Los 7 Hbitos de Covey y los 14 Puntos, de Deming

Como Implementar los 14 Puntos de Deming utilizando los 7 Hbitos de la Gente

Altamente Efectiva de Covey
El xito es un camino ...no un Destino
No es posible mejorar los sistemas sin mejorar primero las relaciones de
interdependencia entre las personas.
Un principio fundamental de la Calidad escapa a muchos gerentes: No es posible mejorar
continuamente sistemas y procesos interdependientes hasta que uno perfecciona en forma
progresiva, las relaciones interdependientes.
Vivir los principios y procesos asociados a los 7 Hbitos permite a las personas trabajar
juntas en forma ms efectiva en un estado de interdependencia, condicin necesaria para
lograr los ms altos niveles de comunicacin, cooperacin, sinerga, creatividad,
mejoramiento de procesos, innovacin y Calidad. La efectividad interpersonal es un
aspecto fundamental para logros en Calidad tales como remover las barreras entre
departamentos, desarrollar sociedades con los suplidores, comprometer a todos hacia la
transformacin, instituir el liderazgo, lograr el mejoramiento continuo y la innovacin,
anticipar la necesidades del consumidor, etc.
Gerencia es prediccin.
W. Edwards Deming deca que la data por si sola no significa nada sin teora que permita
explicarla e interpretarla, de forma que ello nos permita predecir. El propsito del anlisis
estadstico y del Control Estadstico de Procesos es ayudar a la gerencia a desarrollar la
teora, para comprender, predecir, y finalmente controlar el principal enemigo de la
Calidad: La Variacin.
La variacin es el principal enemigo de la calidad.
El objetivo principal de la gerencia es estabilizar todos los sistemas y predecir
acertadamente las salidas de los procesos. Una vez que los procesos son estables y
predecibles, podemos controlarlos y mejorarlos, y es entonces que podemos reducir la
variacin. El Anlisis Estadstico es la herramienta bsica para comprender, predecir, y por
lo tanto reducir la variacin en los sistemas y sus componentes. De todos los recursos que
constituyen los sistemas o procesos, Cul es el ms importante, el de mayor variacin, el
ms inestable e impredecible? Por supuesto la Gente!
Podemos ser eficientes con las cosas. Con la gente debemos ser efectivos.
La gente es nica. No existen dos personas iguales. Ellas estn sujetas a los
acondicionamientos culturales, son seres emocionales; su conducta en el trabajo con
frecuencia es un reflejo de su estado de nimo, de la conducta de otros, y de las condiciones
del ambiente en que se desenvuelven. El desempeo de la gente difiere de persona a
persona y de da a da, sujeto a estas poderosas influencias.
Ms del 90% de los problemas son causados por el sistema, no por la gente.

La gente disea, desarrolla y controla todos los dems elementos de un sistema. Deming
dice que ms del 90% de todos los problemas de variacin o de defectos son producto del
sistema y no de los individuos. Mientras la gente sea ms inestable y sujeta a variacin, o a
un comportamiento impredecible, ms inestables y sujetos a variacin sern los sistemas
que ellos diseen e implementen. Cualquier cosa que la gerencia pueda hacer para
estabilizar el comportamiento de las personas, y facultarlas para ser ms consistentes y ms
predecibles, ser en beneficio mutuo.
La calidad de los productos se tornar ms consistente, y los sistemas y procesos tambin se
tornarn ms estables y predecibles. Debemos comprender a la gente, dice Deming, su
interaccin con otras personas, y los sistemas en los cuales trabajan y aprenden, y sus
motivaciones, tanto intrnsecas como extrnsecas.
La principal motivacin viene de lo que no hemos logrado, no de lo que ya logramos.
Un beneficio del Liderazgo Centrado en Principios aplicado a Calidad, es que faculta a la
gente a motivarse intrnsecamente, a ser ms consistentes en su desempeo personal, y por
consecuencia ms permeables al mejoramiento continuo; y ayuda a disear, implementar, y
supervisar procesos y sistemas ms estables, alineados y en armona con los objetivos
estratgicos de Calidad y de la Organizacin. Al aplicar profundamente la Proactividad y
vivir intensamente los 7 Hbitos y sus procesos relacionados, la actitud de las personas y
su interaccin con otras se torna no una consecuencia de sus antojos emocionales o de la
conducta de los otros, sino de su compromiso con Principios estables y permanentes.
Los 7 Hbitos Para Implementar Los 14 Puntos del Dr. Deming.
Analicemos brevemente cada uno de los 7 Hbitos en la forma como se aplican a los 14
Puntos de Deming y otros aspectos relacionados con los principios de Calidad. Los 14
puntos estn referenciadas en itlica y con nmeros del (1) al (14).
HABITO No 1: SEA PROACTIVO.
El Principio de la Toma de Conciencia, la Visin Personal y la Responsabilidad.
Proactividad va mucho ms all de ser agresivo o asertivo. Es tanto tomar la iniciativa
como responder a los estmulos externos basados en nuestros propios principios (En lugar
de hacerlo basado en nuestro estado de nimo y emociones, o en la conducta de otros). La
Proactividad rechaza el punto de vista que la gente y las organizaciones son controladas por
fuerzas genticas, histricas o ambientales.
La gente y las organizaciones proactivas toman conciencia, aceptan la responsabilidad por
sus propias acciones, no culpan o acusan a otros cuando las cosas van mal, trabajan
continuamente en su crculo de influencia; y cambian y se desarrollan a s mismas para
lograr mayor influencia sobre otros. Visualizan su capacidad para rechazar guiones de
conducta preconcebidos y crear su propio destino, para convertirse exactamente en lo que
quieren ser. Ellas aceptan el reto de cambio y ayudan a otros a hacer lo mismo.
La mayora de la gerencia actual es reactiva. La reactividad es un comportamiento
netamente primitivo.

