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CROEM 2003
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O parcial del contenido de este Modelo
sin permiso escrito expreso
por parte de CROEM.
Elaborado por:
MODELO DE COMPETENCIAS
DEL TCNICO DE
ORIENTACIN PROFESIONAL
NDICE
1. Presentacin
2. Qu son las competencias: DEFINICIN DEL MODELO
2.1 Breve Historia de las competencias.
2.2 La Competencia como concepto.
2.3 Las aportaciones de un modelo de competencias a las
organizaciones.
2.4 Desarrollo del proceso de un modelo competencial.
2.5 Metodologa para la definicin de las competencias.
2.6 Beneficios de un modelo de competencias para la
organizacin y para las personas que la integran.
p. 9
p. 11
p. 11
p. 12
p. 14
p. 15
p. 17
p. 23
p. 25
p. 27
4.1
4.2
4.2
4.3
p. 27
p. 28
p. 29
p. 30
p. 39
Presentacin
1 Presentacin
l siglo XXI hereda de su antecesor la necesidad de que los agentes que intervienen en el empleo
encuentren sistemas de intermediacin entre la oferta y la demanda del mercado laboral. Cada vez
resulta ms patente el hecho de que las personas que buscan empleo adecuen sus caractersticas profesionales a las necesidades del entorno, conozcan las posibilidades que este aporta y elaboren las estrategias de insercin ms adecuadas en cada caso.
Provocado por la necesidad de que un profesional debidamente preparado pueda apoyar a los demandantes, surgi en los aos 90 la figura del Orientador Laboral. Desde su creacin ha existido una gran ambigedad hasta en la propia denominacin del puesto (potenciador de empleo, orientador socio profesional,
etc).
Esta ambigedad hace que, en la actualidad no exista una definicin unnime de su misin, reas de responsabilidad y funciones. Una descripcin que ayude a proporcionar una coherencia en las "formas de
hacer" en los diferentes centros de orientacin, que elabore unos criterios de seleccin de estos profesionales, que ofrezca la posibilidad de obtener unas pautas de actuacin para conseguir trabajar de la forma
ms efectiva.
Es por este motivo por el que surge una iniciativa como la que aqu presentamos. Nuestro objetivo es
ofrecer una descripcin basada en competencias del perfil del Tcnico de Orientacin
Profesional.
Para ello, y como no poda ser de otra forma, hemos contado con la inestimable participacin de las personas que mejor pueden definir este puesto de trabajolos profesionales que dentro de la Regin de
Murcia estn realizando esta labor. Para ello hemos realizado un estudio pormenorizado, con una muestra
representativa, recogiendo valiosa informacin en dos encuentros realizados en el ao "2002" y "2003" respectivamente.
Los resultados que recoge este documento son el resultado del encuentro que tuvo lugar el pasado 24
de Noviembre de 2003. En dicho encuentro quisimos dar un paso ms que el que se haba realizado en el
2002, y poder identificar cuales podan ser las variables que diferenciaban un buen orientador de un orientador excelente.
Para ello intentamos identificar las "formas de hacer" efectivas, o lo que es lo mismo, identificar las COMPETENCIAS que todo Tcnico de Orientacin debe tener para realizar su trabajo de la forma ms efectiva
posible. Despus de un fascinante trabajo, por el que queremos dar las gracias a todos los orientadores que
participaron, surgi como resultado el Modelo de Competencias del Tcnico de Orientacin
Profesional que a continuacin presentamos.
Sin embargo, con el objetivo de que cualquier persona, profesional o no de los Recursos Humanos, pueda
aprovechar la informacin aqu expuesta, hemos credo oportuno anticipar al Perfil Competencial del
Orientador (fin ltimo de este trabajo), una explicacin pedaggica sobre: Qu es un Modelo de competencias?, Definicin de competencias, Metodologa de estudio y los Beneficios que aporta la
existencia de un modelo.
Tras esta explicacin terica, presentamos el Perfil Competencial del Tcnico de Orientacin Profesional,
siendo conscientes de la dificultad que conlleva la implantacin de este perfil en organizaciones de muy
diversa ndole, y aceptando la necesidad de ser revisado en el transcurso de algunos aos.
