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MANUAL DE

RECURSOS HUMANOS

Manual de Recursos Humanos

ndice
INTRODUO ........................................................................................................................................ 3
1.

2.

3.

GESTO TCNICA DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 4


1.1.

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................................................... 4

1.2.

PLANEAMENTO E GESTO PREVISIONAL DOS RECURSOS HUMANOS............................................................. 5

TCNICAS DE RECURSOS HUMANOS............................................................................................... 6


2.1.

ANLISE E QUALIFICAO DE FUNES ................................................................................................... 6

2.2.

RECRUTAMENTO E SELECO ............................................................................................................. 14

2.3.

ADMISSO ..................................................................................................................................... 18

2.4.

AVALIAO DE DESEMPENHO ............................................................................................................ 19

FORMAO INTERNA DOS RECURSOS HUMANOS ....................................................................... 25


3.1.

PLANEAMENTO, ORGANIZAO E AVALIAO DA FORMAO .................................................................. 25

3.2.

DIFERENTES MODALIDADES DE FORMAO ........................................................................................... 29

3.2.1.
3.3.

4.

FORMAO PRESENCIAL VERSUS FORMAO DISTNCIA ................................................................... 29


ROTINAS ADMINISTRATIVAS DO CICLO FORMATIVO ................................................................................. 38

3.3.1.

FICHAS DE INSCRIO/ LISTA DE PARTICIPANTES/ FOLHAS DE SUMRIOS ................................................ 38

3.3.2.

RECURSOS LOGSTICOS E PEDAGGICOS DE APOIO .............................................................................. 38

3.3.3.

ORGANIZAO DO DOSSIER ........................................................................................................... 39

3.3.4.

AVALIAO DA FORMAO............................................................................................................ 40

PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS DOS RECURSOS HUMANOS............................................... 42


4.1.

ACTUALIZAO DA BASE DE DADOS DOS TRABALHADORES ........................................................................ 42

4.2.

REGISTO DOS CONTRATOS DE TRABALHO .............................................................................................. 42

4.3.

ARQUIVOS INFORMTICOS DAS CONDIES APLICVEIS DOS CONTRATOS DE TRABALHO ................................. 43

4.4.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DECORRENTES DA RESCISO DE CONTRATOS DE TRABALHO................................ 44

4.5.

REGISTO DE SANES DISCIPLINARES ................................................................................................... 46

4.6.

REGULAMENTOS INTERNOS ............................................................................................................... 47

4.7.

REMUNERAES E INCENTIVOS - CLCULO DE VENCIMENTOS .................................................................... 48

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 51

Manual de Recursos Humanos

Introduo

Actualmente, o mundo empresarial caracteriza-se por um nvel de competitividade elevado,


que requer instrumentos de gesto que permitam optimizar os recursos de forma a que
produo de bens e servios sejam efectuados com um mnimo de custos e um mximo de
qualidade, para que a satisfao de todos os intervenientes.

Com a globalizao da economia, esta realidade acentuou-se de forma evidente, no podendo


nenhuma empresa furtar-se aos padres elevados exigidos sob pena de no sobreviver.

Se os padres tecnolgicos actuais, permitem uma gesto cada vez mais eficaz das
organizaes, a importncia que os Recursos Humanos tm perante as referidas, igualmente
cada vez mais exigente, pois a tecnologia requer elevados nveis de qualificaes, que
permitam conciliar a reduo de custos com o aumento de qualidade e de produtividade,
utilizando a tecnologia para facilitar as tarefas, cabendo aos Recursos Humanos estabelecer
estratgias de gesto capazes de criar um crescimento sustentado.

Assim, constatamos que o factor que permite a diferenciao entre as empresas, so os


Recursos Humanos, sendo este o elemento fulcral das organizaes, pois s as pessoas
conseguem optimizar e conciliar os recursos ao seu dispor.

Por este motivo, a gesto dos Recursos Humanos vem assumindo nas ultimas dcadas um
papel fundamental na eficcia das organizaes, ao conciliar os interesses dos colaboradores
com os interesses das organizaes, permitindo a aplicao correcta deste recurso e
analisando a sua evoluo na empresa.

E o que a Gesto de Recursos Humanos?

Nada mais que promover a melhor adequao destes recursos empresa e vice-versa, atravs
da compatibilizao dos objectivos individuais e colectivos e os objectivos organizacionais.

Manual de Recursos Humanos

1. Gesto Tcnica de Recursos Humanos


1.1. Polticas de Recursos Humanos

Podemos dizer que foi nos ltimos 100 anos que se construi a historia da funo pessoal.
Esta passou basicamente por 3 fases:

Fase da administrao

Fase da gesto

Fase do desenvolvimento

Convm referir que estas 3 fases no se excluem umas as outras, numa analise meramente
cronolgica mas coexistem neste momento complementando-se.

Pensamos ser oportuno explicitar a mudana da designao de funo pessoal (que era a
designao usualmente utilizada) para funo Recursos Humanos, uma vez que esta mudana
de nome mudana de perspectiva e de prticas.

A designao funo pessoal est ligada concepo tradicional do pessoal, como uma fonte
de custos que necessrio minimizar e deu lugar concepo de um pessoal considerado
como um recurso cuja utilizao necessrio optimizar.

Os Recursos Humanos so um dos cinco recursos bsicosde uma organizao,


conjuntamente com os recursos materiais, financeiros, comerciais e administrativos.

Estes recursos, excepo dos administrativos que incluem todos os sistemas de tomada de
decises e de comando da organizao, requerem complexos processos de gesto.

A gesto de Recursos Humanos consiste em planear, organizar, desenvolver, coordenar e


controlar tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo
em que a organizao representa o meio que permite aos mesmos, que com ela colaboram,
alcanar os objectivos individuais relacionados directa ou indirectamente com o trabalho.
Neste sentido, as polticas de recursos humanos so um conjunto de princpios e regras, que
orientam as decises e conduzem as diferentes actividades da empresa relativamente aos
recursos humanos.
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Manual de Recursos Humanos

Destacamos entre os princpios, estes mais determinantes:

Princpio da Melhoria Continua;

Princpio de Equidade e Objectividade;

Conciliao de Interesses e Objectivos - Colaborador / Empresa;

Definio concreta do que esperado de cada colaborador;

Disponibilizao de ferramentas que permitam a participao activa dos


colaboradores.

1.2. Planeamento e Gesto Previsional dos Recursos Humanos

A rea de gesto de Recursos Humanos, desenvolve todas as aces necessrias organizao


e instruo de processos referentes situao profissional do pessoal, designadamente no que
se refere ao seu recrutamento, acolhimento, mobilidade, progresso e reforma.

Organiza os processos individuais e mantm actualizado o cadastro de pessoal.

Garante a transferncia, manuteno e actualizao de dados de funcionrios para


bases de dados institucionais, internas ou externas.

Recolhe e organiza a informao socioeconmica relativa aos recursos humanos, de


modo a proporcionar uma correcta gesto previsional, elaborando mapas e relatrios
de apoio deciso.

Aprecia e informa sobre questes de administrao de pessoal, emite certides e


declaraes, prestando apoio tcnico, administrativo e legislativo.

Organiza, divulga e gere o plano de formao anual.

Promove a recolha sistemtica das necessidades de formao profissional com vista


elaborao de planos de formao anuais e no s, tendo em conta objectivos de
modernizao administrativa e necessidades gerais e especficas das diversas
unidades.

Desenvolve as aces necessrias ao cumprimento das normas sobre condies


ambientais de higiene e segurana no trabalho.

Assegura a execuo dos processos de avaliao de desempenho.

Manual de Recursos Humanos

2. Tcnicas de Recursos Humanos


2.1. Anlise e qualificao de funes

Das ferramentas utilizadas na gesto de recursos humanos, a anlise e a qualificao de


funes assume um papel de destaque pois constitui a base a partir da qual evolui toda a
funo de GRH.

Dela esto dependente o xito de funes tais como o recrutamento e seleco, formao
profissional, segurana no trabalho, avaliao de desempenho, remuneraes e incentivos,
melhoramento das relaes de trabalho, motivao, isto apenas frisando algumas.

A anlise de funes foi durante anos umas das actividades que ocupava grande parte do
tempo dos tcnicos de recursos humanos.

Apesar da grande quantidade de manuais de funes que se avolumavam nas seces de


pessoal de muitas empresas, esta rea passou a ser alvo de grandes crticas devido sua
constante desactualizao.

Estudos e prticas recentes colocam na ordem do dia a necessidade vital de conceber e


desenhar modelos de competncias previsionais, suportes de sustentao do planeamento
estratgico das necessidades de recursos humanos.
Mas como conceber esses modernos modelos de competncias sem possuir toda a informao
sobre todas as funes existentes na empresa?

Na verdade, informao actualizada nesta rea permite um mais adequado planeamento de


recursos humanos ao nvel de recrutamento e seleco, de sade, de higiene e segurana no
trabalho e de formao profissional e desenvolvimento dos colaboradores.

