Tesis Modelo Administración de Procesos

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

SANTO TOMS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
MODELO DE ADMINISTRACIN DE PROCESOS DE

NEGOCIOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE
OUTSOURCING LOGSTICO. CASO: TIBET
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD
EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
PRESENTA:
NANCY IRINA ORTZ GONZLEZ
DIRECTOR DE TESIS:
DR. ZACARAS TORRES HERNNDEZ
MXICO, D.F.
FEBRERO 2006.
AGRADECIMIENTOS
La realizacin satisfactoria de esta tesis se benefici y enriqueci,
en diversas etapas y formas, con la amable colaboracin de las
siguientes personas que, sin ser responsables de alguno de los
errores que pueda haber cometido, son sin duda partcipes de todos
los aciertos que he logrado.
Todo mi reconocimiento y gracias,
Al Dr. Zacaras Torres Hernndez, mi Director de Tesis por creer en
este proyecto. Sus aportaciones en la seccin referente al anlisis
estadstico
y
planteamiento
del
enfoque
cuantitativo
de
la
investigacin fueron decisivas y constituyeron la base para
integrarla y llevarla a buen trmino.
A la M. C. Alma Delia Torres Rivera quien se ocup de mi formacin
metodolgica, me ayud a marcar los objetivos, a encontrar el hilo
conductor de esta tesis y ha corregido gran parte de la misma. Ha
discutido conmigo durante horas sobre la mayora de los temas
tratados en este trabajo con gran inters. Me alegro mucho de haber
compartido mis inquietudes cientficas con una persona tan especial.
A la Dra. Susana Asela Garduo Romn, quien resolvi gilmente mis
numerosas dudas de la seccin metodolgica; colabor de manera
importante en la correccin de la matriz de congruencia y la
operacionalizacin de las variables facilitando el planteamiento de
las hiptesis de investigacin.
Al M. C. Marco Polo Hernndez por su rigurosa revisin y su gran
capacidad para integrar todos los aspectos del trabajo. Sus
comentarios
constituyeron
una
fuente
de
ideas
determinante;
especialmente sus correcciones con respecto al tema de los
indicadores de desempeo y a la Teora de restricciones, tpicos
medulares en esta tesis.
Al M. C. Humberto Crdenas le agradezco sus constructivos comentarios
respecto a la estructura del trabajo. Su insistencia en explorar
diferentes alternativas en la investigacin de operaciones enriqueci
el marco terico de la tesis lo cual permiti fundamentar slidamente
el mtodo propuesto.
Al Dr. Humberto Ponce Talancn, por su disposicin para lograr los
objetivos del trabajo y del programa de maestras de la ESCA Santo
Toms.
A la Seccin de Estudios de Postgrado e investigacin de la Escuela
Superior de Comercio y Administracin, Santo Toms por haber
contribuido de manera decisiva en mi formacin profesional y
personal.
Con inmenso cario dedico esta Tesis, as

como todo lo que realmente importa en mi
vida a mi Mam y a mis Hermanos.
CONTENIDO
Pg.
Glosario......i
Nomenclatura.viii
Relacin de tablas..ix
Relacin de figuras.x
Resumen..xi
Abstract...xii
Introduccin......1
1.0
Antecedentes..1
1.1 Perfil de la empresa10
1.2 Problema de Investigacin12
1.3 Objeto de estudio13
1.4 Preguntas de investigacin...13
1.5 Objetivo general..14
1.6 Generalidades acerca de la estrategia de investigacin .15
1.7 Relevancia terica de la investigacin.17
1.8 Importancia de la investigacin.18
2.0
Marco Terico21
2.1 La cadena de suministros..21
2.2 Logstica32
2.3 Subcontratacin..41
2.4 Definicin del proceso de negocio44
2.5 Modelado de los procesos de negocio47
2.6 Medicin de la efectividad de la cadena de suministros..49
2.7 Perspectivas del Outsourcing scorecard.54
3.0
Estrategia de investigacin y estudio de campo.59

3.1 Variables de estudio61
3.2 Identificacin de los procesos de negocios de TIBET...66
3.3 Modelado de los procesos de negocios..69
3.4 Descripcin de los procesos de negocios...76
3.5 Modelado de la ruta estndar78
3.6 Obtencin de los datos del desempeo econmico.79
3.7 Tcnicas estadsticas empleadas.90
4.0
Anlisis y Discusin de resultados.96

4.1 Modelo de administracin del proceso de Outsourcing Logstico...100
4.2 Obtencin del modelo analtico.106
Conclusiones...125
Bibliografa130
ANEXOS..137
GLOSARIO
Actividades de
valor:
Fases/tareas de un proceso que cumplen con los tres

criterios que definen el valor percibido por el
cliente externo: 1) al cliente le importa; 2) el
elemento que fluye a lo largo del proceso cambia; 3)
se hace bien a la primera (Pande, P., et al., 2002).
Analizar:
Estudiar los detalles del proceso, en busca de

oportunidades de mejora, se investigan y verifican
datos para comprobar las hiptesis y fundamentar la
declaracin del problema (Pande, P., et al., 2002).
Balanced Scorecard Herramienta administrativa propuesta por primera vez

o Cuadro de mando por, que permite medir rendimientos en forma eficaz.
integral:
Maneja cuatro dimensiones: Perspectiva financiera,
Enfoque de cliente, Perspectiva de procesos internos y
Perspectiva de aprendizaje organizacional (Robert
Kaplan y David P. Norton 1993).
Benchmarking:
Proceso continuo, sistemtico y estructurado de medir

y comparar la manera de actuar con las prcticas de
las mejores empresas de del sector y/o de otros
sectores para aprender mejores formas de operar,
identificar iniciativas vlidas para la empresa, fijar
metas y objetivos ms eficaces, mejorar las
estrategias, etc., (Michael J. Spendolini, 1998).
Bin
Ubicacin fsica dentro de un rack de almacenaje,

(procedimiento interno de TIBET, Fecha de emisin:
enero de 2003).
Cadena
de Sistema de proveedores, productores, distribuidores,
abastecimiento:
minoristas y clientes en que los materiales fluyen
desde los proveedores hacia los clientes y la
informacin fluye en ambas direcciones(Carranza, O.,et
al., 2004).
Cadena de valor:
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus

actividades estratgicas (de valor) relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciacin existentes y potenciales.
Las actividades de valor son las actividades distintas
fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa.
El margen es la diferencia entre el valor total y el
costo colectivo de desempear las actividades de valor
(Porter, Michael E., 1985).
Ciclo de Tiempo
(CT):
Tiempo utilizado en un proceso, incluye el tiempo real

de trabajo y el tiempo de espera (Pande, P., et al.,
2002).
Cualquier persona u organizacin, interna o externa,
que recibe el resultado (producto o servicio) del
proceso (Pande, P., et al., 2002).
Cliente:
centrales,
principales
del
negocio
Corazn
del Actividades
negocio
/
Core (Zambrelli, L., 2001).
Business:
Datos contnuos:
Cualquier variable medida en un continuo o escala que
se pueda dividir infinitamente; los tipos principales
comprenden tiempo, dinero, tamao, peso, temperatura y
velocidad. Tambin se denominan datos variables
ii
(Pande, P., et al., 2002).
Datos discretos:
Cualquier
dato
no
cuantificado
en
una
escala
infinitamente
divisible.
Incluye
un
recuento,
proporcin o porcentaje de una caracterstica o
categora (por ejemplo, gnero, tipo de prstamo,
departamento, ubicacin); tambin se denominan datos
atributos(Pande, P., et al., 2002).
Desconexiones:
Eslabn faltante entre un insumo o un resultado y una

funcin
o
proceso
dentro
de
un
diagrama
interdisciplinario de procesos (Damelio, 2004).
Diseo del
proceso:
Creacin de un proceso innovador necesario para

actividades,
sistemas,
productos
o
servicios
recientemente introducidos (Pande, P., et al., 2002).
Distribucin:
Transferencia eficiente de mercancas del lugar de la

fabricacin o almacenaje al lugar de consumo de una
manera rentable mientras que proporciona un servicio
aceptable al cliente (Pande, P., et al., 2002).
Eficacia:
Mide la forma en que los resultados del proceso

satisfacen las necesidades del cliente; enlaza la
satisfaccin del cliente (Rushton, A., & Oxley, J.,
1995).
Eficiencia:
Mide la cantidad de recursos empleados en la

produccin de resultados de un proceso. Enlaza la
rentabilidad del proceso (Pande, P., et al., 2002).
Empuje-Jaln
(Pull-Push)
El sistema empuje hace hincapi en equilibrar las

lneas. La gerencia garantiza que la estacin de
trabajo
siempre
est
ocupada,
que
disponga
de
materiales en proceso.
El sistema jaln utiliza
maquinaria y materiales flexibles y adaptables,
elimina inventarios en proceso (Everett, A., 1991).
Entrada/(In-put):
Cualquier producto, servicio o informacin que entra

en el proceso procedente de un proveedor (Pande, P.,
et al., 2002).
Entrega:
Cualquier momento de un proceso en que una persona (o

un cargo laboral) para el elemento que influye a
travs del proceso a otra persona; es un lugar
potencial para aadir fallos, tiempo y costo a un
proceso. (Ver tambin Eslabones de valor) (Pande, P.,
et al., 2002).
Entregas a
tiempo(On Time
delivery[=]OTD):
La entrega a tiempo (On time delivery) se mide como la

proporcin de producto que el cliente recibi a tiempo
con respecto a todo el producto que le fue enviado por
el proveedor,(Flores, J., 2004).
Entregas completas El cumplimiento de las Ordenes (OFR) se mide como la

(Order Fill
proporcin en la que se cumple el volumen de los
rate[=]OFR):
productos en las rdenes especficas de los clientes,
las cuales tienen que ser surtidas dentro de un
periodo de tiempo compromiso (Flores, J., 2004).
Entregas sin dao
(Delivery
La calidad de la entrega se mide como la proporcin en

la que el cliente recibe producto libre de defectos
iii
Accuracy[=]DA):
que le
2004).
fue
enviado
por
el
proveedor
(Flores,
J.,
ERP:
La Planeacin de Recursos Empresariales (Enterprise

Resource Planning, ERP) es una forma de utilizar la
informacin a travs de la organizacin de forma ms
proactiva -en reas claves- como fabricacin, compras,
administracin de inventario y cadena de suministros,
control
financiero,
administracin
de
recursos
humanos, logstica y distribucin, ventas, mercadeo y
administracin de relaciones con clientes (Snchez De
Los Ros, Carolina. Impacto de los Sistemas ERP en
las empresas.-- ITESM, Campus Guadalajara. 1997
Lucas Morea / Sinexi S.A.. 02/07/2004).
Eslabones de
valor:
Son las relaciones entre la manera en que se desempea

una actividad y el costo o desempeo de otra. Los
eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de
dos maneras: optimizacin y coordinacin. Reflejan los
intercambios entre las actividades para lograr el
mismo resultado general (Porter, M., 1985).
Gastos de
Operacin:
Es todo el dinero que el sistema o la cadena de

suministro gasta para transformar los In puts en out
puts (salidas). Los gastos de operacin incluyen todo
el dinero que constantemente es inyectado al sistema
para mantenerlo operando, como son: mano de obra,
energa, agua, materiales indirectos, refacciones,
materiales
de
mantenimiento,
depreciacin,
desperdicios, etc., (Flores, J., 2004).
Gestin por
hechos:
Toma de decisiones basada en criterios y hechos; apoya

la intuicin con datos, las herramientas utilizadas
incluyen medida de procesos, tcnicas de gestin por
procesos
y
herramientas
de
toma
de
decisiones
razonadas (Pande, P., et al., 2002).
Holstico:
Tratamiento de un tema que implica todas las partes

explcitas con sus relaciones, las obvias y las
ocultas. El holismo enfatiza la importancia del todo,
que es ms grande que la suma de sus partes
(interdependencia) (Consultado en lnea, disponible en
http://es.wikipedia.org...).
Indicadores de
gestin:
Herramienta importante en el proceso de evaluacin,

proveyendo informacin relevante para la toma de
decisiones.
Indice de Servicio Proporcin del producto ordenado que se entreg de

al Cliente:
manera perfecta a los clientes, considerando la
relacin entre los indicadores calculados para DA, OFR
y OTD,(Flores, J., 2004).
Ineficiencia:
Falta de capacidad para producir un bien o servicio

con los recursos proporcionados. (Diccionario de la
real
academia
espaola,2004).
El
enfoque
de
ineficiencia
propuesto
por
Cameron
(1984)
se
fundamenta en atender los factores que inhiben el
xito del desempeo organizacional. Se concibe a la
organizacin como un conjunto de problemas y errores.
Ingresos para
Resultado
de
restar
los
gastos
de
operacin
al
iv
utilidad neta
(IUN):
Throughput (Goldratt, E., 1994). En el trabajo se

manejan dos trminos asociados IUNo (Ingresos para
utilidad neta propuestos como objetivo por la empresa)
e IUNr (Ingresos para utilidad neta que la empresa
alcanz en el periodo evaluado [Ao 2004]).
Inventario e
Inversin:
Todo el dinero que el sistema o la cadena de

suministro invierte para tener la capacidad de
transformar ciertas cosas en otras que se pretende
vender. La inversin total del sistema o de la cadena
de
suministro
incluye
no
solo
a
lo
que
convencionalmente se conoce como inventarios, sino que
tambin incluye la inversin en edificios, maquinaria,
equipo, terreno, vehculos, etc. En los inventarios
que pasan de un eslabn a otro de la cadena no se
incluye lo que se considera como valor agregado
(Flores, J., 2004).
Justo a
tiempo/Just in
time:
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta

principalmente en la reduccin del desperdicio y por
supuesto en la calidad de los productos o servicios, a
travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y
cada uno de los integrantes de la organizacin as
como
una
fuerte
orientacin
a
sus
tareas
(involucramiento en el trabajo), que de una u otra
forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfaccin del
cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores
utilidades.
Logstica:
Estrategia necesaria para manejar de forma integral la

cadena de suministros, de tal forma que logre el
balance ptimo entre las necesidades del cliente y los
recursos disponibles de la empresa y su desempeo debe
ser medido a travs del servicio al cliente final
(Carranza, O.,et al., 2004).
Medidas de
resultados:
Medidas que describen el resultado del proceso; cifras

totales y medidas globales (Pande, P., et al., 2002).
Medidas del
proceso:
Medidas relacionadas con las etapas individuales, as

como con el proceso total (Pande, P., et al., 2002).
Medir:
Evaluacin cuantificada de caractersticas especficas

y/o nivel de rendimiento basado en datos observables
(Pande, P., et al., 2002).
Modelado de
procesos:
Tcnica que se utiliza para documentar y comprender

las actividades de alto nivel realizadas por los
profesionales del negocio para cumplir los objetivos
del
dominio
de
negocio
(Consultado
en
lnea,
disponible en www.iiis.net).
Basado en el BSC, las mediciones del OSC estn basadas
en los objetivos estratgicos establecidos en las
especificaciones
del
nivel
de
servicio
y
las
exigencias competitivas que enfrentan ambas partes que
se relacionan a travs del outsourcing es decir, el
cliente y la empresa proveedora (Schneider B., 2004).
Outsourcing
Scorecard
OSC/Cuadro de
mando integral
adaptado a la
subcontratacin:
Outsourcing/Subcon Servicio exterior a la compaa que acta como una

extensin de los negocios de la misma, pero que es
tratacin:
responsable de su propia administracin (Schneider B.,
2004).
Precisin:
Exactitud de la medida que se lleva a cabo. Est

vinculada con el tipo de escala o grado de detalle de
la definicin operativa, pero puede tener tambin
impacto sobre el tamao de la muestra (Pande, P., et
al., 2002).
Proceso de
negocios/Business
Process:
Sistema de actividades que transforma la entradas

(insumos, informacin, etc.) en salidas (las mercanca
o los servicios), para que sean usados por otra
persona o proceso (Mc Coy, D., 2000).
Proceso:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados (ISO 9000:2000 apdo. 3.4.1).
Productividad:
La produccin por hora hombre, a menudo denominada

eficiencia de la mano de obra, es la medida parcial de
productividad ms comn (Everett, A., et al., 1991).
Proveedor:
Cualquier persona u organizacin que proporciona

entradas (productos, servicios o informacin), al
proceso; en una organizacin de servicios, el cliente
muchas veces tambin es el proveedor (Pande, P., et
al., 2002).
Rediseo del
proceso:
Mtodo de reestructuracin de los elementos del flujo

del proceso que elimina las entregas, los bucles de
reproceso,
los
puntos
de
inspeccin
y
otras
actividades que no aaden valor (Pande, P., 2002).
Requerimientos del Define las necesidades y expectativas del cliente,

traducidas en trminos medibles y utilizados en el
cliente:
proceso para garantizar la compatibilidad con las
necesidades del cliente (Pande, P., et al., 2002).
Restriccin:
Es todo aquello que impide acercarse a la meta de la

empresa, no se habla de cuellos de botella, sino del
cuello de los cuellos y/o las razones por la que
existe dicho cuello (Goldratt, Eliyahu, 1994).
Resultado:
Cualquier producto, informacin o servicio que sale o

resulta de las actividades de un proceso (Quijano, V.,
2005).
Retorno de la
inversin:
Se define como los ingresos para utilidad neta entre

la inversin y representa las veces que se recupera la
inversin por concepto de IUN (Flores, J., 2004).
Retrasos (BL):
El nmero de horas requeridas por el personal para

realizar todo el trabajo incompleto fue medido como el
tiempo total estimado que se necesit por cada uno de
los trmites abiertos (Flores, J., 2004).
SAP/R3:
El nombre de SAP viene de: Systems Applications

Products in Data Processing. El sistema SAP R/3 tiene
un conjunto de normas estndares en el rea de
software de negocios. El sistema SAP R/3 ofrece
soluciones estndares para las necesidades enteras de
informacin de una compaa. Consiste en funciones
integradas en las diferentes reas de la compaa
(http://espanol.geocities.com/emoly188/que_es_sap.htm)
vi
Servicio al
cliente:
Medida
en
la
que
el
proceso
cumple
con
las
expectativas del cliente, en tiempo y forma (Quijano,
V., 2005).
Sistema:
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que

interactan, (NMX-CC-9000-IMNC-2000: ISO9000:2000).
Teora de
restricciones
(TOC):
La teora de las restricciones (TOC) expuesta y

sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como
una manera de administrar los ambientes industriales,
con el objetivo de aumentar las ganancias de las
organizaciones en el corto y largo plazo. La clave da
la Teora de las Restricciones es que la operacin de
cualquier sistema complejo (empresa) consiste en
realidad
en
una
gran
cadena
de
recursos
interdependientes
(maquinas,
equipos,
centros
de
trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos
pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o
condicionan la salida de toda la produccin (Goldratt,
Eliyahu, 1994).
Throughput:
La velocidad a la que el sistema genera dinero a

travs de las ventas (Goldratt, Eliyahu, 1994).
Tiempo Extra (TE): Tiempo utilizado para realizar tareas no completadas

dentro del horario establecido para el personal que
labora en la empresa y que deben ser pagadas de
acuerdo a lo establecido por la Ley Federal del
Trabajo de los Estados Unidos Mexicanos, (Punto 7.4.22 del Reglamento interno (1999), TIBET).
Valor de
ineficiencia
econmica:
Cantidad en que el flujo de actividades dentro de un

proceso deja de crear una salida con valor a partir de
una o ms entradas.
Valor de
Incapacidad para realizar una tarea enfocada al
ineficiencia en el cliente adecuadamente a travs de los recursos
servicio al
proporcionados.
cliente:
Valor de
ineficiencia
operativa:
Incapacidad para realizar una actividad adecuadamente

a travs de los recursos proporcionados.
Variacin:
Cambio o fluctuacin de una caracterstica especfica

que determina la estabilidad o predictibilidad del
proceso; le afectan el entorno, el personal, la
maquinaria o equipamiento, los mtodos/procedimientos,
las medidas y los materiales (Pande, P., et al.,
2002).
vii
Nomenclatura
Abreviatura
C
ACA
BL
BPM
BSC
CT
CV
DA
ISC
IUN
k
km
KPI
m2
MS(Tr)
MSE
n
OFR
OPM
OSC
OTD
SKU
SS(Tr):
SSE
SST
TIBET
TIP
NTHR
TR
VIEC
VISC
VIOP
VOC
VPBRC
VPEC
VPEE
VPNE
VPO
VPT
VSfi
Definicin
Grados centgrados
Administracin de la cadena de abastecimiento
Back Log o Retrasos
Busniness processing management : Administracin de
procesos de negocio
Cuadro de mando integral, (Balanced Score Card)
Cycle Time: Ciclo de tiempo para el proceso
Cadena de Valor
Delivery Accuracy : Efectividad de entrega a
clientes
Indice de servicio a clientes
Ingresos para utilidad neta
Tratamientos
Kilmetros
Indicadores clave de desempeo (Key performance
indicators)
Metros cuadrados
Cuadrado medio de los tratamientos
Cuadrado medio del error
Nmero total de datos
Order Fill Rate: Ordenes cubiertas del cliente
Outsourcing processing management: Administracin
de procesos de Outsourcing.
Outsourcing Score Card: Cuadro de mando integral
para la subcontratacin.
On time delivery : Entregas a tiempo
Claves alfa numricas de identificacin de
productos
Suma de cuadrados de los tratamientos
Suma de cuadrados del error
Suma de cuadrados total
Se usa como referencia al contrato utilizado como
benchmark por la empresa mexicana TIBET.
Tiempo de inicio del proceso
Nmero total de horas del personal en retraso
Tiempo de realizacin
Valor de ineficiencia econmica
Valor de ineficiencia en el servicio al cliente
Valor de ineficiencia operativa
Valor de lo que el cliente orden
Valor del producto que el cliente recibi bien
Valor del producto que se envi el cliente
Valor del producto enviado en exceso
Valor del producto no enviado
Valor del producto ordenado
Valor del producto que el cliente recibi a tiempo
Valor de lo no surtido por falta de inventario
viii
Relacin de Tablas
Tabla
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Ttulo
Comparacin de los requerimientos de cada cliente
de la divisin farmacutica y TIBET
Comparacin de los requerimientos de TIBET para las
divisiones que maneja la compaa.
Lineamientos para impactar el servicio al cliente.
Modelos de estudio del desempeo de los procesos.
Presentacin de la relacin existente entre los
objetivos,
las
preguntas
de
investigacin
e
Hiptesis.
Estructura de un estudio de caso.
Matriz metodolgica para la operacionalizacin de
variables.
Preguntas de investigacin TIBET.
Valores de Throughput y Gastos de operacin
reportados en el OSC de TIBET para el flujo 1.
Objetivos mensuales de IUN planteados por Tibet en
el 2004.
Indicadores de gestin.
Tabla resumen de los clculos de anlisis de
varianza.
Diseo para la comparacin de tratamientos por
variable analizada mediante anlisis de varianza.
Clasificacin de actividades en procesos.
Anlisis de varianza para VISC comparacin entre
flujos de proceso.
Anlisis de varianza para VIOP comparacin entre
flujos de proceso.
Anlisis de varianza para CT comparacin entre
flujos de proceso.
Anlisis de varianza para BL comparacin entre
flujos de proceso.
Ingresos para Utilidad Neta obtenidos
Anlisis de varianza para VIEC comparacin entre
flujos de proceso.
Variables de estudio estandarizadas
Valores que integran el modelo matemtico obtenidos
por regresin mltiple.
Correlaciones existentes entre las variables de
estudio.
Caractersticas crticas de las medidas de
desempeo.
Resumen general de las pruebas de hiptesis
aplicadas en la investigacin.
Pgina
5
5
30
52
63
67
68
76
82
82
83
83
84
85
93
94
103
110
112
114
114
115
117
119
120
121
122
127
ix
Relacin de Figuras
Figura
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Ttulo
Proceso del cliente y el proveedor en el negocio
Modelo de la mejora continua de los procesos
Organigrama del contrato Roche TIBET
Mapa conceptual del marco Terico
Categoras genricas de actividades primarias
El proceso de negocio
Especializacin del proceso de negocio
Estrategia de investigacin
Diagrama sagital ex - ante
Ejemplo de diagrama de procesos
Ejemplo de diagrama de procesos con puntos de
medicin
Ejemplo de diagrama interdisciplinario de proceso
Modelo de administracin del proceso de negocios en
TIBET
Ineficiencia en la transferencia de valor anual
para los indicadores de Servicio al Cliente en la
ruta estndar de la administracin del proceso de
negocios de TIBET.
para los indicadores de Procesos operativos en la
ruta estndar de la administracin del proceso de
negocios de TIBET.
para los indicadores de la perspectiva econmica en
la ruta estndar de la administracin del proceso
de negocios de TIBET.
Tendencia mensual de la utilidad Neta EN TIBET
Pgina
8
8
10
22
24
44
46
60
64
72
73
74
98
107
108
109
116
x
Modelo de Administracin de Procesos de Negocios en una empresa de
servicios de outsourcing logstico. Caso: TIBET.
Resumen
El propsito de la investigacin fue el estudio correlacional sobre
los procesos de negocios llevados a cabo en TIBET, empresa mexicana
de servicios logsticos. Se determin el impacto de la ineficiencia
operativa
resultados
ineficiencia
de
en
ineficiencia
el
servicio
econmica
al
mediante
cliente
la
sobre
los
administracin
actual de los procesos. Es una investigacin cuantitativa de diseo

no experimental que se bas en el anlisis de 12 informes mensuales
de desempeo, un vdeo corporativo de induccin y la observacin
directa de los procesos internos durante el ao 2004.
Con base en el enfoque de ineficiencia propuesto por Cameron (1984),
se
desarrollaron
los
indicadores
en
trminos
monetarios
que
no
formaban parte del Cuadro de Mando Integral aplicado al outsourcing y

posteriormente se obtuvieron los valores de ineficiencia para las
transferencias de valor entre los flujos del proceso identificados y
descritos a travs de un modelo grfico. Estos fueron comparados a
travs de pruebas de hiptesis (Anlisis de Varianza).
Los
resultados
mostraron
que
el
valor
de
la
ineficiencia
en
la
administracin de los procesos de negocios de TIBET corresponde al

12% de los ingresos para utilidad neta de la cuenta, - cantidad que
deja
de
percibirse
por
dicho
concepto
-,
siendo
la
variable
de
servicio al cliente la de mayor impacto sobre los resultados (9.5%).

A partir de los valores de ineficiencia en el servicio al cliente
(VISC), procesos operativos (VIOP) e ineficiencia econmica (VIEC)
fue posible construir un modelo analtico por regresin mltiple.
Mediante la prueba de Pearson se demostr que existe una correlacin
positiva y significativa entre la variable dependiente: VIEC y las
variables independientes: VISC y VIOP.
xi
Business Processes Management Model in an outsourcing logistic
Services Company. Case: TIBET.
Abstract
The main objective of the research was the correlacional study on the
business
processes
carried
out
in
TIBET,
Mexican
logistics
services enterprise. The impact of the operative inefficiency and the

clients
service
inefficiency
on
the
results
of
the
economic
inefficiency value was determined. It is a quantitative research of

not experimental design that was based on 12 monthly performance
reports analyses and the internal processes direct observation during
the 2004.
Based
on
the
inefficiency
focus
proposed
by
Cameron
(1984),
the
indicators in monetary terms were developed (they was not part of the
outsourcing score card) and subsequently the inefficiency values for
the
transfers
among
the
flows
of
the
identifying
process
were
obtained and described through a graphic model. They were compared

through
hypothesis
tests
(ANOVA).
The
results
showed
that
the
inefficiency value in the business processes management, corresponds

to 12% of the accounts net incomes utility, - quantity that to stops
incoming for that concept -, being the variable of clients service
which shows the greatest impact on the results (9.5%).
From the values of clients service inefficiency (VISC), operating
processes (VIOP) and economic inefficiency (VIEC) it was possible to
build
an
analytic
model
by
multiple
regressions.
Through
the
Pearsons test it was shown that there is a significant and positive

correlation among the dependent variable: VIEC and the independent
variables: VISC and VIOP.
Introduccin
El
propsito
de
esta
investigacin
de
tipo
cuantitativo-
correlacional es presentar un estudio sobre los procesos de

negocios
que
referencia
realiza
dentro
el
de
contrato
una
empresa
utilizado
de
como
servicios
punto
de
logsticos
(TIBET) lo cual se logr al abordar el objeto de investigacin

utilizando algunas tcnicas reportadas como parte del mtodo de
estudio de caso (observacin directa no participante) con un
diseo
no-experimental.
El
resultado
fue
una
propuesta
de
modelo que permite redisear dichos procesos localizando los

puntos de ineficiencia para tres perspectivas de las cuatro que
propone el Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC):
Procesos internos, perspectiva econmica y Servicio al cliente.
Para
lograrlo,
informacin
ms
en
el
primer
relevante
de
captulo
este
se
trabajo,
sintetiz
se
plante
la
el
problema de investigacin, los fundamentos que lo justifican y

el objetivo central que fue analizar los procesos de negocios
que se llevan a cabo en TIBET para determinar el impacto de la
ineficiencia operativa y el nivel de servicio al cliente en los
resultados de ineficiencia econmica mediante la administracin
actual de los procesos.
En
el
captulo
dos
se
presenta
una
visin
general
de
los
conceptos fundamentales manejados en el trabajo y constituye el

marco terico. Tiene el propsito de plantear el entorno del
tema
de
estudio
presentar
los
conceptos
relevantes
del
trabajo, tales como la Administracin de procesos de negocios,

Subcontratacin
(Outsourcing),
Cadena
de
abastecimiento,
Logstica y la aplicacin prctica del cuadro de mando integral
2
(BSC) y de su anlogo, el cuadro de mando integral enfocado al
Outsourcing (Outsourcing Score Card: OSC).
El captulo tres muestra la estrategia propuesta para contestar
las
preguntas
de
investigacin
que
son:
Cules
son
los
procesos de TIBET que constituyen la ruta estndar?, En qu

flujos del proceso se genera la mayor ineficiencia operativa,
econmica y de nivel de servicio al cliente? y Tienen los
indicadores: valor de ineficiencia en el servicio al cliente
(VISC)
ineficiencia
operativa
(VIOP)
la
misma
influencia
sobre los resultados de ineficiencia econmica (VIEC) en TIBET?

