ndice:

0. Cuestiones preliminares........................................................................................3
1. Definir el negocio...................................................................................................4
2. Grupo estratgico de negocios al que pertenece...............................................6
3. Delimitacin del entorno especfico....................................................................8
4. Anlisis del entorno competitivo..........................................................................9
5. Perfil estratgico del entorno genrico...............................................................10
6. Anlisis interno del negocio/empresa.................................................................11
7. Matrices................................................................................................................. 13
8. Estrategias.............................................................................................................14
9. Mecanismos de crecimiento y desarrollo...........................................................16

0.- Cuestiones preliminares.a).- Recordad poner al principio el ndice del trabajo.

b).- Explicar brevemente la naturaliza de la empresa y del negocio sobre el cual queris
trabajar. Mximo pgina.
Nintendo, fundada en Tokio por Fusajiro Yamauchi. Desde 1975 es una empresa
dedicada a la creacin, distribucin y venta a minoristas de videoconsolas, juegos, y todo tipo
de complementos de stas. Sus primeras consolas fueron color TV game y Nes, y se crearon

en 1977 y 1985 respectivamente. Su principal competidor en sus inicios fue Sega, empresa que
tras una larga batalla acab absorbiendo.
A da de hoy, slo existen tres competidores en el mundo de los videojuegos.
-Sony: Dispone que tres negocios activos, PS2, PS3, y PSP.
-Microsoft: Dispone de un solo negocio -en el mundo de las consolas- llamado XBOX360.
-Nintendo: Disponemos de dos negocios, Wii y NintendoDS.
Por qu hemos elegido Nintendo para este anlisis y no otra compaa? Actualmente,
Nintendo se ha convertido en la compaa ms exitosa en el mercado de las consolas -que
cada da tiene ms presencia-, sin ir mas lejos, el xito de la Wii ha sido tal que a principios de
2009 Nintendo lleg a tener una cuota de mercado del 73%, tres aos despus del
lanzamiento de la consola. Nos pareci interesante estudiar el hueco de mercado que
Nintendo ha encontrado y la forma en la que lo ha explotado. Esta nueva consola se
caracteriza por una nueva forma de interaccin con el jugador, destacando en este aspecto el
Wiimote, o mando inalmbrico, que dispone de un sensor de movimientos para la mejor
jugabilidad del cliente.
c).- Determinar el horizonte temporal al que queris realizar el plan estratgico.
(Recuerda que este horizonte condicionar todo el anlisis posterior y las estrategias
que podis proponer).
Nuestro horizonte temporal estar definido en 3 aos, al ser la tecnologa un factor que
cambia constantemente el horizonte temporal de un proyecto tecnolgico, no puede ser muy
grande, ya que de serlo con toda probabilidad el proyecto se quedara obsoleto.

1.- Definir el negocio.

a).- Dibujar en el modelo de Abell: El mercado, (Definir las variables de segmentacin del
grupo de clientes y de las funciones, asignar valor a las variables). El producto de forma
genrica, no producto por producto. La oferta y el negocio. Comentar brevemente cada
uno de estos puntos. (El dibujo se puede hacer manualmente).

EL MERCADO:
Variables de segmentacin del grupo de clientes:

Gnero: Aunque el resto de consolas del mercado estn orientadas a un pblico

masculino, Wii no distingue gnero, por lo que abarca un mercado potencial ms amplio.

Edad: De manera anloga al apartado anterior, el mercado potencial es mucho ms

amplio. Para el resto de consolas est situado entre 15-45 aos, sin embargo el pblico de
Wii se estima que va de los 8 a los 65 aos.


Poder adquisitivo: de renta media-baja a muy alta.

Ubicacin geogrfica: Espaa

Comprador: Tanto para uso propio como regalo, igual que el resto del mercado.

Nmero de Jugadores Presenciales: A diferencia del resto del mercado la Wii est
especializada en ms de un jugador.
Variables de segmentacin de las funciones (o necesidades sentidas):

Diversin: Alta

Calidad: Muy alta (los cartuchos de Nintendo se pueden sumergir en agua y siguen
funcionando)

Calidad Grfica: Baja

Estilos de juego: Simples. Los juegos del resto de plataformas son de gran calidad
grfica y complejas tramas argumentales, Wii utiliza una estrategia totalmente inversa.