Deming reconoce este problema de la gerencia actual: La mayora de la gerencia actual

es reactiva. Ud pone la mano en una hornilla caliente e inmediatamente la quita. Un gato
puede hacer lo mismo. La Proactividad crea la base para incorporar exitosamente
prcticamente todos los 14 Puntos de Deming, por cuanto es el hbito de tomar decisiones
y ejecutar acciones basadas en principios y valores. Compromiso con la constancia en el
propsito (1), adoptar la nueva filosofa en toda la organizacin (2), tomar la decisin de
cambiar los procedimientos de inspeccin (3), desarrollar nuevos tipos de relacin con los
suplidores (4), mejorar continuamente (5), y todas los Puntos subsiguientes requieren
liderazgo y comportamiento proactivo.
Imagine las oportunidades y los resultados que se lograran al trabajar para derribar
barreras entre departamentos (9), eliminar el miedo (8), y poner a todo el mundo a
trabajar en la transformacin (14), si todos los trabajadores, la gerencia y la fuerza laboral
aceptaran las responsabilidades de sus propias acciones; no culparan o acusaran a otros; y
actuaran conforme a los principios de Calidad y Liderazgo Centrado en Principios. La
iniciativa, la creatividad, las recomendaciones para mejoramiento, y la accin sobre esas
recomendaciones fluiran abundantemente, entre otros muchos beneficios.
HABITO No 2: COMIENCE CON EL FINAL EN MENTE.
El Principio del Liderazgo y la Misin y la Visin.
El liderazgo se enfoca ms en la gente que en las cosas; ms en el largo plazo ms que en el
corto; ms en desarrollar relaciones que en mejorar maquinaria; ms en los valores y
principios que en las actividades; ms en la misin, el propsito y la direccin, que en los
mtodos, las tcnicas y la velocidad. La herramienta clave de implementacin para aplicar
este principio es Desarrollar su Visin y una Declaracin de Misin, a travs de un
proceso especial que nos permita lograr la mxima efectividad.
Liderazgo se enfoca ms en la gente, en sus relaciones, y en el futuro, que en las cosas.
Poco antes de morir, Deming redefini su Punto No. 1: Crear y publicar para todos los
empleados una declaracin de propsito con las metas y el propsito de la organizacin
hacia el mejoramiento de los productos y servicios a que leyera: Crear y publicar para
todos los empleados una declaracin de propsito con las metas y el propsito de la
Organizacin. La Gerencia debe demostrar constantemente su compromiso con esta
declaracin.
Lo que hace tan poderosa a la Misin y la Visin es el proceso para desarrollarla.
Habiendo ayudado a cientos de organizaciones y miles de individuos a crear sus
declaraciones de Visin y Misin, hemos podido constatar su tremendo poder para
fomentar el compromiso, la motivacin, y la claridad de Visin y Propsito, pero solamente
si ciertos principios y procesos son seguidos adecuadamente en su desarrollo y despliegue
posterior. De lo contrario, la declaracin de misin puede deteriorarse hasta llegar a ser
objeto de una cnica ridiculizacin, la anttesis de una poderosa constitucin corporativa
que forme las bases para la direccin estratgica y la accin. Muchos individuos han
encontrado que descubrir su propia misin personal ha tenido un profundo efecto en sus
vidas. No es el documento en s, sino el proceso para desarrollarla lo que la hace tan
poderosa.

Una visin poderosa entrelaza las visiones personales con las organizacionales.
Adoptar la nueva filosofa (2), adoptar e institucionalizar el liderazgo (7), erradicar el
miedo (8), eliminar los lemas y exhortaciones al personal (10), eliminar objetivos y cuotas
(11), y poner a todos a trabajar en la transformacin (14), todos ellos requieren de los
principios de liderazgo y compromiso hacia una visin compartida. Cuando las
organizaciones y los trabajadores se involucran en el proceso de identificar y comunicarse
claramente entre s sus propios principios, valores, necesidades, misin y visin, hasta el
punto que ellas se entrelazan con las de la compaa y sus compaeros; la oportunidades
para el compromiso, la creatividad, la innovacin, sentirse facultados, y lograr la calidad, se
potencian.
HABITO No 3: PONGA PRIMERO LO PRIMERO.
El Principio de Gerenciar el Tiempo y las Prioridades de acuerdo a los Roles y Metas.
Es mucho ms efectivo organizar nuestras prioridades que priorizar nuestro tiempo.
Una vez que los individuos y las organizaciones hacen un compromiso proactivo para
actuar conforme a sus principios y valores (Hbito 1), y luego identifican y articulan cules
son esos principios y valores (Hbito 2), al aplicar el Hbito 3 comienzan a implementar y
vivir esos valores y principios. La mayora de las personas enfocan la administracin del
tiempo dentro del contexto de organizar su tiempo. Es mucho ms efectivo organizar las
prioridades que han sido identificadas conforme a los roles y metas claves que hemos
determinado tomando en consideracin nuestras misiones personales y organizacionales. El
Hbito 3 aplica el principio de implementar nuestros planes de accin para lograr
propsitos que tengan significado.
A medida que la gente aprende a definir y organizar sus prioridades, poniendo lo Primero,
Primero; se hacen ms efectivas en los logros tanto personales como organizacionales. La
Organizacin desarrolla una mayor capacidad en los procesos de Calidad, y para los
productos y servicios de alto perfil, a medida que las actividades de alta prioridad reciben
ms atencin en forma ms oportuna.
Lo ms importante nunca debera estar a merced de lo menos importante.
Crear constancia con el propsito (1), dice Deming, es una lucha entre los problemas de
hoy y de maana. Prioridades de corto plazo vs. Prioridades de largo plazo. Es mucho ms
fcil permanecer enredados en los nudos de los problemas de hoy. Adoptar la nueva
filosofa (2), y poner a todos a trabajar para lograr la transformacin (14), requiere
cambios y planes de accin que el Hbito 3 ayuda a implementar. Para mejorar
constantemente los sistemas de produccin y servicio (5) tambin se requieren principios
gerenciales y planes de accin que dependen de Poner lo Primero, Primero.
La aplicacin de este Hbito es lo que permite que los principios de Control Estadstico de
Procesos y el Anlisis de la Variacin, de Deming, se conecten en forma efectiva con los
otros principios de Calidad y Liderazgo Centrado en Principios.
HABITO No 4: PIENSE EN GANAR/GANAR.
El Principio de Buscar el Beneficio Mutuo.

