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EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A escala mundial los procedimientos administrativos y tecnolgicos vienen a transformarse en
rutinas que al paso del tiempo se van modificando con el desempeo mismo de las tareas
cotidianas, el creciente grado de especializacin, como consecuencia de la divisin del trabajo,
hace necesario el uso de una herramienta que establezca los lineamientos en el desarrollo de cada
actividad dentro de una estructura organizacional. As pues los manuales administrativos
representan una alternativa para este problema, ya que son de gran utilidad en la reduccin de
errores, en la observancia de las polticas del organismo, facilitando la capacitacin de nuevos
empleados, proporcionando una mejor y ms rpida induccin a empleados en nuevos puesto.
En este sentido las organizaciones con visin futurista, estn en la bsqueda constante de mejorar
cada da los procedimientos que ayudan a la completa realizacin de funciones a cabalidad y
dentro de estas herramientas se cuenta con uno de los mas utilizados como son los manuales.
Segn Catacora F. (1996); Afirma que:
Los manuales son por excelencia los documentos organizativos y herramienta gerenciales
utilizados para comunicar y documentar los procedimientos contables y no contables. Consiste en
la organizacin lgica y ordenada de todos los procedimientos identificados, bajo el esquema de
una especie de libro actualizable ( p.74).
La finalidad de los manuales es que permiten plasmar la informacin clara, sencilla y concreta. A
travs de esta herramienta se orienta y facilita el acceso de informacin a los miembros de la
organizacin, mediante cursos de accin cumpliendo estrictamente los pasos para alcanzar las
metas y objetivos obteniendo buenos resultados para la misma.
En Venezuela para las empresas es una necesidad establecer manuales administrativos; Ya que las
organizaciones han progresado con el hecho de simplificar con esta herramienta de control la
manera de realizar sus labores.
La empresa National Oilwell de Venezuela C.A. se encuentra ubicada en la carretera negra Km 68
va anaquito Anaco Edo- Anzoategui. Dedica a la distribucin, servicios y venta de materiales,
equipos, productos y repuestos nacionales e importados para la industria petrolera y
petroqumica. Y la cual lleva aproximadamente 10 aos sirvindole a la comunidad anaquense.
Esta empresa actualmente presenta una problemtica relacionada en el rea de almacn debido a
la fuga de materiales al momento de la recepcin y despacho de materiales importados, lo que
genera el retraso en los mismos. Ya que no se cuenta con un documento formal que le indique las
actividades de los procedimientos de entradas y salidas de dichos materiales importados.
La problemtica anteriormente descrita genera lo siguiente:
.- Br. Arvalo Trinidad, Marvelis. (Abril 2002), lleva por titulo "Diseo de un procedimiento
administrativo de egreso de materiales por ventas en la empresa AB Industries de Venezuela, C.A".
El cual tiene como objetivo "Disear un procedimiento administrativo de egreso de materiales en
la empresa AB Industries de Venezuela, C.A para evitar las fallas en el departamento de ventas".
Concluyendo de esta manera que en el departamento de ventas de la empresa AB Industries de
Venezuela, C.A. No existe un procedimiento adecuado para el egreso de materiales; Por lo cual
ocurren errores, fallas u omisiones al momento de realizar una venta y esto a afectado
negativamente a la empresa. Es por ello que los pasos del procedimiento administrativo propuesto
ordena en forma lgica y secuencial las acciones a realizar por el personal en el departamento de
ventas.
.- Br. Ynez G. Anali. (Agosto 2001), se titula "Diseo de un manual de normas y procedimientos
para el control de materiales y equipos daados o extraviados propiedad del cliente de la empresa
PDVSA BARIVE S.A".
Este trabajo de investigacin tiene como objetivo "Disear un manual de normas y procedimientos
para el control de materiales y equipos daados o extraviados propiedad del cliente de la empresa
PDVSA BARIVEN S.A. Anaco Estado Anzoategui con la finalidad de mejorar el proceso de
almacenamiento y control de materiales".
