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A importncia da comunicao estratgica empresarial

Nirlene Aparecida Arruda


Mestranda em Engenharia de Produo na Unitau. Ps-graduada em Gesto
Empresarial pela FVG, graduada em Direito e Engenharia de Produo pela
Universidade de Taubat.

Resumo
Este artigo tem por objetivo destacar a fundamental importncia da comunicao no processo de
Planejamento Estratgico em uma empresa. Os resultados e as contribuies relatam a viabilidade
de detalhar e criar um plano de comunicao abrangente para ser eficaz. A concluso reitera a
necessidade da aplicaso de uma metodologia no Planejamento Estratgico, implementada e aceita
como uma ferramenta para contribuir de forma efetiva no crescimento da empresa e de seus
colaboradores.

Palavras-chave
Planejamento Estratgico, Comunicao empresarial, Alinhamento Estratgico.

Abstract
This article aims to highlight the fundamental importance of communication in the process of
Strategic Planning in a company.The results and contributions show the feasibility of detail and create
a comprehensive communication plan to be effective. The conclusion reiterates the need for a
methodology in using Strategic Planning, implemented and accepted as a tool to effectively contribute
in growth of the company and its employees.
Keywords
Strategic Planning, Corporate Communications, Strategic Alignment.

ECCOM, v. 2, n. 3, p. 6-15, jan/jun., 2011

1. Introduo

As organizaes procuram se adaptar s constantes mudanas e incertezas. Dessa forma, o


Planejamento Estratgico representa uma ferramenta indispensvel na gesto das organizaes a fim
de precaverem-se das incertezas, com tcnicas e processos administrativos que permitam o
planejamento de seu futuro, a elaborao de objetivos, estratgias, mtodos e aes conforme os
autores Ansoff e Mcdonnell (1993); Bethlem (1998); Drucker (1993); Stoner e Freeman (1999).
Nesse sentido, o planejamento estratgico significa o ponto de partida na administrao estratgica
das organizaes. Esse planejamento tem como propsito adotar medidas decisivas e buscar
resultados cada vez melhores na conduo de atitudes pr-ativas na gesto das organizaes.
Mintzberg (1994); Gomes (2003).
Para competir em meio a um mercado globalizado, as empresas tm de se antecipar e se adaptar com
rapidez s condies desse mercado. Liautaud(2002); Mitroff, Mason e Pearson (1994). Isso ocorre
porque, em ambientes instveis, os dirigentes de qualquer tipo de organizao tm procurado verificar
o que se encontram neles como oportunidades e ameaas.
Hamel e Prahalad (1995); Bethlem (1998) consideram que o desafio das empresas , na maioria das
vezes, o resultado de sua incapacidade de regenerar suas estratgias. Ao refletir sobre tal abordagem,
o planejamento estratgico torna-se fundamental na medida em que favorece a discusso da misso,
dos objetivos, das polticas, das estratgias, das diretrizes e dos mecanismos de controle e avaliao
Campos (2002). Para que ele seja possvel fundamental a elaborao de um plano de comunicao,
desde sua implementao, seus planos de ao e seus resultados.
O objetivo do artigo descrever o processo de comunicao da estratgia empresarial de uma
organizao. Sero destacadas as variveis consideradas importantes nesta comunicao que depende
fundamentalmente da viabilidade de sua implantao, da forma como a organizao constri seu
sistema de informaes gerenciais, de como envolve toda equipe e, finalmente, de como realiza o
processo das lies apreendidas.

2. O Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico surgiu a partir de 1945 e fundamentava-se na simples extrapolao de


dados do passado, o que na poca funcionava relativamente bem, pois no havia grandes modificaes
no ambiente. Em 1965, Igor Ansoff, com a publicao de seu livro Corporate Strategy formaliza e
estrutura o Planejamento Estratgico. Na abordagem de Ansoff, a simples extrapolao dos dados
histricos no suficiente para descrever a dinmica ambiental e necessrio que as organizaes se
adaptem a essas novas condies. O Modelo de Ansoff deixou de considerar variveis importantes
que influem na estratgia, como fatores polticos, o poder,, a cultura e a comunicao, focando
apenas parte do problema que relaciona a organizao ao mercado.
De acordo com esses autores, a implantao do Planejamento Estratgico se d inicialmente por meio
da avaliao da cultura e valores da organizao e das relaes de poder existentes na organizao.
Estas consideraes so fundamentais, pois definiro se possvel implantar o Planejamento
Estratgico na organizao. A etapa da sensibilizao permanecer durante todo o planejamento, ou
seja, a comunicao, uma vez que todos na empresa devem estar envolvidos e motivados no
Planejamento Estratgico. importante que seja realizado um acordo semntico entre todos os
participantes para que todos falem a mesma linguagem viabilizando a implantao.