A
travs
del
mtodo
utilizado
fue
posible
identificar
los
procesos de negocio que se llevan a cabo en TIBET, definir y

operacionalizar las variables de estudio para posteriormente
plantear
la
actividades
hiptesis de investigacin que propone que las

identificadas
como
ruta
estndar
del
proceso
presentan valores de ineficiencia operativa y de servicio al

cliente
similares
en
cada
flujo
(eslabn
entre
procesos)
teniendo ambas variables el mismo nivel de impacto sobre los

resultados de ineficiencia econmica en TIBET.
En
esta
seccin
tambin
se
describen
las
tcnicas
instrumentos que se utilizaron para cuantificar los valores de

ineficiencia de las perspectivas sealadas anteriormente dado
que no todos ellos estaban reflejados en el cuadro de mando
integral para la subcontratacin, (Outsourcing score card), que
la gerencia integr y resguard durante el ao 2004 y que fue
consultado para construir la matriz general de valores por
indicador.
prueba
Posteriormente
travs
de
las
tcnicas
hiptesis
fueron
estadsticas
correlacin aplicadas a dicha matriz de datos.
de
sometidas
diferencia
3
La forma en que se aborda el captulo cuatro, dedicado al
anlisis
de
resultados
permiti
establecer
correlaciones
diferencias significativas entre las variables de estudio, con

base en los datos obtenidos mediante las tcnicas aplicadas. A
partir de esta informacin fue que se desarroll el modelo
matemtico
para
el
proceso
se
determin
el
valor
de
la
ineficiencia de las operaciones que corresponde al 12% de los

ingresos para utilidad neta de la cuenta.
La
seccin
final
recomendaciones,
est
dedicada
limitaciones
las
principales
consideraciones,
y
resumen
de
hallazgos determinados con base a lo reportado en el captulo

cuatro. Aspectos que en conjunto forman las conclusiones del
trabajo.
CAPTULO 1
ANTECEDENTES
1.0 Antecedentes
El panorama que se aprecia en el horizonte de las empresas de
servicios
hoy
en
da
gira
en
torno
de
los
clientes,
competidores y cambios, que exigen poner orden en los procesos

para ser giles e innovadores. Los clientes cada da son mas
demandantes, los competidores son ms agresivos y el cambio es
lo nico seguro. Gestionar un sistema con un enfoque basado en
procesos, significa enfocarse a las actividades que producen
los resultados y la forma en que interactan. Lo contrario de
enfoque de procesos es basarse slo en los resultados y ha sido
la perspectiva utilizada por TIBET desde su surgimiento en la
dcada
de
los
80,
pero
dado
que
los
procesos
estn
entrelazados, una falla, incumplimiento, desviacin o variacin

de un proceso afecta al siguiente. Esto hace que al final, al
acumular
todas
las
variaciones,
se
obtengan
desviaciones
grandes en tiempo, calidad y productividad.

En el terreno del outsourcing1 logstico, la cadena de valor2
de las compaas incluye un margen de utilidad por la ganancia
que se obtiene a partir del desempeo de sus actividades de
valor y que siempre supera su costo. Esto por lo comn forma
parte del precio que pagan los clientes. Esta creacin de valor
es el objetivo fundamental del negocio. En ese contexto, las
1
De acuerdo con Shneider (2004), el trmino Outsourcing se refiere a un servicio
exterior a la compaa que acta como una extensin de los negocios de la misma,
pero que es responsable de su propia administracin. Su traduccin en espaol es
subcontratacin.
2
Serie de fases o tareas de un proceso que cumplen con los tres criterios que
definen el valor percibido por el cliente externo: 1) al cliente le importa; 2) el

elemento que fluye a lo largo del proceso cambia; 3) se hace bien la primera vez.
Pande, P. (2000).
2
investigaciones acerca de la cadena de suministro adquieren una
especial
importancia
representan
nuevos
retos
para
los
investigadores. La administracin de los procesos de negocio se

ocupa no slo de las actividades especficas de una empresa,
sino de las actividades distintivas y otras prcticas que le
confieren ese carcter valioso y nico a cada organizacin;
pero Cul es la historia que ha dado lugar a la situacin
actual del caso que ocupa a esta investigacin?
TIBET
es
una
empresa
de
outsourcing
logstico
de
origen
Mexicano cuyo corporativo se encuentra ubicado en el Km 34.5 de

la Carretera Mxico-Quertaro en Cuahutitln Izcalli Edo. de
Mxico. Cuenta con dos centros de distribucin en el Distrito
Federal y en los estados de Jalisco, Nuevo Len, Chihuahua,
Yucatn, Baja California Norte y Tabasco. Fue fundada en la
Ciudad de Monterrey N.L., en el ao de 1986 y ofreca servicios
de almacenamiento y distribucin para su nico cliente que era
Aurrer.
Posteriormente abri un segundo centro de distribucin en el
Distrito Federal para cubrir los requerimientos de su segundo
cliente: Ponds. Para Octubre de 1989 inici operaciones en el
resto
de
los
centros
de
distribucin
en
los
estados
antes
mencionados.
En la actualidad ofrece servicio completo de almacenamiento,
distribucin
atencin
al
cliente
compaas
encuentran clasificadas de la siguiente forma:
que
se
3
Farmacutico: Roche Syntex de Mxico, Bristol Myers Squibb,
Merck, Abbot y Tyco Healthcare.
Cuidado personal: Wella, Sebastian, Jafra, Gillette.
Black&Decker,
Electrodomsticos:
Disney,
Hamilton
Beach,
Rubbermaid.
Alimentos: Unilever, Gerber, Gamesa, Hersheys, Effem, Coca
Cola, Kellogs, Campbells.
1.1 Perfil de la empresa
Actualmente
ciudades
hay
en
once
la
centros
Repblica
m2
instalada de 350,854
de
distribucin
Mexicana.
Tiene
en
diferentes
una
capacidad
para almacenaje seco, 4000 m2
para
almacenaje refrigerado (5C-12C) y 2700 m2 para almacenaje en

cmara ambientada (12C-20C).
Brinda
servicio
40
clientes
tiene
contratados
3500
empleados. Para ofrecer una cobertura de transporte en tiempo y

forma
el
aparato
de
trfico
cuenta
con
2800
unidades
terrestres. La empresa maneja en total 70,800 SKU (claves de

producto)
embarca
mensualmente
un
promedio
de
18,500,000
cajas que equivalen a un total de 160,000 toneladas y 1,000,000

de facturas.
Dentro de la gama de servicios que TIBET ofrece a sus clientes
estn:
Entrada
administracin
administracin
de
del
del
rdenes,
maquila
reparto,
de
productos,
almacenaje
transporte,
administracin
surtido,
equipamiento,
de
clientes
administracin financiera.
A pesar de que los diagramas o modelos de proceso son una
herramienta
bsica
que
las
empresas
usan
para
tener
una
visualizacin adecuada del trabajo, en la prctica normal TIBET
4
no los ha desarrollado y por lo tanto las operaciones no han
sido definidas de esta forma a pesar de que dicha descripcin
est implcita en los procesos.
Este trabajo tom como punto de referencia al contrato cliente
Roche Syntex para el establecimiento del proceso de negocios ya
que la compaa normalmente lo usa como benchmark3 para el
resto de sus contratos (para fines prcticos de redaccin ser
referido como TIBET). En este contrato existe un cierto grado
de integracin de las actividades y la planeacin, no obstante,
la toma de decisiones acerca de la asignacin del transporte,
el sistema informtico para el control de inventarios y la
relacin con los consumidores finales la realiza el cliente que
es Roche.
Adems el resto de las actividades realizadas como parte de la
cadena de valor del proceso de negocios de TIBET es auditado
constantemente por l. El contrato comenz en 1996 y desde
entonces
han
gestionado
la
administracin
por
parte
de
la
empresa, cinco distintos gerentes.

Este
cliente
en
particular
tiene
exigencias
de
calidad,
eficiencia operativa y economa muy superiores a las que tiene

el resto de los contratos de la compaa, por lo que el lograr
estos objetivos implica que a mediano plazo las mejoras en los
procesos podrn ser implantadas en el resto de ellos. En las
tablas 1 y 2 se observa la comparacin entre los objetivos del
contrato Roche y el resto de los farmacuticos as como los
objetivos
de
TIBET
para
el
resto
de
las
divisiones
con
respecto a la farmacutica.
Benchmarking es un mtodo que requiere que el producto o servicio de la empresa se
compare con el competidor mejor de su clase (Lowenthal, J., 2003).
Tabla 1 Comparacin de los requerimientos de cada cliente de la divisin

farmacutica y la empresa (TIBET)
Requerimiento/Contrato
Productividad en piezas por
hora-hombre
Retrasos
Entregas a tiempo
Exactitud de Inventarios
Roche
141,000
Tyco
110,000
Merck
121,000
Bristol
115,000
EMPRESA
141,000
5%
95%
99%
6%
94%
92%
6%
94%
96%
10%
90%
90%
5%
95%
100%
Nota: Datos obtenidos del pizarrn de objetivos KPI (Indicadores clave de desempeo) de la empresa.
Tabla 2 Comparacin de los requerimientos de la empresa para cada divisin.
Requerimiento/Divisin
Productividad en piezas
por hora-hombre
Retrasos
Entregas a tiempo
Exactitud de Inventarios
Farmacutica
Cuidado
personal
Electrodomsticos
Alimentos
141,000
95,000
100,000
98,000
5%
95%
100%
10%
90%
87%
10%
90%
90%
10%
90%
88%
Nota: Datos obtenidos del pizarrn de objetivos KPI (Indicadores clave de desempeo) de la empresa.
6
En la empresa, elaboran planes operativos de amplio alcance
para satisfacer las necesidades del cliente. La misin ya no
consiste en ser mejores que la competencia. La misin ahora es
la excelencia. En consecuencia, las formas clsicas de dirigir
basadas en el anlisis y la optimizacin de cada una de sus
reas
funcionales
han
ido
perdiendo
vigencia
favor
de
enfoques de direccin sistmicos que abogan por conseguir un

funcionamiento suficientemente satisfactorio para cada una de
sus partes.
El conjunto de actividades que se desarrollan sobre los flujos
materiales, informativos y financieros desde su origen hasta un
destino con una visin sistmica e integrada con el objetivo de
brindar a los clientes internos o externos de la organizacin
un servicio de calidad en el momento oportuno con un mnimo de
gastos, es un concepto que hoy por hoy no es manejado por
TIBET; sin embargo, la direccin est convencida de que la
aplicacin de dicho enfoque puede beneficiar significativamente
el desempeo de las operaciones.
La
dcada
de
1990
plante
nuevas
tendencias
en
la
administracin. Logsticamente, este nuevo enfoque se tradujo

para
TIBET
en
una
creciente
necesidad
de
coordinacin
conjuncin de procesos y sistemas, que permitan el surgimiento

de un servicio final con mayor valor de cara a segmentos de
mercado con necesidades variables.
Con la finalidad de explicar y comprender
adecuadamente la
integracin de los procesos de negocios desde el usuario final

a travs de los proveedores originales que abastecen productos,
servicios e informacin que agregan valor a los clientes, se
propone el desarrollo del modelo de negocio.
El
Modelo
de
Negocio
desarrollado
dilucida
los
puntos
de
control de cada proceso que permitieron la definicin de su

mtrica y es precisamente este ltimo punto a partir del cual
se identificaron los procesos de la ruta estndar que aportan
valor a la salida para el cliente final.
Los
procesos
de
negocio
son
simplemente
un
sistema
de
actividades que transforma las entradas, (insumos, informacin,

etc.) en salidas, (las mercancas o los servicios), para que
sean usados por otra persona o proceso, a travs de personal y
de herramientas agregando valor en cada paso. Se puede ver la
concepcin del proceso de negocio actual de TIBET representado
como un sistema triangular segn lo demostrado en la figura 1.
El propsito de este modelo es definir el proceso del proveedor
a la entrada y el del cliente asociado a la salida. Tambin
demostrar
el
lazo
establecido
por
el
cliente
en
la
retroalimentacin. Sin embargo la parte Proveedor-Proceso es

como
una
caja
negra
en
la
que
no
hay
puntos
de
medicin
intermedios. Los indicadores de gestin se conocen a travs de

la
retroalimentacin
del
cliente
los
procesos al final de su cadena de abasto.
resultados
de
los
Entradas
Salidas
Proveedor
Proceso
Cliente
Retroalimentacin
Figura 1. Esquema que representa el Proceso de negocios que se

lleva a cabo en
TIBET.
Nota: Actualmente las operaciones realizadas en la
seccin central (tringulo azul) no estn definidas y por lo tanto tampoco se

realizan mediciones para el control de los procesos para el servicio al cliente y
los procesos operativos. Adaptado de Damelio, (2003) para Caso TIBET.
La figura 2 ilustra los pasos bsicos para el mejoramiento de

los procesos de negocio en general. Se comienza documentando
las actividades que la empresa lleva a cabo en la actualidad,
se establece una manera de medir el proceso basado en lo que
desean
sus
clientes,
se
realiza
el
proceso,
se
miden
los
resultados y despus se identifican las oportunidades de mejora

con
base
en
los
datos
que
fueron
recogidos.
Entonces
se
ejecutan las mejoras al proceso, y se mide el funcionamiento

del nuevo proceso.
Documentar
el proceso
Establecer
Medicin
Seguir el
Proceso
Medir
Desempeo
Identificar e
Implementar
mejoras
Figura 2 Modelo de la mejora continua de los procesos.
Nota: El
lazo se repite y se llama mejora continua de los procesos. Este mtodo es eficaz
para mejorar gradualmente los procesos de negocio. Sin embargo, TIBET obvia algunos
pasos como el establecimiento de mediciones intermedias y el consecuente seguimiento
del proceso, pues se centra en analizar los resultados finales lo cual no permite
identificar la fuente real de la ineficiencia. Adaptado de Damelio, (2003) para Caso
TIBET.
9
Durante los ltimos 10 aos, varios factores han acelerado la
necesidad
de
mejorar
la
administracin
de
sus
procesos
logsticos donde el espectro de actividades por abarcar es

amplio. Mediante un modelo desarrollado de manera precisa se
obtendra una visibilidad ampliada, mejorara la comunicacin y
el conocimiento, y proporcionara un marco de referencia comn
para
aquellas
personas
involucradas
con
el
proceso
de
servicios.
1.1.1 La filosofa TIBET
Para una organizacin es cuestin de supervivencia el contar
con una visin clara de las cosas que desea lograr, ya que sin
rumbo
claro
se
desperdiciarn
los
esfuerzos
en
diferentes
direcciones y prioridades. La declaracin de misin o cualquier

concepto como la efectividad, la eficiencia, el rediseo de
procesos
muchos
ms
adquieren
su
significado
particular
cuando los miembros de esa organizacin se lo dan y cuando

ellos los usan en diferentes contextos y situaciones.
En el caso de anlisis (TIBET), el proceso de negocios que
utiliza para convertir sus entradas en salidas con un valor
para el cliente no se ha plasmado grficamente y por lo tanto
tampoco se ha difundido. Sin embargo, la compaa desarroll y
public
una
concisa
expresin
de
su
misin,
valores
principios gua aplicable a todos los contratos cliente, los

cuales se mencionan a continuacin:
Misin
Satisfacer
exceder
las
expectativas
del
cliente
soluciones integrales de logstica.

Visin
Ser el lder latinoamericano en servicios de logstica.
con
10
Valores
Enfoque al cliente, Calidad como forma de vida, Honestidad,
Profesionalismo y disponibilidad de servicio.
Para cumplir con las expectativas planteadas como parte de la
ideologa
de
la
empresa,
TIBET
cuenta
con
29
personas,
24
operativos y 5 administrativos.
Gerente de contrato
Supervisor de
lneas de surtido,
facturacin
y embarque
Supervisor de
recibo y almacn
Asistente
Facturista
Montacarguista
almacenista (6)
Surtidores (13)
para
la
Documentador
Responsable
de recibo
Figura 3 Organigrama de TIBET.

TIBET
Embarcadores (3)
realizacin
de
los
Nota: Estructura organizacional que maneja
procesos
negocio
de
outsourcing
logstico
contratados por el cliente.
1.1.2 Entorno
El entorno en que TIBET hace negocios ha estado cambiando de
estable y sin competencia importante, en particular en el rubro
farmacutico, a turbulento e incierto, pues recientemente han
entrado al negocio logstico algunas compaas multinacionales
especialistas
en
el
servicio
clientes
con
el
nivel
de
exigencia que tienen las cuentas del rubro mencionado. De hecho

en
el
ao
2004
uno
de
los
clientes
farmacuticos
dio
por
11
terminado su contrato con la compaa por encontrar una mejor
oferta de servicio en la competencia.
Segn un anlisis a la situacin actual de esta actividad, las
empresas aumentan cada vez ms la contratacin de servicios con
empresas externas y necesitan instalaciones y flotas adecuadas,
bien dotadas tecnolgicamente, lo que lo convierte en un sector
con fuerte pontecialidad de inversin.
En Mxico dentro de este sector se contabilizan 50 empresas
medianas y grandes que dan empleo a 101,200 empleados, lo que
sita la media de trabajadores por empresa en 2000 personas.
Las cinco primeras empresas del sector en Mxico: Exel, TMM,
ZIMAG, TIBET y Kuehne-Nagel, mantienen el 38,8% del mercado,
mientas que si se suman las diez primeras este registro se
eleva al 58,9%. El sector de alimentacin y bebidas es su
principal cliente con un 30% del valor del mercado, seguido por
el automovilstico con el 20%, el farmacutico con cerca del
10% y el de la maquinaria electrnica con el 8%.
Los operadores logsticos mexicanos crecieron en 2003 un 4,3%,
ndice que demuestra el crecimiento de esta actividad despus
del aumento del 2.1% en 2001 y del 1.8% en 2002.
Segn inform la firma consultora sectorial DBK, el volumen del
negocio en el 2004 se elev a 2000 millones de dlares, frente
a los 1845 millones con que cerr el ao 2003 y 1563 millones
del ejercicio de 2002. El pronstico para los prximos aos
apunta a un nuevo repunte en 2006 con un aumento calculado en
9.6%, en relacin con el ao 2004.
12
1.2 Problema de investigacin
TIBET
tiene
un
sistema
de
medicin
de
indicadores
como
un
resultado total a la salida del proceso global, lo que no le

permite identificar las desviaciones, incumplimientos, puntos
en que se originan y las posibles causas, para con base a ellos
se generen soluciones. Esto se debe fundamentalmente a que no
tiene
delimitadas las actividades
parte
de
la
cadena
de
valor
de la ruta
de
su
estndar como
proceso
de
negocios,
eliminando con esto toda posibilidad de establecer puntos de

medicin intermedios para controlarlo y administrarlo de manera
efectiva. El principio del enfoque a clientes de su misin y
poltica dice que la organizacin se debe a sus clientes y debe
ser el primer elemento en el que centrar sus esfuerzos. El
proceso
de
negocios
de
TIBET
se
aborda
con
un
enfoque
estratgico, orientado a maximizar el desempeo de los procesos

ligados a la cadena de valor de la organizacin para de este
modo generar una propuesta prctica para los usuarios que al
mismo tiempo represente beneficios para los clientes.
Frecuentemente hay conflictos con el cliente por problemas como
incumplimientos por falta de inventario, envos equivocados,
daados, en exceso o incompletos, adems de retrasos en los
procesos,
mismos
que
se
atacan
de
manera
inmediata
pero
superficial, dado que poco tiempo despus ocurren nuevamente.

En TIBET se sabe que existe una brecha entre los objetivos
requeridos por la direccin de operaciones y por el cliente y
los resultados obtenidos, pero slo se monitorean los valores
en trminos de piezas por hora-hombre, nivel de servicio al
cliente en trminos porcentuales, horas, etc., pues tampoco
existe una forma directa de calcular las transferencias de
valor e ineficiencias entre los flujos en trminos monetarios,
13
lo
que
evita
que
se
aprecien
las
implicaciones
reales
del
sistema de administracin y control que se maneja actualmente.

Por lo tanto, este trabajo lejos de pretender directamente
acortar esa brecha, -lo cual se dara como consecuencia natural
de un sistema adecuado para la administracin de los procesos-,
se centra en la identificacin de las actividades de la ruta
estndar, junto con sus
establecimiento
de
posibles
indicadores
puntos de desconexin, el
estandarizados
en
trminos
monetarios y la identificacin de las actividades del proceso

en las que se generan ineficiencias de impacto significativo
sobre los resultados.
1.3 Objeto de estudio
Para la realizacin de esta investigacin se seleccion una
cuenta farmacutica que contrat los servicios de outsourcing
logstico con la empresa TIBET en el ao de 1996. Su razn
social es: Grupo Roche Syntex de Mxico S.A. de C.V.
Esta cuenta normalmente es tomada como patrn de referencia
para medir el desempeo del resto de los contratos manejados
por la compaa de servicios logsticos.
1.4 Preguntas de investigacin
Para el objeto de estudio definido se plantearon las siguientes
preguntas de investigacin que permiten concretar el problema
de tal forma que pudiera formularse ms adelante en trminos
operacionales.
14
Pregunta general:
Cules son
TIBET
cuya
los procesos de negocios que se llevan a cabo en

administracin
impacta
sobre
el
valor
de
ineficiencia en el servicio al cliente y en sus operaciones

reflejados en los resultados de ineficiencia econmica?
Preguntas particulares:
Cules son los procesos de TIBET que forman parte de la

ruta estndar?.
En qu flujos del proceso se genera la mayor ineficiencia

operativa, econmica y de nivel de servicio al cliente?.
Tienen el valor de ineficiencia en el servicio al cliente

(VISC) y valor de ineficiencia operativa (VIOP) la misma
influencia sobre el valor de ineficiencia econmica (VIEC)
en TIBET?.
Para
establecer
formalmente
los
puntos
de
referencia
que
guiaron el desarrollo de la investigacin, a continuacin se

presentan los objetivos general y particulares.
1.5 Objetivo General
Analizar los procesos de negocios que se llevan a cabo en TIBET
para
determinar
el
impacto
de
la
ineficiencia
operativa
ineficiencia en el servicio al cliente sobre los resultados de

ineficiencia econmica mediante la administracin actual de los
procesos.
15
1.5.1 Objetivos especficos
Analizar los procesos de negocios que forman parte de la

ruta estndar de TIBET.
Calcular el valor de ineficiencia econmica, operativa y

de servicio al cliente para cada flujo identificado como
parte de la ruta estndar de TIBET.
Determinar
la
variable
de
mayor
influencia
sobre
los
resultados de ineficiencia econmica en TIBET.

1.6
Generalidades
acerca
de
la
estrategia
de
investigacin
utilizada.
Para alcanzar los objetivos planteados en la seccin anterior
fue
necesario
(Outsourcing
consultar
score
subcontratacin)
card:
que
la
los
datos
Cuadro
de
gerencia
contenidos
mando
de
en
integral
la
cuenta
el
OSC
para
la
integr
mensualmente durante el ao 2004 as como medir algunos otros

que normalmente no haban sido considerados. Por otro lado, la
informacin necesaria para llevar a cabo la primera parte de la
estrategia de investigacin se obtuvo mediante dos tcnicas: la
observacin
negocios.
no
La
participante
primera
de
y
las
el
modelado
tcnicas
de
se
procesos
utiliz
de
para
identificar los procesos de negocios que forman parte de la

ruta estndar de TIBET, las funciones de cada proceso, los
flujos entre actividades y los procesos de soporte.
En
esta
parte
de
la
investigacin
se
observ
los
profesionales del negocio realizando las actividades propias

del proceso paso a paso, as mismo se sigui al insumo por toda
la cadena de valor desde las entradas hasta la salida; la
16
segunda tcnica se utiliz para realizar el modelado grfico
que permiti ubicar los puntos de medicin, desconexiones entre
procesos y/o actividades, clientes y proveedores.
En la segunda parte de esta investigacin emprica, el anlisis
de
la
herramienta
rendimientos
en
administrativa
forma
eficaz
utilizada
con
base
para
los
medir
objetivos
estratgicos establecidos para nivel de servicio al cliente y

dems exigencias competitivas que enfrentan las partes que se
relacionan a travs de la subcontratacin llamado cuadro de
mando
integral
permiti
del
obtener
indicadores
que
(Outsourcing
outsourcing
informacin
definieron
importante
cada
variable,
score
acerca
card),
de
especialmente
los
con
relacin a la perspectiva econmica; sin embargo, en cuanto a

los procesos operativos y el nivel de servicio al cliente fue
necesario realizar algunos clculos que permitieran completar
los datos para cada uno de los flujos del proceso identificados
en la primera parte del trabajo. Los detalles acerca de los
clculos se presentan en el captulo 3 dedicado a la estrategia
de investigacin y trabajo de campo.
En
la
tercera
parte
se
construy
un
modelo
matemtico
por
regresin mltiple, cuyo objetivo fundamental fue evaluar la

ineficiencia econmica de la cadena de
funcin
de
los
valores
de
ineficiencia
suministro como una

en
el
servicio
al
cliente e ineficiencia operativa calculados para cada uno de

los flujos del proceso de negocios de TIBET. Finalmente se
aplicaron tcnicas estadsticas para establecer los flujos del
proceso en los que se presentaron los valores ms altos de
ineficiencia operativa, econmica y de servicio al cliente, as
como
la
variable
ineficiencia
de
mayor
econmica;
impacto
ambos
sobre
aspectos
el
estn
Valor
de
claramente
17
reflejados en las hiptesis planteadas en la seccin 3.1.3.1
(Hiptesis nulas y alternativas).
1.7 Relevancia Terica de la investigacin.
Los estudios en donde se reconoce la importancia de la cadena
de valor de una compaa y la forma en la cual desempea cada
actividad, son abundantes; sin embargo, uno de los temas menos
explorados parece ser el de la integracin de las operaciones
internas entre s y con los objetivos estratgicos, as como
una
estandarizacin
de
la
medicin
del
desempeo
en
la
generacin de valor para la transferencia entre funciones, es

decir en los eslabones4 que Michael Porter (1985), refiere en
su trabajo sobre competitividad.
De
hecho,
durante
la
revisin
terica
se
encontr
una
investigacin reportada por Crowe, T., et al., (1999). En su

trabajo Applying a Taxonomy of Business Processes to Identify
Reengineering Opportunities, presenta un modelo de simulacin
por
nodos
en
el
que
cada
nodo
representa
los
objetivos
estratgicos y la funcin objetiva (nodo final de resultado)

representa el objetivo estratgico deseado final.
El
trabajo
est
enfocado
un
sistema
distinto
al
de
outsourcing logstico, se trata de una empresa de electrnica,

pero es una aproximacin importante ya que propone una tcnica
para obtener un modelo analtico que describe y predice el
comportamiento de dicho sistema.
En cuanto a modelos para la medicin de la efectividad del
desempeo en las empresas, la teora organizacional ha generado
4
Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de
valor. La empresa debe optimizar los que reflejen su estrategia para lograr la
ventaja competitiva (Porter, 1985).
18
una
extensa
variedad
literatura5;
de
estos
modelos
han
evolucionado en respuesta a presiones tericas y prcticas muy

similares.
Concretamente
los
modelos
de
efectividad
organizacional han influido significativamente en los modelos

de
medicin
del
desempeo,
no
obstante
en
la
literatura
revisada no se encontraron trabajos publicados en los que se

reporte
la
aplicacin
de
dichos
modelos
los
procesos
de
negocios de las empresas.