Frecuencia de uso: Uso ocasional, en grupo.

Funcionalidad: Alta, las consolas cada vez incorporan mas aplicaciones sustitutivas
de otros elementos del hogar (DVDs, equipos de msica, navegacin por Internet)
TECNOLOGA:
Consideramos que Nintendo dispone, sobradamente, de la dotacin tecnolgica
necesaria para llevar a cabo el negocio.
Como dato curioso, sabemos que los ingenieros de Nintendo utilizaron los
procesadores de su consola anterior, la Game Cube, para disear la Wii. Posteriormente
disearon la tecnologa de los mandos con sensor de movimiento - los Wiimote - y lanzaron el
producto, con unos costes unitarios, en relacin a sus competidores, muy reducidos.

b).- Unidad Estratgica de Negocios.- Determinar si el negocio estudiado forma parte de

una Unidad Estratgica de Negocios. Si es as, determinar las partes del negocio que
comparten con otros negocios.
Encontramos que partes de los segmentos estratgicos de los dos negocios que tiene
Nintendo en Espaa, la Wii y la Nintendo DS, se encuentran solapados respecto al grupo de
clientes y las necesidades sentidas por los mismos. Es por esto que podemos afirmar que
ambos negocios constituyen una UEN (Unidad Estratgica de Negocio) en lo referente al
mercado, lo comparten.
En el siguiente cuadro podemos observar las partes que Wii comparte con el otro
negocio de su UEN.
UEN

Comprador

Tienda

Diseo

Patrn

Wii

Nintendo 3DS

Montaje

Logstica

Merchandising

Comunicacin comercial

Soporte Online

Costes de fidelizacin

El cuadro nos revela que ambos negocios tambin son una UEN respecto a sus factores
internos.

2.- Grupo estratgico de negocios al que pertenece.a).- Determinar una o dos variables para hacer la segmentacin de grupos estratgicos.
Se puede segmentar la oferta (o sea, los competidores respecto al negocio del punto 1.-)
o la demanda (los clientes del negocio del punto 1.-)
Estimar y dibujar de forma subjetiva los grupos que quedaran en funcin de las
variables de segmentacin.
Las variables elegidas sern la complejidad en relacin a la diversin.

De esta clasificacin surgirn cinco grupos estratgicos:


El primero, de ndole ms sencilla, estar compuesto por los juegos de mesa
(domin, parchs, trivial, monopoli).

El segundo grupo, algo ms complejo, est formado por Msica.

El tercero ms complejo y divertido que Msica, ser Televisin.

El cuarto, que es en el que competimos, estar formado por las consolas.

Y, finalmente, el quinto -de mucha ms complejidad- compuesto por los ordenadores.

b).- Determinar el grupo o grupos de inters donde est situado nuestro negocio,
indicando que el resto del trabajo hace referencia al grupo o grupos de inters. Si se ha
segmentado la oferta, el negocio que se ha definido en el punto 1.- ha de pertenecer a
alguno de los grupos estratgicos encontrados.
El grupo de inters para nuestro negocio, sera el cuarto de los nombrados, el de las
consolas. Y sobre este grupo basaremos nuestro trabajo.
c).- Expresar en el dibujo:
- Hasta qu punto los grupos estratgicos corresponden a segmentos de mercado
diferentes.
De esta clasificacin surgirn tres mercados. El primero, de ndole mas sencilla, estar
compuesto por los juegos de mesa (Domin, parchs, trivial, monopoli). El segundo mercado,
es ms complejo, est formado por los grupos estratgicos Televisin y Msica. Finalmente, el
mercado 3 es el mercado en que competimos, y estar formado por las consolas y los
ordenadores.
- Indicar hasta qu punto los grupos estratgicos compiten entre ellos.
Dentro de nuestro mercado, M3, encontramos las consolas y los ordenadores. No todos
los usuarios de ordenadores son usuarios de consolas. Pero s la gran mayora de los usuarios
de consolas lo son de ordenadores.
Encontramos que los ordenadores disponen de una gran variedad de juegos, muchos de ellos
on-line, que pueden suponer una competencia seria a las consolas, de la misma forma que, es
sencillo instalar en el ordenador programas que emulan las propias consolas y de esta forma
aprovechar algunas versiones pirata de los videojuegos de stas. Por todo esto, entendemos
que existe un porcentaje de usuarios de ordenador, que juegan a videojuegos, que no son
permeables a la oferta de las consolas.
- Indicar las tendencias de crecimiento o decrecimiento de los grupos.
Hay un claro trasvase de los juegos de mesa a los grupos de ordenadores y consolas.
Prcticamente no existe juego de mesa en el mercado que no tenga su versin digital, desde el
solitario al Monopoli o al Trivial pasando por el ajedrez.
El otro gran trasvase que vemos es el que se realiza desde los grupos msica y televisin, a los
grupos ordenadores y televisin. Tanto las consolas como los ordenadores incorporan
reproductores de msica. Por otro lado, Internet permite a travs del ordenador, ver cualquier
contenido televisivo a la carta, con horarios flexibles al usuario.

