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SUMRIO

1 REFERENCIAL TERICO: A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO PARA O

NOVO EMPREENDEDOR............................................................................................2
1.1 Planejamento estratgico........................................................................................2
1.2 A importncia do plano de negcio.........................................................................7
1.3 Planejamento mercadolgico..................................................................................9
1.3.1 Marketing de servios.........................................................................................11
1.3.2 Plano de Marketing............................................................................................13
1.4 Breve detalhamento dos direcionadores estratgicos mercadolgicos...............17
1.5 Implementao do marketing................................................................................28
REFERNCIAS...........................................................................................................31

1 REFERENCIAL TERICO: A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO

PARA O NOVO EMPREENDEDOR

Na administrao o planejamento uma ao primordial para os gestores de

pequenas, mdias e grandes empresas. As ferramentas que possibilitam o
planejamento so: Planejamento estratgico, o plano de negcio, os planos de cada
rea organizacional dentre outros, que sero analisados neste captulo.
1.1 Planejamento estratgico
Segundo Campomar (apud ZENON E, 2007) a gesto tem dois modelos de
planejamento: a do passado e a do presente. A do passado o planejamento
tradicional, em que a empresa completamente rgida, ou seja, hierrquica,
centralizadora de poder, assim no resolvendo os problemas e nem respondendo a
eles quando precisavam de aes rpidas e precisas, e por esse motivo foi
perdendo espao para um novo modelo. O modelo atual, que o planejamento
estratgico, permitiu, segundo o autor, que as empresas coordenem suas atividades
com mais segurana, analisando o ambiente externo, mas sem se descuidar do
ambiente interno da organizao, sendo descentralizado e flexvel, escolhe as
decises a partir de uma perspectiva futura.
Churchill e Peter (2000) falam que a vantagem bsica de um planejamento
tradicional (hierrquica) que as pessoas concentram-se em realizar seu trabalho e
a desvantagem como a comunicao limitada, assim fazendo que faltem as
informaes podendo levar a erros de julgamento. Essa falta de comunicao um
dos motivos o porque da troca do planejamento hierrquico para o planejamento
estratgico.
De acordo com Whittington (2006) os segredos da estratgia corporativa no
podem ser alcanados apenas nos estudos de bibliografias de diferentes autores. Se
fosse to simples, no precisaria pagar salrios to altos aos gerentes executivos.
Se tivesse concordncia entre os princpios das estratgias tericas (que esto nos
livros), no seria to difcil tomar decises estratgicas dentro das empresas. Esse
processo do planejamento serve tanto para que seus colaboradores entendam que a
empresa tem uma determinada poltica, escolhida cuidadosamente.
O autor ainda afirma que:

As empresas so como as espcies da evoluo biolgica: os processos

competitivos cruelmente selecionam as mais aptas a sobreviver; as outras
no tm fora para ajustar-se rapidamente e evitar a extino. Portanto, do
ponto de vista evolucionrio, o mercado, e no os gerentes, que faz as
escolhas mais importantes. As estratgias bem-sucedidas apenas emergem
quando o processo de seleo natural apresenta seu julgamento.
(WHITTINGTON, 2006, p.4).

Segundo Hindle (2002) os primeiros conceitos de planejamento surgiram na

pr-histria. As famosas donas-de-casa, por exemplo, tinham que, de certa forma,
possuir certos conceitos de planejamento. Assim, eram desenvolvidos conceitos
muito semelhantes aos cientficos usados atualmente como: planejamento
estratgico, controle de oramento, estoque, produo, logstica e outros.
Ao fazer o planejamento estratgico necessrio que a organizao
estabelea declarao de misso e viso, estratgias polticas e metas. Kotler
(2000, p.119) fala que o planejamento estratgico dividido em quatro nveis: o
corporativo;
A estratgia corporativa estabelece a estrutura dentro da qual as divises e
unidades de negcios preparam seus planos estratgicos. O
estabelecimento de uma estratgia corporativa d origem a quatro
atividades: a definio da misso corporativa, a criao de unidades
estratgicas de negcios (UENs), a alocao de recursos para cada UEN
com base na atividade do mercado e na fora de negcio, o planejamento
de novos negcios e a reduo de negcios ultrapassados. (KOTLER, 2000,
p. 119).

