CAPITULO 6: PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR REAS DE

RESPONSABILIDAD HORNGREN
Los presupuestos constituyen un elemento bsico en el mundo corporativo. La
presupuestacin es una herramienta contable comn que utilizan las compaas para
implementar su estrategia. Los presupuestos proporcionan mediciones de los resultados
financieros que espera una compaa de sus actividades planeadas. Cuando planean, los
gerentes aprenden a anticipar problemas potenciales y la manera de evitarlos. Recuerde
que pocas empresas planean fracasar, pero aquellas que fracasan estrepitosamente es
porque fracasaron en planear.
Los presupuestos y el ciclo presupuestal
Un presupuesto es:
La expresin cuantitativa de un plan de accin propuesto por la gerencia para un
periodo especifico
Una ayuda para coordinar todo aquello que se necesita para implantar dicho plan.
Planes estratgicos y planes operativos
Los presupuestos ayudan a los gerentes a evaluar los riesgos estratgicos y las
oportunidades al proporcionarles retroalimentacin sobre los probables efectos de sus
estrategias y planes.
Ciclo presupuestal y presupuesto maestro
Pasos de presupuestacin:
1. Trabajando en conjunto planean el desempeo de la compaa en su totalidad y
por subunidades. Los gerentes llegan a un acuerdo en torno a lo que debe
esperarse de la compaa.
2. Los altos gerentes proporcionan a sus gerentes subordinados un marco de
referencia.
3. Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar variaciones a
partir de los planes. De ser necesario, deben tomarse acciones correctivas.
4. Los gerentes y los contadores administrativos toman en cuenta la
retroalimentacin del mercado, los cambios en las condiciones de ste, y sus
propias experiencias a medida que empiezan a elaborar planes para el siguiente
periodo.
Los cuatro pasos anteriores describen el curso del proceso del presupuesto. Al
documento central de trabajo empleado en este proceso se le llama presupuesto maestro.
El presupuesto maestro expresa los planes operativos y financieros de la administracin
para un periodo especifico, e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados.
El presupuesto maestro se desarrolla a partir de las decisiones operativas y financieras
que toman los gerentes.
Las decisiones operativas giran en torno a cmo hacer el mejor uso de los
limitados recursos de una organizacin.
Las decisiones financieras giran en torno a cmo obtener los fondos para adquirir
esos recursos.
Ventajas de los presupuestos
Los presupuestos:
Promueven la coordinacin y la comunicacin entre las subunidades dentro de la
compaa. Coordinacin y comunicacin: la coordinacin consiste en hacer
coincidir y equilibrar, de la mejor manera, todos los aspectos de la produccin o el

servicio y todos los departamentos dentro de una compaa para que sta alcance
sus metas. La comunicacin consiste en asegurarse de que todos los empleados
entiendan y acepten tales metas.
Proporcionan un marco de referencia para evaluar el desempeo. Marco para
evaluar el desempeo: los planes permiten a los gerentes de una compaa
medir el desempeo real contra los presupuestos. Sin embargo, es importante
recordar que el presupuesto de una compaa no debe ser el nico parmetro de
referencia.
Motivan a los gerentes y a otros empleados. Motivacin de los gerentes y otros
empleados: las investigaciones muestran que los presupuestos que constituyen
un desafo mejoran el desempeo de los empleados. Los empleados se sienten
ms motivados a trabajar con mayor intensidad a fin de evitar el fracaso que a fin
de alcanzar el xito. Crear un poco de ansiedad mejora el desempeo.

Retos en la administracin de presupuestos

La presupuestacin es un proceso que consume mucho tiempo e involucra a todos los
niveles de la administracin.
Periodo de los presupuestos
Los presupuestos tienen por lo general un periodo especifico. El periodo establecido
puede a su vez dividirse en subperiodos. El motivo para crear un presupuesto debe guiar
el periodo elegido para el mismo. El periodo de presupuestacin ms frecuente es un ao,
el cual se subdivide en meses y trimestres. Los datos presupuestados para un ao se
revisan con regularidad a medida que ste avanza.
Los negocios estn incrementando el uso de presupuestos continuos. Un presupuesto
continuo es un presupuesto que siempre est disponible para un periodo futuro especifico.
Se crea al agregar de forma continua un mes, trimestre o ao al periodo que acaba de
finalizar.
Etapas en el desarrollo de un presupuesto operativo
El presupuesto maestro comprende las proyecciones financieras de todos los
presupuestos individuales para una compaa por un periodo especifico, por lo general,
un ejercicio fiscal. El presupuesto operativo representa el estado de resultados
presupuestado y sus cedulas de respaldo. El presupuesto financiero, es la parte del
presupuesto maestro que comprende el presupuesto de capital, el presupuesto de
efectivo, el balance general presupuestado, y el estado de cambios en efectivo
presupuestado.
La elaboracin del presupuesto maestro se finaliza slo despus de algunas sesiones de
anlisis entre la alta gerencia y los gerentes responsables de las distintas funciones de
negocio en la cadena de valor.
La mayor parte de las empresas cuenta con un manual de presupuestos que contiene
instrucciones particulares e informacin relevante de la compaa para preparar sus
presupuestos. Pese a que los detalles varan entre las distintas compaas, los siguientes
cuatro pasos bsicos son comunes en el desarrollo de un presupuesto operativo para una
empresa de manufactura.
Paso 1. Preparar el presupuesto de ingresos. Un presupuesto de ingresos es el
punto de partida usual para el presupuesto operativo. Esto se debe a que el nivel
de produccin y el nivel de inventario, as como los costos no relacionados con la
fabricacin, dependen por lo general del nivel presupuestado de ventas de
unidades o ingresos. El presupuesto de ingresos es con frecuencia el resultado de
la recopilacin de informacin detallada y de sesiones de anlisis entre los