La mentalidad de Ganar/Perder es el principal causante de problemas en la gerencia.

Este principio late en muchos de los 14 Puntos de Deming y en gran parte de su Teora de
Calidad. En sus Fuerzas de la Destruccin Deming discute sobre la grabacin de
experiencias Ganar/Perder a favor de la competencia que reina en nuestra sociedad, y las
enseanzas que se reciben en la escuela, en los deportes, en la poltica, en el mundo de los
negocios y en la educacin, que toman el lugar de grabaciones positivas dirigidas hacia la
cooperacin.
En toda relacin interpersonal, pensar en Ganar/Ganar es esencial para la efectividad de
largo plazo. Ello requiere la Mentalidad de la Abundancia, una actitud que nos dice que
Hay suficiente para todos. Cultiva el genuino deseo de ver al contrario ganar tambin, la
vivencia del concepto que toda relacin debe buscar el beneficio mutuo para todos los
involucrados.
Deming est convencido que el paradigma Ganar/Perder de nuestra sociedad es el principal
responsable por los problemas en la gerencia, y aboga por relaciones de Ganar/Ganar entre
todos los involucrados en el negocio, incluyendo a los competidores.
La implementacin de estos principios por lo general se logra a travs de Acuerdos de
Desempeo Ganar/Ganar desarrollados a travs de un proceso de comunicacin y
confianza.
Ganar / Ganar es muy exigente. Lo fcil es Ganar / Perder o Perder /Ganar
Desarrollar la Calidad para eliminar la inspeccin (3), moverse hacia un solo suplidor (4),
mejorar constantemente los sistemas (5), instituir el entrenamiento en el trabajo (6),
eliminar las barreras entre departamentos (9), eliminar las metas y cuotas, y la Gerencia
por Objetivos (11), y remover las barreras que roban a los empleados del orgullo en el
trabajo (12), todos ellos requieren de principios, procesos y las herramientas de aplicacin
basadas en el Hbito 4: Pensar en Ganar/Ganar. Los acuerdos de desempeo
Ganar/Ganar en una sociedad de personas, los involucrados (Stakeholders), tales como
suplidores, supervisores, y cabezas de departamento, sirven como poderosos vehculos de
implementacin para hacer efectivos los principios de Deming.
HABITO No 5: BUSQUE PRIMERO
COMPRENDIDO.
El Principio de la Comunicacin Emptica.

COMPRENDER

ANTES

DE

SER

Este es quizs el principio ms poderoso de todas las formas de interaccin humana: Buscar
comprender al interlocutor en forma genuina antes de intentar ser comprendido. En la raz
de todos los problemas interpersonales est la imposibilidad de comprendernos unos a
otros.
Con frecuencia no omos con la intencin de comprender, sino de responder.
Los desacuerdos de fondo son magnificados por nuestra inhabilidad para ver las cosas no
solamente a travs de los ojos del interlocutor, sino tambin a travs de su mente y su
corazn. Dejamos de comprender y en consecuencia desconfiamos de los motivos y puntos
de vista, y egocntricamente nos concentramos en transmitir nuestras propias ideas, en

defender nuestra posicin, en atacar la opinin contraria, juzgando, evaluando, hurgando y

cuestionando, en un proceso en el cual omos con la intencin de responder, no de
comprender.
La verdadera comunicacin comparte sentimientos, emociones y sensaciones.
A travs de la comunicacin emptica no solo obtenemos una clara comprensin de las
necesidades, ideas y paradigmas bsicos del interlocutor, sino la seguridad que tambin
seremos comprendidos. La verdadera comunicacin emptica comparte fielmente no solo
palabras, ideas e informacin, sino tambin sentimientos, emociones y sensaciones.
Hemos sido formados en el entendido que invertir tiempo y energa emocional para
comprender profundamente a otra persona, sin juzgar, defendernos o atacar, refleja acuerdo
y aceptacin. No es as; pero esos hbitos son difciles de romper. El nuevo paradigma de
buscar primero comprender es esencial para maximizar la Calidad.
Las mayores prdidas son desconocidas e imposibles de conocer, y no aparecen en el
balance.
El Hbito 5 implementa un proceso integrado conocido como el SIS (Stakeholder
Information System = Sistema de Informacin de la Sociedad de Personas). Por medio del
SIS, la gerencia recaba e interpreta data ms all de la encontrada en los estados financieros
tradicionales. Las cifras Desconocidas o Imposibles de Conocer que Deming dice son las
ms importantes de comprender cuando se maneja un negocio, se hacen ms tangibles y
manejables por medio del SIS.
Cada uno de los 14 Puntos de Deming descansa en la habilidad para comprender e
interpretar claramente la interaccin de la gente entre s y con el sistema en el cual trabajan
y crecen. La comunicacin efectiva entre los individuos, la gerencia, los trabajadores, entre
la Empresa y sus proveedores, y entre los clientes y la organizacin es esencial para la
Calidad.
Como puede la empresa lograr constancia de propsito hacia el mejoramiento de sus
productos y servicios (1) si la comunicacin clara entre los empleados a todos los niveles
no es constante ni consistente? Cmo puede la empresa innovar sus productos y servicios
(1) a menos que logre primero comprender su mercado? Cmo motivamos a los
empleados a adoptar la nueva filosofa (2), o ponemos a todo el mundo a lograr la
transformacin (14), si por causa de una comunicacin confusa ellos no comprenden la
nueva filosofa o desconfan de la transformacin deseada? Cmo removemos las barreras
que roban al trabajador del orgullo en su trabajo (12), o podemos tener xito en eliminar
metas, cuotas y Gerencia Por Objetivos (11), o eliminamos lemas y exhortaciones (10), o lo
que es ms difcil an, eliminamos las barreras entre departamentos (9) que se han estado
construyendo por aos? Solo mediante un dilogo sincero, genuino y preciso en ambas
direcciones pueden las partes involucradas comprender exactamente lo que est sucediendo
y porqu, cmo los beneficia, y cules son sus responsabilidades y oportunidades a
consecuencia de ello.