Procedamos ento definio de alguns conceitos base:

Posto de trabalho: conjunto de tarefas com exigncias (aptides, responsabilidades,


esforos e condies de trabalho) especficas, confiadas a um ou mais trabalhadores,
inseridas numa unidade de trabalho.

Manual de Recursos Humanos

Funo: conjunto de tarefas com exigncias (aptides e responsabilidades) idnticas


ou semelhantes confiadas a um ou mais postos de trabalho inseridos em unidades de
trabalho diferenciadas.

Cargo: posio hierrquica de um conjunto de funes dentro da organizao de


pessoal de uma empresa.

A qualificao de funes uma fotografia, num dado momento, do contedo real de uma
funo, e a sua validade assenta na actualizao em caso de mudana do titular, do material
ou das tcnicas.

Por sua vez, a anlise de funes tenta determinar com a maior preciso possvel, quais os
principais requisitos necessrios que permitam um bom desempenho na funo (qualificao,
iniciativa, esforo mental), quais as principais responsabilidades inerentes funo, condies
de trabalho e riscos inerentes.

A anlise e qualificao de funes so instrumentos de imprescindvel utilidade nos seguintes


aspectos da GRH:
a)

Recrutamento

b)

Seleco e integrao do pessoal,

c)

Orientao e formao profissional,

d)

Promoo e transferncia,

e)

Avaliao de desempenho,

f)

Determinao racional dos salrios,

g)

Implementao de sistemas de incentivo e,

h)

Organizao e mtodos de trabalho.

Quem deve e pode fazer a qualificao e anlise de funes?

Responsvel do Departamento de Recursos Humanos

Chefe de Seco

O prprio empregado

Manual de Recursos Humanos

Existe um conjunto de mtodos de qualificao e anlise de funes que so mais usualmente


utilizados:

Observao directa

Questionrio

Entrevista

Mtodo Misto

Vejamos um exemplo do que poder ser um questionrio modelo, de anlise e qualificao de


uma determinada funo:

Identificao
Designao da Funo:
Titular da Funo:
Departamento em que se insere:
Categoria Profissional:
Nmero de titulares que exercem
esta mesma funo:
Analista (s):
Data: ___/___/______

Definio da Funo
Descrio sumria da funo (o que faz e com que objectivos)

Manual de Recursos Humanos

Posio no Organograma
Representao atravs de um organograma das funes hierarquicamente superiores, as que lhe esto subordinadas, bem
como aquelas com as quais existem relaes de trabalho

Indicao de Tarefas
Indique as tarefas dirias, semanais, mensais, anuais e espordicas que compem a funo.
Tarefas Dirias

Tarefas Semanais

Tarefas Mensais

Tarefas Anuais

Tarefas Espordicas

Tarefa 1
O que Faz
Descrever detalhadamente e por ordem sistemtica de execuo cada uma das operaes inerentes a esta tarefa

Para qu
(Indicar a finalidade/objectivo desta tarefa)

Como faz
(Mencionar os mtodos e materiais utilizados na execuo da tarefa)

Quando faz
(Referir a percentagem de tempo ocupado por dia/semana na realizao desta tarefa)

Manual de Recursos Humanos

Anlise dos Requisitos


Apresentao dos vrios requisitos necessrios ao desempenho eficaz da funo

Requisitos Mentais Conhecimentos/ Formao Inicial necessria


Tipo de raciocnio envolvido
Senso comum
Conhecimentos prticos
Princpios lgicos e cientficos

Natureza do Trabalho
Simples e automtico
Com poucas variaes
Diversificado mas pouco complexo
Complexo e diversificado

Organizao do Trabalho
Individual
Em grupo
Ambas as situaes

Superviso
Directa e contnua
Directa e peridica
Ocasional
Sem superviso

Instrues Transmitidas
Sobre um grupo que executa tarefa rotineiras
Sobre um grupo que executa tarefa variadas
Sobre vrios indivduos que executam tarefas rotineiras
Sobre vrios indivduos que executam tarefas variadas
No d quaisquer tipo de instrues

Capacidade de julgamento e iniciativa


A funo exige capacidade de iniciativa/julgamento
A funo no exige capacidade de iniciativa/julgamento

Necessidades de experincia anterior em tarefas similares

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Manual de Recursos Humanos

Requisitos Fsicos
Posio de trabalho mais frequente
Em p
Curvado
Agachado
Sentado
Variada

Movimentao vertical: (subir e descer)


Constante
Espordica
Nenhuma

Movimentao horizontal: (andar)


Constante
Espordica
Nenhuma

Fora fsica
Necessria
Desnecessria

Acuidade Tctil
Alta/desenvolvida
Normal
Independente

Acuidade Visual
Alta/desenvolvida
Normal
Independente

Acuidade Auditiva
Alta/desenvolvida
Normal
Independente

Acuidade Corporal
Alta/desenvolvida
Normal
Independente

Destreza Manual
Alta/desenvolvida
Normal
Independente

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Manual de Recursos Humanos

Resistncia para suportar lugares


Frios
Hmidos
Quentes

Responsabilidade envolvida
Responsvel por:
Superviso de pessoal
Materiais e equipamentos
Mtodos e processos
Dinheiro e documentos
Informaes confidenciais
Segurana de terceiros

Condies de trabalho
Ambiente:
Interno
Externo
Ambos
Hmido
Seco
Ambos
Livre de poeiras
Poeirento
Ambos

Temperatura
Ambiente
Acima da temperatura ambiente
Abaixo da temperatura ambiente
Varivel

Rudos
Acima do normal
Abaixo do normal
Normal
Varivel

Exposio a riscos mecnicos


Frequentes
Espordicos
Nenhuns

Exposio a riscos elctricos


Frequentes
Espordicos
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Manual de Recursos Humanos

Nenhuns

Exposio a riscos (substncias txicas)


Frequentes
Espordicos
Nenhuns

Iluminao
Directa
Indirecta

Ventilao
Normal
Forada
Exausto

Condies de Segurana
Doenas

Acidentes

Normas de Segurana a serem respeitadas

Roupas de Trabalho

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Manual de Recursos Humanos

Equipamentos de Segurana

importante que estes documentos sejam actualizados e assinados pelo trabalhador e


empregador, mencionando sempre que para alm das funes descritas o trabalhador pode
exercer pontualmente outras no descriminadas na categoria profissional.

Com toda esta informao, podemos aferir a qualidade do servio prestado, assim como a sua
eficincia e eficcia, comprovando a escolha feita quele determinado candidato ao cargo e
superando as falhas existentes.

2.2. Recrutamento e Seleco

Recrutar significa procurar, chamar ou ir ao encontro de pessoas que possuam qualidades


mnimas para atender s necessidades da empresa.

Refere-se ao processo ou tramitao, se quisermos que decorre entre a deciso de


preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da funo e
rene condies para ingressar na empresa.

E como sabemos, as organizaes quando iniciam processos de recrutamento e seleco de


quadros, pretendem assegurar a atraco dos melhores profissionais.

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Manual de Recursos Humanos

O Recrutamento pode ser:

Interno

Externo

O Recrutamento Interno consiste no preenchimento da vaga por um colaborador que ocupa


outra funo, mas j faz parte da empresa.

Vantagens:

Um custo mais baixo que o recurso ao mercado externo, a menos que provoque um
conjunto de movimentaes encadeadas que resulte, no fim do processo, num
recrutamento do exterior;

Elimina o risco de no haver encaixe cultural entre a pessoa e a organizao, porque


ela j deu provas na empresa;

Permite desenvolver e dar oportunidades de carreira aos colaboradores actuais, o que


motivador para toda a organizao e refora o compromisso individual do
colaborador escolhido para com a empresa;

Pode ser veculo de manifestao de insatisfao com o estilo de gesto do sector ou


com o cargo desempenhado e funcionar como vlvula de segurana do sistema.

Inconvenientes:

O primeiro consiste na morosidade do processo, mais lento que o recurso ao mercado,


porque, uma vez seleccionado o candidato interno vencedor, haver que o substituir e
que garantir um perodo de sobreposio na antiga funo, antes que a hierarquia o
deixe ocupar o novo lugar;

Depois, porque muitas vezes a hierarquia tem grande relutncia em dar o seu acordo
sada dos seus melhores colaboradores e o candidato vencedor , por norma , um bom
profissional;

Acresce que, se no houver normas claras pode provocar rotao excessiva de pessoal
dentro da empresa, com perdas de eficincia e sucessivas curvas de aprendizagem;

Por fim porque, se for necessrio rejeitar alguns internos, preciso, posteriormente,
gerir as suas expectativas frustradas e mant-los motivados.

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Manual de Recursos Humanos

O Recrutamento externo consiste no preenchimento da vaga por um colaborador que no faz


parte da empresa.

Vantagens:

A celeridade do processo, uma vez que no h que tomar em conta outras


movimentaes encadeadas, nem perodos de passagem de tarefas antes da sua
efectivao;

A injeco de sangue novo na empresa, de pessoas que trazem novas formas de


pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competncias existentes
na organizao;

A identificao de candidatos que, embora no sejam ideais para o preenchimento da


funo em aberto, permite a constituio ou o enriquecimento de um banco de
candidatos para futuras oportunidades que surjam;

A visibilidade que a empresa obtm no mercado de trabalho e o esforo da sua


imagem como empregadora de qualidade.

