Gestin de las relaciones con los clientes

Cmo lograr que su empresa

piense como un cliente
Floren Robinson y Justin M. Brown

En la actualidad, los clientes esperan una experiencia imaginativa y de

gran calidad en un entorno multicanal. Considrelo una oportunidad: su
empresa puede aprovechar las nuevas estrategias y tecnologas para crear
operaciones capaces de cumplir su promesa de centrarse en el cliente y de
desarrollar su negocio.
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Outlook 2012, Nmero 1

Gestin de las relaciones con los clientes

Para muchas empresas, garantizar que cada cliente tiene

una experiencia personalizada sigue siendo una meta difcil
de alcanzar. De hecho, en una encuesta realizada en el 2010
a ms de 140 empresas de Amrica del Norte, nicamente
el 3% de ellas quedaron clasificadas como autnticas
organizaciones centradas en el cliente. Se consider que la
tercera parte de ellas eran ajenas a los clientes.
Hay mucho en juego. Algunos estudios indican que el hecho
de no ofrecer al cliente una experiencia de alta calidad
puede dar lugar a una gran erosin de la base de clientes de
la empresa (una prdida de hasta un 50% a lo largo de un
perodo de cinco aos).
Por qu algunas empresas tienen
xito mientras que otras muchas no?
Con frecuencia, la causa son las
barreras internas. Incluso los intentos
mejor intencionados de centrarse en el
cliente pueden verse saboteados por la
disposicin en silos de estrategias,
organizaciones, procesos, tecnologas y
datos, que pueden hacer que las
funciones de ventas, mrketing y
servicio estn desconectadas. El cliente
considera que todas sus funciones y
unidades de negocio son una sola
empresa. No debera usted hacer lo
mismo?

competitiva ajena a nuestro sector.

Sin embargo, los consumidores de
hoy comparan su experiencia con
nuestra empresa no solo con sus
interacciones con nuestros
competidores inmediatos, sino
tambin con sus experiencias con las
empresas en general. El cliente
mimado de un coche de lujo espera
recibir la misma atencin de su
proveedor de televisin por cable y en
el establecimiento minorista del
centro comercial. Est usted
preparado para satisfacer esa
expectativa?

No basta solo con aadir centrados en

el cliente a la declaracin de
intenciones. El primer reto consiste en
pensar como el cliente, pero ofrecerle
una experiencia positiva es an ms
difcil. Para conseguir centrarse en el
cliente hace falta replantearse la forma
de hacer negocios. Y, para eso, a su
vez, hace falta un enfoque holstico
que lo abarque todo, desde el anlisis
y la informacin hasta la estrategia y
la experiencia del cliente, desde el
diseo y la puesta en marcha del
modelo operativo hasta el gobierno y
la gestin de la transformacin.

Sus clientes estn evolucionando. El

comprador tradicional ha confluido
con el cliente multicanal; como
resultado de ello, los modelos
operativos deben dar cabida a ambos.
Es posible que el cliente tradicional
pueda mostrarse reacio a compartir
informacin personal, pero la creciente
base de clientes digitales suele ser ms
abierta con respecto a los datos,
especialmente si se utilizan para
ofrecerles un mejor producto o
experiencia de servicio.

Descubrir los obstculos

El replanteamiento comienza por
desglosar el reto en los elementos que
lo constituyen.
Su competencia est creciendo.
Antes no haca falta informacin
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Outlook 2012, Nmero 1

Eso es exactamente lo que hizo Nike

con su kit Nike + iPod Sport,
asocindose con Apple para cambiar
para siempre el calzado para correr.
Previendo que las personas que corren
estaran deseosas de adoptar la
tecnologa y los canales on-line para
mejorar su entrenamiento, la empresa
desarroll un sensor para la zapatilla