Esta manera concluye que su aplicacin los empleados pueden orientarse para llevar de manera
secuencial y ordenada los procesos de control de materiales y equipos daados o extraviados de
igual modo con ello se designa la responsabilidad que tiene cada empleado en cuanto a las
actividades que debe llevar a cabo.
.- Br. Ros Yolimar. (Marzo 2002) El cual se titula "Rediseo del formulario y procedimiento de
compras primas requeridas (CPR-2) en la Planta Elctrica Alfredo Salazar CADAFE" Anaco. EstadoAnzoategui.
Este trabajo se realiza con el siguiente objetivo "Redisear el formulario y procedimientos de
compras primas requeridas (CPR-2) en la Planta Elctrica Alfredo Salazar CADAFE para registrar
adecuadamente la informacin requerida en esa actividad".
Concluye de esta manera que para el rediseo del formulario (CPR-2) se cont con todo el apoyo
de todo el personal que labora en el departamento de administracin de la empresa
BASES TEORICAS
DEFINICIN DEL MANUAL.
Documento elaborado sistemticamente en el cual se indican las actividades, a ser cumplidas por
los miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea
conjunta separadamente. Con el propsito de ampliar y dar claridad a la definicin, citamos
algunos conceptos de diferentes autores.
Duhat Kizatus Miguel A. en www.gooegle.com Lo define como: " Un documento que contiene, en
forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica
y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del
trabajo".
Continolo G en www.gooegle.com . Lo conceptualiza como: " Una expresin formal de todas las
informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que
permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo".
2.2.2. OBJETIVOS DE LOS MANUALES.
Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicacin de las polticas,
decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, y dependiendo del
grado de especializacin del manual.
Para Gonzlez M. a travs de la www.gooegle.com. Define los siguientes objetivos:
.- Presentar una visin de conjunto de la organizacin (manual de organizacin).
.- Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de organizacin)
.-Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin (manual de procedimientos).
.-Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento (manual de
procedimientos).
.-Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa (Manual de
procedimientos)
.-Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un rea especfica (manual por funcin
especfica).
.-Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso facilitando su
incorporacin al organismo (manuales administrativos).
.-Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales ( manuales
administrativos).
TCNICAS DE ELABORACIN DE LOS MANUALES.
Existen tres tcnicas para la elaboracin de los manuales, los cuales son descritos a
continuacin:
.- Verificar los puntos o asuntos que sern abordados:
En este punto se especifica en si los asuntos o puntos de mayor relevancia que debe contar el
manual.
Manual de organizacin.
Manual de polticas.
Manual de procedimientos.
Manual tcnico.
Manual de produccin.
Manual de compras.
Manual de ventas.
Manual de finanzas.
Manual de contabilidad.
Manual de personal.
Segn Gonzlez H. En www.google.com clasifica a los manuales administrativos en dos grupos; por
su contenido y por su funcin especfica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas
agrupaciones:
todo por la necesidad de un control riguroso para detallar la accin, de los trabajos rutinarios llega
a tener una mayor eficiencia cuando se ordenan de un solo modo.
Segn Biegler J. (1980) " Los procedimientos representan la empresa de forma ordenada de
proceder a realizar los trabajos administrativos para su mejor funcin en cuanto a las actividades
dentro de la organizacin".(p.54)
2.2.13 CARACTERSTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Mellinkoff, (op.cit) describe las siguientes caractersticas de procedimientos:
.- No son de aplicacin general, sino que su aplicacin va a depender de cada situacin en
particular.
.-Son de gran aplicacin en los trabajos que se repiten, de manera que facilita la aplicacin
continua y sistemtica.
.-Son flexibles y elsticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones.
Desde otro punto de vista Gomes G (1997) se enfoca en las siguientes s caractersticas de
procedimientos
.-Por no ser un sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes a un mismo fin se
conoce como un sistema.
.- Por no ser un mtodo individual de trabajo. El mtodo se refiere especficamente a como un
empleado ejecuta una determinada actividad en su trabajo.