Como resultado de esta escasez de investigaciones y de que el
objeto de estudio
pertenece a
una actividad empresarial de
relativamente nuevo surgimiento, se sabe muy poco acerca del

proceso de transmisin de valor en los eslabones del proceso
que
sigue
el
logsticos.
Lo
negocio
que
por
existe
subcontratacin
son
estudios
de
llevados
servicios
a
cabo
en
empresas de Estados Unidos o Europa, sin un enfoque de valor a

lo largo de la cadena de suministro. En Amrica Latina no se
conocen antecedentes relativos al tema; el trabajo de Carranza,
O. (2004) se enfoca a las prcticas logsticas en Latinoamrica
pero no particulariza en casos puntuales en que los procesos de
negocio
se
alineen
con
los
objetivos
estratgicos
cuya
medicin del desempeo se realice en funcin de sus puntos y

variables de ineficiencia significativa.
1.8
La
Importancia de la investigacin
trascendencia
de
estudiar
empricamente
los
procesos
de
negocios en una empresa de outsourcing logstico, se da en

primer lugar porque de acuerdo a informacin presentada por
5
Los
modelos
Performance
los
que
Measurement
se
and
hace
referencia
Organizational
fueron
reportados
Effectiveness:
en
Bridging
el
artculo
the
Gap,
publicado por Jean-Franois Henri (2004), en la Revista de la escuela de negocios de

Quebec, Canada, Vol. 30, No. 6.
19
INEGI (1999-2003), el ramo de servicios en Mxico ha reportado
un crecimiento anual de entre el 12 y el 14%. Especialmente la
subcontratacin de operadores logsticos representa el 17% del
total de los giros de servicios, contribuyendo al PIB con un 2%
a un 5% anual.
Los
servicios
logsticos
incluyen
no
slo
el
envo
de
productos, sino su almacenamiento y en algunas ocasiones la

administracin de su inventario. En ese sentido, las empresas
poseen entre el 15% y el 35% de sus activos totales en forma de
inventario
(Banco
mundial,
administracin eficiente
de
2003),
lo
que
hace
que
la
los procesos de negocios en su
aparato logstico sea fundamental para subsistir.

En segundo lugar existe una carencia de estudios que integren
los aspectos fundamentales para el modelado de los procesos de
negocios y
la evaluacin de la eficiencia de la cadena de
suministro dentro de una empresa de servicios logsticos. Por

contraparte existe una extensa variedad de publicaciones serias
con
relacin
embargo,
los
ninguno
de
temas
ellos
abordados
los
en
integra
este
trabajo;
sin
obtener
una
para
herramienta funcional (modelo matemtico) que permita evaluar

los
procesos
de
negocios
globalmente
pero
partir
de
resultados puntuales medidos en cada uno de sus flujos logrando

as identificar los procesos que requieren ser redefinidos.
En tercer lugar esta tesis aporta al ramo de la subcontratacin
logstica una tcnica para analizar sus procesos grficamente,
establecer
puntos
de
control
intermedios,
aplicar
el
Outsourcing score card (OSC) para la medicin de resultados y

estandarizarlos para conocer la ineficiencia en la generacin
de valor de sus procesos en trminos monetarios.
20
As, en este trabajo, el anlisis del marco terico da como
resultado un enfoque que queda sustentado en: (a) la definicin
de la ruta que toman los procesos de negocio en TIBET (YIN,
1994; Damelio, 2003, Prosci, 1999) ; (b) la creacin de valor
en cada eslabn de la cadena de suministros (Porter, 1985),
para el alcance de los objetivos estratgicos (Thompson, et
al., 2004); y (c) su medicin a partir de los indicadores del
OSC que maneja el contrato (Schneider, 2004; Flores, J., 2004).
CAPTULO 2
MARCO TERICO
21
2.0
Marco Terico
En este captulo se aborda el marco terico sobre el cual se

desarroll
el
trabajo
est
integrado
por
tres
aspectos
fundamentales: 1) La creacin de valor en los eslabones de la

cadena
de
suministros
mediante
la
administracin
de
los
procesos de negocios en el mbito del outsourcing logstico,

2)La medicin de la efectividad de la cadena de suministro a
travs
de
la
herramienta
gerencial
propuesta
por
Kaplan
Norton (BSC) adaptado a los procesos de outsourcing (OSC) y 3)

El modelado analtico de los procesos (Ver Fig. 4).
2.1
La cadena de suministros
Actualmente en la industria es bien conocido el trmino Cadena

de Suministros para describir el modelo de operacin de una
empresa en el que se comprenden desde los proveedores hasta los
clientes
todos
estos
como
elementos
relacionados
de
una
cadena en la cual existe nfasis en generar valor. Shimchi-Levi

et al. (2000), realizaron un trabajo que ya es un clsico sobre
los distintos problemas que se presentan en la administracin
de
cadenas
de
suministro,
desde
una
perspectiva
ms
cuantitativa que la mencionada.

De la descripcin que hace Lambert (2004), surge un concepto
claro: Administracin de la Cadena Abastecimiento (ACA) no es
la aplicacin de la logstica a cada uno de los eslabones de la
cadena de aprovisionamiento. El concepto es ms complejo, ms
amplio, ms integrador que la enumeracin de procesos, pues la
mera
descripcin
de
un
proceso
puede
objetividad (Carranza, O. et al., 2004).
implicar
falta
de
22
Figura 4 Mapa conceptual del marco terico.
Nota: El mapa presenta la forma en que la informacin fue organizada para establecer
el marco terico del trabajo y es congruente con el mapeo de la estrategia de
investigacin (Figura 8). Elaboracin propia.
Tal
como
se
ha
mencionado,
la
evolucin
del
concepto
de
logstica-ACA ha sido gradual. Una definicin de la cadena de

abastecimiento puede dar una perspectiva ms amplia. Por ello,
se debe decir que es un sistema de proveedores, productores,
distribuidores, minoristas y clientes en el que los materiales
fluyen
desde
los
proveedores
hacia
los
clientes
la
23
informacin fluye en ambas direcciones (Carranza, O.,et al.,
2004).
Este
concepto
conectadas
implica
entre
coordinacin
el
que
que
existe
se
control
una
refieren
de
serie
de
planeacin,
la
materiales,
actividades
partes
la
bienes
terminados desde el proveedor hasta el cliente. Se refiere,

fundamentalmente,
dos
flujos
distintos
(material
informacin) por medio de la organizacin (Carranza, O.,et al.,

2004).
2.1.1 Actividades De Valor.
En la bsqueda de eficiencia, las empresas estn tomando dos
rumbos, operar con recursos propios su cadena de suministro, o
bien recurrir a operadores terceros, pero ambas estrategias con
el
fin
de
reducir
costos,
disminuir
precios
mejorar
el
servicio (Huchim, S., 2004). Ante esto, las compaas buscan al

operador ms eficiente y de ms bajo costo; adems, aquellas
que tienen su logstica integrada intentan reforzarla por medio
de centros de distribucin nicos.
Por el lado de los suministros estratgicos, el nfasis est en
el Anlisis de Gastos como la herramienta central para una
correcta definicin de las futuras estrategias (Campos, J.,
2004).
La optimizacin de estos procesos y estrategias lleva a otro
concepto
de
los
ltimos
aos:
la
agregacin
de
valor.
Las
actividades logsticas agregan valor de lugar y de tiempo al

asegurar que el producto llegue a su destino en el tiempo y en
las condiciones adecuadas para ser adquirido, en general la
logstica proporciona disponibilidad.
24
El conjunto de los valores generados da a la empresa utilidades
y al
cliente satisfaccin (Gigola, Cristina, 2004).
Por su
parte, la identificacin de las actividades de valor requiere

el
aislamiento
de
las
actividades
que
son
tecnolgica
estratgicamente distintas.
2.1.2
Hay
Actividades Primarias
cinco
categoras
genricas
de
actividades
primarias
relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se

muestra en la figura:
Figura
5.
(Porter,
Categoras
1985).
Nota:
genricas
Cada
categora
de
es
actividades
divisible
en
varias
primarias
actividades
distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la

empresa.
Logstica
Interna.
almacenamiento
Las
actividades
diseminacin
de
asociadas
insumos
de
con
recibo,
producto,
como
manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,

programacin de vehculos y retorno a los proveedores (Porter,
1985).
25
El almacn. El cliente siempre espera que el producto que se le
entrega sea el correcto, sin daos, en el tiempo adecuado y a
un costo razonable. En el estudio de la administracin moderna,
el almacn es un medio para lograr economas potenciales y para
aumentar
las
utilidades
de
la
empresa.
La
relacin
de
los
procesos
de
almacenamiento
se
concibe
de
una
manera
ms
integral con respecto a los departamentos de ventas, compras,

control de inventarios, produccin y distribucin (Salas J.,
2004). Tambin se le da al almacn la altura que debe tener
dentro de las organizaciones en la seleccin de su personal,
desde el jefe
hasta el ltimo puesto del almacn. Es necesario
contar con gente altamente capacitada, de tal forma que puedan

tomar
decisiones
sobre
los
problemas
inherentes
su
rea
(Salas J., 2004).

Operaciones.
insumos
en
Actividades
la
forma
asociadas
final
del
con
la
transformacin
producto,
como
de
maquinado,
empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin

u operacin de instalacin (Porter, 1985).
Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento
distribucin
fsica
del
producto
los
compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de

materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de
pedidos y programacin (Porter, 1985).
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios
para
realizar
mantener
el
valor
del
producto,
como
la
instalacin, reparacin entrenamiento, repuestos y ajuste del

producto (Porter, 1985).
Actividades
de
Apoyo.
Las
actividades
de
valor
de
apoyo
implicadas en la competencia en cualquier sector industrial
26
pueden
dividirse
en
cuatro
categoras
genricas,
como
se
muestra en la figura 5. Como con las actividades primarias,

cada categora de actividades de apoyo es divisible en varias
actividades de
valor
distintas que son
especficas para un
sector industrial dado. El abastecimiento puede estar dividido

en
actividades
como
la
calificacin
de
nuevos
proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un

monitoreo continuo del desempeo de los proveedores (Porter,
1985).
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de
comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no
a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen
materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as
como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo
de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian
comnmente con las actividades primarias, estn presentes en
cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo
(Porter, 1985).
Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa
tecnologa, sea conocimiento (know how6), procedimientos, o la
tecnologa dentro del equipo de proceso. El desarrollo de la
tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas
de
manera
general
en
esfuerzos
por
mejorar
el
producto y el proceso. El desarrollo tecnolgico tiende a estar

asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de
desarrollo (Porter, 1985).
Know how: Serie de conocimientos tcnicos especficos que normalmente se protegen
o mantienen en secreto en una empresa (Zamudio, T., 1994).
27
2.1.3
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo

ms grande de actividades que se llaman sistema de valor. Los
proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que
crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de
una empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino
que tambin pueden influir en el desempeo de la empresa de
muchas otras maneras. El producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. El
obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo de
comprender la cadena de valor de una empresa, sino de cmo
encaja
la
empresa
en
el
sistema
de
valor
general
(Porter,
1985).
2.1.4 Estructuracin de la cadena de valor (CV).
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja
competitiva,
actividades
la
cadena
de
independientes,
valor
sino
no
un
es
una
sistema
coleccin
de
de
actividades
interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas

por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son
las
relaciones
entre
la
manera
en
que
se
desempee
una
actividad y el costo o desempeo de otra.

La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones
entre las actividades, igual que lo hace de las actividades
individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja
competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin.
Reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el
mismo
resultado
general.
Una
empresa
debe
optimizar
los
28
eslabones
que
reflejan
su
estrategia
para
poder
lograr
la
ventaja competitiva (Porter, 1985).

Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar
actividades.
La
capacidad
de
coordinar
los
eslabones
con
frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. Los

eslabones
implican
que
el
costo
de
una
empresa
la
diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuerzos para

reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad de
valor
individualmente.
filosofa
hacia
Mucho
manufactura
del
y
cambio
hacia
reciente
calidad
en
la
fuertemente
influenciada por la prctica japonesa es un reconocimiento de

la importancia de los eslabones (Porter, 1985). Eslabones ms
sutiles
son
aquellos
entre
las
actividades
primarias.
Los
eslabones que implican actividades en diferentes categoras o

de diferentes tipos, son con frecuencia los ms difciles de
reconocer. El costo o desempeo de las actividades directas se
mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales
para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan
desapercibidos (Porter, 1985).
2.1.5 Panorama industrial de la Cadena de Valor.
Las
interrelaciones
potenciales
entre
las
cadenas
de
valor
requeridas para competir en sectores industriales relacionadas

son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de
valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo.
Un
sistema
de
logstica
compartida
puede
permitir
que
una
empresa coseche economas de escala. Todas las interrelaciones

no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se
benefician
compartiendo.
Tambin
hay
siempre
costos
al
29
compartir las actividades; estos deben ser sobrepuestos por los
beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades
del
negocio
pueden
no
ser
las
mismas
con
respecto
la
actividad de valor (Porter, 1985).

La cadena logstica est compuesta por cinco elementos bsicos
sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo:
El servicio al cliente
Los inventarios
Los suministros
El transporte y la distribucin
El almacenamiento
(Lpez, Carlos; 2004)
Cuando se realiza una evaluacin con el objetivo de mejorar el

servicio
al
cliente hay
que preguntarse Dnde se
realiza
siempre esta actividad, fsicamente en qu lugar ocurren las

operaciones? (Salas, J., 2004). Normalmente dicho servicio se
encuentra en los almacenes o en los centros de distribucin. Es
all donde la orden del cliente es atendida y donde se escoge
el material correcto, donde se embala y donde se despacha hacia
la direccin correcta y con un mtodo oportuno.
La tabla 3 muestra cmo el almacn puede impactar el servicio
al
cliente,
los
factores
que
menudo
indican
la
responsabilidad cuando se presentan una deficiencia y algunas

sugerencias
para
medir
evaluar
el
nivel
de
servicio.
servicio al cliente es el verdadero valor de los almacenes.
El
30
Tabla 3 Lineamientos para impactar el servicio al cliente.

Requerimiento del
Factores
Medidas
cliente
Errores del operador
Control de ubicacin
Identificacin de
roturas de stock
Operacin de
contabilidad
Niveles de inventario
Procedimientos de
entrenamiento
Embalaje especificado
Capacidad de almacenaje
Condicin de los equipos
Destreza
Capacidad total
Programacin de rdenes
Relaciones de trfico
con transportistas.
Producto correcto
Cantidad correcta
Buena condicin
En tiempo
Devoluciones de
artculos
Seguridad
ndice de
satisfaccin
ndice de pendientes
Quejas y reclamos
Ventas daadas
Embarques/rdenes.
Mantener promesas
Nota: En esta tabla se puede observar los diferentes aspectos que los profesionales
de la logstica enumeran como fundamentales para impactar en el nivel de servicio al
cliente. Tomada de: Salas, J., (2004).
Muchos creern que para ello se requieren numerosos almacenes

bien abastecidos de mercaderas con inventarios muy costosos,
pero por el lado contrario la tendencia ms clara es disponer
de grandes y avanzados almacenes centralizados que reducen los
inventarios existentes, pero lo ms importante es que se est
reduciendo
el
costo
total
de
distribucin
mejorando
el
servicio al consumidor (Salas, J., 2004).

Particularmente en el caso del almacenamiento como parte de la
cadena
logstica,
conocimiento
sobre
muchos
la
de
realidad
los
de
ejecutivos
este
aspecto
no
y
tienen
de
su
importancia en relacin con los costos de los productos y del

servicio al cliente interno y externo.
31
El almacenaje es una labor unida a una mano de obra intensa en
la industria, por lo tanto, existe una gran oportunidad para
mejorar
la
productividad
correspondiente
por
de
medio
los
de
almacenes
un
activo
la
calidad
seguimiento
con
programas de entrenamiento y educacin para los trabajadores de

estas dependencias.
Los
almacenes
estn
continuamente
presionados
por
la
competencia, las presiones para perfeccionar el Justo a Tiempo

en los inventarios estn aumentando, pero al mismo tiempo la
variedad
de
aumentan
sus
los
productos
inventarios
se
incrementa;
pero
otros
los
algunos
reducen.
almacenes
El
comn
denominador es que todos estn experimentando cambios (Salas,

J., 2004).
2.1.6 La estructura organizacional y la cadena de valor.
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar
la
ventaja
competitiva
encontrar
maneras
de
crearla
mantenerla. Sin embargo, tambin puede jugar un valioso papel

en el diseo de la estructura organizacional. En ese sentido la
masificacin de la economa estadounidense, principal motor del
crecimiento mundial en las dcadas de 1950-1960, determin la
concentracin de los estudiosos del manejo de operaciones en
mtodos cuantitativos que permitieran llevar a cabo operaciones
masivas, como el manejo de transporte y todas las estimaciones
que le acompaaban (Carranza, O., 2004).
Una manera de apreciar la importancia de la investigacin de
operaciones,
es
en
el
terreno
de
la
logstica
desde
la
perspectiva del inventario (Lalonde, 1994). ste representa del

35% al 50% de los activos de una compaa promedio (30% en
compras, 30% en operaciones, 40% en el canal de distribucin),
32
razn por la que la atencin de los altos ejecutivos debera
concentrarse en l y es desde esta perspectiva que se aborda el
siguiente tema.
2.2. Logstica
El nuevo orden administrativo tiene como foco orientador al
cliente; como eje de la gestin administrativa, los procesos;
como elemento de la investigacin competitiva, el benchmarking;
como materia prima para la toma de decisiones y el trabajo
administrativo, la informacin; como herramientas de trabajo,
las nuevas tecnologas de la informacin; y como elemento de
definicin de qu se debe o no se debe hacer en la empresa, el
anlisis del valor agregado (Schneider, Ben, 2004).
A principios de la dcada de 1960 surge la Asociacin Nacional

de
Logstica
Distribucin
Fsica
Estadounidense
cuyo
nacimiento constituye un hito, en el sentido de que marca la

importacin que comenz a adquirir el tema para las empresas.
Esta asociacin, que en 1986 cambia su nombre por el de Council
of Logistics Management, brinda una de las definiciones ms
completas conocidas de la disciplina: Logstica es el proceso
de
planear,
econmica
el
inventarios
vinculada
implantar
en
con
flujo
proceso,
ellos
controlar
de
almacenamiento
productos
desde
el
manera
de
materias
terminados
punto
de
eficiente
origen
primas,
informacin
al
punto
de
consumo con el propsito de adecuarse a los requerimientos del

cliente. Surge aqu un concepto nuevo, el de cliente. Por
paradjico que esto pueda parecer, en los inicios del despegue
econmico estadounidense, ste no tena la fuerza que hoy posee
(Carranza, O., 2004).
33
La definicin presentada incluye los grandes cambios econmicos
que se produjeron en el mundo, posiblemente a partir de la
crisis del petrleo en 1973. La necesidad de eficiencia y el
costo del combustible obligaron a mejorar la racionalidad de
muchas operaciones.
El empleo de la informacin, fortalecido por la aparicin de
las computadoras, permiti administrar de un modo distinto toda
la operacin. El caso Procter and Gamble contra Wall Mart es
posiblemente paradigmtico de esta poca (finales de 1980), y
marca toda una tendencia logstica (Carranza, O., 2004).
La gestin logstica se constituye en el componente principal
de la cadena de valor que incorpora el producto. La logstica
vela por la optimizacin y el mantenimiento de los recursos de
esta cadena a travs de sistemas de informacin compartidos por
todos los que intervienen en ella y mediante la aplicacin de
indicadores de desempeo que permitan conocer los niveles de
inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotacin de los
productos en los supermercados, etc.
A nivel estratgico, la logstica envuelve a todas las reas
de
la
compaa
para
disear,
desde
las
etapas
de
identificacin de la necesidad y concepcin de los productos

y/o
servicios,
un
proceso
que
incluya
todos
los
medios
necesarios para obtener los mejores resultados, en trminos

econmicos y de satisfaccin del consumidor.
34
2.2.1
El
Evolucin histrica de la logstica
trmino
logstica
tiene
un
origen
militar,
la
primera
aplicacin del concepto aparece en Francia, en 1670 durante el

reinado
de
Luis
XIV,
al
nombrar
un
Mariscal
General
de
Logstica encargado de planificar las marchas, seleccionar los

campos y regular los transportes
y suministros. El
general
suizo al servicio de Napolen, Antonio Jomini, fue el primer

autor que escribi de la logstica, en su libro Compendio del
Arte de la Guerra. Despus de definir la estrategia y la
tctica como partes 1 y 2 de la guerra, expresa: La 3 es
la
logstica
arte
prctico
de
mover
los
ejrcitos,
los
pormenores de las Marchas, formaciones y el establecimiento de

los
campamentos
acantonamientos
sin
atrincherar;
en
una
palabra, la ejecucin de la planificacin y las combinaciones

de la estrategia y la tctica.
La etimologa de la palabra logstica viene de la voz griega
logstikos,
transformada
en
latina
(logisticus),
que
significa aptitud para el clculo. Otros autores la hacen

derivar del trmino latino logista que se usaba para indicar
al
administrador
bizantinos.
intendente
de
los
ejrcitos
romanos
Otros autores lo hacen derivar del francs Loger
o del latn loglugua que significa alojamiento (Lora, M,

2002).
A pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en
cualquier actividad econmica, ha sido ignorada por parte de la
direccin empresarial; sin embargo, en las ltimas dos dcadas
se ha sentido un vivo inters por el desarrollo de la misma, al
punto de que un nmero creciente de empresas la estn adoptando
35
como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos
que arroja su aplicacin.
Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo
militar,
relacionado
con
la
adquisicin
suministro
de
materiales requeridos para cumplir una misin aplicada a la

actividad
empresarial,
cincuenta. Una
se
remontan
la
dcada
de
los
vez concluida la segunda guerra mundial, la
demanda creci en los pases industrializados y la capacidad de

distribucin era inferior a la de venta y produccin.
Con la proliferacin
de
productos, en los
departamentos de
mercadeo, optaron por vender cualquier artculo en cualquier

lugar posible, y los canales de distribucin comenzaron a ser
obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consciente de que la
distribucin
fsica
rentabilidad
en
tena
lugar
que
de
ser
eficiente
gastos,
comenz
representar
a
probar
modificaciones sustanciales en los sistemas de distribucin y

esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura
de la organizacin. As se dan los orgenes de la logstica
moderna en los que el departamento de distribucin controlaba
el
almacenamiento,
el
transporte
en
parte
el
manejo
de
pedidos.
A
mediados
de
los
sesenta,
los
empresarios
comenzaron
comprender que la reduccin de inventarios y cuentas por cobrar

aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad poda
mejorar
si
se
planeaban
correctamente
las
operaciones
de
distribucin.
A finales de esta misma dcada, aparece el concepto de gestin
de
materiales,
desarrollado
partir
de
una
situacin
de
escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era
36
el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un
costo social mnimo. Este perodo que va hasta 1979 se conoce
como el de la "madurez" de la logstica, porque la empresa se
concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia
de
la
incertidumbre
generada
por
la
recesin
econmica
caracterstica de la dcada. Se hace indispensable una gerencia

de todo el proceso de distribucin. A pesar de todo, hoy da
existen todava organizaciones que no se han concientizado de
la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logstica y el
departamento de distribucin. Para otras, continua siendo un
problema
sin
orientador
(Director
Logstico),
que
coordine
todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el

consumidor final.
La logstica es tal vez el proceso que ms est utilizando los
adelantos
tecnolgicos
en
reas
como
la
electrnica,
la
informtica y la mecnica, ha simplificado la administracin de

la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio
electrnico
de
documentos
(EDI)
para
transacciones
contabilidad, el cdigo de barras para identificar productos y

servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir
tiempos de entrega y manipulacin.
Por todo lo anterior en los aos 90 el desarrollar el aparato
logstico,
deseaban
fue
estar
el
a
proceso
la
seguir
vanguardia
en
por
la
las
empresas
administracin
que
de
la
de
la
cadena de abastecimiento.
En
esta
dcada
el
enfoque
fue
hacia
la
logstica
excelencia, con las siguientes consideraciones:
37
La demanda de servicios logsticos se expandi.
Las infraestructuras se comprimieron y se incrementaron

las restricciones.
El recurso humano fue un factor determinante.
La competencia logstica se increment hasta verse como un

recurso estratgico.
La
tecnologa
continu
posicionndose
en
los
procesos
convencionales de logstica.
Las organizaciones logsticas paulatinamente se volvieron

transparentes.
Las
mejores
prcticas
de
las
industrias
firmas
con
alto
desarrollo en su organizacin de logstica son:
Exhibir y remarcar acuerdos con los clientes.
Dar un alto valor a las operaciones bsicas.
Desarrollar soluciones logsticas sofisticadas.
Enfatizar la planeacin.
Abarcar
una
significativa
amplitud
en
el
control
funcional.
Contar
con
una
alta
formalizacin
en
los
procesos
logsticos.
Dar un alto valor a la flexibilidad.
Contar con alianzas externas.
Bsqueda de la mejor tecnologa de informacin.
Empleo de medidas de desempeo comprensibles.
Las dcadas de los aos ochenta y noventa marcaron un perodo

en el que la idea de desarrollar sociedades y alianzas se
convirti en una prctica logstica bsica. Despus de dcadas
durante las cuales las relaciones de negocios se caracterizaron
38
por
negociaciones
administradores
significa
la
basadas
en
comenzaron
cooperacin
el
poder
del
apreciar
entre
adversario,
los
potencial
que
el
empresas
organizaciones
varias.
Algunas firmas fueron todava un poco ms lejos y comenzaron a
pensar
tanto
en
los
clientes
como
en
los
proveedores
como
socios. Muchas alianzas logsticas se construyeron gracias a la

ayuda de firmas especializadas en ofrecer sistemas de operacin
eficientes para enlazar a compradores y a vendedores. La idea
es
reducir
la
duplicacin
el
desperdicio
mediante
la
concentracin y unificacin de los esfuerzos para facilitar el

xito
En
conjunto.
conclusin,
la
esencia
de
la
integracin
del
proceso
logstico es asegurar la excelencia funcional de manera tal que

cada
actividad
pueda
hacer
objetivos de dicho proceso.
una
Es
contribucin
importante
cuenta que la integracin logstica en
mxima
tener
siempre
los
en
los negocios ocurre
tanto en el tiempo como a travs de la geografa.

2.2.2
Alcance de las actividades del negocio logstico
En la lista se muestran los denominadores comunes ms altos,

que incluyen todas las actividades que se podran considerar
como actividades de la logstica del negocio de acuerdo con
Bowersox, E.J., et al., (1968).
Estndares de servicio al cliente: Determinacin de los

requerimientos del cliente para el servicio de logstica,
determinacin de la respuesta del cliente al servicio,
establecer niveles de servicio al cliente.
39
Manejo de inventarios: Polticas de inventario de materias

primas y producto terminado, presupuesto de la demanda,
determinacin
de
la
temporalidad
materiales,
poltica
de
inventario,
estrategias
inventarios,
determinacin
para
el
administracin
de
empuje
de
uso
por
jaln
polticas
de
tipo
para
de
los
de
los
punto
de
ventas
reorden.
Polticas
de
orden:
Interfase
para
almacenamiento, informacin sobre el proceso de rdenes,

reglas para las rdenes.
Transporte: Seleccin del tipo de servicio de transporte,

seleccin, consolidacin, ruteo de carga, horario de las
rutas.
Actividades de soporte Logstico
Almacenamiento: Determinacin del requerimiento de espacio

de
almacenamiento,
diseo
del
layout
de
almacn,
configuracin de las operaciones de almacn, manejo de

materiales.
Seleccin de equipo: Mantenimiento de equipo y polticas

de
reemplazo,
compras,
seleccin
de
proveedores,
cantidades de compra, proteccin, problemas de seguridad

de almacn y transporte, proteccin de prdidas y daos
durante el transporte o el almacenamiento.
El nfasis est en los requisitos de los servicios de logstica

y cmo se relacionan con otras funciones. Esto conduce al uso
de
los
servicios.
Estos
dos
aspectos
de
los
servicios
de
logstica pueden separarse y los clientes y proveedores pueden

ser
dos
entidades
diferentes.
Esto
ha
sido
as
para
los
servicios del transporte durante mucho tiempo; sin embargo, en
40
la dcada pasada la separacin del uso y de la disposicin
logstica, ha adquirido una dimensin diferente, dependiendo de
la teora sobre las capacidades fundamentales del negocio.
Prahaland y Hamel (1990), discuten que la fuerza competitiva de
las compaas debe identificar las capacidades fundamentales y
adquirir ventaja ganando capacidad para emprenderlas.
De acuerdo con Schneider (2004), una empresa puede intentar ser
ms eficaz en su trabajo si corta de raz los malos hbitos
creados y plantea
una reingeniera que
pueda
traducirse en
beneficios inmediatos para su negocio. El tratar de realizar

todas las actividades llevara a la empresa a diversificar sus
funciones
y,
consecuentemente,
descuidar
su
planteamiento
estratgico y complicar su estructura operativa.