www.accenture.com/Outlook

izquierda que enva datos del

entrenamiento de forma inalmbrica a
un iPod. El sensor registra la
distancia, el tiempo, el ritmo y las
caloras quemadas e incluso indica al
corredor si ha superado su mejor
marca personal. De vuelta en casa, el
portal on-line de Nike permite al
corredor trazar objetivos y competir
con otros. Puede usted indicar
formas similares de reinventarse a
medida que los mercados
evolucionan?
La voz de la insatisfaccin resuena
con ms fuerza que nunca. Los sitios
de redes sociales y la investigacin
on-line estn acelerando la
comunicacin de boca en boca. Segn
el consenso convencional, un cliente
insatisfecho poda contar a diez
personas su experiencia negativa; hoy
da, las redes sociales hacen posible
que ese mismo cliente llegue a miles de
personas con solo pulsar unas cuantas
teclas. Cuenta con alguna estrategia
para hacer frente al feedback negativo
que llega a la Web?
Tiene que eliminar la mentalidad de
back-office. Los das de un back-office
aislado y enclaustrado se han
terminado. Lo que anteriormente se
consideraba una organizacin
inteligente (diferentes procesos, bases
de datos y equipos especializados
pensados para lograr eficiencia) crea
modelos operativos en silos que
impiden que las empresas coordinen

las interacciones y experiencias de los

clientes. Hay una barrera interior en
su empresa que se ha convertido en
una rmora?
Necesita conectividad efectiva, no
solo capacidades llamativas. Pocas
empresas entienden lo que sucede
realmente cuando un cliente pasa de
una interaccin a otra. Para ofrecer la
mejor experiencia al cliente es
necesario conectar las funciones
visibles para l con las que no le
resultan visibles. Por ejemplo, cada vez
ms empresas estn conectando los
datos internos y las capacidades
analticas, como, por ejemplo, la
adopcin de decisiones de siguiente
mejor propuesta (NBA, por sus siglas
en ingls), para permitir que los
centros de contacto y los equipos de
ventas impulsen de forma dinmica las
interacciones basndose en
informacin del cliente en tiempo real.
Examine atentamente su propia
empresa. Las remisiones son fluidas e
informadas? Las personas adecuadas
cuentan con la informacin adecuada,
en el momento adecuado, con el fin de
prever y resolver las necesidades de los
clientes?
Una vez que se haya familiarizado con
los obstculos del extraordinariamente
alterado entorno del cliente, puede
empezar a crear el marco para un
modelo operativo centrado en l. Hay
cinco reas de inters en torno al
cliente.

Anlisis y conocimientos
Su estrategia y sus operaciones deben estar guiadas por las
personas a las que estn destinadas: sus clientes
Una vez que haya decidido buscar un
modelo que se centre en el cliente, la
investigacin de mercado y el anlisis
pueden ayudarle a entender lo que est
tratando de conseguir. A continuacin,
realizar una auditora del rendimiento
actual de la empresa en lo que se
refiere a la satisfaccin de los deseos y
las necesidades de los clientes puede
ayudarle a mejorar sus productos y
servicios.

La investigacin llevada a cabo por

Wells Fargo sirve de ejemplo. A pesar
de que los titulares de las cuentas
utilizan los nuevos servicios on-line,
en los cajeros automticos y a travs
de los dispositivos mviles, el anlisis
del banco revel que el 60% de las
transacciones en cajeros automticos
las llevan a cabo clientes que siguen
prefiriendo efectuar las operaciones
bancarias con un empleado.
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Gestin de las relaciones con los clientes

El Sistema de Modelo Operativo Centrado en el Cliente de Accenture

El Sistema de Modelo Operativo Centrado en el Cliente de Accenture est diseado para ser utilizado por empresas en cualquier etapa
de madurez en el camino hacia un modelo centrado en el cliente. Tanto si la empresa busca pequeas mejoras de xito rpido como
si necesita una transformacin exhaustiva, puede utilizar este sistema para llevar a la prctica las estrategias centradas en el cliente.
El sistema ayuda a las organizaciones a orientar los esfuerzos para crear e integrar funciones bsicas y de contacto con el cliente y
capacidades que impulsen la experiencia del cliente, manteniendo siempre a este en el centro de atencin de sus esfuerzos.
Gobierno

