lHomme est sujet de droit (s). Toute la construction des
droits de lHomme repose sur ce postulat. Toute autre hypothse conduirait pouvoir rpondre
la question cynique suivante : quelle dure damortissement attribuez-vous lemploy, le
collaborateur, le collgue ou tout simplement ltre humain ?
Pour tenter de dpasser loxymore, dans un processus de responsabilisation sociale dans les
entreprises il convient de chercher conjuguer la performance conomique tout en assurant le
respect voire la promotion des droits sociaux et humains. Ce qui est donc vis travers la
notion de capital humain cest la mesure de la cration de valeur par lHomme au travail ou les
modalits de valorisation des valeurs cres dans le respect de la valeur de rfrence que
reprsentent les droits de lHomme.
Le dilemme thique repose en dfinitive sur la dfinition attribue au mot valeur. Nous
tenterons dans une premire partie de dmontrer, dans la logique de laxiologie des droits de
lHomme que seul le management, par les valeurs ou par la valeur, a une signification pour
rationaliser le lien individuel avec le collectif. Dans une seconde partie, nous brosserons un
tableau rapide et non exhaustif des principaux outils mis en uvre pour apprhender la mesure
du capital humain et sa valorisation en entreprise en montrant les limites des engagements
unilatraux, de la normalisation voire de la certification des rapports humains.
1. Capital humain et valeur
Le terme de valeur a une connotation avant tout conomique. Lorsque que lon cherche
valuer le capital humain, cest une approche davantage constructiviste qui sous-tend la
dmarche dont le but est de tenter de calculer lapport financier par les capacits productives
des salaris, employs et collaborateurs dans lentreprise, mais galement la plus-value gnre
par la prise en considration de lhumain dans lentreprise. Lthique prend alors tout son sens
dans la dfinition attribue au mot valeur ou valeurs . La performance provient alors de
la rationalisation du lien entre lindividu et le collectif, plus couramment appele le
management par la valeur ou par les valeurs (Claude, 2003).
99
Article 16-1 du Code civil franais, en particulier lalina 2 : Le corps humain, ses lments et ses produits ne
peuvent faire lobjet dun droit patrimonial , combin larticle 1128 du mme code : Il ny a que les choses
qui sont dans le commerce qui puissent tre lobjet des conventions .
192

Isabelle Cadet
1.1. Dfinition de la valeur

Le mot valeur nest jamais ou presque usit en droit100 la diffrence du prix. Il faut rechercher
en conomie sa toute premire signification. On dcouvre alors dj dans cette discipline la
difficult apprhender la valeur dune entreprise souvent assimile la valeur financire.
Plusieurs conceptions de la valeur ont t proposes dans le champ de l'conomie. Une
position expose notamment par Thomas d'Aquin, les Scolastiques espagnols, les classiques
franais dont Turgot et Say, et enfin les marginalistes, considre la valeur comme l'expression
du dsir qu'un agent conomique prouve pour un bien ou un service. C'est alors une
apprciation subjective non mesurable, lie aux prfrences de la personne, compte tenu de sa
situation actuelle. Cette conception est celle de la grande majorit des conomistes
contemporains. D'autres auteurs, notamment les physiocrates, les classiques anglais dont Smith
et Ricardo, et les marxistes, pensent au contraire que les biens ont une valeur qui peut tre
dtermine de faon objective. Les marxistes dfinissent ainsi la valeur d'un bien comme
l'expression d'un certain type de rapport social de production dtermin par l'tat des forces
productives. Ils rservent le terme valeur d'usage pour dnoter l'utilit subjective d'un bien. On
confond souvent la valeur avec le prix. Le prix d'un bien ou d'un service est un taux d'change
entre ce bien et la monnaie, qui est tabli sur le march par l'offre et la demande o fix par une
autorit. C'est un chiffre directement constatable de faon objective. Quand il est tabli par le
march, il rsulte de la confrontation des valeurs que les diffrents agents accordent au bien en
question, et peut donc tre utilis comme expression de la valeur que l'ensemble des agents
accordent ce bien, ce qui explique la frquente confusion des deux notions 101.
Certains auteurs ont alors dvelopp diffrentes approches de la valeur de lentreprise pour
trouver la juste valeur (fair value), ou sa valeur intrinsque (stand alone). Cest la fois une
recherche de la valeur fondamentale et de la stratgique de lentreprise. Certains auteurs
nhsitent pas qualifier alors le processus de cration de valeur qui intgre la reprsentation
des parties prenantes, comme sinscrivant dans une dmarche de gouvernance de lentreprise
(Pluchart, 2010, p.7-9, Hirigoyen et Caby, 2005). Mais aucune de ces thories npuisent le
sujet.
La question est dj pineuse en conomie compte tenu de sa subjectivit, elle est encore bien
plus dlicate lorsquelle se rapporte au capital naturel . La dfinition est lors ngative. Les
auteurs spcialiss en co-conception considrent que la valeur environnementale est la valeur
associe la non-dgradation de lenvironnement (Abrassart et Aggeri, 2008, Vernier, 2010).
La mesure du capital humain procde dune dmarche similaire. Lide est de confrer une
valeur ce qui jusqu prsent na jamais t port au bilan, ni dans les comptes dune
entreprise, savoir : les comptences, le bien-tre des salaris, lassiduit, la fidlit, la
confiance ou parfois plus subtilement de proposer de ranger dans la catgorie des
investissements, ce qui auparavant figurait dans les dpenses de fonctionnement. Les charges
salariales, les cots de formation, les dpenses en matire de R&D pourraient ainsi tre
reclasses en fonction de leur utilit, de la plus-value escompte ou ralise.
Trop floue, cette ide a t supplante par la thorie socio-conomique des organisations
dHenri Savall, permettant lvaluation par personne de la conversion des cots cachs en
valeur ajoute pour lentreprise. Cest donc la mesure non plus de la valeur du capital humain
mais de certaines valeurs.
Par extension, la valorisation du capital humain sest traduite par une recherche de
lamlioration des conditions de travail, des systmes dorganisation et de communication, de
dveloppement des droits de lHomme dans lentreprise pour viter les cots de contentieux,
absentisme, turn over excessif, fraudes, vols, abus de biens sociaux
100
101
Il ny a que dans lexpression valeurs mobilires que le terme est employ, sans aucun lien avec notre sujet.
http://dictionnaire.sensagent.com/valeur+(conomie)/fr-fr/
193

Isabelle Cadet
La rponse est alors davantage dordre juridique ou philosophique : comment mettre un peu
dhumanit dans les rapports sociaux ? Quelles seraient en consquence les valeurs prendre
en considration ?
Le management par la valeur ou les valeurs (Duverge, Silva et Vercoustre 2010, Claude, 2003)
devient alors lpicentre de lapprciation du capital humain autrement dit la gestion des
ressources humaines est une question de philosophie avant tout.
1.2.Management par la valeur ou les valeurs
Donner du sens102 prend le pas sur lenjeu conomique de lestimation de la relation socitale.
Les valeurs sont des principes selon lesquels les gens devraient vivre et sur les fins quils
devraient poursuivre. Elles sont gnres par des processus de socialisation au sein dune
communaut ou dune socit. Les valeurs font lobjet dun processus dapprentissage
(Thvenet, Godelier). Elles sexpriment souvent sous la forme de gnralits en quelques mots
et donnent rarement des indications sur la faon dont une action ou une dcision doit tre
value. Elles indiquent ce qui est souhaitable pour lorganisation soit en termes de modalits
ou de mthodes (valeurs instrumentales) soit en termes de finalits et objectifs (valeurs
terminales)103.
Lthique parfois une prtention luniversalit. Lidologie des droits de lHomme participe
de cette thique vocation universaliste qui progressivement simpose dans les entreprises,
comme la valeur de rfrence.
Ainsi la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) est une responsabilit lgard des droits
de lHomme au sens large, comme fondement du dveloppement durable. Le respect des
exigences lgales et des normes internationales publiques est une condition ncessaire mais non
suffisante.
Cest ainsi que les principes directeurs de lOCDE 104, rviss en mai 2011, recommandent aux
entreprises multinationales de respecter les droits humains internationalement reconnus dans
toutes leurs oprations et relations daffaires, y compris avec leurs fournisseurs et soustraitants. Les entreprises signataires sont dsormais explicitement tenues de mettre en place des
processus visant prvenir et rduire les impacts ngatifs de leurs activits ainsi qu viter
toute complicit dans des violations des droits humains105. A dfaut dune vritable promotion
des droits de lHomme, un devoir de vigilance, conforme aux prconisations de John
Ruggie106, simpose pour viter les risques juridiques lis aux plaintes pour atteintes aux droits
de lHomme (Loeve, Doucin, 2010) qui pourraient notamment tre dposes dans les points de
contacts nationaux (PCN). Ces principes deviennent alors juridiquement contraignants,
propulss au rang de principes gnraux du droit (Cadet, 2010b, p .417 ou spc. note 174).
Le management par la valeur ou par les valeurs se traduit selon diffrentes approches (Riccardi,
Pesqueux) : cest une recherche dquilibre pour satisfaire les attentes sociales tout en
satisfaisant les intrts collectifs de lentreprise.
102
spcificit du management selon Silva et Duverge, 2010, p.78

http://www.emlv.fr/formations/root/bank_mm/EMLV/A_telecharger/emlv_cahiers-de-recherche_5_micheldalmas.pdf
104
Aux 34 Etats de l'OCDE, se sont en effet ajouts l'Argentine, le Brsil, l'Egypte, la Lettonie, la Lituanie, le
Maroc, le Prou et la Roumanie trs rcemment.
105
http://www.humanrights.ch/fr/Dossiers/STN/Normes/Principes-directeurs-OECD/index.html
106
Rapport des Nations unies, Assemble gnrale, Conseil des droits de lHomme, par le reprsentant spcial du
secrtariat gnral charg de la question des droits de lHomme et des socits transnationales et autres
entreprises, A/HRC/11/13 du 22 avril 2009, GE.09-12889 (F), 090709, 310809, sur la Promotion et protection de
tous les droits de lHomme, civils, politiques, conomiques, sociaux et culturels, y compris le droit au
dveloppement ; Les entreprises et les droits de lHomme : vers une traduction oprationnelle du cadre protger,
respecter et rparer, disponible sur : http://198.170.85.29/Rapport-Ruggie-Conseil-Droits-de- lHomme-22-avr2009.pdf
103
194

Isabelle Cadet
Approche axiologique
Principes daction
Ethique dontologique
Devoir
Processus
Ethique tlologique
Finalit
Rsultat
Approche ontologique
Idal
Utopie politique
Cest alors un partage des valeurs qui est vis dans un groupe, plus ou moins consciemment
(Pesqueux et Biefnot, 2002). La formalisation des valeurs passe alors par la rdaction de
chartes thiques.
1.3.Les chartes thiques
Un nombre croissant de grandes entreprises disposent dun code thique ou de bonne conduite
dans des domaines, tels les relations de travail, la lutte contre la corruption, la protection des
consommateurs ou le respect des droits humains de manire gnrique.
Le code de conduite consiste, selon lOCDE, en un engagement pris volontairement par une
socit ou une organisation d'appliquer certains principes et normes de comportement la
conduite de ses activits ou oprations.
Le succs rel, par exemple, de la charte de diversit (3547 signataires en France, indicateur de
la Global Reporting Initiative), engagement purement volontaire des organisations, est-il la
hauteur des enjeux (Point, 2005) : s'engager, sensibiliser et former, objectiver ses procs,
recruter et promouvoir autrement, communiquer, instaurer un dialogue social, valuer et faire
connatre ses actions 107 , ou bien est-il li labsence de contrainte pour les entreprises?
La valeur juridique, quant la forme de ces engagements unilatraux, a priori, est inexistante,
puisque les contrles ne sont pas toujours organiss et quaucune sanction nest prvue.
Pourtant, loscillation est frquente entre laffichage des valeurs et la tentation dnumrer des
devoirs (Livet, 2006) ne laisse pas les juristes indiffrents. La force normative des chartes
thiques est alors ouvertement pose (Mazuyer). On retrouve lide de la norme, la fois
guide et contrle de lagir en socit (Jeammaud). En outre, la valeur morale de ces codes
thiques ptris de valeurs (Deumier) est tout fait subjective voire mensongre. En
philosophie, le code thique est aussi un non-sens, car l'thique chappe tout code (de Bry,
p.315s. spc. tableau 20, p.334). Cest une production symbolique instrumentale de sens
(Habermas, 1978). Les codes de bonne conduite ou thiques sont souvent assimils des outils
marketing destination des parties prenantes les plus puissantes. Ces chartes prsupposent que
lentreprise reprsente un collectif , ce qui se traduit souvent par le fait que ladhsion du
personnel est considre comme acquise (Salmon, 2006, p.523). Pour beaucoup, le simulacre
de dbat ou de dmocratie participative qui devrait concourir llaboration de ces chartes
confine limposture (Godelier, Pesqueux, 2007).
Leur valeur juridique, quant au contenu, serait mme des plus contestables du fait de la
slection quelles oprent parmi les droits de lHomme. Certes, leur caractre disciplinaire les
confond avec le rglement intrieur. A ce titre, elles peuvent valoir adjonction au rglement
intrieur ds lors quelles en respectent les modalits dtablissement ; sinon elles ont juges
nulles et non avenues108. En tout tat de cause, elles sont sous contrle du juge en particulier
relativement lusage du whistleblowing (Meyrat, 2010), trs encadr par la CNIL
(Commission Nationale Informatique et Liberts) : entre droit et devoir, la France a tranch
107
http://www.charte-diversite.com/charte-diversite-texte-engagement.php
Circulaire DGT 2008/22 du 19 novembre 2008 relative aux chartes thiques, dispositifs dalerte
professionnelle et au rglement intrieur
108
195

Isabelle Cadet
pour une utilisation subsidiaire des dispositifs dalerte thique 109, privilgiant dautres modes
de prvention des comportements illicites ou illgaux, mieux rglements et plus protecteurs
des droits de la dfense et de la libert dexpression comme la voie syndicale ou la dclaration
de soupon du commissaire aux comptes.
Ds lors que lconomie doit tre au service de lHomme et non linverse (Daudigeos &
Valiorgue, 2010, Sen, 2003), les attentes de la socit civile sont considres comme lgitimes,
voire autonomes. Le concept d entreprise citoyenne peut se comprendre (Ballet & de Bry,
2011, p.109s.), si lon choisit de passer outre ce nouvel oxymore (Trbulle, 2006), issu du
prcdent. Mais quels en seraient les moyens ? Appartient-il lentreprise de prendre des
initiatives pour dvelopper le capital humain ? O fixer les limites ?
2. Principaux outils mis en uvre pour mesurer et valoriser le capital humain ainsi que
leurs limites intrinsques
Le nombre de normes et rfrentiels est impressionnant tant issus du droit international public
que dorganismes de normalisation ou certification, voire dinitiatives prives dONG ou
dentreprises. Outre les labels autoproclams que reprsentent les chartes thiques, que nous
venons danalyser, au titre des valeurs ou de la culture affiche dune entreprise, il convient de
prsenter les outils de diagnostic obligatoires fixs par le lgislateur franais en cohrence avec
les normes internationales et europennes pour valuer et valoriser le capital humain. Puis, de
manire gnrale, nous montrerons les limites de la normalisation voire de la certification des
rapports humains.
2.1.Les outils de diagnostic obligatoires et les textes impratifs relatifs la diversit en
entreprise
Nous pouvons dresser une liste rapide des outils de diagnostic obligatoires :
- le bilan social est obligatoire compter de 300 salaris.
- Le rapport de dveloppement durable est impratif pour les socits cotes (loi
Nouvelles Rgulations Economiques, 2001)
- Le rapport de situation compare est galement impos partir de 300 salaris ; un
simple rapport sur la situation conomique est exig pour les entreprises de moins de
300 salaris.
- Une dclaration annuelle obligatoire demploi des travailleurs handicaps
- Un plan dactions ou accord collectif seniors.
Il convient de prciser quil est interdit de porter atteinte au pacte rpublicain fond sur
lgalit de droit ; la loi franaise sanctionne donc plus la discrimination, commet atteinte grave
au pacte social et la dignit de lHomme, socle fondamental des droits de lHomme, quelle
norganise la diversit, cest--dire lacceptation de toutes les diffrences, pour qu
comptences et capacits professionnelles gales, chacun ait les mmes possibilits et les
mmes droits110.
Ainsi larticle 1132-1 du Code du travail prvoit quaucune personne ne peut tre carte dune
procdure de recrutement ou de l'accs un stage ou une priode de formation en entreprise.
Aucun salari ne peut tre sanctionn, licenci ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire,
directe ou indirecte, notamment en matire de rmunration, formation, reclassement,
109
Dlibration n2005-305 du 8 dcembre 2005 portant autorisation unique de traitements automatiss de

donnes caractre personnel mis en uvre dans le cadre de dispositifs d'alerte professionnelle (Modifie par la
dlibration n2010-369 du 14 octobre 2010)
110
ANI relatif la diversit dans lentreprise, 2006
196

Isabelle Cadet
affectation, qualification, classification,

promotion professionnelle,
renouvellement de contrat en raison de la liste des discriminations ci-dessous :
Apparence
Sexe
Sant
Handicap
Activits
Syndicales
Origine
Age
Grossesse
Etat
Mutualistes
Opinions
politiques
Convictions
religieuses
Appartenance,
Caractristiques
vraie ou fausse, gntiques
une:
- ethnie
- nation
- race
Murs
Orientation
sexuelle
mutation ou
Famille
Situation
Patronyme
Des sanctions pnales ont mme t prvues en cas de discrimination, perue comme une
atteinte la dignit humaine (45000 damende et 3 ans demprisonnement). La procdure
pnale a mme cr une prsomption simple de discrimination pour renverser la preuve,
souvent trop difficile rapporter. Une loi du 29 mars 2011 a cr le Dfenseur des droits
(fusion de la HALDE et autres autorits en charge des liberts et des droits).
Toutefois, le lgislateur a cherch aller au-devant des initiatives prives encore trop timides
en France. Des prescriptions pour favoriser lembauche de certaines catgories de population
ont donc t fixes :
- une contribution, calcule sur la base du SMIC, verser lAGEFIPH (Association
pour la gestion du fonds pour linsertion professionnelle des personnes handicapes) par
les entreprises de 20 salaris et plus, qui nauraient pas atteint le quota de 6% de
personnes handicapes en leur sein,
-
la parit dans les conseils dadministration depuis une loi du 13 janvier 2011 (40% en
2017, 20% en 2014) pour les entreprises de plus de 500 salaris et dont le chiffre
daffaires est suprieur 50M 111. Le cadre de la gouvernance dentreprise dans lUE
lui fait cho.
une pnalit de 1% des rmunrations pour les entreprises ne seront pas couvertes par
un accord sign par les partenaires sociaux (+ 300 salaris) ou de branche (+ 50) pour
lemploi des sniors. A dfaut daccord, un plan daction doit tre prsent par
lemployeur (art. 87, L17/12/2008 relative au financement de la scurit sociale pour
2009).
Mais jusquo peut-on lgifrer, pour imposer la valorisation des talents multiples dans
lentreprise ou pour lutter contre la discrimination ? Est-il possible par une loi de corriger les
ingalits de fait ?
Les juristes doivent rester modestes. En droit social, lge, par exemple, ne doit pas faire lobjet
de discrimination. Mais au nom de lgalit dans les entreprises, lge et par consquent
lventuelle baisse de productivit, la fatigue, ne donnent pas droit lgalement un traitement
diffrenci : cest selon mot de Lyon-Caen une vieillesse sans droit . Et seuls les accords
collectifs, donc des conventions, permettent dadapter au-del des quotas, le rle et la mission
attendue des seniors dans chaque secteur dactivit (exemple : amnagement du temps de
travail pour former les jeunes). Les organisations professionnelles sont alors plus performantes.
111
Livre Vert Commission europenne, 5/04/2011, spc. 1.1.3, p.7
197

Isabelle Cadet
La surenchre dans les textes dans la volont affiche de rduire les ingalits pour sanctionner
sous toutes ses formes les ruptures du pacte rpublicain de lgalit nest-elle pas laveu quune
loi, surtout charge de symboles, ne peut pas, elle seule, changer les mentalits ?
Certes lembauche de personnes handicapes par exemple est bien plus importante depuis la loi
de 2005, contraignant les entreprises payer une pnalit en cas de refus de respecter des
quotas, quelle ne le fut avec la loi de 1987. Mais le lancement puis labandon progressif de la
procdure des CV anonymes, du fait de ses effets pervers, sont rvlateurs des rsistances
opposes par le monde conomique : sans consentement totalement clair, les jeux sont
fausss.
La liste exagrment dtaille des discriminations directes (Cf. tableau ci-dessus) va
lencontre du principe duniversalit des droits de lHomme et surtout de leur indivisibilit.
La reconnaissance au nom de lgalit de droit ou des chances, de catgories particulires,
telles les femmes (minorit visible ?), des homosexuels, des handicaps a achev de diviser
lhumanit en divers dmembrements devenant sujets de droit part entire, au dtriment de la
recherche de lessence de lhumanit de lHomme (Cadet, 2010a, p.152).
Les normes et les labels privs, du fait de leur caractre volontaire, permettent-il mieux de
valoriser le capital humain ?
2.2. Peut-on normaliser les rapports humains ?
La question de lvaluation du capital humain prsuppose que les rapports puissent tre
normaliss, que des comparaisons soient possibles pour permettre des vrifications de donnes
dites extra financires (afin de rendre des rapports comparables).
Les lignes directrices de lISO 26000 constituent la premire norme sur la responsabilit
socitale des organisations ; ce titre, elles donnent une dfinition trs prcise du capital
humain (Art. 6.4.7) : Le dveloppement du capital humain englobe le processus qui consiste
largir les choix des personnes en dveloppant leurs capacits, permettant ainsi aux femmes
et aux hommes d'avoir une vie longue et saine, d'tre bien informs et d'avoir un niveau de vie
dcent. Les opportunits politiques, conomiques et sociales permettant d'tre cratif et
productif et de jouir du respect de soi-mme et du sentiment d'appartenir une communaut et
d'apporter sa contribution la socit font galement partie du dveloppement du capital
humain. Pour favoriser le dveloppement du capital humain, les organisations peuvent mettre
en uvre une politique et des initiatives sur les lieux de travail en traitant des questions
sociales importantes telles que la lutte contre la discrimination, l'quilibre entre vie familiale et
responsabilits professionnelles, la promotion de la sant et du bien-tre et la diversification de
leur personnel. Ils peuvent galement mettre profit la politique et les initiatives sur le lieu de
travail pour amliorer les capacits et l'employabilit des personnes. L'employabilit concerne
l'exprience, les comptences et les qualifications qui augmentent les capacits d'une personne
obtenir et conserver un travail dcent .
Mais y regarder de plus prs, il ne sagit pas dune norme qui conjugue en la matire
responsabilit et performance. Lobjet de la diversit est tout autre (Berger-Douce, Bereni,
Caillebas et Cuevas).
LISO 26000, a fortiori nest pas objet de certification, car en matire de responsabilit, seuls
les Etats sont souverains pour fixer les normes de responsabilit et pour sanctionner. La
certification est exclue car il nest pas envisageable quun organisme priv puisse prtendre
juger de la responsabilit dune organisation de manire binaire en termes de conformit : les
prrogatives des pouvoirs publics seraient alors remises en question.
Ces lignes directrices sont un guide de bonnes pratiques, une terminologie pour traduire la
responsabilit socitale des entreprises selon un langage commune au niveau mondial. Par
application de sept principes daction autour de septe questions centrales, les exigences sont
numres sous forme de recommandations, actions et attentes associes , et le plus souvent
198

Isabelle Cadet
au conditionnel ou sous forme de facult aux entreprises. Cest une norme socitale, politique,
holistique (Cadet 2010b) : elle ni technique, ni proprement parler de management, mme si
ctait le souhait de ces concepteurs au dpart112. Il sagit plutt dune norme de gouvernance,
pour intgrer les parties prenantes dans un processus de dcision destin optimiser la
contribution des organisations au dveloppement durable.
LUnion europenne reconnat officiellement ce rfrentiel comme tmoin de lengagement des
entreprises113, pas davantage.
Mais la question de la certification du capital humain naurait-elle aucun sens ?
2.3.Les tentatives de certification pour valuer et valoriser le capital humain ?
Les organismes privs de certification, les cabinets daudit ou les agences de notation socitale
jouent alors sur les mots. On emploie le terme dvaluation et non daudit de conformit, de
vrification des donnes dites extra-financires ou de performance de lISR (Investissement
Socialement Responsable)
Le label AFAQ 26000 qui succde au modle de lAFAQ 1000NR propose ainsi une
mthodologie dvaluation du degr de maturit de responsabilit socitale dans les
organisations. Pour certains auteurs, cest une pseudo-certification (Cadet 2010c).
Le rfrentiel prvu dans le projet darrt qui succdera au dcret venir sur le Grenelle II
pose une interrogation sur la nature de la vrification des donnes extra-financires car il se
base essentiellement sur des donnes quantitatives (Emplois, Organisation du travail, Relations
sociales, Sant et scurit, Formation, Egalit de traitement, Promotion et respect des
dispositions OIT). On est loin dune mesure du bien-tre des salaris ou de la qualit de relation
sociale. En outre, le COFRAC sera sensible largument des commissaires aux comptes dj
aguerris dans lattestation des rapports de dveloppement durable selon certains rfrentiels
internationaux lorsquils rclameront laccrditation pour apposer une attestation dassurance
modre ou limite sur les IEF. Les enjeux financiers dans la RSE sont considrables.
La chute du cabinet Andersen naura pas permis de limiter le poids des gens du chiffre mme
dans le domaine social. Les critres ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) sont
donc une appellation plus juste que les informations dites extra-financires qui auront, dans ce
cadre ncessairement, un impact financier et quasi-exclusivement. Pour autant, la mesure du
capital humain tant lie lhumain, le terme IEF tait plus justifi.
Le Label diversit ou et le Label galit posent plus prcisment la question dlicate de la
certification des rapports humains. Sagit-il dune recherche de conformit ou de
conformisme ? Peut-on viter les dviances par ce biais ou les relles transgressions ?
Pourquoi surajouter la rglementation une rgulation, parfois moins exigeante ? Il peut
effectivement paratre choquant de privilgier les pratiques, et de pouvoir afficher un label
dentreprise respectant ou tant dans une dmarche de chercher appliquer la loi, rien que la
loi, toute la loi
LHomme est un sujet de droit. Son travail seul peut tre objet de droit (Supiot, 2007, p.45
107)) donc ventuellement de certification. La loi sur les 35h a chou dans son souci
conomique de calcul de la valeur temps en oubliant que lheure travaille avait une
composante humaine fondamentale.
112
http://scd-theses.u-strasbg.fr/2165/01/HELFRICH_Vincent_2011.pdf
Communication de la Commission au Parlement europen, au conseil, au comit conomique et social
europen et au comit des rgions du 25 octobre 2011 COM (2011) 681 final Responsabilit sociale des
entreprises : une nouvelle stratgie de lUE pour la priode 2011-2014 , Encadr p.16
113
199

Isabelle Cadet
Conclusion
LHomme nest pas une valeur mais cre de la valeur; la qualit sociale reste cependant
difficilement mesurable. Quel rfrentiel est imaginable?
Au XXIme sicle, la finance est encore reine, quoique dcrie dans son mode de
fonctionnement incontrl, non suffisamment rgul, ou disproportionn, par rapport au
domaine social.
Les normes de RSE ne sont pas encore des normes juridiques. Leur statut est en mergence.
Les droits de lHomme font office dun esperanto juridique (Cadet2010b).
Certes les droits de lHomme sont indivisibles. Ils ne sont pas ngociables. Ils ne sont pas
fractionnables. Mais cela reste soit une utopie ou une idologie.
La RSE apparat ainsi comme une instance de rgulation entre les demandes sociales qui
sexpriment sur le march et comme une rponse une demande de valeur qui ne peut sy
exprimer (Pesqueux, 2007, p.35)
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202
Entre ancrage et circularit : le dilemme de la gestion des talents dans le contexte des clusters
Denis Chabault Annabelle Hulin
ENTRE ANCRAGE ET CIRC ULARITE : LE DILEMME DE LA GESTION

DES TALENTS DANS LE CONTEXTE DES CLUSTERS.
Denis CHABAULT
Universit Paris Sud 11 - PESOR (E.A. 3546)
denis.chabault@u-psud.fr
Annabelle HULIN
Institut dAdministration des Entreprises de Tours - CERMAT (E.A. 2109)
annabelle.hulin@univ-tours.fr
Introduction
On assiste depuis le milieu des annes 1990 un phnomne presque gnralis de
clusterisation des conomies nationales, qui pousse les entreprises travailler en rseau au sein
dun territoire spcifique (Pecqueur, 2005). On observe, en effet, une multiplication des
politiques visant crer ces clusters. Par exemple, en 1998, lAllemagne cr des
Kompetenznetze . En 2008, le pays compte prs de 130 clusters de ce type, rpartis sur 18
domaines dinnovation. Les clusters aux Etats-Unis comptent parmi les plus tendus et les plus
puissants de la plante. On y trouve, en effet, des clusters mythiques tels que la Silicon Valley
ou encore la Route 128, qui ont montr leur impact positif notamment sur la cration
dentreprises avec lmergence de grands groupes tels quIntel et Google. Ce phnomne de
clusterisation se retrouve galement en France travers la politique des ples de comptitivit
dont la finalit principale consiste stimuler linnovation collaborative entre acteurs du monde
de la formation, de la recherche et de lindustrie.
Aujourdhui, la question de la gestion des comptences apparat comme une problmatique
centrale pour ces ples. En effet, dune part, ils sont constitus dacteurs varis aux
connaissances et aux comptences htrognes, qui doivent tre coordonns dans le cadre des
projets collectifs dinnovation. Dautre part, les acteurs membres de ces ples doivent anticiper
lavenir en dtectant les nouvelles comptences qui serviront de base aux innovations de
demain. Dans cet article, nous nous intressons la notion de talent qui merge depuis
quelques annes dans le champ des ressources humaines et qui sest focalise sur niveau intraorganisationnel. Pourtant, cette notion apparat comme un enjeu stratgique pour les rseaux
dinnovation (Chabault et Hulin, 2011). Dans ce contexte, il semble essentiel de sinterroger sur
le rle que peut jouer la gestion des talents pour faire face aux impratifs de dveloppement et
de comptitivit des entreprises.
Cet article, dominante thorique, fait merger un questionnement dans le contexte des
clusters : comment apprhender le dilemme ancrage/circularit dans ces organisations ?
Pour tudier cette question, nous cherchons comprendre tout dabord en quoi le talent
constitue-t-il un enjeu de prospective dans le contexte des ples de comptitivit ? Plusieurs
questions sous jacentes animent cette recherche : en quoi consiste la notion de talent dans le
contexte des ples de comptitivit ? Comment et pourquoi les organisations appartenant ces
rseaux sont-elles amenes grer leurs individus dits talentueux ? Quel est le rle de la GRH
dans ce nouveau contexte ? Cette recherche vise par consquent contribuer mieux
comprendre le concept de talent dans un contexte spcifique : celui des ples de comptitivit,
et son positionnement au sein de la fonction ressources humaines de demain. Cette dmarche
203
de rflexion est ici construite travers un ensemble de questionnements thoriques et

conceptuels.
Afin de rpondre ces diffrents questionnements, cet article sattache, dans un premier temps,
comprendre le phnomne de clusterisation des organisations et cerner les contours de la
notion de talent. Cette notion est, dans un deuxime temps, positionne au cur de la
prospective du management des ressources humaines. Dans un troisime temps, nous revenons
sur les enjeux stratgiques de prise en compte du talent au sein des ples de comptitivit.
1. Le talent confront la clusterisation des organisations
Depuis le milieu des annes 1990, on peut observer un mouvement presque gnralis de
clusterisation des conomies nationales (Pecqueur, 2005). Nous revenons, dans cette premire
partie, sur la question de lmergence des clusters plus particulirement dans le contexte
franais des ples de comptitivit. Nous montrons notamment que la trajectoire des ples
repose sur leur capacit mobiliser leurs salaris dans le cadre dactions collectives
dominante R&D ; ce qui conduit sinterroger sur le ncessaire redimensionnement de la
fonction ressources humaines dans les organisations. Cest finalement les talents disponibles
dans les entreprises qui sont susceptibles de fonder lavantage stratgique des organisations.
2. Lmergence des clusters dans le contexte franais
Lintrt pour les phnomnes de concentration gographique dentreprises sest
considrablement accentu depuis le succs de la Silicon Valley et de la Route 128 aux EtatsUnis (Saxenian, 1994). Au-del dun effet de mode certain, la globalisation de lconomie, la
nouvelle rpartition des activits dans lespace, louverture des marchs et la diffusion rapide
des nouvelles technologies, ont exerc, depuis le dbut des annes 1980, des pressions sur les
systmes de production, les soumettant des impratifs dvolution et dadaptation.
Ces rseaux ont t vulgariss par Porter (1990) sous le terme gnrique de cluster quil dfinit
comme : un rseau dentreprises et dinstitutions proches gographiquement et
interdpendantes, lies par des mtiers, des technologies et des savoir-faire communs
(Porter, 1998 : 199). Ce concept de cluster a t largement diffus et popularis au dbut des
annes 1990 jusqu en faire un mythe sur lequel de nombreux pays se sont appuys pour
favoriser et accompagner le dveloppement conomique de leur territoire (Hamdouche, 2008).
En effet, suite aux travaux de Porter, le concept sest rpandu dans les milieux acadmiques,
politiques et conomiques pour tre utilis comme un instrument de politique rgionale
(Raines, 2001). Aujourdhui, chaque pays semble vouloir sappuyer sur de tels dispositifs afin
de relancer et/ou dassurer le dveloppement conomique de son territoire. Nanmoins, certains
chercheurs considrent que le concept a t utilis de manire chaotique (Martin et Sunley,
2003) en raison notamment de lincompltude de la conceptualisation de Porter sur laquelle de
nombreux auteurs ont bas leurs recherches. Cortright (2006) considre ce titre que le cluster
est peut tre lun des rares termes tre pass de lobscurit labsence de sens sans avoir
connu de relles priodes de cohrences . La littrature montre ainsi que ces clusters ne
constituent pas une ralit homogne. Ils relvent la fois dune trs forte disparit
conceptuelle et traduisent une multitude de situations empiriques qui dpendent la fois de leur
mode dmergence (dcrt ou spontan) et de leurs contextes institutionnels (Calm et
Chabault, 2007114.). Ces multiples configurations, dfinitions et applications ajoutent la
114
Voir Calm et Chabault (2007), Chabault (2007, 2009) pour une revue complte des approches thoriques
relatives aux rseaux territoriaux dorganisations.
204
pnombre smantique (Veltz, 1996 : 70) et ne facilitent pas la comprhension dun

phnomne dsormais ancien depuis les travaux sminaux de Marshall (1890).
Le dfi que ces ples devaient relever tenait la dtermination de nouvelles relations entre
centres de recherche, industriels et organismes de formation autour de projets innovants ; ce qui
supposait un changement ou lacquisition dune nouvelle culture du partenariat laquelle de
nombreux acteurs ntaient pas familiariss, mais aussi ladoption de modes dorganisations
spcifiques (Chabault, 2009). Les ples se sont rapidement constitus, ils ont fond leurs modes
de gouvernance, leurs quipes danimation, etc. et ont cherch mobiliser leurs membres
autour de projets communs.
Trois ans aprs son lancement, le gouvernement a souhait valuer la politique des ples de
comptitivit, dans le but desquisser un premier bilan des actions engages. Lvaluation
devait ainsi concerner la fois la cohrence et la pertinence de la politique industrielle dans son
ensemble et les rsultats des dynamiques engages dans chacun des ples. Ceux-ci ont t
valus sur la base dun cahier des charges qui prvoyait 11 axes danalyse rpartis en sept
thmes spcifiques. Ces axes sont : la stratgie (technologique, march, internationale),
lanimation et la gouvernance, le processus projet, la prise en compte de la gestion des
comptences, lintgration des PME, lancrage territorial (relations avec la recherche, le
dveloppement conomique) et la prise en compte du dveloppement durable. Au terme de
lvaluation, il est apparu que le dispositif contribue efficacement appuyer la dynamique
locale de cooprations entre acteurs (DIACT, 2008 : 71).
En dpit dun fonctionnement parfois opaque pour les acteurs des ples, en raison notamment
de la multiplicit des guichets de financement (Chabault, 2009), lvaluation a montr que les
rsultats des ples en matire de projets de R&D semblaient positifs entre 2005-2007 (cf. figure
1). Au total, 3700 projets ont t labelliss par les ples sur cette priode. Parmi ceux-ci, 1700
ont obtenu un accord de financement par le FUI (Fonds Unique Interministriel) pour un
montant de 1,7 milliards deuros (DIACT, 2008). Par ailleurs, la dynamique mise en uvre par
la politique des ples a sembl positive puisque quen 2006, 4467 entreprises faisaient partie
dun ple, et 6006 la fin de lanne 2007, ce qui reprsentait environ 790 000 salaris (SESSI,
2009).
Figure 1 :
Evolution du nombre de projets de R&D financs par type de financeurs entre 2005 et
2007.
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
91
Uniquement collectivits
territoriales
183
OSEO
97
150
ANR
20
0
232
331
308
FUI
141
170
2006
2007
2005
Source : DIACT (2008 : 30).
205
Au-del de ces rsultats encourageants et afin de prenniser le dispositif, le gouvernement a

reconduit sa politique en se mobilisant autour dune version 2.0 des ples de comptitivit
(pour la priode 2008-2011). La DIACT (Dlgation Interministrielle lAmnagement et la
Comptitivit du Territoire) prvoyait ainsi de renforcer le pilotage stratgique des ples (
travers la signature de contrat de performance et de feuilles de routes stratgiques), damliorer
les processus de coopration ( travers notamment la mise en place de plateformes
technologiques), et de dvelopper lcosystme dinnovation des ples ( travers une meilleure
prise en compte de lenvironnement local).
Au cur de ces trois axes damlioration, la question de la gestion des comptences apparat
comme une problmatique centrale pour lEtat et pour les ples. En effet, dune part, les ples
de comptitivit sont constitus dacteurs varis aux connaissances et aux comptences
htrognes, qui doivent tre coordonns dans le cadre des projets collectifs dinnovation.
Ainsi, comment faire travailler ensemble ces individus ? Dautre part, les acteurs membres de
ces ples doivent anticiper lavenir en dtectant les nouvelles comptences qui serviront de
base aux innovations de demain. Dans ce cadre, comment la gestion des ressources humaines
(GRH) peut-elle contribuer ces innovations ?
Aprs une priode dmergence et de structuration, lEtat a incit les ples sintresser aux
questions de GRH de leurs membres. En effet, une fois passe leuphorie de la labellisation de
2005, les ples sont entrs en action et ont propos de nombreux projets de R&D collectifs,
mobilisant ainsi une grande partie des comptences disponibles chez leurs membres. Mais, une
fois le potentiel de projets (et de comptences) directement actionnables mobilis, sest pose la
question, pour beaucoup de ples, de lpuisement (au moins) partiel des comptences
disponibles et par voie de consquence du renouvellement des projets R&D collectifs. Face
ce constat, comment la GRH peut-elle aider au renouvellement des projets pour faire face aux
dfis de demain ? Comment assurer lavenir des ples ?
Empiriquement, lvaluation nationale des ples de comptitivit a ainsi soulign que la prise
en compte de la gestion par les comptences est trs largement htrogne en fonction des cas
(DIACT, 2008). Pourtant, la gestion des comptences apparat comme un enjeu stratgique
pour les rseaux dinnovation (Chabault et Hulin, 2011). La GRH actuelle peut-elle rpondre
ces impratifs de dveloppement qui semblent bouleverser les conceptions traditionnelles des
relations salaris-entreprises ?
3. Le redimensionnement du MRH
La fonction ressources humaines fait lobjet rgulirement denqutes, de travaux et de
recherches sur le rle quelle doit tenir. Daprs ces travaux, la RH serait lune des fonctions les
plus tudies dans les organisations (Boulay, 2007) et constituerait une source davantage
concurrentiel durable (Becker et Gerhart, 1996 ; Gris et al., 1997). Dans ce cadre, depuis
quelques annes, de nombreux discours managriaux et thoriques plaident pour une
conception stratgique de la gestion des ressources humaines. Ainsi, si cette dimension
stratgique de la fonction RH semble plus ou moins institutionnalise (Ulrich, 1996 ; Roger,
2002), elle constitue galement un vritable dfi pour le futur des organisations (Added et al,
2009). Si lon voque rgulirement les nouveaux dfis, les enjeux majeurs, les nouveaux rles
du directeur des ressources humaines (Dupont, 2011), notamment dans le cadre de nouveaux
contextes organisationnels, quen est-il plus particulirement dans le contexte des ples de
comptitivit ? Lmergence des ples de ces derniers invite ainsi se poser la question de la
continuit ou de la rupture de la fonction RH traditionnelle telle quon la connait.
Depuis 2005, outre le fait que beaucoup de ples ont engag des rflexions, et pour certains,
des actions de gestion des ressources humaines (DIACT, 2008), de nombreux chercheurs se
206
sont intresss la question des ressources humaines dans le cadre de ce nouveau contexte
institutionnel. Certaines recherches proposent de nouveaux cadres danalyse pour les dispositifs
de management (Deflix et al., 2009). Les recherches sur les questions de GRH dans les ples
de comptitivit montrent tous les bnfices cooprer sur cette thmatique (Barnes et al.,
2002 ; Culi et al., 2006 ; Colle et al., 2009 ; Deflix et Mazzilli, 2009 ; Chabault et Hulin,
2011). Dautres travaux focalisent leur attention sur les dispositifs115 de GRH territoriale
(Chabault et Hulin, 2011), ou encore sur les principales caractristiques de ces dispositifs
(Mazzilli, 2010). Ds lors, un constat simpose : les contours des fonctions RH traditionnelles
sortent des frontires des organisations. Le territoire des RH semble ainsi slargir pour
imbriquer diffrentes strates organisationnelles qui semblent de plus en plus poreuses.
Pourquoi la GRH se fait-elle hors des murs des organisations ? Comment expliquer ce
mouvement ? Depuis quelques annes, lintrt des praticiens et des chercheurs se renforce vers
la ncessit de penser le management des ressources humaines au-del des frontires de
lorganisation (Cadin, 1997 ; Le Boulaire et Leclair, 2003 ; Rorive, 2005 ; Deflix et al., 2008 ;
Colle et al., 2009 ; Bories-Azeau et Loubs, 2009 ; Mazzilli, 2010). Ce redimensionnement de
la GRH peut tre expliqu par un ensemble de facteurs de contingence (Deflix et al., 2010) :
des facteurs externes en provenance de la politique et de la socit (le dveloppement des ples
de comptitivit, la multiplication des interlocuteurs territoriaux en matire de GRH) et des
facteurs internes lentreprise (les limites des politiques internes de GRH, les attentes des
salaris eux-mmes en vers le bassin demplois, le territoire). Par ailleurs, il semble que la
GRH doive faire face de nouveaux dfis. Certains de ces dfis semblent avoir t bien
identifis : la territorialit des activits qui invite penser global et agir local, les
cooprations inter-organisationnelles qui ncessitent de mettre en synergie les capacits
stratgiques des organisations, lopen innovation qui invite repenser les modles traditionnels
dinnovation, etc.
Selon nous, le point commun lensemble de ces dfis est la dimension ncessairement
prospective de ces dispositifs de management des RH. Or, cette dimension ne semble pas
explicitement aborde par les travaux thoriques et empiriques (Tixier, 2009) alors quelle
semble centrale dans le cadre des ples de comptitivit. Scouarnec (2008 : 183) souligne ce
titre quen gestion des ressources humaines : les applications concrtes et utiles [de la
prospective] sont encore trop timides .
Dune manire gnrale, la prospective sinscrit dans une dmarche danticipation. Dans le
contexte plus spcifique de la GRH, la prospective consiste dvelopper des dispositifs
danticipation des ressources humaines. Ici, anticiper cest essayer de prvoir des ruptures RH
auxquelles les organisations devront faire face (Brillet et Hulin, 2010) : futurs dparts la
retraite, volutions des mtiers individuels, entreprises et sectoriels (Boyer et Scouarnec, 2009),
mergence de nouveaux mtiers et de nouvelles comptences, volution des comportements et
des attentes des gnrations au travail (Brillet et Hulin, 2011), dveloppement des technologies,
modifications stratgiques, etc. Ce besoin danticipation se justifie notamment au regard de
lenvironnement instable dans lequel les organisations voluent. Afin de survivre, elles doivent
grer et accompagner les changements auxquels elles font face. Pour cela, les dispositifs
danticipation RH apparaissent dune importance stratgique pour les organisations. En effet,
Godet et Monti (2006 : 1032) plaident pour le dveloppement de fortes synergies potentielles
entre la prospective et la gestion des ressources humaines, comme nous lavons fait au dbut
115
Chabault et Hulin (2011) dressent un panorama des diffrentes pratiques de gestion des ressources humaines
dans les ples de comptitivit : activits de dotation (groupement demployeurs, pratiques de mise disposition
de personnel, mobilit inter-organisationnelle), activits de formation (offres de formations inter-entreprises,
systmes dinformations ressources humaines, labellisation de formations, cartographies de comptences
organisationnelles).
207
des annes 1980 pour la prospective et la stratgie [] La gestion des ressources humaines, de
plus en plus stratgique, doit dsormais devenir prospective .
La question de lanticipation est par nature extrmement complexe. A ce titre, certains auteurs
opposent prvision et prospective. La prvision est de nature plutt quantitative, oriente
court et moyen terme (Boyer et Scouarnec, 2005). Avec la prospective, il ne sagit pas de
prdire lavenir mais davantage daider le construire (Gilbert, 1999). Dans une perspective
plus qualitative, la prospective correspond ainsi notamment un inventaire du champ des
possibles long terme. Elle cherche identifier les ruptures qui doivent tre prises en
considration pour lavenir des organisations. Le tableau suivant synthtise les lments
caractristiques de la prvision et de la prospective.
Tableau 1 : Logiques de changement et dmarches danticipation.
Dmarche danticipation
Logique de changement
Prvision
Continuit
Prospective
Rupture
Principales caractristiques
Tendances connues : savoir-science
Environnement stable
Prise en compte de lenvironnement proche
Poursuite du modle dominant
Conduite du changement par ajustement
Court et moyen terme
Recherche des ruptures, zones de fragilit par remise
en cause des paradigmes dominants
Environnement instable
Prise en compte de plusieurs paramtres
Construction de scenarii
Prparation aux changements radicaux
Long terme
Source : Thamain (2009 : 3).
Comme ce tableau lindique (Thamain, 2009), la prospective RH apparat en rupture par

rapport aux dispositifs prvisionnels des ressources humaines. Elle vise remettre en cause les
paradigmes dominants pour en faire merger de nouveaux dans un contexte instable. Cette
caractristique essentielle invite identifier un paradoxe : la vision classique de la GRH
dveloppe une orientation court terme alors que ses enjeux se situent un niveau stratgique
et donc de long terme (Hulin, 2010). Dans le cadre des ples de comptitivit, ce paradoxe
apparait dautant plus flagrant : il faut pouvoir proposer des projets de R&D collectifs court
terme et anticiper lavenir de manire renouveler rgulirement le portefeuille des projets. Le
choix entre continuit et rupture apparat alors stratgique pour les ples. Leur positionnement
semble dautant plus difficile que les injonctions institutionnelles ne laissent gure de place au
doute : pour lEtat, les ples sont des machines projets de R&D .
Dans ce cadre, il sagit alors dinvestir dans les mtiers de demain ; ceux susceptibles de fonder
lavantage concurrentiel long terme des entreprises. Il peut sagir de mtiers en survie
positive ou en transformation (Boyer et Scouarnec, 2005, 2009), voir de mtiers naissants ou en
mergence (Dietrich, Parlier, 2007). Parier sur les mtiers de demain ncessite nanmoins une
dmarche spcifique ; et cest l que la prospective prend tout son sens. La prospective est ici
considre comme une dmarche de lordre de lanticipation, mme imparfaite, des
changements, des discontinuits, des ventualits. Lobjectif nest pas de dcrire ltat futur le
plus probable mais dlaborer diffrents cheminements ou dveloppements plausibles compte
tenu des degrs de libert des acteurs en jeu (Scouarnec, 2002 : 12). Il sagit dune dmarche
systmique de lordre de lanticipation des devenirs possibles qui permet de mieux comprendre
les tendances prsentes ou venir des mtiers des ples de comptitivit. La prospective des
mtiers permet de mieux apprhender les volutions des mtiers dans le contexte des mutations
du march du travail et de lenvironnement, didentifier les marges de manuvre quont les
208
entreprises au regard des mutations luvre, dclairer les parcours professionnels possibles
des individus et danticiper les besoins de renouvellement de la main duvre comme les
besoins formatifs (Groupe Promthe du Commissariat gnral du Plan, 2004).
Cette prcision prospectiviste est importante puisquelle nous conduit pendre en compte la
notion de talent. En effet, la fonction RH a toujours d accompagner et anticiper lvolution des
organisations pour proposer les dispositifs les mieux adapts leur environnement (Dejoux et
Thvenet, 2010). Aujourdhui, le concept de talent semble interroger les communauts
managriales et acadmiques pour rendre compte des dfis que les organisations doivent
relever. En effet, comme le prcisent Boyer et Scouarnec (2009 : 325) anticiper les mtiers,
adopter une posture prospective en GRH ncessite une rflexion sur soi et les talents de
demain La prospective des talents nest que le prolongement oprationnel de la prospective
des mtiers dans le contexte actuel, la valorisation de soi, de son talent, devient un vritable
portefeuille de survie et un garant pour une employabilit choisie . La notion de talent
apparait alors fondamentale pour mieux comprendre comment les individus peuvent sinscrire
dans une dmarche de prospective individuelle qui aura a priori une incidence sur les capacits
danticipation des entreprises.
Cette notion de talent sinscrit dans le prolongement dautres concepts qui dcrivent lactivit
humaine (Dejoux et Thvenet, 2010). Elle semble aujourdhui incontournable dans le dbat
scientifique et managrial pour prolonger les rflexions sur laptitude, la qualification, les
comptences, etc. qui semblent insuffisantes (Dejoux et Thvenet, 2010). Le tableau 2 permet
de comprendre lvolution de ces concepts qui dcrivent lactivit humaine. Ce tableau
souligne galement lintrt de la notion de talent dans lenvironnement actuel des
organisations et surtout par rapport aux enjeux des ples de comptitivit exposs au dbut de
cet article. Les entreprises membres des ples voluent en effet dans un environnement
fortement concurrentiel et sont en recherche permanente dinnovation et de diffrenciation.
Tableau 2 : Les concepts qui dcrivent lactivit humaine.
Aptitude
Qualification
Comptence
Talent
Unit danalyse
La tche
Ce que la personne
est capable de
faire.
Le poste
La hirarchie par
rapport un
emploi.
Logique
individuelle.
Les savoirs, savoirfaire, savoir tre.
Individualisation
des RH.
Logique
dadaptation et
demployabilit.
Mthodologies
Liste des tches.
Travail prescrit.
Les comptences
rares
Comptences
recherches.
Combinaison rare
de comptences
rares.
Reprage de profils
atypiques.
Valorisation de la
diffrence.
Apports
Segmentation du travail.
Comparaison des personnes
partir des tches quelles
ralisent.
Principe galitaire fond sur
lanciennet.
grce aux grilles de
classification et donc par
rapport aux postes occups.
Principe dindividualisation
mais appliqu
collectivement.
tout me monde a des
comptences .
grces aux rfrentiels et
aux comptences acquises.
Principe dhyperindividualisation.
Attirer et retenir les
meilleurs, ceux qui sont
diffrents et ont une valeur
ajoute.
Valorisation de la personne
par rapport son unicit.
Rfrence au poste.
Rfrence au diplme.
Rfrentiel collectif.
Approche globale
prvisionnelle qui
ajuste les ressources et
les besoins en
comptences.
Lgalisation (accords).
Source : Dejoux et Thvenet (2010 : 56).
209
Contexte organisationnel
Entreprise de production.
Main duvre peu qualifie.
Collaborateurs
interchangeables.
Entreprise voluant dans un
environnement stable.

environnement incertain
ncessitant une forte
adaptation du personnel.

fort environnement
concurrentiel, en recherche
permanente dinnovation et
de diffrenciation.
Dans le contexte que nous venons de dcrire, le talent semble pouvoir constituer une cl
dentre riche de sens pour apprhender ce caractre prospectiviste de la GRH dans le cadre des
ples de comptitivit. En effet, certaines recherches considrent que le talent (et son
management) permettent daller plus vite , mais aussi au-del des strictes frontires de
lentreprise (Lewis et Heckman, 2006).
4. Le talent au cur de la prospective du management des ressources humaines
Nous cherchons ici prsenter la notion de talent. Aprs avoir rappel le contexte dmergence
de la notion et sa dfinition, nous revenons sur le management du talent et ses incidences sur la
prospective du management des ressources humaines.
5. Lmergence de la notion de talent
La notion de talent est dabord apparue en 2000, dans lunivers managrial, travers une tude
conduite par le cabinet Mc Kinsey116. Cadin (2009) souligne la richesse de cette terminologie
choisie par Mc Kinsey : une rfrence directe au monde du sport et au monde des arts, mais
galement lunivers des artisans (Dejoux et Thvenet, 2010) qui semble avoir inspir
fortement les entreprises.
Depuis cette premire tude managriale, Lewis et Heckman (2006) soulignent la popularit de
la notion de talent la fois dans les milieux professionnels et dans les milieux acadmiques. On
peut, en effet, remarquer une vritable profusion douvrages et darticles managriaux et
scientifiques depuis le dbut des annes 2000. Plusieurs tudes managriales soulignent la
monte en puissance de la gestion des talents (Bouteiller et Gilbert, 2009). A titre dexemples,
citons une tude du cabinet Hewitt Associates ralise en 2007 ( 3rd European HR Barometer,
HR Trends and Perspectives 2008-2010 ), mene pour le compte du Club Europen des
Ressources Humaines, qui montre que les DRH europens considreraient la gestion des talents
comme une de leurs tches les plus importantes. Dans la mme perspective, le baromtre 2008
CSC/Liaisons sociales/E&P fait tat de la guerre des talents qui serait la priorit des DRH
et qui montre que les DG percevraient la cration de valeur de la fonction RH partir de sa
capacit attirer et retenir les talents. Ces diffrentes tudes, dont la liste nest pas exhaustive,
montrent lactualit managriale de la notion.
Si la question de la gestion des talents semble sduire les managers, elle simpose galement
comme une tape de lvolution de la GRH. Dejoux et Thvenet (2010) remarquent, en effet,
que lmergence de cette notion se positionne lintersection denjeux multi-niveaux qui
touchent aujourdhui les organisations (cf. tableau 3).
Tableau 3 : Les enjeux du talent pour la GRH.
Enjeux dmographiques
Enjeux du business
Enjeux des personnes
Enjeux des organisations
Enjeux de la crise
Les effets des dparts la retraite des baby boomers, les attentes et le
comportement au travail de la gnration Y, le niveau dducation gnrale en
hausse.
Les contributions de la fonction RH la stratgie de lorganisation.
Lindividualisation croissante des pratiques de GRH dans les organisations.
Le suivi, laccompagnement et le dveloppement des individus par la GRH pour
quils contribuent efficacement lactivit des organisations, elles-mmes aux
contours de plus en plus flous.
Limportance des talents pour les organisations en temps de crise.
Source : partir de Dejoux et Thvenet (2010).
116
Cite dans Michaels E., Handifield-Jones H., Axelrod B. (2001), The War fort Talent, Harvard Business School
Press.
210
6. Dfinition de la notion de talent

Les premires contributions acadmiques se sont dabord attaches dfinir les contours de
cette notion. Daprs les travaux de Miralls (2006), le talent correspond au style dun
individu, c'est--dire un investissement personnel intense, une passion plus ou moins
exclusive, etc., qui lui permettent de faire mieux et plus facilement que les autres . Cet
auteur considre que le talent renferme une dimension dexcellence laquelle sajoute une
dimension diffrence , reprsentant ainsi une source davantage comptitif pour les
organisations qui emploient des collaborateurs talentueux. Les personnes dites talentueuses
disposent ainsi datouts personnels exceptionnels et contrlent des processus dterminants pour
lorganisation. Cette notion se rvle importante puisque les talents sont gnralement
considrs comme ceux qui contribuent le plus la stratgie dune entreprise (Cerdin et
Deniau, 2008). Concourant galement la performance des organisations, il conviendrait
dailleurs de parler de high performer (Kechiche, 2008).
Les questions de linn et de lacquis ont galement fait lobjet de plusieurs travaux. Certains
considrent que les ressources personnelles de lindividu dit talentueux peuvent relever de
linn, cest--dire de la nature, de la famille ou de lhistoire personnelle (Miralls, 2006 ;
Cuevas et Ballot, 2008). Nanmoins, dautres travaux moins dterministes soulignent que le
talent est un agencement de diffrentes comptences que le sujet a accumul au fil des
expriences (Arthurt et al., 1998 ; Khapova et al., 2007) ; ce qui suggre que le talent pourrait
sacqurir ou en tout cas sentretenir. Cette part inne du talent ne suffirait donc pas atteindre
un niveau de performance suprieur aux autres individus (Dejoux et Thvenet, 2010) ; le talent
devant tre dvelopp.
Ce dveloppement passe tout dabord par lidentification du talent chez les individus. Ensuite,
le talent, reposant sur lmotion, la passion, etc., son dveloppement repose sur le contrle
de laffectif, de lmotionnel, etc. qui apparaissent alors comme des conditions essentielles de
la performance individuelle (Miralls, 2006). Nanmoins, lintelligence (quotient intellectuel)
ne suffirait pas elle seule expliquer le talent mais doit tre associe lintelligence
motionnelle. Le dveloppement de ces deux formes dintelligence, caractristiques du talent,
est alors essentiel pour que lindividu dit talentueux soit performant dans son organisation
(Dejoux et Thvenet, 2010). Dune manire gnrale, les recherches montrent que le talent doit
tre associ certaines conditions complmentaires pour assurer un niveau de performance
pour lindividu ; conditions sur lesquelles nous reviendrons ultrieurement.
Ces premiers dveloppements montrent que le talent est un actif spcifique incorpor
lindividu. A ce titre, les travaux rvlent que le talent peut se trouver diffrents niveaux de
lorganisation, mais quil ne concerne pas tous les individus qui composent une organisation, ni
toutes les organisations. Ainsi, si certaines recherches focalisent leur attention sur le haut du
panier (Cadin, 2009), les talents ne sont pas ncessairement des dirigeants ou des leaders
(Miralls, 2006). Dans ce cadre, la notion de talent doit tre distingue de concepts proches tels
que les hauts potentiels. Le talent ne peut, en effet, pas se limiter un haut potentiel (Falcoz,
2003). Le potentiel est un semble de dispositions individuelles que la personne na pas encore
exploite (Naschberger, 2010) ; alors que le talent est ce que lindividu mobilise dj plus
explicitement.
Le haut potentiel renvoie directement au modle de la carrire traditionnelle (Naschberger,
2010). A contrario, le talent renvoie davantage au modle de la carrire nomade o lindividu
devient acteur du dveloppement de sa trajectoire professionnelle et de son employabilit. Cette
trajectoire professionnelle ne peut plus tre explique par le paradigme de la carrire
traditionnelle (Scouarnec, 2009) et du salariat classique (unit de temps, de lieu de statut). La
211
carrire, ou plus exactement la trajectoire professionnelle, est maintenant protenne (Hall,

1996). Brillet et Hulin (2011 : 7) proposent la dfinition suivante de la trajectoire
professionnelle : la trajectoire professionnelle dun individu est dans un rfrentiel (plus ou
moins explicite ; interne ou externe lorganisation) lensemble des situations demplois ou de
mtiers quil exerce au cours du temps . Ce contexte de la trajectoire professionnelle et du
talent est galement rapprocher des caractristiques attribues aux individus de la gnration
Y (Pichault et Pleyers, 2010). Ces derniers peuvent tre amens changer de trajectoire
professionnelle sept huit fois durant leur vie professionnelle (Alch, 2000). Ils sont faiblement
attachs lorganisation dans laquelle ils voluent et sont prts la quitter pour satisfaire leur
besoin daccomplissement ou pour des missions rpondant davantage leurs attentes (Brillet et
Hulin, 2011). Si travers leur trajectoire professionnelle, cette gnration est susceptible
denrichir et de dvelopper son talent, en revanche, la question de la gestion de leur talent peut
savrer particulirement problmatique si lon se place du point de vue prospectif. En effet,
comment maintenir son niveau dactivit alors quon nest pas certain de conserver ses talents
dans lentreprise ? Nous verrons, dans la seconde partie de cet article, que cette problmatique
se pose de manire inextricable pour les ples de comptitivit.
Le talent est galement diffrencier de la notion dexpert qui renvoie un degr de matrise
particulirement lev dun domaine de comptence (Gastaldi et Gilbert, 2008 : 3). Daprs
cette dfinition, lexpert est considr comme un professionnel ayant atteint un haut degr de
maitrise de son domaine de comptences (Corbett-Etchevers et Mounoud, 2010). Il se distingue
du talent car son expertise ne correspond pas ncessairement au caractre dexcellence et de
diffrenciation du talent.
Si, comme nous venons de le voir, la notion de talent doit tre distingue dautres concepts
pour bien comprendre ses fondements, il convient galement de prciser que lidentification du
talent chez les individus implique une certaine forme de segmentation des publics. En effet,
comme nous lavons dj voqu, la notion de talent relve dune forte personnalisation et
individualisation des pratiques de GRH dans les organisations. Elle amne une segmentation
des personnels au sein des organisations : les individus considrs comme talentueux et les
individus qui ne le sont pas. La segmentation prsente des avantages mais aussi des risques
(Dietrich, 2008 ; Dejoux et Thvenet, 2010). Du point de vue des avantages, la segmentation
est un des moyens cls pour grer des relations individuelles au sein des organisations
(Dietrich, 2008). Du point de vue des problmes poss, la segmentation peut rvler la rupture
dune perception dquit et la mise en avant de la question de la gestion des non talents
(Dejoux et Thvenet, 2010). Elle peut tre perue galement comme une forme de
discrimination (Dietrich, 2008). Ds lors, les entreprises peuvent tre confrontes un
dilemme : si elles identifient leurs talents et les grent dune manire spcifique, elles
risquent de faire merger une rupture dans le contrat psychologique salaris-employeurs ; et de
la mme manire, si elles qualifient lensemble de leur personnel de talents , rpondant ainsi
aux accusations potentielles de discrimination, elles font perdre toute substance la notion et
peuvent plus difficilement grer individuellement leurs talents. On peut, ce titre, observer que
certaines entreprises se sont dj positionnes : par exemple, Carrefour considre que tous ses
employs ont un talent spcifique117. Dans ce cas, ne pourrait-on pas considrer que la notion
de talent est galvaude ? Si ce dilemme peut galement se poser pour les hauts potentiels, les
experts, etc., il semble encore plus fondamental pour les talents partir du moment o lon
considre quils contribuent le plus la stratgie dune entreprise (Cerdin et Deniau, 2008).
117
Pour le Groupe Carrefour il sagit de vous donner la chance dexprimer votre talent .
http://recrute.carrefour.fr/vous-donner-la-chance-d-exprimer-votre-talent-c-est-positif.
(Consult le 31 mars
2011).
212
Quoi quil en soit, aujourdhui le talent semble tre une notion fondamentale pour les
organisations. Mais quels sont les leviers de dveloppement du talent ?
7. Les leviers de dveloppement du talent
Comme nous lavons voqu, le talent se doit dtre gr pour tre entretenu et dvelopp. Il
devrait en effet tre manag comme une ressource qui participe la performance de lentreprise
(Lewis et Heckman, 2006). Les individus considrs comme talentueux peuvent dans ce cas
faire lobjet dune politique RH personnalise en raison de leurs rles spcifiques. De
nombreux ouvrages managriaux proposent des outils et des mthodes pour manager les
talents, illustrs par des anecdotes, etc. Ces pratiques ne font finalement que reprendre ou
reformuler les activits des services de ressources humaines enracines solidement dans la
littrature acadmique (Lewis et Heckman, 2006). Nous nous appuyons ici sur les travaux de
Miralls (2006) et Dejoux et Thvenet (2010) pour exposer les principes de management du
talent.
Tout dabord, il convient de rappeler que la gestion des talents doit tre contextualise
(Miralls, 2006 ; Nascherberger, 2010). En effet, la question nest pas la mme si lon se trouve
dans un secteur dynamique qui ne rencontre pas de problme dattractivit ou dans un secteur
qui connat des difficults de recrutement (Naschberger, 2010). Par ailleurs, le talent ncessite
un certain contexte pour se dvelopper (Miralls, 2006). En effet, le capital de ressources ne
peut se valoriser que dans une activit et dans des conditions spcifiques. Miralls (2006)
considre que ce dveloppement repose sur la prise en compte de trois grandes catgories de
facteurs. Tout dabord, des facteurs internes : il sagit notamment de favoriser la mobilisation
des ressources personnelles distinctives et des capacits individuelles capables de faire la
diffrence. Dans ce cadre, la formation est un des points cls pour retenir les talents (Patten,
2007). Ensuite, des facteurs externes, c'est--dire relatifs la cration dun environnement
favorable la performance individuelle (mise disposition des meilleurs instruments pour les
salaris, des meilleurs spcialistes, etc.). Pour se dvelopper, le talent doit en effet tre protg
des perturbations extrieures. Enfin, des facteurs relationnels, c'est--dire favorisant
linteraction du talent avec les autres ressources de lorganisation. La plupart des auteurs
saccorent en effet dire que le talent peut se dvelopper dans linteraction. Dans ce cadre, la
mobilit permet au talent de se dvelopper en multipliant les expositions, voir des dfis
successifs, des challenges (Peretti, 2008) qui lui permettent de sexprimer, donc de se
dvelopper (Miralls, 2006). Dans ce cadre, les entreprises souhaitant grer leurs talents
peuvent tre confrontes un dilemme sur lequel nous reviendrons plus particulirement dans
la partie suivant : il faut protger le talent des perturbations extrieures, mais cest aussi partir
de ces perturbations extrieures quil peut senrichir et se dvelopper. De manire plus
transversale, Miralls (2006) considre galement que le talent peut tre gr partir de leviers
classiques (salaires, relations demploi, conditions avantageuses de travail, etc.) et de leviers
plus psychologiques (dvelopper la passion).
Dejoux et Thvenet (2010) reviennent sur le processus global de gestion des talents dans les
organisations (cf. tableau 4). Ce tableau offre une vision plus synthtique de lensemble des
lments qui viennent dtre voqus : des lments internes, des lments externes et des
lments relationnels.
213
Tableau 4 : Processus de gestion des talents.

Attirer
Dvelopper une image de marque employeur attractive
Identifier en interne les talents dvelopper
Analyser les besoins actuels et futurs en talents
Recruter
Inscrire les talents dans la politique de responsabilit sociale de lentreprise
Recruter en continu
Cibler le monde avec des jeux virtuels lchelle plantaire
Dvelopper de nouveaux arguments en direct de la gnration Y
Retenir
Comprendre les facteurs motivationnels
Faire des managers et des seniors des dveloppeurs de talents
Investir dans la qualit des conditions de travail et la reconnaissance au quotidien
Dvelopper
Sintresser lindividu
Gnraliser les outils de dveloppement
Fixer le niveau de responsabilits et de rsultats
Evaluer et former en continu
Grer les conflits
Apprendre se valoriser
Reconnatre
Instaurer une culture de la russite
Repenser les plans de succession
Rmunrer les talents
Valoriser les performances exceptionnelles
Comparer
Source : Dejoux et Thvenet (2010 :104).
Ce dtour conceptuel par la notion de talent montre bien lvolution des concepts et son
importance centrale pour la performance actuelle et future des organisations. En effet, la
trajectoire des organisations ne reposerait-elle pas sur leur capacit attirer, recruter,
retenir, dvelopper et reconnatre les talents ? Ces lments renvoient de nouveaux
questionnements pour le management des ressources humaines dans le contexte spcifique des
ples de comptitivit et constituent un enjeu stratgique pour ces rseaux partir du moment
o lon considre que le talent est ce qui contribue le plus la performance des organisations.
La seconde partie de cet article sattache revenir sur un certain nombre de questionnements,
de difficults et de dilemmes qui peuvent tre soulevs dans le contexte des ples de
comptitivit.
8. Le dilemme ancrage circularit au sein des ples de comptitivit
Nous avons vu dans la partie prcdente que la question de la prospective des talents semble
centrale pour assurer la comptitivit des organisations et plus spcifiquement celle des ples
de comptitivit. Nanmoins, dans quelle mesure le talent peut-il constituer un vritable enjeu
stratgique pour les ples de comptitivit ? Nous menons ici une rflexion thorique sur la
question de la mobilit au sein des ples. Nous cherchons notamment montrer en quoi la
circularit des personnes dites talentueuses constitue lun des paradoxes des ples de
comptitivit.
9. La circularit des personnes talentueuses
De manire gnrale, de nombreux chercheurs ont montr que le capital humain tait
dterminant pour la comptitivit des clusters (Florida, 2002). Pourtant, force est de constater
que la question des talents dans ce contexte spcifique a fait lobjet de peu dtudes en France
214
comme ltranger118 alors que les clusters innovants semblent constituer des contextes au sein
desquels le talent peut sexprimer et se dvelopper. En effet, plusieurs recherches ont montr
que les industries marques par linnovation permanente, en raison notamment de
leffervescence technologique, constituent des terreaux fertiles au dveloppement des talents
(Lewis et Heckman, 2006). Le poids croissant de linnovation dans lconomie mondiale est
dailleurs un des lments contextuels frquemment avanc pour expliquer limportance du
talent (Miralls, 2006). Dans ce cadre, innovation et talent semblent senrichir mutuellement, ce
qui nous amne soulever un premier questionnement.
Ainsi, selon cette perspective, le talent occuperait une place centrale dans ce type de modle
organisationnel. Brasseur et Picq (2000) montrent notamment que les talents seraient attirs par
les conditions spcifiques lies la gestion des individus dans ces clusters. En effet, ces
clusters tant par dfinition des modes dorganisations ouvertes, ils offrent la possibilit aux
individus dlargir leurs perspectives de carrires, damliorer les processus dapprentissage et
de mise jour des comptences (Miralls, 2006). Dans ce cadre, le turn-over important
correspond davantage une dynamique entrepreneuriale qu un indicateur dinsatisfaction
(Brasseur et Picq, 2000). Les talents peuvent, en effet, chercher sinscrire dans des dfis
successifs qui leur permettent de sexprimer et de se dvelopper (Miralls, 2006 ; Peretti, 2008)
et ainsi devenir des acteurs de la conduite de leur trajectoire professionnelle. Plus
concrtement, si lon considre que le talent est un agencement de diffrentes comptences que
le sujet a accumul au fil de ses expriences (Arthurt et al., 1998 ; Khapova et al., 2007), plus
les personnes talentueuses circulent au sein du cluster, plus elles ont dinteractions, plus leur
talent serait susceptible de se dvelopper. Cette ide de circularit des individus renvoie
diffrentes dimensions de la mobilit : intra-organisationnelle et inter-organisationnelle (Roger
et Ventolini, 2005), court terme et longue dure (Abraham, 2004), choisie, subie, dfinitive ou
provisoire (Burzlaff et La Padellec, 2001), etc. Les individus au sein dun cluster peuvent, en
effet, tre amens changer demployeur, tre intgrs dans des projets de R&D collectifs,
participer des actions inter-entreprises, etc. ; ce qui multiplie leurs occasions dinteractions.
Par consquent, individuellement, appartenir un cluster serait susceptible damliorer le
niveau demployabilit des personnes talentueuses.
Par ailleurs, dun point de vue plus collectif, les talents contribueraient, notamment par leur
circularit et leur accumulation, la performance des clusters : the talent accumulation
increased clusters production and also enhances clusters competitive ability, cluster region
socialization cooperation as well as clusters technological innovation (Mao et al., 2009). En
effet, les entreprises appartenant des clusters bnficient deffets de polnisation qui rsultent
de la mobilit de leurs membres (Saxenian, 1995). Cette circulation des salaris permet
lenrichissement mutuel des entreprises et facilite les processus dinnovation. Cadin et al.
(2000) rsument bien cette dynamique : la circulation des ides et des personnes active
linnovation linstar de linsecte qui butine de fleur en fleur . Ainsi, linstar de la Silicon
Valley, les individus dans les rseaux vont l o ils sont le plus susceptibles dapprendre et de
dvelopper leurs comptences. Ils cherchent des organisations qui vont acclrer leurs
apprentissages (Miles et al., 1995). Miles et Snow (1996) vont mme plus loin en considrant
que la circularit des salaris dans les organisations en rseaux (donc leur carrire) conduit
redessiner les frontires des organisations en raison de lexigence de lintensification des
apprentissages (Cadin et al., 2000). Les travaux sur la Silicon Valley montrent galement que
le rseau formel et le passage dune organisation une autre au sein du cluster lui-mme ne
118
Certaines recherches se rvlant travailler sur la notion de talent ne font en fait qutudier la notion de
comptence. En effet, on relve dans la littrature de nombreux articles prcisant tudier sur la notion de talent en
citant des articles des annes 1980, alors qua priori le concept aurait merg au dbut des annes 2000. Il y a donc
bien ici un problme de dfinition du concept.
215
sont pas les seuls primtres dapprentissages (Cadin et al., 2000). Il existe, en effet, des
communauts de pratiques, des rseaux informels qui dpassent les frontires des organisations
et qui peuvent constituer un terreau fertile pour les apprentissages (Saxenian, 1995) et par voie
de consquence pour lexpression et le dveloppement des talents.
Ces caractristiques spcifiques des talents dans le contexte des ples de comptitivit franais
font merger un paradoxe. Dune part, les ples sont par dfinition encastrs dans un territoire
spcifique (DATAR, 2005). Dautre part, nous avons vu, dans la premire partie de cet article,
que le talent ncessite notamment dtre nourri par dautres contextes organisationnels pour se
dvelopper, il se dveloppe par apprentissage et exposition des situations comptitives
(Miralls, 2005, 2006). Il semblerait ainsi ncessaire de pousser les salaris changer
denvironnement pour cultiver et enrichir leur talent. Ce paradoxe entre ancrage et
circularit du talent montre bien la difficult des ples de comptitivit sorganiser sur cette
question. Il sagirait de trouver un compromis acceptable entre la prservation des talents dans
les territoires et la ncessit de compenser lclatement ncessaire des talents hors des murs
des entreprises et des ples dont elles sont membres. Cette question semble fondamentale
partir du moment o le talent peut aboutir la cration dun avantage concurrentiel (Ulrich et
Lawler, 2008) et constitue par consquent un enjeu stratgique pour les entreprises. Or,
considrer que le talent a une totale libert de circulation au sein dun cluster ne contribue t-il
pas vhiculer une vision anglique des ples de comptitivit. En effet, il convient de
rappeler que les firmes lintrieur dun mme cluster sont en situation de cooptition
(Nalebuff et Brandenburger, 1996). Dans ce cadre, le talent est considr comme une ressource
ou comme un actif stratgique pour lequel les entreprises peuvent se battre. Elles vont chercher
individuellement attirer et fidliser les talents. Certaines recherches empiriques montrent
ce titre la difficult de certains ples cooprer sur ces questions (Chabault et Hulin, 2011). Le
contexte fortement technologique des ples invite justement leurs membres beaucoup de
prudence dans les expriences de mutualisation. Laisser circuler ses talents devient alors une
question stratgique. Certains travaux rcents relevant de lapproche par les ressources
(Barney, 1991) tendent considrer que la solution serait chercher du ct des synergies
potentielles entre les capacits stratgiques des membres (Chabault et Martineau, 2011). En
effet, ce ne sont pas les ressources en elles mmes qui procureront un avantage lentreprise,
mais plutt la manire de les combiner (Penrose, 1959). Partant de ce constat, laisser circuler
les talents serait aussi une rponse la comptitivit des entreprises. Le flux de projet de R&D
collectifs reposerait alors sur la capacit des ples convaincre leurs membres de la ncessit
de laisser circuler leurs talents, mais aussi sur leur capacit les identifier et les dvelopper
de manire plus collective. Nanmoins, nous avons voqu le fait que le talent fait rfrence
une approche individuelle des ressources humaines davantage qu une approche collective
(Dejoux et Thvenet, 2010).
10. Vers une remise en cause de la GRH territorialise ?
Dune manire gnrale, ces rflexions sur la question des talents dans les ples de
comptitivit peuvent amener relativiser (au moins partiellement) le champ de recherche
actuel sur la GTRH (Gestion Territoriale des Ressources Humaines). En effet, si certains
travaux sur la GRH territoriale (Deflix et al., 2009) ne laissent gure de doute sur la volont
des acteurs des ples cooprer sur ces questions ; en revanche, dautres ples encastrs dans
dautres contextes institutionnels peinent se positionner sur les problmatiques de GRH
territoriale, dautant plus lorsquon voque la question des talents (Chabault et Hulin,
2010). Trs concrtement, chercher mobiliser les acteurs sur ces questions ne marche pas
dans certains contextes alors que les entreprises individuellement sintressent ces
problmatiques. Or, lheure actuelle les recherches ne semblent pas en mesure de rpondre
216
ces questions, peut-tre parce que nous avons tendance nous intresser (au moins dans un
premier temps) ce qui marche et dlaisser ce qui pose question.
11. Quel niveau pertinent pour prendre en charge la question des talents dans les ples ?
Ds lors, il devient lgitime de se poser la question de savoir qui doit insuffler ces dispositifs de
management des talents : les cellules danimation, les membres et/ou les acteurs
institutionnels ? La philosophie gestionnaire (Hatchuel et Weil, 1992) de ces dispositifs
sera, de fait, diffrente en fonction de lacteur lgitime prendre en charge ces questions, et des
contraintes fortement variables et contextualises en fonction des ples : la confiance entre les
membres, la culture du partenariat, les formes de proximits, les modes de gouvernance, etc.,
sont autant de variables prendre en compte pour lacceptation par les organisations dune
gestion inter-organisationnelle des talents. Une manire de rpondre aux difficults des
entreprises se mobiliser sur cette question serait de sappuyer sur la lgitimit dun acteur
tiers susceptible de dpasser, ou en tout cas de relativiser une partie de ces contraintes
identifies. Ce rle de tiers peut tre jou par un boundary spanner (Awazu, 2004) qui peut
tre considr comme des individus qui oprent la priphrie des organisations et qui
facilitent les connexions entre le rseau local et les autres rseaux lextrieur de ses frontires
(Tushman, 1977). Partant de ce principe, les boundary spanners sont susceptibles de jouer un
rle capital en termes dintgration, de capitalisation et de diffusion de savoirs dans les ples de
comptitivit. Se situant lintersection de diffrentes sphres professionnelles et la frontire
de diffrentes organisations, il est susceptible de faciliter le processus de coopration autour de
la question des talents. Daprs cette hypothse, ce boundary spanner serait alors le nouveau
manager des ressources humaines des ples de comptitivit. Ne serait-ce pas ici une nouvelle
faon de faire du management afin de se situer dans une dmarche danticipation des devenirs
possibles des mtiers et des organisations ? Ne serait-ce pas un signal faible de lvolution
de la fonction management et de la RH et une nouvelle source de valeur ajoute de la RH ? Les
travaux et les dbats sur la gestion des ressources humaines montrent en effet que la fonction
RH doit toujours justifier de son impact sur lorganisation Ici, la GRH trouve un nouveau
terrain dapplication, une nouvelle justification de son importance et de sa valeur ajoute.
Conclusion Synthse : quelles perspectives pour les talents dans les ples de
comptitivit ?
La recherche que nous avons propose a soulign le manque dtudes sur les talents dans le
contexte des clusters et a vocation faire merger un certain nombre de questionnements
thoriques et empiriques sur la question des talents dans le contexte des ples de comptitivit.
La question de la circularit des talents invite sinterroger sur lquilibre trouver entre
ancrage et mobilit. Encourager la mobilit permet aux individus damliorer leurs talents et
par voie de consquence leur employabilit, mais cest galement courir le risque que ces
talents quittent lorganisation, voir le territoire pour profiter dautres contextes
organisationnels. Ce paradoxe que nous soulevons, ainsi que la situation dmographique,
invitent rinterroger les questions lies lattractivit des territoires. Lmergence des ples
de comptitivit conduit, en effet, concevoir le territoire (et ses ressources) comme
stratgique. Dans ce cadre, on peut alors se demander comment ancrer les talents dans le
territoire ? Au-del des dispositifs de management des talents, cette question pose galement la
problmatique de lapprentissage. Intgrer un ple cest, pour les entreprises, accepter, au
moins tacitement, de cooprer avec dautres organisations sur ces questions stratgiques. Les
membres des rseaux doivent apprendre comment travailler ensemble, et ainsi instaurer une
nouvelle culture de la collaboration. Ces lments engagent les diffrents acteurs dans une
vritable dmarche de co-construction des devenirs possibles des mtiers et des organisations.
217
Cette vision prospectiviste doit permettre chacun de mieux saisir et de ne pas subir les
mutations court, moyen et long terme.
Jusquici les travaux sur les talents dans les ples de comptitivit ont cherch dcrire les
dispositifs de management de talents existants (Chabault et Hulin, 2010) ou prsenter les
avantages et les inconvnients pour les entreprises et pour les ples (Chabault et Hulin, 2011).
Dans cette perspective, lagenda des recherches semble devoir prendre plusieurs directions.
Comme nous lavons voqu, il semble ncessaire de chercher comprendre comment les
acteurs des ples (entreprises, laboratoires de recherche et organismes de formation) et les
ples eux-mmes (cellules danimation, structures de gouvernances) dfinissent et
apprhendent la notion de talent ? Quel est le rle du tiers dans ce contexte ? Il semble en effet
ncessaire de dconstruire une notion qui a t propose initialement dans le contexte intraorganisationnel, qui manque de recul thorique et empirique, et qui ncessite dtre reconstruit
dans un contexte davantage inter-organisationnel. Ce premier axe de recherche se fera travers
une tude quantitative qui cherchera dcrire la notion de talent dans le contexte
organisationnel des ples de comptitivit. Elle nous permettra notamment de prendre en
compte les diffrentes contextes institutionnels des ples afin didentifier les facteurs
susceptibles davoir une incidence sur le management des talents un niveau interorganisationnel. Dans une perspective plus comprhensive, le second prolongement envisag
consistera interroger les membres des ples sur leurs reprsentations de la notion de talent.
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222
Elment professionnel et stress. Etude exploratoire en milieu hospitalier : cas des infirmiers auMaroc
Widad Cherkaoui et Zahir Yanat
EPUISEMENT PROFESSIONNEL ET STRESS. ETUDE EXPLORATOIRE EN

MILIEU HOSPITALIER : CAS DES INFIRMIERS AU MAROC
Widad CHERKAOUI
Doctorante (LIPSOR/BEM)
widadcher@yahoo.fr
Zahir YANAT
Professeur HDR
BEM Bordeaux management school
Chercheur associ
Centre de recherche NPG Universit Cadi Ayyad Marrakech.
Zahir.yanat@bem.edu
Introduction
Les phnomnes stress, puisement professionnel, suicide, prvention de la sant mentale,
alimentent les sujets dun grand nombre de dbat. Ces phnomnes sont dus la dramatique
conjoncture socioconomique et financire actuelle, qui amne les entreprises faire face de
nombreuses contraintes, telles que la rude concurrence internationale et lexigence de
comptitivit. Les entreprises courent aprs la performance et cette performance un prix. Ce prix
est pay par les salaris qui finissent par subir le mal-tre au travail (Dejours, 1980 ; Forrester,
1996 ; Dejours, 1998 ; Anact 2007 ; Bolino, 2005, Vigoda-Gadot, 2006).
Les consquences du mal-tre et lamlioration du bien-tre au travail sont devenus de vritables
proccupations pour les dirigeants soucieux de concilier bien-tre de leurs salaris et sant
financire. Cette prise de conscience vis--vis de lenjeu de la sant des salaris et leur bien-tre
sur la sant des entreprises, sest dveloppe en France, suite aux prventions de la sant mentale
des salaris, imposes en 2002 par lEtat, et laccord national interprofessionnel sur le stress du 8
juillet 2008. Sintresser au stress dans lorganisation, cest dj reconnatre et accepter que
lentreprise est un lieu de contrainte et de souffrance (Abord de Chatillon, 2004), cest reconnatre
galement que les meilleurs atouts dune socit prospre sont des salaris confiants, motivs et
librs de leurs stress. Dans ce contexte la demande dun audit de stress saccroit, en mme temps
que la demande daudit gnral.
Cependant malgr leur ampleur les phnomnes de stress et lpuisement sont peu tudis dans le
contexte organisationnel marocain. Le code du travail marocain ne leur accorde pas dimportance
particulire et on entend rarement parler daudit de stress. Cette ngligence est-elle due au fait que
le salari marocain est pargn de cette tendance spcifique aux pays dvelopps
conomiquement ? Peut-on parler stress et puisement professionnel au Maroc ? Quels sont les
dterminants des conditions de travail qui favorisent ses accentuations dans le contexte marocain ?
Lobjet de notre communication est daborder le sujet de lpuisement professionnel et stress au
cur des entreprises marocaines.
Pour ce faire, nous avons choisi dexplorer le stress et lpuisement professionnel dans le secteur
hospitalier, secteur propice au burnout et stress. Nous avons fait recours la dmarche qualitative
pour la nature des rsultats recherchs.
Dans le cadre de cette tude exploratoire qualitative mene auprs de 20 infirmiers, nous allons
examiner la question de lexistence de lpuisement professionnel et du stress. Ensuite, nous
223
prsenterons les lments perus comme stressant par les personnes interrogs et les lments
bnfiques. Enfin, nous discuterons des rsultats, et de leurs apports managriaux.
1. Analyse de la littrature
Lanalyse de littrature prsente un aperu sur le mal tre au sein des organisations et la place
quil occupe dans les recherches en sciences sociales.
1.1. Le bien et mal tre au travail
La qute du bien tre prend une ampleur de plus en plus importante. Edwards (1992) considre
que le bien-tre fait rfrence la sant mentale et physique de l'individu. Le bien tre voque
aussi laspect motionnel. Plusieurs moyens sont de plus en plus mis en place par les entreprises
pour le bien tre.
Nous aborderons le bien-tre en lopposant au mal-tre. Le mal tre se traduit en plusieurs formes
: stress, puisement professionnel, violence, dpression, harclement ou suicide. Dans le cadre de
notre tude, nous nous intressons au stress et lpuisement professionnel.
Le stress
Selon Patrick Lgeron (2000), le stress est un mot du vieux franais estrece ou troitesse,
oppression , issu du latin stringere, qui signifie treindre, serrer, lier et blesser (Gamassou, 2004).
A partir du XIVme sicle, le mot stress apparat dans la langue anglaise dsignant lpreuve ou
laffliction, et ne sera rutilis en franais quau XXme sicle. Pour exprimer la souffrance,
ladversit puis la force, et la tension produite par la charge. Il existe de multiples dfinitions de la
notion du stress. Nous nous sommes limits citer celles qui nous ont paru pertinentes pour notre
tude.
Lendocrinologue Hans Selye est un des premiers chercheurs s'tre intress la notion du
stress. Il publie en 1956 The stress of life. Dans son ouvrage, il dcrit le stress comme tant une
rponse dfensive d'alarme manant d'un organisme menac. De cette constatation il en labore sa
thorie du stress, mot qu'il introduit plus tard en mdecine.
Selye emprunte le terme stress des sciences physiques, "stress" signifiant la force que produit une
tension sur un corps. Il publie par la suite Stress without distress en 1974, (Le Stress sans dtresse)
et son autobiographie The stress of my life (1977).
Selon Selye, le syndrome de stress volue, en suivant trois tapes successives : Raction d'alarme :
cest lorsque les forces de dfense sont mobilises. Stade de rsistance : adaptation la situation et
la dernire tape : Stade d'puisement, quon appelle lpuisement professionnel. Lpuisement
professionnel est considr dans notre travail comme tant un stress chronique. Selye a aussi
dmontr que le stress avait un impact sur la sant.
Richard Lazarus est le premier avoir tudi le stress et lmotion. Il a dvelopp lapproche
interactionnelle. En 1984 Lazarus et Folkman dfinissent le stress comme une transaction entre
la personne et lenvironnement dans laquelle la situation est value comme dbordant les
ressources dun individu et pouvant mettre en danger son bien-tre . Cette approche introduit
notamment la dimension cognitive. La dimension cognitive, intermdiaire interactive entre le
stimulus aversif et la rponse de lindividu, est reprsente par la capacit de lindividu
interprter la situation, lvaluer et lajuster par ses propres ressources pour y faire face.
Cette approche a dgag la notion de stress peru. Le stress peru est li lvaluation quen fait
chacun en tant que menace ou dfi pour lui- mme. Ce qui est stressant, cest la discordance
ressentie entre les ressources existantes et perues comme insuffisantes et les contraintes de la
situation
Pour Lazarus la capacit danticipation peut tre un mdiateur du stress. Lindividu peut
simaginer et se projeter dans des situations futures. Cette anticipation est positive quand elle
224
donne lieu une valuation de la situation de manire mettre en place des stratgies de faire-face
(coping). Par contre, elle a un effet ngatif quand elle prend forme de rumination .
Elle devient ngative dans le cas o elle dtermine en avance une dpense dnergie non adapte
la situation relle et qui peut, la longue entraner un puisement psychophysiologique
(dpressions, somatisations anxieuses, burnout, etc.).
Cest comme le cas des salaris qui sont en conflit quotidien avec leurs suprieurs hirarchiques,
ou des collgues. Ils anticipent chaque matin les situations ngatives.
Karasek quant lui, en 1979 dveloppe lapproche interactionnelle. Il dfinit le stress comme une
interaction entre l'environnement, le contexte de travail et l'individu. Il explique dans son article
fondateur quil nutilise pas le terme de stress car sa recherche ne le mesure pas directement.
Il le dfinit par rapport trois composantes : les exigences professionnelles (job demands), le
contrle au travail (job control) et les tensions mentales (job strain).
Les auteurs concluent que le stress dpend moins des caractristiques de l'environnement de
travail que de celles de l'individu au travail (Karasek et Theorell, 1990).
Plusieurs autres dfinitions sont donnes au stress et plusieurs autres approches se sont
dveloppes.
Burnout et puisement professionnel
Lpuisement professionnel, fait lobjet dun nombre considrable dtudes scientifiques
(Maslach, Schaufeli et Leiter, 2001). Cest un concept assez nouveau. Il fut rapidement adopt aux
Etats-Unis, puis dans le monde entier. Daprs Neveu (1995), un millier de publications entre
1974-1983 et 1500 entre 1983 et 1990 traitent de lpuisement professionnel, et ce rythme a
doubl ces dix dernires annes.
Freudenberger et des psycho-sociologues amricains ont travaill sur la notion dpuisement
professionnel (burn out), cest dans ces travaux que lpuisement trouve ses racines
(Freudenberger, 1974).
Le mot en anglais burn out, qui se traduit en franais par l'expression : "Brlure interne", puise ses
origines dans la terminologie arospatiale o il dsigne, lpuisement du carburant dune fuse qui
entrane la surchauffe et lexplosion du racteur. En tant que psychanalyste et praticien, je me suis
rendu compte que les gens sont parfois victimes d'incendie, tout comme les immeubles. Sous la
tension produite par la vie dans notre monde complexe, leurs ressources
internes en viennent se consommer comme sous l'action des flammes, ne laissant qu'un vide
immense l'intrieur, mme si l'enveloppe externe semble plus ou moins intacte Freudenberger
(1987)
Neveu (1995) caractrise lpuisement professionnel comme un stress non surmont qui, sur le
temps, produit chez lindividu des troubles psychologiques profonds et engendre des
comportements organisationnels dysfonctionnant (mauvais service client, absentisme important,
atomisation de lquipe de travail, etc.) . Et comme ensemble de ractions motionnelles,
motivationnelles, comportementales et physiologiques dysfonctionnelles qui se dveloppent face
certaines caractristiques stressantes et chroniques du contexte professionnel. (Neveu, 2006).
Pour Levinson (1996), lpuisement professionnel se caractrise par un constat : lindividu qui en
est victime ne pourra plus jamais faire ce quil a fait. Divers troubles ou maladies tant bien
physiques que physiques ou motionnels peuvent tre des signes d'un puisement. Allant, d'un simple
rhume que l'on n'arrive pas passer (Freudenberger, 1987), linfarctus (Gumpert et Boyd, 1985 ;
Bourque et Charlebois, 1990 ; Ppin, 1991 ; Gaussin, Karnas et Sporcq, 1998). Plusieurs,
symptmes de lpuisement professionnel ont t recenss (Levi, 1993).
Lpuisement professionnel voque ltat de fatigue extrme o la personne perd ses moyens
physiques ou/et morales. Et cela, suite lexposition prolonge des contraintes motionnelles et
interpersonnelles au travail. La personne se sent vid de toute son nergie. Ltat de lindividu
225
vid de toute son nergie, comme sil avait t victime dun incendie intrieur Freudenberger
(1985).
Il faut distinguer lpuisement professionnel" de la dpression. Pourtant, lpuisement
professionnel est, par dfinition, un tat de dpression. Cependant, il existe une distinction
importante entre les deux problmes : la dpression peut avoir diverses origines, par contre
lpuisement professionnel tire la sienne du milieu de travail. Cest un syndrome dpuisement
physique, motionnel et mental, qui implique le dveloppement dimages ngatives de soi-mme
et des attitudes dfavorables envers le travail.
La dfinition de Maslach (1981, 1986) est considre comme la plus gnrale, il dfinit
lpuisement professionnel en trois dimensions : le sentiment dasschement motionnel appel
emotional exhaustion est considr comme tant le dsintrt pour le travail, la fatigue, la
nonchalance. La dpersonnalisation depersonalization dsigne linsensibilit au monde
environnant, la rupture par rapport aux collgues, aux clients, le dsinvestissement psychologique,
le repli sur soi, une attitude ngative par rapport aux autres. Le sentiment de non accomplissement
personnel personal accomplishment exprime linsatisfaction, le sentiment dchec, de fatalit,
dincomptence, dincapacit rpondre aux attentes de son entourage.
Le burnout par sa dfinition, peut tre considr comme une pathologie rsultant de certains types
dagressions au travail (Gil-Monte, Moreno, et Neveu, 2006). Cest le rsultat dune situation dans
laquelle lindividu est dbord et se sent impuissant face aux problmes de son environnement
professionnel, et plus particulirement ses relations sociales.
1.2. lment dinteraction
En prenant comme appui la dfinition de Selye emprunte la physique, qui dsigne le "stress"
comme la force que produit une tension sur un corps, le stress organisationnel est le rsultat
dinteraction de lenvironnement du travail avec lindividu selon sa propre perception de chaque
situation. Et, en prenant en considration que lpuisement professionnel peut tre considr
comme une pathologie rsultante de certains types dagressions au travail le burnout est un stress
prolong.
Nous allons poursuivre la revue de littrature, afin de dgager les lments dinteraction
susceptible de favoriser le stress ainsi que les symptmes et indicateurs de mal-tre au travail. Ces
lments seront inclus dans le guide dentretien de notre tude terrain.
Les interactions relationnelles au sein de lorganisation
Lpuisement professionnel serait li la pratique de fonctions caractrises par un contact troit
avec des clients, patients ou des usagers, notamment les professions daide, policiers, agentsconseils, personnels soignants. Ces contacts constituent un facteur de stress et de burnout surtout
quand les relations avec les usagers savrent difficiles. Et comme le souligne Loriol (2004), les
mtiers relationnels ne produisent souvent rien dautre quun service qui disparat aussitt
accomplie.
Les interactions relationnelles au sein des organisations peuvent prendre diffrentes formes, dont
lagression et violence. En effet, La violence ou agression au travail revt diverses formes
dexpressions trois dimensions peuvent tre catgoriss selon la nature des comportements :
physique ou verbale, active ou passive, et directe ou indirecte. Cette distinction sappuie sur la
catgorisation de lagression humaine de Buss (1961) et elle sera adapte au contexte du travail
par Neuman et Baron (1997).
La forme physique ou verbale, a des consquences immdiates sur lacteur : Coup de poing dans
des centres psychiatriques, ou insultes.
La deuxime forme se traduit par des comportements blessants : menaces, agressions. Ou ngliger,
ignorer ou frustrer la victime ; par exemple ne pas donner de travail.
226
La troisime forme directe ou indirecte se traduit par des agressions directes ou indirectes, par
exemple propagation dune rumeur.
Le personnel soignant a un contact direct troit avec :
- Les patients : ils sont aussi considrs comme clients dans les tablissements but lucratif, chose
qui rend la relation plus complexe, sachant que la relation patients/soignants nest pas dune
nature simple. Le soignant de par sa tche complique auprs du malade peut tre agress par ce
dernier. Lagression et la violence contre le personnel soignant ont fait lobjet de plusieurs
recherches (Gil-Monte, Moreno et Neveu 2006).
-Les mdecins et suprieurs hirarchiques : La relation du salari avec son suprieur hirarchique
et celle avec lorganisation sont rarement distingues. Le suprieur hirarchique reprsente
gnralement lorganisation. Dans le cas de notre tude les mdecins sont les suprieurs
hirarchiques.
-les collgues : La relation du salari avec ses collgues ou collaborateurs est souvent appel
relation interpersonnelle. Cette relation peut influencer la qualit du travail, et ventuellement, la
dgrader.
Les interactions hors lorganisation
Lindividu au travail ne peut tre isol de lensemble des contraintes extrieures, quelles soient de
nature conomique, sociale, culturelle ou familiale. Voici, titre dexemple, deux variables
susceptibles dinfluencer le travail de lindividu :
Contexte conomique : le contexte conomique joue un rle non ngligeable, notamment ltat du
march du travail. Lindividu vit son travail selon sa perception de lemploi. Offres, salaire par
rapport au march, taux de chmage dans le secteur dactivit, conditions difficiles
Sphre prive : linfluence de la vie familiale a fait lobjet dun grand nombre dtude. Il apparat
ainsi difficile de concilier vie de famille et vie au travail, surtout pour les parents qui ont des
enfants en bas ge.
1.3. Manifestations physiques, psychique et comportementales de mal tre
Un grand nombre de recherches a tudi les effets nfastes des conditions de travail sur le bientre physique et psychologique des salaris (Beehr et Newman, 1978 ; Ivancevich et al,
1982 ; Warr, 1987). Schaufeli et Enzmann (1998) recensent 132 symptmes associs aux burnout.
Les symptmes prennent diverses formes, on peut passer de labsentisme, des retards des
troubles psychiques. Nous allons numrer quelques symptmes afin de les introduire si
ncessaire, au cours des entretiens. Cette liste nest donc pas exhaustive.
Manifestations physiques et psychiques
Le syndrome de mal tre est associ des douleurs ou plaintes symptomatiques tels que : faible
apptit, fatigue excessive, maux de ventre, douleurs musculo-squelettiques, le mal de dos,
dsordres psychosomatiques, lulcres et troubles gastro-intestinaux (Burisch 1994).
Des problmes de trouble de sommeil ou des risques cardio-vasculaires tel que linfarctus. Une
lvation du niveau de cholestrol, de triglycride.
Beehr et Newman (1978) proposent une liste des indicateurs psychologiques du mal-tre. A titre
dexemples nous en citons quelques-uns : Anxit, tension, dpression, fatigue psychologique,
colre, faible estime personnelle. Un manque de concentration est aussi observ, la personne
narrive plus faire de simple calcul mental.
Manifestations comportementales et altitudinales
Les manifestations comportementales et altitudinales du syndrome dpuisement professionnel et
du stress sont varies. On les observe tant au niveau de lindividu, que des relations collectives,
227
sous la forme de conflit avec les collgues dans un environnement de travail. Des tudes
longitudinales rvlent que les individus atteints de burnout sont moins impliqus et ont davantage
lintention de quitter leurs emplois que les autres. Chez des enseignants suivis plusieurs mois,
lpuisement motionnel mesur par le MBI prdit non seulement les intentions de quitter le
travail, mais aussi le dsengagement affectif, labsentisme, baisse de performance, la
consommation d'alcool, de drogue ou de somnifres
Aprs avoir recens quelques indicateurs de mal tre nous les introduirons au cours des entretiens,
si ventuellement les interrogs affirme lexistence su stress.
2. Mthodologie
Ltude exploratoire expose dans cette communication est une tude qualitative, elle a dbut par
une priode dun mois et demi dobservation. Elle est base sur 20 entretiens semi-directifs mens
auprs dinfirmiers. Les choix mthodologiques retenus seront prsents avant dexposer et de
discuter les principaux rsultats obtenus.
2.1. Mthodologie de ltude
Objectif de ltude
Nous avons fait recours lapproche qualitative. La dmarche qualitative produit des abstractions
pour expliquer. Elle peut faire sortir des corrlations, des liens de cause effet, qui certes ne sont
pas dmontrs statistiquement, paraissent souvent plus riches en explications.
Lanalyse de la littrature nous a permis dtablir une liste de dterminants des conditions qui
favorisent le stress organisationnel ainsi que lpuisement professionnel. Elle nous a permis de
recenser une liste non exhaustive des symptmes de mal-tre. A partir de cette tude nous
laborons un modle de recherche pour des tudes futures.
Echantillon
Lchantillon est constitu de 14 femmes et 6 hommes, leurs anciennets varient entre 2 ans et 34
ans, avec une moyenne de 8 ans et demi dexprience.
Services
Ranimations
Sexe
2hommes
Moyenne danciennet
4ans
Soins intensifs
6ans
Soins postopratoire
4femmes
2hommes
2femme
2homme
5femmes
Urgences : cardiologie
3femmes
8anset demi
Bloc opratoire de cardiologie
3ans
14ans et demi
Tableau 1 : Caractristiques de lchantillon

La moyenne dge de lchantillon est de 32ans compris entre 20 et 54ans.
Mode de collecte de donnes
La recherche sest droule aprs avoir pass un peu plus dun mois et demi au sein du centre
hospitalier. Des liens de confiance se sont tablis auprs des acteurs, ce qui permet davoir un
environnement dtendu avec les personnes interroges.
.
228
Nous avons effectu des entretiens semi-directifs individuels. Chaque entretien, d'une dure
moyenne d'une heure et demie, a t intgralement retranscrit et valid a posteriori par les
personnes interroges. Quelques personnes ont t interroges deux fois pour sassurer de la
sincrit des rponses. On a tenu inciter les interrogs parler en franais simple tout au long de
linterview. Tous les termes dgags par lanalyse ont t voqus en franais.
Les entretiens se sont drouls de jour et de nuit, en fonction des horaires de travail. Les personnes
interroges travaillent dans diffrents services qui ont pour point commun dtre tous critiques :
ranimation, soins intensifs, bloc de cardiologie, urgence de cardiologie et soins postopratoires.
Le guide dentretien vise laisser un maximum de libert la personne interroge. La premire
question ouverte du guide dentretien sappuie sur les thmes centraux de notre recherche,
parlez-moi de votre travail. Sentez-vous un puisement professionnel, stress ?
Linterrog la libert de rpondre aussi longtemps quil le souhaite, sans interruption pour le
mettre laise et en confiance. Par la suite, dautres questions de relance sont poses, en incitant
cette fois les personnes donner des rponses ayant un lien avec les conditions de travail.
Exemple vous tes stress ? Cest par rapport quoi ? La frquentation quotidienne des
malades ? Cest les mdecins ? Les horaires de travail ?
Des questions ayant pour objectifs dtudier lagression psychique et verbale par exemple tesvous agress, insult par les patients ? , ainsi que des questions faisant rfrence aux symptmes
de mal tre genre avez-vous des troubles de sommeil ?diabte ?
Mthode danalyse
Lapproche qualitative repose sur la manipulation de mots inscrits dans des textes narratifs (Miles,
Huberman, 2003). Elle conduit llaboration de catgories homognes regroupant des thmes
sortis des entretiens.
Nous avons ensuite procd par analyse de contenu. Selon Miles et Huberman (2003), lanalyse
de contenu consiste identifier loccurrence de thmes dans un matriau discursif. Des
verbatims issus des entretiens viendront illustrer lanalyse de nos rsultats.
2.2. Rsultats de ltude
Lanalyse de contenu tabli a permis de dgager des lments de rponse quant lobjectif de
notre tude.
Les rponses nous ont permis de faire un inventaire des lments et situations perus comme
stressants par le personnel ainsi que les lments bnfiques leur bien-tre.
Lintention de dpart a t illustre par les entretiens. Cependant aucun salari ne compte
dmissionner cause de lorganisation ce qui renseigne sur la qualit du systme de management.
Tout dabord, il semble ressortir de lanalyse qualitative un niveau trs lev dpuisement
professionnel et de stress. Toutes les personnes interroges ont confirm un puisement et un
stress permanent. La premire question, parlez-moi de votre travail ? Sentez-vous un puisement
professionnel, le stress ? A reu les rponses suivantes Cest un mtier trs stressant ! ,
Lpuisement professionnel ! Cest ce que je vie actuellement et tout le monde le vit ici
dailleurs ! , Le stress je le vis 200% , ah ! Oui cest trs stressant ! Cest puisant !, une
personne a mme employ le terme mes forces sont bruls ! .
A la question : Cest par rapport quoi ? les rpondants ont tous voqu spontanment la
fatigue physique et psychique. A part deux infirmires, toutes les personnes interroges ont
prcis spontanment, aimer leurs mtier. Cest fatigant, on a beaucoup de stress ! Tu la
229
remarqu, dailleurs on narrte pas de courir ! Mais jaime mon travail ! , Oui ! Cest
stressant mais jaime mon ce que je fais .
Avant de relancer la question en incitant cette fois ci les conditions de travail : oui, cest par
rapport la frquentation des malades au quotidien ? Les mdecins ? Les horaires de travails ?
Les tableaux suivants prsentent la catgorisation effectue partir des entretiens analyss dans le
cadre de cette recherche.
Nombre dindividu
qui ont voqu ces situations
2
2
Situations voqus
Surcharge de travail
Conflit
avec
les
mdecins
suprieurs
hirarchiques
Conflit avec les mdecins externes
Conflit vie famille vie professionnelle
Dgradation de ltat de sant du patient
Atteintes de maladies
Pression de la famille du patient
Agression de la famille du patient
Pression du mdecin
Agression du mdecin
Conflit avec les collgues
Salaires
Lourde Responsabilit
La mort de patient
8
3
1
2
9
2
2
1
3
2
6
3
Tableau 2 : Elments favorisant le stress et lpuisement professionnel.