Inconvenientes:

Ser dispendioso e, normalmente, bastante mais caro que o recrutamento interno;

Comporta maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa,


levando sua rejeio pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso;

Frustrar expectativas de carreira dos colaboradores da empresa, dando a noo que as


oportunidades que surgem so dadas a pessoas de fora e que no h a preocupao
de desenvolver quem j est na organizao.

A seleco consiste no processo de escolha entre os finalistas que foram recrutados e na


tomada de deciso sobre a qual deles deve ser feita a oferta do cargo.

As tcnicas de seleco mais usadas so os testes e as provas.

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Manual de Recursos Humanos

A ordem usual dos instrumentos de seleco o seguinte:

Triagem (pequena entrevista inicial);

Formulrio de inscrio ou Proposta para Emprego (j preenchida);

Curriculum Vitae (se houver);

Aplicao de testes:

Psicolgicos (tipo de exame onde se apuram vrias aspectos da personalidade da


pessoa como o grau de inteligncia, a rapidez de raciocnio, o comportamento
emocional, as aptides, as habilidades, o temperamento, as vocaes ou as
inclinaes).

Conhecimentos gerais e profissionais (os testes ou provas de conhecimentos


gerais, so de portugus. matemtica, etc., visam aferir a cultura geral a nvel de
instruo do candidato).

Os testes ou provas de conhecimentos profissionais servem para medir a capacidade


profissional para exercer o cargo pretendido;

Entrevista Final (aps as provas e testes).

O objectivo da entrevista conhecer as caractersticas do candidato, para isso, o


entrevistador faz perguntas abordando os seguintes aspectos:

Vida Profissional: verificar-se o candidato j trabalhou, quantas vezes mudou de


emprego e quais os motivos das mudanas e verificar a experincia profissional do
candidato.

Vida escolar: verificar se o candidato estuda, se parou de estudar e qual o motivo,


se pretende continuar a estudar, quais as matrias que mais gosta.

Vida Familiar e Social: verificar se o relacionamento do candidato com a famlia e


os amigos bom ou no, verificar os seus principais interesses, desporto, msica,
leitura, cinema, televiso, etc.

Pretenses profissionais: verificar o que o candidato espera e o que pretende


oferecer empresa.

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Manual de Recursos Humanos

2.3. Admisso

Assim que o candidato convidado para fazer parte do quadro de funcionrios de uma
empresa, inicia-se o preenchimento de vrios documentos para cumprir as exigncias legais
sua admisso.

Quais as obrigaes da Entidade Empregadora?

A entidade empregadora obrigada a inscrever os seus trabalhadores na Segurana Social.


Esta inscrio vitalcia e determina a vinculao ao sistema de Segurana Social.

Inscrio de trabalhadores por conta de outrem

As entidades empregadoras devem efectuar a inscrio dos trabalhadores que iniciem a


actividade ao seu servio:

24h antes da data de incio do contrato de trabalho;

No servio de Segurana Social que abrange a rea do exerccio de actividade do


trabalhador.

Outras obrigaes

As entidades empregadoras devem, ainda, entregar aos trabalhadores admitidos ao seu


servio uma declarao na qual conste:

A data da admisso do trabalhador, e

Os nmeros de identificao de segurana social (NISS) e fiscal (NIF) da entidade


empregadora.

Se a admisso for feita no local onde os trabalhadores vo exercer a actividade e este no


corresponder a estabelecimento da entidade empregadora, pode ser entregue o duplicado da
declarao como prova da data da admisso.

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Manual de Recursos Humanos

Esta obrigao considera-se cumprida, com a entrega ao trabalhador do exemplar do contrato


reduzido a escrito, desde que dele constem os elementos referidos.
No acto da admisso, as entidades empregadoras podem solicitar aos novos trabalhadores,
informao comprovativa da sua situao perante a segurana social, atravs de:

Declarao escrita do trabalhador, ou

Declarao dos servios de segurana social obtida, preferencialmente, atravs da


Internet, em http://www.seg-social.pt, no servio Segurana Social Directa (vlida por
3 meses).

Depois de feita a admisso, no dia em que inicia funes ou aps a assinatura do contrato,
entregue ao novo colaborador o Manual de Acolhimento e Integrao sendo este um
elemento facilitador do processo de adaptao.

Para a organizao uma forma de fornecer informaes que facilitem a integrao do


colaborador na empresa e na equipa, projecto, departamento, unidade, servio ou rea de
negcio em que vai exercer a sua actividade.

Para os colaboradores uma forma de conhecer a organizao do ponto de vista institucional,


as suas polticas, a sua estrutura e funcionamento, devidamente enquadrados nos objectivos
gerais da instituio e nas suas reas estratgicas de actuao.

2.4. Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho a avaliao contnua e sistemtica, formal ou informal, feita


pelas chefias e/ou outros avaliadores que conheam profundamente as funes e o
consequente desempenho por parte do empregado.

Objectivos da avaliao de desempenho:

a)

Conhecimento profundo quer do empregado com a sua personalidade especfica,


quer das funes que lhe esto adstritas.

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Manual de Recursos Humanos

b)

Orientar adequadamente os colaboradores atendendo s suas aptides, capacidades


e interesses, melhorando para isso os nveis de superviso.

c)

Detectar necessidades de formao.

Sendo assim, o objectivo chave descobrir, aproveitar e melhorar o potencial humano da


organizao.

O sucesso da Avaliao de Desempenho depende da capacidade de saber julgar os


indivduos.

Responsveis pela avaliao:

Chefia directa

O prprio avaliado (auto-avaliao)

Outras pessoas com poderes de deciso e conhecimento das funes desempenhadas


pelo indivduo.

De realar que umas das metodologias mais utilizada na construo de um sistema de


Avaliao de Desempenho a gesto por objectivos.

Depois de recolhidas, tratadas e sistematizadas todas as informaes relativas ao desempenho


de cada colaborador no se poder, de forma alguma, omitir a realizao da entrevista de
avaliao de desempenho, espao privilegiado de comunicao directa entre o (s) avaliador
(es) e o avaliado.

A entrevista tem os seguintes objectivos:

dar condies para melhorar a performance individual atravs da comunicao do


respectivo padro de desempenho;

dar ao colaborador uma ideia (feedback) de como este est a realizar o seu trabalho,
salientando pontos fortes e fracos, comparando-os com os padres de desempenho
esperados;

discusso(dilogo) aberta entre colaborador e chefe hierrquico;

construir relaes mais fortes entre superior hierrquico e colaboradores, e

eliminar ou reduzir dissonncias, ansiedades, tenses e incertezas.

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Manual de Recursos Humanos

Independentemente dos mtodos utilizados e da idoneidade e sentido de equidade dos


responsveis pela avaliao de desempenho, poder ser til enumerar um conjunto de erros
tpicos do processo de avaliao.

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Manual de Recursos Humanos

Presumir que o trabalhador est a trabalhar bem porque teve um bom desempenho
no passado.
Dar uma classificao elevada a um colaborador porque concorda sempre com o que o
chefe diz.
Classificar bem um colaborador em funo do seu desempenho nos ltimos tempos.
Valorizar excessivamente as pessoas que tm facilidade em comunicar e em se
relacionar.
No querer confrontar certas pessoas que j adquiriram um certo status na
organizao.
Parcialidade na avaliao dos amigos e conhecidos.
No revelar os aspectos negativos dos avaliados porque so os mesmos do avaliador.
Misturar as simpatias e as antipatias com a avaliao de desempenho.
Tendncia central: tornar mdios todos os colaboradores, no se comprometendo
perante as notas boas, nem perante as notas fracas.

Segue um exemplo de avaliao desempenho: Competncias Tcnicas e Comportamentais e


respectiva parametrizao.

Nome do Colaborador:
Data:
Seco/Departamento:

Competncias tcnicas

- Unidade de competncia Tarefa que executa - Ex:

Definir um Plano de comercializao e elaborar previses de vendas de acordo com a poltica


da empresa

Incapaz de desenvolver a competncia

Capaz de desenvolver a competncia com ajuda externa

Pode desenvolver a competncia com um mnimo de superviso

Totalmente autnomo no desenvolvimento da competncia

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Manual de Recursos Humanos

Capaz de formar no contedo da competncia

Caso a pontuao obtida seja inferior a 3, indique quais os saberes que ter que desenvolver

Organizao do Trabalho (capacidade


de trabalhar com mtodo, cumprir
prazos, identificar e estabelecer
prioridades e/ou aces prioritrias.)

Excelente
Muito
Satisfatrio
Pouco
Satisfatrio
Insatisfatrio

Orientao para
resultados/Oportunidades (Dedicao
e energia, "fazendo acontecer" e
procurar produzir para alm do
esperado; Iniciativa para superar
obstculos e para optimizar
oportunidades. Uso de alternativas
adequadas a cada situao ou
pessoas envolvidas para solucionar
problemas.)