.- Por no ser una actividad especifica. Una actividad especifica es la que realiza un empleado como
parte de su trabajo en su puesto. (p.53)
2.2.14. BENEFICIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Para Melinkoff, (op.cit) conceptualiza que: "El aumento del rendimiento laboral, permite adaptar
las mejores soluciones para los problemas y contribuye a llevar una buena coordinacin y orden
en las actividades de la organizacin".(p.30)
2.2 15. ESTRUCTURA DE LOS PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos se estructuran de la siguiente manera:
.- Identificacin.
Este titulo contiene la siguiente informacin:
.- Logotipo de la organizacin
Materiales: Son bienes o activos que se adquieren para remplazar la escasez de las mercancas.
Recepcin: Recibir o entregar el material o cosa que sea de til acceso para la empresa en este
caso el departamento de almacn
Registro: Formato donde se describen los pasos para llevar a cabo una actividad administrativa y
facilitar la operatividad de la misma.
Reporte: son documentos que sirven de soporte para sustentar la actividad que ha sido realizada.
Salida: posibilidad de venta de mercancas. Despacho por medio de transporte las mercancas
fuera de lugar donde se encontraban.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
El marco metodolgico esta referido al momento que alude al conjunto de procedimientos lgicos
y operacionales implcitos en todo proceso de investigacin. En otras palabras, el fin esencial del
marco metodolgico es el que se sita a travs de un lenguaje claro y sencillo los mtodos e
instrumentos que se emplearon as como el tipo y diseo de la investigacin.
De acuerdo a lo que afirma Hurtado J.(2000): "La metodologa es el rea del conocimiento que
estudia los mtodos generales de las disciplinas cientficas. La metodologa incluye los mtodos,
las tcnicas, las estrategias y los procedimientos que utilizara el investigador para lograr los
objetivos".( p. 75)
3.1 TIPO DE INVESTIGACIN
El tipo de investigacin que se aplico fue "Descriptivo", ya que se describe la problemtica
presentada en el departamento de almacn por la carencia de un manual de procedimientos
administrativos de entradas y salidas de materiales importados para llegar a la comprensin y
entendimiento del mismo.
Segn Tamayo y Tamayo (1997) Dice que: " La investigacin descriptiva trabaja sobre realidades
de hechos y su caracterstica fundamental es la de presentarnos una interpretacin correcta"(p.
54)
3.2 DISEO DE INVESTIGACIN
El diseo de esta investigacin fue de campo; en vista de que se pudo recopilar directamente la
informacin detallada y exacta especficamente en el departamento de almacn en la empresa
National Oilwell de Venezuela por la falta de un manual de procedimientos administrativos.
Segn Arias F.(1999) Expresa que: "El diseo de campo consiste en la recoleccin de datos
directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar alguna variable".
( p. 48)
.-Grabadora.- Este instrumento fue de gran ayuda para guardar la informacin suministrada por
los trabajadores, en las entrevistas realizadas a cada uno de ellos.
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
4.1 DIAGNOSTICAR LA SITUACIN ACTUAL EN EL DEPARTAMENTO DE ALMACN EN LA EMPRESA
NATIONAL OILWELL.
En la empresa National Oilwell de Venezuela C.A. especficamente en el departamento de
almacn, la carencia por un manual de procedimientos administrativos dentro de su estructura
organizativa ha impedido realizar a cabalidad las actividades de las entradas y salidas de
materiales importados; Ya que ah se van ingresando en orden secuencial todos los materiales ya
sean nacionales e importados.
No obstante las debilidades representadas en dicho departamento han tenido inconvenientes
entre los que se pueden mencionar:
.- Las personas no autorizadas retiran materiales, sin que el almacenista registre en sus reportes
de entradas y salidas de materiales.
.- Su inventario en stock se ve afectada por no registrar en su sistema Macola; las entradas y
salidas de materiales importados.
.-Se ha generado perdida de materiales por no llevar un control en las entradas y salidas de
materiales importados
.-Se desconocen en parte los pasos llevados a cabo al momento de realizar la recepcin y
despacho de los materiales importados.
As mismo, se espera que la empresa pueda mejorar la perdida de tiempo y de dinero; Con la
disposicin de este manual de procedimientos administrativos.
