DIRECCION

CONCEPTO.Es la parte esencial y central de la administracin Esta etapa tambin llamada ejecucin
comando o liderazgo, es la ejecucin de planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y
la supervisin.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO:
Dentro del concepto de direccin entra:
1. La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. La motivacin a subordinados.
3. Gua de los subordinados.
4. Comunicacin de equipo.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin.
IMPORTANCIA
Es de trascendental importancia porque a travs de ella se ejecuta los lineamientos establecidos
en la planeacin y organizacin, se logran las formas de conducta ms deseables, es
determinante en la moral y productividad, en la calidad se refleja el logro de los objetivos, en
ella se establece la comunicacin para que funcion la organizacin.
PRINCIPIOS
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.
La direccin ser eficiente en cuanto se logre los objetivos de la empresa estos objetivos, se
alcanzaran si los subordinados se interesan en ello. As mismo los objetivos de todos los
departamentos debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
2. Impersonalidad de mando
La autoridad y el ejercicio de mando es parte del logro del objetivo, como necesidad, por
esto, subordinados y jefes debes de estar conscientes de que el mando que emana de los
dirigentes surge como requerimiento para lograr el objetivo sin involucrar cuestiones
personales o abusar de la autoridad.
3. De la supervisin directa
Apoyo y comunicacin, debe de proporcionar el dirigente a los subordinados durante la
ejecucin de planes.
4. De la vida jerrquica
Respeto de los canales de comunicacin establecidos, de tal manera que cuando se emita
una orden sea enviado a travs de los niveles jerrquicos, a fin de evitar conflictos, fugas
de responsabilidad, debilidad de autoridad de los supervisores y prdida de tiempo.
5.

De la resolucin del conflicto.

La resolucin de problemas durante la gestin administrativa en el momento que surja.

6. Aprovechamiento del conflicto

El conflicto es un problema que obstruye lograr el objetivo.
Pero al momento de obligar al administrador a crear una solucin el ofrece una visualizacin
de nuevas estrategias y alternativas, los problemas no son ms que focos rojos que surgen
en la vida de cualquier empresa y es indicio de que algo est funcionando mal.
El cual en el transcurso del anlisis de solucin se emprenden nuevas opciones que pueden
aprovecharse para lograr el objetivo.

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ETAPAS DE DIRECCIN
No se sabe una secuencia definitiva dentro de las etapas, pero dentro de ellas entra la
integracin, porque una de la funciones bsicas de la ejecucin es la de allegarse a los recursos
necesarios para ejecutar lo planeado y organizado. Por lo que consideraremos cinco como las
fases del proceso de Direccin, los cuales son

1) TOMA DE DECISIONES
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto
de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin. Al tomar decisiones es necesario:
Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el problema que hay que
resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero, posible de alternativas
de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin,
y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea
para las necesidades del sistema. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
Experiencia. Experimentacin. Investigacin. Aplicar la decisin. Es poner en prctica la
decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El
plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la
implantacin de la decisin.
2) INTEGRACIN
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de
los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes.
La integracin comprende 4 etapas.
Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.
Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos
candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con
los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades
del personal, para lograr su mxima eficiencia.
3) MOTIVACION
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues
a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en
relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
Teoras de contenido.
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Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Teoras del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras
de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras
tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca
tres grandes corrientes
a) Jerarqua de necesidades de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden
de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:
i) Bsicas:
fisiolgicas, (Dentro de estos estn los
alimentos, lquidos, Refugio, satisfaccin sexual
y otras exigencias corporales. Todas relativas a la
supervivencia).
De seguridad, Proteccin contra riesgos tanto
fsicos como Emocionales. Se relacionan con la
bsqueda de proteccin contra las amenazas y /
o privaciones, as como para huir del peligro
Necesidades de asociacin o aceptacin.
Afecto, sensacin de pertenecer, aceptacin y
amistad
Necesidades de estima. Factores internos de
autoestima como el respeto propio, autonoma y
logros.
ii) Crecimiento: Realizacin personal
Teora de motivacin e higiene, de Herzberg: Supone tambin que todos los individuos
poseen un conjunto fijo de necesidades bsicas que deben satisfacerse. Pero en lugar de
reconocer como Maslow, cinco factores, o ms tarde Alderfer que incluy tres, Herzberg
postula que todos los individuos que trabajan en organizaciones tienen dos conjuntos de
necesidades bsicas: necesidades motivadoras y necesidades higinicas. A estas necesidades
se les ha llamada tambin satisfactores e insatisfactores, o tambin factores intrnsecos y
extrnsecos. Propone dos niveles de necesidades:
i)
Factores de higienes o mantenimiento.- Se enfocan principalmente en el contexto
en el que se produce el trabajo y pueden desmotivar cuando no estn presentes:
Salario y beneficios Relaciones con los compaeros de trabajo Ambiente fsico
ii)
Motivadores,. Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes
relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto
duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia.
Ascensos Libertad de decidir como realizar un trabajo Reconocimientos
b) Motivacin de grupo: para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores
tales como:
Espritu de equipo.- Implica sentirse identificado con el grupo
Identificacin con los objetivos de la empresa.- El coordinar los intereses de grupo
con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo
Practicar la administracin por participacin.- Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participacin activa en las decisiones
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas.- La implantacin de sistemas
adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la
eficiencia del persona
Eliminacin de prcticas no motivadoras.- Para elevar la moral de los empleados es
necesario eliminar las siguientes practicas:
o Control excesivo.
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o Poca consideracin a la competencia.

