El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administracin, que

permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de
control adecuado para cada caso.
Jos Miguel Moreno
26/02/2010

Introduccin
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia.
Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados
conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en
el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte
central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos
los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los
factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el
propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control
elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs
de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento
de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
Por ello en este trabajo se tratara de entender el control como herramienta administrativa tomando en cuenta
los siguientes puntos: Definicin, Importancia, Principios tipos, Tcnicas de Control y sus procesos.

Definicin de control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr
verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar
el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la
razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin
de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y
eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con
un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de
las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala
el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se
aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin,
organizacin y direccin, y lo que la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como

determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar
y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la
palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante
de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las
refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el
mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible
la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual
la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en
lasorganizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin,
limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en
un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo
y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
ELEMENTOS DE CONCEPTO
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en
la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o
direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores
futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se
puede desviar. Es por ello que su importancia radica en:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin.
Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan
la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad,
o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra
forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae,
advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a
su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre
la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa
tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

Bases del control

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en
la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales:
base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin
aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control
organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes
actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo
que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer
se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a
esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos
trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder
el equilibrio al sistema.

Elementos del control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios
de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o
comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales
primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin,
especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de
existencias de un producto determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est
haciendo.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el
desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn
error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al
estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o
variacin con relacin al estndar esperado.

Procesos de control

Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin anteceda al control debido a
que en una planeacin, se establecen los estndares para el trabajo en un proyecto y el control se hace
dependiendo de unos estndares de rendimiento anteriormente especificadas por la empresa.
Estos tres pasos son:
Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el rendimiento real. Los gerentes
usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de informacin para medir el rendimiento real.
Estos son: La observacin personal, los informes estadsticos, los informes verbales y los informes escritos.
El mtodo de observacin personal provee informacin que no se ha filtrado por los dems, lo malo de la
observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes
estadsticos pueden hacerse por medio de computadores, de graficas, de barras,etc., lo malo de los
informes estadsticos es que dan una informacin limitada. Los informes verbales como conferencias,
reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora
la tecnologa lo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo acomputador, son
lentos y ms formales.
Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre el rendimiento real y estndar.
Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de buscar la forma para que el
rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado.
Accin Administrativa: La tercera y ltima etapa del proceso de control es poner en marcha una accin
administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una accin, puede hacer tres cosas: No hacer
nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares. Si la accin es revisar estndares, toca buscar
unos estndares ms realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

Reglas del proceso de control

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
Establecimiento de los medios de control.
Operaciones de recoleccin de datos.
Interpretacin y valoracin de los resultados.
Utilizacin de los mismos resultados.
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.La segunda, ciertamente
es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan
considerarse como estratgicos.
Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?
Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?
Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
Cules son los ms fciles y automticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:
La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control
"rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta.
Adems, los mismos controles pierden eficacia. Muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la
interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin
general del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar
el que sea ms til.
Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control:
Puramente personales, supervisin, revisin de operaciones, entre otros.
Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de
control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado
en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control
como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje
de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como lneas
oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se
puede calcular el costo de produccin,venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado.
De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse.
Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar,
aunque ste sea aproximado; presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.
Los controles debe ser claros para todos, de ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado
suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto".
Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos
los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los
controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin. Los controles deben
llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas,
grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de
la estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir
"que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera".En la utilizacin de los datos
deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
Anlisis de los "hechos".
Interpretacin de los mismos.
Adopcin de medidas aconsejables.
Su iniciacin, y revisin estrecha.
Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa
instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
Correccin de los defectos.
Mejoramiento de lo obtenido.
Nueva planeacin general.
Motivacin personal.
PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de
planificacin, para disear sistemas de re informacin, para comparar los resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para
tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la
manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos
que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que
incluyen fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados",
estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar,
que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados
realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden
medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas
personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar
en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad
de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las
normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los
productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades,
presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los
gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos
(estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar
un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director
de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera
de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no
vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar
ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan
que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin
para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los
individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los
miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que
se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia
cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc.
Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal
de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan
el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.

Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De
la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se
fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o

estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en
los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y,
consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error,
de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en
los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de
tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de
las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su
costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si
los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a
fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control.
Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin
controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Tipos de control

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de
la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la
prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El
segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los
estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados
finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o
hacia las operaciones entre s.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para
aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control
preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas y su realizacin.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre
los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse
de que se realiza adecuadamente.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste
en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los
estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y
determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades
operativas.

Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes

Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin
embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una
especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en
comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares
que deben establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente
para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban
establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente
en un medio para medir su verdadera aportacin.
Descripcin general del sistema:
El requisito bsico es que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
Ordinariamente deben operar por aos.
Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que
sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares.
Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la
empresa.
Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno
de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados.
Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o
inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de
ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.

Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden
crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de
retroalimentacin.
Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha
podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones
por las que no se pudo obtener lo sealado.
Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban
reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.
Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de
actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en
cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en
representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica
en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las
otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros,
encargada de cada una de dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de
control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos
diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el
trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de
actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido
al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases
en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se
conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para
efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible,
dando lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las
compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver
problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT,
por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al
PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias
previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el
proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra
definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con
el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el
mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las
siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de
Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre
varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas
e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que
utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de
actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms
efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma
inventora.
AuditoriasEl trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones
importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base
crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.

Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y
los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes
financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal
contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor
consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha
ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria
externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados
financieros estn terminados.
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta
razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo
de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las
polticas de la empresa.

Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados
por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de
respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le
fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes:
Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y
posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un
mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de
encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al
total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve
costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto
controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva
toma de medidas correctivas.

Conclusin
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo
y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o
errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa,
pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior.
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para
descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la
empresa.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y
logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque
establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica
a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la
administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin
acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso
de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la

racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos

de la empresa.

CONCEPTO
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.Para Robbins (1996) el
control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como
fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa"
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" Mientras que
para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme
al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a losprincipios administrativos.Tiene la finalidad de sealar
las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin
de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la
razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar
que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con
un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de
las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala
el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.

OBJETIVOS
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administracin, que
permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de
control adecuado para cada caso.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo
que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

PRINCIPIOS
Principios Generales de Administracin Aplicados al Control
Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden citarse:
Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la consecucin de los objetivos mediante la
verificacin oportuna de las discordancias con los planes para emprender la accin correctiva. Todas
las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar
las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par
conseguir los objetivos.
Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en estndares objetivos, precisos y
establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se
establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la
tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y segura.
Principio de excepcin. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus
esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El

administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente
normales.

Principio de accin. El control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos
detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control,
que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin
se halla correlacionado con el costodel control. Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los desvos
de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente utilitaria y
pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De
la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer
medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes
dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error,
de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en
los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de
tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de
las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su
costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si
los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a
fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control.
Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin
controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

TIPOS DE CONTROL
El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una actividad, durante una
actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el control, antes, durante y despus.
Exactamente los tipos de control son:
Control preventivo o anterior a la accin: Intenta prevenir los problemas previstos. Esta dirigido hacia el
futuro, la clave es emprender una accin administrativa antes de que se presente el problema. Segn
PROCOFORMAS S.A. un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de
evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren informacin oportuna que es
difcil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.
Control concurrente: Se realiza durante la accin, trata de que el administrador pueda corregir los problemas
antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a
la supervisin directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen.
Control correctivo o posterior a la accin: Es el preferido por PROCOFORMAS S.A., segn ellos se debe
basar en una retroalimentacin realizado cuando la actividad ha terminado. Lo nico malo es que cuando se
realice la retroalimentacin, el dao ya esta hecho.

REAS DE DESEMPEO DEL CONTROL

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin
necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes
en la empresa.Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad
(peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con
algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el
inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso
defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se
debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin
debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un
problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y
comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un
buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El
control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por
unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?,
Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La
alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control.
Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En
toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a
otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa.
Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas
declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