Nombre dindividu qui ont voqu
3
4
7
5
6
2
Confiance envers les mdecins

Confiance des mdecins envers le personnel
Le personnel se sent soutenu
Bonne entente quipe
Reconnaissance peru
Autonomie et libert dintervenir
Tableau3 : Elments ayant un effet bnfique

Aucun rpondant ne souffre de trouble de sommeil. Les verbatim suivant traitent des indicateurs
de manifestations de mal-tre verbatim 1 aucun personnel soignant ma connaissance ne
consomme des drogues cause de ce stress, par contre les anesthsistes se shootent , verbatim2
je ne suis pas diabtique, cest surtout ceux qui travaillent depuis bien longtemps qui ont ce
genre de maladie 10ans dexprience.
3. Discussion
Cette tude mene par entretiens auprs de 20 infirmiers a rpondu par affirmation notre
interrogation de dpart sur lexistence du stress et lpuisement professionnel. Un niveau trs
lev dpuisement professionnel et de stress sont ressentis. Toutes les personnes interroges ont
confirms vivre un puisement professionnel.
Linterprtation des donnes rcoltes, nous a amens mieux comprendre les lments
considrs comme stressants selon les infirmiers. Nous rappelons quaucun salari ne compte
230
dmissionner cause de lorganisation ce qui parait bien et dmontre un bon systme de

management.
Le soutien organisationnel a aussi t mis en vidence lors des entretiens. Nous allons le discuter
en fonction des lments ayant un effet bnfique sur les infirmiers. Le soutien organisationnel
sera abord aprs avoir discut lintention de dpart.
Lintention de dpart
Concernant lintention de dpart, les salaris nayant pas de conflit avec les mdecins suprieurs
hirarchiques, ne comptent pas changer dorganisation. Parmi tous les rpondants une seule
infirmire qui ne sentend pas avec un mdecin suprieur hirarchique souhaite quitter, X me
stress beaucoup, il me met la pression au court des oprations , il marrive de pleurer cause
de X, une fois il mavait demand pourquoi je pleurais. Je lui ai dit que cest cause de son
comportement, il a trouv cela bizarre et il sest excus. Il ma expliqu que cest la tension du
bloc, la concentration qui le rendent agressif, et que ce nest pas du tout voulu. Moi je veux rien
comprendre je ne peux pas le supporter, un moment donn je voulais quitter mais cest Dr Y qui
ma demand de rester , X est gentil, mais sa manire de travailler est puisante , et
sincrement au bloc cest la vie des gens quon met en pril, et je nai pas envie de causer un
problme aussi pesant cause du comportement de X . Une autre en conflit perptuel avec les
collgues cherche du travail ailleurs.
Conciliation vie prive, vie professionnel
Deux infermires pensent quitter, car elles narrivent plus concilier entre leurs vies prives, et
leurs travails. Verbatim infirmire 1 Jaime mon travail, je mentends bien avec tout le monde
les mdecins sont trs sociables ils nous comprennent, ils ne nous considrent pas comme leurs
subalternes. Les horaires de travail sont bien jai mme limpression de travailler temps partiel
malgr mes 8 heures, mais je sens que mes enfants ont besoin de moi plus que la clinique. Jarrive
pas quitter cet environnement mais jai pas trop le choix .
Verbatim infirmire 2 je me sens bien au travail. Je ne me plains pas du tout, mais jai trop de
problme au sein de mon couple. , Imagine je travaille de 7h30 14h30 mi-journe. Ah ! Non
en fait cest 8h, tu vois je compte mme pas les heures. Mais je sais plus morganiser mes deux
filles sont chez ma mre moi aussi. Je rentre chez moi que les weekends end. Imagine on habite la
mme ville et cause du trajet de trois quart dheure je mets ma vie de couple en jeu. a
commence devenir srieux, soit je quitte et je moccupe de ma maison, soit je risque de
divorcer.
Changement de mtier
Une infirmire a exprim le souhait de changer de profession Je nen peux plus, vivre avec les
malades, vivre leurs douleurs, leurs paniques, cette routine me tue. , limage des patients
dcds avec qui on a nou des relations, la sant des autres qui se dgrade , vivre tout a au
quotidien est fatigant, a mpuise motionnellement , je changer de mtier, de secteur
carrment. Mme pas dlgue mdicale.
Un autre infirmier souhaite aussi changer je suis en train de prparer un master en marketing, je
nai pas envie de passer ma vie dans un environnement pareil .
Les 15 autres salaris nont pas parl de quitter ou ont rpondu par la ngation.
Soutien organisationnel
Selon les rsultats 15 salaris ne comptent pas changer. Et, une seule infirmire parmi
lchantillon interrog se plaint de lorganisation au point de vouloir quitter. Il ressort des rsultats
un soutien organisationnel peru, qui na pas t pris en considration au dbut de ltude. Selon
231
Shore et Tetrick (1991), Eisenberger et al. (1997) et Allen et al. (2003), le soutien organisationnel
a une influence positive sur la satisfaction au travail et le bien-tre. Elle se traduit par les lments
suivants :
La proximit des suprieurs
Tous les rpondants satisfaits ont voqus la proximit des suprieurs et une bonne entente avec
eux. Quand je ne vais pas bien et que le mdecin vient me demander pourquoi, a me fait du
bien , les mdecins sont trs intensifs envers nous , les mdecins sont trs sociable ils nous
comprennent, ils ne nous considrent pas comme leurs subalternes. , Dr Y et Z nous apprennent
beaucoup de chose, la dernire jai mme montr comment faire un nouveau mdecin .
Confiance organisationnelle
7 infirmiers ont voqu la confiance des mdecins envers le personnel, ou la confiance du
personnel envers les mdecins je me sens laise ; les mdecins me font confiance , je peux
utiliser les mdicaments comme je veux ; on me fait confiance , on nous laisse intervenir dans
des situations durgence ou graves ; les mdecins nous font confiance .
Ds lors, les rsultats obtenus de lanalyse des entretiens effectus auprs des infirmiers nous
permettent de proposer un modle de recherche pouvant faire lobjet dune future tude, en
introduisant lintention de dpart et le soutien organisationnel peru.
Conclusion
Lobjet principal de cette tude exploratoire tait daborder la question de lpuisement
professionnel et le stress dans un contexte hospitalier marocain. Le choix du milieu hospitalier
avait pour objectif dtudier ces phnomnes dans un milieu favorisant le stress et lpuisement
professionnel, pour pouvoir rpondre aux questions : pouvons-nous parler burnout et stress au
Maroc ? Le salari marocain est-il pargn de cette pathologie ? Est-il ncessaire de faire recours
aux audits de stress ?
Dterminer les lments favorisants le mal-tre et les lments ayant un effet bnfique constitue
lobjet essentiel de notre tude.
Il ressort des rsultats quune bonne entente avec le suprieur hirarchique, le soutien
organisationnel peru et le sentiment de confiance rciproque entre hirarchique et subalterne sont
des lments bnfique au bien-tre des salaris.
Il est galement apparu que les conflits avec les suprieurs ou collgues favorisent lintention de
dpart.
Ltude prsente un certain nombre de points sur lesquels des amliorations pourraient tre
apportes. Tout dabord, elle navait pas pour but de valider un modle ou des hypothses.
Par ailleurs, il faut noter que pendant la dure dobservation nous avons remarqu quun bon
climat rgne au sein de lentreprise, esprit dquipe, entente des mdecins, ce qui nest pas le cas
pour toutes les organisations.
La discussion finale ouvre des perspectives de rflexion de recherches empiriques et thoriques
quil conviendrait de mener au futur. Ceci dans un objectif dune comprhension plus riche de
lpuisement professionnel et du stress peru au Maroc.
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233
234
De la haine laltrit
Fernando Cuevas
DE LA HAINE A LALTERITE
Fernando CUEVAS
Professeur
ESC Pau
fernando.cuevas@esc-pau.fr
Introduction
Lautre nest pas moi et pourtant Rimbaud crivait je est un autre . Nous sommes le fruit de
nos rencontres confirme Albert Jacquard. Lhomme est une identit qui a incorpor le collectif.
Il est une libert et en mme temps, il est le produit de la socit. Jean-Paul Sartre nous propose
une analyse qui concilie les deux approches : limportant nest pas de savoir ce quon a fait de
lhomme, mais de savoir ce quil fait de ce quon a fait de lui . Lapproche psychologique et
lapproche sociologique sont rconcilies.
Selon Nietzsche, si lhomme vivait en solitaire, il aurait pu se passer de conscience de lui-mme.
Le jeune enfant dveloppe sa conscience lors des changes avec les autres : parents, famille,
voisins, etc., au commencement des changes de soumission pour contraindre ses tendances
gostes primaires, tout au dbut, puis plus tard vers des changes dexpression, dentraide et de
construction didentit rciproque.
Deux mouvements sont observables : la rpulsion et lattraction. Lhomme voit lautre comme un
danger ou une aubaine, comme une possibilit de satisfaire ses propres dsirs ou de satisfaire ceux
de lautre. Ces mouvements sont la base de toute relation humaine et par consquent des
comportements concrets des individus. Dans les deux cas, lhomme reconnat lexistence de
lautre, il ne peut rester sourd (ou aveugle) sa parole, sa dtresse peut-tre, en tout cas son
existence (E. Enriquez, 2000, page 70)
Lautre, dans les socits humaines, a toujours t peru comme tant celui qui va tre tu, utilis,
tolr, considr, aid, compris, avec qui on va sympathiser, lintgrer voire se sacrifier pour lui.
Dj Freud en 1921 crivait : dans la vie psychique de lindividu pris isolment, lautre
intervient rgulirement en tant que modle, objet, soutien et adversaire (Freud, 1921).
Dans cet article nous allons explorer les diffrents niveaux de la relation humaine qui vont de la
haine (ngation de lautre) jusqu laltrit (reconnaissance de lautre), en passant par des phases
intermdiaires.
1. La haine
Daprs la thorie psychanalytique, nous, les tres humains, sommes tous structurs par la pulsion
de vie mais aussi par la pulsion de mort. Nous aimons construire mais aussi dtruire. Freud
crivait : lhomme est, en effet, tent de satisfaire son besoin dagression aux dpens de son
prochain. De lhumilier, de lui imposer des souffrances, de le martyriser et de le tuer (cit par
Eugne Enriquez, 2000, page 71). Lhomme peut har lautre de par son exprience charge de
dceptions et dagressions vcues qui font quil prouve des ressentiments et de la rancur. Mais
aussi, et surtout, de par ses prjugs, de par la croyance sur des intentions hostiles imagines. Il
hait souvent cause de suspicions. Il est victime de la projection de ses propres sentiments.
235
De la haine laltrit
Fernando Cuevas
La haine est caractrise par les sentiments suivants : antipathie, hostilit, rivalit, animosit,
inimiti, dgot, mpris, excration, rancune, qui sont des sentiments daversion contre
quelquun, voire contre un objet ou une ide. Lautre est peru comme odieux quand la haine est
prouve par quelquun. Le vocabulaire de la haine est trs tendu car cest un sentiment trs
complexe.
La haine pousse souvent souhaiter un malheur lautre, se rjouir de sa peine ou pire encore
passer une action malveillante. Il faut dtruire lautre, lattaquer, lhumilier, le discrditer,
lannuler, le bloquer, lempcher de satisfaire ses dsirs. On veut du mal lautre. Lacte peut
profiter lhomme qui prouve de la haine, peu importe sil est gratuit , sil nobtient aucun
bnfice, pourvu quil fasse du mal lautre.
Les expriences de Stanley Milgram nous dmontrent quune personne peut faire du mal mme si
elle ne ressent pas de la haine. Ce qui nous intresse est sa conclusion : si elle ne voit pas sa
victime, elle ira encore plus loin dans le chtiment.
Mais cet homme, le bourreau, ne sort pas indemne. Selon Spinoza, il va prouver de la tristesse
(cit par Andr Comte-Sponville, 2001, page 268).
2. Lgosme
Un goste ignore ou utilise lautre. A la diffrence de la haine, lgosme ne pousse pas la
destruction de lautre ou lui faire du mal. Lgoste value tout ce qui lentoure en fonction de
ses propres intrts. Il subordonne toute relation ses propres intrts mme au dtriment dautrui.
Sa finalit nest pas dattaquer lautre, mais il nhsitera pas lui faire du mal si son intrt est
menac. Il se dit quil na aucune obligation de se soucier de lautre. Pour Andr Comte-Sponville
ce nest pas lamour de soi ; cest lincapacit aimer quelquun dautre ou laimer autrement
que pour son bien soi (2001, page 198).
Selon lexpression dEugne Enriquez (2000, page 74), lautre est transform en objet jetable ,
lorsquil nest plus intressant pour lgoste.
Cet amour de soi est jusqu un certain point limite lgitime. Le pire serait de ne pas saimer. Une
activit humaine qui envahit notre socit est, par exemple, le sport, et surtout le sport spectacle,
qui exacerbe lgosme. Limportant est de vaincre lautre sans faire cas de son sentiment. La
comptition conomique se dveloppe dans nos entreprises. On observe une lutte de places
(Vincent de Gaulejac, 2007). Albert Jacquard rpte inlassablement quand il y a des gagnants, il
y a des perdants et aussi vive le sport, bas le score . Lgosme est finalement un vice, une
vanit dstructurante de la socit. Mais comme lexplique Andr Comte-Sponville lgosme
est aussi une tendance constitutive de la nature humaine. On ne la surmonte que par effort ou par
amour, par vertu ou grce (2001, page 198).
Il faudra distinguer lgosme dautres termes similaires. Dans le narcissisme, cest le moi qui est
pris pour objet damour, mais il nempche pas daimer les autres. Lindividualisme est une
dmarche daction qui peut aboutir au bien social.
Lgoste paye souvent cher son attitude. Cest un facteur important de dsocialisation, et lgoste
ne pourra pas se plaindre de ce quautrui ne prenne en compte ses dsirs ou ses intrts puisquil
ignore par principe les intrts dautrui.
236
De la haine laltrit
Fernando Cuevas
Les hommes naissent gostes. Cest tout le travail de lducation des parents et des enseignants
dapprendre lenfant partager et se soucier de lautre. Cette attitude, normale chez lenfant
de quatre six ans, qui se diffrencie mal du monde extrieur, se retrouve chez le dbile et chez
certains individus nvross ou arrirs affectifs (Norbert Sillamy, 1980, page 108). On surmonte
lgosme par la connaissance ou par amour, et en tout cas, en ralisant un grand effort. Un bon
dveloppement psycho-affectif permettra daccepter que les autres sont aussi des tres de dsir.
3. La tolrance
Le monde est form par la diversit. Lautre est diffrent par toutes ses caractristiques : ge, sexe,
culture, race, religion, origine socio-conomique, diplme, handicap, idologie, approches
techniques, etc. (Cuevas et Gimenez, 2009). Eugne Enriquez nous explique que mme chez les
moins xnophobes, chez les antiracistes, peut-on percevoir certains lments parfois forts tnusde rejet de lautre. Lhomme, et les groupes, totalement ouverts nexistent pas (2000, page 78).
Lhomme a toujours peur que lautre prenne sa place, diminue ses droits, tre oblig de partager
avec lui la reconnaissance du groupe si difficile acqurir. La tolrance consiste surmonter ces
peurs et accepter lexistence de lautre sans vouloir videmment le dtruire, mais sans vouloir
forcement changer. La tolrance cest lacceptation de lautre sans chercher dvelopper une
relation avec lui. Elle a une connotation de condescendance, dindulgence voire dindiffrence. Il
sagit dune forme passive du respect de lautre de faon dsintresse. Cette attitude consiste
permettre autrui de penser et agir de faon diffrente de celle quon adopte soi-mme, sans que
cela entrane un renoncement ses propres convictions. La tolrance peut aussi concerner les
niveaux de performance : on tolre des collgues mdiocres (un cadre).
Si lindividu supporte quautrui diffrent de lui existe, est-ce parce que il souhaite son existence
ou parce quil ne peut pas lui en empcher ? Le fait-il contrecur ? Peut-il interdire lexistence
de lautre ou se voit-il oblig de le tolrer ? Le fait-il par obligation lgale ou morale ? Dans tous
les cas permettre laction ou la pense de lautre tolr ne vaut pas une approbation. La
tolrance est perue comme une vertu suprme des temps modernes.
Une conception pluraliste du monde est raliste. Les personnes et les ides sont diverses
linfini. Personne ne peut embrasser luniversalit. Toute vision est fragmentaire et peut tre
enrichi par lautre. La tolrance serait la fin un acte dhumilit. Mais accepter toute autre vision
ne risque-t-il pas de tomber sur lillusion nihiliste ? La relativit na-t-elle pas de limites ?
Alain Touraine explique que la dmocratie est le respect des minorits (1994). Dans toute
dmocratie on a le droit de penser et aussi le devoir de tolrance. Les autres doivent-ils sintgrer
et garder leur faon dtre ou sassimiler et vivre comme la socit qui les accueille ? Souvent le
groupe daccueil tolre lautre sil ne parle pas, sil reste invisible, sil accepte des tches viles,
etc. voire sil accepte dtre lobjet de projection, ou bouc missaire.
Michel Ligeois prsente une analyse du dsquilibre inhrent toute relation de tolrance : La
tolrance est le respect dautrui : or tout respect suppose une galit de droit alors que la tolrance
sous-entend la supriorit, et donc lingalit, de celui qui veut bien consentir supporter ; ainsi
tolrer des immigrs, cest tre en position dautorit et de pouvoir, sarroger la possibilit de ne
pas tolrer (2003). La tolrance implique une ambigut drangeante. Le Dictionnaire Larousse
dcrit la tolrance dune faon ngative : cest supporter avec plus ou moins de patience
quelque chose de dsagrable, endurer et cart acceptable sur certaines grandeurs
(dimensions, masse, frquence, etc.) relatives des fabrications mcaniques, des composants
lectroniques (2011). Pour Albert Jacquard la tolrance est une attitude trs ambigu .
237
De la haine laltrit
Fernando Cuevas
Tolrer cest se croire en position de domination, de jugement ; cest sestimer bien bon daccepter
lautre malgr ses erreurs (1977, page 17).
La tolrance est meilleure que lgosme. Elle nest pas un idal, cest un minimum dans la
relation humaine.
4. La considration
La tolrance accepte mais ne rapproche pas. Il sagit dun mcanisme extrieur dajustement
(terme utilis par Luc Foisneau, 2007). La considration est la prise en compte de lautre et de son
intrt lui. Cest le dbut daccord dimportance de son tre. Lindividu pense lautre de faon
dsintresse. Il fait attention, il a des gards, voire de lestime pour autrui. Il a un respect pour
lautre. Celui-ci porte essentiellement sur sa dignit. La considration reconnat que lautre ne veut
ni souffrir, ni tre humili et demande une reconnaissance de sa personne. Il sagit dune attitude
base sur lide que la personne humaine doit tre traite en galit de dignit sans faire rfrence
son statut social.
La considration est assimile la bienveillance, savoir lexpression de bonnes intentions
lgard dautrui. On rentre avec la considration dans le terrain des nobles sentiments. Elle diffre
de la piti car celle-ci sintresse au malheur de lautre sans lui accorder la dignit laquelle il a
droit. Bien que la considration reconnaisse la dignit de lautre, elle ne reconnat pas lgalit des
dignits entre les hommes comme le fait laltrit.
Les courriers finissent souvent par la phrase veuillez agrer, monsieur, lassurance de ma haute
considration . Il sagit dune manifestation de dfrence. La limite de la considration est
quelle reste au niveau de la pense et non de laction.
La considration ouvre les portes la gnrosit, la clmence et lhumanit, bref laltruisme.
5. Laltruisme
Terme utilis par Auguste Comte, en opposition gosme (Lalande, 1968). A la diffrence de la
considration laltruisme pousse vers laction, vers laide lautre. Il est assimil la
bienfaisance, savoir faire du bien lautre, se montrer gnreux. Est-il possible que lhomme
donne sans attendre en change (mme inconsciemment) ?
Des psychanalystes interprtent laltruisme et les autres attitudes de gnrosit des personnes
comme une projection de leurs angoisses de mort. En portant secours ses semblables ne les
soulagent-elles pas? Ou sagit-il dun reflex humain de conservation de lespce ? Peut-on parler
daltruisme dsintress, sans calcul quelconque ? Et daltruisme intress ? Lintrt est-il
conscient ou inconscient ?
Laltruisme, la diffrence de laltrit, est bas sur un amour abstrait de lhumanit en gnral,
sur un amour de nos semblables. Lindividu qui fait preuve daltrit sintresse un autrui
singulier, avec qui il va rentrer en interaction. Laltruisme est diffrent de la charit car cette
dernire ne reconnat que trs peu la dignit de lautre.
Laltruisme a lambition de lobjectivit. Louis Foisneau (2007) crit : cela (en se rfrant aux
motions) ne signifie pas bien videmment que lon devrait objectiver les situations de dtresse, et
interdire lexpression de la piti, mais que le fondement moral de notre action ne rside pas dans
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De la haine laltrit
Fernando Cuevas
lintensit de nos sentiments lgard des autres, mais dans lobjectivit des raisons que nous
avons de leur venir en aide . Anne Isabelle Roussel (2004) va jusqu soutenir que lgosme de
lautre, le bnficiaire de laltruisme, ne doit pas faire obstacle laltruisme : se hisser la
hauteur de lexigence thique requise par laltruisme semble dabord nous contraindre faire fi de
lgosme de lautre. Si nous avons dcid dtre altruistes, par une certaine orientation de notre
volont, ou ce qui relve de notre caractre nous y pousse, lgosme de lautre peut bien tre
dplaisant ou dcevant, nos dispositions nen sont pas moins fondes . Pour Anne Isabelle
Roussel laltruisme doit rester inconditionnel.
LAbb Pierre et Sur Emmanuelle sont des symboles de laltruisme, ou plutt de laltrit. Leur
amour pour les autres tait inconditionnel. Ce qui nempchait pas, comme lexplique Andr
Comte-Sponville (2001, page 34), que quand ils font du bien aux autres, cela leur fait plaisir
eux-mmes . Peut-on en conclure quils avaient une part dgosme, dautosatisfaction ? Mais
comme lexplique Comte-Sponville : il sagit non de vaincre lgo, mais de louvrir
Luc Foisneau met lhypothse que plus lmotion ressentie face la misre dautrui sera
grande, plus grand sera laltruisme de celui qui la ressent (2007). Cette motion peut bien
videment tre authentique mais lmotion peut tre aussi stratgique. Une personne peut aider les
autres par souci dacqurir une bonne rputation, ou par lenvie dappartenir un groupe social.
Dans ce cas nous parlerons dun acte thique. En revanche, si laide est discrte et authentique
nous parlerons alors dacte moral (Cuevas et Teyssdre, 2010, page 207).
Nous avons vu que la considration se situait au niveau de la rflexion, laltruisme pousse
laction et que laltrit implique linteraction entre les personnes.
6. La compassion
La compassion est le partage des sentiments, de joie ou de peine, de faon profonde. Compatir
signifie sassocier voire fusionner sentimentalement. Elle se diffrencie de laltruisme par cet
aspect fusionnel. Elle relve plus dune raction motionnelle que dune rflexion approfondie. La
compassion est vcue surtout par des personnes dont le temprament ou la personnalit sont
caractriss par la sensibilit. Elle est trs proche de la piti, mais sans lespce de
condescendance que cette dernire, presquinvitablement, comporte ou suggre. La compassion,
dirais-je volontiers, cest la piti entre gaux (Andr Comte-Sponville, 2001, page 119). Lautre
est notre semblable. Nous arrivons un niveau de la relation humaine o il y a galit entre les
protagonistes. Tocqueville dj avait indiqu que la compassion formait le socle des socits
dmocratiques (cit par Enriquez, 2000, page 70).
La compassion se diffrencie de la considration car la personne partage le sentiment et non
uniquement observe le sentiment de lautre. Il compatit avec lautre et non pour lautre. La
personne se sent prise de compassion, autrement dit elle est envahie par le sentiment. Elle se
diffrencie aussi de laltruisme car comme lindique Luc Foisneau, en sappuyant sur Rousseau,
un lien troit stablit entre le spectacle de la souffrance et le sentiment universel de la
compassion. Mais il nest pas certain que cette motion soit capable de se transformer en
motivation, lie quelle est aux conditions du spectacle. Le spectaculaire se suffit lui-mme, se
contentant bien souvent de beaux sentiments en guise daction (2007).
Si une personne partage le sentiment dune autre, cest quelle se reprsente elle-mme la place
de lautre, elle sidentifie lautre. La compassion est exactement le contraire de la jalousie qui
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De la haine laltrit
Fernando Cuevas
empche lindividu se rjouir du bien dautrui. La compassion reprsente lantichambre de

lempathie, laquelle est plus rationnelle.
7. Lempathie
La compassion est fusionnelle. Lempathie fuit la fusion. Lhomme empathique ne doit jamais
confondre proche et fusionnel. Certains dfinissent lempathie comme la capacit se mettre la
place de lautre. Nous relativisons cette approche. Il est impossible de se mettre la place de
lautre car chaque personne constitue un univers elle-mme. Pensons notre entourage :
pouvons-nous nous mettre la place de nos chefs, de nos enfants, du clochard, du prsident de la
rpublique, etc. ? Leur monde est compos dune infinitude dlments, et nous disposons de trs
peu dinformations pour les comprendre. Carl Rogers qui a t le premier thoriser le concept
dempathie (1961), la dfinit ainsi : essayer de se mettre la place de lautre, tout en sachant
quon reste sa propre place . Il sagit essentiellement de comprendre ce que vit lautre et de
comprendre ses rfrences internes, mais en tant conscients de la difficult que cela implique.
Nous devons rester humbles lorsque nous souhaitons tre empathiques, et surtout, ne confondons
pas impressions et certitudes.
La comprhension est plus rationnelle quaffective. Comprendre nest pas ressentir la place de
lautre. Pour bien comprendre nous devons exclure tout jugement. Rogers parle mme dune
acceptation inconditionnelle de lautre . Mais comprendre ne signifie pas du tout tre daccord.
Chacun doit rester sa place. La comprhension passe par lcoute flottante (psychanalystes)
ou non directive ou bienveillante (rogeriens). Elle demande une attention centre sur ce
quprouve lautre. La personne empathique fait un travail dajustement la ralit de lautre.
La grande ambigut de cette coute empathique rside dans la difficult de trouver la bonne
distance, ne pas trop simpliquer, et nanmoins rester proche. Essayer de se mettre la place de
lautre gnre forcement de laffectivit fusionnelle (ne faire quun) avec lautre. Cette affectivit
ne peut amener que de la confusion. Ne pas simpliquer rend difficile la comprhension. Mettre de
la distance a pour consquence de se mettre en rupture (se couper) de son interlocuteur. Dans les
deux cas la personne ne voit plus son interlocuteur. Les psychanalystes parlent aussi de cette
recherche dquilibre avec leur concept de perlaboration qui prne, dans ce cas, lquilibre du
point de vue de la personne comprendre en vitant les cueils de lhyper affectivit et de lhyper
rationalisation.
Rester sa place, tout en tant proche et chaleureux, nous permettra davoir la bonne distance
pour comprendre mme partiellement. La chaleur humaine nest autre chose quune ouverture
affective matrise vers lautre. Cette distance chaleureuse se paye par une mise en parenthse
de sa propre affectivit et donc par lexclusion des sentiments fusionnels de rapprochement
(amour, sympathie) ou de rpulsion (haine, hostilit, etc.).
Lempathie cest le fait dtre pleinement soi face quelquun qui on accorde dtre pleinement
lui. Plutt que nous mettre sa place, nous devons chercher comprendre, depuis notre place, la
vie quil vit la place o il est. La personne qui vit un grand moment daffectivit, une grande
russite (un prix national par exemple) ou un grand chagrin (la perte dun enfant, par exemple), si
quelquun lui dit quil la comprend, cette personne risque de le prendre mal car son motion est
la sienne, et seulement quelquun qui a vcu une situation similaire pourrait vraiment la
comprendre.
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De la haine laltrit
Fernando Cuevas
8. La sympathie
La sympathie est trs fusionnelle et fonde essentiellement sur laffectivit. Quelquun de
sympathique a tendance attirer les sympathies des autres. La sympathie devient souvent
rciproque. En principe, sauf thtralisation, cet attrait est naturel et chaleureux ( diffrence de
lempathie o cette attitude est matrise). La sympathie est caractrise par la bienveillance, par
la gentillesse, voire par la politesse. En tout cas elle a comme consquence de produire un effet
agrable. On dit mme de quelquun : il inspire de la sympathie .
Lattrait rciproque qui gnre la sympathie trouve souvent comme origine mais aussi comme
rsultat une convergence des points de vue. Un rapprochement affectif seffectue en dveloppant
des affinits, des gots ou des jugements communs. Il arrive bien entendu que cet attrait soit
prexistant la relation entre les personnes qui sympathisent. Mais souvent l apparition de la
sympathie prend du temps. Bien que la sympathie soit caractrise par laffectivit, les personnes
attendent des gestes pour prouver une sympathie lgard de lautre.
Un homme sympathique a un effet de contagion chez les autres personnes en crant des
dispositions affectives analogues. Cette contagion ou mimtisme exerce une influence sur ltat
desprit des autres personnes. On dira que quelquun, qui se fait apprcier par un grand nombre de
personnes, quil dispose dun capital sympathie . Ce capital est le plus important pour vivre.
Qui accepterait de disposer dun grand capital conomique, culturel ou symbolique (selon les
travaux de Pierre Bourdieu) sil ne dispose dun capital social ou capital sympathie compos
damis ?
Lexpression des sympathies, soit pour des flicitations, pour des condolances ou pour des signes
damiti, une grande valeur pour construire une solidarit sociale. Dans des formules pistolaires
nous pouvons trouver des phrases du style : croyez toute ma sympathie et veuillez agrer
lassurance de ma considration la plus distingue , nous vous exprimons, monsieur,
lexpression de notre vive sympathie , etc. On parlera alors des marques de sympathie.
Nous observons deux limites la sympathie. La premire est quune convergence des points de
vue ne va pas ncessairement aboutir une relation de sympathie. La deuxime, cest Andr
Comte-Sponville, qui nous met en garde aussi des possibles quivoques : qui voudrait partager
la joie du mchant ou le plaisir du tortionnaire ? Toute souffrance mrite compassion. Toute joie
ne mrite pas sympathie (2001, page 569).
9. Laltrit.
Si lempathie met laccent sur comprendre ce que vit lautre, laltrit tend davantage vivre les
choses avec lautre.
Kant, cit par Huguette Plans (in Jacquard, 2005, page58), nous dit que tout homme a le droit
de prtendre au respect de ses semblables et rciproquement il est oblig au respect envers chacun
dentre eux. Lhumanit elle-mme est une dignit . Le respect de lautre passe par la
reconnaissance du caractre humain de lautre. Cest ce quon appelle laltrit. Ce concept, qui
existe depuis des dcennies, a t dvelopp par le Professeur Eugne Enriquez lors des 30
dernires annes (E. Enriquez, 1999). Laltrit est le fait de reconnatre lautre en tant que sujet
qui cherche la satisfaction de ses propres dsirs et non en tant quobjet de satisfaction de mes
dsirs. Cest reconnatre lautre dans sa diffrence et dans sa similarit avec nous. Elle est la
base dune construction mutuelle. Elle doit tre donc rciproque. Si jentre en relation avec lautre
241
De la haine laltrit
Fernando Cuevas
pour laider et ne rien attendre de lui, il sagit daltruisme. Si jentre en relation avec lui pour mon
propre bnfice, il sagit dgosme. Limportant est de partager les penses et les motions avec
autrui. Ce partage sopre dans une relation symtrique, mais dans lessentiel : les personnes qui
changent se reconnaissent mutuellement comme des tres humains indpendamment de toute
question de statut.
Laltrit est diffrente de la tolrance. Cette dernire est une attitude qui accepte lautre sans
vouloir bien videmment le dtruire, mais sans vouloir changer. La tolrance cest lacceptation
de lautre sans chercher dvelopper une relation avec lui. Elle a une connotation de
condescendance. La tolrance est le respect des droits de lautre et laltrit est la possibilit de me
construire grce aux autres. La tolrance cest accepter la diffrence et laltrit cest sintresser
la diffrence. Et cest prcisment la diffrence de lautre, sa singularit, qui est intressante.
Euripide disait que la terre sche aime la pluie, et que le ciel plein de pluie aimr faire tomber
leau sur terre et Hraclite que loppos est ce qui est utile et que des contrastes merge la
plus belle harmonie..tout nat de la discorde (cits par Aristote dans son livre Ethique de
Nicomaque).
Laltrit se caractris par la gnrosit mutuelle, qui soppose lgosme, par la gentillesse, qui
soppose la violence et par la spontanit qui soppose la stratgie. Pour Vincent de Gaulejac
(in Enriquez, 1999, page 18) laltrit demande de remplacer la peur instinctive de lautre par
une curiosit, une attention, une ouverture . La parole vers lautre est importante, mais surtout
lcoute. Malheureusement lcoute fait dfaut dans nos socits. Laltrit doit tre sincre. Elle
consiste se mettre lcoute de lautre en ne lui cachant pas la diversit des ractions quil
provoque en nous. (Laltrit) est une ouverture ce que nous apporte lautre, mme lorsque cet
apport nous parat inquitant, voire dangereux.toute rencontre comporte un risque (Jacquard,
2005, page 89). Limportant cest la rencontre. Ce point de vue soppose la phrase de Sartre
lenfer, cest les autres . Pour nous lenfer, cest dtre exclu par les autresles autres ne sont
pas notre enfer parce quils sont autres ; ils crent notre enfer lorsquils nacceptent pas dentrer en
relation avec nous (Jacquard, 1997, page 15). Mme lors dchanges conflictuels lautre nous
construit. Louverture lautre, en dpit de ses risques et dconvenues, est une ncessit vitale
pour ltre humain. Laltrit est davantage un plaisir quune obligation. Lindividu se forme et se
dveloppe par le collectif.
Conclusion
Les autres sont nos semblables, cest--dire, des tres humains comme nous. Ils vont diverger ou
converger avec nous. On va sattaquer, saider et se reconnatre. Il va falloir nous dfendre, penser
eux ou interagir. Ils peuvent nous aider nous construire et aussi nous briser. En tout cas ils sont
l.
Nous avons intrt ce queux et nous-mmes nous loignons de la haine et de lgosme et
davancer vers laltruisme et la compassion. Dans lidal, il va falloir parvenir jusqu la
sympathie et laltrit. Comment ? En rflchissant sur la nature de chaque niveau de la relation
humaine, que nous avons prsent dans cet article, et en allant la rencontre de lautre. Sans
interaction point daltrit. Il faudra aller doucement, tape par tape, niveau aprs niveau. Il faut
convaincre lgoste, en lui expliquant quil est de son intrt de progresser sur lchelle. Il faut
aussi rassurer celui qui souhaite pratiquer laltrit en lui expliquant que la probabilit de gain est
plus forte que celle de perte, du fait dun abus de lautre.
242
De la haine laltrit
Fernando Cuevas
Lhomme volue en socit et vit en grande majorit dans des organisations. Les situations dans
lesquelles il se trouve vont le pousser adopter une certaine forme (niveau) de la relation
humaine. Lgosme pourrait tre une rponse adquate pour un sportif et lempathie pour un
psychologue. Il sagit de trouver un compromis entre sa fonction sociale et sa propre personnalit.
Comme nous lavons vu lors de la description des diffrentes attitudes, elles ne sont pas si claires :
un goste peut difficilement le rester longtemps sans prouver de la honte ou avoir peur de
lexclusion de la part du groupe ; une personne peut avoir un discours daltrit et pratiquer
lgosme ; ou pratiquer laltruisme pour avoir un bnfice indirect, comme par exemple une
bonne image.
Nous navons pas pu traiter diverses attitudes : dvouement, amour, admiration, antipathie, etc. et
surtout les extrmes : le meurtre et le sacrifice. Le premier aurait pu tre plac avant la haine. Le
sacrifice aprs laltrit. Ce qui nous a particulirement troubls : les deux extrmes se rejoignent
par un lment commun, la mort.
Bibliographie
Comte-Sponville Andr, Dictionnaire philosophique, PUF, 2001.
Cuevas Fernando et GIMENEZ Arnaud, Comment russir la politique de diversit dans
lentreprise ?, Cahier dEntreprise numro 3, Groupe ESC Pau, 2009
Cuevas Fernando et Teyssedre Christian, Ethique et morale : pratiques individuelles et
collectives in Jean-Marie Peretti, Ethique et responsabilit sociale, EMS, 2010.
Enriquez Eugne, Lautre, semblable ou ennemi , in Revue LHomme et la Socit, numro
138, 2000.
Enriquez Eugne, Le got de laltrit, Descle de Brouwer Editeur, 1999
Foisneau Luc, Un altruisme sans piti, ou lthique de la rciprocit selon Thomas Nagel ,
MagPhilo, site internet, 2007
Freud Sigmund, Psychologie des foules et analyse du moi, Payot (1921), 1981
Gaulejac Vincent de, La lutte des places, Descle de Brouwer Editeur, 2007
Jacquard Albert, Petite philosophie lusage des non philosophes, Calmann -Lvy1997.
Jacquard Albert, Nouvelle petite philosophie, Stock, 2005
Lalande Andr, Vocabulaire technique et critique de la philosophie, PUF, 1968
Larousse Dictionnaire, 2011.
Liegeois Michel, La tolrance , Philoplus, site internet, 2012
Rogers Carl, Le dveloppement de la personne, Dunod, 1961
RousseL Anne Isabelle, Etre altruiste, est-ce capituler devant lgosme de lautre ? ,
MagPhilo, site internet, 2007.
Sillamy Norbert, Dictionnaire de Psychologie, Larousse, 1980.
Touraine Alain, Quest-ce que la dmocratie ?, Fayard, 1994
243
De la haine laltrit
Fernando Cuevas
244
Le turnover : causes et actions correctives dans un tablissement de renomme internationale

Salah Daoudi Abdelhamid Sebbagh
LE TURNOVER : CAUSES ET ACTIONS CORRECTIVES DANS UN

ETABLISSEMENT DE REN OMMEE INTERNATIONALE
Salah DAOUDI
Matre de Confrences
Facult des sciences conomiques, des sciences de gestion et des sciences commerciales
Universit dOran
Consultant dans un cabinet de conseil aux entreprises
salahdaoudi06@yahoo.fr
Abdelhamid SEBBAGH
ex DRH et ancien Directeur du CPE (Centre de Perfectionnement de lEntreprise) - Sonatrach
DEA en mathmatiques - Paris VI, 1971
Consultant en MRH et organisation des entreprises
asebbagh44@yahoo.fr
Introduction
Dans ce papier, nous tenterons de montrer comment partir dun problme apparent de turnover,
on a pu mettre en vidence les pratiques de gestion dun tablissement de renomme
internationale, notamment dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Nous exposons
partir des constats faits par la direction, la mthodologie adopte, lidentification des problmes
rencontrs et les solutions proposes au management de lentreprise. Enfin, nous indiquerons les
effets positifs enregistrs par le biais des formations ralises auprs du personnel quant la
motivation et la stabilisation du turnover et comment sest opr dans cet tablissement,
quelques annes plus tard, le retour la case de dpart.
Cette communication est issue des pratiques de terrain en conseil et assistance aux entreprises
dans les domaines de la gestion des ressources humaines et de lorganisation.
1. La mthodologie dintervention
1.1. Ltude de la demande
Pour mieux cerner et comprendre la nature de la demande, des runions ont t organises avec le
management de ltablissement pour mieux simprgner de la situation de ltablissement.
Les constats faits par la Direction se rsumaient en fait, aux aspects les plus apparents des
problmes que connaissait lorganisme en question :
Un turnover important
Un climat social en constante dgradation se traduisant par des tensions entre les employs
eux mmes et aussi avec leurs responsables
Une qualit de service en de des exigences du standard de la marque du groupe
international.
Considrant la fonction ressources humaines comme une fonction stratgique et internationale

(Perreti, 2010) et la nature des proccupations souleves par la direction de ltablissement,
notamment lurgence signale pour leur traitement, nous avons propos une approche classique
pour ltude et lanalyse des besoins exprims :
Identification des agents cls : les managers de proximit
245

Entretiens individuels en tte tte avec certains agents cls : dtermination dun
chantillon reprsentatif
Elaboration dun premier rapport valider avec le management
Proposition dactions prsenter la direction gnrale de ltablissement.
La dmarche dobservation, danalyse et dvaluation que nous avons propose sinscrit dans les
principes de laudit des ressources humaines (Igalens 2004) et permet effectivement dans ce cas
didentifier les problmes et les causes de dysfonctionnement de ltablissement. Cette dmarche
allait nous permettre de comprendre les difficults et les constats relevs par le management de
ltablissement et par consquent, de pouvoir proposer des actions adquates pour matriser les
phnomnes observs (Paill 2004), notamment le turnover.
Aprs avoir obtenu laccord de la Direction sur la mthodologie propose, la question du choix de
la population interviewer stait pose et les responsables de ltablissement avaient prfr
dsigner eux mme les employs en nous assurant quils seraient reprsentatifs de lensemble des
structures et fonctions.
En effet la question de savoir qui interviewer est un moment important de lintervention
(Guerrero, 2008) mais on ne pouvait en aucun cas imposer au management de ltablissement le
choix dune mthode dchantillonnage, bien que cet aspect soit essentiel pour sassurer de la
reprsentativit de lchantillon.
1.2. Etude et analyse des besoins :
87 agents cls (managers de proximit) ont t identifis au sein de ltablissement et un
chantillon de 14 agents a t choisi pour les entretiens selon des critres de structures (toutes
les structures devant tre reprsentes), de disponibilit et de qualification.
En tant quoutil de collecte dinformation, les entretiens individuels (Meignant, 2007) prsentent
un certain nombre davantages tels que la richesse et le dtail des informations recueillies mais
galement la possibilit de laisser parler les employs selon leurs proccupations et leurs soucis
rels. Comme le souligne un autre auteur (Guerrero, 2008), cet outil prsente des inconvnients
comme la longueur des entretiens et labsence de lanonymat mais il reste pertinent de par la
qualit des informations obtenues, la possibilit dapprofondir certaines perceptions des problmes
avec plus de prcision et de comprendre rellement les situations vcues par les travailleurs sur le
terrain.
Les outils de lentretien individuel sont nombreux (Guitet 2005) et dans notre cas nous avons
choisi la forme la plus traditionnelle qui est lentretien individuel semi-directif de manire
donner au consultant toute latitude de choisir les thmes aborder et linterview, la libert
daborder librement les sujets souhaits et les questions poses.
1.3. Lorganisation des entretiens
Les entretiens ont eu lieu au sein de ltablissement et conduits par deux consultants. Le personnel
qui a fait lobjet dentretiens a t dsign par la DRH et tait reprsentatif des diffrentes
catgories de fonctions de ltablissement, constat fait lors des entretiens. Ils ont touch
pratiquement tous les groupes prvus : personnel du front office et du back office ainsi que les
agents des lieux publics. Tout sest pass dans une atmosphre trs dtendue.
Les interviews taient parfaitement conscients de la dgradation du climat social mais se disaient
impuissants y apporter des solutions. Ils se sont exprims librement sur les problmes quils
rencontraient dans leurs activits quotidiennes et sur les causes telles quils les percevaient.
246

2. Lidentification des dysfonctionnements :

2.1. Constats et lments relevs lors des entretiens
Tout le personnel tait recrut en CDD pour six (6) mois seulement, renouvels en
janvier et juillet de lanne
Rmunration au SMIG (salaire national minimum garanti) ou trs lgrement
suprieure pour quelques postes et ce, quelque soit le diplme ou les qualifications
Les objectifs fixs par les responsables ntaient pas compris par les employs qui les
jugeaient parfois irralistes
Aucune retombe positive titre individuel ou pour lquipe lors de latteinte des
objectifs
Absence totale desprit dquipe
Certains avouaient avoir accept de travailler dans cet tablissement uniquement pour
obtenir un certificat de travail de cette chane internationale afin daller travailler
ltranger, dans les pays du golfe notamment
Zones de responsabilits non dlimites et apparaissant fluctuantes
Au cours des entretiens, les interviews avaient voqu galement certaines pratiques de gestion
et leurs consquences:
Relations tendues avec les responsables et entre les collaborateurs :

Des horaires de travail trs contraignants avec des heures supplmentaires
Les responsables interviews ont reconnu les difficults rencontres lors de lexercice de leurs
tches quotidiennes, notamment dans le commandement et le travail en quipe
En ce qui concerne le turnover, objet de notre intervention, certains auteurs (Guerrero 2008) ont
relev les principales causes des dparts des salaris, soulevant ainsi le problme de la
fidlisation envers lentreprise:
Caractristiques individuelles des salaris

Pratiques de recrutement et de slection de lentreprise
Les pratiques de socialisation
Le contenu des emplois
Les pratiques de gestion des carrires
Les pratiques de rmunration
Les pratiques de reconnaissance
La question intressante qui se posait tait de savoir si on retrouve au sein de cet tablissement les
causes traditionnellement avances comme causes effectives de lexistence du turnover.
2.2. Causes et consquences retenues aprs les entretiens :
niveau trs bas des rmunrations, ne correspondant pas aux efforts fournis et lide
que les employs se faisaient dune chane de renomme internationale
exigences en matire de rendement de la Direction Gnrale qui se rsumaient

toujours baisser les cots de revient quelque soit le niveau dj atteint, do des
rapports stressants entre les managers de proximit et leurs collaborateurs
Prcarit de lemploi, inscurit et incertitude quant lavenir
Absence de communication et dcoute de la part des responsables
Jeunesse des employs et des managers de proximit (mme ge, mme niveau
universitaire, aucune exprience), forms rapidement aux techniques du mtier et aux
247

standards du Groupe et quelques notions des comportements adopter prsents

sous forme de slogans que les employs rcitaient
Sur certains postes (RH, Commercial), le personnel affect navait pas dexprience et
avec des diplmes nayant aucun rapport avec le poste
Perception de deux statuts (en fait de deux classes : expatris et directeurs dun cot,
les autres employs de lautre)
Sentiment de discrimination peru par les employs
Inexprience dans le management des hommes et mconnaissance du fonctionnement

dune entreprise
Non intgration de la culture locale dans les pratiques de management, les employs
assimilaient du mpris certaines attitudes managriales
Exemple : tableau daffichage ct des vestiaires des agents (au milieu des notes de service en
franais, une en anglais envoye par le groupe et affiche telle quelle avait t reue, sans
traduction)
3. Propositions et solutions retenues :
A partir des problmes identifis durant les entretiens, nous avons labor un plan daction en trois
points que nous avons jugs pertinents au regard de la situation critique que traversait
ltablissement. Ce plan daction a concern tout dabord la formation, aspect essentiel de notre
intervention, puis lorganisation et les aspects relatifs la culture dentreprise. Nous pouvons citer
succinctement le contenu des actions proposes :
3.1. La formation :
Une mise niveau du personnel travers des actions de formation sur la communication
interpersonnelle, les comportements et sur les mtiers spcifiques au domaine dactivit
La formation du personnel en contact avec les clients et celle des commerciaux
Une formation en management oprationnel et de proximit
Il est apparu galement, au cours des entretiens, des besoins lis aux aspects organisationnels
3.2. Lorganisation :
Professionnalisation de la gestion des ressources humaines en mettant en relief son rle
stratgique dans la gestion de lentreprise
Elaboration dune charte des responsabilits
Analyse du climat social
Audit de la communication interne et externe
3.3. Les aspects relatifs la culture dentreprise :
Les aspects relatifs la prise en compte de la culture locale et des spcificits de la socit
algrienne dans les pratiques de gestion ont t souligns. Dans ce sens, nous avons propos
dorganiser un sminaire de formation lintention des cadres, notamment les expatris, sur la
problmatique culture dentreprise - culture locale et son intgration dans les pratiques de
management.
Apres la prsentation des rsultats des entretiens et les propositions globales daction la direction
gnrale, celle ci a retenu uniquement la partie concernant les aspects relatifs lacquisition de
comptences.
Un programme de formation a t alors labor, accompagn de propositions de coaching de
certains managers de proximit ainsi que des formations spcifiques pour certains mtiers.
248

3.4 Programmes de formation retenu et ralis

Formation au management de proximit (90 participants environ). Cette formation initiale
devait tre accompagne de piqures de rappel et de coaching pour certains managers,
actions qui nont pas t ralises
Pour ce qui est des formations sur les mtiers de base (techniques et comportements) pour
le personnel du front office et la scurit, seules quelques unes ont t ralises :
Formation Accueil et Communication spcifique pour le personnel concern par laccueil

savoir les employs de la Rception et de la Scurit,
Formation aux normes HACCP pour les cadres et employs de la Restauration
Formation OUTLOOK : 70 cadres dont le Directeur Gnral
Les autres programmes de formation proposs par le cabinet ont t pris en charge directement par
le Groupe auquel appartenait ltablissement et anims par leurs propres formateurs, locaux et
trangers.
4. Les effets positifs de la formation
Les effets des formations ralises taient multiples et nous avons pu les identifier aussi bien
auprs des employs quauprs des managers de ltablissement.
4.1. Au niveau des employs
Les valuations faites chaud auprs des populations formes en management taient fort
difiantes quant lengouement quelles avaient suscit auprs des participants.
Evaluation orale : des questions-rponses et des dbats ont t organiss chaque fin de
session de formation. Ils ont permis davoir un feedback immdiat, de connatre les
impressions des participants et dapporter des prcisions sur les diffrents concepts et
mthodes du thme trait. Ils ont permis galement aux participants de sexprimer et
dexposer les problmes rencontrs quotidiennement et par suite, de recueillir et didentifier
dautres causes de dysfonctionnement et aussi dautres besoins en formation
Evaluation crite : chaque session de formation, une valuation crite a t organise,
comportant des questions simples et qui sont rsumes dans le tableau ci-dessous :
Question : Comment valuez vous ?
Taux de satisfaction en %
1 - Le contenu du sminaire
88,60
2 - La rponse vos attentes
86,25
3 - La matrise du thme par le formateur
90,00
4 - La documentation utilise
80,00
5 - Lorganisation du sminaire
75,00
Les rsultats enregistrs ont montr lintrt port la formation ainsi que la pertinence des
programmes dispenss. Les participants ont dans l'ensemble trouv le temps imparti trop court,
ce qui dnote simplement que le contenu apportait des rponses aux problmes auxquels ils
faisaient face quotidiennement.
Quel a t alors limpact global des formations sur le fonctionnement de lentreprise ?
Ces actions de formation ont t trs bien accueillies et les employs avaient tenu lexprimer. Ils
ont acquis lessentiel des concepts, mthodes et principes du management de proximit et de la
communication.
249

Les travaux de groupe ont aussi permis aux participants de mieux se connatre et de renforcer ainsi
la cohsion entre eux (cration dune mini culture locale).
Par ailleurs, malgr certaines pratiques mal perues au dpart par les employs (le temps consacr
aux formations avait t pris sur les temps de repos et week end) les participants taient disposs
poursuivre ces formations.
4.2. Au niveau du management de ltablissement :
La Direction Gnrale de ltablissement a affich sa satisfaction devant les rsultats obtenus la
suite des formations et observs travers le nouveau comportement des employs aussi bien vis-vis des clients que par rapport leurs responsables hirarchiques, en particulier :
Grande satisfaction affiche aprs les formations

Meilleur climat de travail
Relatif stabilisation du turnover
Meilleure assurance dans lexercice de leurs tches
Amlioration du travail dquipe
Devant les rsultats spectaculaires obtenus, nous avions propos alors la direction de
ltablissement de consolider ces acquis par des actions de formation plus courtes et tales dans
le temps de manire maintenir la dynamique constate.
Dautre part, nous les avions relancs sur les aspects organisationnels et de professionnalisation de
la direction des ressources humaines, mais sans succs.
5. La ncessit dune formation continue
Comme le souligne un collectif dauteurs en ressources humaines (Cadin,..2007), les comptences
et limplication des employs constituent, au-del des capitaux et des techniques, le vritable
facteur cl de succs permettant une entreprise daccder une vritable diffrenciation.
Dans cet esprit et compte tenu des rsultats positifs des formations et les changements de
comportements observs, nous avons propos de maintenir et dapprofondir le processus
dacquisition de comptences par des actions cibles auprs des diffrents corps de mtiers.
En effet, travers les exercices raliss durant les formations, les mises en situation
professionnelle et les changes avec les participants sur les problmes majeurs rencontrs durant
lexercice de leurs fonctions, nous avions identifis un certain nombre dinsuffisances dans le
fonctionnement de ltablissement. Ces insuffisances expliquaient en grande partie les
dysfonctionnements constats et la formation pouvait constituer le remde adquat.
Dans cet esprit, les propositions faites au management de lentreprise peuvent tre rsumes des
actions de formation et de coaching. Le coaching pouvait constituer un levier pour l'efficacit des
forms et la conduite du changement, notre objectif visant la consolidation des acquis par la mise
en pratique de nouvelles mthodes de travail :
5.1. Suivi des participants dj forms avec des formations complmentaires pour lacquisition
doutils et mthodes de travail sur les aspects suivants :
Gestion du temps et planification
Conduite de runions
Tenue de briefings efficaces
Analyse de problmes et processus de prise de dcision
Entretiens individuels dapprciation/Gestion des performances
Commandement
250

Techniques dexpression orale et crite
5.2. Des actions de formation en direction des employs notamment pour le personnel du front
office, en contact des clients :
Accueil physique et tlphonique
Gestion des rclamations
Expression orale
Communication verbale et non verbale
5.3. La formation des formateurs la pdagogie :
Ltablissement ayant son propre service de formation, organise des formations avec des
animateurs internes (managers de proximit). Une formation de formateurs la pdagogie a
t propose.
Mthodologie propose :
Participation du consultant une journe de formation anime par un formateur de

ltablissement
Elaboration dun programme de formation adapt et personnalis
Actions individuelles de coaching
5.4. Coaching pour le personnel dj form et par structure :

Les actions de coaching devaient concerner diffrentes structures :
un accompagnement de la structure DRH partir de ses besoins professionnels pour le

dveloppement de ses potentiels et de ses savoirs faire dans les domaines suivants :
rglementation, traitement des conflits, GPEC, slection et recrutement, formation,
organisation, management de la performance. Cet accompagnement tait impratif en
raison de limportance stratgique de la Direction Ressource Humaine.
Accompagnement des autres structures : cadres, superviseurs et responsables.
Modalits pratiques :
Une journe dobservation et de suivi par les consultants en situation relle de
travail pour identifier les problmes
Runions par groupe et par structure : rappel, conseils pratiques et assistance du
personnel
Retour en situation professionnelle avec lassistance des consultants
Il sagissait en fait dtre prsent et dassister les cadres avant, pendant et aprs les moments
effectifs de travail.
Compte tenu des rapports excellents tablis avec les participants durant les formations et pour
montrer lefficacit du coaching, nous avons ralis titre dexprimentation, quatre sances
auprs de la responsable des RH .
Pratiques : recherche de solutions pour l'engagement lgal des agents en CDD et en

extra
Concepts : rglementation et jurisprudence en matire de contrats de travail, gestion

des comptences
Ces actions ont t juges efficaces par la responsable des RH et le coaching aurait donn des
rsultats positifs sur lensemble de cette structure et galement sur les autres structures coacher
251

car il sagissait de travailler sur des aspects concrets de gestion et sur la mise en uvre des
connaissances acquises durant les formations.
Malheureusement, le management de ltablissement na pas rpondu aux conseils du cabinet
alors que le personnel tait trs favorable ces actions qui auraient permis de maintenir lesprit
damlioration des connaissances, leur motivation et la qualit des prestations
Nous avons relev la satisfaction unanime des participants qui ont bien apprci laction de la
Direction de ltablissement par rapport lorganisation de ces formations qui ont renforc leurs
motivations dans laccomplissement de leurs tches. Les participants souhaitaient quil y ait une
continuit de manire amliorer davantage leurs performances dune part, et dautre part, de
gnraliser la formation aux autres employs, notamment sur les aspects de communication
interpersonnelle.
En fait, le rle croissant de plus en plus stratgique joue par la gestion des ressources humaines
(Peretti, 2010,) notamment par rapport la comptitivit sur son domaine dactivit a t bien
peru et compris par le management de cette entreprise notamment la ncessit de mettre en place
des pratiques qui gnrent les comportements souhaits et exigs dans une entreprise de services
dune part et dautre part, poussent les travailleurs mieux simpliquer.
Mais les exigences quotidiennes de gestion, pour faire face une clientle de plus en plus
importante (ltablissement tant sans concurrence ce moment), lont emport sur la ncessit de
la prise en charge des besoins de formation des ressources humaines dont les conditions de travail
de plus en plus difficiles allaient au bout dun certain temps annihiler les rsultats obtenus et
ramener ltablissement sa case de dpart.
Par ailleurs, la gestion complexe des tablissements de prestation des services exigent une
attention particulire la gestion des ressources humaines (lovelock, 2008). En effet, les
entreprises de services qui russissent sengagent avoir une gestion des ressources humaines trs
efficace par une attraction des meilleures potentialits, suivie par une embauche trs minutieuse,
une formation intensive, un personnel impliqu avec un pouvoir lui donnant autorit et confiance
en lui afin de dlivrer un service excellent. Il faut galement avoir recours une gamme complte
de rcompenses, primes, reconnaissance afin de motiver les employs, notamment le personnel de
contact jusqu latteinte de leurs objectifs et le management doit inculquer et renforcer en
permanence les valeurs et la culture dentreprise en mettant laccent sur lexcellence et la
productivit.
Conclusion : Le retour la case de dpart
En 2010, la Direction nous a contacts de nouveau (de nouveaux responsables ayant t installs)
pour nous exposer la mme situation que celle vcue en 2006 : dgradation du climat de travail,
laiss aller dans la gestion quotidienne des prestations, lvation du nombre de rclamations des
clients Un phnomne dattrition de la clientle commenait tre enregistr et le turnover sest
accentu par la suite et atteignait lencadrement.
Quelles explications pouvons-nous apporter cette situation ?
Nous tions partis dun problme apparent dun fort turnover et nous avions mis en vidence
dautres causes de dysfonctionnements. La gestion de la qualit de services a t quelque peu
nglige en raison notamment du niveau des activits atteint, ou les taux doccupation des
chambres, salles de confrences et sminaires, restaurants et autres prestations taient maximum.
La direction de ltablissement stait alors concentr sur la rponse la demande sans se soucier
de la qualit des prestations et en ngligeant la gestion de la clientle ordinaire et nombreuse, se
concentrant essentiellement sur les gros contrats avec les grandes socits industrielles dune part,
252

et dautre part sans se soucier dune gestion qualitative de la ressource humaine dans ses multiples
dimensions.
Avec lapparition dtablissements concurrents, la ngligence dune gestion efficace et stratgique
des ressources humaines, labsence dune communication interne, les pratiques de rmunration
de ltablissement, le turnover recommenait crotre.
Nous pouvons donc affirmer quil y a eu une perte totale des effets engendrs par les actions de
formation au niveau de cet tablissement et nous pouvons noter galement une certaine dception
du personnel devant la politique de la direction.
A travers ce qui vient dtre expos, nous avons confirm nos hypothses de dpart, savoir que
les causes du turnover taient lies la priode de socialisation de la nouvelle recrue et aux
conditions effectives de travail.
Bibliographie
Cadin L., Guerin F., Pigeyre F., gestion des ressources humaines, Paris, Dunod, 2007.
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253

254
Le risque au centre de la mission daudit social

Nassima Fekih
LE RISQUE AU CENTRE DE LA MISSION DAUDIT SOCIAL

Nassima FEKIH
Doctorante
Universit Abou Baker Belkaid
Fekih.amina@yahoo.fr
Introduction
En tant que dclinaison particulire de laudit oprationnel, laudit social reprsente une trs
grande similitude avec les autres branches de laudit (Combemale M, Igalens J, 2005). Il est
contemporain de la monte en puissance des missions daudit dont on peut dater la premire en
1950. En 1965 lorsque The National First City Bank de New York a cherch appliquer les
principes de laudit comptable au suivi de la gestion humaine dunits centralises. Quelques
annes plus tard Humble John (1975) publiait louvrage social responsibility audit qui
donnait ses lettres de noblesse laudit social (Guerrero S, 2008). Une autre apparition en France,
en 1977, les entreprises planifient la dimension sociale de leur activit et tablissent un bilan
social conformment L. 438 du code travail. Le bilan social comporte des informations sur
l'emploi, les rmunrations et charges accessoires, les conditions de sant et de scurit, les
conditions de travail, la formation, les relations professionnelles ainsi que sur les conditions de vie
des salaris et de leurs familles dans la mesure o ces conditions dpendent de lentreprise
(Combemale M, Igalens J, 2005, p.20). vers les annes 80, laudit social trouve assez vite un cho
particulier en France avec la cration de linstitut international daudit social (Bonnet M, Beck E,
2005) par Raymonde VATIER .En mme temps, diffrents enseignants chercheurs crivent des
ouvrages consacrs laudit social (Peretti ; Igalent ; Couret).
Sous linfluence de lvolution des proccupations sociales, laudit social a pris une nouvelle place
dans les annes 90 avec les impratifs de la matrise des cots, la recrudescence des problmes
demplois, les reconversions professionnelles, le dveloppement de nouvelles formes
organisationnelles. Dans les annes 2000, le champ de laudit social slargit sensiblement des
enjeux nouveaux externes.
Louverture des frontires et lapparition des normes internationales sociales et thiques ont fait de
laudit social une discipline et une dmarche de plus en plus sollicite. Le but de mener l'audit
social n'est pas de dtecter les erreurs de personnel, mais d'valuer les performances en termes
de buts sociaux, environnementaux et communautaires de l'organisation. C'est une faon de
mesurer la manire par laquelle une organisation atteint ses objectifs. Dautre part les entreprises
se sont confrontes des risques de diverses natures : conomiques, politiques, sociologiques,
technologiques, environnementaux, lgislatifs et d'image de marque. A cet effet, les entreprises ont
vocation sen proccuper en adoptant une stratgie offensive et dfensive par laquelle elles
sadaptent aux changements et rsistent sur le march. Lintgration du management des risques
sociaux la profession daudit social peut apporter une valeur ajoute cette dernire ainsi qu
lentreprise audite. Au cours du temps cette intgration va devenir une ncessit.
Le management des risques sintroduit dans la profession daudit travers son intgration dans
lun des composants principaux du systme de contrle interne (COSO : The Committee of
Sponsoring Organisation). Sachant que la deuxime phase accomplir dans une mission daudit
consiste lapprciation du systme de contrle interne. Son but, est damliorer la qualit daudit
social en largissant le champ dintervention, de matriser tous les facteurs qui gnrent des
dfaillances pour lentreprise et de permettre laudit social de sadapter aux changements. Pour
255

Nassima Fekih
raliser cet objectif, notre problmatique a t formule comme suit : Quels sont les risques qui
peuvent influencer le climat social dune entreprise, et quelle dmarche peut tre poursuivie par
lauditeur social pour les matriser ?
Pour y rpondre, on va suivre une dmarche descriptive pour dvelopper tout dabord lapproche
de laudit social fonde sur les risques. Ensuite, nous dmontrerons le processus de management
des risques et en fin nous dcrierons la dmarche par laquelle lauditeur doit procder.
1. Lapproche de laudit social fonde sur les risques
Depuis laffaire Enrone, suivis par Worldcom, Hold, et Parmalat, des recherches et des tudes
considrables ont t ralises sur les causes profondes et les effets long terme de ces scandales.
Ces recherches ont rendu compte de la fidlit de la gouvernance dentreprise et ont remis en
cause la fiabilit de laudit. Elles sont considres comme les vraies causes suscitant le
dveloppement de lapproche daudit fonde sur les risques. Elle permet damliorer l'efficacit de
l'audit par une meilleure comprhension des risques dentreprise. Le risque dentreprise est dfinit
par tout ce qui fait obstacle l'atteinte des objectifs dune organisation. Les risques sont
invitables et dpendent des objectifs stratgiques et la faon dont une organisation est gre
(Burnaby P, Hass S, 2009, p.540). Des cabinets d'audit citant le cabinet Ernest & Young, Price
Waterhouse coopers et des institutions internationales notamment le Coso , ISA , la loi de
Sabrons Oxley , la loi de scurit financire ont ramnag leurs initiatives et instructions. Les
auditeurs doivent donner une importance suffisante aux activits les plus risques o qui sont
exposes aux risques de gravit leve. Depuis le rfrentiel COSO (1992) Internal control
integrated Framework , les auditeurs orientent leurs mission vers le management des risques hors
financiers et lamlioration du contrle interne (Kneechel, 2001, p.6). Le contrle interne se
dfinit comme un processus mis en uvre par la direction, les cadres et le personnel dune tache ,
destin fournir une assurance raisonnable quant aux objectifs suivants (COSO 1992, p.9) 119 :
Optimisation des processus et des activits dun office afin de fournir un travail efficace et un
cot minimal, tout en limitant au maximum les erreurs et les risques ;
Fiabilit des informations financires et de gestion ;
Conformit aux lois et aux rglementations en vigueur.
Dautres initiatives similaires apparaissent, le guide du contrle issu de la CICAs criteria of
control Committee (COCO, 1995), le guide du contrle interne au Royaume Uni du code
Turnbull 1999. La publication de Turnbull 1999 suscite une redfinition radicale du systme de
contrle interne comme un caractre de la gouvernance dentreprise dont il aligne le management
des risques avec le systme de contrle interne (Spira L, Page M, 2003, p. 640), jusquau
deuxime rfrentiel COSO II entreprise risk management 2004. Ce rfrentiel donne une
nouvelle optique la notion du risque (Spira L, Page M, 2003 ; Moeller R, 2007). Il met
laccent sur un management des risques orients vers les objectifs dentreprise (Moeller R, 2007).
Le COSO subdivise le contenu et la structure dun Systme de contrle interne en composants120
dont linteraction doit permettre de raliser les objectifs du SCI.
119
Committee of sponsoring organizations of the Treadway commission COSO(1992), internal control integrated
framework, AICPA, NEW YORK, NY
120
Linstitut Franaise De Laudit Interne (2006), Le dispositif de Contrle Interne : Cadre de rfrence , IFACI, page 8
256

Nassima Fekih
Tableau1: Les composants du systme de contrle interne

Les composants du SCI
Lenvironnement interne
Description
Actions, politiques et procdures
qui refltent l'attitude gnrale de
la direction, et le personnel des
entits au terme du contrle et de
son importance
Les lments
Philosophie de gestion des risques.
La culture du risque.
Conseil d'administration.
Intgrit et valeurs thiques.
Engagement la comptence.
Gestion de la philosophie et le style de
fonctionnement.
Apptit pour le risque.
La structure organisationnelle.
Attribution de l'autorit et la
responsabilit.
Politiques des ressources humaines et
les pratiques.
Fixation des objectifs
L'identification des vnements,

l'valuation des risques, et les
rponses aux risques.
Les objectifs stratgiques.

Les objectifs connexes.
Objectifs slectionns.
Apptit pour le risque.
La tolrance au risque.
L'identification des
vnements
Le management et l'identification
des relations
entre les vnements potentiels et
les vnements par catgories
Les vnements influenant la stratgie

et les objectifs.
Mthodologies et techniques.
Risques et opportunits.
Lvaluation des risques
Gestion de la mesure dans laquelle

les vnements potentiels
pourraient avoir un impact sur la
ralisation des objectifs.
Le risque inhrent et rsiduel.

Probabilit et l'impact.
Mthodologies et technologies.
Corrlation des vnements.
Rponse aux risques
La dtermination sur la faon

dvaluation des risques pertinents.
Identifier les rponses aux risques.

valuer les rponses aux risques
possibles.
Slectionnez les rponses.
Intgration avec la rponse au risque.
Les activits du contrle
Les politiques et les procdures qui

permettent de garantir des rponses
de gestion des risques qui sont
menes.
Types d'activits de contrle.

Les contrles gnraux.
Les contrles d'applications.
entit spcifique.
Information et
communication
Information identifier, capture,

communique sous une forme qui
permettra au personnel de
s'acquitter de leurs responsabilits.
Informations
Systmes stratgiques intgrs
Communication
Source: Committee of Sponsoring Organizations (2004), Enterprise Risk Management

Framework.
Ces rfrentiels participent lintgration du management des risques dans le processus daudit
social surtout quand il sagit daudit de la fonction des ressources humaines. ce niveau
257

Nassima Fekih
lauditeur peut utiliser une varit de techniques de collecte des donnes

telles que les questionnaires denqute, linterview, les tests arithmtiques ou de conformit.
Prenant comme titre dexemple la consultation des documents suivants (Clardy A, 2011, p.141) :
Les dossiers organisationnels, tels que les descriptions de travail, les organigrammes, des
politiques spciales et / ou procdures relatives la formation des employs.
Les dossiers de la programmation de formation, y compris les horaires de ce que la formation a
t mene, et les journaux de tous les vnements spciaux ou inhabituels qui se sont produites
au cours de la formation;
Les documents de formation eux-mmes, tels que des manuels de formation, des essais ou des
valuations des activits et des exercices d'apprentissage effectue.
Tableau 2 : Echantillon de risques encourus la fonction ressources humaines
Risques
Questionnaire de management des risques
Laction de lauditeur
Linadquation des
formations ralises avec les
emplois oprationnels
1. Quels sont les emplois qualifis dans

l'entreprise qui ont besoin de formation?
Combien de personnes sont impliques?
2. Est-ce que les formations sont appropries
pour les oprateurs dans ces positions?
Lauditeur
examine
les
mesures de la performance,
qui peuvent inclure la
productivit du travail, des
dchets, la qualit, la
satisfaction du client, la
loyaut. ou la rtention
Des pratiques de gestion

inefficaces qui crent des
pertes de personnel, de leur
morale et productivit.
1. Quels systmes RH soutenir ce processus?

savoir si ces pratiques
2. Quelles actions de DRH ont t mises en sont identifis et autoriss.
uvre pour rduire ce risque?
remettre
en
cause la
dlgation
des
responsabilits
Une gestion inadquate et

des contrles inappropris
1. Est-ce quil y a des comptes clairement

dfinis pour la fonction ressources humaines
? est -Ce quil y a un responsable
spcifique de la fonction RH?
2. Si oui, est-ce que la personne est
correctement forme pour excuter des
fonctions de RH?
3. Y a-t-il un systme de contrle en place
pour valuer, surveiller et valuer importante
Activits de DRH?
4. Est-ce que les dossiers des activits de
dveloppement des ressources humaines et
des rsultats sont bien tient et conserve?
5. Y a-t-il des rapports sur les programmes
de dveloppement des ressources humaines
et les pratiques de gestion des risques crs et
partags avec les dcideurs appropris?
Lauditeur
examine
la
structure de lorganisation, et
la mise en place des
contrles ncessaires
Source: Clardy A. (2004), Toward an HRD Auditing Protocol: Assessing HRD Risk
Management Practices, Human Resource Development Review, N 3, p.124-150.
258

Nassima Fekih
En fvrier 2011, Grant P. 121 annonce dans une interview: Lors de l'identification des
vnements, le code mentionne les facteurs externes, mais la majorit de la discussion est centre
sur les facteurs internes, les systmes, culture, etc. Le processus de COSO commence par
l'environnement interne et non pas lenvironnement externe. Ce ne reflte pas l'influence que
lenvironnement des affaires, les conditions rglementaires, et les intervenants externes ont un
fort impact sur lorganisation, sa culture, sa structure et la faon par laquelle lorganisation
classifie ses risques. Cela peut facilement conduire des organisations axes vers l'intrieur et
juste pas activement d'identifier les risques qui refltent des facteurs externes et des circonstances.
" . En plus de ce propos, L'audit social tait en premier lieu un audit de gestion des ressources
humaines, il devient galement un audit de la responsabilit sociale des entreprises
(Combemale M, Igalens J, 2005). Le rle spcifique de l'audit social doit tre examin dans le
contexte d'affaires dorganisation et de sa nature, le but ultime de l'audit social est de faire une
organisation plus transparente et responsable ( Gao et Zhang, 2001, p731).
Pour ce faire laudit social est invit intervenir sur un champ autant plus large que les ressources
humaines. Ce qui lui expose dautres catgories de risques plus complexe et dune grande
gravit. La mesure par laquelle lauditeur social est considr comme une source dassurance
dpend de la capacit de lauditeur rduire les risques critiques. Son objectif principal est
daccrotre la confiance et de contribuer crer de la valeur pour les actionnaires. Tout ldifice
repose fondamentalement sur ce principe. Mais, satisfaire les actionnaires passe dabord par une
meilleure utilisation des ressources de lentreprise (Ebondo Wa Mandzila E, Zghal D, 2009).
Donc lun des plus grand challenge de lauditeur est danticiper la faon faire face aux risques
qui affectent lentreprise audite, sa viabilit stratgique et aussi sa rentabilit au fil du temps (Bell
et al, 1997, p23). Cette approche est un dfi pour les professionnels de l'audit. Elle les oriente vers
des nouvelles initiatives et occupations ainsi elle repositionne la profession daudit (Hamuphray,
Khalifa, Robson, 2004). Il est galement important pour les professionnels de l'audit social
d'avoir les comptences ncessaires et les capacits suffisantes pour entreprendre la tache de
management des risques dans leur processus ( Gao et Zhang, 2001).
2. le processus de management des risques sociaux
Le management du risque social est un des instruments efficaces et efficients pour la prise de
dcision. Son importance rside dans lamlioration des conditions sociales des individus dans
le cadre de lorganisation,
dans la contribution au dveloppement conomique et dans la
croissance dans une perspective dynamique (Holzmann R, Jorgensen S, 2000, p.4).
Le management des risques est fond sur quatre processus logiques squentiels et cycliques:
premirement, l'identification des menaces ventuelles et les possibilits des objectifs d'une
activit d'organisation donne, deuximement, l'valuation des risques identifis en termes de
probabilit d'occurrence et associs l'impact (cest--dire lestimation des pertes ou des gains
possibles), troisimement, la planification des interventions , des rponses prventives et ractives
aux risques identifis, visant minimiser les menaces et amliorer les possibilits, et
quatrimement la mise en uvre et le suivi des rponses prvues, afin de faire face aux risques,
d'valuer l'efficacit des actions prventives (Wickboldt J. A. et al, 2011, p.2955).
121
Grant Purdy is a highly respected, veteran risk practitioner based in Melbourne, Australia. He chairs the committee
that developed the excellent Australia/New Zealand 4360 risk management standard and has been an active and
influential member of the global team that gave us the fine ISO 31000:2009 risk management
standard.http://normanmarks.wordpress.com/2011/02/21/10-reasons-not-to-like-the-coso-erm-framework
%E2%80%93-a-discussion-with-grant-purdy/
259

Nassima Fekih
Com
munic
ation
et
consul
tation
Etablissement du
contexte
Lvaluation
des
risques
Identification des
risques
Survei
llance
Analyse des risques

Classification des
risques
Traitement des risques
Passage obligatoire et itratif
Activit continue
Figure 01 : Le processus du management des risques selon lISO 122 31 000

Source: Airmic, Alarm (2010), Structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and
the requirements of ISO 31000, page 10.
Ltablissement du contexte reprsente les modalits internes de communication sur les risques
encourus. Cela ncessite une connaissance intime de l'organisation, le march dans lequel elle
fonctionne, l'environnement juridique, social, politique et culturel, ainsi
une
bonne
comprhension des objectifs stratgiques et oprationnels. Il dfinit galement les rles et les
responsabilits des individus et des comits qui soutiennent le processus de gestion du risque. La
phase dvaluation des risques Bien qu'elle ne recommande pas une procdure spcifique
(Douglas E. Z., 1995), elle s'agira notamment de la connaissance des facteurs critiques de succs,
les menaces et les opportunits lies la ralisation des objectifs. Cette phase doit tre aborde de
faon mthodique afin de s'assurer que toutes les activits au sein de l'organisation ont t
values et tous les risques dcoulant de ces activits dfinies. Lobjectif de l'identification des
risques est de catgoriser les risques qui pourraient affecter les objectifs de lorganisation. Le
produit de cette tape est constitu sous forme dune liste de risques (Molenaar K. et al, 2010,
p.23). Lanalyse des risques comprend l'affectation de probabilit de survenance et les
consquences attendues pour chaque risque (Tarantino A, 2008, p.51). Limportance de Cette
classe est relative chacun risque identifi. Les typologies proposes pour la classification des
risques encourus par les entreprises sont fondes sur deux grandeurs : la frquence et la gravit le
risque social=probabilit x gravit (Kytle B, Gerard J, 2005). Cest dans cette tendu quon fait
la distinction entre les risques majeurs et les risques mineurs123. Paralllement, les donnes
rcoltes par lauditeur doivent tre suffisantes et appropries afin de parvenir des conclusions
raisonnables sur lequel fonde son opinion. Il sappuie sur des donnes quantitatives (le nombre
des salaris, nombre des vtements de protection, nombre des contrats dure dtermine), sur
122
ISO 31000 seeks to provide a universally recognized paradigm for practitioners and companies employing risk management
processes to replace the myriad of existing standards, methodologies and paradigms that differed between industries, subject
matters and regions.
123
:http://basepub.dauphine.fr/bitstream/handle/123456789/2304/damak_2003.PDF?sequence=2
260

Nassima Fekih
des indicateurs quantitatifs tels que le pourcentage de salarie de plus de cinquante ans,
pourcentage des salaris ayant suivie une formation, embauche de salaris ,taux dabsentisme,
etc.), et sur des donnes qualitatifs porte sur les perceptions et les attitudes du personnel, ainsi
des donnes de rfrence notamment du turn over (Guerrero .S, 2008).
Probabilit
Zone de risques
ngligeables
Zone de risques
Modrs
Zone de risques
Majeurs
Gravit
Figure 02: Diagramme probabilit- gravit

Source : Gray C, Larson E.W (2007), Management de projet, DUNOD, page 228.
Cette figure permet de cartographier les risques selon leurs frquences et leurs gravits (Pierre H,
Madrs, Masselin J. L, 2004):
Risque de frquence faible et de gravit faible : ce sont des risques qui se ralisent rarement et
leur limpact est limit mme sils se ralisent. Lorganisation peut vivre avec ses risques
(risque mineur).
Risque de frquence faible et de gravit leve : se sont des vnements qui se produisent
rarement mais dont les consquences sont significatives lors quils se produisent. En raison de
leur faible frquence il est difficile de prvoir et danticiper leur survenance, cette deuxime
catgorie est dnomme risques catastrophiques
Risque de frquence lev et de gravit faible : ces vnements se produisent assez
rgulirement mais leurs consquences sont relativement faibles, ce risque est gnralement
prvisible, ils sont dnomms risque oprationnel.
Risque de frquence et de gravit leves : les vnements se produisent rgulirement et leurs
consquences sont chaque fois significatives, dans la majorit des cas le dcideur abandonne
le projet.
Le rsultat de l'analyse des risques peut tre utilis pour produire un profil de risque qui donne
une note de l'importance pour chacun de ces risques et fournit un outil pour hirarchiser les efforts
de traitement des risques. Le traitement des risques : il sagit soit de les transformer vers une autre
institution par exemple les institutions dassurance, soit les liminer, en rduire limpact des
consquences du risque, et elle peut accepter quelque risques particuliers. Le caractre volutif
des risques sera pris en compte par une remise en compte rgulire des plans de couverture et
daction.
3. la mission daudit social
Tout dabord, une mission d'audit social ne sera engage qu'aprs la conclusion d'une lettre de
mission. La mthodologie qui anime cet audit est fonde sur trois phases principales : la phase
de planification de la mission, la phase de droulement de la mission, La phase de planification ou
261

Nassima Fekih
dtude ; La phase prliminaire, dinvestigation, dobservation ou de vrification ; et la phase

finale ou de conclusion.
3.1. La phase de planification:
Une bonne planification est la voie du succs. Plus la mission est bien prpare plus laffectation
des ressources sera bien faite et les rsultats seront efficaces. Dans cette phase lauditeur
sintresse de la prcision des objectifs de la mission selon lordre de mission mis par les
managers (Griffiths. P, 2005, page79). Laudit social peut tre ralis sur trois niveaux dont les
objectifs distincts :
Le premier niveau : est laudit social de conformit : sassure que tous les dispositifs mise en
place pour lapplication des rgles internes de lentreprise et de la rglementation externes en
matire de scurit, sont appliqus et fonctionnent parfaitement (Renard J, 2010, page59)
Le deuxime niveau : est laudit social d'efficacit : Lobjectif de laudit defficacit est
dvaluer lefficacit de type cot/ avantage en matire dallocation des ressources et des
comptences. Ce niveau englobe en lui-mme laudit social de conformit. Il vise rpondre
deux questions :
les rsultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixs ?
les rsultats ont-ils t obtenus au moindre cot ?
Le troisime niveau : est laudit stratgique : Lauditeur ce niveau tudie la stratgie sociale et
son oprationnalisation concrte. Il procde lanalyse des diffrentes phases du processus de
planification stratgique et en particulier examine les modalits de suivi et dvaluation permettant
ladquation des politiques sociales (. BERTIN, 2007, page 278).
Audit social
stratgique
Cohrence de stratgie
sociale avec la stratgie et
les objectifs de l'entreprise ?
Audit social
d'efficacit
Efficacit cot/avantage ?
Cohrence des procdures et
pratiques
pratiques ?
Audit social de
conformit
Conformit avec les textes

et obligations lgales ?
Figure 03: Les trois types daudit social et leurs objectifs

Source: Bertin , (2007), Audit interne -Enjeux et pratiques linternational-, dition Eyrolles,
Paris, page278.
La premire phase permet lauditeur social de prendre connaissance de lentreprise audite
(statut, secteur dactivit, organigramme), de son environnement, de la fonction ressources
humaines, du climat social, et consulter les rapports daudit prcdents). Daprs cette perception,
lauditeur social peut dterminer la dure de sa mission, les tches accomplir, la taille de
lchantillon, les ressources et le budget allous. Dans cette tapes lauditeur peut dtecter
quelques risques stratgiques notamment le risque dimage et de mal rputation. Le programme de
travail dtaill peut tre rdig et approuv en tant que stade appropri est arriv dfinir les
techniques qui seront utilises les techniques daudit tels que linterview, lorganigramme, les
questionnaires (PICKETT K. H. S, 2003, page396).
262

Nassima Fekih
3.2. La phase de droulement de la mission :

La deuxime phase est la phase dont elle lauditeur exprime ses comptences, techniques et outils.
Il doit en premier lieu apprcier le systme de contrle interne et grer les risques de lentreprise
interne et externe selon les rfrentiels cits ci-dessus. Lauditeur utilise dans cette phase des
techniques de tester systmatiquement des chantillons de sondage afin de fournir des preuves
solides dans le but datteindre la russite, la performance des contrles et le management des
risques. Il s'appuie sur les informations obtenues partir d'un examen :
De conformit avec le rglement demploi.
Un examen indpendant des dossiers et des activits afin d'valuer l'adquation des
commandes du systme pour assurer la conformit avec les politiques tablies et les procdures
oprationnelles, et de recommander des changements ncessaires dans les contrles, les politiques,
ou des procdures.
3.3. La phase de conclusion :
Aprs lanalyse de donnes et le management des risques sociaux lauditeur doit rdiger son
rapport final comprenant un expos gnral et une synthse. Celle-ci constitue un moment
privilgi puisquelle offre aux auditeurs loccasion de prsenter les conclusions gnrales de la
mission et de recueillir les objections ou les prcisions, voire les contestations des audites qui
leur seront utiles pour rdiger le rapport daudit. Gnralement, le rapport daudit comporte une
prsentation de lentit (lieu, organigramme, description des procdures appliques) ; une analyse
de lorganisation et du fonctionnement (problmes structurels rencontrs, analyse critique des
tches/processus/fonctions) ; une analyse conomique et financire mettant en vidence les
ventuelles inexactitudes ou irrgularits et enfin une opinion ou un jugement sur les
dysfonctionnements par cycle ou opration qui doivent tre suivis des conclusions et des
recommandations (lisabeth Bertin, 2007, page45). Il doit tre complet technique, constructif,
objectif et clair. Ainsi, il doit contenir des plans dactions pour assurer la prise en compte du
rapport de la part des dirigeants.
Conclusion
La mthodologie daudit social est fonde sur lapproche par les risques, il sagit de mettre plat
toutes les activits, tous les processus, toutes les fonctions afin didentifier tous les risques internes
et externes de lentreprise. Lapproche daudit social fonde sur les risques vise :
vrifier l'exactitude de tous les comptes sociaux produits par l'entreprise.
valuer l'impact des rapports sociaux tablis par la socit.
Evaluer les indicateurs qualitatifs et quantitatifs en parallle: Certains des indicateurs sociaux
les plus importants sont qualitatifs plutt que quantitatifs et ceux-ci peuvent tre vrifis et
valus efficacement par lauditeur social.
Contribuer directement aider l'entreprise raliser ses objectifs de performance
communautaire, environnementale et sociale.
Minimiser tout impact social indsirable sur l'organisation.
Au-del Nous affirmons quune bonne qualit daudit social et une meilleure rentabilit va se
produire. En effet nous croyons que lamlioration de la qualit daudit est le seul moyen durable
pour atteindre les objectifs de lorganisation. Cette approche est nouvelle aux auditeurs. Elle est
susceptible dtre peu accepte cause du manque de comptences et de formation dans ce sujet
plus particulirement en Algrie.
Mais le point qui manque, cest la technique utilise pour le management des risques lors de la
mission daudit. Sachant quil existe nombreuses mthodes danalyse qui peuvent tre trs
pertinentes avec le processus de management des risques ainsi quau besoin daudit social.
263

Nassima Fekih
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Quand le changement touche lidentit professionnelle

Anne-Marie Fray
QUAND LE CHANGEMENT TO UCHE LIDENTITE PROFESSIO NNELLE

Anne Marie FRAY
Professeur
Groupe ESCEM Tours/Poitiers
amfray@escem.fr
Introduction
Les contextes de changement ont t largement tudis dans de nombreuses recherches :
changement stratgique, changement de mthodes de travail, etc. Le contexte du changement
contraint (subi) est souvent utilis travers la perception des acteurs concerns pour lesquels une
direction dcide et les acteurs subissent. Se pencher sur un changement contraint par la loi dans
une organisation mobilise alors une approche de linstitution en coupe verticale : direction, cadres
et employs sont les acteurs dune transformation quils ne maitrisent pas, et o les moyens ne
sont pas explicites, face des objectifs qui se veulent prcis.
Comment, dans ce contexte, se (re)construit lidentit professionnelle qui doit (injonction des
dcideurs/gouvernants) faire vivre les nouvelles organisations ? Si tous les acteurs sont dans un
environnement subi, y-a-il des diffrences tangibles et donc une possibilit didentification de
facteurs cls de succs de reconstruction ? Car dans cette optique, laudit social se doit de prendre
en compte les spcificits de lorganisation en cause, et les liens de situation inter hirarchique,
tout en observant les diffrences de perception des acteurs.
Pour rpondre ce questionnement, nous voulons tudier le cas des Agences Rgionales de
Sant, issues dune fusion dorganismes statut publique et priv, mission, objectifs et valeurs
diffrents. Mais si notre terrain est en France, nous voulons montrer notre inscription dans un
questionnement de recherche plus universelle, car soulev internationalement. Cest pourquoi
clairer le concept de lidentit professionnelle par une synthse partielle des recherches
internationales en cours nous a paru un pralable incontournable une enqute terrain.
Un processus de reconstruction identitaire repose la fois sur des facteurs individuels et des
facteurs collectifs ; il exige une mise en situation dapprentissage et de relation lautre. Il
demande pour la comprhension du sujet, la fois, un clairage sur le concept, et une inscription
dans un questionnement dynamique de recherche.
1. Lidentit professionnelle : dun concept clairer
1.1. Par son contexte de socialisation
Le travail en entreprise, cadre des changes humains, apparat comme le vritable lieu de la
socialisation relle et de la formation de l'identit individuelle et collective (Mda, 2010). Les
acteurs ont en commun, dans les positions sociales qu'ils occupent, une mme logique
constructrice dune identit collective (Sainsaulieu, 1988). Cette activit en organisation collective
(et ce, plus elle est situe dans les catgories socio-professionnelles suprieures) renforce
lidentit en permettant daccder une reconnaissance de la personne (Garnier, Mda et alii,
2006) : reconnaissance de la socit en procurant lindividu une dignit sociale ; reconnaissance
de soi par lautre, en inscrivant lindividu dans une logique daction collective ; reconnaissance de
soi par soi-mme en permettant autonomie et accomplissement personnel. Cette approche montre
laspect subjectif de laffirmation identitaire (Osty, 2008), cette dernire dpassant les limites du
professionnel pour sinscrire dans une identit sociale du moi et du destin (Hugues, 1996).
Lidentit professionnelle est donc une composante de lidentit globale de la personne.
265

Anne-Marie Fray
1.2. Par sa construction individuelle et collective

Ses lments constitutifs reposent sur trois dimensions : le moi, le nous et les autres. Elle rsulte
donc dun processus dinteractions varies et permanentes (Dubar, 2000), alimentes par quatre
lments cls : la nature des tches, la conception du rle, lanticipation des carrires et limage de
soi (Hugues, 1996). Le partage des normes collectives telles que rites et pratiques communes,
valeurs et vocabulaire partags, reprsentations collectives concordantes, participent cette
construction, en interaction trois niveaux : dans le monde vcu du travail ou situation objective
de travail et signification que lui accorde lindividu ; dans les relations de travail avec la
perception subjective des relations interpersonnelles et le sentiment dappartenance aux groupes
informels ; travers les trajectoires professionnelles et la perception possible de lavenir (Fray,
2010).
Lidentit professionnelle sidentifie comme un lment fdrateur et gnrateur de consensus au
sein dune communaut professionnelle donne. Elle peut ds lors se dfinir comme lensemble
des lments objectifs et subjectifs permettant de diffrencier une communaut professionnelle
dune autre. Cette diffrenciation peut se faire trois niveaux diffrents et complmentaires : le
mtier (ou la profession) qui est un vecteur de lidentit professionnelle, travers lapprentissage
de pratiques, de gestes et manires de faire ; l'appartenance des groupes (quipe, personnes du
mme niveau hirarchique, etc...), le travail y tant peru comme un espace de socialisation et
d'identification commune ; lappartenance une entreprise permettant lidentit professionnelle
dexister concrtement, lindividu intgrant presque inconsciemment les gestes, paroles, principes,
valeurs ou encore jargons de son organisation.
1.3. Par ses enjeux de performance
Tout changement organisationnel et a fortiori tout ce qui touche les fusions et restructurations
modifie les lignes des identits professionnelles prexistantes et appelle lmergence dune
nouvelle identit en phase avec la nouvelle organisation. Il sagit en particulier dadapter ses
pratiques aux exigences de la nouvelle organisation, dintrioriser le vocabulaire propre celle-ci
et de devenir progressivement une communaut imagine avant dtre une communaut relle.
L'enjeu pour l'organisation est, de ce fait, de faciliter ce processus car il est directement li la
performance et l'implication des salaris.
En effet, lidentit professionnelle participe la performance globale de lentit dans la mesure o
elle est un facteur dengagement organisationnel. D'autant plus que la centralit de la valeur travail
dans notre socit, le temps et les nergies humaines consacres au travail mais aussi le fait qu'il
reste l'un des principaux lieux d'investissement des personnes expliquent l'intrt croissant port
la thmatique de l'implication des personnes dans les organisations (Plane, 2010)
Lidentit professionnelle est donc une notion dynamique sinscrivant dans les changements
organisationnels : lidentit nest pas fige, mais volutive, objet dajustements permanents par les
organisations et les individus, lment la fois stable et provisoire car inscrit dans une trajectoire.
2. . un champ de recherche dynamique
De nombreuses recherche sur lidentit professionnelle font tat la fois dune stabilit de valeurs
pouvant entrainer une inertie face aux changements (Abbott, 1988; Doolin, 2002; Reay & Hinings,
2005; Scott, 2001) ; et la fois dune capacit se transformer (Leicht & Fennel, 2008).
Comment sinstitutionnalisent les nouveaux rles professionnels, comment se fait le processus de
construction dune identit professionnelle, comment se lgitime une volution didentit
professionnelle, en sont les questionnements majeurs (Tywoniak et alii, 2011). Les interrogations
sur les nouvelles identits professionnelles (Goodrick & Reay, 2010), ou la reconstruction des
identits professionnelles (Chreim, Williams & Hinings, 2007), prennent galement en compte les
266

Anne-Marie Fray
changements de parcours professionnels des individus.

Mais quel que soit lorigine du
changement, les individus ne sont pas affects de faon uniforme dans leur identit. Leur
cheminement dpend de leur identit propre, de leurs valeurs, du pouvoir et des ressources,
symboliques ou tangibles, dont ils disposent dans lorganisation (Hargrave & Van de Ven, 2006;
Oliver, 1991; Scott, 2001; Weick, 1995).
Les travaux sur lidentit professionnelle se prsentent soit avec un point de vue macro-structurel,
soit un micro-niveau qui met en vidence la dynamique individuelle perspective symbolique.
La perspective structurelle reprend les arguments de Friedland et Alford (1991) et Thornton et
Ocasio (2008) : les professions comme les organisations sociales hbergent des logiques, des jeux
de pratiques et des constructions symboliques, qui dfinissent leurs principes d'organisation. Les
professionnels sont socialiss ces logiques par leur formation et apprennent ainsi ordonner des
rles professionnels (Abbott, 1988; Pratt & al., 2006; Scott, 2001). Or, la logique business ,
introduite dans nos systmes de sant et dassurance sant, est une logique de changement subi.
Ces phnomnes ont t tudis au Canada (Alberta) dans le domaine hospitalier : ces recherches
montrent que les identits antrieures des diffrentes professions ont perdurs dans les nouvelles
organisations car bases sur des logiques de penses et de fonctionnement spcifiques (Reay,
Hinnings, 2009). Mais des diffrences peuvent sobserver entre le niveau macro et les logiques
institutionnelles et le niveau micro o acte lindividu.
Les tudes micro-niveau d'identits de rle professionnels se concentrent sur des individus dans un
processus constant de devenir (Ashforth, 2001; Tsoukas et Chia, 2002). Les re-dfinitions de rle
sont dclenches par les situations de dissonance cognitive (Festinger, 1957) quand
l'inassouvissement d'un rle mne des professionnels rviser la mission associe au rle et
sassurer que leur identit personnelle dindividu et leur travail sont compatibles. En vivant les
transitions de rle dans leur travail, les professionnels s'engagent dans des processus
d'exprimentation identitaire qui impliquent la construction de rles provisoires pour se
sauvegarder, ou se garder des ressources.
Ainsi, les forces institutionnelles (le macro-niveau) interagissent avec des processus de
reconstruction d'identit de rle professionnels (le micro-niveau), directement par la disposition
(fourniture) de ressources interprtatives, lgitimantes et matrielles et indirectement par la
cration de nouvelles structures organisationnelles. Or les personnes places au sommet de la
hirarchie professionnelle ont accs plus facilement aux ressources et donc disposent de plus de
champ pour exprimenter les nouveaux attributs de rle. Le cadrage institutionnel du processus
permet aux acteurs sociaux de se montrer sous de nouveaux rles de faon lgitime, rles valids
par les autres groupes professionnels, le tout menant l'institutionnalisation de ces nouveaux rles
(Chreim et al, 2007). En revanche, pour les acteurs moins bien placs dans le systme, leffort
dune nouvelle identit professionnelle lgitime est plus difficile (Creed et al, 2002).
De manire gnrale, trois modles de reconstruction sont alors identifis (Emirbayer, Mische,
1998) :
Modle itratif o les acteurs sociaux pratiquent une ractivation slective de scnarios
existants dans leurs rpertoires : ils supportent et reproduisent des identits, des structures
sociales et des institutions (Giddens, 1984).
Modle projectif se rfrant la re-combinaison crative de scnarios : par ce moyen, les
acteurs crent de nouvelles identits par appropriation de nouveaux scnarios, ou re-cadrage
de scnarios existants (Creed et al, 2009).
Modle de pratique-valuative se rfrant la capacit des acteurs dmettre des jugements
pratiques et normatifs parmi les trajectoires daction alternatives, en rponse aux demandes
mergentes, aux dilemmes et aux ambiguts des situations volutives (Emirbayer et Mische,
1998). Les acteurs mobilisent le modle de pratique-valuative pour choisir, valuer, valider et
infirmer, des nouvelles combinaisons de scnario et par consquent des identits provisoires
(Ibarra, 1999; Ibarra et Barbulescu, 2010).
267

Anne-Marie Fray
Jusqu' prsent, les conceptualisations de construction d'identit de rle professionnel et de

reconstruction n'ont pas mobilis ces trois dimensions ensemble. Mais une nouvelle identit de
rle professionnel deviendrait lgitime et institutionnalise par les retours de lorganisation, si les
acteurs les considrrent comme authentiques, crdibles, ou valables (Ibarra et Barbulescu, 2010);
L'tude que nous prsentons ici se fonde sur la littrature existante de deux faons : nous
regardons la reconstruction d'identit de rle professionnel dans un cas o le changement
institutionnel force le professionnel modifier son rle - ceci diffre de perspectives existantes o
la reconstruction de rle est une transition entre des rles dans la carrire d'un professionnel
(Ashforth, 2001) - et nous examinons comment des acteurs salaris des Agences Rgionales de
Sant, soumis des changements daffectation par la fusion de leurs organismes antrieurs vivent
leur changement, voire leur reconstruction didentit professionnelle.
3. La problmatique des Agences Rgionales de Sant
Institues par la loi HPST (Hpital-Patient-Sant-Territoire) du 21 juillet 2009, les Agences
Rgionales de Sant rsultent de la volont des pouvoirs publics doptimiser et de rationaliser le
systme de sant :
1) En dcloisonnant les politiques de soins : ville versus hpital, secteur sanitaire versus
secteur mdico-social.
2) En corrigeant les redondances et dfauts de coordination et leurs effets directs : couts et
manque defficience.
3) En donnant de la lisibilit au secteur par la clarification du rle des acteurs.
Concrtement, cette volont politique se traduit par le regroupement dorganismes existants :
ARH (Agences Rgionales dHospitalisation), DASS et DRASS (Directions des Affaires
Sanitaires et Sociales), MRS (missions rgionales de sant), Groupements Rgionaux de Sant,
UCRS et CRAM (Unions des Caisses Rgionales de Sant et Caisses Rgionales dAssurance
Maladie). Quatre priorits daction sont identifies :
1. renforcer le caractre prventif des politiques de sant ;
2. amliorer lorganisation de la permanence des soins et la gradation des soins en structurant
notamment loffre de soins primaires ;
3. amliorer la fluidit des parcours des patients ;
4. renforcer la territorialisation des politiques de sant.
Le tout aux mains dun excutif resserr et renforc : un directeur lgitime (slection stricte,
comit ad hoc, nomination en Conseil des Ministres) ; une conseil dlibratif, une Confrence
Rgionale de Sant (reprsentants des communes et dpartements, reprsentants des patients et
des usagers, professionnels de sant, partenaires sociaux, personnalits qualifies) ; un conseil de
surveillance de 12 personnes.
Actuellement, le personnel des agences est constitu pour 80% de rseau dEtat et pour 20% de
lassurance maladie, et les ARS souffrent dune insuffisance de cadres.
Le choix politique de conserver les anciens statuts plutt que dunifier et de crer un nouveau
statut entraine des objectifs communs. Mais le cadre dvolution, les droits et les avantages
sociaux diffrents sont de nature exacerber les clans et les sentiments dappartenance affrents.
Cette situation pose clairement problme dans lorganisation des quipes et plus encore dans la
construction et la vision dun avenir commun.
4. Mthodologie
Nous avons dfini trois cibles distinctes : Les directeurs ou de leurs reprsentants, les directeurs
des ressources humaines, (entretiens qualitatifs) ; les cadres de proximit, les agents des ARS
268

Anne-Marie Fray
(questionnaires ouverts). Notre terrain global comprend au dpart prs de 9000 individus, rpartis
dans des ARS de taille diffrente, et dirigs par des responsables au profil trs diffrent.
Devant le nombre, et par souci de reprsentativit, nous avons retenu un panel diversifi de
directions dARS de tailles trs diffrentes (d'une centaine de salaris celle d'Ile de France avec
plus de 1200 salaris) et des directeurs venant de l'assurance maladie, des diffrents corps de ltat
et du secteur priv124, soit 16 personnes sur 7 ARS. Il est noter le refus de certaines directions
dARS de recevoir les enquteurs et limpossibilit quasi constante de rencontrer les reprsentants
du personnel : nous avons d les sortir de notre champ de recherche.
Pour approcher les cadres de proximit et les agents, nous avons utilis un questionnaire dans 5
ARS, transmis un membre de lquipe de Direction, puis redirig par cette personne aux cadres
et agents selon leur libre apprciation125. 52 cadres et 104 agents ont rpondus, soit 156
questionnaires. Lanonymat ainsi que la confidentialit des propos ont t assurs dans les
questionnaires et les entretiens.
Parmi les 156 personnes, le pourcentage de non-rponse chez les cadres de proximit atteint
respectivement 18.6% pour les questions fermes, et 25% pour les questions ouvertes. Concernant
les agents, le taux de non-rponse aux questions fermes atteint 6.2% tandis quil est de 50% pour
les questions ouvertes. Lcart entre les types de questions semble cohrent, dans la mesure o les
individus prouvent gnralement plus de difficults formuler leur propre opinion lorsquil ne
sagit pas simplement de choisir entre des propositions alternatives. Pour autant, les cas de nonrponse aux questions fermes interpellent. Ceux-ci peuvent tre associs des questions
sensibles sur lesquelles les personnes ne souhaitent pas se prononcer. En effet, les nonrponses les plus fortes concernent les freins lunification des identits professionnelles et les
modes de management adopts pour les cadres ; et la satisfaction dtre affect lARS pour les
agents.
5. Rsultats et discussion
5.1. Une absence didentit commune : lhumain suivra.
Les directions interroges valident cette absence, deux annes aprs la cration des ARS. Cette
absence concerne la runion, au sein dune mme structure, dagents aux cultures-mtiers
fondamentalement diffrentes et pour lesquels lunification identitaire ne sest pas encore
produite. Or, peu de rponses ont t apportes ces dstabilisations, les malaises initiaux nont
pas tous t surmonts, et il ny a pas eu de vritable accompagnement de la part de la ligne
managriale pour crer une nouvelle identit fdratrice.
Ceci est dautant plus crucial que les personnels des ARS prsentent des cultures professionnelles
trs diffrentes, notamment en raison de leur provenance. Ces diffrences sobservent dans les
pratiques managriales.
Les rponses apportes aux questionnaires donnent galement limpression que la priorit a t
place sur la poursuite des missions de lagence, pensant que le facteur humain suivra
spontanment : pas danticipation de leffet dstructurant pralable toute fusion, sentiment de
perte de valeurs professionnelles, pas de mise en perspective des enrichissements possibles.
De plus, le cloisonnement existant entre les modes de fonctionnement des personnels de culture
diffrente entrane une absence de cohrence nfaste pour la performance des structures.
Les cadres de proximit : un choix contraint mais satisfaisant
124
. Pour un souci danonymat nous ne pouvons aller plus loin dans la description de lchantillon.
Les questionnaires devaient tre transmis une quinzaine de cadres de proximit et une cinquantaine dagents, en
veillant ce que le personnel destinataire soit reprsentatif de la diversit de lARS.
125
269

Anne-Marie Fray
Pour 32.7% des cadres de proximit, leur prsence au sein de lARS rsulte dun choix personnel.
Au contraire, 55.8% des rpondants ont t contraints de rejoindre la nouvelle organisation. Pour
autant, 72.7% des cadres interrogs indiquent tre satisfaits de leur affectation en ARS. Ce rsultat
apparat paradoxal puisque 45.9% dentre eux jugent en mme temps que leur situation
professionnelle sest dgrade depuis quils ont rejoint lagence
Dans 87% des cas, les collaborateurs composant leurs quipes nont pas t choisis par le cadre.
Pour autant, les quipes de travail sont majoritairement mixtes entre les diffrents profils de
personnel existants (Fonction publique, Assurance maladie) ; ceci atteste de la volont des
Directions, plusieurs fois affirme au cours des entretiens qualitatifs, crer des quipes
htrognes dans le but de favoriser les changes et les synergies.
Cette composition des quipes est aussi de nature favoriser la cration dun sentiment commun
grce au travail quotidien accompli en troite collaboration. Ce sentiment est galement favoris
par un management homogne, indpendant de lorigine institutionnelle du personnel. En effet,
dans 66.7% des cas, les cadres adoptent un mode de management identique pour lensemble de
leurs quipes.
Les freins la construction dune identit commune
De faon globale, nombre de nos interlocuteurs ont identifi comme freins la cration dune
identit commune : les habitudes, les organisations prcdentes, les modes relationnels ou les
codes sociaux, le vocabulaire, les managements antrieurs.
Lexistence de perspectives dvolutions diffrentes selon le type de personnel est trs prgnant
(42.3% des rpondants placent ce facteur en premire position), preuve que la dimension de
carrire individuelle joue un rle majeur dans la construction dune identit. L aussi, ce rsultat
fait cho aux entretiens qualitatifs qui rapportent les tensions interpersonnelles causes par les
diffrences de statuts et les possibilits de promotions professionnelles distinctes.
Le second frein en ordre dimportance conduit un constat pessimiste quant une possible
identit professionnelle identifie ARS . En effet, 32.7% des cadres interrogs jugent que les
identits professionnelles prsentes au sein des agences sont trop loignes, et 26,9% vivent des
mthodes de travail propres chacune des identits professionnelles.
Lexistence de conventions collectives diffrentes napparat quen quatrime position pour 25%.
Ce rsultat parat paradoxal dans la mesure o les perspectives dvolutions professionnelles sont
largement dictes par les statuts respectifs du personnel. Il peut tre rvlateur dun certain
attachement des cadres et des agents leur propre convention.
Ces freins psent sur la performance attendue des ARS : la coordination attendue des modes et
processus de travail nest pas encore aboutie et les conomies escomptes ne sont pas au rendezvous pour plus de 60% des rpondants. .
5.2. Comment se vit la nouvelle identit professionnelle requise ?
Concernant le concept mme didentit professionnelle, les agents de lARS en ont une conception
plus diversifie que les cadres. En effet, si les termes dappartenance ( une structure ou un groupe
professionnel) et de partage (de valeurs, de sens du service public) apparaissent pour les deux
catgories, les agents y ajoutent de faon rcurrente la notion de reconnaissance. Lidentit
professionnelle est ainsi ce qui permet dtre reconnu, la fois en interne au sein de lentreprise, et
en externe auprs des partenaires. Partager une identit professionnelle suppose la reconnaissance
de chacun (de ses comptences, de sa personne) au sein du groupe.
Pour le personnel
270

Anne-Marie Fray
Par ailleurs, les agents lient directement la notion didentit professionnelle celle dimplication
et dengagement au sein dune structure. Ils soulignent que lidentit professionnelle est un
processus dinvestissement de soi qui atteste lexistence dun attachement lorganisme dans
lequel on exerce son activit professionnelle. Lidentit professionnelle permet aux individus de se
sentir concerns et impliqus dans la vie de lentreprise, chacun apportant sa pierre ldifice .
Enfin, il importe de souligner certaines rponses longuement dveloppes cette question
ouverte :
Actuellement : management par le mpris des agents, donc identit professionnelle proche du
nant dans l'administration
J'ai beaucoup de mal en retrouver une depuis mon transfert l'ARS....
Il n'y a aucune identit en ARS. L'ARS est une nouvelle entit qui se comporte comme un parti
politique : il n'y a aucune politique clairement affiche malgr une direction de la stratgie ...
aucune organisation ... des missions mal prises en compte (mconnaissance, dsintrt total pour
le mdico-social, aucune gestion des ressources humaines : un petit noyau de "copains" dirige la
structure avec le mpris le plus total pour le reste des agents, qu'on aime bien humilier quand on
en a l'occasion, la direction, tous les niveaux, n 'est lgitime que parce qu'elle a t nomme
mais manque de comptence, aucun management, aucune confiance, aucun dialogue, manque
total de transparence, circuit de l'information inexistant, dcisions contradictoires prises en
fonction de la direction du vent ... Bref une structure qui n'est pas organise et qui n'a aucun sens.
L'ARS ne porte aucune valeur, c'est une coquille vide utile qui ne sert que la carrire des
directeurs.
Les problmes rencontrs au quotidien (logistique), le manque de leadership, finiront par rendre
mon travail juste "alimentaire". 126
L'ARS est un bon contre-exemple d'identit professionnelle Un belle thorie qui ne se concrtise
pas et donc reste utopique. Le travail de construction et de partage d'une culture commune n'a pas
encore dbut aprs 2 ans de fonctionnement! Constat terrible! On observe mme des rgressions
des tensions et une perte d'identit ; Pas de travail en ce sens men par les services ressources
humaines, pas de GPEC, pas d'identification de valeurs communes (approche plus destructive que
constructive), pas de procdures communes, pas de politique d'analyse des dysfonctionnements et
d'amlioration... Mon analyse de la situation est ngative et pourtant j'ai t volontaire pour
participer la phase de prfiguration de l'ARS mais trs du a postriori .
Pour les cadres
Les cadres dfinissent le concept didentit professionnelle travers les termes dappartenance et
de partage. Ces derniers sont en effet rcurrents dans les diffrentes rponses apportes. Ainsi
lidentit professionnelle se caractrise selon eux par une culture, une thique, des valeurs, des
missions et un sens commun dans laction. Leffet positif du facteur temps semble implicite dans
les diffrentes rponses apportes dans la mesure o lidentit professionnelle ne se dcrte pas ;
en effet, lidentit suppose une intriorisation et une prise de conscience dacquis communs qui ne
peut tre ralise que progressivement au sein dune institution donne. Lidentit participe dun
sentiment dappartenance un groupe professionnel, un corps ou une institution dont les objectifs
convergent. De manire plus synthtique, elle rvle lexistence dun esprit maison .
126
Or 90,9 des rpondants affirment quils taient impliqus dans leur fonction prcdente.
271

Anne-Marie Fray
A cet gard, les cadres de proximit jugent que les identits professionnelles restent
majoritairement plurielles au sein des quipes (43.2%), en dpit dune tendance lunification en
progression (36.4%).
5.3. Qualification de lidentit professionnelle dans les quipes des ARS
Enfin, soulignons que 15.9% des rpondants jugent les identits professionnelles unifies au sein
de leurs quipes. Ce taux est atteint en partie grce aux quipes ayant une composition homogne.
Pour autant, ces chiffres montrent aussi quune composition homogne nest pas le gage dune
identit commune (23.5% peut en effet apparatre comme un chiffre modeste pour des quipes
censes tre uniformes). Au contraire, les identits peuvent tre plurielles au sein mme de la
fonction publique dEtat ou du personnel de lassurance maladie.
En consquent, les sources dunification de lidentit professionnelle sont multiples entre des
objectifs communs, lorganisation dune communaut de vie au sein de lquipe mais surtout des
valeurs professionnelles partages
Pour autant, les quipes (48,9%) adhrent progressivement lide dune communaut nouvelle,
preuve que des volutions favorables au regard du concept didentit professionnelle sont en cours
au sein des ARS. Les choses voluent lentement cet gard. En effet, 24.4% des salaris restent
encore opposs lmergence dune communaut professionnelle, tandis que ladhsion une
communaut nouvelle nest ralise que dans 2.2% des cas. Dans le fonctionnement des quipes,
aucun cadre na relev un refus systmatique de coopration entre les collaborateurs dorigine
diffrente, preuve dune volution positive des comportements des uns et des autres. Un dbut de
coopration est soulign par 62.8% des cadres tandis que 20.9% jugent lintgration du personnel
russie au sein des services.
En consquent, les avances actuelles restent modestes, bien que constituant une premire tape
dcisive vers un changement de paradigme.
Enfin, il importe daborder la question des valeurs prsentant un caractre fdrateur pour les
agences. Au sein des Agences Rgionales de Sant, une majorit dagents se retrouve dans la
notion de service public (prserver lintrt gnral et donner lusager le service quil est en droit
de demander). Celle-ci apparat consensuelle, et ainsi de nature former le socle dune future
identit commune.
Pour autant, le croisement de cette donne avec lorigine des agents est riche denseignements. En
effet, pour les agents provenant de lassurance maladie, la valeur majoritairement dfendue (
30.4%) est celle de lgalit daccs et de traitement au regard de loffre de soins ; le service
public napparat quen seconde position. Ce sont les personnes issues de la fonction publique qui,
en raison de leur supriorit numrique, font pencher la balance en faveur du service public ; ces
derniers placent majoritairement lintrt gnral au premier plan de leurs proccupations (33.6%),
contre seulement 14.4% des fonctionnaires privilgiant lgalit daccs et de traitement loffre
de soins. Enfin, les jeunes embauchs des agences sont partags entre les deux notions. Une
galit stricte se prsente, puisque un tiers des jeunes embauchs place la valeur du service public
en premire position, et un tiers dentre eux celle de lgalit daccs et de traitement loffre de
soins.
Par consquent, les choses napparaissent pas aussi tranches quau premier abord, et le socle de
la future identit professionnelle commune devra ncessairement tenir compte de ces divergences.
Il ne semble pas possible de fonder lidentit des ARS sur un seul pilier ; au contraire, une
pluralit de valeurs devra y trouver leur place afin que chacun puisse se reconnatre au sein de
celle-ci.
272

Anne-Marie Fray
5.4. Que faut-il en retenir ?

Une absence didentit commune : lhumain suivra. Les ARS se situent dans un changement
certes ncessaire, mais subi. Les oprations de fusion ont t effectues sur papier, sans aucune
prparation pour les diffrentes strates de personnel : pas danticipation, ni de prparation sur
leffet dstructurant pralable toute fusion ; un sentiment de perte de valeurs professionnelles,
renforc par le manque en perspective des gains possibles. De faon globale, nombre de nos
interlocuteurs ont identifi comme freins la cration dune identit commune : les habitudes, les
organisations prcdentes, les modes relationnels ou les codes sociaux, le vocabulaire, les
managements antrieurs.
Les acteurs jouent leur reconstruction sur un mode itratif, o les rpertoires ne sont pas encore
transforms, ne permettant que peu de recombinaison crative de scnarios et aucune valuation
de nouvelles trajectoires.
Concernant le concept mme didentit professionnelle, les agents de lARS en ont une conception
plus diversifie que les cadres. En effet, si les termes dappartenance ( une structure ou un groupe
professionnel) et de partage (de valeurs, de sens du service public) apparaissent pour les deux
catgories, les agents y ajoutent de faon rcurrente la notion de reconnaissance. Lidentit
professionnelle est ainsi ce qui permet dtre reconnu, la fois en interne au sein de lentreprise, et
en externe auprs des partenaires. Partager une identit professionnelle suppose la reconnaissance
de chacun (de ses comptences, de sa personne) au sein du groupe. Le processus dinvestissement
de soi est li lexistence dun attachement lorganisme Les consquences dun succs de
reconstruction de lidentit professionnelle engagent limplication et lengagement au sein dune
structure, permet aux individus de se sentir concerns et impliqus dans la vie de lentreprise, met
en avant le lien construction professionnelle/individuelle.
Or lidentit professionnelle ne se dcrte pas ; cest une construction plusieurs niveaux :
- entre le niveau macro et micro par lintriorisation et la prise de conscience dacquis et de
gains communs qui ne peuvent tre ralises que progressivement au sein dune institution
donne.
- au niveau individuel, par la dimension de parcours personnel, rle majeur dans la
construction dune identit : plus lacteur accde des ressources (statut hirarchique),
plus il identifie les gains possibles et reconstruit son identit professionnelle dans un
contexte identifiable.
- au niveau collectif, par une activit commune comme lment de construit didentit
professionnelle : un vritable effort est faire sur les mthodes de travail afin dharmoniser
les pratiques, et dtablir un mode de management homogne.
Cette construction sinscrit dans une dimension de temps, peu compatible avec le squencement
des changements ordonns.
Dans un contexte de changement subi (ordonn), lidentit professionnelle, partie prenante de
lidentit globale, est fortement sollicite. Dans le cas prsent, se pose moins la question de la
lgitimit du changement que de la place lgitime que tient ou non lindividu. Les ressources ou
gains auquel il a accs jouent un rle important et le statut pse sur sa perception, consquences
du systme institutionnel dans lequel il se trouve. La prise en compte de lindividu, inscrit dans
une dimension collective et individuelle, appartient la responsabilit de lorganisation. Il est
alors un lment de paradigme explicatif indispensable lauditeur, que ce soit dans une
dimension daudit stratgique ou daudit defficacit. Le bien-tre au travail et la performance des
organisations en dpendent directement.
273

Anne-Marie Fray
Bibliographie
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274
Le lien entre lintention de dpart volontaire des personnels et partage au sein de lentreprise travers des chelles de mesure
Abderrahman Jahmane, Delphine Van Hoorebeke et Pierre Louart
LE LIEN ENTRE LINTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES

PERSONNELS ET PARTAGE AU SEIN DE LENTREPRISE A TRAVERS
DES ECHELLES DE MESURE
Abderrahman JAHMANE
ATER Universit Du Maine
Doctorant IAE de Lille, Universit de Lille 1
Lille Economie & management LEM
ajehmen@yahoo.fr
Delphine VAN HOOREBEKE
Maitre de Confrences
Universit de Sud- Toulon-Var
LEAD-CIRANO
vanhoord@cirano.qc.ca
Pierre LOUART
Professeur
IAE de Lille, Universit de Lille 1
pierre.louart@iae.univ-lille1.fr
Introduction :
Actuellement, les ressources humaines peuvent tre considres comme un levier stratgique
pour atteindre les objectifs de la firme. En cela, elles ne sont ni une variable dajustement ni une
donne (Ulrich, 1991 ; Becker et Huselid, 2001). Certains auteurs soulignent que la fidlisation
des collaborateurs est une ncessit impose par linstabilit de lenvironnement de lentreprise,
dans lequel le rle central du capital 'savoir et savoir-faire' accumuls par les personnels de
lentreprise dans la performance de lentreprise est crucial. A cet gard, Peretti (2006), a soulign
que parmi les meilleures pratiques ressources humaines les logiques de la GRH encourageant
et favorisant la fidlisation, doivent rpondre cinq logiques de la gestion des ressources
humaines , en effet pour rpondre aux dfis, les entreprises ont progressivement adopt de
nouvelles logiques qui irriguent de faon croissante les politiques sociales : Personnalisation,
Adaptation, Mobilisation, partage, Anticipation (p.26). Ces cinq logiques font merger un
certain nombre de notions cls la fidlisation notamment : le concept de lorganisation
apprenante, limplication et laspect systmique complexe de la GRH. Pour Barlaw(1992) ; la
fidlisation est une stratgie qui identifie les meilleurs clients, les maintient grce une relation
interactive valeur ajoute et axs sur le long terme, pour accrotre leur rendement .
Daprs Poulain-Rehm (2003), avec la satisfaction, la fidlit revt plutt un caractre physique
; les salaris sont fidles car ils sont satisfaits des conditions matrielles, entendues au sens large,
offertes par lentreprise. Avec limplication, la fidlit prsente plutt une signification
intellectuelle : les salaris sont fidles car ils adhrent aux objectifs et valeurs de lentreprise .
Quant Dutot (2004) il considre que la fidlit du salari lentreprise correspondrait la
relation de confiance qui unit le salari son organisation et qui sexprime par sa rsistance
ladoption dun comportement opportuniste face une offre demploi externe (p 12). Le
dispositif de fidlisation des salaris est lensemble des mesures permettant de rduire les dparts
volontaires des salaris (Peretti, 1999). Ds lors, le thme de lintention de dpart volontaire peut
tre au cur de notre propos: Dans ce cadre, nous avons dcid de nous concentrer sur le
processus motivationnel dintention de dpart au lieu daborder les comportements observs de
275
dparts effectifs. Certes, lintention nest pas suffisante pour expliquer le comportement de dpart.
(Cerdin J-L. et col ,2003).
Pour tre performantes, les politiques de fidlisation doivent galement intgrer la gestion des
hauts potentiels. La comptence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoirfaire et comportements, sexerant dans un contexte prcis. Elle se constate lors de sa mise en
uvre en situation professionnelle partir de laquelle elle est validable127 (Alain Dumont,
MEDEF).
A travers ce papier, on va essayer, suivant le paradigme de Churchill, de dfinir, tester, valider et
confirmer dans une premire partie deux chelles de mesure relatives aux concepts dintention de
dpart volontaire et du partage (la fonction ressource humaine sclate en devenant une fonction
partage et transversale au sein de lentreprise. Peretti (2006 p.26)). Dans la deuxime partie, on
prsentera le lien entre le partage des taches, de savoir-faire dans lentreprise et lintention de
dpart.
1. Taille de lchantillon et procdure de mise en uvre de notre recherche
1.1. La taille de lchantillon
La taille de lchantillon, Elle dpend bien souvent du choix des techniques danalyse des
donnes choisies pour effectuer les tests d'chelles. Dans le paradigme de Churchill, cest
lanalyse factorielle qui jouit de cette influence. Les pratiques observes par Igalens et Roussel
(1998) montrent quil existe des marges de manuvre selon la rigueur que lenquteur simpose.
La taille de lchantillon doit runir de 5 10 fois plus dindividus quil ny a ditems soumis
une mme analyse factorielle. En effet, Igalens J. et Roussel P. (1998, p.120) considrent, en effet,
que lutilisation dune ACP oriente les dcisions en matire de taille dchantillon et quil est
ncessaire dobtenir un chantillon pouvant aller de 5 10 fois .
En ce qui concerne lchantillon de ltude, nous avons eu recours lannuaire des anciens
tudiants des grandes coles et Universits .Nous nous sommes efforcs dtudier des individus
diffrents, dans des secteurs distincts ayant des diplmes diffrents, des dates diffrentes.
Au total, 407 rponses ont t exploitables. De mme, des anciens tudiants contacts nentraient
pas dans le cadre de notre recherche: cest notamment le cas des personnes en situation de
recherche demploi, des personnes non salaries ou qui ne travaillent pas dans des entreprises
cotes.
La population interroge est compose de salaris qui travaillent dans des grandes entreprises
cotes en Bourse, dont la moyenne dge est de 39.43 ans. Lanciennet moyenne dans
lentreprise est de 8.125 ans, mais avec des extrmes importants variant de 5 18 ans.
Les individus de lchantillon appartiennent aux catgories socioprofessionnelles cadre
suprieur (31 %), cadre (42 %), agent de matrise (27 %). 72% de ces personnels
constituant notre chantillon sont maris, ils grent un nombre total des collaborateurs qui
slve 1813 collaborateurs.
Nous pouvons prsenter dans les paragraphes qui suivent la question de lpuration des chelles de
mesure. Nous prsentons la mthodologie suivie puis les rsultats obtenus par notre chantillon.
2. Ltude de la dimensionnalit de lchelle de mesure
2.1. Objectifs et choix dune mthode
Lanalyse factorielle consiste en une mthode descriptive permettant de rduire, un petit nombre
de facteurs, un tableau de donnes comportant un grand nombre de variables. Un second objectif
de lanalyse factorielle exploratoire est de contribuer purifier linstrument de mesure. Il sagit de
127
Dfinition labore par le MEDEF, l'occasion des travaux des journes de Formation en Octobre 98
276
condenser les chelles du questionnaire denqute en liminant des items. Cette procdure, dite
dpuration, vise finalement rduire lerreur alatoire quand on mesure une variable du modle
danalyse (Igalens et Roussel, 1998, p.121).
Afin de dterminer la structure factorielle des chelles, nous avons eu recours des analyses en
composantes principales (ACP). En effet, cette mthode permet dextraire les dimensions sousjacentes au construit, en retenant les principaux facteurs correspondant aux diffrentes facettes du
construit tudi (Roussel, 1996). Nanmoins, avant deffectuer les analyses factorielles, il est
ncessaire de sinterroger sur les conditions de mise en uvre de cette mthode et de vrifier
quelles sont remplies dans le cas despce, savoir de comparer le nombre de rponses
exploitables au nombre ditems introduits dans une mme ACP. Igalens et Roussel (1998, p.120)
considrent , en effet, que lutilisation dune ACP oriente les dcisions en matire de taille
dchantillon et quil est ncessaire dobtenir un chantillon pouvant aller de 5 10 fois plus
dindividus quil ny a ditems introduits dans une mme ACP .En effet, dans notre questionnaire,
cest lchelle des facteurs explicatifs de lcart quitable qui comprend le plus grand nombre
ditems entrer dans une mme ACP, savoir 6 items.
Dans notre cas, lchantillon doit, donc, tre compos au minimum de 30 rpondants (6 x 5). Or,
dans le cadre de notre tude quantitative, nous avons collect 407 rponses. Ainsi, le rapport
slve 67,83 (407/11) : nous avons prs de 68 fois plus de rpondants que nous navons ditems
pour une mme ACP, ce qui dpasse les prconisations formules par Igalens et Roussel (1998).
Enfin, pour pouvoir mettre en uvre une ACP, les donnes doivent tre factorisables, c'est--dire
quelles doivent former des groupes de variables fortement corrles entre elles, tandis que les
variables appartenant des groupes diffrents sont faiblement corrles entre elles (Evrard et al.,
2003).
Deux tests formels permettent de vrifier cette condition :
Le test de sphricit de Bartlett
souvent complt par le test MSA (Measure of Sampling Adequacy) galement appel
KMO.
2.2. Choix du nombre daxes retenir
Plusieurs rgles sont prises en compte pour juger de la dimensionnalit des chelles de mesure et
le nombre daxes factoriels retenir :
Le critre des valeurs propres (ou critre de Kaiser)
Le critre de la restitution minimum
Le critre du coude de Cattell (ou scree test )
Dans le cadre de notre recherche, nous dcidons de retenir les axes en fonction du critre des
valeurs propres qui est le critre le plus utilis. Une fois dtermin le nombre de facteurs retenir,
il est possible deffectuer des rotations pour en faciliter linterprtation. La rotation a pour objet de
rapprocher la matrice factorielle dune structure plus simple, de manire ce que les variables
soient corrles avec un seul des axes. Dans cette recherche, nous utiliserons la rotation varimax
qui cherche minimiser le nombre de variables fortement corrles avec un facteur donn. Une
fois retenu le nombre daxes factoriels, nous pouvons procder lpuration de chaque chelle de
mesure, en supprimant les items faiblement corrls aux axes aprs rotation. Cette procdure
seffectue en plusieurs itrations.
La qualit de reprsentation dun nonc sur les axes retenus est indique par les communalits
qui sont des coefficients de corrlation multiple entre cet nonc et les axes factoriels. Ils
indiquent la part de variance de la variable explique par les facteurs retenus (Evrard et al.,
2003, p.395). Il est gnralement recommand de ne conserver que les items dont la communalit
est suprieure 0,5.
Nous pouvons ensuite procder linterprtation des facteurs. Celle-ci se fait au regard des
matrices factorielles qui prsentent la corrlation ( loading ) entre un nonc et chacun des
277
facteurs retenus. Pour appartenir un facteur, un nonc doit tre fortement corrl avec ce facteur
et faiblement corrl avec les autres facteurs. Il faut ensuite nommer les facteurs en recherchant un
dnominateur commun entre les noncs fortement corrls laxe.
La dimensionnalit des chelles de mesure tant connue, le chercheur doit galement tudier leur
fiabilit et leur cohrence interne.
La structure et la forme du questionnaire conditionnent autant la nature et le sens de linformation
recueillie que les possibilits de traitement et danalyse des rponses. Un questionnaire structur et
bien prsent permet dobtenir le maximum de donnes pertinentes et exploitables128.
Pour le besoin de notre future procdure danalyse des donnes, les possibilits de rponse
correspondent, lchelle de Likert, cinq niveaux o limportance de la perception des salaris
varie entre (1) totalement en dsaccord (5) totalement en accord. Nanmoins, on laissait tout
de mme une marge aux rpondants dans le cas o la situation tait non applicable. (Totalement
en dsaccord, En dsaccord, Ni en dsaccord, ni en accord, En accord, Totalement en accord).
3. LEchelle de mesure de lintention de dpart volontaire
Dans ce cadre, nous avons dcid de nous concentrer sur le processus motivationnel dintention de
dpart au lieu daborder les comportements observs de dparts effectifs. Certes, lintention nest
pas suffisante pour expliquer le comportement de dpart. (Cerdin J-L. et col ,2003), cependant les
chelles des variables de la fidlit des personnels lgard de leur entreprise existent dj dans la
littrature. Elles ont fait dj, lobjet de nombreux travaux et ont t valides de nombreuses
reprises. Nous avons, ainsi, pu utiliser ces chelles existantes (Jahmane et al. 2011).
3.1. Construction de lchelle de mesure
Colle R. (2006) a tabli des chelles de mesure relatives aux diffrents espaces de choix .En ce qui
a trait lintention de dpart, lauteur (Colle R. 2006) a utilis linstrument prconis par Neveu
(1996), le Michigan Organizational Assessment Questionnaire (Camman, Fichman Klesh et
Jenkins, 1979). Linconvnient de cet instrument est quil ne dispose que de Trois Items, ce qui est
relativement faible, si on dcide dutiliser les mthodes dquations structurelles (ce qui peut tre
notre cas). Il nous parat, donc, ncessaire de chercher un autre instrument de mesure plus rcent et
qui peut rpondre notre future procdure danalyse.
Colle R. (2006), pour rpondre aux besoins de sa procdure de recherche, stait en effet, orient
vers dautres instruments de mesure : lchelle dveloppe par Wayne et all. (1997). Cette chelle
comporte trois items issus de lchelle de Landeau et Hammer (1986) : je cherche activement un
travail lextrieur de mon organisation , ds que jaurai trouv un meilleur travail, je quitterai
cette entreprise et je pense srieusement quitter mon travail . Un item issu de Michigan
Organizational Assessment Questionnaire (Camman et col., 1979) : je pense souvent partir de
cette entreprise . Un item propos Wayne et coll. (1997) : je ne crois pas que je vais rester dans
cette organisation . Enfin, un sixime item propos par Colle (2006) : jai lattention de quitter
mon entreprise dans le futur proche .
Il est important de mentionner, quen profitant de ce questionnaire, notre objectif tait double :
dabord, savoir que le questionnaire a une facilit de comprhension pour les rpondants et aussi a
une cohrence avec notre revue de littrature (Jahmane et al. 2011).
128
Selon Ilieva et al (2002), le taux de rponse moyen des tudes est de lordre de 30%
278
DEP1 : Jai lintention de quitter mon entreprise dans un avenir proche.

DEP2 : Je ne crois pas que je vais rester dans cette organisation.
DEP3 : Je pense souvent partir de cette entreprise.
DEP4 : Je cherche activement un travail lextrieur de mon organisation.

DEP5 : Je pense srieusement quitter mon travail.
DEP6 : Ds que jaurai trouv un meilleur travail, je quitterai cette entreprise.
4. La structuration du questionnaire et Le choix des chelles de notation :

4.1 .Lchelle de mesure de lintention de dpart volontaire : Rsultats de lanalyse (Jahmane et
col. 2011).
Cette phase de la prsente recherche a pour principal objectif daboutir des instruments de
mesure purifis. Cette purification seffectue en deux tapes. La premire consiste en une analyse
factorielle en composantes principales. La seconde consiste lalpha de Cronbach. A chaque
phase. Puis, lchelle est pure, c'est--dire que litem est supprim si lalpha de Cronbach de
lchelle, sans cet item, samliore considrablement.
Une analyse factorielle en composantes principales est effectue sur les noncs mesurant les
espaces de choix relatifs lintention de dpart volontaire.
Tableau 1 :
Les indice KMO et le test de Bartlett correspond ACP de Lchelle des espaces de choix relatifs
lintention de dpart volontaire
Indice KMO et test de Bartlett
Mesure de prcision de l'chantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.
Test de sphricit de Bartlett
Khi-deux approxim
Ddl
Signification de Bartlett
,721
1683,935
15
,000
Nous vrifions pralablement que les donnes sont factorisables129. Lindice KMO est de 0.721,
suprieur 0,5 est acceptable. Le test de Bartlett est significatif. Les conditions dapplication de
lanalyse factorielle sont donc remplies. Une ACP est lance sur lensemble initial des 6 items ou
noncs. Le critre de Kaiser conduit retenir un seul axe (100% de variance totale / 6 noncs =
16,66 % de variance explique minimum par facteur).
A la lumire de ce tableau, nous pouvons retenir seulement 1 seul axe, en tenant compte du critre
de valeur propre et % cumuls. Les corrlations des items avec les axes, avant rotation, sont
prsentes dans le tableau 2.
129
Il sagit dobserver galement la matrice des corrlations : il faut que plusieurs variables sont corrles (>0.5)
279
Tableau 2 :
Structure factorielle de Lchelle de mesure de lintention de dpart volontaire
DEP1
DEP2
DEP3
DEP4
DEP5
DEP6
Items
Facteur
1
Jai lintention de quitter mon entreprise dans un avenir proche.

