Criterios para definir una PMO

Elementos de la Oficina De Proyectos.

PMO Catalizador del Negocio.

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Criterios para definir una PMO

PMO (Project Management Office) es un agente de cambio, un factor crtico de xito para la implantacin del EPPM
(Enterprise Portafolio Project Management), provee informacin crtica a ejecutivos, instituye un proceso analtico para la
toma de decisiones circunscrita a los proyectos.
Originalmente concebida como el medio para captar y promulgar las buenas practicas al gestionar los proyectos en la
organizacin, este rol se ha expandido incluyendo anlisis, comunicaciones y soporte a la toma de decisiones.
PMO ha llegado a ser el centro de excelencia para la ejecucin de proyectos, permitiendo la visualizacin de la performance
de los proyectos y comenzar la gestin del portafolio de proyectos. En sntesis, PMO es la fuente de la documentacin,
orientacin y cifras sobre la prctica de la gestin de proyectos y ejecucin.
Lo antes expresado demuestra como una PMO puede jugar un papel importante para la organizacin, por lo que se debe
tener claro los factores relevantes que garanticen la implementacin adecuada. A continuacin algunos factores:

1.- El contexto cultural de la organizacin:

Es necesario comprender como PMO encajar en la cultura organizacional de empresas grandes y as elegir un modelo
PMO complementario a la cultura organizacional. Se sugieren dos ejercicios para comenzar el proceso de planificacin de
PMO. El primero es observar los modelos exitosos, con las iniciativas de cambio exitosas y los mejores resultados.
En segundo lugar se deben observar los modelos para el gobierno funcional de las organizaciones como una iniciativa de
calidad, la organizacin es centralizada o descentralizada?, orientada al proceso o a la gente?, etc.; estos modelos o
variables permitirn el definir el diseo requerido por PMO para llevar a cabo sus funciones. Para ello pueden realizar una
evaluacin de brechas entre el modelo Ideal utilizado en una organizacin con un nivel 5 de madurez en su PMO. Identificar
las brechas a cubrir, el tiempo necesario para ello, as como las lneas de accin que se deben realizar para cerrar dicha
brecha, con ello definir el modelo de oficina de proyectos y estructurar el plan de implementacin en las fases de corto,
mediano y largo plazo.
Por ejemplo una cultura tipo comando y control responder bien a una estructura centralizada; por otro lado, la cultura
descentralizada tendra mejor xito en una PMO basndose en la colaboracin voluntaria de los gestores de proyectos,
as se pueden encontrar otros modelos exitosos y creativos observando los modelos exitosos del pasado y adaptndolo al
contexto cultural de nuevos proyectos.

2.- El Enfoque:
PMO es uno de los agentes de cambio ms relevantes para el rediseo de procesos y la implantacin de EPM en grandes
empresas; es necesario definir cules son las necesidades de cambio, generar el mapa rutero y los planes de contingencia
que orientarn a PMO. Algunos puntos para percibir las necesidades requeridas por PMO son:
Fallas en los proyectos.
Costos que estn fuera de control.
Informacin insuficiente.
La falta de un Framework de decisiones.
Cuello de botella en la provisin de recursos.

3.- Definir los miembros adecuados:

No solo es necesario contar con el sponsor adecuado, tambin se deben definir los perfiles requeridos por los participantes,
algunos roles que deben existir son:
PPM Portfolio Program Manager

PPM Program Project Manager

PM Project Manager
Analista financiero
Experto en procesos internos
Experto en gestin de riesgo,
Experto en mejores prcticas PMP,
Consultor de proyectos,
Especialista en comunicaciones,
Administrador de recursos y otros.

4.- Definir las relaciones y los servicios de PMO:

Se debe definir hacia donde orientar sus esfuerzos PMO, es decir que realizar y como se relacionar con el resto de la
organizacin; por otro lado se debe definir el catlogo de servicios de PMO por ejemplo:
Inventario de proyectos.
Desarrollo de procesos de proyectos.
Entrenamiento y soporte.
Servicios de administracin de proyectos.
Servicios de ejecucin de proyectos.
Repositorio de mejores prcticas.
Anlisis financiero.
Reportes de resultados financieros.
Reporte de estados y DashBoard.
Soporte a la toma de decisin.

