Guia OIP

OPTIMIZACIN
INTEGRAL DE
PROCESOS
Gua metodolgica adaptada de la Metodologa de Administracin de
Procesos, de la Secretara Nacional de Administracin Pblica - SNAP.
El uso de la informacin es estrictamente acadmica y referencial con
fines de capacitacin.
IAEN-MSP
INTRODUCCIN
La siguiente gua metodolgica es una adaptacin de la Metodologa de Administracin de
Procesos, de la Secretara Nacional de Administracin Pblica SNAP (2011). El uso de la
informacin es estrictamente acadmica y referencial, se la cita casi en su totalidad por ser un
documento que sintetiza el estado del arte en lo relacionado a la gestin por procesos y la
mejora continua de los mismos. Ser utilizado conjuntamente con otros documentos,
nicamente con fines de capacitacin al personal del Ministerio de Salud Pblica del Ecuador y
para el presente curso.
La creciente y variada demanda de las necesidades y expectativas de la ciudadana, obligan a

que las Instituciones de la Administracin Pblica Central, Institucional y Dependiente de la
Funcin Ejecutiva enmarquen su accin en el concepto de administracin pblica establecido
en la Constitucin de la Repblica en su artculo 227, donde, La administracin pblica
constituye un servicio a la colectividad que se rige por los principios de eficacia, eficiencia,
calidad,
jerarqua,
desconcentracin,
descentralizacin,
coordinacin,
participacin,
planificacin, transparencia y evaluacin.
Con el propsito arriba sealado, la Secretara Nacional de la Administracin Pblica como

rgano encargado de implementar polticas pblicas que satisfagan la demanda ciudadana,
elabor la norma tcnica de gestin de procesos para que las Instituciones de la
Administracin Pblica Central, Institucional y dependiente de la Funcin Ejecutiva puedan
gestionar sus procesos de forma eficiente y as puedan cumplir con su responsabilidad de
brindar servicios de calidad a la comunidad.
El modelo organizacional basado en procesos es una herramienta necesaria para imprimir

eficiencia y eficacia en la gestin pblica, donde las instituciones de la Administracin Pblica
Central, Institucional y dependiente de la Funcin Ejecutiva tendrn que evolucionar y
transformar su actual modelo tradicional jerrquico en un modelo horizontal por objetivos y
resultados.
METODOLOGA DE GESTIN DE PROCESOS

La presente gua metodolgica adapta las mejores prcticas para alcanzar el xito en la gestin
de procesos en las instituciones de la administracin pblica central, institucional y
dependiente de la Funcin Ejecutiva en la Repblica del Ecuador y responde a los lineamientos
que se establezcan en el modelo de reestructuracin de la gestin pblica institucional y en la
metodologa gobierno por resultados.
Esta metodologa busca que los bienes y servicios pblicos, a travs de una gestin pblica
eficiente, respondan a las necesidades de los clientes internos, clientes externos ciudadana,
clientes externos empresa/ organizacin y clientes externos gobierno.
La gestin de procesos en la administracin pblica del Ecuador es un conjunto de actividades

sistemticas que siguen un ciclo de mejor continua que est compuesto por 5 etapas: definir,
medir, analizar, mejorar y controlar.
Las instituciones de la administracin pblica central, institucional y dependiente de la Funcin

Ejecutiva para iniciar una gestin de procesos deben realizar previamente las siguientes
actividades:
Compromiso
en la gestin
de procesos
1.1.
Anlisis del
catlogo de
procesos
Conformacin
equipo de
trabajo
Compromiso Institucional en la gestin de procesos
La gestin de procesos debe ser un compromiso institucional encabezado por la mxima

autoridad, quien representar la voluntad de institucionalizar la gestin de procesos
independientemente de los cambios administrativos que se generen. El compromiso
institucional se generar mediante un acta de compromiso firmada por la mxima autoridad o
su delegado. El compromiso debe estar acompaado de la conformacin del equipo de trabajo
necesario para gestionar procesos dentro de la institucin, cuyos miembros sern delegados
de la mxima autoridad.
1.2.
Anlisis del Catlogo de Procesos
Las instituciones de la administracin pblica, previo a iniciar la gestin de procesos deben

realizar el anlisis del catlogo de procesos institucional, con el propsito de garantizar un
anlisis completo de los procesos y de identificar los subprocesos y/o si el proceso forma parte
de un proceso de nivel superior o macro proceso; por tanto, los procesos del catlogo deben
ser completos y no solamente subprocesos o etapas de un proceso.
Para determinar esto, es importante considerar que un proceso es transversal a las unidades
funcionales de la institucin. El proceso comienza con la primera entrada (disparador) y
termina con la ltima salida (producto o servicio final), y que las salidas (productos o servicios)
intermedias son resultado de los subprocesos que conforman al proceso, donde cada salida
intermedia de un subproceso puede ser el disparador del siguiente subproceso. Por esta razn
se deber tener cuidado en mejorar la cadena completa de procesos y subprocesos, desde la
primera entrada hasta la ltima salida, tal como se muestra en el grfico no. 1:
GRFICO No. 1: CADENA DE PROCESOS
C
P
Proveedor
Cliente
P
En el anlisis del catlogo de procesos se debe ordenar los procesos de acuerdo a su jerarqua,
se debe identificar los procesos transversales y tambin se debe identificar los procesos
susceptibles de homologacin. Para esto, el catlogo de procesos es estudiado por la unidad
de administracin de procesos o quien haga sus veces, quien conjuntamente con los
directores/ jefes o titulares de las unidades operativas y los responsables de los procesos1 de la
institucin, determinar los macro procesos, procesos y subprocesos.
Para identificar los macro procesos, procesos y subprocesos, la unidad de administracin de

procesos o quien haga sus veces programar reuniones de trabajo con los ejecutores del
proceso, donde unificar los conceptos bsicos y explicar los niveles de jerarquizacin de un
proceso, mismos que se describen en el grfico No. 2 con un ejemplo:
Norma tcnica de implementacin y operacin de la metodologa y herramienta de gobierno por resultados
GRFICO No. 2: JERARAQUIZACIN DE PROCESOS
CONTRATACIN PBLICA
INICIO
PLANIFICACIN
CIERRE
EJECUCIN
CONSULTORA
BYS
OBRAS
Es importante mencionar que no todos los procesos van a tener todos los niveles de
jerarquizacin, esto depender del tamao del proceso y se determinar entre los
participantes en los talleres correspondientes.
Del anlisis del catlogo de procesos se obtendr el mapa de procesos institucional y los
diagramas de macro procesos de la institucin.
Mapa de Procesos Institucional
Una vez identificados los macro procesos, procesos y subprocesos, deben separar los procesos
de acuerdo a su tipo: procesos gobernantes, procesos sustantivos y procesos adjetivos.
Procesos gobernantes.- Son aquellos que proporcionan directrices polticas y planes

estratgicos para el funcionamiento institucional. Son gestionados por el directorio y/o las
altas autoridades de la institucin para poder cumplir con los objetivos y polticas
institucionales planteadas. Los procesos gobernantes son estndares para todas las
instituciones de la administracin pblica central, institucional y dependiente de la Funcin
Ejecutiva.
Procesos sustantivos.- Son los procesos esenciales de la institucin, que permitan cumplir la
misin, conseguir los la visin y objetivos estratgicos, mediante la aplicacin de las polticas y
la implementacin de las estrategias establecidas por los procesos gobernantes, orientadas a
proporcionar productos o servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas de
4
sus clientes internos, clientes externos ciudadana, clientes externos empresa/organizacin y

clientes externos gobierno.
Los procesos sustantivos son especficos para cada una de las instituciones de la
administracin pblica central, institucional y dependiente de la funcin ejecutiva, de acuerdo
a su mbito de accin.
Procesos adjetivos.- Son aquellos que apoyan a los procesos gobernantes y sustantivos, se
encargan de proporcionar personal competente, reducir los riesgos del trabajo, preservar la
calidad de los materiales, equipos y herramientas, mantener las condiciones de operatividad y
funcionamiento, coordinar y controlar la eficacia del desempeo administrativo y la
optimizacin de los recursos. As mismo, incluyen aquellos que proveen servicios legales,
contables, financieros, de comunicaciones y de gestin estratgica. Los procesos adjetivos son
iguales para todas las
instituciones de la administracin pblica central, institucional y
dependiente de la Funcin Ejecutiva
El mapa de procesos de la institucin es la representacin grfica de los procesos distinguidos

por su tipo, en el grfico No. 3 se muestra un ejemplo de un mapa de procesos:
GRFICO No. 3: MAPA DE PROCESOS INSTITUCIONALES
ANLISIS DE NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE/
CIUDADANO
CLIENTE SATISFECHO
EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE
PROCESOS GOBERNANTES
PROCESOS SUSTANTIVOS
PROCESOS ADJETIVOS
PROCESOS LEGISLATIVOS Y
NORMATIVOS
PROCESOS FINANCIEROS Y DE
MANEJO DE RECURSOS
1.3.
Conformacin del Equipo de Trabajo
El compromiso institucional incluye la conformacin del equipo de trabajo para la gestin de

procesos dentro de la institucin, cuyos miembros tendrn diferentes roles y
responsabilidades. El equipo designado para la gestin de procesos ser el responsable de la
ejecucin del ciclo de mejora continua dentro de la institucin: definicin, medicin, anlisis
mejora y control.
La unidad de administracin de procesos2 o quien haga sus veces debe dirigir, coordinar y
controlar la gestin de procesos institucional mediante la aplicacin de la presente gua
metodolgica, para lo que deber convocar al equipo de trabajo a reuniones y talleres, de
acuerdo a la temtica a tratar. A continuacin se presenta quienes deben integrar los equipos
de trabajo y los roles y las responsabilidades que deben cumplir:
Integrante
Rol
Mxima autoridad o
su delegado
Patrocinador
Institucional
Ejecutivo de segundo
nivel (superior a la
unidad)
Ejecutivo de
segundo nivel
(superior a la
unidad)
Responsables de
Responsable del
Responsabilidades
-Establecer el compromiso institucional con la gestin
de procesos y comunicarlo.
-Asegurar la institucionalizacin de la gestin de
procesos y su coherencia con los objetivos
institucionales.
-Intervenir en disputa inter departamentales.
-Hacer cumplir las reglas de gestin de procesos.
-Disponer los recursos necesarios para iniciativas de
procesos.
-Tomar decisiones de alto nivel sobre cambios
necesarios dentro de institucin originados de la
gestin de procesos.
- Llevar a cabo revisiones peridicas de la gestin de los
procesos en su institucin.
-Aprobar proyectos de mejora que no requieren una
inversin externa a la institucin.
-Aprobar y controlar los cambios al catlogo de
procesos, en coordinacin con la Coordinacin General
de Gestin Estratgica.
-Asegurar la asignacin de un Responsable de Proceso
para cada proceso bajo su autoridad.
-Llevar a cabo revisiones peridicas de la gestin de los
procesos de sus unidades.
-Proporcionar gua y direccin al proceso.
-Establecer controles, lineamientos, polticas y
procedimientos del proceso.
-Supervisar el desempeo del proceso e implementar
proyectos de mejora.
-Rendir cuentas acerca de la efectividad y eficiencia del
proceso.
-Mantener actualizados todos los datos del proceso en
el Portal GPR, incluyendo informacin bsica de la ficha
Unidad de la Coordinacin de Gestin Estratgica, de acuerdo a Decreto Ejecutivo No. 726 de 8 de abril de 2011.
unidades o reas de
la institucin
Proceso
Unidad de
Administracin de
Procesos
Unidad de
Administracin de
Procesos
Experto en procesos
Lder Tcnico de
Procesos
de proceso, resultados de evaluacin de proceso,

