ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

FACULTAD DE GEOLOGA Y PETRLEOS

DEPARTAMENTO DE PETRLEOS

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

DOCENTE:

ING. XAVIER SANDOVAL

AUTOR:

GABRIEL CEVALLOS PIEDRA.

FECHA:

05/04/2014

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS - XAVIER SANDOVAL |

El proceso de reactivacin de Nissan Motors Co., Ltd., a partir de 1999 hasta el 2002 y
el desarrollo de sus objetivos a largo plazo con el Plan Nissan 180 para marzo de 2005,
sin lugar a dudas constituy un cmulo de procesos que evidenciaban debilidades y
fortalezas, soluciones transfuncionales, decisiones y sobre todo el llevar a cabo
exitosamente y ejecutar un PLAN VISIONARIO, perfectamente establecido que segua
directrices de manera clara y bajo el liderazgo de uno de los personajes ms
importante en el saneamiento de grandes compaas alrededor del mundo como lo es
Carlos Ghosn.
Recapitular una serie de decisiones alrededor de Nissan Motors a partir de su creacin
nos permite establecer un primer anlisis del porqu de la mayora de problemas
financieros de esta empresa desde tiempos muy tempranos que la convertiran de ser
la segunda empresa nacional automotriz de Japn que a finales de los aos 50 tena
alrededor del 33% del mercado nacional japons a una empresa con una deuda que
bordeaba los 32 700 millones de dlares y registraba prdidas de alrededor de 14 000
millones de yenes para 1998.
Entre los factores que influenciaron el endeudamiento de la compaa para cada
perodo se encuentran:
PRESIDENTE NISSAN MOTORS: YUTAKA KUME.
MEDIDAS EQUIVOCADAS:
1. Toma de malas decisiones y una pobre lectura de la economa Japonesa.

1987 Nissan Motors, impulsado por la burbuja econmica que se estaba

desarrollando en Japn, toma la decisin de triplicar su deuda con el objetivo de
mejorar su distribucin nacional e instalaciones de fabricacin. Valor de deuda
pasa de 11 800 millones a 32 700 millones de dlares.
1992 Como consecuencia de la recesin producida por la burbuja de 1987 se
tratan de buscar polticas para aumentar la productividad y el establecimiento de
5 objetivos claves entre los que se encontraban: reducir la capacidad cerrando
fbricas, racionalizar el nmero de modelos y recortar en un 30% el nmero de
piezas automotrices para aumentar las piezas comunes.

PRESIDENTE NISSAN MOTORS: YOSHIFUMI TSUJI

MEDIDAS ACERTADAS:
1. Identifica problemas de Nissan Motors Co., Ltd.

Cultura dominada por la tcnica (Un solo punto de vista)

Ausencia de una orientacin hacia el cliente.
Cultura que daba importancia al compromiso entre compaas.
Distribucin deficiente.

Con esto se evidenci que los objetivos por los cuales se decidi triplicar la deuda en
1987 no se cumplieron.
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MEDIDAS EQUIVOCADAS:
1. Reduccin en un 35% del tipo de modelos.
Se buscaba levantar a la compaa de su endeudamiento con medidas erradas
como la reduccin de los modelos de autos, en lugar de incentivar nuevos
modelos, innovadores y que sean atractivos a clientes, ya que el objetivo en s de
una empresa automotriz era el de desarrollar autos acorde a sus clientes.
2. Reduccin de gastos en alrededor de 2000 millones en 3 aos
Esta medida desde el punto de vista emergente era muy dbil ya que no influira
sustancialmente para solucionar los problemas financieros de Nissan para 1995.
Sin embargo, se puede ver que en la administracin del presidente Yoshifumi Tsuji, se
identifican algunos de los problemas que va a identificar Carlos Ghosn posteriormente
sin embargo no se establecen los mecanismos ni las medidas adecuadas ni lo
suficientemente audaces como para mejorar la situacin de Nissan, presumiblemente
debido a que no se tena un estudio ni los planes a seguir de sus ejecutivos.
PRESIDENTE NISSAN MOTORS: YOSHIKAZU HANAWA
MEDIDAS ACERTADAS:
1. Nissan se asocia con Renault
Una de las decisiones ms importantes y trascendentales debido a que ayudara a la
reactivacin y bsqueda de nuevos mercados de Nissan es su alianza estratgica el 27
de marzo de 1999, pues esta decisin signific la inyeccin de alrededor de 801 700
millones de yenes a Nissan por parte de Renault al comprar acciones que abarcaban
alrededor del 44,4% de la compaa.
MEDIDAS EQUIVOCADAS:
1. Aplicacin de descuentos en la venta de automviles.
En lugar de realizar un anlisis a profundidad de los problemas por los cuales Nissan
sufra prdidas cada vez mayores frente a sus dos competidores principales como lo
son Toyota y Honda, se establecieron descuentos a los modelos de la marca para hacer
viable su comercializacin en el mercado nacional e internacional, llegando a estar por
debajo con cifras mayores a los 1000 dlares en algunos mercados para cada unidad.
PRESIDENTE NISSAN MOTORS: CARLOS GHOSN
Durante el proceso de alianza con la empresa Renault, Louis Schweizer consejero
delegado de Renault llama a Carlos Ghosn con 45 aos de edad para sanear Nissan
debido a su amplia experiencia en empresas como Michelin y otras en las cuales
debido a su trabajo se haba ganado el ttulo de El aniquilador de Costes.

