Mdulo 4

Cambios en el
comportamiento
organizacional.

El cambio cultural y la
Empresa
El cambio organizacional y la transformacin personal son dos
lados de la misma moneda.
Peter Senge. La Quinta Disciplina. 1994
Como hemos trabajado en los mdulos a travs de los cuales transitamos
esta materia hasta llegar a este, el ltimo mdulo, las organizaciones se
encuentran en un entorno turbulento donde la nica constante es el
cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder
adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Vimos como de esto
depende su posibilidad de supervivencia. Ciertamente, la globalizacin,
entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna
manera obliga a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones
competitivas para poder sobrevivir. Ms an, la tendencia a formalizar la
planificacin estratgica, implica la necesidad de adaptar la organizacin a
la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser
un proceso difcil y complejo, que requiere la participacin activa de los
directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural.
Antes de entender cul es la participacin de los directivos y la respuesta
de los trabajadores en este proceso del cambio organizacional, entre otros
aspectos que abordaremos sobre este tema, es necesario que te sientas
seguro de manejar claramente la concepcin de Cultura Organizacional, los
niveles de cultura, los procesos de formacin y otros elementos culturales
que definen a cada organizacin. Para ello, debes poder tener presente
elementos como: mitos, rituales, presunciones, valores, artefactos, entre
otros, elementos mediante los cuales has conocido ya lo central del anlisis
de la cultura organizacional, y que te permitirn en este mdulo sostener
una dimensin completa de la cultura cuando hablemos de cambio de las
organizaciones. Otros componentes de la cultura sobre los que te
familiarizars en este mdulo son:

1. Identidad de los miembros.

2. nfasis de grupo.
3. Enfoque en la gente.
4. Integracin de la unidad.
5. Control.
6. Tolerancia al riesgo.
7. Criterios de recompensa.
8. Tolerancia al conflicto.
9. Orientacin medios fines.
10. Enfoque de sistema abierto.
Trabajaremos la idea de cambio, desde las perspectivas que nos brindan
E.H. Schein (1985), en el captulo 13 de su libro: La Cultura Empresarial y
el liderazgo. Una visin Dinmica y Deal y Kennedy en el captulo 1 de su
libro: "Las empresas como sistemas culturales", pero siempre considerando
aportes de otros autores, por lo cual te encontrars con distintas posturas,
que enriquezcan tu posibilidad de reflexin y crtica.
Es comn encontrarnos con la idea de que la cultura se va desarrollando a
partir del sistema de valores y del sistema de creencias de sus lderes y que
esto resulta determinante en los procesos de cambio organizacional.
Quienes sostienen esta postura persiguen la idea de que la cultura de la
organizacin refleja la visin o misin de los fundadores de la misma. Los
fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo
que debe ser la organizacin. Esto es lo que ha sucedido en muchas
empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso
de la IBM. Thomas Watson, su fundador, cre reglas conservadoras que en
el transcurso del tiempo permitira que esta empresa desarrolle una
cultura fuerte. La cultura tambin se va organizando por la interaccin de
todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, catico. De esta
manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se siente
segura.
A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo),
la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de
adaptacin dinmico. De acuerdo a la teora del caos, los sistemas
complejos se ven expuestos a entropa, lo que hace que para llegar
nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte,
Darwin, en su teora de la evolucin de las especies expuso que los

organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que
sobreviven. Si relacionamos estas teoras al contexto organizacional, se
podra decir que aquellas empresas que son ms flexibles para
modificar su cultura organizacional, van a tener ms ventajas competitivas
que aquellas que no lo son. En efecto, el diseo de las organizaciones del
futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la
accin y la planificacin por medio de escenarios que se deben comparar
con las condiciones reales. Esto es el dilogo estratgico. La mayor ventaja
competitiva en el futuro ser de aquellas empresas que pueden aprender
ms rpidamente.