Adoptar e institucionalizar el liderazgo (7), lograr el mejoramiento continuo (5), e

implementar el entrenamiento (6,13); todos ellos requieren del mayor nivel de claridad en
la comprensin y comunicacin efectiva a cada nivel.
Los dos puntales de la Calidad son el liderazgo y la gente.
Liderazgo y gente, los dos puntales, los paradigmas bsicos de la Calidad, requieren
comunicacin emptica a todos los niveles. Sin embargo, las tcnicas de comunicacin
solas no son suficientes! Por lo tanto, la necesidad del Hbito 5 es Comunicacin
Emptica. Mientras la gerencia se centra en principios mediante la proactividad, actuando
acorde a valores en lugar de en base a estmulos externos (Hbito 1); mientras
identificamos nuestra Misin y nuestro Propsito, y el compromiso mutuo cristaliza
interpersonalmente y con la Organizacin (Hbito 2); mientras la gerencia comienza no
solo a practicar lo que predica, sino a vivir sus valores, tornndose lo suficientemente
confiables para merecer la confianza de los empleados (Hbito 3); mientras el espritu del
beneficio mutuo, pensar en Ganar/Ganar, es implementado consistentemente (Hbito 4);
mientras todas estas condiciones no hayan sido desarrolladas, no se podr lograr que las
comunicaciones entre la gente y entre las organizaciones logren su mxima efectividad, ni
que los objetivos de Calidad que fluyen de ellas se consoliden.
HABITO No 6: SINERGICE.
El Principio de la Cooperacin Creativa.
El todo es mayor que la suma de sus partes logrado a travs de la sinerga, fomentado y
nutrido cuando facultamos estilos gerenciales y sistemas de apoyo. En un ambiente de
confianza y comunicacin abierta, la gente, trabajando interdependientemente es capaz de
generar creatividad, mejoramiento, e innovacin en niveles muy superiores a sus
capacidades individuales tomadas separadamente.
A medida que los empleados y los gerentes viven el espritu de Ganar/Ganar, practican la
comunicacin emptica, transmiten confiabilidad, y construyen relaciones basadas en la
confianza, la Sinerga se transforma en el fruto de esos esfuerzos; y con la sinerga llega el
logro final de la Calidad: Mejoramiento continuo e innovacin constante.
Cada aspecto resaltado en los 14 Puntos de Deming, as como vencer las 7 Enfermedades
Mortales de la Gerencia, derribar los Obstculos, y superar las Fuerzas de la
Destruccin, son abordados con ms satisfaccin y efectividad por medio de la sinerga
interdependiente, que a travs de acciones independientes.
Aplicando sinrgicamente la resolucin de problemas.
Los espinosos temas de hoy y del maana necesitan ser enfocados con constancia de
propsito (1). La Sinerga facilita nuevas modalidades de anlisis de mercado y de diseo
de procesos productivos para reemplazar la inspeccin en masa para lograr la calidad (3).
Crear sociedades con los suplidores para establecer nuevos tipos de relacin (4),
incluyendo acuerdos de desempeo Ganar/Ganar, requieren una sinerga efectiva.
Cmo puede la empresa mejorar para siempre el sistema de produccin y servicio (5),
sino es a travs de un liderazgo creativo y sinrgico? Remover los obstculos que inhiben el

buen trabajo (12), y desarrollar los sistemas de entrenamiento (6) ms apropiados para
maximizar el aprovechamiento de las habilidades de la gente, y que es el resultado de la
sinerga efectiva.
La confianza fluye de la interaccin sinrgica entre la gente.
Para erradicar el miedo (8) debemos desarrollar la confianza y la confianza fluye de la
interaccin sinrgica entre las personas.
Cuando las evaluaciones de desempeo se convierten en un proceso de seguimiento y
ayuda, dando el ejemplo, con experiencias para solucionar problemas; en lugar de una
ocasin para juzgar y buscar culpables; la confianza y la confiabilidad reemplazan al temor
y la duda, abriendo nuevas oportunidades para una mayor creatividad y sinerga (8,12)
Si feudos departamentales y barreras van a ser reemplazadas por cooperacin y
comunicacin, la sinerga dese ser un catalizador que genere la necesaria coordinacin y
efectividad (9)
HABITO No 7: AFILANDO LA SIERRA.
El Principio del Mejoramiento Continuo.
La gente y las organizaciones tienen cuatro necesidades o caractersticas fundamentales: 1.
Fsica o Econmica; 2. Intelectual o Sicolgica; 3. Social o Emocional; y 4. Espiritual u
Holstica.
Desarrollar dentro de los seres humanos y organizaciones un compromiso consistente y un
desempeo continuado para refinar y expandir sus habilidades en estas cuatro reas es la
clave para el mejoramiento continuo en otras. El Liderazgo Centrado en Principios se
enfoca en la forma como los individuos y las organizaciones pueden ser capaces de
desarrollar sus habilidades y enfrentar sus necesidades en estas reas.
El aprendizaje continuo, el crecimiento, y el desarrollo de nuevas capacidades y la
expansin de las existentes, es el vehculo a travs del cual el xito sostenido al aplicar
principios relacionados y usar las herramientas necesarias se hace posible.
La aplicacin del Hbito 7 es el principio que potencia la efectividad de vivir los otros
hbitos.
Mejorar constantemente nuestros sistemas de produccin y servicio es la ms obvia
aplicacin del Hbito 7.
La aplicacin del Hbito 7 a nivel organizacional resulta en lo que Peter Senge de MIT
llama La organizacin que aprende. Kaizen es el paraguas del mejoramiento continuo
bajo el cual se implementa la Calidad, los sistemas organizacionales, los procesos, y
finalmente los productos y servicios. Al practicar este proceso y el Hbito 7, la
Organizacin en s mejora y aumenta su capacidad en todas las reas para aumentar su
capacidad an ms.

