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A.- Nombres completos: Emilio Fernando Crdenas Astudillo

B.- Nombre de tu grupo: Ecommerce Group

C.- Integrantes:
Crdenas Emilio
Changotasig Elvis

D.- Nmero y datos del caso seleccionado:

Caso 4
Almacn de equipos deportivos de aventura.

Nombre de la Empresa: VENTIURE

Ubicacin: Cuenca Ecuador
Necesidad: Contar con un plan estratgico que direccione su gestin de
forma efectiva.

E.- Lista de los elementos que tendra el plan estratgico

El proceso de planificacin estratgica que seguir VENTIURE es un esquema que

permite implementar la estrategia de manera secuencial.
Los pasos se detallan a continuacin:

EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y GESTIN ESTRATGICA:

La planificacin debe complementarse con proyectos que contengan actividades, cronogramas, costos, limitantes, presupuestos y responsables. Ahora bien esa es la parte
terica mientras tanto debe controlarse esta ejecucin a nivel de Proceso, es decir el
xito en la medicin del avance de este sistema est en base al control Estratgico de
dichos procesos, de los indicadores que permitan certificar que los Proyectos se hayan
vuelto Procesos lo que evolucionar finalmente en una cultura, que permita a travs de
actitudes que generen hbitos de excelencia, en que las prioridades esenciales de
saber planificar es saber priorizar entre lo que se quiere y lo que se puede, lo que nos
permitir evidenciar logros y metas tangibles en base a esfuerzos proporcionales y
precisos.
El diseo de cursos de accin que permitan minimizar los riesgos y capitalizar las
oportunidades que el entorno ofrece constituye la base idnea para definir pasos y
compromisos secunciales que la organizacin deber adquirir para tener caminos de
accin eficientes en la bsqueda del logro y superacin contina de sus objetivos. El
esquema de ejecucin para cimentar las bases de sistemas de anticipacin racional
del futuro se lo har con esta secuencia:

I. ESTABLECIMIENTO DE METAS:
El punto de partida de todos los mtodos de anticipacin racional del futuro, es decir
de Planificacin y Gestin Estratgica en la actualidad, es una correcta identificacin e
interiorizacin de la Gestin Institucional para definir el propsito de emprender un
proceso de Planificacin.

PILARES DE LA ORGANIZACIN

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Estos pilares son inseparables, dado que si falta uno de ellos no puede funcionar correctamente una organizacin puesto que ya que no tiene sentido su accionar al menos en los tiempos actuales. De acuerdo a este criterio es necesario que las organizaciones estn estructuradas en base a procesos puesto que la visin clsica de las
organizaciones ha cambiado en forma significativa.
Tipos de procesos:

Proceso Estratgico: Estn vinculados al mbito de las responsabilidades de direccin

a largo plazo.
Una adecuada gestin de estos procesos genera mayores oportunidades para mejorar
la productividad.
Proceso Operativo: Es el proceso que tiene accin directa con la transformacin del
producto.
Proceso de Apoyo: Se basa en la gestin (importante pero no es parte del producto,
bien o servicio final).

Las metas son la exteriorizacin del compromiso institucional con los resultados medibles y su perspectiva de futuro, ya que, al definir como punto de partida del Diagnstico Estratgico un mapa de procesos que discrimina entre procesos Estratgicos, Ope-

rativos y de Soporte se puede derivar e identificar las prioridades organizacionales y

direccionar el resto del anlisis hacia estos fines proporcionando un medidor a cada
proceso un K.P.I. o bien indicador de gestin que facilitar la obtencin de puntos de
vista comunes para lograr fijar aspiraciones conjuntas.
El propsito de la Administracin de procesos, es asegurarse de que todos los procesos claves trabajen en armona para maximizar la efectividad organizacional. La meta
es alcanzar una ventaja competitiva a travs de una mayor satisfaccin del cliente.
Desarrollar polticas de mejoramiento continuo y solucin de problemas es una actividad principal.
Si estas son implementadas eficazmente, se obtienen tres resultados principales:
1.

Un lenguaje comn para documentar y comunicar actividades y decisiones para

procesos clave en el mejoramiento de procesos de calidad total

2.

Un sistema de indicadores de calidad total encadenados a travs de toda la institucin

3.

Ganancias inmediatas y a largo plazo, a travs de la eliminacin de desperdicio,

cuellos de botella y trabajo doble.