Je ne crois pas que je vais rester dans cette organisation.
Je pense souvent partir de cette entreprise.
Je cherche activement un travail lextrieur de mon organisation.
Je pense srieusement quitter mon travail.
Ds que jaurais trouv un meilleur travail, je quitterai cette entreprise.
,641
,650
,881
,901
,913
,574
Mthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

a. 1 composante extraite.
Les corrlations infrieures 0.3 ont t supprimes.
Nous pouvons constater que tous les items sont corrls avec laxe dsign.
A la lecture du tableau 2, les 6 noncs se rpartissent parfaitement sur laxe unique.
Il nexiste pas, dans ce cas, une possibilit dliminer un item ; aucune contribution nest
infrieure 0.5 sur le facteur identifi (Evrard et al. 2003 ; Scarpello et al. 1988). Aucun item ne
pose problme.
Tableau 3 :
Variance explique par les facteurs de lchelle de mesure de lintention de dpart volontaire
Variance totale explique
Valeurs
propres
initiales
Extraction Sommes des carrs des facteurs retenus
Compos
ante
% cumuls
Total
% de la variance % cumuls
1
59,753
3,585
59,753
59,753

Il nous faut prsent tudier la cohrence interne des facteurs avant leur interprtation, car
dautres items pourraient tre limins.
4.2. Ltude de la fiabilit des instruments de mesure : La cohrence interne.
Les noncs dune chelle de mesure doivent tous mesurer le mme phnomne et donc partager
certaines notions communes : chaque nonc doit prsenter une cohrence avec lensemble des
autres noncs de lchelle. Nous avons recours lalpha de Cronbach qui permet de mesurer la
fiabilit des diffrentes questions censes mesurer un mme phnomne (Evrard et al., 2003,
p.631). Ce coefficient est le plus cit dans les recherches en gestion (Roussel, 1996). Une chelle
possde une bonne cohrence interne lorsque ses items ont un alpha proche de 1. Cependant, il
nexiste pas de test statistique permettant de conclure si lalpha est acceptable ou non. Pour
certains chercheurs, il doit tre compris entre 0, 6 et 0, 7 (Nunnally, 1978).
Nous calculons lalpha de Cronbach pour chacune des dimensions des espaces de choix relatifs
aux caractristiques individuelles du principal dirigeant. Le tableau 4 indique ces rsultats.
280
Tableau 4 :
Cohrence interne de la dimension Lchelle de mesure de lintention de dpart volontaire
Nombre ditems
6
Facteurs
1
Alpha de Cronbach
0.856
Avec un alpha de 0,856, nous avons confirmation que les items mesurent bien le mme
phnomne. Ceci limite les erreurs alatoires puisque les rpondants sont cohrents dans leurs
rponses (Igalens et Roussel 1998).
4.3. Linterprtation des axes.
LACP nous a conduits retenir 1 seul axe. Il sagit maintenant de le qualifier et linterprter. Le
facteur se prsente donc comme suit (tableau 6)
Tableau 6 :
Inventaire des items Lchelle de mesure de lintention de dpart volontaire
DEP1
DEP2
DEP3
DEP4
DEP5
DEP6
Facteur 1
Notre seul facteur (lintention de dpart volontaire) regroupe 6 items qui semblent avoir comme
point commun la complexit de lenvironnement et la guerre des talents qui impliquent l'entreprise
des dmarches anticipatrices favorisant les adaptations aux vnements imprvus.
chelle des espaces de choix relatifs au partage La fonction ressources humaines sclate en
devenant une fonction partage et transversale au sein de lentreprise.
CP1 : Dans mon entreprise je partage le travail avec mes collaborateurs
librement.
CP2 : Dans mon entreprise je partage mon savoir faire avec mes collaborateurs.
CP3 : Dans mon entreprise je peux partager mon savoir
faire avec mes
suprieurs.
CP5 : Dans mon entreprise je peux partager ma vision avec mes collaborateurs.
CP6 : Dans mon entreprise je peux partager ma vision avec mes suprieurs.
CP7 : Dans mon entreprise il ya la prsence des services la personne.
CP8 : Mon entreprise prend en compte lindividu et ses besoins.
CP9 : Dans mon entreprise il ya des services personnels aidant chacun mieux
grer son quotidien.
Une analyse factorielle en composantes principales est effectue sur les noncs mesurant les
espaces de choix relatifs au partage.
281
5. Ltude de la fiabilit des instruments de mesure : La cohrence interne.

Tableau 7 :
Les indice KMO et le test de Bartlett correspond ACP de lchelle des espaces de choix relatifs
au partage.
Indice KMO et test de Bartlett
Mesure de prcision de l'chantillonnage de KaiserMeyer-Olkin.
Test de sphricit de Khi-deux approxim
Bartlett
Ddl
Signification de Bartlett
,685
1372,572
45
,000
Nous vrifions pralablement que les donnes sont factorisables130. Lindice KMO est de 0.685,
suprieur 0,5 est acceptable. Le test de Bartlett est significatif. Les conditions dapplication de
lanalyse factorielle sont donc remplies. Une ACP est lance sur lensemble initial des 10 items ou
noncs. Le critre de Kaiser conduit retenir trois axes (100% de variance totale / 10 noncs =
10 % de variance explique minimum par facteur).
Nous avons constat que la majorit des items sont corrls avec le premier axe. Afin de remdier
ces difficults et aider linterprtation des axes, nous avons effectu une rotation Varimax. A
la lecture de ce tableau, les rsultats sont sensiblement meilleurs. Les 10 noncs se rpartissent
parfaitement sur les quatre axes.
Il existe deux possibilits dliminer un item ; sil na aucune contribution suprieure 0.5 sur
lun des facteurs identifis (Evrard et al., 2003 ; Scarpello et al.,1988) ; et s'il y a des contributions
suprieures 0.3 sur plusieurs facteurs (Blau 1993), qui prsentent aussi des contributions faibles
sur les diffrents axes. Nous envisageons de ne supprimer aucun items dans notre cas.
Tableau 8 :
Variance explique par les facteurs de lchelle de choix relatif au Partage
Variance totale explique
Valeurs propres Extraction Sommes des carrs des facteurs
initiales
retenus
Composante
% cumuls
Total
% de la variance
% cumuls
1
35,074
3,507
35,074
35,074
2
50,339
1,527
15,265
50,339
3
61,917
1,158
11,578
61,917
Il nous faut prsent tudier la cohrence interne des facteurs avant leur interprtation, car
dautres items pourraient tre limins.
Nous calculons lalpha de Cronbach pour chacune des dimensions des espaces de choix relatifs
aux caractristiques individuelles du principal dirigeant. Le tableau 9 indique ces rsultats.
130
Il sagit dobserver galement la matrice des corrlations : il faut que plusieurs variables sont corrles
(>0.5)
282
Tableau 9 :
Cohrence interne de la dimension lchelle des choix relatifs au Partage
Facteurs
1
2
3
Nombre
ditems
3
4
3
Alpha de Cronbach
0.745
0.360
0.628
Dsormais, les items mesurent bien le mme phnomne. Ceci limite les erreurs alatoires puisque
les rpondants sont cohrents dans leurs rponses (Igalens et Roussel 1998). Le premier facteur
prsente un alpha de 0,745, ce qui est bon, mais on remarque quon peut lamliorer en
suppriment litem CP 4 (Dans mon entreprise je peux partager ma vision avec mes
collaborateurs), dans ce cas Alpha passe de 0,745 0,860.
Alors que le deuxime facteur prsente un alpha de 0.360, ce qui est trs faible, cela est du faible
contribution de litem CP6 (Dans mon entreprise il y a prsence de services la personne) ;
0,504, trs faible. Le troisime facteur qui prsente un alpha de 0,628, est acceptable.
Statistiquement, il n'est plus possible damliorer en supprimant un des items ce de facteur.
Tableau 10 :
Cohrence interne de la dimension lchelle des choix relatifs au Partage aprs amlioration de
lAlpha de Cronbach.
Facteurs
1
2
3
Nombre
ditems
2
3
3
Alpha de Cronbach
0.860
0.715
0.628
Le premier facteur prsente un alpha de 0.860, le deuxime facteur prsente un alpha de 0.751, et
le troisime facteur a un alpha de 0.628. Ceci est acceptable dans la mesure o on ne peut plus
lamliorer.
Il sera ensuite possible dadditionner les items de chaque facteur pour former une typologie de
rpondant 3 catgories.
5.1. Interprtation des axes.
LACP nous a conduits retenir 3 axes. Il sagit maintenant de les qualifier et les interprter. Les
facteurs se prsentent donc comme suit.
Tableau 11:
Inventaire des items de lchelle des choix relatifs au Partage.
CP 9
CP 10
CP 5
CP 7
Facteur 1
Mon entreprise est connecte sur des questions socitales.
Dans mon entreprise il y a promotion des valeurs tangibles dans la vie de tous les
jours.
Facteur 2
Dans mon entreprise je peux partager ma vision avec mes suprieurs.
Mon entreprise prend en compte lindividu et ses besoins,
283
CP 8
CP 1
CP 2
CP 3
Dans mon entreprise il y a des services personnels aidant chacun mieux grer son
quotidien.
Facteur 3
Dans mon entreprise je partage le travail avec mes collaborateurs librement.
Dans mon entreprise je partage mon savoir-faire avec mes collaborateurs
Dans mon entreprise je peux partager mon savoir-faire avec mes suprieurs
Le premier facteur regroupe 2 items qui semblent avoir comme point commun la rpartition des
lments qui concernent les questions sociales et la promotion des valeurs tangibles dans la vie du
personnel (rpartition sociale). Le deuxime facteur regroupe les lments concernant la prise en
compte par lentreprise de lindividu et de ses besoins, les services la personne et le partage des
visions avec les suprieurs rpartition entre entreprise et personnel). Alors que le troisime facteur
regroupe des lments concernant le partage de travail et savoir-faire avec les collaborateurs et les
suprieurs (rpartition savoir-faire et collaboration).
6. Le lien entre le Partage au sein de lentreprise et lintention de dpart:
A partir de la prsente section nous allons essayer de trouver le lien entre le partage au sein de
lentreprise et lintention de dpart des personnels
A cet effet, aprs avoir valid et confirm les chelle de meure de chaque composante de partage
et de lintention de dpart, (ceci, nous a permis de reprer et de retenir les principaux indicateurs
sur lesquels sont fonds les comportements de partage et dintention de dpart des collaborateurs
dans lentreprise), il nous reste maintenant, dans cette section, tester lhypothse selon laquelle
le partage des tches au sein de lentreprise a une influence sur lintention de dpart volontaire des
personnels.
En effet le cur de notre recherche consiste dterminer cette hypothse, en combinant deux
approches mthodologiques totalement diffrentes (logique floue et analyse de rgression
(Jahmane et al. 2011)). Les coefficients dimportance des indicateurs sont bien connus travers la
procdure de lAnalyse des Composantes Principales (ACP) valide prcdemment. Il s'agit, alors
de dterminer la relation entre les deux variables en effectuant une analyse de rgression (Jahmane
et al. 2011), La logique floue peut tre utilise en liaison avec dautre technique , BouchonMeunier B . (1995 p.235).
Nous nous proposons dappliquer le modle de logique floue (Fustier .B 2006) visant faire la
synthse de ces attributs, aprs s tre assur de remplir les conditions dutilisation de la logique
floue, cits par Zadeh L.A. ,1965 , Fustier .B, 2000, 2006131.
131
Pours dinformation : Jahmane A, Van Hoorebeke D. et Fustier B. (2011a) ; Individual investors and the financial
crisis : Towards a scale of loyalty : Application to Tunisian financial market : Economics and Finance Review Vol. 1(5) pp. 66
82, August, 2011.
Jahmane A, Van Hoorebeke D. et Louart P. (2011) ; The link between financial performance and the voluntary
departure of personnel through a measurement scale : Business and Management Review Vol. 1(6) pp. 48 61, August, 2011
284
7. Donnes.
Tableau 12 :
Les attributs de lintention de dpart
Lintention de dpart
Items
Facteur
contribution

DEP1
DEP2
DEP3
DEP4
DEP5
DEP6
,641
,650
,881
,901
,913
,574
On remarque que les valeurs des contributions sont entre 0.574 et 0.913, or dans le modle de la
logique Floue, suivant (Fustier B. 2000, 2006; Fustier B, Serra D. 2001), pour que le modle
fonctionne, il est obligatoire davoir au moins un attribut possdant un taux dimportance gal
un (1). Dans notre cas, donc, on doit diviser toutes les contributions de la mme valeur (0.913, le
plus important coefficient).
En appliquant le modle de la logique floue, les taux dimportance des attributs qui composent
lintention de dpart, sont prsents dans le tableau suivant :
Tableau 13 :
Les coefficients dimportance de chaque dterminant de lintention de dpart volontaire
Attributs
codes
DEP1
DEP 2
DEP 3
DEP 4
DEP 5
DEP 6
0,702
0,712
0,965
0,987
0,629
Tableau 14 :
Les attributs relatifs au Partage.
CP 9
CP 10
CP 5
CP 7
CP 8
CP 1
CP 2
CP 3
Facteur 1
Mon entreprise est connecte sur des questions socitales.
Dans mon entreprise il y promotion des valeurs tangibles dans la vie de tous les
jours.
Facteur 2
Dans mon entreprise je peux partager ma vision avec mes suprieurs.
Mon entreprise prend en compte lindividu et ses besoins,
Dans mon entreprise il y a des services personnels aidant chacun mieux grer
son quotidien.
Facteur 3
Dans mon entreprise je partage le travail avec mes collaborateurs librement.
Dans mon entreprise je partage mon savoir-faire avec mes collaborateurs
Dans mon entreprise je peux partager mon savoir-faire avec mes suprieurs
0.820
0.865
0.729
0.786
0.548
,628
,670
,859
On remarque que dans notre cas 0.865, est le plus important coefficient <1.
En appliquant le modle de la logique floue, les taux dimportance des attributs qui composent
lintention de dpart, sont prsents dans le tableau suivant.
285
Table 15 :
Les coefficients dimportance de chaque dterminant de Partage.
Attribut
s
codes
CP 1
CP 2
CP 3
CP 5
CP 7
CP 8
CP
9
CP
10
0,726
0,774
0,989
0,842
0,90
8
0,633
0,9
48
8. Rsultats et Interprtations
On va essayer maintenant de trouver une relation linaire entre lintention de dpart des personnels
et la performance financire de lentreprise, lquation de la rgression linaire simple est sous la
forme de :
IDP (i) = PT(i) + +
Avec : PT : le Partage au sien de lentreprise
IDP : Lintention de dpart des personnels
Lquation de rgression est la suivante:
La relation de rgression linaire est : DEP = 0,878064 - 0,581599*CP
Donc : DEP = 87,8% - 58,16%*CP
Lintention de dpart volontaire des personnels est, donc, lie ngativement en fonction du
Partage au sein de lentreprise, donc notre hypothse est bien vrifie.
= - 0,581599 avec une erreur type gale 9,01 % avec un niveau de signification est gale :
100%
= 0,878064 avec une erreur type gale 6,043 % avec un niveau de signification est gale :
100%
R2 = 37, 90% ; la qualit obtenue avec cette structure de pondration exprime 37,90% de la
dispersion de Partage au sein de lentreprise. R ; le coefficient de corrlation est proche de la
moyenne, cest acceptable compte tenue de la prsence dautres facteurs qui influencent
lintention de dpart volontaire des personnels, il doit tre proche de 100% pour une qualit
maximale dajustement de notre modle.
9. Le test de validit de la Rgression Linaire :
Le test de Levne est significatif (0,594). Les variances sont donc homognes et permettent
deffectuer lANOVA.
Suivant le test ANOVA Le F de Ficher est de 2.37 avec un niveau de signification de 99%, le
partage de travail et de lambiance et de savoir-faire dans lentreprise est une variable qui
explique bien lintention de dpart volontaire des personnels de lentreprise.
286
10. Interprtation
Lintention de dpart volontaire des personnels est positive (gale 87,80%) si le niveau de
partage dans lentreprise est nulle, dans les autres cas une augmentation de niveau de partage
dun point entraine une diminution lintention de dpart de 0,5816 point (58,16%).
Lintention de dpart volontaire des personnels diminue proportionnellement en fonction du
niveau de partage au sein de lentreprise.
Le graphique suivant confirme bien notre hypothse ; lintention de dpart volontaire des
personnels est une fonction dcroissante dpendante du niveau de partage au sein de lentreprise.
Graphique 2 : reprsentation de lquation linaire de la performance financire en fonction de

lIntention de dpart.
Conclusion
Les entreprises intgrent de plus en plus cette nouvelle donne socioconomique dans la gestion de
leurs ressources humaines et dans leurs planifications stratgiques. Il sagit donc, pour les
entreprises, de rapprocher les intrts de chacun en facilitant la vie de leurs employs, en
dveloppant leur bien-tre tout en amliorant la performance afin de renforcer sa dynamique
globale (Jahmane et col 2011). La notion de fidlisation est perue comme un enjeu important, un
facteur de performance pour les entreprises dans la mesure o elle permet d'une part, dviter la
perte des connaissances et de comptences et, d'autre part, d'amliorer lefficacit des personnels.
Le partage, inclus dans les cinq logiques qui font merger un certain nombre de notions cls la
fidlisation (Peretti 2005), constitue suivant notre recherche une variable dterminante dans la
dcision de dpart volontaire des personnels. A travers notre recherche nous avons obtenu deux
chelles de mesure, testes, valides et enfin confirmes suivant le paradigme de Churchill. Nous
obtenons une chelle de mesure de lintention de dpart volontaire des personnels et une chelle
de mesure de niveau de partage au sein de lentreprise , un partage de confiance, savoir-faire , de
travail)
Notre hypothse est bien vrifie et valide avec des paramtres de lquation de rgression, qui
sont plus performants et plus significatifs. En effet, suivant les donnes notre disposition, on
peut conclure en confirmant que ; lintention de dpart des personnels est ngativement lie au
niveau de Partage dans lentreprise.
287
La procdure mise au point dans notre recherche a donn lieu des rsultats satisfaisants, compte
tenu des coefficients dimportance obtenue la dernire phase de lanalyse qui rendent compte de
plus de 37, 90% de la dispersion de lintention de dpart. Le rsultat est satisfaisant dans la
mesure o les tests conomtriques sont positifs et prouvent que le rsultat est significatif.
La ressource humaine et sa fidlisation demeurent alors une source indniable de cration de
valeur et un choix stratgique qui permet de placer lhomme et son potentiel cratif au centre de
toutes les proccupations managriales et organisationnelles dune entreprise (Jahmane et col
2011). La mise en place, le suivi, et lamlioration continue dune politique de fidlisation des
meilleurs lments ncessitent le travail et la coordination de toute lentreprise. Chacun de ses
membres y contribue sa mesure : la direction, le dpartement des Ressources Humaines, les
managers, les consultants, le Comit dEntreprise (CE), les salaris.
Enfin, il est important de prciser que la zone gographique, le secteur dactivit et la taille de
lentreprise ont un effet trs important sur le conditionnement de la politique de la fidlisation des
salaris. Il faut donc essayer dtudier le lien direct entre lintention de dpart volontaire des
personnels et dautres dterminants de la fidlisation des personnels. Cela peut tre lobjet dune
prochaine recherche.
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289
290
Activit marchande et service public : laudit social pour concilier valeurs fondamentales et univers concurrentiel
Guillaume Jouve et Olivier Bachelard
ACTIVITE MARCHANDE ET SERVICE PUBLIC : LAUDIT SOCIAL

POUR CONCILIER VALEURS F O NDAMENTALES ET UNIVERS
CONCURRENTIEL.
Guillaume JOUVE
Spcialiste en stratgie de communication globale,
Prsident de lAMMAC (association des anciens du Master II communication globale des
entreprises de St-Etienne)
jouveguillaume.jg@gmail.com
Olivier BACHELARD
Psychologue, Docteur HDR Sciences de Gestion,
Enseignant-chercheur en Management des Ressources Humaines,
Olivier_bachelard@esc-saint-etienne.fr
Avant-propos : le concept daudit social
Le concept daudit social mrite dtre prcis car il recouvre des pratiques trs diffrentes.
Igalens132 affirme que lexpression sduit tellement quelle englobe aujourdhui des
pratiques diverses : bilan, tude, volution, consultance, diagnostic social, etc. il peut
cependant tre dfini comme une dmarche spcifique dexamen et dvaluation des
activits dune organisation fonde sur un rfrentiel et dont les conclusions peuvent
comporter des propositions damlioration touchant la rgularit et ou la performance .
Pour dfinir les objectifs de laudit social, nous nous appuierons galement sur sa
contribution133. Il nous rappelle en effet que laudit social poursuit 6 objectifs.
Il tend vrifier que lorganisation :
A effectivement ralise ce quelle dit avoir fait. Cette partie de la mission au premier
chef vrifie la qualit de linformation sociale produite en termes de ralit et
dexactitude,
Utilise au mieux ses moyens, conserve son autonomie et son patrimoine. On trouve ce
stade lanalyse de lefficience des systmes de GRH,
Est capable de raliser ce quelle dit vouloir faire. Lanalyse de la pertinence et de
lefficacit peut concerner aussi bien les outils que les politiques de GRH,
Respecte les rgles de lart, le droit quelles quen soit les sources mais aussi les rgles
internes,
Peut connatre et valuer les risques quelle court et anticiper sur lvnement pour
matriser les changements .
La dmarche classique de lauditeur social est inductive. Il part des faits, pose des questions et
revient sur le terrain pour confronter ses remarques la ralit. Les Questions peuvent tre
structures partir de dmarche ou de rfrentiels existants.
La dmarche est gnralement constitue de trois tapes :
Un pr diagnostic ou enqute pralable qui va lui permettre de runir des informations sur
lentit tudie, son contexte, sa dynamique,
132
133
Igalens J. (2003), Audit social, in Encyclopdie des ressources humaines, Vuibert.
Op. cit.
291
Une investigation avec les acteurs concernes afin danalyser et dinterprter les donnes
du champ concern,
Une laboration et une restitution des prconisations de manire pouvoir faire voluer
les pratiques.
Enfin Igalens dfinit trois niveaux de laudit social : le niveau stratgique qui permet de
mesurer si la GRH en place permet datteindre les objectifs globaux de lentreprise, le niveau
oprationnel qui concerne la chane dopration en terme defficacit et defficience et enfin
le niveau de conformit qui permet de vrifier le respect des diffrentes rgles et normes que
ce soit sur le plan juridique ou fiscal.
1. Objet dtude, contexte, dynamique
1.1. LEcole Nationale Suprieure de Scurit Sociale (EN3S)
Le dcret du 12 mai 1960 cre le CESSS, Centre dEtudes Suprieures de Scurit Sociale
dont les principales missions consistent assurer le recrutement, la formation et le
perfectionnement du personnel dencadrement, des agents de direction et des agents
comptables des organismes de scurit sociale. Le Centre, install Paris, est rattach
administrativement au Ministre du Travail. En 1978, par un dcret du 10 juin 1977, le
CESSS devient le CNESSS, Centre National dEtudes Suprieures de Scurit Sociale. Il
sinstalle Saint-Etienne (grce Antoine Durafour alors Ministre et Maire stphanois) et
voit son autonomie de gestion renforce. Il peut dsormais recruter des agents de droit priv
rgis par les conventions collectives applicables au personnel des organismes de scurit
sociale.
Un amendement parlementaire dans le texte de la loi relative lassurance maladie du 13 aot
2004 (article 62) transforme le CNESSS en Ecole Nationale Suprieure de Scurit Sociale.
Ce changement de nom redfinit un peu les objectifs de lEcole qui doit :
rpondre au dfi de lvolution dmographique des agents de direction dans un contexte
de diminution de la population active ;
sadapter aux enjeux dvolution du systme de protection sociale ; en crant notamment
des formations adaptes aux politiques sociales daujourdhui ;
renforcer lattractivit de ltablissement et faciliter la communication auprs des
tudiants de lenseignement suprieur.
Rcemment enfin, l'occasion de l'examen du projet de loi "Hpital, patients, sant,
territoires" au Snat en juin 2009, les parlementaires ont voqu lide pour rebaptiser lcole
en cole Nationale de la Protection Sociale, (ENPS). Cette nouvelle dnomination modifierai
le champ de comptences de l'cole et correspondrai davantage l'volution des mtiers
auxquels l'EN3S prpare. En effet, la protection sociale ne se limite plus la Scurit sociale.
Depuis les annes soixante, elle s'est largie aux retraites complmentaires, aux assurances
complmentaires de sant, la gestion du chmage
Equivalent pour la Protection sociale de lEcole Nationale dAdministration (Strasbourg) ou
de lEcole des Hautes Etudes en Sant Publique (Rennes), LEN3S est lcole qui recrute et
forme les agents de direction dorganismes publics pour le secteur de la Scurit sociale.
Depuis son instauration, les 2500 lves quelle a forms sont rpartis dans 500 organismes
partout en France. Elle a galement charge de former les agents comptables, praticiens
conseils, ingnieurs conseils et cadres dirigeants des centres informatiques. Avec un concours
extrmement slectif, lEN3S accueille aussi bien des candidats externes (issus de grande
cole) que des candidats internes (cadres suprieurs de la Scurit sociale). Cependant, cette
292
cole ne se rduit pas cette activit de formation initiale. A lEcole Nationale Suprieure de
Scurit Sociale, on distingue quatre ples :
la Direction de la Formation Initiale, que nous venons dvoquer,
la Direction de la Recherche et du Dveloppement, qui supervise le financement des
laboratoires et des thses de recherche dans le domaine des politiques sanitaires et
sociales, organise les actions de recherche des lve de lcole et coordonne la politique
de management et de dveloppement de lEN3S,
la Direction des Relations Internationales qui assure la promotion du systme franais de
Scurit sociale ltranger, exporte les mthodes enseignes lEN3S et dveloppe les
partenariats et cooprations avec des organismes trangers,
et la Direction de la Formation Continue qui propose des actions de formation ponctuelles
aux cadres suprieurs et aux dirigeants des organismes de Scurit sociale.
Le budget de lEN3S en 2008 slevait 15 millions deuros. Le financement de lEN3S est
assur, pour environ 70%, par la contribution des rgimes de Scurit sociale et, pour le
restant, par ses revenus propres, issus des actions de formation continue. Notons dailleurs
que la Direction de la Formation Continue sautofinance intgralement (cot de
fonctionnement, salaires et charges).
1.2. Problmatique et questionnements
Pour conduire notre audit nous avons pos la problmatique suivante :
La Direction de la Formation Continue de lEN3S peut-elle se positionner dans le monde
marchand et rester fidle aux valeurs fondatrices de Scurit sociale ?
Notre problmatique reprsente lmergence la plus forte dune combinatoire dhypothses
regroupes dans une perspective fonctionnelle et opratoire 134. Ci-dessous, une partie des
hypothses qui ont faonn la problmatique de cet audit :
Du fait de son activit, le mode organisationnel de la DFC doit-il tre diffrent de
celui de lEN3S ? Lactivit, le fonctionnement actuel de la DFC est-il adapt au secteur
marchand ? Un environnement diffrent nimplique-t-il pas une organisation diffrente et,
se faisant, implique-t-il une r-interrogation des principes et valeurs partages ? Quel est
le poids de linstitution EN3S dans le fonctionnement de la DFC ?
Du point de vue de la communication interne, le sens donn laction est-il
suffisant ? Les principes affichs dans loffre de formation de la DFC trouvent-ils un
cho en interne ? Les finalits du service sont-elles exprimes ? Les valeurs Scurit
sociales sont-elles partages ?
La DFC est-elle dans une dynamique concurrentielle ? En analysant les outils de
communication actuels la DFC et en les comparant aux autres organismes, du secteur
marchand, la Direction de la Formation Continue a-t-elle des arguments solides ? Quels
sont les arguments de la DFC face aux concurrents du secteur ? A-t-elle une stratgie de
communication spcifique ? La DFC a-t-elle une communication corporate (principes,
rgles du jeu, finalits) qui dfinisse son identit et son image ?
Lopposition Scurit sociale/Monde marchand, ou public/priv, est-elle justifie ?
Comme toute organisation aujourdhui, lEN3S est complexe, et intgre un
environnement complexe. Une vision du monde binaire (public/priv), une logique
linaire, de causalit, est-elle toujours adapte ? Avec lintroduction dune logique de
134
MICHEL Jean-Luc Michel, Le mmoire de recherche en information et communication , d. Ellipses,

1999.
293
rsultats, la frontire entre secteur public (de service public) et secteur marchand
(offres/demandes) nest-elle pas de plus en plus floue ?
Notre questionnement nous amne interroger diffrentes dimensions : les valeurs fondatrices
de lEN3S et de sa Formation Continue, lenvironnement de lcole (son public et ses
concurrents), lorganisation du service et proposer, nous lesprons, des rponses de qualit,
oprationnelles et innovantes.
Selon nous, lenjeu essentiel pour la Formation continue de lEN3S rside dans le mariage de
deux univers qui peuvent sembler dichotomique : le monde de la Scurit sociale et le monde
marchand. Autrement dit : est-ce que les valeurs aux fondements de laction de lEcole
Nationale Suprieure de Scurit Sociale et de son offre de formation continue, peuvent
intgrer une logique de march, sinsrer dans un secteur marchand concurrentiel ? Comment
deux "territoires" semblant antinomiques, la Scurit sociale (porteuse des notions de
solidarit, protection, galit) et le monde marchand (porteur des notions de concurrence,
comptition, indpendance) peuvent-ils se rejoindre ? Cette question interroge directement
lactivit de la Direction de la Formation Continue. Elle questionne sa viabilit et ses
perspectives de dveloppement. Comment la Direction de la Formation Continue peut-elle
simplanter efficacement dans le paysage concurrentiel des organismes de formation
continue ?
Il convient dsormais de dfinir plus prcisment les deux notions que nous activons : valeurs
de Scurit sociale et monde marchand.
2. Valeurs de Scurit sociale, monde marchand et implications
2.1. Valeurs de la Direction de la Formation continue
Chaque construction (au sens le plus large) est le fruit dun droulement historique, dun long
processus, qui trouve son origine, le sens de son existence, dans des valeurs fondatrices. Si
aujourdhui, la Direction de la Formation Continue existe, cest parce quelle est la
consquence dune lente volution qui a amen la Scurit sociale, lentit Scurit sociale,
se doter dun centre o ses directeurs pourraient tre accompagns dans leur carrire. Ce que
nous voulons dire cest que toute structure une raison dexistence fondamentale. Cette
"source" est irrfutable et ne doit pas tre oublie. Selon nous, les valeurs fondamentales de la
DFC sont dans la Scurit sociale et non, par exemple, dans les valeurs de formation
continue , ou dans les valeurs de lentreprenariat . Connatre son origine, savoir do lon
vient, nempche pas, selon nous, le dveloppement. Oublier ses valeurs fondamentales nest
pas sans risque. Pour la DFC, cela reviendrait se couper de son hritage (des valeurs
porteuses de sens pour son action quotidienne), briser sa relation avec son public cur de
cible (les dirigeants de la Protection sociale) et oublier sa raison dtre, "lidal" de son
activit. Sans grand objectif qui transcende, difficile davancer
Lorsque nous interrogeons les fonds documentaires, nous trouvons de nombreux articles
traitant des valeurs de Scurit sociale. Cependant, il a sembl impossible de trouver une
dfinition "officielle" de ces valeurs. Comme laisse lapprciation subjective, chacun
propose "sa" dfinition des valeurs qui fondent la Scurit sociale, et plus largement, la
Protection sociale. Il nous a sembl opportun de runir et trier les dfinitions les plus
intressantes afin de proposer un "concentr des valeurs". Comme nous avons pu leffectuer
dans un prcdent travail135, ce concentr se veut le croisement entre une tude historique et
135
JOUVE Guillaume, Valeurs Jsuites lcole , Mmoire de Master 1 en Information et Communication,

Universit Jean-Monnet, 2009.
294
ltude des discours contemporains des acteurs de la Scurit sociale. Nos diffrentes sources
organisent une classification et un dcoupage des valeurs diffrent quon peut identifier ainsi :
Les pres fondateurs comme Pierre Laroque qui, selon son fils, Michel Laroque 136,
nonait pas moins de huit valeurs : respect de la dignit ; justice sociale ; solidarit
nationale ; unit dorganisation ; Responsabilit sociale ; protection sociale ; autonomie
de financement ; et (r)volution sociale permanente.
Les discours du gouvernement137 rsument souvent la Scurit sociale au seul principe de
solidarit
LEN3S, dans sa plaquette de prsentation, prsente cinq valeurs fondatrices pour
lEcole : Service public ; performance ; solidarit ; thique ; et citoyennet.
Respectivement, ces nonciations nous semblent trop exhaustives, trs sommaires et pas assez
parlantes. Des valeurs doivent tre claires, fortes et comprhensibles. Les valeurs doivent agir
comme une boussole qui permet de garder le cap, de prendre ses dcisions avec ractivit et
de rassembler (faire adhrer) le plus grand nombre derrire un projet. Nous avons complter
ce recensement des valeurs avec des discussions informelles avec le personnel de lEN3S. Les
rsultats ont t fidles notre hypothse : des valeurs peu connues, mal identifies et trop
peu communiques. Trs rares sont les personnes qui ont su noncer les valeurs de la Scurit
sociale. Pire, certains ne voyaient pas de lien direct entre les valeurs de Scurit sociale et leur
activit.
Voici donc, notre nonciation des valeurs fondamentales de la Scurit sociale. Nous avons
essay de les construire sous la forme de quatre grands principes, rapidement assimilables,
fdrateurs et parlants au plus grand nombre. Pourquoi avons-nous retenu seulement quatre
valeurs ? Car il est important davoir un nombre suffisant de repres, pour rpondre aux
diffrentes ventualits, et pas trop exhaustif, pour viter que les repres produisent un effet
inverse : plutt quun repre qui oriente, de trop nombreux repres qui nous perdent Aussi,
cet effort de concision oblige rvler lessentiel, lessence du fondement. Cela oblige une
classification, oprer des choix, prioriser. Et choisir, cest dj avancer.
- Solidarit : Premier garant de la solidarit nationale
Plus que lacteur dun systme mcanique de redistribution, la Scurit sociale est le
promoteur dune philosophie : La participation de chacun pour la protection de tous. La
Scurit sociale est le lien invisible qui fait que chaque franais, mme sans le connatre, est
solidaire avec son voisin.
- Universalit : partout, pour tous et adapte chacun
Mme si la runion de tous les organismes nest pas pour demain, la Scurit sociale est un
principe dont la vise ultime est la mise en place dune Protection sociale partout, pour tous
et adapte chacun
- Exemplarit : tre irrprochable et dsintresse
Indpendant des pouvoirs publics et des intrts privs, la Scurit sociale sorganise pour
collecter et redistribuer. Ce circuit ferm assure son indpendance mais implique un
dsintressement et une intgrit sans faille. Elle doit tre irrprochable.
- Efficience : Faire honneur la confiance quon nous accorde
En tant que service public, la Scurit sociale se doit dutiliser avec soin et rigueur chaque
centime que lui confient ses cotisants. Implicitement, la Scurit sociale a sign un pacte avec
Cette tude tait notamment loccasion de dfinir les valeurs jsuites et leur actualit grce au croisement dune
recherche historique (crits fondateurs) et lobservation de la ralit du terrain (tude de la communication et des
actions dun groupe scolaire jsuite).
136
LAROQUE Michel, Inspecteur gnral des affaires sociales, Les valeurs potes par les fondateurs de la
Scurit sociale franaise , revue Regard, n34, d. EN3S, 2008.
137
BERTRAND Xavier, alors Ministre de la Sant et des Solidarit, Discours du colloque pour les 60 me
anniversaire de la Scurit sociale , 3 octobre 2005.
295
la Nation o elle sengage assurer la protection sociale de chacun. Ce contrat implique

efficacit et bon usage des biens confis.
Monde inspir
Monde civique
Laisser libre
cours la
crativit,
loriginalit
Poursuite du
bien commun,
de lintrt
gnral
Les cratifs,
pousss par un
besoin de crer
>Personne
uvrant pour
lintrt gnral
>Les garants
des institutions
Le crateur
Le dsintress
Monde
industriel
Monde
domestique
Monde
marchand
Monde du
renom
Homostasie
Matrise et
contrle sur les
individus et
objets pour tre
efficace
Les
consciencieux
Hirarchie
sociale et
gnrationnelle
Croissance
Dveloppement
La Clbrit
>tre le plus
connu possible
Les relis
>appartenant la
hirarchie
Les ngociants
>participant aux
changes
Les aspirants
la clbrit
Le rouage fiable
du mcanisme
Qui tient bien son

rang
(bienveillance,
exemplarit ou
effacement)
Le dbrouillard
>qui sait saisir
et crer les
opportunits
Lclatant
Bien vu
Individus
bienvenus
Valeur
dominante
2.2. Monde marchand : dfinition

Pour comprendre les proprits du monde marchand, la thorie des conomies de la
grandeur 138 de Thvenot et Boltansky est particulirement intressante. Les chercheurs en
sociologie observent souvent les organisations au regard de lanalyse des conflits, des luttes
de pouvoirs et de la rationalit. La thorie, propose par cet conomiste et ce sociologue, offre
un angle nouveau pour comprendre lorganisation et le fonctionnement des entreprises. Leurs
tudes proposent des rponses nouvelles aux questions courantes comme comment les
individus se coordonnent dans lentreprise ? Sur quels principes se fondent leurs ententes ?
Au dpart, les deux chercheurs posent le principe selon lequel : lentreprise est un lieu
rglement et un lieu dchange. Ils invitent sortir de la vision dichotomique qui oppose
lanalyse sociologique et conomiste. Lentreprise est faite dchanges et dinteractions, de
ngociations et de rgles implicites. On ne peut pas comprendre une organisation simplement
travers le prisme sociologique : des normes simposant tous et dictant le comportement et
la coordination des individus. On ne peut pas non plus rduire ltude des organisations la
seule vision conomiste : une lutte de pouvoirs pour saccaparer les ressources.
Avec leur analyse, Boltansky et Thvenot complexifie la comprhension des organisations et
suggrent une typologie de six modes organisationnelles rgis, dans leur changes et
interaction, par des principes spcifiques. Ces conclusions sont bases sur le systme
dquivalence . Pour quun groupe sorganise, que lorganisation soit productrice (de biens
et daccords), les individus doivent partager un ensemble de rgles dquivalence. Prsentons
les six grands modles dorganisation :
Tableau 1 :
Typologie des mondes (selon Boltansky et Thvenot, et daprs lanalyse de Franois
Pichaud139) :
138
BOLTANSKI Luc, THEVENOT Laurent, De la justification, conomie de la grandeur , d. Gallimard,

1991.
139
PICHAUD Franois, in Gestion du changement, Perspectives thoriques et pratiques , d. De Boeck, coll.
Manager RH, 2009
296
Le cupide
Lerreur dans le
programme
Qui ne tient pas

son rang
(despote ou
inapprivoisable)
Lempot
Le discret
Peu de place
aux objets, ils
nuisent
linspiration
Lois, rglement
et processus
(garantie de
lintrt
gnral)
Valorisation de
lespace
collectif, place
publique
Les innovations
techniques
amliorant
lefficience du
systme
Division
technique du
travail
Les rituels
>consolidant les
liens
Les
"facilitateurs"
dchange
Les mdias
>facteur de
notorit
Valorisation du
cercle
>espace
relationnel
Lillimit
>espace
marchand est
sans limite
Tout divulguer
>Dvalorisation
de lintimit
Valorisation de
la dure, de la
maturation
Valorisation de
la prospective
(tableau,
planning,
programme)
Valorisation de la
constance
>tradition
Valorisation de
linstantanit
>le moment o
saisir
lopportunit
Valorisation de
Lphmre
>Scoop, buzz,
scandale, etc.
Apprhension
du temps
Apprhension
de lespace
Objets
bienvenus
Mal vu
Le
conventionnel
Valorisation de
lintriorit, de
la connaissance
du soi
Valorisation de
la surprise, des
remises en
question
Finalement, il faut comprendre lconomie de la grandeur, comme ltude des organisations

en tant que monde rgis par des conventions implicites dquivalences, quivalences quon
peut galement appeles "ordre de grandeur". Les personnes impliqu dans une organisation
adopte un systme, une conomie, avec des conventions propres, ses ordres de grandeur
propre.
Lactivit de la Direction de la Formation Continue sinscrit clairement dans le monde
marchand. Son public est libre de choisir son prestataire. Ce principe de concurrence pourrait
suffire dfinir le monde marchand. Nous considrons comme monde marchand, tout secteur
o sopre la concurrence et o les ressources (les clients) sont disputes entre diffrents
acteurs (les marchands). A contrario, le service de formation initiale de lEcole est dans un
environnement diffrent. Le principe dexclusivit du concours de recrutement pour accder
aux fonctions de directeur assure, dans ce domaine, le monopole lEN3S. Ces diffrences
influencent ncessairement notre rflexion autour de lintgration de la DFC dans le secteur
marchand.
Tableau 2 :
Monde civique et monde marchand lEN3S (Selon tableau 1)
Monde
"Monde civique"
(FI EN3S)
"Monde marchand"
(DFC EN3S)
Valeur dominante
Poursuite du bien commun, de lintrt

gnral
(Ecole nationale, subventionn)
Croissance
Dveloppement
(Offre de produits de formations, financement
du service)
Individus bienvenus
>Personne uvrant pour lintrt gnral

>Les garants des institutions
(Directeurs et futurs directeurs dOrganisme
de Scurit Sociale)
Les ngociants
>participant aux changes
(concepteurs, vendeurs et acheteurs de
formation)
Bien vu
Le dsintress
(Fonctionnaire ou salari dvou)
Le dbrouillard
>qui sait saisir et crer les opportunits
(Ingnieur de Formation ractif, voire
proactif !)
Rgles implicites
297
Lempot
(Agent pas dbrouillard)
Les "facilitateurs" dchange
(Travail en mode projet, relations
transversales, contact direct avec les
organismes, les consultants et les
institutionnels)
Mal vu
Le cupide
(Agent paresseux)
Objets bienvenus
Lois, rglement et processus (garantie de

lintrt gnral)
(Processus, convention, March public)
Apprhension de
lespace
Valorisation de lespace collectif, place

publique
Lillimit
>espace marchand est sans limite
(La multiplication des partenariats augmentera
le fichier prospects et la zone de chalandise)
Apprhension du
temps
Valorisation de la dure, de la maturation

(longue laboration du programme Formation
Initiale, circuit dcisionnel long)
Valorisation de linstantanit
>le moment o saisir lopportunit
(Savoir rpondre aux demandes spontanes de
formation Intra, organis une journe sur un
thmatique surgissant de lactualit)
Pour mieux identifier le contexte particulier de la direction de la Formation Continue pour

intgrer le monde marchand, nous plaons la FI et la DFC dans ce que nous analysons comme
leur monde respectif :
Selon les critres de Boltanski et Thevenot, la diffrence entre les univers de la Formation
Initiale et de la Formation Continue est pertinente. Pour revenir notre questionnement, il
convient donc de savoir si la Direction de la Formation Continue peut se positionner
efficacement dans le monde marchand, tout en restant fidle ses valeurs fondatrices. Les
principes du monde marchand peuvent-ils saccorder avec le monde civique de lEcole ?
Nous avons pu lobserver, le processus dcisionnel de lEN3S peut savrer particulirement
long. Il est le symbole dun systme trs hirarchis qui, sil protge les individus, en
dcrivant prcisment leur domaine de comptence et leur latitude de travail, peut reprsenter
un handicap lorsque le march exige de la ractivit. On sent ici tout le poids du "monde
civique" que nous exposions plus haut.
Un exemple concret :
Rgulirement, la Direction de la Formation Continue doit organiser une communication
spcifique pour ses journes dtudes, des colloques de formation payants. La plupart de ces
journes dtudes sont organises en partenariat avec lENA, lENASS, lEHESP, la Mutualit
Franaise ou lESEN. Leur programmation sajuste au jour le jour. Au regard de lactualit, on
sollicite les intervenants les plus pertinents. Nous avons particip la ralisation de plusieurs de
ces communications et, chaque fois, nous avons observ des tensions interindividuelles et des freins
institutionnels :
Le programme subit les relectures successives de lAdjointe la direction de la DFC, du
Directeurs de la DFC, du Directeur de la DRD, du Directeur gnral, de la charge de
communication et des partenaires. Chaque fois, le document remani doit repasser par chacune de
ces tapes. Entre sa conception et sa validation par les six parties (supposant lentente de ceux-ci),
il peut se passer plus dun mois.
La slection des intervenants et la rdaction des contenus (ditorial prsentant le contexte, par
exemple) subissent les mmes parcours dcisionnel.
Les intervenants, professionnels de haut rang, doivent tre contacts par une personne du mme
rang. Selon les "conventions maisons", seul un Directeur peut contacter directement un autre
Directeur. Ainsi, une fois la validation de sa grille dintervention valide, la Responsable de projet
nest pas au bout de ses peines. Elle doit trouver linterlocuteur EN3S en mesure dappeler son
intervenant. Les Directeurs (de lEN3S et ceux quon souhaite inviter) ont un emploi du temps
particulirement charg et il nest pas toujours simple de les intercepter pour changer.
298
La conception graphique du programme est la charge de la Responsable de Projet. Pour se faire,

elle dispose dun masque rudimentaire (quivalent dun fond de lettre, avec un entte et la
signature de lEcole).
Limpression et lenvoi des plaquettes se ralisent en interne avec le service de reprographie, qui
ne communique pas de dlais prcis : Une fois le document reu, comptez environ deux semaines
pour 3000 exemplaires . De plus, lexcution de la reprographie peut savrer problmatique :
Mconnaissance des appareils et de leur rendement, et mconnaissance des formats et fonctions
rudimentaires.
De toute vidence, les procdures lies lorganisation de lEN3S peuvent reprsenter un

handicap pour la Formation Continue et son domaine dactivit. Dans ce contexte, deux
camps se forment naturellement et des oppositions surgissent : Alors que la Formation
Continue est obligs par son environnement (Monde marchand) travailler avec ractivit et
former des groupes projet, pour rpondre avec efficience une demande qui survient, les
procdures et exigences imposes par lEcole sont parfois ressentis comme des intrusions
visant les ralentir ou les faire chouer. Les tensions entre services et, notamment entre la
DFC et les reste de lEcole, sont trs palpables dans les propos du personnel, extraits : Ils ne
comprennent pas notre activit () Ils font tout a pour nous embter () Ils veulent nous
mettre des btons dans les roues () Personne ne nous comprend () Ils seront contents si
on natteint pas nos objectifs . On note ici un vritable problme de communication. Alors
que beaucoup voit des oppositions gratuites et des attaques aveugles, il semble sagir plutt de
mconnaissance des mondes respectifs. Les diffrents services de lEN3S ont des
environnements propres et spcifiques. Les diffrents environnements et problmatiques lies,
de la Formation Initiale (attractivit du concours, formation qualifiante et adapte), de la
Recherche et du Dveloppement (Stratgie, prospective, mise en place des processus de
management interne), des Relations Internationales (rayonnement, changes, fentre sur le
monde ) et de la Formation Continue (concurrence croissante, positionnement sur le march,
attractivit de loffre) sont indniablement diffrents. A ces environnements diffrents, ces
"diffrents mondes", il est compliqu dappliquer les mmes modes organisationnels. Alors
que les principes du "mondes civique" sont trs adapts lactivit de Formation Initiale, on
le voit bien, ces mmes rgles peuvent agir comme un frein dans lactivit de la DFC (et
entraner lincomprhension de ses acteurs). Pour notre rflexion, les travaux dHenry
Mintzberg140 sont prcieux. Luniversitaire canadien, minent spcialiste du management et
de la sociologie des organisations, propose une modlisation des diffrents organisations en
entreprise :
Tableau 3 : Typologie des organisations selon Mintzberg :
Type
dorganisation
Entrepreneuriale
Mcaniste
Missionnaire
Professionnelle
Adhocratique
Informelle
Verticale forte
Indtermine
Horizontale forte
Faible
Mcanismes de
coordination
Supervision
directe
Standardisation des
procds/rsultats
Standardisation
des valeurs
Standardisation des
qualifications
Ajustement
mutuel
Diffrenciation
inter-units
Faible
Verticale forte
Horizontale forte
Horizontale forte
Horizontale
forte
Critre
diffrenciateur
Division du
travail
140
MINTZBERG Henry, Structure et dynamique des organisations (The structuring of organizations) , Coll.
Les rfrences, d. Editions dOrganisations, 1982.
299
Inexistante
Planification et
contrle
Socialisation,
modlisation
Agent de liaison,
comits permanents
Groupes de
projet,
structure
matriciel
Concentration du
pouvoir
Sommet
stratgique (PDG)
Analystes
Sommet
stratgique,
analystes
Oprateurs qualifis
Oprateurs
qualifis
Centralisation du
processus
dcisionnel
Forte
Forte
Intermdiaire
Faible
Faible pour
les dcisions
opratoires
Buts prioritaires
Priorit aux buts

de mission +
survie
Priorit aux buts de

systme
Priorit aux buts

de missions
Conceptions varies
de la mission
Caractristique du
march
Hostile/simple
Stable/simple
Stable, complexe,
non hostile
Stable/complexe
Liaison interunits
Priorit aux
buts de
missions +
efficience
Instable,
complexe,
hostile,
htrogne
Cette modlisation nest pas contradictoire avec les six mondes de Boltansky et Thvenot. Au
contraire, selon nous, ces deux modlisations se complte parfaitement. Dans la complexit
des organisations, ces tableaux exposent respectivement les problmes et leurs
solutions . Si Boltansky et Thvenot expose les contraintes et impratifs de chaque monde,
Mintzberg propose un modle dorganisation adapt chaque environnement. Plus
clairement, nous pouvons trouver pour chaque environnement, lorganisation la mieux
adapte (Modles de Mintzberg). Ainsi, face au monde marchand, la DFC se trouve
fonctionner en adhocratie. Elle empreinte ce chemin, non par dfiance, mais oblige par les
impondrables de son environnement
Exemple : Une session de formation manque dinscription. Une petite quipe se runit
spontanment, compose de tous les niveaux de comptence : le Directeur, son Adjointe, une
Responsable de projet et son Assistante (hirarchie mis entre parenthse). On labore
rapidement une opration visant remplir la session de formation (favorise les buts de
missions, plutt que les buts de systmes). Chacun fait part de sa veille-client informelle :
untel a appel et tait intress par une formation sen rapprochant () untel sest dj
inscrit une formation du mme type () Je connais un Directeur qui rencontre des
difficults dans son organisme et que cela pourrait intresser . Et des actions oprationnelles
sont rapidement engages.
Selon nous, la rencontre de diffrents modes organisationnels dans une entreprise reprsente
un bouleversement important, notamment dans une Ecole nationale. LEN3S est organise
suivant un systme mcaniste car il est le meilleur systme pour garantir la primaut de
lintrt gnral sur lintrt particulier. Les rgles sont trs prcises et assurent chacun sa
position et son rle. Ce systme montre cependant ses limites lorsque lEN3S intgre
lenvironnement marchand. Si le systme mcaniste, hirarchis et ordonn, agit comme un
cadre rassurant et seul mme dassurer lintrt collectif, il complique parfois lactivit de la
DFC. Pire, il peut tre un facteur, selon nous, de laccroissement des tensions entre services.
Oblige de favoriser les buts de missions, le service favorise un peu moins les buts de
principes, si important dans lorganisation de lEcole.
Nous pouvons rsumer la tension organisationnelle entre la DFC et lEcole par un tableau :
300
Tableau 4 :
Mondes et organisations respectifs de la DFC et de lEN3S (selon tableau 1 et 3) :
Direction de la Formation
Continue
Monde
(Principes, rgles, conventions)
Monde Marchand
(Concurrence, March, instabilit)
Organisation
(adaptation au monde)
Adhocratique
(change, ractivit, division du
travail faible)
EN3S
Monde civique
(Intrt gnrale, mission de
service public, stabilit)
Mcaniste
(analyste, rflexion, division du
travail forte)
Mettre en adquation lorganisation du service de Formation Continue avec son

environnement remet-il en cause les valeurs de Scurit sociale ? Selon nous, il ny a aucune
contre-indication. Sur les mmes valeurs, on peut imaginer une dclinaison infinie dactivit.
Si lenvironnement influence, voire oblige un mode organisationnel particulier, les valeurs
fondamentales dune structure sont applicables tout domaine dactivit. Elles reprsentent
un cadre de rfrence qui, justement, permet de sorienter quel que soit lenvironnement o
lon se trouve ! Tous les services de lEN3S appartiennent une mme famille, ils dfendent
les mmes principes. Mais comme dans une famille, tous les membres ne font pas le mme
mtier. Arriver apprhender ces diffrents mtiers, tout en assurant lindispensable cohsion
de lEcole, reprsente un formidable dfi pour la communication interne.
3. Notre rponse : une approche de la communication par les valeurs
La communication existe sous trois grandes formes, trois dimensions majeures : La
communication interne, externe et institutionnelle. Selon nous, ces trois dimensions sont
observables dans tout individu, organisme, socit. Exemple : un individu une
communication interne, le domaine de sa psychologie, de ses affects et de ses motions, une
communication externe, son langage au monde, ses interactions avec son environnement et
ses semblables, et une communication institutionnelle, ses systmes de croyances (religieux
ou non), ses principes thiques et moraux. Pour une entreprise, la communication interne
consiste dans les diffrents moyens formels ou informels pour diffuser linformation
lintrieur de la structure. Elle peut prendre la forme de journal dentreprise, de newsletter, de
runion ou de simple discussion. La communication externe reprsente lensemble des
moyens mis en place pour faire parvenir une information, par le biais dun canal, aux oreilles
dune cible la plus prcise possible. Elle prend la forme dachat despaces publicitaires, de
communiqus de presse, dorganisation dvnementiel ou encore de distribution de
prospectus. La troisime forme de communication est celle qui nous intresse
particulirement. Elle consiste dans la communication des valeurs de lentreprise. En anglais,
on parle de communication Corporate : ce qui fait corps, ce qui rassemble lentreprise, qui
fait corporation.
Il nous apparat dcisif de construire une stratgie de communication autour de la
communication institutionnelle. Par communication institutionnelle, nous entendons tout ce
qui rside dans la dfinition des valeurs de lorganisme, mais galement lensemble du
processus qui permet cette dfinition. Dans un premier temps, la construction dune identit
forte base sur lidentification de valeurs partager, puis dans un second temps, lexpression
(la communication) de cette identit, reprsente un formidable levier pour dvelopper la
communication, tant sur le plan interne quexterne. Runir les hommes, amliorer la
communication interne, crer des lieux dchanges, mais dans quel but ? Quelle est la porte
de la communication interne si elle nest pas l que pour amliorer lambiance de travail ?
301
Avant de runir les hommes et les femmes, sans doute faut-il sinterroger sur le
pourquoi ? dune telle dmarche, sur le sens que lon donne cette runion, cette
entreprise.
entrane
entrane
je me sens bien
je me connais bien
je me vends biens
Communication
interne
Communication
institutionnelle
Communication
externe
v e r s
Structure
Organisme
Entreprise
etc.
Individu
vers lEXTERNE
l I N T E R N E
Espace dexpression et de
communication
+
Partage des ides et expriences
entranant
+
Innovation et ractivit
Connaissance de linstitution,
(Sens, valeurs et finalits)
+
Prsentation de lorganisme
Responsabilisation
Connaissance de soi
(quest-ce que je peux apporter

lentreprise ?)
+
Interdpendance
Je me prsente avec
sincrit aux autres
Communication sincre de
loffre
+
Analyse relle du besoin
Voici ce que je propose
+
Voici ce que jai vous
offrir
(je deviens proactif et au service de

lensemble)
V e r s
l i n t i m e
Ve r s le P U B L IC
Graphique 1 :
La communication institutionnelle au cur de tout processus de communication :
Cette modlisation arrive condenser les ides que nous voquions plus haut. Elle prsente ce
que nous considrons comme les trois dimensions de la communication : interne,
institutionnelle et externe. Elle place au cur du processus la communication institutionnelle,
interroge les valeurs, le sens et les finalits et veut dmontrer lanalogie entre lindividu et
toute forme de groupe humain (structure, organisme, entreprise).
Nous avons ralis une seconde modlisation. Elle montre deux scnarios parallles suivant
que lon travaille ou pas sur sa communication institutionnelle, suivant que lon considre ou
non toute limportance de la communication institutionnelle. Dans le premier scenario,
lorganisme favorise en interne sa disposition au changement et instaure en externe une
relation client. Ainsi ses collaborateurs sont plus ractifs et capables de ragir
lenvironnement pendant quune vritable relation sinstaure avec son public, bas sur une
prsentation sincre et loyale de lorganisme. Dans le second scnario, les agents deviennent
rtifs au changement et la relation client devient un simple rapport marchand. Parce que les
valeurs ne sont pas partages et clbres, les acteurs se dmobilisent et se referment dans une
attitude dagent, simple oprateur. Paralllement, lorganisme perd de son identit et ne peut
plus se prsenter ses clients. Sans savoir qui il est, comment se prsenter aux autres ? L, le
rapport marchand sinstalle, simples changes commerciaux froids, dnu de valeur
symbolique ajoute , dnu de sens.
302
Graphique 2 :
Communication clbre ou ignore dans une entreprise :
DISPOSITIONS
RTIF
au changement
au changement
Dmotivation
Repli sur soi
COMPTITION
Fonctionnement
individuel
Reconnaissance et
valorisation de chacun
Garantie de qualit et
interdpendance
via les processus collectif
Dvalorisation/ignorance des
comptences de chacun
Communication
institutionnelle
de qualit
Communication
institutionnelle
Ignore, inexploite
Mconnaissance de ses valeurs,

principes, mthodes
Prsentation
sincre et loyale
On ne se
prsente pas
Instaure une
Entrane un
RELATION
RAPPORT
CLIENT
Externe
Externe
Connaissance de ses valeurs,

principes, mthodes
Interne/Externe
Interne/Externe
On passe du temps avec lautre

COOPRATION
Interne
Interne
Motivation
MARCHAND
Cette modlisation est fonde sur la pense de la complexit 141 dEdgar Morin. Avec la
complexit, il sagit de distinguer les lments compliqus et les lments complexes. Si nous
avons un certain contrle sur des objets, dautres nous chappent totalement. Principe au
centre de lapproche de la complexit : le constructivisme. Il faut considrer lentreprise
comme un lieu o lorganisation agit sur lindividu, mais pas seulement. Les acteurs
construisent galement la ralit de lorganisation. Le concept de constructivisme, nonc par
Pierre Piaget ds 1923, est particulirement bien dcrit par Pierre Barrere 142 : L'activit
rflexive peut tre considre comme l'origine de la construction des connaissances. ()
L'ensemble des comportements, penses, vcus et ressentis partir d'informations multiples
rencontrent des problmatiques diverses permettant lapprentissage. La construction des
ralits est fonction de la double influence de lenvironnement et de son observateur. On
suppose la personne, les relations et les solutions en devenir et en construction
141
142
MORIN Edgar, Pour une rforme de la pense , Article, Revue "Les entretiens Nathan", d. Nathan, 1995.
BARRERE Pierre, Le constructivisme et formation Coach & Team , Article, Transformance
303
permanente 143. Particulirement propos dans la pense de la complexit, le

constructivisme pose que tout se construit et se reconstruit en permanence. Ce postulat
complique forcment les approches linaires encensant le principe de cause effet.
En conclusion
Chaque acteur de lEN3S construit sa ralit de lEcole. Particulirement de nos jours, o les
acteurs sont de plus en plus autonomes et responsables de leur travail, lindividu construit sa
reprsentation de lorganisme. Ds lors, il va se poser la question de son intgration dans le
schma de lorganisation. Lindividu atomis doit se construire les liens qui le rattachent au
projet de lentreprise. Il doit donner sens son action dans lorganisme. Le sens advient par
la cohrence entre ce que nous ralisons et le besoins dune institution, lentreprise, qui est
au-dessus de nous, et que nous servons cette occasion. 144 Dans cette dfinition de JeanFranois Claude, il ne faut pas considrer lentreprise comme dominatrice (cf. au-dessus de
nous ) mais suprieure ; au sens o elle est le TOUT constitu des parties que sont les
individus. Dans notre laboration de la stratgie de communication de la DFC, cest--dire
llaboration du message que veut transmettre la DFC son environnement, comment
sassurer que ce message soit partag par le plus grand nombre. Comment rduire
simultanment les risques de dissonance et de rsistance. Le risque dune stratgie de
communication, dans un environnement complexe, est que si chacun construit sa ralit de
lorganisme, alors chacun construit sa vision de la stratgie de lorganisme. Selon nous, une
solution doit considrer le constructivisme des acteurs et rflchir des outils permettant le
partage dune vision.
Dans ce contexte, il ne suffirait pas ddicter une stratgie et de limposer aux individus. Sous
cette forme, le reflexe distanciatoire est particulirement actif. Sans cesse balancer entre les
postures didentification et de distanciation145, lindividu isol, de plus en plus autonome, peut
connatre une crise didentification. Dans la socit complexifie, les modles de rfrences
sont seulement le fruit dune laboration individuelle. Lindividu se rattache, ou pas,
lentreprise par les seuls liens quil a lui-mme tisss. Dans ce schma, lorganisation nest
plus lentit suprieure dans laquelle lindividu trouve une place, mais devient une entit
plurielle. Lorganisation a autant de visages que dindividus qui la composent. Pourtant, selon
Jean-Franois Claude146 : Lentreprise fait socit. Elle nous introduit dans lespace public
qui impose sa ponctuation. Elle constitue un vivre ensemble qui est beaucoup plus que la
somme des interactions de chacun de ses membres . Dans le schma que nous proposons, les
reprsentations de lorganisation se multiplient tendant effacer lorganisation elle-mme.
Tout ceci risquant de provoquer un cercle vicieux : Si lorganisation ne fait plus sens, elle ne
fait plus socit ; si elle ne fait plus socit, elle isole lindividu ; et lindividu isol ne sinsre
plus dans lorganisation. Ce modle est repris par les recherches rcentes traitant de la crise
du sens au travail . Pour Yves Clos147, titulaire de la chaire de psychologie du travail au
CNAM, cette crise s'exprime principalement travers des conflits de buts, des dissonances
sur des impratifs diffrents. Les conflits de buts que suggre Yves Clos est, selon nous,
lillustration des intersubjectivits dans lorganisme : Le constructivisme individuel de la
ralit. Dans notre socit, cette crise de sens est trs importante et, sans rorientation,
samplifiera invitablement. Lactualit rcente en France confirme cette tendance, avec le
cabinet Technologia qui a remis son rapport France tlcom sur de la souffrance au travail
143
LENHARDT Vincent, Pdagogie C&T , Article, Transformance

CLAUDE Jean-Franois, Lthique au service du management. Concilier autonomie et engagement pour
lentreprise. , Coll. Entreprise & Carrires, d. Liaisons, 1998.
145
MICHEL Jean-Luc, La distanciation, essai sur la socit mdiatique , d. LHarmattan, 1991
144
147
CLOS Yves, Dossier WEB : Flexibilit, prcarit, alination : O va le travail ? , Interview donne
SciencesHumaines.com, propos recueillis par Jean-Franois Marmion, mai 2010.
304
au sein du groupe. Dans les 1000 pages que compte le rapport, la tendance principale que les
experts retiennent est la pertes de repres qui ont mis sous tension l'organisation du
travail. 148 Ici encore, les observateurs sintressent particulirement au sens (les repres)
dans lentreprise.
La solution est humaine car, selon nous, la rorientation quil sagit doprer est le recentrage
sur lindividu. Comme nous venons de lexposer, si la focalisation sur lorganisation entrane
lisolement des individus, la rciproque est sans doute vraie : le recentrage sur lindividu doit
clbrer nouveau lorganisation. Il sagit dintgrer chacun dans la construction de
lorganisation, dans la construction collective de sa ralit (co-constructivisme). Llaboration
collective du sens donn lentreprise. Lorganisation sera clbre grce llaboration
collective de sa ralit, grce une co-laboration, une co-construction, grce lintgration
du plus grand nombre, dans le processus dfinitionnel de lorganisme. Finalement, notre
proposition peut se rsumer une solution simple : que le plus grand nombre exprime, partage
et nonce nouveau les fondements de lorganisme. Cette question simple entrane chacun
se resituer dans lorganisation, redonner sens lentreprise et se replacer dans
larchitecture complexe de lorganisme. Sinterroger sur le sens de lorganisme, cest dfinir
ses valeurs fondamentales. Cest donc pouvoir exprimer sa vritable identit et donc, laborer
un message, une stratgie de communication, particulirement efficace : un message dans
lequel plus grand nombre se reconnat, un message fdrateur qui redonne chacun ses
responsabilits et un message qui cre mulation et performance.
Rappel de la problmatique de notre audit de la Formation Continue :
La Direction de la Formation Continue de lEN3S peut-elle se positionner dans le monde
marchand et rester fidle aux valeurs fondatrices de Scurit sociale ?
Selon nous, la Direction de la Formation Continue de lEN3S peut se positionner dans le
monde marchand, peut se positionner comme un acteur srieux dans le milieu de la Protection
sociale, justement grce un recentrage et une raffirmation de ses valeurs fondatrices. Le
monde marchand et les valeurs de Scurit social ne sont pas des notions qui sopposent. Elles
sont des notions qui agissent dans diffrentes dimensions. Le monde marchand influe sur
lorganisation du travail. Alors que les valeurs influent sur le sens que lon donne au travail.
Un organisme qui connat le sens de son action, ses valeurs et ses finalits peut pouser
nimporte quel environnement. Quel que soient les turbulences, lentreprise aura construit une
enveloppe qui lui assurera, dans le respect de chacun, ractivit et performance. Dans un
monde marchand plein dincertitude et o il est difficile dmerger, la construction dune
structure o le collectif clbre lindividu et lindividu trouve une place dans ce collectif, est
un avantage dcisif. Nous pensons que le partage des valeurs permet la libration des
nergies, linnovation et la ractivit. La vritable force dune structure ce sont les individus
qui la composent. Lorganisme vit des individus qui le composent. Lindividu doit pouvoir se
retrouver (sidentifier) dans lorganisme. Ce subtil quilibre est possible grce au partage de
principes communs, grce la clbration dun vivre ensemble .
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Clos Y. (2010). Flexibilit, prcarit, alination : O va le travail ? Interview donne
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148
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305
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press.
306
Essai de comprhension de la fidlisation des salaris dans lentreprise algrienne

Assya Khiat et Zoubida Ouyahia
ESSAI DE COMPREHENSION DE LA FIDELISATION DES SALARIES

DANS LENTREPRISE ALGERIENNE
Assya KHIAT
Matre de confrences
Universit dOran Es Snia.
Assya.khiat@gmail.com
Zoubida OUYAHIA
Doctorante / Matre assistante
Universit dOran Es Snia
z.ouyahia@yahoo.fr
Introduction
Linsatisfaction du personnel au sein de lentreprise est llment nodal partir duquel le
salari sinscrit dans une interminable recherche de conditions meilleures. Le saignement des
ressources humaines nest pas sans consquence sur le chiffre daffaires. Les managers
chargs des Ressources Humaines se sont-ils poss le quoi du pourquoi ? Se sont-ils penchs
sur les solutions proposer ? En effet, si le recrutement est un processus difficile et coteux
pour lentreprise, quest-il fait pour fidliser les employs ? Quelles sont les causes du
roulement volontaire ? Nous ferons du socle littraire portant sur lAudit Social dvelopp
par J.M Peretti et J. Igalens (2009) et des pratiques de GRH sous la direction de F. Chevalier
(2010) notre grille de lecture. Nous largirons cet tat de lart des thories sur la fidlisation
de Dolan S. L ; Saba T., Jackson S.E, Schuler R. ; (2008) ; Saba T. ; (2000) ; Vandenberghe
C. ; (2004) ; Tanguay Y.., (2004) ; Pallier P. (2004). Si lhypothse thorique consiste
corrler le fait que les organisations qui sondent le personnel sur les intentions et tayent les
pratiques ressources humaines non seulement minimisent le taux de roulement volontaire
mais mobilisent et capitalisent les comptences. Nous tenterons partir du questionnement
qui consiste voir ce quil en est dans les entreprises algriennes de voir en quoi les stratgies
dattraction et de fidlisation des employs par les entreprises algriennes se distinguent-elles
du cadre thorique ? Et de formuler notre hypothse : les pratiques mises en place, si elles
existent concourent-elles la fidlisation ? Pour corroborer nos propos nous nous proposons
de sonder travers une enqute par questionnaire-entretien un chantillon dentreprises
publiques/prives dans la rgion ouest de lAlgrie. Les rsultats que nous obtiendrons en
faisant usage du logiciel Ethnos 4 nous permettrons de prsager du fait que les pratiques R.H
restent perfectionner. Que lAudit Social se prsente comme incontournable pour
lentreprise en vue de meilleures pratiques, mthodes et outils R.H. Lobjectif de ce papier est
didentifier les leviers en termes de G.R.H dont dispose les entreprises algriennes pour
fidliser leurs employs et par consquent de diminuer le turn over. Dans un premier temps,
aprs une rtrospective de ltat de lart nous dfinirons le turn over, la fidlisation et
lattraction du personnel. Enfin nous testerons la validit des hypothses partir des donnes
de lenqute.
307

1. Le tunr over : apports thoriques

1.1. Signification
En franais, le turn over appel taux de rotation du salari, est souvent dfini comme les
mouvements dentres et/ou de sorties du personnel dans une organisation au cours dune
priode donne (K. Leduc, 2010). Actuellement, les entreprises devenues plus clairvoyantes
redcouvrent que le potentiel humain est un atout. Elles ont en effet compris que les structures
et les hommes peuvent donner un avantage comptitif leurs organisations. Il ne sagit plus
de gestion des ressources humaines, cest maintenant de gestion des personnes dont il sagit
(M. Thvenet, 1999). Elles sont amenes adopter de nouvelles logiques telles que la logique
de personnalisation, lindividualisation de salaire, plans individuels de formation ou
amnagement de temps de travail (J.M.Peretti, 2005,2006) dans le but de leur fidlisation.
Selon J.M.Peretti (1999), le dispositif de fidlisation des salaris est l'ensemble des mesures
permettant de rduire les dparts volontaires des salaris. Par suite, un salari fidle prsente
une anciennet significative dans lentreprise, une trs faible propension rechercher et
examiner les offres d'emploi externes et, d'une faon gnrale, un sentiment d'appartenance
fort. Quant Valla (1995) considre que la stabilit du salari dans lentreprise nest pas
ncessairement reprsentative dun tat de fidlit dans la mesure o la dure des relations
ne peut tre considre comme un bon indicateur de la nature des relations entre les acteurs
, lauteur Meyssonnier (2005) ajoute que le salari poursuit son attachement long terme
avec lorganisation pour deux raisons : soit parce quil le veut, soit parce quil se sent oblig.
Pour rsumer, la fidlit insiste sur les conduites individuelles en situation professionnelle
tandis que la fidlisation amne lentreprise mobiliser des dispositifs de management pour
obtenir la fidlit de ses salaris (Paill, 2004). En ce sens, les entreprises s'efforcent de
maintenir la stabilit de leur noyau de salaris essentiels ; mais pas tous !!! Les mesures de
rtention incitatives doivent tre cibles vers des catgories de population prcises. Tous les
salaris nont pas le mme niveau de performance, et donc pas de raison pour regretter
certains.
1.2. Pourquoi fidliser ?
Les entreprises ont toutes sortes de bonnes raisons de fidliser le personnel. Les consquences
du dpart d'un salari qualifi vont bien au-del des frais certes levs de recrutement et de
mise au courant de son successeur. En effet, au-del des cots lis lintgration du nouveau
venu, aux formations et aux programmes dorientation, lentreprise doit sattendre une
productivit moindre durant les premiers mois. Une tude mene par Deloitte parvient la
conclusion suivante :"Il faut jusqu' 6 mois pour qu'un nouveau salari acquiert une
productivit correcte dans son travail. Il lui faut 18 mois pour intgrer la culture de l'entreprise
et 24 mois pour connatre rellement la stratgie et l'activit de l'entreprise dans laquelle il est
entr" (K. Hirschfeld, 2006). Le dpart dun employ va se traduire par la disparition d'une
masse de connaissances accumules et un savoir faire la faveur d'une longue exprience.
Des relations solides tablies avec les collgues, clients ou fournisseurs constituent un capital
propre lindividu lui-mme ; une fois quil quitte lentreprise, ses partenaires chercheront
aprs lui, parce quils lapprciaient et avaient avec lui un lien bas sur la confiance. De
nombreuses personnes qui le connaissaient et traitaient avec lui vont le suivre chez son nouvel
employeur, qui opre sur le mme segment du march. Il peut aussi entraner dans son sillage
ses collgues. Il n'est pas exceptionnel qu'un cadre excutif qui change d'employeur arrive
avec trois ou quatre salaris de son service (K. Hirschfeld, 2006). Ce dpart peut aussi
occasionner le blocage, le drapage voire lavortement d'un projet. Ne pas ngliger les
difficults rencontres lors de recrutement de nouveaux employs. On observe dj des
pnuries chez les spcialistes hautement qualifis et les cadres de direction dans certaines
308

branches. Ce dficit pourrait s'aggraver compte tenu des tendances dmographiques ainsi que
laugmentation de la proportion de jeunes terminant leurs tudes avec un faible niveau de
qualification d au rsultat du systme ducatif. Ce dernier ne parvient pas doter les jeunes
diplms de connaissances gnrales, de repres civiques et de rfrences conomiques ou
technologiques qui leur donneraient les chances pour pouvoir sinsrer dans la vie
professionnelle. Autant de "dommages collatraux" pour l'entreprise alors que dautres y
voient au contraire un facteur de mobilit porteur de croissance facilitant l'adaptation flexible
la transformation des marchs, l'acquisition de connaissances nouvelles et d'innovations
technologiques, ainsi que la motivation des nouveaux venus et leur effet de contagion sur les
anciens (A. Curti, 2003).
2. Les motifs de dpart
Toute entreprise, aussi petite soit elle, fait face des dparts soudains de personnel. Do la
ncessit de prendre des dispositions dans lintrt de la socit au niveau de la conservation
du personnel. Le niveau du turnover est surtout intressant analyser en fonction des motifs
de dpart, des postes et lieux particulirement affects, des tendances sur la dure et en
comparaison avec d'autres employeurs. La dcision de changer d'employeur est
l'aboutissement d'une rflexion complexe qui repose le plus souvent sur toute une srie de
motifs. Elle est souvent motive par le dsir de mettre fin une relation d'emploi qui n'est pas
satisfaisante ou qui parat moins satisfaisante que le nouvel emploi. Dans d'autres cas, le
salari est motiv par des facteurs qui l'attirent vers un nouvel employeur. Les diffrents
rsultats des analyses mens dans la littrature sur les facteurs influenant la mobilit
individuelle (K. Hershfeld 2006, K. Leduc2010), On peut les classer en trois groupes.
Les caractristiques individuelles des salaris : lge, le genre, la qualification, situation

familiale, la dure de contrat de travail.
Les facteurs extrieurs de lentreprise : le taux de chmage ou la forte concurrence

dans son secteur. Si le taux de chmage est lev, les employs auront peur de quitter leur
emploi alors que les nombreuses opportunits offertes sur le march et la forte
concurrence, impliquent un fort turn over, contrairement un secteur dont la croissance
est faible.
Les pratiques et le mode de gestion de la main duvre : gnralement les conditions

de travail apparaissent comme arguments forts pour fidliser les employs. On y trouve
aussi l'volution de carrire du salari, le mcontentement l'gard du suprieur direct ou
encore l'ambiance qui rgne sur le lieu de travail. Louvrage tous DRH sous la
direction de J.M. Peretti (1998), rsume les responsabilits du manager envers son quipe
(choisir, grer le temps et lemploi, orienter, former, rmunrer, mobiliser, ngocier,
veiller). Lauteur soutient lide que la G.R.H ne se limite plus lensemble des
dcisions de la D.R.H, elle se compose dsormais de lensemble des dcisions qui ont une
incidence sur les R.H. Or, force est de constater que le manager prend en permanence des
dcisions qui ont une incidence sur les R.H, parce que cest lui qui est au contact
permanent avec ses collaborateurs et donc cest envers lui que lon prouve de la
confiance ou de la mfiance (J. Igalens, 2000). Quant aux augmentations salariales, la
place de la rmunration dans ltude thorique de la motivation et la satisfaction au
travail, a souvent t source de controverse .A travers lhistoire , cest Taylor qui a patern
lide de la motivation par largent, lcole des relations humaines va dans les annes
1930,1960, modifier cette conception et insister davantage sur les besoins sociaux des
309

individus comme facteur de motivation et de satisfaction thories de contenu . Les

travaux de Herzberg vont contribuer considrer linfluence du salaire sur le
comportement de lindividu dans son travail comme faible.la rmunration ne serait ni un
facteur de motivation ni un facteur de satisfaction. Le dbat pris une nouvelle tournure
avec la thorie des attentes de Vroom 1964, selon la thorie, une rmunration qui
rcompense les efforts et les performances de lindividu peut le motiver (P. Roussel,
1996), les hausses des salaires sont souvent perues comme un effet secondaire agrable
conscutif une dcision de quitter lentreprise (D. Burgaud, 2002).
Largent donn sous forme dencouragement plusieurs effets pervers sur le moral des
employs. Il peut tre considr comme une manipulation, sans ngliger que le fait de
mentionner une prime en espces sonnantes et trbuchantes reste un sujet tabou pour les
salaris (J.R.Vidal et C. Vanbremeerch, 2002).
Parfois les salaris restent, non par fidlit, puisquils nont pas pu pas quitter lentreprise par
manque dautres opportunits de travail alors quils en avaient envie. Un besoin de
changement d'emploi qui n'a pas pu se concrtiser peut tre l'origine de maladies
psychosomatiques, d'une hausse de l'absentisme et d'une perte de motivation. (K. Hirschfeld,
2006).
3. Les leviers daction
Si les sources dinsatisfaction, les condition de travail, les centres dintrt hors travail, les
caractristiques du march du travail traduisent le faible engagement envers lorganisation et
expliquent les dparts (Dolan S. L ; Saba T., Jackson S.E, Schuler R. ; 2008), le sondage
Great Manager and Great Worplaces149, a rpertori 12 caractristiques des milieux de
travail susceptibles de retenir les employs. Lattraction peut tre aussi le fruit dun marketing
RH, dun diagnostic marketing RH, dun dploiement de la stratgie de communication
marketing RH (Dubois D. et Alii ; 2009). Selon lenqute ralise par Lumesses Inspiring
Talemnt Managment150, la reconnaissance serait au cur de la fidlisation des salaris. Paill
P. (2004) quant lui propose une mthodologie de fidlisation des ressources humaines qui
repose sur un modle original d'anticipation des comportements au travail. En effet, Les
actions qui ont le meilleur rendement ne sont pas les plus coteuses. Ce sont celles qui
touchent les motions (J.R.Vidal et C. Vanbremeerch, 2002). Les pratiques managriales
concernant des programmes de formation pour les salaris, des augmentations salariales ainsi
que de meilleures conditions de travail favorisent lattachement des employs leur
entreprise et tendent diminuer le turn over. Dans lun des cas cits dans louvrage de F.
Chevalier (2010), un des employs dclare dans un entretien certes, on est moins bien
rmunr que si on travaillait dans les grandes entreprises denvergure mondiale, mais on
sclate ici, les relations sont trs conviviales et on ne sent pas le poids de la hirarchie, cest
un environnement trs stimulant, on apprend tout le temps....On a aussi de belles perspectives
de gestion de carrires, la voie est ouverte pour les meilleurs dentre nous . Interrogs au
cours daudits, les D.R.H citent le plus souvent la motivation du personnel comme un
domaine dans lequel ils rencontrent le plus de difficults
149
Vendengerche C. (2004), Conserver ses employs productifs : nature du problme et stratgies

dintervention Gestion, vol.29, n 3, p. 166.
150
https://www1.vtrenz.net/imarkownerfiles/ownerassets/2104/Lumesse_InsightPaper_GlobalWorkplaceSurvey_
SurveyReport_170811_FR.pdf
310

3.1.- Mthodologie de la recherche.

Les rsultats issus dune recherche exploratoire nous permettront de corroborer notre tude.
Nous avons privilgi lenqute afin de mettre en relief les pratiques managriales pour
essayer de comprendre comment fidliser le personnel dans les entreprises algriennes et
analyser limpact sur le turn over. Parce que le turn over est un taux rarement calcul et
difficilement obtenu par les P.M.E algriennes en ce sens o ce taux prend en considration
mme les dparts souhaits tel que la retraite . Nous avons prfr mettre en relief limpact
des politiques managriales dans le but de fidliser le personnel.
Nous avons construit un questionnaire en plusieurs rubriques. La premire rubrique est
relative lidentification de lentreprise et le profil du chef dentreprise. La seconde dcrit le
turn over dans lentreprise (volution du taux, nature des dparts, lge, le genre et le mtier
des salaris concerns par le dpart, etc. Enfin, la troisime partie porte sur les actions mises
en place afin de lutter contre ce denier. La contrainte temporelle ne nous a pas permis
dlargir notre chantillon, ainsi que la rserve de certains managers, pour des motifs de
confidentialit !!!
Description de lchantillon
La constitution de lchantillon rsulte dun choix qui consistait investir les entreprises dans
lesquelles nous pouvions avoir accs. Il tait pertinent pour nous compte tenu du temps
imparti de concentrer notre effort sur un nombre limit dentreprises. Pour la collecte des
donnes, nous avons privilgi le questionnaire / entretien. Nous avons construit le
questionnaire autour de rubriques permettant didentifier lidentit de lentreprise. Des
questions fermes, semi fermes rponses uniques voire multiples et des questions ouvertes
susceptibles den extraire des rponses lhypothse formule. Ceci dit, cette enqute auprs
de 19 entreprises, essentiellement dans la partie Ouest de lAlgrie fera lobjet dun
traitement par Ethnos 4 avec tri plat et crois. 87 % des entreprises appartiennent au secteur
priv, 17 % au secteur public. Lchantillon couvre pour 17 % la distribution agro alimentaire,
pour 11 % la fromagerie. Les 72 % restant sont diviss part gales soit 6 % dans les activits
telles que socit de confection de luxe, socit de gardiennage, etc. Lchantillon est pars
cela trait essentiellement la nature des activits couverte par le secteur priv. Il suffit de
lire les statistiques suivant.
Question 1 : Secteur d'activit
Distribution agroalimentaire
Consulting et Formation
Importateur
Fromagerie
17%
6%
6%
11%
PTT
6%
Hydrocarbures
6%
Fabrication d'articles en Plastique
6%
Distributions de produits laitiers
6%
Socit de gardienage et de scurit
6%
Socit de conf ection de luxe
6%
Entreprise de f erronnerie
6%
Salle de sport
6%
Entreprise de montage de chambres f roides
6%
Banque
6%
Fabrication de pte alimentaire
6%
Question 2 : Statut
Priv
83%
Public
17%
Source
: fait par
nos soins
Question
3 : Effectif
- 10
42%
10 - 49
26%
50 - 100
101 - 150 de Printemps IAS Oran
14me Universit
5%
3110%
151 - 500
11%
+ 500
16%
Distributions de produits laitiers
6%
Socit de gardienage et de scurit
6%
Socit de confection de luxe
6%

6%
Entreprise de ferronnerie
Salle de sport
6%
Entreprise de montage de chambres froides
6%
Les rpondants
majoritairement masculins (93
%) sont pour lessentiel les grants
Banque
6%
dentreprise
de
moins
de
10
salaris.
(42%
de
lchantillon).
Parfois des administrateurs voire
Fabrication de pte alimentaire
6%
des gestionnaires RH quand il sagit de secteur des hydrocarbures et des PTT. Cette disparit
biaisera quelque
les rsultats qui vont paratre dans le droulement de notre recherche
Question 2peu
: Statut
Priv
83%
comme porteur de paradoxe.
Public
17%
Question 3 : Effectif
- 10
42%
10 - 49
26%
50 - 100
5%
101 - 150
0%
151 - 500
11%
+ 500
16%
Question 4 : Genre
Fminin
7%
Masculin
93%
Source :Question
fait par5 :nos
Age soins
34
6%
63
6%
Rsultats denqute et discussions
48
Tableau6%1 :
54
6%
Impact
de lge, genre, et statut de lentreprise
sur la mobilit professionnelle.
50
6%
61
56
statut
45
12%
confronts des dparts

massifs?
60
6%
nature
18% des dparts
non
6%
Souhait
souhaits
6%
E/SE priv 32public

OUI
NON
GENRE
1
HOMME
37
12%
30
6%
2
FEMME
47
6%
3
HOMME
4
HOMME
Question 6 : Annes d'exercice au poste de chef d'entreprise
5
HOMME
5 ans
24%
6
HOMME
15 ans
12%
7
HOMME
22 ans
6%
8
HOMME
2 ans
12%
9
HOMME
6 ans
12%
10
HOMME
10 ans
12%
11
HOMME
25 ans
6%
12
HOMME
1 an
12%
13
HOMME
3 ans
6%
14
HOMME
15
Question 7 : Avez-vous t confront des dparts massifs dans votreFEMME
entreprise ?
OUI
44%
16
FEMME
NON
56%
17
HOMME
18
HOMME/FEMME
Est-ce
que le taux de turn over dans votre entreprise a volu sur les 3
Source :Question
fait par8 :nos
soins
dernires annes ?
OUI
39%
AGE
25-35 ANS
35-45ANS
25-35ANS
25-35ANS
25-35ANS
25-35ANS
25-35ANS
25-35ANS
25-35ANS
MOINSde25ANS
MOINSde25ANS
MOINSde25ANS
25-35ANS
MOINSde25ANS
25-35ANS
PLUS de40ANS
PLUS de40ANS
35-45ANS
A partir NON
de ce tableau, nous avons pu tirer les
conclusions suivantes par rapport
61%
lchantillon sond. 100% de chefs dentreprises publiques dclarent ne pas tre
confrontsQuestion
au problme
de dparts massifs des employs. Quand il y a des dparts, cest
9 : Quelle est la nature des dparts dans votre entreprises sur les 3 dernires
annes ? (dpart souhait)
Retraite
Fin de contrat
Licenciement pour incomptence ou faute
26%
7%
312
52%
Autres
0%
Dbauche des salaris par la concurrence (prestataire de service)
4%

gnralement un dpart souhait tel que la retraite. De ce fait, la tranche dge touche par
les dparts est celle des plus de 40 ans. Rarement des cadres entre 35 et 40 ans quittent
lentreprise pour des postes dans des entreprises trangres. En effet, le moyen le plus sr
et le plus stable pour un jeune algrien est de trouver un emploi au sein dune entreprise
tatique ; le systme de rmunration, les perspectives de carrire, lamnagement et la
flexibilit des horaires de travail expliquent leurs prfrences.
53% des chefs dentreprises prives dclarent rencontrer des problmes de dparts
massifs, pour des raisons telles que licenciement ou la dmission de lemploy. Cela
concerne gnralement des hommes, parfois des femmes lorsquil sagit de mtiers
ncessitant de travailler tard (caissires dans un supermarch, manuvre dans une usine
qui tourne au 3 x 8h).
Le genre parat influencer la fidlit des salaris, moins de mobilit pour les femmes,
parce quelles ont moins dattentes vis--vis de leur travail que les hommes. Elles sont
facilement satisfaites des conditions de travail (K. Leduc, 2010), dautres tudes rvlent
que les femmes sont moins fidles cause de linterruption de carrire pour cause
familiale tel que le mariage et les accouchements.
Les jeunes de 25 35 ans sont les plus touchs par les dparts. En effet, les jeunes actifs
sont plus mobiles que leurs ans, parce quils sont plus attirs par dautres opportunits.
Les plus gs ne prennent pas beaucoup de risque du fait de leur responsabilit familiale
et de crainte de perdre leur anciennet. A cela sajoute la forte rticence des entreprises
engager des salaris sniors.
Les ouvriers non qualifis sont plus mobiles que les employs qualifis. Ils seraient
amens changer dentreprise plus souvent que les cadres, particulirement les
commerciaux et les agents de scurit.
Les sources dinsatisfaction et stratgies dattractivit et de fidlisation
Accompagnement du salari lors de son embauche : les premires semaines demploi
constituent une priode dcisive durant laquelle seront poss les fondements de la
motivation long terme du salari et des sentiments dappartenance (L. Guilbert, S.
Henda, 2008). En effet, la fidlisation commence ds lembauche. Le salari doit se sentir
bien intgr et bien accueilli, en osmose avec lenvironnement de travail. Le former, le
guider, organiser des runions hebdomadaires et mensuelles, le respecter, le valoriser,
limpliquer dans les objectifs de lentreprise.
Daprs les rponses retournes, 78% des managers ont rpondu quils pratiquaient des
politiques dintgration pour les nouveaux embauchs, par des formations et parfois
mme des sminaires. Voir (graphe N1). Pourtant les entreprises connaissent sur les trois
dernires annes des dparts souhaits (licenciement pour fautes soit 52 %) et non
souhaits (dmission de lemploy soit 82 %). (Voir les statistiques issues des questions 9
et 10)
313
Question 14 : Les cots engndrs par le turn over perturbent-ils l'entrprise ?

OUI
53%
NON
47%

Question 15 : Mettez-vous en place des pratiques d'intgration pour les nouveaux

embauchs ?
OUI
NON
Graphe78%1:
mettez-vous en place
22%des pratiques
d'intgration des nouveaux embauchs ?
Question 16 : Si
OUI, Lesquelles ?
100%
Formation
82%
Immersion sur le terrain
9%
Formation sur le tas et50%

sminaires
9%
pourcentage des
managers
interrogs
Question 17 : Est-ce
0% que vous laborez un plan de formation ?
OUI
NON
OUI
NON33%
67%
Source
: fait par
nos
soins
Question
18 : Si
OUI,
partir de quel (s) outil (s) vous identifiez leurs besoins ?
Rfrientiels de comptences
25%
Des plans
de formation pour les salaris : il sagit
dun ensemble de mesures prises par
Entretiens individuels
50%
lentreprise
pour
amliorer
et
dvelopper
les
comptences
du personnel. La formation
Souhaits et demandes des salaris
13%
constitue
pour lemploy le moyen damliorer
son employabilit. Elle est pour
Autres
13%
lemployeur un investissement sur les performances et la productivit de son entreprise.
Elle est perue comme un gage de confiance.
Question 19 : Selon vous, quelles raisons peuvent vous empcher d'envoyer vos salaris en
formation ?
33% des managers interrogs dclarent laborer des plans de formation, dont 50% le font
Financement insuffisants
33%
partir dentretiens individuels et 13% parce que cest les salaris eux-mmes qui
Manque de motivation des salaris
8%
prouvent le besoin dtre forms.
Formations trop longues
Perturbation dans le fonctionnement de l'entreprise
4%
17%
On se rend compte en fait que les plans de formation et sminaires ne suffisent pas fidliser le
Dparts des salaris forms
8%
personnel. A cela sajoute le fait que les perspectives de carrire ne sont pas clairement
Formation adapte difficile trouver
21%
proposes. A question 20 proposez-vous des perspectives de carrire, 65 % rpondent NON.
Aucune raison
8%
Question 20 : Proposez-vous des prespectives de carrire dans votre entreprise ?

OUI
35%
NON
65%
Question 21 : Que pensez-vous du niveau des salaires que vous pratiquez par rapport vos
concurrents ?
Une bonne
rmunration : pour fidliser, il faut
une bonne politique de rmunration,
Infrieur
33%
une valorisation
des comptences et de lanciennet,
un systme de prvoyance, une
Suprieur
17%
complmentaire
sant,
voire
des
dispositifs
dpargne
salariale.
Ajoutons cela un autre
comparable
44%
lment
de la rmunration : les avantages en nature.
Ils sont dfinis comme un moyen
Ne sait pas
6%
de donner du pouvoir dachat moindre cot ses salaris. Ce sont souvent des biens
usage mixte, professionnel et priv. Cest le cas de lordinateur ou du tlphone portable.
Question 22 : Y-a-t-il des augmentation collective dans votre entreprise ?
Actuellement, on voit les prestations de sant se dvelopper. Certaines entreprises paient
OUI
44%
des abonnements des clubs de sport certains de leurs salaris. Autre piste : le chque
NON
56%
emploi service unifi. Cest un succs comme les chques restaurants ou les chques
cadeaux. (J.M.Peretti, 2008).
Question 23 : Si OUI, comment fixez-vous les augmentations collectives accordes ou
? dentreprises interrogs pensent que le niveau de salaire pratiqu est
44 %ngocies
des chefs
Ngociation de branche
11%
comparable
la concurrence, 33% dclarent quil
est infrieur. Tandis que 17% estiment
En tenant compte des volutions de salaire sur le mauch du trava... 33%
quil est
suprieur. Mme si une rmunration confortable ou suprieure la pratique du
En tenant compte du niveau d'inflation
0%
Suivant les ngociations avec les reprsentants du personnel
44%
Ne sait pas
11%
314
Question 24 : Avez-vous mis en oeuvre des dispositifs
de rmunration variable ?
OUI
53%
NON
47%

march nest pas la seule raison pour laquelle les salaris restent, elle y contribue sans
aucun doute.
57% des entreprises font des augmentations salariales collectives fixes dans la majorit
des cas selon des ngociations avec les reprsentants de personnel, alors que dautres
(33%) en tenant compte des volutions de salaires sur le march de travail.
53% des chefs dentreprise accordent des rmunrations variables, tel que les primes et
les intressements pour la majorit
Quant aux avantages en nature 53% des managers interrogs ont dclar que les salaris
de leurs entreprises nen bnficiaient pas, contrairement au reste qui font profiter leurs
employs des avantages supplmentaires la rmunration dont, la voiture et le
tlphone, une prvoyance dcs, incapacit, invalidit, ainsi quune retraite
supplmentaire.
Daprs la rponse la question 28 (voir annexe), on a constat que la majorit des
managers sont conscients que les facteurs qui semble motiver les salaris sont la qualit
des relations humaines, et non pas la rmunration seulement. Voir (graphe N 5).
Graphe 5: Quels sont les facteurs qui vous paraissent

les plus motivants
19%
6%
23%
rmunration
conditions matrielles de travail
15%
25%
organisation et management
qualit des relaations humaines
12%
localisation gographique
perspctives de carriere
Source : fait par nos soins

91% des chefs dentreprise entretiennent de bonnes relations avec leurs salaris sur fond
de communication et de confiance, entretenue avec des rtributions et des flicitations,
voire implications aux objectifs de lentreprise et la dlgation de responsabilit.
Limites et perspectives
Le nombre rduit de lchantillon ne nous permet pas dapporter un rsultat sur limpact
du genre du manager sur la dcision de partir, voir (graphe n7). Le peu de chefs
dentreprise femme interroges dclarent ne pas avoir un problme de turn over. Cela
peut incomber leur conscience, limportance des relations humaines quelles peuvent
mettre en place. Leur charisme peut aussi tre explicatif..
Nous devons trs vite mesurer les limites. Force est de constater toutefois que nous
pouvons effectivement tendre notre curiosit et notre investigation sur les questions
relatives au climat social. Une manire dintroduire les outils, mthodes et pratiques de
laudit social comme baromtre de linsatisfaction du personnel au sein de lentreprise
315

inscrit dans une interminable recherche de conditions meilleures. Les pratiques usites en
matire de fidlisation par les entreprises sondes ne semblent pas appropries tant les
dmissions et les licenciements pour faute sont levs. Cela pourrait tenir au contexte
socio conomique algrien. Ce dernier tant caractris par une logique de
fonctionnement du march du travail non performante, une gestion des ressources
humaines en souffrance, une gestion des carrires incertaines, une inscurit de lemploi,
une dmographie lourde, un chmage de jeunes diplms en expansion. Ce sont ces
motifs qui expliquent le turn over. Pour toutes raisons, il y aurait tout intrt mettre en
place des pratiques et des dynamiques qui permettre de fidliser le potentiel humain
grande valeur ajoute.
Conclusion
La politique de fidlisation des R.H est devenue un vritable axe stratgique de
dveloppement pour les entreprises, conscientes que les Ressources Humaines constituent
le capital le plus prcieux. Pour cela, lentreprise doit travailler sur son attractivit. Sa
priorit est de rpondre aux besoins et attentes de ses salaris par des moyens novateurs
qui la distingue de ses concurrents, afin dattirer les hauts potentiels et conserver ceux
quelle dtient dj. Pour B. Chaminade (2003), la fidlisation est un systme qui
demande une certaine planification et une mobilisation sur le long terme . La motivation
du salari aujourdhui ne repose plus sur le seul lment de rmunration. Ds lors, les
politiques managriales doivent tre orientes vers lautonomie et la responsabilisation
des salaris par la dlgation. Prendre en compte les comptences internes et les
proccupations de chacun pour les intgrer dans lorganisation. Une entreprise, pour
mettre en place des pratiques efficaces de fidlisation adaptes ses salaris, auraient se
proccuper de leurs besoins et de leurs attentes. Elle sintresserait ainsi ses membres
non plus seulement travers le travail quils fournissent, mais aussi et surtout travers ce
quils sont. Une bonne communication, un environnement de travail favorable, du respect,
la flexibilit des horaires et lcoute du salari sont aujourdhui des leviers importants
pour retenir un employ et rduire le turn over. Evidemment, les salaris seraient moins
incits quitter leur entreprise lorsque celle-ci leur permet de bnficier par exemple,
dhoraires plus flexibles, lorsquelle propose des formations, ou encore rmunre les
salaris mieux que des organisations concurrentes. Se dveloppe un autre moyen de
fidlisation savoir les services la personne. Il sagit dun ensemble de services ayant
pour objectif de rpondre aux aspirations personnelles des salaris (tickets restaurant ou
cinma, bons dachat, crches inter entreprises, services de pressing ou de courses, repas
dittiques la cantine, salles de sport, aide pour arrter de fumer, etc.). Ces services
sinscrivent dans la Gestion des Ressources Humaines la carte , qui consiste se
rapprocher du projet personnel de chaque salari en lui offrant un certain nombre
despaces de choix (J.L.Cerdin & J.M.Peretti, 2005). Il ne faut pas chercher fidliser
tous les salaris mais bien tendre reconnatre les comptences clefs pour lentreprise.
Les politiques de fidlisation sont aussi diffrentes que les salaris (cadre ou employ
moins qualifi). Les chefs dentreprise interrogs avaient la commune contrainte de
pnurie de main duvre, d la sous qualification des jeunes se prsentant au
recrutement. Ces rsultats appuient nos rsultats antrieurs (A. Khiat, 2009). En effet, le
systme ducatif ne dote pas les jeunes daujourdhui de comptences ncessaires.
Aujourdhui, cest plutt la sous-qualification qui inquite, les gens sont- ils
suffisamment arms pour la socit du savoir ? (Hartog, 1999). Sur fond danalyse
thorique, force est de constater que les organisations qui sondent le personnel sur les
intentions et tayent les pratiques ressources humaines non seulement minimisent le taux
de roulement volontaire mais mobilisent et capitalisent les comptences. La ralit de
316

notre tude laisse quelque perplexe quant la validit ou non de notre hypothse. Nous
sommes devant un vrai paradoxe. Dune part, les dparts, les licenciements, la sant et le
stress du personnel sont bien visibles. Dautre part leffort sera fait sur la confiance, la
communication, la qualit des relations humaines, les primes, etc. Que pouvons-nous
conclure, si ce nest que les mesures mises en place pour fidliser le personnel ne sont pas
suffisantes. Ces mesures ne permettent pas de freiner lenvie daller chercher ailleurs.
Nous ne pouvons gnraliser nos rsultats. Cependant, il nous sera donn de prendre
conscience de la ncessit des actions mettre en uvre pour apporter des solutions au
turn over comme casse tte des entreprises de louest algrien. Le temps est laction. Les
entreprises de louest algrien ont mettre en place des pratiques beaucoup plus
convaincantes quant la fidlisation des salaris. Les pratiques mises en uvre
notamment dans la formation, les salaires, etc. ne suffisent pas fidliser. Ne faut-il pas
mettre en pratique les ancres de Schein ? Nous pourrions aussi conclure sur lide
suivante, savoir que lAudit Social dans ce quil propose comme pratiques, mthodes et
outils est en mesure damliorer et de renouveler la GRH en Algrie linstar des pays
dans le besoin damliorer la gestion des Ressources Humaines.
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http://centremagellan.univ-lyon3.fr/fr/articles/303-304_619.pdf
http://www.travaillersante.fr/Les-enjeux-associes/Les-thematiques/fideliser-les-salariespourquoi.html
http://www.regierhone.ch/Portals/0/docs/RevuePresse/Rapport_stage.pdf
http://www.slideshare.net/ezmb/mobilite-professionnelle-et-engagement-ezzeddinembarek
https://www1.vtrenz.net/imarkownerfiles/ownerassets/2104/Lumesse_InsightPaper_Glob
alWorkplaceSurvey_SurveyReport_170811_FR.pdf
318
RSE : de la performance financire la performance globale

Cherif Lalhou et Ali Toubache
RSE : DE LA PERFORMANCE FINANCIERE A LA PERFORMANCE

GLOBALE
Chrif LAHLOU
Matre Assistant A
Universit dOran
cherif.lahlou@gmail.com
Ali TOUBACHE
Professeur
Universit dOran
Toubache.ali@gmail.com
Introduction :
Avant les annes 1950, leffort des entreprises tait orient vers la recherche du seul profit
financier. La performance financire tait le matre mot. A cet effet toute une batterie
dindicateurs fut dveloppe pour la mesure de la performance et pour en rendre compte aux
apporteurs de capitaux. Les consquences que pouvait avoir cette recherche constante et
croissante de la performance financire tant sur les salaris, lenvironnement, la socit et les
gnrations futures, taient occultes. A partir des annes 1950 et notamment depuis les
annes 1980, sous la pression de diverses organisations notamment autour de la question du
dveloppement durable151, les entreprises ont commenc intgrer les paramtres
environnementaux, sociaux et socitaux dans llaboration de leurs stratgies. Etre
socialement responsable pour une entreprise exprime sa capacit prendre en considration
lensemble des parties prenantes. Cette orientation a conduit une reconfiguration de la
performance : il est question de la performance globale.
Cette contribution a deux objectifs. Tout dabord caractriser lvolution vers la
proccupation de performance globale : dbats relatifs sa dfinition et, par consquent, sa
mesure ( balanced scorecard , navigateur de Skandia ). Ensuite sintresser la mise en
uvre de la performance globale dans le contexte algrien. En effet, compte tenu des
contraintes institutionnelles et des difficults quelles rencontrent, les entreprises algriennes
peuvent-elles / doivent-elles intgrer les proccupations RSE dans leurs agendas ou faut-il
quelles atteignent un niveau de dveloppement pour y songer ?
1. mergence de la performance globale
Le concept de performance globale est apparu suite aux limites constates dans la mesure de
la seule performance financire. Lentreprise ne peut plus se contenter de satisfaire
uniquement ses actionnaires. Elle doit prendre en compte les intrts des diffrentes parties
prenantes (actionnaires, syndicats, fournisseurs, clients, ONG...).
La performance globale sest rpandue en Europe avec lapparition du dbat li au
dveloppement durable. Aux Etats Unis, le concept est plus ancien.
151
Le rapport Brundland labor suite la commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement

dfinit le dveloppement durable comme un mode de dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans
compromettre la capacits des gnrations futures rpondre aux leurs
319

1.1. Emergence de la performance globale aux Etats Unis

La paternit de la performance globale revient H. Bowen, de lavis de beaucoup dauteurs,
suite la publication de son ouvrage Social Responsabilities of the Businessman en 1953.
Dinspiration religieuse et thique, la performance ne peut pas se limiter au seul profit
financier, mais doit intgrer les dimensions sociales. Ds lors, on parle de performance
globale. Laction socitale152 de lentreprise dcoule de linitiative propre du chef
dentreprise. Cest un acte individuel. Elle nest pas pense comme action intgre dans la
stratgie de lentreprise. Capron et Quairel-Lanoizelee crivent : la vision amricaine de la
RSE met laccent sur la bienfaisance comme corollaire du principe de responsabilit
individuelle avec le but de corriger les dfauts du systme, de rparer les abus et les outrages
plutt que de prvenir ou danticiper les nuisances ou les dommages causs par lactivit de
lentreprise, dans le dessein de les viter 153. Dans cet environnement amricain, comment
est perue la RSE ? Les auteurs considrs, dans la littrature, comme des rfrences sur le
sujet ont fait un construit de cette notion. Bowen considre la RSE comme une srie
dobligations entranant une srie de politiques, de dcisions et de lignes de conduite
compatibles avec les objectifs et valeurs de la socit 154. Pour Davis155 (1960), la RSE est
lensemble des dcisions et actions que prennent les dirigeants et qui vont au-del des seuls
intrts conomiques ou techniques de lentreprise. Le Commitee for Economic Development,
en 1971 circonscrit la RSE dans trois cercles. le premier comprend les responsabilits de
bases pour laccomplissement des fonctions essentielles de lentreprise, relatives la
production, lemploi et la croissance conomique ; le second, englobant le premier, inclut
une notion largie de la responsabilit, avec une sensibilit aux volutions de la socit et de
ses attentes, avec, par exemple, la prise en considration des questions de protection de
lenvironnement, de relations sociales ou encore dinformation des consommateurs ; enfin, le
troisime tient compte de lexercice des responsabilits mergentes, servant amliorer
lenvironnement, comme des crations cibles demplois au profit de populations
particulirement dfavorises156. Carroll considre que la RSE est ce que la socit attend
des organisations en matire conomique, lgale, thique et discrtionnaire . Ces quatre
niveaux de responsabilit sont repris dans le schma suivant :
152
Il existe un dbat sur la terminologie franaise du mot anglais social . La traduction directe renvoie
beaucoup plus la relation quentretient une entreprise avec ses employs : social. Mais en fait, sa porte est
beaucoup plus tendue, do lusage du mot socital , qui lui, intgre les dimensions socit et
environnement.
153
Capron M., Quairel-Lanoizelee F. (2007), La responsabilit sociale dentreprise, Editions La Dcouverte,
Collection Repres, Paris, 122 p.
154
Cit par Germain C., Trbucq S. (2004), La performance globale de lentreprise et son pilotage : quelques
rflexions , Semaine sociale Lamy, pp. 35-41.
155
Cit par DOHOU A. et BERLAND N. Mesure de la performance globale des entreprises
156
Cit par Germain C., Trbucq S. (2004).
320

Responsabilt
philanthropique ou
discrtionnaireLa socit ne
possde pas de message clair,
le comportement est laiss
lapprciation de chacun.
Responsabilits thiques Il sagit de

responsabilits supplmentaires (non
codifies dans des lois). Ces
responsabilits sont attendues par la
socit et visent respecter les droits
des parties prenantes.
Responsabilits juridiques La socit fixe le cadre lgal

dans lequel lentreprise opre. Il est de sa responsabilit
dobir ces lois (thique impose et codifie).
Responsabilits conomiques Lentreprise est une institution dont lobjectif

est de produire les biens et services que la socit dsire et de les vendre avec
profit (besoin dassurer sa survie et de rcompenser ses investisseurs).
Schma 2 : Les composantes de la RSE (source Mercier, 2004 ; Carroll, 1991)
On peut faire lanalogie avec la pyramide des besoins de Maslow. Plus une entreprise prend
en considration les niveaux suprieur plus elle peut tre considre comme socialement
responsable
Les dveloppements sur la RSE font apparaitre une nouvelle dimension : la rceptivit
socitale, que Carroll dfinit comme la capacit des entreprises rpondre aux pressions
socitales. Cette notion renforce la RSE dans la mesure o cette dernire est beaucoup plus
dordre thorique alors que la rceptivit socitale est oprationnelle. En effet, on passe des
intentions aux actes.
Cest dans ce cadre, en mutation continue, quapparait la notion de performance socitale des
entreprises (PSE) qui intgre, donc les diffrentes approches de la performance. Seulement,
un problme subsiste. Cest celui de sa dfinition. Dans ce qui suit, on reprendra quelques
dfinitions pour mieux apprhender cette notion. Pour Carroll157 (1979), la PSE est le
croisement de trois dimensions : les principes de responsabilit socitale (conomiques,
lgaux, thiques et discrtionnaires), les philosophies de rponses apportes aux problmes
socitaux qui se prsentent (allant du dni lanticipation) et les domaines socitaux au sein
desquels lentreprise est implique. Wood (1991) considre que la performance socitale est
une configuration organisationnelle de principes de responsabilit socitale, de processus de
sensibilit socitale et de programmes, de politiques et de rsultats observables qui sont lis
aux relations socitales de lentreprise . Devant cette profusion et confusion de dfinitions,
Clarckson propose une dfinition simplifie. Il considre la PSE comme la capacit grer et
satisfaire les stakeholders.
1.2. Emergence de la performance globale en Europe
Dans la conception amricaine, les actions philanthropiques constituent lassise de la RSE,
alors quen Europe, elles sont exclues du champ daction de la RSE. Ne relvent de la RSE
157
Cit par DOHOU A. et BERLAND N.
321

que les actions habituellement exerces par lentreprise. La commission europenne 158 dfinit
la RSE comme un concept qui dsigne lintgration volontaire, par les entreprises, de
proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations
avec leurs parties prenantes . Par ailleurs, si aux Etats unis le fait gnrateur de la RSE est
religieux et thique, en Europe elle dcoule du souci de dveloppement durable. Souci qui a
dailleurs permis dintgrer de nouvelles dimensions la notion de RSE, au fil des divers
sommets et rencontres. A Gteborg159, il a t question dintgrer la dimension
environnementale et celle de dveloppement durable dans la stratgie de Lisbonne (elle
reprsente laxe de dveloppement de lUnion Europenne sur la dcennie 2000 2010). Il
sagit dexaminer de manire coordonne les consquences conomiques, sociales et
environnementales de toutes les politiques et den tenir compte dans les processus de
dcision. En 2006, lAlliance europenne pour la responsabilit sociale des entreprises dont
lobjectif vise la gnralisation de la RSE parmi les entreprises europennes ainsi qu
accrotre le soutien la RSE et sa reconnaissance en tant que contribution au dveloppement
durable et la stratgie pour la croissance et lemploi 160 est lance par la commission
europenne. Rappelons que ces questions de dveloppement durable ont t dveloppes lors
des sommets de la Terre Rio (1992) et Johannesburg (2002), notamment.
Cette approche europenne de la RSE permet dengager des actions concrtes au niveau
microconomique et dont les rsultats se feront sentir au niveau macroconomique.
Pesqueux161 crit la responsabilit socitale au sens pratique du terme, se trouve concrtise
au travers du concept "Triple Bottom Line" : prosprit conomique, respect de
lenvironnement, respect et amlioration de la cohsion sociale. propos par Elkington J. en
1998.
Cest dans ce contexte qumerge le concept de performance globale, alors que dans le
contexte amricain, on parlait de performance socitale de lentreprise. Les premiers crits sur
cette question remonte 1997 lorsque Marcel Lepetit162, membre du groupe de travail du
Commissariat Gnral du Plan dfinit la performance globale comme comme une vise (ou
un but) multidimensionnelle, conomique, sociale et socitale, financire et
environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les socits humaines, autant
les salaris que les citoyens . Globalement, la performance globale est apprhende comme
lagrgation des performances conomiques, sociales et environnementales163. Ce principe
dagrgation nous parait ambitieux car il repose sur une hypothse forte de compatibilit entre
les diffrentes dimensions de la performance globale alors quelles peuvent donner lieux des
conflits dintrts entre les diffrentes parties prenantes
158
Livre vert, juillet 2001, p.8

15 et 16 juin 2001
160
Lancement de l Alliance europenne pour la responsabilit sociale des entreprises IP/06/358, Bruxelles, le
22 mars 2006, P. 2.
161
Pesqeux Y. Organisations : modles et reprsentations, Presses Universitaires de France, collection Gestion,
Paris, 2002, 397 p.
162
CGP Commissariat Gnral du Plan ; Jacot J. H ; Paranque B. ; Lepetit M. ; Reineke H. ; Afriat C.; Fleury
B., Entreprise et performance globale. Outils, valuation, pilotage , Ed : Economica, 1997, 256 p
163
Baret, 2006, p. 2 ; Reynaud, 2003, p.10
159
322

Scurit des
produits
Traitement
rejet des
dchets
Consommation
dnergie
Emission de
gaz effet de
serre
Gestion de
fonds thiques
Efficacit
productive
Recrutement,
formation, carrire
Rentabilit des
capitaux
Cots de
production
Performance conomique
Performance environnementale
Normes, codes de
conduite, engagements
Parit, non discrimination
Motivation,
climat social,
conflits
Performance socitale
Performance globale de lentreprise
Source : Ducrou J.B., Management des entreprises, Hachette Technique, 2008.
2. Mesure de la performance globale

La performance globale intgrera dans sa mesure, trois dimensions : la performance
environnementale, la performance conomique et la performance socitale. Il nexiste pas et
ne peut exister de mesure unifie qui intgre ces trois dimensions en mme temps. Les outils
et les indicateurs utiliss sintressent une dimension de la performance globale. Il faudra,
ensuite, faire une analyse de performance en croisant les diffrents rsultats obtenus. La
performance globale de lentreprise ne traduit pas ncessairement la meilleure performance
financire possible mais doit se comprendre comme la profitabilit qua pu obtenir une
entreprise compte tenu des engagements sociaux et environnementaux quelle prend et
assume.
Le tableau ci-dessus reprend les outils de mesure utiliss pour apprcier lorientation des
entreprises vers le dveloppement durable.
323

Tableau 1 : Mesure des performances sociale, environnementale et globale

Dimension
dveloppement
durable
du
Outils
Description
Comptabilit
environnementale
Un systme dinformation efficient sur le degr de rarfaction des lments naturels

engendr par lactivit des entreprises, utilisable pour rduire cette rarfaction et pour
informer les tiers Lobjectif est double : dune part, valuer les cots engags par une
entreprise pour protger lenvironnement, dautre part, estimer les cots de dgradation de
lenvironnement par celle-ci. (Christophe, 1995).
La famille ISO 14000 traite principalement du management environnemental. La norme
ISO 14001 spcifie les exigences relatives un systme de management environnemental
permettant un organisme de dvelopper et de mettre en uvre une politique et des
objectifs, qui prennent en compte les exigences lgales, les autres exigences auxquelles
l'organisme a souscrit et les informations relatives aux aspects environnementaux
significatifs. (ISO 14001, 2004)164
Norme ISO 14000
Norme EMAS
Le systme communautaire de management environnemental et d'audit (EMAS) vise

promouvoir une amlioration continue des rsultats environnementaux de toutes les
organisations europennes, ainsi que l'information du public et des parties intresses.
(Rglement (CE) n 761/2001 du Parlement europen et du Conseil) 165
Comptabilit
sociale
Il sagit dun systme dinformation qui vise exprimer la contribution, ngative ou

positive de lentreprise son environnement, inversement, de saisir les effets de la socit
sur lentreprise. Elle doit permettre la direction de lentreprise la fois de grer ses
responsabilits dans les domaines sociaux et socitaux et den rendre compte aux tiers
concerns. (Capron, 2000).
La norme sociale SA 8000 166 fournit une base de certification fonde sur le respect des
droits fondamentaux des travailleurs. Dveloppe en 1997 par lorganisation nordamricaine Social Accountability International (SAI) appele prcdemment Council of
Economic Priorities (CEP) elle se base sur les conventions de lOrganisation
Internationale du Travail (OIT) ainsi que sur dautres codes internationaux portant sur
divers domaines : travail des mineurs, sant, scurit, libert dassociation, droit la
ngociation collective, non discrimination, conditions de travail et de rmunration,
systmes de gestion en matire sociale.
La norme de performance sociale AA 1000 167 est spcialise dans la responsabilit sociale
et thique. Elle offre un cadre de rfrence (ou benchmark) sur la base duquel lentreprise
ou lorganisation peut dfinir ses propres valeurs et objectifs en matire de performance
sociale et thique, et amorcer un dialogue avec ses parties prenantes.
Le bilan social rcapitule en un document unique les principales donnes chiffres
permettant dapprcier la situation de lentreprise dans le domaine social, denregistrer les
ralisations effectues et de mesurer les changements intervenus au cours de lanne
coule et des deux annes prcdentes. (art. L 438-3 du code du travail franais).168
Guide pour la prise en compte des enjeux du dveloppement durable dans le stratgie et
le management de lentreprise. (AFNOR, 2003)169
L'ISO 26000170 prsente des lignes directrices pour tout type d'organisation cherchant
assumer la responsabilit des impacts des ses dcisions et activits et en rendre compte.
Elle dcrit deux pratiques fondamentales de responsabilit socitale que sont :
l'identification des impacts des dcisions et activits de l'organisation au regard

des questions centrales de l'ISO 26000
l'identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci.
Evolution du BSC selon Kaplan et Norton (2001) en largissant les champs du

BSC classique la RSE.
SBSC : Il sagit dun BSC spcifique la responsabilit socitale, mettant en

uvre les objectifs sociaux et environnementaux (Hockerts, 2001).
TBSC : Cest un modle reposant sur une srie de six relations causales entre les
parties prenantes (Supizet, 2002).
La TBL, notion dveloppe par John Elkington en 1997, dfend lide selon laquelle la
performance globale dune entreprise doit tre mesure en fonction de sa triple contribution
la prosprit conomique, la qualit de l'environnement et au capital social.
La GRI dfinit des lignes directrices pour la mise en uvre des rapports dveloppement
durable et propose des indicateurs de performance rpartis en trois sections : conomique,
environnementale et sociale.
Environnementale
Norme SA 8000
Norme AA 1000
Bilan social
Sociale
Guide SD 21000
Norme ISO 26000
Evolutions
du
Balanced Scorecard
(BSC)
Triple Bottom Line

reporting
Reporting GRI
Globale
164
http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=31807
http://europa.eu/legislation_summaries/other/l28022_fr.htm
166
http://ifme.org/sa8000/la-norme-sa8000
167
http://www.reportingrse.org/_international-p-80.html
168
Le code de travail en Algrie reste muet sur cette question de bilan social.
169
http://www.vedura.fr/developpement-durable/normes-referentiels/guide-sd-21000-afnor-entreprises
170
http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/rse-iso-26000/la-norme-iso-26000-en-quelques-mots
165
324

Source : Complte et actualise les informations

performance globale des entreprises
apportes par DOHOU A. et BERLAND N. Mesure de la
2.1. Le Balenced Scorecard (tableau de bord prospectif).