Churchill e Peter (2000, p. 99) falam sobre a vantagem de ter uma equipe
com formao variada (de diferentes reas) para elaborar um planejamento
estratgico:
A maior vantagem do planejamento estratgico com uma equipe interfuncional
a possibilidade de que os membros da equipe considerem uma situao por vrias
perspectivas. As ideias resultantes podem ajudar a equipe a evitar erros
dispendiosos e solues ruins.
Kotler (2000) tambm fala que planejamento estratgico consiste em oito
etapas. A misso do negcio, anlise de SWOT, formulao de metas, formulao
de estratgias, formulao de programas, implementao e feedback e controle etapas que a rea mercadolgica ou de marketing pode estar envolvida e contribuir
com relevncia para a elaborao do planejamento estratgico, conforme ser
explicado a seguir.

Conforme Silva (apud JULIO, 2005, p.15-16) a estratgia funciona como o

projeto de um "novo avio - deve ser projetado com uma estratgia de pelo menos,
dez anos frente. Ou seja, para se elaborar algo competitivo, estratgico, faz-se
necessrio pensar no futuro e nas vantagens comparativas e competitivas que
poder ser incorporada ao planejamento para que possa ser um produto vencedor.
Assim o autor argumenta que:
Se a estratgia difcil para um produto, imagine para toda uma empresa
[...]. Inicialmente pode ser um exerccio difcil, mas no impossvel de ser
realizado. Aqueles que encontraram o caminho do sucesso de um modo ou
de outro fizeram isso. (SILVA apud JULIO, 2005, p.15-16).

O planejamento estratgico deve focar no que pode trazer vantagens

competitivas para empresa. Precisa ter uma coerncia entre misso, viso,
objetivos, estratgias e prtica. Ele tem que estar inserido em todas as reas da
empresa, em todos os nveis de responsabilidade. Alm disso, tem que ter a
participao de todos os administradores em seu processo. E sem dvida nenhuma,
deve ser simples para usar e complexo para ser til, ou seja, ele precisa ter
entendimento em todos os nveis, porm deve ser complexo para resolver os
problemas.
Churchill e Peter (2000) falam que a estratgia preocupa-se com questes
como participao de mercado e como criar valor da melhor maneira possvel para
clientes existentes e potenciais. O planejamento tambm deve manter um acordo
entre objetivos, habilidades e recursos de uma organizao. Kotler (2000, p.86) fala
que:
O planejamento estratgico exige ao em trs reas-chave: a primeira
gerenciar os negcios da empresa com uma carteira de investimentos. A
segunda rea-chave envolve a avaliao dos pontos fortes de cada negcio,
considerando a taxa de crescimento de mercado e a posio competitiva
da empresa nesse mercado. A terceira rea-chave a estratgia. A empresa
deve desenvolver um plano de ao para cada negcio, a fim de atingir
seus objetivos de longo prazo.

O processo de planejamento estratgico tem quatro etapas, segundo

Maximiliano (2008). A anlise da situao estratgica, que dividida em duas partes:
a anlise do ambiente e a anlise dos pontos fortes e fracos; definio dos objetivos
e estratgias; estratgias funcionais e operacionais; e execuo e avaliao. Como
mostra a figura 1 a seguir:

Figura 1 - Processo de Planejamento Estratgico

Fonte: Maximiliano (2008)