El Punto No. 5 de Deming: Mejorar constantemente y para siempre el sistema de

produccin y servicio es la ms obvia aplicacin de Afilar la Sierra. La utilizacin del
Hbito 7 incorpora todos los elementos de cmo implementar este proceso de
mejoramiento. La mayor consistencia del potencial de los trabajadores no se logra
solamente al institucionalizar el entrenamiento (6) y la aplicacin del Hbito 7, sino que
todos los elementos del Liderazgo Centrado en Principios resulta en estabilidad y
consistencia en el desempeo de la gente.
El requisito de Deming de institucionalizar un vigoroso programa de educacin y
mejoramiento personal (13) es activado por medio de las aplicaciones de procesos y
principios aprendido por medio Hbito 7 del Liderazgo Centrado en Principios:
Afilar la Sierra.
Los beneficios efectivos prcticos de vivir el Liderazgo Centrado en Principios al tiempo
que cultivamos la Calidad son sustanciales y evidentes. El Liderazgo Centrado en
Principios hace funcionar la Calidad.
Hacer fluir de cada empleado su compromiso ms profundo, su lealtad a toda prueba, la
ms fina creatividad, un excelente y consistente nivel de productividad, y el mayor
potencial de contribucin para lograr la Visin de la Organizacin, para el mejoramiento
continuo de los procesos, y de los productos y servicios, todo ello representa un gran reto
para el liderazgo. Este es el requisito de la Calidad y el resultado del Liderazgo Centrado
en Principios.
Los 14 Puntos del Dr. W. Edwards Deming
1. !Crear Constancia de Propsito hacia el mejoramiento de productos y servicios, con la
meta de ser competitivos, mantenerse en el negocio, y proveer empleos! Crear y
publicar para todos los empleados una Declaracin de Propsito con las metas y el
propsito de la compaa u otra organizacin. La gerencia debe demostrar
constantemente su compromiso son esta Declaracin.
2. !Adoptar la nueva filosofa, la alta gerencia y todo el mundo. La gerencia Occidental
debe despertar ante el reto de una nueva era econmica, aprender sus responsabilidades,
y asumir el liderazgo por la transformacin.
3. !Cesar la dependencia de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de
la inspeccin en masa diseando la calidad en el producto desde su etapa inicial. !
Comprender el propsito de la inspeccin, para el mejoramiento de los procesos y la
reduccin de costos.
4. !Terminar con la prctica de dar la buena pro sobre la base del precio nicamente. En su
lugar minimice el costo total. Muvase hacia un solo suplidor para cada Item, basado en
una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
5. !Mejore constantemente y para siempre el sistema de produccin y servicio, para
mejorar la calidad y la productividad, y en consecuencia disminuir los costos
constantemente.
6. !Institucionalice el entrenamiento en el trabajo, para desarrollar las destrezas de los
nuevos trabajadores, para asistir a la gerencia a comprender todos los procesos de la
organizacin.

7. !Ensee y establezca el liderazgo. La supervisin por la gerencia y los trabajadores de

produccin debera ayudar a la gente y a las mquinas, trabajando juntas, a hacer un
mejor trabajo.
8. !Erradique el miedo para aumentar la efectividad de todos. Cree confianza. Cree un
clima para la innovacin.
9. !Derribe las barreras entre departamentos. Optimice los esfuerzos de los equipos,
grupos, y reas de supervisin hacia las metas y propsitos de la compaa.
10. !Elimine lemas, exhortaciones, y metas de produccin para la fuerza de trabajo.
11. !Elimine metas numricas y cuotas para produccin. En su lugar, aprenda y establezca
mtodos para el mejoramiento. ! Elimine la Gerencia por Objetivos. En su lugar,
aprenda la capacidad de los procesos y cmo mejorarlos.
12. !Remueva las barreras que roban al trabajador asalariado, as como a la gerencia, de su
derecho a tener orgullo por su trabajo. Elimine la evaluacin anual y el sistema de
mritos.
13. !Establezca un vigoroso programa de educacin y mejoramiento propio para todo el
mundo.
14. !Establezca un plan de accin, y ponga a todo el mundo en la compaa a trabajar
para lograr la transformacin.
Los 7 Hbitos de los Empresarios Altamente Efectivos
por: Stephen R. Covey
Ser empresario es una de las decisiones ms excitantes que uno puede tomar, pero puede
estremecerlo personal y profesionalmente hasta los cimientos. Yo he creado una empresa,
as que s los retos que uno tiene que enfrentar. De lo que muchos dueos de empresas no
se dan cuenta es que atenerse a los principios seguidos por empresarios exitosos para
fortalecer su carcter, pueden mejorar considerablemente su calidad de vida al mismo
tiempo que aumentan las posibilidades de lograr sus metas.
Se que estos mtodos funcionan. Practicarlos diariamente me ha permitido crear un equipo
capaz de transformar lo que una vez fue una pequea empresa de consultora llamada
Covey Leadership Center en lo que hoy es FranklinCovey Co., empresa resultante de la
fusin con FranklinQuest Co, cotizada en la bolsa con ingresos anuales de 550 millones de
dlares. Aunque la empresa ha experimentado algunas dificultades de crecimiento
derivadas de la fusin y cambios en el mercado, hemos usado los siete hbitos como brjula
para guiarnos a travs de esos retos y preparar nuestra empresa para los aos de
crecimiento.
Hbito No: 1
SEA PROACTIVO
Mucha gente acomete nuevos proyectos solo cuando las condiciones se presentan
favorables y positivas. Pierden mucho tiempo preocupndose o reaccionando ante
circunstancias sobre las que no tienen control, tales como tener que trabajar con gente
difcil. En lugar de reaccionar, dejan que las fuerzas externas acten sobre ellos.
Un empresario efectivo, por el contrario, se embarcar en un proyecto an si las
condiciones son poco favorables y tiene que nadar contra la corriente. Encontrar razones