Selon les concepteurs du balanced scorecard (Kaplan & Norton), il permet davoir une vision
globale et quilibre grce larticulation entre les diffrents axes de telle sorte faire
apparatre le lien entre les activits de lentreprise et sa stratgie. Cette vision dcoule dune
srie denchainement entre les axes. Ainsi lapprentissage organisationnel permettra
damliorer les processus internes, qui leur tour, permettront la fidlisation de la clientle et
de ce fait atteindre les objectifs conomiques. Cette finalit ne dcoule pas uniquement
dactions purement commerciales (prix attractifs, avantages), mais elle se conjugue avec
dautres actions telles la protection de lenvironnement, laide aux plus dmunis Cest dans
ce contexte l que le balanced scorecard sinsre dans la problmatique RSE. Par ailleurs, il
permet lintgration dindicateurs aptes mesurer laction RSE de lentreprise.
L'axe Rsultats financiers

Il exprime la ncessit pour une entreprise dassurer un niveau de performance suffisant
suivant compte tenu de ses orientations stratgiques. Les indicateurs financiers utiliss
permettent de mesurer la rentabilit de lentreprise. Ce nest pas la croissance la plus forte
qui est recherche car il faut prendre en considration la prennisation de lentreprise qui
peut ncessiter des investissements pour prparer lavenir.
L'axe Clients
Cet axe comprend gnralement plusieurs indicateurs-cls de rsultats permettant
dapprcier lorientation client de lentreprise aussi bien en termes de satisfaction que de
fidlisation. Un affinement est possible en prenant en considration les catgories de
clientle compte tenu de la dmarche de segmentation retenue par lentreprise sur ses
diffrents marchs.
L'axe Processus internes

Lapproche processus permet de visualiser les conditions dans lesquelles se droulent les
activits internes pour assurer la ralisation des produits et services de lentreprise. Elle
permet didentifier les leviers sur lesquels il est possible dagir pour se diffrencier de la
concurrence et favoriser latteinte des objectifs de satisfaction et de fidlisation de la
clientle.
L'axe Apprentissage organisationnel

Cet axe traduit le besoin dune approche proactive qui permette lentreprise de faire
voluer ses formes dorganisations pour concrtiser ses orientations stratgiques. Il repose
sur trois composantes : les ressources utilises (notamment humaines), les systmes et les
procdures. Les dveloppements apports au Balenced Scorecard (voir tableau supra)
visent donner une dimension RSE plus importante que celle du modle de base, qui est
dailleurs considr comme outil de mesure de la performance financire. Les autres axes
sont considrs comme moyens permettant lamlioration de la performance financire.
La proccupation nest pas celle du dveloppement durable.
325

Schma N 1: le balanced scorecard

Laxe Rsultats financiers
Que faut-il apporter aux actionnaires pour
les satisfaire ?
Objectifs
Indicateurs
Mesures
Laxe Clients
Que faut-il apporter aux clients et quelle
image de lentreprise leur donner ?
Objectifs
Indicateurs
Vision et
stratgie de
lentreprise
Laxe Processus internes

Quels sont les processus essentiels la
satisfaction des actionnaires et des clients ?
Objectifs
Mesures
Indicateurs
Mesures
L'axe Apprentissage organisationnel

Comment piloter le changement et tre
capable damlioration ?
Objectifs
Indicateurs
Mesures
Source : Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, 2003
2.2. Le navigateur de Skandia

Le navigateur Skandia est un outil de mesure de performance inspir du balanced scorecard. Il
a t mis en place par la socit Skandia, une multinationale d'assurance et de services
financiers base Stockholm Sude. Ce navigateur fut conu par L. Edvinsson et M. Malone
en 1997. Il puise ses fondements conceptuels dans la notion de capital intellectuel. Ce
navigateur sintresse plus particulirement au facteur humain dans lentreprise. Il considre
que le capital humain est le principal gnrateur de profits pour lentreprise. Ce qui explique
la place quil occupe dans le schma puisquil est en interaction avec les diffrentes
dimensions retenues. Les aspects lis la stratgie et lapprentissage organisationnels sont
regroups dans laxe renouvellement et dveloppement.
Schma N 2 : le navigateur Skandia
Axe financier
Axe client
Axe humain
Axe renouvellement et dveloppement
Source : LAtlas du management
326
Axe processus

Les auteurs de ce navigateur utilisent la mtaphore de la maison, pour le prsenter. Le toit est
reprsent par laxe financier. Cest le rsultat de ce qui a t fait par le pass. Les murs sont
les axes client et processus. Cest grce eux que lentreprise peut crer de la valeur,
aujourdhui. Les fondations sont reprsentes par laxe renouvellement et le dveloppement.
Il concerne la faon dont lentreprise prpare son avenir et le chemin parcouru depuis la
cration. Le cur de la maison est laxe humain. Il alimente tous les autres domaines.
2.3. Les indicateurs du navigateur Skandia
Les indicateurs du navigateur Skandia insistent sur la dimension prospective et sociale
L'axe financier
Les indicateurs retenus permettent dapprcier la situation finanire globale de
lentreprise mais galement son comportement sur des points jugs essentiels pour son
avenir.
L'axe client
Il sintresse la connaissance de la clientle (satisfaction, fidlisation) ainsi quaux
informations concernant la gestion de la relation client.
L'axe processus
Il tudie les processus rels de crations des services et des produits que la clientle
dsire. Il sintresse, ainsi, aux diffrents supports utiliss et leurs manipulations et la
manire de travailler. Linformatique constitue une cible dtude compte tenue de sa place
et de son rle dans lentreprise.
L'axe renouvellement et quipement

Il sintresse au positionnement actuel et futur de loffre de lentreprise en mettant en
paralllele comportement de la clientle et les aptitudes de lentreprises compte tenu des
diffrents investissements consentis. Il aborde les modes de croissance retenus (interne
et/ou externe) et value les volutions envisages sur le plan des ressources.
Le capital humain
Le capital humain peut se dfinir comme le potentiel des salaris. Il se compose
principalement de deux composantes en relation avrec les comptences et les
comportements. Chacune de ces composantes est apprcie partir dindicateurs
Le capital structurel
Il napparait pas dans le schma et fait intervenir des lments appartenant dautres axes.
Le capital structurel dsigne les capacits relationnelles de l'organisation.
Le tableau ci-dessous, reprend les principaux thmes du navigateur, par axes ainsi que des
exemples dindicateurs.
327

Tableau N 2 : Axes et Indicateurs du navigateurs Skandia

Axes
Financier
Thmes
Mesure de la productivit des salaris
Mesure de l'importance des nouvelles activits
Mesure des cots de la relation clients et des cots
de recherche
Mesure de l'utilisation des investissements pour
enrichir la valeur de l'entreprise
Mesure de l'attention porte aux clients par
l'entreprise
Mesure de la fidlit des clients
Mesure du potentiel commercial des diffrents
segments de clients
Clients
Mesure du partenariat avec les clients

Mesure de l'assistance au client
Mesure de la russite de la relation client

Obsolescence du parc informatique
Processus
La performance des outils informatiques

Les comptences informatiques des utilisateurs
Evolution des besoins des clients
Attrait de l'entreprise sur les marchs
Renouvellement et
quipement
Poids de la nouveaut dans les produits et services

raliss
Rle du partenariat dans le dveloppement de la
rme
Evolution prvue des infrastructures
Niveau de formation
collaborateurs
et de dynamisme des
Les comptences des employs
Le comportement des salaris

Capital humain
L'agilit intellectuelle des salaris
Les relations
l'entreprise
Structurel
avec les
parties
prenantes
de
Capacit des dispositifs de gestion (organigramme,

procdures, processus, tableaux de bord, style de
management, la culture
Le dveloppement
328
Indicateurs
Bnce par salari
Pourcentage du chiffre d'affaires des nouvelles
activits
Cot/transaction client
Pourcentage des dpenses de recherche/chiffre
d'affaires
ROI (return on investment) des investissements
Temps consacr aux clients
Temps de prsence des salaris
Taux de fidlisation
Chiffre d'affaires potentiel par catgorie de client
Pourcentage d'volution par catgorie de client
Nombre de produits coraliss
Nombre de rencontres avec les clients
Montant des dpenses de service aprs-vente par
client
Parts de march dtenues
Montant annuel d'achat par client
Proportion des rclamations
Pourcentage des quipements informatiques qui sont
maintenus/ensemble de l'quipement informatique
Gains de temps et de cots permis par l'informatique
sur les principaux processus de l'entreprise
Taux de couverture des comptences informatiques
Taux d'utilisation des applications
Montant des investissements dans de nouveaux
services/montant des investissements
Montant des investissements raliss pour
dvelopper les relations avec les clients/montant des
investissements
Part de nouveaux produits dans l'ensemble de la
gamme
Nombre de brevets dposs
Nombre de produits conus avec des partenaires
Nombre de projets de reengineering des
infrastructures
Proportion d'employs de moins de quarante ans
Cot de formation/employ, niveau d'attachement
l'entreprise
Taux de couverture des comptences stratgiques de
l'entreprise
Niveau de performance technique et managrial
Taux de motivation
Taux d'attachement l'entreprise
Taux de reconnaissance dans les valeurs de
l'entreprise
Pourcentage de proactifs dans les projets de
changement
Taux d'absentisme
Temps de dploiement d'une nouvelle technologie ou
d'un projet
Nombre de diagnostics de remise en cause et
d'analyse critique des fonctionnements
Pourcentage de procdures mise jour
Nombre de clients
Nombre de fournisseurs,
Nombre de partenaires
Nombre les stakeholders
Nombre et l'intensit des rencontres avec eux
Nombre de projets raliss en commun
Taux de satisfaction l'gard des diffrents outils de
gestion
Evaluation des styles de management et du systme
de valeur de l'entreprise
Pourcentage du chiffre d'affaires en recherche et
dveloppement
Nombre de brevets
Nombre de nouveau produit

Nombre de nouveaux embauchs
Evaluations de diversit chez les salaris
Nombre de citations positives dans la presse
Pays couverts commercialement ou en termes de
prospection
Elabor partir de LAtlas du management , http.//www.atlasdumanagement.com/index.php?articles=99

&zone=3
3. Lentreprise algrienne et la RSE

Des dveloppements prcdents, on voit que la RSE a deux dimensions : une dimension
philanthropique, selon lapproche amricaine et une dimension volontariste, intgre dans la
stratgie de lentreprise, selon lapproche europenne. Quen-est-il de la RSE dans le contexte
algrien ? Lconomie algrienne a connu deux volutions majeures qui ont eu des
consquences sur lorganisation des entreprises et sur leurs comportements. La premire
volution est relative la priode post-indpendance et la deuxime concerne la priode
douverture de lconomie.
3.1. Priode post-indpendance
La priode post-indpendance (1962 dbut des annes 1990) peut-tre divise en deux
grandes tapes. La premire tape est celle allant de 1962 aux annes 1966 /67. La deuxime
est celle allant des annes 1966 /67 aux dbut des annes 1990. Durant la premire priode,
lconomie tait destructure et fragile :
Activit principalement agricole, abondonne par les colons europens ;
Tissu industriel rduit, galement abondonn.
Un secteur des services dsert par lencadrement franais.

Durant cette priode, la proccupation premire est la construction dun Etat et la remise en
marche de lconomie. Les question RSE ne sont pas lordre du jour, dailleurs, elles sont
leur dbut. Naumoins, on peut relever une mesure qui peut tre intgre dans ce registre,
savoir labrogation de lexploitation du travailleur indigne .
La deuxime priode a servi consolider une conomie, encore fragile. Elle est carcatrise
par les nationalisations et la construction dune base industrielle. Fonde sur une approche
socialiste, lorganisation des entreprises accorde une place, plus importante, la dimenssion
sociale. En effet, on a vu :
la participation des travailleurs la gestion des entreprises publiques (les comits de
gestion) ;
la mise en place de mesures daccompagnement du cadre de travail (logement,
colonies de vacances, hygine et scurit) ;
distribution de terres agricoles aux fellahs.
Pour les entreprises publiques, la performance finanire ntait pas la proccupation
principale ce sont les effets en termes de dveloppement conomiques qui taient
recherchs.La performance sociale tait la plus mise en avant par les consquences au niveau
de lemploi et par la proccupation dquilibre rgional qui prvalait. La performance
environnementale tait vacue. En effet, beacoup dinvestissements raliss, taient
polluants, sans que des mesures de protection de lenvironnement ne soient prises.
Pour ce qui concerne le secteur priv, la situation tait diffrente. Les opportunits de
dveloppement taient rduites et lactivit se limitait certains secteurs, tel que le textile,
lagroalimentaire. Pour ces entreprises prives la proccupation tait la survie. Les questions
RSE ne se posaient pas. Le but recherch tait la performance financire court terme.
329

3.2. Priode douverture de lconomie

Suite aux difficults qua connu lAlgrie dans les annes 1980 (baisse substantielles des
recettes) et aux changements intervenus dans le monde, un revirement sest opr sur le plan
conomique avec le basculement de lconomie planifie lconomie de march.
Cette volution a permis de reconfigurer lorganisation de lconomie. Les entreprises
publiques sont devenues autonomes et la proccupation finanire est devenue centrale avec
la monte de lEtat actionnaire. Pour le secteur priv, le champ est dsormais libre pour
linvestissement, national et tranger.
Dans ce contexte la place de la RSE sera aborde en trois points : le volet lgislatif, la RSE
dans lentreprise publique, la RSE dans lentreprise prive nationale et trangre.
Le volet lgislatif
LAlgrie a mis en place tout un arsenal juridique afin dobliger les entreprises respecter les
trois dimensions de la RSE : conomique, socitale et environnementale. Nonobstant les
textes relatifs aux relations de travail (code du travail) et lactivit commerciale (code de
commerce, code des impts), on prsente, ci-dessous, une liste, non exhaustive, de textes
nationaux et internationaux qui versent dans la prise en charge de la RSE dans les entreprises.
Le problme qui est pos est celui de lapplication de ces textes et la coordination, au niveau
gouvernemental, dune action commune pour parvenir cette fin. Ils posent galement le
problme de loprationnalisation du cadre juridique qui sest mis progressivement en place.
En effet, ces textes relvent de diffrents ministres qui nont pas toujours dfinis les
conditions de leur mise en uvre et la coordination nest pas toujours vidente.
LEtat qui est le principal donneur dordre dans le cadre des marchs publics na pas initi de
dmarche imposant notamment pour les grands projets des contraintes sociales et
environnementales. Les associations de consommateurs, de dfense de lenvironnement sont
insuffisamment prsentes et outilles pour faire voluer les normes et assurer la pression
ncessaire.
Le tableau ci-dessous reprend quelques textes ayant trait la prise en charge de la RSE dans
les entreprises.
Tableau N 3 : Textes en relation avec la RSE dans lentreprise.
Volet
Dimensions
Promotion de la comptitivit et mise
niveau
Allgement, exonration et annulation de
taxes et impts (IBS, VF)
Elimination des dchets
Financier
Amnagement du territoire dans le cadre du

dveloppement durable
Gestion, contrle et limination des dchets
Protection
de
lenvironnement
et
Protection et valorisation du littoral

Protection de l'environnement dans le cadre
du dveloppement durable
Activit polluantes
Protection des zones de montagne dans le
cadre du dveloppement durable
Promotion des nergies renouvelables dans
le cadre du dveloppement durable,
Prvention des risques majeurs et gestion
des catastrophes dans le cadre du
Engagement en faveur du dveloppement
durable
Dveloppement durable
330
Documents
Dcret-excutif 192-00 du 16 juillet 2000
(JO 43 du 19 juillet 2000)
Diverses LF, ANDI (Ord. N 01 03 du du
20/08/2001)
Loi 01-19 du 12 dcembre 2001 (JO N 77
du 15/12/2001);
Loi 01-20 du 12 dcembre 2001(JO N 77
du 15/12/2001)
du 15/12/2001);
Loi 02-02 du 5 fvrier 2002(JO N 10 du
12/02/2002);
Loi 10-03 du 19 juillet 2003(JO N 43 du
20/07/2003);
LF 2000 Art 54 (JO N 92 du 25/12/1999)
Loi 03-04 du 23 juin 2004(JO N 41 du
27/06/2004);
Loi 09-04 du 14 aot 2004(JO N 52 du
18/08/2004).
du 29/12/2004)
Dclaration des institutions financires sur
l'environnement et le dveloppement
durable, lance en 1997 par le PNUE
(Programme des Nations Unies pour
l'Environnement).
Charte du dveloppement durable adopte
par le Conseil excutif de la Chambre de

Social
Promouvoir le rle des institutions

financires en matire de dveloppement
durable
Relations individuelles et collectives du
travail
Prservation de lemploi et protection des
salaris
Retraite anticipe
Assurance chomage
Droit des travailleurs, de l'environnement et
des droits humains, transparence et lutte
contre la corruption
Enseignement et formation techniques et
professionnels
commerce internationale en novembre 1990

Les sept Principes de Londres de la
Corporation of London, publis lors du
Sommet de Johannesburg, en 2002.
Code du travail Loi n 90-11 du 21 avril
1990 complte et modifie.
Dcret lgislatif N 94 09 (JO N 34 du
01/06/1994)
01/06/1994)
01/06/1994)
Pacte mondial, initiative des Nations Unies
lance en 1998.
Dclaration de principes tripartite adopte
en 1977 et rvise en 2000 par
l'Organisation internationale du travail
(OIT).
La RSE dans lentreprise publique

La conjoncture qua travers lentreprise publique durant les annes 1990 a eu un impact sur
le comportement RSE. En effet, lentreprise publique tait confonte une multitudes de
difficults dont la raret des ressources financire. Ne jouissant plus du soutien financier de
l Etat, comme par le pass, elle tait contrainte de prendre un certain nombre de mesures afin
de rduire ses dpenses. Lemploi tait le poste qui a t le plus touch. La rduction des
effectifs et des avantages dont bnficiaient les employs ont constitu lpine dorsale des
programmes dajustement. Ainsi, on a assist au licenciement de dizaines de milliers de
salaris avec toute les consquences qua eu une telle action sur la socit (augmentation du
chomage, conflits sociaux, destructuration de la cellule familiale). Pour attnuer limpact
des mesures de compression des effectifs, il y a eu mise en place dun dispositif juridique
(voir decrets lgislatifs N 94-09, 10 et 11 relatif au volet social). Lentreprise publique est,
dsormais, confronte aux lois du march et doit, de ce fait, gnrer des profits par son
activit afin dassurer sa prennit.
La rentabilit conomique prend le dessus au dtriment des deux autres dimensions, sans pour
autant faire fi de la protection de lenvironnement. Des textes ont t promulgus cette fin
(voir tableau supra).Cela ne signifie pas, bien sur, que la proccupation RSE est absente dans
les entreprises publiques. La question qui se pose est de savoir si lentreprise agit sciemment
dans une optique RSE. En prenant lexemple de la SONATRACH, A. Koudri 171 arrive aux
conclusions suivantes :
la conception de la responsabilit sociale apparat partielle ; elle nintgre que les

actions caritatives de lentreprise vis--vis de son environnement et non pas lensemble des
consquences sociales du fonctionnement de lorganisation ; la responsabilit sociale en tant
que pratique ne rsulte pas dune contrainte de la concurrence impose lorganisation par
son environnement immdiat,
la reprsentation de la responsabilit sociale pour lorganisation napparat ni comme

une exigence dordre sociale, ni comme un nouveau style de management, ni comme un enjeu
stratgique important mais comme un simple changement dappellation dactivits.
La RSE dans lentreprise prive nationale et trangre

Avec louverture du march, lentreprise prive est confronte de nouveaux dfis. Elle doit,
dune part faire face la concurrence des entreprises trangres et dautre part, faire face au
commerce (importations), surtout informel. Dans ce contexte, lentreprise recherche, toujours,
la rentabilit conomique court terme. Pour ce faire, elle a recours divers subterfuges qui
171
A. Koudri, La responsabilit sociale de lentreprise publique est-elle superftatoire ? , communication au

colloque sur la RSE les 24 et 25 Octobre 2010 organis par le LAREEM, universit dOran.
331

impactent, ngativement, la RSE. Ainsi, le recours au travail prcaire (contrat dure

dtermine), devient quasi-systmatique. Ceci, dans le meilleur des cas. Autrement cest le
travail non dclar. Les actions au profit des employs se limitent au strict respect de la
rglementation, quand il ny a pas moyen de la contourner. Il en est de mme pour la
protection de lenvironnement. Les actions RSE quon rencontre ici et l, relvent plutt
dactions philanthropiques loccasion de situations dtermines : le mois de Ramadhan, les
catastrophes naturelles Pour les entreprises trangres, en sus de ce qui a t dit pour le
priv national, du moins pour certaines dentre elles, lengagement dans le dveloppement
durable est sujet dbat. Beaucoup dentre elles se limitent une prsence commerciale et
productive. La prsence de certaines entreprises trangres, comme le souligne K. Tahari 172,
nest-elle pas motive, en plus des perspectives de profit intressantes, par les exigences
moins fortes sur le plan du respect de lenvironnement que dans les pays du nord ?
Conclusion
La responsabilit socitale des entreprises devient un argument concurrentiel pour les
entreprises. Sous limpulsion de la socit civile, du lgislateur ou la propre initiative de
lentreprise. Les entreprises qui sengagent dans cette voie escomptent accrotre leurs
performances. Il ne sera plus question de la seule performance financire, mais elle englobera
dautres dimensions : socitale et environnementale. En considrant les dveloppements
relatifs la RSE, il ressort que la dimension financire de la performance reste prdominante.
Les autres dimensions ont pour finalits de renforcer la performance financire en intgrant
dautres proccupations. Cette intgration nest pas simplement une simple dclaration
dintention , elle appelle des volutions organisationnelles quil ne faut pas sousestim.
Les entreprises, que ce soit en Algrie ou ailleurs, qui nont pas une bonne assise financire
ne peuvent pas sengager dans la voie de la RSE. Le retour sur investissement, car
lengagement RSE est un investissement, est faible et lent. Des volutions sont toutefois
perceptibles par la prise de conscience croissante des risques encourus et de lintrt
dapporter des solutions de fond. Cest le cas des secteurs potentiellement polluant pour
lesquels un encouragement la certification environnementale est demand et o des
investissements de mise au norme sont ncessaires. Cest galement le cas dans les secteurs
directement concerns par la sant des citoyens avec les diffrentes affaires qui ont secou
lactualit (cachir, fromage, limonade etc)
Bibliographie
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mars 2006, P. 2.
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Capron M., F. Quairel-Lanoizelee, La responsabilit sociale dentreprise , Editions La
Dcouverte, Collection Repres, Paris, 2007, 122 p.
172
K. Tahari, La responsabilit sociale une nouvelle exigence de la gouvernance des entreprises ? Le cas de
lAlgrie , communication au colloque sur la RSE les 24 et 25 Octobre 2010 organis par le LAREEM,
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332

CGP Commissariat Gnral du Plan ; Jacot J. H ; Paranque B. ; Lepetit M. ; Reineke H. ;

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Ducrou J. B., Management des entreprises , BTS 1re Anne, Hachette Technique, 2008.
Elkington J., Cannibals with Forks : the triple Botton line of 21 st century Business, New
Society publishers, 1998.
Germain C., Trbucq S., La performance globale de lentreprise et son pilotage : quelques
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http://ifme.org/sa8000/la-norme-sa8000
http://www.reportingrse.org/_international-p-80.html
http://www.vedura.fr/developpement-durable/normes-referentiels/guide-sd-21000-afnorentreprises
http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/rse-iso-26000/la-norme-iso-26000-en-quelquesmots
http.//www.atlasdumanagement.com/index.php?articles=99&zone=3
333

334
Le rle de laudit interne des ressources humaines dans le cadre des institutions publiques de Roumanie
Viorel Lefter Alexandrina Deaconu et Anca Bogdan
LE ROLE DE LAUDIT INTERNE DES RESSOURCES HUMAINES DANS

LE CADRE DES INSTITUTIONS PUBLIQUES DE ROUMANIE
Viorel LEFTER
Acadmie dtudes conomiques de Bucarest
Alexandrina DEACONU
alex.deaconu@yahoo.com
Anca BOGDAN
1. Laudit interne notions gnrales
De nos jours, laudit interne est devenu une pratique frquente. Introduit au dbut comme un
outil comptable, laudit est devenu un instrument important pour la dtection des risques
majeurs dans lactivit des organisations. Avec le temps, laudit sest dvelopp comme une
profession, tant dans un permanent processus dadaptation aux changements des
organisations ou de lenvironnement daffaires.
Lapparition de laudit interne en tant que fonction est relativement rcente. On en parle
partir de la crise conomique de 1929 des tats-Unis. Profondment affectes par la rcession
conomique, les entreprises ont concentr leurs efforts pour faire des conomies dans tous les
domaines dactivit. cette fin, on a procd une analyse minutieuse des comptes afin de
trouver des solutions qui rsultent en dductions fiscales. Jusqu ce moment-l, les grandes
entreprises amricaines faisaient appel aux cabinets daudit externe, qui taient des
organismes indpendants qui avaient la mission de certifier les comptes, les bilans et les
situations financires. Dans la recherche de mthode de rduction des charges, on est arriv
la conclusion que lactivit de certification des documents comptables par les auditeurs
externes supposait de nombreuses activits de prparation : inventaires, analyses de comptes,
sondages etc. On a donc suggr quune partie de ces activits prparatoires soient prises en
charge par le personnel de lentreprise. Les cabinets daudit externe ont accept une telle
solution condition dexercer une certaine supervision. Cette supervision est en effet assure
par les auditeurs internes, des personnes qui exeraient des oprations daudit et qui taient
employes par lentreprise. Cest lpoque o est apparu le concept daudit interne, bien que
son contenu ft lointain de celui quon lui attribue prsent.
Entre temps, laire couverte par laudit sest largie et son rle est devenu plus important dans
le cadre de lorganisation. prsent, on parle de laudit comme une profession bien
organise, ayant une influence signifiante sur lactivit de lentreprise. On retrouve plus de 80
instituts nationaux, regroups dans le cadre de lInstitut des Auditeurs Internes (Institute of
Internal Auditors IIA), sig Orlando, aux tats-Unis. La profession compte plus de 77000
membres dans plus de 120 pays (Mitea A., 2006).
Nos opinions concernant laudit des ressources humaines sont fondes pour la plupart sur les
ouvrages de Ardouin T., Lacaille S (2005), Igalens J (2004), Meignant A. (2009), et Martory
B (2005). En ce qui concerne laudit social, un domaine sous-reprsent en Roumanie, notre
documentation a eu pour point de dpart les ouvrages de Peretti J-M et Vachette J (1986),
Peretti J-M et Igalens J (2008), Igalens J. et Peretti J-M (2009), Igalens J. et Combemale M.
(2005) et Candau P. (2002).
335
Pour une meilleure comprhension du concept daudit interne, nous retiendrons les
considrations suivantes :
Laudit interne est une activit indpendante, objective, dassurance et de conseil, cense
apporter de la plus-value et amliorer les oprations dune organisation (Marin I., 2011) ;
Laudit aide lorganisation accomplir ses objectifs par lintermdiaire dune approche
systmique et organise de lvaluation et de lamlioration de lefficacit des processus de
gestion des risques, de contrle et de gouvernance (IIA, 2004) ;
Les services daudit reprsentent un examen objectif des documents justificatifs (les
preuves daudit) afin dobtenir une valuation indpendante des processus de gestion des
risques, de contrle ou de gouvernance organisationnelle (Igalens J., 2000) ;
Les services daudit supposent un processus dvaluation objective des documents
justificatifs par lauditeur interne afin dmettre une opinion ou une conclusion
indpendante sur un processus, un systme ou un autre sujet (Ghi E., 2007).
La nature et laire de couverture dune mission daudit sont tablies par lauditeur interne.
En gnral, les services dassurance daudit impliquent trois parties (Mitea A., 2006) :
la personne ou le groupe de personnes impliques (s) directement dans le processus, le
systme ou lactivit audite (le propritaire du processus) ;
la personne ou le groupe de personnes qui effectue lvaluation (lauditeur interne) ;
la personne ou le groupe de personnes qui utilise lvaluation (lusager).
Laudit interne est une profession base sur un cadre de rfrence reconnu travers le
monde, mme sil y a des adaptations locales de la lgislation ou des rglements, en fonction
des particularits des environnements existants dans chaque pays, des rgles spcifiques
certains secteurs dactivit ou de la dimension et de la culture organisationnelle. Ce cadre de
rfrence sert comme fondement dans la prparation pour obtenir un diplme professionnel
reconnu globalement, qui est dlivr aprs avoir pass un examen de spcialit. Il sagit du
diplme CIA Certified Internal Auditor (diplme dauditeur interne certifi), lquivalent
pour la profession dauditeur interne du diplme dexpert-comptable pour ce qui est la
rvision des comptes.
Le cadre de rfrence de laudit interne comprend :
La dfinition de laudit interne, adopte en juin 1999 par le Conseil dAdministration de
lIIA, qui prvoit que laudit interne effectue des missions dassurance et de conseil, que
son domaine de responsabilit couvre la gestion des risques, le contrle interne et la
gouvernance dentreprise et que sa finalit est dapporter de la plus-value aux
organisations ;
Le code dontologique, qui fournit aux auditeurs internes les principes et les valeurs qui
orientent la pratique professionnelle en fonction du contexte spcifique ;
Les normes professionnelles pour la pratique de laudit interne, qui donnent des
directions pour guider les auditeurs internes vers laccomplissement de leur mission et la
gestion de leur activit ;
Les modalits pratiques dapplication, qui apportent des commentaires et des
explications aux normes et qui recommandent les meilleures pratiques en la matire ;
Le support pour le dveloppement professionnel, qui est compos douvrages et articles
concernant la doctrine, de volumes des colloques, sminaires et confrences de spcialit.
La connaissance et lapplication de ce cadre de rfrence assurent les entreprises et les
organismes de rglementation sur le professionnalisme des auditeurs internes.
336
2. Formes daudit dans le systme public roumain

La notion daudit est relativement rcente en Roumanie. Les lois qui rgissent cette activit
dans de divers secteurs socio-conomiques sont nombreuses et il ny a pas un organisme
ayant la comptence ou lautorit ncessaire pour mdier toute dispute qui pourrait apparatre.
La loi no 672 de 2002 qui rgit laudit publique interne (avec les modifications et
complments ultrieurs), dfinit laudit public interne comme lactivit fonctionnelle
indpendante et objective qui :
assure et conseille la direction en ce qui concerne la bonne gestion des revenus et des
charges publiques, amliorant les activits de lentit publique ;
aide lentit publique accomplir ses objectifs par une approche systmique et
mthodique dvaluation et amlioration de lefficience et lefficacit du systme de
management base sur la gestion des risques, du contrle et des processus administratifs.
Par son esprit et son contenu, cette loi est une preuve de la modernit de lapproche de laudit
dans les institutions roumaines et constitue un support rel pour de nombreuses entits de
notre pays.
La lgislation roumaine en vigueur dfinit trois types daudit public interne :
a) Laudit de systme une valuation profonde des systmes de gestion et de contrle
interne, ayant pour but dvaluer leur fonctionnement du point de vue conomique, de
lefficacit et de lefficience afin didentifier les points faibles et de formuler des
recommandations pour leur amlioration ;
b) Laudit de la performance met en examen la Co rectitude des critres dvaluation des
rsultats tablis pour la mise en uvre des objectifs de lentit publique et met une opinion
sur la conformit des rsultats par rapport aux objectifs tablis ;
c) Laudit de rgularit examine les activits de lentit de la perspective des effets
financiers obtenus par lexploitation des fonds publics ou du patrimoine public, compte tenu
de lensemble des principes, des rgles procdurales et mthodologiques applicables.
Nous analyserons plus en profondeur laudit de la performance. Le but de laudit de la
performance est de fournir des informations relevant en ce qui concerne la manire de mise en
uvre et les consquences des activits publiques. La ralit conomique et financire
roumaine a dmontr quil ne suffit pas que largent public soit dpens conformment la
loi, mais les dpenses doivent galement tre conomiques, efficientes et efficaces.
La mesure des performances par le rapport des rsultats aux objectifs, tenant compte des 3
E , est devenue une ncessit pour les managers tous les niveaux de la hirarchie.
En rgle gnrale, laudit de la performance est cens rpondre deux questions
fondamentales, savoir :
Les travaux ont-ils t correctement excuts ?
Est-ce quon a fait ce quon devait faire ?
La premire question concerne spcialement le fournisseur de services. Lintrt dans ce cas
est si les dcisions politiques ont t correctement mises en uvre. Lauditeur veut tudier si
le personnel dexcution a respect les rglementations et les coordonnes de la stratgie et
sil agit conformment aux meilleures pratiques en la matire.
Laire dexamen de laudit devient plus large avec la deuxime question, Est-ce quon a fait
ce quon devait faire ? , ou, autrement dit, si les mesures tablies ont t mises en place. Ce
type de question reflte lefficacit ou limpact des activits droules par lentit afin de
raliser les objectifs organisationnels. Lauditeur de la performance peut parfois constater que
lune des mesures proposes est inefficace. Alors quun auditeur de la performance
commence se demander si un engagement public est totalement faisable, il devra quand
337
mme garder sa mission dans les limites du mandat et suivre les objectifs tablis tout en
tendant les procdures dexamen dans la sphre politique.
Les standards internationaux dfinissent laudit de la performance comme un audit de la
manire conomique, efficiente et efficace dutilisation des ressources afin daccomplir ses
responsabilits et dlimitent le primtre de laudit de la performance comme :
a)
Laudit de la manire conomique de ralisation des activits administratives par
rapport aux principes et aux pratiques dun management performant ;
b)
Laudit de lefficience de lutilisation des ressources humaines, financires et dautres
ressources, comprenant lexamen des systmes informationnels, des modalits de mesure et
de suivi des indicateurs de performance, ainsi que des procdures suivies par lentit audite
pour remdier les points faibles identifis ;
c)
Laudit de lefficacit de la performance concernant les objectifs de lentit audite et
laudit de limpact concret de lactivit de lentit compar limpact planifi.
Conformment aux provisions de la Loi no 672 / 2002 concernant laudit public interne, la
dfinition des 3 E est la suivante :
lconomie la minimisation du cot des ressources alloues pour atteindre les rsultats
estims dune activit, tout en maintenant le niveau de qualit aduat pour obtenir les
rsultats respectifs ;
lefficacit - le degr daccomplissement des objectifs programms pour chacune des
activits et le rapport entre le rsultat projet et celui rel de lactivit respective ;
lefficience la maximisation des rsultats dune activit par rapport aux ressources
utilises.
3. Le droulement dune mission daudit public interne concernant le systme de
rmunration
Notre implication dans la prparation et le droulement dune mission daudit interne du
systme de rmunration dune institution publique roumaine a t dtermine par le besoin
didentifier et classifier les pratiques daudit mises en place en Roumanie, dune part, et par le
dsir dobserver de manire directe le contexte gnr par les mesures prises par le
gouvernement pour la diminution des dpenses publiques afin de faire face la crise
conomique.
La mission daudit interne droule en automne 2011 dans le cadre dune institution publique
a suivi les tapes suivantes :
1e tape. La rdaction de lOrdre de service par le dpartement daudit interne.
Lobjectif suivi lors de cette tape a t de sassurer que le texte de cet Ordre prvoit les
rglementations qui rgissent la mission, la priode de droulement, lunit audite et les
thmes daudit.
2e tape. Ltablissement des objectifs de la mission daudit interne.
Selon nous, les objectifs dune telle mission concernent lanalyse du systme salarial et
lvaluation des modalits de paiement des droits salariaux correctement et temps.
Ltablissement des objectifs a permis de garder en vue les objectifs de la dmarche
analytique et a favoris la formulation des recommandations de ltude.
3e tape. La nomination de lquipe daudit public interne, ayant un superviseur nomm
parmi les membres de lquipe, conformment la lgislation en vigueur. Notre collaboration
338
avec lquipe daudit a reprsent une opportunit de dialogue avec des professionnels et a
favoris la formulation dobservations utiles pour le domaine audit.
4e tape. La dclaration des incompatibilits.
Afin de dterminer les incompatibilits possibles, on a administr un questionnaire contenant
11 questions choix force Oui / Non. Les principaux aspects viss ont t :
- lexistence dune relation officielle, financire ou personnelle qui pourrait limiter
l'enquteur;
lexistence de prjugs concernant des personnes, des groupes, des organisations ou des
objectifs qui pourraient influencer la mission daudit ;
loccupation de postes dans le cadre de lentit auditer ;
limplication dans llaboration ou la mise en place des systmes de contrle de lentit
auditer ;
lexistence de liens de parent avec le dirigeant de lentit auditer ou avec les membres
de la structure collective de direction.
5e tape. La rdaction de la Notification concernant le dbut de la mission daudit interne
(adresse au dirigeant de lentit audite).
Pour le cas analys, la notification a contenu toutes les informations prvues par la loi en
vigueur. Ds le dbut de la mission, elle informe lentit audite sur les documents requis
pour laudit : le statut de lentit, le rglement dorganisation et de fonctionnement,
lorganigramme, les fiches des postes pour le personnel de direction et dexcution, les
dispositions du dirigeant de lentit concernant lencadrement, la mobilit interne, le transfert,
le dtachement et la cessation des rapports de travail avec le personnel, les dispositions du
dirigeant de lentit concernant loctroi des primes salariales, les dossiers concernant des
dductions fiscales, les documents de la paye, les documents justificatifs concernant la
prsence du personnel pendant le programme de travail, les documents justificatifs concernant
les virements des retenues sur salaires vers les budgets de destination, les documents
centralisateurs de la paye, les manuels de procdures concernant lexercice des diverses
formes de contrle interne, les manuels de procdures internes concernant les activits
droules par le personnel de lentit.
6e tape. La collecte des informations prliminaires sur lentit audite.
Lquipe daudit a transmis au dirigeant de lentit audite un questionnaire de collecte
dinformations. Les questions concernaient : la cration de lentit, le sige de lentit, lobjet
dactivit, lexistence dun Rglement dorganisation et fonctionnement (ROF), lexistence
des fiches de poste, limplication de lentit dans le processus dexcution budgtaire, les
ressources financires ncessaires pour le droulement de lactivit de lentit, ltablissement
des objectifs gnraux et spcifiques aux diffrents dpartements, les services juridiques
assurs lentit, lobjectif gnral et les objectifs spcifiques pour le dpartement de paye, le
nombre et la structure par catgories de personnes employes par lentit, le degr
doccupation des postes par catgories de personnel, catgories de fonctions inoccupes, les
catgories de primes salariales qui sont octroyes dans le cadre de lentit, lexistence des
retraites employes ou maintenues dans leurs fonctions, des personnes dont les contrats de
travail ont cess (liste nominale) ou des congs sans paye, lexistence de situations de
paiement daides provenant des fonds dassurances sociales, lexistence de retenues sur les
salaires, lexistence de dossiers fiscaux concernant les documents justificatifs pour les
dductions personnelles, lexistence de paiements faits avec avis dlgu de contrle financier
prventif, lexistence du graphique de rdaction et de la circulation des documents
justificatifs, lexistence de documents dorganisation du contrle interne au niveau de lentit,
339
lexistence de registres ou dautres documents lgaux qui refltent lexercice du contrle

interne et les mesures proposes/approuves suite aux constats, lexistence de lactivit de
contrle financier prventif propre (CFPP) conformment la lgislation en vigueur,
lexistence de points et leviers de contrle interne dans le cadre du compartiment de paye,
lexistence de cas o il y a eu responsabilit matrielle, sanction disciplinaire ou
contravention suite aux contrles internes effectus par le dpartement de paye, lexistence du
personnel dtach dans dautres entits ou lexistence des employs qui ont effectu des
missions ltranger pendant la priode audite, lexistence demploys de lentit qui ont
bnfici de congs prnatal, de maternit, post-natal etc. pendant la priode audite,
lexistence dembauches pour priode dtermine pour des positions temporairement
inoccupes suite au dpart en cong prnatal, de maternit, post-natal etc. des titulaires, le
degr dimplication du management dans le processus excutif des dpartements coordonns,
lexistence de relations hirarchiques de commande et dexcution, la vrification de la
comptence des employs du dpartement de paye, lexistence des indices de manque de
coopration entre les dpartements de ressources humaines et financier-comptable, des signes
de tensions / conflits entre les membres du dpartement de paye, la liste nominale du
personnel qui a avanc dans la hirarchie, la liste nominale des employs sanctionns pendant
la priode audite, la liste nominale des employs qui ont bnfici de salaire de mrite
pendant la priode audite, lenregistrement des rclamations concernant la manire de calcul
des salaires pour les employs de lentit, les dispositions concernant le personnel mises
pendant la priode audite, lexistence derreurs dans la mthodologie de calcul des salaires,
lexistence de difficults en ce qui concerne lencadrement du personnel, le paiement des
heures supplmentaires pendant la priode audite ou lexistence des stratgies et des
programmes de formation et de dveloppement professionnel des employs.
7e tape. Lanalyse des informations sollicites a permis lidentification des risques associs
aux activits audites.
Notre recherche ne sest pas limite lidentification des risques. Nous avons calcul
galement le niveau de risque daudit et nous avons class les oprations en fonction des
rsultats de lanalyse des risques.
Par lapplication dun raisonnement matriciel comparatif, les risques identifis ont t
regroups en trois catgories, savoir :
Risque faible : [1 .. 1,7) ;
Risque modr : [1,7 ..2,3) ;
Risque lev : [2,3 .3].
Nous en prsentons un inventaire dans le tableau ci-aprs :
340
Tableau no 1 - Risques associs aux activits audites

Nr.crt
1.
Objet de laudit
Organisation du
systme salarial
Activits auditables
Risques identifis
1.1. Lassurance des ressources humaines

comptentes pour le bon droulement des
activits lies de la paye.
Le personnel impliqu dans les activits lies

la paye est insuffisant ou manque la formation
spcialise pour les exigences du poste occup.
1.2. La reprsentation de lactivit de paye

dans le Rglement dorganisation et de
fonctionnement de lentit.
Lactivit de paye nest pas clairement reflte

par le ROF
1.3. Lassurance du nantissement adquat

en moyens techniques, meubles et espaces de
travail pour le bon droulement des activits
lies la paye.
Le nantissement technique, les meubles ou les

espaces de travail sont insuffisants pour le bon
droulement de lactivit de paye.
2.1. Lenregistrement dans la base de

Les donnes de la Disposition de personnel
donnes du logiciel de paye des lments de la sont transposes avec erreurs dans la base de
Disposition de personnel.
donnes du logiciel de paye.
donnes du logiciel de paye des lments du
Journal de prsence au travail.
Lomission ou lerreur dans lenregistrement

des lments du Journal de prsence dans la
base de donnes du logiciel de paye.

donnes du logiciel de paye des documents
concernant les congs mdicaux.
donnes du logiciel de paye des documents
concernant les dductions personnelles.
Lerreur denregistrement des donnes inscrites

sur les certificats mdicaux.
Lenregistrement inexact des informations
inscrites dans les dclarations des employs en
ce qui concerne les personnes qui sont leur
charge.
2.5.
2.
Lmission des documents de paye.
Le paiement correct et
2.6. Lmission du centralisateur des
temps des droits
documents de paye.
salariaux
2.7.
Lmission des bulletins de paye
individuels.
Les documents de paye sont incomplets
Les sommes inscrites dans le centralisateur ne

sont pas identiques au total des sommes
enregistres dans les documents de paye.
Il y a des carts entre les documents de paye et
les bulletins de paye individuels.
2.8.
Le paiement des salaires, lmission
des ordres de paiement et le virement de toutes Erreurs dans les ordres de paiement ou
les sommes lies aux salaires.
omission de virer les retenues sur salaires vers
les budgets de destination.
2.9.
La rdaction des dclarations fiscales
concernant le montant et le paiement des
contributions vers le budget dtat, dans les
Omission dtablir et de dposer auprs des
dlais lgaux.
organismes comptents des dclarations
fiscales ou des erreurs de rdaction.
2.10. La rdaction des fiches fiscales
individuelles.
Omission ou erreurs dans ltablissement des
fiches fiscales.
8e tape. Conformment aux objectifs de notre tude, nous avons procd lidentification
des points forts et des faiblesses du systme de rcompenses de linstitution publique audite.
Le tableau no 2 ci-aprs prsente une synthse des principaux points forts et des points faibles
identifis.
341
Tableau no 2 - Tableau des points forts et points faibles

Objet
de laudit
Activits
auditables
Lassurance des
ressources humaines
comptentes pour le
bon droulement des
activits lies de la
paye.
Risques
identifis
Consquences
Le personnel impliqu
Non-conformits dans le
dans les activits lies la
droulement des activits
paye est insuffisant ou
de paye dtermines par
manque la formation
linexistence dun cadre
spcialise pour les
organis au niveau de
exigences du poste
lentit
occup.
La reprsentation de
lactivit de paye dans
Organisation
Lactivit de paye nest Droulement nonle Rglement
du systme
pas clairement reflte par conforme des processus
dorganisation et de
salarial
le ROF.
lis la paye
fonctionnement de
lentit.
Point
Catgorie Degr de fort/
de risque confiance point
faible
lev
Moyen
Lassurance du
nantissement adquat
en moyens techniques,
meubles et espaces de
travail pour le bon
droulement des
activits lies la paye.
Le nantissement
technique, les meubles ou
les espaces de travail sont
insuffisants pour le bon
droulement de lactivit
de paye.
Lenregistrement dans
la base de donnes du
logiciel de paye des
lments de la
Disposition de
personnel.
Les donnes de la
Disposition de personnel
Droits salariaux octroys /
sont transposes avec
retenus en dsaccord avec Moyen
erreurs dans la base de
la lgislation en vigueur.
donnes du logiciel de
paye.
lments du Journal de
Le paiement prsence au travail.
correct et
temps des
droits
salariaux
documents concernant
les congs mdicaux.
documents concernant
les dductions
personnelles.
Difficults dans le
droulement du processus
Moyen
de paye cause dun climat
de travail inadquat.
Lomission ou lerreur
dans lenregistrement des
Droits salariaux octroys /
lments du Journal de
retenus en dsaccord avec Moyen
prsence dans la base de
la lgislation en vigueur.
donnes du logiciel de
paye.
Paiements dassurances
Lerreur denregistrement
sociales octroys sans y
des donnes inscrites sur
avoir le droit ou non
les certificats mdicaux.
octroys
Moyen
Lenregistrement inexact
des informations inscrites
dans les dclarations des
employs en ce qui
concerne les personnes
qui sont leur charge.
Loctroi illgal de
dductions fiscales ou la
non-attribution, avec des
consquences sur le
montant des droits
salariaux.
Lmission des
documents de paye.
Les documents de paye

sont incomplets
Autorisation de dpenses
de fonds publics ayant la
base des documents qui ne Elev
correspondent pas aux
conditions lgales.
Lmission du
centralisateur des
documents de paye.
Le virement de sommes
incorrectes envers les
Les sommes inscrites dans
diffrents fonds constituant
le centralisateur ne sont
le budget dtat.
pas identiques au total des
Elev
Erreurs dans les sommes
sommes enregistres dans
payes envers les employs
les documents de paye.
ou le non-paiement de
certains droits.
342
Elev
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Observations
Point
faible
Lobjet de laudit est

class comme ayant un
risque lev, mais le
degr de confiance est
moyen. Cela constitue
un point faible.
Point
faible

risque moyen, le degr
de confiance est moyen.
Cela constitue un point
faible.
Point
faible

faible.
Point
faible

faible.
Point
faible

faible.
Point
faible

faible.
Point
faible

risque lev, le degr de
confiance est moyen.
faible.
Point
faible

faible.
Point
faible

faible.
9e tape. La formulation des recommandations daudit et du calendrier de mise en uvre.

Suite la dmarche daudit interne du systme de rmunration, on a formul des
recommandations, parmi lesquelles nous retenons les suivantes :
lidentification des besoins de formation professionnelle des employs du dpartement de
paye et la mise en place de programmes de formation adquats, qui permettent de faire
voluer leurs comptences jusquau niveau requis par les postes occups. Rsultat
attendu : limination des non-conformits constates dans le droulement des activits de
paye.
linclusion de stipulations concernant lactivit de paye dans le Rglement dorganisation
et fonctionnement. Rsultat attendu : le droulement des activits de paye conformment
aux provisions du ROF.
le nantissement du dpartement de paye en meubles et moyen techniques. Rsultat
attendu : limination des causes dinsatisfaction des employs en ce qui concerne les
conditions de travail.
la mise jour du logiciel de paye en accord avec la lgislation en vigueur. Rsultat
attendu : limination des erreurs apparus suite lenregistrement manuel des donnes.
la rdaction des documents de paye en conformit avec la loi en vigueur.
la rdaction du document centralisateur de la paye. Rsultat attendu : limination des
erreurs denregistrement des documents de la paye.
Conclusions
Dvelopp partir de laudit financier-comptable, laudit des ressources humaines est devenu
un instrument managrial trs utile pour lamlioration de lactivit dune entit, quel que soit
son domaine dactivit.
Les missions daudit bien prpares et organises peuvent rvler des dysfonctionnements qui
affectent les performances conomiques et sociales des organisations. Leur utilit est dautant
plus vidente si on en considre les rsultats : des recommandations claires et prcises,
comprises dans des calendriers de mise en uvre, qui peuvent amliorer sensiblement
lactivit de ressources humaines.
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344
Audit social et changement organisationnel : une tude exploratoire sur ladoption des normes RSE en France
Erick Leroux
AUDIT SOCIAL ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : UNE

ETUDE EXPLORATOIRE SUR LADOPTION DES NORMES RSE EN
FRANCE
Erick LEROUX
Matre de Confrences, HDR
CEPN-CNRS UMR 7234 - Universit de PARIS 13
leroux_erick@hotmail.com
Introduction
La responsabilit sociale des entreprises (RSE) devient omniprsente dans les organisations et
dans les recherches universitaires. Par exemple la littrature acadmique en matire de RSE
sest concentre sur les liens entre la RSE et la performance financire, avec seulement 15%
des tudes examines entre 1972 et 2002 et aborde la RSE comme la variable dpendante
(Margolis et Walsh 2003). Aussi la question sur les mrites de la Corporate Social
Responsability (CSR) ncessite encore des approfondissements notamment aux niveaux des
pratiques (Luo et Bhattacharya 2009). Alors que Du et al. (2010) affirment que l'adhsion aux
principales normes d'information telles que la GRI augmente la crdibilit pour les
entreprises, ces dernires doivent faire face aux questions de son adoption et des facteurs qui
influent sur leur dcision d'adopter les normes GRI et / ou les normes de RSE par les
managers. Dune part l'environnement institutionnel de l'entreprise agit comme moteur
d'adoption des principes de GRI et de RSE en tant quoutil de gestion de rputation. D'autre
part, les principales raisons de l'engagement des entreprises sexpliquent par le reporting de
leurs activits de RSE, la gestion de la rputation et la protection de leurs marques (Arora et
Cason 1995; Bebbington et al. 2008; Brown et al. 2009; Luo et Bhattacharya 2006; Mori et
Welch 2008). A ce sujet Weiss et al. (1999) soulignent que la gestion de la rputation a une
place prpondrante dans la commercialisation. En cela, la fonction primaire d'un rseau pour
une entreprise est de maintenir un dialogue en permanence avec diffrents intervenants qui
sapparente une mdiation institutionnelle faisant tat des dterminants conomiques de la
RSE (Campbell, 2007). A ce titre Sweeney et Coughlan (2008) montrent que les rapports
RSE rpondent diverses exigences des parties prenantes, ce qui leur permet de prtendre que
la RSE est un outil de communication marketing. Dans ce prolongement, il est aussi possible
de dire que la RSE relve de linnovation. La loi NRE oblige les grandes entreprises
franaises notamment ctes en bourse mettre tous les ans un rapport de dveloppement
durable. Alors que dautres entreprises telles que les PME et TPE nont pas dobligation mais
sinscrivent dans lessayabilit et lobservabilit. L'essayabilit indique la possibilit pour les
potentiels adoptants de faire un essai limit de l'innovation, car elle est ici prise en compte
puisque dans le domaine de ladoption du GRI et de la RSE il est possible dessayer les
normes avant de dcider dfinitivement de les adopter. Lobservabilit, quant elle, indique
la possibilit de raliser des simulations afin d'valuer les effets attendus du choix des normes
de GRI et / ou de RSE.
1. Dveloppement durable et adoption des normes du GRI et ou ce RSE
1.1 La prise en compte du dveloppement durable par les entreprises
En prambule, il parat utile de rappeler quen 1987, le rapport BRUNDLAND prsent par la
Commission mondiale du dveloppement, dfinit le concept de dveloppement durable selon
ces termes : le dveloppement soutenable est un dveloppement qui rpond aux besoins du
345
Erick Leroux
prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures de rpondre aux leurs. et
aujourdhui, ce dont nous avons besoin, cest dune nouvelle re de croissance, une
croissance vigoureuse et en mme temps, socialement et environnementalement soutenable .
Les principes de durabilit reposent sur trois piliers : environnemental, conomique et social.
Pour garantir sur le long terme le dveloppement durable, il faut parvenir un quilibre
optimal entre ces trois dimensions qui doivent permettre :
la prennit environnementale, qui signifie conserver et grer les ressources et la
biodiversit, en particulier celles qui ne sont pas renouvelables ou qui sont indispensables
lhomme ;
la prennit conomique, ce qui signifie gnrer de la prosprit diffrents niveaux de la
socit et assurer la viabilit des entreprises et leur capacit de se maintenir long terme ;
la prennit sociale, qui signifie respecter les droits de lhomme et lgalit des chances
pour tous dans la socit. Elle passe par une rpartition quitable des bnfices, avec pour
priorit la lutte contre la pauvret. Laccent est mis sur les communauts locales, le
maintien et le renforcement de leurs systmes de subsistance, la reconnaissance et le
respect des diffrentes cultures.
Les entreprises franaises disposent de deux types de normes : celles du GRI et RSE avec
lISO 26000. Il existe des similitudes entre ces normes comme le souligne le tableau cidessous.
Tableau n1 : Exemples de similitudes entre les normes GRI et RSE
lments dinformation figurant dans
les lignes directrices G3 du GRI Information sur lapproche
managriale ou indicateurs de
performance
Pourcentage de salaris bnficiant
dentretiens dvaluation et dvolution de
carrire priodiques
Composition des organes de gouvernance
et rpartition des employs par sexe,
tranche dge, appartenance une
minorit et autres indicateurs de diversit
Rapport du salaire de base des hommes et
de celui des femmes par catgorie
professionnelle
Sujets et thmes centraux de responsabilit

socitale dans lISO 26000
Paragraphes
de lISO 26000
Relations et conditions de travail

Dveloppement du capital humain
6.4
6.4.7
Discrimination et groupes vulnrables

Principes fondamentaux et droits au travail
Emploi et relations employeur/ employ
Discrimination et groupes vulnrables
Principes fondamentaux et droits au travail
Emploi et relations employeur/ employ
Conditions de travail et protection sociale
6.3.7
6.3.10
6.4
6.4.3
6.3.7
6.3.10
6.4
6.4.34
Ainsi il est globalement pris pour acquis et par consensus que le Dveloppement Durable dans
les organisations, et notamment dans les entreprises prives est la Responsabilit Sociale des
Entreprises (RSE) un niveau micro-conomique et en pratique.
1.2. Une conception socio-rationnelle de la diffusion
Selon lapproche socio-rationnelle ce sont les caractristiques de linnovation, de ceux
qui ladoptent, de leur systme social, de lenvironnement qui favorisent sa diffusion.
Une innovation ne sera adopte que lorsque les individus concerns seront convaincus,
compte tenu des informations dont ils disposent, de lintrt ou des gains quils peuvent
en tirer. La dcision dadoption dune innovation, qui de surcrot dtermine sa diffusion,
est essentiellement base sur les perceptions que les individus ont de linnovation. Il
s'agit d'un processus squentiel par tapes, au cours duquel un individu ou toute unit de
346
Erick Leroux
dcision passe de la premire connaissance de l'innovation (1), la formation d'une

attitude vis--vis de cette dernire (2), la dcision de l'adopter ou de la rejeter (3), la
ralisation de la nouvelle ide (4), et enfin la confirmation de la dcision d'adoption
(5).
1.3 Les caractristiques perues de l'innovation
Lors de la premire tape l'individu cherchera prendre connaissance de cette nouveaut, de
ses fonctionnalits, de ses avantages et inconvnients. Les caractristiques perues jouent un
rle fondamental dans l'tape de la persuasion au cours de laquelle l'unit de dcision value
l'opportunit d'adopter ou non la nouveaut. Rogers et Shoemaker (1971) classent les
diffrents attributs qui permettent aux agents conomiques d'valuer l'innovation en cinq
catgories :
lavantage relatif, ou "utilit perue" est le degr de supriorit de l'innovation par
rapport d'autres innovations existante
la compatibilit qui dtermine le degr de cohrence avec les valeurs et l'exprience
antrieure des agents conomiques;
la complexit ou "facilit d'utilisation" qui reprsente la mesure de la difficult
comprendre ou utiliser l'innovation;
l'essayabilit, ou la possibilit plus ou moins grande de faire un essai limit de
l'innovation;
l'observabilit qui dtermine le degr de visibilit de l'innovation par les autres.
Lavantage relatif ou "utilit perue" est le degr de supriorit de l'innovation par rapport
d'autres innovations existantes, il sentend comme une comparaison des bnfices attendus au
cot dadoption de linnovation. Rogers (2003) note que la plupart des tudes autour de
ladoption des innovations attestent une relation positive entre cette dimension et le taux
dadoption dun nouveau produit (Bji-Bcheur et Pras, 2000). Cest la nature de linnovation
qui dtermine quel est le type davantage prminent (conomique, social). Les normes de
GRI et de la RSE sont gres par des logiciels. Comme le prcisent Leroux et Pupion (2011)
les logiciels de reporting de dveloppement durable offrent trois grandes catgories
davantage :
ils structurent linformation dans le domaine du dveloppement durable, plus exactement
ils prvoient une batterie de mesures de consommation des ressources naturelles (matires
premires, nergie, eau), des missions et rejets de dchet (CO2) et des mesures dans le
domaine de la sant et scurit, ils aident la remonte dinformations en produisant de
faon automatique des questionnaires et permettent un partage de linformation dans les
domaines de lhygine, de la scurit et de lenvironnement, ils automatisent en temps rel
la collecte et la consolidation des donnes aux diffrents niveaux de la structure
organisationnelle de lentreprise quil sagisse de donnes quantitatives et qualitatives.
ils aident la ralisation dune veille rglementaire (rglementation sociale,
environnementale, nationale et locale), et permettent dintgrer en standard les principaux
rfrentiels de Dveloppement Durable (GRI, NRE, etc.).
ils permettent de rduire des cots en vitant les redondances au niveau de la saisie des
donnes, en produisant les rapports Dveloppement Durable ou HSE (Production des
rapports HSE par sites, filiales, groupe) plus rapidement et moindre cot et de manire
personnalise aux attentes de chaque partie prenante
347
Erick Leroux
Chane de communication
1.
2. Persuasion
3. Dcision
4. Ralisation
5.
Confirmation
Adoption
Caractristiques
perues
- Avantage relatif
- Compatibilit
- Complexit
Rejet
- Testabilit
- Observabilit
Les complexits perues de l'innovation et de ses modalits d'application sont autant de

difficults perues qui pourront freiner l'lan des potentiels adopteurs et conduisent faire de
la dcision dadoption une dcision risque.
1.4 Le rle du systme social : une approche par la communication
Dans la conception socio-rationnelle, le systme social joue un rle de grande importance au
sein du processus de diffusion. La diffusion de l'innovation est assimile une activit de
communication au cours de laquelle des informations sur une ide nouvelle sont partages
entre les membres pralablement informs et ceux qui ne l'taient pas. Les deux canaux de
communication principaux sont les "mass mdias", moyen le plus rapide pour atteindre
d'autres individus et les "canaux inter-personnels" fonds sur une relation directe entre
individus. De mme la participation des units de dcision un rseau d'informations, facilite
la propagation d'informations sur l'innovation et facilite son adoption (Frambach et
Schillewaert, 2002). C'est au sein d'un systme social qu'apparat une innovation et c'est en
son sein que se droule le processus de diffusion. La diffusion d'une innovation au sens de
Rogers est considre comme un cas particulier de communication d'un message qui a ceci de
particulier qu'il concerne une nouveaut. Nous considrons que linfluence du systme social
ne se fait pas seulement sentir au niveau de la chane de communication mais galement par le
fait de normes institutionnelles lies au dveloppement durable.
1.5 Dterminants de ladoption dans le cadre no-institutionnel
Dans le systme social il peut exister une pression institutionnelle qui conduit ou facilite
ladoption dune innovation et qui ne passe par une dmarche de calcul conomique de
lagent dot dune rationalit de type limite qui procde un calcul avantages et
inconvnients de linnovation mais peut inclure un calcul de type avantage et inconvnient
adopter une norme institutionnelle. Les travaux de Selznick (1949) ont mis en vidence que le
comportement et la structure des organisations dpendent non seulement de contraintes
internes, mais aussi de contraintes culturelles et sociales. Enfin daprs Di Maggio et Powell
(1983) le processus dinstitutionnalisation du champ organisationnel est articul autour de
quatre phases : une croissance des interactions organisationnelles dans le champ, lmergence
de structures inter organisationnelles dominantes et de coalitions, une augmentation du niveau
dinformation traiter et la prise de conscience des participants de leur appartenance
348
Erick Leroux
commune un domaine dactivits.

2. tude empirique sur ladoption de logiciels de reporting durable par les grandes
entreprises franaises
Dans cette deuxime partie, nous prsentons la mthodologie empirique de ltude puis
cherchons vrifier dans quelle mesure ladoption de logiciels des normes RSE sexplique
bien par les diffrents facteurs dgags dans la premire partie.
Cette recherche sur ladoption des normes RSE a pour cible la population des entreprises
prsentes en France auxquelles nous avons demand de dcrire les conditions et les motifs
dadoption ou de non adoption des normes dans le domaine du dveloppement durable.
2.1. Llaboration et ladministration du questionnaire
Nous
dcrirons
tout
dabord
le
mode
dadministration
du
loprationnalisation des principaux facteurs influant sur ladoption.
questionnaire
puis
2.1.1 Administration du questionnaire

Cette tude a t ralise auprs dun chantillon de 97 entreprises de grande taille, toutes
tires au hasard partir du Kompass et issues de diffrents secteurs dactivit. Nous avons
choisi les DRH au sujet de lemploi des Normes RSE dans leurs entreprises. Nous avons
recueilli 31 rponses exploitables.
2.1.2 Oprationnalisation des concepts

Notre questionnaire a t agenc autour des variables et dimensions dfinies dans la partie
prcdente. Ainsi les diffrents concepts ont t traduits, sur la base de la revue de la
littrature et des entretiens, en plusieurs items. Le questionnaire comprenait essentiellement
des questions fermes poses sous la forme dichotomique ou sous la forme dchelles d'attitude
(de Likert 7 points). L'objectif tait de nous renseigner sur ladoption des normes RSE,
(perceptions des avantages, de la complexit, de la testabilit, de lobservabilit) et la
nature et limportance des facteurs ou pressions institutionnels.
Nous avons cherch mesurer limportance des diffrentes sources dinformation dans la
prise de connaissance de lexistence des normes RSE. Nous avons mesur laide dune
chelle simple le jugement du DRH sur leffort interne en termes de veille sur le
dveloppement durable (variable effortinfodev correspondant une chelle simple avec 1
pour trs peu deffort et 7 pour trs grand effort) A lissue du pr-test et aprs puration de
lchelle conformment la praxis propos par Churchill, nous avons construit une chelle de
mesure de la pertinence de linformation qui comprend cinq items (avec les cinq
items correspondant lexhaustivit, la prcision, la fiabilit, la clart, laccessibilit nots sur
une chelle de 1 7 avec 1 pour pas du tout satisfait et 7 pour trs satisfait) et lalpha de
cronbach correspondant, mesure de la cohrence interne de lchelle, est gal 0,878. La
variable moyenne de ces items est nomme pertinenceinfo
2.2. Information, chane de communication et adoption
Nous prsentons ci-dessous le contexte informationnel de prise de connaissance des attributs
des normes RSE et la perception de ceux-ci dans la population des grandes entreprises avant
de mesurer lampleur de la pression institutionnelle.
Un pourcentage lev dentreprises estim plus de 96% connat au moins les normes RSE
mais dans un quart des cas elles ne connaissent que les normes ISO 26000 (lintervalle de
confiance de cette proportion donne avec un niveau de confiance de 90% une valeur comprise
entre 19,4% et 46,5% sur la population). Si elles sont prs de 58% (Cf. tableau 1) recourir
ces normes elles sont cependant prs de 33,5% avoir dvelopp en interne un dispositif
pour les suivre.
349
Erick Leroux
Concernant les informations reues, elles considrent frquemment leffort dinformation de

la veille sur le dveloppement durable comme bon dans plus de 58% (avec un niveau de
confiance de 90% on peut estimer que cette proportion comme tant comprise sur la
population entre 39,4% et 69,7%). Cette apprciation est videmment corrle avec la
rception de revues spcialises (utilisant le test dindpendance du tau de kendall entre la
variable effortinfodev et taille de la veille dveloppement durable, on observe un tau de 0,634
qui correspond une concordance entre variables, significative avec un risque derreur
infrieur 0,1%) et la taille de la veille (utilisant le test dindpendance du tau de kendall
entre la variable effortinfodev et taille de la veille dveloppement durable, on observe un tau
de 0,325 qui correspond une concordance entre variable significative avec un risque derreur
infrieur 1%) .Linformation reue de la veille sur le dveloppement durable par des revues
et des organismes spcialiss est en gnral bonne (la valeur mdiane de la variable
pertiinfodevdur dfinie est de 4 ,9 sur lchantillon, ralisant un intervalle de confiance de la
mdiane avec un niveau de confiance de 90%, on en dduit que la mdiane sur la population
est comprise entre (3,9 et 5,3).
Tableau n2. Connaissance et adoption des normes RSE
Pourcentage de sonds dclarant
- connatre des normes dveloppement durable
- connatre des normes RSE
- avoir adopt un logiciel de reporting de dveloppement durable
%
96,3
31,17
53,4
IC 90%
70,7%-93,7%
6,3%-27,2%
40,3%-70,4%
- avoir dvelopp en interne un dispositif de suivi des normes RSE
33,5%
23,3%-51,9%
IC 90% : intervalle de confiance des proportions avec un niveau de confiance de 90%

La principale source dinformation sur les normes RSE de dveloppement durable provient
des organismes publics, organismes privs cabinets et dautres responsables en interne
spcialiss en dveloppement durable dans lorganisation.
3. Discussion
Si les grandes entreprises adoptent une dmarche de RSE avec la mise en place de normes,
cela ne signifie pas pour autant quelles optent pour un changement organisationnel. La
question du changement semble tre encore un problme complexe puisque au cours des
dernires annes, plusieurs revues ont consacr au changement des numros spciaux avec la
publication de synthses sur le sujet (Damanpour, 1991; Demers, 1999). Il ressort que les
rsultats des recherches sont varis et les travaux de recherche sur le changement peuvent tre
regroups selon une dizaine de perspectives dont le modle hirarchique et rationnel, le
modle politique, le modle psychologique, le modle structurel, le modle de lapprentissage.
Quoi quil en soit, faire accepter le changement auprs des salaris cest mettre laccent sur la
raction des personnes face une demande de changement dont la russite repose sur la
capacit des managers vaincre les rsistances naturelles des personnes, et les faire adhrer
une nouvelle stratgie de dveloppement organisationnel (DO). Le paradigme du DO
privilgie le dveloppement de lindividu et de lorganisation, et les processus collaboratifs
(Robbins, Judge et Tran, 2011). Linstauration dune dynamique dapprentissage
organisationnel suppose que les comptences dtenues par lorganisation soient suffisamment
partages la fois pour assurer un certain niveau de dveloppement organisationnel et la
cration de nouvelles comptences qui viendront sajouter celles dj mises en place au sein
de lorganisation. Dautre part la faon dont les comptences sont transmises au sein de
lorganisation repose sur la manire dont se ralisent les changes entre les managers et les
salaris, changes indispensables ces derniers afin quils puissent mieux comprendre le
350
Erick Leroux
processus de partage des comptences lies aux normes de RSE. Aussi face un changement
organisationnel inscrit dans une logique de RSE, laudit social doit permettre le respect des
personnes, la confiance et le soutien, le nivellement de pouvoir, la confrontation et la
participation (Robbins, Judge et Tran, 2011).
Dautre part, si lon se rfre la typologie figurant dans le tableau suivant, laudit social peut
galement sinscrire via lapproche Fonction partage ou lapproche additive. En se basant
sur le modle classique du BSC, le quatrime axe qui est celui de lapprentissage
organisationnel, se prte de toute vidence la mise en place dune politique daudit social
en :
dveloppant un climat thique;
assurant le respect de lgalit au travail;
favorisant laccs des politiques de formation tous les salaris.
Tableau n 1 : Stratgies de dveloppement durable et configurations de SBSC
daprs Bieker et Gminder (2001) et Bieker (2003)
PROACTIF
REACTIF
PUBLIC
PROGRESSISTE
Intgration totale
Approche additive
CLEAN
Approche partielle
Fonction partage
MARCHE
INNOVATION
Intgration totale
Approche transversale
EFFICIENCE
Approche partielle
Fonction partage
Source : Naro et Noguera (2008)
Les indicateurs daudit social incorpors dans le modle de SBSC peuvent ainsi largement
contribuer la politique de dveloppement durable et de RSE de lorganisation condition
bien sr dy associer les salaris.
Conclusion
Comme le soulignent Grewal et Dharwadkar (2002), il est important pour les managers de
comprendre les influences institutionnelles afin qu'ils puissent les grer de faon stratgique
en termes dopportunits et de contraintes. Ainsi selon Carroll et Shabana (2010) les rapports
de dveloppement durable sont plutt perus par les entreprises comme des opportunits qui
seraient en phase avec les pressions institutionnelles, et par consquent qui peuvent accrotre
leur lgitimit. Ainsi, au lieu de regarder par exemple la GRI ou la RSE comme un facteur de
cot, les managers peuvent l'inscrire comme un investissement long terme de rputation.
Pour que le mise en uvre soit russie, il est impratif que l'adoption des normes RSE soit
perue comme une opportunit plutt qu'une contrainte (ou la non-adoption comme une
menace), parce qu'il a t dmontr que les managers sont plus rceptifs aux opportunits
plutt quaux menaces (White et al. 2003). De plus, les entreprises doivent tre conscientes
que le non-respect des rglementations peut tre trs coteux, soit parce que la loi les y
obligent (amendes), soit parce que les pressions institutionnelles peuvent les poursuivre
auprs des tribunaux et les faire condamner. Ainsi les entreprises adoptant les normes RSE
semblent plus crdibles et faire face plus facilement aux critiques parce qu'elles se sont
engages respecter les principes du dveloppement durable pratiques mme si dans certains
cas, elles n'ont pas dmontr clairement leur responsabilit sociale et socitale vis--vis de
leurs parties prenantes. Les entreprises qui sont activement engags dans la gestion de la
rputation sont conscientes de la lgitimit et des avantages dcoulant de lemploi des normes
RSE, et des rapports de dveloppement durable. Nanmoins se pose la question de savoir
351
Erick Leroux
comment les directeurs des ressources humaines ou les managers ayant en charge cette
fonction RH participe aux respects des normes RSE. Bien sr laudit social peut apporter des
rponses ce sujet. Par exemple les auditeurs sociaux peuvent valuer les RH dune
entreprise et savoir si les renseignements ports sur les rapports de dveloppement durable et
ayant trait la RSE sont conformes avec les rfrentiels RSE et si les dossiers en cours sont
aux normes. Cest donc la suite logique des prolongements de nos recherches futures qui vont
consister raliser une autre mthode de type AFE (Analyse Factorielle Exploratoire) et de
poursuivre par SEM (Structural Equation Modeling) afin de mieux cerner les actions des
DRH et leurs implications dans le cadre de la politique de RSE de leurs entreprises.
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353
Erick Leroux
354
Audit de la diversit : vers une organisation ouverte : lexprience indienne

Mouloud Madoun
AUDIT DE LA DIVERSITE : VERS UNE ORGANISATION OUVERTE :

LEXPERIENCE INDIENNE
Mouloud MADOUN
Visiting professor
IIM Trichy, T.N, India
simohand60@gmail.com
Introduction
La diversit, un intrt incontestable
Lèngouement pour la diversit est indniable : Sur le plan acadmique, de plus en plus
dàrticles et de livres ont explor cette notion. Dans un premier temps, laccent tait mis sur la
diversit hommes/femmes, puis dautres dimensions : handicapes, ge, culture, minorits ont
t ajoutes.
En 1991, la revue HBR publia un article annonant les changements dans la force de travail :
Global Workforce 2000 : The new world labour market (HBR, March/April, p 115. Cet
article montrait comment la diversit allait profondment modifier la composition et
lòrganisation de la force de travail.
Dìnnombrables publications allaient explorer cette notion, ( Barak, 2005, Benette, 2007,
Kossek, 2004, Pless 2004) Malgr cet engouement, les effets sur lefficacit ne sont pas
clairement tablis. .
Plusieurs auteurs ont mis en vidence les consquences et les enjeux de la diversit. Certains
ont propos des mcanismes pour une mise en uvre efficace. Bean, (2000) propose un survey
( diversity climate survey), Bennett propose 10 moyens et voies pour valoriser la diversit et en
tirer profit (2000), Hubbard, (2001) propose des indicateurs pour mesurer les rsultats des
programmes de diversit.
Sur le plan oprationnel, la diversit est devenue un programme, voire une stratgie pour un
grand nombre de pays et dòrganisations. La communaut europenne a inscrit dans son agenda
des objectifs clairs de mise en uvre de la diversit. En France, on a constat une prolifration
des institutions de promotion de la diversit : Des labels galit des chances et labels
diversit ont t dvelopps pour mesurer les progrs raliss dans la mise en uvre de la
diversit. Un nombre croissant dentreprises ont nomm des directions diversit (axa, loral,
vinci). Lengouement est ainsi incontestable. Nombreux, toutefois, sinterrogent sur les
modles de management de la diversit : Deux modles ont prvalu : Lintgration la
franaise vise fondre les diffrences dans le creuset rpublicain ; au nom de lgalit, il sagit
plutt dun projet dassimilation des personnes venant de minorits diffrentes. Lautre modle
privilgie le multiculturalisme la britannique qui reconnait aux communauts la libert de
sorganiser et se grer. Les deux modles se heurtent des difficults croissantes et narrivent
pas inclure de faon efficace les diffrences quelles soient visibles ou invisibles.
Lobjectif de cette prsentation est danalyser les dfis dans la mise en uvre de la diversit.
Dans un premier temps, il sagira de clarifier ce concept de diversit, ses avantages supposs ;
ensuite nous verrons dans la mise en uvre de la diversit, les diffrentes approches et la faon
dans le entreprises font voluer leurs pratiques managriales et leur culture
organisationnelle. Enfin, nous focaliserons sur lexemple Indien et la recherche dun nouveau
modle en construction : Nous verrons comment lexprience indienne peut contribuer faire
merger un autre modle qui combine les avantages des deux modles franais et anglo-saxon
en banqueroute avance. Nous verrons comment la spiritualit, composante intrinsque la
socit indienne peut faciliter lmergence de ce nouveau modle.
355

Mouloud Madoun
La diversit, de quoi parle t-on ?

La notion de diversit est devenue la principale proccupation ces dernires dcennies ; aucun
consensus nest atteint sur la manire de la dfinir. Plusieurs dfinitions ont t proposes.
Si dans un premier temps et pour des raisons pratiques, la diversit tait dfinie par les
caractristiques dmographiques, dautres dfinitions sont venues sajouter pour inclure des
diffrences plus complexes telles les handicapes, les minorits, les cultures..La diversit
devient un paradigme (Gilbert, 1999) selon lequel les diffrences sont reconnues et valorises.
La diversit vise alors augmenter le niveau de conscience de questions thiques qui sous
tendent les diffrences. Elle devient alors une question de valeurs : Ainsi lgalit des sexes ou
lintgration des handicaps ou des sniors ne peut se concrtiser que si les valeurs
fondamentales de respect des diffrences et douverture autrui caractrisent le comportement,
les attitudes des individus et le fonctionnement des organisations. La diversit permettra alors
une meilleure inclusion des diffrences.
La diversit : la complexit dune notion en construction :
La diversit est dfinie par les diffrences associes aux caractristiques dmographiques et
visibles. Ces caractristiques ont làvantage d`tre cibles et plus facilement mesurables.
Ainsi Hartenian et Gudmundson (2000) dfinissent la diversit de la force de travail comme la
proportion dàsiatiques, de noirs et d`hispaniques employs par lèntreprises.
Dàutres auteurs se limitent aux diffrences dmographiques telles que l`ge, le sexe, la race,
le statut et lànciennet dans lòrganisation. ( Lau D and Murnighan J , 1998) . Facilement
quantifiables, ces dimensions de la diversit laissent supposer une mise en uvre plus facile.
Ce qui nest pas toujours le cas comme on le verra plus loin. Dautres dfinitions plus larges
sont proposes.
Pour Cox (1994) La diversit renvoie des identits culturelles distinctes auxquelles les
individus se sentent attachs. Ces identits permettent aux individus de concevoir des
perspectives et des perceptions spcifiques (Goman, 2000). .
La diversit est la fois lexpression des diffrences bases sur des identits distinctes mais
aussi le processus de reconnaissance de ces diffrences dans des actions concrtes. (Grant, B,
1997).
Les types de diversit :
Deux types de diversit sont ainsi t identifis : (Cummings, Oldham, 1993) :
- Le premier type se fonde sur une approche mettant laccent sur les attributs visibles de
la diversit (race, ge, sexe).
- Le deuxime type se base sur une approche mettant laccent sur les attributs non
visibles : ducation, origine socio culturelle, valeurs). Ces deux types de diversit
permettent dintgrer les diffrentes dfinitions.
Sil y a peu de consensus sur la meilleure dfinition de la diversit, un grand nombre de
professionnels et de chercheurs reconnaissent que la diversit est une opportunit mme si les
preuves de ce lien sont encore fragiles et mritent des recherches plus approfondies. La mise en
vidence des opportunits de la diversit est un moyen qui facilite la promotion de la diversit
et peut motiver sa mise en uvre.
Diversit: Opportunits pour les organisations et la socit
Le concept de diversit a connu un prodigieux dveloppement ces deux dernires dcennies. Il
a entrain un changement des perceptions et des attitudes vis avis de la diversit. Aujourd`hui,
la diversit nèst plus envisage comme une obligation impose par les lois anti discrimination,
356

Mouloud Madoun
mais de plus en plus comme une opportunit. La charte de la diversit en France, signe par
plus de 3200 entreprises est une illustration de cette volution et de lèngagement des
entreprises ; il sagit daller plus loin que les exigences de la loi afin de transformer la diversit
en un outil stratgique.
Diversit et performance : Un lien complexe
Un consensus domine quant aux avantages de la diversit parmi les chercheurs ainsi que les
professionnels. Toutefois tablir un lien de cause effet semble prmatur. Ce lien entre
diversit et performance est complexe. A titre dexemple, plusieurs cas montrent que les
entreprises qui oprent sur des marchs trangers sont plus performantes lorsque le profil de
leur personnel reflte celui des clients (Peretti, 2006, Barth 2006) . Des entreprises telles que
PSA, SNCF affirment que la diversit est un levier de modernit, douverture et dinnovation
(les assises de la vente 2006).
J.M Peretti (2006) mentionne les diffrentes opportunits que la diversit serait susceptible de
gnrer
- Fournir les talents en quantit et qualit et faire face la pnurie.
- Ouverture de nouveaux profils.
- Besoin de proximit avec une clientle de plus en plus varie.
- Promouvoir la crativit.
- Amliorer et promouvoir limage dune entreprise socialement responsable.
- Rpondre aux exigences des normes, labels
Plusieurs cas ont permis de montrer le lien entre la diversit et la performance commerciale ,
(Peretti 2006), entre la diversit et la performance financire (Boyer-Scotto, 2006). Durant les
assises 2006 plusieurs tudes et recherches ont montr que la diversit pouvait avoir des
avantages majeurs sur les ventes et limage de lentreprise.
Tous saccordent dire toutefois que pour que ces avantages se concrtisent, lentreprise doit
changer son systme de valeurs et les attitudes vis--vis de la diversit. Lentreprise qui
choisit demployer des personnes dorigine et de culture diffrentes doit faire voluer ses
pratiques managriales . (Peretti, 2006), et sadapter des changements rapides et complexes.
La diversit devient alors une dimension cl dans lèfficacit du processus de changement et
dadaptation aux paradoxes de ces changements.
Le caractre paradoxal des changements et son impact sur lentreprise a bien t analys par
Ottoscharmer(1999). Il a identifi trois types de changements paradoxaux:
_ Le changement le plus critique est le changement technologique et conomique qui affecte
toutes les dimensions de lòrganisation ainsi que le comportement des employs. La
technologie et les nouvelles technologies de lìnformation sont en train de rendre obsoltes les
frontires et les contraintes protectionnistes: Aucun pays ne peut vivre en autarcie et assurer
durablement des conditions de vie dcentes aux populations. Cette mondialisation des changes
est devenue une ralit. Paralllement, les disparits sociales et conomiques continuent
croitre tant lìntrieur des nations quèntre les nations elles mmes. Ce paradoxe est porteur
dùn risque majeur sur le dveloppement durable et harmonieux et peut remettre en cause le
processus lui mme.
_ Làutre changement est un changement relationnel: Rseaux sociaux, communications
transversales et changes conomiques directes entre partenaires se sont dvelopps au niveau
international. Làccs libre un nombre de plus en plus lev de citoyens a donn aux rseaux
sociaux un pouvoir ingal. La capacit dìnfluence en dehors des systmes hirarchiques et
nationaux sèst considrablement accrue. Mais en mme temps, le foss en termes de
357

Mouloud Madoun
gouvernance sèst largi: Ce dveloppement de rseaux sociaux a fait merger de nouvelles

attentes dont la satisfaction se heurte aux mcanismes de dcision et de pouvoir hrits du 19
sicle et devenus totalement obsoltes. A titre dèxemple, l`mergence de lÀsie se heurte au
modle euro centrique qui contrarie les perspectives de dveloppement. Un nouveau mode de
gouvernance qui rtablit la cohrence de ces changements devient vitale.
Enfin, le corolaire de ces deux prcdents est le changement psychologique et mental:
L`mergence de la socit civile et des ONG comme acteurs de la globalisation a entrain une
nouvelle prise de conscience et la ncessit dìntgrer, dìnclure ces nouveaux acteurs dans les
processus de dcision. Cette prise de conscience sociale est ncessaire pour anticiper et viter
les conflits au niveau mondial et le clivage, voire le Clash culturel et des civilisations. La
diversit est ainsi une ralit, voire un impratif pour les entreprises comme le montrent les
lgislations de plus en plus contraignantes adoptes par les pays pour imposer la diversit. Le
dfi essentiel nest pas de savoir comment viter les sanctions pour non application des lois sur
la diversit et la discrimination mais comme transformer la diversit en opportunit :
Figure 1: Paradoxes et changements et leur interaction
Changement Technologique/conomique
Emergence de l`conomie globale.

Clivage social/conomique: foss : Riche/pauvre.
Changement relationnel
Rseaux et accs massif lìnformation

foss gouvernance: Dfis du 21 s vs les
mcanismes du 19 e
Changement global de la conscience:
Nouvelle prise de conscience: socit civile, droits..

Spiritualit
Clivage culturel: Valeurs modernes vs traditionnelles.
1. De la diversit au management de la diversit

La question cl qui continue proccuper la fois chercheurs mais surtout, les entreprises et
managers, est comment mettre en uvre la diversit pour quelle devienne un vritable atout
stratgique et confre lentreprise lavantage comptitif recherch. Plusieurs approches et
modles ont t proposes avec des succs mitigs : Un modle vertical dintgration la
franaise qui vise fondre les diffrences dans le creuset de la rpublique bas sur le principe
de la reconnaissance de lindividu et non des communauts dune part et le modle britannique
dit multi culturaliste dautre part, qui privilgie les communauts en leur accordant lautonomie
ncessaire pour grer les relations internes et externes. .
Làpproche lgale : Egalit des droits, anti discrimination, et discrimination positive :
Lapproche lgale, impose par les autorits politiques a t une tape non ngligeable pour
dclencher le processus de prise de conscience de la ncessit de la diversit. Elle a permis de
faire avancer lintgration des diffrences au moins visibles et dmographiques telles que les
358

Mouloud Madoun
diffrences hommes/femmes. Toutefois beaucoup de dceptions sont perceptibles quand on

voit le chemin qui reste parcourir.
La majorit des pays dvelopps ont fait voter des lois pour combattre les diffrentes formes de
discrimination et favoriser lìntgration. Cest la volont de mettre en uvre la dclaration
universelle des droits de l`homme adopte par lÀssemble Gnrale des Nations Unis en
Dcembre 1948 : tous les hommes sont ns libres et gaux en dignit et droits . Parmi ces
droits certains sont directement applicable au travail donc aux entreprises :
- Droit la scurit sociale.
- Droit au travail. Droit une rmunration quitable pour un travail gal.
- Droit au repos.
- Droit une vie dcente.
Dàutres textes sont venus confirmer et prciser cette dclaration.
Figure 2 :
Charte internationale des droits humains
Dclaration universelle (1948)
Convention Internationale
Convention internationale
Deux
conomiques, sociaux sur les droits civiques et politiques optionnels (1966 et 89)
Et culturels (1966).
protocoles
des
droits
La majorit des pays ont sign cette dclaration, mais cet engagement nèntraine pas une
application automatique. Il est nanmoins un pas significatif dans le processus de prise de
conscience par les acteurs et particulirement les entreprises de limportance de la diversit.
Aujourd`hui, des valuations et classements de pays selon le degr dàpplication sont
rgulirement effectus et publis.
2. Des engagements nationaux plus prcis : Discrimination positive et galit des chances
Lèmploi est la proccupation essentielle des individus et des autorits politiques. Pour des
raisons multiples dont la discrimination, des groupes sociaux sont exclus de lèmploi : ce qui
aggrave le chmage, dùne part, entraine un gaspillage du capital humain, dautre part. Faciliter
làccs lèmploi des femmes, handicaps et minorits est devenu une priorit. Un nombre de
plus en plus lev de pays et dòrganisations ont adopt des mesures prcises souvent
lgislatives et rglementaires pour mettre en application les politiques favorisant cet accs : des
lois Egalit des opportunits, l`galit de droits au travail, et des politiques publiques de
promotion de la diversit.
Cette approche, lgale et relativement contraignante na pas eu les effets esprs ; les
rsisitances taient multiples. Des initiatives sont alors prises par les entreprises et les
managers : il sagissait de passer de lobligation et la peur de la sanction lopportunit. La
diversit ne doit pas tre impose.
359

Mouloud Madoun
Une approche pro active : La charte de la diversit : Lèngagement des entreprises et des
managers
En France, des entreprises et des responsables de haut niveau se sont investis pour mettre en
uvre de faon efficace la diversit. Cet engagement sest concrtis par la signature de la
charte de la diversit devenue un vrai programme de mise en uvre de la diversit.
Selon les rsultats de l`tude de la charte de la diversit, les raisons pour lesquelles la diversit
tait introduite sont multiples :
Table 1 : Raisons pour introduire la diversit
% des rpondants
Lien avec la RES

Raison thique
Conviction du manager
Conformit avec la loi
Amliorer lìmage
Amliorer les RH
Amliorer la performance
75%
62%
65%
43%
45%
41%
22%
Source(Adapte) : Charte de la diversit, tude 2011
La charte a permis datteindre plusieurs objectifs :

Sensibilisation et formation.
Implication de la fonction RH pour amliorer les attitudes envers les diffrences et rduire la
discrimination.
Formaliser les actions mettre en uvre pour faciliter le recrutement des membres de
minorits.
Les priorits et les objectifs raliss par les entreprises concernent essentiellement la diversit
dmographique Age, sexe, handicape, et dans une moindre mesure les minorits.
La charte de la diversit a confi un rle majeur aux Ressources Humaines (RH) pour faire
avancer la diversit par le biais de plusieurs mcanismes :
L`largissement dmographique du lieu de travail : Les lois anti discrimination et l`galit des
chances lèmploi ont pouss les entreprises mettre en place des mcanismes qui facilitent
làccs a lèmploi de candidats issus de minorits et de culture diffrentes. Les RH ont
accompagn cette nouvelle politique en modifiant les procdures de recrutement et de
slection : Le CV anonyme est un des outils utiliss. Lòbjectif est de faire voluer la
composition dmographique des effectifs. Cette politique a vis en priorit les seniors, les
femmes, les handicaps puis progressivement les membres de minorit et de culture diffrentes.
(Charte de la diversit, sondage 2011).
Formation et sensibilisation : Mise en place des programmes de formation et de sensibilisation
afin de faire prendre conscience de lìmportance de la diversit et des opportunits pour
amliorer la performance de lèntreprise et lèfficacit du travail de groupes. Ces programmes
taient encourags par la charte de la diversit. Les rsultats mitigs taient constats
Làudit culturel : cette approche tait adopte pour identifier de faon plus approfondie les
obstacles a la diversit. Des auditeurs et consultants externes taient recruts pour garantir
lòbjectivit et les chances de succs de la politique de diversit. La diversit devient une
dimension de la performance et lèfficacit de fonctionnement de lèntreprise.
De làudit de la diversit la stratgie globale : La diversit devient un moyen de raliser les
objectifs organisationnels et personnels. Les managers et les RH doivent identifier les objectifs
360

Mouloud Madoun
stratgiques en termes de performance et montrer le lien avec la diversit et comment la

diversit contribue a la ralisation de ces objectifs.
Table 2 : Approches RH et Diversit
Les approches RH et la
diversit
Objectif
stratgie
hypothses
Diversit
dmographique
Changer la culture en
changeant sa composition
dmographique.
recruter des employs de

diffrents backgrounds
La prsence de nouvelles
recrues
changera
la
culture
Surmonter les obstacles et

promouvoir
la
communication
et
la
collaboration
Formation et sensibilisation
pour
amliorer
la
communication
La sensibilisation a la
diversit affectera la
performance
Audit de la culture
Identifier les obstacles la

diversit et modifier les
practices de lèntreprise
Audit des pratiques par

surveys et focus groups
pour
gnrer
les
changements ncessaires.
Les
problmes
sont
gnrs par le groupe
culturellement dominant
Stratgie pour raliser

les rsultats attendus.
Raliser les objectifs grce au

management de la diversit
Intgrer le management de
la diversit avec le MRH et
les choix stratgiques
Relier les pratiques du

management
de
la
diversit aux attentes des
individus
et
de
lòrganisation
Sensibilisation
diversit
la
Source : Adapte de Kossek et Lobel, 1996

Limites : Les deux approches, lgale et managriale par les Ressources humaines, ne semblent
pas avoir produits les rsultats attendus : la diversit nest pas accepte et napporte pas la
valeur ajoute promise.
- Lapproche incrmentale qui consiste choisir un motif de
discrimination (handicap, minorit) ou un champ dgalit
(homme/femme) pour initier la dmarche et llargir dautres
aspects na pas fonctionn car leffet dentrainement ne semble
pas aussi automatique.
- . La recherche du lien cause effet et la recherche des rsultats
court terme expliquent en grande partie lìmmobilisme et la
persistance dùne culture monolithique dont les effets long
termes peuvent tre prjudiciables
Certains chercheurs ont ainsi relev les rsultats paradoxaux : au lieu damliorer la perception
de la diversit, les RH contribuent souvent renforcer les strotypes et donc les obstacles la
diversit.
En effet, cette approche a contribu favoriser la reproduction dùn management et dùne force
de travail homogne et monolithique. Le modle ASA : (Attraction Slection Attrition) a
domin lòrganisation et le fonctionnement de la majorit des dpartements RH des entreprises.
On attire des candidats ayant les mmes caractristiques que le personnel existant, on
slectionne ceux qui sàdaptent le mieux, qui correspondent le mieux au modle en place. On
vite ainsi le risque de conflit dhumeur. Ce modle assure la stabilit mais aussi
lìmmobilisme et accroit le poids de la rsistance au changement. Toute forme de diversit est
perue comme un risque de conflit. Le rle des RH consiste aligner les comportements sur le
361

Mouloud Madoun
modle dominant. Les comportements atypiques sont carts des sphres de dcision ou
encourags quitter lèntreprise. A long terme, ce modle devient un danger pour lèntreprise
car la prive de son potentiel dàdaptions aux changements et dinnovation.
La diversit : agent de changement culturel
Les approches RH se sont heurt une forte rsistance culturelle quèlles nònt pu rduire. Les
progrs de la diversit ne se sont pas accompagns des modifications de la structure et des
processus organisationnels qui auraient facilit la transition vers une organisation
multiculturelle.
Làpproche culturelle du management de la diversit devient ainsi une stratgie de changement
visant construire un modle inclusif.
Typologies de cultures organisationnelles
Deux typologies retiennent lattention :
1/ La typologie de Cooke (1993) : Il a group les cultures en trois types ;
- Les cultures constructives : Les membres sont encourags interagir avec des groupes
diffrents pour sènrichir et trouver des moyens nouveaux de rsoudre les problmes.
- Les cultures passives dans lesquelles les membres nìntgrent et nìnteragissent quàvec les
groupes qui ne mettent pas en danger leur scurit et la stabilit organisationnelle.
- Enfin les cultures agressives/dfensives dans lesquelles les membres cherchent surtout se
protger et empcher toute intrusion trangre qui mettrait en danger leurs valeurs.
2/ Une autre typologie a t propose par COX (1994) : elle permet de mieux mesurer
lòuverture culturelle et le degr dìnclusion. Cox a identifi trois types dòrganisation :
Lòrganisation monolithique, pluraliste, et multiculturelle.
Figure 2: Culture organisationnelle et diversit.
Organisation Monolithique
Traits / composition
Peu/Pas de groups diversifis
Un groupe majoritaire (Blancs)
Organisation plurielle
organisation multiculturelle
Processus de Dcision
Concentr dans
le groupe dominant
les autres doivent
Se conformer.
Plus de diversit, groupes varis.

Recrutement/Promotion de groupes.
Influence faible.
Diffrents
làlignement est requis.
forte diversit valorise.
Apprentissage mutuelle,
Normes et valeurs partages
Diffrences incorpores
Culture ouverte.
Dans les dcisions.
Adapt de Cox, T: Cultural diversity in Organizations, Berrett, CA, 2004.
Cette classification montre la ncessit de changement culturel pour introduire et mettre en

uvre plus efficacement la diversit. Celle-ci devient ainsi la fois une mesure et un agent de
ce changement.
La culture organisationnelle monolithique qui domine aujourd`hui dans la majorit des
organisations est un obstacle au changement. Ce changement culturel se heurte forcment des
formes multiples de rsistance ; en effet, il affecte et heurte le groupe dominant actuel en
modifiant la distribution du pouvoir et des ressources, les objectifs et les valeurs en vigueur. La
perception lgard des efforts pour la diversit est critique pour garantir le succs de la mise
en uvre de la diversit. Il est plus facile de se mettre en conformit avec les lois et recruter des
membres de minorits que de les socialiser, les rendre plus efficaces et instaurer le climat de
respect des valeurs de la diffrence.
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Mouloud Madoun
3. Laudit social au secours dun mode de management en banqueroute : Audit de la

diversit et de la culture
Laudit social peut dores et dj satteler diagnostiquer certains de ces
dysfonctionnements et examiner plus en profondeur les causes.
Lapport de laudit social : De laudit de la diversit laudit du changement culturel : A
partir de ce modle, laudit social peut aider lentreprise identifier le degr de diversit et le
processus qui lui permet datteindre le niveau recherch.
- Il est ncessaire de dfinir le rfrentiel en termes de diversit chercher atteindre.
- Laudit social, cet effet, peut devenir une aide majeure pour mesurer les progrs raliss
en termes de diversit ainsi que les obstacles auxquels ils se heurtent.
- A titre dexemple,
- Diagnostic de la diversit dmographique et sa dure.
- Nombre et composition de groupes de travail existants et leur degr de diversit et leur
pouvoir de dcision.
- Le processus de prise de dcision et les acteurs impliqus.
- La culture dentreprise peut ainsi tre mise en vidence.
Laudit de conformit est une premire tape : il permet de mesurer le degr de conformit des
pratiques de lentreprises en termes de diversit avec les rglementations en vigueur : On peut
ainsi connaitre les proportions de femmes, handicaps, membres de minorits recrutes,.
- On peut analyser le degr de socialisation en identifiant le rle et la place des membres de
minorits au sein des groupes de travail, formels et informels.
- On peut aussi sintresser au processus de prise de dcision pour connaitre le poids et
limpact des employs issus des minorits.
Un des outils de diagnostic est le climat de la diversit que laudit peut utiliser pour identifier
les perceptions lgard de la diversit. Cet outil permettra de connaitre les causes des
obstacles et les groupes les plus rsistants aux efforts de promotion de la diversit.
Laudit des processus permettra didentifier le contexte de travail et son impact sur les attitudes
et les comportements des employs ; jusqu quel point il favorise les perceptions lgard de
la diversit.
Laudit des attitudes et des valeurs permettra de connaitre les attitudes vis--vis des efforts pour
accroitre la reprsentation des minorits, les attitudes vis--vis des qualifications et lefficacit
des membres des minorits.
Laudit du climat de la diversit permettra daller plus que la simple reprsentation
dmographique de la diversit. Il aidera identifier le contexte de soutien aux attitudes
positives lgard de la diversit et faciliter une intgration plus efficace.
Les limites de laudit social : Une des hypothses admise est que la prsence de la diversit
dmographique nèst pas suffisante pour entrainer le changement culturel ncessaire
làmlioration de la performance grce la diversit. Cèst le degr dòuverture aux dis
similarits entre les membres des groupes et de cultures dùne organisation qui permet la
diversit de produire ses effets sur la performance. ( Hartel et fujimoto ,2000). La culture
organisationnelle joue un rle important dans le degr dòuverture la diversit en modifiant la
grille dànalyse et les actions de ses membres. Une culture assimilationniste qui dfinit les
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ides et le systme de pense de faon pr- tablie se ferme toute diversit. Une culture
ouverte favorise la diversit et làpprentissage des autres groupes.
Or laudit social sinscrit dans un cadre prtabli. Les amliorations quil peut apporter risquent
dtre marginales car ne remet gure en question le systme lui-mme et le modle de
management en vigueur qui est la source principale de rsistance. Un besoin de changement
profond est requis.
La diversit, agent de changement culturel: vers un nouveau modle de gouvernance
Le modle de gouvernance actuel se caractrise par le foss entre les incantations et la ralit:
Ainsi, en France, malgr lèngagement de certains dirigeants et des lois plutt positives (anti
discrimination, HALDE), la rhtorique conventionnelle sur la puret des intentions, le
discours reste loign de la ralit. Il y a un foss entre ces intentions et les consquences des
actions et des dcisions entreprises: L`mergence de la socit civile et des ONG symbolise la
contestation de ce modle de gouvernance. Leur intervention est lexpression de cette
contestation et le moyen et la voie pour rectifier les fractures et provoquer une redistribution
du pouvoir en donnant plus de place aux voix discordantes venant des minorits rduites au
silence par le modle de gouvernance actuel.
Le modle occidental et ses limites
Pour faire face aux dfis de la comptition globale, les organisations sont de plus en plus
exigeantes vis a vis des employs: plus de productivit, de temps, de loyaut, dèngagement,
dìnnovation sont demands aux employs. Peu dattention tait accord au climat social qui a
continu se dgrader.. Lexemple, extrme certes mais symptomatique, est celui des suicides
sur les lieux de travail dorganisations rputes socialement responsables telles que France
Tlcom, SNCF, Renault et dautres encore. La lettre de dmission de Greg Smith de Goldman
Sachs confirme le dcalage entre les incantations et la ralit. (New york times, 14 Mars 2012).
Malgr les efforts dploys et lèngagement de certaines entreprises a l`gard de la diversit,
des pans entiers de la socit sont exclus de lèmploi: noirs, minorits visibles.Pourquoi les
rsultats sont mitigs et dcevants?
Un modle de management et de gouvernance, essouffl : Il valorise la performance court
terme, la rduction systmatique des cots et en priorit le cot de travail, il privilgie les
licenciements et la baisse des salaires, les cots et le court terme. Lindividu est rduit cette
dimension productive, sa motivation matrielle. Les rcents vnements, scandales, crises et
dtrioration du climat de travail et lmergence de la contestation civile montrent la ncessit
de construire un modle de gouvernance qui privilgie la dimension humaine du
dveloppement. La performance devient un objectif long terme et une question dquilibre
entre les diffrentes parties de lorganisation.
Plusieurs chercheurs sont arrivs la conclusion que ce modle ne pourrait pas survivre tel
quil est, car il est en voie de banqueroute. Il est essentiellement fond sur un systme de
pense dpasse et errone. Le problme ne rside pas dans les outils qui nont jamais t aussi
sophistiqus, mais dans le systme de valeurs qui sous tend ce modle. (Drucker, 1992,
Ackoff, 1996, Pfeffer., 2000.); Ces auteurs ont prconis un profond changement du mode de
gouvernance. Deux dimensions cls sont sous-jacentes ce nouveau mode de gouvernance que
prconisent des chercheurs de plus en plus nombreux :
La diversit et systme de valeur : Cette dimension est porteuse dun nouveau systme de
valeur : Ouverture, respect et valorisation des diffrences. La diversit peut tre un agent de
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changement susceptible daccompagner la transition vers une organisationnelle multiculturelle

plus conforme aux exigences actuelles. La diversit, y compris dmographiques, telles les
diffrences hommes/femmes ne prend son sens que dans un systme de valeurs douverture et
de responsabilit sociale qui les valorise.
La spiritualit : La spiritualit qui doit tre distingue de la religion est une autre dimension
cl du nouveau modle de gouvernance : Elle porte sur lthique des dcisions et des actions
ainsi que sur la responsabilit des dcideurs vis--vis des consquences sur les autres et la
socit de faon globale. . Elle permet une approche intgratrice et recherche linclusion et non
lexclusion des diffrences.
Diversit et spiritualit, quel lien ?
Lmergence de la spiritualit dans les organisations
Lintrt pour la spiritualit est le rsultat des recherches dj conduites sur la dimension
humaine du travail et de lentreprise, les valeurs au travail et le leadership fond sur les valeurs.
Cette attention accrue sur les valeurs au travail se fonde sur le constat de la dtrioration
profonde du climat relationnel au sein des entreprises : Les sentiments dinscurit, de menace
et de peur de perdre son emploi la moindre restructuration et dlocalisation ont
considrablement augment. Le travail a ainsi perdu son sens et la motivation a connu un dclin
significatif. Les diffrents mcanismes de management, DPO, Cercles de qualit, participation
nont pas invers la tendance malgr les amliorations. La spiritualit sur le lieu de travail est
de plus en plus envisage comme une opportunit pour changer en profondeur la culture
organisationnelle et les relations sociales au sein des entreprises et la nature des liens avec la
socit.
La spiritualit: Opportunits et menaces.
La spiritualit est devenue un sujet de plus en plus populaire au sein de la communaut des
chercheurs et dans les entreprises.
En 1995, le magazine populaire, business week publiait un article sur la spiritualit qui allait
dclencher un dbat de socit. Can spirituality enlighten the bottom line ( Gelen, June
1995). Larticle affirmait clairement la ncessit douvrir une discussion sur le thme pour
trouver des solutions au dclin du moral des employs amricains. Un autre magazine populaire
dans la communaut des managers, Fortune, met en relation la spiritualit et la recherch du
sens au travail. God and Business , july 2001. Comment rconcilier dieu et les affaires.
Les controverses ont port essentiellement sur le lien/ou la confusion entre la religion et la
spiritualit. La religion tant ngativement connote ; sa place au sein de lentreprise, voire
comme sujet de discussion est plutt mal vue et malvenue. Le sujet relve de la sphre prive et
doit le rester. (Laab, 1995).
Une des clarifications la plus importantes est apporte par la recherch conduite par
Mitroff et Denton (1999).
Dans leur tude, les deux chercheurs aboutirent aux rsultats suivants:
- 30% des rpondants voyaient plutt positivement religion et spiritualit quils ne
diffrencient pas vraiment. .
- 2% avaient une opinion ngative des deux. .
- 60% voyaient positivement la spiritualit et ngativement la religion. .
- 8% ne faisaient pas de diffrence entre les deux.
En leur demandant de dcrire religion et spiritualit, les rpondants proposaient les lments
suivants :
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La religion cest plutt: troitesse de vue, cest tre born , la religion est prescriptive,
dogmatique, ferme, restrictive and exclusive.
La spiritualit est dcrite comme relie : vie, esprit, me, sens, universel, cosmique, un seul
univers.
Dans une autre tude, (Neal, 1997), les personnes interroges dcrivaient leur travail comme
une opportunit de se dvelopper et sengager dans un processus de recherch de sens et de
contribution la socit. La spiritualit pouvait les aider atteindre cet objectif.
Hicks, D (2003) suggre que la spiritualit sur le lieu de travail implique ladhsion un
nouveau mode de pense sur soi, sur le travail, sur lorganisation et les relations qui les
unissent. Le modle occidental a mis en valeur lidologie du march libre et la libert de choix
individuel. Cette idologie a idoltr le choix individuel comme la ralit premire dans le
monde ; (Bellah R, 2004).
Si lintrt pour la spiritualit ne fait plus de doute, la question de savoir comment lintroduire
et sortir de lactuel modle de gouvernance reste entire. Deux approches sont proposes : Une
approche pragmatique et une approche plus radicale de changement de modle.
Un modle pragmatique de la spiritualit sur le lieu de travail
Ken Rhodes (2006) propose un modle pragmatique de mise en uvre de la spiritualit:. Ce
modle permet aussi de faire voluer les quilibres entre les priorits et objectifs souvent
conflictuels de lorganisation. Ce modle prconise un processus graduelle pour mettre en
place progressivement les composantes de la spiritualit et conduire le processus de
changement ncessaire pour passer une organisation multiculturelle. Certains de ces principes
sont prsents ci aprs :
Dveloppement durable et approche systme: Lapproche systme aide les entreprises et
managers comprendre les interactions entre les diffrentes parties de lorganisation et la
ncessit de recherche dun quilibre. La majorit des organisations continuent donner la
priorit au profit court terme et la surexploitation des ressources au risque connu aujourdhui
de ne plus pouvoir satisfaire les besoins futurs et mettre en danger la survie de la plante. La
spiritualit peut aider cette prise de conscience des liens entre actions, dcisions et
consquences, entre court terme et long terme et intgrer les dimensions multiples et
complexes.
Contribution la construction des valeurs: Lvaluation de la performance fonde sur la
recherch des rsultats court terme et des indicateurs quantitatifs produit de plus en plus
deffets indsirables: crises rptition, moral et motivation en baisse, scandales multiples
touchant un nombre de plus en plus lev dentreprises. Lapproche par les valeurs permet
daboutir un quilibre entre les diffrentes mesures de performance et garantir la durabilit du
systme.
A titre dexemple, au lieu dvaluer la performance sur le court terme et des critres quantitatifs
troits, on peut prfrer valuer sur le long terme, en utilisant des critres plus varis et
qualitatifs. Dans ce systme, les employs seront considrs comme acteurs et non victimes. Ils
accepteront dautant mieux le systme que lopportunit de lamliorer leur tait donne.
Crativit et innovation. La crativit est lie au potentiel de lindividu que les DRH ont
beaucoup de mal mesurer et identifier: Les employs ne sont pas que des comptences
techniques, visibles et utiles pour un poste donn ; ce sont aussi des aptitudes la fois au
management mais aussi dautres activits. En donnant aux employs lopportunit de puiser
dans leur potentiel, lorganisation exprime sa reconnaissance la dimension humaine et
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complexe de lindividu. Ce potentiel pourra alors tre mobilis par les employs pour amliorer
les activits rgulires et sengager davantage dans les objectifs de lentreprise. La spiritualit
est tout simplement la capacit reconnaitre cette dimension et procurer les ressources pour les
mettre en uvre sur le lieu de travail.
Inclusion: Le lieu de travail est devenu trs diversifi: Les employs apportent leur
personnalit, leurs valeurs, traditions et attentes. Souvent, sur le lieu de travail et un poste
donn, lemploy est dcompos en plusieurs dimensions dont certaines sont reconnues et
valorises ; souvent ce sont les comptences techniques que lon cherche mobiliser, car utiles
pour une tche prcise et ponctuelle ; les autres dimensions sont au mieux ignores, voire mal
perues. La dimension relationnelle joue un rle Important dans la motivation et la
performance. Linclusion signifie lintgration de toutes ces dimensions. Lemploy devient un
membre dune communaut dont il est solidaire et partage les expriences. Or la ralit est tout
autre aujourdhui. Par ailleurs, les employs sont diviss en performants et non performants,
ceux-ci sont exclus. Cest cette vision mcaniste, court terme qui prvalu et qui a atteint ses
limites.
Lthique et le comportement thique sont rentables: La dimension thique devient vitale: en
effet, au-del des scandales, fraudes et autres comportements quasi dlinquants trs mdiatiss
(enron, foxcomm, Erika), de plus en plus de plaintes manent de consommateurs et dnoncent
lagressivit des politiques marketing et commerciales qui poussent leurs forces de ventes se
comporter de faon agressive, car soumis la pression des objectifs quantitatifs court terme.
Cette politique court terme a largement montr ses limites et ses effets contreproductifs :
Perte de clients, plaintes et poursuites judiciaires, dtrioration de limage.
Dveloppement personnel et communication: Un nombre croissant dentreprises a compris
limportance de cette dimension et a mis en place des programmes de formations, coaching,
monitoring pour le dveloppement personnel. On ne compte plus le nombre de formations la
communication : Analyse transactionnelle, PNL, palo alto.Dans une organisation
spirituellement manage, les employs sont encourags se dvelopper en tant qutre humain
intgral Lobjectif est de partager et faire partager les expriences, favoriser louverture desprit
et liminer la peur du lieu de travail. Les employs pourront alors sexprimer et exprimer leurs
diffrences plus librement. Seul ce climat est mme de faire merger un lieu de travail sans
stress et plus performant.
Ce modle pragmatique vers un lieu de travail spirituellement manag peut faciliter un
processus de changement progressif dans lequel les employs sont les principaux acteurs..
Lautre approche, plus radicale, prsuppose que la diversit est fonde sur un systme de
valeurs trs loign du modle actuel ; seul un changement radical pourra permettre la
construction de ce nouveau systme de valeurs. Pour voir les contours de ce nouveau modle,
nous avons analys lexprience indienne qui semble combiner les dimensions constitutives de
ce nouveau modle de gouvernance : Diversit, responsabilit sociale et spiritualit.
La perspective indienne: vers une organisation spirituellement manage
Lexprience indienne offre les ingrdients dun modle de gouvernance en construction, bien
qu premire vue, peu de cohrence soit visible. Une analyse plus attentive permet une
meilleure comprhension de ce modle en gestation.
Dans un premier volet, nous tenterons didentifier brivement les dimensions de la spiritualit
et leur sous bassement culturel ; ensuite, partir dune tude prliminaire en cours entame il y
a deux ans, nous essayerons didentifier les valeurs affiches et utilises par les entreprises.
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Mouloud Madoun
Nous nous interrogerons sur les effets de la spiritualit sur ces valeurs.
Les fondements de la spiritualit : quelques lments
La spiritualit est profondment ancre dans la socit indienne. Les principaux textes qui
prcisent la vision spirituelle de lhindouisme, (cette notion, hindouisme ne rend pas compte de
cette spiritualit mieux exprime par, Sanatana DHARMA , ou ternelle religion/vrit) ,
sont contenus dans les VEDAS et particulirement les upanishads, dernier texte vdique, et le
Bhagavad Gita, le chant du seigneur contenu dans les mahabharata et enfin les ramayanas. Le
fondement de la spiritualit indienne est lexprience individuelle par laquelle lindividu
construit sa destine. Quelques lments permettent de mieux comprendre cette exprience. .
Dans les VEDAS, textes datant du 5 eme sicle avant notre re, on retrouve la recherche de
lquilibre entre diffrentes valeurs, les comportements, les voies et chemins pour atteindre
lexcellence et la ralisation de soi :
Au niveau des valeurs , on distingue :
- Les valeurs de niveau suprieur : ce sont les valeurs transcendantales qui permettent la
ralisation de soi et la sagesse, niveau ultime de la connaissance.
- La dimension thique travers laction dharmique : Laction, Karma est invitable.
Pour quelle produise les effets bnfiques, elle doit sinscrire dans ce cadre thique du
devoir, DHARMA.
- La proccupation pour les autres (intgrer les consquences sur autrui).
- La recherche de lefficacit et la richesse matrielle. (Artha).
Au niveau comportemental, 3 gunas doivent tre manags pour viter le dclin et la faillite :
- Sattava : cest lessence de lthique et du comportement thique qui est le niveau
suprieur de la conscience et de la lucidit.
- Rajas est lnergie et le dynamisme requis dans la vie professionnelle et sociale et
obtenus grce aux actions et dcisions dharmiques.
- Tamas est linertie que provoquent lignorance et le comportement passif.
Trois chemins doivent tre suivis pour la ralisation de soi et lobtention de lexcellence :
- Dvotion qui conduit la prise de conscience de soi et des autres. Il sagit de la
conscience sociale et la communion avec le Brahman.
- La connaissance qui permet de faire reculer lignorance.
- Laction qui conduit la satisfaction et bonheur si elle sinscrit dans le cadre de
Dharma.
Ces chemins visent raliser quatre objectifs principaux :
- Prosprit matrielle (Artha).
- Satisfaction des dsirs (Kama).
- Accomplissement du devoir sacr (Dharma). Dimension thique.
- Libration et ralisation de soi et sa communion avec le brahman, la conscience
universelle, (Moksha).
Seul un quilibre entre ces quatre objectifs permet la sortie de lignorance et la recherche de la
vrit. LAhimsa, absence de violence, est la voie la plus efficace pour conduire lexcellence
matrielle et spirituelle.
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Le texte le plus explicite qui dtaille les principes philosophiques fondateurs de lhindouisme
est les Upanishads,. : Les enseignements fondamentaux tels Moksha, atman, brahman, karma,
samsara, dharma sont extensivement et profondment explicits. Ils sont rsums dans ce
mantra qui reflte la qute individuelle de la vrit (satya) et lAbsolu.
Asato ma sat gamaya
Tamaso ma jyiothir gamaya
mrtyor ma amrtam gamaya ;
Brhadanayaka Upanishad, i.iii 28.
conduit moi de la non existence la ralit/existence.

Conduit moi de lobscurit la lumire.
Conduit moi de la mort limmortalit.
Cet extrait souligne le chemin et lexprience que lindividu doit prendre pour prendre
conscience de son humanit et son intgration dans lunivers: De la non existence la Ralit,
cest laccs la conscience sociale de soi ; de lobscurit la lumire, il sagit du passage de
lignorance vers la connaissance pour atteindre la Vrit et enfin de la mort limmortalit, il
sagit de prendre conscience quau-del du corps que nous sommes et qui est mortel, on est le
Brahman, la conscience et lAtman, lAme et en tant que tel immortel.
Contrairement la pense occidentale dexclusion et dopposition (soit le long ou court terme,
efficace ou non efficace, bon ou mauvais), il y a une recherche de lquilibre et dintgration de
dimensions, de perspectives ou objectifs apparemment opposes.
Lattitude vis--vis du travail montre aussi cet engagement non intress des employs : Fais
ton travail comme un devoir sacr et ne te soucie gure des rcompenses possibles .
(Bhagavad Gita) Gandhi dfinissait lthique par la prise en compte des consquences sur
autrui des actions et des dcisions que lon prend. Etre thique cest minimiser les
consquences ngatives sur les autres.
Cette dimension spirituelle explique aussi la diversit culturelle de la socit indienne.
La diversit en Inde : Quelques lments descriptifs
Selon une tude ralise par le centre anthropologique (Singh 2000) 75% des 4635
communauts tudies suivent lhindouisme, 12% lislam, 5%le christianisme, 2,5% le
sikhisme, % le jainisme et le bouddhisme, et 0,5% le judasme et le zoroastrisme. Un autre
rsultat intressant est que 393 communauts suivent deux religions et 16 communauts 3
religions simultanment. . Sur le plan linguistique, ltude a identifi 325 langues appartenant
16 familles diffrentes et 24 langues crites utilises dont 18 sont officielles.
Cette diversit complexe est assure et simplifie par un systme politique et une
constitution axs essentiellement sur la recherche de l`quilibre entre les diffrentes
composantes de la socit qui garantisse le principe de lùnit dans la diversit, làutonomie et
la libert la plus large accordes aux citoyens individuellement et collectivement..
La philosophie hindoue, englobant la majorit de la population sest forme et enrichie des
diffrents apports venant des aryens et dautres influences. Lhindouisme est lune des rares
philosophies/ religion qui accepte toutes les autres croyances comme des voies et des chemins
possibles dans la recherche de la vrit et laccs lAbsolu. Tout proslytisme est tranger
lhindouisme. .
Quels effets sur les organisations ? Une tude exploratoire
La question que se posent plusieurs chercheurs est de savoir comment cette spiritualit
influence le fonctionnement des entreprises et le comportement des managers indiens ? Notre
hypothse est que les priorits, les objectifs et les valeurs organisationnelles doivent reflter les
dimensions spirituelles affiches, au del du systme de quota qui a incontestablement favoris
la mise en uvre de la diversit.
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Mouloud Madoun
Une tude exploratoire est actuellement en cours et dont nous pouvons donner quelques
premiers rsultats.
4. Mthologie
Echantillon : Un nombre limit pour le moment, dentreprises et de managers ont particip
ltude.
Collecte des donnes : Un questionnaire a t construit et des entretiens approfondis conduits
avec un chantillon de managers : Amul, sige Anand dans le Gujarat, Tata Steel
Jameshedpur dans le Jarkhand, TCS Mumbai et Hyderabad, Dabur Delhi et , Larsen and
Tobro Mumbai.
Construction de la mthodologie de recherche :
Pour collecter les donnes, nous proposons dutiliser le questionnaire, des entretiens et des
focus groupe. Pour le moment seuls les deux premiers ont t utiliss.
La mthodologie des entretiens et des focus groups a t inspir des outils de GLOBE ,
Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness dveloppe par la Wharton
Business School . Le questionnaire sur la RES et les valeurs managriales a t adapt de
Maignan et Ferrell, 2005. Nous avons construit le guide dentretien.
55 managers ont rempli le questionnaire et 10 entretiens ont t conduits avec au moins deux
managers pour chaque entreprise : Le Directeur gnral ou son adjoint et le DRH. Des
responsables marketing et finances ont aussi particip aux entretiens.
5. Rsultats et analyses
Valeurs des managers indiens compars aux managers amricains
Les participants devaient choisir un autre pays et comparer les valeurs des managers. Les USA
ont t choisis pour la comparaison.
Managers indiens
Managers amricains
- Orient sur les relations.
Orient sur les tches.
- A une large connaissance.
Connaissance spcialise.
- Vise le long terme.
Court terme.
- Croit sur parole.
Croit les documents.
- Fait confiance.
Fait moins confiance.
- Emotionnel.
Se base sur les faits.
- Nest pas trs exigent.
Trs exigent.
- Prend peu de risque.
Prend beaucoup de risque.
- Approche humaine.
Matrialiste, froide.
- Relation formelle
Relation informelle
Orientations et stratgies managriales
Lanalyse qualitative a fait ressortir plusieurs rsultats intressants concernant les dimensions
culturelles. Sept dimensions classes par ordre dimportance dcroissante ont t identifies :
- Orientation long terme sur le futur.
- Orientation humaine.
- Distance hirarchique.
- Orientation collective
- Performance : Equilibre performance individuelle et collective.
- Averse au risque.
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- Egalit homme/femme.
Ces orientations, le long terme, lorientation humaine, collective et la recherch de lquilibre
entre la performance individuelle et collective montrent le souci des managers indiens
prserver les quilibres pour minimiser les effets ngatives susceptible dtre gnrs par la
comptition conomique de plus en plus forte.
Responsabilit sociale, Diversit et valeurs :
A partir du questionnaire en cours de traitement, les rsultats suivants apparaissent :
En termes de proccupations des managers :
Traitement quitable des autres.
Non discrimination.
Accroitre la diversit dans les postes de dcision.
Avoir un code de conduite explicite.
Contribuer au bien tre de la communaut.
Crer des emplois.
Les objectifs recherchs
Politique flexible lgard des employs.
Contribution adquate la charit.
Encourager le partenariat durable avec la communaut locale.
Encourager les initiatives de formation.
Etre une entreprise digne de confiance.
6. Discussion
Ces rsultats montrent dune part les diffrences avec les approches et pratiques managriales
amricaines, et le souci dintgrer les diffrences, en respectant les quotas et faisant plus
confiance ; trouver un quilibre entre les exigences conomiques et les contraintes de la
comptition et les valeurs dautre part est un souci constant chez les managers.
Lobservation des comportements montre aussi lattachement aux traditions sociales. Ainsi, des
pooja (crmonie rituelle de prire et doffrande) sont souvent organises pour lancer un projet,
inaugurer une nouvelle infrastructure ou clbrer un succs.
Nos entretiens ont aussi rvl le souci des managers sinspirer des textes fondateurs de la
spiritualit indienne. Plusieurs citent la Bhagavad Gita ou Gandhi pour expliquer certains
projets ou pratiques managriales.
7. Limites
Cette recherche est exploratoire. Elle se poursuit avec les alas classiques en inde mais pas
seulement : Obtenir la participation dun plus grand nombre dentreprises et de managers et
minimiser le recours lchantillonnage par convenance.
Cet chantillon pour le moment est trs peu reprsentatif des organisations indiennes. Notre
objectif didentification des dimensions constitutives dun nouveau modle de management et
de gouvernance est encore ltat embryonnaire.
Les diffrences entre les cultures occidentales et indiennes sont videntes. Une des
diffrences est que les organisations indiennes, du fait de la culture indienne, possdent une
certaine immunit contre certains des virus qui affectent les organisations occidentales ,
Salaman, 2002.
Nous pensons que la spiritualit et la culture indienne peuvent jouer un rle important dans la
formation du nouveau systme de management qui pourrait corriger fondamentalement les
dysfonctionnements actuels et construire un lieu de travail plus efficace et moins toxique.
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Conclusion
Culture et valeurs des managers : Raisons du succs
Les managers Indiens intgrent la culture nationale et linfluence occidentale dans une
approche novatrice qui laisse prfigurer lmergence dun nouveau systme de valeurs et de
management qui valorise la synergie, linclusion et non lexclusion. Cette synergie vise
encourager linteraction entre les diffrentes fonctions de lentreprise, dune part et
linteraction entre lentreprise et lenvironnement dautre part.
La culture indienne et la spiritualit qui en est la caractristique principale se fondent sur cette
dynamique sociale dans laquelle lindividu est un lment dun ensemble qui lui donne du
sens. Des dfis importants restent relever et particulirement le conflit croissant entre
diffrents systmes de valeurs. Ce conflit risque de saggraver au fur et mesure que la
comptition mondiale se dveloppe et affecte la socit indienne et ses valeurs. On saperoit
ainsi que des niveaux de valeurs se juxtaposent :
Valeurs fondamentales et traditionnelles : Elles inspirent surtout les petites entreprises
et celles qui oprent en milieu rural. Les managers de ces entreprises restent profondment
attachs aux valeurs socitales traditionnelles, au risque dapparaitre dconnects du
modernisme technologique en progression rapide.
Valeurs organisationnelles, managriales spcifiques aux organisations et managers : Ce
sont surtout les groupes industrielles, tels Tata, Birla, Adytia .. dont les fondateurs ont marqu
durablement pour le moment le fonctionnement et les pratiques managriales : Ces entreprises
ont de fortes valeurs ancres dans la spiritualit indienne tout en sadaptant plutt efficacement
la comptition mondiale. La robustesse de ces groupes et de leur systme de valeurs les ont
prmunis contre les crises successives.
Enfin le troisime niveau de valeurs caractrise les entreprises mondialises et
directement connectes aux entreprises occidentales surtout amricaines. Ce sont les
entreprises oprant dans les technologies de linformation. Elles semblent vhiculer le systme
de valeurs et de management occidental. Il sagit de savoir jusquo ce systme de valeurs est
un danger pour la culture indienne et comment minimiser ce danger.
Ce sont quelques dfis qui affrontent lconomie et la socit indienne : maintenir un taux de
croissance lev pour assurer le dveloppement et courir le risque dune rosion des valeurs
indiennes ? ou alors, limage de lhindouisme qui reste vivace malgr les multiples
invasions et agressions subies, la socit indienne russira surmonter ces dfis. La
permanence des valeurs facilitera ainsi la construction de ce nouveau modle de gouvernance.
Bibliographie
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373

Mouloud Madoun
374
Manager la performance des hommes dans lentreprise

Mohamed Matmati et Michel le Berre
MANAGER LA PERFORMANCE DES HOMMES DANS LENTREPRISE

Mohammed MATMATI
Grenoble Ecole de Management
Mohamed.matmati@grenoble-em.com
Michel LE BERRE
CERAG, Universit Pierre-Mendes France, Grenoble
Michel.leberre@upmf-grenoble.fr
Dans les entreprises, la performance dsigne la ralisation des objectifs organisationnels,
quelles que soient la nature et la varit des objectifs. La performance est
multidimensionnelle, limage des buts organisationnels. Elle est subjective et dpend des
rfrents choisis. La performance organisationnelle renvoie, la fois, au succs et au
processus dune action. La performance des hommes en entreprise est une forte proccupation
pour les Directeur des Ressources Humaines. Ces derniers contournent labsence
dindicateurs quantitatifs par la recherche de clefs efficaces particulires leurs organisations,
cest--dire quils restent sur une logique de contextualisation organisationnelle. Cependant,
les hommes de la fonction Ressources Humaines nauraient-ils pas un discours de type
incantatoire quand il sagit de montrer lapport des pratiques de GRH la performance de
lentreprise ? En effet, la performance est exprime par des indicateurs conomiques et
financiers tels que la valeur ajoute, le chiffre daffaires, les bnfices, le rendement. Aux
yeux dune grande majorit des managers oprationnels dans les entreprises, les DRH ont
souvent perdu de vue une de leurs missions qui consiste les assister dans le management des
ressources humaines afin datteindre les objectifs oprationnels qui leur sont assigns.
Mais, les spcialistes De la GRH Directeurs de Ressources Humaines (DRH), enseignantschercheurs, consultants ont entrepris, depuis une vingtaine dannes, un travail
de reengeniering de la fonction GRH qui a permis une rhabilitation de cette fonction aux
yeux de ses partenaires internes - les managers, les salaris- en sappuyant sur les exigences
de management. Ce mouvement sappuie sur les volutions technologiques, conomiques et
socitales et, aussi, sur les attentes des managers oprationnels, des salaris et des directions
gnrales. Ceci est illustr par le concept de DRH, Business partner (D.Ulrich, 1997)
Dans ce chapitre, nous proposons de regarder la qute des performances des RH (1), puis,
dobserver quelques pratiques dans des grandes entreprises et dans des PME (2) et, enfin,
davancer des propositions pour le management dans le processus de construction de la
performance des RH(3).
1. La qute de la performance des RH par lentreprise
La performance dune organisation est le produit de causes multiples, agissant en interaction
et difficilement mesurables.
1.1. Les facteurs classiques.
Les facteurs externes et internes.