TECNICAS:
Para PROCOFORMAS S.A., para realizar un buen control debe haber unas herramientas y unas tcnicas que
nos ayuden o permitan realizar esta funcin ms fcilmente. Entre los objetos ms que un gerente ms debe
controlar es la informacin. La informacin apropiada en el momento oportuno y en cantidad precisa pueden
ser la clave para salir de un problema o de una situacin de riesgo.
Para controlar esta informacin en las empresas, existe el Sistema de Informacin para la Gerencia (MIS) el
cual es un sistema que proporciona a la gerencia la informacin que necesita a intervalos peridicos. Lo que
los gerentes ms debemos tener en cuenta es que es muy diferente la informacin a simplemente los datos.
Los controles del comportamiento, son de los ms importantes en la administracin porque hay que trabajar
con personas. Como para PROCOFORMAS S.A. es ms importante el control a los empleados y las personas
vamos a ampliar estos mtodos de comportamiento:
Supervisin directa: Revisar da tras da el trabajo a los empleados y corregirles o premiarles por su trabajo.
Este mtodo es uno de los usados por PROCOFORMAS S.A. en su control a los empleados.
Evaluacin del rendimiento: Es una evaluacin ms formal del trabajo de los empleados por parte del
gerente. Se llevan acabo evaluaciones ms sistemticas del rendimiento. Las evaluaciones formales de este
rendimiento son tambin muy variadas:
1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias para un empleado.
2. Incidentes crticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia o ineficacia de un empleado.
3. Escalas grficas de calificacin: Calificar aspectos influyentes del trabajo de un empleado
con escala ascendente.
4. Escalas de clasificacin basadas en el comportamiento: El evaluador califica a los empleados de
acuerdo con comportamientos especficos en el trabajo.
5. Comparaciones interpersonales: El evaluador califica a los empleados, comparndolos entre si.
6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la empresa se halla propuesto a
alcanzar.

7. Retroalimentacin de 360 grados: Revisin encaminada a la evaluacin del rendimiento procedente de

una retroalimentacin.
Disciplina: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto los estndares y normas ya
establecidos. Para un gerente que crea que si no se toman las medidas disciplinarias a tiempo, es
recomendable que tome la medida disciplinaria apenas cometido el error. Tambin es recomendable el hacer
una advertencia antes de tomar la medida disciplinaria. Obviamente toca ser justos y aplicar estas sanciones
a todos los empleados, sacando los problemas personales de los correctivos.

EL PROCESO DE CONTROL
Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin anteceda al control debido a
que en una planeacin, se establecen los estndares para el trabajo en un proyecto y el control se hace
dependiendo de unos estndares de rendimiento anteriormente especificadas por la empresa. Estos tres
pasos son:
Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el rendimiento real.
Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de informacin para medir el rendimiento real.
Estos son: La observacin personal, los informes estadsticos, los informes verbales y los informes escritos. El
mtodo de observacin personal provee informacin que no se ha filtrado por los dems, lo malo de la
observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes
estadsticos pueden hacerse por medio de computadores, de graficas, de barras,.etc., lo malo de los informes
estadsticos es que dan una informacin limitada.
Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo malo es que esto no
se puede documentar aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a
mano o escribiendo a computador, son lentos y ms formales.
Para PROCOFORMAS S.A. es muy importante decidir de una forma correcta y estructurada que elementos se
van a medir; muchas veces la mala escogencia de elementos de medicin conlleva a fracasar en el control.
Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre el rendimiento real y estndar.
Para Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.) es vital determinar un lmite para que no vari ms el rendimiento
real del estndar, es decir un rango de variacin aceptable entre los dos tipos de rendimiento.
Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de buscar la forma para que el
rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado.
Accin Administrativa: La tercera y ltima etapa del proceso de control es poner en marcha una accin
administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una accin, puede hacer tres cosas: No hacer
nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares.
El hecho de no hacer nada, no seria lo oportuno para un buen gerente, por lo tanto estas tres acciones, se
convierten en las otras dos. Para Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.) en la mayora de los casos toca corregir
el rendimiento real, es decir cambiar de estrategia para lograr los objetivos. Si se quiere corregir el
rendimiento real toca tomar acciones correctivas inmediatas o a largo plazo para corregir los problemas que
haya.
Si la accin es revisar estndares, toca buscar unos estndares ms realistas que los anteriores para que
puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

CONCLUSIN
El control es una funcin administrativa que representa demasiada importancia para el gerente y para la
administracin en general. Cada empresa tiene una forma distinta de practicar el control en sus procesos,
pero lo que se busca al final es un sistema de control eficaz que ayude en realidad al gerente a manejar un
ptimo proceso de operaciones asociado a la planeacin ya realizada.
1. Introduccin
La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de
otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una
radical transformacin.
La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlo
en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las

actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera
ms adecuada a la situacin.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para
garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una
organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados
y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento
clave en la administracin.
En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo, analizando las
diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando
su importancia, su clasificacin y las reas de desempeo. Adems incluiremos el estudio de 5 casos prctico
que presenta la empresa "Bikesports C.A." en sus departamentos de
administracin, diseo, produccin, finanzas y mercadeo.
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administracin, que
permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de
control adecuado para cada caso.
2. El control como fase del proceso administrativo
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o
informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos
y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es
decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos.
La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee
cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas
en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se
deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactan
en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
1. Definicin De Control

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se
estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad
de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o
esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de
los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en
las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar,
despus de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin
dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de
la estructura organizacional.
1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

2.