anlisis de las caractersticas del proceso y vinculacin
de proyectos de mejora al proceso cuando sea
impactado.
- Coordinar y trabajar con los ejecutores del proceso.
- Aprobar los cambios relacionados a sus procesos.
- Ser el responsable de los recursos.
- Liderar el ciclo de mejora continua del proceso.
- Resolver conflictos dentro de la unidad.
- Mantener contacto con los clientes del proceso y
conocer y satisfacer sus expectativas.
-Aplicar mejores prcticas en gestin de procesos
dentro de la institucin.
-Administrar el catlogo de procesos de la institucin
-Gestionar los procesos institucionales mediante las
normativas y guas metodolgicas desarrolladas por la
Secretara Nacional de la Administracin Pblica.
-Captar y procesar demandas internas y externas
relacionadas al mejoramiento de procesos.
-Coordinar el cumplimiento de las polticas de gestin
de procesos en la institucin, as como los estndares
de calidad y eficiencia.
-Promover e implementar proyectos de mejora de
procesos.
-Realizar diagnsticos sobre la situacin actual y
deseada de la Institucin en relacin a la gestin de los
procesos institucionales, adems del impacto de los
cambios generados por la implementacin de los
proyectos de mejora de procesos.
-Realizar estudios tcnicos que contribuyan al
mejoramiento de los procesos de la institucin.
-Receptar exigencias ciudadanas e institucionales para
traducirlas en especificaciones tcnicas las cuales
deben ser alcanzadas mediante proyectos de mejora de
procesos.
-Monitorear y controlar la gestin de procesos dentro
de la institucin.
-Asesorar y supervisar la implementacin de los
componentes tcnicos de los proceso durante el ciclo
de mejora continua.
-Asesorar y conducir el trabajo tcnico de la gestin de
procesos.
-Planificar y conducir las reuniones y talleres de
procesos.
- Monitorear la consecucin de las decisiones tomadas
para cumplir con el ciclo de mejora continua.
-Levantar, modelar, documentar, actualizar y custodiar
los procesos.
-Hacer los manuales tcnicos de los procesos para la
automatizacin.
-Capacitar e involucrar debidamente a los ejecutores
del proceso.
-Ejecutar las actividades descritas en el proceso.
-Recomendar acciones de mejora al responsable del
proceso.
Ejecutores del
Proceso
Ejecutores del
Proceso
Clientes
Clientes del
Proceso
-Participar activamente en las reuniones y talleres de

procesos y cuando se lo requiera.
-Respaldar el cambio de los procesos, por ejemplo:
informar, estimular, ofrecer retroalimentacin y
atender reclamos.
-Comunicar al responsable del proceso sobre el
desenvolvimiento de los procesos durante el ciclo de
mejora continua.
-Retroalimentar acerca del proceso de manera formal e
informal.
-Participar en las reuniones y talleres de procesos,
cuando se lo requiera.
Una vez que se hayan determinado el equipo de trabajo, la unidad de administracin de

procesos debe dar el entrenamiento sobre el mtodo de gestin de procesos y el nuevo papel
y responsabilidades que tienen cada uno de los miembros del equipo.
El equipo de trabajo preparar un proyecto de gestin de procesos institucional con los pasos
del ciclo de mejora continua de gestin de procesos de la presente gua metodolgica.
6.1. CICLO DE MEJORA CONTINUA

La gestin de procesos entra en un ciclo dinmico de mejora continua el cual est conformado
por 5 etapas que constantemente van a lograr la excelencia de la institucin a travs de sus
procesos.
La gestin de procesos y su principio de mejora continua consiste en que la institucin
continuamente a travs de un ciclo de actividades recurrentes: definir, medir, analizar, mejorar
y controlar, aumente las capacidades de los procesos para cumplir con los requerimientos del
cliente interno, cliente externo ciudadana, cliente externo empresa/organizacin y cliente
externo gobierno. De ah que los esfuerzos invertidos en este nuevo tipo de gestin, llevarn a
hacer que los procesos de hoy sean mejor que los de ayer y maana sean mejor que los de
hoy.
Las etapas del ciclo de mejora continua se muestran el grfico no. 5 a continuacin:
GRFICO No. 5: CICLO DE MEJORA CONTINUA PARA LA GESTIN DE PROCESOS
Definicin.- Esta etapa tiene como finalidad seleccionar los procesos crticos de la institucin
en los que se va a intervenir y conocerlos con el objetivo de comprenderlos para poder
mejorarlos con mayor xito.
Medicin.- Su finalidad es medir el comportamiento de los procesos crticos mediante
indicadores seleccionados, a fin de poder controlarlos y mejorarlos.
Anlisis.- En esta etapa se deben optimizar los procesos crticos e identificar acciones de
mejora, basndose en el anlisis de los indicadores y de la situacin actual del proceso. El
anlisis de los procesos crticos se hace a travs de diversas herramientas, algunas de las
cuales sern explicadas ms adelante en esta gua metodolgica.
Mejora.- Esta etapa incluye la mejora real de los procesos.
Control.-Esta etapa busca controlar los procesos ya mejorados y estandarizados a travs de
los indicadores establecidos en la etapa de medicin, para corroborar que el proceso cumpla
con las metas definidas.
Cuando el ciclo de gestin de procesos ha finalizado, la unidad de administracin de procesos
vuelve a la etapa de definicin, donde nuevamente se va a identificar los procesos crticos que
van a ingresar al ciclo de mejora continua. Los procesos que ya fueron analizados y mejorados
seguramente dejarn de ser procesos crticos, dando paso a que nuevos procesos ingresen al
ciclo de mejora continua y a que la institucin cada vez ms mejoren su gestin a travs de sus
procesos.
A continuacin se presenta la gua para que la institucin gestione sus procesos pasando por
cada una de las 5 etapas del ciclo de mejora continua.
9
1. DEFINICIN
Esta etapa tiene como finalidad seleccionar y conocer los procesos de la institucin en los que
se va a intervenir, para identificar: la situacin actual del proceso, los problemas que son
claves dentro del proceso y las posibles mejoras del mismo. Todo esto con el propsito de en
etapas posteriores mejorar el proceso.
Esta etapa est conformada de la siguiente manera:

Entradas
Mapa de procesos
Diagramas de macro
procesos (GPR)
Catlogo de
procesos (GPR)
Procesos Comatosos
(GPR).
Objetivos
estratgicos (GPR)
Marco normativo
Mtodo
Seleccin de
Procesos a mejorar
Identificacin de
componentes bsicos
del proceso.
Levantamiento del
proceso.
Salidas
Matriz de seleccin
de procesos.
Fichas de procesos.
Diagrama de flujo
situacin actual de
los procesos.
1.1. ENTRADAS
Las entradas que entre parntesis tienen las siglas GPR, son entradas provenientes de la
metodologa Gobierno Por Resultados.
Mapa de Procesos.- Diagrama que permite identificar los procesos de una institucin por su
tipo y describe sus interrelaciones principales. Los tipos de procesos que se describen en el
mapa de procesos son: procesos gobernantes, procesos sustantivos y procesos adjetivos.
Diagrama de Macro Procesos.- Esquema que permite identificar la jerarquizacin de cada
macro proceso con sus procesos y subprocesos y sus interrelaciones principales.
Catlogo de Procesos.- Es la lista de todos los procesos de la institucin. Dentro del catlogo
de procesos se podr observar informacin general pero relevante del proceso.
Procesos Comatosos.- Son los procesos de importancia alta y vital con desempeo bajo o
muy bajo. Los procesos que entran a la evaluacin de importancia y desempeo son los del
nivel ms bajo de jerarquizacin; es decir, si un proceso llega hasta el nivel de subprocesos, lo
que se evaluar son cada uno de los subprocesos de este proceso.
Objetivos Estratgicos.- Son enunciados breves que definen los resultados esperados de la
institucin y establecen las bases para la medicin de los logros obtenidos, los objetivos
estratgicos deben empezar con el verbo aumentar o reducir y debe estar conformado de
acuerdo a la siguiente sintaxis: resultado esperado (el qu) + mediante + acciones (el
cmo).
10
Marco Normativo.- Normativa legal vigente que rige el proceso. sta puede ser: Constitucin
de la Repblica del Ecuador, Ley Orgnica, Ley Ordinaria, Decretos Ejecutivos, Acuerdos
Ministeriales, Resoluciones, etc.
1.2. MTODO ETAPA DE DEFINICIN
1.
Seleccin de Procesos a Mejorar
Partiendo de los procesos comatosos, se procede a seleccionar los procesos crticos de la

institucin en los que se intervendr para mejorarlos. Los procesos crticos sern seleccionados
por el equipo de trabajo mediante reuniones o talleres, a travs de una herramienta llamada
matriz de seleccin de procesos, donde se calcular el impacto del proceso (objetivos
estratgicos), su repercusin en el cliente y su desempeo con tres tipos de correlacin: alta
(10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).
Impacto del Proceso
Para cada proceso se har una valoracin de su impacto a travs de su correlacin con los
objetivos estratgicos de la institucin. El impacto del proceso es la suma de cada uno de los
puntajes obtenidos en la correlacin del proceso con los objetivos estratgicos institucionales.
Se podr utilizar la siguiente diferenciacin de acuerdo al tipo de correlacin:
Alto: El proceso contribuye directamente a alcanzar el objetivo estratgico.
Medio: El proceso se relaciona indirectamente con el objetivo estratgico.
Bajo: El proceso no tiene relacin alguna con el objetivo estratgico.
Repercusin en el cliente
La repercusin en el cliente interno, cliente externo ciudadana, cliente externo
empresa/organizacin y cliente externo gobierno, indica cun importante es el proceso para el
mismo. Para calcular la repercusin en el cliente se debe realizar una reflexin individualizada
para cada proceso acerca de las consecuencias que una posible intervencin tendra en ste.
Esta calificacin debern darla los expertos en el proceso, quienes conformarn parte del
equipo de trabajo.
Para obtener un valor real de que tan importante es el proceso para el cliente, se debe partir
de la voz del mismo. Para esto, las instituciones deben utilizar tcnicas de encuestas,
11
entrevistas, focus group, etc.; sin embargo, la gestin de procesos no debe detenerse para
hacer estos estudios.
Alto: Importancia alta para el cliente interno, cliente externo ciudadana, cliente
externo empresa/ organizacin y cliente externo gobierno.
Medio: Medianamente importante para el cliente interno, cliente externo

ciudadana, cliente externo empresa/ organizacin y cliente externo gobierno.
Bajo: Importancia baja para el cliente interno, cliente externo ciudadana, cliente
externo empresa/ organizacin y cliente externo gobierno.
Desempeo del proceso

