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CARLOS LEANDRO ASSINI

ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO:

RUDOLPH USINADOS DE PRECISÃO

Relatório de estágio apresentado à Coordenação de Estágio Supervisionado do Curso de Engenharia de Produção, da Universidade Regional de Blumenau, como requisito à conclusão do curso de Engenharia de Produção.

Orientador: Marcelo Steil.

BLUMENAU

2007

ii

CARLOS LEANDRO ASSINI

ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Relatório de estágio realizado na Empresa Rudolph Usinados de Precisão, no período de 01/04/07 a 31/05/07, em cumprimento ao requisito parcial para conclusão do curso de Engenharia de Produção da Universidade Regional de Blumenau – FURB e aprovado pela empresa concedente de estágio, representada por:

Jair Crhistoff - Supervisor de estágio

e pela comissão formada pelos professores:

Prof Marcelo Steil - Orientador de estágio

Prof André L. A. Bastos - Membro da comissão examinadora (coordenador)

Prof Carlos Dagnone - Membro da comissão examinadora

Blumenau, 01 de Julho de 2007

iii

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela benção de poder estar concluindo o curso de Engenharia de Produção.

Aos meus pais e irmãos que tanto se empenharam todos esses anos para que eu pudesse agora concluir meu curso. A minha namorada, Deyse, por todo apoio e compreensão.

Ao meu orientador de estágio Professor Marcelo Steil pelo apoio e orientação.

Agradecimento especial à Rudolph Usinados Ltda. por ter me concedido a oportunidade de realizar meu estágio curricular contribuindo imensamente para o meu aprendizado profissional.

Ao meu supervisor de estágio Jair Christoff e à equipe da Coordenação de Produção da qual tenho feito parte com muito orgulho: Carlos, Edson T., Evandro, Edson N., Arno, Cláudio, Bruno, Florêncio.

E a todos os meus amigos e familiares que sempre desejaram o melhor para

mim.

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SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO

6

1.1

Apresentação e Histórico da empresa

7

1.1.1 Empresa

8

1.1.2 Histórico

8

1.1.3 Organograma da empresa

9

1.1.4 Ramo de atividade e mercado de atuação

11

1.1.5 Principais clientes

11

1.1.6 Principais concorrentes

11

1.1.7 Produtos

12

1.1.8 Política da empresa

13

1.1.9 Missão

13

1.1.10 Visão

13

1.1.11 Princípios

13

1.1.12 Práticas administrativas

14

 

1.2

Objetivos

14

1.2.1 Objetivo Geral

14

1.2.2 Objetivos Específicos

14

2

FUNDAMENTAÇÃO BIBLIOGRÁFICA

15

2.1 Processo

15

2.2 Sistema de Produção

15

2.3 Manufatura Enxuta

17

 

2.4 TPM

18

2.4.1 Pilares do TPM

21

2.4.2 Manutenção Autônoma

22

 

2.5

OEE

25

3

ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

29

3.1 Implementação do OEE

30

3.2 Implementação do TPM

36

4

CONCLUSÃO

42

v

6 ANEXOS

46

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Vista área da empresa

8

Figura 02 – Organograma da empresa Rudolph

10

Figura 03 – Linhas de produtos da empresa

11

Figura 04 – Produtos fabricados pela empresa

12

Figura 05 – Sistema de Produção

16

Figura 06 – Desenvolvimento do TPM

19

Figura 07 – Objetivos do TPM

20

Figura 08 – Formulário para registro

24

Figura 09 – Etiquetas de anomalias

24

Figura 10 – OEE

26

Figura 11 – Percentual das paradas TD26 CNC

31

Figura 12 – Percentual de paradas Schutte AG20

34

Figura 13 – Pilares desenvolvidos na empresa Rudolph

38

Figura 14 – Situação da máquina antes e depois do TPM

36

Figura 15 – Problemas constantes de vazamentos

39

Figura 16 – Melhoria realizada

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6

1

INTRODUÇÃO

Este trabalho é resultado do estágio supervisionado do curso de graduação em Engenharia de Produção da Universidade Regional de Blumenau (FURB) e se desenvolve na empresa Rudolph Usinados de Precisão em um Sistema de Produção estruturado em células. No mundo globalizado a competitividade pode ser definida pela velocidade de resposta que uma organização faz às drásticas e rápidas mudanças na demanda e nas expectativas do cliente. Neste sentido a Rudolph vem mudando sua estratégia e visando torna-se mais flexível e enxuta, decidiu por implementar algumas ferramentas do Lean Manufacturing. Eliminar os desperdícios, satisfazer o cliente, envolver e motivar as pessoas, maximizar a eficiência de máquina são alguns dos objetivos das ferramentas a serem implantadas na empresa. Será iniciada a implantação da Manutenção Produtiva Total e implementado o indicador OEE – “Overall Equipment Effectiveness”. Atuando juntamente com a Coordenação de Produção no gerenciamento do processo produtivo da empresa, o estágio visa por em prática os conhecimentos adquiridos durante o curso de Engenharia de Produção através da análise crítica do processo produtivo.

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1.1 Apresentação e Histórico da empresa

1.1.1 Empresa

A Rudolph Usinados de Precisão atua no segmento de componentes mecânicos, sendo especializada em usinagem para indústria em geral e automotiva. Para permanecer competitiva busca a contínua melhoria em todos os aspectos de seu desempenho. A meta da empresa é ser reconhecida como modelo e a base dessa política de excelência é uma estrutura organizacional dinâmica de profissionais comprometidos, beneficiando os clientes e motivando os fornecedores, tanto no Brasil como no mercado global, com serviços e produtos competitivos.

1.1.2 Histórico

O fundador da empresa Sr. Alfred Rudolph, alemão formado em mecânica de precisão (especialização: relojoaria), fabricou cronômetros para navios e aviões, na Alemanha, durante 14 anos. No Brasil, em 1953, passou a fabricar relógios despertadores, sendo um dos fundadores da Relógios Herweg. Em 1965, na oficina da sua própria casa, o Sr. Alfred Rudolph iniciou a fabricação de ferramentas para relojoaria. Com a ajuda administrativa da esposa, foi constituída a empresa Christa H. E. G. Rudolph, esta passou a produzir, sob encomenda, peças torneadas, nacionalizando componentes para empresas como Embraco/Joinville e Siemens-Equitel/Curitiba. Percebendo seu potencial, em 1977 a empresa incorporou o terceiro sócio ,hoje diretor da empresa, Sr. Wolfgang Rudolph. Filho dos fundadores e graduado em engenharia mecânica foi ele quem estabeleceu a formação jurídica atual da empresa. Após 15 anos na casa dos fundadores, em 1988 a empresa transferiu suas atividades para o endereço atual, com atualmente 5500 m² construídos em terreno com mais de 138 mil m², no município de Timbó/SC. A figura 01 apresenta uma vista aérea do parque fabril.

8

8 Figura 03 – Vista área da empresa. Fonte: Rudolph Usinados. Em 1997, após ter recebido

Figura 03 – Vista área da empresa. Fonte: Rudolph Usinados.