Excelente
Muito
Satisfatrio
Pouco
Satisfatrio
Insatisfatrio

Excelente
Produtividade (capacidade de
executar um volume de trabalho num
intervalo de tempo satisfatrio.
Rapidez de execuo das tarefas.)

Muito
Satisfatrio
Pouco
Satisfatrio
Insatisfatrio

Qualidade do trabalho (Apresentao


de trabalhos com alto nvel de
confiana, procurando realizar as
suas tarefas conforme o definido e
cumprindo as normas, leis e
regulamentos. Atendimento ao
empresrio de acordo com as
necessidades acordadas.)
Auto-Desenvolvimento (Interesse em
se desenvolver, apresentando
comportamento receptivo a crticas e
orientaes, iniciativa na procura de
novos conhecimentos.)

Excelente
Muito
Satisfatrio
Pouco
Satisfatrio
Insatisfatrio
Excelente
Muito
Satisfatrio
Pouco
Satisfatrio
Insatisfatrio
Excelente

Soluo de problemas (Capacidade de


prever e/ou identificar problemas,
analisando as suas causas e tomando
providncias para resolv-los e
mesmo evit-los.)

Muito
Satisfatrio
Pouco
Satisfatrio
Insatisfatrio

Excelente capacidade de trabalhar com mtodos.


Esfora-se em organizar o trabalho de forma a estabelecer
prioridades.
Com apoio consegue estabelecer prioridades.
No tem a mnima capacidade de organizao apenas
segue indicaes.
Demonstra elevada dedicao e energia de forma a
superar as tarefas.
Esfora-se por alcanar resultados.
Bastante irregular na sua dedicao e energia.
No tem qualquer ambio de forma a alcanar os
objectivos.
Ultrapassa o volume de trabalho exigido, entregando as
tarefas antes dos prazos estabelecidos e com qualidade.
Apresenta resultados satisfatrios, entregando as tarefas
dentro dos prazos estabelecidos.
Apresenta resultados satisfatrios para o trabalho exigido,
porm no cumpre os prazos estabelecidos.
Demonstra resultados abaixo do exigido e as tarefas so
sempre entregues fora dos prazos previstos.
Demonstra elevado ndice de qualidade em todas as
tarefas que executa.
Esfora-se em realizar as tarefas dentro dos padres de
qualidade exigidos.
Quando chamado ateno executa as tarefas com
qualidade.
No executa as tarefas dentro dos padres exigidos.
Mostra elevado interesse e receptividade a novos
conhecimentos.
Esfora-se por adquirir novos conhecimentos e
experincias.
No revela muito interesse no auto-desenvolvimento.
No tem qualquer interesse no auto-desenvolvimeto.
Facilidade em prever e/ou identificar problemas,
analisando as suas causas e tomar medidas de forma a
evit-los.
Normalmente encontra solues para os problemas
surgidos.
Raramente encontra solues, esforando-se para as
alcanar.
No tem capacidade de previso de forma a resolver
facilmente os problemas.

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Manual de Recursos Humanos

Competncias comportamentais

Critrios Comportamentais:

Auto-Confiana

Revela muita
insegurana e
incapacidade de em
contexto real aplicar e
concretizar os
objectivos traados

Capacidade de
Comunicao

Denota alguma
Evidencia dificuldades
introverso e
de comunicao quer
dificuldade de
com a equipa de
comunicao com os
consultores quer em
empresrios e com
relao ao empresrio alguns elementos da
equipa de consultores

Estabelece uma
comunicao eficaz
com a equipa tcnica
e de consultores e
com o empresrio

Grau de empenho

Assume uma atitude


de total passividade e
dependncia em
relao equipa
tcnica e aos demais
consultores

Revela-se empenhado
e disponvel para
Revela-se bastante
colaborar com os
empenhado e
restantes consultores
proactivo na definio
e equipa tcnicas nas
de estratgias e
vrias actividades que
planos de aco
forem sendo
solicitadas

Gesto de Stress

Denota alguns sinais


Apresenta-se nveis
Evidencia elevados
de stress em
elevados de stress
nveis de stress e
momentos de maior
quando sob presso,
ansiedade que o
presso, revelando no
necessitando do apoio
impedem de realizar
entanto capacidade
da equipa tcnica para
correctamente as suas
para os ultrapassar
conseguir resolver a
actividades
sem o apoio da
situao
equipa tcnica

Capacidade de
Adaptao

No foi capaz de se
adaptar s exigncias
do projecto em causa

Revelou dificuldades
de adaptao
empresa e ao
empresrio, bem
como a alguns
elementos da equipa
tcnica e demais
consultores

No revelou
Conseguiu adaptar-se
quaisquer
com facilidade s
dificuldades de
exigncias colocadas
adaptao s
pelo projecto na sua
exigncias do projecto
globalidade
na sua globalidade

Cooperao e
Esprito de Equipa

Revela dificuldade de
cooperao, no
participando nas
actividades
desenvolvidas pela
equipa de consultores
e equipa tcnica

Revela-se cooperativo
apenas com alguns
elementos da equipa
de consultores e/ou
tcnica e s em
determinados
momentos da
interveno

Coopera com os
vrios elementos da
equipa de consultores
e/ou tcnica quando
solicitado

Revela alguma
insegurana, que foi
ultrapassada com o
apoio da equipa
tcnica

Revela algum
empenhamento na
concretizao das
actividades que se
props realizar no
apresentado

Revelou confiana na
sua capacidade de
aplicar os vrios
processos

Mostrou-se muito vontade e confiante


na aplicao dos
vrios processos
Evidencia bastante
facilidade de
comunicao,
estabelecendo um
relacionamento
positivo com a equipa
tcnica e de
consultores e com o
empresrio

No apresenta sinais
de stress e/ou
ansiedade em
nenhum momento

Revela-se muito
cooperativo e
predisposto a ajudar
os colegas e a equipa
tcnica em todas as
actividades
desenvolvidas

24

Manual de Recursos Humanos

3. Formao Interna dos Recursos Humanos


3.1. Planeamento, Organizao e Avaliao da Formao

A formao profissional o conjunto de actividades que visam a aquisio de conhecimentos,


capacidades, prticas, atitudes e formas de comportamento exigidas no exerccio de uma
profisso ou conjunto de profisses.

Os princpios que determinam a necessidade da definio de um sistema de formao


profissional derivam do facto das empresas necessitarem, cada vez mais, de colaboradores
aptos para responderem s mutaes permanentes, isto para poderem estar aptos em termos
de polivalncia, mobilidade e adaptabilidade.

Por outro lado, existe uma presso maior pela exigncia de novas competncias, que se
tornam facilmente perecveis, novas atitudes e novas aptides para satisfazer as necessidades.

Desta forma, o processo de formao profissional deve basear-se em seis etapas:

Etapa I
Diagnstico de necessidades: saber qual o estado de desenvolvimento dos
formandos-alvo e identificar o estado desejvel, para que a aco tenha sucesso.
Deve o responsvel definir os critrios de avaliao da aco para saber se a mesma foi
eficaz.

Etapa II
Concepo: Esta fase baseia-se na informao da anterior, sendo definida a forma
como ir decorrer a aco de formao, o local, definidos os mtodos de trabalho
pedaggicos e respectivas tcnicas a utilizar, em suma o curriculum do curso.

Etapa III
Aco de formao: Introduzir a mudana no estado de atitudes e conhecimentos.
Nesta fase implementa-se o que foi concebido na fase anterior.
Deve ser feita a validao do acto formativo, saber se a aco correspondeu ou no s
expectativas dos formandos e identificar reas de melhoria.

25

Manual de Recursos Humanos

Etapa IV
Pr-avaliao: deve ser feita uma pr-avaliao dos resultados da formao, para
saber at que ponto foram atingidos ou no os objectivos previamente definidos.

Etapa V
Follow-up e acompanhamento: Resume-se em acompanhar o processo de mudana
ps- formao, em que as chefias devem ser parte integrante deste processo de
acompanhamento.
particularmente importante para verificar se o processo formativo decorreu
conforme planeado e est a ser eficaz.

Etapa VI
Avaliao: Avaliar todas as fases partindo dos critrios definidos, bem como os
resultados atingidos em todas elas para se saber se as necessidades previamente
detectadas foram, ou no, colmatadas.

Para que o processo formativo tenha resultados essencial que os responsveis pelo mesmo
tenham em considerao os destinatrios e as suas necessidades formativas, que se
estabeleam os objectivos precisos da formao, que se conceba e se planeie, at ao mais
nfimo pormenor, as aces formativas, nos seus contudos formativos, metodologias e
prticas pedaggicas e o espao fsico da formao, e que se estabelea de forma criteriosa o
sistema de avaliao adqueado.

Neste sentido, um bom processo formativo depende do papel que as chefias devem ter,
especialmente no que se refere:

Conhecer as necessidades de formao dos seus colaboradores numa perspectiva de


presente e futuro.