El desempeo del proceso indica que tan bien est funcionando el mismo dentro de la
institucin.
Alto El proceso tiene problemas que afectan nicamente a la gestin de la unidad.
Medio: El proceso tiene problemas que afectan medianamente a la gestin de la

institucin
Bajo: El proceso tiene problemas frecuentes que afectan directamente a la gestin

de toda la institucin.
El valor total que se da a cada proceso se obtiene multiplicando el impacto del proceso por la
repercusin en el cliente y dividiendo para el desempeo del proceso. A continuacin se
presenta la matriz de seleccin de procesos en la matriz no. 1:
MATRIZ No. 1: MATRIZ DE SELECCIN DE PROCESOS
Criterios
Objetivos Estratgicos OE
PROCESOS
OE 1
OE2
OE3
OE4
OE5
SUBTOTAL()
Repercusin
OE1+OE2+OE3+O
en el Cliente
E4+OE5
(RC)
Proceso a
Desempeo
SUBTOTAL
(DP)
(IP * RC) /
(DP)
mejorar?
(SI/NO)
(IP)
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso "N"
12
Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos, el equipo de trabajo selecciona
los ms significativos tomando como referencia los procesos con ms puntos segn directrices
detalladas anteriormente. Para seleccionar los procesos, adems de la puntuacin obtenida en
la matriz de correlacin se recomienda que el equipo de trabajo analice la pertinencia de
intervenir en ese proceso de acuerdo a la situacin poltica y legal por la que est atravesando
la institucin.
Independientemente de los resultados obtenidos en la matriz de correlacin, el equipo de

trabajo podr determinar y seleccionar como prioritario los procesos que ellos consideren es
pertinente mejorar. Siempre hay que tener en cuenta el ambiente poltico, social y econmico
que rodea los procesos a mejorarse, por tanto el equipo encargado de la gestin de procesos
debe considerar si el momento es el adecuado para intervenir.
Dentro de los procesos que se hayan definido como crticos, se recomienda seleccionar a los
que tengan posibilidad de alcanzar mejores resultados a corto plazo, siempre teniendo el
enfoque social de la administracin pblica.
Una vez que se hayan realizado todos los anlisis necesarios, el equipo de trabajo deber
seleccionar los procesos a mejorar en la ltima columna de la matriz de seleccin de procesos.
2.
Identificacin de Componentes Bsicos de Procesos
Comprender los componentes principales de los procesos es fundamental para poder

mejorarlos. En esta etapa de la metodologa se identificarn los componentes bsicos de los
procesos crticos seleccionados para mejorar, mediante interacciones con el equipo de trabajo
del proceso, a travs de talleres de trabajo.
Durante los talleres de identificacin de componentes bsicos de los procesos, el lder tcnico
del proceso arma grupos de trabajo para identificar a los clientes (internos, externos
ciudadana, externos empresa/organizacin, externos gobierno), requisitos del cliente, el
disparador, los proveedores, los ejecutores de cada proceso, el propsito y alcance del proceso
y los puntos de control que se utilizarn. Para esto es importante considerar:
Clientes.- Para identificar a los clientes se recomienda listar a los mismos y verificar si son
estos efectivamente los que reciben el producto o servicio del proceso y si existen clientes que
no han sido considerados. Los responsables y ejecutores de los procesos deben preguntarse:
13
Quines reciben el producto/ servicio del proceso? Adems, se debe identificar si son clientes
internos, clientes externos ciudadana, clientes externos empresa/organizacin y/o clientes
externos gobierno.
Requerimientos del Cliente.- Para determinar los requerimientos del cliente es necesario que
se identifique: Qu quiere el cliente? y finalmente Qu se est satisfaciendo?; y, Qu no se
est satisfaciendo? Para esto, las instituciones deben utilizar tcnicas de encuestas,
entrevistas, focus group, etc.
Disparador.- Para identificar el disparador de un proceso es importante preguntarse Qu

informacin, material, elemento o insumo va a ser transformado por el proceso? o Qu activa
el proceso? Muchas veces los recursos se confunden con los disparadores del proceso.
Para identificar si un elemento del proceso es un disparador se debe responder la pregunta:

Se va a transformar (agregar valor) a ese elemento? Si la respuesta es afirmativa, el elemento
del proceso se considera un disparador.
Proveedor.- El equipo de trabajo del proceso para establecer los proveedores deben
preguntarse: Quin provee el disparador que ingresa al proceso? o Quin activa el proceso?
En muchos casos el proveedor del proceso es el mismo cliente, ya que es quien tiene la
necesidad y normalmente hace el requerimiento que activa el proceso.
Productos o Servicios.- Bien o servicio resultado de un proceso. Para identificar los productos
o servicios se debe preguntar Qu se va a entregar al cliente? o En qu se va a transformar el
disparador del proceso?
Ejecutores del proceso.- Establecer Qu personas, unidades, instituciones pblicas o

personas naturales o jurdicas intervienen en la ejecucin del proceso?
Propsito del proceso.- Para determinar cul es el propsito de un proceso es conveniente

contestar la siguiente pregunta: Qu necesidad dio origen al proceso? Es necesario considerar
que los procesos del gobierno se originan en necesidades sociales, por lo que no repercuten
nicamente en sus clientes, sino que tambin tienen un impacto social (seguridad, salud,
educacin, proteccin del patrimonio nacional, recaudacin de impuestos, etc.), por lo que la
14
pregunta podra reformularse de la siguiente manera: Qu necesidad (o demanda) social dio

origen al proceso?
Alcance del proceso.- Inicio del proceso: En qu actividad comienza?, fin del proceso: En
qu actividad termina?
Puntos de control.- Son las caractersticas crticas del proceso que se calificaron en la
metodologa de gobierno por resultados. Las caractersticas crticas de los procesos servirn en
la etapa de medicin para definir indicadores.
Responsable del proceso.- Es el responsable de la unidad o rea de la institucin que por sus
atribuciones ha sido designado por el equipo de trabajo como responsable de un proceso en
particular.
Los componentes bsicos del proceso deben ser registrados en la ficha del proceso, tal como
se muestra en la Matriz No. 2:
15
MATRIZ No. 2: FICHA DEL PROCESO

Proveedores
[Entidades o personas
que entregan el
disparador del proceso:
materiales, informacin y
otros insumos. En un
proceso puede haber uno
o varios proveedores, ya
sea interno(s) o
externo(s)].
Disparador
[Son los materiales, informacin y

otros insumos que ser
transformado durante el proceso.
Pueden existir uno o varios
disparadores para uno mismo
proceso].
Nombre del Proceso

[Nombre del proceso identificado y su cdigo
correspondiente. El nombre asignado a cada proceso
debe ser representativo de lo que conceptualmente
representa o se pretende representar].
Propsito del Proceso
Productos/ servicios
[Una salida es el producto o

servicio resultado de un
proceso. Hay procesos que
tienen una salida para cada
usuario y otros que tienen
una sola salida que est
orientada a varios
ejecutores].
Cliente/ciudadano
[Son las organizaciones,

instituciones o personas
que reciben el producto. El
cliente puede ser interno o
externo y el ciudadano
puede ser persona natural
o jurdica.
[Razn de ser del proceso].
Ejecutores
Responsable del Proceso
[Son unidades, personas

[Persona responsable del
o entidades que
desempeo del proceso]
intervienen en el proceso]
Alcance del Proceso
Actividad Inicial: [Actividad donde inicia el proceso].

Actividad Final: [Actividad donde finaliza el proceso].
Puntos de Control
[Caractersticas crticas del
proceso definidas en la
metodologa gobierno por
resultados].
Requerimientos del Cliente

[Qu requiere el cliente
del proceso?].
16
3.
Levantamiento del proceso
Una vez identificados los componentes bsicos de los procesos crticos, se procede a realizar el
levantamiento de actividades del mismo y su representacin grfica o diagrama de flujo. El
levantamiento del proceso se hace mediante talleres de trabajo moderados por el lder tcnico
y con la participacin del equipo de trabajo.
Previo a la ejecucin del taller de levantamiento, el lder tcnico del proceso debe realizar el
anlisis de la normativa legal que rige al proceso y de ser posible, llevar un diagrama de flujo
del proceso inicial para la validacin del equipo de trabajo.
Al inicio del taller se deben armar grupos de trabajo y dar las instrucciones correspondientes
para que este grupo con la ayuda del lder tcnico del proceso diagrame la situacin actual del
proceso o valide la misma, de ser el caso. Para esto, se debe explicar a los miembros del
equipo del proceso las formas bsicas del diagrama de flujo, mismas que de acuerdo al
estndar internacional BPMN se muestran en la tabla No. 1:
TABLA NO. 1 NOTACIN BPMN
EVENTO
DEFINICIN Y USO
INICIO
Representa el inicio de un proceso

y debe ir en todo proceso.
FIN
Representa el fin de un proceso.