5.- Buscar y crear las herramientas de apoyo:

Una de las actividades de PMO es diseminar la estandarizacin de herramientas, Templates y procesos; un segundo rol
es operar un repositorio de datos centralizado y/o un sistema de planificacin central, otra tarea de las tareas es determinar
las buenas prcticas que se llevan a cabo e institucionalizarlas; para las practicas deficientes se debe buscar fuera de la
organizacin, en manuales de mejores prcticas como PMP de PMI. Las herramientas adoptadas por PMO incluyen:

Un proceso de gestin de proyectos que incorpore un ciclo de vida de proyectos y asociarlo a un WorkFlow
Templates de documentos.
Modelos de costos / beneficio u otro tmplate de anlisis financiero
Un tmplate de anlisis de riesgo
Un tmplate de planificacin de proyectos
Formatos de reportes estandarizados
Programas de auditoras post-proyectos

6.- La sper estructura, definir el Modelo de madurez :

El modelo de madurez define los objetivos que debe cumplir PMO segn la etapa por la cual est pasando, (definiendo la
madurez deseada en un periodo de tiempo). En el periodo inicial es sano y crucial para el xito limitar el scope de PMO
definiendo metas alcanzables. Sin embargo es importante tener una visin de cmo se desea que funcione a pleno pulmn
PMO, mirando de 2 a 5 aos. Una forma de obtener la visin es disear el modelo de madurez de PMO, para lo cual se
sugiere definir un proceso de 5 pasos:

Seleccionar las capacidades de PMO conceptualmente perfecta, esto incluye anlisis financiero, anlisis de
riesgo, planificacin de proyectos, localizacin de recursos.

Determinar una escala de progresin para cada capacidad, comenzando con el nivel de entrada y progreso de
madurez.
Desarrollar un anlisis de la situacin actual.
Establecer las metas que se deben alcanzar en cada capacidad.
Generar un mapa de ruta para cmo se pasar del estado actual al estado deseado.

Por ejemplo se puede asumir que el modelo de madurez tendr 5 pocas con la siguiente escala de progresin:
Inicial Definido Controlado Gestionado Maestra
Se asume que PMO tendr la capacidad de anlisis financiero (es decir calcular costos y beneficios de proyectos y otras
medidas que determinan la viabilidad financiera de un proyecto).
Inicial: No se identifican mediciones estandarizadas de valor en los proyectos.
Definido: Se identifican las mediciones estandarizadas de valor, pero sin usar medios computacionales.
Controlado: Mediciones estandarizadas de valor va medios computacionales, aplicados en forma bsica.
Gestionado: Mediciones estandarizadas de valor regularmente con medios computarizados, pero no usados en
la toma de decisiones.
Maestra: Mediciones estandarizadas usadas en la toma de decisiones en forma institucionalizada.
Finalmente se debe crear un cronograma con el mapa rutero del camino a seguir para avanzar al nivel siguiente,
especificando la fecha de cuando se alcanzara la maestra

7.- La sper estructura, identificar las mtricas de xito :

PMO debe proveer las bases propias para medir los resultados. Dados el foco, roles, alcance y servicios, cules son los
KPIs (Indicadores Claves de Performance) que definen el xito de PMO?, podran ser por ejemplo:

Si el foco es la excelencia en la ejecucin: reduccin de tiempos de espera, incremento en la satisfaccin del

usuario reduccin de problemas.
Si el foco es una reforma financiera: Reduccin del costo por empleados o costo como porcentaje de utilidades.
Si el foco es la transparencia en la informacin: Porcentaje del costo total reportando estatus regularmente,
calidad de informacin.
Si el foco es el soporte a la toma de decisiones: Porcentaje de proyectos sujetos a anlisis de decisiones, priorizar
para evitar eliminaciones duales.
Si el foco es la localizacin de recursos: Porcentaje de utilizacin, Porcentaje de tiempo facturado v/s tiempo no
facturado.

8.- Gestin de las comunicaciones:

PMO es un concentrador de comunicaciones, comunicacin efectiva significa:
Definir qu informacin es necesaria para quien y cuando.
Crear lineamientos simples y eficientes
Generar mecanismos que no obstruyan el coleccionar la informacin.
Revisar y validar constantemente los datos reportados.
Demostrar constantemente el valor de la informacin en una fuente o recipiente.
Mantenerse alerta a los cambios necesarios por la informacin.
Una forma de estructurar el proceso de comunicaciones es desarrollar una matriz simple matriz con el foco determinado
en una dimensin y la audiencia en la otra. En cada celda se describe el tipo de informacin necesario. Por ejemplo:

Foco

Gestor Senior

Foco #1:
Transparencia en
Informacin del
Portafolio.
Foco #2:
Excelencia en la
Ejecucin
Foco #3:
Localizacin de
Recursos

Inventario Global de
Proyectos por Categora
(Quin hace qu?)