Conhecer o potencial dos colaboradores.

Utilizar a situao de trabalho como uma forma insubstituvel de formao.

Providenciar a aplicao correcta da formao recebida.

Avaliar os resultados da formao.

26

Manual de Recursos Humanos

Por outro lado, a poltica de formao baseia-se e assenta num conjunto de escolhas que
devem ser integradas na estratgia e nas necessidades da organizao. com base nestas
escolhas que iremos elaborar o plano de formao da organizao.

No processo formativo a organizao tem que fazer escolhas nos aspectos seguintes:

nos objectivos/finalidades da formao: a formao para obter novas


competncias, para melhorar as actuais, para dar mais qualificaes, etc. estas
escolhas influenciam directamente os contedos, os beneficirios e as modalidades da
formao;

no oramento: quanto que a empresa est disposta a afectar para aces de


formao, que meios pensa colocar ao dispor;

nos contedos: depende das finalidades da formao, mais terica, mais prtica, em
sala, etc.

nos beneficirios: quem deve frequentar as aces, regime voluntariado ou de


designao, a todo o pessoal ou s a alguns, etc. e

nas modalidades: durao da formao, formao interna/externa e/ou intra/inter


empresas, perodo da formao, durante o perodo laboral, misto ou ps- laboral, e
metodologias a serem usadas.

Estas escolhas procuram responder s questes que surgem no processo de planeamento da


formao e vo dar origem ao plano da formao.

Assim, o plano de aco e controlo da formao ter de responder s seguintes questes para
planificar todo o processo formativo:

Plano Aco Controlo

O que deve ser ensinado?

Quem deve aprender?

Quando deve ser ensinado?

Onde deve ser ensinado?

Como se deve ensinar?

Quem deve ensinar?

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Manual de Recursos Humanos

Com base nas respostas e nas escolhas possvel construir e definir o plano de formao da
organizao. Este plano tem como finalidade primordial responder s reais necessidades de
qualificaes, competncias e atitudes desejadas.

Como qualquer plano, o plano de formao visa planear, organizar e coordenar o conjunto de
aces de formao pensadas em funo dos objectivos/finalidades definidas pela
organizao, no seu nvel estratgico, e pelas chefias directas das unidades orgnicas, no seu
nvel operacional.

Desta forma, o plano de formao deve apresentar e descrever o papel, a finalidade, a


calendarizao e os meios colocados ao dispor do processo formativo num determinado
perodo (curto, mdio ou longo prazo).

Cada aco de formao deve ser planeada em funo das finalidades estratgicas da
organizao e deve ser estruturado da seguinte forma:

objectivos da aco

contedo formativo

durao e calendarizao da aco

oramento

categoria de beneficirios

forma de avaliao

Para apoiar a organizao deve ser pensado e criado um sistema de gesto de informao de
suporte ao planeamento da formao que procure disponibilizar as informaes pertinentes,
nos momentos adequados, tais como:

trabalhadores formados ou a formar,

expectativa do pessoal,

necessidade dos servios,

resultados das aces passadas,

meios disponveis para formao

sistema de acompanhamento,

ofertas formativas do exterior,

sistema de incentivos formao, e

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Manual de Recursos Humanos

regulamentao da formao

3.2. Diferentes modalidades de formao

3.2.1. Formao presencial versus Formao distncia

Pretendemos com esta exposio estabelecer as diferenas substanciais entre a formao


presencial e a formao distncia.

Como sabemos, a nossa sociedade evoluiu muito tecnologicamente e isso reflectiu-se


acentuadamente no campo da comunicao e das tecnologias de informao, alterando a
maneira como todos nos relacionamos.

Num mundo cada vez mais global, as formas estticas de comunicao so cada vez mais
difceis de serem aplicadas num contexto em permanente mutao.

Esta alterao radical no nosso dia-a-dia, teve necessariamente repercusses nos mtodos de
ensino.

A formao distncia a prova ntida dessa mudana.

No relatrio para a UNESCO da Comisso Internacional sobre Educao para o sculo XXI, pode
ler-se:

Os sistemas educativos devem dar resposta aos mltiplos desafios das sociedades da
informao, na perspectiva dum enriquecimento contnuo dos saberes e do exerccio duma
cidadania adaptada s exigncias do nosso tempo.

Porventura, todos estaremos bem familiarizados com o conceito de Formao Presencial dado
que, na realidade, esse tem sido o modelo que tem vindo a caracterizar a nossa vivncia
enquanto estudantes e professores.

Felizmente, e para responder aos mltiplos desafios da sociedade da informao, um novo


conceito de formao tem vindo a ser implementado, com grande sucesso, dadas as suas
potencialidades.
29

Manual de Recursos Humanos

Referimo-nos ao conceito de formao distncia.

Passemos ento s definies para melhor clarificarmos as suas diferenas.

Quando nos referimos formao presencial, falamos, essencialmente, de formao que se


realiza mediante o contacto directo entre formador e formando, numa sala de aula com
suportes fsicos, como quadros, canetas, projector

Em oposio, a formao distncia, presentemente, tambm conhecida por formao


virtual, online ou e-Learning, baseia-se numa formao com reduzida ou nula interveno
presencial dos participantes, encontrando-se formador e

formandos em

lugares

geograficamente distantes, utilizando como suporte de comunicao as novas tecnologias de


informao e comunicao, com vista no s aquisio de conhecimentos, como tambm
prpria avaliao do formando.

Clarificados os conceitos, facilmente se depreende que as diferenas entre estes dois sistemas
de formao, assentam, basicamente, nos suportes de apoio aos formandos e na forma como
os contedos so transmitidos, assumindo o tempo e o espao diferenas bastante relevantes.

Enquanto na formao presencial, o acesso limitado no tempo, ou seja, existe um tempo


definido para formador e formandos se encontrarem, na formao distncia, este acesso
ilimitado no tempo, pois h flexibilidade temporal na interaco.

H a possibilidade de as comunicaes poderem ser feitas, coincidindo no tempo, em que


ambos os intervenientes esto presentes on-line e podem interagir directamente, mas
tambm existe a possibilidade de a comunicao no ser directa ou coincidente no tempo e os
intervenientes poderem estar presentes em tempos diferentes.

Em relao ao espao, na formao presencial fsico, normalmente, uma sala de aula com a
presena de formandos e formador(es), utilizando suportes mais tradicionais como
documentos em formato papel, recorrendo, muitas vezes apenas a mtodos demasiado
expositivos.

30

Manual de Recursos Humanos

Muito embora, tambm se possa verificar a utilizao de suportes como o computador, vdeos,
data show, etc., estes surgem como complemento ao ensino expositivo.

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Manual de Recursos Humanos

Em oposio, a formao distncia, ocorre em ambiente virtual, havendo flexibilidade e


distncia fsica e geogrfica entre os intervenientes, verificando-se tambm uma grande
diferena em relao aos materiais e aos suportes, maioritariamente materiais e tecnologias
interactivas, valorizando-se a interaco colectiva.

Estes materiais so, regra geral, adequados e actualizados com frequncia, pois constituem o
principal meio para os formandos atingirem os seus objectivos.

Outro ponto tambm importante a relao formador/formando.

Na formao presencial, o formando est perante a presena fsica do formador, tornando-se,


este ltimo, o centro de todo o processo de ensino e aprendizagem e, muitas vezes, a nica
fonte de informao.

Na formao distncia, a aprendizagem feita de uma forma mais autnoma.

O formador disponibiliza online os recursos que constituem a base de trabalho e de


aprendizagem dos formandos. Estes podem gerir o seu tempo e capacidade de trabalho,
monitorizando a sua prpria progresso na aprendizagem.

Outra diferena importante prende-se com a forma como ocorre a aprendizagem.

Enquanto na formao presencial, as sesses so, regra geral, maioritariamente expositivas e


tericas, centradas no ensino individual, na formao distncia verificam-se, cada vez mais,
novas formas de interaco, utilizando as novas tecnologias e existe reciprocidade na
comunicao.

A aprendizagem feita de forma colaborativa, pois todos ensinam a todos e todos aprendem
com todos.

Neste tipo de formao, qualquer pessoa independentemente da sua idade, situao


geogrfica e/ou nvel de escolaridade pode ter acesso a um ensino de qualidade o que , sem
dvida, um incentivo a uma educao contnua.

32

Manual de Recursos Humanos

Podemos tambm afirmar que a formao distncia difere da formao presencial, quanto
mais no seja, porque torna vivel a formao de um grande nmero de pessoas ao mesmo
tempo e oferece uma enorme variedade de cursos.

Finalmente, podemos assegurar que, em relao a custos, se verifica um maior investimento


na formao presencial.

A formao distncia tem custos muito menores.

Este ltimo ponto manifestamente importante, neste momento, dada a crise que estamos a
viver.