Servicio de Orientacin e Informacin Profesional de CROEM,
2.1
l concepto de competencia comienza a desarrollarse a finales de la dcada de 1960. En este momento algunos tericos comienzan a observar la escasa correlacin existente entre los rasgos de personalidad y el rendimiento en el trabajo. Se escribieron numerosos artculos que concluan que los test
tradicionales de aptitudes, las pruebas de conocimientos, as como los ttulos y mritos de las personas servan de muy poco a la hora de predecir su actuacin profesional.
David McClelland, profesor de Harvard, y fundador de la consultora McBer, fue requerido para un proyecto por el gobierno de EEUU a principio de los aos 70. El departamento de Estado, solicito a McClelland
que seleccionar a un grupo de jvenes diplomticos, que representaban a su pas en diferentes lugares del
mundo.
Estas personas hasta ese momento eran seleccionadas mediante una prueba que evaluaba sus conocimientos sobre economa, poltica, historia de Amrica, civilizacin occidental, conocimiento del lenguaje, etc.
Pero entonces, ya se haba demostrado, la escasa capacidad de prediccin de este tipo de pruebas en el rendimiento profesional de las personas seleccionadas.
McClelland tena por delante el reto de encontrar un mtodo que permitiese la seleccin eficaz de los
candidatos a cargos diplomticos.
Con este fin inici un estudio en el que conoci y se entrevist con diplomticos que previamente haba
clasificado en dos grupos:
un grupo con aquellos que tenan un rendimiento excelente en el desempeo de su labor.
otro grupo con aquellos que tenan un desempeo medio o adecuado en la misma.
De esta forma descubri que entre los diplomticos del primer grupo (los que ms destacaban en su trabajo), se daban unas caractersticas que se repetan entre todos ellos, y que no encontr en el segundo
grupo. Tras esto, se dedic a identificar estas caractersticas que hacan diferente e un grupo de otro, y
encontr que los diplomticos que ms destacaban en su trabajo, presentaban una gran disposicin y facilidad para:
Discriminar con rapidez quines eran las personas que tenan poder de influencia en el pas al que
eran destinados. (Denominado como rapidez en la comprensin de redes de influencia).
Comprender las creencias y sentimientos de la cultura y las personas del pas de destino. Eran
capaces de percibir este tipo de realidad y anticiparse a determinadas reacciones en base a este conocimiento. (Denominado tambin sensibilidad transcultural).
Tener visin de respeto en todo momento hacia las personas con las que haban de relacionarse,
incluso en situaciones conflictivas. (Denominado como expectativas positivas sobre los dems a pesar
de la provocacin).
En el otro grupo de diplomticos no se daban estas caractersticas, lo que se deduca claramente cuando
se les preguntaba y hablaban acerca de los pases en los que haban trabajado, entonces hacan comentarios
negativos o hablaban con desprecio de ellos, demostrando as, que no haban sido capaces de entender ni
respetar su cultura.
Del anlisis de McClelland se deriv que los mtodos tradicionales para la seleccin o valoracin del rendimiento empleados hasta entonces estaban centrados en los elementos del puesto de trabajo, mientras que
bajo una perspectiva de "competencias", se deba estudiar a las personas que mantienen un desempeo exitoso y definir el puesto de trabajo en base a las caractersticas y conductas de esas personas. Estas conclusiones supusieron un importante cambio en ciertos enfoques de la psicologa, y especialmente en la aplicacin de sta a la gestin de Recursos Humanos.
11
2.2
l trmino competencia sugiere rivalidad, pero en la actualidad nos referimos a l desde el campo de
los Recursos Humanos con un significado distinto. Cuando se hace referencia a la competencia de
las personas se abordan conceptos cmo su capacidad, su preparacin, sus conocimientos tcnicos
en una determinada materia, su experiencia y "saber hacer" en un rea profesional, o su inclinacin o actitud hacia un valor concreto del trabajo. Por lo tanto una competencia puede ser una motivacin, un
rasgo de carcter, una capacidad intelectual, un conocimiento sobre una disciplina, es decir
cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que permita diferenciar el desempeo de las personas en el trabajo.
Entre las definiciones ms empleadas del trmino "competencia" figuran las siguientes:
"Una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con un desempeo bueno o excelente, en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta."