Todo proceso o subproceso debe
tener un fin.
ACTIVIDAD
SUBPROCESO
COMPUERTA
EXCLUSIVA
COMPUERTA
INCLUSIVA
SMBOLO (NOTACIN)
Es una accin/tarea realizada en el

proceso.
Son un conjunto de actividades

incluidas dentro de un proceso. El
signo + que figura en la forma
significa que el subproceso tiene un
nivel ms bajo de detalle.
Se utiliza para tomar decisiones.
Solo puede escogerse una de las
opciones (caminos) para poder
continuar con el flujo. Se utilizan
tanto para generar decisiones como
para sincronizar caminos. Puede no
tener smbolo en el interior del
diamante.
Se utiliza tambin para tomar
decisiones; con la diferencia de que
17
POOL (PISCINA)
en este caso se pueden escoger

varias opciones (caminos) para
continuar con el flujo. Y tambin
puede ocurrir que no se escoge
ninguna opcin.
Indica un punto del proceso donde
pueden ser llevadas a cabo
actividades al mismo tiempo y se
utiliza tambin para sincronizar los
caminos que parten de una
compuerta paralela.
Muestra el orden de las actividades
y decisiones que se realizan dentro
del proceso.
Indica el flujo de mensajes entre las
distintas entidades.
Representa actores externos con
los cuales interacta un proceso.
LANE (CARRIL)
Representa los actores internos con

los cuales interacta un proceso.
COMPUERTA
PARALELA
FLUJO
MENSAJE
Durante la diagramacin del proceso, el lder tcnico debe promover a que dentro del grupo
de trabajo se traten los puntos claves del proceso para reunir informacin precisa y
fundamental para el mejoramiento del mismo. Para esto, es importante contar con la
normativa legal vigente del proceso, misma que debe ser considerada en la elaboracin del
diagrama de flujo.
Es recomendable que el lder tcnico del proceso cuente con una herramienta de
modelamiento BPMN y que la diagramacin del proceso se haga directamente en la
herramienta.
Una vez que se cuente con el diagrama de flujo de la situacin actual del proceso, el lder
tcnico debe leer las actividades del diagrama de flujo y dar a los participantes la posibilidad
de hacer posibles comentarios de cierre. Adems el lder tcnico del proceso tambin debe
promover a que el grupo de trabajo identifique puntos de mejora dentro del diagrama de flujo.
18
Finalmente, el lder tcnico del proceso debe asegurarse de indicar los pasos siguientes en la
gestin de procesos. El producto final del taller son los diagramas de flujo de la situacin actual
de los procesos levantados.
Los procesos levantados y diagramados nicamente con sus ejecutores, deben ser validados
por los responsables del proceso; para esto, el lder tcnico del proceso planifica entrevistas de
trabajo con los mismos, donde se valida cada una de las actividades diagramadas, se hacen
correcciones de ser el caso y se piden puntos de mejora para que queden identificados en el
diagrama de flujo situacin actual para su posterior anlisis y mejora.
1.3 SALIDAS
Matriz de seleccin de procesos.-Es una herramienta utilizada para priorizar y seleccionar
los procesos crticos en los que se va a intervenir para mejorar, con base a su impacto
(objetivos estratgicos), su repercusin en el cliente y su desempeo.
Fichas de procesos.- Contiene los componentes bsicos del proceso y su finalidad es
comprenderlo para poder mejorarlos con mayor xito.
Diagrama de Flujo Situacin Actual.- Es la representacin grfica de la secuencia de
actividades de la situacin actual del proceso, de modo que los ejecutores y responsables
puedan leer y comprender el mismo.
2. MEDICIN
Esta etapa contempla una parte crucial en la gestin de procesos que es el sistema de
medicin, mismo que tiene como finalidad identificar los puntos claves dentro del proceso
para a travs de indicadores, medirlos y en etapas posteriores, conseguir la meta primaria de
esta metodologa que es el mejoramiento real de los procesos crticos de la institucin.
Esta etapa permitir obtener una lnea base de los indicadores de los procesos y con esto
conocer el estado actual de los mismos para poder mejorarlos. Como bien lo dice Peter
Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar3. Esta etapa est conformada de la
siguiente manera:
Harrington, 184
19
Entradas
Matriz de seleccin
de procesos.
Fichas de procesos.
Diagramas de flujo
situacin actual.
Caractersticas
crticas del proceso
(GPR) .
2.1.
Mtodo
Identificacin de
indicadores.
Determinacin de
lnea base
Recoleccin de datos
Salidas
Indicadores del
proceso.
Lneas base del
proceso.
Mtodo de
recoleccin de datos.
ENTRADAS
Matriz de seleccin de procesos.-Es una herramienta utilizada para priorizar y seleccionar

los procesos crticos en los que se va a intervenir para mejorar, con base a su impacto
(objetivos estratgicos), su repercusin en el cliente y su desempeo.
comprenderlos para poder mejorarlo con mayor xito.
Caractersticas Crticas del Proceso.- Son 8 caractersticas de los procesos definidas en la
metodologa gobierno por resultados y estn basadas en mejores prcticas de administracin
de procesos. Las 8 caractersticas son: tiempo del ciclo, exactitud / precisin, costo / consumo
de recursos, orientacin al cliente / nivel de servicio, personal competente, cumplimiento de
estndares y normas, integracin con otros procesos y condiciones de trabajo.
2.2.
MTODO DE MEDICIN
1.
Identificacin de Indicadores
Los indicadores se los utiliza como instrumento de medida para monitorear los aspectos ms
importantes de un proceso.
Los indicadores son establecidos a travs de talleres de trabajo entre el lder tcnico del
proceso y el equipo de trabajo, donde el lder tcnico del proceso inicia estableciendo los
conceptos bsicos de un indicador y las caractersticas mnimas que debe cumplir el mismo.
20
Un indicador genrico para todo proceso es el tiempo de ciclo, que es el tiempo que demora
una transaccin desde que se activa su disparador hasta que ste es transformado en
producto o servicio. As por ejemplo: un proceso de contratacin pblica inicia cuando la
unidad requirente solicita la contratacin y termina cuando se firma el contrato, el tiempo que
dura esta transaccin sera el tiempo de ciclo.
Una vez que el equipo de trabajo del proceso tenga claro que es un indicador, se deben
identificar los mismos para cada caracterstica crtica del proceso. En la tabla No. 2 se
muestran algunos ejemplos que pueden servir de referencia:
TABLA No.2. EJEMPLOS DE INDICADORES

Caractersticas del Proceso
Indicadores
Tiempo de Ciclo
Exactitud o Precisin
Costo/Consumo de Recursos
Orientacin al cliente/Nivel de Servicio
Competencias/ Habilidades
Integracin con otros procesos
Cumplimiento de estndares y normas
Condiciones de trabajo
Tiempo de ciclo promedio.

% de tiempo en actividades agregadoras de valor
vs. otras actividades.
Tiempo de ciclo de proveedores y/o clientes
Tiempos comprometidos vs. Cumplidos
% de errores detectados.
% de errores reportados por clientes.
% de productos (intermedio o finales) sin errores.
Nmero
promedio
de
entregables
con
desviaciones de las especificaciones.
Costo real vs. Planeado.
Costo total del proceso.
Costo de materiales del proceso.
Costo de actividades especficas dentro del
proceso.
Porcentaje de clientes satisfechos.
Cumplimiento de los trminos y condiciones de los
acuerdos de nivel de servicio.
Reduccin de quejas por parte del cliente.
Total de recursos asignados al proceso.
% de personal capacitado.
Brechas en competencias (requerida vs. actuales).
% del personal asignado al proceso con
evaluaciones superiores de desempeo.
Perfiles de puestos vs. perfiles del personal
asignado al proceso.
Nmero de otros procesos que utilizan el producto
del proceso.
% de insumos del proceso que salen directamente
desde otros procesos.
% de cumplimiento de acuerdos de niveles de
servicios organizacionales (OLAS)
% de cambios obligatorios (por mandato legal)
ndice de alineacin del proceso a estndares y
normas.
Nmero de accidentes mensuales.
ndice de seguridad total de la organizacin.
% problemas en salud relacionados al trabajo
Nmero de quejas reportadas por empleados y/o
casos legales contra la organizacin.
21
2.
Determinacin de la lnea base
Una vez identificado los indicadores del proceso, el equipo procede a determinar la lnea base
del indicador de acuerdo a los datos requeridos. Para esto usan el diagrama de flujo levantado
y los datos que tengan del proceso sean por actas, documentos o registros.
En caso de que no se tenga datos para medir la lnea base de su indicador, el responsable del
proceso y los ejecutores del mismo determinarn un tiempo corto para recolectar los datos
mnimos necesarios de tal manera que se pueda tener una medicin con datos reales. El
tiempo lmite para realizar la medicin depender de la naturaleza del proceso que se est
midiendo; sin embargo, no puede retrasarse la gestin de procesos en la medicin de la lnea
base.
Los datos recolectados deben ser fidedignos, de tal forma que permitan cierto grado de
confiabilidad en los resultados obtenidos en la lnea base de los indicadores y en su posterior
anlisis.
Para determinar la lnea base, se usar como ejemplo el tiempo de ciclo de un proceso; para
esto, el lder tcnico del proceso solicita a los ejecutores que registren el tiempo de cada
actividad tal como se muestra en la tabla No. 3:
TABLA No. 3. LNEA BASE

Indicador
Informacin
requerida
Fuente
Detalle
Promedio
Actividad 1
Tiempo de ciclo del

proceso de
presupuestos
Tiempo del
total del
proceso
Observacin/
Registro
Promedio
Actividad 2
Promedio
Actividad 3
Promedio
Actividad 4
Valor
Resultado
2h
4h
36h
20h
10h
El valor del tiempo obtenido en la tabla No. 3 viene de la recoleccin de n cantidad de datos y
la lnea base del indicador genrico tiempo de ciclo es determinada por los tiempos
promedios de los productos o servicios proporcionados.
De igual forma, el equipo de trabajo del proceso con el asesoramiento del lder tcnico,
proceden a determinar la lnea base de cada uno de los indicadores, mismas que
conjuntamente con los indicadores del proceso, unidad de medida, en el campo definicin de
22
indicadores. Para cada una de las lneas bases calculadas, se debe determinar la fuente de
informacin de donde se obtuvo la medicin y el responsable.
3.
Mtodo de Recoleccin de Datos
De acuerdo a los indicadores determinados, es necesario que en la rutina diaria de trabajo se

incorpore la recopilacin de datos. Los ejecutores y el responsable del proceso, con el
asesoramiento del lder tcnico deben determinar para cada indicador el mtodo de
recoleccin de datos, la periodicidad de medicin y los datos necesarios.
Cuando un proceso se encuentra automatizado a travs de herramientas BPM, la recoleccin
de datos y medicin de indicadores se har automticamente en la herramienta.
Para procesos que no se encuentran automatizados, una herramienta til es la hoja de

recoleccin de datos, misma que se utiliza para recolectar datos en un formato lgico, de
manera eficiente y para obtener un registro histrico que permita percibir los cambios en el
tiempo y la medicin de los indicadores para ver el rendimiento del proceso.
Lo esencial de los datos es que el propsito est claro y que los datos reflejen la verdad. La
hoja de recoleccin de datos se elabora en funcin de objetivos concretos y debe ser sencilla y
clara, de forma que las personas que tengan que recoger y registrar los datos puedan hacerlo
sin ningn problema. Para facilitar la recogida se emplean hojas estndares adaptadas a las
exigencias concretas de cada proceso.
En general, todas las hojas deben poseer un encabezado que recoja datos generales como por
ejemplo, la fecha, proceso, el sector, el departamento, el empleado, el turno, la actividad, etc.
Otros aspectos a considerar al trabajar con datos son:

Qu datos? De acuerdo al indicador establecido se debe determinar qu datos (informacin)
son necesarios para medir el mismo.
Cundo? Se debe determinar el perodo en que se recolectarn los datos. Generalmente, se
deben recolectar los datos tan pronto como se haya finalizado la actividad. Posponer las
mediciones contribuye a que se comentan errores adicionales.
Quin debe medir? Se debe determinar un responsable de realizar la medicin. La persona
que realiza la actividad es quien puede hacer mejor la medicin.
23
Quin debe suministrar los datos? Se debe determinar quines suministraran los datos que
se deben obtener: responsable del proceso, ejecutores del proceso, cliente interno, cliente
externo ciudadana, cliente externo empresa/organizacin o cliente externo gobierno.
Cmo? Se debe determinar la fuente de donde se obtendrn los datos. Se puede utilizar
como fuente:
Entrevistas/Reunin de grupo objetivo/ talleres de trabajo.
Encuestas directas a clientes/ciudadanos.
Registros/ documentacin.
La Entrevista.- Las entrevistas o talleres de trabajo se utilizan para recabar informacin
en forma verbal a travs de preguntas dirigidas a responsables o ejecutores del
proceso. Su principal ventaja radica en que son los mismos actores del proceso quienes
proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos, actitudes y
expectativas.
Encuestas directas a clientes.- Las encuestas se utilizan para tener datos desde la
perspectiva del cliente interno, externo ciudadana, externo empresa/organizacin o
externo gobierno; con respecto a su conformidad con el proceso. Esta herramienta es
muy til para indicadores de la caracterstica orientacin al cliente/nivel de servicio.
Registros/ documentacin.- Los registros son datos obtenidos bajo patrones normales
y de cuyo anlisis se obtendr la medicin del indicador, los mismos sirven como
evidencia o como la fuente de los datos que se recojan en la hoja de recoleccin de
datos.
2.2.1.
SALIDAS
Mtodo de recoleccin de datos.- Medio a travs del cual se obtiene informacin necesaria
que permita medir el indicador del proceso.
Indicadores del proceso.- Es un instrumento para monitorear, predecir y administrar el
desempeo necesario de un proceso para alcanzar una meta determinada.
Lnea base del proceso.-Conjunto de datos tomados de una situacin inicial del proceso.
3. ANALIZAR
Con la informacin de las lneas bases de los indicadores y de los problemas detectados en el
diagrama de flujo de la situacin actual del proceso, se puede determinar qu se desea
24
mejorar; para esto, en esta etapa se utilizarn diversas herramientas a travs de las cuales se
definirn acciones de mejora para la optimizacin del proceso con la finalidad de alcanzar un
valor deseado (meta) para cada indicador.
Esta etapa est conformada de la siguiente manera:

Entradas
Mtodo
Mtodo de
recoleccin de datos
Indicadores
Lnea base
Diagrama de flujo
situacin actual
Fichas de procesos
Marco normativo
Identificacin de
mejoras.
Determinar la
viabilidad de las
alternativas.
Documentacin del
proceso optimizado
Salidas
Acciones de mejora.
Metas de los
indicadores.
Documentacin del
proceso optimizado.
3.1.
ENTRADAS
Mtodo de recoleccin de datos.- Medio a travs del cual se obtiene informacin necesaria
que permita medir el indicador del proceso.
desempeo necesario de un proceso para alcanzar una meta determinada.
Lnea base del proceso.-Conjunto de datos tomados de una situacin inicial del proceso.
comprender el proceso para poder mejorarlo con mayor xito.
Marco Normativo.- Normativa legal vigente que rige el proceso. sta puede ser: Constitucin
de la Repblica del Ecuador, Ley Orgnica, Ley Ordinaria, Decretos Ejecutivos, Acuerdos
Ministeriales, Resoluciones, etc.
3.2.
MTODO DE ANLISIS
1.
Identificacin de mejoras
La identificacin de mejoras se realizar focalizando esfuerzos en el funcionamiento actual del

proceso. sta se hace a travs de talleres en los que participan los actores principales del
proceso: responsable del proceso, ejecutores del proceso, lder tcnico del proceso y de ser
25
posible,
clientes
internos,
clientes
externos
ciudadana,
clientes
externos
empresa/organizacin y clientes externos gobierno.
En los talleres de trabajo, el lder tcnico de procesos cumplir el rol de facilitador, aportando
con el conocimiento tcnico necesario para liderar de manera efectiva los mismos y el rol del
equipo de trabajo del proceso ser el de aportar con ideas claves para la optimizacin del
proceso.
La identificacin de mejoras se realizar focalizando esfuerzos en determinadas variables
claves y analizando problemas y sus causas a travs de diversas herramientas, mismas que
deben ser previamente seleccionadas por el lder tcnico del proceso. Algunas de estas
herramientas pueden ser:
Evaluacin de valor agregado
Simulacin
5 por qu?
5 Ws y 1 H
Lluvia de ideas
Diagrama de causa-efecto
Optimizacin de tareas administrativas
Simplificacin
Reduccin del tiempo de ciclo
Evaluacin de valor agregado4

Para determinar si una actividad agrega valor al proceso, el lder tcnico del proceso analizar
conjuntamente con los ejecutores y el responsable del proceso cada una de las actividades de
acuerdo a la figura No. 6:
FIGURA No.6. ANLISIS DE VALOR AGREGADO
Herramientas para el anlisis y mejora de procesos, Gobierno Federal, pg 10.
26
Actividad
Necesaria para
el cliente o la
institucin?
CLIENTE
INSTITUCIN
Contribuye a las
necesidades del
usuario?
Contribuye a las
funciones
(objetivos) de la
institucin?
NO
SI
SI
Valor agregado
real
NO
Valor agregado
para la institucin
Sin valor
agregado
Una vez identificadas las actividades que agregan valor y las que no, el equipo del proceso
analizar si las actividades que no agregan valor son necesarias o no. Para esto utilizar una
herramienta que permite analizar cada una de las actividades del proceso a partir de dos
dimensiones: 1) agrega o no valor al proceso y 2) es o no necesaria en el proceso. Las
combinaciones de estas dos dimensiones se muestran en la tabla No. 4:
TABLA No. 4. EVALUACIN DE VALOR AGREGADO
Necesaria?
Si
No
Agrega Valor?
SI
Mejorar
Transferir a otra rea
NO
Optimizar
Eliminar
Simulacin
La simulacin es la herramienta a travs del cual se realiza la representacin de un proceso
mediante el uso de sistemas informticos. La simulacin de procesos permite analizar
caractersticas del mismo y experimentar con diversos escenarios con los que el equipo del
proceso podr tomar una decisin con respecto a las acciones y recursos necesarios para
optimizar el proceso.
27
Adicionalmente, a travs de herramientas de simulacin y de los distintos escenarios se

obtendr informacin
del comportamiento de
los indicadores del proceso y se podr
identificar oportunidades de mejora para la optimizacin del mismo.

5 porqus5
Es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que
generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqus es determinar la causa
raz de un defecto o problema.
La tcnica requiere que el equipo pregunte Por Qu? al menos cinco veces o trabaje a travs
de cinco niveles de detalle, tal como se indica en la tabla No. 5:
TABLA No.5. 5 PORQUS

Problema
Por qu # 1?
Por qu # 2?
Por qu # 3?
Por qu # 4?
Por qu # 5?
Identificar el
problema del
proceso
Una vez identificada la/s causa/s del problema, el equipo de trabajo determina las acciones
para eliminar la/s misma/s.
Las 5 W's y 1 H6
Este mtodo es una herramienta de anlisis que apoya la identificacin de los factores y
condiciones que provocan problemas en los procesos de trabajo o la vida cotidiana. Las 5 W's y
1 H provienen de la primera letra de las siguientes preguntas en ingls: Who (Quin), What
(Qu), Where (Dnde), When (Cundo), Why (Por qu) y How (Cmo). Esta herramienta puede
fusionarse con la anterior en la pregunta Por qu?, tal como se muestra en la tabla No. 6:
TABLA No.6. 5 WS Y 1 H
Who
5
6
Quin
Personas de la organizacin, proveedores, clientes

participa en el problema o visitantes que estn presentes o forman parte de
la situacin a resolver
Sociedad colombiana de Six Sigma, Mejoramiento continuo seis sigma.

28
What
Qu
es el problema
Delimite las caractersticas del problema a)

materiales b) humanas c) logsticas d)
tecnolgicas e) financieras f) relacin e impacto
entre caractersticas g) efectos ocasionados por el
problema
When
Cundo
ocurre el problema
Identifique el momento, horario o poca del ao en

que ocurre el problema, as como el punto en el
diagrama de flujo de actividades en que sucede.
Es importante identificar en el diagrama de flujo el
punto en que ocurre el problema
Where
Dnde
ocurre el problema
Define "la zona de conflicto ya sea por ubicacin

fsica en las instalaciones de la organizacin o el
proceso de trabajo del que se trate
Why
Por qu
How
Cmo
1. Por qu ocurre el problema? (Respuesta 1) 2.

Por qu ocurre el problema de la respuesta 1?
(Respuesta 2) 3. Por qu ocurre el problema de la
ocurre el problema, cul
respuesta 2? (Respuesta 3) 4. Por qu ocurre el
es la ruta
problema de la respuesta 3? (Respuesta 4) 5. Por
qu ocurre el problema de la respuesta 4?
(Respuesta 5)
ocurre el problema
Secuencia de sucesos que desencadenan o forman

el problema
El equipo de trabajo de acuerdo al anlisis realizado, determina las acciones de mejora.