E- Learning

E-learning uma modalidade de ensino a distncia que possibilita a auto-aprendizagem, com a


mediao de recursos didcticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes
suportes tecnolgicos de informao, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculado
atravs da internet.
Alguns termos, apesar de apresentarem certa diferena conceitual, na prtica so utilizados
como sinnimos de e-learning.
So eles: web training, web education, educao distncia via internet, ensino controlado por
tecnologia, ensino dirigido por computador etc.

- Objectivos
o

Democratizar o acesso educao;

Reduzir custos;

Aumentar a autonomia e independncia do aprendiz;

Contextualizar o ensino;

Incentivar a educao permanente.

Aplicar recursos tecnolgicos e de multimdia para o enriquecimento da


aprendizagem.

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Manual de Recursos Humanos

- Mudana
Antes de ser considerado como um instrumento tecnolgico com aplicabilidade
pedaggica, deve-se considerar a influncia cultural do e-learning devido sua
capacidade de contribuir para a mudana no paradigma corrente, relativo ao processo
ensino aprendizagem.
Diferente de uma simples disponibilizao de cursos pela internet ou videoconferncia,
o e-learning refere-se criao de hbitos de aprendizagem distintos daqueles
incentivados pelo ensino presencial, principalmente no que diz respeito ao auto
didactismo.
A forte contribuio do e-learning para a mudana de paradigma educacional baseia-se
na constatao de que a internet exige uma maior envolvncia por parte do aluno, que
deve conduzir a sua aprendizagem.
No sistema presencial notria a passividade do aluno em relao conduo do
processo ensino aprendizagem.

- Obstculos
Por mais paradoxal que possa parecer, diversas pesquisas indicam que os dois maiores
obstculos disseminao do processo de e-learning so, primeiramente, o
conservadorismo e acomodao quanto aos mtodos tradicionais de aprendizagem e,
segundo, a falta de hbito, de conhecimento, afinidade quanto ao uso das tecnologias
utilizadas no e-learning.

- Crescimento
De todas as modalidades de ensino a distncia, o e-learning foi a que mais cresceu no
ltimo ano, com uma taxa de 50% de crescimento no mercado norte-americano.

- Utilizao
O e-learning comeou a ser utilizado mais na rea tecnolgica, para a aprendizagem de
software.
Actualmente, a sua principal utilizao tem sido na rea de gesto, incluindo todos os
seus temas relacionados.
Na rea empresarial a sua utilizao para a capacitao na rea de vendas e
atendimento ao cliente desponta numa das mais promissoras aplicabilidades.
Na rea do ensino tradicional, os cursos de formao complementar e ps-graduao
so os que devem beneficiar com uma maior intensidade das estratgias de e-learning.
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Manual de Recursos Humanos

- Custos
O custo do desenvolvimento de um programa de e-learning significativamente maior,
quando comparado ao seu similar na modalidade tradicional.
Entretanto, uma vez implementado, a continuidade da difuso do conhecimento
atravs do e-learning apresenta um custo muito menor do que no modo tradicional.
O e-learning permite transmitir mais contedos para mais pessoas em menor tempo e
com menor custo.

- Agilidade
Os programas de e-learning permitem uma aprendizagem mais rpida do que os
tradicionais pelo facto do aluno poder avanar no contedo segundo seu prprio
ritmo.
Alm disto, o aluno pode estruturar o seu tempo, com um maior aproveitamento
deste.
Alguns especialistas acreditam que os programas de cursos atravs de e-learning so
mais bem elaborados, do ponto de vista da agilidade, do que os tradicionais.

- Contacto Humano
Muitas crticas tm sido feitas ao e-learning quanto ausncia do contacto humano
directo e as deficincias geradas por tal facto.
Defensores do e-learning argumentam, entanto, que a aprendizagem baseada em
tecnologia compensa a falta do contacto humano directo com a criao de
comunidades virtuais que interagem atravs de chats, fruns, emails, etc.,
enriquecendo o processo relacional de pessoas com o mesmo interesse, mas com
diferentes vises e localizadas em distintas regies ou pases.

- Interactividade
Diversas relaes esto presentes nos programas de educao distncia e com elas
todas as dificuldades oriundas do processo interactivo.
As principais formas de interaco so entre professor e aluno, aluno e material de
instruo, alunos e outros alunos, alunos e comunidade de especialistas.
Considerando-se que o processo de e-learning realiza-se entre humanos, a
interactividade, que deve ser considerada atravs das mediaes pedaggicas, passa a
exercer um papel crtico na aprendizagem efectiva.
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Manual de Recursos Humanos

- Formato
Os cursos atravs de e-learning no podem ser meras adaptaes dos contedos
ministrados em cursos presenciais.
Textos muito longos devem ser transformados em diversas unidades menores de
contedo e as formas com que estas unidades sero apresentadas devero ser
individualizadas a ponto de atender aos diferentes estilos de aprendizagem,
geralmente utilizando componentes interactivas mais eficazes.
O feedback dos alunos um importante instrumento para auxiliar na formatao dos
demais cursos.

- Pblico alvo
O perfil, o nvel e as necessidades do pblico alvo devem orientar a elaborao do
programa de e-learning.
A pesquisa a respeito das caractersticas e das necessidades da clientela alvo do curso
ou programa fornecer elementos que orientaro o planeamento do processo ensino
aprendizagem.

- Auto didactismo
Tido como uma das mais almejadas conquistas possveis na relao ensino
aprendizagem, o auto didactismo passa a ser o elemento chave dos programas de elearning.
Levando isto em conta, o planeamento dos programas de e-learning deve considerar,
no s as caractersticas do pblico-alvo, mas tambm a forma com que este pblico
adquire conhecimentos e desenvolve hbitos e atitudes de estudo e aprendizagem.
Para promover e incentivar o auto didactismo, os contedos dos programas de elearning devem considerar os conhecimentos anteriores do aluno e a sua experincia
pessoal.
Alm disto, estes programas devem conter anlises e snteses, aplicabilidade dos
conceitos, elementos motivadores e contextualizao com os factos.

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Manual de Recursos Humanos

Vejamos ento o quadro resumo sobre a formao distncia (e-learning):

Vantagens do E-learning

Desvantagens do E-learning

Rpida actualizao dos contedos.

A tecnofobia ainda est presente em


significativa parcela da populao.

Personalizao dos contedos transmitidos.

Necessidade de maior esforo para motivao


dos alunos.

Facilidade de acesso e flexibilidade de


horrios.

Exigncia de maior disciplina e autoorganizao por parte do aluno.

O ritmo de aprendizagem pode ser definido


pelo prprio utilizador/formando.

A criao e a preparao do curso on-line ,


geralmente, mais demorada do que a da
formao.

Disponibilidade permanente dos contedos


da formao.

No gera a possibilidade da existncia de


cumplicidades e vnculos relacionais, que
somente o processo de interaco presencial
permite.

Custos menores quando comparados


formao convencional.

O custo de implementao da estrutura para


o desenvolvimento programa de E-learning
alto.

Reduo do tempo necessrio para o


formando.

Dificuldades tcnicas relativas Internet e


velocidade de transmisso de imagens e
vdeos.

Possibilidade de formao de um grande


nmero de pessoas ao mesmo tempo.

Limitaes no desenvolvimento da
socializao do aluno.

Diversificao da oferta de cursos.

Limitaes em alcanar objectivos na rea


afectiva e de atitudes, pelo empobrecimento
da troca directa de experincia entre
professor e aluno.

37

Manual de Recursos Humanos

3.3. Rotinas administrativas do ciclo formativo


3.3.1. Fichas de Inscrio/ Lista de Participantes/ Folhas de Sumrios

A ficha de inscrio de mxima importncia para assim aferirmos quem est interessado na
formao e sabermos os dados pessoais e profissionais relativos a esses mesmos candidatos.

Com esta ficha podemos fazer uma pr-seleco dos futuros candidatos formao.

A lista de participantes indica os membros que iro participar na formao.

Depois da seleco feita com base nas fichas de inscrio apresentadas pelos candidatos,
elaboramos a lista de participantes formao.

Ao iniciarmos uma formao, devemos ter em conta a folha de sumrios, pois com estas que
iremos elaborar um resumo das sesses ministradas e estabelecer objectivos a concretizar em
cada sesso.

3.3.2. Recursos logsticos e pedaggicos de apoio

Compete instituio formadora disponibilizar os recursos pedaggicos necessrios ao


desenvolvimento das aces de formao.

O formador deve verificar antes do incio da sesso, se os estes mesmos recursos esto
devidamente preparados.

Como recusos pedaggicos temos por exemplo o quadro, o computador, o retro-projector,


etc.

O Relatrio nico um relatrio anual referente informao sobre a actividade social da


empresa.

A regulamentao do Cdigo do Trabalho criou uma obrigao nica, a cargo dos


empregadores, de prestao anual de informao sobre a actividade social da empresa, com
contedo e prazo de apresentao regulados em Portaria.
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Manual de Recursos Humanos

O Relatrio nico constitudo pelo relatrio propriamente dito e por 6 anexos.