Michael Porter plantea que la empresa debe iniciar la bsqueda de una ventaja competitiva a partir de identificar los procesos estratgicos de la Organizacin as como
aquellos que se convierten en Procesos de apoyo para alcanzar la efectividad organizacional de acuerdo al siguiente esquema:

Estando dentro de la cadena de valor, los procesos principales permitirn la estructuracin de una ventaja competitiva y, por ende, ser la base de la estrategia institucional.
Hay que tomar en cuenta que estos procesos se despliegan en sub procesos que
permiten la ejecucin del macro proceso principal; esta consideracin es importante
puesto que la efectividad del proceso estratgico estar dada por la suma de las efectividades de los subprocesos que abarque su mbito de accin.

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Un proceso se define como una serie de cambios a travs de los cuales algo se desarrolla. Todo trabajo involucra un proceso. Cualquier proceso de trabajo, no importando
si sea pequeo o grande, complicado o sencillo, involucra tres componentes principales:
Elementos del Proceso
T Entradas: Recursos del ambiente externo, incluyendo productos o salidas de otros
subsistemas.
T Procesos de transformacin: Las actividades de trabajo que transforman las entradas, agregando valor a ellas y haciendo de las entradas, las salidas del subsistema.
T Salidas: Los productos y servicios generados por el subsistema, usados por otro
sistema en el ambiente externo.

METAS
Meta es el fin u objetivo de cualquier accin. La meta de un proyecto es el punto final
que se pretende alcanzar, puede ser mayor, menor o igual al objetivo planteado
Este es el punto de partida de un proceso largo por ello es que aqu se impone la ejecucin de esta seleccin de metas en base al principio de flexibilidad, iniciando por un
conocimiento bsico del fenmeno que se esta afrontando , involucrndose con la
gestin del Negocio conocindolo para llegar a plantear aspiraciones realistas y coherentes, que luego de un diagnstico es decir que luego de ser comparadas con el Entorno se ajustarn a las finalidades institucionales y adems facilitarn el control de la
ejecucin de la estrategia a travs de alinearse en forma estructural vertical y horizontalmente con la Estrategia de la Organizacin.

PRIMER PASO
Construir el Mapa de Procesos:
Una vez identificada la cadena de valor y la cadena de apoyo en este paso se
construye los procesos segn los cuales la empresa se guiar para obtener el
producto o servicio que desea producir.

SEGUNDO PASO
Identificacin / Despliegue de Procesos:
Bsicamente este paso se enfoca a separar cada uno de los procesos macro
determinados en el mapa de procesos y definir los procesos que tiene cada
uno de estos procesos macro.

TERCER PASO
Identificacin de Indicadores:
En este paso nos encargamos de construir los indicadores claves. Se determinan los Drivers, (que luego de un anlisis se consolidarn como indicadores o
K.P.I.s,) estos nos indican si se est realizando bien o mal el proceso, pero para determinar un indicador, se debe conocer muy bien la naturaleza de los procesos con los que estn relacionados, de lo contrario no se lograr con eficacia
y eficiencia lo requerido.

CUARTO PASO
Consolidacin de Indicadores:
En este paso nos enfocamos en los Drivers o los K.P.I.s, se realiza la delimitacin de los indicadores a travs de la aplicacin de los criterios de la matriz
M.E.C. es decir determinar que tan Medibles, Entendibles y Controlables son
los indicadores planteados. Esto se traduce en el primer caso en las magnitudes numricas relacionadas con la medida (Medibles), luego verificar su pertinencia con respecto al proceso, es decir su coherencia y finalmente su periodicidad lo que nos permiten evaluar en que grado son controlables. A partir de un

criterio principalmente cuantitativo, se sacarn conclusiones respecto a la calidad de informacin que el Indicador arroje.

QUINTO PASO
Data Warehouse:
En esta etapa una vez depurados los indicadores de gestin, en base al criterio M.E.C. se tiene una base de drivers para establecer un DATA WAREHOUSE. Es primordial que los indicadores sean medibles para comparar y evaluar
los avances, ya que con la sumatoria de todos estos KPIs se logra llegar a este DATA WAREHOUSE, que se definir como el grupo de los indicadores claves del proceso,

SEXTO PASO
Proyeccin de Drivers Metas:
Finalmente se procede a proyecta los valores obtenidos en la dimensin medible de los KPI as como a fijar los limites de aceptabilidad de los mismos, los
que se definirn como las metas del proceso de planificacin (preliminares que
luego del Diagnostico Estratgico se ajustan y en la Matriz Tablero de Comando aparecern como definitivas).