Lluvia de ideas7
Esta herramienta es til para identificar los problemas y obstculos que afectan la calidad del
proceso con intencin de tomar medidas preventivas y de buscar soluciones a los problemas
presentados.
Para mantener una exitosa sesin de lluvia de ideas, se deben establecer reglas entre las que
podemos considerar:
Enfocarse en cantidad: Mientras ms ideas generadas, ms altas son las probabilidades de

producir una solucin radical y efectiva.
Retener las crticas: La crtica de ideas debe ser puesta en pausa. Es mejor enfocarse en
expandir o agregar ideas, lo cual estimular a la gente a generar ideas inusuales.
29
Aceptar ideas inusuales: Para crear una lista larga de ideas, las inusuales son bienvenidas,
por lo tanto es necesario no prejuzgar ideas.
Combine ideas: Las buenas ideas pueden ser combinadas para formar una sola buena
idea. Las ideas pueden irse asociando hasta llegar a consolidar una sola idea.
Ser ordenados en la generacin de ideas: Se expresa solo una idea en cada turno. Cada
participante expone una idea en orden subsecuente.
Programar tiempo de la reunin: No realizar sesiones muy largas. Es preferible

interrumpir la sesin y reiniciarla en otra ocasin.
De la lluvia de ideas se obtendr acciones de mejora para el proceso.
Diagrama Causa Efecto8

La finalidad de esta herramienta es ayudar al equipo del proceso a detectar los diferentes tipos
de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos. A este
diagrama se le conoce tambin como: espina de pescado o Ishikawa.
Para hacer un anlisis bsico de las causas y efectos de los problemas se realizan los siguientes
pasos:
PASO 1 Definicin del problema.- Este se escribe en el cuadro que representa la cabeza del
pescado. Posteriormente se debe dibujar una lnea gruesa central apuntndole.
PASO 2 Determinacin de los conjuntos de causas.- Usar lluvia de ideas o un enfoque racional
para identificar las posibles causas. Distribuir y unir las causas principales sobre la lnea que va
al recuadro del problema: Equipo, personal, mtodo, materiales y medio ambiente.
PASO 3 Determinacin de subcausas.- Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de
las lneas inclinadas. Cada persona debe indicar exactamente a qu conjunto de causas
pertenece su idea (maquinaria, mano de obra). Descender de nivel hasta llegar a las causas raz
(fuente original del problema).
PASO 4 Revisin de ideas.- Se identifica la espina con las causas ms recurrentes, y
posteriormente, se priorizarn las causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia.
30
FIGURA No. 7. DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO
Equipo
Personal
(mano de obra)
(maquinaria)
Problema
Ambiental
Metodos y
Procedimientos
Materiales
Una vez identificada la/s causa/s raz del problema, el equipo del proceso determina las
acciones de mejora.
Optimizacin de Tareas Administrativas9
Se refiere a la supresin de tareas administrativas, aprobaciones y papeles innecesarios.
Con frecuencia las tareas administrativas genera exceso de papeleo en la oficina. Los jefes
emplean usualmente entre un 40%
y 50 % de su tiempo en escribir y leer materiales
relacionados con el trabajo; un 60% del tiempo de todo el trabajo administrativo se utiliza en
revisar, archivar, localizar y seleccionar informacin, mientras que solo un 40% se gasta en
tareas relacionadas con el proceso10.
El equipo del proceso pude identificar las tareas administrativas innecesarias contestando las
siguientes preguntas bsicas como:
Se realizan revisiones innecesarias?
Inspecciona o aprueba la actividad o el trabajo de otra persona?
Se requiere ms de una firma?
H.J. Harridnton, pg 150.

H.J. Harrington, pg 150.
10
31
Se necesitan mltiples copias?
Se almacenan las copias sin ninguna razn aparente?
Existen personas o entidades que impiden la efectividad y eficiencia del proceso?
Se escribe correspondencia innecesaria?
Impiden regularmente los procesos organizacionales existentes la ejecucin efectiva,

eficiente y oportuna de las tareas?
Debe alguna persona aprobar algo que ya est aprobado? (Por ejemplo, aprobar la
adquisicin de bienes de capital que ya se han autorizado en el ciclo del presupuesto).
Cuando el equipo de procesos realice estas preguntas debe analizar si se evidencia actividades
innecesarias, de ser as, debe estudiar la factibilidad de eliminarlas considerando aspectos
legales, polticos e institucionales.
Simplificacin11
Esta herramienta se refiere a reducir la complejidad del proceso, esto conduce a menos
etapas, tareas e interdependencias. El lder tcnico de procesos conjuntamente con los
ejecutores y responsable del proceso debe analizar una lista de actividades diarias, que son
relativamente simples, pero demandan de mucho tiempo.
El equipo de trabajo debe analizar cuanto tiempo invierte en esta lista de tareas dentro del
proceso:
Memorandos y otra correspondencia.- Estos pueden simplificarse hacindolos ms cortos,
ms directos, mejor estructurados, ms comprensibles.
Reuniones.- La agenda es un elemento bsico de simplificacin. Debe establecerse un
protocolo para las reuniones.
Combine actividades similares.- Pueden combinarse las actividades similares y consecutivas
para hacer ms estimulante el trabajo para la persona que lo realiza y para reducir costos,
errores y tiempos de ciclo?
Reduzca la cantidad de manipulaciones.- Puede reducir la cantidad de manipulaciones
mediante una combinacin de responsabilidades?
11
32
Elimine los datos que no se utilizan.- Emplea los datos que se registran? Si no los usa, Por
qu registrarlos?
Elimine copias.- Se emplean todas las copias de las cartas e informes computacionales?
Refine los informes estndares.- Renase regularmente con las personas que reciben
informes estndares para averiguar qu partes del informe estn utilizando y cmo lo estn
usando.
De acuerdo a los resultados obtenidos de este anlisis, el equipo del proceso debe determinar
acciones de mejora.
Reduccin del tiempo de ciclo del proceso12

Esta herramienta sirve para determinar las formas de optimizar el tiempo de ciclo para
satisfacer o exceder las expectativas del cliente interno, cliente externo ciudadana, cliente
externo empresa/organizacin, cliente externo gobierno. Los siguientes criterios servirn al
equipo del proceso para optimizar el tiempo de ciclo.
Actividades en serie versus actividades paralelas. - Con frecuencia, las actividades que se
realizan en serie pueden efectuarse en forma paralela, reduciendo as el tiempo de ciclo.
Cambiar la secuencia de actividades.- El diagrama de flujo situacin actual del proceso
constituye una valiosa ayuda para esta actividad. En esta etapa, la secuencia de actividades se
examina para determinar si un cambio reducira el tiempo del ciclo.
Reduccin de interrupciones.- Las actividades crticas del proceso de la organizacin deben
tener prioridad y eliminar cualquier tipo de interrupcin que pueda ocurrir en torno a las
personas que ejecutan estas actividades crticas.
Establezca prioridades.- La gerencia debe fijar las debidas prioridades, comunicarse a los
empleados y hacer el correspondiente seguimiento para comprobar que stas se cumplan. Con
frecuencia existe la gran tentacin de terminar primero las pequeas tareas sencillas.
Con esta herramienta el equipo de trabajo del proceso determinar las acciones necesarias
para optimizar el tiempo de ciclo del proceso.
12
33
De as requerirlo, el lder tcnico del proceso podr elegir alguna otra herramienta que no est
contemplada en esta gua metodolgica.
2.
Determinar viabilidad de las alternativas
En esta etapa se debe realizar un anlisis de viabilidad y pertinencia de la implementacin de

las acciones de mejoras determinadas por el equipo de trabajo, de acuerdo a su pertinencia
poltica, legal, financiera, etc.
Para determinar las acciones de mejora que son viables implementar se debe utilizar la matriz
de anlisis de viabilidad, donde se calcula la complejidad y el impacto de la implementacin de
las mismas a travs de una correlacin con las acciones de mejora.
La viabilidad de la implementacin de las acciones de mejora ser determinada por el equipo

de trabajo mediante reuniones o talleres, de la siguiente manera:
Complejidad
Para cada accin de mejora se har una valoracin de su complejidad a travs de su
correlacin con los siguientes parmetros: costo, tiempo, complejidad tecnolgica y
complejidad legal. La complejidad de la implementacin de las acciones de mejora es la suma
de cada uno de los puntajes obtenidos en la correlacin con los parmetros correspondientes
y se utilizar la siguiente escala de correlacin:
Muy Alta: 5
Alta: 4
Media: 3
Baja: 2
Muy Baja: 1
Impacto de la Implementacin
Para calcular el impacto de la implementacin de las acciones de mejora se analiza la
correlacin entre las mismas y los siguientes parmetros: beneficio para el Estado, impacto
ciudadano y pertinencia. Se podr utilizar la siguiente escala de correlacin:
Muy Alta: 5
Alta: 4
Media: 3
34
Baja: 2
Muy Baja: 1
El impacto de la implementacin de las acciones de mejora es la suma de cada uno de los

puntajes obtenidos en la correlacin con los parmetros correspondientes
El valor total que se da a cada accin de mejora se obtiene dividiendo el impacto de la

implementacin de las acciones de mejora para la complejidad de la implementacin de las
mismas. A continuacin se presenta la matriz de anlisis de viabilidad, en la matriz no. 3:
ACCIN DE
MEJORA
Puntajes
Pertinencia
Impacto en el ciudadano
Beneficios para el Estado
Complejidad legal
Complejidad tecnolgica
Tiempo de
implementacin
Costo de la alternativa de
solucin
Proceso
MATRIZ NO. 3. ANLISIS DE VIABILIDAD DE ALTERNATIVAS
Muy Alta
Alta
Media
Baja
Muy Baja
Complejidad
Impacto
SUBTOTAL (/)
Accin Mejora 1
15
3,00
Accin Mejora 2
25
0,12
Accin Mejora 3
Accin Mejora 4
Complejidad
IMPACTO
Considerando los criterios antes expuestos, se determinarn las acciones que se realizarn
para obtener una mejora en el proceso.
Una vez determinadas las acciones de mejora, el equipo de trabajo establece la meta, los
lmites de eficiencia y eficacia y la frecuencia de medicin para cada uno de los indicadores
definidos en la etapa de medicin. La meta debe ser el resultado pretendido por el equipo de
mejoramiento de procesos luego de finalizar la implementacin y debe ser ingresada en el
panel de control de la herramienta gobierno por resultados.
3.
Documentacin de procesos optimizado
La documentacin del proceso optimizado es utilizada para la estandarizacin del proceso. El
lder tcnico del proceso, una vez analizado el mismo y determinadas las acciones de mejora,
modelar el proceso optimizado, actualizar la ficha del proceso y documentar el mismo.
35
La documentacin del proceso debe contener: propsito, alcance, marco legal, polticas,
diagrama de macro proceso, ficha del proceso actualizada, diagrama de flujo optimizado,
descripcin del procedimiento y glosario de trminos. El contenido de la documentacin debe
utilizar un lenguaje simple, para lo que se puede considerar:
Simplificar el contenido de la documentacin con base al nivel de lectura de la

audiencia.
Determinar el nivel de conocimiento de la audiencia sobre los trminos utilizados en la