Propuesta sobre el cambio

organizacional de E.H. Schein
Por su parte, para abordar el anlisis del cambio organizacional, Schein
(1985) retomar un concepto central que ya hemos trabajado: las
presunciones e introducir un nuevo componente: el marco de referencia.
Retomaremos tambin la idea de consenso, puesto que lograr el cambio el
diseo y la implantacin de cambios culturales, los miembros involucrados
debern compartir (y hacer explcitas) sus presunciones.
Lo que definimos como cambio depende de los factores inmediatos y de
lo que esperamos o deseamos obtener. La persona que se vea
inmediatamente afectada, y aquella que intente provocar el cambio,
percibirn con toda probabilidad cambios reales, mientras que el miembro
que no se ve afectado o el observador externo, probablemente no lleguen
a apreciar ningn cambio, y se preguntarn por la causa de tanto barullo.
(Schein; 1985; p.291)
Como podemos deducir de la cita anterior, desde la perspectiva de Schein
(1985) hay un motivo, un motivador de cualquier cambio; existe alguien
que quiere el cambio. Lo mismo ocurre si no hay cambio: alguien quiere
esa estabilidad. Digamos que nada ocurre porque s, la estabilidad de una
organizacin no es significado de que nada ocurre en ella, sino todo lo
contrario, se est trabajando arduamente para mantener las cosas como
estn, quizs como signo de satisfaccin.
Al respecto, te recomiendo que analices la frase de Lewin que E.H. Schein
(1985) hace extensiva en la pgina 292 de su libro: La Cultura empresarial
y el liderazgo. Una visin dinmica:
La percepcin del cambio puede igualmente depender del propio
horizonte temporal. Si la perspectiva temporal es a corto plazo, la persona

directamente afectada o aquella que intente provocar el cambio, tendrn

ms posibilidades de percibir cambios. Si la perspectiva temporal es a largo
plazo, ser la persona no afectada la que tendr ms probabilidades de
percibir tendencias y cambios histricos, que en cambio puede pasar
inadvertidos para las personas afectadas, por producirse muy
gradualmente(Schein; 1985; p.291)
Para avanzar en la perspectiva del cambio organizacional de Schein,
retomemos y recordemos siempre la idea de que todo cambio est
motivado. Sin embargo, esto no quiere decir que siempre los cambios
tomen la direccin que el motivador haba planeado. Las influencias sobre
los cambios son muchas e independientemente de que el curso que toma
un cambio puede ser producto de una incompleta o defectuosa
planificacin, muchas veces, puede ocurrir que las influencias externas
sean de tal importancia que desven el rumbo del cambio que se haba
previsto.
Lo planteado ocurrir especialmente si los miembros de una unidad de la
cultura organizacional se empean en cambiar los valores, las conductas o
las presunciones de una unidad cultural distinta, sin conocer con seguridad
el modo en que su propia conducta ser interpretada en la otra unidad
cultural.
Para comprender esta necesidad de asegurarnos la correcta interpretacin
del otro, ms an cuando existe un proceso de cambio, debemos tener en
cuenta la idea de modelos mentales, puesto que suelen ser muy diferentes
entre cualquier miembro de una organizacin. El modelo mental es un
conjunto de supuestos hondamente arraigados; son generalizaciones e
imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y
actuar.
El problema de los modelos mentales es cuando no alcanzan el nivel de
conciencia, cuando los damos por cierto y no los revisamos, excluyendo
aquello que no coincida con nuestro propio modelo mental. Esto es
precisamente lo que puede llevar a obstaculizar la pretensin de cambio de
una unidad cultural a otra en una misma organizacin. Los modelos
mentales, si nos son abordados y contemplados adecuadamente durante el
proceso de cambio, puede atrincherar a la organizacin, impidiendo el
aprendizaje y la posibilidad de efectuar el cambio necesario.
Schein (1985) propone algunos modelos de cambio:
1) El cambio como un proceso evolutivo general
2) El cambio como un proceso de adaptacin, aprendizaje o evolucin
especfica.

3) El cambio como un proceso teraputico.