4.2. IDENTIFICAR LOS PASOS DE ENTRADAS Y SALIDAS DE MATERIALES IMPORTADOS.
A continuacin se presentan los pasos llevados a cabo en el departamento de almacn para la
entrada y salida de materiales importados. Es importante sealar que dichos pasos son efectuados
de forma emprica y en algunos casos se omiten algunos de ellos:
Primero: El gerente de almacn y/o materiales Prepara el listado de material en stock (packin list),
Verifica por va telefnica o e-mail si hay material en la NOI.
Evala y elabora la orden de compra.
Segundo: El Gerente de nuevos negocios, Revisar y firmar la orden de compra.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
Acua Rolando (1982) Tcnicas de Documentacin e Investigacin 2, 4ta
Edicin. Caracas Venezuela Universidad Nacional Abierta.
Ander E. Ezequiel (1982) Tcnicas de Investigacin Social, Buenos Aires:
Editorial Humanista.
Arias, Fidias (1999) El Proyecto de Investigacin, Caracas: Editorial
Episteme.
Arvalo Trinidad, Marvelis. (Abril 2002), "Diseo de un procedimiento
administrativo de egreso de materiales por ventas en la empresa AB
Industries de Venezuela C.A." (Instituto Universitario de Tecnologa de
Administracin Industrial, Trabajo publicado). IUTA Sede Nacional, Anaco.
Biegler, Jhon (1980) Manual Moderno de Contabilidad, Mxico Editorial MC
GRAW HILL.
Catacora Fernando (1996) Sistemas y Procedimientos Contables, Caracas
Editorial MC GRAW HILL.
Gmez Ceja, Guillermo (1997) Sistemas Administrativos Anlisis y Diseo,
MC GRAW HILL Interamericana Editores, S.A. Mxico DF. 1ra. Edicin.
6. 6.
Procedimientos de seguimiento.
a)
b)
c)
d)
e)
grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica
tambin establecer autoridad directiva.
3. 3.
Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de
asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por
lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de los
recursos humanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los
empleados se sientan satisfechos.
4. 4. Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual
nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar
voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado tambin
como dirigir o actuar)
5. 5. Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos
de la empresa. Implica:
a) a)
b) b)
c) c)
1)
2)
3)
4)
5)
La planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones
que se muestran en el recuadro 1-1
Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad
y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la
administracin implica un importante proceso de direccin empresarial.
TEORA DE LA PLANIFICACIN Y EL
CONTROL
1.
1.
La administracin est slo al 1. 1.
El destino de la empresa puede ser
capricho de las fuerzas econmicas,
manipulado; por consiguiente, puede ser
sociales y polticas prevalecientes (medio
planificado
y
controlado
por
la
ambiente)
administracin.
2.
2.
En consecuencia, la administracin 2. 2.
Los buenos gerentes pueden hallar
esencialmente desempea un papel de
formas realistas de lograr los objetivos.
pitonisa que lee el medio ambiente.
3.
3.
Cuando se lee el medio ambiente, la 3. 3. La administracin puede manipular las
administracin toma decisiones reactivas.
variables controlables y planificar para las
variables no controlables.
4.
Por lo tanto, la competencia (xito) de
la administracin depende de una habilidad 4. 4. Por lo tanto, la calidad de las decisiones
para leer el medio ambiente y reaccionar
de planificacin por la administracin
prudentemente.
determina la competencia de sta.
4.
En el mundo real de los negocios, la administracin opera en algn punto intermedio entre
los dos extremos. De vez en cuando, algunas compaas se encuentran en situaciones en las que
las variables no controlables parecen ser lo bastante dominantes como para determinar el destino
de la compaa. Esta observacin es vlida en numerosas situaciones cuando se las mira en el
corto plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan la teora de la planificacin y el control. En
prcticamente todos los casos, una administracin bien informada e imaginativa puede manipular
muchas variables que habrn de tener un impacto dominante sobre el xito futuro de largo alcance
de la empresa. Por ejemplo, una competente administracin, que se encuentre en un entorno
(industrial, rea del mercado, lnea de productos, ubicacin geogrfica, situacin poltica) en el que
el destino a largo plazo de la empresa se vea dominado por las variables no controlables, idear
muy pronto caminos que le permitan moverse a otros medios en los que sean variables
controlables las que tiendan a predominar. Los directivos competentes, al igual que los
inversionistas sensatos, generalmente no se interesan en operar en un medio ambiente que sea
del todo aleatorio. Tal parece, pues, que una administracin, mientras ms cerca opere de acuerdo
con la teora de la planificacin y el control, mayores sern las oportunidades para reducir la
naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, tambin, la importancia de la competencia de la
administracin.