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Kaydos (1991) cita que para entender o relacionamento entre medidas de desempenho e gesto do
desempenho, o processo de gesto tem que ser visto sob a tica da perspectiva da informao, como
mostra a Figura 1. , onde o processo de gesto visto em quatro passos.

FIGURA 1. O processo de gesto do desempenho. Fonte: KAYDOS (1991, p.34).

Gracioso (1996, p. 67) em seu livro Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado cita alguns
cuidados que a organizao deve considerar:
a) A estratgia no deve ser imposta e sim partilhada pelo executivo
principal e seus colaboradores imediatos;
b) Aps o consenso deve ser posta no papel e ser o parmetro pelo qual se
julgam os movimentos e planos estratgicos;
c) Ela transcende o mandato de qualquer Diretoria, e necessita do endosso
do Conselho de Administrao ou dos acionistas majoritrios para ser
definida ou mudada.
O ambiente empresarial, para Oliveira (1988), no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado,
mas um conjunto bastante dinmico em que atua constantemente grande quantidade de foras, de
diferentes dimenses e naturezas em direes diferentes e que muda a cada momento, por isto a
comunicao pea fundamental.
Uma vez analisados os aspectos internos e externos que envolvem a organizao, chega-se
determinao dos objetivos da empresa. Segundo Oliveira (1993), objetivos so o estado, a situao
ou o resultado futuro que o executivo pretende atingir. Relaciona-se a tudo que implica a obteno de
um fim ou resultado final.

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3. A comunicao do Planejamento Estratgico

Aqui ento entra a funo da comunicao. Os objetivos devem ser claros, especficos, mensurveis,
realsticos, devem estar adequadamente relacionados a fatores internos e externos da empresa. Ela
deve :
Avaliar os pblicos interno, externo, clientes e fornecedores. Todos devem
conhecer e visualizar sua atuao neste processo;
Orientar as aes administrativas. A comunicao deve possibilitar que as
aes tomadas sejam vistas como parte de um processo que a empresa est
implantado para obter determinado objetivo futuro.
Convergir discusso do Planejamento Estratgico. Todos na empresa
devem falar, discutir e trocar idias sobre o qu e como a empresa est
atuando.
Facilitar a comunicao na organizao. Funo fundamental conseguir
uniformizar a comunicao para todos os empregados.
Motivar. A comunicao deve ser capaz de criar nos empregados a
sensao de pertencer ao processo.
Oliveira (1988, p. 36) define estratgia como "um caminho, ou maneira, ou ao estabelecida e
adequada para alcanar os desafios e objetivos da empresa". A estratgia no o nico fator
determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa, mas uma estratgia adequada e bem
comunicada, que envolva todos os empregados, pode trazer resultados muito bons para empresas cujo
nvel geral de eficincia seja mdio.
O desenvolvimento de uma estratgia dever remontar ao processo de uma anlise do objetivo
empresarial e incorporar ao processo a mxima aplicao de imaginao e criatividade.
Oliveira (1993) apud Hobbs & Heany (1978, p. 30), afirmam que ao implementar uma estratgia, o
executivo deve estar atento a alguns pontos:
Conter ondas de choque da estratgia. Os executivos podem evitar alguns
problemas de separao, isolando partes da empresa contra as ondas de
choque da estratgia;
Dedicar ateno pessoal a importantes questes de integrao,
comunicao escrita, falada e inter-pessoal;
Comunicar-se de cima para baixo e no somente de baixo para cima.
Observar que o processo uma verdadeira cadeia de relaes de causa e
efeito onde possvel mensurar os aspectos crticos ou diferenciais. Esta
anlise possibilita que a organizao tenha uma viso sobre o futuro e um
caminho que poder ser revisto continuamente luz das informaes obtidas
sobre os principais concorrentes, as inovaes tecnolgicas e a expectativas
de seus clientes.

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A implementao da estratgia um processo e no um evento e sempre acontecem situaes novas


que necessitam de reavaliao da estratgia e ajustes corretivos. A busca de melhores maneiras de
executar as estratgias um processo contnuo. Sempre devem ser comunicadas as alteraes e os
motivos de forma a manter a coerncia do processo.

4. Resultados e discusso

Atravs de um uma equipe multifuncional composta por representantes de vendas, compras,


marketing, produo, custos, engenharia, logstica e programao deve ser analisado e elaborado
uma matriz, que chamamos de SWOT. Trata-se da sigla Strenghts, weaknesses, opportunities and
threats ( foras, fraquezas, oportunidades e ameaas), Lobato (Estratgia de empresas, FVG
Management, p. 65) .