1) El cambio como un proceso evolutivo general
En este punto, Schein (1985) introduce la idea de los estadios evolutivos,
para explicar que los cambios tienen origen en el grupo y que tales causas
u orgenes del cambio son naturales e inevitables.
Este modelo conlleva por lo general la teora de que las etapas siguen un
orden secuencial y que la evolucin procede desde las formas inferiores y
simples, hacia las formas superiores y ms complejas (Schein; 1985;
p.296)
2) El cambio como un proceso de adaptacin, aprendizaje o evolucin
especfica.
Aqu introducimos la idea de que el entorno seleccionar aquellas
propiedades del grupo que permitan mayores posibilidades de
supervivencia. Hemos trabajado esta perspectiva, cuando tomamos el
tema Adaptacin Externa en el Mdulo 2 de la presente asignatura.
Aquellos agentes de cambio que sostengan como modelo implcito alguna
versin de la evolucin general, se mostrarn predispuestos a minimizar las
manipulaciones externas, y a buscar mecanismos de cambio que saquen
provecho de la dinmica interna. (Schein; 1985; p.297)
3) El cambio como un proceso teraputico.
El cambio apunta en este modelo, a la mejora en el nivel de integracin de
los miembros del grupo, pensando tambin en la necesidad de integracin
de terceros y en cmo optimizar tal proceso. El anlisis del proceso de
cambio se concentrar entonces, en la interaccin de los miembros y de
terceros.
El agente de cambio que se apoye en un modelo teraputico, presumir
que el cambio proviene del interior del grupo, slo que como consecuencia
de la interaccin entre sujetos integrados y terceros, y que el objetivo del
cambio es el de mejorar la capacidad de adaptacin o el grado de
integracin del grupo. (Schein; 1985; p.297)
Continuaremos profundizando la perspectiva de Schein (1985), para poder
familiarizarnos con las razones para el cambio organizacional, los factores
que intervienen, la pirmide de resistencia y cmo trabajar en ella para
sortearla como obstculo, la curva de transicin y los estadios del cambio
(tomando en este caso tambin el trabajo de Lewin).
Si buscas resultados diferentes, no sigas haciendo lo mismo, sostena
Albert Einstein.

Qu mejor manera de continuar profundizando en el cambio que

preguntndonos de esta manera, por nuestra absoluta responsabilidad
sobre el cambio?
Como sabemos, el cambio no es un momento; es un largo proceso que
implica facilitar una etapa tremendamente compleja como lo es la
transicin, perodo durante el cual tiene lugar una vasta gama de
expresiones, comportamientos y manifestaciones que si son soslayados
pueden generar el ms rotundo fracaso y la dilatacin innecesaria de
objetivos organizacionales prioritarios para la estrategia del negocio.
Hemos detectado a lo largo de la materia, que son muchos los casos en que
las organizaciones no prestan la debida atencin a los llamados aspectos
humanos que toda situacin de cambio supone, haciendo foco
exclusivamente en cuestiones tcnicas, que naturalmente son condicin
necesaria, pero no suficiente, para que el cambio sea internalizado
exitosamente.
En medio de la tempestad del cambio (ya que normalmente las
organizaciones no actan anticipadamente), stas deben pensar
sistmicamente y promover acciones concretas que permitan consolidar la
integracin imprescindible entre estrategias, procesos y personas.
Muchas consultoras actuales que asesoran a las distintas organizaciones
que transitan por fases de cambio, utilizan el trmino facilitadores para
definir a la persona a cargo de asesorar y acompaar a las organizaciones
en dicho proceso.
La tarea fundamental del facilitador consistir en ayudar a las personas y a
los equipos a reconvertirse gradualmente hacia la situacin de cambio
deseada, analizando su propio marco de referencia, desarrollando sus
capacidades con arreglo a la nueva situacin y convirtiendo dichas
capacidades en acciones exitosas. De esta manera crear y desarrollar lo
que podemos llamar las tres comunidades fundacionales de toda
situacin de cambio: Comunidades de Compromiso, Comunidades de
Conocimiento y Comunidades de Integracin o Trabajo en Equipo.
El Facilitador ser, entonces, quien acompae a las personas a recorrer la
transicin por un camino con tres detenciones obligadas: Aprendizaje,
Superacin y Alineamiento, en el menor tiempo y con el menor costo
tanto emocional como econmico posible.
Asimismo, deber asumir las siguientes responsabilidades:

Aconsejar, a nivel individual, a travs del ejercicio de un efectivo

coaching

Comunicar en distintas direcciones

Relevar necesidades, problemas y xitos

Co-ayudar a la toma de decisiones de la Direccin

Generar espacios de participacin e integracin

Aportar estrategias para la medicin y evaluacin de la marcha del

proceso de cambio, y el impacto que ste genera.

Schein y Lewin. Este ltimo, observ en sus estudios que para lograr
cambios efectivos, los individuos se enfrentan con dos grandes obstculos:

En primer lugar, no estn dispuestos (o no pueden) modificar las

conductas arraigadas desde mucho tiempo atrs.

En segundo lugar, que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un

breve perodo de intentar hacer las cosas de forma diferente los
individuos, a menudo, vuelven a sus patrones tradicionales de
conducta.

Para superar estos obstculos y lograr cambios efectivos, Lewin propuso un

modelo secuencial de tres pasos, o fases, que llam: descongelamiento,
cambio y recongelamiento.