Em 1997, após ter recebido vários prêmios de Fornecedor Destaque da General Electric e Embraco, tendo sido eleita por anos consecutivos fornecedora preferencial de usinagem no mercado nacional, a Rudolph obteve a certificação da ISO 9002, em março de 1997. Em 1999 foi certificada com a QS 9000, e em 2002 com a ISO/TS 16949 sendo a 1ª empresa do segmento de usinagem do Brasil e a 1ª empresa de Santa Catarina a certificar seu Sistema da Qualidade com esta norma.

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1.1.3 Organograma da Empresa

Na figura 02 visualizamos o organograma da empresa.

10

10 Figura 04 – Organograma da empresa Rudolph. Fonte: Rudolph Usinados.

Figura 04 – Organograma da empresa Rudolph. Fonte: Rudolph Usinados.

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1.1.4 Ramo de atividade e Mercado de atuação

A produção atual da empresa está voltada a atender o mercado do Brasil, Mercosul e parte da Europa e se divide em algumas linhas de produtos conforme a figura 03.

Insertos

Eletro-Eletrônica

0,54% Outros 1,68% 1,22%
0,54%
Outros
1,68%
1,22%

Linha Branca

16,39%

Automotiva

80,16%

Figura 03 – Linhas de produtos da empresa Fonte: Rudolph Usinados

1.1.5 Principais Clientes

Os principais clientes da Rudolph Usinados são: Elster (Caxoeirinha – RS), Delphi (Piracicaba – SP), DHB (Porto Alegre – RS), Embraco (Joinville – SC), General Motors (São Caetano – SP), Maxion (Porto Alegre – RS), Daimler Chrysler (São Bernardo do Campo – SP), MWM (São Paulo – SP), Sabó (São Paulo – SP), Stihl (São Leopoldo – RS) e VDO (São Paulo – SP), BOSCH (São Paulo e Campinas – SP).

1.1.6 Principais Concorrentes

Entre os principais concorrentes da Rudolph Usinados encontram-se: Samote Indústria Mecânica Ltda. (São Paulo – SP), Mecano Fabril Ltda. (Osasco – SP), Ebratec Indústria e Comércio Ltda. (Curitiba – PR), Irmãos Cézar Indústria e Comércio Ltda. (São Paulo – SP), Lopsa Indústria e Comércio de Torneados (São Paulo – SP) e Faparmas Torneados de Precisão Ltda. (Diadema – SP).

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1.1.7 Produtos

Para a indústria automotiva, a empresa fornece peças para sistemas de alimentação e injeção de combustível, de câmbio, de freios, de direção (inclusive hidráulica), motores diesel, eixos de caminhão, transmissão automática, etc. Nos demais segmentos, industrial, eletroeletrônica, linha branca, construção civil, seu produto pode ser encontrado em compressores e aparelhos eletrodomésticos, medidores elétricos, metais sanitários, entre outros. Fornecendo componentes mecânicos sob encomenda, a empresa é especializada em usinagem de peças seriadas, como eixos de relógios, elementos de carburadores, componentes de compressores herméticos, tuchos de motores diesel, elementos de caixas de câmbio, e outros. Na figura 04 algumas peças fabricadas.

câmbio, e outros. Na figura 04 algumas peças fabricadas. Figura 04 – Produtos fabricados pela empresa.

Figura 04 – Produtos fabricados pela empresa. Fonte: Rudolph Usinados.

As principais matérias primas utilizadas são: aço, alumínio e latão e os processos são executados em tornos automáticos – monofusos e multifusos, de cabeçote móvel e CNC – centros de usinagem, retífica centerless, laminadoras de rosca, etc.

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1.1.8 Política da Empresa

O símbolo da Rudolph Usinados deve ser Qualidade, assim, para a empresa, todas as suas atitudes, compromissos e desempenho, coletivos e individuais, assim como os produtos e serviços, devem ser reconhecidos como expressão de desta. Seu critério de qualidade mais importante é a satisfação dos acionistas, funcionários, clientes e fornecedores sendo que as solicitações, especificações e postura de todos com quem interage, estejam de acordo com os princípios e a capacidade de atendimento. Outro aspecto da política da empresa é que a recomendação para novos pedidos deve estar alicerçada sobre a contínua melhoria dos seus serviços, qualidade, tecnologia e custos. Seu compromisso com o cliente, fornecedores e comunidade, é contribuir no seu desenvolvimento e integrá-los aos seus princípios visando ainda compartilhar os resultados com funcionários, clientes, fornecedores, e comunidade.

1.1.9 Missão

A missão da empresa é a: Prestação de serviço na área metal mecânica, com especialização em usinagem.

1.1.10 Visão

Sua visão é: Ser um modelo de negócio focado pessoas.

1.1.11 Princípios

A Rudolph Usinados tem como princípios lucro, justiça, objetividade, honestidade, melhoria, trabalho em equipe, desenvolver pessoas, fazer certo da primeira vez, liderança como exemplo, respeito, comprometimento. Através de algumas práticas coloca sua ênfase em cada um destes.

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1.1.12 Práticas Administrativas

As práticas administrativas utilizadas pela empresa são:

QS 9000 – especificação técnica na indústria automobilística utilizada para regulamentar os requisitos de sistema da qualidade e tornar a linguagem única de todas as montadoras Norte Americanas. ISO/TS 16949 – especificação técnica na indústria automobilística utilizada para regulamentar os requisitos de sistema da qualidade e tornar a linguagem única de todas as montadoras (Alemãs, Francesas, Americanas e Italianas).

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Acompanhar a implementação do programa de Manutenção Produtiva Total e OEE em máquinas da empresa Rudolph Usinados.

1.2.2 Objetivos Específicos

Acompanhar as primeiras etapas da implementação da metodologia Total Productive Maintenance - TPM (Manutenção Produtiva Total) no processo produtivo da empresa Rudolph Usinados, bem como participar dos treinamentos;

acompanhar os resultados do OEE (Overall Equipment Effectiveness) indicador de Eficiência Global do Equipamento, bem como auxiliar na elaboração de planos de ação referentes aos problemas levantados através deste.

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2 FUNDAMENTAÇÃO BIBLIOGRÁFICA

O objeto de estudo deste trabalho é o Sistema de Produção da empresa Rudolph Usinados. Com a finalidade de diminuir a quantidade de gargalos, melhorar o ambiente e o clima da organizacional, técnicas modernas de produção estão sendo implantadas no chão de fábrica. Afim de melhor entender o conteúdo do trabalho segue a seguir alguns conceitos.

2.1 Processo Segundo JURAN (1990) processo é:

série sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta” em outras

palavras um processo vem de qualquer combinação específica de máquina, ferramentas,

métodos, materiais e/ou pessoas empregadas para atingir qualidades específicas num produto ou serviço.

”uma

Já SHINGO (1996) defini processo como “o fluxo de produtos de um trabalhador para o outro, ou seja, as etapas pelos quais a matéria prima se move até se tornar um produto acabado”.