Boyatzis (1982)
En esta definicin figuran dos aspectos importantes, uno, que las competencias consisten en caractersticas personales, y el otro, que estn siempre ligadas a una estructura, estrategia y cultura concretas.
"Una competencia es un grupo de comportamientos observables que llevan a desempear eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organizacin concreta."
En esta definicin se sustituye el trmino de "caracterstica subyacente", por el de "comportamiento
observable". No obstante, en ambas definiciones se est haciendo referencia al mismo concepto, la diferencia estriba en los matices de cada una de ellas, la organizacin, las caractersticas personales, o los
comportamientos observables; todos ellos son elementos centrales de una definicin efectiva de competencia.
Las competencias pueden ser por lo tanto, caractersticas personales, comportamientos, etc. Al desglosar las competencias necesarias para la realizacin del trabajo de las personas en una organizacin se
emplean los siguientes conceptos como unidades de anlisis:
Motivo: (ms empleado como motivacin). Es aquello que impulsa a alguien a la accin, puede
tener origen en una necesidad, un valor del pensamiento o cultural, una afinidad de carcter personal, etc.
El motivo inicia, orienta y conduce el comportamiento de la persona. Son ejemplos de diferentes motivos,
el aprendizaje, el reconocimiento personal, la motivacin de logro, la ayuda a otras personas, etc.
Rasgo de personalidad: Es una caracterstica individual que aparece en situaciones similares,
pertenece al individuo y a su modo de reaccionar habitual y espontneo. Ejemplo de algunos rasgos son la
extroversin*, el autocontrol*, o la resistencia ante la frustracin*.
Actitudes o valores: Son aquellos elementos que configuran el sistema de creencias de una
persona, aquello en lo que cree, y que estructura su forma de entender el mundo y de orientar su vida. Se
distinguen a travs de test que preguntan acerca de lo que la persona piensa, quiere o desea hacer. Son
ejemplos de actitudes o valores, independencia, integridad, identificacin directiva, etc.
Conocimientos: Es aquello que la persona conoce con respecto a una determinada disciplina o
materia, por ejemplo contabilidad, software, mecnica de automocin, etc.
Capacidades cognoscitivas y de conducta: Es aquello que la persona es capaz de hacer con
facilidad, no depende completamente de la experiencia sino tambin de su orientacin personal para la
realizacin hbil de ciertas tareas.
Son de carcter cognoscitivo, las que requieren un ejercicio intelectual como el pensamiento analtico o
el razonamiento matemtico, y de carcter conductual las que implican un determinado ejercicio de comportamiento y relacin con el entorno, como por ejemplo la escucha activa, o la sensibilidad interpersonal.
12
Conocimiento (saber)
Habilidades (poder)
Actitudes y valores (querer)
SABER
Conocimiento
PODER
Habilidad
C
QUERER
Actitudes y
valores
C: Competencias
La importancia de las competencias para la gestin de Recursos Humanos, radica en su potencial para
establecer relaciones de causalidad. Los motivos, rasgos de personalidad, o los conocimientos sirven para
predecir una conducta y su posterior resultado. Por ejemplo una persona que cuenta entre sus competencias con habilidades para la persuasin, podr desarrollar un comportamiento persuasivo en una entrevista con un cliente, y conducir una negociacin que le lleve le resultado de un acuerdo importante con
un cliente. Esta inferencia se puede establecer sobre la relacin causal de las competencias sobre determinadas conductas.
Intencin
Accin
Resultado
Competencia
Conducta
Resultado
Persuacin
Negociacin
Acuerdo con un
cliente
Adems las competencias se diferencian entre s por su posibilidad de desarrollo. Los conocimientos y
habilidades estn sujetos a una gran posibilidad de evolucin en las personas, son relativamente fciles de
ensear y entrenar, los motivos y rasgos de personalidad son posibles de cambiar pero resulta ms difcil y
lento, y finalmente, los valores son de muy difcil alteracin en un adulto.Tanto las relaciones de causalidad
de las competencias con los comportamientos, como las diferencias en la posibilidad de desarrollo de
determinado tipo de competencias, permite tomar importantes decisiones en el campo de los RRHH.