organizacin.
No utilizar abreviaturas a menos que stas se explique en el documento.
3.2.1. SALIDAS
Acciones de mejora.-Acciones necesarias para mejorar el proceso y que se determinan
despus de la utilizacin de diversas herramientas en la etapa de anlisis.
Metas de los indicadores.- Es un valor numrico que se desea alcanzar en un tiempo
determinado, aplicado a un indicador.
Documentacin del proceso optimizado.- La documentacin que contiene los elementos
principales de un proceso. Es un paso necesario para la estandarizacin y formalizacin del
proceso.
4. MEJORA
Esta etapa tiene como finalidad, la implementacin de las acciones de mejora definidas en el
anlisis. Es aqu en donde el responsable del proceso y el lder tcnico cuenta con informacin
necesaria para estructuradamente mejorar el proceso.
El lder tcnico del proceso es el encargado de asesorar, conducir y monitorear el trabajo

tcnico para que las acciones de los proyectos de mejora se implementen.
El mejoramiento de los procesos se realizar de acuerdo a lo siguiente:
36
Entradas
Mtodo
Acciones de mejora
Meta de indicadores
Documentacin
proceso optimizado.
Proyecto de mejora
del proceso.
Implementacin de
mejoras.
Automatizacin de
procesos.
Salidas
Mejoras
Implementadas
Documentacin de
procesos
implementados
Procesos
automatizados
4.1.1. ENTRADAS
Acciones de mejora.-Acciones necesarias para mejorar el proceso y que se determinan
despus de la utilizacin de diversas herramientas en la etapa de anlisis.
Documentacin del proceso optimizado.- La documentacin que contiene los elementos
principales de un proceso. Es un paso necesario para la estandarizacin y formalizacin del
proceso.
4.1.2. MTODO
1.
Proyecto de mejora de procesos
La institucin debe planificar la implementacin de las acciones de mejora definidas en la

etapa de anlisis con un proyecto.
2.
Implementacin de mejoras
El lder del proyecto deber asegurarse de que los responsables de la ejecucin de los distintos
hitos del proyecto de mejora ejecuten las actividades necesarias de acuerdo a las fechas
establecidas.
Durante la implementacin de los acciones de mejora, puede haber nuevos cambios en el

proceso; por tanto, el lder tcnico del proceso deber documentar el proceso implementado.
3.
Automatizacin de procesos.
Al ser este uno de los enfoques de la metodologa y una herramienta de mejoramiento, es
necesario identificar los procesos automatizables para que las instituciones usen las
herramientas tecnolgicas para implementar los procesos optimizados. Para la automatizacin
37
de procesos se podr utilizar un motor de procesos BPM (Business Process Management

Administracin de Procesos del Negocio).
4.1.3.
SALIDAS
Mejoras Implementadas.- Corresponde al listado de propuestas de mejora ya concluidas de

acuerdo al proyecto de mejora (corto, mediano y largo plazo). La implementacin de mejoras
es una gestin continua, por tanto constantemente saldrn de esta etapa mejoras
implementadas.
Documentacin del proceso implementado.- Durante la implementacin de mejoras puede
haber modificaciones al flujo ptimo, por tanto una salida de esta etapa es el flujo del proceso
optimizado actualizado y su respectiva documentacin. Como se mencion anteriormente, la
implementacin de mejoras es una gestin que se hace continuamente, lo que provocar que
el proceso mejore constantemente y que la documentacin deba actualizarse cada vez que el
proceso sea modificado por una mejora.
Procesos automatizados.- Para efectos de esta metodologa, un proceso automatizado es un
proceso operando en un motor de procesos BPM (Business Process Management). Esta fase
debe abarcar la capacitacin de los ejecutores, tcnicos de procesos y tcnicos informticos.
4.2.
CONTROL
Esta etapa busca controlar los procesos a travs de los indicadores definidos en la etapa de
medicin, con la finalidad de que el proceso cumpla con las metas establecidas y
continuamente alcance los lmites de eficiencia y eficacia.
El control de procesos se realizar de acuerdo a lo siguiente:

Entradas
Indicadores de
Procesos
Meta de indicadores
Mtodo
Anlisis de Datos.
Sistema de
retroalimentacin.
Comunicacin de
resultados.
Salidas
Reportes de alertas
Informe de
resultados
4.2.1. ENTRADAS:
desempeo necesario para alcanzar una meta determinada.
38

4.2.2. MTODO
1.
Anlisis de datos
El anlisis de datos se enfoca en monitorear continuamente el comportamiento de los

indicadores del proceso para conocer la tendencia y el rendimiento del mismo. Para esto, se
utilizarn los datos recolectados de acuerdo al mtodo definido en la etapa de medicin y se
monitorear continuamente los datos que se encuentran fuera de los lmites de eficiencia y
eficacia.
El anlisis de datos se har a travs de un panel de control mediante la herramienta gobierno

por resultados, Balance Score Card (BSC), mismos que presentan la informacin de los
indicadores como un semforo. Mientras el indicador est en verde, el proceso es aceptable y
de bajo riesgo; cuando el indicador est en amarillo, se produce una alerta de que algo est
afectando al proceso y que existe un riesgo mediano y si el indicador est en color rojo, el
proceso es inaceptable y existe un alto riesgo.
2.
Sistema de Retroalimentacin
La retroalimentacin consiste en entregar informacin sobre el anlisis del comportamiento de
los datos para poder corregir las desviaciones que se producen de los indicadores, a fin de
lograr el cumplimiento de las metas y mejoramiento del proceso.
Los datos del sistema de retroalimentacin deben ser confiables, significativos y exactos;
adems, la retroalimentacin debe ser oportuna, con anlisis correcto y presentarse en un
formato comprensible para aportar a la toma de decisiones. Adems, debe realizarse en
funcin de a quin se va a dar la retroalimentacin correspondiente.
Para que se d una retroalimentacin efectiva, se debe:
Retroalimentar a los ejecutores y responsables del proceso.
Retroalimentar al Coordinador de Gestin Estratgica, Subsecretarios y

Mximas autoridades.
Retroalimentar a Ministros Coordinadores, el Secretario Nacional de la

Administracin Pblica y al Presidente de la Repblica.
Hacer de la retroalimentacin una obligacin.

39
Estimular la retroalimentacin positiva y negativa.
Utilizar la retroalimentacin continua para procesos continuos.
Involucrar la opinin del cliente interno, cliente externo ciudadana, cliente

externo empresa/organizacin y cliente externo gobierno.
Utilizar la retroalimentacin para toma de decisiones inmediatas.
Las unidades de administracin de procesos o quien hiciera sus veces, reportar

continuamente el comportamiento de los indicadores de los procesos a los responsables del
mismo, con la finalidad de poder corregir los datos mediante soluciones propuestas por el
equipo.
En la herramienta gobierno por resultados, cuando los indicadores estn en rojo o amarillo, el
lder tcnico del proceso debe conjuntamente con el responsable y ejecutores del proceso,
realizar algunas acciones tal como se muestra en la figura No. 8:
FIGURA NO. 8. SEMAFORIZACIN DE INDICADORES
Este monitoreo y anlisis de datos conjuntamente con las acciones requeridas para mejorar el
comportamiento de los datos de los indicadores del proceso, entran en un ciclo de
mejoramiento continuo.
3.
Comunicacin de Resultado
La comunicacin de resultados consiste en difundir las mejoras obtenidas en el proceso y su
evolucin a travs del tiempo, lo que servir como insumo para mejorar otros procesos.
El lder tcnico del proceso una vez alcanzada las metas propuestas debe realizar un informe
de resultados, mismo que debe contemplar toda la informacin del proceso: componentes
40
bsicos del proceso, diagrama de flujo optimizado, lnea base y meta alcanzada a travs del
tiempo, acciones implementadas y resultados obtenidos; adems, se har un resumen de todo
el ciclo de mejora del proceso y conclusiones y recomendaciones que pueden servir como
insumo para los siguientes procesos a mejorarse.
El informe de resultados obligatoriamente debe ser entregado al Coordinador de Gestin

Estratgica y a la mxima autoridad de la institucin.
5.3. Salidas:
Reportes de alertas.- Son reportes del comportamiento de los indicadores del proceso,
obtenidos del sistema de retroalimentacin. Los reportes de alerta entregan datos
significativos e importantes para la toma de decisiones.
Informe de resultados.-Son informes finales que incluyen la evolucin de los procesos de
acuerdo a datos e indicadores y las mejoras alcanzada en el proceso a travs del tiempo.
Acciones de mejora.- Son propuestas de mejoras que se originan de los reportes de alerta
dada durante la retroalimentacin, para mejorar el proceso hasta alcanzar las metas
establecidas.
Mejora y Control de los Procesos

Los procesos que se encuentran en la etapa de mejora y control ingresan a un ciclo de
mejoramiento, donde a travs de los reportes de alertas producidos en la retroalimentacin y
de las acciones del da a da se generan nuevas acciones para alcanzar la meta. El lder tcnico
del proceso conjuntamente con los responsables del mismo pueden durante esta etapa
realizar algunas actividades, tales como:
Revisin anual de la gestin de procesos institucional.- Se recomienda que la unidad de

administracin de procesos o quien haga sus veces, realice anualmente una revisin y anlisis
de cmo se estn gestionando los procesos en la institucin, el cual abarque los procesos que
han ingresado al ciclo de mejora continua. Entre los parmetros a evaluar, se puede
considerar:
Estado e importancia del proceso.