Il est admis que deux familles de facteurs constituent les principales sources de la
performance de lentreprise :
la premire est constitue de facteurs externes caractre conomique comme les taux
de croissance, la position de lentreprise sur le march, la concurrence, les avantages
comptitifs des produits et services, etc.
375

la seconde est constitue de facteurs internes comme les ressources humaines,

lorganisation du travail, le systme dinformation, le mode de management, ce que
Mintzberg (1984) appelle les services de logistiques et de consultation. A ces ressources, on
ajoute les capacits de gouvernement de la direction.
.De nombreuses thories expliquent la place particulire des RH dans la performance de
lentreprise. Cest ainsi que la thorie sur les comptences stratgiques de Prahalad et Hamel
(1996) et la thorie des ressources (RBV, resource based view of the firm de Barney, 1984) ont
mis en vidence limportance du rle des ressources humaines dans la ralisation de la
stratgie de lentreprise et latteinte de ses objectifs de performance. Les thories dveloppes
par lcole des relations humaines sur la motivation et le travail en groupe (Maslow, Lewin,
Mc Gregor) ont montr que la performance des hommes peut tre amliore si des
conditions favorables sont runies. Ce qui a fait dire Peretti que les hommes ne sont pas
des ressources ; ils ont des ressources .
La synergie des actions individuelles et organisationnelles

Ainsi donc, il y a un grand consensus thorique quant au rle central des RH dans la
performance de lentreprise. La question qui se pose est : comment les ressources humaines
contribuent-elles aux rsultats, la cration de la valeur et la performance de lentreprise?
Cette contribution se construit, notre sens, dans une interaction synergique deux niveaux :
au plan individuel par la mise en uvre des comptences techniques et
comportementales acquises par chaque salari dans les situations professionnelles de plus en
plus complexes et exigeantes;
au niveau organisationnel qui facilite, quand certaines conditions sont runies,
limplication des salaris, lmergence de comptences collectives et lorientation des efforts
individuels et collectifs dans le sens de la ralisation des objectifs stratgiques de lentreprise.
La synergie de ces deux niveaux - lindividuel et lorganisationnel- permet dans certaines
conditions managriales lapparition de comptences stratgiques qui donnent lentreprise
un avantage concurrentiel durable gnrant de la valeur et de la performance conomique
(Defelix (2009).
1 2- Le rle de la fonction RH
La fonction GRH joue, ce stade, un rle de premier ordre dans la cration des conditions
optimales afin de maximiser la contribution des salaris aux rsultats de lentreprise. Ce rle
stratgique se concrtise dans plusieurs domaines de la GRH : la politique des RH, les
pratiques (processus) de GRH mises en uvre pour atteindre les objectifs stratgiques de
lentreprise, les projets de dveloppement des ressources humaines et lorganisation de la
fonction RH. Lvaluation de la performance de la GRH porte sur limpact de ces domaines
de gestion des RH sur la performance de lentreprise. Dans leurs travaux, Le Louarn et Wills
(2001) mettent en vidence les principaux liens qui existent entre les activits de la fonction
GRH en tant que fonction de gestion et leurs effets sur la performance de lentreprise (succs)
qui se concrtise, daprs les deux auteurs, dans la notion de prennit. Cette dernire est
comprise comme la dure de vie la plus longue possible dune organisation avec des
performances acceptes pour toutes ses parties prenantes. Cependant, ce modle, qualifi de
modle de lescalier par ses auteurs, nous semble tout fait pertinent pour analyser
lvaluation de la performance de la fonction GRH au sein de lentreprise. Cette pertinence
rside la fois dans lapproche par tape (en escalier) qui permet de relier lapport (la
contribution et la performance) de la fonction GRH la performance de lentreprise et dans la
376

complexit des liens observs entre les activits de GRH et la performance des RH et celle de
lentreprise. La dmarche prconise par ce modle est applique dans nos travaux de
recherche sur lvaluation de la performance de la GRH. Elle est associe aux propositions de
mesure de la performance individuelle (Castagnos et alii) et celles de Gilbert et Charpentier
qui tendent donner du sens au management de lentreprise.
Le problme de la mesure de la performance des ressources humaines est un lment du vaste
dbat de lefficacit managriale. Castagnos, Le Berre et Matmati (2005) proposent la runion
des ingrdients prsents au tableau ci-aprs pour la reconnaissance de la performance en RH :
Formes de la performance
Optimisation
Mesure de la
performance
Maximisation
Efficience
= moyens
Recherche doutils et de
techniques
Ex. : la motivation, y compris
par la rtribution
Systme multicritres qualitatifs
et quantitatifs
Ex. : implication et engagement
Efficacit
= rsultats
Equation
complexe
dune combinaison de
ratios
Gain : bnfice et profit
Croissance : part de
march
Pour Gilbert et Charpentier (2004) la prise en compte dans un dispositif dvaluation des
deux axes verticaux futurs (stratgie) vs quotidien et processus vs hommes- qui structurent le
modle dUlrich (1996) est un facteur qui contribue renforcer la pertinence dun instrument
dvaluation de la performance des RH.
2. Des exemples de pratiques de management de la performance RH dans plusieurs
Entreprises (Grandes et PME)
2.1. Quelques rsultats directs
Dans une recherche rcente sur la performance des RH (en cours de publication), les rsultats
marquants ci-dessous apparaissent comme des pratiques des entreprises dans le domaine de la
performance des ressources humaines et de la fonction RH:
Seule la moiti des entreprises (52,3%) estime avoir un dispositif de mesure

priodique de la performance de la fonction RH. Alors que seules 40% des PME dtiennent ce
mme dispositif.
La pratique de laudit social intresse uniquement 20% des PME et seulement 27%
des grandes entreprises.
Sur le plan des critres qualitatifs, les entreprises sappuient sur deux informations
pour mesurer la performance de la fonction RH :
dune part la satisfaction interne des clients (PME 76%, GE 88%),
dautre part lexistence de tableaux de bord sociaux priodiques (PME et GE 68%).
Sur le plan quantitatif, trois critres intressent les Grandes entreprises:

le taux de couverture RH (nombre de salaris par gestionnaire RH), (73%),
le ratio masse salariale /chiffre daffaire (45,5%),
le cot de la fonction RH / salari (41%).
Quant elles, les PME classent diffremment les critres quantitatifs ; elles retiennent :
la masse salariale/Chiffre daffaire (48%)
le taux de couverture RH (nombre de salaris par gestionnaire RH), (40%),
377

la productivit des salaris (CA/ salari ou VA/salari) (32%).

Au total, les Grandes entreprises mesurent la performance par le taux de couverture RH alors
que les PME sintressent la productivit des salaris.
La sous-traitance des pratiques de GRH ne reprsente pas une tendance importante
dans la construction de la performance lexception de quelques domaines (SIRH,
recrutement, la formation et administration de la rmunration) ; les rponses moyennes
avoisinent les 50% : Faut-il encore nuancer les chiffres obtenus ? Par exemple les PME soustraitent moins la formation que les grandes entreprises alors quelles sous-traitent davantage
ladministration de la rmunration. Une forte convergence de point de vue montre que la
Gestion par les comptences nest pas sous-traite. Lvaluation des personnes, quant
elle, est rarement sous-traite.
Les lments de mesure de la performance sont divers et variables comme cela apparait dans
les rsultats ci-dessus. Sont-ils donc spcifiques chaque entreprise ? Nos travaux montrent
que les problmatiques de construction de la performance des RH divergent suivant la taille
des entreprises, le secteur dactivit, lhistoire de lentreprise, sa phase de dveloppement.
Quatre pratiques diffrentes, contextualises partir des choix stratgiques organisationnels,
saffirment :
ou bien les pratiques de GRH dpendent directement de la forte croissance ;
ou bien la gestion des comptences est le socle de la performance des RH ;
ou bien la culture de lentreprise est llment fdrateur de tous les outils de
construction et de mesure de la performance ;
ou encore, lauto-valuation et le coaching constituent la clef de voute
oprationnelle du management de la performance des RH.
Dautres approches doivent certainement exister.
2.2. Le positionnement de ces rsultats sur le modle dUlrich
Par rapport au modle dUlrich (D. Ulrich, 1997), nos travaux montrent que la stratgie
RH et ladministration des RH sont les deux missions importantes de la fonction RH, au
regard des DRH er RRH, Ces deux centres dintrt de la fonction RH relvent, dune part, de
laspiration permanente des DRH vouloir intgrer la dimension stratgique et la politique
des RH et, dautre part, de la mise en place de processus objectivables, formalisables
constitutifs du noyau dur des missions de cette fonction . La Conduite du changement et le
Renforcement de la motivation ou Champions des RH des employs (les deux autres
missions de la fonction GRH dans le modle dUlrich), missions davantage tournes vers la
considration des hommes, sont classes en 3me et 4me position. Ces deux dernires missions
plus subjectives et potentiellement partageables ne semblent pas toujours constituer
une forte proccupation des DRH alors mme quelles offrent un tissu dense et fcond au
dveloppement des relations avec lensemble des managers dans la construction de la
performance des RH.
Cette perception des DRH caractrise par une focalisation sur la stratgie RH et
ladministration des RH , montre que ces derniers (les DRH) nont pas intgr
compltement le partage de la fonction avec les managers oprationnels ; ce qui limite, en
consquence, le management de la performance RH dans lentreprise.
Nos travaux permettent de considrer que les pratiques de construction et mesure de la
performance des RH sont variables et tiennent compte de nombreux facteurs de contingence
(taille, technologie, secteur dactivit, histoire, situation concurrentielle, etc.). Ils permettent,
aussi, davancer que les DRH ne semblent pas avoir suffisamment investit les missions de
Champions des RH et de Conduite de changement du modle de DUlrich alors que
ces missions offrent de grandes opportunits daction pour laccroissement de la performance
des RH dans lentreprise.
378

3. La performance des RH par le management lui-mme

La performance des RH est la clef de voute de la performance de lentreprise. Il ny pas de
recette standard toutes les entreprises dans le management de la performance des RH; les
rsultats ci-dessus montrent que les pratiques de GRH et de management de la performance
des RH sont contextualises. Elle est le produit dun faisceau dactions managriales
conduites dans la dure comme le partage avec les salaris de la vision stratgique de
lentreprise et sa traduction en politique des RH pour donner du sens laction collective, la
mise en uvre des pratiques de GRH en adaptant la densit de leur contenu au contexte de
lentreprise, lorganisation du travail et le style de management. Cest ce stade que se
concrtise le savoir-faire des managers de lentreprise, leur art du management. Pour M.
Thvenet (2007), si grer des ressources humaines, cest sassurer quactivit et personnes
sont en harmonie, cela revient tenter dinfluencer des comportement individuels pour quune
activit soit ralise de manire efficace. Cette mission ne peut uniquement choir aux
professionnels des ressources humaines . La performance des RH dans lentreprise nest
donc pas de la seule mission des DRH et de la Fonction quils animent. La boite outils
du DRH est largement pourvue en mthodologies, supports de gestion, technologies que les
spcialistes des RH ont labors au fil du temps. Nous proposons quatre pistes de travail qui
nous semblent la fois faciliter la mise en uvre de diffrentes pratiques de GRH et
intgrer leurs rsultats au profit de la performance des RH:
dvelopper le rle des managers de proximit ;
mettre en uvre la gestion des comptences ;
introduire les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC).
mettre en uvre le triptyque Equit, Employabilit, Ethique .
3.1. Dvelopper le rle des managers de proximit.
Le partage de la fonction RH avec les managers de proximit, est la principale clef dans le
management de la performance des RH dans lentreprise. La double mission des managers
dans lorganisation de lentreprise excution /contrle des tches, motivation/mobilisation
des collaborateurs en charge de ces tches pour atteindre un rsultat collectif- montre
limportance de la place de ces derniers dans le management de la performance des RH. Mais
cette mission nest pas sans difficult car agir sur les comportements des individus pour
atteindre des performances individuelles et collectives ncessite la fois la prsence des
savoir-faire, des supports techniques de gestion et la dure. Pour favoriser cette ouverture
vers les mangers, les DRH doivent agir dans plusieurs directions afin de donner aux
managers de proximit les capacits pour motiver les collaborateurs et les mobiliser autour
des objectifs business (oprationnels) de la structure:
- assurer la formation des manager au management de proximit (dveloppement de
lcoute, conduite dentretien, communication interpersonnelle, coaching, connaissance des
pratiques de GRH, management dquipe, gestion de la diversit, analyse des besoins en
formation);
- accrotre la marge de manuvre dcisionnelle sur des dimensions de GRH (recrutement,
formation, dveloppement des carrires, reconnaissance.).
- mettre en place des outils et supports GRH fonctionnels, facilement accessibles aux
managers et aux salaris (procdures de gestion RH, budget de formation, documents
dvaluation.).
- assister et conseiller les managers de proximit dans leur mission de management par
lapport dexpertise et une disponibilit relle (accs aux spcialistes de GRH),
Mais ce partage de la fonction que lintroduction des TIC facilite grandement, ne doit pas se
transformer en un transfert des pratiques et responsabilit de GRH vers les managers de
379

proximit comme cela apparait dj dans certaines entreprises, notamment les entreprises de
haute technologie. Cet excs, lapparence de disparition du DRH aux yeux du salari, entraine
des drapages fatals la cohrence organisationnelle et lobjectif de motivation recherch.
Les salaris accordent une dimension humaine la fonction GRH plus qu la dimension
gestion de cette fonction. La DRH doit rester le garant de la politique de GRH de lentreprise.
3.2. Mettre en uvre la gestion des comptences.
Pour G Hamel et C.K Prahalad (1995), il convient de considrer lentreprise non seulement
comme un portefeuille de produits ou de services, mais comme un portefeuille de
comptences . La gestion des comptences est un ensemble de politiques de GRH (objectifs,
pratiques de GRH, mthodologies, approches organisationnelles, outils de gestion et de
moyens) et dapproches managriales (dans la mise en uvre) qui permettent lentreprise
de construire, dans le temps, des savoir-faire individuels et collectifs pour devenir comptitive
sur le march. A. Meignant (2004) dfini la comptence comme tant un savoir-faire
professionnel, reconnu, observable en situation de travail . Il ajoute que la comptence est
toujours contextualise, cest dire quelle sexerce dans un environnement qui en facilite ou
non le plein exercice. La matrise de la comptence apparat comme llment de base de la
performance des RH dans lentreprise. Construire un portefeuille de comptences revient
faire de la gestion des comptences. Cette dernire est concerne autant par les prvisions et
la politique de lemploi, la formation, le recrutement, lorganisation du travail (la gestion par
les comptences), lvaluation du personnel (volets comptences et performance) que le
dveloppement des carrires. Intelligemment mise en uvre, la gestion des comptences est
un instrument puissant de management de la performance des RH. Les managers de
proximit, par leur connaissance des objectifs oprationnels atteindre, les besoins en
comptences de leurs services et de leurs collaborateurs, les besoins de changement
organisationnels, sont au centre de cette dmarche managriale de lentreprise. Le
dveloppement des carrires, un des lments de la gestion des comptences, implique
toujours des mobilits, lacquisition de nouvelles comptences techniques, managriales ou
comportementales. Ce processus aboutit, trs souvent, un largissement des missions et
responsabilits et constitue de ce fait un facteur de motivation au sens de la thorie de
Herzberg.
3.3. Introduire les TC dans la Gestion des RH
Les TIC ont contribu modifier la relation de lentreprise avec ses clients et ses
fournisseurs, repenser son organisation, introduire de nouveaux modes de travail et de
management et ainsi amliorer sa performance globale. Dans la littrature spcialise, les TIC
sont prsentes comme des solutions technologiques porteuses de laccroissement de
lefficacit des personnes et de lentreprise travers : la rduction des cots de transaction au
niveau business; lamlioration de l'efficacit individuelle et collective ; lapparition de
comptences nouvelles, voire de mtiers nouveaux ; lapparition de nouvelles formes
dorganisation du travail et de modes de management.
En GRH, lintroduction des TIC a permis de nombreuses volutions qui sont la base de
laccroissement de la performance des RH et de la fonction RH. Cest ainsi que lon a vu
apparatre :
lintranet RH ; systme dinformation des RH (SIRH) intgr au systme
dinformation de lentreprise et offrant des interfaces spcifiques aux diffrents acteurs de la
GRH (managers, salaris, direction, DRH), des outils de communication (messagerie
lectronique), des outils de travail collaboratifs distance, des bases de donnes
professionnelles (les procdures de GRH, rglement intrieur, ) et mme des base de
connaissance. Le SIRH facilite par ailleurs le reporting RH et la mise disposition de
linformation.
380

des Prestations GRH en ligne pour les aspects administratifs (congs, notes de
frais, etc.) et pour les autres activits RH considres comme cratrices de valeur
(recrutement, formation, valuation des comptences et performances individuelles, mobilit
interne, etc.
une interface Managers ; celle-ci a facilit laccs de ces derniers aux bases de
donnes GRH de lentreprise, certains volets (absences/cong, formation, dveloppement de
carrire) des dossiers de leurs collaborateurs et dintervenir rapidement, grce la technologie
workflow , sur les demandes des collaborateurs. Cest une application qui facilite le
management de proximit dans la mesure o le manager a un accs facile linformation.
Ces trois applications ont introduit de relles innovations dans la gestion des ressources
humaines contribuant ainsi amliorer lefficacit de la fonction et des diffrents acteurs
(managers, DRH, salaris) par une rduction des temps consacrs traditionnellement la
gestion administrative du personnel. Les ressources ainsi libres tant, en principe,
consacres aux activits de GRH forte valeur ajoute (dveloppement des comptences,
notamment) pouvant contribuer la performance des RH. Lintroduction des TIC a souvent
permis le reenginering des processus RH, notamment des processus administratifs (socle de
toute action en GRH), ce qui a produit leur fiabilisation et une rduction de leurs cots.
Dautres applications ont vu le jour grce aux TIC : la communication et le dveloppement de
la formation en ligne (e-learning), le management des connaissances, les plateformes de
collaboration distance qui correctement utilises sont des sources damlioration de
lefficacit collective. Toutes ces innovations ont fait voluer la structure en charge de la
GRH (la DRH) dans lentreprise vers un ple de comptences plus centr sur des missions
dappui aux managers, de conduite de changement, de management des connaissances et de
dveloppement de lapprentissage organisationnel.
3.4. Mettre en uvre le triptyque Equit, Employabilit, Ethique
Pour J.M. Peretti (1997), les attentes des salaris vis--vis de la direction des RH (et donc de
la direction de lentreprise) sexpriment dans le triptyque Equit, Employabilit, Ethique.
Il est vident que ces trois valeurs sont des sources de motivation pour le personnel. Toute
politique de management de la performance des RH ne peut les ngliger. Lquit comme
source de motivation a donn lieu la thorie de J. Adams (1965) sur la motivation. Il est
admis que les salaris sont trs sensibles ce principe comme il est admis quils ne mnagent
pas leurs efforts pour peu quils se rendent compte de la mise en uvre de cette valeur dans
tous les actes de gestion (rmunration, reconnaissance, formation, valuation ?
dveloppement des carrires.). Lquit se construit partir dune relative transparence
dans la gestion des ressources humaines. Ainsi, linformation la politique RH, les procdures
de GRH de lentreprise (critres de dpart en formation, promotion), sur les rgles
dattribution des lments flexibles de la rtribution, sur les suites faites aux valuations
priodiques, les rfrentiels permet chaque salari de se situer et contribue au sentiment
individuel et global dEquit dans lentreprise.
Les salaris sont de plus en plus sensibles la prennit de leur emploie au vu des frquents
plans sociaux induits par les dlocalisations et les volutions technologiques, plus rcemment
par les effets divers de la crise conomique. Le dveloppement de lemployabilit dans
lentreprise, un lment de scurit sur le march du travail, contribue la fidlisation du
salari et au renforcement de sa motivation et son implication. Cest un facteur qui impacte la
performance de chacun. Cette pratique managriale renvoie la gestion des comptences
voque ci-dessus dans ses volets emploi, formation, mobilit, dveloppement des
comptences et prise en considration de lindividu, du salari, en tant que membre de
lentreprise. Cest une pratique qui interpelle la fois le DRH et les managers de proximit
qui disposent de linformation sur les postes disponibles, lvolution des emplois et
381

comptences requises, les possibilits de formation et de mobilit.., Cependant

lemployabilit, pour tre un facteur daction sur la performance de chacun, doit tre un
lment de la politique RH de lentreprise et perue comme telle par les salaris parce que
intgre la gestion des comptences .
Les salaris ont, de tout temps, montr des exigences en matire dEquit. Labsence de cette
valeur dans une organisation contribue au relchement des comportements et de limplication
avec comme consquence un affaiblissement de lefficacit individuelle et des
incomprhensions qui ont un impact non ngligeable sur la performance des RH. Lexistence
de procdures de gestion, la transparence sur ces dernires grce un systme dinformation
performant et la rigueur dans leur mise en uvre constituent une garantie de comportements
thiques dans lentreprise.
La mise en uvre dans lentreprise de ces trois valeurs - Equit, Ethique, employabilit- est
un axe de la politique des RH qui donne du sens au travail collectif et renforce limplication
des salaris dans latteinte des objectifs de lentreprise.
Conclusion
En fin de notre interrogation sur la performance des hommes dans lentreprise, nous devons
constater les lments suivants : la fonction RH a pour objet :
essentiellement de donner du sens laction collective de lensemble du management,
de veiller la cohrence de la politique RH avec la culture et les valeurs de
lentreprise,
de dvelopper, ncessairement, la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) sous
peine dtre rattrap par les Parties Prenantes (P P) et, notamment, les institutions publiques,
enfin, de se prparer la gestion des crises qui apparaissent sans signes prcurseurs
vidents.
Soyons certains de la capacit de Hommes et de ceux qui en sont responsables survivre par
la performance organisationnelle.
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Meignant A. (2004); Le DRH, partenaire stratgique, Editions Liaisons, 2004.

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Thevenet. M. (2007), Fonctions RH, politiques, mtiers et outils des ressources humaines,
Pearson Education, 2007.
Ulrich D, (1997), Human Resource Champions: The next agenda for adding value and
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383

384
Laudit GRH : Enjeu de changement pour lE.P.E. en Algrie

Mohamed Mziane
LAUDIT GRH : ENJEU DE CH ANGEMENT POUR LE.P.E EN

ALGERIE
Mohamed MEZIANE
Prsident AACIA (Association des Auditeurs Consultants Internes Algriens)
Certificat dAuditeur Juridique et Social ESSEC Paris
Formateur Accrdit IFACI en Audit Interne
Introduction :
LEntreprise est en gnral considre comme un ensemble de btiments et de machines
en un certain ordre agencs ou lHOMME apparait comme un serviteur, voir un prolongement
des engins ; la limite et cest le cas des usines automatises, il en est pratiquement exclu.
Dans ce dcor, ou seuls lordre et la production priment, il est possible de dire, que
lentreprise a perdu son me.
Or la ralit devrait tre autre car la dimension humaine de lentreprise ne saurait tre occulte
surtout que : ce qui diffrencie lentreprise performante de lentreprise non performante, ce
sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur crativit. Tout le reste peut sacheter,
sapprendre ou se copier.
Cette remarque dun dirigeant dune grande entreprise californienne exprime sous la forme
dun plaidoyer rconfortant , transpose dans le contexte algrien, suppose une mue dans les
mentalits managriales actuelles, car lentreprise algrienne est entrain de faire
progressivement , son entre dans un monde conomique complexe, incertain et difficile.
Elle devra pour cela rhabiliter et professionnaliser sa GRH.
Cest dans ce contexte, que se situe lAudit GRH qui, n dans les annes 80, a depuis prospr
par ncessit et simpose de plus en plus par professionnalisme.
Cette activit forte valeur ajoute, est entrain dacqurir progressivement un vritable droit
de cit, car elle aide lentreprise valuer ltat de sa fonction RH de par lutilisation dune
batterie dindicateurs quantitatifs et qualitatifs en vue de susciter et de consacrer auprs de
toutes les parties prenantes de lentreprise , une perception positive qui considrera dsormais,
les RH comme le signalent si bien Jacques Igalens et Jean Marie Peretti comme un
investissement plutt quune source de cout.
Ils ajoutent que les exigences de performance imposes par les Directions Gnrales lgard
de leur DRH, devraient favoriser les audits de la fonction RH pour chacune de leurs missions,
car la fonction RH doit rendre des comptes en matire defficacit et defficience de ses
process.
Le renouvellement des politiques et pratiques RH ncessite galement de nouveaux audits.
Cest en rfrence ces challenges qualitatifs que lAudit GRH sera rellement pour lEPE un
axe fondamental de rupture par rapport aux anciennes pratiques RH dune part et un vritable
enjeu de changement pour lEPE soumise aux rgles de la commercialit dautre part.
1. Lentreprise Algrienne : de la G.S.E lautonomie de gestion
1.1.De lEntreprise Socialiste :
Cette entit rgie par lordonnance portant G.S.E Gestion Socialiste des Entreprises fait
consensus en matire de faillite conomique auprs danalystes qui relvent, au titre de son
parcours historique, 5 faiblesses majeures.
385

Mohamed Mziane
1.
: Absence de concurrence : protection par des rglementations gouvernementales

(monopole dans les secteurs cls, barrires tarifaires leves limitant la concurrence
trangre) ;
2.
: Absence de motivation pour le profit : lEntreprise na aucune raison dtre rentable
en matire de production ou de services ;
3.
: Absence de bnfices : du fait de labsence de profit, de linefficience, de la
discipline, quimposent les marchs ouverts et concurrentiels, lEntreprise publique va
subir des pertes chroniques importantes ;
4.
: Dsquilibres macro-conomiques : mdiocrit des performances des entreprises
publiques est directement lorigine de dficits importants et du lourd fardeau de
lendettement extrieur. LEtat doit emprunter ou crer la monnaie, pour couvrir les
pertes chroniques enregistres par les entreprises publiques do une forte inflation ;
5.
: Excdent deffectifs : emploi exagr hors norme de salaris, lEtat assurait la
garantie de lemploi tous, les salaris ntaient pas rmunrs en fonction de leur
performance, les salaris ne se proccupaient pas de la qualit de leur travail.
Sur ce constat, le dfunt Professeur DJILALI LIABES notait ce propos quelle tait perue
comme un simple agent conomique mais galement comme un effet de dmonstration du
POLITIQUE.
1.2.De lEntreprise Publique Economique (E.P.E)
Le dfunt Professeur DJILALI LIABES soulignait que lanne 1988 marquait lre venue de
la rupture. Il considre que la nouvelle entit cre doit tre un espace ddi seulement la
cration de richesses.
Il relve que labandon de la forme (et la dnomination) SOCIETE NATIONALE est prsent
par certains comme une entreprise de conjuration.
Explicitant les noncs philosophiques des rformes des annes 90, il notait qu ON ne
veut plus, le ON reste dfinir, dune ENTREPRISE PUBLIQUE qui fasse :
Travailler plus que ncessaire,
Qui loge,
Nourrit,
Transporte,
Assiste,
Envoie les enfants de ses travailleurs en colonie de vacances,
Forme,
Alphabtise,
Partage son pouvoir avec les reprsentants des travailleurs lus par leurs camarades.
Bref, on veut que lEntreprise produise, quelle vende et quelle soit rentable.
Il ajoutait au sujet de lautonomie de gestion des entreprises : on ne voulait plus que
lEntreprise soit une ombre porte de lETAT dans la socit.
La rupture profonde introduite par les textes portant autonomie et surtout par ceux relatifs la
gestion de la force de travail se veut une remise en cause radicale de lesprit communautaire.
Dans une livraison critique propos de lEntreprise algrienne du pass, Smail Seghir
constate avec pertinence aux termes dune enqute de terrain que la faillite du modle de
dveloppement algrien nest pas le fait dune quelconque tache originelle dans notre culture.
Bien au contraire, ce sont les questions de leadership tous les niveaux (entreprise, unit de
production, quipe de travail) qui sont la base de nos blocages. Pour les dpasser, les
managers devront modifier profondment leurs approches dans la gestion des hommes. Cest
la pierre angulaire du changement dans nos entreprises.
386

Mohamed Mziane
La voie suivre est indique et ne peut eu gard la valeur ajoute quil ne manquera pas de
crer, de sappuyer sur le concours salutaire de lAudit G.R.H.
La G.R.H , abrviation simplifie dune fonction historiquement constitue, porteuse de
qualificatifs valorisants non encore agres : gestion du renouvellement des hommes, gestion
de ressourcement des hommes ou gestion des richesses des humanits, selon la belle
expression du grand expert algrien, reste dans le vcu actuel de lEntreprise publique
conomique algrienne, la variable molle et incertaine qui hante lambition des managers
nationaux sollicits pour guider les dlicats premiers pas de lEntreprise nationale vers
lconomie de march.
De par lvolution en dents de scie dun droit du travail soumis des rajustements de
circonstance, la G.R.H se trouve en situation intermdiaire entre un pass rcent ou la G.S.E
et le S.G.T ont eu la prtention de mouler les entreprises algriennes dans un cadre de
pratiques RH uniformes et un avenir ou on tentera de rintroduire les hommes salaris dans la
spirale du progrs dont les facteurs interactifs devront converger vers la reconnaissance de la
comptence, la relance de la motivation, lindividualisation de la rmunration et la passion
retrouve du travail, car le travail avait t chass du temps de lancien mode culturel.
Pourquoi la G.R.H algrienne a-t-elle t place au centre de cette tourmente ? Un retour en
arrire simpose. Le pass renseigne sur ltat de la situation prsente.
2. Laudit G.R.H : enjeu de changement
La promulgation des lois sociales de 1990 continuellement soumises aux preuves
du toilettage juridique na pas encore permis la G.R.H de se rapproprier un espace de
dcisions longtemps confisqu.
Malgr la noblesse de labrviation quelle porte , la G.R.H continue excuter des actes
oprationnels ncessaires certes mais dpasss par le nouveau contexte de linnovation
sociale, des mutations technologiques privilgiant limpratif de la modernisation et de la
ncessit de professionnaliser cette fonction stratgique de lEntreprise pour aider
reconstruire un systme G.R.H bti autour du capital humain.
Les conclusions de latelier national sur la G.R.H organis par lex-MRIP Oran les 22/23
mars 1995, reprises de manire officielle travers la note dorientation N916 du 06 aout
1996 manant du Ministre de lIndustrie et de la Restructuration, dressent quelques
insuffisances.
Cette voix autorise assne des vrits :
1
Force est de constater que dans de nombreuses entreprises algriennes, on fait beaucoup
plus de ladministration du personnel : grer les congs, les maladies, la paieque de la
G.R.H.
2
Bien sr, quil faille grer efficacement le quotidien du dpartement personnel. Mais
tout est question de degr et de priorit : un vritable gestionnaire des ressources
humaines dlgue toutes ces routines pour se concentrer sur les activits qui produisent
rellement des rsultats : formation, amlioration du systme de communication, gestion
des talents, etc.
3
Il est une tendance humaine de sous-estimer la complexit du management des
ressources humaines. On a galement limpression quil est ais de mettre sur pied un tel
dpartement. LEntreprise Algrienne mne des audits frquents en matire de
comptabilit, de finances. Mais rarement on y inclut le dpartement des ressources
humaines
387

Mohamed Mziane
Il y a trs peu dentreprises, qui disposent dun plan de communication systmique,

concert, gr avec objectifs et priodiquement auditLes schmas de communication
existants sont archaques et laissent le champ ouvert toutes les rumeurs et spculations.
Nos entreprises accusent un retard considrable en matire de management qui se
mesure en dcennies. Les moyens allous la formation tous les niveaux sont
drisoires. Trs peu dentreprises dpensent plus de 3% de leur chiffre daffaires en
formation ou dtachent leurs cadres un mois par an, ce qui constitue le strict minimum
dans le contexte de la globalisation. Les plans de formation ne sont pas audits et
obissent des pratiques quil sagit de bannir sous peine dtre exclu de larne
conomique par une vritable conomie de march.
Il y a trs peu dentreprises qui ont un systme de rmunration troitement li aux
performances individuelles. Les principales relations tablies par les diverses
conventions collectives concernent plutt des primes collectives. En management, il est
clairement tabli que les primes collectives sont inadaptes et moins efficaces que les
primes individuelles. Mais pour individualiser les primes, il faut savoir dterminer les
critres de performance des diffrents postes demploi.
Ces constats tablis en rapport avec des proccupations propres au contexte algrien, qui
remontent 1995, qui mettent laccent sur limportance accorder au processus G.R.H,
trouvent quelque part, une forme de confirmation et par l de validit, 15 ans plus tard en
France, la lumire des conclusions de lenqute 2009 IFACI, prsente en fvrier 2010 et
consacre aux pratiques de laudit et du contrle internes en France ou il est rvl que le
thme majeur parmi les cinq les plus cits , au sein des diffrents plans daudit , a t laudit
des R.H, puisquil intervient hauteur de 40% en 2009 et de 33% en 2010.
Le listage non exhaustif des insuffisances propres la G.R.H en Algrie, montre ce qui reste
faire et offre de relles opportunits laction de lauditeur interne.
Malgr les acquis engrangs la lumire dune histoire sociale douloureuse et les rflexes
ancrs du CENTRE de vouloir piloter sous contrle, les changements dans les pratiques de
cette fonction en mal dautonomie, la G.R.H continue faire jaserElle doit observer tout ce
qui a chang. Elle doit viter leffet mode et tre spcifique. Elle ses rgles du jeu. Le parler
comptable ne considre-t-il pas le travailleur comme un cout quil y a lieu damortir. La
G.R.H lapprciant comme investissement et le jugeant comme un acteur porteur
conomiquement.
La G.R.H doit faire preuve dingniosit et de capacits dadaptation continues. Cela devrait
constituer lavenir, sa force et sa raison dtre pour honorer et servir lEntreprise Publique
Economique du 21eme sicle. Il ne sera plus permis lE.P.E dtre un lieu o se forgent des
mythes de la passivit et des situations de dliquescence conomique.
Le manager national, ternel quilibriste tenant compte de ce dilemme, svertuera
redployer la G.R.H vers des chantiers do il sera possible de faire innover le champ social et
o il sagira entre autres de dvelopper des instruments de gestion dsormais invitables et
essentiels pour un ancrage dynamique de lentreprise tels que : la formation, la
communication, la participation, la ngociation, lamlioration des conditions de travail,
laudit G.R.H.
Le terrain tendant adapter laudit aux spcificits de la G.R.H en entreprise, a en partie t
dfrich.
En Occident, laudit G.R.H qui a pris son essor au dbut des annes 80, aprs que ceux qui
auront le traduire dans les faits de la thorie aient coup le cordon ombilical avec les livres
comptables, reste un savoir professionnel jeune qui se nourrit de rflexions et dbats
388

Mohamed Mziane
enrichissants et suscite des recherches et des travaux mens par des spcialistes qui veulent
btir son avenir en entretenant en permanence ses relatifs acquis doctrinaux.
En Algrie, laudit interne a tendance sintgrer comme nouvelle donne dans la sphre
managriale des entreprises du pays. Les actes de latelier national organis par lex-MRIP les
21/22 mai 1995 ANNABA, linstruction du MIPI du 30 janvier 2007, ont permis de le
constater. Il y a une relle amorce de reconnaissance de cette fonction utile, au seul service de
lefficacit managriale.
LAACIA (Association des Auditeurs Consultants Internes Algriens) cre officiellement le
19 Juillet 1993 par de jeunes auditeurs forms auprs de lESSEC PARIS et de lIFACI , vue
comme cadre de mobilisation des auditeurs au service des entreprises, singnie malgr les
difficults rencontres dvelopper et enrichir ce mtier aux plans conceptuel,
organisationnel et professionnel de manire ce que laudit GRH galement puisse slve au
rang dune activit privilgie, ncessaire la bonne gestion de lEntreprise.
2.1. Quest-ce que lAudit GRH ?
LAudit GRH est un examen des pratiques induites par la prsence dhommes dans
lorganisation reposant sur des rfrentiels permettant dexprimer une opinion de formuler des
recommandations visant amliorer la qualit de la GRH.
Les mots les plus prgnants ceux qui fondent laudit interne en tant quart mthodologique
sont souligns, ils voquent lexistence de dysfonctionnements, admettent la vigilance et la
transparence, laborent et dfinissent des normes, proposent des actions de progrs et
renforcent la gestion efficiente des hommes en Entreprise.
2.2. LAudit GRH Pourquoi ?
LAudit GRH nexiste que parce quil y a hypothse de dysfonctionnement dans la fonction
GRH.
La GRH est condamne sortir du court- termisme, quelle ait le sens de lanticipation,
laudit GRH en tant quoutil dajustement du pilotage de lEntreprise, peut concourir
latteinte de lobjectif visant faire de la GRH une fonction dalerte susceptible de saisir des
opportunits stratgiques et daider la matrise du social de lEntreprise.
Lintroduction de la dmarche daudit dans le domaine de la GRH ne va pas de soi. Elle pose
problme, malgr que comme le note si bien Raymond Vatier : il permet de rduire le
champ de lirrationnel dans le domaine des relations entre les hommes et lEntreprise .
Laudit GRH rencontre, aujourdhui encore de nombreuses rticences. Malgr les
prescriptions thrapeutiques qui constituent sa finalit, laudit GRH est diabolis dessein.
Les commentaires de ses dtracteurs qui font appel aux popes lgendaires pour
anesthsier au mieux limaginaire intelligent dventuels adeptes, obissent la stratgie
de la suspicion.
ARMAND MELLA Directeur du personnel du Groupe CASINO signalait ce qui suit une
sorte de cheval de TROIE la disposition des Directeurs Gnraux pour dboulonner les
Directeurs du personnel
Autre procs intent la dmarche daudit : la GRH est matire sensible, largement domine
par lirrationnel et limprvisible, qui ne laisse pas rduire la scheresse des tableaux et des
chiffres.
Selon Georges EGG : Il y a effectivement une part dimprvisibilit qui arrange bien les
hommes du personnel : ils sont un peu les gourous, ceux qui savent, qui sont un peu inspirs
389

Mohamed Mziane
2.3. Lapport de laudit GRH :

Dabord permettre lEntreprise de mieux lire son fonctionnement social. Laudit GRH
apporte une aide la dcision la meilleure et la prparation au changement surtout dans le
contexte actuel ou le faire valoir conomique doit se substituer graduellement et de manire
harmonieuse au primat dun faire-valoir social qui aura domin le cadre de lEntreprise
algrienne, prs dun quart de sicle.
En clairant de faon mthodique et rigoureuse lEntreprise sur ses points forts ou ses
faiblesses dans tel ou tel aspect de la GRH, laudit GRH place ses responsables en situation de
dcider en pleine connaissance de cause
Outre une lecture de leur management social, les Entreprises attendent gnralement de
lauditeur quil leur donne des indications sur les chemins sur lesquels, elles peuvent avancer.
Le rapport daudit dbouche sur des recommandations amliorantes apprcies en tant
quactions de progrs.
En Algrie, lapport de laudit la promotion dune autre GRH rnove, demeure possible
mais le dfi est immense. Il suppose pralablement :
1. Une conviction intriorise chez les dcideurs en Entreprise de librer linitiative,
dautoriser laudace gestionnaire et accepter la remise en cause de certitudes de
gestion dpasses par le temps, les avances constantes de la technologie et de la
concurrence internationale.
2. La ncessit dimposer au moins trois objectifs la GRH :
2. A. Un objectif de rigueur, car cette fonction a t trop considre comme le
domaine ou labsence de rigueur en tait la caractristique principale. Le ralisme
froid de lconomie de march y sera intransigeant. Les techniques de laudit aideront
fabriquer une autre image de la GRH, celle dune fonction Business Partner en
mesure de sadapter avec les nouvelles sollicitations dun environnement socioconomique en cours de changement.
2. B. Un objectif de cohrence, car les diffrents aspects de la GRH sont perus
comme des pratiques peu coordonnes.
2. C. Un objectif de prvision, car les pratiques actuelles sont encore trop orientes
vers la gestion quotidienne du personnel.
2.4 LAuditeur interne et la valeur ajoute :
Les nouveaux rles impartis au secteur public conomique par les pouvoirs publics, imposent
ncessairement lensemble des E.P.E et les autres organisations (administrations et
organismes publics soucieux de soigner et damliorer leurs missions) de former leur
encadrement aux techniques, outils et instruments de cette activit constitutive, importante et
ncessaire au pilotage de ces entits, qui ne perdraient rien rationaliser ce social devenu par
les temps prsents : pouvantail
Le monde associatif et les instituts de formation seront des lieux de connaissance ou le cadre
en audit interne viendrait se professionnaliser et se rgnrer.
Lexprience de professionnalisation des auditeurs internes algriens, au travers du DPAI,
lanc en janvier 2009 et poursuivie ce jour, par lAACIA en collaboration avec 2 instituts
privs nationaux, en est la parfaite illustration puisque la date du 15 fvrier 2012, 176
candidats ont suivi ce dispositif de formation rayonnement international.
390

Mohamed Mziane
Ce besoin de formation et dchange autour des bonnes pratiques en audit est dict par les
impratifs de la matrise des risques, dinvestir dans la ressource humaine ddie un mtier
aussi ardu, exigeant et difficile quest le mtier dauditeur interne car il nest gure comme le
signale juste titre Jacques Igalens : ais dvaluer, de contrler, de juger, dcouter qui ne
sont pas des actes naturels et qui sont pourtant des ncessits du management.
Laffirmation de la dimension stratgique des ressources humaines contient en elle-mme la
volont de ne pas les gaspiller, mais au contraire de les dvelopper.
LAudit des ressources humaines participe ce souci en proposant des mthodes dvaluation
du fait GRH pris dans toute sa diversit.
De ce lien ombilical entre la mission dvolue lauditeur interne et cette ncessit
managriale de le voir apporter de la valeur ajoute, il est clair que ce dernier devrait disposer,
en se les appropriant au fur et mesure de son cheminement professionnel, dun certain
nombre de qualits professionnelles et personnelles requises telles que nonces :
2.4.1 : Code de dontologie :
Les auditeurs internes respectent et appliquent les principes fondamentaux du code de
dontologie : intgrit, confidentialit, objectivit, comptence.
2.4.2 : Normes de qualification :
La norme professionnelle 1200 prescrit que les missions doivent tre remplies avec
comptence et conscience professionnelle.
Norme 1210 : Comptence
Les auditeurs internes doivent possder les connaissances, le savoir-faire et les autres
comptences ncessaires lexercice de leurs responsabilits individuelles.
Norme 1230 : Formation Professionnelle Continue
Les auditeurs internes doivent amliorer leurs connaissances, savoir-faire et autres
comptences par une formation professionnelle continue.
2.4.3 : Norme ISO 10011/2 :
Obtenir et valuer honntement et objectivement les faits.
Demeurer fidle lobjet de laudit sans crainte, ni faveur.
Se comporter avec le personnel concern de faon atteindre, dans les meilleures
conditions, les objectifs de laudit.
Prter toute son attention et apporter un soutien total au processus de laudit.
Parvenir des conclusions communment acceptables fondes sur les observations
faites au cours de laudit.
Rester ferme dans ses conclusions en dpit de toute pression exerce pour y apporter
des modifications quand celles-ci ne sont pas fondes sur des preuves.
Lide que se font les gens de lauditeur nest en gnral pas flatteuse. Ils considrent
habituellement les auditeurs comme des policiers, des procureurs, des humiliateurs ou des
contradicteurs systmatiques et encore pour reprendre Larry Sawyer, sagit-il l des
qualificatifs les plus positifs.
Les ides acquises sont pesantes. Si les gens considrent les auditeurs comme dangereux,
cette perception influencera toutes les relations quils auront avec eux.
391

Mohamed Mziane
Lauditeur interne nest ni un juge, ni un coupeur de ttes, ni un censeur charg de taper sur
les doigts des audits.
Nous estimons que lauditeur interne est un acteur de lapaisement des esprits.
Michel Piaton, souligne que le travail de lauditeur consiste faire parler les gens.
De ce travail de proximit et de partage quaura mener au titre dune communication tous
azimuts, lauditeur pour coller aux attentes de ses divers clients : Direction Gnrale,
Conseil dadministration, Structures Oprationnelles, les Audits, le dfi de tous les jours
consistera dans ladoption et la mise en uvre effective de mesures telles que :
-Chercher mieux comprendre les sentiments des audits, tre emphatiques suivre leur
chemin, essayer dtablir un dialogue.
-Voir les audits dans un climat de partenariat, le but tant de rsoudre ensemble les
problmes.
-Promouvoir des actions de formation auprs des clients-dcideurs, afin de leur expliquer
le processus de laudit, et crer une comprhension de lapport positif que peuvent offrir
les auditeurs.
-Adopter un style plus positif de rdaction des rapports reconnaissant que les erreurs ne
sont pas des crimes, mais plutt des signaux indiquant les points ou des amliorations
peuvent tre apportes.
-Obtenir que les chelons suprieurs de la Direction comprennent la nature des problmes
relationnels de laudit, et leur incidence sur les rsultats des interventions. Quils soient
conscients de ce que le soutien quils apportent laudit interne est essentiel pour aider
tablir de meilleures relations.
Utiliser une approche participative, afin de rsoudre les problmes en insistant sur les mesures
correctives et non sur les dficiences.
Ces diffrentes mesures proposes par MINTS, cit par Larry Sawyer, ncessitent
videmment de la part de lauditeur interne, une intense campagne de marketing, ce qui peut
exiger un dur travail, prenant et lassant de par sa rptitivit mais gratifiant de par la diversit
enrichissante des situations vivre, surtout quon natteint pas aisment le niveau de
lexcellence en audit interne, perspective dcliner moyen terme pour laudit interne en
Algrie .
A propos des effets fconds induits par ce dialogue permanent entre lauditeur et ses clients,
Larry Sawyer note que laudit russi est une uvre commune ou lauditeur identifie les
problmes et laudit les solutions.
Les axes et moyens de communication de laudit interne sont multiples et si la communication
institutionnelle demeure incontournable, la communication au jour le jour, sur le terrain reste
un lment fondamental qui va durablement orienter la perception de laudit dans lentreprise
et la mesure de sa contribution aux attentes des clients.
Au-del de la mthodologie, au-del de la programmationce sont lexprience de chaque
auditeur, son vcu lors de chaque mission qui vont rellement forger limage de laudit et son
influence et rendre aise son acception par les clients et favoriser son ancrage russi au niveau
des entreprises.
Ce dfi de la communication directe auquel devrait sidentifier lauditeur interne est porteur,
pour aider la promotion de laudit interne en Algrie ou les acquis engrangs par la forte
implication de lAACIA dans le domaine et linfluence positive exerce par les entreprises
devancires en termes de professionnalisation de leur fonction audit interne, ne manqueront
pas de tirer vers le haut le reste des organisations du pays et de favoriser ainsi le
dveloppement et la gnralisation de laudit interne et consacrer ainsi lauditeur interne en
392

Mohamed Mziane
tant quacteur au service de son entreprise, qu il aidera dans

lamlioration de la
gestion et ce pour consolider sa prennit car cet acteur important en uvrant apporter de
la valeur ajoute, nest-il pas celui qui travaille limmortalit de lentreprise surtout que le
vritable enjeu pour lEntreprise Publique Economique Algrienne du 3eme millnaire sera
avant tout celui de : SA SURVIE.
Conclusion
Nous concluons cette contribution en mettant en exergue le fait que lAudit GRH devrait
participer lamlioration de la performance de lEPE, par lintermdiaire dune valuation
objective et mthodologique des diffrentes facettes de gestion des RH.
Pour cela, il est clair que lAudit GRH devrait tirer sa lgitimit auprs de ses diffrents
clients au niveau de lEPE que si seulement les Directions Gnrales, manifestent :
-Un soutien indfectible la structure daudit interne et une inscription rcurrente de missions
RH dans les programmes annuels de lAudit Interne,
-Le fait que les Dirigeants des EPE intgrent lide consacre dans les pays avancs, que la
maitrise des RH est une variable stratgique au mme titre que la maitrise financire,
-La ncessit pour les Directions Gnrales des EPE de fixer leur fonction RH, ce besoin
vital de se moderniser, davoir des objectifs, dacqurir des mthodes de travail plus
rigoureuses, de se doter doutils dobservation qui laideront sortir un peu de lart et de
lintuition.
Cest seulement ce titre, que lAudit GRH deviendrait un enjeu de changement pour lEPE.
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social. Actes dun document collectif remis lors dun sminaire organis par le CNAT
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Igalens.J/ Peretti.J.M : 2008 Audit Social Meilleures pratiques, mthodes, outils. EYROLLES
Editions dOrganisation. Paris
Seghir.S : 2006 Culture et Gestion en Algrie. Editions ANEP 2006.Alger
Meziane.M : 2008 Contribution au supplment Economie du journal EL WATAN. Semaine
du 2 au 8 juin 2008 Pour une rsurgence de laudit interne .Alger
Sawyer.L.B : non date Les aspects humains de lAudit Contribution la Revue franaise de
lAudit interne N93.Paris
Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de laudit interne.IFACI.Avril
2009.Paris
393

Mohamed Mziane
394
La promotion de la diversit en entreprise : analyse de la nature des engagements unilateraux

Nathalie Phoebe-Montargot et Jean-Marie Peretti
LA PROMOTION DE LA DIVERSITE EN ENTREPRISE : ANALYSE DE

LA NATURE DES ENGAGEMENTS UNILATERAUX
Nathalie PHOEBE MONTARGOT
Universit de Cergy-Pontoise
Nathalie.montargot@u-cergy.fr
Jean-Marie PERETTI
ESSEC Cergy et IAE de Corte
Prsident de lIAS
Directeur de lIAE de Corte
peretti@essec.edu
La gestion de la diversit est une culture organisationnelle qui sinscrit dans le respect des
diffrences en ce qui concerne les valeurs, les attitudes, les comportements, les styles de vie
pour autant que ceux-ci se conforment aux fondements dmocratiques et au principe dgalit
de nos socits cherche senrichir de ces diffrences en vitant tout comportement
dexclusion, de repli et de jugement . Cornet et Warland (2008, 2010).
Grer la diversit a donc pour objet dassurer un traitement galitaire et dintgrer des
individus dans les processus organisationnels mis en uvre par les entreprises toutes les
tapes de carrire. Il sagit donc de recruter, former, promouvoir ses salaris sans discriminer
et en veillant lquit des pratiques organisationnelles. Barth et Falcoz (2007, 2010).
A la tte du pilotage de la politique de gestion de la diversit, le responsable doit remettre en
question des logiques et processus dcisionnels aboutissant calibrer des ressources. Barth et
Mahieu (2011). Dfinir une politique de gestion de la diversit ncessite donc un
programme et des phases de recrutement, de formation et de gestion des carrires
permettant de diversifier le personnel et de grer cette diversit afin de mieux rpondre la
diversit de la clientle, de reflter son environnement, dtre plus attractif et davoir une
image positive . Auteur (2011).
Le responsable aura donc pour mission de construire une politique contextualise, applicable
et dclinable lchelle de son entreprise et aura pour mandat de crer, impulser et
coordonner les actions. Implmenter un tel programme ncessite, bien videmment des
changements de politiques et de pratiques, lintrieur de la structure afin de valoriser et tirer
parti des diffrences. Auteur (2010).
La marge de manuvre laisse aux entreprises dans leur interprtation de la gestion de la
diversit est grande. Elles disposent en effet dun espace dinterprtation suffisant pour que
la gestion de la diversit soit un choix peu contraignant, adaptable ce quelles sont prtes
changer au sein de leur organisation en change de retombes positives sur leur image. Les
entreprises peuvent ainsi afficher une politique de diversit dfinie selon leurs besoins
conomiques. Leur discours sur la gestion de la diversit peut mettre en avant certains critres
de diffrences pour en carter dautres, en fonction des impratifs propres aux socits. Van
de Walle et Mordret (2008).
Nous sommes conscients que lengagement des entreprises dans une politique pro-diversit
doit tre port au plus haut niveau. Il doit mobiliser la structure entire et sappuyer sur des
actions concrtes. Du simple engagement moral au dploiement complet de programmes de
gestion de la diversit, les outils sont nombreux.
395

La sphre conomique consciente des enjeux de la diversit sest donc saisie dune
problmatique au croisement du juridique (lutte contre les discriminations et les ingalits de
traitement), du politique (mise en place des conditions propices la ralisation de lgalit des
chances entre tous les citoyens) et du socital (impratif de cohsion sociale). Bruna, Chauvet
(2010). Fin 2004, le patronat sest engag dans la lutte contre les discriminations lies
lorigine ethnique sur le march du travail. Des rapports manant de structures proches de
lentreprise prnent le recrutement volontariste de catgories de populations visiblement
minoritaires et conjuguent lutte contre la discrimination avec la promotion de la diversit .
Parmi les outils disposition des responsables, les engagements unilatraux sont privilgis et
constituent le cur de notre communication. Nous dfinissons demble lengagement
unilatral comme une rgle pose par la seule dcision de lemployeur et applique dans
lentreprise. Aucune prestation corrlative nest attendue et la volont qui a conduit la
naissance de cet engagement peut tout aussi bien tre remise en question par la volont de son
auteur. Nous souhaitons aborder les questions suivantes : Quelle est la nature des
engagements unilatraux pris par les entreprises, en France, lInternational ? Comment
sarticulent-ils ? Quels impacts ont-ils rellement ? Quel est le discours des responsables de la
diversit cet gard ?
Nous proposons afin dclairer cette question par lanalyse de la nature des engagements
unilatraux une premire partie rappelant la nature des outils disposition des entreprises.
Charte de la diversit, de la parentalit, Labels galit et diversit seront ainsi plus
prcisment tudis. Une deuxime partie restituera les principaux rsultats dune enqute
conduite auprs de 15 entretiens responsables de la diversit au sein de groupes implants
linternational. Lanalyse du corpus mettra en lumire trois univers smantiques distincts. Le
premier aura trait une dmarche proactive de la part des entreprises qui influe sur les
processus de gestion des ressources humaines, un second voquera plus spcifiquement
limplmentation des politiques diversit linternational enfin le dernier sera reli au
domaine de la communication et de limage. Nous conclurons sur les diffrences dapproches
des responsables de la diversit quant la pertinence des outils, de leur choix, de leur
articulation dans un contexte mondialis.
1. Les engagements unilatraux disposition des entreprises
Larticulation des engagements doit tre rflchie et conduire une dmarche pertinente, en
phase avec les besoins des entreprises. Les engagements seront donc gomtrie variable, en
fonction des axes stratgiques des entreprises.
Les outils de la diversit ont pour commun de constituer un processus dengagements par
paliers vers un dispositif diversit du moins contraignant au plus contraignant ou du plus
conventionnel (charte de la diversit) au plus contraignant (label diversit et label galit).
Nous avons choisi de dtailler plus spcifiquement deux engagements retrouvs frquemment
lors des entretiens mens avec les responsables de la diversit. Ladhsion des chartes (de la
diversit et de la parentalit) ainsi que les dmarches menant la labellisation (diversit et
galit professionnelle).
1.1 Ladhsion des chartes
Passer dune galit de droit une galit de fait ncessite lintervention des pouvoirs publics.
Le lancement linitiative patronale de la Charte de la Diversit en 2004 sest effectu
paralllement la cration de la HALDE (Haute autorit de lutte contre les discriminations et
pour lgalit) et du label galit professionnelle. 2004 aura donc t une anne
particulirement riche en terme de gestion de la diversit et de prvention des discriminations.
396

La Charte de la diversit
Lance en octobre 2004, la charte a t signe fin 2011 par plus de 3 400 entreprises. Son
ambition est dinciter les entreprises reflter dans leurs effectifs les minorits visibles et de
faire de la non-discrimination et de la diversit un axe stratgique.
Cette charte, fruit dune initiative patronale a t produite linstigation de lInstitut
Montaigne, sous lgide de deux acteurs : Laurence Mhaignerie et Yazid Sabeg. Elle a t
labore au cours de plusieurs runions qui rassemblait une trentaine de chefs dentreprise du
CAC 40 au sein de lAssociation Franaise des Entreprises Prives. Nous pouvons demble
constater que cet outil est issu dun groupe de travail socialement homogne dclarant
sengager favoriser le pluralisme et rechercher la diversit au travers des recrutements et
de la gestion des carrires . Cette charte a donc fait lobjet dune laboration unilatrale et
indite. En effet, bien que sa vocation soit de sappliquer des groupes sociaux htrognes,
les organisations syndicales et les structures associatives ont t exclues de son processus
dlaboration.
En adhrant, les signataires reconnaissent lexistence de discriminations et sengagent y
remdier par des actions concrtes en faveur de la diversit culturelle, ethnique et sociale au
sein de leurs organisations. Les six engagements portent sur :
1. Sensibiliser et former les dirigeants et collaborateurs impliqus dans le recrutement, la
formation et la gestion des carrires aux enjeux de la non-discrimination et de la diversit.
2. Respecter et promouvoir lapplication du principe de nondiscrimination sous toutes ses
formes et dans toutes les tapes de gestion des ressources humaines que sont notamment
lembauche, la formation, lavancement ou la promotion professionnelle des collaborateurs.
3. Chercher reflter la diversit de la socit franaise et notamment sa diversit culturelle et
ethnique dans l'effectif et aux diffrents niveaux de qualification.
4. Communiquer auprs de lensemble des collaborateurs l'engagement de l'entreprise en
faveur de la non-discrimination et de la diversit et informer sur les rsultats pratiques de cet
engagement.
5. Faire de llaboration et de la mise en uvre de la politique de diversit un objet de
dialogue avec les reprsentants des personnels.
6. Inclure dans le rapport annuel un chapitre descriptif de l'engagement de non-discrimination
et de diversit (actions mises en uvre, pratiques et rsultats).
Nous remarquons que la charte peut tre considre comme un vritable outil de promotion de
la diversit. Cest un engagement qui implique le sommet de la hirarchie et qui incite les
entreprises entrer sans contrainte dans un processus de transformation des pratiques. Elle
peut tre considre comme une premire tape.
La Charte de la parentalit en entreprise : concilier vie professionnelle et vie familiale
Lobjectif vis par cette charte plus rcente (2008) est de valoriser l'galit homme-femme et
la mixit professionnelle au cur des entreprises, des administrations et des associations. Elle
a pour objet la prise dinitiatives associant bien-tre des salaris et performance conomique.
La Charte de la parentalit ne dune initiative mene par lOral incite donc les organisations
proposer aux salaris-parents un environnement mieux adapt aux responsabilits
familiales. Fin 2011, 310 entreprises se sont engages et lont signe.
Trois priorits y sont inscrites : sensibiliser et informer pour faire voluer les reprsentations,
crer un environnement favorable aux salaris parents et aux femmes-enceintes, enfin
respecter le principe de non-discrimination lors de lvolution professionnelle des parents.
Tout comme pour la charte de la diversit, la charte de la parentalit en entreprise tmoigne
dun simple engagement moral agir et fait lobjet de critiques.
Les Chartes : des outils qui permettent dimpliquer mais
397

Loutil Charte prsente plusieurs limites. Tout dabord, il ne sagit que dun engagement
moral. Aucune vrification nest mise en uvre, Lengagement peut donc rester au stade de la
simple dclaration dintention mais ne pas jamais se traduire dans les processus de
lentreprise. Aucun indicateur nest associ la charte pour jauger de lefficacit des actions
mises en place en faveur de la diversit. Ds lors, comment objectivement mesurer
lvolution ?
Pour tenter danalyser les retombes de la Charte de la Diversit sur le discours des
entreprises signataires, Sbastien Point (2006) a dcid danalyser leur discours. Il a ainsi
dcrypt les rapports annuels et les rapports de dveloppement durable de 24 entreprises
signataires de la Charte. Son travail de recherche a montr que les entreprises ne sattachent
pas dfinir le terme de diversit qui ds lors prend des formes varies, allant des
dimensions classiques (genre, ge, nationalit, etc.) aux plus surprenantes (profil, langue ou
encore formation) .
La promotion de la diversit est dpeinte comme un instrument visant valoriser limage de
lentreprise. Le discours tant un simple outil de lgitimation institutionnelle largement
perfectible, napparaissant pas comme une action politiquement correcte mais davantage
comme ncessaire et stratgique pour limage des entreprises . Certains relvent donc
lambigit dune initiative patronale qui relguerait au second plan certaines ingalits.
Ainsi, la diversit dans lentreprise aboutit malheureusement refouler la question ethnoraciale au profit dautres logiques catgorielles plus consensuelles et opportunment mise
lordre du jour, comme celles relatives lge, le sexe ou le handicap . Bereni et Jaunait
(2009).
Il est vrai que le choix des publics-cibles, des outils, des actions et de la question de la mesure
des effets produits sont laisss en suspens. Les dclarations dintention des entreprises ne sont
donc pas toujours convaincantes et leurs motivations peuvent apparatre douteuses dans
certains cas. Garner-Moyer (2006). Force est de constater que signer une charte est une
dmarche infiniment moins contraignante et lourde en termes de processus, que la dmarche
dobtention dun label que nous prsentons maintenant.
1.2 Les labellisations spcifiques : label diversit et label galit professionnelle
Des diffrences notables peuvent tre releves entre le simple engagement moral que
constitue la signature dune charte et la dmarche dobtention dune certification. Les labels
sinscrivent en effet dans un processus damlioration continue en matire de promotion de la
diversit. Leur crdibilit rside dans le fait mme quil sagit dune certification dcerne
aprs avis dun organisme indpendant ncessitant limplication des partenaires sociaux.
Nous allons en prsenter les grandes lignes.
Le Label galit professionnelle (2004)
Cre la mme anne que la HALDE (Haute autorit de lutte contre les discriminations et pour
lgalit) et la Charte de la diversit ; le label galit professionnelle, linitiative du
Ministre du Travail tmoigne de lengagement des organismes et de la mise en place
dactions concrtes en matire dgalit lie au genre, dans le domaine professionnel. En ce
sens, nous pouvons rejoindre Joras et Souillard (2010) qui affirment que ce label est le
prolongement oprationnel de la charte de la diversit . Il constitue, en effet, un outil
incitatif qui vise mettre fin aux ingalits en termes de recrutement, davancement, de
salaire et de conciliation vie professionnelle/vie familiale.
Ce label, dcern pour trois ans, rcompense lengagement des entreprises dans leur politique
de ressources humaines. Le processus dobtention du label vise inscrire les entreprises,
quelles que soient leur taille ou leur activit (une version spcifique aux PME-PMI existe
398

depuis 2006) dans une dmarche damlioration des politiques de diversit afin dobtenir des
rsultats tangibles.
Les conditions dobtention du label respectent un cahier des charges, sorte de guide des
bonnes pratiques qui comprend les critres suivants :
1. Etat des lieux de la diversit : analyse des risques
2. Politique de la diversit : engagement de la direction et des partenaires sociaux
3. Communication interne, sensibilisation, formation
4. Prendre en compte la diversit en matire de recrutement, de gestion des carrires, de
la formation dans les relations avec les fournisseurs et clients
5. Evaluation et recherches danalyse daxes damlioration
Dans les faits, nous ne pouvons constater que le faible engouement des entreprises lgard
de ce label. Fin 2011, 48 entreprises et organismes publics (840 000 salaris) ont t labelliss
galit professionnelle par lAFNOR. Soit 5 fois moins que pour le label diversit pourtant
cre quatre ans plus tard et qui comptait fin 2011, 265 entreprises labellises. Lattrait semble
donc plus fort pour cet autre certification que nous allons dtailler maintenant.
Le Label diversit (2008)
Le Label Diversit linitiative de lANDRH (Association Nationale des DRH) rpond
limpratif dinterroger la neutralit des pratiques de lentreprise, en particulier en ce qui
concerne la politique de gestion des ressources humaines. Le but du label diversit est de
vrifier ce que font concrtement les entreprises et administrations en matire de diversit.
Cest un outil d'incitation et de progrs pour que les entreprises se placent dans une dmarche
d'amlioration des politiques de diversit et qu'elles obtiennent des rsultats.
La dmarche dobtention du label diversit sapparente donc au pilotage dun projet collectif
et ncessite de mener un travail de rflexion quant aux choix oprer. Lors de ce processus,
les partenaires sociaux sont dailleurs sollicits.
La dmarche offre un cadre structurant. Les spcificits des entreprises, leur taille, leur mode
de fonctionnement sont prises en compte. Lobtention du label est soumise au respect dun
cahier des charges publi par lAFNOR. Il en existe ainsi trois versions qui tiennent compte :
de la taille des organisations (moins de 50 salaris ou plus de 50 salaris) et de leur mode de
gouvernance (cahier des charges spcifique ddi la fonction publique). Pour lentreprise, le
cot de lopration varie donc de quelques centaines plusieurs milliers deuros, selon le
primtre de la certification, la taille des structures audites et le besoin daccompagnement.
Cest lAssociation franaise de normalisation (Afnor) qui enregistre la candidature. Cet
organisme instruit alors le dossier et ralise un audit avant de donner son avis. La demande de
label est valide (ou non) par une commission nationale externe compose de membres
appartenant ltat, de reprsentants des partenaires sociaux et de lANDRH ainsi que des
experts.
Valable trois ans, avec une valuation mi-parcours, cette certification prend en compte plus
spcifiquement six domaines : le niveau dengagement de lEntreprise, limplication des
partenaires sociaux, la sensibilisation / formation / communication interne, les processus RH
et le management, lEntreprise et son environnement et enfin les actions galit des chances et
diversit.
Les actions menes doivent obir un cahier des charges prcis qui comporte des indicateurs
quantitatifs et qualitatifs. Les processus de management font lobjet dun audit. Les critres
imposs varient selon la taille de lentreprise : les TPE, PME ou grands groupes sont donc
susceptibles dtre viss. Enfin, point important, la tarification est adapte la taille de
lentreprise.
399

Le label Diversit valorise donc une dmarche globale et comprend des indicateurs de
mesure. Cependant, cest lentreprise qui dfinit son primtre de labellisation. Que souhaitet-elle certifier prcisment ? Lentreprise tout entire, le sige social, un tablissement, un
dpartement ?
Nous relevons quil peut premire vue paratre surprenant de proposer deux labels distincts
qui ont en commun de promouvoir une galit de traitement. Un rapport publi en 2010 par le
Cabinet-Conseil Deloitte La promotion de la diversit dans les entreprises. Les meilleures
expriences en France et l'tranger prconise dailleurs une fusion entre les deux. Pascal
Bernard, Prsident de la commission diversit et galit professionnelle de lANDRH
(Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines) sy oppose pourtant
fermement. Pour lui, par exemple, non seulement, les femmes ne sont pas une minorit,
elles reprsentent plus de la moiti de la population, mais fondre la lutte contre le sexisme
dans dautres formes de luttes, revient nier le problme des doubles peines .
Notre premire partie nous a permis de mieux cerner les engagements unilatraux des
entreprises. Nous allons maintenant rendre compte des rsultats de ltude qualitative mene
auprs de 15 responsables de la diversit de groupes implants linternational.
2. Analyse des discours de responsables de la diversit
Lors de notre recherche, il a sembl intressant de prendre comme terrain dobservation, des
groupes qui ont choisi la voie de lengagement unilatral pour marquer leur implication dans
des politiques de promotion de la diversit. Nous avons donc analys leur discours.
2.1 Mthodologie
Notre enqute est qualitative. Nos critres taient les suivants : les groupes retenus devaient
avoir un nombre un effectif suprieur 5 000 collaborateurs, ils devaient galement tre
implants linternational et appartenir diffrents secteurs dactivit.
La technique semi-directive a t retenue afin de recueillir ces entretiens, afin de vrifier et
dapprofondir les lments identifis lors de la revue de littrature tout en permettant de
mettre en vidence de nouvelles thmatiques. Une grille dentretien a t tablie qui portait
sur la justification dune politique de gestion de la diversit, la nature des engagements, les
priorits fixes par lentreprise.
Les entretiens ont t mens jusqu atteindre le point de saturation, soit quinze entretiens.
Glaser et Strauss (1967). Lanalyse des donnes a t faite par une retranscription intgrale
des entretiens 24 heures au maximum aprs quils aient t mens. Notre souhait tait de
mettre en vidence les oppositions les plus fortes. Nous avons donc eu recours un logiciel
danalyse de donnes textuelles le permettant. Nous prcisons quaprs 8 entretiens, une
analyse de mi-parcours a t mene qui a donn lieu un premier pr-codage manuel.
Grawitz (1996). Notre connaissance du terrain et du contenu des entretiens nous a permis
dlaborer une premire typologie prliminaire , fonde sur notre observation. A partir de
cette premire typologie et en nous appuyant sur la retranscription intgrale de tous les
entretiens, nous avons alors tent de dgager un ensemble dattributs propres chaque
typologie en nous appuyant sur la mthode dite enracine . Glaser et Strauss (1967).
Afin de vrifier la pertinence de la typologie adopte, nous avons essay de classer le discours
de chacun des huit responsables interviews dans une des trois classes identifies.
Afin de juger de la pertinence de notre segmentation nous avons demand un autre
chercheur de tester notre typologie. Nous lui avons expliqu les attributs et les caractristiques
de nos diffrentes classes. Une fois le protocole de codage dfini, le mme chantillon a t
cod indpendamment par les deux chercheurs. Suite ce codage, un discours a fait lobjet de
discussion quant son classement mais un consensus a fini par tre trouv.
400

Nous avons ensuite continu nos entretiens jusquau point de saturation. Les 15 responsables
de groupes appartiennent huit secteurs dactivits diffrents : Audit-conseil, BtimentTravaux Publics, Banque-Assurance, Distribution, Energie, Htellerie-Restauration,
Informatique et Tlcommunications. Ces groupes ont un effectif compris entre 8 000 et
400 000 collaborateurs. Nous mettons disposition lannexe 1 : composition de lchantillon
et nature des engagements.
Pour des raisons de confidentialit, demandes par les responsables eux-mmes, nous
numrotons les groupes sans indiquer ni la taille, ni le nom de lentreprise ou de la personne
interroge. Nous reprenons le terme responsable sans indiquer le sexe du rpondant. Seul
le domaine dactivit reste disponible.
Les 15 entretiens retranscrits ont ensuite t compils dans un fichier texte commun.qui a fait
lobjet dune codification reprenant les trois axes retenus : justification et mise en uvre en
uvre de la politique de promotion des engagements, nature des engagements.
2.2 Traitement des donnes
Nous avons utilis la classification descendante hirarchique qui prsente lavantage dtre
une mthode qui procde par fractionnements successifs du texte. Elle repre les oppositions
les plus fortes entre les mots du texte et extrait ensuite des classes d'noncs reprsentatifs.
Nous avons choisi de traiter les donnes avec le logiciel Alceste (pour Analyse des Lexmes
Cooccurrents dans un Ensemble de Segments de Texte) afin de dcouvrir l'information
essentielle contenue dans les donnes textuelles et de dgager ainsi des univers smantiques.
Le logiciel retenu nous paraissait le plus appropri. Il est en effet plutt pens dans une
logique danalyse du discours que dans une logique de statistique lexicale, ce qui est lobjet
de notre tude. Cette mthode procde par fractionnements successifs du texte. Elle repre les
oppositions les plus fortes entre les mots du texte et extrait ensuite des classes d'noncs
reprsentatifs.
L'objectif du traitement est donc de quantifier un texte pour en extraire les structures
signifiantes les plus fortes, afin de dgager l'information essentielle contenue dans les
donnes textuelles. Les recherches ont en
effet montr que ces structures sont
troitement lies la distribution des mots dans un texte et que cette distribution se fait
rarement au hasard. Dcrire, classer, assimiler, synthtiser automatiquement un texte, tel est
l'intrt prsent du logiciel Alceste (J.P. Benzecri, M. Reinert). Le corpus constitu intitul
diversit a donc t analys l'aide du logiciel en utilisant un paramtrage standard, dans
lequel les valeurs des paramtres sont prdfinies en fonction de la taille du corpus. Alceste,
aprs avoir dcoup le corpus en units textuelles, effectue deux classifications successives
sur ces units en faisant varier lgrement leur taille. Cette mthode permet d'assurer la
stabilit en cartant tout biais d au dcoupage des units textuelles. Nous avons alors obtenu
une classification hirarchique descendante mettant en vidence trois univers smantiques que
nous allons analyser maintenant.
2.3 Les rsultats et analyse de la pratique
Les classes identifies permettent de mettre en vidence trois univers smantiques
Trois classes ou univers smantiques ont t dgages. 74 % des units de contexte
lmentaires (units textuelles du corpus) ont t rparties en trois groupes comme le montre
l'arbre de classification dans le tableau 1.
401

Table 1 : Arbre de classification issue du traitement
Typologies par classe

Nous avons tudi les trois classes repres. La prsence significative de mots marqus par un
Khi2 et un effectif lev, labsence dautres, les concordances et proximit nous ont permis de
travailler autour de trois typologies.
Classe 1 : Univers smantique des processus RH, mis en uvre et valus
Le carr des spcificits nous indique que la classe 1 est la premire s'tre dmarque dans
l'arbre de classification. Elle reprsente 69 % des units textuelles classes, soit 309 units
textuelles. Elle est caractrise par des formes telles que label , galit , valuation ,
promotion .
Ce premier univers smantique est celui des principes dgalit et des principes du droit. Nous
observons en effet la prsence marque des termes discrimination et galit . Les mots
recrutement , formation , carrire sont galement fortement prsents et renvoient
la gestion oprationnelle des ressources humaines.
Nous notons paralllement labsence significative du mot diversit ainsi que des mots pays
monde et handicap . Il semble donc que ce premier univers soit plutt dimension
nationale.
Classe 2 : Univers smantique du dploiement dune politique de diversit
linternational
La classe 2 reprsente 22 % des units textuelles classes, soit 98 units textuelles. Ses formes
significatives sont handicap , culture , monde, pays .
Ce second univers smantique est celui de la diversit et du management stratgique au
niveau international. Alceste relve que cette classe est constitue plutt de marqueurs de la
personne nous , nos , qui rappellent lunivers organisationnel. Nous nous situons bien
au niveau groupal dans ses dimensions nationales et internationales.
402

Nous observons la prsence marque des termes pays , groupe , charte , diversit
et international . Nous sommes bien dans un univers de diffusion des pratiques RH dans le
monde. Nous notons paralllement labsence significative du mot action et label .
Classe 3 : Univers smantique de la communication, de limage
La classe 3 reprsente 9 % des units textuelles classes, soit 42 units textuelles. Ses formes
significatives sont communication , logo , affichage , dmarche . Nous sommes
bien dans un univers de la communication et de laffichage. Nous notons paralllement
labsence significative du mot galit , action et mesure .
Nous allons maintenant pouvoir tirer les principaux enseignements de cette tude.
2.4 Rsultats
Les rsultats du traitement du corpus de documents par classification hirarchique ascendante
nous permettent dtudier le discours des responsables de la diversit de ces groupes et den
tirer des enseignements. Le premier concerne une vision proactive qui passe par une analyse
fine des processus mis en uvre. Le deuxime est relatif lintrt de la labellisation qui
semble diversement apprci. Nous mettons en perspective la question de la labellisation avec
le troisime enseignement qui concerne les difficults lies aux implmentations des
politiques ltranger. Enfin, le dernier point relev par les responsables de la diversit
concerne un des enjeux dune politique de la diversit, la communication.
La classe majoritaire tmoigne dune dmarche de promotion de la diversit par les
processus
Nous avons constat que la classe 1 reprsentant plus des deux-tiers des units textuelles
recenses est la plus forte et quelle est associe aux notions dgalit. Il est dailleurs
intressant dobserver les proximits entre les mots. Les termes galit et diversit sont trs
proches, alors quils sont trs loigns du terme discrimination. Nous pouvons en dduire
quune corrlation forte existe entre galit et diversit dans le corpus analys alors que le
terme de discrimination nest pas reli significativement aux deux autres notions, comme le
montre les proximits du mot diversit en lien avec les mots les plus proches. Nous en
dduisons que le discours des responsables va bien au-del des exigences lgales.
Diversit et recrutement : une forte corrlation
Nous constatons galement que le terme diversit est proche des notions de
recrutement , formation et promotion . Si le recrutement nest pas la seule tape
prise en compte dans le processus de mise en uvre de la diversit, cest ltape la plus
fortement corrle au terme diversit. Cf le tableau 2 : le rseau de la forme diversit dans la
classe 1. Cette tape cruciale et sensible de lentre dans lentreprise peut tre illustre par
quelques extraits reprsentatifs des discours.
La diversit dans les recrutements constitue un lment essentiel de la politique d'galit de
traitement mise en uvre dans les entreprises Responsable 7, Distribution. Afin
d'assurer un gal accs de chacun l'emploi, les critres retenus pour le recrutement doivent
tre strictement fonds sur la possession des comptences et des capacits . Responsable 1,
Htellerie-Restauration La mise en place du CV anonyme en France sur le site ddi, est
un moyen de communiquer de faon claire et visible lengagement sur le sujet de la diversit
et ainsi de permettre lgalit de traitement dans laccs lemploi Responsable 3, BanqueAssurance.
Dici 2015, nous devons remplacer 100 000 personnes au niveau mondial et donc on est sr
de ne pas les trouver tous si on ne fait pas une politique de maintien en emploi des plus de 50
ans . Responsable 15, nergie
403

Tableau 2 : le rseau de la forme diversit dans la classe 1.
La justification de la dmarche est fonde sur les performances conomiques

Nous vrifions pleinement laffirmation de Sabeg et Charlotin (2006). La dmarche a pour
but damliorer la prsence et le sort, de personnes appartenant des minorits discrimines
ou exclues mais aussi de rendre lorganisation plus efficace . Les avis sont donc unanimes, le
mot dordre est performance conomique. Comme lindique le responsable 8,
Tlcommunications, ce nest pas au dpart quune question dthique mais de performance,
pour une entreprise de service comme la ntre, avec 400 000 salaris avec 80 pays, 100 % de
la valeur est compose des ressources humaines, cest notre seule valeur. Le fait de travailler
et de sengager sur la diversit na pas comme motivation premire lthique mais la
performance et la qualit de nos services. Jinsiste sur ce sujet, ce nest pas pour tre
thiquement correct ou pour faire joli sinon on en ferait un sujet de communication et ce nest
pas le cas . Responsable 14, Htellerie-Restauration.
Le deuxime enseignement porte sur lintrt des engagements unilatraux et notamment des
procdures de labellisation, les responsables font tat de changements en profondeur
intervenus dans leurs structures mais galement de surprises dcouvertes loccasion de la
mise plat des processus.
La labellisation permet une mise plat des processus et fait merger de nouveaux axes
de progrs
Nous avons not que lensemble des groupes interrogs ont sign la Charte de la diversit qui
constitue souvent une premire tape. Sept groupes sur quinze ont mme adhr dautres
chartes : parentalit, apprentissage, main verte Concernant la dmarche de certification,
douze groupes sur quinze ont fait cette dmarche.
Lanalyse du corpus fait apparatre que le processus permet de faire merger de nouvelles
problmatiques caches jusqualors. On commence avec une tude en interne sur toutes les
discriminations sexuelles, homosexuels, transexuels, etc. Pour une vieille entreprise comme
nous, a parait surprenant. Mais a mane en interne, a mane de collaborateurs qui sont
venus se plaindre par lintermdiaire de la ligne verte que lon a mis en place depuis le mois
404

de juin, a a quand mme du bon, dtre entr dans ce processus de labellisation .

Responsable 10, nergie.
La marche vers la labellisation va de pair avec la mesure de lefficacit des politiques mises
en uvre : Le label diversit, ce nest pas une fin en soi, cest vraiment un travail qui
permet la plus-value. On va remettre plat nos processus RH, on va les regarder sous un
spectre diversit et non-discrimination, parce quaujourdhui on est trs avanc, avec des
processus RH trs normaliss, trs structurs mais est-ce quils sont non-discriminants et prodiversit ? Responsable 4, Btiment-Travaux Publics.
Les avis sont plus contrasts lorsquest voque limplmentation des politiques de promotion
de la diversit linternational, les spcificits franaises, les process de labellisation ne
semblent pas toujours pertinents. Certains responsables appellent de leurs vux une
labellisation europenne, dautres sessayent la cration de chartes internationales.
Dployer une politique diversit linternational : quelle voie choisir ?
Pour certains responsables, la labellisation ne fait pas lunanimit notamment quand il sagit
dimplmenter une politique diversit ltranger. La labellisation, a dpend o et quoi.
Les labels paraissent trop tourns assurance qualit classique, monopolistiques, lourds, on
prfre allouer les moyens la formation. Cela peut tre structurant pour des entreprises qui
dbutent mais du fait de notre taille et de notre prsence internationale, non. Un label franais
pris et tendu ltranger, cela ne marche pas, on ne peut imposer un modle . Responsable
1, Htellerie-Restauration
Dupliquer ou btir une politique diversit ltranger est difficile, mme en Europe. Ainsi
pour ce responsable LEurope est envisage comme une zone gographique avec de grandes
diffrences culturelles . Responsable 13, Btiment-Travaux-Publics. Pour cet autre
responsable les diffrences sont de taille, Cest le cas entre la France et la Grande-Bretagne.
On avait une grosse filiale anglaise trs puissante et on voyait dnormes diffrences. Par
exemple, dans un centre dappel, piercing, femmes voiles turbans, dj visuellement, ctait
fort, conceptuellement aussi. En France, on doit prouver quon ne discrimine pas quand on est
dans le priv. En Grande-Bretagne, on devait prouver quon ne discrimine pas pour avoir des
marchs publics . Responsable 8, Tlcommunications
Hors Europe, la comparaison avec les tats-Unis est frquente, mme si le transfert des
politiques nest pas possible. Concernant les USA, ils ont t les premiers laborer les
concepts surtout dans les annes 60, sur linclusion des minorits. Ils sont trs tourns sur les
minorits. En particulier, leur notion daffinity group, leurs rseaux culturels sont
difficilement transfrables hors USA. Par exemple, nous avons 100 000 collaborateurs aux
USA, ils appartiennent des groupes affinitaires : afro-amricains, latinos, rseaux danciens
militaires En France, ce nest pas possible. Mais, nous arrivons dvelopper des rseaux
de femmes partout dans le monde, cela ne pose pas de problme, cest transfrable .
Responsable 14, Htellerie-Restauration
Concernant la prise en compte des origines dans les politiques de prvention des
discriminations, la loi franaise semble tre un frein pour certains responsables :
linterdiction de comptage complique la tche sauf dans les pays comme les tats-Unis,
lAustralie, lAfrique du Sud o le comptage est autoris . Responsable 1, HtellerieRestauration.
La mise en place dorganes internationaux pour dployer une politique de la diversit ?
Pour implmenter une politique de diversit ltranger, la solution vient peut-tre des
groupes de rflexion internationaux. Un des responsables mentionne un Comit international
diversit et RSE monde (Corporate Responsibility Council). Pour lui, son rle est capital : Il
y a des bonnes pratiques recueillies, beaucoup de communication et dchange. Donc il y a
405

cette dimension internationale mais il y a des diffrences, de grandes diffrences. Certains

pays mergents sont un peu loin de mettre autant daxes de travail sur la diversit. Par
exemple en Russie, lgalit Hommes-Femmes Donc, il faut faire avancer, voluer.
Lesprance de vie continue diminuer dans ce pays, on est un peu loin de cette approche de
la diversit . Responsable 6, Audit-Conseil.
Pour dployer un programme les axes prioritaires sont fixs au cas par cas en fonction du
contexte. Jai demand tous les pays de choisir une thmatique diversit en plus de
lgalit professionnelle, Au Kenya, la filiale avait des problmes pour recruter car perue
comme kikuyu, lethnie majoritaire, les autres ethnies ne venaient pas. Lenjeu tait de
changer cela, la composante ethnique. Notre filiale en gypte, cest la question copte, donc ils
ont choisi la religion. La Centrafrique, la question du handicap car ils ont des obligations
lgales comme lile Maurice . Responsable 8, Tlcommunications.
Le rle du Responsable diversit est central dans le dploiement des politiques
linternational. Il ncessite de synthtiser les plans dactions avec des pays qui ont des
points dentre diffrents Des plans dactions sont collects de manire automatise, les
directeurs dhtels, directeurs dopration et DRH font remonter les indicateurs concernant
certains critres : sexe, nationalits et ge, je vais trs prochainement faire la synthse
Responsable 1, Htellerie-Restauration.
La cration dune charte internationale
Un des responsables sest fix lobjectif de crer une charte internationale ngocie avec ses
homologues RH dans le monde. La charte internationale du groupe est ne dune dcision
de la communaut RH monde. Le document porte sur sept engagements. Les deux premiers,
sont mon sens indissociables, (galit des chances et lutte contre toute forme de
discrimination), le troisime porte sur llaboration dun diagnostic diversit, en partant du
business case du pays, puisque selon les pays, les priorits ne sont pas les mmes : il faut donc
partir des contextes locaux, le quatrime traite des strotypes contre lesquels il faut se battre.
Les autres engagements sont oprationnels, la communication est par exemple trs importante
et a valeur dexemple : montrer que la diversit est possible et donc viter lauto censure,
comme faire connatre le fait quune femme soit Directrice dun htel en gypte. Les deux
derniers engagements concernent les parties prenantes, clients, fournisseurs (pour les
fournisseurs, on demande des engagements, la signature dune charte dachats dveloppement
durable).Le dernier point est lobligation de est lobligation de rendre compte des actions
menes au Comit excutif une fois par an. Jy travaille en ce moment, en tablissant une
premire synthse des plans dactions avec des pays qui ont des points dentre diffrents
Des plans dactions sont collects de manire automatise, les directeurs dhtels, directeurs
dopration et DRH font remonter les indicateurs concernant certains critres : sexe,
nationalits et ge Responsable 1, Htellerie-Restauration.
Vers une labellisation europenne ?
Un responsable pense que limplmentation dune dmarche diversit passe par une rflexion
europenne. Il y a une rflexion sur un label europen, on a t les premiers labelliss par le
Gender Equality Standards, conu par le fonds Arborus sous le haut patronage de la
Commission Europenne, ce label est le premier standard europen pour lgalit
professionnelle . Responsable 8, Tlcommunications
Les responsables diversit interrogs font tous tat de la ncessit de communiquer encore et
toujours, de lutter contre les strotypes et prjugs. Ils semploient lutter contre les
discriminations directes et indirectes. Pour eux, les avances dune politique de diversit
passent par une dmarche damlioration continue, la communication est un lment fort de
cette politique. Mais lexercice reste quelquefois difficile.
406

Communiquer et former, encore et toujours

Nous mettons en relation cette notion avec la classe 3 mise en vidence par Alceste. La notion
dimage est prsente dans les discours, comme lillustre ce verbatim. La diversit a un effet
positif sur son image vis--vis de ses clients, de ses prestataires extrieurs et des
consommateurs . Responsable 11, Informatique ou bien encore On vient de crer un logo
cela fait deux mois pour toute notre dmarche diversit, cest un logo en interne quon va
mettre partout comme un tampon. Il reprsente notre dmarche et qui symbolise un regard,
changer le regard, avec diffrentes couleurs, on a pris la main qui est le signe de nos valeurs,
() Les cinq doigts de la main. On a : sengager, valoriser les hommes, anticiper, travailler
ensemble, rechercher la performance. Responsable 4, Btiment-Travaux Publics.
Pour relayer la politique diversit, la formation est essentielle mais rien nest jamais acquis
vraiment. Aprs, le relais de la diversit, la ligne managriale, cest aussi compliqu parfois.
Cest assez immatriel quand on parle de diversit. a aussi a peut constituer un frein, il faut
sans arrt faire des sensibilisations, des piqures de rappel mais aussi communiquer sur nos
actions, et tre concrets. Ne pas afficher que des axes stratgiques, mais montrer des pratiques
relles qui parlent tout le monde et il faut pas que a donne : a cest du marketing, de
limage, de la com . Responsable 15, nergie.
Quant aux ractions lors de lannonce des engagements de lentreprise, laccueil est parfois
mitig. Au dpart laccueil a t bienveillant mais mfiant. La dernire bonne ide du
patron , cela passera avant que a nous reprenne . Mais au fur et mesure, lengagement
na jamais faibli, le sujet a t pris au srieux au travers des premires actions, ralisations. Je
ne dis pas que les 400 000 salaris sont contents, mais cest sur la dure quon voit les choses.
Il y a une mfiance au dpart ou prudence mais cela fait cinq ans, on a jamais dvi de cet
engagement diversit, il devient difficile pour un manager de dire, cela ne me concerne pas.
On est pris au srieux . Responsable 14, Htellerie-Restauration.
Conclusion et voies de recherches
Cette tude aura permis de constater que les engagements volontaires des entreprises prennent
des chemins divers mais permettent une avance des politiques de diversit. Le discours de
responsables diversit est intressant cet gard. Conscients que le recrutement est un des
points sensibles dune politique diversit, nous avons constat que leur discours tait
relativement peu tourn autour des groupes-cibles mais plutt centr autour des processus de
gestion des ressources humaines.
Lucides sur les avances, et les difficults mesurer les progrs, ils sattachent faire
progresser la diversit au sein de secteurs professionnels diffrents dans des organisations
complexes composes de filiales implantes dans diffrents pays. Le choix des outils, les
mthodes testes diffrent et sadaptent aux contraintes sectorielles.
Plusieurs voies de recherche sont possibles. Il serait ainsi intressant de sappuyer sur une
analyse des sites corporate et autres outils de communication institutionnelle afin de pouvoir
mettre en perspective discours de lentreprise et discours des responsables de la diversit. Il
nous paratrait galement trs intressant danalyser les perceptions des diffrentes parties
prenantes : fournisseurs, collaborateurs, associs et ce en France aussi bien qu ltranger.
Enfin, les recherches pourraient tre poursuivies par la dfinition des lignes de tension
apparaissant entre galit, non-discrimination et diversit, tant en France que dans les
diffrentes filiales trangres impactes par des approches historiques et culturelles
diffrentes.
Une enqute sur les collaborateurs relais des politiques de promotion de la diversit
linternational pourraient faire lobjet dune tude. Quils sagissent des processus ou des
hommes, les politiques choisies en fonction des pays, les priorits fixes, les difficults
407

dployer les actions nous apparaissent particulirement intressantes dans le cadre dune
vision internationale des politiques de promotion de la diversit.
Nous proposons galement de mener une enqute longitudinale sur les rapports RSE des
socits cotes. Il sagirait alors danalyser le discours, la justification des politiques menes
mais aussi les indicateurs de mesure proposs afin de mettre en vidence les volutions relles
des politiques de la promotion de la diversit.
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409

Annexe 1 : Composition de lchantillon et nature des engagements

Entretien
n
Chartes
Diversit
Recrutement
Pacte mondial des Nations-Unis

Diversit
Charte de la main verte
Charte de lapprentissage
Charte de lgalit des chances
dans lducation
Labels
Axes prioritaires
Actions prioritaires
Audit-Conseil
galit
professionnelle
Diversit
galit professionnelle
Origines, H/F, Age, Handicap
Diversit
Comit international diverst et RSE

monde (Corporate Responsibility
Council)
Engagement national pour linsertion
professionnelle des jeunes des quartiers
Btiment-Travaux Publics
4
Diversit
Parentalit
13
Diversit
Diversit
12
Diversit
Parentalit
Womens empowerment
principles des Nations-Unies
Diversit
Diversit
Diversit
10
Diversit
15
Diversit
Charte diversit groupe
14
Diversit
Charte internationale de la
diversit
Diversit
13
Diversit
11
Diversit
Parentalit
Charte thique groupe
Diversit
Charte de dontologie groupe
Charte de recrutement groupe
Diversit en cours
Diversit
Cration dun logo diversit

Formations
Origines, galit H/F, Age

Handicap, Conciliation vie
prive/vie professionnelle
Raisonnement par les
processus
Priorit recrutement et formation

sensibilisation
Banque-Assurance
Origines, galit H/F, Age,
Diversit
Handicap
Diversit
Origines, Egalit H/F, Age,
Handicap
CV anonyme
Formation en modules diversit
Partenariats banlieues
Rseau de femmes cadres sup.
Diversit
Age (seniors et jeunes),

Handicap
galit H/F, volution et
formation des militants
syndicaux
Distribution
Age (seniors), Handicap,
Risques psycho-sociaux
nergie
Diversit en cours
galit professionnelle H/F
Age (seniors et jeune),
Handicap
lutte contre les discriminations,
dialogue social.
Diversit
(en cours)
galit professionnelle H/F,

Age (seniors et jeune),
Handicap
Age Handicap,
Parit hommes/femmes, (tous
les ges), Pluralit des origines
Htellerie-Restauration
Origines, galit H/F, Age,
Handicap
Partenariat avec une chaire universitaire

ddie
Cellule tlphonique dcoute
discrimination
Comit thique et RSE

Auto-testing sur CV
Livre blanc diffus 100 000
exemplaires
Rflexion en cours sur lorientation
sexuelle
Cellule tlphonique dcoute pour
lutter contre les discriminations perues
Comit diversit
CV anonyme
Formation e-learning
Non pas en France

mais
Dans dautres pays
europens
Origines, Age (seniors et

jeunes)
Handicap,
Formation
et
volution de carrires des
femmes, Orientation sexuelle
Newsletter diversit
Plan espoir banlieues
Partenariat avec lAutre Cercle
Diversit
Raisonnement
processus
Priorit recrutement
sensibilisation
par
Informatique
Origine
Age (seniors et jeune)
Handicap
Tlcommunications
galit professionnelle galit H/F
Gender
Equality Handicap
Standards
Age (jeunes)
410
les
et
formation
Membre de lIMS Entreprendre pour la

cit et de lassociation Nos quartiers
ont des talents
Serious game
Train pour lemploi et lgalit des
chances
Les effets des pratiques de GRH sur la performance conomique et financire des entreprises sngalaises : par quels mcanismes ?
AssaneNdao
EFFETS DES PRATIQUES DE GRH SUR LA PERFORMANCE

ECONOMIQUE ET FINANCIERE DES ENTREPRISES
SENEGALAISES : PAR QUELS MECANISMES ?
Assane NDAO
Laboratoire GRH - FASEG/UCAD
Laboratoire ORHA/UPV Montpellier 3
ndaomans@yahoo.fr
Introduction
Lutilit de la GRH a intress, depuis quelques annes, les dbats scientifiques en GRH. Le
thme phare qui a occup les publications reste la relation entre la GRH et la performance
organisationnelle. Plusieurs approches thoriques concluent un impact des pratiques de
GRH sur les rsultats de la firme. Toutefois leurs paradigmes ne convergent pas toujours.
Certaines approches dfendent lefficacit des pratiques de GRH et leur impact sur les
rsultats de lentreprise (approche universaliste). Dautres estiment que les pratiques de GRH
seules produisent des effets nuls. Leur succs dpend de leur alignement sur la stratgie de
lentreprise (approche de contingence). Pour dautres encore, les pratiques de GRH doivent
tre complmentaires entre elles pour engendrer des effets significatifs (approche de
configuration).
Ces diffrents paradigmes ont t prouvs travers des travaux empiriques. Ces derniers ont
dmontr leffet de la GRH sur la performance organisationnelle. Mme si certains ont
sembl tablir un mcanisme dimpact (Dimba et Obonyo, 2009), peu se sont proccups
dexpliquer a priori le processus par lequel cet effet se produit. Cette tude tentera didentifier
ce processus. Elle compte y parvenir en tudiant leffet des pratiques de GRH sur diffrents
indicateurs de performance (motivation, productivit et rentabilit) suivant deux types
danalyses : unidimensionnelle et multidimensionnelle.
Ce travail se situe dans le prolongement de notre recherche doctorale. Il sinscrit dans la
dynamique de dmonstration du rle stratgique de la GRH. Il se structure en trois points :
Cadre thorique ; Mthodologie ; Rsultats et discussions.
1. Cadre thorique
Leffet des pratiques de GRH sur la performance est trs souvent abord sous langle des
approches thoriques. Parmi celles-ci, les dominantes sont les approches : universaliste, de la
contingence et de la configuration. Nous comptons dcrire la littrature en rfrence ces
approches.
1.1. Lapproche universaliste
Lapproche universaliste se fonde essentiellement sur les thories des sciences conomiques
et de gestion dont principalement la thorie des ressources, la thorie du capital humain et la
thorie des cots de transaction (Wright et McMahan, 1992 ; Youndt et al, 1996 ; Arcand et
al, 2002; Allani-Soltan et al, 2004; Luna-Arocas et Camps, 2008 ; Corts et al, 2006 ; Ndao,
2011). Elle sarticule autour de trois principes : supriorit et universalit de certaines
pratiques de GRH , slectivit et supriorit de la lecture financire de la performance ,
Autonomie et additivit .
Le premier postule que certaines pratiques de GRH sont suprieures dautres et peuvent tre
mises en uvre dans nimporte quelle organisation. Le deuxime soutient lexistence dune
prfrence sur les pratiques qui induisent la performance financire. Le troisime principe
411
AssaneNdao
avance lhypothse selon laquelle leffet des PGRH sur la performance est la rsultante de
leurs effets individuels. Ainsi, indpendamment du contexte daffaires, certaines pratiques de
GRH conduisent une performance suprieure (Delery et Doty 1996 ; Razouk et Bayad,
2007 ; Lacoursire et al 2004 ; Arcand, 2000 ; Maybe et al, 2004 ; Fabi et al, 2004 ; Chrtien
et al, 2005).
En outre, lapproche universaliste reste attache la motivation au travail. En fait, les
dveloppements de Arnaud et Chandon (2009) laissent comprendre que la thorie de la
motivation est un fondement du lien GRH - performance ; ce que soulignait dj Guest
(1997). Pour ce dernier de mme que Delery et Doty (1996), le principe universaliste stipule
que la relation entre dcisions RH et performance financire nest pas directe. La motivation
y joue un rle intermdiaire.
En consquence, les managers et particulirement les responsables RH tenteront dintgrer
dans leurs dcisions les pratiques de GRH susceptibles damliorer la motivation des
employs. Les thories de lautodtermination, de la philosophie humaniste, du salaire
defficience postulent toutes une GRH allant dans ce sens.
Se fondant sur le modle universaliste, plusieurs travaux empiriques ont dmontr leffet des
pratiques de GRH sur la performance conomique et financire. Au del des diffrentes
appellations et typologies, les pratiques les plus pertinentes restent : la rmunration
incitative, la participation des employs, la formation, la communication, le recrutement, la
planification des RH, lorganisation du travail, lvaluation du rendement, la scurit
demploi (Chandler et McEvoy, 2000 ; Fabi et al, 2004 ; Lacoursire et al, 2002 ; Chretien et
al, 2005 ; Allani-Soltan et al, 2004 ; Delery et Doty, 1996 ; Youndt et al, 1996 ; Ichniowski et
al, 1997 ; Gurin et al, 1997 ; Tzafrir, 2006). Mais notre connaissance, aucune tude nest
parvenue expliquer de faon claire par quel mcanisme les pratiques de GRH
influenceraient la performance de lentreprise.
1.2. Lapproche de la contingence
Lapproche de la contingence nuance la perspective universaliste. Elle a pris forme partir
des critiques attribues celle-ci. Elle rfute lide selon laquelle certaines pratiques de GRH
accroissent ceateris paribus la performance.
Lapproche de la contingence sest appuye essentiellement sur deux bases thoriques
solides : la thorie comportementale des ressources humaines et la thorie de lagence. Elle
stipule que les PGRH nont dutilit que si elles salignent sur des facteurs de contingence
organisationnels dont la primaut revient au facteur stratgie . En effet, selon les travaux
de Porter (1996), Corts et al (2006), Saas et Mtais (2001), la stratgie mobilise tous les
autres facteurs organisationnels afin daccrotre la valeur cre par lentreprise. De ce fait,
cest lajustement des dcisions de GRH la stratgie qui est source de performance (Delery
et Doty, 1996 ; Maybe et al, 2004 ; Arcand, 2000 ; Carrire et Barrette, 2005).
Le modle de contingence est aujourdhui valid par plusieurs travaux empiriques. La plupart
ont tent dexpliquer leffet des interactions stratgie GRH sur la performance.
Cependant, ces travaux restent muets sur certains points. Certes, le principe de la contingence
na pas prvu dtudier isolment leffet des pratiques de GRH ; mais le dbat nest pas
encore clos sur la structuration du lien Stratgie GRH Performance .
Autrement dit, la stratgie influence-t-elle directement les pratiques de GRH ou bien modret-elle la relation entre la GRH et la performance ? Par ailleurs, les interactions sont-elles
opres entre les pratiques de GRH et la stratgie ou bien entre des systmes de pratiques et la
stratgie ?
En tout cas, selon lapproche par les ressources, ce sont les ressources internes (spcifiques)
qui dterminent la stratgie de lentreprise. En dautres termes, la GRH influencerait la
stratgie (Gurin et al, 1997 ; Barrette, 2005). Ulrich (1997) et Brown et al (2009) rajoutent
412
AssaneNdao
que les pratiques de GRH sont par vidence intgres aux stratgies de lentreprise. Cette
situation objecte lapproche de la contingence. En fait, par rapport au facteur stratgie ,
lon peut sinterroger si les principes contingents et universalistes se diffrent autant.
1.3. Lapproche de la configuration
Lapproche configurationnelle a critiqu les universalistes. Elle semble plus proche de
lapproche contingente mais la considre non suffisante. Elle intgre paralllement au
principe de lapproche contingente, le principe dajustement horizontal.
La perspective configurationnelle postule que les pratiques de GRH prises individuellement
ont un effet limit. Ainsi, pour influer efficacement sur la performance, elles doivent tre
complmentaires cest--dire se constituer en systmes cohrents ; et puis sharmoniser avec
les principales contingences organisationnelles (Fericelli et Sire, 1996 ; Carrire et Barrette,
2005).
En dautres termes le fait que les pratiques de GRH soient constitues en systmes de
pratiques cohrents un avantage. Mais elles seront davantage efficaces lorsque les systmes
salignent sur les autres piliers de lentreprise notamment la stratgie. Ces types de
configuration sont susceptibles de crer, plus que toute autre stratgie unique, un impact
substantiel sur la performance (Miller, 1996, 1986 ; Arcand et al, 2004 ; Lacoursire et al,
2004 ; Razouk et Bayad, 2007 ; Jalette et Bergeron, 2002 ; Allani-Soltan, 2004 ; Delery et
Doty, 1996).
Lide dtudier les systmes de pratiques plutt que les pratiques isoles repose sur la thorie
de la configuration173 qui prne trois principes fondamentaux :
le principe holistique ou de recherche global : dans lequel chaque lment tire son
information des autres lments et agit sur eux.
lagrgation de typologies en partant des types idaux : ici les configurations sont
considres comme des profils idaux dont les entreprises doivent se rapprocher plus ou
moins et non comme des rituels immuables ;
le principe dquifinalit : qui indique la possibilit dobtenir des rsultats identiques
partir de configurations diffrentes (Miller, 1996 ; Jalette et Bergeron, 2002 ; Charrette,
2010).
La logique de la configuration est simple. A titre dexemple, une dcision dintensifier la
pratique de formation ncessiterait paralllement limplantation de pratique de recrutement
formelle mais aussi toute autre mesure ou pratique (rmunration incitative, participation aux
dcisions) qui viterait le turnover. En fait, lentreprise ne se permettrait pas dinvestir sur son
capital humain pour le perdre ensuite (Arcand, 2000 ; Jalette et Bergeron, 2002). De la mme
faon, limplantation dune planification des RH serait voue lchec si linformation nest
pas bien partage ou si les employs ne reoivent pas une formation adquate (Allouche et al,
2004).
Malgr sa complexit (normale selon Miller, 1996), le modle de la configuration est dfendu
par plusieurs travaux empiriques : Delery et Doty (1996), Fabi et al (2006), Allani-Soltan et al
(2004), lchniowski et al (1997), Arthur (1994), Razouk et Bayad (2007), Carrire et Barrette
(2005). Toutefois, sa capacit soutenir limpact des pratiques de GRH sur la performance
reste encore valuer. En effet, les activits de GRH voluent souvent individuellement avec
peu de coordination (Carrire et Barrette, 2005 ; Ndao, 2011).
173
La thorie de la configuration postule, selon Danny Miller (1986), que les lments de la stratgie, de la
structure et de lenvironnement se configurent en un nombre mallable de modles utiles dans leur prdictibilit.
Les relations sont donc values un triple niveau : contextuel, stratgique et organisationnel ; ce qui permet
dobtenir de meilleures performances (Gueguen, 2001).
413
AssaneNdao
De plus, sur le plan mthodologique, la notion de systme de pratiques de GRH qui est le
pivot de lapproche souffre dun manque de prcision. Si le concept de complmentarit ou
darrimage interne est plus ou moins bien exprim comme un cart entre le systme mis en
place et le systme thorique, sa mesure reste encore ambigu.
Au demeurant, on peut constater que chacune des approches sappuie sur des bases thoriques
solides. Leurs principes sont aussi soutenus par plusieurs travaux empiriques. Cependant,
notre connaissance, aucun de ces travaux na encore permis dexpliquer de faon claire par
quel mcanisme les pratiques de GRH influenceraient la performance de lentreprise.
1.4. Modle conceptuel et hypothses
Dans notre recherche doctorale (Ndao, 2011), nous avions dmontr les sources de la
performance de lentreprise. En rfrence aux travaux de Donnadieu (2003), nous avions
labor un modle susceptible dincarner le mcanisme dinfluence de la GRH sur la
performance. En effet, avant mme que lentreprise nexiste, il a bien fallu que quelquun en
ait lide. Celui-ci attend sans doute une bonne rentabilit de son investissement.
Mais cette finalit financire devrait ncessairement composer avec la finalit conomique.
Autrement dit une bonne productivit devrait tre assure pour ne pas compromettre la
ralisation du profit. Or, la productivit du travail se fonde sur lefficacit des hommes la
tche. Les salaris deviennent ainsi incontournables. Pour beaucoup dauteurs (Donnadieu,
2004 ; Arcand 2008174 ; Vallerand et Blanchard, 1998 ; Brire et al, 1995 ; Sencal et
Vallerand, 1998 ; Pich, 2003 ; Roussel, 2000 ; Roussel et al, 2009), amliorer la motivation
de ces employs plus que tout autre besoin social (satisfaction, implication ou engagement)
serait source de performance conomique et financire.
Ds lors, le modle, reprsent par le schma ci-aprs, nous semble mieux indiqu pour
rpondre notre question de recherche. Nous cherchons expliquer par quel mcanisme la
GRH peut influencer la performance conomique et financire des entreprises.
Productivit
Pratiques de
GRH
Motivation
Rentabilit
Modle de recherche
Dans la partie thorique de cette tude, nous avons not trois approches qui soutiennent leffet
de la GRH sur la performance. Parmi elles, lapproche universaliste est la seule qui retient
dans ses principes le rle fondamental de la motivation au travail. Celle-ci serait le rsultat de
la GRH (Donnadieu, 2003 ; Martory, 2008). Ainsi, le modle universaliste nous servira de
support thorique. Nous posons donc les hypothses suivantes :
H1 : lapproche universaliste prdit une augmentation significative de la productivit et de la
rentabilit lorsque lentreprise se fixe un objectif de raliser la motivation au travail.
174
ARCAND Michel est professeur en management des organisations et GRH lUniversit du Qubec TroisRivires (UQTR). Cette rfrence correspond aux diffrents changes que nous avons eus avec lui sur la
problmatique de notre tude.
414
AssaneNdao
H2 : lapproche universaliste prdit une diminution significative de la motivation et une

productivit et une rentabilit compromises lorsque lentreprise se fixe un objectif de
profit.
2. Mthodologie
2.1. Les donnes
Echantillons et variables
Les donnes collectes pour les besoins de cet article proviennent dune soixantaine
dentreprises sngalaises sur les 129 (tableau 1) slectionnes partir de lEtablissement
SEN ANNUAIRE. Ce dernier dtient un rpertoire dentreprises assez bien reprsentatif du
tissu conomique sngalais. Le recueil des donnes sest effectu en fonction de nos besoins
dinformations sur les diffrentes variables :
les variables indpendantes cest--dire les pratiques de GRH
les variables dpendantes ou les indicateurs de performance : motivation, productivit,
rentabilit ;
deux variables de contrle (taille et prsence syndicale175) ont t introduites lors du
traitement.
Le choix des variables a t effectu la suite dune tude prliminaire conduite lors de notre
recherche doctorale (Ndao, 2011). Les tableaux 2, 3 et 4 prsentent les diffrentes variables et
leurs oprationnalisations.
Tableau 1 : Entreprises enqutes par secteur dactivits
Secteurs
Industrie
Commerce
BTP & transport
Banques
et
tablissements
financiers
Htellerie
Automobile
Service bureautique
Service tourisme et transit
Total
Sources : Compils par lauteur
Echantill
on initial
75
01
10
Echantillo
n final
45
01
05
76,27%
1,69%
08,47%
12
00
00
06
04
04
17
129
01
02
03
02
59
1,69%
03,38%
05,08%
03,38%
45,74%
175
Certains auteurs (Bamberger et Meshoulam, 2000) suggrent de contrler les effets confondants de la taille,
du secteur et ventuellement de la prsence syndicale lorsquon tudie le lien GRH et performance (Carrire et
Barrette, 2005; Breda, 2006 ; Laroche, 2004, 2006 ; Ndao, 2011).
415
AssaneNdao
Tableau 2 : Les PGRH retenues et leurs caractristiques

Pratiques
Rmunration
incitative (ri)
Formation (for) -
Recrutement
(rec)
Evaluation du rendement (er)
Organisation
du travail (ot)
Communicatio n (com)
Scurit
demploi (se)
Participation
aux dcisions
(pad)
Planification
des RH (prh)
Concepts
Activits
Tout gain conditionn qui vient majorer le
- partage des profits
salaire
- 13ime mois
Avantages souvent financiers octroys aux
- Gratification
employs en plus de leur salaire
- Prime individuelle
Programmes
spcifiques
Mise niveau des comptences et savoir-faire
Programmes
gnraux de formation
Renforcement des capacits des employs
Formation continue
Dveloppement des RH
Recrutement interne et externe par voie de :
Pourvoir un poste vacant
Test, Entrevue, Appel un cabinet, Appel
Acqurir du personnel
candidature, Relations ou de parent
(recrutement traditionnel )
Dtermination du niveau de performance des
Evaluation priodique
salaris
- sur la base dobjectifs mesurables
Evaluation des performances individuelles
- sur la base de comportements observables
Gestion des objectifs de production
Mobiliser les salaris de manire ce quils
sexcutent sans contraintes
Formaliser, configurer les diffrentes activits - description des tches
en fonction des objectifs fixs et des
- mise en place dquipes de travail plus ou
ressources
moins autonomes
Structurer la chane de production en
- invite rgulire uvrer sur dautres
diffrentes units autonomes
postes
Regrouper en diffrents postes les diffrentes
activits ou tches
Acte de sensibilisation, dinformation,
- Organisation de rencontres dchange
dexhortation afin de responsabiliser les
- Informer sur toutes dcisions stratgiques
salaris et de recueillir leur exprience
- partager les informations financires
Faciliter le travail densemble
- informer sur les nouveaux produits et
Ecouter les individus et partager avec eux
services
linformation utile
- informer sur la concurrence
Assurance sur la stabilit et la prservation de - Payement rgulier des salaires
lemploi
- Sensibilisation pour la sauvegarde de
Prservation de loutil de travail
loutil de production ( considrer comme
patrimoine personnel)
- Sengager protger les emplois
Consulter et Recueillir les avis des salaris
Consulter rgulirement les employs avant
Impliquer les salaris dans les prises de
une prise de dcision par le biais de divers
dcision
Inviter les salaris donner leur point de vue comits
- Gestion prvisionnelle du personnel

- Gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences
- ficher le personnel
- grer les carrires : promotion,
avancement, suivi des qualifications
- Veiller au savoir-faire, au dynamisme et au

Accs la
proprit (ap)
rendement des salaris

- Participer au capital de lentreprise
- Faire parti des propritaires de lentreprise
- Obtenir un habitat
- Ouvrir le capital au personnel

- Financer lobtention dune maison
- Participer aux financements des
coopratives dhabitat
416
AssaneNdao
Tableau 3 : Oprationnalisation de la variable Motivation
Motivation
Extrinsque (ME)
Motivation Intrinsque
(MI)
Motivation
Dimensio
ns
Exemples ditems
Concepts
La
motivation
des
employs
est - je fais des efforts au travail car
conditionne. Les efforts
mes suprieurs me lexigent,
dploys par les salaris - je fais des efforts au travail car
sont
gnralement
les conditions sy prtent,
fonction de leurs attentes - je fais des efforts au travail pour
et des activits incitatives
satisfaire mes attentes
dveloppes
leur
endroit.
- je fais des efforts au travail car
cest un devoir envers mon
Les
employs
sont
employeur,
motivs
de
manire
intrinsque. Ils font des
ce travail sintgre dans mes
efforts au travail par
objectifs de vie professionnelle,
devoir et de faon
naturelle.
jai du plaisir faire ce travail
Tableau 4 : Oprationnalisations des indicateurs de performance conomique et financire
Rentabilit
Productivit
Caractristiques
Dfinitions
- participation des salaris la cration de richesse
- production obtenue pour chaque unit de facteur
de production
- contribution individuelle de chaque employ la
production
- Performance conomique et commerciale de
lentreprise
- profit ralis par lentreprise
- poids des bnfices sur le chiffre daffaires
- rendement ou gain des investissements
- pourcentage de trsorerie dgag
Calculs retenus
Valeur ajoute /
Effectif
Rsultat Net /
Capitaux
Propres
2.2. Les questionnaires

Les questionnaires ont servi la fois de collecte dinformations et de mesure des variables.
Nous en avons construits trois.
417
AssaneNdao
Le questionnaire RH (QRH)176
Le QRH a t construit la suite de lenqute prliminaire (Ndao, 2011). Il est structur en
deux grands points. Le premier concerne les Informations gnrales . La taille et la
prsence syndicale sont voques ce niveau.
La deuxime partie a permis de recueillir le niveau dimplantation des pratiques de GRH dans
les entreprises. Chaque pratique est dcrite par un ou plusieurs items. Ces derniers
correspondent la formulation des activits qui explique la pratique. Le questionnaire en
donne une prsentation complte.
Les rpondants ont t les Responsables RH (DRH ou chef du personnel). Ils taient invits
se positionner sur chacun des 26 items. A laide dune chelle de Likert en cinq points, ils
indiquaient le niveau dimplantation de chaque activit de GRH dans leur entreprise. Les
scores obtenus la suite de cette collecte ont servi mesurer le niveau dimplantation des
pratiques de GRH (Belghiti-Mahut, 2003).
Le questionnaire Motivation (QMv)
Ce questionnaire est construit par un groupe de recherche canadien. Nous lavons repris du
fait que nous avons travaill avec ce groupe. Notre mission a t de collecter des donnes
sngalaises. Toutefois, nous lavons corrig et adapt par rapport notre contexte.
Les rpondants sont constitus de cinq employs dans chaque catgories
socioprofessionnelles (cadre, agent de matrise, employ de bureau et ouvrier) et dans chaque
entreprise. Le score donnant le niveau de motivation est obtenu par le calcul de la moyenne
des scores fournis par lchelle de Likert. La maquette que nous avons propose sapparente
celle dAtkinson et al (1997) rapporte par Boulianne (2000). Elle est dcrite comme suit :
ME cadrei = Moyenne des scores des cadres sur les items
ME Agent matrisei = Moyenne des scores des agents de matrise sur les items
ME employ de bureaui = Moyenne des scores des employs de bureau sur les items
ME ouvrieri = Moyenne des scores des ouvriers sur les items
ME Salaris Entreprise i = Moyenne des ME des diffrentes CSP ; i = 1 59.
Le mme procd est utilis pour obtenir le niveau de MI des salaris de chaque entreprise.
Ainsi, le niveau de motivation des salaris dune entreprise est obtenu par la moyenne
arithmtique de leurs ME et MI. Autrement dit :
Motivation des salaris = (MEsalaris + MIsalaris) / 2.
Le questionnaire Performance (QPf)
Lenqute prliminaire (Ndao, 2011) nous a permis de faire le choix et de proposer un mode
de calcul des indicateurs de performance conomique et financire (Productivit et
Rentabilit). Le questionnaire Performance a t ncessaire cause de limpossibilit
daccder aux donnes comptables et financires des entreprises. Cette situation nous a
pousss pratiquer une mesure dite subjective.
En effet, selon Guest (1997) on peut recourir aux mesures de comportement et de perception
lorsque les donnes quantitatives ne sont pas disponibles. Venkatraman (1989) (cit par
Croteau et al, 2000) soutient une quivalence entre les rsultats obtenus partir des donnes
factuelles et ceux issus dune valuation perceptuelle. En outre, la mesure subjective est
prouve par dautres auteurs comme Carrire et Barrette (2005), Huselid (1995) et Boulianne
(2000). Cette dernire a repris Venkatraman et Ramanujam (1987) et Bergeron et Raymond
(1995)
176
Le lecteur trouvera plus de dtails dans les diffrents questionnaires quil obtiendra en crivant lauteur
(ndaomans@yahoo.fr).
418
AssaneNdao
Ces mthodes semblent mme plus adaptes notre cas. En effet, notre tude seffectue
suivant la stratgie de recherche en coupe instantane. Or, les donnes comptables ne nous
seraient utiles que si elles taient exploites sur une priode de cinq annes environ. En fait,
lapprciation dun ratio na de sens que si elle est faite sur plusieurs priodes. Notre mthode
a consist alors demander aux rpondants (directeurs financiers) dapprcier les indicateurs
de productivit et de rentabilit de leur entreprise en comparaison aux autres entreprises de
leur secteur dactivit. Loutil dapprciation utilis est lchelle de Likert en cinq points : 1 =
pas du tout satisfaisant ; 5 = Excellent.
Mesure des variables
Les questionnaires ont t construits sur la base dchelles. Les scores qui sen sont issus ont
permis de constituer une base de donnes brutes . Toutefois, celles-ci ne nous permettent
pas de dire si dans les entreprises enqutes :
les pratiques de GRH sont bien implantes ou non ;
le niveau de motivation des salaris est lev ou faible ;
lentreprise prsente une productivit et une rentabilit satisfaisantes ou non.
Ces proccupations sinscrivent dans la logique des objectif et hypothses de recherche. Nous
sommes alors conduits transformer les donnes brutes en donnes binaires par la
mthode du codage en 0 et 1. Pour les pratiques de GRH, la variable prend la valeur 0 (pas
bien implante) si son score est strictement infrieur 3. Par contre, elle prend la valeur 1
(bien implante) si le score est suprieur ou gal 3177.
Pour la variable Motivation, le codage seffectue comme suit :
0 = niveau de motivation faible (non motiv) : si le score est infrieur ou gal () 3 ;
1 = niveau de motivation lev (motiv) : lorsque le score est strictement suprieur (>) 3.
Sagissant des variables Productivit et Rentabilit, les codes sont :
0 = niveau de performance non satisfaisant : si le score est strictement infrieur 3 ;
1 = niveau de performance satisfaisant : lorsque le score est suprieur ou gal 3.
Pour la taille, lentreprise moyenne (Charte des PME, 2003) est code 0 ; tandis que la
grande est code 1 . Pour la prsence syndicale, le code 1 dsigne lexistence dun
syndicat alors que le 0 indique labsence de syndicat dans lentreprise.
Finalement, les nouvelles donnes qualitatives nous permettent dtablir des relations entre
des variables dichotomiques (Cibois, 1999).
2.3. Le traitement des donnes
Afin de tester nos hypothses, nous avons eu recours aux modles logistiques ou logit qui
sont plus adapts aux donnes qualitatives (Cibois, 1999 ; Lacouture, 2006). Trois quations
logistiques sont tablies. Elles spcifient les diffrentes prdictions de la motivation, de la
productivit et de la rentabilit.
177
Dans le questionnaire RH, le chiffre (3 = bien implante ) correspond la mdiane de lchelle de

mesure. Idem dans le QMv ( modrment ) et dans le QPf ( satisfaisant ).
419
AssaneNdao
PMotivationi
PPr oductiviti
1
1 e u
1 e u
PRe ntabiliti
1
1 e u
u = cmi + am1 * rii + am2 * fori + am3 * reci + am4 * eri + am5 * oti +
(1)
am6 * comi + am7 * sei + am8 * padi + am9 * prhi + am10 * api
u = cproductivit + ap1 * rii + ap2 * fori + ap3 * reci + ap4 * eri + ap5 *oti +
(2)
ap6 * comi + ap7 * sei + ap8 * padi + ap9 * prhi + ap10 * api
u = crentabilit + ar1 * rii + ar2 * fori + ar3 * reci + ar4 * eri + ar5 * oti +
(3)
ar6 * comi + ar7 * sei + ar8 * padi + ar9 * prhi + ar10 * api
Plusieurs types danalyses se prtent aux modles logistiques. Nous avons utilis les analyses
statistiques notamment la statistique descriptive, les rgressions simples et les arbres de
rgression (Rakotomalala, 2008, 2005).
3. Rsultats et discussions
3.1. Rsultats
Les rsultats peuvent tre analyss suivant deux approches : unidimensionnelle et
multidimensionnelle. Au niveau unidimensionnel, les analyses uni-varies et les rgressions
logistiques simples ont t utilises comme outils de traitement.
Les premiers nous ont prsent une distribution assez diversifie des variables du modle de
recherche avec deux particularits. Dune part, la motivation tout comme la productivit et la
rentabilit ont prsent une certaine homognit dans la population. Dautre part, les
pratiques de GRH ont prsent un niveau dimplantation plus ou moins htrogne ; mais on
constate dans lensemble une faible pratique de la GRH.
Les rgressions logistiques simples montrent que les pratiques de GRH exercent un effet
direct et individuel sur la Motivation. La statistique Wald178 indique que sur la dizaine de
pratiques de GRH prouves, six (06) ont tabli un lien significatif avec la Motivation. Il
sagit de la Communication, le Recrutement, la Scurit demploi, la Participation aux
dcisions, la Formation et lOrganisation du travail. Cependant, les rgressions restent
muettes sur la relation entre Pratiques de GRH et performances conomique et financire.
Aucun lien direct des pratiques de GRH sur la productivit et sur la rentabilit nest relev.
Au niveau multidimensionnel, les Arbres de rgression ont permis de spcifier les modles
thoriques. Pour chaque Indicateur de performance, ils ont mis en exergue les diverses
Pratiques de GRH ainsi que les variables de contrle qui seraient susceptibles de contribuer
sa ralisation. Les arbres de rgression sont reprsents par les schmas suivants.
178
La statistique Wald a les mmes prrogatives dinterprtation que la prob. ( sig ) dans les modles
linaires. Nous analysons en fonction delle car elle dispose dun champ danalyse plus large et elle est mieux
recommande dans le traitement des modles logistiques (Chitou, 2010 ; Diop, 2010).
420
AssaneNdao
Schma 1 : Arbre de rgression Motivation

Bleu = motiv
Vert = non motiv
Sources : Enqute sur les entreprises au Sngal 2009 - 2010 / Nos calculs sur SIPINA.
Schma 2 : Arbre de rgression Productivit

Rentabilit
Schma 3 : Arbre de rgression
Sources : Nos calculs sur SIPINA
Sources : Nos calculs sur SIPINA.
3.2. Discussions
Les rsultats que nous venons de prsenter renseignent beaucoup sur le lien entre la GRH et la
performance des entreprises au Sngal. Pour comprendre le mcanisme dinfluence des
pratiques de GRH, nous avons compil les rsultats prcdents dans un tableau. Ce dernier
(tableau 5) prsente pour chaque dimension danalyse, les diffrentes pratiques de GRH ainsi
que les variables de contrle dterminantes dans la prdiction de la performance.
421
AssaneNdao
Tableau 5 : Pratiques de GRH dterminantes selon les objectifs de performance

Motivation
Pratiques de GRH
Approche
unidimensionnelle
(rgression simple)
Approche
multidimensionnelle
(Arbres de rgression)
Approches danalyse
Communication
Recrutement
Scurit demploi
Formation
Organisation du travail
Rmunration incitative
Accs la proprit
Evaluation du
rendement
Variables
de contrle
Taille
Prsence syndicale
Pratiques
de GRH
Communication
Recrutement
Scurit demploi
Participation aux
dcisions
Formation
Variables
de contrle
Taille
Productivit
Planification des
RH
Evaluation
rendement
Communication
Scurit demploi
Rentabilit
Communication
Formation
Planification des RH
Accs la proprit
Rmunration
incitative
Prsence syndicale
Sources : Compils par lauteur partir des rsultats des diffrentes analyses
Le tableau 5 laisse comprendre que selon les impratifs qui leur sont propres, les entreprises
peuvent mettre laccent sur les pratiques de GRH susceptibles de favoriser la Motivation ou
bien la Productivit ou encore la Rentabilit. Chacune des trois options a des implications sur
le choix des pratiques de GRH mais aussi sur le mcanisme par lequel ces pratiques
influencent la performance conomique et financire. Pour comprendre cela, nous avons
soulev certaines interrogations.
Quel mode de traitement des pratiques de GRH serait plus avantageux ?
La fonction RH peut choisir de pratiquer la GRH de faon individualise ou systmique. Si
linvestissement sur les pratiques de GRH est effectu de manire individuelle (ou localis),
les rsultats montrent quil existe un risque que la fonction RH ne soit pas en mesure de
contribuer la ralisation de la Productivit et de la Rentabilit. Le tableau 5 indique que dans
ce mode de gestion aucune pratique de GRH ne semble avoir un effet sur la performance
conomique et financire.
Certes, la fonction RH pourrait assurer une motivation des employs. Mais l galement, il
nest pas garantit quune productivit et une rentabilit sen suivront. Le fait est que les
analyses de donnes effectues nont pas dmontr de liens entre la Motivation et la
Productivit dune part et entre la Productivit et la Rentabilit dautre part. Cela suppose que
le niveau de motivation obtenu ici dans le cadre unidimensionnel ne serait pas optimal.
Par contre, le mode systmique aurait un double avantage sur la performance de lentreprise.
Dune part, en fonction des choix dinvestissement ressources humaines, la GRH contribuerait
ralisation de la motivation des salaris, tout comme la productivit et la rentabilit.
Dautre part, pour le cas de la Motivation, les pratiques influentes lors du traitement
individualis le sont aussi dans la mthode systmique. Cet effet synergique des pratiques de
GRH rejoint la fois les principes universalistes mais aussi de la configuration.
422
AssaneNdao
Quel objectif de performance serait plus efficient pour lentreprise ?

