Frankfurter Allgemeine Zeitung, Blick durch die Wirtschaft, 25.8.

1997 (Germanys leading daily

newspaper)

Knowing the rules of the game when doing

business in Asia
Investing in business relations networks / Frequent changes in staff have a
negative impact on sales / Networking culture
by FELIX ABT
MANILA. Anyone wanting to establish themselves in Asia is faced with a far from easy task. Western
strategies are not adapted to typical Asian peculiarities and "rules of the game, which frequently results
in Western companies behaving inappropriately or misjudging market opportunities or their rivals.
The lack of understanding of the Asian business culture often leads to a business failing or only profiting
from the growth in these countries to an underproportional degree. Consequently, for a business to
succeed, meticulous preparation is indispensable.
Companies which arrive in a still "virgin market encounter a low market volume, and therefore require a
great deal of staying power. On the other hand, such markets with high potential and a good growth
dynamism (e.g. Vietnam), as well as favourable framework conditions (e.g. the Philippines), can prove
highly lucrative. Visionary small and medium-sized enterprises (SME) that (are able to) build up a
correspondingly longer-term strategy even have the chance of assuming the position of market leader in
such countries.
As a result, those companies which were the first to become active in Vietnam a few years ago, for
example, today not only lead the field in their branch of industry by a long way, but are also highly
profitable. Such firms include the Germany ladies underwear manufacturer, Triumph, the French mineral
water supplier, La Vie, and the Australian company, Clipsal, which currently controls some 40% of the
electrical accessories market.
Those who arrive later on and try to gain a foothold in a much more developed market (e.g. Singapore or
Thailand) will be met by strong, well established rivals, who will deny them access to the market.
The investment of financial resources of a magnitude that is not to be underestimated, which involves
considerable risk, is then necessary. In this strategic starting position, it is only possible to circumvent
high-loss, direct confrontation by means of new concepts. These are conceivable in a number of areas
(for example, wholistic building security, comprehensive office supplies and logistics or the gift article
supplier that can cater for practically every wish) and open up new business perspectives for German
small and medium-sized companies.
On the other hand, imitation strategies that are lacking in imagination are extremely risky and should be
avoided.
In Asia, strategic alliances can be a decisive factor for German SMEs. By cooperating with each other,
several mutually complementing small or middle-sized firms can benefit in a variety of ways: the cost per
company for the local presence and for working the market drops with each additional enterprise that
joins the alliance. The companies appearance and position in the market have much greater impact and
the pooled knowledge and potential business relations give the alliance considerably more power.

Western strategies are doomed to fail

More and more companies are recognising that in Asia it is necessary to invest in building up a network of
business relationships. The classic Western strategy of determining projects for particular markets and