13
2.3
14
2.4
15
16
2.5
a definicin de las competencias seleccionadas para la Organizacin y la correcta identificacin de comportamientos que la completen resulta un elemento indispensable.
El objetivo final de la implantacin de un Modelo de Gestin por Competencias debe ser conseguir que el desarrollo y desempeo de los colaboradores est alineado con las necesidades
de la organizacin para conseguir el xito en sus actividades, as pues a travs del Diseo de
las competencias debe conseguirse trasladar los objetivos de la Empresa al conjunto de empleados que la forman.
Es decir, si un objetivo estratgico de la organizacin es potenciar el Trabajo en Equipo como
nueva forma de organizacin del trabajo, sta deber ser una competencia crtica, que deber
ser incluida en el catlogo de competencias de aquellos puestos que deban desarrollarla para
conseguir este objetivo organizacional.
IDENTIFICACIN
DE LA
ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
IDENTIFICACIN
DE LAS
CAPACIDADES DE
LA EMPRESA
IDENTIFICACIN
DE LA
ESTRATEGIA
HUMANA
No debe olvidarse que, solo cuando la filosofa del modelo se integra en la cultura y las necesidades propias de la Empresa, se obtienen verdaderos resultados.
As, que para conseguir este objetivo recordaremos una vez ms los pasos a seguir en su
implementacin:
Definicin de los retos estratgicos a los que la organizacin se est enfrentando y a
los que se tendr que enfrentar a corto y medio plazo.
Anlisis de la Visin/Misin y Cultura organizacional para identificar los rasgos caractersticos que definen a la empresa, para que las competencias estn alineadas con ellos.
Definicin de los puestos y estructuracin de los mismos en niveles genricos competenciales.
Identificacin de las conductas requeridas y competencias necesarias para desempear con xito cada funcin.
Definicin detallada de las competencias seleccionadas para la elaboracin final del
Diccionario.
Especificacin de los indicadores de comportamiento de cada competencia que faciliten la observacin y la realizacin de la Evaluacin de las mismas.
Diseo de un sistema de Niveles de Evaluacin asociado para poder realizar la
Evaluacin de las Competencias.
Primer Paso: Eleccin de las Competencias
Las Competencias deben componerse de:
Repertorios estructurados de Conductas y Comportamientos.
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COMPETENCIA
DEFINICIONES
Participar activamente en la consecucin de una meta comn,
incluso cuando la colaboracin conduce a una meta que no
est directamente relacionada con el inters propio.
TRABAJO EN EQUIPO
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Esta definicin hace hincapi en la consecucin de una meta comn, resulta incluso ligeramente autocrtica, es decir "aqu se trabaja en equipo os guste o no". Podemos o no estar de
acuerdo con esta definicin, pero cuando en una empresa deciden escogerla es porque ese es
su estilo de trabajo, y por tanto debe quedar reflejado as, de lo contrario se producira una incoherencia entre la filosofa del sistema y los hechos reales de la empresa.
2 Definicin: Implica la intencin de colaboracin y cooperacin con otros, formar parte de un
grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. Puede considerarse siempre que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione como equipo.
Esta otra habla ms de intencin, de voluntad, no de renuncia, como la anterior, pide colaboracin y cooperacin, intentando evitar individualismos y competitividad que perjudicara el objetivo comn, nos encontramos ante una competencia en una empresa que busca consenso y
cooperacin para lograr el xito en el trabajo en equipo.
3 Definicin: Capacidad para integrarse en un equipo, colaborar con otros compaeros o grupos de trabajo, sabiendo escuchar y aportando su esfuerzo personal como contribucin al logro
de objetivos comunes
COMPETENCIA
INDICADORES
1. Emplea un vocabulario preciso y fluido, adaptndolo a la realidad
de cada interlocutor.
2. Escucha activamente a su interlocutor.
COMUNICACIN
3. Estructura bien los mensajes y realiza documentos escritos con
precisin y claridad.
4. Comprueba la interpretacin que se ha dado a su mensaje.
1. Es capaz de tratar situaciones en las que se le requieren mltiples y/o variadas demandas.
2. Desarrolla diferentes actividades segn las necesidades de la
Empresa.