Les rsultats synthtiss au tableau 5 montrent que la fonction RH naurait dautres choix que
de dvelopper ses politiques suivant une approche multidimensionnelle. A partir de ce
moment son impact sur les rsultats de lentreprise restera dtermine par lobjectif de
performance dfini par celle-ci. Dans le cas dun objectif de Productivit, nos analyses
indiquent que la tendance serait de privilgier les investissements sur uniquement sur quatre
pratiques de GRH en loccurrence la Planification des RH, lEvaluation du rendement, la
Communication et la Scurit demploi (Lacoursire et al 2004 ; Yaoundt et al, 1996 ; Fabi et
al, 2010). Mais dans ce cas, raliser la motivation des salaris de mme quune rentabilit
satisfaisante risque dtre compromis. En effet, ces performances exigent plus
dinvestissement dans dautres pratiques de GRH.
Lorsque la finalit de lentreprise est maintenant financire, nous remarquons que les
pratiques de GRH qui seraient les plus mobilises sont : la Communication, la Formation, la
Planification des RH, lAccs la proprit et la Rmunration incitative (Chrtien et al,
2005 ; Lacoursire, 2000 ; Arcand, 2000 ; Arcand, 2006 ; Delery et Doty, 1996). Cette option
serait sans doute prjudiciable pour la ralisation dune productivit du moment que seules
deux pratiques de GRH lui sont associes sur les cinq mises en vidence. En outre, selon nos
rsultats, ces pratiques ne seraient pas suffisantes pour garantir la Motivation. Cette situation
rappelle le principe de Drucker selon lequel la recherche du profit ne doit pas tre lobjectif
de lentreprise mais le moyen de sa prennit (Lcrivain, 2007. p 16).
Par ailleurs, vrifions les rsultats lorsque linvestissement sur les hommes prdomine.
Autrement dit, lobjectif de performance est de motiver les salaris. Dans ce cas, lentreprise
devra compter sur la synergie dun nombre plus important de pratiques de GRH :
Communication, Recrutement, Scurit demploi, Formation, Organisation du travail,
Rmunration incitative, Accs la proprit et Evaluation du rendement. Nous pouvons
remarquer ainsi que toutes les pratiques de GRH influentes sur la productivit comme sur la
rentabilit sont prises en compte.
Certes, le budget de la fonction RH pourra augmenter mais son influence slargit. En plus de
son efficacit sur la motivation, la GRH aura russi contribuer simultanment la ralisation
de la productivit et de la rentabilit. Nos hypothses sont alors vrifies. Les rsultats
montrent que lobjectif de motivation des employs permet de dessiner le mcanisme par
lequel les pratiques de GRH influencent la performance conomique et financire.
Nos rsultats corroborent, en fait, dautres travaux prcdents. En analysant la littrature,
Brown et al (2009) saperoivent que les processus de recrutement et de formation sexercent
directement sur la motivation du personnel. Concluant dans le mme sens, Guest (1997) a mis
en exergue certaines pratiques de GRH notamment le recrutement, la formation, la scurit
demploi, la rmunration et la promotion interne ou planification des carrires.
Pour MacDuffie (1995), une des plus probables voies menant lamlioration du rendement
est davoir un personnel motiv. Ce dernier utilise ses habilets, comptences et
connaissances dans un effort discrtionnaire. De plus, comme dans notre cas, MacDuffie
privilgie la complmentarit entre les pratiques ( HR system ).
Pfeffer et Veiga (1999) ont numr une liste de sept pratiques de GRH qui sintgrent dans la
liste que nous avons prouve. Ils ajoutent la liste de Guest (1997) la cration dquipe de
travail, le partage de linformation. Ces pratiques dexcellences , selon leurs termes,
423
AssaneNdao
accroissent sans doute la motivation du personnel. Elles indiquent que la direction a confiance
dans ses subordonns.
Enfin, Dimba et KObonyo (2009) ont test un modle semblable au notre. Ils ont cherch et
conclu que les pratiques de GRH (sauf le recrutement) sont positivement et significativement
corrles la performance (product quality, image, and interpersonal relations) ; la relation
entre les pratiques de GRH et la motivation dpend de la culture des employs lorsque la
valeur de cette culture est considre ; la motivation joue le rle de mdiateur dans le lien
pratiques de GRH et performance ; la motivation influence la performance de la firme. Pour
ces auteurs, le dispositif stratgique GSRH - Motivation expliquerait 30% de la performance
des entreprises multinationales knyanes.
Quels seraient les ajustements effectuer pour la mise en uvre des activits de GRH ?
Les dveloppements prcdents ont donn plus de crdit traiter les pratiques de GRH
suivant une approche multidimensionnelle plutt quunidimensionnelle. Toutefois, leurs effets
isols ne doivent pas tre ignors. Les rsultats (rgressions logistiques simples) indiquent que
dans la pratique, elles peuvent faire lobjet de certains ajustements et manuvres.
En effet, nos rsultats ont montr que certaines pratiques de GRH peuvent obir des seuils
dimplantation ; tandis que dautres exercent des effets dont lefficacit est proportionnelle
leur niveau dimplantation. Par exemple, la pratique de formation pourrait rduire le niveau de
motivation lorsquelle est fortement implante. Or, cest tout le contraire pour la pratique de
scurit demploi.
En outre, nous constatons que les variables de contrle se rvlent significatives. La Taille et
la Prsence syndicale contribuent de faon dterminante la prdiction de la motivation. La
Prsence syndicale prdit galement la Rentabilit. Aucune variable de contrle ne sest
montre dterminante sur la Productivit. Ces rsultats soutiennent ainsi loption objectif de
motivation .
Conclusion
Cette tude semble apporter une contribution une meilleure comprhension de limpact des
pratiques de GRH sur la performance organisationnelle. En identifiant le processus par lequel
cet effet se manifeste, elle souligne tout lenjeu des finalits que se donnent les entreprises.
Pour notre cas, les entreprises sngalaises seraient rassures darriver de meilleures
performances conomique et financire lorsquelles se fixent un objectif de motivation des
salaris.
Notre tude soutient ainsi le caractre universaliste de certaines pratiques de GRH dans leur
capacit prdire la performance. Elle est source dimplications managriales. Elle interpelle
les managers intgrer les paradigmes de la GRH dans leurs politiques de gestion.
Dailleurs un prolongement de cette tude serait deffectuer un retour vers les entreprises
enqutes. Lobjectif est double : (1) donner un feed-back la suite des informations
collectes et (2) instaurer le dbat avec les praticiens. En fait, nos rsultats objectent les
conclusions de certains auteurs comme Tidjani (2000) et Arcand (2000). Le premier avait
tabli que la GRH est loin dtre stratgique dans les entreprises sngalaises. Le second
avanait que pour bon nombre de salaris la GRH est un leurre.
En dpit des contributions ralises, ce travail reste perfectible. Les limites peuvent tre
essentiellement dordre mthodologique. Notre tude est de type instantan. Une tude
longitudinale aurait valoris les effets dynamiques des pratiques de GRH dont une des
caractristiques essentielles est dtre fluctuante et difficile saisir (Dany et Hatt, 2009).
424
AssaneNdao
Une autre limite pourrait concerner la faiblesse de notre chantillon. Avec 59 entreprises, la
pertinence des rgressions logistiques pourrait tre affaiblie. Ces techniques danalyse sont
plus ou moins sensibles aux grands chantillons.
Par ailleurs, nous avons faiblement pratiqu la triangulation. Cette mthode de collecte des
donnes consiste diversifier les rpondants pour un questionnaire donn. Ici, elle a concern
seulement le questionnaire motivation (QMv). Par exemple pour le questionnaire RH (QMR),
la perception que les employs ont de limplantation des pratiques de GRH pourrait tre
diffrente de celle des DRH. Cela aurait t galement un moyen dviter ou de rduire toute
surestimation du niveau dimplantation des pratiques de la part des DRH. En outre, on saurait
peut-tre sil est pratiqu une GRH en faveur du dynamisme des employs ou bien une GRH
qui accroit les pouvoirs des managers ?
Enfin, nos rsultats ont montr que le mcanisme identifi ncessite plus dinvestissements
sur les pratiques de GRH prnes. Il occasionne des cots non ngligeables or les effets
escompts des pratiques se produiront aprs un certain temps. Cela pourrait rduire les
retombs court terme si lon sait que les managers ont la particularit dtre trs presss
dobtenir des rponses et certains DRH justifiant insuffisamment leurs politiques (Fericelli et
Sire, 1996 ; Held, 2001; Carrire et Barrette, 2005 ; Ndao, 2011). Cest sans doute dans ce
cadre que Ulrich (1997) disait lgard de la fonction RH : To fulfill the business Partner
rle of HR, concepts need to be replaced with vidence, ideas with results, and perception
with assessments179 .
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Contribution de la GRH la ralisation de la motivation au travail : validation de lapproche universaliste

Assane Ndao
CONTRIBUTION DE LA GRH A LA REALISATION DE LA

MOTIVATION AU TRAVAIL : VALIDATION DE LAPPROCHE
UNIVERSALISTE
Assane NDAO
Laboratoire de Recherche en GRH / UCAD Dakar
Associ au laboratoire ORHA / UPV Montpellier
ndaomans@yahoo.fr
Introduction
La contribution des politiques et pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH) la
performance des entreprises reste un axe de recherche qui mobilise encore davantage de
chercheurs (Huselid, 1995 ; Pfeffer et Veiga, 1999; Delery et Doty, 1996 ; Ichniowski et al,
1997 Arthur, 1994).
En effet, la fonction Ressources Humaines (FRH) a pour mission de relever la qualit des RH.
Son rle semble tre, tout au moins, de mettre en place les meilleures pratiques de GRH cest-dire les plus adquates par rapport aux besoins stratgiques et exigences contextuelles de
lentreprise.
A partir de ce moment, lon peut sinterroger sur leffet des pratiques de GRH sur la
performance de la firme. Cette dernire tant pluridimensionnelle, nous nous intresserons ici
la dimension sociale que plusieurs auteurs considrent comme le rsultat de la GRH
(Roussel et al, 2009 ; Gagn et Forest, 2009 ; Tidjani, 2000).
Plusieurs indicateurs semblent rendre compte de la performance sociale. Les plus usits sont
la satisfaction, limplication, lengagement et la motivation. Cependant, beaucoup dauteurs
soutiennent que la motivation est lindicateur le plus caractristique (Donnadieu, 2003 ; Fabi
et al, 2006 ; Huselid, 1995 ; Youndt et al, 1996).
En fait, les dveloppements actuels en matire de performance organisationnelle objectent le
principe de Friedman (1970) selon lequel la responsabilit dune entreprise est de faire du
profit . Ils dmontrent une tendance dynamique qui prne la ralisation du profit travers un
processus. Se demande-t-on alors sur quelles valeurs il faudra miser ou privilgier : celle de
lorganisation ? Celle de sa vision stratgique ? Ou celle des hommes ?
Donnadieu (2003), Martory (2008) et Miles et Snow (1984) estiment que lapproche par les
hommes est plus quilibre et plus pertinente. Cette approche considre la ressource humaine
comme le pivot dans processus de ralisation de la performance. Or selon Descarpentries180
lefficacit humaine peut tre assimile la motivation au travail.
Cette prdominance de la motivation sur les autres indicateurs a dj t note par certains
auteurs comme Thvenet (1990), Maslow et McGregor rapports par Kersten181 (p. 60, 61) ;
tandis que dautres tels que Roussel et al (2009) et Gagn et Forest (2009) la corroborent. Ces
auteurs estiment que la satisfaction, limplication et lengagement sont des consquences de la
motivation.
Plusieurs approches thoriques semblent constituer un soubassement la liaison GRH et
Motivation . Les plus cites dans la littrature sont lapproche universaliste des RH, la
philosophie humaniste, la thorie du salaire defficience et la thorie de lautodtermination.
Mais dans cette tude, il sagira de tester lapproche universaliste selon lequel certaines
pratiques de GRH exercent un effet positif sur la motivation chaque fois quon les applique.
180
Descarpentries J.M. fut Prsident de la FNEGE. Il part de la formule de Einstein E = MC 2 pour montrer que
lEfficacit humaine = Motivation (Donnadieu, 2003. p. 262).
181
Document non dat.
429

Assane Ndao
Ainsi, allons-nous vrifier, dans le contexte sngalais, leffet des pratiques de GRH sur la
Motivation au travail. Il sera question dexaminer dabord les crits sur la relation GRH et
Motivation . Ensuite nous dcrirons la mthodologie de ltude. Nous prsenterons et
discuterons enfin les rsultats obtenus.
1. Revue de la littrature : la GRH dans la ralisation de la motivation
1.1 La Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Apparue tout dabord sous le vocable Administration du personnel (AP), la GRH a ragi aux
changements dans lentreprise plutt que de se rfrer une dmarche logique thoriquement
soutenue. Sa conception thorique a t construite partir de certains domaines de savoir
comme la Psychologie Industrielle (organisation du travail au sens de Gagn et Forest
(2009)), la Sociologie Industrielle (interactions sociales), lconomie du travail (ngociations
collectives) (Guest, 1991 ; Mahoney et Deckop, 1986 ; Miles et Snow, 1984 ; Wright et
McMahan, 1992 Lacoursire et al 2002 ; Igalens et Roussel, 1998).
Dans la pratique, la GRH peut se dfinir, de faon gnrale, comme un ensemble de pratiques
de gestion. Ces dernires sont labores au sein de lentreprise afin de lui fournir les
ressources humaines ncessaires latteinte des objectifs.
Or les pratiques de gestion constituent habituellement un ensemble de manires de faire ,
de tches, dactivits propres chaque organisation. En GRH, par exemple, plusieurs activits
sont dveloppes dans le but dorganiser le travail, de rechercher et dacqurir des employs,
de les former mais aussi de les motiver et de les valuer. Chacune de ses activits peut tre
effectue de plusieurs faons dune entreprise une autre. Elles constituent les pratiques de
GRH (Rojot et Le Flanchec, 2004 ; Gurin et Wils, 1990 ; Gurin et al, 1997 ; Carrire et
Barrette, 2005).
Ainsi, afin de contribuer la performance de lentreprise, la GRH considre les hommes
comme des sujets, des acteurs de gestion. Elle dveloppe leurs comptences par la formation,
mesure leurs rendements, les rassure par rapport leur emploi, etc. Bref, elle met en uvre
des activits qui visent augmenter la motivation au travail.
1.2 La motivation au travail
La motivation est souvent et arbitrairement assimile dautres concepts notamment la
satisfaction, limplication et dans une moindre mesure lengagement. Or, il existe bien une
nuance entre ces diffrents concepts.
La motivation peut tre considre comme le degr dengagement dune personne dans la
ralisation dune action. Elle est alors un tat psychologique. Par consquent, elle peut
dpendre de la satisfaction prouve par le travailleur mais aussi de son degr dimplication
dans lorganisation.
Emprunte la sociologie, limplication correspond au sentiment didentification de
lindividu lorganisation. Cela se traduit par une volont de faire des efforts pour lentreprise
et daccepter ses valeurs182.
Quant la satisfaction, elle dsigne un tat motionnel qui rsulte de lvaluation faite par la
personne de son travail. Un salari peut tre satisfait de son travail (conditions de travail,
salaire, etc.) sans tre engag. De ce fait, la satisfaction est consolide, dans la dure, par
limplication ; mais elle est prsente au bout des efforts de motivation (Donnadieu, 2004 ;
Arcand 2008 ; Vallerand et Blanchard, 1998 ; Vallerand et Grouzet, 2001 ; Brire et al, 1995 ;
Brunel et al, 2005 ; Sencal et Vallerand, 1998 ; Pich, 2003 ; Roussel, 2000).
182
Ceci corrobore le point de vue de Meyer et ses collgues. Ces derniers ont propos trois dimensions de
limplication : affective, de continuit et normative (Demery-Lebrun, 2007).
430

Assane Ndao
On comprend ds lors que le concept de motivation peut revtir plusieurs acceptions.

Nanmoins, nous retenons la dfinition de Roussel (2000, p5) pour dire que la motivation au
travail est un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des
individus vers la ralisation dobjectifs. Cette dfinition semble mieux mme de rendre
compte du caractre pluridimensionnel du concept. Les auteurs comme Gagn et Forest
(2009), Deci et Ryan (2008), Brire et al (1995), Vallerand et Blanchard (1998), Roussel
(2000) en ont distingu trois dimensions quils positionnent sur un continuum
dautodtermination : motivation intrinsque, motivation extrinsque et amotivation.
La motivation intrinsque (MI) sidentifie par les efforts queffectue le salari en labsence de
toute contingence externe. Elle correspond au plaisir quil ressent envers son travail. La
plupart des auteurs la classe sous trois formes :
la motivation intrinsque la connaissance fait allusion la satisfaction du dsir de

connatre et de savoir.
la motivation intrinsque l'accomplissement fait allusion la ralisation dun dfi.
la motivation intrinsque la stimulation est constate lorsque la personne ressent des
sensations stimulantes en exerant la tche.
La motivation extrinsque (ME) est considre comme le deuxime niveau de
lautodtermination. Le comportement de lindividu est ici conditionn par des lments
extrieurs : incitatif (poursuite de rcompense) ou coercitif (vitement de punition). A limage
de la MI, les auteurs saccordent gnralement sur un continuum compos de quatre lments.
La rgulation externe : elle se caractrise chez lindividu par des comportements qui
sont rguls par des pressions externes venant de son environnement de travail
(suprieurs, collgues, clients) ou de son entourage familial. Par exemple, le salari
peut faire des efforts pour tre apprci davantage par ses collgues.
La rgulation introjecte : Ici, lindividu commence intrioriser son activit. Il
dveloppe des attitudes comme lestime de soi, la fiert en cas de russite, la honte et
la culpabilit en cas dchec.
La rgulation identifie : les comportements du salari correspondent, dans ce cas, sa
perception positive des facteurs externes. Ses efforts tmoignent que son travail
correspond ses valeurs personnelles.
La rgulation intgre : cest la phase de la ME qui se rapproche de la MI. Elle se
manifeste par des efforts voulus et choisis. A ce stade, la personne estime que son
travail sintgre parfaitement dans ses objectifs de vie personnelle.
L amotivation, enfin, est une absence relative de motivation. Elle reflte une absence de
volition. Une personne est dans cet tat quand elle naccorde aucune valeur un rsultat ou
un comportement. Il sagit dune rsignation acquise.
En somme, on peut noter que la littrature met en exergue trois types de motivation :
intrinsque, extrinsque et amotivation. Dans le cadre de cette tude, nous les agrgeons afin
dviter de manipuler plusieurs construits (Gagn et Forest, 2009 ; Roussel, 2000 ; 2009 ;
Roussel et al 2009 ; Deci et Ryan, 2008).
1.3 GRH et Motivation : soubassements thoriques et rsultats empiriques
Plusieurs thories et disciplines ont fini de conceptualiser la motivation avec souvent un
leitmotiv : satisfaire un besoin . Elles ont rendu clbres des auteurs comme Maslow,
Herzberg, Alderfer et dautres encore (Roussel, 2000 ; 2009 ; Louart, 2003). Dans cette tude,
nous discutons des thories qui simpliquent directement dans la relation pratiques de GRH et
Motivation tout en mettant en vidence les travaux empiriques quelles ont sous-tendues.
431

Assane Ndao
Une premire thorie183 est lapproche universaliste des ressources humaines. Celle-ci
soutient leffet de la GRH sur la performance financire de lentreprise. La plupart des
travaux empiriques dans ce champ montrent que la motivation joue le rle dintermdiaire
dans cette relation (Martory, 2008 ; Vanhala et Tuomi, 2006).
Ces travaux sont corrobors par Dimba et KObonyo (2009). Ces auteurs ont identifi une
corrlation entre les pratiques de GRH et la motivation. Ils estiment, en outre, que cette
liaison est plus forte lorsque les valeurs culturelles des employs sont considres.
La philosophie humaniste, quant elle, se fonde sur le personnalisme , une thorie selon
laquelle lhomme dtermine librement et volontairement ses propres rgles dexistence. Elle
postule quune GRH conforme aux principes humanistes serait source de motivation. En effet,
cette approche inscrit ses principes dans le choix des pratiques de GRH (Arnaud et Chandon,
2009).
De fait, la philosophie humaniste retient, dabord, que le salari aime tre libre et souhaite
prendre des initiatives. En matire de GRH, la participation et la dlgation peuvent permettre
de satisfaire ce dsir de vanter sa personnalit. Ensuite, lindividu cherche et veut prouver
ses comptences cest--dire les affirmer et les stimuler. Il sattend alors voluer dans une
entreprise o les pratiques dorganisation du travail, de formation, de promotion seront
optimises. Enfin, le personnalisme postule que la personne prouve un fort besoin de
reconnaissance. Ds lors, une GRH qui adhre cette incompltude devra investir sur
lvaluation des rendements, la rmunration, la communication (Arnaud et Chandon, 2009).
La thorie de lautodtermination est dveloppe par Deci et Ryan (1985, 2000). Selon ses
prcurseurs lautodtermination de la personne est tributaire de trois besoins : le besoin de
comptence, le besoin dautonomie et le besoin daffiliation. On remarque ainsi une proximit
entre cette thorie et celle de la philosophie humaniste. De ce fait, leurs influences sur les
dcisions de GRH et par consquent sur la motivation sont assimilables (Arnaud et Chandon,
2009 ; Gagn et Forest, 2009).
Les thories de la justice organisationnelle (Greenberg, 1990) et de lquit (Adams, 1965)
impliquent aussi le lien GRH et Motivation . Elles distinguent deux dimensions de
lquit : la justice distributive et la justice procdurale184. A partir de ces dimensions, ces
thories montrent que la GRH peut modifier la motivation du moment quelle est responsable
des pratiques dvaluation du rendement, de rmunration, de participation aux dcisions, de
gestion des carrires. En fait, un salari peut modifier ses comportements ds lors quil
sestime justement (ou quitablement) ou injustement trait par une dcision de GRH
(Roussel et al, 2009).
Une dernire thorie est celle de la fixation des objectifs (Locke et al, 1981). Elle se propose
de comprendre limpact des objectifs sur le comportement au travail. Les auteurs concluent
que lamlioration des performances des employs est tributaire en grande partie des choix de
politiques de GRH. Selon Roussel (2000) la Communication (sur les objectifs), les
Rmunrations, le Style dencadrement (collaboration entre employs), lOrganisation du
travail et la Participation aux dcisions contribuent la ralisation de la motivation.
183
Lutilisation du terme thorie peut sembler excessif pour certains lorsquon voque lapproche universaliste.
Cette approche sappuie, en fait, sur un certain nombre de thories : thorie des ressources, thorie des cots de
transaction, thorie du capital humain (Corts et al, 2006 ; Chrtien et al, 2005 ; Luna-Arocas et Camps, 2008).
184
La justice distributive correspond au sentiment de justice lgard dun traitement (le salaire par exemple) ;
tandis que la justice procdurale est un sentiment de justice lgard des procdures et des processus de prise de
dcision (Roussel, 2000).
432

Assane Ndao
De faon plus pratique, certains auteurs ont tent dclairer limpact des pratiques de GRH sur
la motivation. Brown et al (2009) se sont aperus que les processus de recrutement et de
formation exercent directement un effet sur la motivation du personnel. Concluant dans le
mme sens, Guest (1997) a mis en exergue certaines pratiques de GRH notamment le
recrutement, la formation, la scurit demploi, la rmunration et la promotion interne ou
planification des carrires.
Pour MacDuffie (1995), une des plus probables voies menant lamlioration du rendement
est davoir un personnel motiv. Ce dernier utilise ses habilets, comptences et
connaissances dans un effort discrtionnaire. MacDuffie privilgie, par ailleurs dans son
tude, la complmentarit entre les pratiques ( HR system ).
Pfeffer et Veiga (1999) ont numr une liste de sept pratiques de GRH qui sintgrent dans la
liste que nous avons prouve. Ils ajoutent la liste de Guest (1997) la cration dquipe de
travail, le partage de linformation. Ces pratiques dexcellences , selon leurs termes,
accroissent sans doute la motivation du personnel. Elles tmoignent que la direction a
confiance en ses salaris.
Et puis, Dimba et KObonyo (2009) ont conclu que les pratiques de GRH (sauf le
recrutement) sont positivement et significativement corrles la performance mesure par
les indicateurs tels que : product quality , image, and interpersonal relations . Ils
signifient que la relation entre les pratiques de GRH et la motivation dpend de la culture des
employs lorsque la valeur de cette culture est considre ; la motivation joue le rle de
mdiateur dans le lien pratique de GRH et performance ; la motivation influence la
performance de la firme. Pour ces auteurs, le dispositif stratgique GSRH - Motivation
expliquerait 30% de la performance des entreprises multinationales knyanes.
En somme, ces dveloppements thoriques et empiriques laissent comprendre quil y a encore
de la matire tudier sur la relation entre les pratiques de GRH et la motivation du
personnel. Nous ne prtendons pas clore le dbat dans ce domaine. Nous pensons y apporter
notre contribution en guise dclaircissement par une tentative de validation de lapproche
universaliste de la GRH.
2. Mthodologie
2.1 Stratgie et modle de recherche
Ce travail sur le lien GRH et motivation est une tape dun programme de recherche (que
nous avons engag) sur la relation entre GRH et cration de valeur. Il sagit dune tude
corrlationnelle. Nous aurons ainsi mener une recherche descriptive et recourir aux calculs
et mesures dassociation suivant une dmarche hypothtico-dductive185. Nous nous
intresserons, entre autres, aux mcanismes par lesquels la variable expliquer peut tre
influence par une ou des variables indpendantes (Igalens et Roussel, 1998 ; Royer et
Zarlowski, 2003).
A partir de ce moment, notre modle de recherche mettra en rapport les pratiques de GRH et
la motivation. Cependant, les techniques danalyse (rgression) que nous envisageons de
185
Pour rappel, la dmarche hypothtico-dductive part de propositions avances par la thorie. Celle-ci repose
sur un ensemble de concepts dont larticulation constitue les bases dun modle qui reproduit une interprtation
cohrente de phnomnes observables. Lhypothse nonce le sens des relations supposes entre les concepts
inclus dans le modle. Lensemble des hypothses est enfin test sur le terrain pour vrifier si les suppositions
avances correspondent une ralit (Igalens et Roussel, 1998 ; Thitart et coll. 2003).
433

Assane Ndao
pratiquer ncessitent un nombre dentreprises assez reprsentatif. Or, la configuration des

entreprises sngalaises ne facilite pas lobtention de ce nombre dans un seul secteur.
Par consquent, nous sommes conduits travailler sur des entreprises de secteurs diffrents.
Ds lors, un certain nombre de construits pourrait intervenir dans notre modle danalyse. Il
sagit du secteur dactivit, de la prsence syndicale, de la taille, etc.
Pour des raisons dharmonisation des donnes, nous ntudions ici que la taille et la prsence
syndicale comme variable intervenante. Celles-ci pourraient intervenir dans la relation pour
amliorer ou affaiblir leffet des PGRH sur la motivation (Igalens et Roussel, 1998 ; Breda,
2006 ; Allouche, 2004 ; Laroche, 2004, 2006). Finalement, notre tude se propose dprouver
le modle thorique suivant.
PGRH:
- Rmunration incitative
- Formation
- Communication
- Recrutement
- Scurit demploi
- Organisation du travail
- Accs la proprit
- Evaluation du rendement
- Participation aux dcisions
- Planification des RH
Motivation
Variables intervenantes :
-
Taille
Prsence syndicale
Modle thorique GRH et Motivation

Le modle ainsi spcifi, nous tenterons de tester lhypothse principale suivante :
H : les PGRH bien implantes produisent un effet significatif et significatif sur la
motivation au travail.
Nous entendons par pratique de GRH bien implante , celle-l qui est fortement applique
dans lentreprise. Autrement dit, une pratique perue par les DRH comme ayant recueilli un
fort investissement en termes de moyens et un niveau de gnralisation important tout le
personnel (Allani-Soltan et al, 2003).
Dix sous hypothses peuvent dcouler de cette hypothse principale. Elles prsument une
relation entre chacune des pratiques de GRH et la Motivation. Les pratiques de GRH qui sont
mis en vidence dans cette tude ont t choisies et oprationnalises lissue dune
enqute186 prliminaire conduite sur une dizaine dentreprises.
Le tableau 1 prsente les diffrentes pratiques de GRH et leur oprationnalisation. Celle-ci
sest base sur les apprciations des DRH. Dans le tableau 2, nous prsentons les dix
hypothses et les hypothses relatives aux variables intervenantes.
186
Lenqute a t mene la suite dune revue de la littrature sur les pratiques de GRH. Ces dernires ont
ensuite t prsentes aux DRH pour recueillir leurs apprciations (dfinition, niveau dimplantation).
434

Assane Ndao
Tableau 1 : Les PGRH retenues et leurs caractristiques

Pratiques
Rmunration
incitative (ri)
Formation (for)
Recrutement (rec)
-
Evaluation du
rendement (er)
Concepts
Tout gain conditionn qui vient majorer le salaire
Avantages souvent financiers octroys aux
employs en plus de leur salaire
Mise niveau des comptences et savoir-faire
Renforcement des capacits des employs
Dveloppement des RH
Pourvoir un poste vacant
Acqurir du personnel
- Dtermination du niveau de performance des

salaris
- Evaluation des performances individuelles

- Gestion des objectifs de production
- Mobiliser les salaris de manire ce quils
Activits
- partage des profits
- 13ime mois
- Gratification
- Prime individuelle
Programmes spcifiques
Programmes gnraux de formation
Formation continue
Recrutement interne et externe par voie de :
Test, Entrevue, Appel un cabinet, Appel
candidature,
Relations
ou
de
parent
(recrutement traditionnel )
Evaluation priodique
- sur la base dobjectifs mesurables
- sur la base de comportements observables
sexcutent sans contraintes

Organisation
du travail (ot)
Communicatio
n (com)
- Formaliser, configurer les diffrentes activits en - description des tches

fonction des objectifs fixs et des ressources
- mise en place dquipes de travail plus ou
- Structurer la chane de production en diffrentes
moins autonomes
units autonomes
- invite rgulire uvrer sur dautres postes
- Regrouper en diffrents postes les diffrentes
-
Scurit
demploi (se)
Participation
aux dcisions
(pad)
Planification des RH (prh) -
Accs la
proprit (ap)
activits ou tches
Acte de sensibilisation, dinformation,
dexhortation afin de responsabiliser les salaris et
de recueillir leur exprience
Faciliter le travail densemble
Ecouter les individus et partager avec eux
linformation utile
Assurance sur la stabilit et la prservation de
lemploi
Prservation de loutil de travail
Consulter et Recueillir les avis des salaris

Impliquer les salaris dans les prises de dcision
Inviter les salaris donner leur point de vue
Gestion prvisionnelle du personnel
Gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences
Veiller au savoir-faire, au dynamisme et au
rendement des salaris
Participer au capital de lentreprise
Faire partie des propritaires de lentreprise
Obtenir un habitat
- Organisation de rencontres dchange

- Informer sur toutes dcisions stratgiques
- partager les informations financires
- informer sur les nouveaux produits et services
- informer sur la concurrence
- Payement rgulier des salaires
- Sensibilisation pour la sauvegarde de loutil
de production ( considrer comme
patrimoine personnel)
- Sengager protger les emplois
Consulter rgulirement les employs avant une
prise de dcision par le biais de divers comits
- ficher le personnel
- grer les carrires : promotion, avancement,
suivi des qualifications
- Ouvrir le capital au personnel

- Financer lobtention dune maison
- Participer aux financements des coopratives
dhabitat
Sources : Compils par lauteur partir des enqutes et de la littrature
435

Assane Ndao
Tableau 2 : Les hypothses du modle GRH Motivation

Les sous-hypothses
H1 : La Rmunration incitative influe significativement sur la Motivation.
H2 : La Formation exerce un effet significatif et positif sur la Motivation.
H3 : Le Recrutement influe significativement sur la Motivation.
H4 : LEvaluation du rendement a un effet significatif sur la Motivation.
H5 : LOrganisation du travail exerce un effet significatif sur la Motivation.
H6 : La Communication exerce un effet significatif sur la Motivation.
H7 : La Scurit demploi exerce un effet significatif sur la Motivation.
H8 : La Participation aux dcisions exerce un effet significatif sur la Motivation.
H9 : La Planification des RH influe significativement sur la Motivation.
H10 : LAccs la proprit influe significativement sur la Motivation.
les hypothses supplmentaires
Hs1 : leffet des pratiques de GRH sur la Motivation serait plus significatif dans les
grandes que dans les moyennes entreprises.
Hs2 : leffet des pratiques de GRH sur la Motivation serait plus significatif dans les
entreprises syndiques que dans les entreprises non syndiques.
Sources : Compil par lauteur
2.2 La collecte des donnes

Lchantillonnage
Notre chantillon a t dfini grce aux services de ltablissement Sen Annuaire . Celui-ci
classe les entreprises par secteur dactivits : industrie, service, etc. Il fournit pour chaque
entreprise : coordonnes, effectif, statut juridique, noms des propritaires/dirigeants, activit
principale.
A partir de cette base, nous avons pu recenser un peu plus de deux cent (200) entreprises, tous
secteurs confondus. tant donn que nous avons voulu nous assurer de la prsence dun
service de GRH dans toutes les entreprises tudies, nous avons essentiellement travaill sur
les moyennes187 et grandes entreprises (Charte des PME, 2003). Soit une population de cent
trente (130) firmes qui ont t toutes slectionnes188 (Royer et Zarlowski, 2003). Finalement,
seules cinquante-neuf (59) entreprises ont particip ltude. Cela quivaut un taux de
participation denviron 46 %.
Les instruments de collecte
Les instruments de collecte des donnes correspondent essentiellement des questionnaires.
Ils ont t tests lors de ltude prliminaire. Un premier questionnaire est relatif aux
pratiques de GRH et aux variables intervenantes ; tandis quun deuxime a permis de
recueillir les donnes sur la motivation. Il est rappeler que les donnes recueillies se sont
fondes sur la perception des personnes interroges.
Le questionnaire RH (QRH)189
Le QRH a t construit la suite de lenqute prliminaire. Il est structur en deux grands
points et suivant les modles dArcand (2000) et Arcand (2006). La premire phase concerne
187
Le terme moyenne inclus ici les petites entreprises. Nous avons prfr ce terme car le recensement
effectu auprs de Sen Annuaire na presque pas rvl de petites entreprises. Peut tre parce que
lorganisme na pas fourni pour celles-ci les critres (contacts, effectif) dont nous avions le plus besoin.
188
En fait, lorsquune population est de taille relativement faible, beaucoup dauteurs suggrent de slectionner
tous les individus pour des raisons de crdibilit des rsultats (Royer et Zarlowski, 2003).
189
Le lecteur trouvera plus de dtails dans les questionnaires QRH et QM. Il pourra les obtenir en crivant
lauteur.
436

Assane Ndao
les Informations gnrales . La taille et la prsence syndicale sont voques dans cette
phase.
La deuxime phase a permis de recueillir les pratiques de GRH en vigueur dans les
entreprises. Chaque pratique est dcrite par un ou plusieurs items. Ces derniers correspondent
la formulation des activits qui composent la pratique de GRH. Le questionnaire en donne
une prsentation complte.
Les rpondants cest--dire les Responsables RH (DRH ou chef du personnel) ou, dans
quelques rares cas, le chef dentreprise taient invits se positionner sur chacun des 26
items. A laide dune chelle de Likert en cinq points, ils indiquaient le niveau dimplantation
de chaque activit de GRH dans leur entreprise. Les scores obtenus (moyenne des scores) la
suite de cette collecte ont servi mesurer le niveau dimplantation des pratiques de GRH
(Belghiti-Mahut, 2003).
Le questionnaire Motivation (QM)
Dans nos recherches documentaires, nous avons rencontr un groupe de recherche canadien
qui travaille sur des questions relatives la motivation. Aprs quelques changes, le
coordonnateur (M. GAGNE) nous a propos de les rejoindre afin que le groupe puisse
disposer de donnes internationales. Notre participation ce projet a t alors de collecter des
donnes sngalaises sur la base dun questionnaire dj labor par le groupe. Cest ce
questionnaire que nous avons repris dans cette tude.
Le test du questionnaire dans notre chantillon test nous a amen procder quelques
ajustements. Premirement, le questionnaire est rduit deux rubriques et non plus trois. Les
deux rubriques retenues sont la motivation extrinsque (ME) et la motivation
intrinsque (MI) .
La troisime rubrique correspondait lAmotivation . Elle na pas trouv de lintrt dans
notre population lors du test. En fait, cette rubrique mettait les rpondants dans une situation
un peu dlicate car ils devraient se prononcer suivant lhypothse quils ne font pas defforts
au travail. Le tableau 3 prsente loprationnalisation de la variable Motivation.
Tableau 3 : Oprationnalisation de la variable Motivation
Variable
Dimensions
Concepts
Exemples ditems
- je fais des efforts au travail car mes
ME
La
motivation
des
employs est conditionne.
Les efforts dploys par les
salaris sont gnralement
fonction de leurs attentes et
des activits incitatives
dveloppes leur endroit
Motivation
suprieurs me lexigent,
- je fais des efforts au travail car les

-
conditions sy prtent,
je fais des efforts au travail pour
satisfaire mes attentes
- je fais des efforts au travail car cest un

MI
Les employs sont motivs

de manire intrinsque. Ils
font des efforts au travail
par devoir et de faon
naturelle
devoir envers mon employeur,
- je fais des efforts au travail car ce travail

-
sintgre dans mes objectifs de vie

professionnelle,
je fais des efforts au travail car jai du
plaisir faire ce travail
Un deuximement ajustement a concern la reformulation de certains items de faon les

rendre plus comprhensibles auprs de nos rpondants. Troisimement, lchelle de Likert
sept (07) points a t rduite cinq. Lors du test, nous avons constat que les rpondants ne
437

Assane Ndao
faisaient pas de diffrence entre les points (2) et (3) mais aussi entre (5) et (6). De plus, les
longues hsitations entre ces points rendaient lentretien relativement long.
Finalement, les donnes sur la Motivation ont t collectes sur la base dun questionnaire
structur en deux rubriques ( motivation intrinsque et motivation extrinsque ) et
trente-deux (32) items. Les rpondants taient constitus des diffrentes catgories
socioprofessionnelles (CSP) cest--dire cadre, agent de matrise, employ de bureau et
ouvrier. Dans chaque CSP, au moins cinq (05) salaris ont t enquts.
Le score sur la motivation est obtenu par le calcul de la moyenne des scores obtenus sur la
base de lchelle de Likert qui a servi de mesure (Belghiti-Mahut, 2003). La maquette que
nous avons propose sapparente celle dAtkinson et al (1997) rapporte par Boulianne
(2000). Elle est dcrite comme suit :
ME cadrei = Moyenne des scores des cadres sur les items
ME Agent matrisei = Moyenne des scores des agents de matrise sur les items
ME employ de bureaui = Moyenne des scores des employs de bureau sur les items
ME ouvrieri = Moyenne des scores des ouvriers sur les items
ME Salaris Entreprise i = Moyenne des ME des diffrentes CSP ; i = 1 59
Le mme procd est utilis pour obtenir le niveau de MI des salaris de chaque entreprise.
Ainsi, le niveau de motivation des salaris dune entreprise est obtenu par la moyenne
arithmtique de leurs ME et MI. Autrement dit :
Motivation des salaris = (MEsalaris + MIsalaris) / 2
Mesure des variables
Les questionnaires ont t construits sur la base dchelles. Les scores obtenus nous ont
permis de constituer une base de donnes brutes 190. Toutefois, celles-ci ne nous permettent
pas de dire si dans les entreprises enqutes :
les pratiques de GRH sont bien implantes ou non ;
le niveau de motivation des salaris est lev ou faible ;
Ces proccupations sinscrivent dans la logique de nos hypothses de recherche. Elles nous
conduisent transformer les donnes brutes cest--dire les scores en donnes binaires.
Ainsi, grce aux nouvelles donnes qualitatives, nous pourrons tablir des relations entre des
variables dichotomiques (Cibois, 1999).
En fait, partir des donnes brutes , les variables sont codes. Elles prennent alors une
seule des deux valeurs : 0 ou 1. Pour les pratiques de GRH, la variable prend la valeur 0 (pas
bien implante) si son score est strictement infrieur 3. Par contre, elle prend la valeur 1
(bien implante) si le score est suprieur ou gal 3191.
Pour la variable Motivation, le codage seffectue comme suit :
0 = niveau de motivation faible (non motiv) : si le score est infrieur ou gal () 3 ;
1 = niveau de motivation lev (motiv) : lorsque le score est strictement suprieur (>) 3.
Finalement, un autre tableau de donnes (binaires) est constitu. Cest cette base de donnes
qui a fait lobjet dun traitement.
190
Les donnes sont consignes dans un tableau ; tout comme les donnes binaires. Le lecteur intress pourra
crire lauteur pour les obtenir.
191
Dans le questionnaire RH, le chiffre (3) correspond la mdiane de lchelle de mesure. Il indique la
position bien implante . Idem dans le QM o il indique la position modrment .
438

Assane Ndao
2.3 Les mthodes de traitement

Afin de rendre compte des relations entre variables, nous avons eu recours aux modles
logistiques ou logit qui sont plus adapts aux donnes qualitatives (Cibois, 1999). Le
modle logistique se prsente sous forme de probabilit de la faon suivante.
PMotivationi
1
1 e u
(1)
Avec, u = cmi + am1 * rii + am2 * fori + am3 * reci + am4 * eri + am5 * oti
+ am6 * comi + am7 * sei + am8 * padi + am9 * prhi + am10 * api
A partir de ce moment, plusieurs types danalyses existent pour rendre compte de prdictions.
Nous utilisons les analyses statistiques et particulirement la statistique infrentielle encore
appele rgression conomtrique. La statistique descriptive sera brivement aborde
auparavant pour rendre compte du comportement des variables dans la population tudie.
3.1 Rsultats descriptifs
Un premier regard sur le niveau dimplantation des pratiques de GRH permet de constater une
faible application de la GRH dans les entreprises sngalaises. La lecture du tableau 4 indique
que mme si toutes les pratiques tudies intressent les entreprises, seules trois
(Recrutement, Scurit demploi et Planification des RH) ont recueilli un fort investissement.
Autrement dit, leur application atteint lensemble du personnel dans plus de 50% des
entreprises.
Tableau 4 : Proportions des niveaux dimplantation des pratiques de GRH
Niveau dimplantation (en %)
Bien implante
Pas bien implante
Rmunration incitative
30,5%
69,5%
Formation
47,5%
52,5%
49,2%
Recrutement
50,8%
Evaluation du rendement
45,8%
54,2%
47,5%
52,5%
Communication
40,48%
59,32%
13,6%
Scurit demploi
86,4%
Participation aux dcisions
37,3%
62,7%
35,6%
Planification des RH
64,4%
Accs la proprit
38,98%
61,02%
Sources : Enqute sur les entreprises au Sngal 2009 - 2010 / Nos calculs sur Excel.
PGRH
En revanche, concernant la Motivation, les analyses uni-varies montrent que dans 54,2% des
entreprises les salaris sestiment motivs.
Les rsultats descriptifs prsentent deux facettes qui pourraient compromettre la relation que
nous tudions. Dune part, ils indiquent que la GRH nest pas assez bien pratique dans les
entreprises. Dautre part, ils prsentent un niveau de motivation assez lev. Mais, puisque
notre tude est de type corrlationnel, il semble encore trop tt de tirer une quelconque
conclusion. Les analyses de rgression nous fourniront plus de prcision.
3.2 Rsultats des rgressions logistiques : GRH et Motivation
Deux types de rgression ont t pratiqus pour rendre compte de la relation GRH et
motivation . Les rgressions logistiques simples traitent les pratiques de GRH de faon
isole. Par ailleurs, les Arbres de rgression les examinent en tant que systme.
439

Assane Ndao
Les rgressions logistiques simples

Les rsultats des analyses de rgression sont consigns dans le tableau 5 suivant.
Tableau 5 : Rsultats de la rgression logistique simple sur la Motivation
Variable Dpendante : Motivation
Coefficient
Ratio de la
Variables explicatives
Sig
Wald
cote [Exp(B)]
B
Rmunration incitative (RI)
-,077
,893
,018
,926
Formation (FOR)
-,782
,144
,458
2,139
Recrutement (REC)
-1,340
5,881
,262
,015
Evaluation du rendement (ER)
,177
,736
,114
1,194
Organisation du travail (OT)
-,782
,144
,458
2,139
Scurit demploi (SE)
-2,384
4,640
,092
,031
Communication (COM)
1,861
9,236
6,431
,002
Participation aux dcisions (PAD)
-1,253
4,626
,286
,031
Planification des ressources humaines
-,116
,832
,045
,890
(PRH)
Accs la proprit (AP)
-,151
,778
,079
,860
Prsence syndicale (PS)
,314
,564
,332
1,368
Taille (T)
-2,159
3,870
,115
,049
Sources : Enqute sur les entreprises au Sngal 2009 - 2010 / Nos calculs sur SPSS.17.
Les rsultats ont indiqu que sur la dizaine de pratiques de GRH, six (06) ont un lien
significatif avec la Motivation. Le tableau 5 ( sig ) montre que la plus influente est la
Communication suivie du Recrutement, ensuite de la Scurit demploi et de la Participation
aux dcisions, et puis de la Formation et de lOrganisation du travail.
En effet, dans les modles logistiques, leffet positif ou ngatif ne dpend pas du seul signe du
coefficient de rgression. Ici deux lments sont combins pour donner la nature de leffet.
Dune part lOdds ratio (ratio de la cote) exprime le niveau de variation de la Motivation
lorsquune pratique de GRH est modifie dun point. Dautre part, lanalyse uni-varie
(tableau 4) prsente pour chaque pratique de GRH la modalit ( bien ou pas bien
implante) la plus reprsentative.
Puisque les hypothses ont t avances en fonction de la modalit Bien implante , celleci reste le repre. La nature de leffet est alors dcide de la faon suivante :
Un Odds ratio < 1 et un attribut Bien implante de plus de 50% traduisent un effet
positif de la pratique de GRH sur la Motivation ;
Un Odds ratio < 1 et un attribut Bien implante de moins de 50% traduisent un
effet ngatif de la pratique de GRH sur la Motivation ;
Un Odds ratio > 1 traduit un effet positif de la pratique de GRH sur la Motivation quel
que soit la reprsentativit de lattribut Bien implante .
Le tableau 6 suivant prsente une lecture finale des rsultats.
Tableau 6 : Etats des liens PGRH et Motivation
Les PGRH
Communication
Recrutement
Scurit demploi
Participation aux dcisions
Formation
Odds ratio
>1
<1
<1
<1
<1
<1
Reprsentativit de
lattribut Bien
implante
Moins de 50%
Plus de 50%
Plus de 50%
Moins de 50%
Moins de 50%
Moins de 50%
440
Nature de
leffet sur la
Motivation
Positive
Positive
Positive
ngative
ngative
ngative

Assane Ndao
On peut remarquer ainsi que les pratiques de Communication, de Recrutement et de Scurit

demploi contribuent positivement la ralisation de la motivation des salaris. En revanche,
la Formation, lOrganisation du travail et la Participation aux dcisions sont associes
ngativement la Motivation. Ces rsultats rvlent plusieurs aspects majeurs de cette tude.
Dabord, le cas de la Communication : cette pratique nest pas bien implante et pourtant
elle exerce un effet positif . Cela signifie que pour motiver leurs salaris, les entreprises
nauraient pas besoin de gnraliser la pratique de communication tout le personnel. Tout
comme celle-ci pourrait servir de support dautres pratiques qui seraient associes la
motivation.
Les effets positifs des pratiques de Recrutement et Scurit demploi semblent sans surprise.
Etant bien implantes et exerant un effet positif sur la Motivation, elles refltent la
ralit du moment quelles ont t identifies par certains auteurs comme des composantes de
l Administration du personnel . Celle-ci se montre plus dveloppe que la GRH dans notre
contexte dtude (Tidjani, 2000 ; Ferricelli et Sire, 1996).
Par contre, les pratiques exerant un effet ngatif (tableau 6) peuvent surprendre. Elles ne
sont pas bien implantes . Leurs rsultats sur la Motivation pourraient tre expliqus par
les mmes raisons voques sur le cas de la Communication.
Ces rsultats indiquent lintrt dintgrer dans les politiques RH de nouvelles mthodes de
gestion des pratiques de GRH. En fait, nos rsultats montrent quil est ncessaire deffectuer
des ajustements adquats dans lapplication des pratiques de GRH. Ceci aurait lavantage
dviter des effets dannulation dans la ralisation de la Motivation. En effet, ce ne serait
quune pure perte dinvestissement que de mettre en place une pratique cense amliorer la
motivation des salaris si ses effets sont annuls par dautres (Allouche et al, 2004).
Arnaud et Chandon (2009) corroborent ces rsultats. Ils expliquent, par exemple, que plus
dautonomie accorde aux employs de mme quune communication insuffisante peuvent
crer un problme dapprciation des comportements privilgier dans le travail.
En outre, les rsultats pourraient tre qualifis de novateurs en ce sens que des tudes sur
leffet direct des pratiques de GRH sur la Motivation ne sont pas beaucoup abordes dans
la littrature. A notre connaissance, en dehors de Dimba et KObonyo (2009), les travaux qui
sy intressent dans une perspective universaliste ont examin le lien entre la GRH et la
satisfaction des employs : Berg (1999), Chretien et al (2005), Fabi et al (2004), Arcand
(2000).
LArbre de rgression
Larbre de rgression fournit ici une description de la faon dont la Motivation est
conditionne par les pratiques de GRH. Il nous permet ainsi de modliser leffet des pratiques
de GRH considres en tant que systme sur la motivation (Jambu, 1999).
Larbre de rgression est construit partir des mthodes de segmentation de type
classification hirarchique descendante (CDH). Parmi celles-ci, nous utilisons la mthode
CHAID192 dcrite comme tant la plus robuste par plusieurs statisticiens (Rakotomalala,
2005 ; Diop, 2010193 ; Jambu, 1999).
192
CHAID = CHi-squared Automatic Interaction Detection : elle recherche parmi lensemble des variables
candidates ou concurrentes, celles qui sont plus prdictives pour segmenter un sommet de larbre. Bas sur le
principe de partitionnement rcursif, CHAID dgage alors par ordre dimportance les variables explicatives.
Ainsi de suite, le dveloppement de larbre sarrtera un niveau optimum (Niemczuk, 2007 ; Rakotomala,
2005 ; 2008)
193
DIOP Al est Staticien conomiste, diplm de lENSEA de Cte dIvoire. La rfrence correspond aux
diffrents changes que nous avons eus avec lui sur le traitement et lanalyse des donnes.
441

Assane Ndao
LArbre de rgression de la motivation sur les pratiques de GRH est reprsent par le
graphique suivant.
Arbre de rgression de la Motivation
Bleu = motiv
Vert = non motiv
Sources : Nos Enqutes 2010 : Calculs sur SIPINA.
LArbre de rgression montre que les pratiques de GRH sont associes la Motivation et que
les variables Taille et Prsence syndicale jouent un rle dans cette relation. Les pratiques
actives mises en vidence sont : la Communication, la Scurit demploi, le Recrutement,
lEvaluation du rendement, la Rmunration incitative, lOrganisation du travail, la
Formation, lAccs la proprit.
LArbre dcrit, en plus, les interactions des pratiques de GRH. Le graphique voque deux
phases dinteraction que nous pouvons discuter la fois de manire statistique et de faon
qualitative. Lanalyse qualitative se fonde essentiellement sur les informations qualitatives
recueillies lors de ladministration des questionnaires 194. Ainsi, nous constatons quun bon
niveau de motivation peut tre observ selon que lentreprise alloue plus ou moins
dinvestissement dans les activits de Communication.
1er Cas : Pratique de communication bien implante
Si la Communication est bien implante , il intervient alors une deuxime pratique, la
Scurit demploi dont le caractre Pas bien implante nest pas pertinent et risquerait de
crer un tat de dmotivation . Cela peut sexpliquer par le fait que dans notre
environnement social, la morale est importante.
Autrement dit, que les employs soient en CDI 195 ou non, les discours des dirigeants les
impliquent. Ils assimileront ces dirigeants des personnes humbles , soucieuses de leur
194
Ladministration des questionnaires par le chercheur lui-mme peut constituer un moyen de collecter des
informations dordre qualitatif que les rponses aux questionnaires ne captent pas souvent du fait de plusieurs
contraintes, entre autres, administratives. Ces informations sont obtenues par observations et lors des discussions
avec les rpondants.
195
CDI = contrat dure indtermine
442

Assane Ndao
tre et respectueuses envers eux. Or, lorsque la Scurit demploi prsente lattribut bien
implante , il intervient la Rmunration incitative.
Contrairement la Scurit demploi, le caractre Pas bien implante de la Rmunration
nengendre pas ncessairement un faible niveau de Motivation. Autrement dit, labsence
dactivits financirement incitatives na pas deffets perturbants sur la motivation. Cela peut
tre du la bonne implantation de la Scurit demploi qui neutraliserait dventuelles
crispations des employs.
Si la Rmunration incitative est bien implante , intervient alors la pratique
dOrganisation du travail dont le caractre Pas bien implante aurait le mme effet sur la
Motivation que celui de la Rmunration. En fait, mme sils sont parfois rsistants aux
changements organisationnels, les salaris se rsignent souvent aux nouveaux dispositifs
structurels mis en place. Peut-tre aussi parce quils nont pas le choix.
Lorsque lOrganisation du travail prsente un attribut bien implante , il intervient la
Prsence syndicale. Celle-ci intervient alors dans la liaison GRH et Motivation. Son caractre
NSYND cest--dire labsence de syndicat dans lentreprise laisserait prdire une faible
motivation. Cela suppose que les salaris accordent de limportance au syndicat. En fait, avec
le syndicat, les employs (particulirement les ouvriers) esprent retrouver une assurance
surtout sur leurs proccupations professionnelles (promotion par exemple) et sociales.
Si la Prsence syndicale prsente lattribut SYND , on note un investissement dans la
pratique de formation dont lattribut bien implante est source de motivation dans toutes
les entreprises. Par contre, son caractre Pas bien implante serait associ une faible
motivation chez 50% des salaris. Les raisons de cette dmotivation pourraient tre de
trois ordres.
Il arrive que les salaris sollicitent auprs de leurs dirigeants le financement (ou lappui) dun
programme de formation et que cette demande ne soit pas satisfaite. En outre, les salaris
peuvent financer leur propre formation et sollicitent un reclassement qui tarde se
concrtiser. Par ailleurs, dans certaines entreprises notamment industrielles, les programmes
de formation spcifiques ne sadressent souvent quau personnel dencadrement.
2ime Cas : Pratique de communication Pas bien implante
Lorsque la Communication prsente un caractre Pas bien implante , il intervient
subsquemment le facteur Taille de lentreprise. Une Taille Moyenne serait associe un
risque de dmotivation . En fait, ces types dentreprise (PME) comporteraient des salaris
qui sont fortement sous pression. Certains dentre eux que nous avons enquts notamment
des employs de bureau et des cadres reconnaissent tre stresss.
Mais si la Taille prsente lattribut Grande , intervient alors le Recrutement. Ici, lattribut
bien implante de la pratique de Recrutement est source de motivation. Sur cette pratique,
lanalyse uni-varie nous indique que le Recrutement par voie formelle est pratique dans
50,85% des entreprises. Les salaris qui sont dans ce cas peuvent sestimer fiers de leur
mrite. Or, si le Recrutement prsente un caractre Pas bien implante alors intervient la
pratique daccs la proprit.
A limage du Recrutement, lattribut bien implante de lAccs la proprit contribuerait
favorablement la motivation. En fait, le financement ou le soutien lacquisition dun
logement est une activit qui devrait motiver les salaris. Le logement semble proccuper plus
dun employ dans les entreprises tudies. Ceci est dailleurs un phnomne national.
Cependant, si lAccs la proprit prsente le caractre Pas bien implante , il intervient
alors la pratique dvaluation du rendement. LArbre de rgression montre ici quune bonne
implantation de lEvaluation du rendement est source de motivation ; tandis que la ngliger
aurait pour consquence une dmotivation . Cela suppose que les employs souhaitent
443

Assane Ndao
davantage tre valus dans leur travail ; aussi bien sur les objectifs quon leur fixe que sur
leurs comportements.
Les dductions qui viennent dtre faites illustrent les opportunits que prsentent les rsultats
de larbre de rgression. A notre connaissance, cette technique nest pas lgion dans la
littrature en gestion. Mais les rsultats nous permettent de retenir quatre enseignements dans
le cadre de la relation GRH et Motivation .
Premirement, la Motivation serait fortement tributaire des pratiques de GRH bien
implante . Cette prdiction est en accord avec certaines thories notamment la philosophie
humaniste dArnaud et Chandon (2009). Les travaux empiriques de ces auteurs ont montr
comment une GRH bien ancre dans cette philosophie peut proposer des pratiques sources de
motivation des salaris. Roussel (2000) soutient, pour sa part, que les thories de la justice
organisationnelle et de lquit impliquent la GRH et la juge capable de modifier le niveau de
motivation.
Deuximement, la faible implantation des pratiques de GRH quivaudrait un risque de
dmotivation mme si deux remarques peuvent tre faites sur larbre de rgression. Dune
part, certaines pratiques de GRH ne suivent pas cette tendance. Autrement dit, leur faible
implantation nengendre pas une dmotivation ; cest le cas de lOrganisation du travail,
par exemple. Dautre part, une pratique de GRH faiblement dveloppe pourrait servir de
support dautres qui seraient plus influentes sur la Motivation.
En troisime lieu, les variables intervenantes jouent un rle important dans le lien GRH et
Motivation . Les rsultats obtenus sur la Taille et la Prsence syndicale vrifient les
hypothses supplmentaires Hs1 et Hs2. La Taille intervient ici comme pour neutraliser le
risque de dmotivation quaurait engendr la faible implantation des pratiques de GRH.
Autrement dit, elle exercerait une influence sur ladoption des pratiques de GRH. Fabi et al
(2004) ont abouti la mme conclusion en examinant la GRH des entreprises en fonction de
leur taille.
La Prsence syndicale, quant elle, renforce limplantation des pratiques de GRH. Cela
rejoint le principe de la thorie du salaire defficience (Amadieu, 1990) ainsi que les
rsultats empiriques de Freeman et Medoff (1984) rapports par Laroche (2006). Comme le
dcrit larbre de rgression, ces auteurs ont montr que la Prsence syndicale favorise la
communication entre salaris et direction. Ils rajoutent quelle rduit le turnover et amliore
les mthodes de gestion des dirigeants.
En effet, il est vraisemblable que le patronat est rticent vis--vis des syndicats (approche
noclassique) car il y voit une remise en cause de ses prrogatives (Breda, 2006 ; Laroche,
2004, 2006). Mais au Sngal, il y a eu une volont politique manifeste de rorienter le
syndicalisme. Ce dernier devra avoir pour mission de promouvoir le progrs social. Les
syndicats se trouvent ainsi contraints de prendre leur part de responsabilit en ce qui concerne
lorientation et lorganisation de lconomie et favoriser la prennit de lentreprise (Dioh,
2002).
Le quatrime enseignement est la possibilit de pouvoir modliser le lien GRH et
Motivation . A partir des variables actives identifies, il sera possible de rcrire le modle
qui prdit le mieux leffet significatif de la GRH sur la Motivation. Les rsultats nous
indiquent que les variables RH les plus dterminantes dans une approche systmique sont :
rmunration incitative, valuation rendement, communication, scurit emploi, recrutement,
accs la proprit, formation, organisation du travail. De plus, les rles de la taille et de la
prsence syndicale sont significatifs.
444

Assane Ndao
Finalement, le modle managrial qui peut tre retenu correspond la nouvelle quation
logistique (1)
PMotivationi
1
1 e u
(1).
Lexposant u scrit comme suit :

u = ci + a1 * rmunration incitativei + a2 * valuation rendementi + a3 * communicationi + a4
* scurit emploii + a5 * recrutementi + a6 * accs propriti + a7 * formationi + a8 *
organisation travaili + a9 * taille + a10 * Prsence Syndicalei
Conclusion
Notre tude soutient lexistence dune liaison entre la GRH et la Motivation des salaris. En
effet, les rsultats ont montr que les pratiques de GRH traites en tant que systme sont bien
associes la Motivation ; huit (08) sur les dix (10) tudies se sont montres dterminantes.
Tout comme lorsquelles sont traites de faon isole, leur association avec la Motivation est
tablie dans six (06) cas sur dix (10).
A partir de ce moment, nous estimons avoir contribu la comprhension de la relation entre
les pratiques de GRH et la motivation au travail. Thoriquement, nos rsultats soutiennent
lapproche universaliste. Dune part, le traitement multidimensionnel (pratiques de GRH
prises en tant systme) montre que leffet des pratiques de GRH serait la rsultante des
effets individuels de chacune delles . Dautre part, lapproche unidimensionnelle indique
que les pratiques les plus reconnues auraient un effet positif chaque fois quon les
applique 196.
Sur le plan managrial, nos rsultats accordent un intrt stratgique la fonction RH. Cette
dernire, travers ses politiques ressources humaines, pourrait jouer un rle dterminant dans
le dveloppement et le maintien dun avantage concurrentiel. Ceci serait une objection
Tidjani (2000) qui estime que la GRH dans les entreprises au Sngal est loin dtre
stratgique. De plus, mme si Arcand (2000) prtend que bon nombre de salaris estiment que
la GRH est un leurre, nos rsultats indiquent que les DRH devraient parvenir amliorer la
motivation des employs grce lapplication dune GRH sur mesure .
Notre travail reste, toutefois, perfectible. Il est de type instantan (vs longitudinal). De ce fait,
les effets dynamiques sont considrs comme nuls. Or, dans le modle prouv, le temps
aurait jou un rle crucial du moment que la GRH a une caractristique essentielle qui est
dtre fluctuante et difficile saisir (Dany et Hatt, 2009).
Au demeurant, dautres perspectives se dgagent dans laxe de recherche que nous nommons
GRH et cration de valeur . Nos rsultats relancent le dbat sur le lien GRH et
performance organisationnelle et particulirement sur le mcanisme par lequel les pratiques
de GRH influenceraient la performance financire des entreprises.
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196
Soulignons ici que la nature ngative dune relation entre variables ne signifie pas automatiquement un effet
dfavorable de lune sur lautre. Elle suppose que la variable indpendante doit tre ajuste adquatement pour
ne pas engendrer ltat (de la variable dpendante) contraire celui escompt.
445

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448
Laudit des relations entre bnvoles / association : Une mthode au service de la rsolution des conflits interpersonnels. Cas des Restos du
cur, de Gouloubala et de France Adot 76
Adama Ndiaye et Marie Cousineau
LAUDIT DES RELATIONS ENTRE BENEVOLES / ASSOCIATIO N :

UNE METHODE AU SERVICE DE LA RESOLUTI ON DES CONFLITS
INTERPERSONNELS. CAS DES RESTOS DU CUR, DE GOULO UBALA
ET DE FRANCE ADOT 76
Adama NDIAYE
Doctorant
IAE de Tours- Cermat
ndiayeadama@hotmail.fr
Marie COUSINEAU
Doctorante
IAE de Caen-Nimec
marie.cousineau@gmail.fr
Introduction
Le particularisme du secteur associatif sest toujours exprim travers son fonctionnement,
mais aussi par ses parties prenantes dont la majeure partie est compose de bnvoles. Cette
spcificit reste marque par une absence de professionnalisme, mais aussi par un dcalage
vis--vis de la rigueur managriale de lentreprise (Laville, 2003). Nous assistons une
priode de professionnalisation qui, au lieu, damliorer le fonctionnement interne, a entrain
beaucoup de dysfonctionnements (Sainsaulieu et Laville, 1997).
Du fait de lvolution de la rglementation et du renforcement de la concurrence (Haddad,
2000), la gestion des ressources humaines est devenue un des rouages essentiels des
associations. Afin dassurer la continuit de la relation entre parties prenantes et association,
la gestion des ressources humaines est devenue un enjeu crucial (Lefvre et Mura, 2010).
Ainsi, la question de la gestion des bnvoles devient centrale afin dassurer la prennisation
des associations (Davister, 2007).
La relation entre les bnvoles et lassociation reste entache par des dysfonctionnements
divers linstar des conflits interpersonnels (Kolb et Bartunek, 1992). Ils se manifestent par
un climat dtestable, des tensions interpersonnelles rptition, une remise en cause rgulire
des dcisions, un malaise chronique et une dmotivation des acteurs. Autant dindicateurs
venant tmoigner de situations diffuses et complexes, qui reprsentent un dfi, voire une
nigme, pour bien des managers qui sefforcent den tenir les tenants et aboutissants (Gacoin,
2002).
Ainsi, laudit des relations entre bnvoles et association constitue un vecteur essentiel pour
comprendre les dynamiques lpreuve (Igalens, 2003 ; Peretti et Vachette, 1987). Le but de
notre communication est de rpondre la problmatique suivante savoir en quoi la
prise en compte du systme dchanges entre le bnvole et son association pourrait tre
une mthode au service des rsolutions des conflits interpersonnels. Dans un premier
temps, il convient dexposer la littrature relative aux conflits interpersonnels ainsi qua la
thorie du don et du contre don. Dans un deuxime temps, nous allons prsenter la
mthodologie qui porte sur trois tudes de cas savoir les Restos du cur de Lyautey
(Sarthe), France Adot 76 et de Gouloubala (Rouen). Dans un troisime temps, nous allons
discuter des principaux rsultats.
449
1. Cadre conceptuel
Lobjectif de cette partie est dexpliciter la thorie du don contre don et les conflits
interpersonnels.
1.1. Le don et le contre don :
Explicitation de cette thorie :
La thorie du don et du contre don est issue des travaux de Mauss (1924). Ce dernier sest
inspir de la vie des tribus indiennes de la cte nord-ouest de la Polynsie et de la Malaisie.
Mme en situation de rivalits, la vie de ses groupes est imprgne de lesprit du don. Il met
en vidence que le don et le contre don sert de systme dchange. Il part du postulat que le
geste dun individu qui offre un objet quelconque nest jamais dsintress puisquil demeure
obligatoire en pratique. En change, le donataire est dans lobligation daccepter ce cadeau.
Dcliner cette offre signifie avoir une apprhension rendre, autrement dit, cest savouer
vaincu davance (Mauss, 1924 p.53). En revanche, accepter le don cest permettre la
cration du lien avec le donataire. En retour, cet individu offre un autre objet lui appartenant
dont l'importance sera estime comme quivalente celle du premier objet offert. Ainsi,
Mauss propose une thorie qui plus loin que les thories de lchange (Pihel, 2008) en
prcisant que lchange, ce nest pas seulement donner puis recevoir, mais donner, recevoir et
rendre.
Intrts de lappliquer au secteur associatif :
Au-del de lanthropologie, de lconomie, de la philosophie, de la psychologie, du
marketing, et de la sociologie (Le Gall-Ely, Gonzalez C, Urbain C. 2009), la thorie
don/contre don est transpose dans le domaine de la Gestion des Ressources humaines afin
dobserver les relations salariales (Pihel, 2006 ; 2008 ; 2010). Cette thorie semble galement
tre intressante pour questionner le lien particulier qui unit le bnvole avec son association.
Les bnvoles nont pas de lien de subordination au sens juridique du terme, ils ne peroivent
pas de salaire et pourtant effectuent des actions qui ne sont pas antinomiques de celles des
salaris (Ferrand-Bechmann, 2008). De plus, Mauss analyse les tensions existant lintrieur
du systme de don/contre don entre la paix et les conflits (Alter, 2002). Notre article essaie de
montrer que la rsolution des conflits interpersonnels ne passe pas uniquement par des
relations interpersonnelles, mais aussi par la prise en compte de ce systme dchange.
1.2 Le conflit interpersonnel :
Ltymologie du conflit nous renvoie un double sens : conflictare qui veut dire heurter,
lutter contre et confligare qui signifie lutter dune part, construction dautre part. Ce qui
explique les diverses interprtations dont le concept de conflit a fait lobjet. Pour mettre en
vidence la littrature relative au conflit interpersonnel, nous allons dabord aborder la faon
dont le conflit interpersonnel se manifeste (2.1), les thories traditionnelles (2.1.1), les
typologies de conflits interpersonnels (2.1.2) et les modrateurs (2.1.3).
La manifestation du conflit interpersonnel :
Le conflit interpersonnel se manifeste de deux manires : en premier lieu, il y a une part
latente qui se dfinit comme une tension de rle, un antagonisme. En second lieu, il y a la
forme patente lorsque les protagonistes mnent des actions pour dfendre leurs intrts (Kahn,
1964 ; Freund, 1983). Nous venons de voir quil existe deux tendances qui sopposent pour la
manifestation du conflit interpersonnel malgr quil demeure un concept largement trait par a
littrature.
450
Les thories traditionnelles du conflit :

Ils existent plusieurs courants de pense relatifs au concept conflit. Nous avons mis en
vidence la classification effectue par Rojot (1994). Pour ce dernier, il y a trois courants de
pense qui saffrontent savoir le courant mcaniste, le courant des relations humaines et le
courant gestionnaire.
Le courant mcaniste met en avant lide que le conflit peut tre supprim et na plus lieu
dtre (Rojot, 1994 : 11). Pour les tenants de ce courant de pense, il est possible de mettre
fin au conflit par lomniprsence dun systme de contrle, dun pouvoir lgitime et de la
motivation des individus grce au pouvoir attractif de largent. Plusieurs auteurs ont t
inspirs par le courant mcaniste linstar dAsensio (2001) qui y voit une forme sociale
pathologique , de Mayo (1933) qui voit le conflit comme une nuisance aux liens de
solidarit, un aboutissement la dmotivation des salaris et un frein toute productivit), de
Durkheim (1996) pour qui le conflit constitue une perturbation du systme exogne ou
endogne(), de Merton (1998) qui compare le conflit comme une pathologie quil faut
vacuer pour rtablir le bon fonctionnement du systme et de Nisbet (2005) qui le compare
un lment de dsorganisation sociale .
Lcole des relations humaines voit le conflit comme une maladie de lorganisation qui doit
tre gurie pour restaurer un ensemble (Rojot, 1994 : 14). Les dfenseurs de cette cole de
pense mettent en avant la ncessit dun bon climat social, dune bonne communication et
dune connaissance rciproque. Crozier et Friedberg (1977) ont montr que le conflit est
inhrent toute organisation : lorganisation nest ici en fin de compte rien dautre quun
univers de conflit, et son fonctionnement le rsultat des affrontements entre les rationalits
contingentes, multiples et divergentes dacteurs relativement libres ().
Enfin, pour la thorie systmique, llimination du conflit dcoule de la bonne volont des
acteurs. Une organisation est une communaut daction dont il faut assurer en permanence la
prennit. Non fige, elle reste tributaire des acteurs qui possdent des trajectoires, des
objectifs, des ressources, des cultures et des valeurs diffrents. Le conflit est omniprsent et
invitable dans la plupart des interactions. Lvolution en la matire amne un autre regard
sur le conflit, il devient ainsi une forme de socialisation c'est--dire quon nobtient pas une
vie collective plus riche si on limine les nergies rpulsives et destructives (Simmel, 1992).
Linhrence du conflit est aussi aborde par Marie Parker Follet. Elle y voit un processus
normal par lequel des diffrences prcieuses pour la socit saffirment et font progresser
tous ceux qui sont concerns (Follet, 1924 : 300). Dautres auteurs limage de Dahrendorf
(1957), Coser (1956), Weber (1965), Reynaud (1999) ont montr leffet structurant du conflit
comme lingrdient essentiel des relations sociales. Deux typologies ont retenu notre attention
savoir celle de Jehn (1997) et de Gacoin (2002).
Les typologies de conflits interpersonnels :
Pour Jehn (1997), il existe trois types de conflits interpersonnels : le confit de tche, le conflit
de personnes et le conflit de processus. Il y a un conflit de tche lorsque des personnes ou
groupes sont en dsaccord sur linterprtation des donnes, des modes de calcul, des solutions
apporter, des choix face un problme immdiat ou des contenus dun travail. Le conflit de
personnes ou interpersonnel (relationship conflict) se produit lorsque des personnes ne
peuvent pas se supporter. Enfin, le conflit de processus (process conflict) intervient lorsque
des personnes ou des groupes sont en dsaccord sur qui fait quoi, comme on se partage le
pouvoir ou les responsabilits, sur les mthodes de travail, les valeurs sous-jacentes
451
lexercice dune activit. Outre sa typologie de conflits interpersonnels, Jehn identifie quatre
modrateurs savoir emotionality, importance, acceptability, resolution potential.
Les modrateurs du conflit interpersonnel :
Outre sa typologie, Jehn (1997) identifie quatre modrateurs des conflits, quelle nomme
emotionality, importance, acceptability, resolution potential, nous les expliquons et
proposons une traduction en franais pour la suite de larticle : motion, importance,
acceptabilit et potentiel.
Le facteur motion caractrise laffect que les personnes ou les groupes mettent dans le
conflit, plus il est important plus cela amplifie le conflit, ses consquences dsastreuses et
retarde sa rsolution (la relation motion/conflit est positive : ++). Le modrateur
importance du conflit caractrise les enjeux perus par les personnes pour eux-mmes ou
pour lorganisation, plus ils sont importants et plus le conflit est violent et lissue difficile
trouver (++). Le modrateur acceptabilit du conflit traduit la capacit des acteurs faire
preuve douverture desprit par rapport au conflit y voir des opportunits de connaissance de
lautre, de changement ou dapprentissage, plus lacceptabilit est forte et plus les modes de
rsolution du conflit sont faciles trouver (la relation acceptabilit/conflit est ngative : --).
Enfin, le modrateur potentiel de rsolution, il fait rfrence aux capacits collectives et
organisationnelles trouver des modes de rgulation, aux comptences et expriences dj
acquises dans la rsolution des conflits ; plus ce potentiel est fort et plus le temps de sortie du
conflit sera court (--).
Les causes des conflits interpersonnels :
Gacoin (2002) propose de distinguer les conflits en fonction des causes possibles.
Premirement, il distingue le conflit de lgitimit ou de comptences, qui se manifeste
lorsquune personne nest pas reconnue par le groupe (ou juge incomptente par une autre
personne). Deuximement, il y a le conflit de valeurs . Il se manifeste lorsque des
personnes poursuivent le mme objectif, mais sont en dsaccord sur des valeurs thiques ou
personnelles. Ce conflit rejoint le conflit dides, dopinions ou didologie, des choix de
moyens pour raliser une fin ou encore, des choix de vie. Troisimement, il y a le conflit
historiquement enracin. Il se manifeste quand les relations interpersonnelles sengagent
immdiatement sur des champs conflictuels. La phrase on ne peut pas se supporter rsume
la situation. Quatrimement et enfin, il y a le conflit dorigine matrielle ou conflit denjeu,
cest le cas prcis de la comptition . Il se manifeste quand un enjeu matriel est identifi
comme le salaire ou dautres formes de reconnaissance telles quune promotion ou la russite
dun challenge.
2. Choix mthodologiques :
La vocation de cette partie est de justifier nos prises de positions.
2.1 Mise en place de trois tudes de cas exploratoires :
Notre objectif est dapprhender la rsolution des conflits interpersonnels travers le systme
dchange entre les bnvoles et leur association. Ainsi, nous avons men une recherche
qualitative entre 2009 et 2011. Notre investigation du terrain repose sur deux tudes de cas
exploratoires. Cette stratgie daccs au rel (Gombault, 2005) permet de parvenir la
la comprhension dune ou plusieurs situations de gestion dont lobjectif est la dcouverte
des singularits dans lespace et dans le temps des processus quelle souhaite connatre
(Hlady-Rispal, 2002 p. 54). Ainsi les cas sur les terrains des Restos du cur de Lyautey
(Sarthe), de France Adot 76 et de Gouloubala sont raliss.
452
2.2 Caractristiques et justifications du choix des terrains :

Haddad (2000 : 68) souligne que les associations dans le domaine solidaire sont cres partir
dun mme modle de base sarticulant autour de trois points : tout dabord, une association
est cre grce un initiateur qui joue le rle de prcurseur (1), ensuite la mission de ce
crateur est de porter secours des individus tant dans une situation de dtresse (2), et pour
mener bien son projet, des participants refusant dassister cette souffrance rejoignent cette
action pour soutenir et participer au combat du crateur (3). Comme la description des cas est
essentielle pour aider le chercheur faire face au volume des donnes, mais difficilement
exposable de manire exhaustive (Einsenhardt, 1989), nous utilisons ces trois dimensions
pour prsenter nos terrains.
Associations
Restos du Cur
Gouloubala
France Adot 76
Les restos du cur ont t

crs en 1985 par Coluche.
Lespace Lyautey (Sarthe) a
t cr en 1992 Mamers.
M. Fofana dorigine Malienne

cre son association en
septembre 2009. Son objectif
est
de
participer
au
dveloppement de son pays.
Lobjectif de lassociation est

d'aider et d'apporter une
assistance bnvole aux
personnes
dmunies,
notamment dans le domaine
alimentaire ainsi quune
insertion par la culture, le
logement et le travail.
Gouloubala est une association

locale avec pour objectif le
dveloppement des nergies
renouvelables dans la ville de
Sefeto au Mali. La mission est
dapporter ce village des
panneaux photovoltaques afin
de faire bnficier aux
habitants de llectricit.
Le bureau de lassociation est

compos de 30 bnvoles et
de quatre salaris.
Le bureau est compos

actuellement de 7 bnvoles :
Prsident,
vice-prsident,
secrtaire et son adjointe,
trsorier et son adjoint, et dun
consultant.
Les bnvoles remplissent leur
rle formel, mais galement
chaque runion les tches de
chacun sont dfinies et doivent
tre effectues pour la
prochaine rencontre.
Le professeur Dausset (prix

Nobel de Mdecine) cre le
30
juillet
1969
cette
association nationale pour
informer et sensibiliser le
public aux dons.
France
Adot
est
une
association nationale prsente
dans la plupart
des
dpartements franais. Son
objectif est dinformer et de
sensibiliser les citoyens sur la
cause du don dorganes ainsi
que sur le don de tissus et de
moelle osseuse. France Adot
encourage chacun dentre
nous prendre position pour
ou contre le don dorganes.
LAdot 76 est compose dun
bureau avec un Prsident et 7
membres. A cela sajoute une
quipe de 70 bnvoles. Il
existe deux niveaux de
bnvolat : pour les membres
sans mandat leur mission est
de mettre des dpliants de
lassociation dans endroits
stratgiques.
Quant aux administrateurs,
leurs rles sont de rechercher
des endroits pour faire des
confrences-dbats et des
stands dinformations.
Dimensions
Crateurs
Le but :
Projet
associatif
Au sein de lassociation,
nous pouvons noter des
bnvoles sans mandat et des
bnvoles lus.
Les bnvoles
Tableau n1 : Caractristiques des trois terrains

La slection des terrains constitue un lment essentiel dans tout projet recherche
(Einsenhardt, 1989). La dtermination de lchantillon des rpondants ne sest pas faite au
hasard, car dans les recherches qualitatives, la slection des rpondants nest pas alatoire,
le chercheur vise plutt avoir accs, lintrieur dun chantillon modeste de rpondants,
la diversit des points de vue sur le sujet ltude. (Demers, 2003 : 191). Lchantillon des
bnvoles interrogs est htrogne au niveau de lanciennet dans lassociation, de la
profession et de lge afin dobtenir une diversit de points de vue. Ainsi, nous avons choisi
453
des associations appartenant au secteur solidaire. Ce point commun permet denvisager la

comparaison des rsultats. Cependant, des spcificits en termes de taille (petite, moyenne et
grande structure), de rayonnement (local et national) et de projet associatif (la promotion des
nergies renouvelables au Mali, du don dorganes et de laide alimentaire et linsertion) ont
t recherches afin dobtenir une varit de liens entre les bnvoles et associations.
2.3. Rcolte et traitement des donnes :
Ltude de cas permet de combiner diffrentes mthodes de collecte des donnes telles que les
entretiens, lobservation ou encore les archives (Einsenhardt, 1989). Nous avons effectu 14
entretiens semi-directifs dont 6 dans lassociation Gouloubala et 4 dans les restos du cur et
4 dans France Adot 76 dans loptique de comprendre les ralits organisationnelles telles
quelles sont vcues par les acteurs (Demers, 2003). La rcolte des donnes est effectue
travers la construction dun guide dentretien (Annexe). Le tableau 2 prsente la composition
de notre chantillon.
Code
SEC-GLBL
TRES-GLBL
CONS-GLBL
CONSe-GLBL
ANC-SECGLBL
ANC-TRESGLBL
PDT-FA76
VPDT-FA76
TRES-FA76
SEC-FA76
RF-RDC
RL-RDC
MDM-RDC
RB-RDC
Structure
Gouloubala
Gouloubala
Gouloubala
Gouloubala
Gouloubala
Gouloubala
France Adot
76
France Adot
76
France Adot
76
France Adot
76
Restos du
cur
Restos du
cur
Restos du
cur
Restos du
coeur
Fonction
Secrtaire
Trsorier
Consultant
Consultante
Ancienne
Secrtaire
Ancien Trsorier
Age
20 ans
24 ans
29 ans
27ans
25 ans
Dure
1h10
2h 05
1h18
1h47
1h10
33 ans
45 min
Prsident
58 ans
1h57
Vice-Prsidente
24 ans
2h10
Trsorire
58 ans
1h13
Secrtaire
48 ans
2h06
Resp formation
75ans
1h 10
Resp logistique
63 ans
50mn
Maitre de maison
26 ans
30mn
Resp de bus
53 ans
45 m
Tableau 2 : Structure de lchantillon

Nous avons cherch diversifier les mthodes de collecte par la mthode de lobservation non
participante (Wacheux, 1996) ainsi que la collecte de donnes secondaires (Baumard et al.,
2004). Ainsi, nous avons recueilli des donnes secondaires comme le livret du bnvolat, les
lettres dinformations, les articles de presse, les lettres de dinformations et les comptes
rendus des runions sont collects afin dassurer la triangulation.
Code
RDC-OBS-1
RDC-OBS-2
Evnement
Lieu
Formation Mieux connaitre les restos

Distribution alimentaire
Le Mans
Le Mans
454
Runion dquipe
Runions mensuelles
Participation un stand dinformations sur la promotion du don
dorganes
RDC-OBS-3
GLBL-OBS-4
FA76-OBS-5
Le Mans
Rouen
Le Havre
Tableau 3 : Liste des observations non participantes ralise

Le traitement des donnes a t effectu travers une analyse de contenu (Bardin, 2009). Cela
signifie que le schma dinterprtation des donnes est construit partir des matriaux de
ltude et ne se fonde sur aucune thorie prexistante (Jolibert & Jourdan, 2006 p.52). En
rsum, lanalyse de donnes collectes (entretiens semi-directifs, observations non
participantes, et donnes secondaires) sest faite partir dune analyse thmatique verticale et
horizontale. Elle consiste structurer thmatiquement chaque entretien (analyse verticale),
puis comparer lensemble des entretiens structurs (analyse horizontale) (Blanchet et
Gotman, 1992).
Axes directeurs
Etude de
lassociation
concerne
Etude des systmes
dchange entre
bnvoles et
association
Entretien 1
Entretien 2
Entretien 3
Entretien n
Tableau 4: Lanalyse verticale et horizontale des donnes collectes

3. Rsultats et discussion :
3.1 Les matrices listes de contrle :
Une fois nos donnes collectes, traites et analyses, nous avons labor des matrices listes
de contrle. Elles sont conues pour explorer nouveau domaine , mais aussi pour permettre
au chercheur dapporter sa contribution. Les matrices listes de contrle rendent le recueil de
donnes plus systmatique, permettent la vrification, encouragent la comparabilit et
rendent possible une ventuelle quantification (Miles et Huberman, 2003 : 201). Lencadr
qui suit prsente la construction dune matrice liste de contrle ainsi que le contenu des trois
matrices.
-Encadr 1Construction des matrices listes de contrle
Pour apporter plus de clart par rapport aux donnes recueillies, nous avons
ralis des matrices listes de contrle.
Dfinition : la matrice liste de contrle est un format conu pour analyser
des donnes de terrain sur une variable majeure ou un domaine dintrt
gnral (Miles et Huberman, 2003 : 196).
Format de prsentation : la matrice liste de contrle permet dorganiser
plusieurs composantes dune variable unique et cohrente. Elle est conue pour
apporter largement une contribution travers un recueil de donnes plus
systmatique, une possibilit de vrification et une opportunit dtablir une
comparaison (Miles et Huberman, 2003 : 201).
Inspir et adapt de Miles et Huberman (2003 :195)
455
Nous avons organis les donnes sous forme de trois matrices listes de contrles
Typologies
Parties prenantes
Savoir tre
Bien tre
Savoir + Savoir
faire
Bien tre
Savoir tre
Apprentissage
Savoir + savoir
faire
Apprentissage
Secrtaire
Gouloubala
Trsorier
Consultant
Consultante
Ancienne Secrtaire
Ancien Trsorier
Restos du
cur
Responsable
formation
Responsable
logistique
Maitre de maison
Responsable Bus
Prsident
Vice-Prsidente
France Adot
76
Trsorire
Secrtaire
Matrice 1 : Les typologies de rapport entre les bnvoles et leur association respective
Nous avons en ligne les trois terrains de recherche (Restos du cur, Gouloubala et France
Adot 76) et les parties prenantes et en colonne, nous avons les catgories de don et de contre
don. Lobjectif de cette matrice est davoir une lisibilit du systme dchange entre les
bnvoles et leur association. Les motivations des bnvoles diffrent et leurs relations avec
leurs associations respectives ne sont pas les mmes. Sinterroger sur ce lien particulier
constitue une premire approche pour viter dventuels conflits, mais aussi dassurer la
prennit de la relation (Pihel, 2010 ; Alter, 2002). Les bnvoles prennent conscience de leur
apport au sein de leur association : je donne de mon temps en tant que bnvole, mais
japporte aussi mon savoir-faire (RF-RDC). Ces propos illustrent la perception des
bnvoles qui sont centrs dans leur besoin daccomplissement vis--vis de leur association :
je remplis discrtement le rle de ma collgue secrtaire en mimpliquant rellement sur
les tches (SEC-GLBL).
Nous pouvons voir travers cette logique militante, une philosophie qui repose sur le don de
soi. Le bnvole matrialise son engagement en sinvestissant et en rendant service tout en
respectant le projet associatif en vigueur. Il ne faut pas voir seulement don de soin travers
cet engagement, mais aussi lide de donner, de recevoir et de rendre (Mauss, 1924). Cette
matrice nous a donc permis de mettre en vidence la thorie de Mauss mais de montrer que
456
derrire llan caritatif, le bnvole est en qute dune autre chose qui peut sarticuler autour
dun savoir, dun savoir-faire, dun savoir-tre.
Matrice 2 : Les diffrents catalyseurs des conflits interpersonnels
Catalyseurs
Terrains
Secteur
associatif
(Gouloubala,
Restos du
cur, France
Adot 76)
Affect
Importance
Fortement
prsents
Faiblement
prsents
Acceptabilit
Fortement
prsents
Potentiel
Assez
fortement
prsents
Nous avons mis en relief une deuxime matrice o nous avons reprsent en ligne les trois
terrains et en colonne, nous avons les modrateurs ou catalyseurs des conflits interpersonnels.
Nous avons voulu montrer travers cette matrice les principaux modrateurs utiliss dans le
secteur associatif en priode de conflit. Nous voyons quil existe une dimension importante
relative laffect o le bnvolat mme rduit une tche quelconque implique des
comptences et une relation intrinsque avec lassociation (RL-RDC). Ces propos
traduisent le modle valoriel qui prvaut dans le secteur associatif (Pichault et Nizet, 2000).
Le deuxime catalyseur traduit un autre tat de fait savoir limportance accorde au conflit.
Le bnvole ne sent pas le besoin de se justifier ou daccorder du crdit un tel conflit. Il part
du postulat quil fait son travail et na pas besoin de se justifier pour un quelconque
dysfonctionnement. On peut illustrer cet exemple avec un prsident qui est autonome dans
ses prises de dcisions sans aucune consultation pralable (ANC-SEC-GLBL).
Le troisime catalyseur nous renvoie lacceptabilit du conflit opposant les bnvoles et
leurs associations respective. Sinterroger sur cette relation, nous amne mesurer le
caractre dlibr de ne pas trouver dissue sur un ventuel conflit. Cette acceptabilit traduit
aussi une situation relative une absence de moyens de rgulations ou de dispositifs
organisationnels (Loubat, 1999).
Le quatrime catalyseur renvoie aux capacits organisationnelles dont disposent les
associations pour faire face aux conflits avec les bnvoles. Les relations interpersonnelles
occupent une part importance dans le secteur associatif. Cela se traduit sur les conflits ou
dfaut dinstrumentation de gestion do un faible potentiel de rsolution, car le bnvole ne
contrle plus la situation (PDT-FA76). Cette absence dexpertise peut dltre la relation
entre le bnvole et lassociation et porter prjudice au systme dchange (Burrel et Morgan,
1979).
457
Systme dchanges
Typologies
Savoir tre
Bien tre
Savoir + Savoir
faire
Bien tre
Savoir tre
Apprentissage
Savoir + savoir
faire
Apprentissage
France Adot 76)
Secteur associatif
(Gouloubala, Restos du cur,
Conflit de tche
Conflit relationnel
Conflit de processus
Matrice 3 : Les effets des systmes dchange par rapport aux conflits interpersonnels
La dernire matrice prsente en ligne, les typologies de conflit et les trois terrains et en
colonne, nous avons les diffrents systmes dchange. Lobjectif de cette matrice est
dapporter des rpondre par rapport aux objectifs prcits de notre article. La prise en compte
de ce systme dchange constitue un gage pour rguler les conflits interpersonnels.
Le conflit de tche se rvle tre un type de conflit qui intervient quand il existe une
incomprhension dans larticulation de la tche (Jehn, 1997). La tche constitue un vecteur
essentiel par rapport au systme dchange, car il donne plus de clart, mais aussi de
responsabilit au bnvole : il y a officiellement une secrtaire et une vice-secrtaire, mais
cest la consultante qui remplit ce rle (ANC-SEC-GLBL). Le bnvole en ralisant une
tche quelconque apporte en mme temps son savoir, son savoir-faire et un systme
dapprentissage. Ce processus dchange constitue une opportunit pour permettre
lassociation et aux bnvoles de combattre les routines dfensives susceptibles de survenir
durant un conflit (Argyris, 2002).
Le conflit relationnel fait rfrence une rplique frquente savoir quon ne peut pas se
supporter . Le bnvole en sengageant dans une quelconque association ne vise pas
uniquement remplir la tche qui lui est dvolue, mais cherche aussi construire son rseau.
La contribution de lassociation demeure fondamentale pour quil ait ce bien-tre et ce partage
de savoir. Lide que le processus dchange puisse tre envisag comme un moyen de
rgulation est certainement une originalit dans le secteur associatif, car lensemble des
parties prenantes risque de manquer de maturit et de rflexion sur les vritables objectifs
du projet associatif (ANC-TRES-GLBL). En favorisant ce processus dchange,
lassociation met en vidence en mme temps une tentative darticuler et de rarticuler les
parties constituantes que sont les bnvoles (Loubat, 1999).
Le conflit de processus comme son nom lindique intervient lorsque les personnes ou des
groupes sont en dsaccord sur qui fait quoi, sur le partage des responsabilits, sur les
mthodes de travail et les valeurs sous-jacentes lexercice dune activit. Au sein du secteur
associatif, le partage des responsabilits constitue un lment primordial pour les bnvoles
ne veulent ne aucun cas se faire piquer la place ou se faire remplacer . Lassociation
doit donc arriver mettre en place une planification des tches pour permettre une lisibilit et
une prennit du systme dchange. Une bonne planification des tches donne une
opportunit aux bnvoles de mettre en vidence leur savoir, leur savoir-faire, dapprendre et
458
de donner du sens la notion de bien-tre. Le bnvole ne doit pas sapproprier une

quelconque tche lorsque ce dernier touche au projet associatif mme : le prsident essaye
de sapproprier le projet associatif. Il essaye davoir le leadership et que les bnvoles
passent par lui (TRES-FA76). Le processus dchange peut servir de rgulateur dans un
conflit de processus en donnant plus de sens au travail des bnvoles (Weick, 1999).
Conclusion
travers cet article, nous avons voulu mettre en vidence limportance du systme dchange
entre le bnvole et lassociation comme une mthode au service de la rsolution des conflits
interpersonnels. Pour illustrer notre objectif, nous avons mis en vidence trois tudes de cas
linstar des restos du cur de la Sarthe, de Gouloubala et de France Adot 76. Il ressort de
lanalyse trois ides principales.
La premire est caractrise par lomniprsence des relations interpersonnelles dans la
rsolution des conflits interpersonnels. La prise en compte du systme dchange entre les
bnvoles et lassociation peut devenir un moyen de rgulation par rapport aux conflits
interpersonnels.
La deuxime ide, cest labsence dinstrumentation de gestion dans un secteur qui a toujours
t teint damateurisme . Le processus dchange doit donc devenir un moyen palliatif
pour faire face cette absence de dispositifs organisationnels.
La troisime ide, relve sans doute du passage entre un modle valoriel symbolis par le
poids des valeurs et un modle objectivant qui met en vidence les pratiques professionnelles.
Le secteur associatif doit arriver dissocier lexistence de modle de GRH pour prendre plus
en considration le systme dchange.
Cet article relve dune tude exploratoire. Nous avons conscience quil nest pas encore
actionnable ni prescriptible, mais il peut servir de repres aux dirigeants associatifs. Il nous a
permis aussi de rflchir davantage sur les ressources humaines bnvoles, labsence de
dispositifs ou de moyens de rgulations des conflits interpersonnels.
Bibliographie
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460
Guide dentretien compos de cinq thmes

1) Le parcours de bnvolat du sond
- Les expriences antrieures de bnvolat
- Types dengagements
2) Lassociation tudie
- Raisons de la cration
- Les objectifs et le projet associatif
3) Lorganisation
- Rpartition des rles
- Frquence des rassemblements
- Les questions de leadership
4) Le sond et son association
- Anciennet dans la structure
- Raisons de la venue et les motivations
- Le rle peru et les activits dans lassociation
- Le temps de travail
- Frquence de lengagement
- Contribution et rtribution
- Dterminants potentiels de labandon de laction associative
5) Le sond et ses collgues bnvoles
- Points forts et faibles de lquipe
- Les caractristiques du bon bnvoles
- Les relations entre les bnvoles
- Lexistence des conflits
- Pistes damlioration de lassociation
461
462
Dune politique une dmarche RSE : le rle et la place des espaces de discussion et du management intermdiaire dans la mobilisation
des parties prenantes pour la performance sociale dune entreprise de service
Antoine Pennaforte et Justine Arnoud
DUNE POLITIQUE A UNE DEMARCHE RSE : LE ROLE ET LA PLACE

DES ESPACES DE DISCUSSION ET DU MANAGEMENT
INTERMEDIAIRE DANS LA M OBILISATION DES PARTIES
PRENANTES POUR LA PERFORMANCE SOCIALE DUNE
ENTREPRISE DE SERVICE
Antoine PENNAFORTE
Docteur en Sciences de gestion, Ingnieur de recherche,
CNAM Paris, Laboratoire Interdisciplinaire pour la Sociologie Economique (LISE),
CNAM-CNRS, UMR 3320
antoine.pennaforte@cnam.fr
Justine ARNOUD
Doctorante en Ergonomie,
CNAM Paris, Laboratoire dErgonomie,
Centre de Recherche sur le Travail et le Dveloppement (CRTD)
justine.arnoud@yahoo.fr
Introduction
La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) mobilise aujourdhui de nombreuses
organisations. Si la majorit dentre elles affiche des politiques de RSE, lengagement dans
une vritable dmarche RSE, avec la mobilisation des managers intermdiaires et des
oprateurs, nest pas visible dans la totalit des organisations. Aussi, comme lvoquent
Cornet et El Abboubi (2010), la littrature sur limplication des parties prenantes prsente
gnralement des situations o lorganisation ragit la sollicitation de parties prenantes
externes (Freeman, 1994 ; Rowley et Moldoveanu, 2003) et questionne peu comment
lorganisation se mobilise intrinsquement pour obtenir un label RSE. Se situant dans la
mme veine, ce papier promeut une approche pro active de lentreprise, qui souhaite obtenir
limplication de certaines parties prenantes, dans une stratgie o limplication ressort comme
une condition pour lobtention dun label (Cornet et El Abboubi, 2010) mais galement et
surtout pour garantir la prennisation de celui-ci.
Convoqus dans le cadre dun audit social par une entreprise de transport de voyageurs du
groupe Veolia Transdev aprs lobtention du niveau maturit du label AFAQ ISO 26000,
notre papier prsente les premiers rsultats dune tude en cours. En sappuyant sur les crits
rcents de Cornet et El Abboudi (2007, 2010), nous nous intressons au processus de
mobilisation des acteurs non pas dans le processus dobtention mais dans celui de
prennisation de la dmarche RSE.
Nos premiers rsultats expriment que lappropriation des enjeux de RSE par les membres de
lorganisation reste bloque au niveau de la gouvernance de lentreprise (Arnoud, Pennaforte,
paratre). Certes, des situations proches dune dmarche RSE sont perceptibles et justifient
la labellisation obtenue mais ces situations crent plus une satisfaction occasionnelle des
oprateurs quune implication dans une dmarche visant la performance sociale de
lorganisation. Pour autant, laudit social men montre que les runions de lignes, espaces de
discussion qui mettent en jeu les parties prenantes internes et externes par le prisme du
management intermdiaire, semblent porteuses de promesses dans le cadre de la RSE. La
runion de ligne est un dispositif nouveau dans lorganisation tudie qui runit un manager
463
de proximit197 et ses collaborateurs198 attitrs une ligne de bus. Lobjectif pour

lorganisation demeure dexpliciter les changements venir sur le terrain (dviations de la
ligne de bus, nouveau trac, changement darrt, gain ou perte de contrats) dans une relation
directe et collective manager-oprateurs.
Afin danticiper la mise en place systmatique de ces runions de ligne, notre papier se veut
une tape intermdiaire, un prtest une future recherche quantitative. Dans un contexte de
forte lutte sociale, il cherche comprendre quel est le rle et la place des espaces de
discussion et du management intermdiaire sur la performance sociale dune entreprise de
transport. Formule autrement, notre problmatique questionne en quoi le management
intermdiaire et les oprateurs sont mobiliss pour la performance sociale de lorganisation
dans de dessein de garantir la prennit de la dmarche RSE initie ?
En nous inscrivant dans le champ de la relation individu - organisation, nous mobilisons la
littrature sur le management intermdiaire (Rhoades et Eisenberger, 2002) et la performance
sociale (Igalens et Gond, 2008). Une mthodologie associant des mthodes issues de la
gestion (audit social, entretiens, observations) et de lergonomie (analyse de lactivit) permet
de montrer non seulement la primaut accorde aux seules parties prenantes externes lors de
lobtention du label et de dtecter un outil capable dassocier les parties prenantes internes et
de transformer la politique RSE en une vritable dmarche : la runion de ligne
A laune de cette mthodologie, nos rsultats font apparatre la ncessit de crer les
conditions pour que toutes les parties prenantes de lorganisation se mobilisent afin quune
politique de RSE devienne une vritable dmarche. En dfinissant une dmarche RSE comme
la mise en action volontaire des principes de RSE par toutes les parties prenantes internes de
lentreprise, la runion de ligne apparat comme un vecteur de communication allant bien audel de la ligne managriale interne mais agissant galement sur les parties prenantes externes
(clients institutionnels et utilisateurs). Le management intermdiaire se fait alors le relais de la
dmarche RSE, tant par la transmission de la politique aux oprateurs que par la remonte de
la dmarche la direction.
Notre papier prsentera tout dabord le cadre thorique retenu, puis exposera notre
mthodologie pour expliciter ensuite nos rsultats que nous discuterons au terme de cette
tude.
1. Revue de littrature
La RSE au service des parties prenantes internes et externes de lorganisation
Le concept de Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) occupe depuis quelques annes
une place croissante dans la littrature en sciences de gestion (Pesqueux, 2006). Recouvrant
des notions aussi larges que le dveloppement durable ou lthique dentreprise, ce concept
peut souffrir tout la fois dune richesse de contenus et dune confusion de sens. Afin de
faciliter sa comprhension, nous retiendrons la dfinition propose par le Livre Vert de la
Commission Europenne199 : tre socialement responsable signifie non seulement satisfaire
aux obligations juridiques applicables, mais aller au-del et investir dans le capital
humain, lenvironnement et les relations avec les parties prenantes (Livre Vert, 2001, p.7).
Cette dfinition englobe les principales thmatiques sur lesquelles lentreprise responsable
197
Chef de secteur : agent de matrise responsable dune soixantaine de conducteurs

Des conducteurs de bus
199
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/fr/com/2001/com2001_0366fr01.pdf
198
464
doit se pencher. Parmi elles, la notion de parties prenantes (stakeholders, Freeman, 1984)
renvoie quatre domaines bien dfinis et couverts par la RSE : le monde du travail (les
salaris, les syndicats), le monde du march (les clients, les actionnaires), la communaut
(gnralement les communauts avoisinantes), et lenvironnement (De Serres, Gendron &
Ramboarisata, 2006). Mais la dfinition des parties prenantes ne cesse de senrichir depuis
quelques annes autour des notions de positionnement (les parties prenantes allies,
engages, passives et militantes, Girard et Sobczak, 2010) et de mobilisation (El Abboudi
et Cornet, 2010). Par ailleurs, le concept de RSE sappuie sur la thorie du capital humain
(Becker, 1964) qui nonce que chaque individu est porteur de connaissances, expriences,
savoir-faire qui constituent un capital personnel quil peut dvelopper et dans lequel
lorganisation peut galement investir.
Une faiblesse dtudes empiriques centres sur la mobilisation des parties prenantes internes
Les tudes empiriques tendent montrer que si les discours revendiquent daller au-del du
cadre lgislatif, les initiatives en la matire sont pauvres. La lgislation et son respect sont
parties intgrantes de la responsabilit sociale (Beaupr et al., 2008). Le Grenelle de
lenvironnement200 a rcemment ouvert la perspective dune publication obligatoire de
donnes sociales et environnementales excluant le caractre initiatique et volontaire des
actions RSE
Par ailleurs, dautres constatations creusent la distance entre le discours et les actes. La
concentration des pratiques sur les seules parties prenantes externes, et en particulier les
clients (Igalens & Tahri, 2010), relgue au second plan les parties prenantes internes et ainsi
linvestissement dans le capital humain. En pratique, la RSE sapparente bien souvent une
sorte de philosophie quil convient de diffuser (Berger-Douce, 2008). Elle est porte par la
gouvernance des entreprises et se traduit par llaboration de politiques dont la diffusion
revient aux strates hirarchiques infrieures, plus proches du terrain. Mais bien souvent le
processus sarrte au simple appareil politique et nest pas suivi dactions concrtes (Arnoud
& Pennaforte, paraitre). La question de la mobilisation des parties prenantes pour dpasser
la politique de RSE prend ici tout son sens (Aggeri et Acquier, 2005). Cette question peut tre
pose ds le processus dobtention du label (El Abboudi et Cornet, 2010) et doit continuer audel.
La prise en compte des parties prenantes internes : le manager de proximit acteur relais de
la performance sociale
Une explication de ces carts entre le discours et la pratique peut se trouver du ct de
linsuffisance des modles de performance qui prvalent au sein des organisations (Petit,
2005). Bien souvent le travail est considr comme un cot - et non comme une ressource - et
reste cantonn une approche par la seule productivit (Bourgeois & Hubault, 2005). Or
lapproche du travail par lactivit rvle bien des aspects qui dpassent le seul cot financier
engendr par ce travail (Clot, 1994 ; Bourgeois & Hubault, 2005). Diffrents auteurs ont
galement montr que le capital humain tait une relle source de valeur pour lentreprise qui
se devait de le dvelopper pour gagner en performance et en productivit (Becker, 1964 ;
Milgrom & Roberts, 1992). Dans ce contexte, les sciences de gestion, mais galement
dautres disciplines comme lergonomie, sattachent dvelopper des concepts comme la
performance sociale (Igalens & Gond, 2008) ou la performance humaine (Bourgeois &
Hubault, 2005). Ces notions apparaissent comme indispensables lenrichissement des
200 Cette communication obligatoire dcoule du dcret dapplication de larticle 225 de la loi dite Grenelle 2,
dont la publication a t rgulirement repousse et le contenu affaibli au fil du temps
465
formes de performance construites en entreprises et plus encore dans celles qui prennent le
virage de la RSE ou qui le revendiquent tout du moins.
Si certains auteurs sattachent dmontrer, non sans difficult, le lien qui existe entre RSE et
performance financire (Orlitsky et ali. 2003 ; Allouche & Laroche, 2005 ; Gond, 2006), nous
posons lhypothse que la difficult prouver ce lien tient au fait que la performance regarde
se limite, l encore, la seule productivit, aux seuls indicateurs de performance issus des
reportings. Pourtant, nulle doute que la RSE puisse contribuer positivement la performance
mais sous rserve de regarder le travail, ce qui se passe (Hubault, 2006) pour que le travail
puisse son tour alimenter le cur de la RSE, transformant ainsi la politique RSE en une
vritable dmarche (Arnoud & Pennaforte, paraitre). Ceci oblige regarder du ct des
parties prenantes internes, la fois les oprateurs et le management de proximit. En effet,
grer la ressource quest le travail, cest organiser la capacit du systme productif rester
dans le rel. Cest affaire de prsence du management l o a se passe (Hubault, 2006,
p.1). Aussi intressons-nous la figure du manager de proximit. Acteur relais de
communication , portant un rle de pdagogie du changement (Gonzales, 2003), il est en
premire ligne face aux oprateurs, mais est aussi le dernier maillon de la ligne hirarchique,
sans accs direct la direction gnrale. Cette position dlicate largement aborde dans la
littrature ((Livian & Burgoyne, 1997 ; Bellini & Labit, 2005) est de nouveau questionne
dans le cadre de la RSE. Les managers de proximit endossent un nouveau rle : le rle de
relais pour assurer la transformation des politiques en vritables dmarches.
La cration despaces de discussion : un temps propice au passage dune politique une
dmarche RSE
Depuis quelques annes, les acteurs de lencadrement font lobjet dune attention toute
particulire tant dans la littrature ergonomique les managers crateurs des cadres de
laction des oprateurs (de Terssac & Cambon, 1998 ; Rogard, 1998) que dans la
littrature en sciences de gestion (Ughetto, 2009 ; Detchessahar et al., 2010). A lintrieur de
cette perspective, des auteurs sattachent dmontrer limportance de lanimation de
vritables espaces de discussion par le management intermdiaire (Bertrand & Stimec, 2011)
et, plus largement, le rle de la discussion au sein des organisations.
Tendanciellement, la discussion devient le mode dajustement privilgi en lieu et place des
modes de coordination codifis (Detchessahar, 2001) et ceci dans un contexte
organisationnel marqu par une importante complexit et instabilit (Veltz & Zarifian, 1993).
A lintrieur despaces de discussion plus ou moins formels, il appartient donc aux parties
prenantes de discuter entre eux des adaptations ncessaires labsorption de lactivit
quotidienne (Borie, 1998). Ces espaces revtent donc une importance toute particulire dans
le cadre de la RSE puisquils autorisent la rencontre des parties prenantes mais aussi parce
que des acteurs traditionnellement exclus de lespace de construction des solutions
productives (les oprateurs de terrain) sont appels collectivement assurer la mise en
cohrence du systme dans un univers mouvant en donnant leur opinion et en les dbattant
(Detchessahar, 2001, p.10). Il revient aux managers de dployer ces processus discursifs
capables damliorer la performance sociale. Ainsi, travers les espaces de discussion, les
parties prenantes internes sont rhabilites en tant que vritables acteurs de la RSE.
Notre recherche propose donc de dcaler le regard sur la RSE en partant de la relation
individu organisation entre les oprateurs et les managers pour dune part, montrer
limportance de la mobilisation des acteurs internes dans la prennisation dune dmarche
RSE et, dautre part, sinscrire dans la continuit des contributions explorant limportance des
466
espaces de discussion et de lanimation de ces espaces par le management intermdiaire sur la

performance sociale. La problmatique retenue vise comprendre le rle et la place des
espaces de discussion et du management intermdiaire dans la mobilisation de lensemble des
parties prenantes.
2. Mthodologie
Prsentation du terrain : le monde des services
Afin dillustrer la dynamique porte par les managers de proximit dans la mobilisation des
parties prenantes internes autour de la RSE, nous prsenterons les rsultats dune tude mene
au sein dune exploitation de transport de voyageurs. Cette exploitation appartient au Groupe
Veolia Transdev201 et sa filiale TVO (Transports du Val dOise), une filiale du groupe .
Cette entreprise situe en Ile-de-France (95) se positionne sur la gestion de mobilit urbaine,
en transportant dun point A un point B des clients, dans le respect strict de critres
qualitatifs. Compose de 348 collaborateurs, lentreprise se divise entre le service exploitation
largie (exploitation, contrle, prvention : 260 personnes), la maintenance (18 personnes) et
les fonctions supports (bureau dtude, qualit, marketing, ressources humaines, direction : 70
personnes). Notre tude se focalise sur la ligne managriale de lexploitation stricto sensu,
rpartie en 188 conducteurs, 4 managers intermdiaires, un responsable et un directeur
dexploitation. Les conducteurs receveurs, qui reprsentent 80% des salaris, accueillent et
transportent les clients et sont rattachs aux chefs de secteur. Ces derniers, les managers
intermdiaires, encadrent individuellement une quarantaine de conducteurs, grent
lexploitation tour de rle et sassurent du respect oprationnel des engagements
contractuels. Ils sont rattachs au responsable dexploitation, qui organise, pilote
lexploitation et demeure garant de ses rsultats.
La prsentation du terrain : le label AFAQ 26000 et des enjeux sociaux forts :
Nous avons t convoqu dans le cadre dun audit social aprs la rcente obtention de la
certification AFAQ 26000 niveau maturit, seule entreprise du groupe VTD investie de cette
labellisation. Lobjectif de cet audit visait dune part valuer la ralit des pratiques en
matire de RSE et, dautre part, apporter des conseils pour amliorer sa dmarche dans un
contexte marqu par une histoire sociale mouvemente, avec de fortes luttes au seuil des
annes 2010. Un changement de direction ainsi que la mise en place dun calendrier social
(participation la journe de la scurit routire, actions de bnvolat, prsentation des
mtiers de TVO dans les coles primaires, participation des salons et petits djeuners avec
les collectivits, comptition bus dor entre les conducteurs volontaires visant
encourager les bons comportements et diminuer laccidentologie etc.) ont permis dassainir
les relations entre la direction et les institutions reprsentatives du personnel (IRP) mais le
climat social demeure en 2012 toujours complexe. Toute lentreprise est tourne vers une
plus-value sociale o les managers de proximit sont aux avant-postes avec une redfinition
de leurs rles (missions techniques oprationnelles, management et missions RH : entretiens
annuels, congs, avancement..). Notre tude investit ainsi une entreprise socialement forte, en
changement dans sa politique sociale qui descend de lchelon du top management celui des
managers de proximit.
201
Depuis le 6 dcembre 2011, Veolia Transport Transdev est en cours de sparationdu groupe Veolia
Environnement
467
Prsentation de la mthodologie : une dmarche en quatre tapes

La mthodologie mise en uvre dans notre tude mobilise quatre temps de collecte associant
des techniques issues de la gestion et de lergonomie. Notre mthodologie vise dcrire un
phnomne mal connu, dans son contexte naturel, afin de reconnatre limportance de
phnomnes ngligs par les thories existantes (Gavard-Perret 2008), dans un courant proche
de lethnomthodologie (Garfinkel, 1967). Plusieurs mthodes de collectes de donnes - audit
social, analyse ergonomique de lactivit et entretiens semi-directifs - sont appliques. Des
quatre phases de la recherche, trois sont ralises ce jour et prsentes dans ce papier.
Phases
1
Dates
Et 2011
Et 2011
3
4
Novembre
2011
Juin
dcembre
2012
Mthode
Audit social exploratoire
Entretiens semi-directifs
Audit social systmatique
Analyse
ergonomique
lactivit
de
Observations
Observations systmatiques
Questionnaire
Objectifs
Evaluer la ralit des pratiques en matire de
RSE.
Comprendre les dterminants de lactivit et
limportance des relations humaines au travail.
Comprendre comment la prise en compte de
toutes les parties prenantes et spcifiquement
internes renforce la performance de lentreprise
Comprendre le rle et la place des runions de
ligne sur la mobilisation des acteurs internes
Identifier les impacts des runions de ligne sur
la performance sociale de lentreprise, tant sur
les parties prenantes internes quexternes
Dmarche mthodologique de recherche