Diagnstico SWOT
Foras

1. capacidade de ao ofensiva

2. capacidade defensiva

Fraquezas

3. Debilidades

4. Vulnerabilidades

A avaliao estratgica realizada a partir da matriz Swot uma das ferramentas mais utilizadas na
gesto competitiva das empresas. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaas presentes no
ambiente externo, aqui a coleta de informaes fundamental; com as foras e fraquezas mapeadas no
ambiente interno. As quatro zonas ( vide figura 2) servem como indicadores da situao da
organizao. Na primeira temos a capacidade de aes ofensivas, ou seja, as foras e capacidades da
organizao para aproveitar as oportunidades mapeadas. A zona das vulnerabilidades revela a
fraqueza para lidar com as ameaas. Na zona de capacidade defensiva identificam-se as foras da
organizao que criam barreiras s ameaas do ambiente externo. Na zona de debilidades, as
fraquezas da organizao impedem o aproveitamento das possveis oportunidades mapeadas.
Concluda a anlise, percebe-se como as tendncias, oportunidades e ameaas provenientes do
ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente interno da empresa. A partir da analisam-se
as estratgias passveis de implementao.
Em geral as empresas tm suas atividades posicionados nas quatro zonas. Deve-se gerenciar as
capacidades da organizao de maneira que os fatores crticos de sucesso da empresa encontrem-se na
zona de capacidade de ao ofensiva, evitando ao mximo a zona das vulnerabilidade.
Na figura 2, verificamos como uma empresa elabora seu diagnstico atravs da matriz SWOT. Nela
so identificados pelo grupo responsvel pelo planejamento estratgico, atravs de anlise de dados,
pesquisa em clientes, fornecedores e empregados, quais so os pontos de destaque que compem das
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da empresa.

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AMBIENTE INTERNO

Foras (s)

Fraquezas (s)

* Pontualidade e flexibilidade de
programao e de produo
* Estrutra de relacionamento mercado produo destaque
* Imagem de produtos com qualidade
* Gama de solues de logstica
aderente s solicitaes do mercado
* Sistema "just in time" para produto
tipo fino soluo unica no mercado
nacional

* Estrutura de Assistncia Tcnica com


atuao reativa
* Falta capacidade e de produo de lotes
pequenos
* Sistema de informao no atende as
necessidades dos departamentos
* Reclamaes de clientes devido a falha
na produo linha 2
* Poltica de estoques para produtos com
grande tempo de fabricao ruim
* Set up elevado
* Falta de pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos

Oportunidades (O)

Ameaas ( T)

AMBIENTE EXTERNO

* Concorrente Raio X est sendo


cobrada pela qualidade e custo o que
pode tir-la de alguns mercados
concorrentes
* Nova fabrica japonesa instalada no
Brasil com potencial de venda de
produto
* Possibiliade de compartilhar
atividades adminsitrativas com
associao comercial da cidade

* Exigncias ambientais elevam os custos


* Importao de produtos
* Poltica de crdito dos concorrentes
melhor que a nossa
* Concorrente Raio X comprou
tecnologia que possibilita maior
produtividade
* Perda de mo de obra qualificada

Figura 02: Exemplo de matriz SWOT.

Utilizando a ferramenta de gesto Balanced Scorecard (BSC) elabora-se os objetivos estratgicos,,


baseados nas anlises identificadas na SWOT, que devero ser traduzidos por meio do Mapa
Estratgico ( figura 4), identificando os focos a serem tratados no planejamento. Este item deve ter um
processo de comunicao que possibilite a todos os empregados no s conhecer, mas conseguir
interpretar, questionar e se visualizar neste mapa, criando o alinhamento das aes para a estratgia
criada. No esquema abaixo, pode-se observar o fluxo deste processo do BSC que so desdobrados em
quadro perspectivas, sendo um fluxo contnuo possibilitando a analise entre planejado e real.

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FIGURA 3 Gerenciando a Estratgia: Quatro Perspectivas. Fonte: KAPLAN e NORTON (1996a, p.77)

Perspectiva
Financeira

Perspectiva
de Clientes e
Comunidade

Maximizar Resultados

Custos
Competitivos

Ter a preferncia dos


Clientes

Excelncia Operacional

Perspectiva
de Processos

Maximizar a
produtividade
total

Preservar
diferenciao

Garantir processos
enxutos

Perspectiva
de Pessoas,
Aprendizado e
Crescimento

Contribuir para o
desenvolvimento da
Comunidade

Pontualidade e
relacionamento

Relacionamento com o Cliente/Cadeia


Produtiva

Aprimorar
relacionamento com
o cliente
Pesquisar e
desenvolver e produtos
e processos

simplificar
processos

Responsabilidade
Scio-Ambiental

Ser
responsvel
no mbito
social e
ambiental

Competncias

Ambiente de Trabalho

Tecnologia

Desenvolver e reter
pessoas

Segurana Total das


pessoas no ambiente de
trabalho

Manter tecnologias
atualizadas

Figura 04: Exemplo de mapa estratgico.