2.2 Sistema de Produção

MARTINS e LAUGENI (2006) vêm à produção como os conjuntos de atividades que levam a transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade. Com uma visão semelhante SLACK (1997) define esta como a reunião de recursos de inputs usados para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços. Observando sobre o aspecto do desempenho da produção TUBINO (1999) estabelece quatro critérios que refletem as necessidades dos clientes. São estes:

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Custo – Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência. Qualidade – Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a concorrência. Desempenho de entrega – Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços melhores que a concorrência. Flexibilidade – Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados. Além dos quatro básicos citados acima, a inovatividade e a não-agressão ao meio ambiente também vem sendo considerados pelos clientes. Todo administrador de um sistema de produção deve agir levando em consideração estes critérios. MOREIRA (2002) define “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. E também como partes constituintes insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de controle. A figura 05 ilustra a inter-relação.

INSUMOS INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE

INSUMOS

INSUMOS INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE
INSUMOS INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE

INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES

INSUMOS INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE

PROCESSO

DE

CONVERSÃO

INSUMOS INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE

PRODUTOS

E/OU

SERVIÇOS

SUBSISTEMA DE CONTROLE

INSUMOS INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE

Figura 05 – Sistema de Produção.

Fonte: MOREIRA (2002)

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Outra definição é a que os sistemas de produção são aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufaturados, a prestação de serviço ou o fornecimento de informações. (LAUGENI e MARTINS, 2005) No mundo competitivo administrar as variáveis de um sistema levando em consideração os critérios de desempenho é um desafio que requer comprometimento de todos da organização. Muitas estratégias vêm sendo implementadas como forma de dar suporte à obtenção de melhores índices de desempenho. Uma das utilizadas atualmente para aumentar a eficiência e controle dos processos produtivos é a Manufatura Enxuta.

2.3 Manufatura Enxuta

Após a 2ª Guerra Mundial, o Japão arrasado pelos bombardeios em Hiroshima e Nagasaki, enfrentou o duro desafio de reerguer sua economia e seu parque industrial. O Executivo da Toyota, Taiichi Ohno, crítico do desperdício, desenvolveu um poderoso antídoto denominado pensamento enxuto. O pensamento enxuto tem esta denominação porque é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo tempo, aproximar-se de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam. (LOPEZ, 2005) Conforme LAUGENI e MARTINS (2005) este sistema utiliza diversas ferramentas e técnicas, como kanban, TPM, círculos de qualidade, QFD, células de produção, entre outras, de forma integrada permitindo, como no caso da Toyota, que sua produção seja extremamente flexível e adaptável, apesar de suas especificações rígidas de produto, fluxo de materiais e de atividades de produção.

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2.4 TPM

TPM (Total Productive Maintenance o que quer dizer Manutenção Produtiva Total) surgiu no Japão, na empresa Nipodenso Co. Ltd. A modernização da Manutenção nesta empresa começou em 1951 quando foi introduzida a Manutenção Preventiva e em 1960 introduziu a Manutenção Produtiva. A mentalidade e a metodologia da manutenção do sistema de produção foram estabelecidas inicialmente nos EUA que foi gradativamente sendo aprimorada no Japão da seguinte forma:

A partir de 1951 (o que antecedia era manutenção pós quebra), desenvolveu- se a Preventive Maintenance - PM (manutenção preventiva) definida como um acompanhamento das condições físicas dos equipamentos, além de como um tipo de “medicina preventiva” aplicada aos equipamentos. Do mesmo modo que a expectativa da vida humana foi ampliada graças aos processos da medicina preventiva, a vida útil dos equipamentos industriais também pode ser prolongada através da aplicação de medidas preventivas. A manutenção preventiva visa evitar as interrupções de operações das funções desempenhadas por equipamentos ou dos componentes; perda da função definida do equipamento, falhas e ausência de funcionamento definitiva dos mesmos. Em 1957, a mentalidade de prevenir a quebras e falhas foi mais bem desenvolvida surgindo a Corrective Maintenance – CM (manutenção por melhoria). O CM é um sistema no qual o conceito de prevenção de defeitos em equipamentos foi ampliado, no sentido de se aplicar os mesmos aperfeiçoamentos de modo tanto a eliminar as ocorrências de defeitos quanto melhorar a capacidade de manutenção. A realização de melhorias para se evitar a quebras e falhas propicia um aumento na confiabilidade e facilita a manutenção (aumento da manutenibilidade). A facilidade com que se pode realizar uma intenção de manutenção e probabilidade de um item avariado voltar ao seu estado operativo em um período de tempo dado, são variáveis que traduzem a manutenibilidade onde, a manutenção se realiza em condições determinadas e com meios e procedimentos estabelecidos.

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A partir de 1960 a grande preocupação estava voltada aos novos projetos surgindo a Maintenance Prevention – MP (prevenção contra manutenção). Os projetos eram elaborados com a preocupação idealizada a não dar manutenção e assumia a união dos esforços para aproximar desse ideal, sendo também conhecida por maintenance free. Na figura 06 podemos visualizar a evolução da manutenção e todas as suas etapas.

a evolução da manutenção e todas as suas etapas. Figura 06 – Desenvolvimento do TPM. Fonte:

Figura 06 – Desenvolvimento do TPM.

Fonte: ESTURRILHO E LIMA (2006)

A Manutenção Produtiva compreende um abrangente conjunto de atividades de manutenção que visam melhorar o desempenho e a produtividade dos equipamentos de uma fábrica. A palavra “Total” significa que toda a fábrica está envolvida na cultura e nas atividades do TPM, desde a gerência até os operários. Para LOPEZ, (2005) TPM é:

método de gestão que identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo,

maximiza a utilização do ativo industrial e garante a geração de produtos de alta qualidade

a custos competitivos. Além disso, desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e de melhoria continua, garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da capacidade dos processos sem investimentos adicionais.

um

20

LAUGENI e MARTINS (2005) sugerem que manutenção produtiva total vai bem além de uma forma de se fazer manutenção. É muito mais uma filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no comportamento das pessoas, na forma com que tratam os problemas, não só os de manutenção, mas todos os diretamente ligados ao processo produtivo. A figura 07 mostra quais são os objetivos do TPM.

A figura 07 mostra quais são os objetivos do TPM. Figura 07 – Objetivos do TPM.

Figura 07 – Objetivos do TPM. Fonte: LAUGENI E MARTINS (2005)

Ainda conforme LAUGENI e MARTINS (2005) o TPM se apóia em três princípios fundamentais, a saber:

Melhoria de Pessoas: sem o desenvolvimento, preparação e motivação das pessoas, é praticamente impossível atingir um nível adequado de aplicação da filosofia TPM. Todos os programas iniciam-se com um treinamento do pessoal e através destes a multifuncionalidade deverá ser atingida;

melhoria dos Equipamentos: depois das pessoas, os equipamentos constituem o maior recurso de uma empresa. A teoria do TPM tenta passar é que todos os equipamentos podem e devem ser melhorados, conseguindo- se, a partir daí, grandes ganhos de produtividade. É falso supor que uma fábrica, para ser moderna e de alta produtividade, deve contar com equipamentos novos;

21

qualidade Total: o TPM é parte integrante dos conceitos de qualidade total, já tão difundidos entre nós. A implantação de um programa de TPM deve caminhar paralelamente à implantação de um programa de melhoria da qualidade e da produtividade.