o Decisiones rgidas.
o No tomar en cuenta los conflictos.
o Cambios sbitos.
c) Teora de enfoque externo.- Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la
conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin;
relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Son
llamadas tambin teoras de la conducta organizacional, se identifica con la teora X y Y,
de McGregor (1960). Este autor propuso por su parte, dos puntos distintos por un lado se
refiere a lo negativo, al cual le puso el nombre de teora X supuesto donde dice que los
empleados son flojos por naturaleza, buscan evitar la responsabilidad Y el otro que
representa lo positivo llamado teora Y, supuesto que establece que los empleados son
creativos, responsables y son capaces de ejercer su propia direccin
Segn McGregor la teora X est sustentada por tres supuestos:
a. A los individuos les disgusta el trabajo y lo evitarn segn les sea posible.
b. Como les disgusta el trabajo, entonces se les debe ejercer coercin, controlar y amenazar
con sanciones para alcanzar las metas planteadas.
c. Derivado de lo anterior los seres humanos preferirn que se les dirija, evitando cualquier
responsabilidad, mostrando poca ambicin y sobre todo ansan seguridad.
La teora Y est sustentada por seis supuestos:
a. Los empleados pueden tomar el trabajo como una cosa natural como lo es el
descanso o la diversin.
b. Tanto hombres como mujeres ejercern una buena autodireccin y un autocontrol
siempre y cuando estn comprometidos con los objetivos organizacionales.
c. Este compromiso se dar en proporcin con la importancia de los premios o
recompensas que se dan por su cumplimiento.
d. Los seres humanos buscan y aceptan las responsabilidades, siempre que se
encuentren en condiciones adecuadas.
e. Ejercen un alto grado de imaginacin, ingenio y creatividad en la resolucin de
problemas
4) COMUNICACIN
la comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces;
cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
a. Emisor, en donde se origina la informacin.
b. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
c. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la
informacin.
La comunicacin puede ser:
Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs
de los canales organizacionales.
Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin. Este tipo de comunicacin es de
gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la

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comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de

lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
1. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa:
quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
2. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas,
etc.
3. Verbal. Se transmite oralmente.
4. Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicacin debe ser clara
2. Integridad. Debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para
lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva
cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa
posible
6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse
por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando
papeleo excesivo.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.
5) Liderazgo Supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos
inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin;
por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles
jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se
imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos
de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro
de la misma.
Estilos De Liderazgo

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Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores.
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder liberal.
El lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la
gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz
de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de
fuerza y control.
El lder participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Lder Liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.

Diferencias entre un jefe y lder:

JEFE
LDER
Existe por la autoridad.
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
privilegio de servicio.
Inspira miedo.
Inspira confianza.
Le dice a uno: Vaya!.
Le dice a uno: Vayamos!.
Maneja a las personas como
No trata a las personas como
fichas.
cosas.
Llega a tiempo.
Llega antes.
Asigna las tareas.
Da el ejemplo
Caractersticas De Un Lder
El lder debe poseer las siguientes caractersticas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer
al grupo que encabeza.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto , voz,
etc. ). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo
que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, etc.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber
un ideal nico para todos los grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad
que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas
tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

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