Phase 1 : audit social exploratoire : valuer la ralit des pratiques en matire de RSE :
primaut accorde aux seules parties prenantes externes
Les deux premires phases ont t inities pendant un mois, lt 2011, sous la forme dun
audit social. Lors de la phase 1, il sagissait dvaluer la ralit des pratiques en matire de
RSE. Laudit social, dfini ici comme vecteur de comprhension dune situation sociale
particulire pour des enseignements correctifs par rapport un rfrentiel normatif externe
(IAS, 2006), consista en ltude des indicateurs sociaux de lentreprise et des rsultats de
laudit AFAQ. Cette tude fut complte par des entretiens auprs des diverses parties
prenantes.Sept entretiens semi-directifs, dune dure de 45 minutes 1h15, ont t raliss. La
grille dentretien portait sur la dclinaison de la politique RSE au sein de lentreprise et la
prise de conscience par les diffrentes parties prenantes de participer aux actions de RSE.
Cette phase a conduit mettre en vidence la primaut accorde aux parties prenantes
externes probablement en raison de leur cumul des trois attributs noncs par Mitchell, Agle
et Wood (1997) : pouvoir, lgitimit et urgence. Obtenir un label rapidement visait satisfaire
le client sensible aux critres RSE lors des renouvellements de contrat dexploitation du
rseau de bus.
Phase 2 : audit social systmatique : une focalisation sur les parties prenantes internes et un
questionnement autour de sa mobilisation.
Lors de cette phase, nous avons mis en place une mthodologie associant les mthodes
gestionnaires et ergonomiques afin de rintgrer les questions des conditions de travail et des
relations humaines au travail. Nous avons men une analyse ergonomique de lactivit des
parties prenantes internes de lexploitation (oprateurs, managers intermdiaires, responsable
et directeur dexploitation) et des entretiens semi-directifs. Il sagissait de comprendre les
contingences particulires de lentreprise, les raisons de la labellisation AFAQ 26000 et plus
468
particulirement comment la prise en compte de toutes les parties prenantes et

spcifiquement internes renforce la performance de lentreprise.
Lanalyse ergonomique de lactivit porta sur la totalit de la ligne managriale de
lexploitation pendant 10 jours dobservation deux. Elle vise, pour viter les biais de
reconstruction a posteriori et contextualiser nos donnes dans un dessein dobjectivit (Girin,
1986), comprendre les dterminants de lactivit de travail des hommes et des femmes dans
les situations professionnelles pour agir sur celles-ci (Gurin et al. 2006). A laide dun
carnet, nous transcrivions les actions observes, les interactions, les discours ainsi que les
positionnements des acteurs.
Cette analyse de lactivit nous a progressivement orients vers la runion de ligne identifie
comme un outil possible de mobilisation des parties prenantes internes dans la prennisation
de la dmarche RSE
Phase 3 : prtest dun dispositif pilote :
La troisime phase, ralise en novembre 2011, vise comprendre le rle et la place de la
runion de ligne dans la volont de prennisation du label. Vritable espace collectif de
discussion entre un manager et les conducteurs dune ligne de bus, la runion porte deux
objectifs, sociaux et techniques :
Techniquement : il sagit dinformer les conducteurs sur la vie de la ligne de bus et les
restructurations en cours ou venir: travaux de voiries, volutions du contrat,
changements darrts
Socialement : il sagit de communiquer directement avec les conducteurs runis en
collectif en parallle de la communication direction-IRP et dchanger avec les
conducteurs sur la vie de la ligne : conditions de travail, relations clients utilisateurs
Aprs deux entretiens semi-directifs avec la direction (directeur, responsable dexploitation)
initiatrice de la runion (1h15), une observation de la runion test (2h) a t ralise en la
prsence dun manager intermdiaire et de 10 oprateurs. lissue, un entretien chaud, de
dbriefing, a t effectu auprs du manager de proximit. Enfin, nous avons suivi sur ligne 4
conducteurs prsents cette runion pour changer sur leurs ractions face cette nouveaut
managriale. Les mthodes de collecte des donnes appliques sont complmentaires et
cherchent tudier le plus finement possible le concret de ce dispositif test. Le cheminement
suivi est construit dans le sens dune analyse de processus avec les tapes suivantes :
1/ Identifier le discours, les enjeux et les attendus de la direction quant cette runion : entretiens semi directifs
enregistrs et retranscrits entirement sur : pourquoi cette runion, quels sont les objectifs viss, comment doitelle se drouler, quels sont les acteurs concerns, quelles sont les suites attendues.
2/ Observer la runion de ligne test : prsentation des objectifs par le manager, raction des salaris,
interactions manager oprateurs, oprateurs oprateurs : disposs face face dans la salle de runion, nous
notions tous les discours en labsence de possibilit de film et denregistrement, refuss en raison de la forte
prgnance syndicale.
3/ Etudier les ractions chaud des acteurs de la runion : manager et conducteurs. Sous forme dentretiens semi
directifs, nous avons souhait obtenir les ractions individuelles des acteurs, sans change avec leurs collgues,
afin de comprendre le ressenti personnel de chacun des acteurs. Nous avons donc interview le manager dans la
salle de runion puis accompagn chaque conducteur sur ligne.
Phase 4 : tude quantitative :

La dernire phase se droulera de juin dcembre 2012 et accompagnera la mise en place et
la diffusion des runions de ligne lensemble de lexploitation. Elle cherchera comprendre
469
les impacts de cette action sur la performance sociale de lentreprise, tant sur les parties
prenantes internes quexternes. Une analyse ergonomique de lactivit de toutes les runions
de ligne sera effectue (20), ainsi que linterview de tous les managers intermdiaires (4). A
lissu du dploiement de ces runions, un questionnaire sera diffus la totalit des acteurs de
lexploitation pour comprendre les effets individuels et organisationnels en termes de RSE.
Dune politique de RSE une dmarche : un processus initi dans le contexte dune
rorganisation managriale
La dcision de proposer la labellisation AFAQ 26000 lentreprise tudie repose sur la
constatation originelle de lancien Prsident de lentit qui stipulait que les collaborateurs
de lentreprise font de la RSE sans le savoir . Cette volont politique porte par la
gouvernance de lentreprise promeut des actions ponctuelles qui portent sur une valorisation
externe de lentreprise destination des clients institutionnels et utilisateurs impacts par
lentreprise (petits-djeuners organiss avec les collectivits, sensibilisation aux
problmatiques du transport auprs des collges et lyces etc.) (Arnoud, Pennaforte,
paratre). Dautres actions, internes (bus dor202, accord dintressement203.) visent une
meilleure performance des individus dans lorganisation.
Cependant, laudit social et les entretiens mens lt 2011 montrent que la notion de RSE
reste pas ou peu connue des oprateurs ainsi que du management intermdiaire. Les actions
cibles, inities et portes par la gouvernance de lentreprise ne sont pas perues et reconnues
comme telles par les collaborateurs de lentreprise. Nos entretiens avec les conducteurs nous
ont permis de voir que peu dentre eux connaissaient en ralit le concept de RSE : la RSE ?
Cest la rglementation sociale europenne ? Non je ne sais pas, je nen ai jamais entendu
parler (Conducteur 1).
Et si les conducteurs ne sapproprient pas le concept de RSE, il en est de mme pour les
managers de proximit. En effet, les actions prcites manent de la direction et mettent peu
en avant le management intermdiaire. Ils savent que lexploitation a obtenu le label
rcemment mais pour eux galement : on fait de la RSE sans le savoir (Manager 2).
Avant la rorganisation de lexploitation, les managers demeuraient loigns du quotidien de
la gestion managriale. Trop proccups par la technique et la paperasse et par les
alas , ils taient bien souvent obligs dassurer les services et de sabstraire de leur
responsabilit managriale. Pis encore, leur lgitimit tait affaiblie devant le poids des
syndicats devenus les intermdiaires obligs et incontournables entre la direction et les
conducteurs. Depuis lt 2011, suite une redistribution des marchs modifiant les itinraires
et la dure de travail des conducteurs, une rorganisation a t mene pour recentrer les
managers intermdiaires sur la gestion des conducteurs au quotidien. Cette gestion du collectif
ressortait jusqualors comme lenjeu oubli de la RSE. La rorganisation, centre sur les
parties prenantes internes, permettrait aux managers de proximit de sengager dans la
dmarche RSE. Car le quotidien de la gestion des hommes est efficace la condition dune
lgitimit accrue de lencadrement intermdiaire, en possession dune vritable relation
dcisionnelle entre la direction et les oprateurs. Ici, au-del de lindividualisation du suivi
des oprateurs (entretiens annuels, gestion des congs), une action collective la runion
de ligne - raffirme une lgitimit managriale affaiblie.
202
Concours du meilleur conducteur not sur une grille stricte de critres qualitatifs
En 2010, la direction et les partenaires sociaux ont sign un accord dintressement la rduction de la
consommation de carburant ainsi que de labsentisme
203
470
La runion de ligne : un espace de discussion original pour insuffler une nouvelle dynamique
la RSE
Cette runion ressort galement comme vecteur dune dmarche RSE, que nous dfinissons
comme la mise en action volontaire des principes de RSE par toutes les parties prenantes
internes de lentreprise. En posant cette dfinition, nos rsultats ressortent un dcalage entre
une politique affiche et une dmarche dynamique au sein de lentreprise, un cart entre la
parole et lagir. La parole occupe une place marginale dans la littrature (Chanlat, 2007 ;
Detchessahar, 2001). Elle est gnralement assimile un support de processus ngociatoires
fondamentalement pollu par lagir stratgique des acteurs (Borzeix, 1991 ; Laville, 1993).
Cette vision thorique, quelque peu rductrice, nen demeure pas moins tre lorigine des
runions de ligne. En effet, les objectifs affichs au cours des entretiens avec la direction
taient, dune part, de rinstaurer la communication directe entre les managers et les
conducteurs et dautre part, dinformer les conducteurs des dcisions prises, des nouveauts et
de rappeler certaines rgles. Il y avait donc derrire cet outil lide dun renforcement de
lagir stratgique des managers, dun repositionnement de la hirarchie au sens large par
rapport aux syndicats.
La participation la runion pilote a cependant permis de voir quel point le dire allait
amliorer le faire et quel point ces espaces initialement prvus pour lchange
dinformations se rvlaient tre de vritables espaces de discussion, valorisables dans le
cadre de la prennisation de la dmarche RSE :
pour le manager, ces runions de ligne constituent un moyen dtre de nouveau confronts
la ralit du quotidien et permettent de faciliter llaboration de solutions davantage
productives prsenter aux parties prenantes externes (les collectivits). Par exemple, lors
de la runion, un nouveau trac a t prsent aux conducteurs ; lun deux sest lev et a
montr sur la carte affiche au tableau la non faisabilit dun demi-tour lendroit prvu ;
une discussion sest alors engage. Cette discussion est non seulement utile pour le
manager qui prend conscience de la non faisabilit de son trac, mais galement pour la
collectivit dans son ensemble (le demi-tour lendroit initialement prvu prsentant un
risque pour la scurit), et pour le conducteur lui-mme qui anticipe et permet dviter que
lui et ses collgues ne soient confronts une situation source de risque. Dans ce cas, le
dire constitue la trame essentielle du faire car il permet seul de lever lincertitude sur ce
qui doit ou peut tre fait dans la situation de travail dans laquelle les oprateurs sont
impliqus (Detchessahar, 2001),
pour les conducteurs, ces runions constituent un temps pour un travail dabstraction
fondamental dans lconomie actuelle de la connaissance. Ce travail dabstraction est
assimil aux notions d activits rflexives ou activits mtafonctionnelles (Falzon,
Darses & Sauvagnac, 1998) dfinies comme des activits non directement orientes vers
la production immdiate, activits de construction de connaissances ou doutils (matriels
ou cognitifs), destines une utilisation ultrieure ventuelle et visant faciliter
lexcution de la tche ou amliorer la performance (Falzon, 1994). Dans ce cadre,
lactivit fonctionnelle devient objet de rflexion pour chacun des conducteurs et un temps
est prvu cet effet. Si lobjectif explicite de la runion de ligne est fonctionnel, nous
avons observ des activits mtafonctionnelles autour de lenseignement mutuel (entre
conducteurs et entre les conducteurs et la hirarchie) et de lvolution des rgles :
pourquoi tel conducteur a lhabitude de faire son demi-tour tel endroit plutt qu tel
autre ? Et le conducteur en question rpond cette demande de justification qui lamne
expliciter le savoir sous-jacent son point de vue ; la runion peut donc jouer un rle
471
d homognisation des connaissances . Plus intressant encore les rgles et procdures

sont discutes
aussi le manager prend-il galement conscience des rgulations autonomes

(Reynaud, 1989) savoir les crations de rgles sociales au niveau du groupe des
conducteurs (par exemple, le fait de passer par tel endroit plutt qu lendroit prescrit
etc.) Bien entendu, ces rgles entrent en contradiction avec les rgulations de contrle
issues de la direction. Mais nous avons pu observer que les runions de ligne permettaient
de parvenir un compromis afin de construire une rgulation conjointe .
Une dmarche RSE qui repose sur le soutien peru du collectif par le management
intermdiaire
Ainsi, la runion de ligne qui permet lexpression de lagir stratgique des managers dpasse
lobjectif initial dvolu par la direction. Des enjeux associs aux parties prenantes externes et
internes apparaissent. La runion de ligne participe sans le savoir une dmarche RSE
mettant en uvre toutes les parties prenantes de lentreprise pour un gain de performance
sociale. Une relation de proximit sopre entre le manager et ses collaborateurs. Les
oprateurs remontent des informations du terrain et leurs problmes quotidiens qui impactent
les clients utilisateurs et finaux. Les managers redescendent des informations de la direction et
orientent, notent les remontes. Et des attentes de retour se crent chez les oprateurs, do
une responsabilisation croissante du manager de proximit dans la performance sociale de
lentreprise.
Ici, dans une entreprise qui possde 80% de conducteurs, limplication de ces derniers dans
une politique RSE passe par des actions particulires qui sinscrivent dans une dmarche
RSE. Pour russir cette volution de la politique la dmarche, la cl de vote est le
management intermdiaire qui anime un collectif de conducteurs. Ils deviennent responsables
du pilotage dun collectif et de la cration dun lien de soutien fort entre le groupe et les
reprsentants de la direction. Ce soutien, qui se rapproche du soutien du suprieur peru
dfini comme la perception gnrale relative la mesure dans laquelle le suprieur valorise
les contributions de ses employs et se soucie de leur bien-tre (Eisenberger, Fasolo, DavisLa-Mastro, 1990) dpend de la manire dont les individus peroivent les actions et les
dcisions prises par la direction et ses reprsentants. En percevant un soutien des managers,
les conducteurs pourraient faire preuve de rciprocit en aidant lorganisation atteindre ses
objectifs (Eisenberger et al, 2001) et participeraient dune performance globale (Eisenberger
et al, 1986 ; 1990) la fois financire et sociale. La perception par les conducteurs dun retour
positif du suprieur exprimerait une action favorable de lentreprise leur gard
(Stinglhamber et Vandenberghe, 2004 ; Barette et al, 2006). Mais cette rciprocit ne peut
fonctionner que si le manager agit en premier en rponse aux attentes du collectif. Un poids
fort repose sur leurs paules, leurs dcisions et leurs styles de gestion demeurant des lments
dterminants qui modulent les comportements des salaris (McNeese-Smith, 1997 ; Barette et
al, 2006).
Ainsi, en redonnant du pouvoir au management intermdiaire, la performance sociale de
lentreprise saccrot par la prise en compte des attentes collectives des oprateurs. Une
amlioration du quotidien et des conditions de travail est espre.
472
Conclusion
Le passage dune politique de RSE une dmarche prenne semble rendu possible
uniquement en utilisant le management intermdiaire comme le relais descendant et ascendant
entre la direction et les oprateurs. Une rorganisation interne permet ce passage, en formant
les managers la gestion dindividualits runis en collectif, en forte attente de rponses
leurs attentes. Ces rponses permettraient dquilibrer le discours direction oprateurs /
direction syndicats oprateurs et constitueraient un pas supplmentaire dans le sens dune
organisation socialement responsable.
En effet, des oprations ponctuelles en interne, visibles certes par les parties prenantes
externes, ne permettent pas dinitier une dmarche de RSE qui reposerait sur une implication
des acteurs au service de la performance sociale. Nos rsultats sont donc rapprocher de la
dfinition des parties prenantes (Girard et Sobczak, 2010) qui exprime que les stakeholders
sont celles qui ont une implication socitale et organisationnelle. Limplication, attitude qui
traduit une relation entre lindividu et lorganisation (Thvenet, 2002), sexprime dans une
activit professionnelle, par un engagement spcifique et par une identification aux valeurs de
lentreprise (Vandenberghe et al, 2009). Le dveloppement des espaces de discussions qui
autorisent les rgulations conjointes, la formalisation des savoirs voire llaboration commune
dacception de rgles, favoriserait une dmarche accepte et acceptable par les parties
prenantes internes de lorganisation. En prenant en compte les informations collectives issues
des runions de ligne, et en diffusant la mme information tous, avec des attentes souleves
par les managers chez les oprateurs, les conditions du dveloppement de limplication
pourraient sinitier chez les conducteurs. En effet, le soutien du manager demeurant trs
fortement corrl limplication (Mathieu et Zajac, 1990 ; Meyer et Smith, 2000 ;
Eisenberger et al, 2001), tout comme la cohrence (Arthur et al, 2005 ; Greguras et
Diedendorff, 2009), les runions de ligne participeraient du dveloppement de limplication
organisationnelle. En favorisant ladhsion une dmarche o les relations individu organisation fonctionnent dans les deux sens, les managers favoriseraient le dveloppement
des conditions de limplication organisationnelle. La performance sociale en sortirait ainsi
renforce, en raison des relations tablies entre implication et performance (Bentein et al,
2000 ; Motowildo, 2003).
Ainsi, cette relation hypothtique entre management collectif dune dmarche de RSE
implication organisationnelle - performance sociale est perceptible grce notre
mthodologie particulire assise sur laudit social audit reposant la fois sur une
mthodologie issue des sciences de gestion et de lergonomie. La quatrime phase de notre
tude cherchera tester cette hypothse pour enrichir les travaux sur la RSE en gestion des
ressources humaines.
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Le rle des salaris locaux dans le processus d'adaptation des expatris dans le cadre de la multinationalisation des firmes.
Yassine Slama
LE ROLE DES SALARIES LOCAUX DANS LE PROCESSUS

D'ADAPTATION DES EXPATRIES DANS LE CADRE DE LA
MULTINATIONALISATION DES FIRMES .
Yassine SLAMA
Docteur en Sciences de Gestion
Assistant permanent
Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax - La Soukra Tunisie.
y.slama@gmail.com
Introduction
Dans un contexte d'ouverture et de globalisation des conomies, la mondialisation de
l'entreprise s'acclre. Toutes les entreprises dcides oprer sur les marchs trangers sont
amenes relever les dfis de lexpatriation des cadres. Avec des acteurs divers et des quipes
elles-mmes diffrentes, la comprhension et la gestion de la diversit sont dsormais
devenues indispensables pour les entreprises qui visent l'expansion ou la consolidation de
leurs oprations l'tranger.
A linternationalisation, dans sa forme la plus simple par limportation et lexportation de
biens de consommation ou de matires premires, succde la mondialisation o les
organisations produisent et vendent dans plusieurs pays travers un rseau de filiales. Les
termes dorganisations multinationales, de fusion/acquisition, de dlocalisation, font
dsormais partie du langage commun. Pour faire face cette globalisation, les entreprises
recrutent et multiplient les mouvements de personnel un niveau international. Elles
rpondent ainsi trois besoins stratgiques essentiels : le dveloppement des managers, la
coordination et le contrle, et, enfin le partage et lchange dinformations (Black, Gregerson
et Mendenhall, 1992 ; Cerdin, 2002).
Cette recherche vise mieux comprendre les attitudes des salaris locaux et des expatris
lgard de la notion mme dexpatriation afin de dfinir les vecteurs dchec ou de russite de
ladite expatriation, acqurir une vision satisfaisante de lexpatriation dans les multinationales
au Maroc et en Tunisie. En effet, ces deux pays offrent aux entreprises multinationales un
cadre prsentant de nombreuses similitudes.
Les enjeux managriaux de cette recherche consistent faciliter la russite de lexpatriation
dans les multinationales implants au Maroc et en Tunisie, amliorer laccueil des expatris
par les locaux, favoriser une adaptation mutuelle, comprendre et saisir les
reprsentations que se font les salaris locaux et les expatris eux mme de lexpatriation.
Aprs avoir prsent brivement le cadre conceptuel de l'expatriation, nous exposerons la
dmarche mthodologique relative aux investigations empiriques. Nous discuterons les
rsultats et nous proposerons des solutions managriales visant amliorer lintgration et
ladaptation des expatris dans les multinationales marocaines et tunisiennes concernes.
1. La mobilit internationale: quelques aspects conceptuels
1.1. Lapproche de lexpatriation
Au sein des entreprises, la mobilit internationale englobe aujourdhui un grand nombre de
ralits distinctes, parmi lesquelles nous pouvons noter les dtachements et les expatriations.
Bonache, Brewster et Suutari (2007) ajoutent ces catgories les affectations de courte dure,
les voyageurs frquents- frequent flyers-, les personnes parties sur leur propre initiative- selfsinitiated-, et les groupes de travail virtuels. Dans cette recherche, nous nous intressons
principalement deux types dexpatriation, qui ont en commun dimpliquer une installation
477
Yassine Slama
physique dans le pays daccueil : les expatris classiques et personnes parties sur leur propre
initiative.
Les expatris classiques se dfinissent comme des salaris qui quittent temporairement
lentreprise de leur pays dorigine pour une affectation de plusieurs annes, en moyenne trois,
dans un autre pays avec une perspective de retour (Cerdin, 2004). Les personnes parties sur
leur propre initiative quittent leur organisation pour un poste dans une nouvelle entreprise
ltranger, sans avoir de perspective de retour prdfinies. Ce deuxime type de mobilit
internationale ne cesse de crotre. Lobjectif de lexpatriation est principalement
laccomplissement dun projet organisationnel dans le cas dune expatriation classique. Au
contraire lobjectif est centr sur lindividu et son dveloppement dans le cas du self-initiated
(Inkson, Arthur, Pringle et Barry, 1997).
1.2 La thorie de la congruence
Outre lapproche de lexpatriation que nous venons de prsenter, une autre permet de tisser le
fil dAriane de nos fondements, savoir la thorie de la congruence. La thorie de la
congruence sattache comprendre ladquation entre la personne et lenvironnement
(person-environnement fit) et les consquences de cette adquation. Cette thorie est devenue
de plus en plus prgnante dans les recherches en psychologie organisationnelle (Van Vianen,
De Pater & Van Dijk, 2007) et en management (Jansen & Kristof-Brown, 1998). Prsente
dans la littrature sur le management depuis une centaine d'annes (Kristof-Brown,
Zimmerman & Johnson, 2005), elle est particulirement tudie dans le contexte du
recrutement et de la socialisation des nouveaux arrivs dans une organisation (Caldwell,
Herold & Fedor, 2004; Caligiuri & Phillips, 2003).
La compatibilit personne-environnement peut se dfinir de manire gnrale comme la
congruence entre un individu et certains aspects spcifiques de l'environnement de travail
(Jansen & Kristof Brown, 2006). En d'autres termes, elle est dfinie comme la compatibilit
entre un individu et son environnement de travail, qui se produit lorsque leurs caractristiques
sont en bonne concordance (Kristof-Brown et al., 2005). La thorie de la congruence n'a pas
t, notre connaissance, applique au cadre de lexpatriation.
2. Objectifs de lexpatriation
Lexpatriation peut rpondre plusieurs objectifs pour lentreprise multinationale : lexpatri
peut se voir confier une mission de direction de filiales trangres ou de formation des cadres
locaux. Un autre but est de disposer dun vivier de managers ayant vcu une exprience de
longue dure ltranger, ceux-ci tant censs y acqurir des comptences utiles
lexpatriation dans le pays hte. Dun point de vue gnral, lobjectif de lexpatriation est le
transfert de comptences et de savoir-faire. Les salaris locaux jouent un rle important mais
souvent peu tudi dans le processus dadaptation. Une expatriation russie constitue une
source de multiples transformations dans le domaine des ressources humaines en faveur de
l'amlioration des performances de lentreprise.
Lexpatriation peut tre source de difficults. La rencontre de cultures managriales,
nationales, rgionales provoque des incomprhensions, des blocages sources de cots et de
dysfonctionnements. La volont de transposition sans considration des contingences est lune
des principales causes des checs. Lexpatriation peut galement contribuer lenrichissement
(diversit, apport dexpriences, innovation).
3. Dmarche de la recherche empirique
Lobjectif de cette recherche est dacqurir une vision aussi complte que possible des
attitudes des salaris locaux et des expatris lgard de lexpatriation. Dans cette optique,
478
Yassine Slama
lentretien individuel a t privilgi pour le recueil des informations tant donn que cet outil
d'investigation se prte la nature qualitative de notre enqute (Blanchet, 1987 ; Mucchielli,
1991) ; d'autant plus qu'en sciences de gestion, la quasi totalit des recherches qualitatives
salimentent aux mots des acteurs afin de comprendre les pratiques organisationnelles
(Wacheux, 1996). En effet, les acteurs traduisent dans leurs pratiques managriales leurs
reprsentations exprimes slectivement dans leurs propos.
Aprs avoir dcrit les guides d'entretien permettant dapprhender les reprsentations de
lexpatriation tant au niveau des cadres locaux quau niveau des expatris afin de cerner les
diffrenciations au plan des reprsentations, nous dcrivons la mthodologie de ralisation et
danalyse des informations recueillies. Enfin, une brve description de lchantillon
dentreprises et de cadres interrogs sera prsente.
3.1. Le mode de recueil des informations : l'entretien semi-directif
Pour raliser cette enqute, nous avons labor deux guides d'entretien. Le premier, destin
aux locaux marocains et tunisiens, est compos de quatre grands thmes. Le deuxime guide,
destin aux cadres expatris au Maroc et en Tunisie, est compos de cinq thmes.
Dans le guide dentretien destin aux locaux, le premier thme est consacr aux donnes
signaltiques sur le salari local : formation, exprience, ge, sexe, mission et activit de la
filiale. Le second thme sintresse aux expriences de travail avec les expatris. Le troisime
thme est ax sur ladaptation des salaris locaux avec les expatris : la situation vis--vis des
expatris de la multinationale, le transfert des pratiques de gestion des ressources humaines, le
rle des expatris. Le quatrime thme sarticule autour des perceptions quont les salaris
locaux de lexpatriation et de lexpatri.
Dans le guide dentretien destin aux cadres expatris au Maroc et en Tunisie, le premier
thme est consacr aux informations sur lexpatri et la filiale locale : nationalit, ge,
mission, date darrive en Tunisie (dans le pays daccueil), situation familiale et activit de la
filiale locale. Le second thme sintresse au choix de lexpatriation. Le troisime thme est
ax sur les expriences de travail avec les locaux tunisiens. Le quatrime thme sarticule
autour des perceptions quont les cadres expatris des locaux marocains et tunisiens : la
situation vis--vis des expatris de la multinationale. Enfin le cinquime thme traitera des
perceptions des cadres expatris lgard des locaux marocains et tunisiens.
3.2. La dmarche de ralisation et d'analyse des entretiens
Les entretiens sont raliss la date et aux heures convenues par les personnes interroges et
dune dure denviron une heure. Avec laccord des interviews, les entretiens sont
enregistrs sur dictaphone afin de conserver lensemble du contenu. Les entretiens se sont
drouls suivant quatre tapes (Giannelloni et Vernette, 2001) : la prsentation (explication,
interaction), le dveloppement (discours conventionnels), lapprofondissement (discours plus
personnel), la conclusion (recueil des derniers propos).
Une analyse de contenu thmatique, la fois verticale (entrevue par entrevue) et transversale
(inter-entrevues), est utilise comme mthode de traitement des informations qualitatives
(Poirier et alii, 1993 ; Giannelloni et Vernette, 2001).
La retranscription est effectue aprs chaque entretien. Elle saccompagne de llaboration
dune fiche de synthse comprenant les principales informations. Un journal de recherche
regroupant les impressions et dtails observs lors des entretiens est tenu. Au mme temps, les
thmatiques abordes stoffent, ce qui permettrait dlaborer un dictionnaire de thmes lis
la matrise progressive des donnes qualitatives (Frimousse, 2006).
Le matriel recueilli par notre tude qualitative donne lieu une analyse de contenu.
Lanalyse vise rduire les informations afin de les catgoriser et de les mettre en relation
avant daboutir une description ou une explication (Aktouf, 1992 ; Wacheux, 1996). Il est
prciser que lanalyse de contenu regroupe lensemble des techniques danalyse des
479
Yassine Slama
communications dont lobjectif est dobtenir des indicateurs permettant linfrence de

connaissances (Bardin, 1993) relatives aux conditions de production/rception des messages
dcrits (Wacheux, 1996). Lanalyse de contenu comprend un ensemble de techniques savoir
lanalyse lexicale, la syntaxique et la thmatique (Giannelloni et Vernette, 2001) :
Analyse lexicale : mots, phrases (nature et richesse du vocabulaire)
Analyse syntaxique : mots, phrases (structure du discours)
Analyse thmatique : phrases, paragraphes, thme.
Tableau 1 : Les trois tapes de lanalyse de contenu
Phases
Catgorisation
Infrence
Interprtation
Oprationnalisation
Coder le texte partir de thmes
Expliquer ce qui a conduit les acteurs lnonc.
Dterminer linterprtation par les questions de
recherche
Source : Wacheux, 1996
3.3. Prsentation de lchantillon

La ralisation des entretiens ncessite au pralable la slection de plusieurs firmes
multinationales localises sur les territoires marocain et tunisien. A cet gard, nous avons
constitu une premire liste d'entreprises partir de la documentation existante sur les
multinationales franaises et anglaises ayant des filiales au Maroc et en Tunisie. Ensuite, nous
avons eu recours la base de donnes du cabinet DIORH au Maroc et de l'Association des
Responsables de Formation et de Gestion Humaine des Entreprises (ARFORGHE) en Tunisie
pour tablir une deuxime liste d'entreprises.
Les principales caractristiques des entreprises enqutes sont reproduites dans les tableaux
n2 et 3. Il sagit essentiellement dentreprises industrielles ou de services dont la taille est
souvent suprieure 500 employs. Sur le plan des caractristiques des cadres locaux
interrogs, lenqute rvle que la population est majoritairement masculine (cinq femmes
contre vingt-cinq hommes), relativement jeune (vingt-et-un cadres ont moins de 40 ans),
ayant un niveau de formation universitaire (bac+4 et plus) caractre gnral et occupant
essentiellement une fonction en troite relation avec la gestion de ressources humaines. En ce
qui concerne les expatris soumis lenqute, celle-ci montre une forte dominance masculine
(quatre femmes contre quinze hommes), relativement ge (onze cadres ont plus que 40 ans),
ayant un niveau de formation universitaire (entre le bac+3 et le bac +4) caractre technique
et exerant des responsabilits reparties dans les diffrentes fonctions de lentreprise.
Concernant les filiales de multinationales au Maroc, quinze cadres locaux et sept cadres
expatris et pour les filiales de multinationales en Tunisie, douze cadres expatris et quinze
cadres locaux.
Les personnes interviewes forment un chantillon non probabiliste, choisi par convenance de
taille rduite et dont la taille na pas t spcifi priori (Miles et Huberman, 1994). Le
principe de saturation a t appliqu. En effet, les entretiens ont pris fin au moment o aucun
apport additif na t effectu durant les derniers entretiens mens.
Tableau2: Prsentation de lchantillon des filiales de multinationales au Maroc
Entreprises
1
2
Secteurs
Industrie
Industrie
Taille
50 200
50 200
480
Yassine Slama
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Industrie
Industrie
Industrie
Industrie
Industrie
Industrie
Industrie
Secteur bancaire
Services
Services
Services
Services
50 200
50 200
50 200
50 200
50 200
50 200
50 200
Suprieure 500
50 200
50 200
50 200
50 200
Tableau3: Prsentation de lchantillon des filiales de multinationales en Tunisie
Entreprises
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Secteurs
Industrie de lautomobile
Industrie lectronique
Industrie lectronique
La grande distribution
La grande distribution
Secteur ptrolier
Secteur bancaire
Secteur bancaire
Secteur bancaire
Services, tlcommunication
Services, tlcommunication
Services
Agroalimentaire
Taille
50 200
50 200
201 500
50 200
201 500
Suprieure 500
Suprieure 500
50 200
Suprieure 500
Suprieure 500
Suprieure 500
Suprieure 500
Suprieure 500
50 200
50 200
4. Prsentation et discussion des rsultats

4.1. Les reprsentations des locaux et des expatris
Les principales reprsentations des cadres locaux et des expatris quant l'expatriation
structureront l'interprtation des rsultats des diffrentes interviews effectues.
4.1.1 Linfluence de la langue et la communication
L'analyse des interviews rvle que la mconnaissance de la langue arabe par les expatris et
de la langue franaise par les Tunisiens et les Marocains constitue un frein pour la
communication et une entrave la circulation de linformation dans les deux sens. Plus
481
Yassine Slama
spcifiquement, dans certaines strates des organisations, notamment au niveau des

dpartements de production (personnel d'excution), les locaux matrisent gnralement
moins bien le franais quau niveau des dpartements administratifs (cadres).
Un expatri explique en disant : au sein de lentreprise, mme si mes collgues sont
francophones sachant que je ne parle pas larabe, on peut avoir parfois des confusions au
niveau du vocabulaire. Ce qui est important dans ce cas-l, cest que je puisse apprendre
rapidement le vocabulaire technique et communicationnel qui est pratiqu dans lentreprise
parce que chaque entreprise a son jargon. Ce jargon, je ne le connais pas et parfois il y a des
mots qui nont pas la mme signification ici et l. Donc, il peut y avoir une barrire
importante sur le plan du vocabulaire propre lentreprise .
Le niveau de la comprhension de la langue 6.5/10, japprends droite et gauche, je suis
en apprentissage auprs de mes amis. Je suis un peu orgueilleux mais je reste modeste.
couter ce que les autres ont me dire et ensuite aller analyser tout cela .
La langue : une vraie barrire, elle est trs difficile apprendre, cest la prononciationAu
bout de 6ans dexprience, je comprends beaucoup et je prononce trs mal. Jai suivi
pendant un an des cours darabe linstitut franais...
Soulignons qu'au niveau des locaux tunisiens qui sont appels faire un travail simple,
rptitif sans qualification professionnelle pointue et sans recours une technologie, la
connaissance de la langue franaise nest pas indispensable. Cette difficult de la langue peut
tre neutralise grce la matrise de la langue franaise des cadres locaux tunisiens qui
servent de charnire la transmission de linformation entre les deux partenaires. Je trouve
que mes collaborateurs matrisent bien la langue franaise...
Mamlouk et Hechiche (2008) prcisent que la langue utilise pour communiquer ne semble
pas constituer un problme pour les expatris franais. En effet, la plupart de leurs
collaborateurs tunisiens parlent la langue franaise. Mais des problmes concernant la
comprhension de certaines expression ou tournure de phrases ce qui entrave la
comprhension du message.
Concernant les expatris, leur statut leur confre le droit de ne pas tre en mesure de connatre
la langue arabe, ce qui nempche pas certains dentre eux de faire leffort dapprendre des
mots en arabe utiliss souvent dans lexercice de leur fonction. Nous nous inscrivons ici dans
la pense de Barrett et Bass (1976) selon lesquels la volont de communiquer comprend la
volont dutiliser le langage du pays hte et le dsir de comprendre et de se lier avec des
nationaux. Le degr de matrise de la langue du pays daccueil devrait faciliter ladaptation et
le transfert des comptences.
Il est vident qu'un effort fourni par les expatris, au niveau de l'apprentissage de la langue
arabe, favoriserait dans une large mesure les relations mutuelles ; ce qui constituera dj un
premier pas vers ladaptation. A cet effet, Mendenhall et Oddou (1985) montrent que, part le
niveau linguistique de survie , cest le rel dsir de communiquer qui prime ici sur le
niveau de matrise de la langue trangre. Cest peut-tre en ce sens que les expatris
interviews soutiennent lide que les lacunes constates au niveau de la matrise de la langue
ninfluent pas sur ladaptation, le transfert de comptences ou lefficacit professionnelle.
Au niveau de la communication, dans les structures multinationales, toutes les informations
communiques aux expatris sont contrles et filtres par les cadres locaux afin de maitriser
au maximum les situations de prise dcision.
Au niveau de la circulation de linformation il y a un grincement, linformation ne mest
communique quaprs lautorisation de responsable local, cest une chose que jai appris. Il
482
Yassine Slama
y a des choses qui se disent et des choses qui ne se disent pas a dpendent des directives, ce
qui nest pas normal
Il est vident de souligner que la diversit des langues utilises dans les entreprises enqutes
peut affecter ce quon cherche mesurer exactement savoir ce que reprsente lexpatriation.
Les langues ne sont pas un critre de choix d'un expatri. C'est la comptence dans le mtier
qui prime. Pourtant, le manque de matrise des langues trangres est un srieux handicap,
notamment l'arrive.
On a toujours peu de temps pour faire une premire impression. La capacit nouer une
relation dpend de la capacit s'exprimer. Selon une opinion trs rpandue, les langues ne
sont pas un problme, il suffit de vivre dans le pays. Pourtant, deux gardiennes d'immeuble
originaires du mme village l'tranger ont parfois, quinze annes aprs leur arrive, une
matrise trs diffrente de la langue d'accueil. Il y a donc une habilet pour les langues...
- L'apprentissage des langues, c'est comme le vlo d'appartement : vingt minutes par jour
suffisent. La difficult ne rside pas dans les vingt minutes, mais dans la rgularit. En langue,
l'effort paie. Les enfants apprennent trs vite, mais ils oublient aussi vite.
- La langue, reflet de la culture. Il n'y a pas vritablement d'initiation culturelle sans un
minimum de connaissance de la langue. Au dtour d'une phrase se cachent les fondements
d'une culture.
Malgr les diffrences, il existe un code de conduite quasi universel : l'tranger va la
rencontre de l'autochtone. Par cette attitude, il montre son intrt pour les gens qui
l'accueillent sur leur territoire, son absence d'hostilit. Pour illustrer cette ide un expatri
nous prcise que sur le plan professionnel, moiti en arabe moiti en franais. 80% des
Marrakchi-s comprennent trs bien le franais. Tout est bilingue dans les banques, dans les
mairies, la dclaration des socits, except les juridictions qui sont en arabe. Cest en
parlant quon apprendLa communication est facile malgr les diffrentes nationalits .
- La langue, une arme a double tranchant. Pendant l'apprentissage d'une langue, l'individu
passe par trois stades : la conscience de son ignorance, le sentiment d'tre compris, la
certitude d'avoir encore beaucoup apprendre.
4.1.2. La convivialit des locaux
Tout en sappuyant sur la notion dadaptation internationale et de la dcision de lexpatriation
(Cerdin, 1996), nous avons essay de cerner l'adaptation linteraction (aux contacts avec les
membres de la communaut daccueil). Nous avons saisi cette adaptation partir des items
suivants : socialisation avec les nationaux htes, contact avec les nationaux htes en gnral,
contact avec les nationaux htes en dehors du travail, parler avec les nationaux htes. Les
rsultats des interviews rvlent le caractre convivial et spontan des locaux tunisiens qui
procurent aux expatris des facilits pour sadapter lenvironnement de la filiale et au
comportement des locaux. Le personnel est jeune, lambiance de travail est conviviale et
saine .
La majorit des expatris marocains insistent sur le cot de convivialit des locaux marocains
en disant tous mes amis sont marocains, lexception dun ou deux franais. Une vraie
disponibilit des gens trs gentille et vraiment serviable dans le sens du service. Pas serviles
mais serviables. Ils le font dune manire gnreuse. En France, on prend cela pour de la
servilit et de la soumission complte .
4.1.3. La famille et ladaptation interculturelle
La famille, notamment le conjoint des expatris, joue un rle dterminant dans lexpatriation
et ladaptation interculturelle des expatris aussi bien au sens positif que ngatif.
Linadaptation de la famille est une cause dcisive de lchec de lexpatriation qui se traduit
par un rapatriement prmatur. Ce constat issu de nos entretiens est aussi celui de (Black et
Stephens, 1989) qui parlent de causes rcurrentes de rupture de contrat.
483
Yassine Slama
Dans ce sens, les travaux de (Cerdin, 2000) montrent que ladaptation gnrale des cadres
franais expatris est en moyenne suprieure ladaptation de leur partenaire. Pour le
conjoint, la rupture avec la vie familire de son pays, avec ses proches et avec ses amis peut
se ressentir dune manire profonde cause de labsence dune structure de vie
occidentalise. Ce problme se pose avec beaucoup plus dintensit pour les conjoints ayant
quitt leur emploi cause de lexpatriation. Ajoutons cela labsence frquente du mari qui
est oblig dinvestir plus de temps dans le domaine professionnel suite aux lourdes
responsabilits dans la nouvelle organisation. Notre tude rvle que tous les expatris et les
pouses expatries passent inluctablement par une priode difficile caractrise par un
dsquilibre entre travail et famille. Un dlai dadaptation est essentiel un nouvel quilibre.
La 1re priode dexpatriation est trs difficile, (le conjoint, les enfants), les patrons des
multinationales sont de plus en plus conscient des problmes lies lexpatriation. On ne
part pas directement pour une expatriation on prpare, lexpatri passe des missions de
courte dure en compagnie de son conjoint, de ses enfants et cela agit sur la performance de
lexpatri et son oprationnalit.
La problmatique familiale est gnralement la plus dlicate grer. La premire difficult
rside dans la carrire du conjoint et dans sa possibilit de pouvoir travailler sur place s'il le
dsire. Les tmoins soulignent l'importance pour le conjoint de trouver des occupations sur
place. Dans les cas ou la famille ne peut pas accompagner l'expatri, la sparation est aussi
source de difficults.
L'loignement de la famille et des amis est souvent voqu comme une frustration. Les liens
sont importants conserver (mail, tlphone...). Bien entendu, sur notre Intranet, les
collaborateurs peuvent trouver un maximum d'informations pratiques et ractualises par
pays. Enfin sur place, c'est l'unit d'accueil qui prend en charge l'accompagnement et
l'intgration de l'expatri dclare un DRH dune filiale dune multinationale.
Un autre expatri prcise dans le mme sens aussi lorsque la rponse est positive pour
concernant lacceptation de lexpatriation, une attention toute particulire est accorde la
famille du (de la) candidat(e) durant la prparation l'expatriation. La visite de
reconnaissance est une premire occasion pour le candidat et sa famille de connatre son poste
et son environnement professionnel ventuel. Enfin, des cours de civilisation et de langue sont
proposs l'expatri et sa famille pour se prparer aux changements culturels. En gnral,
notre politique identifie correctement les candidats potentiels, ce qui facilite les transferts .
Les enfants constituent aussi parfois un frein lexpatriation. Les problmes de scolarit ont
t voqus. Que ce soit la scolarit locale avec les problmes linguistiques et de niveau, ou
bien les difficults que posent les ventuels dcalages de priodes scolaires.
En revanche, tous soulignent l'extraordinaire ouverture d'esprit que l'expatriation offre aux
enfants, sans compter, dans certains cas, l'accs aux langues trangres.
4.1.4. Ladaptation interculturelle et lefficacit professionnelle
Il n'y a pas de vritable adaptation culturelle sans choc culturel, comme il n'y a pas d'adulte
quilibr sans adolescence. Le choc culturel comporte trois phases : l'euphorie, le rejet,
l'adaptation progressive.
- Leuphorie : pendant les premiers mois, l'expatri a un comportement de touriste. La
sensation de libert et le plaisir de la dcouverte lui procurent une grande excitation.
- Le rejet : vers le troisime ou le quatrime mois, l'expatri est vraiment plong dans la vie
du pays et il prend conscience de l'ampleur des diffrences culturelles. Ses anciens repres
culturels lui manquent, il ressent la fragilit de son systme de valeurs ; il prouve alors un
sentiment de vulnrabilit et de dcouragement. Pour se protger, il rejette la culture d'accueil.
Variables selon les personnes, les symptmes sont ceux du mal-tre voire de la dpression :
fatigue excessive, irritabilit, agressivit, alcoolisme, insomnies, boulimie...
484
Yassine Slama
- L'adaptation progressive : la connaissance des phases du processus est dj une aide. Il faut
aussi vouloir remonter la pente, savoir en parler autour de soi, dans son milieu professionnel,
familial, avec des personnes qui ont dj gr ce type de choc. La patience paie, de grandes
joies sont au bout du tunnel. C'est le quatrime stade, celui de la plnitude d'tre biculturel.
Lexpatri dans lentreprise est ncessaire ds lors quil apporte un supplment de
comptences dune part, et que dautre part, il fait preuve douverture desprit. Dans des
carrires linternationale, lexpatri cest quelquun qui peut russir, sil est la fois
comptent, ouvert et utile lentreprise .
Il est vident que ladaptation interculturelle influence lefficacit professionnelle. Un
expatri mal adapt ne peut exercer son activit professionnelle efficacement. La performance
professionnelle est dautant plus grande que le niveau dadaptation est lev.
Dailleurs les traits essentiels du modle paternaliste ont des rpercussions sur lentreprise.
Ces principales caractristiques sont : la soumission lautorit, le respect des anciens,
lattitude face au temps (le futur dpend de dieu), le non partage du pouvoir (grande distance
hirarchique), limportance de la communaut au dtriment de lindividu, le refus des conflits.
Dans de telle culture, la pire sanction pour les membres de lorganisation est la perte
daffection et dexclusion de la famille. La pression est plus morale et sociale que financire
et juridique. La considration, les apprciations favorables motivent davantage que largent.
Dailleurs, des recherches menes par Zghal (1994) en Tunisie dmontrent que le
paternalisme est rclam par les salaris.
Les entretiens mens permettent de constater que les expatris prsentent des diffrences
dattitudes lgard de la hirarchie. Le caractre normatif des structures hirarchiques
prvaut sur la dimension relationnelle chez les expatris les expatris sont beaucoup trop
formats et ont un respect de la hirarchie consquent . La tendance tant inverse chez
les locaux il admet facilement respecter la hirarchie condition quil soit respect et il
exige dtre respect .
Par ailleurs, la notion de temps na pas la mme valeur en France quen Tunisie ou au Maroc.
Il nest pas gr de la mme faon. Une habitude ancestrale persiste encore chez les locaux
tunisiens et marocains savoir, le report de laccomplissement dune tche ou la ralisation
dun travail dun jour lautre, dune heure lautre. Cette caractristique est assez peu
compatible avec le modle franais du rapport au temps. Avant lheure ce nest pas encore
lheure et aprs lheure ce nest pas lheure. Le respect de lhoraire du travail cest quelque
chose de sacrje dirai que le tunisien est trs susceptible ce sujet. .
Du ct du Maroc, je pense que le Marocain aime quon sintresse lui, sa culture sa
faon dtre et de penser. On arrive comprendre comment les locaux fonctionnent et
trouver un langage commun. Exemple : quand on vous dit 5 minutes cela veut dire plus tard.
Donc pour remdier ce problme, il faut dire maintenant. Il faut fonctionner dans leur tte
comme eux .
Toutefois, dans certaines entreprises, le pari est gagn et les expatris, avec beaucoup
defforts et dabngation selon leurs tmoignages, sont parvenus habituer les locaux
tunisiens et marocains aux concepts de dlai.
4.2. Transposition du modle de la maison mre et apport de l'expatri
Les expatris, transposant gnralement le modle de fonctionnement de la maison mre,
napportent de valeur ajoute quau sens oprationnel (exprience). La prsence dexpatris
(notamment franais) est une valeur ajoute, en termes de satisfaction des clients qui pensent
que lexpatri contribue la qualit. Au niveau des locaux, ces derniers pensent nanmoins
que les expatris cotent cher, et quune fois les savoir-faire transfrs, leur prsence nest
plus indispensable en dehors de limage client. Ils remarquent que les expatris ont une
vritable culture dentreprise au sens o ils respectent les horaires et les engagements.
485
Yassine Slama
Daprs les locaux, lexpatri constitue un apport sur le plan technique. Il est peru dans un
rle de leader, apportant un savoir-faire et certains modes de fonctionnement ; ce qui est jug
non ngligeable (art de convaincre et dargumenter). Ils qualifient lexpatri de mdiateur
dans lapport de solution. Lexpatri est jug indispensable car il apporte une exprience
acquise au sein du groupe et linternational.
Jai appris des expatris de multiples choses comme lart de convaincre ou encore celui
dargumenter, et mes yeux ces apports ne sont pas ngligeables .
Cette mme exprience favorise son adaptation dans la filiale implante en Tunisie. Cette
facult dadaptation des expatris franais est juge assez dveloppe bien quils naient pas
de prparation spcifique. A cet gard, ils occupent des places stratgiques. Leur mission,
juge ncessaire, est de transfrer les modes de fonctionnement de la maison mre en termes
de logistique, de marketing et de gestion; mais pas en termes de comptences.
Selon un expatri marocain, mon apport, cest plutt dans la rigueur, du moment que je
fonctionne dune manire srieuse. Au dbut, je pensais que jtais rigide, trs formelle, et
les Marocains se demandaient qui tait celle qui travaillait ainsi? Par la suite les Marocains
constatent quon est travailleurs. Je suis quelquun de sociable et douvert sur la culture et la
religion, respectueux des diffrences, jai t donc autant accept dans mon travail qu
lextrieur .
4.3. Les freins, les blocages et les facteurs facilitant la collaboration
En dehors de la langue de communication, les rsultats de notre tude rvlent de nombreux
facteurs susceptibles de freiner ou de faciliter la collaboration entre les cadres locaux et les
expatris.
4.3.1 Les freins, les blocages
Le local tunisien voque la difficult de certains expatris transfrer leurs comptences, en
dehors de ceux de bon calibre. Il regrette que ces expatris soient slectionns par la
maison mre et non par la structure accueillante. Il est regrettable que lavis des locaux ne soit
pas pris en compte dans le traitement du dossier expatri .
Les expatris doivent faire preuve de bonnes facults dadaptation et ne pas porter de
jugements tels que les rapports des locaux avec le travail. Si on nadhre pas aux principes de
lautre, il faut nanmoins en tenir compte pour pouvoir changer et communiquer. Les
expatris les mieux adapts ont tendance interprter sans juger ni valuer le comportement
des locaux (Ruben et Kealey, 1979).
4.3.2 Les facteurs facilitant la collaboration
La matrise de la langue des expatris (le franais) est un facteur essentiel la comprhension
de leurs valeurs. La facult dadaptation ainsi que leur respect des locaux sont souligns par
les locaux. Selon les interviews, lidentit culturelle des uns et des autres ne doit pas
seffacer dans la rencontre et lhumanisme lemporte sur les disparits pour permettre
lquilibre entre les cultures. Les deux cultures se conjuguent et senrichissent, tandis que le
respect mutuel permet le dveloppement de relations positives. Les expatris qui sadaptent
bien au contexte tunisien sont ceux qui ont t sans doute initis la culture tunisienne au
pralable par des courtes missions de dcouverte.
Les locaux guident les expatris sur les conduites tenir et/ou ne pas tenir en Tunisie afin
dviter les incidents rituels. Ceci constitue une forme de considration et de respect de
lautre. Les diffrences culturelles constituent un apport et les confrontations sont vites
grce aux facults des tunisiens accueillir et intgrer dautres modles. Selon les locaux
tunisiens interviews, les expatris ne se montrent pas trop directifs dans la mesure o ils
laissent une certaine autonomie leurs collaborateurs locaux dans lorganisation et la
rsolution des conflits.
5. Gnralisation des observations : vers un schma explicatif
486
Yassine Slama
Le salari local agit sur ladaptation

de lexpatri selon quil opte pour
Les reprsentations sont des lments

rgulateurs qui agissent sur ladaptation de
lexpatri et sont dtermines par
Mtiers activits
Fonction
Ressources
humaine
Culture
Rejet
Evaluer
Jauger
Facilitateur
Diffrentes situations dadaptation de lexpatri au Maroc et en Tunisie
Soutien
Dveloppement des
comptences et des
talents
Intuitive
Hybridation (Mlange
de pratiques)
Conclusion
Cette recherche avait pour principal objectif davoir une vision aussi complte que possible
des reprsentations et des attitudes des salaris locaux et des expatris par rapport
lexpatriation et de leurs interactions.
Les capacits individuelles et familiales de lexpatri, sa formation et sa prparation
anticipe sont des variables fondamentales qui conditionnent la russite ou lchec de
lexpatriation. Les cadres locaux ont galement un rle prpondrant dans ce processus
puisquils catalysent le flux des expatris. Lanalyse rvle la responsabilit de connecteurs.
Les cadres locaux valuent, acceptent ou rejettent, facilitent ou perturbent, accompagnent ou
dlaissent lexpatri dans sa phase dadaptation son nouvel environnement. Une
connaissance globale des cultures et des contextes des diffrents acteurs concerns favorise et
facilite les ajustements ncessaires la mobilit internationale des cadres et la mise en place
dun systme de management efficace.
Penser et faire vivre la diversit ncessite une vritable relation entre acteurs. Il sagit de
rencontrer lautre. Les dissemblances acceptes et non tolres sont la base dun dialogue
serein sans angoisse.
La remise en question des concepts traditionnels, des imaginaires, des attitudes et
connaissances figs, peut permettre dexplorer des nouveaux systmes de pense. Les
hommes ponts de lentre deux sont les bases de lmergence de la pense de la
diversit. Ils sont les connecteurs et intermdiaires entre les univers de sens grce la
multiple appartenance.
Bibliographie
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488
Laudit des ressources humaines : une limite de la sur-rmunration

Wassila Tabet-Aoul et Amina Belhachemi
LAUDIT DES RESSOURCES H UMAINES : UNE LIMITE DE LA

SUR-REMUNERATION
Wassila TABET AOUL
Matre de confrences
Universit Abou Bekr Belkaid Tlemcen
Tabet_wassila@yahoo.fr
Amina BELHACHEMI
Doctorante
Universit Abou Bekr Belkaid Tlemcen
belhachemiamina@hotmail.fr
Introduction
La rmunration a depuis toujours constitu un sujet dterminant dans la politique du
personnel dune entreprise. Elle est le plus souvent le reflet du systme de valeurs en vigueur:
tel systme valorise lanciennet, tel autre les responsabilits assumes, un troisime
exclusivement les performances accomplies.
Actuellement, la rmunration redevient un sujet brlant, soit parce quon en attend plus de
motivation et de performances, soit parce quon escompte une meilleure matrise des cots.
Cest le cas dans tous les secteurs, vu la ncessit de mieux grer ses ressources dans un
march comptitif mme dans la fonction publique, o lon parle beaucoup en ce moment de
rmunration au mrite.
La question de la rmunration la performance ou au mrite est dactualit pour plusieurs
raisons notamment dquit (rcompenser les plus performants plutt que lanciennet ou la
formation), de comptitivit (attirer et garder les meilleurs, pour lesquels la concurrence est de
plus en plus vive), de motivation (on escompte plus de performance si lengagement est
rcompens, ce qui devrait stimuler les ventes) et/ou de flexibilit des cots.
Mais, La liaison de la rmunration du dirigeant aux performances de la firme conduit parfois
certains dirigeants adopter une politique comptable et de communication qui leur permette
de maximiser leur utilit au dtriment de celle des autres parties. Ainsi la comptabilit qui
devait prioritairement servir de support aux rglements des conflits est finalement dtourne
de ses objectifs par les dirigeants.
Pour ce faire la fixation des rgles prcises ou la mise en place des procdures de contrle
interne et daudit des ressources humaines peuvent contribuer limiter la tentation du
dirigeant saccaparer dune partie significative de la richesse de lentreprise au dtriment des
autres partenaires.
A cet gard, notre objet de cette communication est constitu par l'tude de la contribution de
l'audit des ressources humaines qui a pour effet de limiter les risques de rmunration. Pour
cela, on a choisi une mthode descriptive pour montrer que laudit des ressources humaines ne
se prsente plus maintenant comme une opration pure et simple de vrification, mais comme
une aide au management pour lui donner les moyens d'tre plus efficace, comme il permet
dapprcier la qualit des ressources humaines en matrisant les risques de rmunration pour
amliorer leur efficacit et limiter les comportements opportunistes.
Lintrt de notre thme dcoule des trois considrations principales suivantes :
Montrer lefficacit de la politique de rmunration ;
Identifier les risques lis la rmunration ;
489

Cerner le champ dapplication de laudit des ressources humaines qui limite la surrmunration.
Dans cette optique, notre problmatique sarticule autour de la question suivante :
Laudit des ressources humaines joue t-il un rle fondamental au sein de lentreprise pour
rduire la sur rmunration des dirigeant ?
Dans ce cadre, le but de notre travail est de montrer le rle de laudit des ressources humaines,
car il est multiple. Il intervient dabord pour sassurer que les dispositifs de contrle interne de
lactivit rmunration existent et sont efficaces, en dtectant dventuels
dysfonctionnements. Enfin, laudit des ressources humaines peut tre pratiqu aussi dans le
but de sassurer que la rmunration des dirigeants se fait conformment aux lois et aux
rglements en vigueur.
1. La politique de rmunration
Depuis les travaux pionner de Jensen et Meckling (1976), la question de lincitation des
managers a t souvent analyse en termes de relation dagence. Selon ces derniers auteurs la
relation dagence est considre comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le
principal) engage une autre personne (l'agent) pour excuter en son nom une tche
quelconque qui implique une dlgation d'un certain pouvoir de dcision l'agent. De ce fait,
cette sparation des pouvoirs donne lieu une problmatique de la relation dagence car les
dirigeants sont des agents qui ont vocation grer l'entreprise dans l'intrt des actionnaires.
Mais, ces dirigeants et ces actionnaires ont des fonctions d'utilit diffrentes et agissent de
faon maximiser leur utilit respective. Dans cette approche, les dirigeants ont tendance
s'approprier une partie des ressources de la firme pour leur propre bnfice (Shleifer et Vishny
1997).
Pour cela, la thorie de lagence indique que les intrts des dirigeants peuvent tre aligns
sur ceux des actionnaires travers la rmunration des dirigeants, qui lie la richesse de ces
derniers la performance de lentreprise.
Dans ce contexte, de nombreux dbats thoriques ont eu lieu sur lexistence dun lien entre la
rmunration des dirigeants et la performance de lentreprise. Selon ltude qui a t faite par
Jensen et Murphy en 1990, ils ont dmontr que la sensibilit de la rmunration du dirigeant
la performance de lentreprise est relativement faible. En effet, Jensen et Murphy expliquent
dans leur article que, du fait de la difficult de la collecte de donnes concernant les stock
options et la dtention dactions et le fait que la part dactions dtenue par les dirigeants soit
marginale par rapport au reste de lactionnariat, ils ne prennent pas en compte ces dernires
dans leur calcul de la corrlation entre rmunration et performance
En revanche, Hall et Liebman 1998 ont critiqu la mthodologie de Jensen et Murphy dans
leur tude en prcisant que la priode comprise entre 1980 et 1994 la rmunration (salaire,
bonus, gain sur les stock-options) des dirigeants amricains a progress de 136%. Ainsi quils
ont prouv quen tenant compte des Stock-options, il existe une forte corrlation entre la
rmunration des dirigeants et la performance de lentreprise.
En ralit, la diffrence des rsultats entre les deux tudes revient lexistence du dcalage du
temps comme le prcisent dArcimoles et Le Maux (2005). Par ailleurs, la corrlation entre la
rmunration des dirigeants et la performance des entreprises analyse par Hall et Liebman
(1998) peut sexpliquer par laugmentation des Stock-options dans la rmunration des
dirigeants au cours des annes 80 et le dbut des annes 90.
Cependant, on trouve que la rmunration des dirigeants est gnralement classe en termes
de salaires de base et des performances relatives aux salaires supplmentaires (CONYON,
M.J., PECK, S.I., 1998). Le but ultime de motiver la performance des dirigeants est de fournir
490

aux acteurs actuels (agents) des incitations et des objectifs similaires ceux des actionnaires
(principal) (BRENNER, S., SCHWALBACH, J., 2009).
A cet gard, La politique de la rmunration est utilise comme un moyen pour crer un
sentiment de reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs, et atteindre les
objectifs fixs par le principal (HEARN. B., 2011). Mais, cette politique doit tre respecte.
Pour cela dans la dtermination des rmunrations, les comits doivent prendre en compte les
principes suivants, noncs par lAFEP et le MEDEF dans leur document de janvier 2007:
1.1.Les principes de la dtermination des dirigeants
1- Exhaustivit : la dtermination dune rmunration ne peut qutre exhaustive : partie fixe,
partie variable (bonus), options dactions (stock-options), jetons de prsence, condition de
retraite et avantages particuliers doivent tre retenus dans lapprciation globale de la
rmunration.
2- Equilibre entre les lments de la rmunration : chaque lment de la rmunration doit
tre clairement motiv et correspondre lintrt gnral de lentreprise.
3- Le march de rfrence / mtier : cette rmunration doit tre considre dans son
environnement de mtier, son march de rfrence, qui peut tre mondial.
4- Cohrence : la rmunration du dirigeant mandataire social doit tre dtermine en
cohrence avec celle des autres dirigeants et celle des salaris de lentreprise.
5- Lisibilit des rgles : les rgles doivent tre simples, stables et transparentes ; les critres
de performance utiliss pour tablir la partie variable de la rmunration, ou le cas chant
pour lattribution doptions, doivent correspondre aux objectifs de lentreprise, tre
suffisamment exigeants, simple tablir et expliquer, et autant que possible stables dans
la dure.
6- Mesure : la dtermination de la rmunration et des attributions doptions doit raliser un
juste quilibre en prenant en compte lintrt gnral de lentreprise, les pratiques du
march et les performances des dirigeants.
La rmunration des dirigeants mandataires sociaux de lentreprise doit tre mesure,
quilibre, quitable et renforcer la solidarit et la motivation lintrieur de lentreprise. Le
souci dexplication et dquilibre doit galement prvaloir lgard des actionnaires. Elle doit
aussi tenir compte, dans la mesure du possible, des ractions des autres parties prenantes de
lentreprise, et de lopinion en gnral. Elle doit enfin permettre dattirer, de retenir et de
motiver des dirigeants performants.
1.2.Les influences de la rmunration des dirigeants
1.1.1. Profitabilit de la firme et rmunration
Les salaires les plus levs des dirigeants issus des profits comptables hisss (DECKOP.,
P.R., 1988), dune croissance des ventes (BAKER, GF., JENSEN, M.C., MURPHY, K.J.,
1988) et dune croissance de lavoir des actionnaires.
FINKELSTEIN et HAMBRICK., 1989, ont dmontr que dans lindustrie du loisir, la
performance financire de lentreprise avait une influence sur le boni du dirigeant, mais non
sur le salaire de base, FISHER et GOVINRADAJAN., 1992, ont observ les mmes rsultats
auprs des dirigeants de centre de profit de grandes firmes.
1.2.2 Taille de la firme et rmunration
491

Plusieurs recherches ont suggr quil y a un lien entre la rmunration et la taille de la firme.
Les rsultats de ces recherches tendent dmontrer que la rmunration des dirigeants est
plus relie la taille qu la profitabilit de la firme.
Maintes raisons peuvent expliquer cette relation. En premier lieu, les grandes entreprises qui
sont plus complexes demandent une plus grande expertise des gens qui y travaillent. Ces
entreprises offriraient donc des salaires plus levs afin dattirer les meilleurs lments.
En deuxime lieu, les grandes firmes qui ont accs des ressources financires plus
considrables que les PME. Elles sont donc en mesure de payer leur dirigeant un salaire plus
hiss (OREILLY, C.A., MAIN, B.G., CRYSTAL, G.S., 1988).
En troisime lieu, les entreprises de grande taille qui ont plus de niveaux hirarchiques tentent
de conserver un diffrentiel de rmunration quitable entre les niveaux hirarchiques, ces
firmes doivent payer plus leur dirigeant. Autrement dit, la rmunration des hauts dirigeants
serait, en partie, dtermine par la hirarchie interne de lorganisation.
Nous observons que lcart entre le management et les actionnaires saccroit avec la taille de
lentreprise. Il est donc difficile, pour les actionnaires dune grande entreprise, de refuser la
rmunration du dirigeant. Ce dernier a donc plus dautonomie dans les firmes de grande
taille (FIZEL, L., LOUIE, K., 1990).
2. La sur rmunration des dirigeants: identification des risques
La problmatique de la rmunration des dirigeants est directement lie la thorie de
lagence dveloppe par Jensen et Meckling (1976), notamment quand il y a une corrlation
forte entre la rmunration des dirigeants et la performance de lentreprise. En effet, certains
dirigeants sont tents dadopter des comportements opportunistes en appliquant une politique
comptable et de communication qui leur permettent de maximiser leur utilit au dtriment des
intrts des autres parties prenantes. Pour ce faire, lentreprise dispose laudit des ressources
humaines comme un moyen pour identifier et dtecter les risques lis la rmunration. Ces
risques de rmunration peuvent se situer aux plusieurs niveaux.
Auparavant, les lments de la rmunration ont fait objet de nombreuses classifications. Les
plus anciennes furent labores par les juristes204 et les conomistes. Plus rcemment, le
dveloppement de la taxinomie sest effectu en gestion et plus particulirement en gestion
des ressources humaines.
En fait, les gestionnaires proposent plusieurs classifications des lments de rmunration
selon leur domaine dintrt. Certains suggrent la partie fixe et la partie variable e (DebskiSamier, 1991, Dubois, 1986), dautres la partie individuelle et la partie collective e (Aubert &
Hoffmann-Herv, 1996, Groupe Terence, 1994). Dautres encore, distinguent les lments de
la rmunration selon la nature du cot Martory et Crozet (1988). Enfin, des constructions
plus labores sont proposes autour de lensemble de ces diffrentes variables en intgrant
lhorizon de la rmunration (immdiate ou diffre), (Donnadieu 1997, Roussel 1996, Sire
1993).
En prsentant les risques de rmunration, nous allons nous intresser la classification des
constructions complexes notamment, la pyramide de Donnadieu (1997) qui prsente une
structure de rmunration de quatre niveaux : une rmunration directe, des priphriques
lgaux, des priphriques slectifs et des priphriques statutaires ou loigns. On trouve de
ce fait, que chaque niveau de rmunration comporte en soi des risques que laudit des
204
Le juriste considre la rmunration du travail, comme un revenu pour lemployeur et comme un cot de
production pour l'entreprise. La typologie propose par le Dictionnaire Permanent et Social distingue trois
catgories : le salaire de base qui est vers en contrepartie du travail fourni, les accessoires de salaire qui sont
entendus comme des avantages en nature et des frais professionnels et enfin les complments de salaire qui sont
forms par les diffrentes gratifications.
492

ressources humaines doive les identifier afin de mettre lentreprise sous tension (Ebondo Wa
Mandzila Eustache., 2006).
2.1. Identification des risques lis la rmunration directe
La rmunration principale contient une rmunration du poste quivalent une partie fixe et
une rmunration de la faon doccuper le poste assimilable une partie variable. Ces deux
composantes de la rmunration principale prsente plusieurs risques pour les actionnaires,
les salaris, et les clients. En effet, la rmunration du poste est compose du salaire de base
et des primes. Or, ce systme de salaire et de primes se caractrisent dabord, par leur
htrognit car il permet aux dirigeants jouissant dune immense rputation et dun grand
pouvoir de sduction auprs des administrateurs, dexiger un salaire excessivement lev.
Ensuite par leur opacit qui rside dans la pluralit des primes et enfin par un diffrentiel de
gains entre dirigeants.
Laugmentation de la part de la richesse cre par lentreprise et retournant aux dirigeants ne
peut se faire quau dtriment de lentreprise et des autres parties prenantes. Notamment, dans
la dtermination de la rmunration que le dirigeant peut agir pour gonfler inconvenant ses
revenus.
En dfinitive, la rmunration principale du dirigeant contient plusieurs types de risques. Le
rle de laudit des ressources humaines est de mettre lentreprise sous tension afin dviter
loccurrence de ces risque.
La rmunration principale du dirigeant nest pas la seule composante de la rmunration
porteuse de risques pour lentreprise et les autres parties prenantes. Les priphriques lgaux,
les avantages en nature ou priphriques slectifs et les priphriques statutaires ou loigns
nont pas le caractre de salaire. Il sagit des accessoires au salaire mais qui compltent la
rmunration et peuvent provoquer des risques plus ou moins levs.
2.2. Identification des risques associs aux priphriques lgaux
Les priphriques lgaux comprennent quatre lments : lintressement, la participation
financire, le plan dpargne et les stock-options. Ces quatre composantes dintressement
financier ont t labores pour diminuer lhostilit potentielle entre les actionnaires et leurs
mandataires salaris en intressant le personnel aux rsultats conomiques et en les motivant
collectivement ou individuellement.
Ces priphriques prsentent des risques faibles pour lentreprise voire nuls (intressement
aux rsultats, la productivit, aux objectifs, la participation financire des salaris aux
bnfices et la constitution du plan dpargne entreprises) car leur mode dattribution entrane
dun accord ou dun rgime obligatoire. En revanche, les stock-options205 prsentent des
risques plus levs. (Ebondo Wa Mandzila Eustache., 2006).
La littrature thorique et empirique rcente sur les stock-options montre qu'il existe une
relation forte entre la rmunration de type pay-to-performance206 et le comportement des
dirigeants. Or, Mehran (1995) trouve une corporation positive entre la performance de la
firme et le pourcentage du capital dtenu par les dirigeants, ainsi quavec le pourcentage de la
rmunration des managers qui est li la performance de lentreprise, telles que les stockoptions et les actions.
Dans cette optique, Hall (1998) mesure le degr d'incitation pay-to-performance des stockoptions attribues aux cadres suprieurs des entreprises amricaines. Il constate que la
rvaluation des stock-options ainsi que les nouvelles attributions augmentent la corrlation
205
Les stock-options se dfinissent comme tant un droit quune entreprise octroie un collaborateur,
permettant ce dernier dacqurir les titres de la firme un prix fix le jour de loctroi par le conseil
dadministration et dans un dlai gnralement 5ans.
206
Corrlation entre rmunration et performance.
493

entre la rmunration du dirigeant et la valeur de lentreprise. Quant aux tudes empiriques de

Core et Guay (2001), Hartzell et Starks (2003), Yermack (1995), Mehran (1995) et Palia
(2001) prouvent que les stock-options jouent un rle dans lalignement des intrts des
dirigeants sur ceux des actionnaires et dans la rduction des conflits dagence. Selon les
prdictions de la thorie de lagence, si les intrts des actionnaires sont aligns sur ceux des
dirigeants, ces derniers prendront des dcisions qui vont dans le sens de la cration de valeur
actionnariale.
Ces plans doption sur actions (stock-option) constituent le mode de rmunration des cadres
dirigeants le plus sduisant et le plus motivant dans la mesure o il permet dassocier les
cadres dirigeants et suprieurs de lentreprise aux plus-values du capital.
Cependant, plusieurs risques peuvent tre accords loutil de motivation des dirigeants que
sont les stock-options.
En effet, les stock-options sont en principe diffuses tous les salaris appartenant une
catgorie de personnel ou choisis titre individuel. En revanche, ltude ralise par
GHIULAMILA, A-L., 2001, montre que les hauts dirigeants et les cadres dirigeants soient les
plus gros bnficiaires des plans dactions. Il en dcoule un climat de mfiance et le risque de
distributions arbitraires dans la mesure o en ralit, les stock-options sont plus donnes
quachetes. Or, les heureux bnficiaires peuvent se soustraire leurs engagements en
imputant la non ralisation des objectifs lenvironnement externe de lentreprise. Dans la
mesure o les dirigeants sont assurs dtre gagnants dans lopration, ils ne sont plus incits
vritablement crer de la valeur. Il est mme craindre que les stock-options ne constituent
un mauvais signal pour les investisseurs. Enfin, la distribution doptions sur actions peut
engendrer le risque de faillite lentreprise et, un risque dappauvrissement aux actionnaires.
A cet gard, le rle de laudit des ressources humaines est dviter la firme que tous ces
risques surviennent, comme il doit assurer quils sont tous manipuls.
2.3. Identification des risques associs aux priphriques slectifs
Les priphriques slectifs, connus sous le nom dincentives en anglais sont accords sous
forme davantages en nature qui comprennent principalement le logement, la voiture de
fonction affecte aux dplacements professionnels, amnagement spacieux des bureaux,
voyages, cadeaux divers, prise en charge des frais de tlphone et de dplacement. Ces
derniers peuvent tre la source des risques, car ils sont difficiles valuer et qui viennent
fortement amoindrir une partie de la richesse cre par lentreprise, par exemple, la voiture de
fonction nest pas toujours utilise dans un cadre professionnel. De ce fait, la protection du
patrimoine de lentreprise ne semble pas tre totalement assure. Pour cela, lun des objectifs
premiers de laudit des ressources humaines est de protger les actifs de lentreprise.
En dfinitive, la rmunration globale des dirigeants est trs complexe dans son systme
tous les niveaux. Vaste dans la panoplie des priphriques ou avantages accords, inefficace
par rapport aux objectifs recherchs. Elle manque de transparence. Tous ces facteurs ne
facilitent pas ncessairement la tche de certains directeurs des ressources humaines. En
revanche, ils donnent libre cours des abus de la part des dirigeants les plus ingnieux qui
nhsitent pas profiter des faiblesses du systme. Par ailleurs, ce systme est trs coteux
pour lentreprise et sa lisibilit sociale est parfois nulle. Certains dirigeants feignent de ne pas
percevoir que tous ces avantages constituent un plus financier, donc un sacrifice pour
lentreprise, ses actionnaires, ses fournisseurs et ses clients qui, pour la plupart, ignorent la
rmunration globale rellement verse aux dirigeants de la socit. Raisons de cette situation
sont bien connues : les administrateurs auxquels revient la responsabilit de dterminer la
rmunration, des dirigeants ont un pouvoir limit dcoulant de leurs caractristiques
personnelles (Ebondo Wa Mandzila Eustache., 2006).
494

3. Le rle de laudit des ressources humaines dans la rduction de la sur rmunration

des dirigeants
1.1.La dmarche de la mission de laudit des ressources humaines selon la mthode dIFACI
Menu dune autorisation dintervenir (lordre de mission), lauditeur :
Dans une premire phase (dtude) sinforme et analyse lorganisation, le fonctionnement
et les indicateurs de performance du domaine audit , identifie et propose un cadre
dorganisation pouvant servir de rfrentiel ; tudie les diffrents risques thoriques
possibles, analyse les risques rels et leurs probabilit de manifestation, discute les
objectifs au regard des orientations retenues par le donneur dordre ; prcise les tches lui
permettant datteindre ses objectifs et programme dans le temps les tapes dexcution de
ces tches.
Dans une seconde phase (de vrification), prcise le champ qui va tre couvert par ses
travaux de vrification et ses entretiens, matrialise tous ses travaux et synthtise les faits
lis des problmes dans les papiers de travail spciaux.
Dans une dernire phase (de conclusion) regroupe lensemble de sa production, analyse sa
conformit au regard des proccupations du donneur dordre, la synthtise, lexpose au
responsable du domaine audit et aux personnes directement concernes par la mission
daudit, rdige le projet de rapport quil fait valider par le responsable du domaine
audit et les personnes directement concernes , discute avec ces mmes personnes les
possibilits de redressement ou damlioration et rdige un document de recommandations.
Les tapes de la mission de laudit
La phase dEtude :
Ltape de Reconnaissance
Ltape danalyse des risques
Ltape de choix des objectifs
Ltape de dtermination des tches daudit
Ltape de planification du droulement de la
mission
La phase de Vrification
Les tches de vrification et entretiens
Le dtail des travaux effectus
Lidentification des problmes
La phase de Conclusion
Ltape de synthse
Ltape de restitution
Ltape de rdaction et validation
Ltape du suivi des recommandations
Les outils de lauditeur

Le plan dapproche
Le tableau des forces et des faiblesses apparentes
(TFFA)
Le rapport dorientation
Le programme de vrification
Le budget, lallocation, le planning et le suivi de
la mission daudit
La feuille de couverture et conclusions
Les papiers de travail
La feuille de rvlation et danalyse des
problmes (FRAP)
Lossature du rapport
Le compte rendu final au site
Le rapport daudit (projet
dfinitive)
Ltat des actions de progrs
et
Tableau 1 : la dmarche de la mission de laudit et les outils de lauditeur

Source : http://www.ifaci.com/
495
validation

1.2.Le dispositif de laudit visant rduire le risque de sur-rmunration des dirigeants

Domaine
Zones de risques
Types de risques
Dispositifs de contrle interne et daudit
Rmunration directe
-Salaires de base
-Mauvaise qualification
des dirigeants
-Dfinir des critres de qualification ou

salaire de base
-Prolifration de primes
-harmonisation des primes par secteur

dactivit ; mise en place des grilles de
primes
- Audit des documents comptables y compris
des donnes prvisionnelles
-Primes
-Manipulation de
linformation
-Salaires de
performance ou bonus
adosss aux donnes
comptables et
boursires
-Salaires de
performances adosses
aux performances
futures
-Salaire de
performance adoss
aux performances
futures
Priphriques
lgaux
Stock- options
-Dcalage temporel
-Vision court termiste
-Asymtrie
dinformation
-Risque moral
-Mise en place des rmunrations diffres
-Liste nominative de la rmunration des

dirigeants annexer au rapport annuel avec
dtails des lments de rmunration, comit
daudit dispositif de cueillette et de
distribution dinformation des actionnaires et
leurs reprsentants
-Evaluation a posteriori des performances
ralises, attributions conditionnelles du
bonus
-Slection adverse
(incertitude sur les
aptitudes relles du
dirigeant)
-Cot de ngociation
-Mise en place dune rmunration variable

forte
-Risques non
spcifiques des
dirigeants (li la
conjoncture
conomique et sociale)
-Distribution
arbitraires des stocks
options
-Rmunration lie la capacit dadaptation

du dirigeant
-Comit de rmunration ; procdure

formalise de rmunration
-Procdure dattribution fixant aussi les

critres et la date dattribution
-Attribution conditionnelle
-Non ralisation des

objectifs
-Faillite de lentreprise,
absence de support aux
options
-Injustice,
dmotivation
Priphriques slectifs
ou
avantages en nature
-Avantages
traditionnels en nature
et avantage nouveaux
slectifs
-Frustrations des
actionnaires, ventes de
titres dtenus, baisse
du cours des titres de la
socit
-Alourdissement des
charges supportes par
lentreprise
-Inscription en charge de personnel de la

valeur des options
-Intresser tout le personnel lobtention de
plans doptions sur actions.
-Approbation des plans doptions daction en
assemble gnrale.
-Optimisation des priphriques slectifs, des

cots salariaux en choisissant les
priphriques slectifs le moins onreux :
-dfinir les critres dune politique de
rmunration
-intgrer les priphriques slectifs dans la
stratgie de lentreprise et la lier la qualit
du travail et non au statut
Source : EBONDO WA MANDZILA Eustache., 2006., la gouvernance dentreprise : une approche par laudit et contrle interne.,
Harmattan., Paris., P,150.
496

Conclusion
Lobjectif de cet article tait de mettre en vidence le rle de laudit des ressources humaines
dans la restriction de la sur rmunration. En effet, nous avons constat quil sassure que les
dispositifs de contrle interne de lactivit rmunration existent et sont efficaces, en dtectant
dventuels dysfonctionnements ou dventuelles faiblesses du systme de contrle interne
existant, comme il aide lorganisation atteindre ses objectifs et rduit les risques de fraude
ou dappauvrissement de la firme.
Laudit des ressources humaines peut tre pratiqu aussi dans le but de sassurer que la
rmunration des dirigeants se fait conformment aux lois et aux rglements en vigueur.
Lobjectif est de sassurer que les rmunrations verses correspondent bien des prestations
fournies ou que lentreprise nemploie pas des dirigeants clandestins, ce qui peut permettre de
rduire les charges de personnel et protger lentreprise de toutes poursuites judiciaires ou de
sexposer des sanctions financires graves.
En toute vidence, laudit des ressources humaines comprend toutes les missions qui visent
amliorer la dtermination de la rmunration des dirigeants. Il analyse les risques et les
dficiences existants dans le but de donner un conseil, de faire des recommandations.
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498
Lentreprise, de lessence conomique au rle de rgulateur social en priode de transition concepts et mthodologie
Ali Tadjine
LENTREPRISE, DE LESSENCE ECONOMIQUE AU ROLE DE

REGUL ATEUR SOCIAL EN PERIODE DE TRANSITION CONCEPTS
ET METHODOLOGIE
Ali TADJINE
Docteur habilit en psychologie des organisation et gestion des ressources humaines,
Maitre de confrences
Universit Abdelhamid Ibn Badis Mostaganem
Tadjine_ali_psycho@yahoo.fr
Introduction
Lentreprise se trouve tre de plus en plus propulse sous la rampe de la lumire sous
limpulsion des considrations qui lui confrent des objectifs dordre conomiques et des
responsabilits sociales, ce qui nous semble premires vues incompatibles, car la recherche
du profit ne sembarrasse pas dobjectifs qui sinscrivent dans la logique du social et
inversement ; alors quelle serai la configuration de cette entreprise qui arrive raliser cet
grand cart et concilier ces objectifs aux antipodes ?
Avant dy rpondre, une dfinition de lentreprise est insre pour donner toute la profondeur
au sujet. Gnralement deux conceptions se disputent le sujet ; la conception univoque et
celle complexe.
1. Dfinition de lentreprise
1.1.Approche univoque de lentreprise
Cette approche est fonde sur la notion de la firme, qui assimile lentreprise un acteur passif
sans autonomie aucune, soumis aux impratifs et contraintes du march. La notion de march
nest pas considrer dans loptique obtus de recherche de profit et connotation de
mondialisation ; Cette conception est inspire de lhypothse centrale du modle Walrassien,
qui rduit lentreprise la ralisation de la rationalit daffectation des diffrentes ressources
selon souvent des opportunits contractuelles dans un environnement pas forcement
favorable ; Walras crivit : : La firme na rien dautre faire que dappliquer
mcaniquement les rgles du calcul : La firme point se comporte comme un automate,
programm une fois pour toutes . Il ressort de faon clair que cette approche ne met pas
seulement en vidence laspect libral de lconomie prne, mais aussi les principes de la
pense classique en organisation ; il est galement vident que cette conception de
lentreprise induit une prise en considration dune multitude dapproches contractuelles que
lentreprise peut contracter, et que de faon certaine ont une influence sur la gestion en
dterminant les stratgies dactions des dcideurs diffrents niveaux.
1.2. Approche de lentreprise organisation complexe
Cette approche induit indubitablement la prise en considration simultane dun ensemble de
paramtres, qui tout en structurant lentreprise en organisation, y sont structurs. Cette mise
en communaut et en symbiose de phnomnes diversifis suppose une dmarche systmique
intgrant lentreprise dans ses diffrentes composantes avec son environnement dans le cadre
dune pluridisciplinarit, ce qui a ouvert de nouvelles perspectives quant ltude de
lentreprise. Cette ralit se manifeste donc par la prise en compte de lhistorique de
499
Ali Tadjine
lentreprise en axant lintrt sur le projet fondateur de lentreprise et ses ventuelles

interprtations, sur la faon de structurer lentreprise, et sur son organisation architecturale,
sur la lamorce des stratgies adoptes et les impulsions qui leur sont lies, sur la faon de
concevoir le pouvoir et de lexercer, sans occulter lapport de lidentification et dtermination
des opportunits, des enjeux , des dfis, des obstacles et autres paramtres que lentreprise
aura favoriser ou viter.
Au-del des implications distinctes de ses deux approches sur la faon de concevoir
lentreprise et par consquent la manire de lauditer ; lentreprise pour les besoins de la
prsente intervention est considrer comme une communaut dhommes, qui se structurent
autour dun projet collectif qui dfinit la manire de produire, le type de comptence et le
niveau de savoir faire, et galement de sinscrire implicitement ou explicitement dans une
certaine thique. Cette configuration nous amne situer lentreprise dans sa dimension
institutionnelle. Configuration, qui combien mme contenant les attributs les plus pertinents,
ne semble pas tre forcment la plus dominante, le modle de lentreprise anglo-saxonne
reprsent par le standard de lentreprise- contrat tend la surplomber surtout avec la
mondialisation.
Un dbat sur la physionomie de lentreprise et la dtermination de ses diffrents attributs,
rles, prrogatives est dactualit est en vogue et suscite dnormes attentions et intrts,
nanmoins la prsente intervention ne peut le contenir au vu de son importance et de ses
ramifications ; Renaud Sainsaulieu (1992) en rsuma la porte et crivit : Lentreprise, une
affaire de socit .
Concernant le second volet des proccupations, qui prend racine pour nombre de ces
implications dans les enseignements de lapproche complexe de lentreprise ; elles orientent
de la sorte lattention vers les questions de culture au sens de rfrent notionnel dans
lacceptation la plus gnrique quon puisse considrer, nanmoins la circonscrire mme de
manire superficielle et au risque daltrer la ralit, donnerai une profondeur lapproche. Il
est dun intrt certain en sintressant aux lments culturels de prendre le temps ncessaire
pour situer les changements oprs au niveau des entreprises conomiques et de dterminer
le processus, la porte, les raisons, la manire, les objectifs, une kyrielle de questionnements
dont les rponses et clairages seront certainement dun apport bnfique ; ce qui ouvre de
nombreuses perspectives la problmatique voque ; do ncessit de travaux de recherche
en la matire et justifie lintrt que revt le changement, comme lment indispensable
prendre en considration .
1.3. Le changement
En potassant la littrature spcialise, les enseignements concernant les caractristiques des
organisations mettent en avant lattribut de la permanence, et qui dit permanence a
forcment dans lesprit, abrogation de changement ; de l, lobligation de dfinir le
changement nous semble dun intrt certain.
Il est connu que le changement est un corollaire lexistence dans ses diffrentes
manifestations, donc il nest ni rare, ni exceptionnel, ce qui lest cest parfois, la manire dont
il est excut, les rsultats quils engendrent, les implications quils supposent. Gnralement
le changement sinscrit dans une logique qui oscille entre lvolution et lhomostasie, que
certains qualifient de stabilit dynamique, cette dernire situation en se prsentant de la sorte
, donne limpression dun antagonisme, qui mrite explication, mais avant dy revenir,
500
Ali Tadjine
lattention demeure focalise sur le phnomne de changement, dont lessence se situe

principalement dans la complexit gnr par le rapport dialectique entre lvolution et
lhomostasie.
Lvolution peut tre apprhend dans le sens que lobjet du changement dans sa totalit
subie des transformations, une refonte globale du systme est mise en branle, une sorte de
reconstruction de la ralit dont lessentiel se fonde sur la permanence de lessentiel avec
greffe de nouveauts aprs suppression des dsuets. La diffrence pourrait se situer au niveau
dimpacts et lampleur du changement occasionn. Edgar Morin (1987) a superbement
expliqu le phnomne du changement et de la mutation suivant lvolution ; explication que
j'adopte dans ce cadre prcis : Pour comprendre ce qu'est une mtamorphose - crit-il considrons celle qui transforme une chenille en libellule. La chenille s'est enferme dans la
chrysalide, soudain ses phagocytes chargs de la dfendre contre les organismes extrieures
s'attaquent son organisme mme, ils dtruisent ses organes y compris son systme digestif
puisque la libellule changera de nourriture ; seul est pargn le systme nerveux qui maintient
l'identit de l'tre et contrle sa mtamorphose. Tout le reste de l'organisme est ravag, c'est
dans cette destruction sans merci que s'opre la construction d'un tre totalement nouveau et
pourtant radicalement le mme .
Lhomostasie comme deuxime type de changement possible, peut tre assimil au
changement qui intervient lintrieur du systme dont lobjectif est la prservation de
lquilibre ; lattention nest pas dirige vers la modification du systme mais sur les
capacits et les aptitudes qua le systme pour sauto rguler. Par comparaison au
changement du type volution, le changement la recherche de lhomostasie est une
caractristique inhrente tout organisme de quelle nature que ce soit donnant limpression
de limmobilisme et cultivant le statut quo.
1.4. Le changement et lentreprise conomique Algrienne
Pour revenir aux entreprises conomiques occidentales et au management qui y prvaut, on
se rend compte que les changements enregistrs sont plutt de type homostatique rsultant
de bouleversements structuraux ou dvolution de systmes. Lhistoire du management
occidental se prsente en une succession de processus adaptatifs donnant
linstrumentalisation des dysfonctionnements et chaos de la praxie sociale et scrtions
multiformes de lvolution tourmente du XXe sicle et ce dbut du XXI e sicle une
pertinence particulire. Cette ralit peut-on la considrer comme valable pour lentreprise
publique conomique Algrienne ? Il est vident que la rponse est ngative ; les rformes
engages aprs ladoption de lconomie de march ont introduit les entreprises dans une
dynamique de refonte globale, de remise en cause fondamentale et totale. Les changements
qui concernent lentreprise conomique Algrienne sont de type volution, que lexemple
thologique, quEdgar Morin prsente, constitue une analogie difiante. Il met en vidence la
prsence d'une force interne, sorte de programmation qui en se mettant en branle transforme
le tout l'exception du systme nerveux qui est pargn et qui est dvolu le contrle du
processus et la prservation de l'identit de l'tre en cours de mutation. Concernant le
processus de mutation de l'entreprise conomique Algrienne , le matre d'uvre est extrieur
l'entreprise , il s'agit de la conjoncture conomique caractrise par des contraintes biens
relles qui n'ont rien de thorique , souvent apostrophes et rgulirement critiques, mais
nen constituent pas moins la lame de fond qui la rend parfois l'entreprise mconnaissable,
quand elle ne la dtruit pas .La mise en place des rformes aboutissent parfois la
liquidation pure et simple d'entreprises , souvent des suppressions d'emplois, toujours une
501
Ali Tadjine
demande de renoncement de la part des salaris de leurs habitudes, et l'exigence qui leur est
faite de changer de comportements pour qu'ils soient conformes aux nouvelles configurations
riges en normes . Face cette nouvelle configuration, lentreprise conomique dans sa
nouvelle configuration se doit de sinitier un nouvel apprentissage quimpliquent les
nouvelles donnes, apprentissage qui prend consistance dans lobligation de remise en cause
des certitudes, lacceptation de nouvelles conjectures, la reconstruction dune ralit par la
mise en uvre de stratgies favorisant le changement et le concrtisant. Lune des constantes
de la nouvelle ralit est que les diffrents acteurs au niveau des entreprises sont non
seulement appels changer de comportements, mais parfois se situer dans des postures
diamtralement opposes ce quils avaient lhabitude dadopter ; faire fi de convictions
ancres et combien entretenues durant des dcennies pour justement les renier, tablir un
ordre sur les dcombres dun ordre antrieur, en dautres termes prconiser un dsordre pour
instituer un nouvel ordre jug plus adquat et performant. Situation potentiellement
gnratrice de dysfonctionnements dont les agencements diffrents niveaux ne peut
seffectuer de faon spontane, mais bien au prix dune gestion de changement onreuse
diffrents niveaux interdpendants et articuls. Certains seront signals dans le cadre de cette
intervention, car prtendre les circonscrire dans leur totalit relve de la pure prtention
dmesure. A titre illustratif et sans tre significatif dune quelconque pertinence, les sujets
dvelopps linstar des processus dapprentissage mis en uvre, les attitudes dveloppes,
les motivations exprimes, la qualit de communication pratique, constituent les lments
qui permettent de mettre en exergue la culture en place en cette priode de transition. Dans ce
cadre prcis, il est utile et important de rappeler linfluence que la culture exerce sur la
gestion par le biais des valeurs quelle favorise, des croyances quelle colporte et des
habitudes quelle vhicule. Reprendre les diffrentes dfinitions de la culture risque de
dpasser le cadre de ce travail de recherche car le nombre de dfinitions est gal au nombre
de spcialistes en la matire ; nanmoins elles ont en commun le fait quelles font rfrence
lunicit des perceptions, des attitudes, des attentes, des motivations, et des reprsentations
qui caractrisent une culture par rapport une autre. Les diffrentes dfinitions saccordent
attribuer la culture les caractristiques suivantes :- La culture est apprhende comme tant
un tout.
La culture est en intime relation davec le vcu quotidien de lindividu et de sa

communaut.
La culture est en rapport avec laspect matriel et immatriel de la praxie sociale.
La culture est le rsultat dun processus cumulatif permettant lapprhension de la ralit
et la proposition de solutions.
En outre, La culture prise dans son sens gnrique peut paratre gnrale et suffisamment
claire, quelle peut nous induire en erreur en confondant le spcifique et le gnral, le
commun et le propre ; cest pourquoi, il devient imprieux de faire la distinction entre les
diffrentes formes de cultures ou plutt les principales varits de cultures quon peut
identifier dans une socit savoir : la culture gnrale de la socit- la culture dentreprisela culture politique la culture organisationnelle.
Lexprience quotidienne nous renseigne sur le foisonnement des interactions du fait culturel
sur lacte de gestion qui ne peut prendre forme que par rapport un vcu fortement imprgn
de considrations dessence culturelles. Cette caractristique ne cesse dtre accentue et de
faon de plus en plus vidente par le fait que le monde est devenu village o rien nchappe
lomniprsente influence de lautre surtout de celui qui dtermine la norme, qui cre la
technologie, qui dcide de lutile et du superflu, de lessentiel et de laccessoire, dcision
502
Ali Tadjine
fortement imprgne de culture , de culture du dominant, et de l, apparat toute les limites de

ne concevoir linfluence que de sa propre culture , dignorer ou de ngliger celles incorpores
dans les machines importes ou techniques adoptes. IL est imprieux dinsister sur la
ncessit de lapproche interculturelle non pas en terme danalyse anthropologique dtaille
de toute culture en relation avec notre vcu quotidien, mais en terme de mise en garde contre
le fait dignorer ou de ne pas en prendre conscience et acte. IL est certain que lon ne
transfre pas impunment des machines, des techniques, des modalits de management dune
situation socio-historique, conomique et culturelle une autre. Admettre cette assertion
semble clore la recherche de rponse la thmatique de la prsente intervention, mais en
ralit, la rponse ne se situe pas dans son affirmation ou infirmation ; elle se situe
principalement dans lidentification des aspects les plus en mesure de faciliter lintgration de
tous les lments que les multiples interactions supposent invitablement.
Lapproche interculturelle se doit de faire le tour des diffrents types de rflexion que lon
peut rencontrer savoir la rflexion phnomnologique, pistmologique et thique. Les
niveaux adopts dans cette catgorisation ne sont pas le reflet dune proccupation danalyse
approfondie du concept de culture, mais rpond au besoin de mettre en exergue les vritables
contours et manifestations de lacte de gestion dans lentreprise conomique.
Laspect phnomnologique nous conduit demander aux diffrents intervenants (dirigeants
et travailleurs) dexpliciter leur culture dans ce quelle a de propre, de dcrire le systme
peru et assum comme tant le leur, dvoquer une identit professionnelle. Il reste entendu
que cette dmarche privilgiera le ct subjectif. Laspect pistmologique sera rserv au
recueil des analyses des spcialistes et tudes approfondies si elles existent. Laspect thique
quant lui sintresse au travail de recensement des modalits entreprises par les pouvoirs
publics, les corporations, les syndicats pour accompagner les transformations que ladoption
de lconomie de march a mis en branle et en mme temps dnoncer les drives et
rpercussions sur la gestion des ressources humaines. Trevino L. (1986), dans Ethical
decision making in organisation confirmait que la culture affecte le comportement thique
de plusieurs manires. Par exemple une culture qui privilgie des normes thiques encourage
les membres de lorganisation se conduire en conformit avec cette thique. De plus, les
reprsentants de lautorit les managers et autres professionnels qualifis peuvent
encourager ou dcourager un comportement thique. Pour mettre en lumire les nouvelles
normes et standards accepts et encourags.
Il est admis que les conduites conomiques ne sont pas forcment toujours imprgnes de
rationalit qui reste toujours dtermine, la rationalit ne se conoit que consensuelle ; alors
que lexistence de plusieurs partenaires objectifs parfois divergents ne permet pas la
dtermination de faon catgorique la rationalit ; la qute de la satisfaction qui nest pas
toujours corollaire doptimisation oriente les choix et imprime les directions suivre ; lhomo
oeconomicus malgr sa prdominance comme modle thorique dominant ne peut lui seul
rendre compte de la complexit des comportements en situation de travail, des buts
secondaires, parfois souterrains voire clandestins , donnent de la pertinence certaines
pratiques et en liminent dautres, en faonnant les contours dun Behaviorisme Economique
pris dans le sens dune praxis sociale o se mlent lutile laccessoire, le cognitif
laffectif, la prise de risque la scurit, la certitude lincertitude dans l espace du
rglement et de la contrainte. Cette ralit a t synthtise par Herbert Simon (prix NOBEL
1978) en parlant en termes de rationalit limit . Face cette ralit, il devient imprieux
dorienter la recherche dexplications et danalyses en dehors dune dmarche scientiste
base
uniquement sur un dterminisme obtus o les mmes causes produisent
indubitablement les mmes effets, mais elle doit galement tre oriente aussi bien vers une
503
Ali Tadjine
conception systmique, o les notions dinteractions et de rtroaction des effets sur des
causes prennent toute leur pertinence permettant lorganisation au sens d entreprise de se
comporter aussi bien en modle homostatique, que conformment une conception
holistique o lenvironnement prend une signification dterminante dans lexplication et
lanalyse.
En procdant linventaire et analyse des changements des comportements des travailleurs et
dirigeants dentreprises face lmergence de nouvelles proccupations inscrivant
lentreprise dans le giron de considrations socitales, un problme de nature mthodologique
risque de se mettre en vidence et qui peut tre rsum par la prsente question :
Comment peut-on procder une analyse structurelle en priode de transition? Priode
qui se caractrise par laspect changeant et dynamique des diffrents lments en interaction ;
Claude Dubar estime que : Par essence synchronique, une analyse structurelle est
incompatible avec une analyse dynamique ncessairement diachronique , ce qui nous a
amne prendre les prcautions ncessaires pour mettre en vidence en guise de matriaux
danalyse les vritables structures et sous structures qui donnent forme et vie
lorganisation ; de mme que les facteurs endognes et exognes qui influencent directement
ou pas les transformations. Cette prcision est insre pour attirer lattention sur linfluence
que peut avoir la mthodologie adopte dans tout travail de recherche en priode de
transition.
Outre cet aspect, le rfrent thorique adopt, qui permet de donner lassise et la profondeur
ncessaires la prsente intervention ne peut certainement pas cerner ltendue du sujet ,
nanmoins certaines pistes seront privilgies linstar des prescriptions de lcole structurofonctionnaliste qui nous permettent de rpondre aux exigences mthodologiques de lanalyse
du fait quelle situe le concept de structure comme tant axial, concept que Parsons dfinit
comme tant un systme dont les rles constituent les divers lments . Le lieu
dintervention cibl tant lentreprise prise dans le sens dorganisation qui constitue
lmanation dune multitude de structures en interaction en qute de stabilit corollaire de
survie dans un monde en perptuel changement. La confiance dans la ralisation de
lharmonie organisationnelle et son acceptation comme postulat, en dpit du caractre
fluctuant aussi bien de lentreprise que de lenvironnement, est base sur lexplication de
lcole fonctionnaliste suivant ses principes qui sont :
- Un agrgat de structures agencs et intgrs forme une organisation.
- Toute organisation est relativement stable et permanente.
- Tout lment dune organisation est dot dune fonction (rle) qui contribue son
maintien.
- Le fonctionnement de toute organisation est tributaire de lharmonie et du consensus de
ses membres autour des valeurs fondamentales (Convergence des reprsentations et
ancrage la culture dentreprise).
Dautres approches thoriques se sont intresses au processus de changement mais en
labordant diffremment , linstar de lvolutionnisme dans sa version sociale qui embote
le pas au Darwinisme et dcrte une approche dynamique en perptuel mutation ;
Tocqueville crivit : Un systme social volue dans sa logique vers son
perfectionnement ; quant Spencer , il privilgie un homomorphisme comme prisme
danalyse et de comprhension de tout processus de transformation et de changement .
Il est clair que le foisonnement de thories et dapproches a contribu donner au sujet de
multiples dimensions qui lui sont siennes en permettant des explorations approfondies et
multidirectionnelles et nous permettent de revenir sur le questionnement original savoir :
504
Ali Tadjine
dans quelle mesure la conciliation dobjectifs dapparence non concordante demeure du

domaine du prescrit managriale.
Des mcanismes sociaux naissent indniablement loccasion de tout changement quel que
soit lampleur et la diversit, tout en tant dtermins, ils sont dterminants pour lavenir de
lorganisation ; cest pourquoi il est aberrant, voire suicidaire de vouloir les ignorer, et
encore plus, prtendre cultiver lambition de les faire fonctionner la solde dun courant
donn ou une ide particulire. Instrumentaliser les mcanismes sociaux mergeants et plus
particulirement lors dune priode de transition revient mettre en place les conditions
dchec du processus de changement, cest pourquoi les analyser sans parti pris revt une
importance capitale. A titre indicatif, certains sont abords linstar de :
Socialisation : Cette notion nous a parue digne dintrt du fait quelle constitue le creuset
dans lequel tout individu se doit de mettre en conformit sans heurt ses capacits et ses
aspirations avec la ralit, elle constitue un processus interactif et multidimensionnel qui
garantit la cohrence et lharmonie. Percheron A (1974) : La socialisation prend figure
dvnement, de point de rencontre ou de compromis entre les besoins et dsirs de lindividu
et les valeurs des diffrents groupes avec lesquels il entre en relation. , il est donc clair
quelle nest pas que transmission de valeurs, dattitudes, de normes mais dveloppement
dune certaine reprsentation du monde, dune vision de vie particulire et structure ; Hall
D.T (1987) assurait que le socialisation Dveloppe les aptitudes et le savoir ncessaire
lexercice des nouvelles fonctions .
Au-del de la mission premire de la socialisation, qui est dassurer lappartenance au
groupe et lintriorisation de ces normes, elle se doit de dvelopper des systmes typiques de
reprsentations automatiques comme rponse rapides et strotypes comme dirait
Moscovici. Ce rsultat ne peut tre que laboutissement dun processus de socialisation
russi, objectif que les promoteurs des rformes conomique et par consquent des
changements structurels que connat lentreprise se doivent de prendre en considration. Il est
admis donc que ce qui se produit lintrieur dune communaut, linstar de lentreprise,
est finalement le rsultat dun processus quon vient de qualifier de socialisation ; il serait
donc tout fait lgitimer de nvoquer la RSE que par rapport un projet de socit. La RSE
est donc rechercher dans une stratgie dentreprise, rsultat de plusieurs facteurs que la
socit dans sa totalit gnre ou ne gnre pas. Pour revenir lentreprise conomique
publique en cette priode de transition, le processus de socialisation qui nous intresse
concerne le travailleur et le dirigeant de cette entreprise conomique Algrienne, qui se sont
brusquement retrouvs aprs trois dcennies officiellement glorifies de positives
ralisations, obligs de se transformer dans leurs faons de percevoir leurs
mondes
professionnels , dagir et de se comporter diffremment , bref de renier leurs passs pour
sengager dans une nouvelle logique au prix dune destruction / restructuration didentit ,
en assurant une disjonction entre identit relle et identit virtuelle suivant en principe des
techniques spciales et spcialises visant lonctuosit du processus de changement, alors
quen ralit, seul lclairage juridique a chang . La proccupation qui doit nous interpeller
cest justement de dterminer si vraiment les rformes engages ont permis la mise en place
de techniques en guise de mesures daccompagnement ou au contraire les promoteurs des
rformes conomiques ne croient quaux vertus salvatrices du march. La rponse est bien
videmment la prgnance de la dimension idologique rfutant la prdominance des facteurs
psychologiques et sociologiques que le management moderne adopte comme leitmotiv en
faisant cho nombre de rfrences thoriques linstar de lcole de Chicago qui a eu le
mrite de lier lunivers du travail dans ses divers manifestations aux mcanismes de la
socialisation, elle en a fait le drame social par excellence ; en effet , Hughes pense que le
505
Ali Tadjine
monde vcu du travail ne peut tre rductible une simple relation dchange dutilit
salaire et avantages matriels contre force de travail il dpend surtout de limplication de
la personnalit individuelle, de la perception de lenvironnement et de sa position ainsi que
de son articulation en terme de dpendance et dinfluence ncessitant une analyse
diachronique et multiforme. Abondant dans cette perspective, P. Tripier (1987)
crivit : Une articulation entre trajectoire probable et systme occupationnel, cest dire
entre un systme dattentes lgitimes ( quoi puis-je prtendre tant donn ce que je sais et ce
que jai fait auparavant ?) Et un systme dopportunit (que puis-je esprer tant donn
lvolution probable des positions professionnelles ? . Il est certes vident que tout
changement de rle entrane fatalement des changements dattitudes et par consquent de
performances , mais ce qui est moins visible et perceptible cest leffort consenti pour
sadapter, qui constitue le garant de la non exclusion et par la suite dtermine les valeurs
structurantes du travail en tant que processus social, donner du sens aux aspirations
personnelles, dappartenance et didentit sociale , en conservant intactes les chances de
ralisation des objectifs de lorganisation.
Circonscrire ces diffrentes perspectives constituait la trame des proccupations qui
structurent la thmatique de cette intervention, il est dimportance de signaler la complexit
de la situation que le recours ltude dautres aspects est galement de mise, linstar de la
reprsentation.
Reprsentation :
Sintresser la reprsentation dans le cadre dtude axe sur la
dtermination des comportements des diffrents agents voluant dans une situation de travail
constitue une tape importante dans la comprhension des diffrentes imbrications de
conduites et attitudes.
Cette importance admise, nous a amne lui rserver un intrt particulier que lapproche
psychologique ne saurait elle seule contenir, lobligation de ltendre ses diffrentes
implications lui confre son caractre social que Pierre Kletz et Elonore Mounoud (2001)
synthtisent en crivant : A lvidence, la reprsentation est pour partie mentale et elle est
indissociablement lie lapprhension du monde par une personne. Ainsi comprendre une
situation, cest se donner les moyens dagir via la construction dune reprsentation, cest
dire dune interprtation de la situation en termes de causes probables ( cause de) et de fins
plausibles (en vue de) (.) Mais la reprsentation est galement sociale en cela quelle
constitue une connaissance drive autant quinfre.
Reconnatre que la reprsentation est sociale nous a conduits donc ne considrer
dexplications possibles et plausibles que dans un contexte dinteractions dans un corps
social. Il est des fois suggrer linstar de ce qui est avanc par H. Simon (1961) que la
rationalit limite peut tre dterminante dans lexplication des comportements des
gestionnaires du fait que la ralit est bien plus complique pour pouvoir la circonscrire par
un dterminisme rducteur et simpliste. Il devient clair que la description ne peut tre que
superficielle, en aucun cas totale et minutieuse, des pans entiers de la ralit seront occults ;
rduire le management lapport du seul dtenteur de la rationalit limite conduirait
ignorer les impacts, rles et contributions de tous ses assistants, conseillers et subordonns ;
ce qui a conduit Perron (1986) sinterroger : Comme si, les autres personnes dans
lentreprise nexistaient pas . Cette prise de conscience et reconnaissance indfectible de
limportance de tous les membres de lorganisation pose avec acuit la pertinence de ltude
de la reprsentation et ses exigences qui se manifestent par un certain nombre dattributs
parfois antinomiques mais articuls que nous avons rsum dans le cadre de cette
506
Ali Tadjine
intervention comme tant la stabilit , lobjectivit , la capacit dtre modlisable et surtout

transmissible et fdratrice ainsi que la plasticit , lvanescence et limprovisation. Cette
articulation doubles niveaux a exig que toute tude se doive dexplorer la ralit sociale
dans ses diffrents aspects et manifestations afin de relever les caractres pertinents de nature
dterminer dune faon ou dune autre les reprsentations influenant les comportements
des diffrents acteurs de la relation professionnelle.
La reprsentation est considre comme tant stable, donc jouit de la continuit et la
rgularit que seul lharmonie du statut quo peut assurer ; accepter cette assertion a pos la
difficult de la mobilit de la praxis sociale ; comment peut-on concilier ce paradoxe
apparent ? Comment pourrons nous comprendre la relation entre cette praxis sociale et la
reprsentation ? Ce questionnement se trouve ntre quun aspect dune problmatique qui
met en relation une srie de paradoxes qui met en vidence le caractre nvralgique et
dterminant de la reprsentation quil est important de traiter loccasion de lidentification
des facteurs et circonstances influenant les comportements des diffrents intervenants.
Ce constat de limportance de la reprsentation et de la complexit de ses diffrents attributs
et leurs caractres parfois exclusifs dapparences mais organiquement complmentaires pose
les jalons dune approche thorique cohrente libre des paradigmes simplistes bass sur
lexistence dun dterminisme de lextrieur ou au contraire rduisant la reprsentation son
seul aspect mental, intrinsque et psychologique comme seule explication. Ainsi, la question
de la dtermination des comportements en management moderne nous amne faire allusion
sans trop sy attarder aux recherches de terrains effectues par Flament et Abric ( 1988),
Mounoud (1997/2001)et Arent (2001) qui ont conclu que les reprsentations des uns et des
autres sont la fois faonnes par les lments contextuels de lenvironnement , de la
socit, et en mme temps elles dterminent ou du moins contribuent dterminer la
configuration de cet environnement , de cette socit ; une sorte de circularit linfini qui
pose clairement les difficults des managers , des thoriciens et chercheurs en la matire ont
mettre en place des procdures dactions et des outils dvaluations normaliss susceptibles
de dpasser les entraves et difficults du caractre spiral de cette relation. Outre cette
impossibilit de se doter dune uniformit de rfrences et doutils, il est galement important
de souligner lincapacit des reprsentations prdire les comportements combien mme
elles en constituent dune faon ou dune autre la matrice de base et le contexte prfigurant
comme lont souligner les travaux de Colas (1999/2001) et de Kletz (1997/2001).
Ramenant cette connaissance thorique sommairement expose la ralit de la situation de
lentreprise conomique en cette priode de transition nous amne se positionner par
rapport aux proccupations suivantes :
les dirigeants et travailleurs se comportent suivant des reprsentations conformes une ralit
sociale particulire et une psychologie emprunte de particularits tirant leurs origines et
configurations dune matrice commune qui a pris forme suivant des donnes culturelles ,
idologiques et sociologiques dterminant forcment la dimension psychologique et par la
mme occasion les diffrents comportements ; en dautres termes , conformment une sorte
de mobilit des reprsentations qui synthtise une plasticit didentits officiellement
valorises suivant des critres qui exposent le travailleur tous grades confondus au fameux
paradoxe du comdien qui pose le problme de ladquation des attentes davec les
exigences, ou encore de la perception de lautorit et de ladhsion libre et rflchie ; le
travailleur au sens gnrique se doit dtre dot dune idiosyncrasie qui lui permet moindre
frais de sadapter tant au plan individuel quorganisationnel, alors, il devient dun intrt
imprieux didentifier les changements qui se sont effectus au niveau des causes, de dcrire
507
Ali Tadjine
les rformes structurelles que connat le monde du travail et par consquent dtre capable
den valuer limpact rel sur la qualit du management de lentreprise, de prvoir son
devenir de mme que les perceptions, attitudes et motivations des dirigeants et travailleurs,
paramtres structurant les comportement et performances tant individuels
quorganisationnels.
De ce qui prcde, il devient vident que les cueils de type mthodologiques sont prendre
en considration pour se garantir des rsultats de toute recherche ou questionnement
scientifique dont la validit permet de les considrer comme tant valables et digne dtre
prsents dans tout processus de description et dexplication de phnomnes.
Il est vrai que dans la littrature spcialise, la proccupation de revisiter le rle et position de
lentreprise conomique occidentale semble de plus en plus pertinent. Si cette proccupation
est lgitime et dintrt certain, elle le devient encore plus pour lentreprise en transition, car
de toute vidence, cette dernire na pas les mmes atouts ni les mmes opportunits que
lentreprise capitaliste dont lobdience au capitalisme est ancre dans son existence et tous
les niveaux. Lentreprise en transition souffre dun dsavantage et dun retard quil lui faut
combler, un travail didentification se doit dtre fait, une sorte de travail sur soi , une identit
acqurir, une histoire grer, un pass refouler, un vcu sublimer, un environnement
assainir, une mentalit mettre en place, la promotion de la mentalit dentreprendre, la mise
niveau managriale, la croyance en la complexit de lentreprise en tant quorganisation o
le recours aux paradigmes juridiques est insuffisant pour la comprendre, expliquer les
comportements qui sy droulent et encore moins pour la grer, autant de dfis quelle se doit
de soulever, sans occulter les enjeux auxquels elle est appele considrer. Face cette
ralit, la proccupation originelle trouve toute son acuit et ses implications sur la vie de
lentreprise. Parler de responsabilit sociale semble sinviter tout dbat et rflexion sur
lentreprise, mais comme il vient dtre spcifi, une mthodologie se doit dtre applique et
surtout dtre insre dans une dmarche systmique. Avant de conclure sans pour autant
clore le dbat, juserai de raccourci en affirmant que la finalit de lentreprise en tant quagent
conomique sarticule autour des phnomnes dont la spcificit managriales sont de lordre
de la dimension complexe de lentreprise alors que les responsabilits toujours en
construction sont plutt en rapport avec les vicissitudes du changement et des fluctuations tant
de lentreprise que de lenvironnement et pour adosser cette affirmation une ralit de
terrain, je reprendrai les rsultats de lenqute effectue dans le cadre de travail de recherche
pour lobtention de doctorat en psychologie des organisations ; enqute effectue dans un
chantillon dentreprises conomiques publiques Algrienne. Il est utile que la rfrence
cette enqute ne reprenne que les informations susceptibles de donner un clairage
pragmatique aux lments thoriques mentionnes dans lintervention. Les aspects lis aux
considrations mthodologiques et aux exigences psychomtriques lis aux outils de
recherche ne sont pas repris dans le dtail dans le cadre de cette intervention pour souci
dallgement et de concentration sur les lments de pertinence certaine pour les lments en
rapport avec la problmatique voque.
La recherche sest effectue entre 2000 et 2004 sur un panel dentreprise publique
conomique dont la problmatique est : Il est indniable que le processus de changement
entam en Algrie lors du passage de l'conomie dirige l'conomie de march a, sans le
moindre doute, suscit et a engendr des implications et rpercussions sur la socit dans sa
totalit; nanmoins ce qui a t pris en considration dans le cadre de la thse de doctorat ce
sont celles en rapport avec le comportement organisationnel dont ce qu'il a de spcifiques
savoir les lments dterminants les modes de commandement adopts, les attitudes et
508
Ali Tadjine
perceptions privilgies, les motivations et responsabilits assumes ;en termes plus simples :
Dterminer la physionomie dune gestion performante des ressources humaines.
Dans cette perspective, une question supplante tout dbat : Les conditions de russite de la
transition, de mtamorphose de lentreprise publique socialiste en entreprise publique
capitaliste ont-elles t assures ? Question qui constitue la proccupation axiale de la
recherche.
La problmatique de la recherche peut tre synthtise comme tant la qute et lidentification
des rpercussions des rformes conomiques sur la gestion des ressources humaines dans les
entreprises publiques conomiques
Algriennes. Rpertorier les changements de
comportements des dirigeants, travailleurs et partenaires sociaux des entreprises publiques
conomiques Algriennes et par la mme occasion dterminer ladquation ou au contraire
linadquation de ces comportements davec les exigences de lconomie de march, en
constituent les axes essentiels dont les conclusions sont dune importance capitale pour
lavenir des rformes structurelles que connat lconomie Algrienne et par consquent
lentreprise publique conomique.
Dans le cadre de cette recherche, lattention est focalise sur l'entreprise publique conomique
et la faon dont sont mobilises les ressources humaines, les rles qui lui sont attribues dans
l'architecture organisationnelle et surtout les changements enregistrs concernant les
comportements des dirigeants et des travailleurs aprs l'adoption des rformes conomiques
depuis les annes quatre-vingt-dix du sicle dernier.
Le postulat de l'importance des ressources humaines admis, nous amne situer leur position
exacte, surtout que l'conomie algrienne s'imprgne des exigences de l'conomie capitaliste
dans sa forme la plus loquente savoir l'conomie de march qui n'a cess de la modeler de
faon dclare, parfois insidieuse, mais dans bien des cas prcipites; de nouvelles
configurations, qui non seulement ont fait de l'efficacit organisationnelle simple performance
conomique garante de la prennit, mais ont galement rfut les anciennes considrations
d'ordre idologiques qui ont t dclares comme tant des entraves l'panouissement de
toute rationalit conomique, vritables poids morts que les entreprises supportaient et qui ont
fini par les asphyxier.
Concrtement et loin de toute sophistication dapproche, la problmatique de la prsente peut
tre rsume en lnumration des questions suivantes :
Quels sont concrtement les rpercussions des rformes conomiques sur la gestion des
ressources humaines ?
Quelle est la position dvolue la structure en charge de grer les ressources humaines ?
Quels sont les changements de comportements des dirigeants, des travailleurs et de leurs
reprsentants ?
Quels sont les nouveaux rles et missions des structures charges de la gestion des
ressources humaines ?
Les structures charges de la gestion des ressources humaines, sont-elles capables dassurer la
transition et de se comporter conformment aux exigences de la logique managriale
dinspiration capitaliste sous sa forme la plus en vogue lconomie de march ?
509
Ali Tadjine
2. Les hypothses
Dans le cadre de cette tude, une description de la structure et stratgie pr et post adoption
des rformes est insre dans une perspective de survol , description beaucoup plus sommaire
quexhaustive car la complexit de la tche est le reflet de la complexit des diffrentes
relations qui existent dans lentreprise et avec son environnement, leurs imbrications pas
toujours videntes, la diffrenciation peu perceptible premire vue des relations de causalit,
dinterfrence, et autres donnant parfois cours la confusion et la non apprhension de la
ralit.
- L'hypothse gnrale fondement de cette recherche s'est articule autour du fait que
l'entreprise publique conomique Algrienne en termes de ressources humaines n'est pas
prte pour moderniser ses mthodes de gestion.
- L'hypothse secondaire dcoule de l'incapacit de s'adapter aux exigences managriales
et prdit la non concrtisation des rformes conomique efficacement ou la limite en
attnue considrablement l'impact dsir.
- -Une troisime hypothse est galement vrifier savoir l'influence de la pratique ou
exercice du pouvoir dans l'entreprise par les nouvelles donnes (conomie de march).
La recherche sest assigne identifier le vritable dtenteur du pouvoir ; dterminer si la
nouvelle configuration de lentreprise donne-t-elle plus de pouvoir aux premiers responsables
au dtriment des autres cadres et travailleurs ou cest le contraire qui sest produit.
En sintressant la notion du pouvoir en entreprise, on sest retrouv de par la nature du
sujet face la dtermination des droits et devoirs des responsables et par la mme occasion
oblig de sattarder sur la notion de responsabilit, didentifier les attributs du pouvoirs , de
faire le portrait du manager tel que la ralit du terrain le rvle, et loccasion de faire
mme, si ce nest que sommairement, linventaire des tches des diffrents chelons de
responsables et surtout du manager ; en termes clairs et directs , rpondre la question de
savoir : Quels sont les droits et devoir de ce responsable, quon qualifie dsormais de manager
ou qui tente de sy identifier ?
Dans un souci dclaircissement des lments de nature donner lapprofondissement adquat
la problmatique de recherche, un chapitre a t consacr une rtrospection de lhistoire de
lentreprise publique conomique Algrienne et la fonction GRH dans son environnement
dorigine savoir lconomie de march.
3. Mthodologie de recherche
Il va sans dire que parce que l'accent est mis sur l'aspect comportement, la dmarche ne peut
tre que descriptif, et par consquent non aseptise de subjectivisme donc susceptible d'tre
entache dgarements ou la limite imparfaite; raison pour laquelle un kit mthodologique a
t utilis dans le but d'annihiler tout biais de nature nuire l'objectivit des rsultats de la
recherche. En plus des comptes rendus descriptifs produits dobservations, des questionnaires
au nombre de deux ont t utiliss, en prenant soin que le processus de collecte
d'informations soit conforme aux exigences de la rigueur scientifique. (Fidlit et Validit)
4. Lenqute proprement dite :
Avant de se consacrer aux rsultats obtenus partir des questionnaires, il est galement utile
et prcieux de reprendre en synthtisant les enseignements, qui nous ont t permis de relever
partir des observations et diffrents entretiens raliss. Comme il a t dj spcifi, le
nombre dentretiens ralis au cours de cette tude est de sept, constituant de la sorte un
510
Ali Tadjine
corpus important dinformations susceptible dtre dun recours certain pour la