Anexo A: Quadro de pessoal;

Anexo B: Fluxo de entrada e sada de trabalhadores;

Anexo C: Relatrio anual de formao contnua;

Anexo D: Relatrio anual das actividades do servio de segurana e sade;

Anexo E: Greves;

Anexo F: Informao sobre prestadores de servios.

no Anexo C que devemos prestar especial ateno no que diz respeito formao dada na
empresa, sendo este mesmo considerado um recurso logstico para assim aferir as horas dadas
de formao e seus contedos.

3.3.3. Organizao do dossier

O dossier pedaggico a compilao de toda a documentao necessria formao, sendo a


sua responsabilidade do formador e/ou dos servios administrativos em funo do tipo de
documento arquivado no dossier.

Este dossier poder ser constituido por:

Capa

Cronograma

Programas

Metodologias utilizadas

Meios tcnico-pedaggicos utilizados

Ficha de inscrio/identificao do formando

Registo de presenas e sumrios

Ficha de avaliao final da aco pelos formandos

Resultados finais obtidos.

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Manual de Recursos Humanos

3.3.4. Avaliao da formao

A avaliao da formao deve incidir sobre trs vertentes especficas: trabalhadores, empresa
e formao.

No que se refere aos trabalhadores deve-se procurar analisar se as expectativas foram


correspondidas, qual a reaco que os formandos tiveram sobre a formao, em especial,
sobre a qualidade, compreenso e relevncia para o desempenho do cargo.

Por outro lado, tambm se deve fazer a avaliao dos resultados dos formandos: assimilao,
compreenso e estruturao dos contedos da formao atravs de sistemas de avaliaes
formais individuais e/ou colectivas.

Por sua vez, a empresa tambm deve validar o processo formativo atravs da avaliao dos
resultados dos formandos, do impacto da formao sobre a melhoria da qualidade do
trabalho, da perfomance e se os objectivos e finalidades da formao foram atingidos.
O sistema da avaliao indicado ser o questionrio, a anlise dos indicadores e rcios, a
avaliao do desempenho e a crtica construtiva ao plano de formao.

A avaliao da formao passa pela comparao dos resultados obtidos com os previstos no
plano de formao e pela anlise das expectativas iniciais dos formandos com a imagem final
que eles tiveram da formao.

A comparao dos resultados deve ser feita pela anlise dos objectivos, finalidades e pblico
alvo, avaliando o cumprimento ou no de todos os aspectos previamente previstos no plano
de formao.

A anlise das expectativas iniciais com a imagem final faz-se, essencialmente, com
questionrios iniciais e finais auscultando os formandos sobre os aspectos mais importantes da
formao.

Devemos ter em ateno que a avaliao da formao s se torna efectiva e construtiva se


esta mesma avaliao do processo formativo for contnua, ou seja, se existir um
acompanhamento peridico da formao, em todos os seus aspectos.

40

Manual de Recursos Humanos

Assim, a avaliao no deve ser realizada apenas no final, apesar de ser a ltima etapa do
processo, para que se possam tomar as aces correctivas necessrias, se for o caso.

medida que vai acontecendo, a formao tem que ser sistematicamente objecto de
avaliao.

possvel que em cada dia, que em cada sesso existam adaptaes e alteraes s tcnicas,
aos mtodos, aos instrumentos, aos formadores (atitudes) para que se atinjam os objectivos
propostos.

Para que o plano de formao e o processo formativo obtenham os resultados esperados


essencial que a organizao tenha sempre presente que:

A)

A formao deve ser dirigida para as verdadeiras necessidades da


organizao;

B)

A formao deve ser participada, no s ao nvel da deciso, como tambm


da elaborao da deciso;

C)

A formao deve ser reconhecida por quem recebe e por quem d como
instrumento privilegiado de gesto;

D)

A formao deve preceder a mudana, deve-se preparar para a mudana e


nunca ser uma consequncia da mudana;

E)

Se deve ter a noo de que a formao um projecto para a vida e durante a


vida, ou seja, a formao um processo contnuo e sempre novo;

F)

Deve ser dado um incentivo auto-formao; e

G)

A formao implica adeso e interesse (aprender e aprender).

As organizaes tm que estar preparadas para aproveitar o potencial de transformao


depois da formao.

Um aspecto fundamental da formao integrar atitudes novas, potenci-las, caso contrrio


no surtir efeitos desejados.

Este o grande desafio!

41

Manual de Recursos Humanos

4. Procedimentos Administrativos dos Recursos Humanos


4.1. Actualizao da base de dados dos trabalhadores

A base de dados dos Recursos Humanos um sistema que tem por objectivo, organizar e
manter actualizada a informao necessria produo de indicadores de gesto, e
planeamento de recursos humanos.

Considera-se um conjunto de sistemas de informao global tendente a contribuir para a


racionalidade, eficcia e melhoria da gesto.

Atingir os objectivos traados impe uma actuao positiva e conjunta dos servios de
Recursos Humanos, concretizvel na colaborao necessria ao registo e disponibilizao da
informao.

Construir um suporte de informao que rena os dados pessoais de todos os que exercem
funes numa empresa, independentemente da sua relao jurdica de emprego, tarefa de
extrema importncia.

4.2. Registo dos contratos de trabalho

O contrato individual de trabalho o ajuste de vontades pelo qual uma pessoa fsica
(empregado) se compromete a prestar pessoalmente servios subordinados, no eventuais a
outrem (empregador), mediante o recebimento de salrio.

Um contrato a termo, vulgarmente designado por contrato a prazo, s pode ser realizado para
a satisfao de necessidades temporrias da empresa e pelo perodo estritamente necessrio
satisfao das mesmas.

Em regra, um contrato a termo no pode exceder trs anos, incluindo renovaes, nem ser
renovado mais de duas vezes.

42

Manual de Recursos Humanos

Excepcionalmente, decorrido o perodo de trs anos ou verificadas duas renovaes, pode o


contrato ser renovado uma ltima vez, por um perodo de durao entre um a trs anos.
Na falta de declarao das partes em contrrio, o contrato renova-se, por igual perodo, no
final do termo estipulado.

A durao do contrato a termo incerto prolonga-se pelo tempo necessrio substituio do


trabalhador ausente ou concluso da actividade, tarefa ou obra para que foi celebrado,
podendo ser renovado ou no.

O contrato de trabalho a termo incerto durar, portanto, o tempo necessrio verificao do


acontecimento que motivou a sua celebrao, nomeadamente o regresso do trabalhador
ausente, ou concluso da actividade que presidiu sua contratao, no podendo ter uma
durao mxima superior a 6 anos.

O contrato a termo incerto convertido em contrato sem termo, sempre que o trabalhador
permanecer em servio mais 15 dias, aps a verificao do seu termo.

Diz-se que um contrato do tipo "sem termo" quando no tem um prazo de expirao, ou
seja, no um contrato com termo certo ou com termo incerto.

Vigora a regra de que os contratos devem ser celebrados por tempo indeterminado (sem
termo), pelo que a contratao a termo (certo ou incerto) excepcional e s admissvel nos
casos previstos expressamente na lei.

4.3. Arquivos informticos das condies aplicveis dos contratos de trabalho

O arquivo informtico ser como que um documento que ter todas as informaes da
entidade patronal e do colaborador, principalmente a admisso, o cargo, o salrio, o horrio e
o local de trabalho.

Ser actualizado todas as vezes que houver novas informaes, tais como frias, baixa mdica
ou o recurso ao seguro de trabalho, entre outras.

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Manual de Recursos Humanos

O registro dos colaboradores um dos meios utilizados para comprovar o tempo de servio
perante a Segurana Social ou outro qualquer organismo, servindo tambm para provar a
vinculao entre entidade patronal e colaborador.

Deve constar nesse mesmo registo os seguintes elementos mnimos indispensveis, desde que
no firam a privacidade e a intimidade do colaborador, podendo incluir informaes que
desejar, desde que relevantes para o exerccio profissional:

a)

nome do colaborador

b)

data de nascimento;

c)

filiao;

d)

nacionalidade e naturalidade;

e)

nmero da Segurana Social

f)

nmero de identificao fiscal

g)

data de admisso;

h)

cargo e funo;

i)

remunerao;

j)

horrio de trabalho

k)

frias; e

l)

acidente de trabalho e doenas profissionais, quando houver.

Este registo deve estar actualizado e obedecer a uma numerao sequencial.

4.4. Aspectos administrativos decorrentes da resciso de contratos de trabalho

Os contratos de trabalho deveriam de ser em regra celebrados por tempo indeterminado, em


homenagem ao princpio constitucionalmente consagrado da segurana de emprego (art. 53
da Constituio da Repblica Portuguesa).

Tal princpio visa garantir as condies de existncia necessrias ao sustento do trabalhador e


da sua famlia bem como proteger a harmonia familiar e social.
Deste princpio deriva naturalmente que a contratao a termo, porque atentatria da
perdurabilidade contratual, assume carcter residual, sendo que, as entidades patronais,

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Manual de Recursos Humanos

apenas se devero socorrer deste tipo de contratao, em situaes excepcionais, em que a


sua justificao seja incontestvel.