A anlise da situao estratgica tem o objetivo de avaliar os recursos

internos e externos da empresa. Ela dividida em duas partes: a anlise do
ambiente, que avalia o ambiente externo da organizao, faz a anlise da
concorrncia e um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais
competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. E a
segunda parte a anlise dos pontos fortes e fracos, est relacionada ao ambiente
interno da empresa, ou seja, onde a empresa estuda suas potencialidades e
defasagens realizadas atravs das reas funcionais (produo, marketing, recursos
humanos e fianas) e compara com a concorrncia em destaque, fazendo assim o
benchmarking.
A segunda etapa do processo a definio dos objetivos e as estratgias. Ou
seja, depois de ter feito a anlise da situao estratgica ela precisa saber, de
acordo com suas condies, aonde ela quer chegar (o seu objetivo), com isso
formando estratgias para alcan-lo.
A terceira etapa do processo so as estratgias funcionais e operacionais,
quando sero analisadas as estratgias descartando as que no forem funcionais e
separando para utilizar depois as que forem funcionais. Ou seja, depois de definir
seus objetivos e identificar um nmero significativo de estratgias chega hora de
implantar as estratgias. Para isso, inicialmente precisa-se analisar estratgia por
estratgia para que se faa um planejamento com uma viso de longo prazo atravs
de aes de curto prazo. (MAXIMILIANO, 2008).

E a quarta e ltima etapa do processo de planejamento estratgico a

execuo e avaliao, onde se analisada a execuo da estratgia. Ela
fundamental para que o planejamento estratgico siga corretamente os passos da
estratgia. Muitas vezes, essas etapas do processo so descartadas e isso acarreta
muitas vezes na perda do controle e acaba prejudicando a empresa no futuro.
O planejamento estratgico orientado ao mercado tem a funo de buscar e
manter uma flexibilidade vivel aos seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantm um compromisso com o lucro, o crescimento e sua misso
organizacional.
McCarthy e Perreault (1997, p.43) dizem que o Plano Estratgico e o Plano
de Marketing tm similaridades e complementaridade :
Planejamento estratgico um trabalho da alta administrao que inclui no
apenas o planejamento das atividades de marketing, mas tambm
produo, pesquisa e desenvolvimento e outras reas funcionais [...] os
planos de departamento de marketing no so os planos de toda a
empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser orientados para
marketing. Os planos do gerente de marketing podem dar o tom e a direo
para toda a empresa. Assim usaremos planejamento estratgico e
planejamento estratgico de marketing com o mesmo significado.

Kotler (2000, p.86) comenta a importncia da participao da rea

mercadolgica na elaborao de estratgias para empresa:
O gerente de marketing o colaborador mais importante no processo do
planejamento estratgico, com papis de liderana na definio da misso
do negcio, na anlise das situaes ambiental, competitiva, e de negcios,
no desenvolvimento de objetivos, metas e estratgias e na definio de
planos de produtos, de mercado, de distribuio e de qualidade para a
implementao das estratgias do negcio. Esse envolvimento entende-se
ao desenvolvimento de programas e planos operacionais totalmente
relacionados com o plano estratgico.

Las Casas (2007) acrescenta que existem fatores que interferem nas
necessidades do planejamento. Descreve que quanto mais complexo for o mercado,
como mencionado acima, maior ser a necessidade de planejar. O autor ainda
comenta que as empresas/organizaes que a oferta for maior que a procura, com
produtos diferenciados, com concorrncia aguda, mudanas tecnolgicas rpidas,
mudanas rpidas na produo, ou ainda, mercado dinmico tendem a ter uma
necessidade maior em planejar. J as organizaes que a demanda maior que a
oferta, com produtos padronizados, com concorrncia limitada, mudanas