comprhension de phnomnes ou situations non lucides par lapproche concrtise par
lapplication des questionnaires. Il est vident que cette approche soit imprgne dune porte
subjective double articulations, celle des intervenants adosse celle du chercheur, qui
conscient du risque potentiel dgarement ou dinfluence, certes de faon insidieuse mais
dans moult cas bien rel, sefforce de ne pas succomber linterprtation htive, ni lusage
de raccourcis porteurs de clichs conclusifs, prenant titre indicatif la prcipitation de
vouloir trouver des explications des relations de cause effet au lieu et place des
corrlations. Il est galement important dattirer lattention sur les difficults de traduction de
certains propos des diffrents dirigeants et travailleurs interviews, qui en raison des
diffrences de niveaux, dges, et de perceptions, confrent aux mots une smiologie
diffrentes ; ce qui suppose une attention toute particulire tant en ce qui concerne la
comprhension que laffectation de lquivalent smantique adquat.(Il est important cet
effet, de prciser quen Algrie, lusage du franais, de larabe version langue maternelle et de
larabe classique est parfois source de difficult de comprhension). Un effort particulier a
t consacr pour raliser une traduction aussi fidle que possible qui naltre pas les sens
exprims. En raison de cette dernire particularit, le calcul de lindice de convergence de
Cohen appel coefficient de Kappa a t cart de lapproche mthodologie dans lanalyse
du contenu des diffrents interviews et a t remplace par lanalyse thmatique frquentielle
peu dpendante des divergences dinterprtations, car se basant plutt sur lnumration
numrique des frquences.
5. chantillonnage :
La technique dchantillonnage adopte dans le cadre de cette recherche est la technique
alatoire, permettant de la sorte ce que tout membre de lunivers vis par lenqute peut tre
touch. Il est vrai que lattention du chercheur sest intresse ce que toutes les catgories
socioprofessionnelles soient prsentes, mais sans que la proccupation de la proportionnalit
soit une exigence.
En ce qui concerne le premier questionnaire, le nombre de rpondants est de 225. Le
deuxime questionnaire, le nombre de rpondants est de 302.
6. Procdure dapplication :
Pour faire face au nombre assez important de lchantillon, ladministration des
questionnaires sest faite avec laide de certains responsables voluant au niveau des
diffrentes entreprises o lenqute a t effectue, ce qui a t dun apport considrable. Ces
responsables ont t lintermdiaire entre le chercheur et les rpondants ; cest pourquoi des
explications exhaustives leur ont t donnes. Les rponses des rpondants ont t
gnralement faites sur les questionnaires en prsence de ces responsables.
7. Les Instruments danalyse Statistique :
Lusage dinstruments danalyse statistique dans le cadre de cette recherche nest pas
concevoir dans une dmarche de modlisation en sciences sociales, mais des fins doutils
permettant une meilleure description et comprhension de la ralit sociale de lentreprise
publique conomique. Il est de notorit que toute modlisation est tributaire de formalisation
et axiomatisation particulire, ce qui suppose une maturit admise unanimement, situation
qui nest pas le cas en ce qui concerne lobjet et domaine de la recherche ; Jean Petitot
crivit : Les mthodes mathmatiques utilises y sont en effet gnrales, de porte
universelle, et par consquent indpendantes des sources des donnes et des dobjets
511
Ali Tadjine
auxquels elles se trouvent appliques. Cest mme l toute leur force. Or, il ny a
modlisation au sens fort que lorsque les mthodes sont spcifiques de la conceptualisation
thorique dun domaine particulier dobjets (ce que Husserl appelait une ontologie
rgionale). La modlisation mathmatique a en effet pour but la reconstruction des
phnomnes propres un champ partir de ses concepts constitutifs : sa fonction est de
transformer les concepts thoriques en algorithmes de reconstruction des phnomnes que
ceux-ci subsument). De limpressionnant arsenal de technique que lapproche statistique offre,
le choix sest port dans un souci defficacit et dutilit mthodologique sur : - Le calcul des
paramtres de tendances centrales et de dispersion tels la moyenne, la variance et lcart
type.- Le calcul des pourcentages.- Le calcul des coefficients de corrlation (Pearson)Application des tests statistiques Khi deux et (t) de Student.- Le calcul de coefficient de
contingence conu comme une approximation de la corrlation entre deux variables
dichotomises artificiellement.
En sintressant aux rpercussions des rformes conomiques sur la gestion des ressources
humaines en entreprise publique conomique algrienne , on se retrouve forcement confront
la dtermination de la culture organisationnelle dans ses manifestations diachroniques,
produits du dveloppement de la socit et de lvolution socitale ; cest pourquoi le travail
trait dans le cadre de la thse de doctorat sest attel de rpondre certaines questions qui
sont dun secours certain pour la comprhension du sujet et ses diffrentes implications et
imbrications, qui sarticule principalement autour de :
La dtermination prcise de la dfinition de lentreprise conomiques et les diffrentes
significations quelle a eu recouvrir.
La mise en vidence de la conjecture thorique relative la manire de gouvernance du
personnel, de la manire de grer les ressources humaines.- La proccupation de la recherche
sinscrit galement dans lobjectif de dterminer la capacit des structures charges de la
gestion des ressources humaines et de se prononcer sur leurs habilits accompagner les
rformes inities sous limpulsion de considrations conomiques en rapport avec des
donnes se rapportant une conjoncture de mondialisation.
En se rfrant La littrature spcialise, il nous est pas permis de se prononcer de faon
catgorique et dfinitive sur lorigine et les constituants de la culture dentreprise ; attribuer
lenvironnement extrieur une quelconque prdominance ne peut tre conforter par des
tudes probantes et affirmer linfluence de configuration interne est galement non prouv de
faon exclusive ; cest pourquoi la combinaison des deux dimensions a t adopt comme
postulat de travail et a permis d adopter une vision globale et structurante, car elle attribue
la formation de la culture dentreprise la satisfaction de deux sries de problmes, les
premiers inhrents ladaptation au monde extrieur et les seconds en rapport avec les
difficults dintgration interne. Ceci dit, il est dimportance capitale de prciser quau-del
la confrontation de ses deux sries des problmes avec la ralit du terrain et les diverses
scrtions, limpact de lempreinte des ides, idaux, postulats, et aspirations des fondateurs
et dcideurs demeure indfectible ou du moins dterminant qui influencera et conditionnera
le sort de tout changement organisationnel et par consquent culturel.
Dans le cas qui nous concerne dans le cadre de travail de recherche, il est vident que la
culture de lentreprise conomique Algrienne en priode de transition est diffrente, voire
oppose celle qui prvalait du temps de lconomie planifie sous le rgime socialiste ; ce
qui justifie les changements en cours de la culture dentreprise publique conomique
Algrienne, que cette tude sest propos de mettre en vidence, de montrer larticulation des
512
Ali Tadjine
problmes dadaptation au monde extrieur davec les problmes dintgration interne en se

focalisant sur la GRH en entreprise publique conomique Algrienne.
Epousseter la ralit de cette entreprise en priode de transition constitue lobjectif de cette
recherche qui vise mettre en vidence la configuration fonctionnelle en terme de positions (
pouvoir), et de prrogatives des structures charges de la gestion des ressources humaines
dans une optique managriale amarre un processus de transformation tant au niveau de la
stratgie de lconomie de march intronise en tant que seul remde et seule voie salvatrice
quau niveau des structures qui lui sont ddies .
Processus, quil nous appartient pas de juger de son opportunit dans le cadre de cette
recherche, mais de plutt dtermin lexistence ou pas des conditions ncessaires sa
russite ; laccent est mise concernant ce point prcis sur ltat de prparation sur tous les
plans des ressources humaines et des structures qui sont charges de leur gestion. Ces
dernires se retrouvent de facto les artisans des changements et en mme temps, dans bien de
cas des victimes , car subissant directement les contrecoups et les drives perverses des
rformes structurelles - voir les sries de licenciements oprs au nom des rformes
conomiques.
Cette caractristique qui fait que les structures GRH sont la fois acteur et sujet des
changements exige la fois du responsable investi de la mission de piloter des changements
des capacits quil convient didentifier et qui deviennent de fait les profits que tout
gestionnaire des ressources humaines se doit de prsenter, objectif que cette recherche se fixe,
ce qui nous amne situer le sujet dans ses vritables multiples dimensions.
Lapproche uniquement juridique est loin de couvrir la ralit sociale enchevtre et profonde
de lentreprise conomique, lapproche globale et systmique simpose, exigence que ce
prsent travail tente de sy contraindre en prenant en considration les diffrentes interactions
et niveaux danalyses qui nous ont t permis didentifis.
Il est dintrt de prciser que lenqute entreprise dans le cadre de ce travail sest effectue
en ce qui concerne le premier questionnaire relatif au dveloppement du rle et position des
ressources humaines dans quatre entreprises publiques conomiques Algrienne, pour ce qui
concerne le deuxime questionnaire en rapport la dtermination de la dimension culture ,
lchantillon de lenqute ne sest pas limit une localisation dentreprise particulire du fait
que lobjectif nest pas inhrent la configuration de lentreprise , mais sintresse plutt la
personnalit du travailleur, sa perception et son apprciation de son vcu professionnel ;
donc le critre de tout rpondant pour ce questionnaire est dtre travailleur en entreprise
publique conomique.
8. Rsultats de la recherche
A lissue des investigations entreprises empiriquement et au-del des diffrentes hypothses
formules, les rsultats obtenues ont mis en vidence sans ambages linexistence des
conditions propices la mise en place des rformes conomique, les ressources humaines et
les structures charges de les gres subissent les rformes sans en tre spcialement
prpares, une situation de dcalage et dextriorit est vidente, lapproche adopte par les
promoteurs des rformes est uniquement de lordre du juridique , situation qui interpelle les
promoteurs de ces rformes de revoir leurs copies et de situer les rformes dans une
optique non seulement globale mais surtout base sur les considrations culturelles,
sociologiques et psychologiques.
513
Ali Tadjine
Il est important de prciser que le but escompt de cette recherche est dinscrire la
proccupation du management des ressources humaines non pas dans une approche
instrumentale, centre uniquement sur linventaire des missions et prrogatives, mais de la
situer dans une dmarche problmatise, tirant ses contours et composants dune lecture relle
tant synchronique que diachronique des diffrents environnements dans lesquels voluent les
entreprises publiques conomiques.
Sommairement reprises, les rsultats de la recherche peuvent tre prsents comme suit :
La mise en place des rformes ne sest pas faite par tapes limage du r engineering
des process qui prend toujours forme par la formulation de la stratgie adopte et se
poursuit par la succession dune srie dtapes gnralement identifie comme tant
ltape de la prparation , de la mise en uvre , puis celle de lvaluation et lobservation ;
elle sest directement concrtise par une mise en uvre effective et gnralise donnant
la population dentreprises une homognit hypothtique qui sur le terrain nest pas
vidente.
En outre, il est galement utile de souligner la pertinence de la contradiction entre la
faon dont sont menes les rformes et celle qui devrait en principe tre applique; il est
clair que la mise en uvre des rformes ne se limite pas une intervention ponctuelle
destine rectifier la trajectoire , elle devrait plutt sinscrire dans une logique prenne de
refonte globale sous forme dun projet dont laboutissement concrtisera ladoption de
lconomie de march, mais la ralit en est autrement, les rformes ont t htivement
appliques sous la pression de circonstances et conjonctures de nature socio-conomiques
et de gopolitique particulires.
La mise en application sest principalement manifeste par la promulgation dune batterie
de textes juridique, alors comme a conclu Michael Beer lors de ses recherches auprs de
lAlpha Medical Corporation (1994) en tudiant lapprentissage organisationnel, Quun
tel processus ( les rformes) doit tre systmatique et itratif, il doit tablir un
partenariat entre les niveaux suprieurs et infrieurs de lorganisation ; de surcrot, il
doit trouver des moyens de rendre transparents des comportements organisationnels ou
dencadrement ; attributs et conditions quon ne trouve pas dans lanalyse des
circonstances et conditions de mise en uvre des rformes dans lentreprise conomique
Algrienne.
Il nous a t galement donn de constater que la fonction , la nature, la perception de soi, la
place du premier responsable de lentreprise ne sont plus ce quelles taient , au niveau de la
dnomination , il demeure le directeur gnral , ou le directeur de lunit mais en ralit , une
rupture sest faite, de commis de ltat sans obligation de rsultats celle de manager avec
option spciale , une position paradoxale o lautonomie de gestion est intimement lie
ladhsion non pas une idologie dominante , mais aux prescriptions des dcideurs ayant
autorit de nomination, cette alignement aveugle se doit de concilier obligations de rsultats et
satisfaction de tous les partenaires ; position qui exige une acrobatie que les diffrents
responsables participants cette enqute ont qualifi dintenable, les premiers responsables
des entreprises doivent faire preuve en plus des aptitudes ncessaires au manager
professionnel, daptitudes et rflexes propres au politicien fut et droutant, lexcutant bte
et disciplin, au tortionnaire sans tat dme Gnralement le manager se doit de diriger et
de coordonner les tches et missions de ses subordonnes en vue de raliser les objectifs de
lentreprise et non pas faire le funambule pour des desseins qui nont pas de relation avec le
sort de lentreprise ; la littrature spcialise a dtermin les rles des managers, de H. Fayol
H. Mintzberg en passant par lensemble des spcialistes en la matire, daucun na fait de
lallgeance au centre dcideur un rle pour manager, mais la ralit du terrain on en a fait
514
Ali Tadjine
lessentiel ; cest pourquoi il devient plus quurgent de dnoncer cet aspect qui condamne
lchec certain et assur les rformes qui nliminent pas les comportements qui annihilent
les comptences et favorisent les aventuriers et opportunistes qui se justifient par la
transcendance du systme. Cette situation transforme le management en mnagement ,
capacit pouvoir mnager les diffrents pouvoirs en prsence.
Il est vident quil y a dcalage entre le manager dentreprise dconomie de march et le
directeur dentreprise Algrienne ; entreprise qui est appele sinscrire dans la logique de
lconomie de march, appendice, suppt et avant tout source de la mondialisation. Il est
dimportance capitale de sattarder sur ce point prcis, le comprendre permet de mettre en
vidence un jalon essentiel dans la mise en uvre des rformes conomiques ; il est connu
quen plus du fait que le processus de mondialisation, dont les rformes conomiques sont
des consquences, est un phnomne complexe qui trouve son expression aussi bien dans des
mcanismes conomiques, juridiques et financires quorganisationnel avec leur implications
psychosociologiques, il est le produit du dveloppement de la firme, expression ultime de
lentreprise conomique. Dans cet ordre dide Genevive Lacono (2004) crit : Le
phnomne de globalisation est souvent considr comme la consquence directe de la
mondialisation, mais linverse, cest lmergence de la firme globale qui a favoris
lextension de la mondialisation.
Conclusion
Partant de cette vrit, il devient clair que la russite des rformes conomiques dont lobjectif
en dernier instance est dinscrire lentreprise publique conomique dans le giron de
lconomie nest pas vidente dans le cadre de la procdure employe par les pouvoir publics,
qui ont mis sur une approche purement juridique et rglementaire qui, quoique ncessaire,
demeure insuffisante. Outre, ce constat, il y a lieu de signaler que le management moderne
est la consquence dune culture faonne dinteractions particulires, reflet dun processus
ancr dans une praxie sociale que linvestigation scientifique spcialise pourrait expliquer les
diffrentes significations des articulations et imbrications qui la constituent. Il est donc plus
que nvralgique que lapproche multi disciplinaires dans la mise en uvre des rformes
conomiques soit de mise, il y va de lavenir de lentreprise, quil ne faut nullement la
considrer simplement dans sa dimension juridique, elle est une ralit omniprsente loue
dans lpineux et fondamental problme, quasi mystique de lemploi, dispensatrice de biens
convoits et consommatrice adule comme une courtisane chrie et parfois pleure comme
une mre, quelquefois honnie comme une martre. Lentreprise est au cur des problmes et
des peines, des jouissances et des joies des hommes de notre temps Claude Champauds.
Parce que lentreprise dfinit la nature des rapports conomiques, sociaux et socitales, et
parce que toutes les questions qui concernent lhomme au travail et sa faon de le conduire,
de le grer, de le diriger, renvoient en dernire analyse sa reprsentation, sa ralit
psychologique et essence sociologique, il devient aberrant de concevoir la gestion des
ressources humaines en dehors de ce cadre, la comprhension de la dimension subjective, qui
malgr cet attribut conditionne objectivement tout processus gestionnaire ; au-del de cet
paradoxe dapparence rside lintrt qui se doit dtre interprt comme modle dominant ,
la limite dogmatique , car le nglig est de toute vidence source dgarement et de
fourvoiement prjudiciable pour lconomie de la nation, de lentreprise et du vcu des
ressources humaines. Lanalyse des circonstances des mutations imposes lentreprise
publique conomique Algrienne montre avec acuit une particularit quon peut rsumer par
la prdominance de la volont de changement de lordre tabli par les pouvoirs publics, de le
mettre en dsuet, de sinscrire dans une logique diffrente de celle qui prvalait depuis
lindpendance, de sortir de lemprise de la doctrine socialiste , de faire dsormais des
515
Ali Tadjine
prescriptions du capitalisme la voie suivre pour les entreprises ; mais si cette ralit ne
souffre daucune quivoque, il demeure pas moins que les techniques , structures et parfois
mme les attributs les plus lmentaires ne sont justement pas disponibles pour donner cette
volont de changement, de concrtisation les atouts ncessaires.
Les rformes sont surement indispensables, ils doivent tre mens terme, mais ce qui lest
encore plus indispensable, cest dadmettre que la configuration actuelle de la GRH ne peut
pas permettre leur application de faon efficiente et efficace.
Bibliographie
Arendt H. (2001) Les origines du totalitarisme, Paris : Gallimard, collection Quarto,
rdition
Lussato B. (1977) Introduction critique aux thories dorganisation , Dunod, Paris .
Boltanski L, Thevenot L. (1991) De la justification , Gallimard, Paris.
Claude Champaud. (1983) Prospective et entreprise , DALLOZ.
Morin E. Pour sortir du XX sicle , Seuil, col. Points
Lacono G. (2004) Gestion des Ressources Humaines , Casbah ditions.
Grawitz M (1990) Mthodes des sciences sociales Daloz, Paris.
Landier H. (1991), Vers lentreprise intelligente Calmann- Lvy.
Puel H. (1989) Lconomie au service de lthique Cujas Cerf.
Trevino L, Ethical Decision Making in Organization: PearsonSituation interactionist
Model Academy of Management Rewiev 1986, n 11.
516
Audit de la communication interne, enjeux et dispositifs

Jaouad Zerrad
AUDIT DE LA COMMUNICATION INTERNE, ENJEUX ET DIP OSITIFS

Jaouad ZERRAD
Enseignant chercheur
ENCG Settat
zerradjaouad@gmail.com
Introduction
La communication est assurment un terme la mode vu lintrt particulier quon commence
lui accorder. Toutefois il reste incontestablement complexe pour pouvoir en proposer une
seule dfinition qui puisse rendre compte de tous ses aspects. La communication est un terme
qui suscite et continue susciter polmiques et controverses tant au niveau thorique que
pratique. Lapport thorique vacille entre plusieurs acceptions sans pour autant sexclure.
Lon comprend donc cette prcision de Leplat et Cuny: tout texte propos de
communication doit dterminer ds le dbut le sens considr et lextension quon lui
donne. 207. En effet la communication est tributaire du contexte dans lequel elle se produit.
Elle a certainement un cadre particulier et un environnement spcifique qui dterminent son
sens, son champ dtude, et ses mthodes danalyse. Restreinte ou tendue la signification
donne au terme communication est troitement lie lide des objectifs quon lui assigne.
Ceci explique en grande partie la diversit du contenu et la varit des processus, des
dispositifs mis en uvre. Quoi quil en soit toute dfinition formule intgre
systmatiquement la variable humaine comme condition sine qua non de tout acte de
communication. La communication procure donc aux individus les moyens de se dvelopper
et de se maintenir dans un temps et un espace dtermin. On observe donc une recrudescence
des courants qui proposent des dfinitions gnrales et dautres spcialis rattaches un
domaine ou un autre. Lon reconnait que le terme communication suppose la prise en
compte de trois composantes primaires : les individus ; la relation et un ensemble de
dispositifs. En dautres termes, les instances vhiculaires des messages, les changes en tant
quactes et le contenu. On appelle communication un change dinformations entre
plusieurs individus (ou groupes dindividus), constituant une relation rciproque,
signifiante et librement consentie. 208 Limportance du message rside dans son aspect
structurant et organisateur des relations. Justement le contenu donne une raison dtre
ensemble, runi autour dun fond et dun ou plusieurs objectifs communs. Si la rciprocit
revt le sens de lengagement qui conditionne la production de la communication, le contenu
est le rsultat dudit engagement grce une forte stimulation des individus.
Dans cette perspective, lintgration de la communication dans les entreprises sous une forme
ou sous une autre savre inluctable. La ralit nouvelle dans les entreprises oblige les
dirigeants introduire des changements profonds et rapides. Les managers, peu peu,
prennent conscience de lavnement de nouveaux concepts et de nouveaux outils de gestion
de la communication au sein de lentreprise.
Les transformations constates ont oblig les dcideurs revoir leur comportement.
Lvolution de la ralit managriale implique un bouleversement profond du rle de la
communication interne de lentreprise. Des notions telles la stratgie, la planification,
management par objectif ont fait leur irruption dans le domaine de la communication interne
207
- Leplat (Jacques), Introduction la psychologie du travail, Paris, PUF, 1986 CUNY

(Xavier) P168
- Gelinier (Octave), Stratgie de lentreprise et motivation des Hommes, Paris ditions
dorganisation, 1990 P286
208
517

Jaouad Zerrad
de lentreprise. Il est vident que lefficacit dune stratgie de communication repose sur la
pertinence des supports et des mthodes de mise en application.
1. La communication interne de lentreprise, naissance dune fonction
Actuellement lentreprise est confronte de nouvelles ralits qui exigent delles une
meilleure adaptation. Pour quelle soit comptitive, lentreprise se doit de revoir certaines
priorits. Ainsi, au lieu de subordonner la communication dautres composantes de la
stratgie managriale il faut lui accorder davantage dimportance. La communication est donc
indispensable pour toute entreprise, tout cadre et tout employ. Elle ne devra pas tre un
simple titre qui orne lorganigramme. Elle est suppose sinscrire dans la stratgie
densemble de lentreprise. Celle-ci cre les conditions de russite de tout processus de
communication dans son enceinte. La communication interne de lentreprise entre dans la
dfinition mme du management parce quelle invoque des pratiques spcifiques telles la
participation, la ngociation, le syndicalisme, laccompagnement et dautres notions aussi
importantes rgules par le processus communicatif. Les entreprises sont dsormais obliges
de structurer la communication interne, de revoir ses prsupposs afin de pouvoir la contrler
et la matriser. Linstauration dune stratgie de communication permet au manager de
proposer une formule daccompagnement et dorientation qui garantissent le fonctionnement
optimale de lentreprise. Elle favorise lcoute, lacceptation et facilite lchange dans tous
ses aspects. Toutefois on reste indcis quand il sagit de proposer une dfinition la
communication interne de lentreprise. La thorie est souvent ddouble par une pratique
inhrente chaque structure organisationnelle. Notre ambition nest pas de rsoudre les
problmes terminologiques affrents cette notion mais plutt de choisir une dfinition qui
puisse dcrire, le champ, ltendue et les limites de la communication interne de lentreprise.
1.1. La communication interne de lentreprise
Quand on voque la communication interne de lentreprise on identifie le schma classique de
celle-ci savoir : qui dit quoi ? qui ? Par quel canal ? Et quel effet ? Elle a donc une
signification informative en ce sens que est communication interne toute information qui
circule dans lentreprise abstraction faite de la source (le sommet ou le bas de lchelle).
Cependant le terme traduit toute forme dchange et de production de contenu. Il ne sagit pas
effectivement des simples changes fonctionnels ncessaires lexcution de la tche. La
communication interne peut tre dfinie comme le mcanisme par lequel se cre, se
dveloppe et volue une entit unique et homogne que lon appelle socit, compagnie ou
entreprise 209 Le champ de la communication interne conditionne aussi les relations
interpersonnelles dans lentreprise et modifie les comportements des employs. Elle articule
le travail entre ceux-ci. Elle est donc une relle fonction dans les entreprises. La
communication interne devra tre organise parce quelle accompagne souvent les dcisions
des dirigeants ainsi que tout type de ngociation. Les entreprises prennent conscience de la
ncessit de communiquer avec leurs collaborateurs. Les objectifs de linstauration de la
communication interne dans lentreprise sont trs divers et motivs par plusieurs impratifs.
Les objectifs de la communication interne :
a) Promouvoir linformation au sein de lentreprise : en effet laspect information dans la
communication interne intervient de faon accrue dans les organisations. Il sagit de tenir le
personnel au courant de tout ce qui se passe lintrieur de lentreprise avant mme la
divulgation lextrieur. Lentreprise a donc intrt vendre aux employs avant de le faire
- Thanh-Fanelly, La communication : une stratgie au service de lentreprise, Paris, dition
Economica, collection Rapports et Synthses, 1991, P27
209
518

Jaouad Zerrad
aux partenaires externes. La communication interne a pour autre objectif de faciliter la

circulation de linformation entre la hirarchie et les collaborateurs. Elle rpond ainsi
plusieurs interrogations des employs et leur besoin en matire dinformations et des outils
vhiculaires de ces informations.
b) instaurer un climat de confiance au sein de lentreprise entre tout le personnel en
encourageant la libert dexpression et la ngociation base sur lchange et non sur le point
de vue unique. On facilitera donc la contribution de chacun au fonctionnement de lentreprise
parce quil sera cout et son avis valoris et pris en considration. La confiance implique
aussi le respect de lautre sans se laisser craser par ce mme autre. Lchange au sein de
lentreprise contribue rellement rendre le personnel plus efficace. Il permettra tout un
chacun de concrtiser ses initiatives et son autonomie.
c) Dynamiser et animer ses quipes : cest la fonction la plus dlicate en ce sens quelle
exige des dcideurs un accompagnement actualis de leurs quipes. Cest un objectif qui
rpond aux besoins danimation des rseaux internes dchanges.
Ces trois fonctions sont slectives, elles ont t abordes par DHAMIERE dans son ouvrage :
Le Management de la communication dentreprise comme tant des composantes
fondamentales de la communication interne de lentreprise. Les dimensions dont il est
question sont : linformation, lanimation et limage.
Linformation : pour crer ladhsion chez les employs, lentreprise est de tenue dinformer
ses employs de son historique, de lvolution de sa vocation et enfin ses buts et finalits, in
fine, aussi bien conomiques que sociaux. Ces informations devraient tre actualises et mises
jour quotidiennement afin de permettre aux collaborateurs de fonctionner en toute
transparence et dapprhender la ralit de loffre sociale et conomique de
lentreprise 210
Lanimation hirarchique : elle a une fonction de structuration des rapports entre la hirarchie
et les collaborateurs. Lanimation implique tout le monde parce quelle vise la dynamisation
de la tche et de lactivit. Lentreprise dont la communication interne est dveloppe cherche
toujours faciliter lintgration de ses collaborateurs. Elle ira mme jusquau point
dorganiser des sorties et des sminaires dintgration au profit de ses employs (exemple : le
team building). Toute activit danimation doit maner dune vision stratgique de
lentreprise et par l dotes des structures ad hoc et des dispositifs ncessaires
Limage de marque : ce quon ne fait pas pour soi mme cest rare voire difficile de le faire
pour les autres. De plus, une personne non ou peu convaincue de lentreprise dans laquelle
elle travaille comment pourrait-elle en faire la promotion encore moins la dfendre ? Ainsi
lentreprise doit valoriser ses employs, dvelopper son image de marque vis--vis deux et en
faire une grande priorit. Il faut crer une cohrence entre limage de marque vhicule
lintrieur et celle promue lextrieur.
La communication interne ne peut donc se passer des ces trois enjeux qui conditionnent les
rapports entre les employs et leur hirarchie. Elle permet de grer de manire optimale les
informations dans lentreprise. Dans une dimension plus large, la communication interne de
lentreprise savre une pratique managriale : limbrication de la communication et du
management rsulte de la pratique quotidienne des relations organises aux diffrents
210
- DHamire (Patrick), Le Management de la communication dentreprise, Paris, Eyrolles, 1993,
P117
519

Jaouad Zerrad
niveaux hirarchique entre les individus et les quipes de travail. 211 Il ressort de cette
citation que la communication interne de lentreprise influence le comportement
organisationnel des employs, elle est une mthode qui se rvle gnratrice dune structure
relationnelle dveloppe. On acqurant une certaine habilet dans lart de communiquer, on a
plus de chance de matriser son environnement. Pour ce faire, on doit tablir des mthodes qui
puissent aboutir diverses amliorations du systme communicationnel. Il faudra donc ne pas
sous-estimer les capacits et les effets de la communication au sein dune entreprise.
La communication interne est un levier du management total de lentreprise. Elle cre
lharmonie et la cohrence entre les diffrents services de lentreprise. Elle est efficace et
efficiente lorsquelle sinscrit dans une perspective stratgique. Les structures de la
communication interne varient selon la taille et limportance de lentreprise. Elle dpend aussi
du statut accord la fonction communication. Les grandes entreprises possdent une
direction de la communication dpendant de la direction gnrale mais fonctionne dune
manire autonome. La direction gnrale intervient pour contrler et assurer le suivi des
actions du responsable de la communication interne. Gnralement les entreprises de taille
moyenne confient la fonction communication un ou plusieurs individus rattachs soit la
Direction des ressources humaines, soit la Direction de la communication. Quand il sagit
dun service de la communication interne, celui-ci est compos du responsable en titre, et des
hommes qui le secondent. Actuellement les entreprises ont tendance dlguer la fonction
communication interne un responsable de la communication. Le mtier de responsable de la
communication a conquis sa lgitimit. Il est une personne dont la mission consiste en la mise
en uvre dune politique de communication interne de lentreprise approprie ses objectifs.
On attend de lui quil dfinisse la stratgie de la communication interne, et en assure la
mise en uvre ; quil conoive les diffrents supports dinformation ; et quil assiste la
direction gnrale et les autres dpartements dans la communication interne de leur
projets. Le but ultime de cette fonction est assurment la motivation du personnel, le
responsable de la communication interne se doit, dune part, dinformer la direction des
attentes des salaris ( communication ascendante ), dautre part dinformer les salaris
sur lentreprise ( communication descendante ) et, enfin, de favoriser la connaissance
mutuelle de ces derniers ( communication latrale ). Afin de dvelopper un sentiment
dappartenance chez les salaris, et in fine, de susciter leur motivation. 212
Le responsable de la communication interne est mdiateur entre la direction et les salaris. Il
optimise la synergie et assure la cohrence des diffrentes actions au sein de lentreprise. Le
responsable de la communication interne se dfinit comme porte-parole des salaris,
vhiculaire de linformation dans les sens vertical et horizontal possdant ainsi un sens
dvelopp de lcoute. Lidal serait dharmoniser le fonctionnement de la direction des
ressources humaines et de la direction de la communication. On associe donc la stratgie de la
premire au savoir-faire de la deuxime. Mais la dlicatesse de la fonction communication
exige du responsable de celle-ci de garder un lien permanent avec les instances dirigeantes.
Le responsable de la communication interne est la fois un stratge, tenu de dfinir et de
prospecter les actions, et un homme de terrain, capable de mettre en uvre les stratgies
prdfinies.
En dfinitive, il faut prciser que le choix dune structure ou dune autre est certainement
tributaire des dispositifs mis en place pour atteindre les objectifs de performance en ce qui
211
- Almeida (N) et Libaret (T), La communication interne de lentreprise, Paris, dition DUNOD,
1998, P27
212
- Westphalen (M.H), Communicator, le guide de la communication dentreprise, Paris, DUNOD,
1998, P7
520

Jaouad Zerrad
concerne le dveloppement de la communication interne de lentreprise. Encore faut-il

trancher et dire que la structure intgrative est la plus privilgie. On a pris conscience de son
utilit, de son efficacit ds lors que les conditions et les circonstances managriales sont
runies.
Les canaux de la communication interne de lentreprise :
Pour transmettre un message lintrieur de lentreprise, celle-ci opre un choix entre trois
modes de diffusion : lcrit, loral et laudiovisuel. Le choix dun canal particulier dpend de
ce quon veut transmettre (le contenu), de lmetteur et de la particularit du rcepteur.
Lentreprise adopte un support de communication suite une investigation travers laquelle
elle value le degr de son appropriation. Un canal appropri est videmment celui qui tient
compte des priorits relatives aux objectifs de lentreprise, ceux du personnel enfin ceux de la
conjoncture conomique. Ces moyens de communication ne doivent pas tre des dispositifs
techniques simples dont la fonction et lusage sont trs limits. Ces outils de communication
jouent le rle de mobilisateur du personnel quitte grer stratgiquement et non les utiliser
tout simplement. Voici un tableau qui rsume les supports de la communication interne les
plus frquents au sein de lentreprise :
CANAUX
Ecrit
Oral
Audio visuel
SUPPORTS
Note- Compte rendu- Tract- Affichage- Bote
ides Sondage- Journal Revue de presse- Lettre
au personnelle livret daccueil
Entretien (individuel ou collectif) - runionConfrence et sminaires- Visite dentreprisesJournal tlphon- Runion dinformation et
dexpression
Diaporama- Film- Journal tlvis- Message par
haut parleur- Moteur de recherche- Gestion
lectronique des documents groupe wareIntranet- Extra net- Mta base-
a) Les moyens crits :

Les paroles senvolent, les crits restent . Lcrit permet lentreprise dtre plus crdible
et plus authentique dans sa stratgie de communication interne. Il constitue une pice
justificative en cas de litige ou de diffrend. Lcrit rduit le degr dambigut quant
linterprtation des messages. Utilis bon escient, il garantit la diffusion, la transmission et
la gestion de linformation. La diversit de lcrit sexplique par la diversit des situations et
des contextes dans lesquels on peut y avoir recours.
- La note
Cest lun des supports internes les plus utiliss dans les entreprises. Lobjet de la note est de
donner des directives- ordres- ou des explications. Dans le premier cas elle est dite
dinstruction, dans le second il sagit plutt dune note dinformation. La note nest utile que
si elle est lue de bout en bout. Elle devrait donc accrocher lintrt du personnel concern.
Puisquelle a un objectif prcis, la note doit viter tout ce qui va lencontre de la bonne
transmission du message. Lefficacit de la note dpend de la clart de ses propos, du choix
judicieux des mots. Elle a un sens descendant. La hirarchie peut lmettre dans des
circonstances particulires surtout lorsque le contact direct savre impossible ou difficile. La
note est un moyen de communication oprationnel. Il faut toutefois veiller une certaine
homognit, une certaine cohrence entre toutes les notes diffuses par les diffrentes
instances mettrices. Pour quelle atteigne son objectif, la note doit privilgier les phrases
521

Jaouad Zerrad
courtes, soigner les passages de transition dans son texte en utilisant les mots de liaison qui
conviennent. La note, en tant que moyen de communication est conue pour communiquer un
contenu prcis au personnel, il faut donc la rdiger dune manire irrprochable facilement
recevable. La valeur ajoute de la note cest son impact sur les contributions attendues et la
diffusion de linformation adapte. Nanmoins actuellement la note est devenue un moyen de
communication presque rvolu surtout dans les entreprises de service. Elles ont mis au service
de leur personnel des moyens dinformer travers lesquels elles esprent un avantage
concurrentiel et perptu : informer en temps rel. Cest ce que lintranet cherche
dvelopper. La gestion dun nombre significatif de notes est faite sur le mode de larchivage
ce qui rend difficile une r- exploitation de celles-ci. A ce titre les entreprises ont opt pour la
simplification du processus information lchelle interne : lintranet.
- Le journal dentreprise
Le journal dentreprise ou le journal interne relve de la presse de lentreprise. Aussi rpandu
que la note, il est conu sous forme de bulletin de liaison adress au domicile du personnel ou
leur est remis sur le lieu de travail. Caractris par sa richesse et sa souplesse. Lobjectif en
est strictement informatif. Il renseigne rgulirement les salaris sur la vie de lentreprise et
sur son environnement. Pour intresser le personnel, le contenu du journal dentreprise revt
une dimension stratgique dans la mesure o il suscitera la rflexion de ceux qui le lisent en
dpit de son caractre purement informatif. Il est cr des fins parfois psychologiques en ce
sens quil est labor afin de cultiver et de renforcer le sentiment dappartenance lentreprise
et par l adhrer la culture quelle prconise. Le journal dentreprise est gnrateur de
lesprit collectiviste au sein de lorganisation. Pour quil soit efficace, il requirt une certaine
objectivit dans son contenu et non un simple outil de propagande. Le personnel cherche
plutt une information de proximit, concrte utile et exploitable. Le journal dentreprise
excde linformation relative lentreprise ; il est plus apprci lorsquil intgre des
prcisions sur les moments de crises, les conflits sociaux, les difficults conjoncturelles que
traverse lentreprise, bref toute information qui reflte un esprit douverture plaid par le
personnel et soutenu par les concepteurs du journal dentreprise. De ce fait il permettra
linteractivit entre la hirarchie et les employs en activant par exemple les ractions pour
sinscrire sur la tribune libre ou le courrier des lecteurs. En somme, les fonctions
fondamentales dun journal dentreprise qui font de celui-ci un vritable outil de
communication interne sont :
Missions
Information
Ouverture
Dcloisonnement
Dialogue
Reconnaissance
Thmes aborder
La stratgie de lentreprise ;
La situation du march ;
Lactualit des contrats signs ;
Les perspectives de lentreprise, du secteur.
Panoramas conomiques gnraux ;
Thmes dintrt gnral ;
Echos sur lactualit ;
Distractions : sport, cuisine, culture mots crois, tests
Prsentations des diffrents services, mtiers units ;
Activits secondaires de lentreprise (mcnat- formation)
Carnet du personnel.
Tribune libre entre salaris (ex : page Courrier des lecteurs ),
petites annonces
Confrontation dopinions.
La vie quotidienne dans lentreprise ;
Les diffrents mtiers et leur dveloppement ;
Les exploits des services ou des salaris ;
Gros plan sur un homme, sur une fonction.
Source : Westphalen (M-H), Communicator, le guide de la communication dentreprise, Paris, Dunod 1998,
P93
522

Jaouad Zerrad
Lessence de ces fonctions est la sollicitation dune forte implication des diffrents
destinataires. Le journal dentreprise est destin produire une information de qualit, force
donc est daccorder un soin particulier la prsentation qualitative et quantitatives : les
illustrations, les photos, la conception de la maquette. Le fond et la forme se conjuguent pour
se faire valoir lune par rapport lautre.
Un lment important ressort de la lecture de ce tableau. Le contenu du journal dentreprise
traite de faon quilibre des thmes qui relvent du souci et des proccupations des salaris
ainsi que des sujets qui intressent lentreprise. Il doit prendre en considration de faon
permanente, la double aspiration du personnel : professionnelle et personnelle. Do la
valorisation du personnel en tant quacteur double dimensions : en tant quhomme et en tant
quexcuteur dune tche habituelle au sein de lentreprise.
- La bote ides
Elle fait circuler linformation dans un sens ascendant. La parole est donne aux salaris pour
formuler leurs souhaits, suggestions et propositions concernant tout ce qui touche la vie de
lentreprisse. Les ides sont recueillies dans des botes emplacement apparent, reprable et
frquent par tous les employs. Ils dposent leurs suggestions de faon anonyme ou non.
Ceci dpend du degr douverture et de participation des dirigeants. Aucune contrainte ou
consigne ne doit limiter le fonctionnement de la bote ides- sauf la contrainte morale- Par
exemple le responsable de la bote ides ou le mdiateur ne doit pas imposer une langue ou
un code prcis dans la formulation des propositions. Les salaris trouvent dans la bote ides
une occasion pour sexprimer librement sur un contenu trs divers : les mthodes de travail,
lorganisation de celui-ci, la coordination interservices ou interdpartementale Elle ne
saurait atteindre le but qui lui est assign que si la voix des salaris est effectivement
entendue, leurs suggestions lues et si la direction leur garantit le suivi des recommandations,
des rclamations ou toute autre recmmandations. De plus il faut rduire le temps dexamen
des propositions pour plus de crdibilit et de fiabilit auprs du personnel. En rgle gnrale,
la bote ides ne supple pas les autres activits de contact direct avec le personnel dans
diffrents contextes dcoute. Elle ne doit pas constituer un outil de communication par lequel
la hirarchie se dresponsabilise et vite de rencontrer le personnel. Parfois la bote ides
reprsente un simple luxe fonction ornementale dans les structures de lorganisation.
La hirarchie gagnerait la confiance du personnel quant laccueil qui sera rserv ses
propositions condition que celles-ci soient ralistes, ralisables, concrtes et positives. La
bote ides est un instrument de communication qui, utilis bon escient, favorisera et
instaurera un climat interne favorable au fonctionnement du systme entreprise. Afin de
mieux motiver le personnel, certaines entreprises rmunrent les bonnes suggestions ne serait
ce que de faon symbolique. A notre avis ce nest pas le montant qui compte mais plutt la
prime en tant que systme de reconnaissance extraordinaire, non habituel.
- Laffichage :
Cest un canal qui sert transmettre des informations lgales (sant et scurit), hirarchiques
(rsultats, horaires de travail), sociales (rmunration). Laffichage est conu sous forme de
tableaux ou de panneaux permettant dafficher les informations destines au personnel.
Lemplacement de ces tableaux doit tre stratgique pour sassurer de la diffusion des
informations au public vis. Le rapport cot / efficacit est optimal. Laffichage ne cote que
le matriel et le temps ncessaire sa mise jour. Le format standard suggr pour les
entreprises est : 40x 60cm 4mx3m (format publicitaire).
- La revue de presse :
523

Jaouad Zerrad
Cest une compilation ordonne et agence des diffrents articles crits sur lentreprise et son
environnement. Elle est soumise aux employs pour lecture. Ceci ncessite donc dtre jour
concernant les publications de ce qui intresse lentreprise. Dans le but de garantir la qualit
de la revue de presse, les articles doivent tre classs par thme ou par rubrique. Pour des
raisons de rigueur, le dossier de presse comportera un sommaire des articles publis avec leurs
rfrences et pagination. La revue de presse assure une ouverture sur lenvironnement, la
sensibilisation limage de lentreprise lextrieur. Elle favorise linteraction avec
lenvironnement externe en ripostant ou en commentant un article. Tout seffectue ainsi dans
la transparence totale. La revue de presse est priodique selon lampleur de lentreprise et de
taille. Elle peut tre ralise tous les jours, toutes les semaines ou tous les mois.
- Le livret daccueil :
Cest un document destin surtout faciliter lintgration dune nouvelle recrue. Il contient
toutes les informations en rapport avec lhistoire, les valeurs, et les activits de lentreprise.
Il est assimil une monographie dont la fonction est la prsentation quasi exhaustive de
lentreprise. Il peut contenir dautres informations : le plan des locaux pour aider les nouvelles
recrues se reprer et se retrouver dans lentreprise, un organigramme accompagn de la
description des fonctions de chacun. Le livret daccueil nest efficace que sil est actualis en
cas de changements survenus dans lentreprise : changement dactivit, fusion de services,
largissement de responsabilit Nanmoins, il ne doit pas tre un simple outil
dinformation ; il est suppos avoir une fonction dapprentissage, de prparation de lemploy
ladhsion lentreprise.
- Le compte rendu de runion :
Cest un rsum objectif mis la disposition des employs pour prendre connaissance du
droulement des runions de tout genre ainsi que des mesures et rsolutions prises. Il garantit
la fidlit aux diffrentes interventions recueillies par le rapporteur. Sa valeur synthtique
facilite lapprhension du personnel. Il doit contenir les informations les plus utiles et
sabstenir de retranscrire des dtails sans valeur ajoute pour le personnel : leur communiquer
ce quils doivent savoir.
- La lettre au personnel :
Elle a un caractre exceptionnelle parce quelle est envoye occasionnellement ou
priodiquement au personnel pour lui adresser un message spcifique : remerciement,
flicitation orientation stratgique parfois elle peut tre personnalise. Elle est un alibi
solide la rumeur en ce sens quelle rpond aux inquitudes et aux attentes de ses
destinataires. La lettre au personnel encourt le risque dtre une immixtion dans la vie prive
du personnel et de contrecarrer le travail du reprsentant du personnel.
b) Les moyens de communication directe
Ils ne sopposent pas aux moyens crits prsents ci-dessus. Ils correspondent des situations
et contextes de communication spcifiques dans une perspective de complmentarit.
Limportance de la communication orale rside dans le fait quelle rduit les distances
psychologiques entre les individus dans lentreprise ce qui supposerait un rendement meilleur.
Les relations interpersonnelles en sont largement affectes. Encore faut-il utiliser des moyens
fiables et parfaitement adapts au contexte de lmission. Les outils oraux sont dordre formel
ou informel, intentionnel et/ou volontariste.
On sy engage lorsquon est sollicit, on sy dsintresse lorsquon est mis lcart. La
communication orale peut se manifester naturellement chez certains dirigeants. En ralit, il
524

Jaouad Zerrad
faut fournir un effort pour lintgrer dans la structure et les procdures de communication
interne en gnral. Par consquent il est primordial de lorganiser, de la matriser.
Les moyens les plus convoits et adapts au sein de lentreprise sont : - la runion
dinformation et dexpression- la communication de contact- lentretien individuel - la
runion de travail - sminaires et les confrences.
- La runion dinformation et dexpression
Presque toutes les entreprises utilisent la runion comme moyen de communication o le face
face est privilgi laction unilatrale de la hirarchie. Sa frquence dpend des questions
traiter et des objectifs atteindre. Pour viter le risque de faire des runionites au lieu des
runions, il faut inscrire celles-ci dans une perspective stratgique qui vise la rsolution des
problmes, la prise de dcisions dont dpendent le fonctionnement de lentreprise ou
lclaircissement dune situation donne. Une runion russie est celle qui soriente vers le
dveloppement des relations interpersonnelles et la cration dune ambiance agrable entre le
personnel lorsque tout le monde y prend part. Lintrt de ce type de runion est de favoriser
le dialogue et lchange entre la hirarchie et lensemble du personnel. La runion
dinformation et dexpression revt un caractre formel parce quelle suit une procdure quant
sa tenue : convocation des participants, prcision de lobjet, le temps et lespace,
programmation du processus de droulement, prvoir es documents daccompagnement.
Nanmoins la runion dinformation et dexpression prsente des faiblesses principalement le
manque de franchise avec la hirarchie.
- La communication de contact
Cest un outil moins formel et peu contraignant que celui de la runion. La communication de
contact se manifeste selon un degr plus dvelopp dintimit. On donne donc une importance
gale tout le personnel. Elle est prconise dans des circonstances particulires telles : le
djeuner la cantine, les journes portes ouvertes, prsentation et visites interservices. La
communication interne est directement vcue par le personnel. Il ne faut pas cependant trop
lidaliser. En effet le personnel prsent peut se gner de la prsence de la hirarchie ou dans
le pire des cas, conclure que cest un outil de contrle et despionnage permanent. Ds lors
lentreprise est tenue dorganiser ce genre de manifestation selon une frquence raisonnable
pour viter les obstinations et les perturbations de travail.
- Lentretien individuel
Dans le mot Entretien on relve : entre cest dire change et tien : tendre la main
do la relation daide. Lentretien est un outil interactif de contact entre un cadre et un
subordonn travers lequel on recherche affiner les informations et lacceptation
mutuelle. Le cadre slectionne le personnel entretenir, arrange le temps et lespace pour le
droulement de lentretien qui seffectue gnralement loin du consentement de lindividu.
Lentretien individuel ne doit aucunement aller au-del de lchange et du dialogue
sympathique, il faut quil soit une simple occasion de se connatre, de renforcer les relations et
de recueillir des informations utiles manant du subordonn. Il sagit donc de juger ce quon
reoit plutt que de lanalyser parce quil peut parfois imposer au cadre entretenant une
remise en question. Cest ainsi que la bonne coute est conseille au responsable de lentretien
et par l faire preuve de disponibilit, douverture et dempathie. Pour le russir, il est
essentiel de le doter dun objectif prcis et facilement reprable par lentretenu. Peru de la
mme faon, lobjectif ne traduirait pas des intrts personnels du cadre.
Lentretien individuel est un moyen de communication interne dans lequel il ne saurait en
aucun cas tre question de subir passivement linfluence et lorientation imposes par le cadre
lors du droulement. Lentretenant doit instaurer un climat de confiance pour faciliter les
525

Jaouad Zerrad
changes susceptibles davoir lieu. Les partenaires sont censs sapporter des informations en
prsentant chacun son bilan ; cest donc une occasion de dcouverte et de mise en commun.
Des lments nouveaux peuvent tre dcouverts grce la discussion, et aux commentaires
voqus par chaque partenaire. Cette dimension de communication portera sur le diagnostic
des situations particulires, sur les attentes exprimes ou non ainsi que sur les modes de
fonctionnement humain et professionnels. Lefficacit de cet outil de communication
dpendra du soutien apport par le manager lors de lentretien, des collaborateurs pour qui le
temps de lentretien ne devrait pas tre une opportunit pour fuir le travail. Cest en effet un
moyen de rapprochement entre les dcideurs et les collaborateurs qui permette de tirer des
enseignements valables pour lavenir.
- La runion de travail :
Restrictive et moins conviviale. Elle implique une partie du personnel. La runion de travail
est tenue pour rflchir et rsoudre un problme survenu dans le fonctionnement de
lentreprise. Elle a tendance apprhender les dysfonctionnements des services de
lentreprise. Pour traiter les problmes dans ce type de runion, il faut faire preuve dhabilet.
Laboutissement de ce moyen de communication orale est tributaire de la contribution de
chacun des membres conduire la rsolution des problmes. Les missions ainsi que les
tches lors du droulement doivent tre dfinies explicitement.
Le suivi et lengagement de la direction sont supposs tre rels, et assum. La runion de
travail nexclut pas le caractre inventif ; elle rejoint de ce fait la runion dexpression quant
la libert de manifester son avis.
- Les sminaires et les confrences :
Il convient de dsigner par le mot sminaire une runion relativement longue regroupant
certains collaborateurs afin de les informer sur un sujet concernant la vie de lentreprise, de
rflchir sur un problme ou assurer un complment dinformation. Il peut se drouler
lintrieur comme lextrieur de lentreprise. Le sminaire savre une occasion dchanges
et de crativit. Il permet dinstaurer un climat dambiance qui amne comprendre les
enjeux des relations interpersonnelles au sein de lentreprise. Il renforce la contribution du
personnel grce la libert dexpression quon leur procure.
La confrence a une autre particularit, cest un expos synthtique effectu par un cadre de
lentreprise ou par un spcialiste extrieur. Elle porte sur un sujet prcis li aux
proccupations du personnel ainsi qu lactualit politique, conomique sociale ou autres.
Lobjectif en est le dveloppement de la communication interne au sein de lentreprise.
c) Les moyens informatiques et audiovisuels
Lenvironnement de lentreprise ne cesse dvoluer. Cest un environnement changeant,
dynamique et innovateur. Il devient conditionn par de nouvelles donnes notamment
lvolution technologique. Ainsi lentreprise ne peut rester lcart de cette progression qui la
contraint sy adapter, lvolution seffectue donc en parallle. Les entreprises ont pris
conscience du fait quil est impratif dintgrer les nouvelles technologies dans le sens de
lamlioration et de lefficacit. Conjointement cette volution, lentreprise devrait rflchir
au perfectionnement du personnel pour russir la transition et matriser les exigences de
lenvironnement. Il faut linitier lutilisation des moyens informatiques et audiovisuels grce
auxquels linformation est diffuse auprs dun public large dans un temps rel et dans tous
ses dtails. Ils ont aussi une fonction illustrative, explicative dans les sminaires et les
confrences par exemple. Lentreprise y a recours pour animer des activits orales. Parfois le
personnel na pas besoin de se dplacer vers la salle daffichage pour recueillir une
information. Il la trouve dans sa bote de rception intranet. Bien que le cot de certains outils
526

Jaouad Zerrad
soit considrable, lusage quon en fait est visiblement rentable. Cest un vritable
investissement pour faire face aux conditions de lenvironnement mouvant, relatif et
concurrentiel.
Lentreprise commence se passer de laffichage classique avec lmergence de la
messagerie lectronique. Il sagit de transmettre des messages crits par lintermdiaire dun
ordinateur. La messagerie lectronique se caractrise par sa rapidit, sa souplesse, son
efficacit et par loptimisation du cot de linformation. Toutefois si lentreprise nen
rationalise pas lutilisation, elle risque de compromettre les relations interpersonnelles.
Un nouvel tat desprit sinstaure ayant des rpercussions certaines sur les habitudes du
personnel. La messagerie lectronique est un outil trs performant, ponctuel et comptitif. Les
informations quil vhicule sont : lactualit de lentreprise, lorganigramme, lannuaire, les
notes et circulaires internes. Grce aux outils informatiques et audiovisuels ;
- les informations sont transmises simultanment quelque soit leur quantit. Elles sont
orientes vers plusieurs destinataires en mme temps. La messagerie lectronique favorise le
travail distance en parfaite coordination ;
- les informations circules via lintranet par exemple ne sont pas anonymes. Le destinataire
est plutt personnalis et par l se trouve plus responsabilis, plus concern. Toute dcision
suppose donc son engagement et ventuellement sa raction au message reu ;
- les informations sont disponibles tout moment. Laccs celles-ci est permanent. Les
outils informatiques et audiovisuels jouent le rle dencadrement de linformation dans tous
les dpartements de lentreprise. Ils encadrent aussi le personnel et rationalisent lutilisation
du temps. Laspect innovant de ces outils cest leur caractre interactif.
En somme, La communication interne de lentreprise est en passe de sorganiser et de
sorienter. Lentreprise subit positivement les mutations de son environnement. Elle
commence prendre conscience de la ncessit dintgrer la communication dans sa vision
stratgique. Elle doit se concevoir sous forme de plan objectifs clairs et bien dfinis.
Lentreprise peut, par exemple, confectionner un tableau de bord des diffrents moyens de
communication ; ainsi elle sera capable de prvoir des modes dintervention dans lintrt de
la structure et du personnel. En valuant la communication interne, lentreprise sassurera
donc de lefficacit de ces outils en se rfrant aux indicateurs de satisfaction auprs du
personnel et mme auprs des dirigeants. Ceci tant possible grce une valuation
permanente.
2. Audit de la communication interne
Dans la lign dun mode de management qui combine diffrents courants, la communication
se positionne la croise des chemins de diffrentes tendances organisationnelles et
humaines : dvelopper les comptences des employs et dvelopper leur capacit dadaptation
dans un contexte communicationnel fluctuant. Tout processus de communication est
particulirement porteur de dynamisme et de progrs. Lentreprise devrait se doter des
moyens qui lui permettent de s'assurer que toutes les actions de communication vont dans le
mme sens et font sens. Les pratiques de la communication interne reprsentent les
orientations et les objectifs gnraux exprims par la Direction et sont formalises dans leur
mise en uvre.
La communication est devenue un domaine ouvert aux nouvelles mthodes dapprciation de
lefficacit des pratiques retenues ce sujet. Lapprciation defficacit des outils, des
approches et des mthodes se fait en termes daffinement des rgles et procdures, de
meilleure dfinition des concepts corolaires et des responsabilits.
527

Jaouad Zerrad
La communication tant, la fois, objet du changement et acteurs de changement , il sera

ncessaire de prvoir une valuation afin de dterminer ce qui convient lorganisation, de
mme que ce qui pourrait satisfaire les individus dans la relation, dans lchange tabli.
Lvaluation consiste essentiellement mesurer lcart existant un moment donn entre un
objectif fix et un rsultat atteint et mesurable. Cette valuation sous tend la recherche de
moyens, de mthodes et de pratiques managriales susceptibles de rduire lcart ou de
modifier lobjectif de la communication. Elle concourt la russite, au succs en valuant ce
qui a t fait, ce qui fait dfaut voire mme ce qui manque. La mesure en question vise
tablir un diagnostic part rapport aux objectifs et aux nouveaux challenges. Lapprciation de
la communication vise lavenir et dpasse la conjonction prsente de ladaptation
dune personne un poste ou un climat social prdfini. Cest en fonction de cette
apprciation que des progrs sont envisageables. Il sagit dune base prdictive qui sappuie
sur une srie de questions :
- Que doit-on mesurer dans un processus de communication interne les outils et/ou les
relations interpersonnelles ? quelle forme doit prendre le diagnostic de la
communication ?
- Comment valuer la communication des collaborateurs ?
- Comment augmenter son potentiel communicationnel ?
- Comment rendre compte des problmes de communication qui surviennent au sein de
lorganisation ?
2.1. Enjeux de laudit interne
Laudit interne est une activit dterminante dans la stratgie de lentreprise. Son apport est
indniable lorsquelle est applique aux activits, aux fonctions ou aux processus. Il
intervient dans tous les domaines de lentreprise : comptabilit, trsorerie, et ventuellement
la communication interne. Lobjectif principal de laudit interne est de dceler les
dysfonctionnements, les problmes dun il non accusateur afin de proposer les amliorations
possibles en formulant des recommandations aux deux instances impliques savoir la
direction et les audits. Il sagit dappliquer judicieusement les 3R : Rechercher,
Reconnatre et Remdier aux faiblesses de lorganisation. Laudit interne est donc une
fonction de conseil, sexerant avec indpendance et objectivit. Elle se propose dapporter
de la valeur ajoute et damliorer le fonctionnement de lorganisation. Elle aide
atteindre les objectifs par une approche systmatique et raisonne dvaluation et
damlioration de la gestion de risques, des dispositifs de contrle et des mthodes de
management. 213 En effet, laudit interne est une dmarche inductive qui tudie le systme
dans son volution afin de sassurer de lefficacit des dcisions prises et la pertinence des
oprations menes, en dautres termes de lefficacit des mthodes de gestion des diffrentes
activits de lorganisation .La toile de fond de laudit interne est la rgulation, le contrle et la
correction des dysfonctionnements. Grce une approche systmatique, laudit interne permet
lentreprise de mieux grer ses risques. Cest une mthode anticipatrice qui accrot les
possibilits damlioration par la confrontation entre les objectifs et les ralisations avant que
la formulation des recommandations ne soit dfinitive et que les solutions ne soient
dveloppes. Aucun segment de lorganisation nest ngliger lorsquon mne une mission
daudit. Il faut chercher comprendre les dficiences dans lorganisation, se positionner par
rapport ltat actuel et prvoir les interventions futures.
Les spcialistes faisant autorit en matire daudit sont daccord sur le fait que la bonne
mthode pour mener une mission daudit consiste choisir les procdures et les appliquer
avec rigueur. La mthode envisage par un auditeur doit tre suivie par tous afin daboutir
213
-Dfinition de : The Institute of International Auditors : I.I.A, voque et traduite par : Jacques
Renard, Thorie et pratique de lAudit Interne, Paris, dition dOrganisation, 2000, P61
528

Jaouad Zerrad
des amliorations effectives. Cette perspective, stratgique dans le fond et la forme, est
destine rsoudre les problmes de faon rationnelle et mthodique. Si elle est dument
applique, des amliorations pourraient tre apportes toutes les activits de lentreprise y
compris le service ou dpartement communication. La conduite de la mission daudit est, en
fait, une activit de pilotage qui met en vidence les obstacles la ralisation des politiques
de la direction et de chaque dpartement, elle permet dimaginer de nouvelles faons de
mener les activits de lentreprise pour en liminer les lacunes. Laudit interne est donc une
fonction dont les approches comblent le foss entre ce qui devrait et ce qui pourrait tre fait,
par le dploiement des actions damlioration en fonction du rapport entre les objectifs et les
moyens de les atteindre. Laudit interne tient une place prpondrante dans la conduite du
changement organisationnel, de lamlioration de la qualit tous les niveaux de lentreprise,
de la performance des activits et de lefficacit dune fonction ou dune unit au sein de
lorganisation. Afin datteindre cet objectif, laudit doit agir sur le systme en fournissant des
mcanismes de rgulation, de contrle et de correction. Appliqu la fonction communication
interne, laudit interne de ladite fonction rpond la question suivante : comment fonctionne
la communication un instant donn et comment lamliorer ? Concevoir une mission
daudit interne de la communication qui ne servirait pas promouvoir la communication
interne de lentreprise aboutirait linefficacit. Laudit interne est un moyen de valorisation
de la stratgie de communication labore par une organisation pour une activit donne en
loccurrence la communication interne. Ltablissement des objectifs, la formulation de
stratgie et la planification dune telle mission sont essentiels pour valuer la communication
interne au sein dune organisation. Nous jugeons que lintrt de toute dmarche daudit
interne applique la communication rside dans la pro-activit rendue possible par une
vision long terme dont le pralable est la pratique du contrle interne. Il sagit de dcider de
ce quil faut faire, quelles actions souhaite-on engager, quels messages mettre en avant. Le
bon droulement dune mission daudit interne en matire de communication valorise la place
de celle-ci dans le management, clarifie le rle de la communication dans lactivit de
lentreprise et autorise lanticipation.
2.2. La dmarche daudit interne applique la communication interne de lentreprise :
Laudit de la communication interne sinscrit dans une perspective de rationalisation et de
professionnalisation de la communication interne de lentreprise. Lobjectif en est de
construire un tat des lieux des pratiques de communication un instant T . La
communication est value sur la base du niveau o elle se manifeste dans lentreprise. La
mission daudit revt une dimension stratgique. Il faut analyser les attitudes et les
comportements de la communication officiellement enregistrs par lauditeur ainsi que celles
qui ont eu lieu de manire informelle. Laudit de la communication interne est men pour
atteindre des objectifs spcifiques en ce qui concerne les rapports humains c'est--dire les
relations entre les acteurs, et analyser le fonctionnement des canaux de communication,
au sein de lentreprise. On peut donc envisager un tableau de bord crois sur lequel figurent
les aspects prcits. Ou prvoir un tableau de bord par thme en loccurrence la
communication humaine ou les canaux de la communication afin den mesurer la pertinence
et lefficacit. La mise en uvre dune mission daudit ncessit au pralable la
dtermination du rfrentiel qui serait la situation optimale recherche. Cette optimalit
nest pas absolue, cest ce quil est raisonnable de considrer comme le plus satisfaisant
compte tenu de ltat davancement actuel de la communication au sein de
lorganisation 214. La situation optimale nest pas statique, elle change et volue en fonction
des objectifs en amlioration continue. La dtermination du rfrentiel implique aussi
214
HENRIET (Brunot) et BONEU (Franois), Audit de la communication interne, Les ditions dOrganisations,
Paris, 1995, P116
529

Jaouad Zerrad
dautres acteurs notamment les responsables de projets, la direction gnrale, bref tous ceux
qui sont en qute du dveloppement de la communication interne de lentreprise. La mission
daudit permet de matriser les dcisions prsentes et futures. Elle porte sur ce qui doit tre
fait aujourdhui, faire des prvisions, afin de pouvoir affronter les incertitudes de demain sans
masquer les ralits du jour. Lvaluation de la communication dans les entreprises est
concevoir comme un processus continu labor de faon systmatique. A fortiori, les
dcideurs doivent procder par une apprciation des rsultats de leur stratgie de
communication par rapport aux objectifs que lon stait assigns. Lvolution et la
performance de lentreprise dpendent essentiellement du traitement de linformation :
mission, diffusion, gestion, stockageetc. On est face des organisations apprenantes et
transmettant un savoir. Elles capitalisent les informations, sy investissent en lexploitant de
manire approprie.
Les dispositifs du diagnostic
La communication interne de lentreprise relve du champ de lincertain et de lalatoire. Elle
ne peut tre audite de la mme faon manire quun audit comptable ou financier. La
traabilit et les documents ne rpondent pas la mme rigueur. Il nest nullement ais de
faire un constat sur pice ou document de la communication interne. Cest un vcu que
lentreprise ne peut cerner scientifiquement. Les relations interpersonnelles chappent par
exemple la logique de laudit pur et dur. La dmarche de diagnostic se droule selon deux
tapes fondamentales : lenqute et lobservation directe
Le processus de lenqute
a) Information
Le choix dune dmarche est prpondrant afin de mener stratgiquement une mission daudit
de la communication interne. Une runion de sensibilisation est envisage dans le but
dimpliquer les personnes concernes et leur expliquer lobjectif dune telle mission ; surtout
que la communication interne fait rarement lobjet dun daudit. La direction cre ainsi
ladhsion la stratgie, la vision et les objectifs de lentreprise. Pour cela, les dcideurs ont
intrt tre attentifs aux besoins du personnel en matire de communication interne.
b) Analyse qualitative :
La dtermination de lchantillon interviewer facilite le contact avec la ralit de la
communication interne en guidant les premiers pas de lauditeur sur le terrain, orientant ainsi
les premires conclusions. La mthode choisie dans la collecte des informations auprs de
lchantillon est lentretien semi directif afin damener les interlocuteurs exprimer
clairement leurs avis. Le contenu des entretiens est analyss ce qui donnera lieu un rapport
soumis la direction. Lanalyse qualitative sera complte en procdant par llaboration
dun questionnaire.
Conjointement lentretien, le questionnaire savre aussi une mthode approprie la
mission daudit qui puisse rendre compte du vcu de la communication interne. Cest un outil
dinvestigation susceptible de conduire le changement en dvoilant les dysfonctionnements
des comportements, le degr de satisfaction du personnel en rapport avec une pratique de
communication adopte au sein de lentreprise. De ce fait la direction choisit entre plusieurs
possibilits :
- administrer un ou plusieurs questionnaires auprs de lchantillon chacun dans son service
(selon le besoin) afin de dceler les zones dombre dans la stratgie de communication
interne. Le questionnaire sera distribu par les responsables hirarchiques
- rassembler au mme moment lensemble du personnel chantillon pour un temps donn et
dans un lieu donn afin quil rponde lenqute matrialise sous la forme dun
530

Jaouad Zerrad
questionnaire. Le choix retenu dpend de la nature du questionnaire, des circonstances dans

lesquelles il est mis en uvre, et de la culture de lentreprise.
Les questions peuvent porter sur deux axes fondamentaux : la communication
interpersonnelle et les outils de communication interne.
La communication interpersonnelle
Travail en quipe
Aptitude partager la responsabilit
Capacit transmettre les messages dans des situations diffrentes (lexpression et
lcoute)
- Gestion des conflits
Les rponses apportes par les interlocuteurs choisis sont compares aux rfrentiels
prtablis par la direction. On pourrait proposer un rfrentiel pour chaque thme:
- Le travail en quipe : Nombre de projets soumis et ralis
- Aptitude partager la responsabilit : Nombre de collaborateurs sollicits compar au
nombre de ceux qui sont impliqus rellement
- Capacit transmettre les messages dans des situations diffrentes (lexpression et
lcoute) : taux de prsence aux runions, les changes qui y ont lieu, le nombre de
questionnaires retourns, Aptitude fournir, interprter linformation, le sens du contact
- Gestion des conflits : nombre de conflits manifestes et le nombre de conflits rsolus ; le
taux des rclamations ; le nombre de collaborateurs impliqus dans un conflit pour la dure N.
Les questions de lenqute, ainsi formules, permettront de dterminer les facteurs qui
influencent directement sur les relations de travail, de mesurer cette influence et mettre en
vidence linterdpendance des facteurs. Une enqute dment labore cherchera valuer
mme le cot de ces dysfonctionnements.
Les outils de la communication internes
Les questions de lenqute porteront sur lefficacit des canaux de la communication interne ;
nous les rsumons comme suit :
Insatisfait
Plutt satisfait Satisfait
Trs satisfait
Moyen
de Fonctions
communication
Note
dinformation
Circulaires
Journal
dentreprise
Bilan et rapport
dactivit
Bilan social
Boite ides
Revue de presse
Affichage
Film
dinformation
Lettre
au
personnel
Messageries
lectroniques
531

Jaouad Zerrad
Les rsultats du diagnostic sont compars au rfrentiel dans lobjectif den dterminer
lefficacit et tablir des plans daction en vue de prendre les dcisions judicieuses. Laudit
de la communication interne est donc un outil daide la dcision afin de traiter les priorits
de lentreprise. La frquence des enqutes dpend systmatiquement du choix stratgique de
lorganisation. Le traitement des informations recueillies induit des actions entreprendre en
fonction des ralits constates dans lentreprise et conduire une nouvelle enqute pour
concevoir des actions damlioration ou de renforcement.
Lobservation directe :
Lauditeur constituera une opinion complte, grce des entretiens semi-directs, sur
lefficacit et la russite des circuits et outils de la communication interne, sur le degr de la
satisfaction ainsi que limplication des personnes qui cherchent communiquer, changer et
partager, enfin la pertinence de linformation, du contenu et du message vhiculs au sein de
lentreprise. Interroger les salaries individuellement ou collectivement dans le cadre dun
entretien semi-directif, dune table ronde ou dun forum dexpression facilte la collecte des
donnes. Lauditeur se penchera aussi sur les documents affrents la communication interne.
En effet, le premier interlocuteur est celui qui a sollicit laudit en loccurrence le DRH ou le
directeur gnral ou mme le directeur de la communication (DIRCOM). Lautre
interlocuteur est videmment les interviews. Lobservation directe mnera lauditeur vers
lexamen des documents (notes, circulaires, charte graphique, etc.), la visite des lieux
daffichage, des salles de runions. Cette tape permet de situer les enjeux profonds de la
communication interne par rapport la stratgie gnrale de lentreprise.
La restitution :
Les rsultats de lenqute sont reproduits sur un rapport court et cibl, il est
fondamentalement un outil de communication. Il doit tre communiqu avec un
accompagnement soign afin de permettre aux rcepteurs de comprendre les
dysfonctionnements, lvolution possible et de laccepter.
Les informations runies doivent tre exhaustives et disponibles au moment opportun afin de
rpondre le mieux aux exigences de la fonction Communication.
Un rapport sur laction damlioration est rdig chaque fois quune mission daudit est
mene. Il est indispensable parce quil oriente les actions futures. Diffus, il cre la
motivation et renforce le sentiment dappartenance lentreprise parce que la communication
interne de lentreprise est laffaire de tous. Laudit devrait faire en sorte que la Direction
simprgne des rsultats et engager une rflexion objective sur les dysfonctionnements et
informer lensemble des employs en aval. La direction aura recours plusieurs canaux :
- Les supports de communication habituels
- Diffuser une lettre spciale aux employs
- Provoquer une runion lattention de tous les acteurs internes afin de commenter les
rsultats et prendre une dcision optimale lie lamlioration de la satisfaction
globale
- Runir les employs au sein de chaque service, dpartement ou direction. cette
dmarche est coteuse notamment en matire de temps parce que la dcision risque de
tarder
La pertinence dun moyen ou dun autre est tributaire de la conjoncture et de la stratgie de
lentreprise. De plus lefficacit, la pertinence dun outil de communication des rsultats de
laudit de la communication interne dpend de laccueil et de la perception que le personnel a
de celui-ci. Les rsultats conduisent llaboration des plans daction particuliers sinon la
dmarche perdrait sa crdibilit.
532

Jaouad Zerrad
Conclusion
En conclusion laudit comme outil de diagnostic que nous avons prsent ci-dessus est
ventuellement utilisable dans la qute incessante de la qualit totale de la communication
interne de lentreprise. En adoptant une dmarche daudit le dcideur choisit une approche
corrective dont lobjectif est le redressement des situations dfaillantes afin quune fois trait,
le problme ne resurgira plus.
Il est un outil de communication et peut traiter plusieurs questions de communication
notamment le manque dchange entre le personnel, les conflits interpersonnels. Il constitue
une valuation porte paralllement sur la qualit et lefficacit des outils de communication
formelle.
La plupart des performances obtenues proviennent dailleurs du travail sur la communication
auquel il faudra consacrer du temps et de lnergie. Si on est loin de matriser la dmarche
daudit en matire de la communication interpersonnelle, cest quon ne possde pas la
conviction que celle-ci est une partie prenante du travail du manager. La tentative de
comprhension des dysfonctionnements de la communication humaine devrait conduire des
certitudes susceptibles dengendrer des actions applicables aux situations analyses, de
dpasser les aspects ignors tels les conflits. La dmarche daudit, lorsquelle est applique
bon escient, conduit progressivement le changement.
La valeur dun audit interne de la communication est de transmettre lensemble du
personnel ce qui devrait faire lobjet dune amlioration, il sinscrit dans un processus
dynamique puisque linformation quil vhicule reprsente un objet de perception
constamment en dveloppement et en rajustement.
Malgr quelques difficults inhrentes la mise ne place dun audit de la communication
interne de lentreprise et sa gestion, il demeure une ralit incontournable de la vie dune
entreprise et un aspect dterminant dans la gestion de la performance au travail. Il est donc
essentiel dexpliquer, de communiquer lensemble du personnel limportance de cette
dmarche daudit afin den comprendre la dynamique et cerner les moyens doptimiser sa
contribution lamlioration de la qualit de la communication interne de lentreprise.
Par ailleurs, intervenir sur des problmes existant suscite une question cruciale que les
dcideurs se posent : peut-on empcher le problme de se manifester ? La rponse cette
question est tributaire du contexte dans lequel elle est pose, des rsultats de laudit, des
amliorations apportes aux pratiques de la communication interne et de limplication de tous
les acteurs.
Entreprendre une mission daudit de la communication interne de lentreprise peut rencontrer
des difficults surtout lorsque les mthodes sont mal utilises ou les mthodes et les objectifs
ne concordent pas. Il faut donc prendre des prcautions pour utiliser judicieusement cet outil.
Toutefois, il ne faut pas lutiliser pour lui-mme, il est impratif de ladapter selon les
spcificits du domaine tudi en loccurrence la communication interne. Quels que soient
les problmes soulevs, rien nest de la mme valeur quune communication rgulire et
continue, seule mme capable de faire preuve de ractivit.
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534
Les liens entre treize types de changements organisationnels et le harclement moral au travail : lapport de la variable culturelle
Rim Zid et Christine Jeoffrion
LES LIENS ENTRE TREIZE TYPES DE CHANGEMENTS

ORGANISATIONNELS ET LE HARCELEMENT MORAL AU TRAVAIL :
LAPPORT DE LA VARIABLE CULTURELLE
Rim ZID
Docteur en sciences de gestion,
CEDAG, Universit Paris Descartes),
rim_zid@yahoo.fr
Christine JEOFFRION
Matre de confrences en psychologie sociale,
Laboratoire de Psychologie des Pays de Loire, Universit de Nantes, France.
Christine.Jeoffrion@univ-nantes.fr
Introduction
Le harclement moral au travail nest pas un phnomne nouveau, mais son tude a connu un
intrt croissant depuis la fin des annes 1990, particulirement en Europe, aux tats-Unis et
au Canada. Nous retrouvons, en France, la publication de trois ouvrages en la matire :
Mobbing de Leymann (1996), Le harclement moral : la violence perverse au quotidien de
Hirigoyen (1998) et Souffrance en France : la banalisation du mal de Dejours (1998). Ces
ouvrages semblent avoir suscit un certain intrt pour le sujet. Le livre dHirigoyen a rvl
le phnomne de harclement moral aux medias et a permis de nombreuses victimes de
comprendre ce dont elles souffraient en silence. Dailleurs, son second livre, Malaise dans le
travail, prcise le phnomne en examinant le contexte des agissements du phnomne. Il a
srement particip la promulgation des lois qui sanctionnent le harclement moral en France
depuis 2002.
Les connaissances actuelles dans le domaine nous permettent de constater que le harclement
est un problme systmique enracin dans linteraction de plusieurs facteurs (Hoel et Salin,
2003) : les facteurs individuels, les facteurs situationnels et organisationnels et les facteurs
socitaux. Ces facteurs peuvent soit activer la violence, soit la motiver ou la dclencher (Hoel
et Salin, 2003). Selon Lapeyrire (2004), le harclement est surtout un problme de
lentreprise [] qui ne peut tre rduit un problme de personnes ou de groupes
(Lapeyrire, 2004, p. 36). En effet, ce phnomne met en jeu les composantes culturelles et
thiques de lentreprise, de sa direction et de ses salaris. Il est galement rvlateur de la
faillite ou de labsence dune pense et dune cohrence sur la question humaine dans
lentreprise (Lapeyrire, 2004, p. 36). Aussi, selon Leclerc et al. (2005), le harclement au
travail est exceptionnellement assimilable des gestes gratuits commis pour le pur plaisir
de dtruire (p. 16), mais il peut galement tre rvlateur dune violence normalise,
dune violence organisationnelle qui se fonde sur la dstabilisation psychologique des
individus, la comptition et la destruction des solidarits (Leclerc et al., 2005, p. 16). De
leur ct, Desrumaux-Zagrodnicki et al. (2004) considrent que le harclement est en
quelque sorte un moyen parmi tant dautres de pousser les salaris travailler mieux et
plus vite (p. 41). Quant Lhuiller (2002), elle dfinit le harclement comme une
pathologie de lisolement qui rsulterait de l effritement du collectif du travail . Dans le
cadre de cette communication, nous mettrons laccent sur les facteurs organisationnels comme
source de tension et de violence au travail. Ces perspectives sont utiles, tant pour la
comprhension du phnomne que pour llaboration des plans dintervention. Les facteurs
organisationnels sont considrs comme des dterminants essentiels du harclement moral au
travail (Dejours, 2001, cit dans Poilpot-Rocaboy, 2003). Notre intrt porte spcifiquement
535
sur lun des facteurs organisationnels : les changements organisationnels. En effet, les tudes
qui traitent des liens entre le harclement et les changements sont rares (Stogstad et al., 2007),
do lintrt de celle-ci.
Les changements organisationnels sont nombreux depuis le dbut des annes 80 et font partie
de la ralit quotidienne des organisations. Selon Rondeau (2008), il y a quatre forces
(conomique, politique, technologique et sociale) qui obligent les organisations se
transformer, sadapter en continu aux volutions du milieu et assurer la comptitivit de la
firme long terme (Soparnot, 2010). La mondialisation, lintensification de la concurrence et
le dveloppement des technologies conduisent les organisations rationaliser leurs
productions et leurs services, sexternaliser, repenser leurs structures et leurs stratgies,
fermer leurs sites, rduire et licencier leurs effectifs, procder des oprations de
fusions-acquisitions, etc. Or, toutes ces transformations endmiques , la fois rapides et
frquentes, modifient profondment un ou plusieurs piliers de larchitecture organisationnelle
(Rondeau, Op. Cit.) et reprsentent des oprations souvent complexes et risques, car elles
ouvrent linconnu, laventure et au risque (Gilbert, 2008). galement, tous ces
changements vhiculent un cortge dincertitudes et dinquitudes plus ou moins vives
crainte de perdre son emploi, doute de sa capacit matriser de nouveaux instruments de
travail, peur de la disqualification, etc. qui ont des effets sur les destinataires des
changements.
Les priodes de changements organisationnels sont donc considres comme des priodes
difficiles, exigeantes et complexes (Hafsi et Fabi, 1997), des priodes stressantes (Tiong,
2005 ; LeCraw, 1992) et anxiognes (Appelbaum et al., 1997 ; Paterson et Hrtel, 2002 ;
Collerette et al., 1997), car elles peuvent provoquer des modifications importantes dans les
conditions de travail, rendant les cadres et le personnel presss, bousculs, malmens et
stresss (Hirigoyen, 2001). Ces priodes de changement influencent galement la sant
physique et psychologique des personnes affectes (Abrahamson, 2004 ; Vinet et al., 2003).
Certains auteurs ont suggr des liens plausibles entre les changements et le harclement
moral au travail ou dautres formes de violence (Branch et al., 2007; Hoel et Beale, 2006 ;
Bryant and Cox, 2003 ; Salin, 2003 ; Soares, 2002), cependant, les recherches menes jusqu
maintenant sur le sujet sont embryonnaires et trs limites (Skogstad et al. 2007). Il serait
donc intressant de mieux comprendre lexistence (ou la non-existence) des liens entre le
harclement moral et les changements organisationnels, et de connatre la nature de ces liens.
Plus prcisment, lobjectif principal de cette communication est de clarifier les liens qui
existent entre les changements organisationnels et le harclement moral afin de dvelopper
des stratgies de prvention du harclement moral durant le processus de changements
organisationnels. Notre deuxime objectif dans cette communication est de vrifier si la
variable culturelle modre la relation entre le harclement moral au travail et les changements
organisationnels.
1. Dfinitions des concepts
1.1. Le harclement moral au travail
Malgr le fait que le harclement soit un terme bien familier au grand public, on assiste
souvent une confusion entre ce terme et ceux qui expriment dautres tensions humaines au
travail (Brun et Plante, 2004), ce qui risque de faire de ce concept une notion fourre-tout
susceptible daccueillir lensemble des plaintes des salaris rvlatrices de leur mal-tre et de
leurs souffrances au travail (Poilpot-Rocaboy, 2001. p. 3). Le deuxime risque reli la
familiarit du terme est de banaliser ces comportements effectivement rencontrs dans
536
certaines organisations. [Or], la banalisation va lencontre de la ncessit de lutter contre

le harclement moral au travail (Poilpot-Rocaboy, 2001. p. 3).
Ces diffrents risques nous engagent mieux dlimiter ce phnomne pour bien le
comprendre et pour tre en mesure dagir sur les sources mmes du problme. Ainsi,
ladoption dune dfinition savre ncessaire afin dtudier le phnomne et de pouvoir le
diffrencier des autres concepts apparents. Selon Di Martino et al. (2003), il faut prter
attention la dfinition retenue lorsquon veut faire une comparaison des donnes qui soit
efficace, car une dfinition large du concept peut influencer le rsultat final et entraner la
disparit des donnes.
Dans la littrature, plusieurs concepts sont utiliss pour parler de la violence psychologique.
Dans la littrature francophone, on retrouve essentiellement les termes suivants : harclement
moral (Hirigoyen, 2001), harclement psychologique (Soares, 2002) et violence
psychologique (Di Martino, et al., 2003). Dans la littrature anglophone, les termes mobbing,
bullying, victimisation et terreur psychologique sont utiliss pour parler du mauvais traitement
inflig par un collgue, un subordonn ou un suprieur, traitement qui aboutit des problmes
psychologiques, sociaux et psychosomatiques (Einarsen et al., 2003). Les termes workplace
agression, workplace incivility (Andersson et Pearson, 1999), emotional abuse et workplace
harassment sont galement utiliss pour parler des comportements hostiles au travail (Keashy
et Jagatic, 2003). Selon Einarsen et al., (2003), bien que le concept de bullying, comme on
lutilise dans les pays dexpression anglaise et le terme mobbing, comme on lutilise dans
plusieurs autres pays dEurope, puissent prsenter certaines diffrences sur le plan de la
smantique et de la connotation, ils se rfrent, de faon pratique, au mme phnomne.
Toutes diffrences quant lusage des termes doivent tre relies aux diffrences culturelles
du phnomne dans les diffrents pays, quaux relles diffrences dans les concepts (p. 25).
Dans le cadre de cette communication, nous retenons la dfinition du harclement moral de
Hirigoyen (1998) : toute conduite abusive se manifestant notamment par des
comportements, des paroles, des actes, des gestes, des crits, pouvant porter atteinte la
personnalit, la dignit ou lintgrit physique ou psychique dune personne, mettre en
pril lemploi de celle-ci ou dgrader le climat de travail (p. 67). Se distinguant des autres
auteurs, Hirigoyen fait ainsi merger les objectifs et les rpercussions du harclement moral
sur la personne, sur son travail et sur son milieu de travail.
Le terme moral renvoie aux murs et la moralit, car lessence mme du harclement
est dattaquer lintgrit et lidentit de la personne, de la dtruire, datteindre sa dignit, de
blesser son estime de soi et sa confiance en soi. Selon Hirigoyen (2004), le choix du terme
moral implique la prise de position. Il sagit effectivement de bien et de mal, de ce qui se fait
et de ce qui ne se fait pas, de ce quon estime acceptable dans une socit et de ce quon
refuse (p. 11). Selon lauteure, le harclement moral est par essence un problme thique et
ne peut donc tre tudi sans la prise en compte de cette perspective.
1.2. Les changements organisationnels
Les organisations sont soumises de multiples forces conomiques, politiques,
technologiques ou sociales qui les forcent se transformer (Rondeau, 2008). Selon Rondeau,
mme si tous les rpondants sentendent sur le fait de vivre une rorganisation majeure, il
semble difficile den arriver un consensus sur ce qui est lobjet mme de changement (p.
2). En effet, changer, cest tout la fois devenir, sajuster, sadapter et transformer
(Beaudoin, 1990, p. 43). Changer signifie galement pour certains sattaquer aux causes des
dficiences constates et modifier en profondeur ce qui ne fonctionne pas (Rondeau, 2008,
p. 2). Il sagit doublier les causes de linefficience et tenter de dfinir des consquences
537
souhaitables, de reconstruire partir de ce quon visualise comme avenir dsirable

(Rondeau, Op. Cit., p. 2).
La recension dcrits portant sur les changements organisationnels nous a conduites
constater que les dfinitions ne font pas consensus. Nous retiendrons donc la dfinition de
Collerette et al. (1997) car ils sintressent aux formes de changement organisationnel qui
sont perceptibles par ceux qui les vivent dans lenvironnement. Ainsi, lintrt pour ce
changement est reli au jugement et la perception de la personne qui le vit. Selon ces
auteurs, le changement organisationnel reprsente toute modification relativement durable
dans un sous-systme de lorganisation, pourvu que cette modification soit observable par ses
membres ou les gens qui sont en relation avec ce systme (p. 20). Ils nous invitent
apprhender le changement organisationnel comme un processus de quatre phases : l'veil, la
dsintgration, la reconstruction et l'intgration. Tout en s'inspirant du modle de Lewin, ces
auteurs proposent d'examiner lexprience des acteurs qui vivent le changement afin de
pouvoir comprendre ce quils ressentent et comment ils s'y adaptent.
2. Problmatique et hypothses
Rares sont les tudes qui mettent en lien harclement moral et changements organisationnels.
Dans le cadre de cette prsentation, nous poursuivons donc deux objectifs. Dabord, tester
lhypothse de lexistence dun lien entre les changements organisationnels et le harclement
moral au travail. Ensuite, examiner en quoi la variable culturelle peut avoir une influence sur
ces liens.
Ceci nous conduit la formulation des deux hypothses suivantes :
H 1 : Il existe un ou des liens entre les changements organisationnels et le harclement moral
au travail.
H 2 : La nature du lien entre les changements organisationnels et le harclement moral au
travail varie selon les diffrents contextes culturels.
3. Mthodologie
Pour tudier les liens directs entre les changements organisationnels et le harclement moral
au travail, nous avons men une tude quantitative auprs de personnes au travail selon une
approche hypothtico-dductive.
Notre questionnaire est bas sur une combinaison de plusieurs chelles pralablement testes
et valides. Nous avons choisi de le diffuser partir dun site spcialis intitul LimeService.
Le questionnaire a t accompagn dune lettre de prsentation qui donnait les instructions et
les recommandations ncessaires pour rpondre au questionnaire en signalant, entre autres,
lanonymat et la confidentialit. Le questionnaire tait compos de questions fermes. Les
rpondants pouvaient envoyer directement leurs rponses aprs les avoir compltes. Notre
questionnaire contient 34 questions et est divis en 4 sections intitules : (1) les situations
professionnelles; (2) le harclement moral; (3) les changements organisationnels; (4) les
informations complmentaires.
Le harclement moral au travail a t mesur travers le questionnaire des actes ngatifs (ou
Negative Act Questionnaire, NAQ-R) d'Einarsen et Raknes (1997). Cet outil a t traduit en
plusieurs langues. Il est lun des outils les plus reconnus et les plus frquemment utiliss pour
mesurer le harclement moral. La version franaise est compose de 17 items tirs dune
538
analyse dtaille de la littrature et des tmoignages de victimes ayant longtemps vcu le

harclement. Ce questionnaire permet de donner une image de la prvalence du harclement
psychologique au travail. Ainsi, les rpondants devaient rpondre quelle frquence ils ont
t concerns par 17 actes de harclement. En effet, on considre quil y a harclement
lorsquun ou plusieurs des actes se rptent pendant plus de six mois au rythme minimal
dune fois par semaine. Dans ce questionnaire, on ne mentionne pas le mot harclement
moral , ce qui a pour avantage de laisser les participants rpondre chaque item sans
avoir se dterminer comme tant harcel ou non (Bonafons et al. 2006, p. 40). Ainsi, les
rpondants pouvaient librement interprter le contenu des items sans un cadre de rfrence
primpos.
Nous avons mesur les changements organisationnels travers le questionnaire de Neuman et
Baron intitul Work Environment Questionnaire (1996). Nous avons pris le soin de traduire
et de tester ce questionnaire. Les rpondants devaient indiquer si des changements avaient eu
lieu au sein de leur organisation lors des douze derniers mois. Treize formes de changements
taient proposes : (1) la rduction des effectifs; (2) les licenciements non conomiques ou les
compressions budgtaires; (3) les changements technologiques; (4) les changements dans la
composition de la main-d'uvre; (5) la mise en uvre de nouvelles politiques de
discrimination positive; (6) lutilisation des ordinateurs pour surveiller la performance des
employs; (7) les changements dans le management ; (8) les restructurations; (9)
lengineering; (10) les changements dans la conduite des affaires; (11) les coupures et les gels
des augmentations salariales; (12) laugmentation dutilisation des travailleurs temps partiel
et (13) la rpartition du travail.
Lexploitation des donnes et les analyses statistiques ont t ralises laide de SPSS
(version 19.0).
4. Prsentation de lchantillon
Notre chantillon est compos de 237 rpondants. La majorit de ces derniers rsident au
Canada (52,7%). Les autres rsident en France (34,2%) et dans divers autres pays (13,1%).
72,6% sont des femmes et 27,4 % des hommes.
5. Rsultats de la recherche
Pour tester notre hypothse 1 qui stipule quil existe un lien entre les changements
organisationnels et le harclement moral au travail, nous avons effectu des tests de
corrlations entre les treize types de changements et de harclement mesurs par le NAQ. Le
tableau 1 montre quil y a certaines statistiques significatives et dautres non significatives. Il
y a cinq corrlations significatives. Ces corrlations sont toutes positives. Les corrlations
sont significatives et positives entre le harclement moral et les changements organisationnels
suivants : rduction des effectifs, licenciements non conomiques, utilisation des ordinateurs
pour surveiller la performance des employs, augmentation dutilisation des travailleurs
temps partiel et rpartition du travail. Les corrlations sont non significatives entre le
harclement moral et les changements organisationnels suivants : dveloppement de la
diversit de la main-duvre, changement dans le management et engineering.
Le tableau 1 montre galement que certaines corrlations non significatives mriteraient
dtre vrifies auprs dun chantillon plus grand. Elles concernent les changements
organisationnels suivants : restructuration de lorganisation, coupures ou gels des
539
augmentations salariales, coupures et compressions budgtaires, changement technologique et

mise en uvre de nouvelles politiques de discrimination positive .
Tableau 1
Corrlations entre le harclement et les changements organisationnels
*La corrlation est significative au niveau de 0,05 (unilatral)
Les 13 types de changement
Rduction des effectifs
Licenciements non conomiques
Coupures et compressions budgtaires
Changement technologique
Dveloppement de la diversit de la main-duvre
Mise en uvre de nouvelles politiques de discrimination positive .
Utilisation des ordinateurs pour surveiller la performance des employs
Changement dans le management
Restructuration de lorganisation
Engineering
Coupures ou gels des augmentations salariales
Augmentation dutilisation des travailleurs temps partiel
Rpartition du travail
** La corrlation est significative au niveau de 0,01 (unilatral)
Harclement (NAQ)
Corrlation
Sig
0,154**
0,009
0,236**
0,000
0,080
0,109
0,076
0,122
0,047
0,234
0,073
0,131
0,162**
0,006
0,054
0,205
0,090
0,084
0,056
0,194
0,085
0,095
0,171**
0,004
0,186**
0,002
Pour tester notre hypothse 2 qui stipule que la variable culturelle modre la relation entre les
changements organisationnels et le harclement moral au travail, nous avons effectu des
calculs des corrlations effectus entre les 13 changements et le harclement moral dans trois
contextes culturels : la France, le Canada et dautres contextes culturels (nous avons regroup
tous les autres contextes ensemble, car le nombre de rpondants dans chaque contexte est trs
limit).
Le tableau 2 montre que pour le Canada, il y a trois types de changement qui sont
significativement corrls avec le harclement moral au travail : les licenciements non
conomiques, laugmentation dutilisation des travailleurs temps partiel et la rpartition du
travail. Ce tableau montre galement que pour la France, les corrlations positives et
significatives se trouvent entre les changements de types : rduction des effectifs,
augmentation dutilisation des travailleurs temps partiel et rpartition du travail. Pour les
autres contextes culturels, la corrlation positive et significative se fait seulement avec le
changement de type rduction des effectifs. Les rsultats des analyses de corrlations
montrent que les rsultats sont diffrents dun contexte culturel un autre. Nous discuterons
ces rsultats dans le prochain chapitre.
Le tableau 2 montre galement des statistiques non significatives, mais qui ne peuvent tre
rejetes, car elles mritent dtre vrifies, notamment celles qui sont suprieures 0,050 et
infrieures 0,20. En effet, comme notre chantillon est petit, pour le contexte franais
comme pour les autres contextes, il serait intressant de continuer cette recherche et de voir si
nous pouvons obtenir dautres rsultats avec un chantillon plus grand.
540
Tableau 2
Corrlations le harclement et les changements organisationnels par pays
*La corrlation est significative au niveau de 0,05 (unilatral)
Canada (N=125)
France (N=81)
Autres (N=31)
Les 13 formes de changement
Pearson
Sig
Pearson
Sig
Pearson
Sig
(unil)
(unil.)
(unil.)
Rduction des effectifs
0,088
0,164
0,207*
0,377*
0,032
0,018
Licenciements non conomiques
0,387**
0,049
0,334
0,229
0,108
0,000
Coupures et compressions budgtaires
0,039
0,332
0,127
0,129
0,212
0,126
Changement technologique
0,009
0,462
0,143
0,101
0,186
0,159
Dveloppement de la diversit de la
-0,107
0,117
0,213*
0,065
0,365
0,028
main-duvre
Mise en uvre de nouvelles politiques
-0,024
0,393
0,174
0,061
-0,045
0,405
de discrimination positive .
Utilisation des ordinateurs pour
0,080
0,188
0,233*
0,256
0,082
0,018
surveiller la performance des employs
Changement dans le management
0,136
0,065
-0,022
0,421
-0,104
0,288
Restructuration de lorganisation
0,090
0,160
0,105
0,176
-0,124
0,253
Engineering
0,055
0,270
0,035
0,377
0,089
0,318
Coupures ou gels des augmentations
0,079
0,192
0,053
0,320
0,175
0,173
salariales
Augmentation
dutilisation
des
0,175*
0,221*
-0,085
0,324
0,026
0,024
travailleurs temps partiel
Rpartition du travail
0,163*
0,240*
0,050
0,394
0,034
0,016
** La corrlation est significative au niveau de 0,01 (unilatral)
Discussion et conclusion
Cette recherche nous a permis de tester lexistence des liens entre le harclement moral au
travail et certains types de changements organisationnels, notamment la rduction des
effectifs, le licenciement non conomique, lutilisation des ordinateurs pour surveiller la
performance des employs, laugmentation du recours aux travailleurs temps partiel et la
rpartition du travail. Elle a montr lexistence de liens entre les changements
organisationnels et le harclement moral au travail, ce qui a pour premier intrt managrial
de sensibiliser les gestionnaires au fait que le harclement est un problme organisationnel et
donc, quil faut agir sur les racines du problme pour le contrer. Autrement dit, les entreprises
qui individualisent le problme risquent dinvestir des sommes importantes et de perdre du
temps dans des aspects priphriques au problme que lon cherche rsoudre. Ainsi, les
entreprises ne doivent pas occulter les racines organisationnelles qui gnrent le harclement
au travail. Le refus des organisations de simpliquer dans le travail complexe et douloureux de
comprhension et de rsolution de ce problme et le fait de le confiner lextrieur des
espaces mmes o il senracine laisse les milieux de travail inchangs (Genest et al., 2005).
Par ailleurs, le fait de nier le problme, de lindividualiser et de minimiser le rle des facteurs
organisationnels, et ce, malgr les travaux ayant soulign leur importance, risque de renforcer
la stabilit du systme et de lenfermer dans de faux changements.
Nos rsultats renforcent les rsultats de quelques recherches antrieures (Soares 2002 ;
Skogstad et al., 2007 ; Baillien et White, 2009). Tout comme Soares (2002), nous avons
relev lexistence de liens entre le harclement moral et les changements organisationnels.
linstar de Baillien et White (2009), nous avons montr que certains types de changements
organisationnels peuvent constituer des dclencheurs du harclement. Finalement, au mme
titre que Skogstad et al. (2007), nous avons montr que plusieurs types de changement sont en
lien avec le harclement au travail.
541
De plus, nos rsultats apportent une autre contribution en soulignant que la variable culturelle
modre les liens entre les changements organisationnels et le harclement moral. Les rsultats
des diffrentes analyses de corrlation effectues montrent que dans le contexte canadien, le
harclement moral est li un seul type de changement organisationnel : les licenciements
non conomiques, alors que dans le contexte franais, le harclement est li cinq types de
changements : rduction des effectifs, dveloppement de la diversit de la main-duvre,
utilisation des ordinateurs pour surveiller la performance des employs, augmentation
dutilisation des travailleurs temps partiel et rpartition du travail. Dans les autres contextes,
le harclement est plutt en lien avec les restructurations dans lentreprise. Par ailleurs, ces
rsultats sont diffrents de ceux de Skogstad et al. (2007) qui ont effectu leur tude en
Norvge et qui ont utilis les mmes tests de mesure. Contrairement ces auteurs, notre
recherche montre que les types de changement diffrent dun contexte culturel un autre.
Ainsi, la spcificit culturelle de chaque pays est prendre en considration dans
linterprtation des donnes.
Il ressort de ces rsultats que les changements organisationnels en tant que processus
complexes mritent dtre grs diffremment dun contexte culturel un autre. La littrature
consulte nous apprend que les cultures organisationnelles et nationales peuvent tre des
entraves ou des sources de succs aux initiatives de changements organisationnels. Plusieurs
exemples sont dailleurs cits par Doudoud (2008) comme tant des initiatives de fusions qui
ont chou cause dun manque de rapprochement culturel, par exemple Quaker/Snappel ; les
groupes pharmaceutiques Pharmacia/Upjohn ; les constructeurs automobiles DaimlerBenz/Cryster, etc. Lauteur a mis en vidence les diffrences culturelles de lentreprise
franaise et des cultures anglo-saxonnes. Ces facteurs stratgiques culturels souvent mal
valus par les initiateurs des changements organisationnels semblent constituer la cl de
vote de la russite ou les freins de succs des initiatives de changements organisationnels.
Daprs Jennane (2008), les entreprises franaises qui veulent simplanter au Maroc ne
devraient pas se laisser berner par lapparente proximit culturelle et organisationnelle entre la
France et le Maroc, et devraient plutt acqurir des grilles de lecture culturelle :
comprendre des notions sociologiques, savoir ce quest le rgionalisme au Maroc, quels sont
ses ressorts, ce quest lhumour marocain, quels sont les sujets que lon peut aborder, les
sujets plus dlicats mettre sur la table, comprendre un certain nombre de rfrences
notamment religieuses, quelle est la place de la famille dans la socit marocaine []
comprendre ce que signifie la dlgation pour un Marocain, la responsabilit, la gestion du
temps, le fameux Inch Allah (Si Dieu le veut) . En effet, les changements organisationnels
interpellent les entreprises dsapprendre (des routines organisationnelles, des anciennes
normes, des anciens savoirs pratiques), cest--dire ouvrir la voie aux nouvelles cartes
mentales (Hedberg, 1981) et la construction des significations et des comptences
ncessaires au fonctionnement des organisations transformes (Gilbert, 2008, p. 51). Pour
Gilbert, comme pour Hedberg (1981), lapprentissage par le dsapprendre est
indispensable lorsque les organisations effectuent des changements denvergure. Par ailleurs,
les gestionnaires des changements organisationnels doivent, dans certains contextes culturels,
adapter leurs approches et leurs faons de faire compte tenu des us et coutumes des cultures
daccueil.
De son ct, Frimousse (2011) constate de multiples failles sparatrices entre les pays du
Nord et ceux du Sud de la Mditerrane, notamment dans les sphres conomique,
dmographique et religieuse. Ces failles peuvent rendre difficile le rapprochement culturel
entre les deux rives de la Mditerrane. Cependant, les deux rives partagent quelques fonds
(ou valeurs) culturels qui les unissent, notamment la notion de famille, limportance des
542
motions, lusage de la parole, etc. Ces fonds ou valeurs constituent des barrires
porteuses travers lesquelles il est possible et non illusoire de rapprocher les cultures,
principalement en prservant la singularit de chaque culture et en reconnaissant lhumain
dans laspect culturel. Pour Frimousse (2011), les populations des deux rives sont humaines
! Malgr des diffrences culturelles, elles demeurent humaines cest--dire diverses,
multiples, unies, spares, honntes, malhonntes, vertueuses, croyantes, non croyantes. Il est
ncessaire de ne pas les stigmatiser partir de leur appartenance des sphres culturelles
(p. 233). Ainsi, les dfis pour les gestionnaires du changement qui oprent dans plusieurs
contextes culturels consistent prendre en compte ces diffrences qui existent entre diffrents
pays, ne pas appliquer de modles de management sans tenir compte de ces diffrentes,
prendre en soin et respecter lautre (Brunet et Savoie, 2002).
Lenjeu essentiel est de prendre cette diffrence culturelle en considration afin dtre en
mesure dadapter les outils et les pratiques de gestion des changements organisationnels, et de
rendre ces derniers lgitimes et compatibles avec les spcificits des autres cultures. En effet,
certains comportements, actes, paroles et gestes qui peuvent tre tolrs dans un contexte
culturel peuvent parfois tre considrs comme tant offensants, intimidants, dgradants,
vexatoires et harcelants dans un autre contexte culturel. Nous rappelons que dans le domaine
du harclement, il sagit parfois de paroles, de gestes et dactes qui sont anodins, surtout
lorsquils sont pris isolment, mais dont leffet cumulatif est srieux. Au Qubec,
contrairement la France, un seul acte grave peut tre considr comme du harclement.
Ainsi, la rptition de lacte nest pas une condition indispensable et lacte unique est pris en
considration par la lgislation qubcoise. Les gestionnaires des changements et des
ressources humaines doivent prendre en considration ces spcificits lgislatives et
culturelles afin dadapter leurs pratiques de gestion et ainsi, limiter les problmes
dincompatibilit culturelle et de harclement. Ainsi, lutilisation efficace des outils du
management interculturel est susceptible dattnuer ces difficults. Cette dernire devient
mme indispensable aux managers pour garantir des relations harmonieuses avec des
partenaires trangers (Raynal, 2004) et ainsi viter les checs des initiatives de changements
organisationnels. Pour certains auteurs (Barmeyer et Mayrhofer, 2002), la variable culturelle
est la clef du succs, mais galement des checs des initiatives de changements
organisationnels. Et comme les diffrences culturelles peuvent grandement affecter les
changements organisationnels, les gestionnaires des changements organisationnels et des
ressources humaines doivent lintgrer dans leurs pratiques de gestion.
Cette recherche comporte plusieurs limites. Dabord, bien que nous ayons utilis des chelles
valides et que le questionnaire des actes ngatifs que nous avons employ soit un outil
reconnu par les spcialistes et quil soit le plus frquemment utilis pour mesurer le
harclement (Bonafons et al., 2006), il nen demeure pas moins que ce questionnaire est sujet
des critiques. En effet, selon ce dernier, on reconnat quil y a du harclement lorsquun ou
plusieurs des 17 actes se rptent pendant plus de six mois au rythme minimal dune fois par
semaine. Or, il est trs rare quun seul acte soit prsent dans le harclement (Soares, 2002).
Dailleurs, Kiener et al. (2003) confirment empiriquement que le harclement moral ne doit
pas tre dfini ou mesur sur la seule base dun acte qui se rpterait sur une longue priode,
il sagit plutt dun phnomne qui regroupe plusieurs agissements de nature diverse (p.
51). Ainsi, le fait de retenir le critre dun seul acte comme du harclement moral peut
augmenter le taux de harclement moral. En outre, un acte peut satisfaire aux conditions du
NAQ, cest--dire tre considr comme un acte de harclement, sans tre forcment reconnu
comme tel par les diffrentes lgislations. En outre, dans le cadre de cette recherche, nous
avons rdig notre questionnaire en langue franaise. Or, le Canada est compos dune
minorit francophone et dune majorit anglophone. Il serait important de prendre en
543
considration cette spcificit et de raliser une version anglaise du questionnaire afin de

tester nos hypothses dans tout le Canada ainsi que dans dautres pays. Pour le moment, il est
impossible de gnraliser nos rsultats toute la population canadienne, puisque notre
chantillon est compos seulement de francophones. Il serait galement intressant de traduire
notre questionnaire en langue arabe afin de toucher les rpondants arabophones.
Le harclement moral au travail est un phnomne enracin dans linteraction de plusieurs
facteurs. Comme nous lavons dj avanc, certains chercheurs lont abord sous un angle
particulier, favorisant plutt certaines approches. Pour notre part, nous avons favoris les
dimensions organisationnelles pour expliquer le phnomne. Il serait intressant dadopter des
approches diffrentes pour tudier le phnomne puisque ce dernier est le rsultat le plus
souvent dune configuration dans laquelle des caractristiques organisationnelles et
humaines interagissent (Desrumaux-Zagrodnicki et al., 2004, p. 31). galement, une
prvention efficace du harclement doit agir sur les diffrents facteurs : personnels,
organisationnels et contextuels.
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546
Comit Scientifique
COMITE SCIENTIFIQUE
Abdelmadjid AIT HABOUCHE, Universit dOran-Algrie ;
Zeyneb ATTYA, ARFROGHE-Tunis ;
Nehme AZOURY, Usek Liban ;
Hattem BACHA, ARFORGHE Tunis ;
Mohamed BAHLOUL, IDRH-Oran-Algrie ;
Elie BASBOUS, Liban ;
Emmanuel BECK, ISEOR ;
Essaid BELLAL, Diorh-Maroc ;
Adnane BELOUT, Universit de Montral-Canada ;
Habib BENBAYER, Universit dOran-Algrie ;
Abdeslam BENDIABDELLAH, Universit de TLEMCEN-Algrie ;
Khadidja BENMESSAOUD, Universit dOran-Algrie,
Abdelbaki BENZIANE, Universit dOran-Algrie ;
Chakib BENTALEB, Prsident de lIMAS-Maroc ;
Mustapha BETTACHE, Universit Laval-Canada ;
Marc BONNET IAE-Lyon-France ;
Malika BOUDJANI, Universit dOran-Algrie ;
Bachir BOULENOUAR, Universit dOran-Algrie ;
Ahmed BOUYACOUB, Universit dOran-Algrie ;
Luc BOYER, Management & avenir-France ;
Martine BRASSEUR, Paris Descartes-France ;
Isabelle CADET, Universit de Lyon-France,
Stphanie CARPENTIER, ESC Saint Etienne France ;
Alain CHANLAT, HEC Montral-Canada ;
Jean Franois CHANLAT, Universit Paris-Dauphine France ;
Farid CHAOUKI, Universit de Marrakech-Maroc ;
Mohamed CHERCHEM, Universit dOran-Algrie ;
Fernando CUEVAS, ESC Pau-France ;
Charles Henri BESSEYERE de HORTS, HEC Paris-France ;
Bouchama CHOUAM, Universit dOran-Algrie ;
Abdelaziz DALI, AGRH-Algrie ;
Salah DAOUDI, Universit dOran-Algrie ;
Mohamed DELLIL, Universit dOran-Algrie ;
Richard DELAYE, EHED-IGS-France ;
Abdelkader DJEFLAT, Universit de Lille 1 France ;
Franois ECOTO, READDERSE-France ;
Amar El AFFANI, Universit dOran-Algrie ;
Abdelhamid FEKIH, Universit dOran-Algrie ;
Driss FERAR, Universit de Caen-France ;
Yassine FOUDAD, Prsident de lAASA-Algrie ;
Anne Marie FRAY, ESCEM-Tours-Poitiers-France ;
Soufyane FRIMOUSSE, Universit de Corte-Corse ;
Sana GUERFEL-HENDA, ESC Amiens-France ;
Mansour HELLAL, Universit de Tunis ;
Abdelmadjid IBENRISSOUL, Mundiapolis Casablanca-Maroc ;
Jacques IGALENS, ESC Toulouse-France ;
Michel JONQUIERES, IAS-France ;
Michel JORAS, IAS-France ;
547
Comit Scientifique
Mohamed KERZABI, Universit de Tlemcen-Algrie ;

Assya KHIAT, Universit dOran-Algrie ;
Baghdad KOURBALI, Universit dOran-Algrie ;
Ouznadji LAYADI, AASA-Algrie ;
Abderahmane LELLOU, UAF-France ;
Erik LEROUX, Paris 13-France ;
Pierre LOUART, Universit de Lille1-France ;
Bachir MAZOUZ, ENAP Montral-Canada ;
Zeyneb MAMLOUK BENAMAR, Universit de Tunis ;
Ahmed MANA, Prsident ALGRH-Algrie ;
Abdelkrim MIRAOUI, Universit dOran-Algrie ;
Henri MAHE de BOISLANDELLE, Universit de Montpellier-France ;
Mohamed MATAMTI, ESC Grenoble-France ;
Ahmed MAIZA, ALGRH-Algrie ;
Malik MEBARKI, Universit de Lille 1-France ;
Alain MEIGNANT, IAS-France ;
Patrick MICHELETTI, Euromed-France,
Hadj NEKKA, Universit dAngers-France ;
Abdeslam NEGAZI, OMEDRH-Tunisie ;
Jean Marie PERETTI, ESSEC Business School-France ;
Jean Michel PLANE, Prsident AGRH-France,
Driss REGUIEG ISSAD, Universit dOran-Algrie ;
Nouria REMAOUN, CRASC-Oran-Algrie ;
Sofiane SAADI, PDG du groupe NT2S ;
Abdelaziz SALEM, Universit dOran-Algrie ;
Benabou SENOUCI, Universit dOran-Algrie ;
Franois SILVA, ESCEM Tours-Poitiers-France ;
Laradj TAHAR, Universit dOran-Algrie ;
Khaled TAHARI, Universit dOran-Algrie ;
Jean Paul TCHANKAM, BEM Bordeaux-France ;
Brahim TENSAMANI, HECT Maroc ;
Ali TOUBACHE, Universit dOran-Algrie,
Stphane RENAUD, Universit de Montral-Canada ;
Sidi Mohamed RIGAR, Universit de Marrakech-Maroc ;
Lotfi SLIMANE, Universit de Tunis-Tunisie ;
Aline SCOUARNEC, Universit de Caen-France ;
Maurice THEVENET, ESSEC Business School-France ;
Eric VATTEVILLE, Universit de Rouen-France ;
Delphine VAN-HOOREBEKE, IAE-Toulon-France ;
Catherine VOYNET-FOURBOUL, CIFOP Paris2-France ;
Zahir YANAT, BEM Bordeaux-France.
548
Michel JORAS, IAS-France
Hattem BACHA, ARFORGHE Tunis
Mohamed KERZABI, Universit de Tlemcen -Algrie
Mohamed BAHLOUL, IDRH-Oran-Algrie
Assya KHIAT, Universit dOran - Algrie
Elie BASBOUS, Liban
Baghdad KOURBALI, Universit dOran - Algrie
Emmanuel BECK, ISEOR
Ouznadji LAYADI, AASA - Algrie
Essaid BELLAL, Diorh-Maroc
Abderahmane LELLOU, UAF - France
Adnane BELOUT, Universit de Montral-Canada
Erik LEROUX, Paris 13 - France
Habib BENBAYER, Universit dOran-Algrie
Pierre LOUART, Universit de Lille1 - France
Abdeslam BENDIABDELLAH, Universit de TLEMCENAlgrie
Bachir MAZOUZ, ENAP Montral - Canada
Khadidja BENMESSAOUD, Universit dOran-Algrie
Ahmed MANA, Prsident ALGRH - Algrie
Abdelbaki BENZIANE, Universit dOran-Algrie
Abdelkrim MIRAOUI, Universit dOran-Algrie
Chakib BENTALEB, Prsident de lIMAS-Maroc

Mustapha BETTACHE, Universit Laval-Canada
Henri MAHE de BOISLANDELLE, Universit de

Montpellier - France
Marc BONNET, IAE-Lyon-France
Mohamed MATAMTI, ESC Grenoble - France
Malika BOUDJANI, Universit dOran-Algrie
Ahmed MAIZA, ALGRH - Algrie
Bachir BOULENOUAR, Universit dOran-Algrie
Malik MEBARKI, Universit de Lille 1 - France
Ahmed BOUYACOUB, Universit dOran-Algrie
Alain MEIGNANT, IAS - France
Luc BOYER, Management & avenir-France
Patrick MICHELETTI, Euromed - France
Martine BRASSEUR, Paris Descartes-France
Hadj NEKKA, Universit dAngers - France
Isabelle CADET, Universit de Lyon-France
Abdeslam NEGAZI, OMEDRH - Tunisie
Stphanie CARPENTIER, ESC Saint-Etienne France
Jean-Marie PERETTI, ESSEC Business School - France
Alain CHANLAT, HEC Montral-Canada
Jean-Michel PLANE, Prsident AGRH - France
Jean-Franois CHANLAT, Universit Paris-Dauphine

France
Driss REGUIEG ISSAD, Universit dOran - Algrie
Farid CHAOUKI, Universit de Marrakech-Maroc
Sofiane SAADI, PDG du groupe NT2S
Mohamed CHERCHEM, Universit dOran-Algrie
Abdelaziz SALEM, Universit dOran - Algrie
Fernando CUEVAS, ESC Pau-France
Benabou SENOUCI, Universit dOran - Algrie
Charles Henri BESSEYERE de HORTS, HEC Paris-France
Franois SILVA, ESCEM Tours-Poitiers - France
Bouchama CHOUAM, Universit dOran-Algrie
Laradj TAHAR, Universit dOran - Algrie
Abdelaziz DALI, AGRH-Algrie
Khaled TAHARI, Universit dOran - Algrie
Salah DAOUDI, Universit dOran-Algrie
Jean-Paul TCHANKAM, BEM Bordeaux - France
Mohamed DELLIL, Universit dOran-Algrie
Brahim TENSAMANI, HECT Maroc
Richard DELAYE, EHED-IGS-France
Ali TOUBACHE, Universit dOran - Algrie
Abdelkader DJEFLAT, Universit de Lille 1 France
Stphane RENAUD, Universit de Montral - Canada
Franois ECOTO, READDERSE-France
Sidi Mohamed RIGAR, Universit de Marrakech - Maroc
Amar El AFFANI, Universit dOran-Algrie
Lotfi SLIMANE, Universit de Tunis - Tunisie
Abdelhamid FEKIH, Universit dOran-Algrie
Aline SCOUARNEC, Universit de Caen - France
Driss FERAR, Universit de Caen-France
Maurice THEVENET, ESSEC Business School - France
Yassine FOUDAD, Prsident de lAASA - Algrie
Eric VATTEVILLE, Universit de Rouen - France
Anne Marie FRAY, ESCEM-Tours-Poitiers - France
Delphine VAN-HOOREBEKE, IAE-Toulon - France
Soufyane FRIMOUSSE, Universit de Corte - Corse
Catherine VOYNET-FOURBOUL, CIFOP Paris2 - France
Sana GUERFEL-HENDA, ESC Amiens - France
Zahir YANAT, BEM Bordeaux - France.
Zeyneb MAMLOUK BENAMAR, Universit de Tunis
Mansour HELLAL, Universit de Tunis

Abdelmadjid IBENRISSOUL, Mundiapolis CasablancaMaroc
Institut International de lAudit Social - La maison des Ressources Humaines - 5, avenue Bertie Albrecht - 75008 PARIS
Secrtariat: Christiane DESHAIS - ESSEC - BP 50105 - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
Tl. 00 33 (0)1 34 43 30 57 - Fax: 00 33 (0)1 34 43 36 90
E-mail: deshais@essec.fr/assya.khiat@gmail.com - Site Internet: http://www.auditsocial.org/
couv-Oran_2012_38390412.indd 1
ESSEC BUSINESS SCHOOL - IAS - 38660412
Nouria REMAOUN, CRASC-Oran - Algrie
14
Universit
de Printemps
de lAudit Social
Audit(s) de la fonction
ressources humaines
dans un contexte
de changements
Oran, Algrie
16 & 17 mai 2012
diteurs scientifiques
Jean-Marie PERETTI
Aline SCOUARNEC
Assya KHIAT
14
Nehme AZOURY, Usek Liban
Audit(s) de la fonction ressources humaines

dans un contexte de changements
Michel JONQUIERES, IAS-France
Universit de Printemps
de lAudit Social
Jacques IGALENS, ESC Toulouse-France
Zeyneb ATTYA, ARFROGHE-Tunis
Abdelmadjid AIT HABOUCHE, Universit dOran-Algrie
Oran, Algrie
16 & 17 mai 2012
COMIT SCIENTIFIQUE DE LA 14 e UNIVERSIT DE PRINTEMPS
12/04/2012 10:08:01

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Ouznadji LAYADI, AASA - Algrie

Essaid BELLAL, Diorh-Maroc

Abderahmane LELLOU, UAF - France

Adnane BELOUT, Universit de Montral-Canada

Erik LEROUX, Paris 13 - France

Habib BENBAYER, Universit dOran-Algrie

Pierre LOUART, Universit de Lille1 - France

Abdeslam BENDIABDELLAH, Universit de TLEMCENAlgrie

Bachir MAZOUZ, ENAP Montral - Canada

Khadidja BENMESSAOUD, Universit dOran-Algrie

Ahmed MANA, Prsident ALGRH - Algrie

Abdelbaki BENZIANE, Universit dOran-Algrie

Abdelkrim MIRAOUI, Universit dOran-Algrie

Chakib BENTALEB, Prsident de lIMAS-Maroc

Henri MAHE de BOISLANDELLE, Universit de

Marc BONNET, IAE-Lyon-France

Mohamed MATAMTI, ESC Grenoble - France

Malika BOUDJANI, Universit dOran-Algrie

Ahmed MAIZA, ALGRH - Algrie

Bachir BOULENOUAR, Universit dOran-Algrie

Malik MEBARKI, Universit de Lille 1 - France

Ahmed BOUYACOUB, Universit dOran-Algrie

Alain MEIGNANT, IAS - France

Luc BOYER, Management & avenir-France

Patrick MICHELETTI, Euromed - France

Martine BRASSEUR, Paris Descartes-France

Hadj NEKKA, Universit dAngers - France

Isabelle CADET, Universit de Lyon-France

Abdeslam NEGAZI, OMEDRH - Tunisie

Stphanie CARPENTIER, ESC Saint-Etienne France

Jean-Marie PERETTI, ESSEC Business School - France

Alain CHANLAT, HEC Montral-Canada

Jean-Michel PLANE, Prsident AGRH - France

Jean-Franois CHANLAT, Universit Paris-Dauphine

Driss REGUIEG ISSAD, Universit dOran - Algrie

Farid CHAOUKI, Universit de Marrakech-Maroc

Sofiane SAADI, PDG du groupe NT2S

Mohamed CHERCHEM, Universit dOran-Algrie

Abdelaziz SALEM, Universit dOran - Algrie

Fernando CUEVAS, ESC Pau-France

Benabou SENOUCI, Universit dOran - Algrie

Charles Henri BESSEYERE de HORTS, HEC Paris-France

Franois SILVA, ESCEM Tours-Poitiers - France

Bouchama CHOUAM, Universit dOran-Algrie

Laradj TAHAR, Universit dOran - Algrie

Abdelaziz DALI, AGRH-Algrie

Khaled TAHARI, Universit dOran - Algrie

Salah DAOUDI, Universit dOran-Algrie

Jean-Paul TCHANKAM, BEM Bordeaux - France

Mohamed DELLIL, Universit dOran-Algrie

Brahim TENSAMANI, HECT Maroc

Richard DELAYE, EHED-IGS-France

Ali TOUBACHE, Universit dOran - Algrie

Abdelkader DJEFLAT, Universit de Lille 1 France

Stphane RENAUD, Universit de Montral - Canada

Franois ECOTO, READDERSE-France