Congruente con su visin conceptual del papel de la administracin, Fayol (uno de los
primeros observadores perceptivos de ese rol) escribi que todas las actividades de una empresa
industrial podran dividirse en seis categoras:
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Tcnicas (produccin),
Comerciales (comprar, vender, intercambiar),
Financieras (buscar y usar capital),
Seguridad (proteccin de la propiedad y las personas),
Contabilidad (incluyendo estadstica), y
6. 6.
Actividad directiva.
Identific, con gran percepcin, la actividad directiva, como el esfuerzo requerido para
asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La actividad directiva de Fayol abarcaba
lo que ahora se designa funcin de planificacin y control por la direccin(a la administracin)
La esencia de la planificacin y el control descansa en algunas opiniones fundamentales o
filosficas sobre el papel real de la administracin en una empresa. En armona con algunas de
estas opiniones, la planificacin y el control de las utilidades se apoyan en la conviccin de que la
administracin puede planear y controlar el destino a largo plazo de la empresa llevando a cabo
una corriente continua de toma de decisiones bien concebidas. El concepto habla de la
prosperidad planeada, en oposicin a lo que pueda ocurrir por casualidad. Para el xito de largo
plazo, la corriente de decisiones de la direccin debe generar planes y acciones a fin de proveer
los flujos de entrada que se necesiten para soportar los flujos de salida planificados de la empresa,
de modo que se perciban niveles razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversin. La
generacin continua de utilidades por la manipulacin administrativa de los flujos de entrada y de
salida constituye la sustancia de la planificacin y control de utilidades.
RECUADRO 1-4
Planeacin de los flujos de entrada y de salida de una empresa.
Obsrvese, que los flujos de efectivo de entrada esenciales son la gente, el capital y los
materiales y que generalmente constituyen factores generadores de ingresos. La responsabilidad
esencial de la administracin es manipular, a travs del proceso administrativo, las combinaciones
planeadas de flujos de entrada y de salida de manera que se cumplan los objetivos de largo plazo
de la empresa. En una situacin de produccin de utilidades, las medidas principales del
cumplimiento de los objetivos de largo plazo normalmente son en trminos de utilidades y
rendimiento sobre la inversin. En la explicacin que sigue, la manipulacin de las variables
pertinentes por parte de la administracin implica una corriente de decisiones bien concebidas
dirigidas hacia el logro de los objetivos empresariales de largo alcance. Las decisiones de la
direccin deben ser deliberadas a la vez que futuristas. Por futuristas queremos decir que las
decisiones importantes de la administracin deben estar fundamentalmente relacionadas con el
futuro a largo plazo, en contraste con las decisiones tomadas a vapor; por deliberadas, debemos
entender que la corriente de decisiones importantes de la direccin debe ataer primordialmente al
desarrollo de estrategias realistas para alcanzar esos objetivos. Tal serie de decisiones debe
demostrar la confianza de la propia direccin de que el destino de la compaa puede ser planeado
y controlado con efectividad. La toma de decisiones exige imaginacin y coraje; cada decisin
importante de la administracin entraa un esfuerzo para crear o aprovechar una oportunidad
positiva o para escapar del inicio de la decadencia.
La toma de decisiones para la direccin bsicamente implica;
1. 1. Manipular las variables controlables pertinentes y
2. 2. Aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el
xito operacional a largo plazo.
Las variables pueden ser clasificadas bajo tres categoras: a) externas (PIB, competencia,
poblacin etc.) o internas (Mtodos de venta, publicidad, estructura de costos etc.), b) de acuerdo
al tiempo (corto plazo, mediano plazo, largo plazo), y c) controlables o no controlables. Conforme al
anlisis de estas variables se plantean las estrategias convenientes para el futuro de la empresa.