gerentes de ventas y los representantes de ventas que conocen a profundidad las

necesidades de los clientes, el mercado potencial, y los productos de la
competencia. El punto de partida comn para el paso 1 es basar los ingresos en la
demanda esperada.
Paso 2. Preparar el presupuesto de produccin (en unidades): tras haber
presupuestado los ingresos, el gerente de fabricacin prepara el presupuesto de
produccin. Las unidades de productos terminados totales a producir dependen de
las ventas de unidades presupuestados y de los cabios esperados en las unidades
de los niveles de inventario.
Paso 3. Preparar el presupuesto de utilizacin de materiales directos y el
presupuesto de compras de materiales directos: el numero de unidades a producir
es la clave para calcular el uso de materiales directos en cantidades y en dinero.
Las cantidades de materiales directos utilizados dependen de la eficiencia con la
cual se consumen los materiales. Los gerentes de fabricacin buscan de manera
constante cmo implementar mejoras en el proceso que aumenten la calidad y
reduzcan el desperdicio, lo cual disminuye el uso y los costos de materiales
directos.
Paso 4. Preparar el presupuesto de costos de mano de obra directa de
fabricacin: estos costos dependen de los salarios, de los mtodos de produccin,
y de los planes de contratacin.
Paso 5. Preparar el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin: el total de
estos costos depende de cmo varen los gastos indirectos individuales con
respecto al causante del costo. Los importes individuales para los gastos
indirectos de fabricacin se basan en informacin proporcionada por el personal
operativo.
Paso 6. Preparar el presupuesto de los inventarios finales: el gerente
administrativo prepara el presupuesto de los inventarios finales.
Paso 7. Preparar el presupuesto del costo de ventas: los gerentes de fabricacin y
de compras, junto con el contador administrativo, utilizan la informacin recaudada
para prepararlo.
Paso 8. Preparar el presupuesto de costos no relacionados con la fabricacin.
Paso 9. Preparar el estado de resultados presupuestado: el directos ejecutivo y los
gerentes de varias funciones de negocio, junto con el contador administrativo,
utilizan la informacin obtenida para preparar el estado de resultados
presupuestado.

Modelos de planeacin financiera basados en computadora

Muchas compaas utilizan herramientas presupuestales basadas en internet y paquetes
de software para reducir la carga computacional y el tiempo requerido para preparar
presupuestos. Los paquetes de software ejecutan clculos para modelos de planeacin
financiera, los cuales son representaciones matemticas de las relaciones entre las
actividades de operacin, las actividades financieras, y otros factores que afectan al
presupuesto maestro. El anlisis de sensibilidad es una tcnica de que pasara si que
examina cmo cambiaria un resultado si los datos pronosticados originalmente no se
logran o si se asumen cambios subyacentes.
Presupuestacin kaizen (la importancia de la mejora continua)
La presupuestacin kaizen incorpora de manera explicita la mejora continua anticipada en
las cifras del presupuesto durante el periodo presupuestario. Utilizan la presupuestacin
kaizen para reducir los costos de manera continua.