Anlisis y
conocimientos

Estrategia
y experiencia
del cliente

El cliente
Diseo y puesta en marcha
del modelo operativo

Gestin de la
transformacin

Anlisis y
conocimientos

Estrategia y experiencia
del cliente

Estudios de mercado

Segmentacin de clientes

Necesidades, comportamiento Estrategia centrada en el cliente

y feedback de los clientes

Anlisis y elaboracin de

informes de los clientes

Panorama del sector

Modelo de experiencia del

cliente
Estrategia de integracin de

ventas, mrketing y servicio

Diseo y puesta en
marcha del modelo
operativo

Gobierno

Gestin del rendimiento

Funciones y

Personas/organizacin
Procesos de negocio

de gobierno
responsabilidades en
toda la organizacin
Procesos relacionados

Tecnologa

con el gobierno

Canales

Auditora de la experiencia

Estrategia de inversin

del cliente de extremo a

extremo

Habilitacin de canales

Estrategia de cartera de

y normas de conducta

productos/servicios,
innovacin y socios

Estrategia y programa

Estructura jerrquica

Gestin de la
transformacin
Gestin del cambio
Transformacin cultural
Apoyo a las operaciones

provisionales
Oficina de gestin del

programa
Informes de la puesta

en prctica

Datos de los clientes

Principios bsicos del modelo

operativo y estrategia de
arquitectura de la empresa

El marco se basa en cinco principios bsicos.

L a exhaustividad es esencial, y una estrategia integral ayuda a

las empresas a establecer prioridades para el mximo

rendimiento de la inversin.
L a integracin respalda la colaboracin y la coordinacin entre

las funciones basndose en una visin coherente.

E l sistema da la posibilidad de cambiar de escala, permitiendo

una reconversin integral o ajustes ms modestos en reas

concretas.

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Outlook 2012, Nmero 1

L a iteracin es esencial, ya que los bucles de feedback en el

sistema hacen que el proceso sea cclico y respaldan la mejora

continua.
M
 antener el enfoque ayuda a tener los deseos y las futuras

necesidades previstas de los clientes en el centro de todo lo

que hace la empresa.

www.accenture.com/Outlook

Esa informacin, junto con otras, llev

a Wells Fargo a tomar la decisin de
vincular las plataformas; es decir, un
cliente podra abrir una cuenta on-line,
realizar un depsito en una sucursal,
retirar efectivo de un cajero
automtico y comprobar los saldos en
un dispositivo mvil, con la confianza
de que todo iba a funcionar tal como
si lo hiciera con un empleado. De este
modo, la inversin de Wells Fargo en
varios canales integrados fomenta una
experiencia unificada para el cliente.
Su anlisis generar ms
informaciones valiosas si tiene en
cuenta varias sencillas reglas.
No tenga miedo de recoger crticas. El
feedback de los clientes no atendido
puede tener repercusiones negativas,
pero, si usted desarrolla la capacidad
de recopilar y organizar las reacciones
de los clientes, podr utilizarlas para
que ofrezcan informacin y mejoren
sus operaciones. Por lo general, son
necesarios vnculos entre las
funciones, ya que la mala experiencia
de los clientes con un canal con
frecuencia se comunica a travs de
otro, y despus es un tercer grupo el
que se encarga de la resolucin. Piense
en el alquiler de vehculos: las reservas
se realizan on-line o por telfono y
despus el consumidor se encuentra
con diferentes equipos de empleados
en la recogida y la devolucin.
Lleve a cabo una auditora de la
experiencia del cliente con la
empresa. La auditora tiene el

propsito de evaluar la eficacia de las

capacidades internas y de contacto con
el cliente para trabajar al unsono con
el fin de ofrecer la experiencia del
cliente buscada. Haga un recorrido por
una serie de interacciones con su
empresa desde la perspectiva de su
cliente, entendiendo no solo las
capacidades externas, sino tambin las
internas que impulsan la experiencia.
Est atento a las transiciones
incmodas; por ejemplo, cuando el
cliente pasa de navegar a comprar y
despus a solicitar asistencia,
cambiando del establecimiento
minorista a Internet o a otros medios
de comunicacin.
En el back-end, determine si la
informacin adecuada llega a las
personas adecuadas en el momento
adecuado para complacer a los
clientes. La informacin obtenida en
una auditora sobre la experiencia del
cliente proporcionar los
conocimientos necesarios para pasar
de la visin a la puesta en marcha.

