REDUO DE CUSTOS BASEADO NA DISTRIBUIO DE PEDIDOS E

ESTOCAGEM.

Orientador: Prof.

1 Caso da Distribuidora AMBEV

Em 1999, com a fuso das companhias Brahma e Antarctica, houve
significativas mudanas nas caractersticas do sistema de distribuio e
armazenagem anteriormente adotado. A incorporao das revendas Antarctica
s revendas Brahma e Skol fez com que praticamente duplicasse o nmero de
distribuidores da nova companhia.
A quantidade e as caractersticas das revendas atuantes demonstraram
que a forma de distribuio da AmBev no proporcionava os resultados de
custo e produtividade esperados pela direo da companhia. A rede de
revendas mostrou-se estabelecida de forma improdutiva, resultado da
estratgia das companhias no desenvolvimento de aes locais e da mudana
do cenrio do mercado, inicialmente de competio entre as companhias
Brahma e a Antarctica e, posteriormente, de cooperao/ unificao.
A Companhia optou, ento, por buscar um modelo de distribuio que
garantisse a confiabilidade, modernizao e continuidade da operao de
distribuio de seus produtos, alm do seu lucro prprio e o das revendas.
O objetivo foi adotar uma estratgia de distribuio que racionalizasse a
rede implantada em termos de volume de armazenagem a serem distribudos,
nveis de servio exigidos, rea de atendimento e custos operacionais .
2 Centro de Distribuio Direta (CDD)
CDDs so galpes onde as mercadorias so armazenadas e funcionam
tambm como Centro de Distribuio.
A partir de maro de 2005, entrou em atividade o Projeto de Centralizao
da Transferncia, que passou a gerir centralizadamente as funes
estratgicas e tticas envolvidas na transferncia de produtos, em negociao
(pedidos).

3- Antes da Centralizao
Para elaborao do quadro foi utilizado o custo relativo - custo em reais
(R$) dividido por hectolitro vendido, de forma a eliminar diferenas absolutas

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originadas por variaes de volumes entre Centros de estocagem. Todos os
resultados obtidos foram multiplicados por um mesmo fator (hipottico), de
forma a no comprometer informaes confidenciais da companhia.

Percentual:
Transporte
Distante
37,9%
Intermedirio 8,8%
Prximo
6,0%

Entrega
23,4%
32,8%
38,5%

Armazenagem
8,5%
13,0%
13,6%

Vendas Administrativos
16,3%
14,0%
29,3%
16,1%
27,0%
15,0%

Quadro 1 : Composio do Custo Total de Distribuio

Fonte: Gerncia Nacional de Transportes/ Diretoria de Logstica AmBev, 2005

Valores (R$)
Transporte

Distante
Interm.
Prximo

9 ,5
1 ,7
1 ,0

Entrega

5 ,8
6 ,5
6 ,5

Armazenagem

2 ,1
2 ,6
2 ,3

Vendas

Administ.

TOTAL

4 ,1
5 ,8
4 ,5

3 ,5
3 ,2
2 ,5

2 5,0
1 9,8
1 6,8

Quadro 2: Comparativo dos Custos de Distribuio entre CDDs

Fonte: Gerncia Nacional de Transportes/ Diretoria de Logstica AmBev, 2005

A pesquisa leva em considerao a distncia entre os CDDs.

Considerando-se o impacto causado pelo aumento dos custos de
transporte em cada grupo, dentre as variaes percentuais destacadas pelo
quadro 1, damos enfoque a armazenagem:
Custo de armazenagem, que variam entre 8,5% para os CDDs mais
afastados e 13,6 % para os CDDs mais prximos.
A empresa perdia tempo e dinheiro com a distncia percorrida entre os
CDDs, fora a grande quantidade de funcionrios envolvidos no circuito.
4 Aps a Centralizao
A partir de maro de 2005, implantado na Ambev o sistema de
centralizao, visando reduzir gastos com distribuio e armazenagem.
Principais objetivos:
Reduo dos custos de transporte, a partir de negociaes centralizadas e
padronizadas.
Reduo da necessidade de veculos por Centro de armazenagem,
consequncia da racionalizao da programao de transferncia e do
aumento da produtividade dos circuitos entre fbricas e centros de distribuio.
Ganhos de escala com a reduo no nmero de operadores logsticos/
transportadoras e aumento da participao daqueles selecionados.
Reduo do nmero de funcionrios prprios envolvidos na atividade de
programao e acompanhamento das transferncias.

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Padronizao da frota prpria, fator gerador de poder de negociao com
montadoras, fabricantes de implementos e fornecedores de servios de
manuteno preventiva e corretiva.
Com a centralizao da gesto da transferncia, o nmero de
funcionrios envolvidos na atividade de programao e acompanhamento de
cargas foi reduzido de 32 para 20. Essa reduo foi possvel devido
padronizao das atividades realizadas, entre elas principalmente os
acompanhamentos da poltica de estoque e necessidade de reabastecer os
centros de estocagem, por cada um dos funcionrios. No novo modelo de
acompanhamento, cada funcionrio passou a ser responsvel por cerca de trs
centro de estoques e foram criados cargos especficos de coordenador,
contratante de fretes e analista de produtividade. A reduo do nmero de
funcionrios envolvidos nessa atividade gerou economias anualizadas de
aproximadamente R$ 466.000 (quatrocentos e sessenta e seis mil reais).
Os indicadores de nvel de servio da programao de produo, dentre
os quais destaca-se o percentual de stock out dos centros de estocagem, que
mede o percentual de produtos que deixou de ser vendido por indisponibilidade
de estoque, permaneceram estveis aps as alteraes no modelo de gesto.
5 - Concluso de caso
Desde a fuso das companhias Brahma e Antarctica, a AmBev no ano de
2005 adotou a estratgia de centralizao e concentrao da distribuio de seus
produtos. Baseada na reduo do nmero de revendedores, volume armazenado e
distribudo pela rede prpria e pelos revendedores remanescentes, essa estratgia
tornou evidente a importncia de aprimorar a gesto de transportes e reduzir os
custos advindos da estocagem. De forma a otimizar a gesto de transportes, a
empresa buscou identificar e atuar nas lacunas do processo de transferncia de
mercadorias entre fbricas e centro de estocagem, atravs da identificao e
anlise dos principais fatores geradores de custos. Foram definidas as reas foco
de atuao: racionalizao das atividades e processos; maximizao da
capacidade de carga dos veculos; aumento da produtividade e armazenagem de
circuitos.
O incremento da eficincia operacional, resultado das aes
implementadas, resultaram em economias superiores a trs milhes de reais
em 2005. Como resultado dos esforos envolvidos em cada uma dessas
vertentes, destacam-se:

Reduo de 30% do nmero de funcionrios prprios envolvidos na atividade

de programao e acompanhamento das transferncias de produtos das
fbricas para os centros de estocagem, resultado da centralizao dessas
atividades;
Aumento da capacidade de transporte em 18%, a partir da utilizao de
carretas e cavalos-mecnicos especificamente desenvolvidos para as
operaes de transporte de bebidas;
Aumento tambm da produtividade dos circuitos entre fbricas e centros de
estoque e distribuio de pedidos, com ganhos de R$ 2,5 milhes em 2005.

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Finalmente, a eficcia da estratgia de concentrao do estoque e
centralizao da distribuio implantada pela AmBev reforada quando
comparado o aumento dos seus custos de transportes com os principais
indicadores inflacionrios do perodo.
Fonte:
http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Centraliza%C3%A7%C3%A3o-DaDistribui%C3%A7%C3%A3o-e-Custos-De/462347.html