por las cuales este proyecto va a caminar, y la forma de hacerlo caminar. Si Ud. est
planeando iniciar una vida empresarial, debe forzarse a asumir esta actitud an en las
circunstancias ms difciles.
Cada quien tiene un cierto circulo de influencia en la vida, compuesto por la gente a la que
tenemos acceso o situaciones en las que podemos influir.
Concntrese en los cambios que puede realizar en estas reas, y de esa forma mejorar las
posibilidades de alcanzar los logros que se ha propuesto. Y cuando tenga que enfrentar una
situacin que est fuera de su control, tome conciencia que todava tiene una alternativa:
Ud. puede decidir la forma en que va a reaccionar ante ella. Puede aceptarlo y dirigir sus
energas a las reas en las que puede tener impacto.
Una acotacin: La Proactividad es esencial para una persona emprendedora, pero no la
lleve al extremo.
Los empresarios son personas proclives a la accin y muchos tienden a lanzarse a
decisiones sin evaluarlas con suficiente cuidado. De hecho, muchas nuevas empresas
fracasan porque su fundador se lanz a nuevos proyectos sin evaluar las necesidades de
flujo de caja de su negocio.
A lo largo de los aos, he aprendido a usar una sencilla tcnica para mantenerme alejado de
problemas. Cuando tengo una nueva idea en mi negocio o un fuerte impulso creativo,
cuento hasta 10, a veces hasta 50, para as insertar una pausa entre el estmulo y mi
respuesta a l. Mientras cuento me pregunto: Qu es lo prudente en este momento? Esta
tcnica tan elemental ayuda a evitar sobrereaccionar o actuar en una forma exagerada o
demasiado entusiasta.
Hbito No. 2:
COMIENCE CON EL FINAL EN MENTE
La Cultura de una Compaa se define en las primeras etapas de su crecimiento, por lo que
es muy importante comenzar con un claro sentido de su propsito, su visin y sus valores.
Crear nuestra propia visin personal nos ayuda a comenzar con buen pie.
Hay una forma sencilla para disear este instrumento.
Imagnese que tiene solo tres aos de vida. Entonces visualice su propio funeral. Que
quisiera Ud. que dijeran su familia, sus amigos, sus compaeros de trabajo, los miembros
de su comunidad cuando dirigieran el servicio?
Ahora, liste los roles principales en su vida. Ellos pudieran ser, por ejemplo, esposo o
esposa, padre o madre, hijo o hija, hermano o hermana, empresario, miembro de la iglesia,
corredor de larga distancia. Para cada Rol piense en una o dos metas fundamentales que
Ud. quiere lograr en su vida. Escriba un enunciado de Misin que describa el propsito de
su vida y que incorpore estas metas. Por ejemplo, si Ud. es un empresario, su meta puede
ser crear una empresa bien manejada con ventas anuales de $ 100 millones de dlares,
activamente involucrada en hacer de su comunidad un mejor lugar para vivir realizando

programas de caridad. Tomar el tiempo necesario para configurar un enunciado de Visin y

Misin lo ayudar a mantenerse en el camino y decir NO a las actividades que no se ajustan
a sus prioridades de largo plazo. Lo ayudar a evitar ser avasallado o sofocado por la
cantidad de cosas que uno necesita realizar.
Cuando tenga que decidir la forma de utilizar su tiempo cada da, dele la prioridad debida a
los roles relacionados con su Misin.
Mi recomendacin es destinar 20 a 30 minutos cada semana en los que Ud. planificar lo
que debe hacer en los prximos siete das. Yo acostumbro a hacerlo los das domingo,
cuando estoy ms relajado, pero Ud. puede hacerlo cuando lo crea conveniente. En su
planificacin, liste dos o tres cosas que puede lograr esa semana para moverse hacia sus
metas futuras para cada uno de sus roles. La meta ms importante para su negocio esa
semana podra ser preparar una presentacin para ese cliente que espera captar.
Una vez que ha establecido sus metas para la semana, encuentre tiempo en su calendario
para cada una. No sobrecargue su agenda. Dese tiempo suficiente para hablar con sus
empleados sobre los eventos del da y responder a aquellos eventos que Ud. siente que son
verdaderamente esenciales. Para que su empresa progrese, es imprescindible que Ud.
construya una relacin de genuina confianza con los integrantes de su Staff.
Donde la cosa se pone delicada es en evitar distraerse de aquellos eventos que Ud. ha
definido como esenciales. Al establecer prioridades, muchos empresarios se confunden
cuando tienen que distinguir entre lo que es urgente y lo que es importante.
Pasan la mayor parte de su tiempo contestando llamadas telefnicas y apagando
incendios llevados a su atencin por clientes y empleados.
Aunque muchas de estas situaciones parecen importantes, la mayora no lo son. Son cosas
que otras personas consideran urgentes. Si Ud. se dedica a responder a todas a medida que
ocurren, no tendr oportunidad de lograr nada que le permita alcanzar sus metas de largo
plazo; y si continua actuando en esa forma, corre el riesgo de descuidar a su familia, su
salud y sus amigos hasta el punto que no tenga ms vida que su trabajo y ya no pueda tomar
decisiones racionales ni en su propio trabajo. Es posible que caiga en tomar decisiones
improvisadas ante los problemas que se presentan en su empresa, omitiendo acciones que
pudieran ser provechosas para el futuro.
La respuesta: posponga tratar con interrupciones que no son importantes hasta que Ud. est
en condiciones de responder en una forma mesurada, o entrene a su personal para que les
pueda delegar algunas tareas. Eso le permitir ver las cosas desde una perspectiva ms
amplia, que a fin de cuentas es lo que liderazgo significa.
Hbito No. 3:
PONGA LO PRIMERO, PRIMERO
Muchos empresarios que usan este sistema fallan cuando tienen que atenerse diariamente a
sus metas. Son seducidos por los eventos que los llevan a poner lo secundario primero.
Como consecuencia, pierden el control de su propia direccin.