Estas implicaciones proporcionaran ventajas a la competencia,
pues los productos o servicios que se ofreceran resultaran
poco competitivos. Por eso mismo, es lgico pensar que uno de
los
obstculos
ms
grandes
para
el
despegue
de
una
organizacin, lo constituye el cmulo de funciones ajenas a su

verdadero
logstica
objetivo
y
no
tales
como
distintivas;
actividades
en
de
soporte,
consecuencia,
de
aquellas
relacionadas con su objetivo sern sus actividades distintivas,

lo que se conoce como su core business7.
En ese sentido, se requiere de una herramienta de gestin a
travs de la cual una organizacin pueda optar por concentrarse
nicamente en su core business y no tomar parte en procesos
importantes pero no inherentes a sus actividades distintivas.
Para dichos procesos, existe la posibilidad de contratar a un
7
El trmino core business o corazn del negocio se refiere a las competencias
centrales o especficas de las empresas (Zambrelli, L. 2001).
41
proveedor de servicios especializado
y eficiente
que, a la
larga, se convierta en un valioso socio de negocios. En eso

consiste el outsourcing (Schneider, B., 2004).
2.3
Subcontratacin (Outsourcing)
Ms all de parecer un
representa
la
gasto
oportunidad
de
adicional, la subcontratacin
dejar
en
manos
de
compaas
expertas la administracin y el manejo eficiente y efectivo de

los
procesos
que
no
estn
ligados
directamente
con
la
naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir

costos y reorientar los recursos internos e influir de manera
significativa en su nivel de competitividad.
En definitiva, no es un contrato a corto plazo; existe una
diferencia radical entre simplemente complementar recursos a
travs de la intermediacin laboral y la implementacin de un
verdadero
Este
outsourcing.
ltimo
involucra
una
reestructuracin sustancial de una actividad particular de la

empresa, que incluye, frecuentemente, la transferencia de la
operacin
de
procesos
de
central
directamente vinculado con el
importancia,
core business
pero
no
de la empresa,
hacia un proveedor especialista (Schneider B., 2004).

A
pesar
de
no
ser
una
prctica
comn
entre
las
empresas
latinoamericanas, en pases como Mxico, cuando se registr la

crisis
econmica
de
1995
constituy
la
plataforma
de
lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara

a cabo, dado que para muchas compaas el reducir costos e
incrementar
la
productividad
se
convirti
en
la
diferencia
entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que

brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que
pasar
por
algunas
etapas,
ya
que
la
crisis
ayud
en
este
42
sentido, pues no haba otra forma de adaptarse a lo que el
mercado y los clientes necesitaban (Carranza, O., 2004).
El outsourcing podra definirse como un servicio exterior a la
compaa y que acta como una extensin de los negocios de la
misma, pero que es responsable de su propia administracin.
Tambin se podra definir como la accin de recurrir a una
agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se
realizaba dentro de una compaa (Schneider B., 2004).
2.3.1
El proceso y sus beneficios
El outsourcing brinda a las empresas una posibilidad que les

permite ser ms flexibles en su estructura organizacional y
optimizar su estructura de costos operativos. En algunos casos
los prestadores de servicios cobran los honorarios por las
tareas que realizan de acuerdo con los resultados alcanzados
por
el
cliente,
lo
cual
se
entiende
como
un
mecanismo
de
retribucin que significa que se comparten los riesgos y los

beneficios. El esquema de outsourcing implica una relacin a
largo plazo entre el cliente y el proveedor: es un compromiso
del cual surge una alianza estratgica (Schneider, B., 2004).
Algunos de los beneficios de la subcontratacin son: Reduccin
y control de costos operativos, Acceso a habilidades de clase
mundial,
Estabilidad
en
la
gestin,
Liberacin
internos
para otros propsitos, El riesgo se
de
recursos
comparte, Hay
garanta de servicio y Mejora el enfoque estratgico de la

organizacin.
43
2.3.2
El futuro del outsourcing
Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento ms

grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos est
dictando una reduccin en el personal gerencial, una gerencia
adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podra
haber ya sealado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las
ostentaciones de opulencia (Schneider, B., 2004).
Para
llevar
examen
de
los
cabo
el
procesos
outsourcing
internos
se
de
la
requiere
un
profundo
organizacin
con
la
finalidad de implementar los cambios necesarios que conduzcan a

un significativo avance en el desarrollo de la gestin. Tal
seleccin toma en cuenta la redefinicin de los procesos.
Las
oportunidades
de
mejora
solamente
pueden
divisarse
realizarse si se enfocan los procesos por completo (Schneider,

B., 2004). As es como surge el concepto de administracin de
los procesos de negocio.
El hecho de que la generacin de valor no radica solamente en
abaratar los costos sino en concentrarse en las actividades
distintivas hace imprescindible notar que, si las cosas se ven
por el lado de los beneficios que puede reportar especializarse
en las propias actividades distintivas, el camino que se
abre
es uno de innovacin constante, uno que va mucho ms all del

simple recorte de costos. Es a partir de la consciencia de esa
dimensin del outsourcing que surge una nueva denominacin para
estos
procesos:
aplicado
la
Business
empresa
de
Processing
outsourcing:
Outsourcing (BPO) (Schneider, B., 2004).
Management
Business
(BPM),
Processing
44
2.4 Definicin de proceso de negocio
Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que a
partir de una o ms entradas crea una salida con valor para el
cliente. En otras palabras, la salida es til para el cliente,
pudiendo incluso ste pagar por ella si fuese necesario. Los
procesos de negocio deben producir resultados significativos
para
la
misin
de
los
propios
negocios,
no
resultados
triviales internos tales como "informes".

Un segundo aspecto es que un proceso de negocio describe una
secuencia de actividades necesarias para producir un producto o
llevar
cabo
un
servicio.
Un
proceso
de
negocio
es
significativamente distinto de una funcin de negocio.
Figura 6. El proceso de negocios

Una funcin de negocio con frecuencia describe una actividad
requerida en algn punto o en uno o ms procesos y que se
realiza
en
una
proceso
de
negocio
compaa,
unidad
pudiendo
no
ser
organizativa
tiene
interno
porqu
a
la
dada.
El
Cliente
de
un
ser
un
cliente
de
la
ejemplo
el
misma,
por
cliente del proceso de compras puede ser fabricacin.
45
2.4.1 Aspectos caractersticos de los procesos de negocio
Es muy importante enfocar el proceso de negocio cmo un todo
para
evitar
aisladas.
la
Por
tendencia
ejemplo,
de
sera
partirlo
de
poco
viendo
valor
sus
hacer
partes
estudios
exhaustivos de partes de un proceso de pedidos como recibir el

pedido, buscar los elementos del pedido en el almacn, etc., y
olvidar incluir el proceso de entrega al cliente del pedido, que
es el objetivo final del mismo. Para un efectivo modelado del
proceso
de
negocio,
se
debe
enfocar
cada
proceso
en
su
totalidad. Existe una distincin crucial entre un proceso y una

unidad organizativa. Un proceso define un conjunto de pasos
necesarios
para
conseguir
un
resultado
propsito
de
uso
prctico para la compaa.

2.4.2
Subdivisin de los procesos de negocio.
Muchos procesos de negocio tienen un gran alcance. En ocasiones

un subproceso puede difcilmente ser descrito como trivial.
Cuando un proceso de negocio tiene tanto alcance es necesario
dividir el proceso en partes ms manejables. Cada una de estas
(subprocesos)
debe
ser
un
proceso
de
negocio
por
derecho
propio. Dos formas de subdividir los procesos de negocio son

relevantes: especializacin y particin.
2.4.2.1
Especializacin.
A menudo un proceso de negocio contiene un nmero de rutas

diferentes, tal que no es posible identificar una de ellas como
la ruta estndar. Es indeseable identificar una como la ruta
estndar y la otra como una ruta alternativa. Por lo tanto,
cada ruta sera descrita como un proceso por separado que es un
46
caso especial del proceso de negocio padre. Esos subprocesos
tienen las siguientes caractersticas:
Cada subproceso produce el mismo producto o presta el mismo
servicio,
pero
las
actividades
que
lo
comprenden
son
diferentes. Cada subproceso est incluido en una relacin "O

Exclusivo" con otros subprocesos afectados. Slo uno de los
Subprocesos es volcado al exterior para completar el proceso de
negocio raz o padre.
Figura
7.
Especializacin
del
proceso
de
negocio.
Nota:
La
especializacin de un proceso de negocio es indicada por la existencia de uno o ms:

Diferentes eventos desencadenantes del proceso de negocio, Diferentes circunstancias
ambientales alrededor del evento desencadenante, De la misma manera, incluso con
diferentes productos.
2.4.2.1
Particin
A veces un proceso de negocio muy grande y complejo puede ser

dividido a lo largo del tiempo en una secuencia de subprocesos
que pueden mantenerse en solitario como procesos de negocio
individuales. Este mtodo de subdividir un proceso de negocio
recoge
actividades
que
pueden
ocurrir
en
secuencia,
en
paralelo con cualquier otra y describe esos como subprocesos.
47
Es
posible
para
esos
procesos
tener
mltiples
especializaciones.
Esos subprocesos tienen las siguientes caractersticas: Cada
subproceso es un proceso de negocio y tiene un producto o
servicio
tangible,
nuevamente
utilizable
subprocesos
palabras,
un
estn
en
todos
los
subproceso
por
una
una
relacin
particular
ms
ser
especializaciones,
"y"
subprocesos
puede
deben
con
otros.
ser
En
obtenidos
los
otras
para
completar procesos de negocio de origen o padres.

Con la finalidad de modelar las actividades que se realizan
para que tenga lugar un proceso, se han desarrollado diversos
instrumentos como son los diagramas y flujogramas.
2.5
Modelado de procesos de negocio
El modelado de procesos de negocio se utiliza para documentar y

comprender las actividades de alto nivel realizadas por los
profesionales
del
negocio
para
cumplir
los
objetivos
del
dominio de negocio. Un modelado de procesos de negocio debe

incluir los siguientes pasos:
Descubrimiento de los procesos de negocio,
Subdivisin de los procesos de negocio. Los procesos de

negocio
se
subdividen
especializaciones
por
por
la
identificacin
particionamiento
de
secuencial
temporal en subprocesos.
Descripcin
de
los
procesos
de
negocio,
naturaleza y actividades asociadas.
detallando
su
(Consultado en lnea,
(2002), disponible en http://www.iiis.net/).

Por lo general, los diagramas se emplean para mostrar cmo se
llevan a cabo los trabajos en una organizacin. Cuando se usan
48
de
este
modo
representan
una
fotografa
en
el
tiempo,
que
revela la combinacin especfica de funciones, pasos, entradas

y salidas que la organizacin utiliza para aportar valor a sus
clientes. As estos diagramas y flujogramas ayudan a documentar
las rutas que se emplean para satisfacer al cliente (Damelio,
R., 2003).
El anlisis de los procesos representados en estos diagramas
permite documentar el nivel de satisfaccin de ste mediante la
identificacin de las acciones que es posible emprender para
reducir
el
defectos,
orientadas
tiempo
abatir
al
proporcionan
del
ciclo
costos,
cliente,
valor
mismo, es posible
de
establecer
reducir
agregado
emplear los
el
procesos,
mediciones
nmero
elevar
la
de
disminuir
de
desempeo
pasos
que
productividad.
diagramas y
los
no
As
flujogramas para
ilustrar cmo se desea que la organizacin realice el trabajo

(Damelio, R., 2003).
Mediante el estudio de un diagrama del desempeo actual del
proceso, a la luz de los requerimientos del cliente y de la
informacin acerca de cmo percibe el valor, es posible trazar
un esquema diferente que ayude a ilustrar las rutas que han de
ser creadas para dar valor a los clientes. As, los diagramas,
junto
con
las
mediciones
de
resultados
se
convierten
en
requisitos previos e importantes para tener xito en el diseo

organizacional, la administracin de procesos de negocio o los
proyectos de benchmarking.
Los temas son tratados ampliamente en el captulo tres dedicado
a la estrategia de investigacin aplicada al presente trabajo.
2.6.
Medicin de la efectividad de la cadena de suministros
49
Las mediciones de resultados han probado ser una herramienta
efectiva para la toma de decisiones de los gerentes. Cuando las
mediciones estn integradas en todo el proceso de gerencia,
proveen la informacin necesaria para identificar y controlar
muchos de los aspectos que resultan preocupantes en un proyecto
en desarrollo. Una forma eficaz para que la organizacin logre
los resultados es mediante el recurso gerencial frecuentemente
llamado
cuadro
de
mando
integral
Balanced
score
card
(Schneider, B.,2004).
Esta
herramienta
fue
propuesta
por
primera
vez
por
Robert
Kaplan y David P. Norton en el Harvard Business Review (1993),

y permite medir rendimientos en forma eficaz. Para el caso
particular que ocupa este estudio, el outsourcing score card
(OSC) puede correlacionar los procesos y actividades con las
estrategias de TIBET en el proceso de negocios.
De
acuerdo
con
Schneider,
B.
(2004),
para
obtener
buenos
resultados, la gerencia debe tener una visin equilibrada del

negocio; en ese sentido, se debe juzgar hasta qu punto la
gerencia del contrato farmacutico estudiado en este trabajo
centra su atencin en los factores crticos de xito y en los
indicadores
clave
de
rendimiento
establecidos
en
las
especificaciones del nivel de servicio.

El outsorucing score card (OSC) le ofrece al ejecutivo una
estructura
prediseada
objetivos
conjunto
coherente
posibilidad
estrategias
le
de
permite
para
de
la
traducir
empresa
mediciones
vigilar
los
con
o
de
facilidad
institucin
en
resultados.
factores
los
esenciales
un
Esta
que
impulsan su negocio y medir su desempeo como proveedor de

outsourcing. Asimismo, siguiendo el modelo de balanced score
card (BSC) desarrollado por Kaplan y Norton (1993), el OSC
50
permite lograr un equilibrio entre perspectivas cruciales en la
relacin de outsourcing:
Medicin del rendimiento de los procesos. Se ocupa de los

atributos
de
tiempo,
costo
calidad
de
los
procesos
llevados a cabo por el proveedor de outsourcing que tienen

el
mayor
impacto
sobre
la
creacin
de
valor
para
los
clientes.
Medicin del rendimiento de los recursos. Se ocupa de la

capacidad
que
tiene
la
organizacin
del
proveedor
de
outsourcing para mejorar continuamente la eficacia de sus

empleados, capacidades tecnolgicas y activos fsicos e
intelectuales.
Estas mediciones difieren, en ciertos aspectos importantes, de
las mediciones que las empresas han usado tradicionalmente, ya
que estas calculaban numerosos factores para sus actividades
internas.
Estas
mediciones
se
generaban
en
niveles
inferiores
se
derivaban en procesos ad-hoc. Por el contrario, las mediciones

del
OSC
estn
basadas
en
los
objetivos
estratgicos
establecidos en las especificaciones del nivel de servicio y

las exigencias competitivas que enfrentan ambas partes que se
relacionan a travs del outsourcing es decir, el cliente y la
empresa proveedora.
La seleccin balanceada de indicadores consiste en identificar
los posibles indicadores por cada impulsor clave del negocio.
De acuerdo con Kaplan y Norton (1993), los indicadores deben
cumplir los criterios siguientes:
51
Relevancia
Estratgica.
Los
indicadores
de
desempeo,
deben ser deducidos de los objetivos estratgicos y medir

el grado de cumplimiento.
Focus. Limitarse a unos cuantos indicadores con un alto

impacto estratgico (se recomienda de 3 - 6 indicadores
por perspectiva durante la fase de introduccin.
Claridad.
Los
indicadores
deben
ser
entendibles,
comprensibles y fciles de definir.
Eficiencia. Deben ser econmicamente eficientes.
Consistencia.
Deben
ser
consistentes
en
el
tiempo
operables por las unidades de negocio.
Accesibilidad. Metas que sean alcanzables a corto plazo.
Control. Indicadores que sean la base de los incentivos y

el sistema de salarios.
2.6.1 Enfoque de ineficiencia para los indicadores de desempeo

de procesos.
Como parte de la evolucin en el estudio del desempeo de los
procesos, se han generado cuatro modelos principales que son:
El modelo de objetivos (Goodman et al. 1977), el modelo de
sistemas (Yutchman y Scashore, 1976), el modelo de estrategias
constitutivas (Connolly, Colon y Deutch, 1980) y el modelo de
valores de competencia (Quinn y Rohrbaugh, 1983). Cada uno con
caractersticas
que
los
complementan
(Ver
tabla
4),
pero
ninguno que aborde la medicin del desempeo organizacional a

partir de valores de ineficiencia, como se propone en esta
tesis.
Tabla 4 Modelos de estudio del desempeo de los procesos.
52
Modelo
Conceptualizacin
Propuesto
por:
Enfoque
La organizacin como
un
conjunto
de
Modelo
de
acuerdos
orientados
al
objetivos
alcance
de
los
objetivos.
La organizacin como
un
sistema
abierto
Modelo
de
(entradas:
sistemas
transformaciones:
salidas)
La organizacin como
parte constituyente de
Modelo
de negociaciones internas
estrategias
y
externas
en
un
constitutivas complejo
grupo
de
restricciones
y
objetivos.
Alineacin
de Etizoni,
objetivos (salidas
1960
del proceso)
Entradas,
adquisicin
de Connolly et
recursos
y al. 1980.
procesos. internos
Respuesta
a
las
expectativas
de
empoderamiento de
los
grupos
de
inters
que
cohabitan
en
la
organizacin.
Tres
dimensiones
para los valores
de
competencia:
Modelo
de La organizacin como
Enfoque
interno
valores
de un conjunto de valores
vs.
externo,
competencia.
de competencia
control
vs.
Flexibilidad,
fines vs. Medios.
Connolly et
al. 1980.
Quinn
y
Rohrbaugh,
1983.
Fuente: Jean-Franois, Henri (2004).
Por otra parte Cameron (1984), en su artculo The efficiency

of inefficiency (La eficiencia de la ineficiencia), plantea
que el enfoque hacia los factores que inhiben el xito en el
desempeo organizacional es prctico pues a menudo estos son
ms sencillos de ubicar y resultan ms consensuales; adems
identificar
los
problemas
(ineficiencia)
resulta
ms
beneficioso y menos complicado que proponer los criterios de

evaluacin para las capacidades (eficiencia), pues generalmente
el personal est en posicin de sealar los eslabones dbiles
de su proceso y es capaz de establecer puntos de medicin para
detectar las posibles causas de ineficiencia.
En su trabajo ms reciente, Simons (2000) resume el uso de la
informacin en el contexto del funcionamiento y control de la
53
gerencia. Se presentan cinco diversas aplicaciones, las cuales
reflejan la perspectiva holstica de la medida de desempeo del
proceso: decisin de fabricacin de un producto o bien de la
generacin de un servicio, control de los procesos para su
obtencin, aprendizaje y crecimiento del personal y mecanismos
de
comunicacin
externa.
La
informacin
abarca
medidas
financieras o no financieras. Especficamente:
La toma de decisiones enfocada a la mejora de los procesos

(perspectiva de procesos internos) a travs de la planeacin
en busca de un ptimo funcionamiento para el alcance de
metas estratgicas asegurando una utilizacin de recursos
adecuada (eficiencia), y de la coordinacin que se refiere a
enlazar
partes
dispares
que
integran
al
negocio
para
alcanzar los objetivos (Administracin por procesos).
El Control se refiere a la retroalimentacin en cada eslabn

de la ruta estndar para asegurar que el sistema: entradaproceso-salida est correctamente alineado.
El aprendizaje y el crecimiento se refieren a la comprensin

de la organizacin y de cmo acta ante los cambios en el
ambiente interno y externo as como ante los acoplamientos
entre sus componentes.
54
2.7 Perspectivas del OSC.
Al ser parte de la visin y estrategia de la empresa es fcil
definir los objetivos econmicos requeridos para alcanzar la
visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos
que rijan los resultados con los clientes mientras que los
procesos
internos
se
planifican
para
satisfacer
los
requerimientos financieros y de los clientes (Amndola, L.,

2004).
Una tabla de resultados usada en un proceso de negocios como el
cuadro de mando integral adaptado al outsourcing (OSC), debe
definir,
en
trminos
claros,
mesurables
completos,
los
resultados deseados del negocio. Esta tabla es central para

construir
una
lista
razonable
apropiada
de
criterios
de
rendimiento, de acuerdo con lo establecido en los niveles de

servicio
entre
el
proveedor
el
cliente.
Dentro
de
los
indicadores usualmente empleados para la construccin de la

tabla se encuentran los que se describen a continuacin.
2.7.1
Indicadores
Con base en lo reportado por Amendola, L. (2004), para los

fines de este trabajo a las tres perspectivas aplicadas al
outsourcing se las puede enfocar desde el punto de vista de los
indicadores tcnico econmicos del outsourcing en TIBET.
Cliente
ndice de Servicio al cliente.
Procesos operativos
Tiempo extra y retrasos
Tiempos de ciclo
55
Econmica
Con
Ingresos para utilidad neta

sus
basado
correspondientes
en
el
trabajo
de
valores
Cameron
de
ineficiencia;
(1984)
en
que
se
enfoque
propone
detectar los factores que inhiben el xito en el desempeo

organizacional como un conjunto de problemas y fallas asociados
a sus procesos.
2.7.1.1
Cliente
El cliente recibe el resultado de los procesos y tiene su lugar

en los servicios que son provedos es as como se entiende el
concepto de equidad. El manejo de ste concepto incluye valor,
servicio y retencin. Rust, Zeithaml and Lemon, en Manejando
la equidad del cliente (2000) han desarrollado una interesante
estrategia centrada en el cliente que tiene en su concepto la
equidad
del
cliente.
En
una
organizacin
centrada
en
el
cliente, la estrategia no est basada en productos o respuestas

sino en manejar la equidad del cliente. Para estos autores la
equidad del cliente es el valor total del servicio ms la
relacin futura.
2.7.1.2
Servicio al cliente
La verdadera organizacin con servicio al cliente debe saber

quin
es el cliente, tener datos e
informacin actualizada
acerca de las expectativas y satisfacciones del cliente y tener

los
procesos
orientados
para
efecto
de
cambiar
positivamente un servicio. El enfoque al cliente est incluido

como una funcin esencial del mejoramiento continuo y esta debe
ser parte de la estrategia global del servicio y la relacin
con el cliente. Peters, T. (1985), lista varios aspectos de la
56
verdadera
organizacin
atributos
de
mtodos
las
de
servicio
actividades
comunicacin,
desarrollar
frecuencia
con
mtodos
la
al
satisfaccin
que
como
atencin
escuchar
de
cliente
comunes
brindar
para
conducta
ms
al
son:
al
cliente,
del
incluye
Crear
cliente,
medir
cliente,
con
reunir
expectaciones y mantener promesas, desarrollar el mejoramiento

de procesos.
Para tener un verdadero enfoque de servicio al cliente, los
coordinadores deben otorgar el servicio en el camino correcto
en el tiempo correcto, dando valor y satisfaciendo el sentido
de
equidad
del
cliente.
Este
frecuentemente una cuestin

percepcin
reunir
sus
es
la
de
de percepcin del
realidad.
expectativas
sentido
Deleitar
al
equidad
cliente y la
clientes
satisfacciones;
su
es
significa
sentido
de
equidad.
2.7.2 Procesos operativos
2.7.2.1 Ciclo de Tiempo (CT)
El ciclo del tiempo es una medida que se puede aplicar a muchos
procesos o a muchos elementos de procesos significativos con un
enfoque
en
tiempo
de
realizacin.
Este
es
un
indicador
de
inters y eficiencia. Las tendencias mtricas de los ciclos de

tiempo con respecto a las metas y comparaciones de benchmarks
deberan de llegar a ser un componente estratgico esencial de
cada proceso del programa de mejoramiento (Flores, J., 2004).
2.7.2.2
El
Atrasos (BL)
ndice
de
atrasos
es
un
indicador
de
productividad
asignacin de recursos. Los retrasos probablemente influyen en

muchas variables, algunas de las cuales estn fuera del control
57
de la organizacin, sin embargo esto nos seala una necesidad
de atencin con respecto a mejorar los procesos potenciales, y
esto
puede
desempeo
tener
una
(Flores,
correlacin
J.,
2004).
con
Un
otros
indicadores
de
razonable
de
porcentaje
retrasos puede ser saludable para una organizacin, esto provee

alguna flexibilidad para asignar los trabajos y un margen para
asegurar la fuerza de trabajo productivamente en los empleados,
cancelar algn proyecto planeado y reprogramarlo (Flores, J.,
2004).
2.7.3 Evaluacin econmica: La cadena de suministro y la teora
de restricciones
Flores, J., (2004), refiere a Goldratt, Eliyahu (1990) y su
teora de restricciones8. La Teora de Restricciones es una
filosofa de administracin de sistemas o empresas llevndolos
a la mejora continua de su meta. Esta filosofa de gestin
permite
enfocar
las
soluciones
en
funcin
de
los
puntos
crticos de las empresas (sin importar su tamao o su giro)

para que stas se acerquen a su meta mediante un proceso de
mejora
continua.
Restriccin
es
todo
aquello
que
impide
acercarse a la meta, no se habla de cuellos de botella, sino

del cuello de los cuellos y/o las razones por la que existe
dicho cuello.
En
la
teora
de
restricciones
se
tienen
los
siguientes
Indicadores Globales de la Operacin:
La
teora
de
restricciones
postula
que
existen
mltiples
restricciones
identificables asociadas con la operacin de cualquier empresa y la administracin

debe ser capaz de ejercer control de dichas operaciones de forma tal que se puedan
identificar estas restricciones con la finalidad de que los recursos asociados a
ellas se utilicen de la mejor manera (Goldratt, E., 1990).
58
Throughput(T): La velocidad a la que el sistema genera

dinero a travs de las ventas, se explica mejor como el
dinero ingresado por las ventas menos el costo de las
materias
primas
involucradas,
dentro
de
un
periodo
de
tiempo (mes).
Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema

para producir el Throughput.
Gastos de Operacin (GO): Todo el dinero que el sistema

tiene que gastar para producir el Throughput, es decir,
todo el dinero que sale del sistema.
Utilidad Neta (T - GO): Es lo sumado de todo el Throughput

generado en el mes y la resta de todos los gastos del mes.
Rendimiento
de
la
Inversin
([T-GO]/I):
Se
obtiene
dividiendo las utilidades del mes (o del ao) entre el

inventario.
La Teora de Restricciones es una nueva forma de pensamiento de
direccin organizacional. Este es el pensamiento de la empresa
como un todo, como un sistema, los expertos lo han llamado
pensamiento sistmico.
Finalmente hay que tener en cuenta que el real incentivo para
cualquier proveedor profesional de servicios de outsourcing es
la relacin de largo plazo con el cliente. Esta afirmacin
significa que el OSC ser ms efectivo cuando est vinculado a
un proceso justo y consistente que contemple la renovacin del
negocio
actual
la
concesin
de
nuevos
negocios.
CAPTULO 3
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN
Y TRABAJO DE CAMPO
59
3
Estrategia de investigacin
En el captulo nmero tres se establecen las hiptesis a partir

de las variables definidas y se describe la estrategia empleada
en el desarrollo del trabajo de campo para investigar Cules
son
los procesos de negocios que se llevan a cabo en TIBET
cuya administracin impacta sobre el valor de ineficiencia en

el servicio al cliente y en sus operaciones reflejados en los
resultados de ineficiencia econmica? Esta investigacin aborda
el problema mediante la aplicacin del anlisis cuantitativo.
Como
puede
observarse
investigacin
(Figura
en
el
diagrama
de
la
8),
el
trabajo
fue
estrategia
dividido
en
de
tres
etapas. En la primera, correspondiente a la identificacin de

los procesos de negocios y su modelado, se identificaron las
actividades de la ruta estndar del proceso, los principales
flujos que conllevan a la obtencin de las salidas (out puts9)
con valor para el cliente, sus relaciones y desconexiones.
La
segunda
etapa
se
enfoc
al
anlisis
de
los
indicadores
presentados en el Outsourcing score card (OSC) para los flujos

identificados como parte de la ruta estndar en la primera
etapa, junto con la medicin de aquellos valores que no se
encontraban reflejados en l, pues como ya se ha mencionado en
secciones anteriores, los indicadores de servicio al cliente y
procesos operativos normalmente son medidos a la salida del
proceso global de TIBET y no en los puntos intermedios.
Out put: Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que a partir de una
o ms entradas (in put) crea una salida (out put) con valor para el cliente. En
otras palabras, la salida es til para el cliente, pudiendo incluso ste pagar por
ella si fuese necesario (Consultado en lnea, disponible en http://www.iiis.net,
2002).
60
Tcnicas estadsticas
Figura 8 Estrategia de investigacin.
Nota: La estrategia fue dividida
en tres etapas. Etapa 1: Anlisis de los procesos y modelado grfico; Etapa 2:

Anlisis y clculo de los indicadores por flujo; Etapa 3: Obtencin del modelo
analtico y anlisis estadstico. r Pearson: Coeficiente de correlacin de Pearson;
ANOVA: Anlisis de varianza; (1-3):Calculado para los flujos 1,2 y 3.
61
El enfoque de ineficiencia utilizado en esta tesis para la
evaluacin de los indicadores se apoya en lo reportado por
Cameron (1984), en su trabajo sobre los factores que inhiben el
xito
del
desempeo
organizacional.
Al
enfocarse
en
dichos
inhibidores de xito, el modelo concibe a la organizacin como

un conjunto de problemas y errores.
En la tercera etapa se realiz el modelado analtico a partir
de la tcnica estadstica de regresin mltiple para obtener
una
funcin
polinomial
que
relaciona
los
valores
de
ineficiencia operativa y de servicio a los clientes medidos en

cada flujo con un resultado final de ineficiencia econmica.
Con la finalidad de contestar las preguntas: En qu flujos del
proceso se genera la mayor ineficiencia operativa, econmica y
de
nivel
de
servicio
ineficiencia
en
el
ineficiencia
operativa
al
cliente?
servicio
al
(VIOP)
Tienen
el
valor
de
valor
de
influencia
sobre
la
cliente
la
misma
(VISC)
ineficiencia econmica (VIEC) en TIBET? al final de la tercera

etapa
se
aplicaron
pruebas
de
asociacin
de
diferencias
(tcnica del anlisis bivariado10).