d).- Tomar opinin sobre el posicionamiento futuro del grupo de inters que hemos
determinado, en el cual est nuestro negocio.
Pensamos que el grupo estratgico -consolas- est en aumento debido a varios motivos:

Existe una incorporacin, progresiva e imparable, de usuarios con un rango de edad

superior a lo visto, hasta el momento, en el sector de las consolas. Esto se debe tanto a la
especial atencin que prestan las empresas a estas bolsas de mercado como al
envejecimiento de las generaciones que ya han tenido experiencias previas dentro del
sector.

Es una realidad que el nmero de consolas dentro de un mismo hogar va en

aumento.

No podemos olvidar el crecimiento que se da a costa de los otros grupos

estratgicos.
3.- Delimitacin del entorno especfico.Considerando el grupo estratgico elegido:

a).- Determinar si el mercado (de clientes, de proveedores y de competidores) es

fragmentado o integrado. Comentar los motivos.

Competidores: Concentrado. Actualmente slo hay tres empresas fabricantes de

consolas en el mercado.

Clientes: Fragmentado. Est orientado a un mercado de gran consumo, que adems

est en aumento. Por ejemplo, las ventas de Wii en 2009 superaron el medio milln en
Espaa, a pesar de la crisis.

Proveedores: Tenemos que diferenciar entre proveedores de software y hardware.

Software (Videojuegos): Es concentrado. Adems hay que tener en cuenta que
los proveedores de software trabajan tambin para la competencia. Nintendo
tiene ciertas exclusividades de proveedores (como Mario o Sonic, relacionadas
directamente con la marca) que de perderlas se vera seriamente perjudicada.
Hardware: Nintendo es el fabricante pero, para ello, necesita de materias
primas y capital humano en forma de ingenieros. En ambos casos estamos ante
proveedores fragmentados.

b).- Determinar la posicin del negocio elegido dentro del ciclo de vida del
negocio/sector/industria. Una forma adecuada de hacerlo es:
- Comentar entre los miembros del grupo la evaluacin de 1 a 5 que se da a cada
variable.

Tasa Crecimiento

X
X

Potencial crecimiento
Nmero Competidores

Lealtad de los clientes

- Decidir el nivel de madurez del negocio/sector/negocio segn el resultado de la

evaluacin.
La evaluacin nos muestra que nuestro negocio est en un sector creciente.
- Dibujar la curva del ciclo de vida y marcar el punto donde se encuentra nuestro
negocio/sector/Industria.