Informacin de gran alcance

Las auditoras de la experiencia del
cliente pueden actuar tambin como
parmetros de referencia internos. Si
se analizan y se llevan a cabo de
manera sistemtica, orientarn el
trayecto hacia el modelo centrado en
el cliente.
Aproveche el poder de los informes y
el anlisis. Las herramientas que
proporcionan una panormica de 360
grados de la informacin del perfil del

cliente, sus preferencias y sus

comportamientos ofrecen a los lderes
encargados de centrarse en el cliente
una comprensin ms completa de
este. Si se basa en este tipo de
cimiento con tecnologas que impulsan
la elaboracin de modelos predictivos
y la adopcin de decisiones de NBA, su
empresa puede anticiparse a las
necesidades o actuaciones de un
cliente con el fin de adaptar sus
mensajes u ofertas a dicho cliente, lo
que diferenciar a su empresa de la
competencia.
Aunque hace tiempo que algunas
empresas pusieron en marcha
estrategias esenciales de este tipo,
pocas han materializado plenamente
su potencial. No obstante, un
proveedor de servicios financieros s lo
ha hecho. Una estrategia de anlisis
multicanal que se basaba en datos de
la Web y el telfono proporcion
informacin sobre los canales
preferidos por los clientes segn los
diferentes grupos de edad. Mediante la
coordinacin de las cambiantes
necesidades financieras y de
aseguramiento de los clientes a medida
que cumplen aos, la empresa mejor
tanto la prestacin del servicio como
la efectividad del mrketing.
Comprender las dinmicas del sector,
evaluar sus capacidades internas y
aprovechar los conocimientos para
prestar un servicio receptivo y
efectuar mejoras operativas es
esencial para mejorar la experiencia
de sus clientes.

Estrategia y experiencia del cliente

La experiencia del cliente es la estrella polar de la estrategia de su empresa
Una informacin sencilla puede dar
lugar a modelos de negocio de gran
alcance. Pensemos en el destacado
minorista on-line de calzado
Zappos.com. En un tpico estilo poco
convencional, Zappos denomina su
poltica WOW y refleja una idea
bsica de la venta de calzado: ningn
consumidor puede saber a partir de un
catlogo si un zapato le queda bien.
Por tanto, Zappos ofrece envos y

devoluciones gratis. Al eliminar los

riesgos, Zappos hace que la compra
on-line sea lo siguiente mejor a acudir
a una zapatera.
Nuevamente, unos cuantos principios
bsicos sencillos.
Diseo de arriba abajo y de abajo
arriba mediante un modelo de
experiencia del cliente. En primer

lugar, defina la imagen de conjunto

mediante el establecimiento de una
visin estratgica. A continuacin, fije
el aspecto de una experiencia buena
desde la base, perfilando el modelo de
experiencia del cliente ideal en el
plano tctico. Deje clara y definida
paso a paso a sus empleados la ruta
que espera que sigan sus clientes.
Cuando se compare con la arquitectura
existente en la empresa, el modelo
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Gestin de las relaciones con los clientes

puede revelar cambios que faciliten el

acceso del cliente y ofrecer ideas sobre
cmo introducir poco a poco dichos
cambios. Por ltimo, conecte la visin
de arriba abajo con el modelo de abajo
arriba y establezca un plan para hacer
realidad ambos.
Existen muchas maneras de
reorganizar los recursos, ya sean
personas, procesos, tecnologas o
datos. Sin embargo, los lderes
encargados de centrarse en el cliente
han descubierto que el plan adecuado
crea tanto valor para el cliente como
valor para el negocio. Zappos es un
buen ejemplo.
Establecer una planificacin
colaborativa entre todas las
funciones y unidades de negocio.
La planificacin aislada puede dar