El descongelamiento
El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los
comportamientos o prcticas que quieren modificarse. Su objetivo es
lograr que, para los individuos, los grupos y la organizacin resulte muy
evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar
que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.
Segn las investigaciones de Schein, Kotter y otros, las empresas se
deciden a emprender cambios cuando:
1- estn muy mal y tienen temor de perecer;
2- estn regular y quieren mejorar; y
3- cuando estn muy bien posicionadas y quieren mantenerse.
Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio, primero hay que
lograr que sientan insatisfaccin con el estado actual; en segundo lugar,
que tengan motivacin para alcanzar el estado deseado que alcanzaran
con el cambio. En cualquiera de estos dos estados, el agente de cambio,

que puede ser un gerente, un consultor (externo o interno), o una

combinacin de ambos, utilizan alguno de estos tres sentimientos o
situaciones: el temor, el deseo de mejoramiento, o la aspiracin de
mantenerse como los mejores.
Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein (1985) propone tres
tcticas: la invalidacin, la induccin de culpa o angustia y la creacin de la
seguridad psicolgica. La invalidacin parte de que la gente no buscar un
cambio, si no siente que algo anda mal en lo que viene haciendo; la
induccin de culpa o angustia, consiste en lograr que la gente sienta que es
responsable de que las cosas no anden bien o, al menos, de que pueden
mejorarla. La seguridad psicolgica, se dirige a que la gente no sienta que,
reconocer su culpa o la necesidad de actuar de otra forma, constituye una
humillacin o prdida de prestigio o autoestima.
Muchas investigaciones demuestran que, cuando se pretende realizar un
cambio sin cumplir esta etapa, los resultados no son positivos.
Resumiendo, los tres objetivos principales que deben garantizarse en esta
etapa son:

lograr que la gente se sienta insatisfecha con el estado actual;

que adems, estn convencidos de la necesidad del cambio, y

finalmente, que se sientan dispuestos y motivados para enfrentar el

cambio.

Introduccin de los cambios

Esta etapa comprende los procesos a travs de los cuales se aprenden e
introducen los nuevos comportamientos. Incluye, la formacin y
entrenamiento de la gente, el establecimiento de nuevos procedimientos
de trabajo y de relaciones, determinacin de la visin, los objetivos, las
estrategias y los planes de accin que debern desarrollarse. Un papel
importante en este paso es la identificacin y designacin de agentes de
cambio, grupos especiales, y otras formas de trabajo que permitan llegar a
todos los niveles de la organizacin.
Para que el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivacin
y disposicin favorables. Muchas veces sabemos que algo anda mal y lo
aceptamos, pero no sabemos qu hacer. El descongelamiento debe
proporcionar nuevas fuentes de informacin y nuevos conceptos que
permitan ver la situacin de otra forma para poder reestructurarla.

Schein (1985) propone dos mecanismos por medio de los cuales la

informacin que recibimos nos permite reestructurar la manera en que
percibimos las cosas:

el primero, es seleccionar un modelo con el cual nos

identifiquemos, para utilizarlo como gua u orientacin en el
proceso de cambio;

el segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar

nuevas posibilidades.

En la identificacin de un modelo, Schein (1985) incluye el papel que

pueden jugar consultores externos, que no estn comprometidos con el
estado actual y son portadores de experiencias de otras organizaciones,
adems del dominio de tecnologas gerenciales de avanzada y de mtodos
para generar sinergia en las organizaciones. Se puede acudir a modelos
conocidos como Programas de Calidad Total, Reingeniera, u otros.
La exploracin consiste en buscar en el entorno informacin o experiencias
importantes. Segn Schein (1985), el consultor puede constituir una fuente
de informacin y de ideas, pero tambin puede promover este proceso de
exploracin estimulando a los miembros de la organizacin la lectura de
materiales, que hablen con otras personas, visiten otras organizaciones,
asistan a seminarios y actividades donde puedan exponer e intercambiar
sus ideas.
Aunque no las menciona explcitamente, las tres fuentes de informacin
externa ms importantes son: los clientes (cmo se sienten?, cmo
quisieran que fueran las cosas?), la competencia (qu est haciendo y
cmo podemos superarla?); el mercado (cules son las tendencias
principales? Oportunidades y amenazas?). El benchmarking (evaluacin
comparativa), que surgi como complemento de los programas de calidad
total, puede utilizarse en esta etapa.
Aunque este proceso puede resultar ms lento y difcil que la
identificacin, es el que ms probabilidades tiene de producir resultados
que se ajusten a la situacin particular de la empresa, plantea Schein
(1985). La clave, tanto para la exploracin como para la identificacin, es
que el descongelamiento previo debe haberse realizado de manera que
realmente haya producido la motivacin para encontrar un punto de vista
e informaciones nuevas.
Otros especialistas, adems de la identificacin y la exploracin incluyen la
interiorizacin, como un subproceso de trabajo de esta etapa, que se
produce cuando las personas transforman los principios generales
sostenidos por el promotor del cambio en fines personales, por medio de la
adaptacin, la experimentacin o la improvisacin.