3.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para
asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin
que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones,
identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que
el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar
el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta
manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del
pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo
del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo
planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el
proceso de planeacin.
Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El
control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin
de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas
con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos
despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que
suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en
el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn
vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de
ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben
cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa
las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las
actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores
respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del
programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan
hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la
informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B
y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras
que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si

esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han
venido implementando.
1. reas De Desempeo Del Control

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin
necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes
en la empresa.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad
(peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con
algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio,
proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso
puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se
debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin
debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un
problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y
comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un
buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El
control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por
unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?,
Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta
administracin debe identificar en qu puntos radica el control.
Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda
empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones
nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo
mucho prestigio y autoridad de la organizacin.
3. BIKESPORTS C.A.

Es la compaa fundada por Enrique vila-Aristimuo en el ao 1992. Esta se encarga de la fabricacin

y venta al mayor de bicicletas montaeras de tres tamaos (20, 24 y 26). Para 1994 la empresa logr situarse
entre una de las mejores del ramo, con una produccin anual de 30.000 unidades y con unas ventas que
superaban los 85 millones de Bolvares. 5 aos ms tarde, el Sr. Enrique vila-Aristimuo, quien para ese ao
era el presidente de la compaa, fallece quedando sta en manos de sus dos hijos quienes en el ao 2000
decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF Corporation. Estos nuevos dueos deciden
redisear todo el organigrama funcional, para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos
cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de la organizacin.

Caso # 1 En El Departamento De Diseo

Los cuadros de las bicicletas diseadas por expertos en la materia, se construyeron con un material muy
pesado. El gerente de ventas recibi varias quejas sobre el peso de las bicicletas, notando as que esta era la
causa por la cual las ventas haban disminuido.
VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un material muy pesado en el cuadro de
las bicicletas.
Alternativa # 1:
Disear un cuadro con otro material (aluminio) que sea ms liviano y que permita mayor velocidad y
comodidad a sus conductores.

Ventajas
El aluminio adems de proporcionar menos peso es un material econmico para al empresa.
Con este nuevo diseo quedaran satisfechas las necesidades de los consumidores, entre ellos los
deportistas.
Se introducen innovaciones que colocaran a la empresa por encima de sus competidores.

Desventajas
Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de rendimiento del nuevo producto.
Incremento en el costo del producto, ya que adems del cuadro se deben cambiar tambin los frenos, porque
estos estn diseados para el peso de la bicicleta vieja.
Alternativa #2
Redisear completamente la bicicleta con un diseo ms innovador que posea igualmente menos peso pero
que tenga mayor comodidad, agregando suspensin en los cauchos, mejores asientos, colores atrayente, etc.
Todo esto con la finalidad de hacer el producto ms llamativo al pblico.

Ventajas
Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los consumidores.
Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del rea.
Este nuevo diseo generara un aumento en las ventas.

Desventajas
Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas para verificar su aceptacin en
el mercado.
Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios adicionales.
Produce cambios en la lnea de ensamblaje.
Alternativa #3
Comprar a otra compaa los cuadros ya construidos, de esta manera Bikesports se encargara slo del
ensamblaje de la bicicleta.

Ventajas
Se ahorrara tiempo y trabajo en la fabricacin de una bicicleta.
Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la compaa a la cual vamos a comprar, los que
ms se adecuen a las necesidades de Bikesports.

Desventajas
Genera ms gastos de produccin.
Bikesports se convertira en una empresa dependiente, perdiendo as credibilidad ante sus clientes.
Se incrementa el costo del producto, lo que podra reducir las ventas.

Decisin a tomar
La opcin ms ventajosa para la empresa es la alternativa #2, debido a que se est introduciendo un
nuevo modelo de bicicleta, lo que da varias opciones a los consumidores a la hora de realizar su compra.
Aunque se incrementa el costo del producto, las ganancias futuras aumentaran y nos colocara en una buena
posicin en el mercado.