Segmento y Gestores
Funcionales
Segmento a las relaciones
globales (Cmo los
proyectos de mi rea
encajan en el marco
global?)

Desempeo de los
proyectos sobre costos y
cronogramas (Cmo lo
estoy haciendo?)

Desempeo del Segmento

de proyectos (Cmo lo
est haciendo mi rea?)

Proyeccin de la utilizacin
de recursos (Tenemos el
Staff para Ejecutarlo?)

Esfuerzo por Segmento y

Funciones (Cuantos
recursos consume mi
proyecto?

Gerentes de Proyectos y
Staff
Proyecto a las relaciones
Globales (Cmo mis
Proyectos encajan en el
marco Global?)
Proyectos Individuales,
programa de mtricas y
desempeo (Cmo est
mi Proyecto?)
Localizacin de Recursos
por proyecto (Que
recursos estn disponibles
por mi proyecto?

Lneas de accin para implementar una PMO.

La verdad es que muchas organizaciones hoy en da se han dado cuenta de la necesidad de implementar una oficina de
gestin de proyectos (PMO) para ejercer una supervisin de esta rea mediante modelos de gestin, control y apoyo
apropiados a los estndares actuales. En pocas palabras, lo que una PMO hace es ayudar a la organizacin a aplicar las
prcticas modernas de gestin de proyectos a su propio quehacer corporativo.
Segn los expertos en la materia el proceso que va desde el punto en que una organizacin implementa una PMO hasta
la posibilidad de transformarse en un centro de excelencia en la gestin y mejora continua de los procesos, comprende
cinco estaciones bien definidas determinadas por los modelos de competencia a desarrollar en cada una de las etapas.
Obviamente el proceso es gradual y refleja el nivel de madurez organizacional alcanzado. De este modo, se entiende que
una PMO de mayor fase ya ha alcanzado las competencias previstas para las etapas inferiores de la escala. Por lo tanto,
si una organizacin quiere establecer un estndar de la Etapa 3 PMO, tendr que asegurarse de haber cumplido primero
con las competencias previstas para la Etapa 1 y la Etapa 2, y as sucesivamente.
Tambin es fundamental discernir el nivel adecuado de la competencia de la PMO necesario para la organizacin. No
todas las organizaciones necesitan disponer de una PMO en la Etapa 5. De hecho, se calcula que para la mayora de las
organizaciones la Fase 3 es ms que suficiente.
La siguiente tabla enumera las 20 funciones clave asociadas a una PMO madura:

Tabla de Funciones Clave de una PMO

Prcticas de Gestin

1. Metodologa de Gestin de Proyectos

2. Herramientas de Gestin de Proyectos
3. Estndares y Mtricas
4. Gestin del conocimiento en proyectos

Gestin de Infraestructura

5. Gobierno de Proyectos
6. Evaluacin

7. Organizacin y estructura
8. Instalaciones y equipo de apoyo
Integracin de Recursos

9. Gestin de Recursos
10. Formacin y educacin
11. Desarrollo de carrera
12. Desarrollo del equipo

Soporte Tcnico

13. Gua y Acompaamiento en Modelo de Gestin

14. Apoyo a la planificacin
15. Proyecto de Auditoria
16. Proyecto de recuperacin

Alineacin de Lneas de Negocio

17. Gestin de Cartera de Proyectos

18. Relaciones con los Clientes
19. Relaciones con Proveedores / contratistas
20. Evolucin de los negocios

CONTINUIDAD DE COMPETENCIAS DE LA PMO

Etapa 1: la Oficina de Proyectos (Proyecto de Supervisin)
Esta etapa representa la unidad fundamental de la supervisin del proyecto en el entorno de la gestin de proyectos,
siendo tambin, con mucha frecuencia, el ms alto nivel de supervisin tcnica. Aqu la PMO se crea bajo la autoridad del
Director de Proyectos, persona responsable de la ejecucin de uno o ms proyectos. Esta unidad garantiza el
profesionalismo en el abordaje de las actividades necesarias para el xito de los mismos, aunque su funcin es
principalmente reactiva.
Pueden existir varias PMO dentro de una organizacin. Cuando esto ocurre es importante asegurar que exista unidad de
criterios y una efectiva coordinacin entre todas ellas. Se recomienda siempre ir de menos a ms avanzando gradualmente
de manera tal de ir desarrollando una cultura de la gestin de proyectos que impregne paulatinamente a toda la
organizacin.
En esta etapa las actividades esenciales que realiza la PMO son:
La aplicacin de principios y tcnicas modernas de gestin de proyectos por parte del Director del Proyecto,
especialmente en lo que dice relacin con los costos, cronogramas y la utilizacin racional de los recursos.
Armonizar la gestin de proyectos y el rendimiento del equipo. La idea es superponer al rendimiento tcnico
que permite la creacin de productos impecables desde el punto de vista de los aspectos tcnicos involucrados
los mtodos propios de la gestin de proyectos, los cuales se disponen para asegurar el xito del proyecto en
s.
La aplicacin en la organizacin de una gua prctica a utilizar en forma de polticas, normas, decisiones
ejecutivas, etc., necesarias para cada uno de los esfuerzos del proyecto.
Responsabilidad: Uno o ms proyectos (no muchos)
Direccin: Un Project Manager (PM)

ETAPA 2: La PMO Bsica (Proceso de Control)

Aqu se introduce en la organizacin de manera emergente la gestin de proyectos como una disciplina profesional. Entre
las funciones de PM est la formulacin de normas aplicables en la totalidad de la empresa, la designacin de los directores
de proyectos calificados segn rea de especializacin, la capacitacin y empoderamiento de los equipos de trabajo,
adems de la especificacin de las funciones y responsabilidades al interior de los mismos. De este modo, la PMO bsica,
siendo el mximo estamento centralizado para la gestin de proyectos para la organizacin, supervisa y controla el
funcionamiento de mltiples proyectos bajo la direccin de un Director de Programa designado especialmente para tales
efectos.
Las actividades propias de la PMO bsica incluyen:
Asumir la responsabilidad de establecer un enfoque estndar para la forma de gestin de proyectos que se
llevar a cabo en la organizacin aplicando una metodologa de gestin integral en todas las reas.
Llevar a cabo un anlisis global de la situacin de los proyectos y los avances evaluando el desempeo y el
rendimiento de los directores responsables para asegurar el logro de los objetivos.
Responsabilidad: Mltiples Proyectos con mltiples PMs
Direccin: Gerente de Programa
Staff: Dedicacin parcial

ETAPA 3: La PMO Estndar (Proceso de Soporte)

Una PMO Estndar de Fase 3 involucra en s misma una evolucin y un crecimiento a todo nivel de la PMO ya que implica
la incorporacin de al menos un Gerente de Proyectos a tiempo completo y de uno o dos directores a tiempo completo o
parcial. Tambin puede justificar ampliar la participacin de otros miembros de los equipos de proyectos as como la posible
participacin de unidades de negocio en la organizacin. Este crecimiento, como es natural, puede requerir la necesidad
de contar con ms personal de apoyo administrativo.
La Etapa 3 de la PMO representa la esencia de las capacidades de una PMO e incorpora un nuevo enfoque que optimiza
el rendimiento individual y colectivo de la organizacin en funcin de los proyectos en marcha. Entre las actividades que
realiza la PMO en esta etapa estn:
Transformarse en un recurso de gestin de proyectos para las unidades de negocio y en facilitador integral de la prctica
profesional de los directores de proyectos.
Funcionar como lazo entre el entorno empresarial y el entorno de gestin de proyectos en s velando por los
intereses y objetivos del negocio en el entorno de los proyectos.
Ser un catalizador permanente de la excelencia en la gestin de proyectos en el entorno de la organizacin.
Facilitar el diseo de un proceso de gestin de proyectos en base a una metodologa de gestin que mejore las
prcticas utilizadas para garantizar el xito de los proyectos.
Servir de contraparte de la gestin de proyectos frente a la alta direccin de la organizacin, as como ante los
socios del negocio, la industria del sector y las instituciones profesionales.
Esta PMO tiene la responsabilidad de reconocer las necesidades del entorno de gestin de proyectos en cada uno de las
20 funciones clave descritas en la tabla anterior. De todos modos, hay que tener presente que no todas las PMO tienen la
necesidad de desarrollar al mximo el potencial de estas 20 reas funcionales. No obstante lo cual, una PMO Estndar de
Fase 3 ha de considerarlas en su plan de trabajo.
Responsabilidad: Mltiples Proyectos con mltiples PMs
Direccin: Gerente de Programa / Director Senior
Staff: Dedicacin parcial, tiempo complete o parcial.