Reporte de no conformidades de entidades externas o internas.
Reclamos y quejas de los ejecutores.
Solicitud de la alta direccin y responsables de procesos.
Cambios significativos en la administracin, organizacin y/o tecnologa
41
Evolucin de los indicadores
La revisin va a servir para detectar fallas en la gestin de procesos que a travs de la

generacin de recomendaciones deben ser corregidas en el corto plazo, para lo cual el
responsable del proceso debe realizar un plan de accin.
Propuesta de los ejecutores de los procesos.- Quienes ms conocen acerca de un proceso son
los ejecutores del mismo, pues son ellos quienes estn da a da gestionndolo. La Institucin
debe darles la oportunidad de que sean ellos quienes propongan acciones de mejoramiento y
que participen en su ejecucin hasta alcanzar los resultados deseados.
42
GLOSARIO DE TRMINOS
Proceso.- Es una serie de tareas definibles, repetibles, predecibles y medibles que llevan a un
resultados til para un cliente interno o externo.
Procesos comatosos.- Procesos de importancia alta y vital con un desempeo bajo o muy
bajo.
Procesos crticos.- Procesos de gran importancia para la institucin. La criticidad del proceso se
determina con base al impacto de los mismos (objetivos estratgicos), su repercusin en el
cliente y su desempeo.
Caractersticas del proceso.- Son 8 caractersticas de los procesos estn basadas en mejores
prcticas de administracin de procesos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Tiempo del ciclo

Exactitud / Precisin
Costo / Consumo de recursos
Orientacin al cliente / Nivel de Servicio
Personal competente
Cumplimiento de estndares y normas
Integracin con otros procesos
Condiciones de trabajo
Estas caractersticas se pueden utilizar para conducir un diagnostico en trminos de

Importancia vs. Desempeo que ayudara a determinar el enfoque de los esfuerzos de mejora
o reingeniera de procesos.
Cliente interno.- Persona o rea administrativa que recibe un producto/servicio de un proceso

que pertenece a la misma institucin, tales como: servidores pblicos, direcciones,
subsecretaras, etc.
Cliente externo ciudadana.- A los efectos de esta norma se entiende por ciudadano, cualquier
persona natural que tenga que relacionarse con la administracin pblica y se encuentre en el
territorio nacional o posea el derecho a hacerlo aunque est fuera del mismo.
Cliente externo empresa/organizacin.- Persona jurdica que tenga que relacionarse con la
administracin pblica y se encuentre en el territorio nacional o posea el derecho a hacerlo
aunque est fuera del mismo.
Cliente externo gobierno.- Persona o institucin del Estado (funcionario pblico, empresa
pblica, banco pblico, institucin pblica, etc.) ajena a la propia institucin, que recibe un
producto/servicio resultado de un proceso.
Disparador (entradas).- Son los insumos que ingresan al proceso para ser transformados en
salidas mediante actividades que agregan valor. Es lo que inicia o activa el proceso.
Proveedor.- Es la institucin o persona que dispara el proceso. El proveedor puede ser interno
o externo a la institucin. En ocasiones el proveedor puede ser el cliente interno, cliente
externo ciudadana, cliente externo empresa/ organizacin y/o cliente externo gobierno.
43
Diagrama de flujo.- Es la representacin grfica de la secuencia de actividades del proceso, de

modo que los ejecutores puedan leer y comprender el mismo.
Mapa de procesos.- Diagrama que permite identificar los macro procesos de una institucin
por su tipo y describe sus interrelaciones principales. Los tipos de macro procesos que se
describen en el mapa de procesos son: procesos gobernantes, procesos sustantivos y procesos
adjetivos.
Macro procesos gobernantes.- Son aquellos que proporcionan directrices, polticas, y planes
estratgicos para el funcionamiento de la institucin y son realizados por el directorio y/o la
mxima autoridad.
Macro procesos sustantivos.- Son los procesos esenciales de la institucin, destinados a llevar
a cabo las actividades que permitan ejecutar efectivamente la misin, objetivos estratgicos y
polticas de la institucin.
Macro procesos adjetivos.- Son aquellos que apoyan a los procesos gobernantes y sustantivos,
se encargan de proporcionar personal competente, reducir los riesgos del trabajo, preservar la
calidad de los materiales, equipos y herramientas. As mismo, incluyen aquellos que proveen
servicios legales, contables, financieros y de comunicacin.
Diagrama de macro procesos.- Esquema que permite identificar la jerarquizacin de cada
macro proceso con sus procesos y subprocesos.
Indicadores.- Es un instrumento para monitorear, predecir y administrar el desempeo
necesario para alcanzar una meta determinada.
Lnea Base.- Conjunto de datos tomados de una situacin inicial del proceso.
Meta.- Es un valor numrico que se desea alcanzar en un tiempo determinado, aplicado a un
indicador.
Riesgos.- Es un evento o una condicin con incertidumbre que, si ocurre, tiene un efecto
negativo en al menos uno de los objetivos planteados en el proyectos de mejora de
procesos.
Hitos.- El avance fsico de los proyectos se mide a travs del cumplimiento de hitos. Un hito
es un logro o entregable verificable en el transcurso del proyecto.
Gestin de procesos.- La gestin de procesos es un conjunto de actividades sistemticas que

siguen un ciclo de mejora continua que implica la definicin, medicin, anlisis, mejora y
control de los procesos, con el objetivo de que las instituciones de la Administracin Pblica
Central, Institucional y dependiente de la Funcin Ejecutiva entreguen servicios de calidad que
satisfagan a la sociedad.
Mejora continua.- La gestin de procesos estar conformada por un ciclo de actividades
recurrentes que continuamente aumentarn las capacidades de un proceso para cumplir con
los requerimientos del cliente interno, cliente externo ciudadana, cliente externo
empresa/organizacin y cliente externo gobierno.
44
Optimizacin.- Todas las acciones que se realicen en la gestin de procesos estarn orientadas
a mejorar y desarrollar las capacidades institucionales a travs de sus procesos con el fin de
alcanzar la eficiencia y eficacia de la Administracin Pblica.
Automatizacin.- La gestin de procesos, previo anlisis de viabilidad, se orientar a la
automatizacin; es decir, la utilizacin de herramientas tecnolgicas para implementar los
procesos optimizados.
Eficiencia.- Hacer ms con menos. Se define como la capacidad de lograr el efecto en
cuestin con el mnimo de recursos posibles viable
Eficacia.- Es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realizacin de

una accin.
Efectividad.- Se mide en trminos del impacto que han tenido las acciones, requiere el logro
del objetivo. La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o
anhelado.
45
BIBLIORAFA
Constitucin de la Repblica del Ecuador, publicada en el Registro Oficial el 20 de

octubre de 2008
Ley Orgnica de Servicio Pblico, publicada en el segundo suplemento del registro

oficial 294, 6 de octubre de 2010.
Reglamento a la Ley Orgnica de Servicio Pblico, publicado en el Registro Oficial

suplemento No. 418 de 1 abril de 2011.
Decreto Ejecutivo No. 726, publicado en el Registro Oficial No. 433 el 25 de abril de
2011
H. James Harrington. Mejoramiento de procesos de la empresa. Bogot, McGraw-Hill,

1992
W. Edwards Deming. El mtodo gerencil Deming.
Sociedad colombiana de Six Sigma, Mejoramiento continuo seis sigma. Perfeccin de

los procesos a travs de entrenamiento y certificacin black belt.
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46
SFP, Mexico. (2008, Septiembre). Instructivo para el registro de los productos de las
OM
o
equivalentes
en
simca
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SFP, Mexico. (2008, Septiembre). Clculo de ucas y metas. Bajado desde

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http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm
Manu, M. (2006, Noviembre 27). Integrar

http://web.jet.es/amozarrain/sistemas_gestion.htm
OMG, .(2008, Enero 17).Business process model and notation v1.1.Bajado desde
http://www.omg.org/spec/BPMN/1.1/PDF/
Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la mejora del desempeo ISO

9004:2000
Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la planeacin de la norma ISO
9001:2008
Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la planeacin de la

norma IWA 4
sistemas.
Bajado
desde
47

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OPTIMIZACIN

La creciente y variada demanda de las necesidades y expectativas de la ciudadana, obligan a

planificacin, transparencia y evaluacin.

Con el propsito arriba sealado, la Secretara Nacional de la Administracin Pblica como

El modelo organizacional basado en procesos es una herramienta necesaria para imprimir

METODOLOGA DE GESTIN DE PROCESOS

La gestin de procesos en la administracin pblica del Ecuador es un conjunto de actividades

Las instituciones de la administracin pblica central, institucional y dependiente de la Funcin

Compromiso Institucional en la gestin de procesos

La gestin de procesos debe ser un compromiso institucional encabezado por la mxima

Anlisis del Catlogo de Procesos

Las instituciones de la administracin pblica, previo a iniciar la gestin de procesos deben

Para identificar los macro procesos, procesos y subprocesos, la unidad de administracin de

Norma tcnica de implementacin y operacin de la metodologa y herramienta de gobierno por resultados

GRFICO No. 2: JERARAQUIZACIN DE PROCESOS

Procesos gobernantes.- Son aquellos que proporcionan directrices polticas y planes

sus clientes internos, clientes externos ciudadana, clientes externos empresa/organizacin y

instituciones de la administracin pblica central, institucional y

dependiente de la Funcin Ejecutiva

El mapa de procesos de la institucin es la representacin grfica de los procesos distinguidos

GRFICO No. 3: MAPA DE PROCESOS INSTITUCIONALES

EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE

Conformacin del Equipo de Trabajo

El compromiso institucional incluye la conformacin del equipo de trabajo para la gestin de

de proceso, resultados de evaluacin de proceso,

-Participar activamente en las reuniones y talleres de

Una vez que se hayan determinado el equipo de trabajo, la unidad de administracin de

6.1. CICLO DE MEJORA CONTINUA

GRFICO No. 5: CICLO DE MEJORA CONTINUA PARA LA GESTIN DE PROCESOS

Esta etapa est conformada de la siguiente manera:

Seleccin de Procesos a Mejorar

Partiendo de los procesos comatosos, se procede a seleccionar los procesos crticos de la

Se podr utilizar la siguiente diferenciacin de acuerdo al tipo de correlacin:

Alto: El proceso contribuye directamente a alcanzar el objetivo estratgico.

Medio: El proceso se relaciona indirectamente con el objetivo estratgico.

Bajo: El proceso no tiene relacin alguna con el objetivo estratgico.

Se podr utilizar la siguiente diferenciacin de acuerdo al tipo de correlacin:

Medio: Medianamente importante para el cliente interno, cliente externo

Desempeo del proceso

Se podr utilizar la siguiente diferenciacin de acuerdo al tipo de correlacin:

Alto El proceso tiene problemas que afectan nicamente a la gestin de la unidad.

Medio: El proceso tiene problemas que afectan medianamente a la gestin de la

Bajo: El proceso tiene problemas frecuentes que afectan directamente a la gestin

Independientemente de los resultados obtenidos en la matriz de correlacin, el equipo de

Identificacin de Componentes Bsicos de Procesos

Comprender los componentes principales de los procesos es fundamental para poder

Disparador.- Para identificar el disparador de un proceso es importante preguntarse Qu

Para identificar si un elemento del proceso es un disparador se debe responder la pregunta:

Ejecutores del proceso.- Establecer Qu personas, unidades, instituciones pblicas o

Propsito del proceso.- Para determinar cul es el propsito de un proceso es conveniente

pregunta podra reformularse de la siguiente manera: Qu necesidad (o demanda) social dio

MATRIZ No. 2: FICHA DEL PROCESO

[Son los materiales, informacin y

Nombre del Proceso

Propsito del Proceso

[Una salida es el producto o

[Son las organizaciones,

[Razn de ser del proceso].

Responsable del Proceso

[Son unidades, personas

Alcance del Proceso

Actividad Inicial: [Actividad donde inicia el proceso].

Requerimientos del Cliente

Levantamiento del proceso