Las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno
provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.
Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como se muestra a
continuacin:
DIMENSIN
DE TIEMPO
TIPO
Estratgico
(desarrollado
por
administracin)
Largo plazo
la
alta
Tctico u operacional
Corto plazo
(desarrollado participativamente
por todos los niveles de la
administracin)
CARACTERISTICAS
Se concentra en los objetivos de la
empresa y sus estrategias globales; afecta
a todas las funciones de la administracin;
entraa consecuencias de alcance general
y de largo plazo.
Afina los objetivos de la empresa para
desarrollar
programas,
polticas
y
expectativas de desempeo; implica
tiempos entre el mediano y el corto plazo;
se concentra en los niveles de autoridad y
responsabilidad asignadas; proporciona
informacin sobre el presupuesto para
efectos de los informes de desempeo
ORGANIZAR.
Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de organizar depende de
los planes de la empresa. Consiste en:
a) a) la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es
decir, divisiones y departamentos),
b) b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y,
c) c) la definicin del lugar de las decisiones.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los
gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la
organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin,
compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de
manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son
proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff
no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad,
relaciones pblicas, personal y legal.
Las unidades de staff pueden ser:
a) a) de asesora nicamente
b) b) de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su
rea de pericia
c) c)
d) d)
de consultora y
requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff.
Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin de puesto para
el gerente de cada unidad organizacional. Los datos bsicos que debe contener una descripcin de
puestos son:
Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por las que se es
responsable.
1. 1. Control preliminar
(a travs de la
alimentacin adelantada)
2. 2. Control coincidente
(generalmente a travs
informes
peridicos
desempeo)
3.Control por retroalimentacin
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades
peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
2.
Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3.
Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las
causas subyacentes de las variaciones.
4.
Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y
aprender de los xitos.
5.
Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en
prctica.
6.
Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin;
continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.
El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los
objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos
gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control
debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones
del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos.
Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En
algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas
anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente.
Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la
estructura de organizacin.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el
momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya
efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un
control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto
sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de
control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas
deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin
necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye
una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual
constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe
de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un
mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas
y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber:
1.
2.
1.
La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control
en el momento de la accin
2.
La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de
la eficacia del control posteriormente a la accin. Adems la
retroalimentacin sirve para la replanificacin.
ESCUELAS Y
DEFENSORES
1. Clsica (Taylor y Fayol)
EPOCA
APROXIMADA
Fines de los 1800s.
PRIMEROS IMPULSOS
2.
Del
comportamiento
(Mayo,
Roethlisberger, Entre los 1920s y los
McGregor,Argyris)
1950s
3.
De
la
contingencia
(numerosos defensores)
De los 1950s a la fecha
Reconocimiento
de
las
necesidades, los deseos y los
anhelos de los trabajadores
Participacin y razonable
autonoma
Reconocimiento
de
las
decisiones de la direccin cada vez
ms complejas
Reconocimiento
de
la
contingencia
o
panorama
de
incertidumbre de las organizaciones,
la administracin debe tomar en
cuenta la clase del medio ambiente y
las tareas de la organizacin
Participacin y lneas de
autoridad; distinciones entre las
funciones de lnea y las de asesora.
Opinin de un economista
acerca de una organizacin
La organizacin se mira como
un nexo de los contratos entre los
dueos,
gerentes,
empleados,
proveedores, etc.
Se supone que todas las partes
actan
racionalmente
para
maximizar su inters en la empresa,
que
se
mide
en
trminos
econmicos.
Se pone nfasis en la
construccin de contratos ptimos
entre todas las partes a fin de: a)
proveer
incentivos para que el
personal se esfuerce por alcanzar
las metas organizacionales y b)
compartir ptimamente el riesgo.
a)
b)
c)
d)
e)
Emplearse cuidadosamente
Aplicarse de manera consistente
Suministrarse para reducir al mnimo la atencin de los fisgones
Relacionarse especficamente con un comportamiento en particular
Explicarse hablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca de la gente