then developing the appropriate business contacts frequently founders due to the time delay the
business opportunity has already been lost before the business contacts are set up.
Moreover, an increasing number of Western firms are realising that frequent changes in the staff
responsible for Asia is also bad for business; in Asia, the business relationships that are decisive for
success are less company-related but rather more person-oriented. For this reason, too, it makes sense
to operate company pools or co-operations, so that the necessary business contacts can be managed in
a cost-effective manner.
Co-operations not just between Western SMEs but also with South-East Asian ones - ideally with
reciprocal financial participation - can also bring substantial benefits for the partners, such as cheaper
procurement and increased customer satisfaction thanks to the mutually complementing, market-oriented
product ranges and services. Furthermore, reciprocal support on entering the market (expertise, business
relations network), both in Asia and Europe, helps.
SMEs do not need to invest vast sums of money right from the outset, but can learn in various stages
how to handle both the market and potential partners and to build up mutual trust. In many cases, a
company can gain an undisputed competitive edge by first generating a small part of the value added
locally, even if this only involves, for example, the final assembly of a product.
When setting up a business in Asia, a number of fundamental rules need to be adhered to, which if
ignored can cost a company dearly:
1. That which in the West is often branded as nepotism and is also frequently misunderstood, is part and
parcel of the Asia networking culture. Only Western business people with sufficient understanding,
patience and empathy succeed in integrating themselves into existing networks and developing new
ones.
2. The development of larger and more success-generating contact networks in Asia requires a great deal
of time, effort and persistence; however, the corresponding turnover and success does not materialise
within the short planning horizon that is customary in the West. Experience has shown that in order to
implement larger business projects, the usual Western time scale generally needs to be multiplied by a
factor of three.
3. "Networking is not just a matter of gaining access to important customers, business partners and
authorities more quickly and efficiently, but also of "sidestepping. This means that the right contact
persons can, for example, help one to obtain a business licence or telephone line more rapidly and
unbureaucratically, which would otherwise be an extremely long and costly process. This is particularly
the case if one want do this oneself while still complying with the local laws, regulations and procedures,
which in Asia are often complex, incomplete and continually changing.
4. As a rule, generally accessible information sources are as abundant as they are unreliable. And here,
more than elsewhere, appearances are deceptive. Obtaining information requires time and local
presence. Consequently, useful information cannot simply be bought, but requires a core competence
which one needs to acquire for oneself.
5. Asia euphoria is an indication of a deficiency in this core competence. The optimist, who is not familiar
with and does not understand Asian business logic and culture, very quickly changes to becoming a
pessimist when the problems start to accumulate. In addition to the professional and social competence
that in Western companies is expected from both management and employees, when doing business in
Asia the equally important, but more difficult to acquire, intercultural competence is also required.
6. A global Asia strategy is doomed to failure, as there are considerable differences both between and
within Asian countries, their way of thinking and their consumer behaviour. The "Asian person and "Asian
consumer do not exist. The much talked about "Asianism is a result of wishful thinking on the part of
politicians, and is not able to conceal the fact that there is a lack of convergence in the convictions of the
people in this part of the world.
7. In order for European firms to be considered by Asian companies as their equals in their role as partner
or rival, they cannot get away from catching up with them by also systematically acquiring new knowledge
(including about the other party) and constantly learning anew. This is of particular importance, as
European and American management knowledge and the corresponding wealth of experience are more
or less worthless in an Asian context.

8. Vietnam, for example, conducts 75 percent of its foreign trade with other Asian countries, and by far
the predominant part of its foreign investment also originates from this region. If Western companies are
much less active and above all much less successful in this and other Asian countries than their Asian
rivals, this is without doubt due to some extent to the distance. However, Western companies that in
future learn more quickly how to bridge not so much the geographical distances but rather the mental
ones, will be able to take advantage of new business opportunities more rapidly and uncomplainingly, and
to assert themselves better against their competitors, whether big or small, from the West or the East.
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Frankfurter Allgemeine Zeitung, Blick durch die Wirtschaft, 25.8.1997 (Deutschlands fuehrende Zeitung):

Die Spielregeln im Asien-Geschaeft

beherrschen
In Beziehungsnetze investieren / Haeufiger Personalwechsel schadet dem Umsatz
/ Netzwerkkultur

FELIX ABT
MANILA. Wer in Asien Fuss fassen will, hat keine leichte Aufgabe vor sich. Die mangelnde Anpassung
westlicher Strategien an die asiatischen Besonderheiten und Spielregeln fuehren oft zu Fehlverhalten und
Fehleinschaetzungen von Marktchancen und Konkurrenz.
Das Unverstaendnis der asiatischen Geschaeftskultur vervollstaendigt oft den geschaeftlichen Misserfolg
oder das unterproportionale Profitieren vom dortigen Wachstum. Die sehr gute Vorbereitung fuer den
Geschaeftserfolg ist deshalb unerlaesslich.
Wer frueh in einem noch "jungfraeulichen Markt ankommt, trifft auf ein noch geringes Marktvolumen und
braucht daher einen langen Atem. Andererseits sind solche Maerkte mit hohem Potential und guter
Wachstumsdynamik (zum Beispiel Vietnam) und zusaetzlich guten Rahmenbedingungen (zum Beispiel
Philippinen) aeusserst lohnenswert. Visionaere Mittelstaendler, die auf eine entsprechend
laengerfristigere Strategie bauen (koennen), haben sogar die Chance, Marktfuehrer in einem solchen
Land zu werden.
So sind beispielsweise die Unternehmen, welche als erste vor ein paar Jahren in Vietnam aktiv wurden,
heute mit grossem Abstand Marktfuehrer in ihrer jeweiligen Branche, und sie sind zudem auch profitabel:
dazu zaehlen beispielsweise das deutsche Unternehmen Triumph mit Damenunterwaesche, das
franzoesische Mineralwasserunternehmen La Vie oder das australische Unternehmen Clipsal mit einem
zur Zeit ungefaehr 40prozentigen Marktanteil bei elektrischen Installationszubehoeren.
Wer spaet kommt und in einem wesentlich besser entwickelten Markt (zum Beispiel Singapur, Thailand)
Fuss fassen will, trifft auf starke, gut etablierte Konkurrenten, die ihm den Markteintritt verwehren.
Ein nicht zu unterschaetzender hoher Mitteleinsatz mit betraechtlichem Risiko ist dann erforderlich. In
dieser strategischen Ausgangslage kann man die verlustreiche, direkte Konfrontation nur mit neuen
Konzepten umgehen. Derartige Ansaetze sind in vielen Bereichen denkbar (zum Beispiel Haussicherheit
von A bis Z oder Buerobedarfsdienstleister oder die Geschenkartikelfirma, die fast alle Wuensche
befriedigt) und eroeffnen deutschen Mittelstaendlern neue Geschaeftsperspektiven.