2.4.1 Pilares do TPM

Embora cada empresa, em função se sua cultura tenha suas peculiaridades para a implementação do TPM, existem alguns princípios que são básicos para todas elas e que são denominados os pilares de sustentação do TPM.

Pilar da Melhoria Focada ou Específica: utiliza-se do conceito de Manutenção Corretiva de Melhorias para atuar nas perdas crônicas relacionadas aos equipamentos;

pilar da Manutenção Autônoma: baseia-se no treinamento teórico e prático recebidos pelos operadores e no espírito de trabalho em equipe para a melhoria contínua das rotinas de produção e manutenção;

manutenção Planejada: refere-se as rotinas de manutenção preventiva baseadas no tempo ou na condição do equipamento, visando a melhoria contínua da disponibilidade e confiabilidade além da redução dos custos de manutenção;

treinamento e educação: refere-se a aplicação de treinamentos técnicos e comportamentais para liderança, a flexibilidade e a autonomia das equipes;

gestão antecipada: baseia-se nos conceitos de Prevenção da Manutenção onde todo o histórico de equipamentos anteriores ou similares é utilizado desde o projeto afim de que se construa equipamentos com índices mais adequados de confiabilidade e manutenabilidade;

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manutenção da qualidade: refere-se a interação da confiabilidade dos equipamentos com a qualidade dos produtos e capacidade de atendimento a demanda;

segurança, Saúde e Meio Ambiente: dependente da atuação dos demais pilares, esse pilar tem o enfoque na melhoria contínua das condições de trabalho e na redução dos riscos de segurança e ambientais;

melhoria dos processos administrativos: também conhecido como TPM de escritório, utiliza-se dos conceitos de organização e eliminação de desperdícios nas rotinas administrativas, que de alguma maneira acabam interferindo na eficiência dos equipamentos produtivos e processos. (MORAES, 2004)

2.4.2 Manutenção Autônoma

A Manutenção Autonôma apresenta sete etapas de implementação, e

consiste nas atividades que envolvem os operadores na manutenção de seus

próprios equipamentos, independentemente da interferência do departamento de manutenção. A filosofia da M.A. consiste na quebra de barreiras entre as funções de operação e manutenção. A expressão “da minha máquina cuido eu” é a sua tônica. A capacitação e principalmente o convencimento dos operadores de que a saúde dos equipamentos depende diretamente deles é uma das chaves do sucesso da implementação da M.A

As sete etapas de implementação da M.A. são mostradas no quadro 01, das

quais, as três primeiras podem ser consideradas críticas por influenciarem diretamente nos resultados de eficiência global do equipamento.

23

23 Quadro 01 – Etapas da Manutenção Autônoma. Na implementação o primeiro passo e um dos

Quadro 01 – Etapas da Manutenção Autônoma.

Na implementação o primeiro passo e um dos mais importantes é estabelecido de forma cerimoniosa, o Dia da Limpeza Inicial, onde partindo-se de uma máquina denominada didática, todos os conceitos de inspeção e de limpeza referentes aos 5S’s e também de identificação dos pontos de difícil acesso são apresentados ao time. Ocorre a limpeza e organização de todas as máquinas e da própria área, já com especial atenção para a identificação dos pontos de travamento das fontes de energia e de riscos de acidente. Durante esse processo existe o registro dos pontos para posterior elaboração do cronograma de limpeza, inspeção e lubrificação. Esse registro acontece em um formulário (figura 08) no qual anotasse o que fazer, como fazer, quem fazer, quando e o tempo.

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24 Figura 08 – Formulário para registro. Fonte: Rudolph Usinados. Durante as inspeções, as inconveniências que

Figura 08 – Formulário para registro. Fonte: Rudolph Usinados.

Durante as inspeções, as inconveniências que não puderem ser eliminadas de imediato, são identificadas para eliminação posterior com etiquetas azuis ou vermelhas conforme modelo apresentado na Figura 09.

azuis ou vermelhas conforme modelo apresentado na Figura 09. Figura 09 – Etiquetas de anomalias. Fonte:
azuis ou vermelhas conforme modelo apresentado na Figura 09. Figura 09 – Etiquetas de anomalias. Fonte:

Figura 09 – Etiquetas de anomalias. Fonte: Rudolph Usinados

As etiquetas azuis são pequenos reparos que o homem de produção pode desenvolver, como: limpeza, pintura, reapertos em parafusos e etc. As etiquetas vermelhas para os reparos especializados identificados como elétrico, mecânico e de ferramentaria.

25

2.5 OEE

A

denominação OEE (de Overall Equipament Effctiveness) é bem mais usada

nos meios de manutenção do que a abreviatura da “tradução”, que poderia ser EGE

(de Eficiência Global do Equipamento). Conforme AUTELINO (2003) o OEE é um indicador que envolve questões de

disponibilidade, qualidade e eficiência no sistema produtivo, onde o time integrado de manufatura busca informações para compreender as falhas que ocorreram em

estabelecendo sistemas preventivos que possam

assegurar a eficácia das ações corretivas.

seu

processo

produtivo

e

E para LOPEZ (2005), medir a eficiência global de um equipamento ajuda a:

Conhecer as principais perdas;

identificar os potenciais de melhoria;

tomar ações diárias contra as perdas;

tomar ações a médio prazo;

acompanhar a evolução na eficiência dos equipamentos;

aumentar a confiabilidade e eficiência dos equipamentos;

otimizar os equipamentos.

Overall Equipment Effectiveness (OEE) é um padrão utilizado por empresas de classe mundial. O método para calcular o OEE é padronizado e tem como parâmetros :

Disponibilidade total: 24h/dia (1440 min/dia).

Tempo de carga: Total de tempo disponível – paradas programadas.

Tempo bruto de operação: Tempo produzido + perdas.

Perdas: Paradas não programadas, Desempenho, Qualidade.

ITO – (Índice de tempo operacional)

A meta mundial é 90% e este índice é calculado da seguinte maneira:

ITO= Tempo de carga – Paradas não programadas Tempo de carga

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IDO – (Índice de desempenho operacional)

A meta mundial é 95% e este índice é calculado da seguinte maneira:

IDO= Tempo produzido x Tempo de ciclo técnico Tempo de carga – Paradas não programadas

IPA – (Índice de produtos aprovados)

A meta mundial é 100% e este índice é calculado da seguinte maneira:

IPA=Total produzido – Produtos defeituosos Total produzido

O índice de eficiência global do equipamento é o resultado da multiplicação dos índices acima calculados. A figura 10 ilustra o calculo.