Procesos y tcnicas tpicos de esta etapa son: la experimentacin, la

generacin de un ambiente de creatividad, la capacitacin, la prueba-error,
los cambios de roles, la confrontacin con clientes importantes, el
benchmarking, entre otros.

Recongelamiento
Segn experiencias, el cambio puede durar poco si no se logra que los
nuevos enfoques y comportamientos se arraiguen en los individuos, los
grupos y la organizacin. Como observ Lewin en sus investigaciones, la
gente tiende a reproducir el comportamiento anterior, despus de algn
tiempo.
El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por
medio de la experiencia, es decir la repeticin del comportamiento, que se
convierte en nuevos hbitos. Los subprocesos implicados en esto exigen un
ambiente apropiado y favorable (por ejemplo, la aprobacin de los
directivos principales), y suelen ir acompaados de la elevacin de la
autoestima de las personas que experimentan el cambio, como sensacin
de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea.
Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del
recongelamiento, se estimule constantemente el comportamiento
requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para acelerar el proceso
de instruccin. En etapas posteriores, utilizar estmulos intermitentes o
aislados, para evitar que las pautas de comportamiento recin adquiridas
se vayan perdiendo.
Un aspecto importante en este proceso es la adaptacin de los criterios de
evaluacin del desempeo y la entrega de recompensas en
correspondencia con los nuevos patrones. Si se desea desarrollar una
cultura de calidad, no se puede seguir dando las recompensas por la
reduccin de los costos. Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes
tienen que constituir los modelos principales de los nuevos
comportamientos.
Toda la tecnologa que se ha creado sobre cmo ofrecer retroalimentacin
en el proceso de evaluacin del desempeo tiene relacin con esto.
Algunas de estas tcnicas sealan lo siguiente:

Asegurarnos de que la retroalimentacin ponga nfasis en el

refuerzo positivo y no en el castigo;

10

Ofrecerla inmediatamente despus de presentarse la conducta

analizada;

Debe ser especfica y no general;

Debe tocar las reas en las que el receptor puede hacer algo (no
tiene sentido decirle a un cojo que camine derecho; o a un gago
que hable claro);

Finalmente, que la motivacin de quien la proporcione se perciba

como constructiva y provechosa.

La vigencia del modelo de Lewin, con los aportes posteriores de Schein

(1985), es reconocida por todos los especialistas. Desde el punto de vista
conceptual es inobjetable, sus formulaciones se pueden comprobar en la
prctica de cualquier cambio. Por estas razones, algunos especialistas lo
denominan Teora del cambio. Sin embargo, su utilidad instrumental,
para conducir procesos de cambio, es limitada. El propio Schein (1985)
reconoce que, en la etapa de introduccin de los cambios, es necesario
utilizar algn modelo, o patrn, para conducir el cambio.

Presiones para el cambio

Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve
expuesta actualmente son de diversa ndole. Responden a las nuevas
corrientes de pensamiento sobre la administracin de empresas en la era
digital. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la
organizacin para implementar tecnologas de la informacin (TICs). Otra
presin para el cambio es la reestructuracin de la empresa que permita el
trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el
enfoque a la calidad que debe existir en la organizacin. Sobre este ltimo
punto, Gaither y Frazier, enfatizan que uno de los factores por el que las
empresas pueden lograr calidad para convertirse en una compaa de clase
mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organizacin.
Una vez que se tiene claro cul es el nuevo entorno en el que se
desarrollan los negocios y cules son los cambios que se deben realizar en
la cultura organizacional, numerosos empresarios actuales sostienen que
es el Consejo de Administracin el Ente quien debe tomar a su cargo la
responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisin
trascendental para la empresa. Para esto, puede contratarse a una
consultora externa que realice un anlisis de clima laboral para evaluar la
factibilidad de este proceso, es decir, se debera realizar una auditora
cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparacin de la