4.- Anlisis del entorno especfico o competitivo.Considerando el grupo estratgico elegido:

a).- Para cada una de las fuerzas del entorno, evaluar de 1 a 5 las variables ms
importantes (no es necesario que sean todas) y anotar el resultado en el diagrama. Si se
considera oportuno se pueden quitar o aadir variables.
Unir los puntos de las evaluaciones sobre el diagrama.
Comentar brevemente los motivos de la evaluacin de los principales puntos.
Wii

1)Intensidad Competencia
Numero Competidores*

Barreras Movilidad(DS)

Barreras Salida

Interrelaciones Estratgicas

2)Competidores Potenciales
Barreras de Entrada

Necesidad de Capital

Acceso a los canales de Distribucin

Economas de Escala

Reaccin de los competidores**

X
X

X
X

Represalias del Sector

3)Poder de Negociacin de los Clientes

Volumen de Trasferencias

Diferenciacin del Producto

X
X

4)Poder de Negociacin de los Proveedores

Volumen de Transferencias

Coste de Cambio del Proveedor

Producto Almacenable

*Aunque tericamente tener pocos competidores es malo (se pasa menos desapercibido en la
toma de decisiones), en este caso es una ventaja, ya que nuestra empresa es lder de mercado
y le interesa tener pocos competidores.
** A pesar de ser un grupo estratgico con pocos competidores, el hecho de que sea un
mercado en crecimiento, hace que no se den represalias entre los competidores.
b).- Obtener la lista de Amenazas y Oportunidades.
Las oportunidades son las barreras de movilidad y la diferenciacin del producto y no
hay ninguna amenaza.
c).- Como resumen de este anlisis opinar sobre el nivel de atractivo del mercado, en
una puntuacin de 0 a 10. Justificar brevemente la valoracin
Como tenemos dos oportunidades y ninguna amenaza consideramos que el mercado es
atractivo y por eso le damos una puntuacin de 7.
5.- Perfil estratgico del entorno. Genrico.
Considerando el grupo estratgico elegido:
a).- Debis mirar si todas las variables que se proponen en las proyecciones de clase
son adecuadas o alguna se pueden eliminar. Tambin, mirar si algunas variables que no
constan en la lista son interesantes para este anlisis y se pueden aadir.
Comentar entre los miembros del grupo la evaluacin de 1 a 5 que le dais a cada
variable.
Colocar la puntuacin sobre el diagrama y unir los puntos de las evaluaciones de las
variables.
Muy negativo

Negativ
o

Equilibri
o

1)Dimensin poltico-legal
Situacin poltica

Positiv
o

Muy positivo

Poltica econmica

Legislacin econmico-social

Poltica fiscal

2) Dimensin econmica
PIB

Inflacin

Paro*

Balanza de pagos

Productividad

Mercado de capitales

Recursos energticos

Poltica Industrial

3) Dimensin socio-cultural
Valores y actitudes
Grupos sociales

X
X

Conflictividad social

Mercado de trabajo

Sindicatos

Defensa del consumidor

4)Dimensin tecnolgica
I+D

Conocimiento cientfico-tecnolgico

Infraestructura cientfico-tecnolgica

Madurez de las tecnologas actuales

Disponibilidad de las nuevas tecnologas

*Hemos considerado oportuno hacer hincapi en el equilibrio. En el tema del paro porque, por
un lado, nos afecta negativamente dado el menor poder adquisitivo de los clientes en Espaa
pero, por el otro lado, como la mayora de gente que est en el paro es joven y est en casa,
disponen de ms tiempo libre y acaban comprndose una Wii, que es la consola ms barata.

b).- Escribir un breve comentario de los motivos que os orientan a dar la puntuacin
asignada, al menos de las variables ms importantes.
Vivimos en la era de la tecnologa. Por lo que cabe esperar que el anlisis del entorno
de cualquier producto tecnolgico sea favorable. Nuestro anlisis no es una excepcin, ya que
de l se desprenden tres oportunidades. No obstante, existen ciertos de grupos de presin o
inters que luchan en nuestra contra por considerar que las consolas fomentan la violencia y el
aislamiento social.
c).- Finalmente se ha de obtener una lista de Amenazas, y Oportunidades del Entorno
Genrico.
En lo referente a las amenazas tenemos las crticas de algunos grupos sociales. Por
otra parte, entre las oportunidades contamos con los valores y actitudes de la gente, as como
con la investigacin y el desarrollo y la disponibilidad de las nuevas tecnologas.
6.- Anlisis interno del negocio/empresa.Este es el ms difcil, porque se debera conocer el negocio desde dentro para tener una
opinin formada. Es por esto que solamente haremos un anlisis sobre Recursos y
Capacidades.
Considerando el negocio definido anteriormente:
a).- Dos ejemplos de rutinas organizativas.