OEE = ITOxIDOxIPA

A meta mundial é 85% e este índice é calculado da seguinte maneira:

= ITOxIDOxIPA A meta mundial é 85% e este índice é calculado da seguinte maneira: Figura

Figura 10 – OEE Fonte: LOPEZ (2005)

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Os quadros abaixo demonstram como podem ser classificadas as paradas programadas e não programadas:

Motivos

Motivos

Legais

Planejamento

do Setor

Capacidade

Livre

Descrição

Perda de tempo ocasionada por paradas obrigatórias estipuladas pela legislação vigente e acordo coletivo de trabalho

Perda de tempo ocasionada por paradas obrigatórias estipuladas pela legislação vigente e acordo coletivo de trabalho

Perdas de tempo ocasionadas para desenvolvimento pessoal ou que ocorram com base nas exigências de manutenção de qualidade, segurança e confiabilidade do equipamento.

pessoal ou que ocorram com base nas exigências de manutenção de qualidade, segurança e confiabilidade do

Paradas do equipamento por falta de necessidade de utilização, falta de demanda para fabricação de produtos.

Paradas do equipamento por falta de necessidade de utilização, falta de demanda para fabricação de produtos.

Exemplos

Refeições Café / Pausas Exercícios compensatórios

Refeições Café / Pausas Exercícios compensatórios

Ações preventivas (manutenção preventiva, planos de inspeção, limpeza e lubrificação, etc.) Treinamentos Reuniões periódicas

(manutenção preventiva, planos de inspeção, limpeza e lubrificação, etc.) Treinamentos Reuniões periódicas

Turnos livres Falta de encomenda Kanban cheio

Turnos livres Falta de encomenda Kanban cheio

Quadro 02 – Paradas programadas. Fonte: LOPEZ (2005)

Motivos

Falha no

funcionamento

Descrição

Paralisações no funcionamento do equipamento (perda de função) que ocorram inesperadamente, resultando perda de tempo na utilização do equipamento.

do equipamento (perda de função) que ocorram inesperadamente, resultando perda de tempo na utilização do equipamento.

Exemplos

Casos que exijam substituições de peças danificadas ou reparo a fim de recuperar a função. Manutenção corretiva

Casos que exijam substituições de peças danificadas ou reparo a fim de recuperar a função. Manutenção

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Motivos

Descrição

Exemplos

Setup

Perdas de tempo a partir do fim da produção de um item anterior, até o ponto em que a produção do novo item esteja completamente satisfatória.

Operações desde a remoção de gabaritos e acessórios, após o fim da produção, desimpedimento, limpeza, preparações necessárias para o próximo produto, medição, ajuste e finalmente a capacidade de produzir os produtos.

Ajustes

Perda de tempo para tomar medidas para implementar soluções/valores ótimos para finalidade específica.

Peças enroscadas nas calhas Ajustes para manter as especificações do produto

Ferramenta de

Perda de tempo devido a troca regulares ou extraordinárias de ferramenta, necessárias por causa de dano à mesma.

Substituição de pastilhas de carboneto, fresa, brocas, eletrodo. Medição da peça após troca. Estabilização de qualidade após troca.

desgaste

Início de

Período gasto para estabilização das condições de acionamento e funcionamento relacionadas ao desempenho.

São provenientes após:reparo periódico,suspensão (parada longa), feriados, intervalos de almoços, etc.

funcionamento

Tempo de

Perdas decorrentes por problemas organizacionais no setor.

Espera por limpeza, verificação e inspeção, instruções de trabalho, matéria-primaL, ferramentas, meios auxiliares, acessórios. Espera por distribuição/alocação de pessoal, confirmação de qualidade, ausência do operador. Espera por utilidades (ar comprimido, energia, água, etc.)

espera

Quadro 03 – Paradas não programadas. Fonte: LOPEZ (2005)

29

3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

O estágio se desenvolveu por meio do auxílio à coordenação de produção, mais especificamente na implementação da Manutenção Produtiva Total (TPM), pilar de Manutenção Autônoma e no monitoramento do OEE em algumas máquinas da empresa. A linha de produção da Rudolph Usinados se baseia em processos de usinagem de alta precisão em máquinas mecânicas e de Controle Numérico de Comandos. Por se tratar de processos com especificações altamente rígidas estes acabam por exigir muito dos equipamentos levando números de quebra de máquinas e de não conformidades na qualidade altos, exigindo uma atenção especial na produção de determinados itens. A gerência de produção foi quem escolheu as máquinas e suas características e os critérios utilizados nessa seleção estão descritos conforme o anexo 1.

30

3.1 Implementação do OEE

A implementação do OEE inicia com um treinamento onde os coordenadores

e operadores de máquinas aprenderam a trabalhar com a ferramenta. Os

apontamentos e o acompanhamento da eficiência de máquina iniciaram-se na

máquina Schutte AG20 por já ter sido objeto de um trabalho de redução de tempos

de setup.

Após alguns meses de registros levantou-se material suficiente para compor um histórico, a partir daí poderíamos refletir sobre os principais motivos de paradas, porém a coordenação de produção do setor resistia na elaboração de um plano de

ação, sendo alertados várias vezes pelo estagiário, levando a reincidência de problemas já detectados através do OEE. Problemas como falta de matéria prima, falta de operadores (tempos de espera) e um elevado tempo na troca de ferramentas (ferramentas de desgaste) ficavam claramente evidenciados através dos gráficos do indicador, porém apenas ações corretivas e esporádicas eram tomadas sem eliminação da causa raiz. Os gráficos ficavam expostos no quadro de gestão à vista e a diretoria exigiu que as ações fossem tomadas e registradas para reverter à situação ruim e então reuniões periódicas passaram a ser realizadas. Nas máquinas CNC 20U e TD26 CNC o apontamento e acompanhamento do OEE iniciou-se alguns meses depois que a primeira. Neste setor a coordenação com o auxilio do estagiário passou a realizar reuniões mensais desde o início dos apontamentos, analisando os resultados obtidos. Com registro em atas, definição de problemas, elaboração de planos de ação e responsáveis, as reuniões refletiram imediatamente na eficiência global dos equipamentos. Esta ferramenta não serve de nada se seus resultados não forem avaliados e os problemas atacados. Conforme mostrado anteriormente o foco do OEE está em identificar as perdas e eliminá-las. Diante dos problemas levantados, através do diário de bordo da ferramenta, o grupo motivou-se a trabalhar para isso e muitos destes foram eliminados no início dos trabalhos. Na máquina TD26 CNC pode se perceber o elevado tempo de setup conforme a figura 11 retirada do indicador de OEE:

31

Paradas Programadas (%) Paradas Não Programadas (%) 20 17,2 18 16 14 12 10,5 10
Paradas Programadas (%)
Paradas Não Programadas (%)
20
17,2
18
16
14
12
10,5
10
8,5
8
6
4,6
4
2,1
1,7
1,9
0,9
2
0,6
0,0
0
Planejamento
do setor
Motivos Legais
Capacidade
Livre
Set-up
Peq. Paradas e
Alt. Vel.
Ajustes
Tempo de
espera
Falha no
funcionamento
Ferramenta de
desgaste
Início de
Funcionamento

Figura 11 – Percentual das paradas TD26 CNC. Fonte: Rudolph Usinados

Durante as reuniões alguns questionamentos foram realizados e através dos 5 Por quês chegou-se a causa raiz:

Por que o tempo de setup está alto? Dificuldades por parte dos preparadores de máquina na hora do setup.