FLEXIBILIDAD
3. Se adapta a tareas o situaciones cambiantes y las realiza eficazmente y de buen grado.
4. Asume la realizacin de tareas aunque estas no sean propias
de su puesto.
21
COMPETENCIA
INDICADORES
22
2.6
n proceso de la envergadura como el que hemos descrito anteriormente, donde adems es necesaria la implicacin de un nmero significativo de personas, ha de aportar claros beneficios tanto cuantitativos como cualitativos a la organizacin en su conjunto.
El modelo de competencias permite clarificar qu se espera de cada persona y cules son los comportamientos eficaces para alcanzar los objetivos. La competencia perfila no slo qu hacer en una funcin sino
algo ms importante, cmo hacerlo. Las competencias, con sus comportamientos asociados, son el camino
para alcanzar un desempeo superior.
Cuando una organizacin define un modelo competencial, no slo indica cules son las competencias
requeridas en esa organizacin, debe adems, desarrollar, potenciar y reconocer entre sus miembros dichas
competencias porque son las personas con sus competencias las que configuran la competencia de la organizacin. Invertir tiempo y esfuerzo en las personas es apostar por la competencia de futuro de la organizacin.
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Crear un estilo propio de trabajo, unificando modos de actuacin, afianzar en definitiva, la imagen corporativa
Cuando una organizacin define un modelo competencial y disea polticas de direccin y desarrollo de
personas para potenciar dicho modelo, est construyendo y trasladando una forma de ser y de hacer diferente en el mercado confiriendo esta responsabilidad a todas las personas que integran la organizacin.
24
emos visto en el capitulo anterior la ortodoxia del diseo de un modelo competencial. Las
necesidades y caractersticas presentes en el colectivo de Tcnicos de Orientacin
Profesional, presentan hechos diferenciadores, que hacen necesaria una adaptacin del
diseo del mismo.
Aspectos como el no pertenecer a las mismas organizaciones y en ocasiones a organizaciones con culturas empresariales muy diferentes, o las diferentes actividades de orientacin que
se realizan en las dichas organizaciones (gestin o no de bolsa empleo, trabajo con colectivos
especficos, etc.) hacen necesaria la elaboracin de un perfil menos especifico del que se puede
realizar para un puesto en una organizacin determinada
Por esta razn, el equipo tcnico (Consultora y Desarrollo PERSON) que colabor en la realizacin del Modelo de Competencias, tuvo que realizar una adaptacin del mtodo clsico para
ceirse a las particularidades que posee el colectivo de Orientadores.
El principal objetivo del presente II Encuentro estaba dirigido hacia el Diseo del Perfil competencial del Tcnico de Orientacin Profesional de la Regin de Murcia. Es decir, encontrar aquellas caractersticas personales que van a conducir a desempear con altos estndares de xito y
calidad dicho papel.
La jornada del da 24 se constituy como PANEL DE EXPERTOS, en el que los propios asistentes al Encuentro contribuyeron, con su conocimiento de la funcin, a definir la Misin,
Objetivos Principales y Competencias que configuran el papel estudiado.
Con anterioridad a dicho encuentro se realizaron entrevistas en profundidad a una muestra
representativa del colectivo, as como a responsables de los mismos, de las que se obtuvo informacin de gran valor, tanto para la preparacin del Encuentro, como para la posterior realizacin
del modelo de competencias.
Del cruce de informacin de ambas herramientas de recogida de informacin, el trabajo tcnico se ha centrado en aglutinar y filtrar la misma para darle la forma final que se muestra en las
siguientes pginas, y que configura el Diccionario Competencial del Tcnico de Orientacin
Profesional.
Como ya hemos comentado, al pertenecer al diferentes organizaciones, el modelo competencial puro pierde parte de su valor, que se halla presente en la Gestin de Polticas de Recursos
Humanas asociadas a las Competencias. Ahora bien, lo cierto es que se constituye como punto
de partida para clarificar aquellos aspectos fundamentales que deben desempearse en esta
funcin, lo que aporta luz sobre la seleccin de los profesionales que han de desempear esta
labor y pone las bases para desarrollar, de forma rigurosa, un itinerario formativo que aporte profesionales formados para desempear esta encomiable labor.