Las cadenas de produccin: Todo el proceso de ensamblaje de la consola es siempre

el mismo.

Entrega del lote de Navidad.

b).- Determinar las ventajas competitivas del negocio.

Relacin Diversin/Precio: De todas las consolas del mercado es la que ofrece

mejores prestaciones a un precio ms reducido. Presenta la ratio diversin/precio ms
atractiva del mercado.

Jugabilidad por Internet: Hasta 12 personas pueden estar jugando a la vez desde sus
respectivos hogares.

Interactibilidad: El Wiimote (o mando de Wii) ha supuesto una revolucin en el

mundo de las consolas.

Motivos saludables: Wii permite hacer ejercicio y mantenerse en forma en un espacio

reducido, sin salir de casa ni apuntarte a un gimnasio.
c).- Determinar los recursos y/o capacidades distintivos o estratgicos en que se basan
las ventajas competitivas. (Podis utilizar las tablas que constan en las proyecciones).
El xito de Nintendo se debe a tres factores:

La calidad de su departamento comercial. Dotado de un alto nivel de empata, que

sabe reconocer los deseos del pblico y es capaz de estimular las necesidades sentidas
por el mismo.
La eficiencia del departamento de produccin: Que ha sabido crear productos con
una relacin calidad/precio ms que satisfactoria para el consumidor.
I+D: Nintendo tiene un equipo formado por ingenieros especialistas, de altsimo nivel
y procedentes de todo el mundo, que saben implementar las ideas del departamento
comercial en productos reales.

d).- Evaluar la permanencia en el tiempo de los recursos y capacidades estratgicos,

evalundolos de 1 a 5 para cada una de las variables de permanencia en el tiempo.
Diversin/ Precio
Cadena de produccin

Departamento Comercial

I+D

Internet

Interactividad

X
X

Salud

Debemos tener en cuenta que un departamento ntegro es imposible de apropiar.

Respecto a la durabilidad, los departamentos durarn indefinidamente mientras sepamos crear
y mantener un buen clima laboral, a la vez que procuremos que las nuevas incorporaciones
tengan un excelente proceso de acogida y se integren completamente a la organizacin. De la
misma forma, es muy difcil encontrar departamentos idnticos en el mercado, por lo que
consideramos que son de baja transferibilidad, aunque tampoco es imposible. Por ltimo, en lo
referido a la reproducibilidad debemos reconocer que existe algo ms de riesgo, ya que las
empresas procuran ofrecer a sus ingenieros una formacin continua y de calidad.
e).- Seleccionar los recursos y capacidades estratgicos que consideras han superado el
test de permanencia en el tiempo para el horizonte temporal establecido, y anotarlos
como fortalezas.
Todos han superado el test de permanencia y, adems, con nota. El nico inconveniente
que presentan es que, con el tiempo, pueden llegar a ser reproducibles.
f).- Considerando los resultados del anlisis interno, evala de 0 a 10 la capacidad
competitiva del negocio en su sector.
A la vista de la notabilidad de los resultados creemos que nuestra capacidad competitiva
est situada en un 8 sobre 10.

7.- Matrices: Realizar las siguientes Matrices.En base a la informacin obtenida anteriormente, dibujar:
a).- La Matriz BCG. (No hay problema en que se estudie un nico negocio)

b).- La Matriz McKinsey. (No hay problema en que se estudie un nico negocio)

c).- La Matriz DAFO. (Solamente exponerla, sin determinar posibles estrategias)