3.1 Definicin de las Variables de estudio
A
continuacin
se
definen
durante la realizacin del
las
variables
que
se
observaron
trabajo, cabe sealar que todas
ellas son de tipo cuantitativo y en la tabla 5 se presenta la

relacin existente entre dichas variables, los objetivos, las
preguntas de investigacin y las hiptesis planteadas en este
trabajo.
10
El anlisis bivariado se usa cuando se trata de estudiar la relacin entre dos
variables. Esta relacin puede ser de dos tipos: de asociacin o de diferencia.

(Kerlinger, F., 1985).
62
3.1.1 Independientes
Ineficiencia en el servicio al cliente; para

12
11
Fi; donde
i=14
Ineficiencia operativa para Fi ; donde i=14
3.1.2 Dependiente
11
Ineficiencia econmica Fi ; donde i=14
F: Flujo del proceso identificado como parte de la ruta estndar para convertir
las entradas (in puts) en salidas (out puts) con valor para el cliente en TIBET.
12
i: Numeracin de los flujos identificados dentro de la
ruta estndar de TIBET.
63
Tabla 5 Relacin entre las variables, objetivos, preguntas de
investigacin e Hiptesis.
Modelo de Administracin de procesos de negocios en una Empresa de servicios
de outsourcing logstico. Caso: TIBET.
OBJETIVO GENERAL: Analizar los procesos de negocio que se llevan a cabo en
TIBET para determinar el impacto de la ineficiencia operativa e ineficiencia
en el servicio al cliente sobre los resultados de ineficiencia econmica
mediante la administracin actual de los procesos.
Objetivo especfico II
Objetivo especfico III
Objetivo especfico I Calcular
el
valor
de
Determinar la variable de
Analizar los procesos ineficiencia
econmica,
mayor
influencia
sobre
de negocio que forman operativa y de servicio al
los
resultados
de
parte
de
la
ruta cliente para cada flujo
ineficiencia econmica en
estndar de TIBET.
identificado como parte de
TIBET.
la ruta estndar de TIBET.
Pregunta de investigacin
Pregunta de investigacin III
Pregunta
de
II
Tienen
el
valor
de
investigacin I
En qu flujos del proceso ineficiencia
en
el
Cules
son
los
al
cliente
e
se
genera
la
mayor servicio
procesos de TIBET que
ineficiencia
operativa, ineficiencia operativa la
forman parte de la
econmica y de nivel de misma influencia sobre el
ruta estndar?
servicio al cliente?
valor
de
ineficiencia
econmica en TIBET?
Variables independientes
Variables independientes
Variables
Ineficiencia en el Servicio
Ineficiencia
en
el
independientes
al
cliente,
ineficiencia
Servicio
al
cliente
e
operativa en cada flujo de
NA
Ineficiencia operativa.
salida del proceso.
Hiptesis Particular III
Hiptesis Particular II
El valor de ineficiencia
Todos los flujos de salida
en el servicio al cliente
de proceso presentan un
Hiptesis Particular I
y
el
valor
de
valor
de
ineficiencia
NA
ineficiencia
operativa
similar para cada variable
tienen el mismo nivel de
de anlisis (VIEC, VIISC,
impacto sobre el valor de
VIOP)
ineficiencia econmica.
HIPTESIS PRINCIPAL
Las actividades identificadas como ruta estndar del proceso presentan
valores de ineficiencia operativa y de servicio al cliente similares en cada
flujo teniendo ambas variables el mismo nivel de impacto sobre los resultados
de Valor de ineficiencia econmica en TIBET.
Variable dependiente
Valor de ineficiencia econmica (VIEC) a la salida de cada proceso.
Nota: La tabla presenta la interrelacin de conceptos en el planteamiento del mtodo
de
investigacin,
donde
VIEC:
Valor
de
ineficiencia
econmica;
VISC:
Valor
de
ineficiencia en el servicio al cliente; VIOP: Valor de ineficiencia operativa; NA:

No aplica.
64
3.1.3 Diagrama sagital
En el presente diagrama se establece la relacin entre las
variables que se estudiaron.
Ineficiencia
en el
servicio al cliente
OTD
OFR VISC
DA
Ineficiencia
econmica
Ineficiencia
operativa
TE
CT
BL
IUNo
IUNr
VIEC
VIOP
Figura 9 Diagrama sagital ex ante.
Nota: El diagrama presenta la
relacin entre las variables estudiadas en la investigacin donde: OTD: Entregas a

tiempo; OFR: Entregas completas; DA: Entregas sin dao; VISC: Valor de ineficiencia
en el servicio al cliente; TE: Tiempo extra; CT: Ciclo de tiempo; BL: Retrasos;
VIOP: Valor de ineficiencia operativa; IUNo: Ingresos para utilidad neta objetivo;
IUNr: Ingresos para utilidad neta real; VIEC: Valor de ineficiencia econmica.
65
3.1.3.1 Hiptesis: a) Nulas
b) Alternativas
a) Hiptesis nulas
Las medias entre los cuatro flujos del proceso medidos

para cada indicador son iguales.
Las
medias
entre
los
valores
de
ineficiencia
en
el
servicio al cliente, ineficiencia operativa e ineficiencia

econmica son iguales.
b) Hiptesis alternativas
Al menos una de las medias de cada indicador medido entre

los cuatro flujos del proceso es diferente.
Al menos una de las medias de los valores de ineficiencia

en
el
servicio
al
cliente,
ineficiencia
operativa
ineficiencia econmica es diferente.

3.1.3.2
Hiptesis estadsticas
H0 = VIEC F1 = VIEC F2 = VIEC F3 = VIEC F4

H0 = VIOP F1 = VIOP F2 = VIOP F3 = VIOP F4
H0 = VISC F1 = VISC F2 = VISC F3 = VISC F4
Donde
son
los
flujos
Ha = VIEC F1 VIEC F2 VIEC F3 VIEC F4

Ha = VIOP F1 VIOP F2 VIOP F3 VIOP F4
Ha = VISC F1 VISC F2 VISC F3 VISCF4
del
proceso;
H0:Hiptesis
nula;
Ha:Hiptesis alternativa; VISC: Valor de ineficiencia en el

servicio al cliente, VIOP: Valor de ineficiencia operativa,
VIEC: Valor de ineficiencia econmica, : Media.
3.1.4 Operacionalizacin de variables
En
la
tabla
se
presenta
la
matriz
metodolgica,
instrumento que permiti hacer congruente el proceso de la

medicin
de
las
variables
independientes
dependiente
de
este trabajo. Obsrvese que guarda una estrecha relacin con

el diagrama sagital y las hiptesis planteadas en la tabla 5.
66
3.2 Identificacin de los procesos de negocios de TIBET.
El concepto de procesos de negocios se refiere a una cadena de
tareas, las cuales suelen implicar a varios departamentos o
funciones, que aportan valor (productos, servicios, soporte,
informacin) a los clientes. Aunque la idea de un proceso clave
puede parecer obvia, resulta interesante que este bloque de
construccin
empresarial
tan
importante
sea
una
idea
relativamente reciente, uno de los conceptos innovadores del

sistema Seis Sigma (Pande, P. et. al., 2002).
De acuerdo con Pande, Meter; Neuman, Robert; Cavanagh, Roland;
(2002), existen tres principales actividades asociadas con la
identificacin
de
los
procesos
clave
de
los
clientes
principales: Identificar los procesos ms importantes de la

empresa, con base a su misin y objetivos estratgicos; definir
los resultados ms importantes de estos procesos clave y los
clientes principales a los que sirven y finalmente, crear un
mapa de los procesos clave o estratgicos.
Esta fue la secuencia de actividades seguida para analizar los
procesos de negocios en TIBET. Aunado a este procedimiento se
observ a los profesionales haciendo el proceso de negocios y
se
documentaron
las
actividades
servicios
de
salida
producidos durante el periodo de observacin (12 meses). De

acuerdo
con
Prosci
(1999),
existen
diferentes
tipos
de
escrutinio que pueden ser usados y uno de ellos es observar a

los
dueos
de
los
procesos
realizndolos
(observacin
no
13
participante ); dicha tcnica fue aplicada en este trabajo.

13
Las ventajas de recurrir a esta tcnica asociada al mtodo de estudio de caso se
destacan: No se obstaculizan los procesos organizacionales (mtodo no intrusivo;

Cassel y Simn, 1995); la informacin es verificable y accesible (Mc Millan, 1986) y
la organizacin puede estudiarse longitudinalmente (a lo largo de su vida).
67
Cabe sealar que la aplicacin del mtodo de estudio de caso
permiti
el
enfoque
holstico14
de
la
investigacin
la
consideracin de las caractersticas principales del objeto de

estudio,- en el tiempo real en que sucedan los eventos- tales
como los procesos operativos y de servicio al cliente. En esta
investigacin se construy el caso con base al mtodo propuesto
por Einsernhard K., (1991), siguiendo y adaptando algunos de
los ocho pasos descritos en la tabla 6.
Tabla 6 Estructura de un estudio de caso
Paso
Actividad (Einsernhard)
Definicin de la pregunta de
investigacin y establecimiento
Inicio
del constructo sin teorizacin
ni hiptesis.
la
poblacin
Seleccin de Especificar
tericamente,
sin
muestra
casos
aleatoria.
Mtodos de recoleccin de datos
Introduccin tanto
cuantitativos
como
cualitativos
e
investigadores
al campo
mltiples.
Anlisis de la informacin y sus
mtodos
de
Protocolos y traslapes,
recoleccin de datos flexible y
Anlisis de oportuna. Bsqueda de patrones
datos.
comunes
usando
tcnicas
divergentes.
Actividad adaptada a
esta Tesis.
Definicin de la pregunta
de
investigacin
y
objetivos.
Especificar la poblacin
a estudiar, as como las
variables.
Mtodos de recoleccin de
datos tanto cuantitativos
como cualitativos.
Planteamiento
de
la
hiptesis y bsqueda de
patrones
comunes
o
asociaciones
entre
variables.
Se comprob la hiptesis
Tabulacin interactiva de la
Esbozo de la evidencia encontrada bsqueda de a partir de la evidencia
emprica encontrada, y se
la evidencia emprica y de los
hiptesis
establecieron relaciones
porqus en las relaciones.
entre variables.
con
la
Anlisis de Comparacin con la literatura Comparacin
literatura
similar
y
resultados similar y con la conflictiva.
conflictiva.
Saturacin terica
Conclusiones del trabajo.
Cierre
Reportado por: Einsernhard K. M.(1991). Adaptado por: Ortz, N. (2005).
14
Holstico: Tratamiento de un tema que implica todas las partes explcitas con sus
relaciones, las obvias y las ocultas. El holismo enfatiza la importancia del todo,
que es ms grande que la suma de sus partes (interdependencia) (Consultado en lnea,
disponible en http://es.wikipedia.org...).
Tabla 7 Matriz metodolgica.

Matriz Metodolgica
Variable
independiente
Concepto
Definicin operacional
Incapacidad
para
realizar una tarea
Ineficiencia
enfocada al cliente
en el servicio adecuadamente
a
al cliente
travs
de
los
recursos
proporcionados.
Ineficiencia
operativa
Variable
dependiente
Ineficiencia
econmica
Incapacidad
realizar
actividad
adecuadamente
travs
de
recursos
proporcionados.
para
una
Cantidad
en
que
el
flujo de actividades
dentro de un proceso
deja
de
crear
una
salida
con
valor
a
partir de una o ms
entradas.
Indicadores
Entregas
a
tiempo
Tiempo
Medida en que no se
(OTD)
cumplen
los
Entregas
completas
requerimientos
del Cantidad
(OFR)
cliente
en
cuanto
a
Entregas
sin
dao
tiempo
de
entrega, Calidad
(DA)
calidad de la entrega y
Valor
de
la
cantidad correcta, en su
ineficiencia
en
el
equivalencia
monetaria
Valor
servicio al cliente
durante doce meses.
(VISC)
Cantidad de horas extra
Tiempo extra (TE)
utilizadas por el personal
Tiempo
Ciclo de tiempo (CT)
para concluir un trabajo no
Retrasos (BL)
realizado durante el ciclo
a
de tiempo de cada actividad
los del proceso expresada en
Concepto
Dimensin
trminos monetarios durante

doce meses.
Definicin operacional
Valor
Valor de ineficiencia
operativa (VIOP)
Dimensin
Indicadores
Ingresos para utilidad

Medida en que la utilidad
neta Objetivo (IUNo)
obtenida en las actividades Utilidades
Ingresos para utilidad
del proceso se aleja de la
neta real (IUNr)
que ha sido planteada como
objetivo por TIBET durante
Valor de ineficiencia
Valor
doce meses.
econmica (VIEC)
NOTA: OTD: Entregas a tiempo; OFR: entregas completas; DA: Entregas sin dao; VISC: Valor de ineficiencia en el servicio al cliente;
TE: Tiempo extra; CT: Ciclo de tiempo; BL: Retrasos; VIOP; Valor de ineficiencia operativa; IUNo: Ingresos para Utilidad neta objetivo,
IUNr: Ingresos para utilidad neta real; VIEC: Valor de ineficiencia econmica. Elaboracin propia.
69
3.3 Modelado de los procesos de negocios de TIBET.
Los principales mecanismos para analizar y modelar un proceso
de negocios son:
Una
identificacin
del
evento(s)
inicial
del(los)
producto(s) o servicio(s) del proceso de negocios.
Una descripcin de las actividades que incluye un proceso

de negocios.
Una descripcin de la secuencia de interacciones entre los

agentes (humano o mquina) que se requieren para producir
productos o servicios. Diagramas de interaccin pueden ser
usados
para
esta
descripcin
constituyen
el
modelo
grfico en s (Prosci, 1999).

Esos mecanismos fueron importantes en el entendimiento de los
procesos de negocios de TIBET. Segn Prosci (1999), esto no
significa que tengan que ser usados en todos los casos. A
menudo
puede
productos
ser
servicios,
descripcin;
descripcin
adecuado
o
y
bien,
un
se
diagrama
identificar
o
eventos
adicionalmente
puede
de
usar
un
tanto
interaccin
de
un
(Ver
inicio
texto
de
texto
de
seccin
de
diagramas de relaciones), tambin se puede decidir usar los

tres mecanismos, como en este trabajo.
Los
diagramas
trabajo
en
y
la
flujo-gramas
presente
ayudan
investigacin
dar
se
visibilidad
emplearon
instrumentos para el alcance de los objetivos planteados.
al
como
70
3.3.1
Diagramas de procesos
El criterio ms importante a utilizar en la seleccin de un

proceso a diagramar es el impacto que tiene sobre el valor que
perciben
los
investigacin
clientes.
se
De
requiri
manera
trabajar
especfica,
con
los
en
esta
procesos
que
realizan las mximas contribuciones al valor que percibe el

cliente
desde
el
punto
de
vista
de
la
competitividad
(Ver
Figura 10). As, esos seran los procesos a los que se debera
aplicar el benchmarking y el rediseo de procesos dependiendo
de su nivel de desempeo en comparacin con las expectativas y
percepciones de los clientes. Es posible usar los diagramas de
procesos para:
Dar orientacin a los nuevos empleados
Evaluar o establecer mtodos alternativos de organizacin

del personal que efectuar algn trabajo.
Incrementar con rapidez la velocidad con la que un grupo,

equipo o departamento proporciona bienes o servicios al
resto de la organizacin y viceversa.
Identificar las oportunidades de mejora.
Evaluar, establecer o mejorar las medidas de desempeo.
3.3.2
Uso de diagramas para aclarar papeles y contribuciones
Un diagrama de relacin proporcionar la siguiente informacin

de un solo vistazo:
Los resultados (bienes o servicios) de la organizacin
Los clientes de cada uno de estos resultados (otras partes

de
la
empresa
otras
organizaciones
resultados que produce la organizacin)
que
reciben
los
71
Los insumos que la organizacin recibe y transforma en

resultados
Los proveedores de cada insumo (otras partes de la empresa

u otras organizaciones
que proveen
los insumos
que la
organizacin consume o transforma).
Las principales funciones dentro de la organizacin, que

reciben o transforman cada insumo.
Los vnculos entre las funciones (las conexiones entre el

flujo de insumos y el de resultados) dentro de la parte de
la empresa de la que se es responsable y las interfaces
crticas que la organizacin tiene con las dems partes
del negocio.
Con esta informacin, se puede saber con quin desarrollar o

ensanchar
las
lneas
de
comunicacin:
los
clientes
proveedores, as como al menos dos cosas que deber precisar en

esa comunicacin: los requerimientos de los clientes en los
resultados que produce la organizacin y los requerimientos de
la organizacin respecto de los insumos que le proporcionan sus
proveedores.
3.3.3 Uso de los diagramas para medir el desempeo
Tanto
los
diagramas
interdisciplinarios
ltimos
muestran
de
relacin
contienen
los
pasos
como
insumos
sucesivos
los
de
procesos
resultados.
que
Estos
transforman
los
primeros en resultados. Los diagramas de procesos facilitan la

identificacin
de
los
puntos
de
medicin.
Los
diagramas
interdisciplinarios de procesos describen en forma visual las

cadenas de adicin de valor de los principales procesos de una
organizacin.
Con
el
uso
de
diagramas
para
ilustrar
comprender la manera en que un proceso determinado influye en
72
los flujos de otros procesos, es posible establecer un conjunto
de medidas que ayuden a toda la organizacin a administrar las
operaciones en tiempo real, y no depender de manera exclusiva
de
las
mediciones
del
resultado
final
(Figura
11),
que
es
precisamente una de las contribuciones del presente trabajo.

Cada
insumo
resultado
tiene
asociado
un
conjunto
de
requerimientos. Una vez que se sabe en qu consisten estos

requerimientos, se puede desarrollar un grupo de mediciones
para determinar la calidad del resultado y el nivel de servicio
al cliente.
Cliente
Ventas
Ingeniera
Manufactura
Distribucin
Figura 10 Ejemplo de Diagrama de procesos.

R., 2003)
Nota: Tomado de Damelio,
73
Figura
11
Ejemplo
de
Diagrama
de
procesos
con
puntos
de
medicin. (Adaptado de: Damelio, R., 2003)

3.3.4 Diagramas interdisciplinarios de proceso
Los
diagramas
interdisciplinarios
de
proceso
(Figura
12),
ilustran la forma de hacer el trabajo en las organizaciones:

las trayectorias que siguen los insumos al ser transformados en
resultados
que
los
clientes
valoran
(Damelio,
R.,
2003).
Muestran los pasos que constituyen un proceso, as como los

insumos y resultados de cada paso, la secuencia de los pasos,
las personas, funciones o papeles que realizan en cada paso.
Los
diagramas
cadenas
interdisciplinarios
productoras
de
valor
de
de
proceso
la
muestran
empresa.
As
las
mismo,
describen las rutas hacia la satisfaccin del cliente y con

frecuencia
contienen
desconexiones
faltantes o deficientes).
(insumos
resultados
74
Figura 12 Ejemplo de diagrama interdisciplinario de proceso

(Tomado de: Damelio, 2003).
Debido a que los diagramas interdisciplinarios muestran lo que
ocurre dentro de una o ms funciones de un proceso especfico,
cualesquiera desconexiones que aparecieron en el diagrama de
relaciones de esas funciones estarn presentes as mismo en el
diagrama interdisciplinario (Damelio, R., 2003).
3.3.4.1
Uso
de
diagramas
para
identificar
oportunidades
de
mejora
Un compromiso fuerte con buscar y adoptar las mejores prcticas
es crucial para implantar la estrategia y continuar mejorando
en la ejecucin, en especial cuando se trata de actividades
importantes para la estrategia o muy costosas, donde la mejor
calidad o los costos ms bajos afectan significativamente los
resultados financieros (Thompson, A., et al., 2004), de este
modo, el suministro de productos y servicios de alta calidad,
se ha convertido en la clave de xito para competir en los
mercados
internacionales.
El
nivel
de
calidad
que
esperan
75
muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los
competidores principales elevan sus normas de calidad.
En
ese
sentido,
los
diagramas
de
relacin
de
procesos
interdisciplinarios permiten descubrir oportunidades para hacer

el
trabajo
mejor,
ms
rpido
con
menos
recursos.
Con
frecuencia es posible identificar oportunidades significativas

para mejorar, poniendo en claro los requerimientos de insumos y
resultados, en especial si un gran nmero de funciones o de
partes del negocio participan en la produccin del resultado
final (Damelio, R., 2003). Las principales oportunidades para
mejorar
la
calidad
radican
en
manejar
mejorar
estas
transferencias entre funciones, es decir, las generaciones de

valor en cada flujo del proceso (Damelio, R., 2003).
As
los
procesos
importancia
operaciones
para
para
de
negocio
TIBET.
Esto
los
se
alinearon
facilit
procesos
que
dar
en
orden
prioridad
tienen
de
sus
importancia
significativa en el presente, lo que puede ser extremadamente

provechoso en un plan equilibrado de mejora. Se construy un
modelo de proceso (software utilizado: Microsoft Visio Std.
2003), a travs de la tcnica de diagramas interdisciplinarios
de proceso que, con base a lo reportado por Damelio (2003) y
Pande, P., et al. (2002), revelan con mayor detalle la forma en
que una organizacin emplea los procesos en la creacin de
valor
para
los
clientes
adems
de
permitir
dar
adecuada a las preguntas de investigacin (Tabla 8):
respuesta
76
Tabla 8 Preguntas de investigacin
Pregunta de investigacin III
Pregunta de
investigacin II
Pregunta de
investigacin I
Cules son los

procesos
de
TIBET
que
constituyen
la
ruta estndar?
En qu flujos del
proceso se genera la
mayor
ineficiencia
operativa, econmica y
de nivel de servicio
al cliente?
Tienen
el
valor
de
ineficiencia
en
el
servicio
al
cliente,
e
ineficiencia operativa la
misma influencia sobre los
resultados de ineficiencia
econmica en TIBET?
Estas coinciden con lo reportado por Damelio (2003), que afirma

que los diagramas interdisciplinarios de proceso responden a
las
preguntas:
Qu
pasos
se
requieren
para
producir
un
resultado especfico?, En qu orden se ejecutan los pasos?,

Quin
(qu
funcin)
transferencias
ejecuta
interfaces
cada
entre
paso?,
las
Cules
son
las
funciones?,
En
qu
partes del proceso ocurren las transferencias (identificacin

de flujos)?, Qu insumos se requieren y qu resultados se
producen en cada paso del proceso?.
3.4 Descripcin de los procesos de negocios
Prosci (1999), menciona que los principales mecanismos para
describir
un
proceso
de
negocios
son:
Identificacin
de
eventos, descripcin de las actividades que incluye un proceso

de negocios; una descripcin de la secuencia de interacciones
entre
los
agentes
requeridos
para
producir
productos
servicios; la
descripcin de las rutas alternativas en torno a
los procesos,
mostrando los puntos en que las diferentes rutas
comienzan, potenciales actividades paralelas e interacciones.