lugar a la fragmentacin la
supervivencia de los temidos
silos en el mbito del producto o
funcional, o ambas cosas. La
planificacin integrada salir al
mercado con un enfoque coherente
y unificado y un modelo integrado
de experiencia del cliente genera
compatibilidad entre las estrategias
de cliente y de producto y la
ejecucin colaborativa entre las
unidades de negocio y las funciones
que tienen contacto con los clientes.
Plantearse la posibilidad de ampliar
los productos y servicios bsicos. La
adopcin de una estrategia centrada
en el cliente puede requerir un
crecimiento ms all de la cartera de
productos o el modelo de servicio
actuales. Pensemos en Nike como
proveedor de servicios de fitness

digital o en Ford Motor Co. como

proveedor de servicios de gestin de
vehculos elctricos (vase el recuadro
de la pgina 71). Las dos empresas
ofrecieron importantes propuestas de
valor nuevas a sus clientes mediante el
cambio de sus lneas de productos y de
sus modelos operativos.
No es imprescindible que la propuesta
sea tan importante o que tenga un
gran alcance. Por ejemplo, la cadena
estadounidense de restaurantes
Applebees ha ampliado su men y
ofrece mayor informacin nutricional
en asociacin con Weight Watchers
International. La adopcin del sistema
de puntos de Weight Watchers ayud a
Applebees a recobrar su posicin de
restaurante que ofrece opciones sanas
a los clientes que buscan estilos de
vida ms saludables.

Diseo y puesta en marcha del modelo operativo

Un modelo operativo de xito combina estrategias, personas, procesos, tecnologas y datos
El diseo y la puesta en marcha de un
modelo operativo implican la adopcin
de un enfoque holstico a la hora de
abordar cuestiones que van desde la
cultura corporativa hasta las TI.
Aunque el principal reto consiste en
lograr la unidad en el diseo y la
puesta en marcha, eso con frecuencia
significa, una vez ms, el
desmantelamiento de los silos. Al igual
que en una orquesta, todo el mundo
debe tocar partiendo de la misma
partitura y seguir al director para que
el modelo operativo d lugar a una
experiencia armoniosa para el cliente.
Depurar los procesos centrados en el
cliente. La conexin de los procesos, la
unin de las estructuras organizativas
y la integracin de los sistemas pueden
facilitar el flujo de la informacin. Est
preparado para definir los procesos
que afectan al cliente, ya que esos
procesos determinarn las actividades,
impulsarn la tecnologa y los
requisitos de los canales y definirn las
funciones y las responsabilidades. Una
arquitectura de procesos centrados en

70

Outlook 2012, Nmero 1

el cliente pone de manifiesto dnde

tienen lugar las interacciones de los
clientes, qu etapas configuran la
experiencia del cliente y de qu forma
se deben aprovechar los datos, la
tecnologa, los procesos y las personas.
Desarrollar nuevas capacidades de
contacto internas y externas. Algunas
empresas que utilizan capacidades
avanzadas de CRM saben si el cliente
que se pone en contacto con el centro
de atencin telefnica ha expresado
anteriormente opiniones sobre un
producto on-line, lo que posibilita que
el agente que responde le ofrezca
mensajes u ofertas relevantes. El
resultado es una interaccin ms
personalizada.
Tenga en cuenta que las nuevas
plataformas, como los portales
on-line, las capacidades del tipo
videochat a travs del mvil y otras
herramientas avanzadas no son, en s
mismas, la respuesta. Durante la
transformacin centrada en el cliente,
la tecnologa se convierte en un

importante foco de atencin en toda

la empresa, ya que se necesitan
nuevas tecnologas bsicas,
operativas, de gestin de procesos y
de toma de decisiones para gestionar
el modelo operativo. El resultado ser
una mayor precisin en la puesta en
marcha del modelo de experiencia
del cliente.
Tenga en cuenta la conectividad. La
colaboracin es fundamental en un
modelo operativo centrado en el
cliente. Una vez que la empresa decide
derribar los silos, debe decidir cmo
hacerlo. La respuesta, dependiendo de
la cultura, puede variar desde conectar
formalmente los procesos en toda la
organizacin hasta promover la
colaboracin de una manera menos
estructurada. Antes de redefinir el
modelo operativo, examine la
capacidad de colaboracin de su
empresa. En algunas organizaciones,
los procesos estn muy estructurados;
en otras son ms flexibles. Cmo
funciona la colaboracin en su
empresa? Existe voluntad de cambio?