Para lograr la paz interior que proviene de practicar los siete hbitos fehacientemente, Ud.
debe aprender a decir NO "amablemente" a las distracciones. Si Ud. ha sido honesto
consigo mismo al registrar en su declaracin de Misin las metas que desea alcanzar en su
vida, tendr un deseo ferviente en decir SI a aquello que verdaderamente persigue. Eso
debera facilitarle rechazar actividades que no representan un uso adecuado de su tiempo.
Por cuanto Ud. ya no estar tan accesible como antes, es posible que haga infelices a
algunas personas, que pero Ud. no est en un concurso de popularidad. Ud. consolidar a
confianza de la gente al mostrarles que est comprometido con metas de largo alcance que
no justifican desperdiciar tiempo en cosas banales. Al ganar esta victoria privada
mantenindose enfocado en sus principios, aumentar las oportunidades de alcanzar esas
metas. Es mejor ser confiable que ser popular.
Pero recuerde: Cosas importantes pero inesperadas se presentan, y algunas de ellas sern
ms importantes que aquellos planes o metas que Ud. ya determin. Cuando eso pasa, es
crucial tomarse unos momentos para revisar sus prioridades en la vida y tener el coraje de
actuar basado en sus principios.
Hbito No. 4:
PIENSE EN GANAR / GANAR
Es imposible desarrollar un negocio exitoso sin el apoyo de otras personas.
Desafortunadamente, muchos empresarios olvidan esto. En su lugar, tratan de lograr que
sus empleados compitan unos con otros en su propia compaa, en la falsa creencia que esto
aumentar la productividad; pero lo que en realidad hacen es crear conflictos y rivalidades
interdepartamentales.
Ya hay suficiente competencia en el mercado para intentar crear ms en nuestras empresas.
Consideren el caso del presidente de una empresa que me pregunt una vez como poda
hacer para que sus empleados trabajaran mejor juntos; el pensaba que los estaba motivando
a desarrollar trabajo de equipo. Le ped que echara una mirada detrs de su escritorio. En la
cartelera haba una fotografa de una carrera de caballos. La foto de cada uno de sus
gerentes estaba pegada en la cabeza de cada uno de los caballos.
Al lado de ellos, una bellsima foto de las Islas Bermudas con una leyenda: Quien ganar
el viaje a las Bermudas? Este tipo de concurso puede parecer que motiva a los empleados a
esforzarse ms, pero en realidad crea un sentimiento que si alguien gana, los otros van a
perder. Sera preferible organizar un programa en el cual todos puedan ir a las Bermudas si
el grupo logra sus metas.
Acuerdos de desempeo Ganar/Ganar funcionan bien en empresas emprendedoras. Estos
son acuerdos individuales escritos o informales que nos sentamos a discutir con cada
empleado, detallando la metas que los beneficiarn tanto a ellos como a la empresa. Estas
metas deben ser ajustadas al nivel de conocimiento, experiencia y habilidades del
empleado. La obligacin del empleado es lograr las metas que definieron desde el

principio. La parte que le corresponde a Ud. es hacer todo lo que este en sus manos para
ayudarlo a alcanzar los resultados deseados. Despus de un lapso de tiempo mutuamente
acordado, ambos evalan juntos los resultados. Si los empleados han cumplido con el
acuerdo, Ud. los recompensa. Cuando todo el mundo sabe que l o ella tienen la
oportunidad de ganar en sus propios trminos, la productividad mejora consecuentemente
(ver: La Gerencia del Cambio Cultural por Roque Alfonzo & Heliodoro Ventocilla)
Hbito No. 5:
BUSQUE PRIMERO COMPRENDER Y LUEGO SER COMPRENDIDO
Muchos empresarios tratan de mantener sus cartas ocultas.
Aunque tengan empleados, son ellos quienes toman las decisiones importantes. Estn tan
comprometidos con su propio punto de vista que despus de un tiempo tienden a emplear
solo a gente Si. Gradualmente crean una cultura de adulacin que no hace otra cosa que
consolidar su nico punto de vista. Manejan empresas operativamente individualistas.