El presente modelo tampoco va asociado a un sistema de Evaluacin, por las mismas razones expuestas anteriormente, pero s aportamos un formulario que facilite una Autovaloracin
por parte del Orientador que le ayude a potenciar su crecimiento profesional, teniendo como
meta conseguir el mximo desarrollo de sus Competencias.
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TCNICO DE ORIENTACIN
PROFESIONAL
4.1
Prestar un servicio de orientacin e intermediacin, colaborando en la optimizacin y desarrollo de la empleabilidad del demandante del servicio (de diferentes colectivos), analizando sus caractersticas personales y profesionales, para lograr su insercin en el mercado laboral, teniendo en cuenta las caractersticas socieconmicas del entorno.
27
4.2
Dar el apoyo necesario a l@s usuari@s, poniendo a su alcance los recursos disponibles para lograr su insercin.
Planificar itinerarios profesionales junto con el demandante, adecuando sus actitudes y
conductas a las necesidades del mercado laboral.
Actualizar de forma permanente sus conocimientos sobre factores socioeconmicos
que influyen en el mercado laboral (nuevos yacimientos, nuevas oportunidades, etc.), as como
colaborar con otras entidades y organizaciones relacionadas con el empleo y la formacin.
28
Competencias crticas
4.3
ORIENTACIN AL USUARIO
FLEXIBILIDAD
GESTIN DE RECURSOS Y PRIORIDADES
COMUNICACIN
ADQUISICIN Y UTILIZACIN DE CONOCIMIENTOS
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
GESTIN DE LAS EMOCIONES
INTEGRIDAD
29
4.4
ORIENTACIN AL USUARIO:
Predisposicin para dar respuesta a las necesidades de
l@s usuari@s, identificando sus intereses y planificando
conjuntamente su proyecto profesional.
COMPORTAMIENTOS
1. Realiza un buen sondeo de necesidades, escuchando y
conectando con el/la usuari@ para obtener informacin que le
permita enfocar adecuadamente sus posibilidades de empleo.
2. Hace una valoracin global de la situacin de partida del
usuario teniendo en cuenta el mayor nmero de variables posibles (personales, econmicas, sociales, etc.)
3. Ofrece distintas alternativas al usuari@ informndole
sobre los recursos existentes para lograr su insercin, estableciendo un plan de accin logico de acuerdo con el/@ usuari@.
4. Presta un servicio integral de apoyo y seguimiento del
proceso de bsqueda del usuari@.
30
FLEXIBILIDAD
Disposicin para adaptarse a mltiples demandas, cambios en la organizacin y a los diferentes colectivos a los
que dan servicio.
COMPORTAMIENTOS
1. Es capaz de tratar situaciones en las que se le requieren
mltiples y/o variadas demandas.
2. Se adapta a situaciones cambiantes y las realiza eficazmente y de buen grado
3. Desarrolla diferentes actividades segn las necesidades
del servicio
4. Es capaz de adaptarse a las caractersticas individuales
de los diferentes colectivos de usuari@s, as como identificar
el ritmo de trabajo de cada uno de ell@s.
31
COMPORTAMIENTOS
1. Planifica por adelantado asegurndose de que se tendrn disponibles todos los recursos y materiales necesarios
2. Identifica factores internos o externos que puedan afectar la planificacin del trabajo.
3. Disea los mtodos de trabajo para asegurarse que se
alcanza la mxima eficacia y eficiencia en el uso de los recursos.
4. Prioriza las alternativas a ofrecer al usuario, as como su
finalidad y posibilidades de logro
32
COMUNICACIN
Significa transmitir los mensajes con eficacia, de manera
que exista coherencia entre lo que se recibe y se emite.
Implica la capacidad de escucha y comprensin, as como
la seguridad de la interpretacin de la informacin emitida.
COMPORTAMIENTOS
1. Emitir mensajes claros y convincentes, comunicar de
manera efectiva
2. Escucha activamente a su interlocutor, captando los
matices y comprendiendo las diferentes situaciones de l@s
usuari@s.
3. Emplea un vocabulario preciso y fluido, adaptndolo a la
realidad de cada interlocutor.