Presupuestacin basada en actividades

En parte debido al inters en el costeo basado en actividades (CBA), ahora las compaas
estn incorporando en sus presupuestos causantes del costo basado en actividades. La
presupuestacin basada en actividades (PBA) se enfoca en el costo presupuestado de las
actividades necesarias para producir y vender productos y servicios. La PBA puede
proporcionar informacin ms detallada en aras de mejorar la toma de decisiones en
comparacin con la presupuestacin basada slo en los causantes del costo basados en
la produccin.
Presupuestacin y contabilidad por reas de responsabilidad
Para alcanzar las metas descritas en el presupuesto maestro, una compaa debe
coordinar los esfuerzos de todos sus empleados, desde los altos ejecutivos hasta cada
trabajador supervisado, pasando por todos los niveles de la empresa. Coordinar los
esfuerzos de la compaa significa asignar responsabilidad a los gerentes, quienes deben
responder por sus acciones en la planeacin y el control de recursos humanos y otros
recursos.
Estructura organizacional y responsabilidad
Se denomina estructura organizacional a la distribucin de lneas de responsabilidad
dentro de una organizacin.
Sin importar cual sea su nivel, cada gerente est a cargo de un centro de responsabilidad.
Un centro de responsabilidad es la parte, segmento o subunidad, de una organizacin
cuyo gerente est a cargo de un conjunto especifico de actividades. Mientras ms alto sea
el nivel del gerente, ms extenso ser el centro de responsabilidad. La contabilidad por
reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes, los presupuestos, las
acciones y los resultados reales de cada centro de responsabilidad. Los cuatro tipos de
centros de responsabilidad son:
1. Centro de costos: el gerente se encarga exclusivamente de los costos.
2. Centro de ingresos: el gerente se encarga exclusivamente de los ingresos.
3. Centro de utilidad: el gerente est a cargo de los ingresos y los costos.
4. Centro de inversin: el gerente est a cargo de las inversiones, los ingresos y los
costos.
Retroalimentacin
Los presupuestos, junto con la contabilidad por reas de responsabilidad, proporcionan a
la alta gerencia retroalimentacin sobre el desempeo en relacin con el presupuesto de
los gerentes de distintos centros de responsabilidad.
Si las diferencias entre los resultados reales y los montos presupuestados (llamadas
variaciones) se utilizan de manera adecuada, pueden ayudar a los gerentes a poner en
practica y evaluar las estrategias de tres maneras:
1. Advertencia oportuna: las variaciones alertan a tiempo a los gerentes sobre
acontecimientos que no se detectan con facilidad.
2. Evaluacin del desempeo: las variaciones informan a los gerentes cun bueno ha
sido el desempeo de la compaa en la implementacin de sus estrategias.
3. Evaluacin de la estrategia: las variaciones indican a los gerentes que sus
estrategias no son efectivas.
Responsabilidad y grado de control
El grado de control es el grado de influencia que un gerente especifico tiene sobre los
costos, ingresos o partidas relacionadas por las cuales es responsable. Un costo

controlable es cualquier costo que est sujeto principalmente a la influencia del gerente de
un centro de responsabilidad por un periodo determinado.
En la practica, es difcil establecer con exactitud el grado de control cuando menos por
dos razones:
1. Son pocos los costos que estn bajo la influencia nica de un gerente.
2. Con un periodo lo suficientemente largo, todos los costos quedarn bajo el control
de alguien.
Los gerentes deberan evitar poner demasiado nfasis en el grado de control. La
contabilidad por reas de responsabilidad es ms trascendental. Se enfoca en obtener
informacin y conocimientos, no slo en el control. La contabilidad por reas de
responsabilidad ayuda a los gerentes a enfocarse primero en a quin deben preguntar
para obtener informacin y no en a quin deben culpar.
Aspectos humanos de la presupuestacin
Los factores humanos son cruciales en la presupuestacin. Con demasiada frecuencia se
piensa en la presupuestacin como si fuese una herramienta mecnica, la administracin
presupuestan requiere de educacin, persuasin, e interpretacin inteligente.
Para que sea efectiva, la presupuestacin requiere de la comunicacin honesta sobre el
negocio por parte de los subordinados y gerentes de menor nivel hacia sus jefes. Los
subordinados podran intentar crear una holgura presupuestaria. La holgura
presupuestaria describe la practica de subestimar los ingresos presupuestados, o de
sobreestimar los costos presupuestados, con la finalidad de alcanzar las metas
presupuestadas con mayor facilidad.
La presupuestacin en compaas multinacionales
Compaas multinacionales tienen operaciones en muchos pases. La presencia
internacional tiene sus aspectos positivos y negativos.
Adems de preparar la presupuestacin en diferentes monedas, en las compaas
multinacionales los contadores administrativos tambin necesitan presupuestar los tipos
de cambio extranjeros. Esto les resulta difcil porque tienen que anticipar los cambios
potenciales que podran presentarse durante el ao. Los tipos de cambios fluctan de
forma constante, por lo que, para reducir el posible impacto negativo en el desempeo
ocasionado por movimientos desfavorables en los tipos de cambio, los gerentes
financieros con frecuencia utilizarn tcnicas sofisticadas tales como contratos a plazo,
contratos de futuros y contratos de opciones para minimizar la exposicin a fluctuaciones
de la moneda extranjera.
Las compaas multinacionales consideran a la presupuestacin una valiosa herramienta
cuando operan en tales entornos inciertos. El objetivo de la presupuestacin es ayudar a
los gerentes de toda la organizacin a aprender y a adaptar sus planes a las condiciones
cambiantes, as como a comunicar y coordinar las acciones que deben tomarse dentro de
la compaa.