Einfallslose Nachahmer-Strategien sind dagegen sehr riskant und sollten in Asien vermieden werden.
Fuer deutsche mittelstaendische Unternehmen koennen strategische Allianzen entscheidend sein in
Asien. Wenn mehrere, sich ergaenzende kleine oder mittlere Unternehmen kooperieren, profitieren diese
in verschiedener Hinsicht: die Kosten pro Unternehmen fuer die lokale Praesenz und Marktbearbeitung
sinken bei jedem zusaetzlichen Unternehmen. Der Auftritt und die Stellung im Markt sind viel staerker
und das zusammengelegte Wissen und Beziehungspotential verleiht der Allianz eine wesentlich hoehere
Schlagkraft.
Westliche Strategie scheitert
Immer mehr westliche Unternehmen erkennen auch, dass man in Asien in Beziehungsnetze investieren
muss. Die klassische westliche Strategie, Projekte fuer Maerkte festzulegen und dann die geeigneten
Beziehungen aufzubauen, scheitert haeufig am Zeitverzug: Bevor die Beziehungen hergestellt sind, ist
die Geschaeftschance schon verloren.
Ebenfalls werden immer mehr westliche Unternehmen realisieren, dass der haeufige Wechsel beim fuer
Asien verantwortlichen Personal schlecht fuer das Geschaeft ist: die erfolgsentscheidenden Beziehungen
sind in Asien weniger unternehmensbezogen, sondern personenabhaengig. Auch aus diesem Grund
machen Unternehmens-Pools beziehungsweise Kooperationen Sinn, um das notwendige
Beziehungsmanagement kostenwirksam durchfuehren zu koennen.
Kooperationen nicht nur zwischen westlichen mittelstaendischen Unternehmen, sondern auch mit
suedostasiatischen Mittelstaendlern idealerweise bei gegenseitiger finanzieller Beteiligung koennen
fuer die Partner erhebliche Vorteile bieten: guenstigere Beschaffung, hoehere Kundenbefriedigung dank
sich ergaenzender und marktgerechterer Produktsortimente und Dienstleistungen. Ausserdem hilft die
gegenseitige Unterstuetzung beim Markteintritt (Know-how, Beziehungsnetze) in Asien und Europa.
Mittelstaendische Unternehem muessen nicht von Angang grosse Summen investieren, sondern
koennen ueber verschiedene Stufen lernen, mit dem Markt und potentiellen Partnern umzugehen und
das gegenseitige Vertrauen aufzubauen. Ein unbestrittener Wettbewerbsvorteil ist es in vielen Faellen,
wenn zunaechst ein geringer Teil der Wertschoepfung lokal erarbeitet wird, und sei dies beispielsweise
nur die Endmontage eines Produktes.
Fuer das neue Asien-Geschaeft gibt es einige Grundregeln, deren Missachtung oft teuer werden kann:
1. Was im Westen oft als Nepotismus und Vetternwirtschaft gescholten und auch missverstanden wird, ist
Teil der asiatischen Netzwerkkultur. Nur westliche Geschaeftsleute mit genuegend Verstaendnis, Geduld
und Einfuehlungsvermoegen schaffen es, sich in solche Netzwerke einzuflechten und weitere
hinzuzuentwickeln.
2. Der Aufbau groesserer und erfolgswichtiger Kontaktnetze in Asien braucht viel Zeit, Muehe und
Beharrlichkeit der entsprechende Umsatz und Erfolg zahlt sich aber nicht schon innerhalb des
ueblichen, kurzen westlichen Planungshorizontes aus. Erfahrungsgemaess sind fuer die Realisierung
groesserer Geschaeftsvorhaben die im Westen ueblichen Zeitwerte meist um den Faktor drei (nach
oben) zu korrigieren.
3. Beim "Networking geht es nicht nur darum, schneller und besser an wichtige Kunden,
Geschaeftspartner und Behoerden heranzukommen, sondern auch um "Sidestepping. Dabei handelt es
sich darum, dass einem die richtigen Kontakte schneller und unbuerokratisch beispielsweise zu einer
Geschaeftslizenz oder einer Telefonleitung verhelfen koennen, was sonst aeusserst langwierig und
kostspielig sein kann. Vor allem, wenn man dies selber unter Einhaltung der in Asien oftmals komplexen,
unvollstaendigen oder sich haeufig aendernden Gesetze, Vorschriften und Vorgehensweisen zustande
bringen will.
4. Allgemein zugaengliche Informationsquellen sind in der Regel ebensowenig ergiebig wie zuverlaessig.
Und der Schein truegt hier oefter als anderswo. Die Informationsbeschaffung braucht wiederum Zeit und
Praesenz vor Ort. Brauchbare Informationen lassen sich deshalb auch nicht einfach kaufen, sondern sind
eine Kernkompetenz im Asien-Geschaeft, die man sich selber erarbeiten muss.
5. Asien-Euphorien lassen auf diese mangelnde Kernkompetenz schliessen. Der Optimist, der die
asiatische Geschaeftslogik und kultur nicht kennt und nicht versteht, wird schnell zum Pessimisten,