Por que os preparadores têm dificuldade no setup? Porque faltam recursos em mãos e conhecimento de técnicas para agilizar o setup.

Por que faltam recursos em mãos e conhecimento de técnicas para agilizar o setup? Falta de treinamento para realização de set-up’s mais rápidos. Obs. Treinamento de “Setup Rápido” ferramenta utilizada na empresa.

32

No quadro número 04 pode-se observar de que maneira o problema foi tratado.

Problema

Causa

Ação

Responsável

Prazo

Setup

Falta treinamento para realização de um setup mais rápido.

Realizar treinamento de setup rápido (já oferecido pela empresa)

Coordenador

24/11/06

com

de produção

OK

elevado

tempo

Quadro 04 – Exemplo de ação elaborada para TD26 CNC.

Durante as reuniões percebeu-se, por meio do brainstormig realizado com as pessoas envolvidas, que a não verificação da existência de recursos apropriados antes de iniciar a troca de produto na máquina acarretava no prolongamento de setup. Não existia o conhecimento de padronização de ferramentas utilizadas e do pré-set destas e a sugestão do estagiário foi à realização de um estudo, aplicando técnicas para redução de tempos de setup. Após o treinamento de setup rápido foi verificada a eficácia e comprovou-se que o tempo gasto de setup do item mais crítico poderia ser menor passando de 300 minutos para 137, ou seja, 54,33% menor apenas padronizando a maneira de se fazer o setup. Esse valor refletiu diretamente na eficiência global do equipamento. Já no equipamento CNC 20U umas das paradas não programadas identificadas também foi setup, porém a causa raiz foi outra e analisando através dos 5 por quês concluímos:

Por que o tempo de setup está alto? Um dos motivos observados no diário de bordo foi à necessidade de digitar os programas do item em set-up.

Por que digitar os programas? Porque não tem cabo para conectar no sistema.

33

Por que não tem cabo conectado ao sistema? Porque foi feito mudança de layout e não foi previsto fazer estes reparos.

Por que não foi feito o reparo imediatamente? Porque não tinha cabo disponível. (Uma das Causas-Raiz)

O quadro 05 demonstra como foi tratado o problema.

Problema

Causa

Ação

Responsável

Prazo

Set-up com

Falta de cabo para fazer a ligação ao sistema, o que levava a digitação do programa a cada set- up

Comprar os cabos e fazer instalação.

Eletricista

15/09/06

elevado

Realizado

tempo

Quadro 05 – Exemplo de ação elaborada para CNC 20U.

A ação de comprar os cabos e fazer a instalação constatada no quadro 05 pode parecer algo simples, porém muitas vezes por não se parar e analisar os entraves da produção se perde muito tempo de máquina disponível desestabilizando o processo. O estabelecimento de um prazo acordado entre estagiário, operadores e eletricista é um marco para eliminação total do problema. O tempo perdido é considerado neste setup desperdício que deve ser combatido de acordo com os princípios da manufatura enxuta.

34

Em relação à máquina Schutte AG20 o maior problema identificado foi tempo de espera (figura 12) por falta de matéria prima com 3995 minutos, ou seja, 13,9 % do tempo que a máquina poderia estar produzindo:

Paradas Programadas (%) Paradas Não Programadas (%) 16 13,9 14 12 10,3 10 8 5,7
Paradas Programadas (%)
Paradas Não Programadas (%)
16
13,9
14
12
10,3
10
8
5,7
6
4
2,9
2,6
2
0,9
0,8
0,6
0,0
0,1
0
Planejamento
do setor
Motivos Legais
Capacidade
Livre
Tempo de
espera
Ferramenta de
desgaste
Peq. Paradas e
Alt. Vel.
Ajustes
Falha no
funcionamento
Set-up
Início de
Funcionamento

Figura 12 – Percentual de paradas Schutte AG20. Fonte: Rudolph Usinados.

Os questionamentos foram realizados e a causa raiz já era de conhecimento de todos:

Por que a máquina ficou em tempo de espera? Porque faltou matéria prima.

Por que faltou matéria prima? Erro na quantidade de matéria prima em estoque (falha humana).

Na rotina anterior a implantação do OEE no setor de Planejamento Programação e Controle de Produção (PPCP) cada planejador era responsável por seus clientes. Na máquina estudada passavam vários itens de diversos clientes. Quando havia a necessidade de programar um item à passar na máquina haviam divergências e conflitos quanto a setup’s e entrada de um item ou de outro. Essas divergências e conflitos acabaram por prejudicar a programação.

35

Neste caso podemos perceber a importância do comprometimento das pessoas, um exemplo foi à falta de matéria prima, ocasionada pela falha de programação por parte do comprador e dos planejadores o que acarretou em dois dias de máquina parada. Um prejuízo enorme considerando uma máquina de valor aproximado de um milhão de reais. A partir da sugestão do estagiário houve uma reestruturação do setor de suprimentos e de PPCP. Apenas uma pessoa foi definida como planejador da máquina esta iria averiguar qual dos itens correntes na máquina seria mais critico e estabeleceria a ordem na fila de entrada para produção. O problema de falta de matéria prima não reincidiu e o número de setup’s reduziu de uma média de 7 para 4 sendo um número muito significativo levando em consideração que cada setup leva em média 9 horas.

36

3.2 Implementação do TPM

O projeto piloto de implementação do TPM da Rudolph iniciou-se na máquina CNC 20U em abril de 2006. Com a definição dos integrantes da equipe e quais pilares do TPM seriam trabalhados (Figura 16: manutenção autônoma, manutenção planejada, manutenção específica e de educação e treinamentos) o primeiro treinamento foi realizado.

e treinamentos) o primeiro treinamento foi realizado. Figura 13 – Pilares desenvolvidos na empresa Rudolph.

Figura 13 – Pilares desenvolvidos na empresa Rudolph. Fonte: Rudolph Usinados.

Antes do início da primeira etapa o 5’Ss foram implantados no ambiente onde a máquina estava e após todos os treinamentos realizados o pessoal participou do dia da Limpeza Inicial. Parou-se a máquina durante um dia e gerentes, operadores, mantenedores e os representantes dos pilares do programa participaram ativamente do primeiro do restabelecimento das condições de funcionamento da máquina. Observou-se grande interesse por parte de todos os envolvidos, principalmente os operadores que identificaram muitas anomalias durante a limpeza inicial e conheceram partes do equipamento que lhes proporcionaram aumentar o conhecimento sobre o funcionamento da máquina.