Yo PIERD O T GANAS

Yo GANO T GANAS

Yo PIERDO T PIERDES

Yo GANO T PIERDES

BAJA

CONSIDE
RACIN

ALTA

MATRIZ DE INTERACCIN GANAR/GANAR

BAJO

CORAJE

ALTO

El problema es que los empleados no estacionan su mente a la entrada de la empresa. Ellos

pretendern que les gustan sus ideas, pero en el fondo no le sern leales si no les da la
oportunidad de tener una participacin sicolgica y financiera es su negocio.
Eventualmente perdern su inters y su motivacin.
Ud puede crear mayor riqueza, empoderamiento y oportunidad si aprende a compartir
ideas, informacin, propiedad, y poder. Esto exige su disposicin a or detenidamente lo
que dicen sus empleados, aunque difiera de aquello en que Ud. cree. Una forma de empezar
es pedirle a su Staff que proponga soluciones a los problemas ms presionantes que ha
estado tratando de resolver solo. Es sorprendente cuan ingeniosa puede ser la gente si Ud.
hace las preguntas adecuadas.
Muchos empresarios que culpan a sus empleados de no ser buenos apoyos fallan en orlos,
y luego despotrican contra los sindicatos y comentan sobre la falta de tica en el trabajo. Lo

que en realidad estn viendo es una profeca auto cumplida de gente como ellos, que carece
de fe en los dems. Para prosperar, Ud. necesita crear un ncleo de gran fortaleza a su
alrededor. Ello involucra contratar empleados con habilidades complementarias, que tengan
el coraje de enfrentarse a Ud. si se encamina por el sendero equivocado.
Si Ud. est creando una nueva empresa, una buena idea es crear un grupo de consejeros.
Necesita gente fuerte, independiente, y objetiva que tenga experiencia no solo en su campo
sino en otras reas. Este debe ser un grupo que no le diga lo que Ud. quiere or sino lo que
necesita or, y evite que Ud. sea cegado por el entusiasmo. Si su negocio resulta bueno, ese
grupo de consejeros puede transformarse en su Consejo Directivo.
Hbito No. 6:
SINERGICE
Para tener xito en los negocios, es importante que Ud. ensamble un Staff de apoyo.
Busque fortalezas que compensen sus debilidades.
Cundo comenc a crear el Covey Leadership Center, tenia una gran confianza en el material
que estaba desarrollando. Pero hubo momentos que los problemas de flujo de caja fueron
tan tremendos que llegaron a aterrorizarme. Finalmente tuve que admitir que tengo grandes
fortalezas para escribir y ensear, pero que cuando llega el momento de llevar un negocio
desde un sano punto de vista financiero, necesito ayuda. Necesito gente a mi alrededor que
sepa gerenciar, que sepa de costos, de inventarios, de cuentas por cobrar y de flujo de caja.
Desde que decidimos crear un equipo de apoyo de gerencia, pudimos orquestar una fusin
satisfactoria con Franklin Quest en 1997. Si pudiera volver al pasado y cambiar una sola
cosa en la forma como hemos actuado, tratara de destinar ms tiempo al reclutamiento de
nuevos empleados. Cuando Ud. es un empresario enfrentado crisis frecuentes, es posible
que no pueda destinar ms tiempo para entrevistar profundamente a la gente. Como
resultado, contratar gente que no tenga la competencia o el carcter que Ud. busca, sino la
apariencia de esas cualidades.
He encontrado que la gente que es ms interdependiente que independiente son el tipo de
personas ms adecuadas para ayudarlo a hacer que su empresa crezca. La gente
interdependiente es eficiente porque sabe llevarse bien con otras personas para sacar
adelante las cosas. La gente independiente pueda que est dispuesta a sumir grandes
responsabilidades, pero a lo mejor no saben mantener un equipo trabajando fluidamente.
Una manea de hallar empleados interdependientes es hacer las preguntas adecuadas en una
entrevista. Pregnteles cuales actividades han disfrutado ms o realizado mejor durante sus
primeros aos. Si un candidato ama los deportes individualistas, por ejemplo, ello pudiera
sugerir un patrn de independencia, que a lo mejor no caza muy bien con el equipo que Ud.
est tratando de crear en su trabajo. Esto no quiere decir que Ud. vaya a poner esto como un
impedimento infranqueable, pero s es una seal de alerta que debemos considerar.

A fin de cuentas, si Ud. cree en mente y en corazn que alguien es la persona correcta para
su empresa, debera escogerlo a l o a ella.
Hbito No. 7:
AFILANDO LA SIERRA
Hasta los empresarios que llevan vidas bien equilibradas necesitan tiempo para renovar sus
energas peridicamente. Destinar de tres a seis horas semanales para ejercitarnos no es un
lujo, es esencial. Esto equivale a unos 30 minutos diarios una inversin muy pequea
considerando los tremendos beneficios en salud que Ud. cosechar a lo largo de los aos.
Tambin es importante renovar su dimensin espiritual.
Yo acostumbro hacerlo con la oracin diaria o meditando sobre las escrituras. Pero no se
pare en la meditacin. Renueve su intelecto reduciendo el tiempo de ver televisin y
destinando tiempo cada semana para leer un buen libro o escribir cosas profundas.
Tambin tome tiempo para revitalizar las relaciones con la gente importante en su vida.
Busque la forma de servir a otros, quizs involucrndose con obras de caridad. Todas estas
actividades lo ayudarn a mantener un estilo de vida que lo llevarn al xito equilibrado en
el largo plazo.
Al final, cuando Ud. decanta los 7 hbitos, ellos tratan esencialmente sobre el pensamiento
a largo plazo. Puede ser difcil separarse suficientemente de la agitacin del trajinar diario
para planificar su vida. Habr momentos en que se encontrar fuera de balance, pero si Ud.
incorpora un mejor proceso de planificacin en su rutina, el intenso estress que resulta de
trabajar largas horas y pasar menos tiempo del que debera con la gente que ama aparecer
con menos frecuencia. Ud. encontrar su negocio y su vida mucho ms gratificante.