La parte ms importante del texto de descripcin del proceso de
negocios
en
TIBET
consisti
en
el
delineado
de
su
ruta
estndar, cuya separacin permiti identificar la parte ms
77
importante
indicado
del
por
proceso
Prosci
de
negocio,
(1999),
es
el
lo
que
con
procedimiento
base
lo
adecuado.
Posteriormente se describieron las actividades realizadas en

cada uno de los procesos y los cuatro flujos que los relacionan
dentro de la ruta estndar; stos fueron:
Proceso de recibo
Proceso de almacenaje
Proceso de surtido
Proceso de embarque
Flujo 4
Flujo 1
Flujo 2
Flujo 3
o Canal de distribucin
As mismo se identificaron las desconexiones15 presentes en el

sistema; aparecen en el diagrama con el nmero uno (1). Para
detectarlas se sigui el flujo de insumos y resultados a lo
largo de las funciones, es decir la forma en que se manej un
cargamento de producto desde su ingreso (proceso de recibo),
hasta su llegada al canal de distribucin. Como resultado de
este
rastreo
se
encontraron
dos
desconexiones,
que
son
explicadas a detalle en la seccin de resultados. Los clientesproveedores (personas que reciben el resultado del proceso o
bien que lo realizan), insumo-resultado e interfases a lo largo
de los procesos, tambin fueron identificados en el diagrama
con
los
nmeros
tres
(3),
cuatro
(4)
dos
(2),
respectivamente.
15
Desconexiones: Eslabn faltante entre un insumo o un resultado y una funcin o
proceso dentro de un diagrama interdisciplinario de procesos (Damelio, 2004).
78
3.5
Modelado de la ruta estndar de TIBET.
La ruta estndar fue identificada con base en la misin y

objetivos deseados por el cliente y la empresa en cuanto a la
oferta de un servicio de outsourcing logstico que garantiza
las premisas de tiempo, lugar y calidad que exige el consumidor
final de los productos Roche.
El modelado de la ruta estndar fue realizado utilizando un
diagrama de relaciones que es una imagen de las conexiones de
entrada y salida (clientes y proveedores) entre las partes de
un proceso.
El diagrama de relaciones revel:
Lo que produce la cuenta como organizacin; es decir, sus

servicios:
los
insumos
resultados
que
indican
las
flechas.
Los flujos de trabajo a travs de lmites funcionales: los

enlaces entre las flechas y los cuadros.
Las relaciones con los clientes internos y externos que se

usan para proporcionar o recibir el servicio: la relacin
entre las funciones representadas por los cuadros.
Los pasos seguidos para construir el modelo de relaciones de la

ruta estndar fueron:
Identificacin de los principales resultados, as como el

grupo o departamento que los gener.
Identificacin
de
los
clientes
inmediatos,
internos
externos, que reciban inicialmente los resultados.
Enumeracin de los principales insumos que requiri cada

grupo,
rea o sub-proceso para producir cada uno de los
resultados importantes.
79
Identificacin de la procedencia de los insumos (quin los

entrega).
Identificacin
de
las
relaciones
(flujos
dentro
del
proceso).
Posteriormente, como parte de la segunda y tercera etapas de la
estrategia
averiguar
de
si
esta
la
investigacin,
mayora
de
las
el
trabajo
se
transacciones
centr
de
la
en
ruta
estndar del proceso eran realizadas eficientemente y para ello

se realiz el anlisis del cuadro de mando integral adaptado al
outsourcing (Outsourcing score card: OSC).
3.6 Obtencin de los datos de desempeo econmico en el OSC
El primer paso en el anlisis del cuadro de mando integral para
el outsourcing (OSC) fue la definicin de las categoras, que
son los parmetros ms importantes con los que se juzga el
rendimiento de TIBET ya que definen los elementos esenciales
del cumplimiento de los servicios.
Las categoras cubiertas consideran la calidad, el servicio al
cliente,
el
desempeo
econmico
la
conformidad
con
los
requerimientos de productividad.
Inicialmente
se
analizaron
los
indicadores
del
desempeo
econmico en TIBET por ser los nicos datos que son medidos
rutinariamente en puntos intermedios del proceso de negocios.
Estos puntos intermedios son: Salidas de cliente, Inventarios,
Manejo interno y Retorno de evidencias; para los fines de este
trabajo estos puntos se equipararon con los flujos de la ruta
estndar identificados en la seccin anterior (Seccin 3.5)
quedando de la siguiente forma:
80
Salidas de cliente [=] Recibo; por ser la base sobre la cul
TIBET cobra por el servicio de recibo de producto en el centro
de distribucin. (La cantidad que sale de la planta de Roche es
la que se recibe en el centro de distribucin, pues no hay
envos directos de cliente al canal de distribucin).
Inventarios [=] Almacn; por ser la parte del proceso en que se
realiza
la
(inventarios)
actividad
pudiendo
de
el
conteos
cliente
cclicos
penalizar
su
totales
inexactitud.
Adems es la base sobre la cul TIBET cobra por los movimientos

realizados en sta rea.
Manejo interno [=] Surtido y facturacin de pedidos; debido a
que es la parte del proceso en que ms manipulacin hay de los
productos, tanto a nivel fsico como de sistema (SAP).
Retorno de evidencias [=] Embarque al canal de distribucin; es
en el proceso de embarques en que se reportan las evidencias
del servicio entregado al cliente. En la medida en que los
productos
llegan
su
destino
en
tiempo
forma
por
los
movimientos realizados en esta parte del proceso de TIBET, es

que es posible realizar el cobro al cliente.
3.6.1 Variable dependiente: Ineficiencia econmica
Como qued establecido en el marco terico, el abordaje nosistmico de un problema complejo, en la organizacin lleva a
obviar gran cantidad de datos y problemas en diferentes reas y
niveles; por lo cual las conclusiones suelen ser igualmente
abundantes y variadas.
El enfoque sistmico revela los vnculos entre los problemas y
se concentra en la identificacin del problema medular que
impide alcanzar la meta de la empresa. En ese sentido, la
81
Teora
de
(TOC)16
restricciones
propone
tres
indicadores
fundamentales para evaluar el impacto de cualquier accin en

relacin con dicha meta.
Estos tres indicadores son:
Throughput (T):
La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las
ventas.
Inversin (I):
Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.
Gastos de operacin (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar
Throughput.
Estos
tres
parmetros
se
relacionan
con
los
clsicos
indicadores financieros, de la manera siguiente:

Ingresos para utilidad neta (IUN) = T-GO
ec. 3.1
Rendimiento de la Inversin (RI) = (T-GO)/I
..ec. 3.2
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al

Throughput17, a diferencia de la gestin clsica basada en los
costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operacin.
16 La teora de restricciones enfatiza los hallazgos y apoyos al principal factor

limitante (restriccin). Son lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms
alto desempeo en relacin a su Meta (Goldratt, E.,1990) .
17
La
Teora
de
Restricciones
(TOC)
considera
las
empresas
como
eventos
en
secuencia y mientras que la contabilidad de costos trata de disminuir el peso de la

cadena reduciendo gastos en todos sus eslabones, la TOC, fincada en el concepto del
Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrndose exclusivamente en el
eslabn ms dbil, que es el nico que determina la resistencia total de la cadena.
82
Partiendo de estos conceptos, en TIBET se maneja la informacin
del Throughput y gastos de operacin.
Los valores del Throughput y Gastos de operacin se presentan
en las tablas 9 a 12 y fueron tomados del OSC de TIBET, el cual
no puede ser reproducido ntegramente en atencin a la poltica
de privacidad y confidencialidad de la compaa; no obstante,
en
la
tabla
14
se
presentan
todos
los
indicadores
reportados/medidos.
Tabla 9 Valores de Throughput y gastos de operacin reportados
en el OSC de TIBET para el flujo 1.
Mes
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
98,2
112,7
118,7
121,8
124,1
158,3
169,6
205,9
233,5
205,7
163,2
157,8
GO
16,7
16,7
17,2
16,7
17,2
17,4
18,2
40,1
18,1
17,6
17,6
18,1
IUN
81,5
95,9
101,6
105,1
106,9
140,9
151,4
165,8
215,3
188,1
145,6
139,6
Nota: Los valores estn expresados en miles de pesos.

Mes
Ene
Feb
Mar
91,8
101,4 109,8 109,8 113,6 152,8 154,0 189,2 214,7 184,4 151,9 143,0
GO
8,5
8,6
IUN
83,3
92,8
9,1
Abr
24,2
100,6 85,6
May
9,3
Jun
9,4
Jul
Ago
20,8
8,6
Sep
8,7
Oct
9,3
Nov
8,7
Dic
14,6
104,3 143,3 133,1 180,5 206,0 175,1 143,2 128,3
83
Mes
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
87,4
96,3
105,4
106,9
100,5
126,0
144,4
175,2
189,0
165,9
135,3
135,9
GO
14,2
14,2
14,2
15,6
15,6
15,6
15,6
15,6
15,6
15,6
15,6
15,6
IUN
18,0
18,0
20,5
18,0
20,5
20,5
20,5
28,9
18,0
44,5
18,0
18,0

Mes
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
66,2
77,0
79,5
75,0
82,4
104,9 123,0
GO
9,1
9,1
9,1
9,8
9,8
IUN
8,2
8,2
8,2
8,2
8,2
9,8
37,5
Jul
Ago
Sep
Oct
149,6
170,5
139,4 108,3
9,8
9,8
9,8
9,8
9,8
26,6
16,4
16,4
16,4
9,8
8,2
8,2
Nov
Dic
105,5
Para calcular el valor de ineficiencia econmica se aplic la

formula:
IUN O IUN r = VIEC . ec. 3.3
Donde:
IUNO: Ingreso para utilidad neta objetivo
IUNr: Ingreso para utilidad neta real
VIEC: Valor de ineficiencia econmica
que revela la brecha18 existente entre los objetivos (Tabla 13)
para cada flujo y los datos reales obtenidos a partir del
desempeo econmico del contrato.
18
Brecha: Diferencia entre los valores objetivo derivados de la estrategia
de la organizacin y los valores reales obtenidos al ejecutar el proceso

sometido a evaluacin
84
Tabla 13 Objetivos mensuales de IUN planteados por TIBET en el
2004.
MES
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Flujo 1
87,6
91,9
96,5
115
115
127
140
161
177
186
186
186
Flujo 2
81,5
89,6
94,1
112
112
124
136
157
172
181
181
181
Flujo 3
74,7
78,4
82,3
98,8
98,8
108
119
137
151
158
158
158
Flujo 4
54,4
62,5
65,6
78,8
78,8
86,7
95,3
109
120
126
126
126
Flujo
Dic
Nota: Las cifras estn en miles de pesos.
Para cada una de las categoras restantes se seleccionaron los

atributos que ayudan a reflejar su rendimiento. Se trata de
aspectos de cada categora que son tangibles
y procesables.
3.6.2 Indicadores para las variables independientes

En la tabla 14 se presentan los diez indicadores de gestin
utilizados
para
continuacin
se
la
evaluacin
describe
del
desempeo
detalladamente
su
de
TIBET.
definicin
A
la
forma en que fueron calculados para mostrarse en el OSC y

transformados
utilizacin en
en
la
unidades
monetarias
para
facilitar
su
construccin del modelo matemtico y as
evaluar las ineficiencias en el flujo de transferencia de valor

a lo largo del proceso de negocio de TIBET.
85
Tabla 14 Indicadores de gestin.
Indicador
Perspectiva del
OSC
Entregas a
tiempo (OTD)
Servicio al
cliente
Entregas
completas (OFR)
Servicio al
cliente
Entregas sin
dao (DA)
Servicio al
cliente
Valor de
ineficiencia en
el servicio al
cliente (VISC)
Servicio al
cliente
Tiempo extra
(TE)
Procesos
internos
Ciclo de tiempo
(CT)
Procesos
internos
Retrasos (BL)
Procesos
internos
Valor de
ineficiencia
operativa
(VIOP)
Procesos
internos
Ingresos para
utilidad neta
(IUN)
Perspectiva
econmica
Valor de
ineficiencia
econmica.
Perspectiva
econmica
TIBET realiza
mediciones en:
Slo en el flujo 4 del
proceso; del embarque al
canal de distribucin.
Se
propone
en
esta
investigacin,
pues
normalmente
no
se
calcula.
Se
propone
en
esta
investigacin;
pues
normalmente
no
se
calcula.
nico indicador medido
en puntos intermedios:
Salidas
de
cliente,
Inventarios,
Manejo
interno,
Retorno
de
evidencias.
Se
propone
en
esta
investigacin,
pues
normalmente
no
se
calcula.
Objetivo
TIBET-Roche
95%
99%
98%
No existe
20 h/mes
8 h
0.1 h
No existe
Ver tabla
14.
No existe
Nota: En esta tabla se muestran los Indicadores utilizados para la evaluacin del
desempeo en TIBET junto con el objetivo establecido por TIBET y el cliente. Para
VISC, VIOP, VIEC no se muestra objetivo ya que fueron los desarrollados en esta
tesis.
86
3.6.2.1 Variable independiente:
Calidad de la entrega a los clientes (DA).

La calidad de la entrega se mide como la proporcin en la que
el cliente recibe producto libre de defectos que le fue enviado
por el proveedor (Flores, J., 2004).
DA(%) =
VPBRC
*100 ...ec. 3.4
VPEC
Donde:
DA, Calidad de la entrega a los clientes
VPBRC, Valor del producto que el cliente recibi bien
VPEC, Valor del producto que se envi el cliente
Entregas a tiempo (OTD)

La
entrega
tiempo
(On
time
delivery)
se
mide
como
la
proporcin de producto que el cliente recibi a tiempo con

respecto
todo
el
producto
que
le
fue
enviado
por
el
proveedor,(Flores, J., 2004).
OTD(%) =
VPT
*100 ec. 3.5
VPBRC
Donde:
OTD, Entrega a tiempo (On time delivery)
VPT, Valor del producto que el cliente recibi a tiempo
VPBRC, Valor del producto que el cliente recibi bien
Los indicadores del enfoque de clientes descritos anteriormente

parecieran
ser
considerados
como
eventos
mutuamente
excluyentes, cuando en realidad la relacin entre ellos es que
87
existe un evento primario del cual todos los otros eventos son
subconjuntos.
Entregas completas(OFR):
El cumplimiento de las Ordenes (OFR) se mide como la proporcin
en la que se cumple el volumen de los productos en las rdenes
especficas de los clientes, las cuales tienen que ser surtidas
dentro de un periodo de tiempo compromiso (Flores, J., 2004).
OFR _(%) =
$VPO $VPNE $VPEE

* 100 ..ec. 3.6
$VPOC
Donde:
OFR, Order Fill Rate
VPO, Valor del producto ordenado
VPNE, Valor del producto no enviado
VPEE, Valor del producto enviado en exceso
VPOC, Valor del producto que el cliente orden
Valor de ineficiencia en el servicio al cliente

Para
calcular
proporcin
del
este
indicador,
producto
se
ordenado
determin
que
se
primeramente
entreg
de
la
manera
perfecta a los clientes, considerando la relacin entre los

indicadores calculados con anterioridad que Flores, J. (2004)
reporta:
ISC (%) = OFR * DA * OTD ..ec.3.7

Donde:
ISC(%): ndice de servicio al cliente
OFR: Entregas completas
DA: Calidad de la entrega a clientes
OTD: Entregas a tiempo
88
Una vez calculado este ndice fue usado para obtener el valor
de la ineficiencia en el servicio al cliente (VISC):
VISC =(1-ISC/100)*(IUNo)....ec.3.8
Donde:
VISC: Valor de ineficiencia en el servicio al cliente
ISC: ndice de servicio al cliente
IUNo: Ingresos para utilidad neta objetivo
3.6.2.2 Variable Independiente: Ineficiencia operativa
Para obtener el valor de ineficiencia operativa en trminos
monetarios, primeramente se calcul el valor de la ineficiencia
del
proceso
como
realizadas
dentro
operacin.
Estas
el
tiempo
extra
utilizado
del
periodo
de
tiempo
horas
extra
fueron
en
tareas
requerido
monitoreadas
por
para
no
la
cada
eslabn de la cadena que describe al proceso logstico y se

multiplicaron por el costo por hora pagada al personal, este es
el valor de ineficiencia productiva (VIOP) y form parte del
modelo matemtico desarrollado posteriormente.
Ciclo de Tiempo (CT)
El ciclo de tiempo es una longitud del tiempo que toma en
completarse
proceso.
un
La
proceso
definicin
un
de
elemento
significativo
completar
un
de
un
elemento
significativo no est establecida (Flores, J., 2004). Algunos

ejemplos tpicos podran ser procesos de rdenes de trabajo por
prioridad,
categora
clientes
tal
como
una
emergencia
solicitudes de trabajo rutinarios. Un elemento significativo

dentro de ese proceso podra ser el tiempo para preparar un
presupuesto para un cliente o para cualquier otra fase
de un
proceso que requiera un examen detallado (Flores, J., 2004).
89
Frmula:
CT = TR TIP ..ec.3.9
Donde:
CT, Ciclo de tiempo
TR, Tiempo de realizacin
TIP, Tiempo de inicio del proceso
El ciclo de tiempo se utiliz para evaluar todos los procesos

de la ruta estndar de TIBET. Una reduccin en el ciclo de
tiempo usualmente indica que se est haciendo una mejora en los
procesos y por lo cual son ms eficientes (Flores, J., 2004).
As mismo, el mejoramiento de la eficiencia tiene un efecto
positivo en la perspectiva econmica a travs de reducir los
costos
y/o
aumentar
la
productividad,
esto
es
obtener
ms
logros con los mismo recursos (Flores, J., 2004). En funcin de

ello
en
este
trabajo
se
analiz
este
indicador
slo
se
utiliz para encontrar posibles causas de ineficiencia en los

procesos como cuellos de botella no atendidos que impactan en
el resultado final de eficiencia del proceso, en particular en
algunos eslabones de la cadena, pero no para ser considerado
como parte del modelo matemtico desarrollado.
Hay muchas formas de usar el ciclo de tiempo para medir el
desempeo
(Flores,
J.,
2004),
solo
hay
algunas
reglas
que
debieron ser observadas:
Definicin clara de los procesos a evaluar.
Identificacin del momento en que el ciclo de tiempo de cada

proceso empez y termin.
Fijacin de metas y medicin de resultados de desempeo con

claridad en los procesos.
90
Retrasos (BL)
El ndice de retrasos es el nmero de horas requeridas del
personal
para
completar
las
rdenes
de
trabajo
abiertas
normalizar los trmites por medio del nmero total de horas del
personal
que est
disponible para trabajar en los retrasos
sobre una base anual. El nmero de horas requeridas por el

personal para realizar todo el trabajo incompleto fue medido
como el tiempo total estimado que se necesit por cada uno de
los trmites abiertos (Flores, J., 2004).
Frmula:
BL = ( NTHR ) ...ec.3.10
Donde:
BL: Retrasos
NTHR: Nmero total de horas en retraso
El
ndice
de
retrasos
fue
un
excelente
indicador
para
el
anlisis de la administracin del proceso, pues se monitore

qu tan bien la organizacin de TIBET mantiene sus actividades
de valor y sirvi para comparar el desempeo y la carga de
trabajo de los procesos sin organizacin. Un incremento en los
retrasos significa quedarse atrs con una carga de trabajo que
no se puede manejar o atender (Flores, J., 2004).
3.7 Tcnicas estadsticas empleadas
La simulacin de modelos, los
diseos experimentales y los
procedimientos estadsticos son algunas formas de probar las

hiptesis en el mbito social y administrativo.
Con base en la teora estadstica, se han elaborado diversos
coeficientes
de
correlacin
para
medir
la
magnitud
de
la
91
relacin que existe entre las variables. Paralelamente a estos

instrumentos se han desarrollado pruebas para determinar la
validez de esa relacin o asociacin (Rojas, R., 1991). Por lo
tanto, la seleccin del procedimiento estadstico para probar
las hiptesis aqu planteadas se realiz en funcin del tipo de
variables que se manejaron, la escala de medicin que se emple
para cada variable, el tamao de la muestra y su relacin con
la potencia-eficiencia de la prueba estadstica y finalmente el
tipo de anlisis.
3.7.1 Obtencin del Modelo Analtico
En el anlisis multivariado existen ms de dos variables que
se encuentran relacionadas, y en el anlisis de correlacin
parcial se eliminan los efectos de la o las variables que
supuestamente estn alterando la relacin entre las variables
que interesa investigar (Rojas, R., 1991). Generalmente las
superficies que se obtienen por regresin mltiple, no slo
se
utilizan
para
hacer
predicciones.
menudo
tambin
se
emplean para fines de optimizacin, es decir, para determinar

los valores de la variable independiente (o variables), de
tal manera que la variable dependiente sea un mximo o un
mnimo.
De acuerdo con Miller R., Freund J., y Jonson R., (1992), los
mtodos estadsticos de prediccin y optimizacin suelen ser
incluidos
bajo
el
ttulo
superficies de respuesta.
general
de
anlisis
de
las
92
Para desarrollar el modelo matemtico con el que se obtuvo el

valor promedio mensual de ineficiencia total a la salida de
cada
flujo
del
proceso
de
negocios
logstico
en
TIBET
se
utiliz el mtodo estadstico de regresin mltiple tomando

como variables independientes:
Valor de ineficiencia en el servicio al cliente (VISC).
Valor de ineficiencia operativa (VIOP)
Como variable dependiente se tom:

Valor de ineficiencia econmica (VIEC), considerando para todas
las variables los valores mensuales de los cuatro flujos. Para
obtener
la
ecuacin
por
regresin
mltiple
se
utiliz
el
software STAT Ver. 6.0 y tambin se obtuvo la prediccin de

valores para comprobar la idoneidad del modelo.
3.7.2 Anlisis de estadstico.

Con la finalidad de probar las hiptesis planteadas en la
seccin 3.1.3.1 se utiliz el anlisis de varianza.
3.7.2.1 Anlisis de diferencias

Todo
anlisis
de
diferencias
tiene
como
fin
estudiar
relaciones; en estas circunstancias las diferencias entre las

medias reflejan la relacin entre la variable independiente y
la dependiente. Si no existen diferencias significativas entre
las medias, la correlacin entre la variable independiente y la
dependiente sera cero y, por lo contrario, cuanto mayor sea la
diferencia ms grande ser la correlacin, a igualdad de otros
factores (Kerlinger, F., 1985).
93
En
este
trabajo
fue
necesario
determinar
la
existencia
de
diferencias significativas entre los valores de ineficiencia en

las
variables
para
los
cuatro
flujos
definidos
en
la
construccin del modelo de proceso. Para realizar esta prueba

se
utiliz
el
Software
Microsoft
Excel
2000
de
Windows
utilizando las siguientes frmulas:

Tabla 15 Resumen de los clculos del anlisis de varianza
Fuente de
variacin
Grados de
libertad
Suma de
cuadrados
Media cuadrada
Fc
Tratamientos
k-1
SS(Tr)
MS(Tr)=SS(Tr)/(k-1)
MS(Tr)/MSE
Error
k (n 1)
SSE
Total
nk - 1
MSE=SSE/ K(n-1)
SST
Nota: Frmulas para anlisis de Varianza, donde: K:Tratamientos, n: nmero total de

datos, SS(Tr): Suma de cuadrados de los tratamientos, SSE: Suma de cuadrados del
error, SST: Suma de cuadrados total, MS(Tr): Cuadrado medio de los tratamientos,
MSE: Cuadrado medio del error. Tomada de: Miller R., Freund J., y Jonson R., (1992).
k
SST =
i =1
ij C ...3.11
j =1
SS (Tr ) =
T
i =1
C ...3.12
Donde C, denominado trmino de correccin est dado por:
C=
T2
......3.13
kn
En las expresiones anteriores, Ti es el nmero total de n

observaciones en la i-sima muestra, mientras que T es el gran
total de las kn observaciones. La suma de cuadrados del error,
SSE, se obtiene entonces por sustraccin:
94
SSE = SST SS (Tr ) ....3.14

F=
SS (Tr ) /( k 1)
...3.15
SSE / k (n 1)
La prueba fue aplicada para cada variable y se determinaron

diferencias
significativas
(tratamientos).
Se
entre
construyeron
los
adems
cuatro
Tablas
flujos
ANOVA
para
comparar las variables en pares, como se muestra en la tabla

16; de esta forma se determin el impacto de la administracin
de los procesos sobre los resultados de cada una de ellas.
Tabla
16
Diseo
para
la
comparacin
de
tratamientos
por
variable analizada mediante Anlisis de Varianza.

.
VIECF1
VIECF2
vs.
VIECF1
VIECF3
vs.
VIECF1
VIECF4
vs.
VIECF2
VIECF3
vs.
VIECF2
VIECF4
vs.
VIECF3
VIECF4
vs.
VIOPF1
VIOPF2
vs.
VIOPF1
VIOPF3
vs.
VIOPF1
VIOPF4
vs.
VIOPF2
VIOPF3
vs.
VIOPF2
VIOPF4
vs.
VIOPF3
VIOPF4
vs.
VISCF1
VISCF2
vs.
VISCF1
VISCF3
vs.
VISCF1
VISCF4
vs.
VISCF2
VISCF3
vs.
VISCF2
VISCF4
vs.
VISCF3
VISCF4
vs.
VIEC vs. VIOP
VIEC vs. VISC
VIOP vs. VISC
Nota: El resultado de estas combinaciones fue 21 tablas de Anlisis de varianza

ANOVA. Donde: VISC=Valor de ineficiencia en el servicio al cliente, VIOP:Valor de
ineficiencia operativa, VIEC:Valor de ineficiencia econmica, F:Flujo del proceso.
Elaboracin propia.
3.7.2.2 Anlisis de correlacin

En esta investigacin fue de inters determinar la existencia
de
asociaciones
entre
variables
para
as
determinar
las
posibles causas de ineficiencia en los procesos de TIBET. Para

lograr lo anterior se revisaron diversas tcnicas estadsticas.
Las tcnicas conocidas son
de
coeficientes de asociacin y
correlacin. Entre los coeficientes que normalmente se utilizan

en investigacin social, pueden citarse el Q de Kendall, el
C y el r de Pearson. Los primeros dos se utilizan para
95
establecer correlaciones entre valores de escala nominal, pero
para medir la magnitud de la correlacin entre dos variables al
nivel de intervalo como las de este trabajo, se utiliza el
coeficiente r de Pearson, cuyos valores oscilan entre -1 y
+1. Para realizar esta prueba se utiliz el software STAT Ver.
6.0.
CAPTULO 4
ANLISIS Y DISCUSIN DE
RESULTADOS
96
Anlisis de Resultados
4.1 Modelo de administracin del proceso de negocios logstico

TIBET.
Un paso fundamental para el entendimiento de los procesos de
negocios que ocupan esta investigacin fue la identificacin de
las actividades fundamentales y la aplicacin de la observacin
directa para describirlos a detalle. En ese sentido, Lowenthal,
J. (2003) afirma que una de las mejores maneras de generar este
conocimiento es crear el flujograma que represente de manera
grfica la secuencia de actividades y que deber mostrar por lo
menos dos y quiz tres, niveles del proceso. En las figuras 13
a 16 se muestran por separado los modelos de proceso general
(con los niveles involucrados) y tres ms representando slo la
ruta
estndar
proveedores,
(primer
nivel)
clientes
en
los
que
se
valores
muestran
de
los
entradas,
indicadores
observados para cada variable estudiada.

El
proceso
logstico
descrito
para
TIBET
en
este
trabajo,
abarca una serie de actividades integradas que se analizarn en

prrafos
siguientes;
permite
identificar
actividades.
Dichas
se
la
incluye
un
diagrama
inter-relacin
actividades
abarcan
secuencial
de
toda
las
la
que
distintas
gama
de
responsabilidades comprendidas entre que se emite la orden de

pedido, se prepara en la zona de surtido y se realiza el ruteo,
hasta su entrega al consumidor. En la figura 13 se observa el
modelo de proceso de negocios que TIBET lleva a cabo para
cumplir con los objetivos estratgicos.
97
En el modelo aparecen diferentes nmeros cuyo significado se
explica a continuacin. Una desconexin (identificada con el
nmero 1 en el diagrama), es un eslabn faltante entre un
insumo
resultado
una
funcin.
Se
identifica
cuando
es
posible ver un cuadro de funcin sin flechas o bien si no salen

o entran de l las suficientes. De acuerdo con Damelio, R.
(2004) las principales oportunidades para mejorar la calidad
radican en manejar y mejorar estas transferencias entre flujos.
El nmero 2 llamado interfase corresponde a la divisin de las
actividades que realizan clientes y proveedores. El nmero 3
identifica a la persona o grupo de personas que realizan la
actividad y
finalmente el nmero
4 representa las entradas
(insumos) o resultados (productos) de cada actividad.

Este
modelo
muestra
las
relaciones
entre
clientes
proveedores, en las que funciones o partes de la organizacin

reciben aportes de otras personas, a las que se proporcionan
los resultados. Muestra tareas, secuencias de stas, entradas y
salidas
para
un
proceso
especfico
de
trabajo.
99
100
4.1.1 Texto de Descripcin del modelo
La
serie
de
actividades
identificadas
como
la
parte
ms
importante del proceso del negocio conectadas a travs de los

eslabones
funcionales
se
definen
como
ruta
principal
estndar. En la figura 13 aparece en la seccin central, y es

en
este
esquema
simplificado
que
se
presentan
todos
los
elementos de una operacin logstica. En las figuras 14 a 16 se

puede observar la cadena de suministro dentro de esta ruta
estndar en la que hay varios proveedores y tambin mltiples
clientes. El proceso logstico de TIBET comprende un conjunto
de
actividades
clasificadas
segn
la
tabla
17.
Estas
actividades dan lugar a sub-procesos que son todas aquellas

actividades
que
implican
control. Se construy
(1996),
en
relacin
la
planeacin,
el
soporte
el
siguiendo la referencia que hace Porter

con
los
tipos
de
actividad
que
juegan
diferentes papeles en la ventaja competitiva.

El proceso de negocios de TIBET se define como un conjunto de
tareas que se realizan desde que el cliente contratante del
servicio
de
logstica
enva
el
producto
al
centro
de
distribucin; a continuacin se dispara la actividad de recibo

en que se realiza la primera revisin del producto en cantidad
y calidad (sin dao aparente) y se acomoda en pallets (tarimas
armadas
con
un
determinado
nmero
de
cajas
en
estiba).
Posteriormente se realiza el ingreso de cada clave al sistema

de
control
cantidades
de
y
inventarios
SAP19,
descripciones
fsicas
siempre
cuando
las
con
los
concuerden
documentos que las acompaan.