www.accenture.com/Outlook

Sea realista con relacin a lo que

resulta apropiado para la cultura de su
empresa. Si los cambios parecen
demasiado radicales a corto plazo,

piense en la posibilidad de dar pasos

ms pequeos en el presente y
planifique cambios ms importantes a
lo largo del tiempo. Aproveche los

objetivos individuales y la retribucin

mediante incentivos para conseguir
que los empleados avancen hacia la
colaboracin.

Gobierno
Este es el aglutinante que mantiene unido un modelo operativo centrado en el cliente
Cuando su empresa cambia de un
modelo centrado en el producto a
uno centrado en el cliente, hay que
plantear muchas preguntas a la hora
de establecer el gobierno. Entre las
ms importantes estn qu grado de
flexibilidad quiere que tenga su
visin, cmo se adoptan las
decisiones y quin tiene la facultad
de adoptarlas. Estas preguntas
guardan relacin con la tensin
esencial entre el mantenimiento de la
disciplina y el fomento de la
creatividad.
Por definicin, el gobierno consiste en
adoptar decisiones y resolver
excepciones. Sin embargo, un enfoque
demasiado rgido puede limitar la
innovacin y la autonoma de los
directivos individuales para adoptar la

mejor decisin referida a sus parcelas

de negocio. Por otro lado, los lderes
deben tener cuidado y no fomentar
una mentalidad indisciplinada de
salvaje Oeste. Para decidir dnde
trazar estas lneas hace falta una
reflexiva comprensin de la cultura y
los comportamientos de la empresa.
Por lo general, el gobierno supone la
creacin de un consejo, formado por
diversas funciones que tienen contacto
con los clientes y repercusin en ellos,
que se encarga de una serie de
cuestiones, entre las que se incluyen
mantener la visin, planificar el
desarrollo de la arquitectura de la
empresa, poner en marcha un enfoque
para el aprovisionamiento de nuevas
capacidades y frenar las desviaciones
de las decisiones centradas en el

cliente. El gobierno es el director;

cuando una seccin empieza a tocar
siguiendo una partitura diferente, el
sonido de la orquesta en su conjunto
cambia.
Mantener una visin y un mbito de
control compartidos. Atenerse a la
visin puede resultar difcil, puesto
que las diferentes partes interesadas
tienen prioridades diferentes y las
nuevas informaciones pueden llevar a
las personas que toman las decisiones
a desviarse de la ruta. Las visiones
evolucionan basndose en nuevos
conocimientos, pero habitualmente esa
evolucin es deliberada. Cuando se
pide a las personas que se atengan a
una visin que no entienden
perfectamente, suelen adoptar
decisiones que no estn en sintona

MyFord Mobile: atender al cliente digital

Hay que tener en cuenta el miedo a lo desconocido, de modo que Ford Motor Co.
decidi aprovecharlo. Consciente de que ser el propietario de un Ford Focus Electric
2012 sera una nueva aventura, la empresa dise una aplicacin mvil llamada
MyFord Mobile para proporcionar al cliente un mayor control de la experiencia de un
coche elctrico.
MyFord Mobile ayudar a los propietarios de un Focus Electric a planificar los viajes,
vigilar el estado de carga del coche y recibir alertas del vehculo. Esta aplicacin
polivalente dispone de mltiples capacidades, desde indicar cmo hacer compras
efectivas en cuanto a costes relacionadas con la electricidad hasta ayudar al
propietario a encontrar dnde est aparcado el coche.
Los vehculos elctricos representan la aparicin de un nuevo segmento demogrfico
entre los propietarios de automviles, y Ford pretende atender a los clientes deseosos
de contar con capacidades digitales para su comodidad. Hay maneras de que pueda
usted anticipar las necesidades de sus clientes y, al mismo tiempo, impulsar la
promocin de la marca?