II. DEFINICIN DE LA SITUACIN PRESENTE

Anlisis situacional:
En forma rutinaria todas las empresas de una u otra manera estn avocadas a tomar
decisiones optando por unas alternativas y dejando de lado otras, en ocasiones con
resultados positivos y en otras tantas con resultantes contrarias a lo esperado.
En este contexto se vuelve indispensable el definir parmetros que minimicen las posibilidades de error, cuanto ms si se esta inmerso en un ambiente con tendencias
competitivas y de mejoramiento continuo.

El diagnstico de la situacin actual desde la perspectiva macro de incidencia en todas

las actividades, en base a un sencillo anlisis de las noticias del pas y del mundo
permite obtener importantes conclusiones que mejoren la eficiencia del trabajo diario.

Las tendencias actuales involucran un criterio mas prospectivo en la fijacin de estrategias por ello el punto de partida es la delimitacin del Fenmeno, entendindose as
el tema central del diagnstico, sea este de mejoramiento o de inversin en un nuevo

negocio, y recibe este nombre pues parte de identificar lo fenomnico, es decir delimitar su origen. Dnde empieza, dnde termina.
Realizacin del Anlisis del Entorno.
Michael Porter propone una serie de modificaciones al tradicional F.O.D.A. con la finalidad de ubicar a la Organizacin respecto a ejes estratgicos de accin definida, resumiendo a variables de decisin concretas la seleccin de la manera en que se dar
cumplimiento a los objetivos.
La estructura de este modelo sencillo pero efectivo contiene:
1. Escoger las variables ms importantes del entorno (identificar variables
relevantes y variables crticas).
2. Analizar interaccin de la variable con la organizacin.
3. Pronosticar el comportamiento o la tendencia de la variable.
4. Obtener Conclusiones respecto a la interaccin de las variables y clasificarlas por su grado de influencia.
5. Categorizar los resultados (F.O.D.A.)
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III. DEFINIR AYUDAS Y BARRERAS:

Realizar la Sntesis Estratgica va matrices y ponderar los impactos especficos.

Una vez determinada la trascendencia de los aspectos identificados es necesario realizar una depuracin de las conclusiones obtenidas. Esto se puede realizar ejecutando
matrices de cinco tipos de acuerdo a la siguiente descripcin:
a) Matrices Resumen: en las que se sealan los resultados del anlisis anterior, que
tiende a orientar una solucin o reforzamiento intuitivos del aspecto.
b) Matrices de Ponderacin: donde se medir el impacto de cada aspecto identificado en la gestin organizacional y sobre todo debern identificarse prioridades sea por
urgencia o factibilidad, de gestin.
c) Matrices de Accin: Logrando parametrizar impactos externos y la capacidad de
respuesta interna de parte de la organizacin, buscando capitalizar oportunidades y
minimizar riesgos de entorno de acuerdo a la capacidad del negocio.
d) Matriz Sntesis: Tratando de resumir de la manera ms puntual posible los aspectos especficos y de prioridad en los que la Organizacin deber responder.
e) Matrices de validacin: Herramientas aplicadas al negocio o que permiten reafirmar o contradecir las conclusiones obtenidas en las etapas anteriores de anlisis.

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IV. DESARROLLO DE UN CONJUNTO DE ACCIONES

El Direccionamiento Estratgico se fundamenta en la obtencin de un criterio comn

en la empresa, que permita unificar criterios y prosperar, a su vez aprovechar las
Oportunidades futuras apoyndose en el razonamiento y la experiencia.

Obtener una perspectiva comn que permita unificar criterios y avanzar.

Aprovechar las Oportunidades futuras basados en el razonamiento y la experiencia.

Este anlisis se compone de dos partes principales que son la Definicin del Negocio y
la Filosofa Corporativa.

Definicin del Negocio.

Identificacin de la razn de ser de la empresa en funcin de las necesidades que
satisface, el mercado al que sirve, y las ventajas competitivas que ofrece.
Cultura corporativa
La Cultura Corporativa es la Fuerza que posibilita la cohesin de una empresa, en
otras palabras, podemos decir que es la personalidad de la empresa:

Los elementos del Direccionamiento Estratgico apuntalan la cultura corporativa, traducindola y difundindola, tanto al interior como al exterior de la organizacin, guardando una relacin simtrica de gestin entre los diversos elementos involucrados. De
esta forma tenemos:

VALORES

PRINCIPIOS

VISIN

MISIN

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VISIN: Como debera ser y actuar la empresa en el futuro, basada en los valores y
convicciones de sus integrantes.
MISIN: Es la definicin de la razn de existencia y la naturaleza de un Negocio.
La misin es una expresin del propsito de la organizacin: lo que desea lograr en el
entorno ms amplio. Acta como una mano invisible que gua al personal de la organizacin1
OBJETIVOS CORPORATIVOS: Los Objetivos corporativos son el resultado del proceso de diagnstico ejecutado a travs del Anlisis Matricial en que se concluye en la
priorizacin de ejes de gestin estratgica en los que se debe tomar accin de acuerdo a las prioridades de la empresa.
EJES ESTRATEGICOS AREAS DE PRIORIZACION ESTRATEGICA: Los ejes
estratgicos son los puntos o reas principales donde se detect falencias que requieren de acciones oportunas por parte de la empresa para minimizar, controlar o corregir
dicha falencia detectada. Dentro del Anlisis Matricial se definen estos ejes estratgicos a partir de la Matriz Sntesis.
OBJETIVOS CORPORATIVOS DEFINITIVOS: Luego de realizar el detallado anlisis
de los ejes y preobjetivos con su respectiva comprobacin, podemos plantear en base
a estos ltimos los objetivos corporativos.

PROYECCIN, Consulting Group, estructura hasta aqu la primera parte de la propuesta, pues a partir de todo los datos generados por el anlisis de la Planificacin
Estratgica, se podr desembocar en el BSC (Balanced Scorecard), pero como una
segunda parte que se debe seguir, una vez implantada la Planificacin Estratgica. La
estructura del BSC no ser cotizada en esta propuesta.
Se hace una explicacin de lo que es el Balanced Scorecard, que permita aclarar la
posicin de la Consultora.

KOTLER, Philip, Fundamentos de Marketing, 6 edicin, Pg. 45, Mxico, 2003

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BALANCED SCORECARD

La metodologa Balanced Scorecard fue desarrollada por los acadmicos KAPLAN y

NORTON de la Universidad de Harvard que consiste en organizar, difundir y controlar
la ejecucin de la estrategia de las organizaciones.
BALANCED= Equilibrado.
SCORECARD= Tarjeta de Resultados, Registro de logros / avances.
QU NO ES EL BALANCED SCORECARD?

Un software especializado.
Una nueva Teora Cientfica.
Un mtodo de solucin espontnea de los problemas organizacionales.

QU ES EL BALANCED SCORECARD?

Un mtodo de control de la ejecucin de la estrategia.

Una efectiva tcnica de control de los resultados organizacionales.
La base de una cultura estratgica orientada al logro y a la efectividad organizacional.

Identificados los elementos para una gestin eficiente y las interrogantes resultantes
de la Planificacin estratgica tradicional, surge el Balanced Scorecard (BSC) como su
complemento ya que parte de los elementos definidos a travs de ella, permitiendo
que se cierre el crculo de la Gestin Gerencial al lograr trasladarlos a la prctica.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa
a partir de un conjunto de medidas de actuacin. Pone nfasis en la consecucin de
objetivos financieros, e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de esos
objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin, permitiendo anticipar a futuro como el negocio crear valor para los clientes.
El propsito fundamental del BSC es el de que una organizacin cuente con una estructura lgica de objetivos prioritarios claramente identificados e interrelacionados,
dotados de indicadores ptimos que faciliten su ejecucin, seguimiento, control y toma
de decisiones oportuna.
El Balanced Scorecard permite mostrar cmo es posible trasladar la visin-misin de
una empresa a la accin, desde los mandos superiores a los niveles inferiores, a travs del BSC o Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral o - en forma casi
literal- Sistema de Indicadores Balanceados; para ello organiza los temas estratgicos
a partir de cuatro perspectivas.

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La perspectiva financiera: Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la
estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de
todas las dems perspectivas.
La perspectiva cliente: Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a
competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la
estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen
los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.
La perspectiva procesos: Define la cadena de valor de los procesos necesarios para
entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio
post-venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias
explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes.

La perspectiva aprendizaje y crecimiento: Se recurre a inductores para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuacin del personal se lo refuerza con
agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin y el clima laboral para medir la motivacin y las iniciativas del personal.
Beneficios: Los beneficios que obtendr al aplicar el Balanced Scorecard se pueden
resumir en los siguientes puntos:

El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos

los niveles de la organizacin.
El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las
operaciones del negocio.
La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la
compaa en todos los niveles de la organizacin
El mismo concepto del Balanced Scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.
El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede
obtener de los sistemas de informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo
esencial.

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