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Es de esperar que un extranjero en una cultura como la japonesa tome medidas

paulatinas y se adapte al fenmeno del mercado de Asia antes de implementar
decisiones tan drsticas como las que llev a cabo Ghosn, sin embargo, la claridad de
sus ideas y de los diferentes procesos que iba a iniciar y emprender para el surgimiento
de Nissan van a ser claves en la recuperacin de la marca aos posteriores.
Primero, comenz con el anlisis y el establecimiento de los problemas que afectaban
la empresa entre los cuales se encontraban:
PROBLEMAS DE NISSAN.

Ejecutivos no tenan claras sus reas de competencia ni sus responsabilidades

estaban bien definidas.
Organizacin muy burocratizada.
Cultura de divisin impuesta por la empresa, competicin entre ellos.
Incapacidad de poner en prctica planes establecidos.
Visiones personales en la toma de decisiones y no en funcin de la empresa ni
su solucin.
Mantenimiento de acciones y bienes inmuebles en empresas que formaban
parte del Keiretsu y en muchas de las cuales Nissan era el principal o nico
comprador, as como tambin muchas de ellas eran administradas por antiguos
empleados de Nissan.

Cabe recalcar que a diferencia de los dems presidentes de Nissan Motors, Carlos
Ghosn no solo evalu lo malo que encontr en una empresa tan endeuda como Nissan
sino tambin se preocup de la identidad y autoestima de sus trabajadores razn por
la cual exalto las siguientes fortalezas:
FORTALEZAS DE NISSAN.

Presencia Internacional.
Sistema de fabricacin.
Tecnologa de Punta en ciertas reas.
Empleados leales y con talento.

Posteriormente se realiz una planificacin ordenada con la reduccin del Consejo de

Administracin de 43 miembros a nicamente 9 de ellos y la formacin de equipos
transfuncionales que funcionaban con un piloto que deba de tener gran experiencia y
credibilidad personal, guiados por 2 lderes del comit ejecutivo que necesariamente
deban tener experiencia en diferentes reas para la consecucin de los objetivos
planteados.
Lo que se buscaba era un equipo multidisciplinario el cual evale cada una de las reas
y genere ideas que deban estar sustentadas bajo cifras ejecutables, razn por la cual
ningn rea de la compaa se considerara sagrada. Decisin trascendental pues
ayudara en el proceso mediante el cual se trataran de reducir los costes de gastos en
cada una de las reas.
El plan ambicioso de reactivacin de Nissan fue dado el 18 de octubre previo a la Feria
del Motor de Tokio, en la cual se estableci lo siguiente:
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Corte de 1 billn de yenes.

Reduccin de la deuda en un 50 % para el 2002.
Hacer Nissan rentable para el 2000
Beneficio de explotacin en ventas de al menos el 4,5 %

La implantacin fue ejecutada conforme las ideas se fueron estableciendo y los

mecanismos se vieron viables en cada uno de los 9 equipos transfuncionales que
llevaran las soluciones de Nissan a niveles directivos, posteriormente se realizaron las
reducciones de gastos en las compras, reduciendo el nmero de proveedores y
hacindolos ms competitivos.
Se evidenci que la poltica de calidad sobre el costo no reflejaba un verdadero plus
de Nissan, pues en ciertas ocasiones existan muchas especificaciones tcnicas sin que
hubiera diferencias perceptibles que no creaban un valor adicional para los
compradores.
El desarrollo y el impulso fue de la mano con el desarrollo de nuevos modelos como el
Altima, el March y el Coche deportivo Z, as como la creacin de una organizacin
global al poner sobre la mesa realidades de la empresa como el empleo vitalicio y el
sistema retributivo, al cual Ghosn realizara algunos ajustes pues para l ste constitua
en injusto y asesino de la motivacin pues pensaba que la promocin y retribucin
tenan que relacionarse con el rendimiento, estableciendo bonos al cumpliento de
metas y objetivos.
La alianza entre Nissan y Renault se fortaleci al realizar compras con ms de 30
proveedores comunes y el establecer una relacin de compras del alrededor del
50%.Renault entra a Mxico con el apoyo de Nissan y Nissan a su vez entra al mercado
Brasileo con el auspicio de Renault. Otro de los cambios significativos se vio al colocar
a jvenes con historiales de xito en cargos claves de la compaa, ms an en una
cultura como la japonesa.
La visin de Carlos Ghosn, sin lugar a dudas, constituy el pilar fundamental para
poder reactivar Nissan a partir de 1999, su trabajo constante y sus ganas de ganarse la
simpata de la cultura japonesa lo comenz desde el primer da al llegar muy temprano
por la maana y salir a altas horas de la noche, el tener la capacidad de transmitir ideas
claras y sencillas, as como de dar a conocer su punto de vista fueron factores decisivos
en un proceso tan complejo como el que se enfrentaba.
Todo su trabajo se sintetiza en una frase dicha por el mismo: En los ltimos tres aos
hemos aprendido mucho, y la leccin ms importante es que mientras tengamos unos
objetivos y una estrategia claros, demos responsabilidad a la gente, vigilemos
atentamente los resultados y no perdamos de vista la realidad, podemos obtener unos
resultados sorprendentes.

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