71

Gestin de las relaciones con los clientes

Material adicional
de lectura
Bringing Science to Selling: What Every
Chief Sales Officer Should Know About
Sales Analytics:
http://www.accenture.com/us-en/Pages/
insight-bringing-science-selling-knowabout-sales-analytics.aspx.
Building a Differentiated Service
Experience Strategy to Drive High
Performance:
http://www.accenture.com/us-en/Pages/
insight-building-differentiated-serviceexperience-strategy.aspx.
Maximizing Customer Retention: A
Strategic Approach to Effective Churn
Management:
http://www.accenture.com/us-en/Pages/
insight-strategic-approach-effectivechurn-management.aspx.
Si desea acceder a estos y otros informes,
visite www.accenture.com.

con ella, de ah la exigencia del

gobierno. Si una funcin de la
organizacin se desva del plan
general, es necesario que haya
implantado un proceso formal para
trasladar la cuestin a un nivel
directivo superior, con el fin de
gestionar cualquier potencial
repercusin negativa. El equipo de
gobierno tiene que estar en disposicin
de hacer las llamadas adecuadas para
que todo el mundo se mantenga
centrado en los mismos objetivos.
Sea explcito con respecto a quin es
responsable de las relaciones con los
clientes. El consejo de gobierno debe
decidir, basndose en la empresa y sus
productos, dnde reside la
responsabilidad; puede ser a nivel
corporativo, de franquicia o de marca.
La responsabilidad clara en lo que
respecta al cliente ayuda a garantizar
una experiencia del cliente clara y
uniforme. Si la responsabilidad no
est clara, pueden sobrevenir
experiencias del cliente dispares o
batallas territoriales internas por
participar en las decisiones. Si varias
unidades de negocio o marcas de una

empresa comparten de forma

superpuesta segmentos de clientes,
dicha empresa habr de tener cuidado
de no saturar a sus clientes con
comunicaciones proactivas y no
solicitadas.
Lleve a cabo el seguimiento de los
contactos. Las capacidades
analticamente impulsadas y las
normas de sentido comn relativas a la
forma de interactuar de la empresa con
sus clientes pueden evitar la
sobresaturacin. Un comit de
gobierno puede ayudar a definir las
normas de conducta adecuadas con
respecto a la frecuencia y la cadencia
de los contactos con los clientes.
Cuando una empresa se pone en
contacto de forma proactiva con sus
clientes con demasiada frecuencia, los
contactos se convierten en spam; por
tanto, debe establecer unas reglas de
conducta sobre el nmero ideal de
contactos con los clientes para que
dichos contactos impulsen una
experiencia positiva. La coordinacin
es an ms esencial cuando varias
unidades de negocio o marcas
comparten clientes objetivo.

LEGO: ms all de los bloques

Durante dcadas, LEGO ha sido el principal fabricante de bloques de plstico
interconectables para nios. Sin embargo, a medida que los consumidores han ido
desplazando el tiempo de ocio a la frontera digital, la empresa danesa ha introducido
nuevas capacidades: lo que antes era solo una caja de bloques de plstico ahora es una
experiencia multicanal que adapta perfectamente el intemporal producto de LEGO a los
gustos de alta tecnologa de los consumidores actuales.
El modelo operativo de LEGO permite la conectividad, creando vnculos entre sus
productos tradicionales comprados en las tiendas y nuevos y llamativos canales y servicios
digitales. Los nios pueden aprender a construir como los profesionales mediante un
programa de MBA (Master Builder Academy), que enva a los abonados directamente a
su casa, cada dos meses, modelos nuevos con instrucciones especiales de construccin y
permite a los constructores mostrar sus creaciones en una comunidad on-line. Ahora los
adolescentes pueden poner a prueba sus habilidades de construccin mediante
aplicaciones de telefona mvil y retar a sus amigos a crear maquetas utilizando sus
tabletas.