11

misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cules son
los elementos culturales que se necesitan cambiar especficamente.
Otra posicin muy comn de nuevos empresarios, es la de incorporar a la
organizacin nuevos miembros que lleven adelante estos cambios
culturales; como veremos en la prxima lectura, los miembros que ya
forman parte de la organizacin pueden resistirse de alguna manera al
desarrollo del proceso y, en este caso, enfrentarse a los nuevos miembros.
Existen infinidad de tcnicas que sirven para modificar la cultura de la
organizacin, incluyendo el reclutamiento, la capacitacin, las
transferencias, las promociones, la reestructuracin del diseo de la
organizacin, los modelos de papeles y el refuerzo positivo. En empresas
en donde su cultura est bien arraigada con los trabajadores, va a existir
ms resistencia al cambio. Como se mencion anteriormente, IBM es una
empresa de este tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado ms de
20 aos. Es por ello que en estas organizaciones los estrategas deben
luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura
existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben
identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean
antagnicas a la estrategia propuesta.
En el mundo de las empresas de negocios, escucharemos muchas veces
que una tcnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en
la cultura es promover el conflicto: buscar el desequilibrio persistente,
promover el cambio y el aprendizaje de la organizacin por medio del
desequilibrio. Adems, como sugiere Robbinson, la evidencia muestra que
hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta
constructivo Los individuos que desafan el status quo sugieren ideas
innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos
originales.
Los directivos tambin deberan apoyarse en la psicologa industrial para
que el proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De
acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la
empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra
mediante cuatro aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato.
Tambin es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo,
entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo para
conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos lderes deben
incentivar la motivacin, para lo cual se han desarrollado algunas teoras
motivacionales. Ms importante, los colaboradores de la empresa deben
tener madurez psicolgica, es decir, actitud mental positiva. De esta forma,
la madurez psicolgica se debera incluir como uno de los factores a
evaluar en la seleccin del personal. Realmente, nos interesa contar con
gente proactiva, que no espere una motivacin externa para actuar. Sobre

12

esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el primer hbito de la

gente altamente efectiva.
Si las tcnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional,
por qu el proceso se torna difcil en la prctica? Para responder a esto, es
necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los
paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean
incertidumbre. Es comn que cuando los vnculos culturales se rompen en
el momento en que la organizacin trata de cambiar de curso, los
empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo
sentimiento de pesar.
Este ambiente de incertidumbre puede generar estrs, lo cual va a afectar
el desempeo del trabajador. Cualquier intento para disminuir los niveles
de estrs tiene que empezar con la seleccin de empleados. La
administracin necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado
se vinculan con las exigencias del puesto. El rediseo de un puesto tambin
puede ser una forma de reducir el estrs. Se deben redisear los puestos
para aumentar el desafo o reducir la carga de trabajo.
Recuerda que en la prxima lectura, continuaremos trabajando en la
resistencia al cambio desde la perspectiva de Schein (1985), por ello es
fundamental que tengas claros los conceptos trabajados en la presente
lectura.
A su vez, el autor desarrolla en el Captulo 11 del texto: La cultura
empresarial y el liderazgo, el cambio cultural especficamente en el
contexto del cambio empresarial, abordando la temtica desde un
completo ejemplo. T debes manejar claramente estos temas desde la
perspectiva de Schein (1985) puesto que cuenta con este material como
bibliografa obligatoria. Recuerda ampliar tambin el trabajo sobre el
liderazgo como cambio cultural dirigido, remitindote en este caso al
captulo 14 del mencionado libro.
Como dijo Albert Einstein, Es una locura pensar que las cosas cambien si
las continuamos haciendo de la misma manera. Esta frase se aplica bien a
aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus
recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual
de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar
de su dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos
decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben
vender la idea a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es
importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es as, la organizacin
tendr una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Adems
podr aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en el

13

mercado. Desde esta posicin podramos pensar que el cambio ser

siempre bienvenido.
A modo de cierre, te proponemos la lectura atenta de siguiente artculo:

Fuente: TICs Tecnologa de la informacin y las comunicaciones. Enlace Web:

http://tics.org.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=53:hay-que- cambiarla-cultura-de-la-organizaci&catid=24:gobierno-electro&Itemid=43 (mayo, 2014)

14

No puedes entender un sistema hasta que no intentes cambiarlo

(Contreras; 2005; p.28)

15

Bibliografa
Deal y Kennedy (1985) "Las empresas como sistemas culturales". Editorial
Sudamericana. 1985. Buenos Aires

www.uesiglo21.edu.ar

16