8.- Estrategias.
A la vista del anlisis:
a).- Explicar las estrategias que sigue actualmente el negocio:
a1).- Estrategias bsicas.
La estrategia bsica de Nintendo esta basada en la diferenciacin de producto. Como
ya se ha explicado antes, a lo largo del trabajo, Nintendo apuesta por diferenciarse de la
competencia en la forma de jugar, y no en el desarrollo grfico que era la forma de competir
hasta la fecha.
No obstante, tambin es lder en costes aunque esa no sea su estrategia; su liderazgo
en costes viene dado por la mala gestin de la competencia.
-Sony invirti demasiado dinero desarrollando su ltimo producto -la PS3- como
consecuencia de eso el precio de venta al pblico fue tan elevado que prcticamente nadie la
compr (el precio de lanzamiento rondaba los 600 euros) tuvieron que pleitear y al final se les
permiti vender por debajo del precio de coste y recuperar las prdidas con la venta de
videojuegos.
-Microsoft an es una marca verde en el mercado de las videoconsolas y no ha sido
capaz de optimizar sus proyectos, estn acostumbrados a la fabricacin de ordenadores y no
se dan cuenta de que este grupo estratgico es muy diferente.

a2).- Estrategias de crecimiento y desarrollo

Nintendo crece a travs del desarrollo del producto. Aunque a nivel terico esto pasa en
productos con ciclo de vida corto, y las consolas tienen una vida media de unos 5 6 aos, hay
que tener en cuenta que Nintendo no saca un producto y lo mantiene durante 5 aos, sino que
cada ao salen nuevas versiones del mismo producto, actualizaciones o complementos,
adems de que la gama de videojuegos se renueva constantemente.
c).- En funcin de los objetivos estratgicos, indica la orientacin estratgica que
consideras ms adecuada para este negocio.
Analizando los resultados de este trabajo consideramos que la mejor orientacin que
puede tomar Nintendo, a da de hoy, es emplear estrategias ofensivas. Por un lado, no tiene
ninguna amenaza o debilidad lo suficientemente fuerte como para que peligre su existencia,
adems con una cuota de mercado superior al 50% no tiene mucho sentido plantearse una
reorientacin. Aunque podramos pensar en una estrategia defensiva para defendernos de
nuestras debilidades creemos que es ms rentable aprovechar las oportunidades.
d).- En funcin de la orientacin estratgica elegida al punto anterior Cul de las
estrategias bsicas consideras ms adecuada?
Consideramos que, para Nintendo, la mejor forma de desarrollar estrategias ofensivas
es mediante una diferenciacin del producto.
e).- Sita el negocio en el cuadro Precio / Valor aadido percibido, antes y despus de
aplicar la estrategia propuesta.

La diferenciacin de producto le permite al cliente aumentar su valor aadido

manteniendo un mismo precio.
f).- En funcin de la orientacin estratgica elegida, determinar si procede utilizar alguna
estrategia de crecimiento y desarrollo. En caso afirmativo determina cual y justifica
brevemente el porqu.
Pensamos que la mejor estrategia que puede tomar Nintendo, a da de hoy, es
precisamente la que ya esta tomando. No tiene sentido plantearnos una ampliacin de
mercados cuando los lanzamientos de nuestros productos son a nivel mundial. As como
tampoco tiene sentido plantearnos una diversificacin, ya que es ms econmico subcontratar
y nos permite una mayor flexibilidad en la toma de decisiones.
g).- Justifica hasta qu punto estas estrategias que has definido (bsicas y/o de
crecimiento), podrn aprovechar las oportunidades o podrn luchar contra las amenazas
encontradas.

Nuestra estrategia bsica de diferenciacin del producto nos permite combatir nuestra
amenaza -crticas de los grupos sociales-. Ya que Nintendo es la empresa que desarrolla los
videojuegos menos violentos, los ms afables, y esto nos distingue del resto de la competencia.
Por otro lado, nuestra estrategia de crecimiento, basada en el desarrollo de producto,
nos permite aprovechar nuestro potente departamento de I+D, as como las nuevas tecnologas
disponibles.
9.- Mecanismos de crecimiento y desarrollo.Determina cul es el mecanismo de crecimiento y desarrollo que consideras ms
adecuado, para las estrategias definidas en el punto anterior.
Para una compaa de la dimensin de Nintendo es inviable evolucionar en exclusiva a
travs del crecimiento interno.
En lo referente al crecimiento externo de la empresa, cabe destacar sus relaciones
contractuales. Nintendo dispone de varias licencias respecto a la gama de videojuegos, en
concreto tiene la exclusividad de ttulos tan emblemticos para la marca como Mario, Sonic,
Rabbits, Donkey Kong o Pokemon.