tecnolgicas lentas, mudana lenta na produo, ou ainda, mercados estveis

tendem a ter necessidade menor em planejar.
1.2 A importncia do plano de negcio
O Plano de Negcios a unio de todos os contedos necessrios para a
apresentao e a venda de um projeto aos clientes, fornecedores e patrocinadores.
Trata-se de um instrumento cada vez mais utilizado no meio empresarial brasileiro,
conforme Dornelas (2001) e Dengen (1989).
Dornelas (2001) menciona que trata de uma ferramenta de gerenciamento
utilizada pelas empresas, pois atravs de sua elaborao a organizao pode se
planejar o negcio e prever possveis insucessos. Dengen (1989) complementa
falando que o plano de negocio pode prever e assim minimizando os riscos da
empresa e possibilitando a sua estruturao de maneira eficiente. O plano de
negcio deve ser, sempre que possvel atualizado (o que pode melhorar sua
eficcia).
Degen (1989, p.178) afirma ainda que:
O plano de negcios representa uma oportunidade nica para o futuro
empreendedor pensar e analisar todas as facetas do novo negcio. A
experincia humana demonstra que, com exceo de alguns gnios e
grandes mestres de xadrez, os demais seres humanos tm limitaes para
analisar situaes multifacetadas e, por isso, acabam privilegiando algumas
destas facetas em detrimento de outras. justamente esta viso parcial do
novo negcio, responsvel por tantos fracassos, que a elaborao do plano
de negcios, se bem-feita, deve evitar.

Dornelas (2001) afirma que a ferramenta, plano de negcios, serve para

planejar e decidir o futuro de sua empresa, tendo como base o passado. Com o
plano de negcio o empresrio tem a possibilidade de avaliar situao atual da
empresa em relao ao mercado, os clientes e a concorrncia. Com ele possvel
identificar tambm os riscos e propor planos para minimiz-los, identificar seus
pontos fracos e fortes em relao concorrncia; alm da possibilidade de conhecer
melhor seu mercado auxiliando na definio de estratgias de marketing para seus
produtos e servios. E contribui para anlise do desempenho financeiro,
investimentos futuros e o retorno sobre o capital investido.
Segundo Rosa (2007) o plano de negcio dividido em 8 partes e cada parte
possui subitens. Como descritos abaixo:

Sumrio Executivo que tem nove subitens: o Resumo dos principais pontos
do plano de negcio; Dados dos empreendedores (experincia profissional
e atribuies); Dados do empreendimento (nome da empresa e CNPJ);
Misso da empresa; Setor de atividade (agropecuria, indstria, comrcio,
servios e outros); Forma jurdica (empresrio, sociedade limitada, outra);
Enquadramento tributrio esse dividido em trs partes - mbito Federal,
mbito Estadual e mbito Municipal; Capital Social; Fonte dos Recursos
que descreve qual a origem dos recursos.

Anlise de Mercado, segundo Salim et al. (2005), se faz uma anlise para
verificar qual o melhor opo e onde h segurana. Neste item tem trs subitens:
Estudo dos clientes (pblico-alvo); Estudo dos concorrentes (analisa a qualidade,
preo, condies de pagamento, localizao, atendimento, servios aos clientes,
garantias oferecidas); Estudo dos fornecedores (descrio dos itens a serem
adquiridos, nome dos fornecedores, preo, condies de pagamento, prazo de
entrega, localizao).
Plano de Marketing que tem cinco subitens: a Descrio dos principais
produtos e servios; Preo; Estratgias Promocionais; Estrutura de comercializao;
Localizao do negcio (endereo, bairro, cidade, estado, telefone, fax, justificativa
do ponto escolhido) (ROSA, 2007).
Plano Operacional que tem quatro subitens: o Layout ou arranjo fsico
(desenho do local montado com os equipamentos necessrios); Capacidade
produtiva/ comercial/ servios (capacidade de produo mxima e produo para
comercializao inicial); Processos operacionais (atividades principais); Necessidade
de pessoal (cargo/funo - qualificaes necessrias) (ROSA, 2007).
Plano Financeiro segundo Salim et al. (2005) o plano serve para juntar as
despesas, desde as utilizadas para iniciar o negcio at quelas que sero feitas em
plena fase operacional para mant-lo. no plano financeiro que temos: Estimativas
dos investimentos fixos, e este tem dois subitens: as Mquinas e equipamentos e
Veculos; o Capital de giro que tem dois subitens: Estimativa do estoque inicial e
Caixa mnimo (que passa por 4 passos que so: contas a receber, fornecedores,
estoque e clculo da necessidade lquida de capital de giro em dia); Investimentos
pr-operacionais; Investimento total; Estimativa do faturamento mensal da empresa;
Estimativas dos custos de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes;
Estimativas do custo de comercializao; Apurao do custo dos materiais diretos
e/ou mercadorias vendidas; Estimativa dos custos com mo-de- obra; Estimativa do
custo com depreciao; Estimativa de custos fixos operacionais mensais;