37

Os pontos de limpeza, inspeção e lubrificação foram identificados, numerados e descritos em um formulário que serve de registro (figura 08). Através desse registro o estagiário e os operadores desenvolveram um roteiro de limpeza, inspeção e lubrificação do equipamento (anexo 04). Este roteiro apresentava o ponto onde seria realizada a atividade um responsável e uma data para a realização. Dependendo da atividade poderia ser realizada mensalmente, semanalmente ou diariamente. As anomalias identificadas tiveram suas etiquetas descritas e fixadas na própria máquina para que ficassem a vista e “incomodassem” as pessoas que participavam da equipe. No primeiro mês de trabalho dezoito anomalias foram identificadas e apontadas cinco ficaram voltadas para os operadores e as outras treze ficaram pendentes para a manutenção. Após alguns meses 100% das etiquetas foram retiradas sendo que a etiquetagem acontece constantemente. No início os mantenedores que estavam envolvidos deixaram as suas pendências por um tempo elevado não as eliminando, isto acabou por gerar insatisfação dos operadores da máquina, levando a coordenação (pilares do TPM) a pressionarem a execução e eliminação destas. Nos primeiros meses de trabalho percebeu-se um grande distanciamento entre os pilares formadores da equipe. Apenas a Manutenção autônoma e a Manutenção específica estavam participando ativamente do processo de implementação. Este problema ocorreu devido a certo abandono por parte da empresa que prestava a consultoria. Os pilares da manutenção planejada e educação e treinamento apenas recebiam um feedback do coordenador do projeto o que é errado, pois todos devem participar ativamente do processo. Reuniões mensais começaram a ser realizadas com a participação dos pilares da manutenção autônoma e específica, operadores e mantenedores. Mesmo com integrantes sem experiência nesse tipo de programa, muitas ações rápidas foram levantadas através do OEE (Manutenção Específica) gerando efeitos imediatos.

38

Para o coordenador geral, o TPM estava sendo bem implementado e a meta de 80% de OEE estabelecida para a primeira etapa foi logo atingida no terceiro mês conforme a figura 14.

Eficiência Global do Equipamento

100,00% 89,40% 90,00% 83,20% 80,00% 69,20% 67,20% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
100,00%
89,40%
90,00%
83,20%
80,00%
69,20%
67,20%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Abril
Maio
Junho
Julho
Percentual

Mês

Figura 14 – Evolução do OEE durante a implementação do TPM. Fonte: Arquivo do autor

Este valor é conseqüência do restabelecimento das condições de uso do equipamento e das limpezas inspeções e lubrificações pontuadas no cronograma.

39

As melhoras também eram visivelmente percebidas conforme a figura 15.

também eram visivelmente percebidas conforme a figura 15. Figura 15 – Situação da máquina antes e
também eram visivelmente percebidas conforme a figura 15. Figura 15 – Situação da máquina antes e

Figura 15 – Situação da máquina antes e depois do TPM. Fonte: Rudolph Usinados.

Problemas constantes como vazamentos de óleo (figura 16) foram pouco a pouco sendo eliminados.

40

40 Figura 16 – Problemas constantes de vazamentos. Fonte: Rudolph Usinados. Durante as limpezas, inspeções e

Figura 16 – Problemas constantes de vazamentos. Fonte: Rudolph Usinados.

Durante as limpezas, inspeções e lubrificações surgiu uma melhoria proposta pelos operadores, esta ajudou a eliminar uma limpeza que era realizada semanalmente. Na figura 17 podemos perceber a grande quantidade de cavaco que se acumulava na canaleta esta sujava toda a carenagem interna da máquina. Com a colocação de uma mangueira que injetava fluído de tempos em tempos a fonte de sujeira foi eliminada.

fluído de tempos em tempos a fonte de sujeira foi eliminada. Figura 17 – Melhoria realizada.

Figura 17 – Melhoria realizada. Fonte: Rudolph Usinados.

41

Durante a implementação do programa houve a saída de um operador da equipe, sendo este transferido para outro setor da empresa. A troca de operadores nas máquinas é uma prática comum na Rudolph e essa mudança pode acarretar em problemas de qualidade nos produtos e quebras de máquinas devido a treinamentos de máquina mal passados. O TPM não recomenda a rotatividade de operadores, as pessoas estarem operando todos os dias a mesma máquina, eleva seus conhecimentos sobre processo e equipamento aumentando a produtividade. Durante o acompanhamento da implementação da primeira etapa da manutenção autônoma a motivação das pessoas também aumentou. O fato de a coordenação de produção parar, ouvir e acompanhar os problemas da máquina junto aos operadores funcionou como um importante fator motivacional.

42

4

CONCLUSÃO

Ao término do estágio podemos concluir que grande parte dos objetivos foram alcançados. Avaliando-se as melhorias implementadas percebemos que estas

impactaram de forma positiva sobre o indicador de eficiência global de todos os equipamentos e pode-se afirmar que as pessoas envolvidas participaram ativamente. O OEE mostrou onde estavam as perdas tempo operacional e desempenho permitindo atacá-las provando ser uma ótima ferramenta.

O problema de elevado tempo de setup foi identificado e eliminado através do

treinamento de Setup Rápido sugerido pelo estágiario. Após o treinamento houve

uma diminuição de 54,33% na troca de item. Outro problema identificado foi à falta de matéria prima na máquina Schutte

AG20 teve como causa raiz uma falha humana forçando uma reestruturação na área de planejamento de produção não havendo reincidência desta e também a diminuição na quantidade de setups de uma média de sete para quatro por mês.

A implementação da primeira etapa da manutenção autônoma do TPM na

máquina CNC 20U primeiramente gerou resultados de impacto visual, a limpeza inicial colocou em prática os conceitos de 5´s (total eliminação de poeira e sujeira e remoção de objetos desnecessários). O operador passou a se sentir o “dono” da máquina identificando as anomalias, fazendo a etiquetagem, consertando e reparando pequenos problemas (consertou-se o que estava quebrado, fixou-se o que estava solto e reformou-se o que estava amassado). O conhecimento sobre o equipamento aumentou e muitos vazamentos, anomalias comuns na máquina, foram eliminados não reincidindo devido às limpezas, inspeções e lubrificações realizadas periodicamente. Houve também a eliminação de uma fonte de sujeira conforme a figura 17 apresentada anteriormente. Na figura 14 percebemos um aumento no índice de Eficiência Global do Equipamento depois do inicio do trabalho de implementação do TPM.

O comprometimento com a melhoria contínua e o combate ao desperdício

esteve presente em todos os momentos do trabalho e até o término do estágio percebeu-se que o grupo autônomo atingiu um nível satisfatório de auto-

gerenciamento e de auto suficiência para a primeira etapa.

43

Percebemos como aspectos positivos o trabalho em equipe, os resultados alcançados e o contato maior com as ferramentas do Lean Manufacturing pouco vistas em nosso curso. Como aspectos negativos a dependência da empresa à uma consultoria na implementação do TPM, o que gerou uma “lentidão” na implementação da ferramenta impedindo o avanço para outras etapas e o não apoio da gerência, em alguns momentos, durante a análise dos resultados de OEE.