Caso #2 En El Departamento De Produccin

Errneamente se le estn colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos de frenos de las bicicletas Rin 20. El
Gerente de Ventas recibi quejas de que las bicicletas tienen baja efectividad en la frenada y han
producido accidentes a las personas que las conducen.
VARIABLE: Se ha producido una reduccin en las ventas por insatisfaccin de los clientes en cuanto a la
efectividad de la frenada, causado por un error en ensamblaje.
Alternativa #1
Cambiar los tacos que se le estn colocando, de forma equivocada, por unos ms grandes que estn acorde
al tamao de la bicicleta.

Ventajas
Se lograra una mayor efectividad en la frenada.
Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios.
Existira mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte de los clientes.

Desventajas
Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios introducidos.
Atraso en la produccin por el cambio de los tacos.
Alternativa #2
Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema de discos de freno, que vaya acorde con el
tamao de las bicicletas.

Ventajas
Mejor diseo de la bicicleta.
Se atraeran nuevos clientes por este cambio en el sistema de frenos.
Mayor confiabilidad en la frenada.
Se evitaran accidentes, porque este sistema proporciona mayor seguridad que los tacos de goma.
Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor confianza, lo que permitir un aumento en las
ventas.
Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de gomas.

Desventajas
Incrementa el costo de produccin.
Los repuestos, para este sistema de frenos, son ms costosos.
Hay que redisear el marco, en el lugar donde va colocado este sistema de freno.
Alternativa #3
Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que funcione para los tres tipos de rins que utilizan
las bicicletas que ofrece Bikesports.

Ventajas
Se utilizara un solo modelo de tacos para los tres tipos de rings.
Proporcionara mayor confiabilidad y seguridad en la frenada.

Desventajas
Acarrea ms gastos de produccin, ya que se necesita otro material ms resistente para la creacin de
nuevos tacos.
Este cambio en las bicicletas no las hara ms llamativa a los consumidores.
Decisin a tomar
La alternativa #2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, porque se estn introduciendo cambios
significativos que mejoran la calidad de nuestras bicicletas, las hacen ms llamativas a los compradores y se
logran un aumento las ventas, colocndonos por encima de nuestros competidores.
Caso # 3 En El Departamento De Finanzas
Motivado por los cambios en el diseo y en la produccin de las bicicletas, se han producido una serie de
gastos que han sido difciles de cubrir por la empresa, debido a la disminucin en las ventas. El gerente de
finanzas determina el problema y lo comunica a la gerencia general.
VARIABLE: Por la pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los gastos generados en los
departamentos de produccin y diseo, lo que ocasiona que la produccin se paralice por falta
de presupuesto.
Alternativa # 1
Solicitar un prstamo a una institucin financiera para cubrir los gastos.

Ventajas
Se podran cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las bicicletas.
Aumento de la produccin.
Aunque esta solucin nos traera deudas futura, estas podran ser cubiertas con el aumento en las ventas que
se desea conseguir.

Desventajas
Esta alternativa traera mas deudas a la empresa.
Un aumento en las tasas de inters, producir un alza en la cantidad a pagar y si no se alcanza el nivel de
ventas deseado, puede traer consecuencias negativas a los objetivos de la empresa.
Alternativa # 2
Se pueden vender acciones de la compaa, para financiar los gastos y diversificar el capital.

Ventajas
Se conseguira el dinero necesario para cubrir los gastos.
Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la organizacin.
Las obligaciones estaran divididas entre los socios.

Desventajas
La empresa dejara de tener un nico dueo y pasara a ser de varias personas.
Las ganancias obtenidas en un periodo, estaran divididas entre cada uno de los socios.
Alternativa # 3
Para cubrir los gastos se podra recurrir a la opcin de reducir personal.

Ventajas
Ayudara a cubrir los gastos de produccin y la empresa, de esta manera, pueda continuar su actividad.

Desventajas
Esta reduccin de personal acarreara gastos en el pago de liquidaciones.
Se producira una reduccin en la mano de obra, haciendo ms lenta la produccin.
Decisin a tomar
La alternativa #1 es la ms favorable para la organizacin, debido a que se est consiguiendo el dinero para
cubrir los gastos de produccin y diseo a travs de un prstamo. La empresa sigue en manos de los mismos
dueos y con una aumento en las ventas se logra pagar la deuda y conseguir las ganancias.