Demonstrativo de resultados; Indicadores de viabilidade tm quatro subitens: Ponto

de equilbrio, Lucratividade, Rentabilidade e Prazo de retorno do investimento.
Construo de Cenrios serve para ter a descrio, cenrio provvel, cenrio
pessimista, cenrio otimista e aes corretivas e preventivas.
Avaliao Estratgica que nela est anlise da matriz Fora, Oportunidades,
Fraquezas e Ameaas.
Avaliao do plano de negcio segundo Salim et al. (2005) a avaliao dever
conter o resultado se o plano ir valer a pena ou no. Ou seja, no plano ter o
negcio desejado descrito, aonde ele quer chegar, para quem ir vender as
estratgias utilizadas, como ir conquistar o mercado, quais sero os fatores crticos
do negcio, quanto ir custar e o retorno que ser dado. Com isso se faz uma
anlise para saber se ir valer a pena ou no.
Salim et al. (2005, p.3) afirmam que:
PLANO DE NEGCIOS um documento que contm a caracterizao do
negcio, sua forma de operar, mas estratgias, sem plano para conquistar
uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas e resultados
financeiros.

preciso lembrar que o plano de negcio precisa ser transparente e conciso

para que se tenha uma concluso clara e objetiva.
1.3 Planejamento mercadolgico
O planejamento mercadolgico ou plano de marketing pode fazer parte do
plano estratgico ou do plano de negcio. Assim, o plano de marketing alm de ser
um conjunto de aes e ferramentas tambm uma forma de integrar a empresa e
seu ambiente, fazendo com que no haja prejuzo para nenhum dos lados. Isso
ocorre principalmente quando o planejamento estratgico feito com a ajuda de um
profissional de marketing e no por qualquer outro.
Segundo Kotler (2000, p.86) o plano de marketing:
[...] o instrumento central para direcionar e coordenar o esforo de
Marketing. Nas organizaes modernas, o departamento de Marketing no
estabelece sozinho o plano de Marketing. Os planos so desenvolvidos por
equipes, com contribuies e aprovao de cada departamento importante,
e ento implementados em nveis apropriados da organizao. H
monitorao de resultados e, quando necessrio, efetuam-se aes
corretivas.

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Mas, antes preciso esclarecer o que marketing.

O marketing engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, desde a
concepo at a concretizao, que aponta a satisfao das necessidades dos
clientes presentes e futuras, atravs de produtos e servios.
Para American Marketing Association - AMA (apud CHURCHILL E PETER,
2000, p.4): Marketing o processo de planejar e executar a concepo,
estabelecimento de preos, promoo e distribuio de ideias, produtos e servios a
fim de criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais.
Segundo Churchill e Peter (2000) marketing uma filosofia de negcios que
concentra em compreender as necessidades e desejos dos clientes e construir
produtos e servios para satisfaz-lo.
Para Hooley et al. (2005, p.15):
Recursos de marketing bem desenvolvidos (ativos e capacidades), quando
lanados no mercado, podem levar a um desempenho superior no mercado.
Um quadro de funcionrios satisfeito e bem motivado (um dos principais
ativos de marketing), por exemplo, pode contribuir significativamente para a
criao de clientes satisfeitos e fiis [...].