4. Comprueba la interpretacin que se ha dado a su mensaje.
33
34
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Capacidad para obtener una visin global de las diferentes
situaciones, identificando los elementos clave. Precisa de
un razonamiento inductivo y creativo
COMPORTAMIENTOS
1. Identifica relaciones entre acontecimientos aparentemente inconexos, proporcionando una visin global del proceso
2. Anticipa los efectos de las diferentes acciones o acontecimientos en relacin con el momento vital de la realidad del
usuari@
3. Improvisa y desarrolla soluciones en situaciones en las
cuales los procedimientos habituales no son eficaces.
4. Est atento a las innovaciones, experimenta con novedades en los proyectos y acciones que desarrolla
35
36
INTEGRIDAD
Mantener una actitud honesta, tica y coherente en la
atencin al usuari@
COMPORTAMIENTOS
1. No incurre en contradicciones que puedan afectar al usuario, reconociendo sus errores en caso de que esto ocurriera.
2. Mantiene la confidencialidad de la informacin de ndole
personal que el/la usuari@ aporte en el proceso de orientacin.
3. No escatima esfuerzos en la bsqueda y administracin
de informacin y recursos que puedan beneficiar al usuari@.
4. Muestra una actitud libre de prejuicios cualquiera que
sea la situacin del usuari@, sin incurrir en ningn tipo de discriminacin.
37
AUTOVALORACIN DE COMPETENCIAS
ORIENTACIN AL USUARI@
Predisposicin para dar respuesta a las necesidades de l@s usuari@s,
identificando sus intereses y planificando conjuntamente su proyecto
profesional.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Realiza un buen sondeo de necesidades, escuchando y conectando con el/la usuari@ para obtener informacin que le permita enfocar adecuadamente sus posibilidades de empleo.
2.
Ofrece distintas alternativas al usuari@ informndole sobre
todos los recursos existentes para lograr su insercin.
3.
Propone alternativas ante situaciones difciles y contratiempos.
4.
Prestar un servicio integral de apoyo y seguimiento del proceso de bsqueda del usuari@.
39
FLEXIBILIDAD
Disposicin para adaptarse a mltiples demandas, cambios en la organizacin y a los diferentes colectivos a los que dan servicio.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Es capaz de tratar situaciones en las que se le requieren mltiples y/o variadas demandas.
2.
Se adapta a situaciones cambiantes y las realiza eficazmente y
de buen grado
3.
Desarrolla diferentes actividades segn las necesidades del
servicio.
40
COMUNICACIN
Significa transmitir los mensajes con eficacia, de manera que exista
coherencia entre lo que se recibe y se emite. Implica la capacidad de
escucha y comprensin, as como la seguridad de la interpretacin de la
informacin emitida.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Emitir mensajes claros y convincentes, comunicar de manera
efectiva
2.
Escucha activamente a su interlocutor, captando los matices y
comprendiendo las diferentes situaciones de l@s usuari@s
3.
Emplea un vocabulario preciso y fluido, adaptndolo a la realidad de cada interlocutor
4.
3.
Aprovecha y utiliza eficazmente las oportunidades de formacin y aprendizaje, tanto en su entorno de trabajo, como en otras acciones de formacin.
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Capacidad para obtener una visin global de las diferentes situaciones,
identificando los elementos clave. Precisa de un razonamiento inductivo y
creativo.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Identifica relaciones entre acontecimientos aparentemente
inconexos, proporcionando una visin global del proceso
2.
Anticipa los efectos de las diferentes acciones o acontecimientos en relacin con el momento vital de la realidad del usuari@
3.
Improvisa y desarrolla soluciones en situaciones en las cuales
los procedimientos habituales no son eficaces.
4.
Est atento a las innovaciones, experimenta con novedades en
los proyectos y acciones que desarrolla
41
3.
4.
Se adapta a las personas y a las situaciones, desarrollando
actitudes constructivas.
INTEGRIDAD
Mantener una actitud honesta, tica y coherente en la atencin al usuari@
COMPORTAMIENTOS:
1.
No incurre en contradicciones que puedan afectar al usuario.
2.
Orienta el desarrollo del usuario sin incurrir en ningn tipo
de discriminacin
3.
No escatima esfuerzos en la bsqueda y administracin de
informacin y recursos que puedan beneficiar al usuari@.
4.
Muestra una actitud libre de prejuicios cualquiera que sea la
situacin del usuari@
42