44

5

REFERÊNCIAS

1. AUTELINO, José Luiz. Análise de indicadores de manufatura: A implementação do indicador de eficiência global do equipamento em uma empresa automobilística. Taubaté, 2003. 80 p. Monografia (MBA). Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté.

2. ESTURILHO, Clever; LIMA, Pedro C. TPM Manutenção Produtividade Total. In: Mega Brasil. Gestão da Produtividade Total. São Paulo: Mega Brasil, 2006. CD-ROM.

3. JURAN, Joseph M.; tradução CISLLAG, João Mário; CISLLAG, Cláudio. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.

4. LAUGENI, Fernando P.; MARTINS, Petrônio G. Administração da Produção. 2ª ed. rev. aum. e atual. São Paulo: Saraiva, 2005.

5. LOPEZ, Cid F. Manufatura Enxuta. In: Robert Bosch Ltda. Desenvolvimento de Fornecedores Programa: “Fit for Global Approach”. Campinas: Robert Bosch Ltda. 2005. CD-ROM.

6. MORAES, Paulo Henrique de Almeida. Manutenção produtiva total: estudo de caso em uma empresa automobilística. Taubaté, 2004. 91p. Monografia (MBA). Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté.

7. MOREIRA, Evandro L. de Mello. Análise da implementação da Manutenção Produtiva Total na área de estamparia de uma empresa do setor automobilístico. Taubaté, 2003. 54 p. Monografia (MBA). Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté.

45

8. MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 2ª ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

9. SHINGO, Shigeo; tradução MENDES, Lia W. Sistema de produção com estoque zero: o Sistema Shingo para melhorias contínuas. Porto Alegre:

Artes Médicas, 1996.

10. SLACK, Nigel

[et al.]; tradução BRANDÃO, Ailton

da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

[et al.]. Administração

11. TUBINO, Dalvio F. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999.

46

ANEXOS

47

ANEXO 1

MÁQUINAS E CARACTERÍSTICAS

48

Máquinas e características

e

características e os critérios utilizados nessa seleção serão descritos a seguir:

A

gerência

de

produção

foi

quem

escolheu

as

máquinas

CNC 20U

suas

Máquina de controle numérico de comandos;

produz peças que exigem uma usinagem pesada e de precisão;

máquina ano 1996 (elevado tempo de uso), porém não deixa de ser uma das mais importantes do seu setor;

apresenta elevado número de quebras e alguns problemas específicos;

alocada no Setor CNC Fábrica 01, podemos visualiza-la abaixo.

• alocada no Setor CNC Fábrica 01, podemos visualiza-la abaixo. CNC 20U, máquina gargalo. Fonte: Rudolph

CNC 20U, máquina gargalo. Fonte: Rudolph Usinados.

49

Schutte AG20

Torno Multifuso parte mecânico parte CNC ano 2000;

apresenta 8 fusos permitindo a usinagem simultânea que resulta em ciclos curtos;

produz peças pequenas e de altíssima precisão para sistema de alimentação e injeção de combustível de automóveis e também insertos;

usinagem de peças com diâmetros de até 20 mm;

apresenta elevados índices de horas extras e quebras;

máquina que gera um dos maiores faturamentos e o maior PPM da empresa;

alocada no Setor Multifusos, Fábrica 02, podemos visualiza-la na figura abaixo.

Multifusos, Fábrica 02, podemos visualiza-la na figura abaixo. Schutte AG20, máquina gargalo. Fonte: Rudolph Usinados.

Schutte AG20, máquina gargalo. Fonte: Rudolph Usinados.

50

TD26 CNC

Torno monofuso CNC;

8 máquinas muito importantes da empresa;

usinagem de peças com diâmetros de até 20 mm;

simultaneidade de operações, que resulta em ciclos de usinagem curtos;

produz peças altíssima precisão para as mais variadas aplicações;

apresenta elevado número de paradas o que torna seus processos muito instáveis;

alocada no Setor TB/TD Fábrica 01 pode ser visualizada na figura abaixo.

• alocada no Setor TB/TD Fábrica 01 pode ser visualizada na figura abaixo. Tornos TD26 CNC.

Tornos TD26 CNC. Fonte: Rudolph Usinados.

51

ANEXO 2

RELATÓRIO DE OEE MÁQUINA SCHUTTE AG20

52

52

53

53

54

54

55

ANEXO 3

RELATÓRIO DE OEE MÁQUINA CNC 20U

56

56

57

57

58

58

59

ANEXO 4

CRONOGRAMA DE LIMPEZA CNC 20U

60

60

61

61

62

62

63

ANEXO 5

ATA DE REUNIÃO DE TPM E OEE CNC 20U

64

Atas de reuniões TPM- Manutenção Produtiva Total

Máq.: CNC 20U

Data: 06/06/07 Assuntos:

1. A questão da falta de auxiliares foi levantada novamente, segundo o Jair as pessoas haviam sido definidas e responsabilizadas pelas áreas. A situação melhorou, porém os operadores levantaram que ainda estão, por muitas vezes, tendo que retirar o cavaco do setor. Jair ficou responsável por definir junto a gerência uma pessoa para dedicação exclusiva à retirada de cavaco. Prazo: 04/07/07

2. Limpeza geral da máquina foi programada com PCP e manutenção para o dia 8 e 9 de junho.

3. O tamanho dos lotes dos itens ARP-048 e ARP-049 foram confirmados. Serão 70 peças por lote, porém a empresa Rudolph Usinados esta avaliando a viabilidade desse negócio. Prazo: 04/07/07

4. O item ARP-002 está parado no GQ aguardando medições. Jair ficou de falar com Altair para agilizar esse processo. Prazo: 15/06/07

5. Fazer uma chave do registro da bomba de óleo refrigerante. Resp.:

Michel. Prazo: 04/07/07

6. Será solicitada, quando entrar em máquina, a medição de novos tempos de ciclo para itens que a operação complementar interfere no ciclo total.

7. Questão de máquina parada por falta de rugosimetro. O item não era crítico então foi apontado como parada planejada. Jair ficou de verificar por que o rugosimetro ficou parado, isto pode ter afetado outras máquinas. Prazo: 04/07/07

65

8. Acompanhar situação do parafuso da contra peça. Resp.: Michel. Prazo:

04/07/07

9. Carlos Assini passará a assumir responsabilidades do TPM.

10. Mudanças do layout Água e Ar Compr. no CNC 20U Resp.: Bruno.

Prazo: 04/07/07. Acompanhamento do OEE

Abril – 67,2%

Novembro – 86,7%

Maio – 69,7%

Dezembro – 80,0%

Junho – 83,2%

Janeiro – 86,9%

Julho – 89,4%

Fevereiro – 71,1%

Agosto – 81,9%

Março – 80,8%

Setembro – 83,3%

Abril – 80,2%

Outubro – 85,6%

Maio – 85,3

Média = 80,80% Assinatura dos participantes:

Jair Christoff

Daiana Bardini

Cézar Packer

Jocimar Muller

Michel Weigmann

Bruno A. Tribess

Carlos Leandro Assini

Patrick Seyfert

José L. Correa Filho

Gilberto Barth