19
SAP/R3:
El
nombre
de
SAP
viene
de:
Systems
Applications
Products
in
Data
Processing. El sistema SAP R/3 ofrece soluciones estndares para las necesidades
enteras de informacin de una compaa. Consiste en funciones integradas en sus
diferentes reas (http://espanol.geocities.com/emoly188/que_es_sap.htm).
101
Una vez que esto se ha realizado, la siguiente actividad es el
almacenamiento, que consiste en colocar cada pallet en el bin
(ubicacin fsica dentro del rack), correspondiente dentro del
rea de almacn y su traspaso en sistema desde la ubicacin de
entrada en que se registran todos los materiales a su ingreso,
hasta el bin en que el montacarguista lo coloca. Este proceso
se realiza a travs de la terminal porttil que transfiere
automticamente la informacin al ERP (SAP/R3) de la compaa.
Como parte de las actividades de soporte realizadas en esta
etapa
del
proceso
(flujo
de
entrada),
se
encuentran
el
inventario mensual cclico y el replenishment (actividad de

pre-abasto
las
lneas
de
surtido).
La
primera
permite
mantener un alto ndice de calidad de inventario, indicador

clave en la medicin de servicio al cliente y la segunda que
consiste en un pre-abasto a las lneas de surtido con las
claves de mayor demanda. De esta manera se evitan los retrasos
en los Flujos 2 y 3 de la ruta estndar (Ver figuras 14 a 16),
adems de que es posible responder oportunamente a cualquier
requerimiento extraordinario por parte del cliente.
Con base a lo comentado por Salas, J. (2004) el almacenaje es
un rea crtica de la cadena de suministro. Desafortunadamente
a menudo no se entiende esto por lo que se requiere un enfoque
ms activo que implique la decisin de que el servicio al
cliente sea medido, evaluado y manejado dentro del almacn.
Si bien este trabajo coincide con la visin de Salas (2004), a
travs
del
anlisis
del
marco
terico
de
los
resultados
obtenidos a partir del modelado del proceso ejecutado por TIBET

se tiene que la perspectiva de los procesos internos y su
eficiencia econmica en este eslabn tambin debe ser medida y
de
esta
forma
se
completa
la
evaluacin
con
base
al
OSC
102
(Outsourcing Score Card: Cuadro de mando integral adaptado a la
subcontratacin).
Si
la
empresa
realmente
entiende
estas
premisas, comprender que el almacn constituye una herramienta

estratgica importante en la bsqueda de lograr la completa
satisfaccin del cliente por el incremento en la generacin de
valor en el resto de la cadena.
El surtido y empaque de pedidos constituye la segunda parte del
proceso y se realiza en el rea fsica de lneas de picking
(surtido)
que
previamente
fue
abastecida
por
personal
de
Almacn. Existe una desconexin identificada con el nmero (1)

en el modelo de procesos presentado en la figura 13, pues el
flujo
de
informacin
conecta
al
cliente
contratante
del
servicio logstico directamente con el rea de surtido a travs

de SAP/R3, pero no as
con el rea de almacn. Cuando se
solicita
pre-abastecido a las
un
producto
no
lneas, suele
existir una carga de trabajo adicional para el almacn y a

menudo la lnea de surtido se detiene hasta que es abastecida.
103
Tabla 17 Clasificacin de actividades en procesos.
Actividad
1. Transporte: Incluye todo el complejo de actividades,
Seleccin del modo de transporte, y del tipo de servicio.
Decisiones sobre consolidacin.
Asignacin de viajes a empresas de transporte.
Ruteo u optimizacin del aprovechamiento de los recursos de
transporte.
Seleccin de equipamiento (tipo de traileres, tipo de contenedor,
tipo de camin, etc.).
Transporte en s mismo.
Gestin de reclamos y control de calidad del servicio.
Seguimiento de consumos, mantenimiento y productividad (si hubiera
flota propia).
Control de facturacin de empresas de transporte.
2. Gestin de inventario: Incluye,
Polticas de inventario para materias primas, produccin en

proceso, y productos terminados.
Pronsticos de venta de corto plazo por zona y SKU (clave de
producto).
Mezcla de productos en las bases logsticas donde debe haber stock
(inventario).
Estrategias de inventario (empuje jaln20, o Justo a tiempo21)
Decisiones de reaprovisionamiento de bases en productos terminados,
o de reaprovisionamiento de materias primas (no la compra en si,
sino la decisin de trasladar los materiales, para disponerlos en
el momento y en el lugar oportunos).
Decisiones sobre inventarios excedentes u obsoletos.
3. Flujo de informacin: Incluye,

Definir algoritmos de reaprovisionamiento.
Definir mtodos de transmisin de la informacin de los pedidos.
Procesamiento de la informacin en s mismo.
Nota:
Tabla
adaptada
los
procesos
de
TIBET
partir
de
lo
reportado
por:
Zambrelli, L., (2001), La logstica es Core Business; disponible para consulta en

www.webpicking.com/notas/zambrelli.htm#tabla1.
20
El sistema empuje hace hincapi en equilibrar las lneas. La gerencia garantiza
que la estacin de trabajo siempre est ocupada, que disponga de materiales en

proceso. El sistema jaln utiliza maquinaria y materiales flexibles y adaptables,
elimina inventarios en proceso (Everett, A., 1991).
21
Filosofa cero inventarios o justo a tiempo, de origen japons que consiste en
ordenar, hacer y entregar la produccin exactamente cuando se necesita. Para una

sinopsis de los sistemas sin inventarios o justo a tiempo vase Jinichiro Nekane y
Robert W. Hall, Manufacturing Specs for Stockless Production, HBR 61, No. 3 (MayJun 1983), 84-91.
104
Tabla 17 Continuacin
4. Almacenaje: Incluye,
Determinar espacios necesarios
Definir layout (plano de diseo de espacios) y diseo de racks
(estanteras, reas del almacn, estaciones de carga, lavado,
sistemas de seguridad ante incendio, robo, salas de bateras, salas
de equipos de generacin elctrica, y refrigeracin, patios de
maniobra de camiones, plataformas logsticas, etc.)
Almacenaje en s mismo.
Limpieza y mantenimiento del depsito/instalaciones.
Decisiones de ubicacin de los productos en el depsito.
Definir reglas de identificacin, sealizacin, para la ubicacin
fsica de los productos requeridos.
5. Movimiento de materiales o manipuleo, y preparacin de pedidos: Incluye,
Seleccin de tipo y cantidad de mquinas.
Definicin de polticas de renovacin de mquinas.
Definir las reglas de preparacin de pedidos.
Preparacin de pedidos en s misma.
Definir reglas de guardado y salida de almacn
Definir reglas de recepcin de equipos de transportes (camiones,
etc.)
Definir reglas de ordenamientos internos de material
Realizar los movimientos en s mismos.
6. Mantenimiento de la informacin: Incluyendo,
Recoleccin, almacenaje y manipuleo de la informacin.
Anlisis de la informacin.
Definicin de procedimientos de control.
Nota:
Tabla
Zambrelli,
adaptada
L.,
los
procesos
(2001),
de
La
TIBET
partir
de
lo
reportado
logstica
es
Core
el
control
por:
Business,
www.webpicking.com/notas/zambrelli.htm#tabla1.
Las
actividades
de
soporte
involucran
de
los
productos manipulados a travs de la auditoria de pedidos y su

identificacin.
La
primera
actividad
es
realizada
inmediatamente despus del surtido y antes del cierre total de

los empaques; la segunda actividad permite separar los pedidos
por nmero de factura y destino para poder realizar el ruteo.
No obstante existe una segunda desconexin entre la realizacin
del inventario de almacn y el manejo de los productos por
parte del rea de lneas de surtido en que no se realiza el
conteo
de
las
claves
manipuladas
antes
del
cierre
de
las
105
operaciones diarias, lo cual compromete la confiabilidad de la
calidad de inventario en este punto y puede provocar envos
equivocados en clave o cantidades.
Esta es una actividad secundaria o de soporte relacionada con
el control del proceso, misma que es obviada pero que agregara
valor en la cadena de suministro del servicio de outsourcing
logstico
de
TIBET.
En
renglones
posteriores
se
discute
ampliamente su efecto sobre el valor de la ineficiencia en las

entregas al cliente.
Como parte de las actividades de salida que constituyen el
proceso, se encuentra el embarque como actividad primaria que
involucra el manejo del producto para su envo a los diferentes
destinos.
Como actividades secundarias o de soporte, se encuentran el
ruteo y la asignacin del transporte, que debe ser aprobado por
el cliente contratante (por motivos de seguridad y de calidad),
as mismo se encuentra la entrega al cliente y la atencin a
clientes
en
donde
el
flujo
es
informativo
va
desde
el
consumidor final, que libera las evidencias documentales de la

recepcin
efectiva
de
los
productos,
hacia
el
cliente
contratante. Roger, G., (2001) asegura que la esencia de la

integracin del proceso logstico es asegurar la excelencia
funcional de manera tal que cada actividad pueda hacer una
contribucin mxima a los objetivos de dicho proceso. En este
sentido, a travs de la construccin del modelo presentado en
la figura 13 fue posible estudiar la secuencia de actividades
para posteriormente evaluar la transferencia entre flujos de
proceso
concrete
provocando
dentro
un
que
la
ejecucin
esquema
de
operativo
las
actividades
coordinado
por
se
las
distintas reas de competencia logstica, entre otras: recibo,
106
inventario y almacenamiento, preparacin de pedidos, transporte
y distribucin fsica.
4.1.2 Medicin de la generacin de valor para las variables.
Las figuras 14 a 16 muestran la ruta estndar del proceso en la
que los elementos de la cadena de suministro tienen entre s
papeles de proveedores y clientes, por eso fue que la medicin
de los indicadores pudo extenderse para medir su ineficiencia
en la transferencia entre flujos de un elemento
la
cadena
de
esta
forma
obtener
hacia otro de
indirectamente
el
valor
estandarizado transferido para cada flujo como proporcin de

los ingresos para utilidad neta.
4.1.2.1 Valor de ineficiencia en el servicio al cliente.
La
figura
14
representa
la
ruta
estndar
del
proceso
de
negocios de TIBET y el valor de ineficiencia para el indicador

de la variable: servicio al cliente. El servicio al cliente
para TIBET est integrado por las entregas a tiempo (OTD),
Entregas
completas
(OFR)
Entregas
sin
dao
(DA).
Estos
valores fueron calculados utilizando las frmulas 3.4, 3.5 y

3.6.
107
ISC
$VISC
Flujo 1
Flujo 2
Flujo 3
94.44 %
93.02 %
89.97 %
93.27 %
$127,005
$157,917
$83,255
$104,954
Observaciones
Total anual
Flujo 4
Existe diferencia significativa en el flujo 3 con relacin al resto de los flujos.

Existe diferencia significativa entre los flujos: F3:F4. pero no en el resto.
$473,122
$ Entrada total= $6,435,118
Cliente
Flujo 2
Flujo 1
Operaciones
TIBET
Cliente
Cliente
Recibir
Almacn
Proveedor
Proveedor
Cliente
Flujo 3
Surtido y empaque
Embarque
Proveedor
ISC
ISC
$ Valor de ineficiencia
de las entregas al cliente
de las entregas al cliente
$Tot. Anual = $104,654
Tot. Anual = $127,005
Flujo 4
Canal de distribucin
Proveedor
ISC
ISC
Valor total anual de

ineficiencia para el proceso
$473,122
de las entregas al cliente de las entregas al cliente
Tot. Anual = $157,917
Tot. Anual = $83,255
Figura 14 Ineficiencia en la transferencia de valor anual para los indicadores de Servicio al cliente en la ruta estndar de la
administracin del proceso de negocios de TIBET.
108
Flujo 1
Flujo 2
Flujo 3
Flujo 4
Observaciones
CT
5.33
7.46
8.42
7.62
Existe diferencia significativa entre todos los flujos
BL
0.078
0.227
0.801
0.371
$5,882
$12,177
$77,525
$18,938
$VIOP
Cliente
Flujo 2
Flujo 1
Almacn
Recibir
Operaciones
TIBET
Cliente
Cliente
Proveedor
CT/BL
Flujo 3
Surtido y empaque
Proveedor
Cliente
Embarque
Proveedor
CT/BL
Operativa
operativa
TOT. Anual = $5,882
TOT. Anual = $12,177
Flujo 4
Proveedor
$114,522
CT/BL
CT/BL
operativa
operativa
Figura 15 Ineficiencia en la transferencia de valor anual para los indicadores de procesos operativos en la ruta estndar de la
administracin del proceso de negocios de TIBET.
109
Flujo 1
Flujo 2
Flujo 3
Flujo 4
Total anual
Observaciones
IUNr
$1,524,414
$1,438,094
$1,066,817
$1,050,940
$5,080,275
Existen diferencias significativas entre los flujos 2 y 3 y entre F4 y

F1, pero no entre F2 y F1 y F4 y F3
$VIEC
$113,504
$138,514
$236,613
$103,009
$591,643
Existen diferencias significativas entre los flujos 1 y 3 y entre F2 y

F3, F3 y F4, pero no entre F2 y F1; F1 y F2; F2 y F4; F1 y F4.
TOT. Anual = $232,012
TOT. Anual = $140,324
$ Gastos de
operacin
$ Gastos de
operacin
Recibir
Almacn
IUN
Flujo 4
Embarque
Proveedor
IUN
$ Ingresos por cobranza

TIBET-Cliente
Cliente
Flujo 3
Surtido y empaque
Proveedor
Proveedor
Cliente
Flujo 2
TOT. Anual = $6,435,118
$ Gastos de
operacin
Cliente
Flujo 1
TOT. Anual = $127,955
$ Gastos de
operacin
Cliente
Operaciones
TIBET
TOT. Anual = $263,834
Proveedor
IUN
IUN
econmica
econmica
econmica
econmica
TOT. Anual = $113,504
TOT. Anual= $138,516
TOT. Anual= $236,613
TOT. Anual = $103,009

$591,643
Figura 16 Ineficiencia en la transferencia de valor anual para los indicadores de la perspectiva econmica en la ruta estndar de
la administracin del proceso de negocios de TIBET.
110
En la tabla que acompaa al modelo estn los valores del ndice

de servicio al cliente (ISC) calculado utilizando la ecuacin
3.7, mientras que el valor de la ineficiencia del servicio al
cliente (VISC) fue calculado en cada flujo mediante la frmula
3.8.
En la tabla que acompaa a la figura 14 es posible observar que
VISC aumenta de manera importante del flujo 1 ($104,954) al
flujo 3 ($157,917), es decir que existe ineficiencia en la
generacin de valor por parte de la variable de servicio al
cliente que acumula un total anual de $473,122 al final de la
cadena de suministro; cantidad que deja de percibir la cuenta
por este concepto. El flujo 3 representa el 33% con $157,917,
en tanto que el flujo 2 tiene el 27% con ms de $127,000.
En la tabla 18 se muestran los resultados del anlisis de
varianza
aplicado de
acuerdo al diseo
estadstico para la
comparacin por pares de medias con los flujos de proceso como

fuente de variacin presentado en la tabla 16.
Tabla
18
Anlisis
de
Varianza
para
VISC
comparacin
entre
flujos de proceso.
Fuente de variacin
VISC F1:F2
VISC F1:F3
VISC F1:F4
VISC F2:F3
VISC F2:F4
VISC F3:F4
gl
1
1
1
1
1
1
F calculada
0.54
4.53
0.99
0.86
2.14
8.38
F0.05/1,22 gl
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
Nota: VISC: Valor de ineficiencia en el servicio al cliente; F1: Flujo 1, de recibo

a almacn; F2: Flujo 2, de almacn a surtido; F3: Flujo 3, de surtido a embarque;
F4: Flujo 4 de embarque al canal de distribucin; gl. Grados de libertad.
Las diferencias son significativas entre las medias de VISC

para los flujos como fuente de variacin y para un =0.05. No
111
obstante,
las
diferencias
ms
importantes
estn
entre
los
flujos 3:4 y 1:3 mientras que en el flujo 1:2 y 2:4 no las hay.
La menor ineficiencia se present en el flujo 4 con $83,250,
que equivale al 18% con respecto al total anual de $473,122.
Existe un porcentaje del valor total del VISC que corresponde a
producto
no
surtido
por
faltantes
de
inventario
fundamentalmente encontrados entre los flujos 2 y 3, es decir

del almacn a la lnea de surtido y de la lnea de surtido a
embarques; justamente en los puntos del proceso en donde se
encuentra tanto la desconexin en la generacin de pedidos por
parte del cliente contratante, como la desconexin entre la
realizacin del inventario en almacn y el inexistente control
de
inventario
en
el
rea
de
surtido.
Es
evidente
que
la
administracin del proceso requiere ajustes tanto en el flujo 2

como en el flujo 3.
4.1.2.2 Valor de ineficiencia en los procesos operativos

Thompson
(2004),
compaa
la
menciona
forma
en
que
la
la
cual
cadena
de
desempea
valor
cada
de
una
actividad
reflejan la evolucin de sus operaciones internas y la economa

fundamental de las actividades mismas. Mediante el anlisis de
la
transferencia
de
ineficiencias
entre
flujos
para
dichos
valores en TIBET, fue posible demostrar que existe una relacin

estrecha entre la administracin del proceso y los resultados
del valor de la ineficiencia operativa.
La tabla que acompaa a la figura 15 muestra la ineficiencia en
la transferencia de valor anual para los indicadores de la
variable de procesos internos. Los valores de inters para este
anlisis del proceso fueron: el ciclo de tiempo (CT), obtenido
a partir de la ecuacin 3.11 y los retrasos (BL), obtenidos a
112
partir de la ecuacin 3.12; ambos valores fueron utilizados
para comprender la problemtica del proceso y para determinar
las posibles causas de la ineficiencia operativa.
El mayor valor de ineficiencia operativa se registr en el
flujo 3 con un total anual de $77,525 y esta vez es seguido por
el flujo 4 en que el VIOP present un promedio mensual de
$1,578 para integrar un total anual de $18,938. El menor valor
de ineficiencia se present en el flujo 1 con un total anual de
$5,882.
Se realiz el anlisis de Varianza para probar la existencia de
diferencias
variacin
significativas
usando
el
con
diseo
los
flujos
propuesto
en
como
fuente
de
la
tabla
16
(comparacin por pares de medias). A partir de los resultados

de este anlisis se construy la tabla 19.
Tabla 19 Anlisis de Varianza para VIOP comparacin entre
flujos de proceso.
Fuente de variacin
VIOP F1:F2
VIOP F1:F3
VIOP F1:F4
VIOP F2:F3
VIOP F2:F4
VIOP F3:F4
gl
1
1
1
1
1
1
F calculada
47.79
79.96
10.09
65.85
54.98
53.47
F0.05/1,22 gl
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
Nota: VIOP: Valor de ineficiencia operativa; F1: Flujo 1, de recibo a almacn; F2:
Flujo 2, de almacn a surtido; F3: Flujo 3, de surtido a embarque; F4: Flujo 4 de
embarque al canal de distribucin; gl. Grados de libertad.
El anlisis de varianza aplicado demostr que las diferencias

entre las medias son significativas (=0.05) para los cuatro
flujos.
A partir de estos resultados es posible inferir que un paso
crtico en cuanto a la necesidad de redefinicin del proceso es
113
el surtido y empaque de los pedidos (F3: Flujo 3) pues las
mayores
diferencias
se
encontraron
entre
los
flujos
F1:F3,
F2:F3 y F3:F4.
En el flujo 3 adems se registr el valor ms alto del ciclo de
tiempo que es una hora mayor que en el flujo 2 (Ver Tabla que
acompaa a la figura 15). Esto implica la existencia de cuellos
de botella a lo largo del proceso pues con base en el anlisis
de varianza con = 0.05, existen diferencias en los ciclos de
tiempo para todos los flujos, excepto para F2:F4 (Tabla 20).
Cabe sealar que es entre los flujos 4 y 3 que el ciclo de
tiempo
es
presentando
relativamente
un
valor
de
alto
(F3:
retrasos
de
8.42h
0.801
y
y
F4:
0.37
7.62h),
de
hora
respectivamente, cantidades significativamente ms altas que

las mostradas por los flujos 1 y 2. Estos resultados indican
una inadecuada administracin del proceso, en el que el hecho
de tener horas libres (no dedicadas al proceso directo) en el
flujo 1 (CT=5.33; BL: 0.078h), no justifica la aparicin de
retrasos en los flujos subsecuentes.
De acuerdo con las tablas 20 Y 21 (ANOVAS para CT y BL), las
diferencias
entre
los
flujos
son
significativas
para
ambos
indicadores (=0.05). Con respecto a la comparacin por pares

de medias para BL (Tabla 21) hay diferencias entre todos los
flujos y para CT los flujos 2 y 4 no presentan diferencia
significativa.
114
Tabla 20 Anlisis de Varianza para CT comparacin entre flujos
de proceso.
Fuente de variacin
CT F1:F2
CT F1:F3
CT F1:F4
CT F2:F3
CT F2:F4
CT F3:F4
gl
1
1
1
1
1
1
F calculada
68.23
134.59
64.05
25.22
0.531
12.39
F0.05/1,22 gl
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
Nota: CT: Ciclo de Tiempo; F1: Flujo 1, de recibo a almacn; F2: Flujo 2, de almacn
a surtido; F3: Flujo 3, de surtido a embarque; F4: Flujo 4 de embarque al canal de
distribucin;
gl.
Grados
de
libertad.
Solo
entre
los
flujos
F2:F4
no
existe
diferencia significativa.
Tabla 21 Anlisis de Varianza para BL comparacin entre flujos

de proceso.
Fuente de variacin
BL F1:F2
BL F1:F3
BL F1:F4
BL F2:F3
BL F2:F4
BL F3:F4
gl
1
1
1
1
1
1
F calculada
37.046
110.825
48.776
59.929
07.483
29.362
F0.05/1,22 gl
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
Nota: BL: Retrasos; F1: Flujo 1, de recibo a almacn; F2: Flujo 2, de almacn a
surtido; F3: Flujo 3, de surtido a embarque; F4: Flujo 4 de embarque al canal de
distribucin; gl. Grados de libertad. Existe diferencia significativa entre todos
los flujos.
En este caso la administracin del proceso requiere ajustes

tanto
en
el
flujo
como
en
el
flujo
para
atender
las
deficiencias que generan un valor total anual de ineficiencia

operativa de $114,522, cantidad que la empresa deja de percibir
por esta causa.
Al existir diferencias significativas entre las medias de los
flujos para VIOP probadas a travs del anlisis de varianza
(Tabla
19)
variable
se
demuestra
independiente
que
existe
(VIOP)
una
la
relacin
dependiente
entre
la
(VIEC).
Kerlinger, F., (1985) menciona que si no existieran diferencias
115
significativas
entre
las
medias,
la
correlacin
entre
la
variable independiente (VIOP) y la dependiente (VIEC) sera

cero y, por lo contrario, cuanto mayor sea la diferencia ms
grande ser la correlacin, a igualdad de otros factores.
4.1.2.3
Valor de ineficiencia econmica
En la figura 16 se presenta el modelo para la transferencia de

valor anual de VIEC (Valor de ineficiencia econmica) e IUN
(Ingresos para utilidad neta). En la tabla anexa al modelo se
muestran los valores de Ingreso para utilidad neta (IUN) tomado
directamente del OSC (Outsourcing Score card) que la gerencia
calcul mes a mes utilizando la ecuacin 3.1 y el valor de la
ineficiencia econmica calculado utilizando la ecuacin 3.3.
En todos los flujos se tiene un desempeo positivo en Utilidad
Neta (Tabla 22) pues el Throughput del mes excede a los gastos
de operacin.
Tabla 22
Ingresos para utilidad neta obtenidos
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Flujo 1
76,602
88,257
89,408
98,761
99,415
133,818
139,342
147,570
198,115
180,596
139,817
132,712
Flujo 2
76,667
88,173
95,610
79,620
95,956
131,882
125,197
175,137
183,382
148,864
124,625
112,981
Flujo 3
62,434
66,501
69,818
70,104
60,068
82,478
97,908
119,773
148,536
102,878
89,995
96,326
Flujo 4
51,692
60,572
53,521
61,456
72,007
63,901
105,680
132,952
149,396
118,094
92,099
89,571
Nota: Valores tomados directamente del cuadro de mando integral para outsourcing
(OSC) que la gerencia de TIBET reporta mes con mes a la direccin. Valores en pesos
mexicanos.
116
El dar seguimiento mensual a la Utilidad Neta (Tabla 22) ayuda
a definir e implementar acciones correctivas y en consecuencia
a mejorar el desempeo total del negocio, por lo mismo, el
retorno de la inversin tambin podra mejorarse. De acuerdo
con
Flores
(2004),
el
tener
un
comportamiento
estable
balanceado de la Utilidad Neta a travs de los meses es mejor

que tener un comportamiento con muchas altas y bajas. En ese
sentido todos los flujos del proceso mostraron una tendencia
irregular (Ver Figura 17); esta tendencia es lgica dado que el
Throughput vara de la misma forma que el cobro al cliente.
El cobro al cliente se cotiza por pallet movido, volumen que
vara cada mes en todos los flujos. No obstante, el ingreso
para utilidad neta, tiende a ser positivo cuando el Throughput
es positivo con magnitud tal que puede pagar por los Gastos de
Operacin.
250,000
200,000
150,000
Flujo 1
100,000
Flujo 2
Flujo 3
50,000
Flujo 4
Ab
ril
M
ay
o
Ju
ni
o
Ju
lio
Ag
o
Se
st
o
pt
ie
m
br
e
O
ct
u
br
N
ov
e
ie
m
b
D
re
ic
ie
m
br
e
En
er
Fe o
br
er
o
M
ar
zo
Mes
Figura 17 Tendencia mensual de los ingresos para utilidad Neta

en TIBET.
Nota: Los valores de IUN (Ingresos para utilidad neta) son irregulares
a lo largo del ao y difieren en cada flujo del proceso de negocios de TIBET. Los
valores estn expresados en pesos mexicanos.
117
En la tabla que acompaa a la figura 16 se observa que existen
valores de ineficiencia econmica
en todos los flujos, sin
embargo es el flujo 3 el que present la mayor ineficiencia con

un total anual de $236,800. El flujo 2 present el siguiente
valor de alta ineficiencia con un total anual que alcanz los
$138,500. El flujo 1 contribuy al valor de ineficiencia con un
total anual de $113,500. La suma de los VIEC para los 4 flujos
dio
como
resultado
la
cantidad
de
$591,600
anuales
que
la
cuenta deja de percibir por este concepto.

Tabla 23 Anlisis de Varianza para VIEC comparacin entre
flujos de proceso.
Fuente de variacin
VIEC F1:F2
VIEC F1:F3
VIEC F1:F4
VIEC F2:F3
VIEC F2:F4
VIEC F3:F4
gl
1
1
1
1
1
1
F calculada
0.69
22.26
0.23
8.68
1.41
26.59
F0.05/1,22 gl
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
Nota: VIEC: Valor de ineficiencia econmica; F1: Flujo 1, de recibo a almacn; F2:
Flujo 2, de almacn a surtido; F3: Flujo 3, de surtido a embarque; F4: Flujo 4 de
embarque al canal de distribucin; gl. Grados de libertad. Existen diferencias
significativas entre los flujos F1:F3, F2:F3 y F3:F4.
De acuerdo al anlisis de varianza aplicado para VIEC con los

flujos del proceso como fuente de variacin (Tabla 23) existen
diferencias
significativas
entre
las
medias
comparadas.
Se
prob que las mayores diferencias se encuentran entre los pares

de flujos 1:3, 2:3 y 4:3 lo cual indica que es nuevamente el
flujo tres el que presenta el mayor valor de ineficiencia.
El Ingreso para Utilidad Neta en TIBET ascendi a $5,070,368 y
el
VIEC
anual
total
en
2004
fue
de
$591,614.
calculados VIEC indican que a travs de una
Los
valores
administracin
basada en el enfoque de ineficiencia (Cameron, 1984) sera
118
posible
lograr
ahorros
substanciales
por
ms
del
12%.
As
mismo, Amendola, L. (2004), menciona que con el enfoque de

procesos
se
fortalecen
los
eslabones
de
la
cadena
en
la
direccin exigida por los mismos procesos, y stos se alinean

con las expectativas de los clientes, lo que a la larga ser la
base para alcanzar los resultados que garanticen el logro de
los objetivos estratgicos.
4.1.3 Obtencin del modelo analtico por regresin mltiple.
De acuerdo con Flores, J. (2004), para cualquier industria es
vital que la totalidad de la cadena se desempee adecuadamente
y ese desempeo no slo se debe medir en un elemento de la
cadena de suministro, sino que se debe hacer en todos y cada
uno de ellos, ya que si uno de los elementos falla, entonces se
estar afectando el resultado en el servicio a los clientes.
El
modelo
desarrollado
apoya
esta
afirmacin
pues
indica
claramente las relaciones existentes entre las variables del

proceso para cada uno de los flujos. Toda modificacin en el
valor de las variables impacta de manera importante sobre los
ingresos para utilidad neta como salida (out put) del proceso
total.
Gigola (2004), en su artculo Integracin interdisciplinaria,
refiere
Ballou
(1999)
que
apoya
la
gestin
por
procesos
integrados en el aparato logstico de las compaas. Tratar de

manejar las actividades dentro de cada rea funcional, conduce
a
la
sub-optimizacin
de
los
procesos
al
subordinar
los
objetivos de la empresa (optimizacin de los costos totales y

la satisfaccin al cliente) a objetivos individuales (el mejor
desempeo
de
subordinacin
cada
son
funcin).
altos
costos
Los
de
resultados
distribucin,
de
esta
tiempos
119
excesivos, gran porcentaje de daos y prdidas e insatisfaccin
del cliente.
En ese sentido la propuesta de este trabajo fue relacionar las
actividades de valor (mostradas como flujos en los diagramas)
del
proceso
identificadas
en
la
primera
etapa
de
la
investigacin e integrarlas en un solo modelo matemtico para

estudiarlas
en
su
contexto
integrador
as
evaluar
los
indicadores de las variables independientes (VIOP y VISC) que

permitieran
obtener
indirectamente
el
resultado
de
la
generacin total de valor al final de la cadena de suministro.