Isto , a celebrao do contrato de trabalho e a relao laboral que dela resulta, deve assumir
um carcter duradouro, sendo que, o recurso a contratos a termo ou a prazo certo ou incerto,
apenas admissvel quando se destine satisfao de necessidades meramente transitrias
de mo-de-obra, de forma a no resultar diminuda a extenso e o alcance do contedo
essencial daquela garantia constitucional.

H direito atribuio de uma compensao por caducidade do contrato, sendo esta


caducidade verificada aquando a verificao do seu termo, conferindo ao trabalhador o direito
a uma compensao correspondente a 2 ou 3 dias de retribuio base e diuturnidades por
cada ms de durao do vnculo, consoante o contrato tenha tido uma durao inferior ou
superior a 6 meses.

A compensao por caducidade do contrato de trabalho (traduzido numa assistncia material


ao trabalhador, proporcional ao tempo de servio prestado), visa por um lado, como o prprio
nome indica, compensar o trabalhador por ter sido visado com um regime de excepo, por
outro lado, tornar o recurso a este tipo de contratos, por parte do empregador, um meio
excepcional de composio da relao laboral.

O contrato de trabalho garante ao trabalhador uma certa estabilidade, por o emprego ser para
o trabalhador, no apenas um instrumento de angariao de meios para ele prover ao seu
sustento e ao da sua famlia, como tambm uma ocasio capaz de lhe permitir a sua realizao
pessoal atravs do trabalho.

Quando, por isso, o contrato de trabalho se extinga em consequncia de um evento no


imputvel ao trabalhador, sendo como so afectados, sem culpa sua, aqueles interesses
ligados estabilidade do vnculo laboral, o princpio da justia, que vai implicado na ideia de
Estado de Direito, reclama se indemnizando os trabalhadores pela perda dos seus postos de
trabalho.

O trabalhador pode rescindir quando quiser. Mas, se no cumprir o pr-aviso, paga a


remunerao de base e as diuturnidades correspondentes ao perodo em falta.

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entidade empregadora, s permitido rescindir com justa causa ou por despedimento


colectivo, extino do posto de trabalho e inadaptao. Mas pode no renovar. Se tiver motivo
para rescindir, no pode contratar ningum, a ttulo precrio, para a mesma funo, excepto
se tiver passado um tero do prazo, incluindo renovaes.

Quando a entidade empregadora no renova, deve compensar o trabalhador: - 3 dias de


salrio base e diuturnidades por ms de servio, em contratos at 6 meses; - 2 dias por cada
ms, se tiver ficado na empresa mais de 6 meses.

A comunicao da resciso do contrato efectuada atravs de formulrio ou por qualquer


outro meio escrito (fax, carta, correio electrnico, etc.) e deve ser enviada pelo correio aos
Centros Distritais da Segurana Social ou entregue directamente nos servios de atendimento
da segurana Social, podendo, ainda ser apresentada on-line, em www.seg-social.pt, servio
Segurana Social Directa.

A comunicao de suspenso/cessao do exerccio de actividade do trabalhador deve ser


efectuada at ao dia 10 do ms seguinte ao da data do facto.

4.5. Registo de sanes disciplinares

O empregador deve manter devidamente actualizado, a fim de o apresentar s autoridades


competentes sempre que o requeiram, o registo das sanes disciplinares, escriturado de
forma a poder verificar-se facilmente o cumprimento das mesmas.

Entende-se que este registo poder ser efectuado no livro do Registo do Cadastro de Pessoal
no mbito do registo pessoal.

Poder, no entanto, ser adoptado qualquer formato de registo que satisfaa as exigncias
daquele preceito.
A falta de um registo de sanes disciplinares actualizado e facilmente consultvel constitui
contra-ordenao leve.

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4.6. Regulamentos Internos

A legislao laboral rege os direitos e deveres de empregados e empregadores. Contudo,


existem outras normas que disciplinam o trabalho dos profissionais dentro da empresa e que
no esto previstas na lei.

De maneira geral, o regulamento especifica o que pode e o que no pode fazer dentro da
empresa e vale tanto para funcionrios como para empregadores.

Ele prev clusulas sobre os deveres ticos e comuns aos funcionrios, poltica para uso de
uniformes, mquinas, ferramentas, computadores e veculos da empresa, jornada de trabalho,
regras sobre atrasos e ausncias, forma de pagamento dos benefcios e outros temas dessa
natureza.

O Regulamento Interno de uma empresa um resumo das regras que devem ser seguidas
pelos funcionrios dentro do ambiente de trabalho e tem fora de lei apenas dentro da
organizao.

O limite do regulamento esbarra na legislao vigente e na conveno colectiva de trabalho.


Nenhuma regra pode ultrapassar o que est previsto na legislao e/ou na conveno colectiva
de trabalho.

O RI no pode determinar regras de horas extras (inferiores) s previstas na legislao e/ou na


conveno. A ampla divulgao interna da existncia do RI muito importante, pois pode
conter a ocorrncia de punies, como advertncias.

A empresa no pode demitir um funcionrio por algo que ele no conhece.

Ao incumprimento do RI pelo funcionrio cabe a punio disciplinar (advertncia ou


suspenso, dependendo de sua gravidade) e pode chegar at a dispensa por justa causa, por
acto de indisciplina.

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4.7. Remuneraes e incentivos - clculo de vencimentos

A recompensa das pessoas dentro das organizaes constitui um dos elementos fundamentais
para o incentivo e a motivao dos colaboradores.

Recompensa a justa distribuio da sinergia gerada pela adequada utilizao dos recursos.

Pode ser definida, tambm, como a distribuio dos aspectos financeiros e no-financeiros.

O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remunerao, definida como


sendo a retribuio dada ao funcionrio de acordo com o trabalho, dedicao e esforo
pessoal desenvolvido por ele, atravs de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um
pacote de recompensas quantificveis que os funcionrios recebem pelo seu trabalho.

A remunerao fundamental no aspecto da competitividade, j que os funcionrios devem


perceber que a empresa remunera de acordo com os resultados que eles esto dando para a
organizao e pelas responsabilidades que eles tem dentro da organizao.

Concomitantemente existe a recompensa, abrangendo toda a parte de incentivo, premiao,


participao em resultados e bnus que um elemento que deve estar presente para premiar
aqueles que do uma maior contribuio e tem um desempenho acima da mdia.

No mundo actual, onde a mudana constante, as organizaes devem estar preparadas para
mudar as suas estratgias, com o intuito de se tornarem flexveis, revendo o processo de
desenvolver e capacitar seus colaboradores, estabelecendo um programa motivacional que
contemple o estmulo do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa
como factores desafiadores.

medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e estratgia da empresa,


constitui factor de harmonizao de interesses, ajudando a gerar consensos e actuando como
alavanca de resultados.

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Contudo, h uma dificuldade em se criar um sistema de recompensas adequado devido falta


de definio e critrios que efetivamente diferenciem os funcionrios conforme a sua
contribuio.
Os incentivos salariais e os benefcios tambm compem a gesto da remunerao e esto
directamente ligados s necessidades bsicas da maioria dos empregados, atendendo a
objectivos individuais, econmicos e sociais.

Geralmente constituem um pacote de benefcios e servios sociais bastante variado, composto


de assistncia mdico-hospitalar, alimentao subsidiada, seguro de vida, transporte, entre
outros.

Apresentamos alguns modelos de remunerao que tem sido desenvolvidos devido


necessidade das empresas, sendo classificadas da seguinte forma:

Remunerao funcional ou tradicional: Determinada pela funo e ajustada ao


mercado.

Salrio indirecto: Compreendem benefcios e de mais vantagens;

Remunerao por habilidades: Desloca o foco do cargo ou funo para o indivduo.


Assim, as habilidades passam a determinar a base da remunerao.

Remunerao por competncias: A remunerao por competncias mais adequada


aos demais nveis da organizao. Aplica-se para empresas que operam em ambientes
muito competitivos e para as quais a capacidade de inovao factor crtico de
sucesso;

Remunerao varivel: Vinculada s metas de desempenho dos indivduos, das


equipas ou da organizao, inclui formas de remunerao varivel de curto prazo,
como as comisses, a participao nos lucros e nos resultados; e de longo prazo, como
prmio executivo;

Participao accionria: vinculada a objectivos de operatividade da empresa e


utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores.

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Alternativas criativas incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de


reconhecimento. Tem sido utilizadas com grande frequncia como apoio no esforo de
construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergncia de esforos e
energias voltados para o atendimento de objectivos estratgicos.

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Bibliografia

F. GOMES, Jorge; PINA e CUNHA, Miguel; RGO Armnio; CAMPOS e CUNHA Rita; CABRALCARDOSO, Carlos; ALVES MARQUES, Carlos; Manual de Gesto de Pessoas e do Capital
Humano; 2 Edio; 2010; Edies Slabo

BANCALEIRO, Jos; Scorecard de Capital Humano; 2006; Editora RH

MACKAY, Ian; 35 Questionrios de Gesto de Recursos Humanos; 2000; Monitor

http://www.gep.mtss.gov.pt

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