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Para cada iniciativa formula-se um plano de ao e indicador(es) que levaro a empresa ao


cumprimento das metas estabelecidas. Deve-se comunicar as equipes ento quais sero suas metas e
porque elas so importantes para a empresa, visto ter origem na prpria estratgia da empresa.

rea

Responsvel
Iniciativa Iniciativas Estratgicas 2008
Estratgica
Adriano e
Eduardo

Objetivo Estratgico

Realizar controles de variabilidade de produto e processos crticosDiferenciar Produtos


Estruturar Assistncia Tcnica e definir a forma de atuao

Diferenciar em
Servios

Implantar rea de P&D

Diferenciar Produtos

Nicolau

Ter processos-padro customizados para cada segmento.

Diferenciar Produtos

Pedro

Ter projetos de automao e/ou parcerias com clientes

Diferenciar Produtos

Eduardo
Ao
Inox

Realizar Engenharia Simultnea / Co-criao e conhecer o proRenato

Diferenciar Produtos
cesso dos clientes visando fidelizao
Figura 05: Exemplo de plano de ao a ser comunicado.

fundamental realizar de reunies com o grupo multi-diciplinar, identificando as causas provveis


dos desvios no cumprimento das aes planejadas e verificar necessidade de nova ao e novo recurso
a ser disponilizado.
Mensalmente as aes precisam ser monitoradas buscando o atingimento das metas. O resultado
obtido deve ser comunicado a toda empresa de forma global ( vide figura 5) e tambm de forma a
possibilitar comparaes entre os grupos.

Monitoramento Mapa Estratgico:


Total de Iniciativas Estratgicas: 65

Das 24 iniciativas, estratificadas


por rea, fora da meta:

41 dentro da meta
TI
3

41

24

CCA
3

FMA 1

in

PCP 1

SI
6

Iniciativas com Indicador


Iniciativas sem Indicador

EXP
2

ARUP 1
RH
7

Figura 6: Exemplo de Comunicao do andamento das aes planejadas.


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5. Concluses

Redigir o plano estratgico um processo exaustivo que ningum deseja mud-lo, mesmo que
ocorram mudanas ambientais importantes no decorrer do ano. preciso tanto planejar, executar e
projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida. Enquanto projetar o futuro um processo
que envolve decidir como agir com base no que est ocorrendo no ambiente imediato e no futuro
prximo, planejar a traduo (grifo meu) dessa deciso em aes gerenciveis. A comunicao neste
processo ajuda a direcionar aes e cria a necessidade de novas aes, visto ter a possibilidade de
retorno dos envolvidos, de forma mais ativa. A comunicao dever ser capaz de engajar todos e
buscar maior participao, visando manter vivo o processo e os objetivos da empresa.
Sintetizam-se as orientaes no planejamento e na comunicao da projeo do futuro da seguinte
forma:

NO PLANEJAMENTO
- Se localizar no mbito externo e
interno.

NA COMUNICAO
- Dominar as
(ALBRECHET, 1994).

ondas

de

choque

- Definir metas e resultados.

- Gerir acontecimentos.

- Determinar aes.

- Divulgar os indicadores crticos.

- Reservar recursos.

- Comunicar-se de forma sistemtica e


contnua.

- Visar a alvos definidos.

O resultado da implantao do planejamento estratgico a criao da identidade da organizao,


introduzida na vida profissional dos empregados e tornam as aes do dia-a-dia focadas na busca dos
objetivos maiores da empresa. O ponto crucial a necessidade de um plano de comunicao capaz de
levar a todas as pessoas que trabalham na empresa e seus parceiros este alinhamento.

Referncias

CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: Editora de desenvolvimento


gerencial, 2002.
DRUCKER, P. F. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira, 1993.
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Atlas, 2004.
GOMES, D. D. Posicionamento estratgico e ambiente competitivo. Disponvel em
www.universiabrasil.net. Publicado em 18 fev. 2003. Acesso em 8 fev. 2010.
KAPLAN R. S., NORTON, D. P. Mapas Estratgicos Balanced Scorecard. Editora Campus,
2004.
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PORTER, MICHAEL E. Estratgia Competitiva. So Paulo: Editora Campus, 2000.


VASCONCELOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratgias para vencer: um
mtodo prtico, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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