Este resultado se obtiene en funcin de la ineficiencia de cada
indicador por flujo expresado como un valor de ineficiencia
econmica. Los datos ingresados a la matriz de STAT Ver. 6.0 de
Windows
para
la
obtencin
del
modelo
se
encuentran
en
la
siguiente Tabla 24:

Tabla 24 Variables de estudio estandarizadas
MES
VIECF1
VIECF2
VIECF3
VIECF4
VIOPF1
VIOPF2
VIOPF3
VIOPF4
VISCF1
VISCF2
VISCF3
VISCF4
Ene
$4,890
$6,667
$6,937
$6,389
$510
$899
$5,425
$1,445
$4,127
$5,690
$1,486
$4,839
Feb
$7,675
$4,641
$11,735
$8,260
$425
$1,156
$5,688
$1,530
$6,761
$3,345
$5,970
$6,626
Mar
$12,192
$5,032
$15,326
$17,840
$459
$1,198
$3,798
$1,598
$11,287
$3,731
$11,409
$16,153
Abr
$6,304
$5,993
$18,635
$5,344
$493
$920
$6,073
$1,547
$5,482
$4,939
$12,495
$3,788
May
$7,483
$8,344
$20,023
$2,227
$425
$1,027
$5,460
$1,632
$6,826
$7,156
$14,485
$495
Jun
$7,043
$11,468
$23,263
$3,363
$544
$1,113
$3,920
$1,785
$6,333
$10,231
$19,189
$1,574
Jul
$12,117
$7,991
$26,026
$9,190
$306
$792
$3,693
$1,564
$11,876
$9,242
$22,243
$7,508
Ago
$18,239
$5,417
$26,292
$8,486
$561
$942
$5,950
$1,496
$17,503
$4,351
$20,129
$6,959
Sep
$17,227
$22,665
$22,195
$12,991
$476
$835
$8,925
$1,598
$16,581
$21,686
$13,215
$11,259
Oct
$7,525
$26,270
$18,155
$13,122
$493
$792
$9,275
$1,564
$6,789
$25,452
$8,774
$11,544
Nov
$5,826
$18,622
$26,882
$8,009
$561
$835
$9,625
$1,632
$5,224
$17,470
$17,137
$6,282
Dic
$6,985
$15,407
$21,145
$7,789
$629
$1,669
$9,695
$1,547
$6,155
$13,713
$11,384
$6,229
estn
expresados
Nota: Los
valores
calculado
con
base
las
en
ecuaciones
investigacin. Elaboracin propia.
pesos
mexicanos
descritas
en
el
son
el
captulo
total
tres
mensual
de
esta
120
Como resultado de esa revisin y del tratamiento estadstico de
los resultados de VIOP (Valor de ineficiencia operativa) y VISC
(Valor de ineficiencia de servicio al cliente), con relacin al
valor
total
la
salida
evaluado
como
el
VIEC
(Valor
de
ineficiencia econmica), se obtuvo el siguiente polinomio de la

forma
f(x)+C;
donde
refleja
los
efectos
de
la
ineficiencia en el servicio al cliente y Procesos operativos

sobre el resultado de VIEC:
VIEC = 0.0266 VIOPF1 0.0049 VIOPF2 + 0.2084 VIOPF3 + 0.0576
VIOPF4 + 0.338 VISCF1 + 0.449 VISC F2 + 0.3641 VISCF3 + 0.3053
VISCF4 + C .......ec 4.1
C = -3544.98
Tabla 25 Valores que integran el modelo matemtico obtenidos
por regresin mltiple.
N = 12
Intercepto
VIOPF1
VIOPF2
VIOPF3
VIOPF4
VISCF1
VISCF2
VISCF3
VISCF4
Resumen de la regresin obtenida para la variable

dependiente VIECF1:F4. R2 = 0.99982200
Beta
Std.Err.de Beta.
B
-3544.98
0.026634
-0.00488
0.208535
0.057584
0.330795
0.448530
0.364143
0.305330
0.011536
0.010477
0.020649
0.013646
0.012331
0.020272
0.012710
0.011063
1.17
-0.07
0.33
2.48
0.27
0.22
0.22
0.25
Nota: Los datos de alimentacin para construir el modelo se presentan en la tabla

24. Beta son los coeficientes del modelo; B en negritas es la constante del modelo,
R2
Coeficiente de correlacin. Software utilizado: STAT Ver. 6.0.
El modelo representa
la
proceso
con
del
negocio,
trayectoria de
su
efecto
los indicadores del
final
objetiva expresada cuantitativamente VIEC.
sobre
la
funcin
121
En la tabla 26 se muestran las correlaciones de acuerdo al
estadstico r de Pearson.
Tabla
26
Correlaciones
existentes
entre
las
variables
de
estudio.
Variable
VIEC
VIOPF1
VIOPF2
VIOPF3
VIOPF4
VISCF1
VISCF2
VISCF3
VISCF4
VIEC
1.00
0.10
-.23
0.71
0.22
0.43
0.74
0.59
0.54
VIOPF1
0.10
1.00
0.45
0.55
0.04
-0.18
0.20
-0.11
-0.12
VIOPF2
-0.23
0.45
1.00
0.07
0.06
-0.21
-0.25
-0.17
-0.06
VIOPF3
0.71
0.55
0.07
1.00
-0.13
-0.09
0.76
-0.18
0.15
VIOPF4
0.22
0.04
0.06
-0.13
1.00
-0.10
0.23
0.51
-0.22
VISCF1
0.43
-0.18
-0.21
-0.09
-0.10
1.00
0.03
0.46
0.46
VISCF2
0.74
0.20
-0.25
0.76
0.23
0.03
1.00
0.04
0.28
VISCF3
0.59
-0.11
-0.17
-0.18
0.51
0.46
0.04
1.00
-0.15
VISCF4
0.54
-0.12
-0.06
0.15
-0.22
0.46
0.28
-0.15
1.00
Nota: Elaboracin con base a lo obtenido utilizando el software STAT Ver. 6.0. Las
relaciones son significativas a p<0.05000, con N=12.VIEC: Valor de ineficiencia
econmica, VIOP: Valor de ineficiencia operativa, VISC: Valor de ineficiencia en el
servicio al cliente.
El anlisis estadstico de correlacin de Pearson mostr que la

magnitud de la correlacin encontrada es alta; es decir que
existe
un
74%,
resultados
de
71%
VIEC
59%
estn
de
probabilidades
explicados
por
los
de
que
valores
los
de
ineficiencia operativa y de servicio al cliente; es decir que

existe una correlacin positiva y significativa para p< 0.0500,
entre las variables dependiente VIEC e independientes VISC y
VIOP, lo que indica que la administracin de la transferencia
de valor entre flujos impacta sobre la eficiencia del proceso
de
negocio
logstico
de
TIBET
que
este
valor
es
significativamente alto en los flujos 2 y 3.

El
modelo
cumple
con
varias
de
las
caractersticas
de
las
medidas de desempeo, reportadas por diferentes autores (Tabla

27).
122
Tabla 27 Caractersticas crticas de las medidas de desempeo.

Caractersticas
Referencia
Derivado de una estrategia
Globerson,1985; Maskell, 1989;

Dixon et al., 1990; Lynch and
Cross,
1991;
Nelly
et
al.
1996.
Claramente deifinido con una

Globerson, 1985; Neely et al,
propuesta explcita
1996a.
Relevante
Maskell, 1989; Lynch and Cross,
1991.
Simple de entender y de usar
Provee
rpida
retroalimentacin Maskell, 1989; Lynch and Cross,

1991.
una
Presenta
links
entre
las Globerson,1985; Dixon et al.,
Neely
et
al.
1996;
operaciones y los objetivos 1990;
Maskell, 1989.
estratgicos
Estimula la mejora continua
Lynch and Cross, 1991.

Lynch and Cross, 1991; Maskell,
1989; et al. 1996.
Nota: Tomada de Hudson, M., et al. (2001). Estas caractersticas estn relacionadas
con las dimensiones del desempeo consideradas por los autores.
Son al menos seis las dimensiones requeridas para cubrir todos

los aspectos del negocio; en este estudio se consideraron solo
tres,
de
las
cuatro
que
propone
Kaplan
Norton
(1993):
Servicio al cliente, procesos internos, desempeo econmico.

Es
importante
mencionar
que
estas
dimensiones
no
son
prescriptivas. En lugar de ello, promueven la consideracin

holstica (Theodore, John, 2003) de las diferentes reas en que
las medidas de desempeo estn soportadas en la estrategia de
la compaa.
123
Salas,
J.
(2004),
afirma
que
en
general
se
consideran
indicadores para medir la gestin logstica a travs de la

cadena:
El
primero
sobre
la
velocidad
del
ciclo/flujo
logstico, desde el momento en que se genera el pedido de

ventas hasta que se coloca el producto con el cliente, (lo que
en
esta
investigacin
ayud
identificar
los
cuellos
de
botella); el segundo indicador tiene que ver con los ingresos

para utilidad neta percibidos por el servicio a lo largo del
proceso y el tercero es til cuando se quiere medir el nivel de
servicio al cliente, no slo por la entrega a tiempo, sino por
la calidad misma del servicio logstico.
A partir del desarrollo de la investigacin y de los resultados
obtenidos
ndices
fue
posible
bsicos
desarrolla
los
que
suyos
observar
cada
que
los
eslabn
propios. Por
de
anteriores
la
cadena
ejemplo,
la
son
los
logstica
variable
de
ineficiencia operativa estableci valores de ciclo de tiempo y

retrasos, a partir de los cuales fue posible calcular valores
en trminos econmicos y no slo en horas. Tambin en el caso
de la variable de servicio al cliente se calcul un valor de
ineficiencia, lo cual permiti determinar el valor efectivo en
trminos de dinero que la cuenta deja de ganar en cada eslabn
de la cadena de suministro como resultado de un inapropiado
manejo de los aspectos relacionados con dicha variable.
De este modo las
calidad
del
principales oportunidades para mejorar la
servicio
radican
en
manejar
mejorar
estas
transferencias entre flujos, para incrementar el valor del bien

o servicio a lo largo de la cadena.
El conocimiento de la forma en que se enlazan los objetivos de
las diferentes funciones y los resultados de los indicadores
que se fueron obteniendo progresivamente, permitieron ver los
124
ajustes que hay que hacer en la cadena as como las iniciativas
o palancas de valor necesarias para asegurar que se cumplan las
metas a niveles superiores de la secuencia. Este modelo puede
utilizarse
para
proponer
los
objetivos
estratgicos
del
siguiente ao y tambin puede hacerse mes a mes. La trayectoria

del
modelo
seala
la
actividad
de
valor
en
el
proceso
de
negocio en la cual existe una brecha con respecto al objetivo

estratgico correspondiente y que por lo tanto, necesita ser
rediseado o sometido a la mejora.
Como
se
establece
en
la
seccin
final,
dedicada
las
conclusiones de la investigacin, esto comprueba que a travs

del
anlisis
de
los
procesos
es
posible
observar
que
los
resultados de las variables de ineficiencia monitoreados en

trminos homogneos (unidades monetarias), contribuye a mejorar
el desempeo de los procesos del negocio de TIBET. Por otro
lado,
relacionarlas
travs
de
un
modelo
matemtico
facilitara el establecimiento de los objetivos haciendo que el

trabajo y las interfases entre las diferentes actividades de la
cadena de abastecimiento fluyeran de manera gil, evitando las
prdidas
objetivos
de
valor,
hasta
estratgicos
servicio al cliente.
lo
alinear
cual
los
resultados
impactara
con
directamente
los
el
CONCLUSIONES
125
Los
sistemas
actuales
utilizados
por
TIBET
como
el
ERP
algunos indicadores de gestin reportados en su OSC, si bien

constituyen
excelentes
herramientas
para
la
planeacin,
el
registro y hasta cierto punto el control de las actividades del

proceso
de
negocios,
efectividad
de
los
no
tienen
herramientas
elementos,
las
para
causas
que
medir
la
afectan
su
desempeo, ni tampoco para medir la efectividad de la cadena de

suministro con un enfoque holstico.
En
este
trabajo
administracin
fue
de
posible
procesos
desarrollar
para
el
un
modelo
outsourcing
de
logstico
realizado por TIBET, plasmando su ruta estndar de actividades

primarias, as como las actividades de soporte o secundarias,
en funcin de lo reportado por diversos autores. Tambin fue
posible proponer un mtodo para:
Medir el nivel de ineficiencia para la totalidad de la

cadena de suministro de TIBET y para cada uno de sus
elementos.
Medir
la
ineficiencia
de
la
cadena
de
suministro
en
funcin del desempeo en el nivel de servicio al cliente,

en los resultados econmicos del negocio y de sus procesos
operativos.
Medir la ineficiencia de la cadena de suministro de modo

que el mtodo propuesto generara una serie de indicadores
del
desempeo
que
complementaran
los
sistemas
ERP
que
relacionara
los
tiene actualmente TIBET.
Desarrollar
indicadores
estadstico.
un
de
modelo
matemtico
ineficiencia
que
mediante
un
mtodo
126
Identificar
las
desconexiones
del
sistema
correlacionarlas con los valores de la transferencia entre

flujos para cada variable, indicando las reas en que debe
redefinirse el proceso.
A partir de lo anterior se lleg a la conclusin de que existe
una correlacin positiva superior al 70% entre las variables
dependiente
(VIEC)
independientes
(VIOP
VISC)
siendo
significativa a un nivel de confianza de 99.95%, lo que implica

que la administracin de los procesos de negocios en TIBET
influye
directamente
sobre
el
alcance
de
los
objetivos
estratgicos. En la tabla 28 se presenta un resumen de las

conclusiones para cada hiptesis probada a partir del diseo
que se present en el captulo 3 referente a la estrategia de
investigacin y trabajo de campo (Ver Tabla 16).
127
Tabla 28 Resumen general de las pruebas de hiptesis aplicadas
en la investigacin.
H0
Hiptesis
FCalc.
Decisin
Los
valores
No se rechaza la hiptesis nula; no existe
promedio
de
VISC
evidencia estadstica para afirmar que hay
H1
entre los flujos de
0.536
diferencia significativa entre la media de las
proceso F1:F2 son
variables comparadas.
iguales.
Los
valores
promedio
de
VISC
entre los flujos de
H2
4.138
proceso F1:F3 son
iguales.
Los
valores
promedio
de
VISC
entre los flujos de
0.994
H3
proceso F1:F4 son
iguales.
Los
valores
promedio
de
VISC
entre los flujos de
H4
0.868
proceso F2:F3 son
iguales.
Los
valores
promedio
de
VISC
H5
entre los flujos de
2.139
proceso F2:F4 son
iguales.
Los
valores
Se rechaza la hiptesis nula; existe evidencia
promedio
de
VISC
estadstica para afirmar que hay diferencia
H6
entre los flujos de
8.381
significativa entre la media de las variables
proceso F3:F4 son
comparadas.
iguales.
Los
valores
promedio
de
VIOP
H7
entre los flujos de
47.79
proceso F1:F2 son
comparadas.
iguales.
Los
valores
promedio
de
VIOP
H8
entre los flujos de
79.96
proceso F1:F3 son
comparadas.
iguales.
Los
valores
promedio
de
VIOP
H9
entre los flujos de
10.09
proceso F1:F4 son
comparadas.
iguales.
Los
valores
promedio
de
VIOP
H10
entre los flujos de
65.85
proceso F2:F3 son
comparadas.
iguales.
Los
valores
promedio
de
VIOP
H11
entre los flujos de
54.98
proceso F2:F4 son
comparadas.
iguales.
Nota: H[=]Hiptesis; H0[=]Hiptesis nula; F0.05/1 y 22 gl.=4.3. Se rechaz la
hiptesis nula cuando Fcalculada > F0.05 con 1 y 22 gl.
128
Tabla 28 Continuacin
H12
H13
H14
H15
H16
H17
H18
Los
valores
promedio
de
VIOP
entre los flujos de
proceso F3:F4 son
iguales.
Los
valores
promedio
de
VIEC
entre los flujos de
proceso F1:F2 son
iguales.
Los
valores
promedio
de
VIEC
entre los flujos de
proceso F1:F3 son
iguales.
Los
valores
promedio
de
VIEC
entre los flujos de
proceso F1:F4 son
iguales.
Los
valores
promedio
de
VIEC
entre los flujos de
proceso F2:F3 son
iguales.
Los
valores
promedio
de
VIEC
entre los flujos de
proceso F2:F4 son
iguales.
Los
valores
promedio
de
VIEC
entre los flujos de
proceso F3:F4 son
iguales.
Nota:
H[=]Hiptesis;
53.47

comparadas.
0.691

22.26

comparadas.
0.235

8.684

comparadas.
26.59

comparadas.
1.408

H0[=]Hiptesis
nula;
F0.05/1
22
gl.=4.3.
Se
rechaz
la
hiptesis nula cuando Fcalculada > F0.05 con 1 y 22 gl.
En la medicin de la ineficiencia de los procesos se tomaron en

cuenta los indicadores que son ampliamente aceptados en las
reas
de
logstica.
Para
esta
medicin
se
analiz
la
ineficiencia del flujo de valor de los servicios entre los

eslabones de la cadena. Para asignar el valor a los servicios
se consideraron los precios del sistema de cobranza de TIBET en
pallets movidos en cada etapa (Throughput).
129
En trminos generales existe diferencia significativa entre las
variables independientes Valor de ineficiencia operativa (VIOP)
y
Valor
de
ineficiencia
en
el
servicio
al
cliente
(VISC),
siendo VIOP la de mayor impacto sobre el sistema contribuyendo

en 9.5% (del 12% total de ineficiencia expresado como Valor de
ineficiencia econmica [VIEC] Total) al valor de ineficiencia
reflejado en los valores de Ingresos para utilidad neta (IUNr)
para cada eslabn de la cadena de suministro.
Se comprob que el anlisis de los procesos y la propuesta de
esta investigacin en cuanto a la necesidad de homogenizar los
resultados
de
los
indicadores
conversin
unidades
una
monetarias)
sola
que
medida
reflejen
comn
su
(su
valor,
contribuye a la identificacin de las actividades que necesitan

mayor
atencin
al
mejoramiento
del
desempeo
de
las
operaciones en los procesos del outsourcing logstico, que en

este caso consiste en redefinir las actividades de valor que
implican los flujos 2 y 3 del proceso logstico de TIBET. Estos
flujos
mayores
mostraron
a
los
valores
de
los
de
flujos
ineficiencia
1
al
significativamente
aplicar
la
prueba
estadstica correspondiente.
Limitaciones y Recomendaciones
Dentro de este trabajo se abordaron slo tres de las cuatro
perspectivas normalmente consideradas dentro del BSC (Cuadro de
mando integral), propuesto por Kaplan y Norton (1993). stas
fueron los resultados con respecto a las expectativas de los
clientes, la perspectiva econmica y de procesos internos. El
aprendizaje y el crecimiento fue una variable que qued fuera
del
alcance
de
funcional
de
plataforma
donde
este
la
trabajo,
dado
investigacin.
reposa
todo
No
sistema
el
enfoque
obstante,
y
donde
operativo
al
se
ser
define
y
la
el
130
rendimiento que est relacionado con la gestin de los recursos
humanos, se recomienda realizar un estudio en que la aportacin
social
del
trabajo
pese
sobre
la
econmica
la
operativa
inclinndose hacia el estudio de la variable en su impacto

sobre
el
resto
de
los
indicadores
de
manera
que
sea
independiente con respecto a las dems.

Aportaciones
Con el uso de diagramas para ilustrar y comprender la manera en
que
un
proceso
determinado
influye
en
los
flujos
de
otros
procesos, fue posible establecer un conjunto de medidas que

ayuden a TIBET a administrar las operaciones en tiempo real y
no
depender
resultado
procesos
enfoque
de
final.
crticos
de
manera
Esto
exclusiva
permiti
para
ineficiencia
el
de
enfocar
desempeo
permiti
la
las
la
mediciones
atencin
operativo
en
global.
identificacin
de
del
los
El
los
problemas que inhiben la generacin de valor a lo largo de la

ruta estndar del proceso de negocios de TIBET.
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ANEXOS
137
Las tablas presentadas a continuacin fueron obtenidas a partir
del diseo propuesto en el captulo tres (Tabla 16).
Se utiliz el Anlisis de varianza en comparacin por pares de
medias entre los diferentes tratamientos (Flujos) para cada una
de las variables (VISC, VIOP y VIEC).
Variable VIEC
VIECF1/VIECF2
N TOT
24 TRAT
2
12 C
2646436599
N
Fuente de variac. gl
Suma cuadrado Cuadrado medio F calculada
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
26062206.1
26062206.1 0.691282194
4.3
Error
22
829427604.1
37701254.73
Total
23
855489810.2
VIECF1/VIECF3
N TOT
24 TRAT
2
12
5107586390
N
C
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
631497900
631497900 22.26692843
4.3
Error
22
623927716
28360350.73
Total
23
1255425616
VIECF1/VIECF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
1953248012
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
4592654.138
4592654.138 0.235568711
4.3
Error
22
428912612.1
19496027.82
Total
23
433505266.3
VIECF2/VIECF3
N TOT
24 TRAT
2
12 C
5863420485
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
400958218.7
400958218.7 8.68413924
4.3
Error
22
1015769159
46171325.4
Total
23
1416727378
Nota: TRAT: Tratamientos; N TOT: Cantidad total de datos sometidos a la prueba; N:

Nmero de datos por tratamiento.
138
VIECF3/VIECF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
4805968047
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
743752517.8
743752517.8 26.59479004
4.3
Error
22
615254166.9
27966098.5
Total
23
1359006685
VIECF2/VIECF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
2430603239
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
52531841.45
52531841.45 1.408096012
4.3
Error
22
820754055
37307002.5
Total
23
873285896.4
Variable VIOP
VIOPF1/VIOPF2
N TOT
24 TRAT
2
12 C
13588043.08
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
1650916.215
1650916.215 47.79623407
4.3
Error
22
759895.7833
34540.71742
Total
23
2410811.998
VIOPF1/VIOPF3
N TOT
24 TRAT
2
12 C
289863652
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
213863310.4
213863310.4 79.96670493
4.3
Error
22
58836897.58
2674404.436
Total
23
272700208
VIOPF1/VIOPF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
25668016.67
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
7102464
7102464 1009.972603
4.3
Error
22
154711.3333
7032.333333
Total
23
7257175.333
VIOPF2/VIOPF3
N TOT
24 TRAT
2
12 C
335265710.1
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
177933890.9
177933890.9 65.85222483
4.3
Error
22
59444394.03
2702017.911
Total
23
237378285

139
VIOPF2/VIOPF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
40338263.88
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
1904855.415
1904855.415 54.98083337
4.3
Error
22
762207.7833
34645.80833
Total
23
2667063.198
VIOPF3/VIOPF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
387712932
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
143018190.4
143018190.4 53.47454887
4.3
Error
22
58839209.58
2674509.527
Total
23
201857400
Variable VISC
VISCF1/VISCF2
N TOT
24 TRAT
2
12 C
2241689929
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
20277351.07
20277351.07 0.536217641
4.3
Error
22
831941528.4
37815524.02
Total
23
852218879.5
VISCF1/VISCF3
N TOT
24 TRAT
2
12
2879015684
N
C
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
116921181
116921181 4.138352812
4.3
Error
22
621567589.5
28253072.25
Total
23
738488770.5
VISCF1/VISCF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
1475802970
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
19600710.38
19600710.38 0.994717851
4.3
Error
22
433505468.7
19704794.03
Total
23
453106179.1
VISCF2/VISCF3
N TOT
24 TRAT
2
12 C
3382527188
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
39815744.39
39815744.39 0.868934204
4.3
Error
22
1008069854
45821357
Total
23
1047885598

140
VISCF2/VISCF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
1842059366
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
79750381.95
79750381.95 2.139624216
4.3
Error
22
820007733.1
37273078.78
Total
23
899758115
VISCF3/VISCF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
2423513236
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
232266096.6
232266096.6 8.381841973
4.3
Error
22
609633794.2
27710627.01
Total
23
841899890.8

Se
compararon
los
pares
de
medias
entre
los
tratamientos
(flujos de proceso) para los indicadores ciclo de tiempo y

retrasos (CT y BL) de la perspectiva de procesos operativos del
Balanced Score Card.
CTF1/CTF2
N TOT
24 TRAT
2
12 C
981.7604167
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
27.09375
27.09375 68.23189927
4.3
Error
22
8.735833333
0.397083333
Total
23
35.82958333
CTF1/CTF3
N TOT
24 TRAT
2
12 C
1134.375
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
57.04166667
57.04166667 134.599571
4.3
Error
22
9.323333333
0.423787879
Total
23
66.365

141
CTF1/CTF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
1006.215
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
31.28166667
31.28166667 64.05802048
4.3
Error
22
10.74333333
0.488333333
Total
23
42.025
CTF2/CTF3
N TOT
24 TRAT
2
12 C
1512.09375
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
5.510416667
5.510416667 25.2254205
4.3
Error
22
4.805833333
0.21844697
Total
23
10.31625
CTF2/CTF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
1363.53375
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
0.150416667
0.150416667 0.531521885
4.3
Error
22
6.225833333
0.282992424
Total
23
6.37625
CTF3/CTF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
1542.406667
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
3.84
3.84 12.39921722
4.3
Error
22
6.813333333
0.30969697
Total
23
10.65333333
BLF1/BLF2
N TOT
24 TRAT
2
12 C
0.624018859
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
0.145695159
0.145695159 37.04653445
4.3
Error
22
0.086520738
0.003932761
Total
23
0.232215897
BLF1/BLF3
N TOT
24 TRAT
2
12 C
4.69631523
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
3.093553509
3.093553509 110.8251657
4.3
Error
22
0.614103997
0.027913818
Total
23
3.707657505

142
BLF1/BLF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
1.237560413
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
0.495909803
0.495909803 48.77647339
4.3
Error
22
0.223673728
0.010166988
Total
23
0.719583531
BLF2/BLF3
N TOT
24 TRAT
2
12 C
6.496374792
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
1.896541297
1.896541297 59.92921291
4.3
Error
22
0.696219865
0.031646358
Total
23
2.592761163
BLF2/BLF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
2.232505974
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
0.104011593
0.104011593 7.483102973
4.3
Error
22
0.305789597
0.013899527
Total
23
0.40980119
BLF3/BLF4
N TOT
24 TRAT
2
12 C
8.244403769
N
F0.05 con 1 y 22 gl
Flujos
1
1.112268519
1.112268519 29.36249631
4.3
Error
22
0.833372856
0.037880584
Total
23
1.945641374

143
Para comprobar la idoneidad del modelo matemtico obtenido (Ver

ecuacin 4.1) se corri una prueba sustituyendo los valores
obtenidos
resultados
para
cada
(Predicted
flujo
Value)
variable
contra
los
comparando
reales
Value).
Case No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Minimum
Predicted & Residual Values (Spre

Dependent variable: VIEEF1
Observed Predicted Residual
Value
Value
6220.55
6268.64 -48.0903
8077.62
8081.60 -3.9814
12597.57 12583.13 14.4346
9068.98
9070.34 -1.3604
9519.12
9441.52 77.6084
11284.30 11302.42 -18.1152
13830.94 13872.93 -41.9912
14608.39 14560.19 48.1924
18769.63 18828.86 -59.2285
16267.85 16179.92 87.9356
14834.51 14873.29 -38.7881
12831.22 12847.84 -16.6162
6220.55
6268.64 -59.2285
Nota: Cuadro obtenido directamente de la hoja de

Resultados del software estadstico STAT.
los
(Observed
144
Para
establecer
variables
las
estudiadas
correlaciones
en
esta
tesis
existentes
se
aplic
entre
la
las
prueba
Pearson a los valores de ineficiencia calculados.

Variable
VIEC
VIOPF1
VIOPF2
VIOPF3
VIOPF4
VISCF1
VISCF2
VISCF3
VISCF4
VIEC
1.00
0.10
-.23
0.71
0.22
0.43
0.74
0.59
0.54
VIOPF1
0.10
1.00
0.45
0.55
0.04
-0.18
0.20
-0.11
-0.12
VIOPF2
-0.23
0.45
1.00
0.07
0.06
-0.21
-0.25
-0.17
-0.06
VIOPF3
0.71
0.55
0.07
1.00
-0.13
-0.09
0.76
-0.18
0.15
VIOPF4
0.22
0.04
0.06
-0.13
1.00
-0.10
0.23
0.51
-0.22
VISCF1
0.43
-0.18
-0.21
-0.09
-0.10
1.00
0.03
0.46
0.46
VISCF2
0.74
0.20
-0.25
0.76
0.23
0.03
1.00
0.04
0.28
VISCF3
0.59
-0.11
-0.17
-0.18
0.51
0.46
0.04
1.00
-0.15
VISCF4
0.54
-0.12
-0.06
0.15
-0.22
0.46
0.28
-0.15
1.00
Nota: Los valores en negritas indican las correlaciones ms fuertes entre las
variables.
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