ETAPA 4: PMO Avanzada (Madurez del Negocio)

Suele llamarse a la Etapa 4 el hermano mayor de las PMO y su foco se centra en incrementar la eficiencia y en crear lo
que se ha dado en llamar una orientacin de proyectos en el ambiente de negocios. La PMO Avanzada se desarrolla a
partir de la capacidad existente y busca integrar los objetivos del negocio con los objetivos organizacionales. Para hacerlo
necesita de una mayor dotacin y disposicin de profesionales especialistas con dedicacin exclusiva al desarrollo de la
gestin de proyectos y con la mente puesta en alcanzar una mayor eficiencia organizacional. En esta fase la PMO adquiere
autoridad administrativa manejando incluso presupuesto propio. Adems, se incorporan a la unidad auditores con
capacidad de impulsar mejoras significativas en la gestin de los proyectos a su cargo.
Se prev que esta etapa en el proceso continuo de competencias PMO puede alcanzarse en uno o dos aos despus del
establecimiento de la norma de la capacidad de PMO de la organizacin. Las actividades de la PMO Avanzada incluyen:
Constituirse cada vez ms en una unidad separada de negocio (con presupuesto propio y todo).
Colaborar con las distintas unidades de negocio dentro de la organizacin participando en el desarrollo y la
adaptacin de las prcticas y procesos comunes.
Supervisar y gestionar los resultados del proyecto en trminos de rendimiento del negocio.
Proporcionar experiencia tcnica a las prcticas de gestin de proyectos y los procedimientos. Se asignan
profesionales a tiempo completo que ponen toda su experiencia y habilidad al servicio del negocio cumpliendo
funciones como servicios de tutora, auditoras de proyectos y servicios de proyectos de recuperacin.
Como parte de la PMO Avanzada se vuelve a evaluar la aplicacin de las 20 funciones clave de la PMO
introduciendo una mayor capacidad en los programas para administrar el entorno de la gestin de proyectos.
Responsabilidad: Mltiples Proyectos con mltiples PMs
Direccin: Gerente de Programa / Director PMO
Staff: PMO dedicada a soporte tcnico

ETAPA 5: Centro de Excelencia (Alineacin Estratgica)

El Centro de Excelencia es en s mismo una unidad independiente dentro de la organizacin cuya responsabilidad en la
gestin de proyectos abarca las operaciones de toda la empresa. En esta etapa se han institucionalizado las buenas
prcticas y sacado mximo partido a la eficiencia de los equipos de trabajo. Su funcionalidad se basa en un enfoque
transversal de los intereses estratgicos del negocio. Por lo mismo, el profesional responsable del Centro de Excelencia
tiene acceso directo a la alta gerencia o a cualquier otro alto ejecutivo de la organizacin.
En esta Etapa 5 PMO se retoman las 20 funciones clave de la PMO teniendo en consideracin las implicaciones
estratgicas del negocio y llevndolas a su mximo grado de expresin.
De este modo, entre las principales actividades y funciones del Centro de Excelencia estn:
Organizar una PMO con capacidades de orientacin estratgica.
La alineacin de la PMO al negocio por medio de la gestin integral del portafolio de la organizacin.
Disponer de un acceso directo a la Direccin General y a los Comits de Direccin.
La coordinacin de otras PMO operativas.
Poner acento en la generacin de valor y la gestin financiera.
Gestionar la demanda de los distintos aspectos del negocio integrando tanto las relaciones con el cliente como
el manejo de los proveedores (Outsourcing).
Responsabilidad: Mltiples Programas
Direccin: Director o Vicepresidente de Direccin de Proyectos
Staff: PMO dedicada a soporte tcnico (con personal de soporte para toda la empresa)

Conclusin
Los cinco pasos descritos entregan una visin general del proceso continuo de competencias de la PMO. Estas cinco
etapas representan una serie de capacidades progresivas que han de darse en direccin al perfeccionamiento de las
competencias en el manejo de los distintos programas y portafolios de la empresa. La culminacin del proceso se lleva a
cabo en la fase en que la PMO se encuentra plenamente alineada con los objetivos de la organizacin y su misin
corporativa.
Ya hemos dicho que alcanzar una etapa superior de la PMO supone haber cumplido preliminarmente con los competencias
de las etapas previas, de modo de que cuando una organizacin aspira a implementar una Etapa 3 PMO teniendo claro
que la mayora de las organizaciones no necesitan ir ms all habr tenido que cumplir antes secuencialmente con las
competencias de las etapas 1 y 2.
De este modo, si he comprendido que NO PLANIFICAR ES PLANIFICAR EL FRACASO, ya s por dnde comenzar