Caso #4 En El Departamento De Mercadeo

La empresa contrat a una compaa de publicidad para promocionar su nuevo modelo de bicicletas con
cambios innovadores. El gerente de mercadeo determin que la publicidad estaba mal dirigida y que el sector
que se quera ganar con la propaganda no fue favorablemente atrado, ocasionando una disminucin en las
ventas.
Variable: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una publicidad mal diseada.
Alternativa # 1
Disear una nueva publicidad dirigida a los compradores idneos (deportistas, nios, entre otros).

Ventajas
Se produce una mayor exhibicin del producto.
Se conseguira un aumento en las ventas.
Se ganara, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer (entre ellos a los deportistas).

Desventajas
Se producira un aumento en los gastos de publicidad.
Alternativa # 2
Realizar eventos deportivos que permitan la promocin activa del producto, como por ejemplo,
una competencia de ciclismo en la que se promocione el nuevo modelo de la bicicleta.

Ventajas
Aumentara la atraccin de los consumidores por el producto.
Se lograra una disminucin en los gastos de publicidad, debido a que se pueden conseguir patrocinantes que
colaboren con los gastos.
Se podra realizar en varias ciudades del pas.
Los clientes o compradores se familiarizaran con el producto y con la empresa.
Se conseguira ganar el sector que se quiere atraer.

Desventajas
La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se realice, porque acarreara muchos gastos para la
empresa.

Alternativa # 3
Se podra firmar un acuerdo con una compaa de bebidas hidratantes y energticas, que promocione
nuestras bicicletas a travs de concursos, dando como premio una de ellas.

Ventajas
Se estara logrando la publicidad de la bicicleta.
Esta promocin estara bien dirigida, debido a que la bicicleta estara asociada a bebidas energticas, las
cuales son consumidas por los deportistas.

Desventajas
El tiempo de duracin de la publicidad estara limitado, promocionndose la bicicleta hasta el momento en el
cual se entregue el premio.
No se podra llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el acuerdo con la empresa de bebidas.
Podra nicamente llamar la atencin de los deportistas, sin interesar a los otros sectores que se quieren
ganar.
Decisin a tomar
La alternativa # 2 permite un mayor contacto con los consumidores, debido a que se est realizando la
publicidad a travs de eventos que permiten la participacin de los clientes y posibles compradores. De esta
forma aumentan las ventas y se atrae al sector que se quera ganar.

Caso # 5 En El Departamento De Administracion

Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un pedido de discos a una empresa
japonesa. Esta empresa inform que el pedido llegara con una semana de retraso. El gerente de produccin
notific al administrador que la produccin de bicicletas con frenos de discos se paraliz por falta de material.
Variable: La produccin se suspendi por retraso en el pedido de discos.
Alternativa # 1
Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en el menor tiempo posible
para continuar con la produccin.

Ventajas
Se solucionara de forma inmediata el problema, reanudando as la produccin.
No acarreara perdidas en las ventas.

Desventajas
Aumentaran los gastos de produccin.
Correramos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a que se estaran utilizando
repuestos nacionales y disminuira la calidad del producto.
Alternativa # 2
Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un pedido de bicicletas ya
ensambladas, para cubrir con los pedidos de los clientes.

Ventajas
Se cumplira con los pedidos de los clientes.
No se reducira la calidad de las bicicletas.

Desventajas
Se pagaran gastos de transporte por el traslado de la mercanca.
Aumentara el precio del producto.
Alternativa # 3
Fabricar nicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que tarde en llegar el pedido de
discos de frenos.

Ventajas
Se entregara a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos.
Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compaa, como lo haran comprar los discos o pedir
bicicletas al exterior.

Desventajas
Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de discos no quedaran satisfechos, pues slo
se estn produciendo las que poseen frenos de tacos.
Se perderan varios clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas de frenos de discos.
Decisin a tomar
La alternativa # 2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, debido a que el producto no
experimenta variaciones en su calidad. Adems, no se pierde credibilidad ni confianza ante los clientes
acostumbrados a comprar las bicicletas de frenos de discos. Aunque se generan gastos de transporte, y
aumenta un poco el valor del precio, la empresa no pierde su posicin en el mercado y satisface a los
compradores.

4. Conclusin
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los
resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa.
Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas,
para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta.
El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la misma se
cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso
administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades
para que, de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las
desviaciones que se presenten.