sobald sich fuer ihn die Probleme anzuhaeufen beginnen. Zusaetzlich zu den in westlichen Unternehmen
von Fuehrungskraeften und Mitarbeitern erwartete professionelle und soziale Kompetenz ist im Verkehr
mit Asien die ebenso wichtige, aber schwieriger erreichbare interkulturelle Kompetenz erforderlich.
6. Eine globale Asien-Strategie funktioniert nicht, weil es erhebliche Unterschiede zwischen und innerhalb
asiatischer Laender und Denkweisen und Konsumverhalten gibt. Den asiatischen Menschen und
Verbraucher gibt es nicht. Der vielbeschworene "Asianismus entspringt dem Wunschdenken von
Politikern und vermag nicht ueber die mangelnde Konvergenz der Ueberzeugungen hinwegzutaeuschen.
7. Damit europaeische Unternehmen fuer asiatische Unternehmen als Partner oder Konkurrenten
ebenbuertig sind, kommen sie nicht darum herum, mit ihnen gleichzuziehen, indem auch sie sich
systematisch neues Wissen aneignen (auch ueber die Gegenseite) und staendig hinzulernen. Dies ist
erst recht wichtig, weil europaeisches oder auch amerikanisches Managementwissen und der
entsprechende Erfahrungsschatz im asiatischen Kontext ziemlich wenig taugen.
8. Vietnam, beispielsweise, taetigt 75 Prozent seines Aussenhandels mit anderen asiatischen Laendern,
und der bei weitem ueberwiegende Teil seiner Auslandsinvestitionen stammt ebenfalls aus dieser
Region. Wenn westliche Unternehmen viel seltener aktiv und vor allem wesentlich weniger erfolgreich in
diesem und anderen asiatischen Laendern sind als ihre asiatischen Konkurrenten, so hat dies sicher
etwas mit der Distanz zu tun. Die westlichen Unternehmen, welche in Zukunft aber schneller lernen, wie
man weniger die geographischen, um so mehr die mentalen Distanzen im Asien-Geschaeft
ueberbruecken kann, werden es verstehen, neue Geschaeftschancen schneller und klagloser zu nutzen
und sich gegen Konkurrenten, aus West oder Ost, gross oder klein, besser durchzusetzen.