72

Outlook 2012, Nmero 1

www.accenture.com/Outlook

Gestin de la transformacin
Estas iniciativas integran nuevos comportamientos y permiten
a la empresa atender a los clientes sin interrupciones en las
operaciones
Para garantizar que toda la
organizacin adopte un enfoque
centrado en el cliente en toda la
organizacin hace falta el firme
compromiso de la alta direccin para
gestionar el cambio. No bastar con
una oficina de gestin de proyectos
tradicional. Hay que dedicar una gran
atencin a los cambios de
comportamiento, las consecuencias
culturales, las repercusiones operativas
y los planes provisionales.

la importancia del programa. Adems,

har que a la organizacin le resulte
ms fcil desarrollar su visin de los
clientes gracias a que el enfoque de
este lder se centrar tanto en la
estrategia de alto nivel como en la
ejecucin tctica. Esta persona
adoptar una perspectiva
multifuncional para conectar las
distintas piezas en un enfoque global
de las interacciones con el cliente,
imponiendo el derribo de los silos.

Cmo llegar al nuevo modelo? Uno

de los mayores retos durante la
transicin del modelo operativo
antiguo al nuevo consiste en crear el
nuevo modelo mientras
simultneamente sigue operando el
antiguo sin interrupcin. Cmo se
consigue un equilibrio entre el mundo
antiguo y el nuevo? Cmo se prepara
el equipo para estos cambios? La
cultura de su empresa puede aceptar u
oponerse al cambio, pero, para
materializar todo el rendimiento de
los programas centrados en el cliente,
los empleados y los proveedores
necesitan orientacin durante la
transicin.

No pensar que estos cambios van a

tener lugar sin ms. Algunas
organizaciones dan por supuesto que
estos cambios se producen sin ms con
el tiempo. Rara vez es as, de modo
que plante cara a la mentalidad de es
algo que sencillamente ocurre. Las
empresas de mayor xito en las
transformaciones cuentan con un
slido programa de gestin del cambio
que incluye formacin (habilidades y
conocimiento) y comunicacin.

Crear el puesto de valedor de la

experiencia del cliente en el nivel
directivo. La participacin especfica
de la alta direccin pone de manifiesto

Acerca de los autores

Floren Robinson es directiva senior del
grupo Analytics & Marketing Services de
Accenture. Robinson, cuyo trabajo se
centra en las transformaciones
comerciales y el diseo de modelos
operativos, ha dedicado los ltimos doce
aos a ayudar a los clientes a centrarse
en sus clientes externos e internos.
floren.robinson@accenture.com
Justin M. Brown es consultor en el grupo
Analytics & Marketing Services de
Accenture. Asesora a empresas de
diversos sectores en reas como el
anlisis de datos, la experiencia del
cliente y la transformacin del modelo
operativo centrado en el cliente.
justin.m.brown@accenture.com

Implantar un programa de gestin

del cambio para la formacin y la
comunicacin. Algunos de los
momentos ms difciles del cambio se
producen una vez que este ya est en
marcha. Planifique el apoyo ms all
de los hitos iniciales hasta que su
organizacin realmente haya
institucionalizado su visin.

En la actualidad, los clientes esperan una experiencia imaginativa y de gran calidad

en un entorno multicanal. La falta de adaptacin a esta nueva realidad no solo va a
implicar una prdida de negocio, sino tambin una brecha cada vez mayor en el
desarrollo de productos. Si no escucha y responde a sus clientes, lo ms probable es
que no prevea nuevas necesidades y demandas.
Los lderes sectoriales estn constantemente mejorando sus modelos operativos
centrados en el cliente y elevando las expectativas de este; por tanto, es de suma
importancia que su empresa acierte a la hora de centrarse en el cliente. Considrelo
una oportunidad: su empresa puede aprovechar nuevos procesos, funciones y datos
para crear operaciones capaces de cumplir su promesa de centrarse en el cliente y
de desarrollar su negocio.
Pero debe centrar la mentalidad de su empresa en el cliente aunque eso signifique
adentrarse en aguas desconocidas.

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