Lovelock e Wirtz (2006) falam que o marketing pode ser visto de diversas
maneiras. Ele pode ser considerado como um esforo estratgico e competitivo.
Pode ser desenvolvido por gerentes de produto ou ainda pode ser uma orientao
dirigida ao cliente adotada por toda a organizao.
Marketing a capacidade que uma empresa tem de comercializar seus
produtos adequadamente no mercado. Ao avaliar a opinio dos consumidores, o
comportamento destes, a elaborao estratgica de produtos, preos, distribuio e
promoo, a empresa pode se destacar. Uma organizao que tenha os 4 Ps (o
composto) bem definidos e desenvolvidos ter um destaque maior perante o
mercado em que atua.
O marketing amplo. Muitas pessoas enxergam o marketing como a arte de
vender produtos/servios, mas no s isso. Marketing segundo Kotler (2000) um
composto de ferramentas que leva as vendas. A venda seria s o "iceberg, por trs
das vendas tem vrios itens sendo desenvolvidos e analisados pelos profissionais
de marketing. O marketing cuida do preo, da promoo, distribuio e do produto.
Urdan e Urdan (2006, p. 5) fala sobre o marketing:
O marketing envolve estmulo e gerao de trocas, em que duas ou mais
partes, adquirido de modo deliberado e espontneo, do e recebem algo de
valor, buscando mutuamente satisfazer necessidades. Esta definio
completada por dois significados: marketing como filosofia organizacional e

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processo.

Conforme Urdan e Urdan (2006) como filosofia o marketing o principio da

empresa em focar as necessidades dos clientes. Isso em todas as reas da
empresa que consequentemente pode gerar o lucro. E como processo o conjunto
de atividades encadeadas para alcanar resultados, ou seja, uma coisa mecnica.
Kotler (2000) ainda afirma que hoje em dia as empresas tm trs grandes
desafios e

oportunidades:

globalizao,

os

avanos tecnolgicos

desregulamentao. Segundo o autor, o marketing pode se basear nesses desafios

para sanar as necessidades humanas e sociais.
Churchill e Peter (2000, p. 21) fazem um breve resumo do que seria
marketing:
Marketing o processo de planejar e executar a concepo,
estabelecimento de preos, promoo e distribuio de ideias, bens e
servios a fim de criar trocas que satisfaam metas individuais e
organizacionais. H vrios tipos de marketing com ou sem fins lucrativos,
tais como marketing de produto, servios, pessoas, lugares, causas e
organizaes. A anlise de marketing pode ser feita com bons resultados
nos nveis global, nacional, organizacional, de produtos e de marca. [...]

Bennett (apud KOTLER, 2000) concorda com Churchill e Peter (2000). Ele
tem a mesma definio do marketing. Assim, o marketing trabalha em funo do seu
composto, que trata da promoo, preo, praa (distribuio) e do produto/servio.

1.3.1 Marketing de servios

Marketing de servios marketing antes de qualquer argumentao. Ou seja,

ele o mesmo marketing tanto para empresa de servios como para de bens
tangveis ele utiliza as mesmas estratgias tanto para de bens tangveis (produto)
como para de bens intangveis (servios) e em relao administrao de marketing
e ao composto de marketing usufrui igual tanto para um como para outro.
De acordo com Kotler (2000) e Churchill e Peter (2000) o setor de servios
(que entre eles esto hotis, casa de eventos, locadoras, barbeiros e esteticistas,
sem falar nos profissionais liberais como advogados, mdicos, engenheiros e outros)
est cada vez tomando mais espao perante o mercado comparando com os bens

12

tangveis. Hoje em dia mais da metade da produo e empregos brasileiros so de

servios, que pode ser explicado pelo o que Churchill e Peter (2000, p.291)
afirmam:O setor de servios cresce por duas razes. Primeiro, a demanda dos
consumidores e compradores organizacionais aumentou, e, em segundo lugar, as
novas tecnologias tornaram os servios mais acessveis.
Cristian Gronroos (1993) argumenta que a funo do marketing de servios
muito mais ampla do que as atividades tradicionais do departamento de marketing
de produto, o que exige colaborao mtua entre profissionais de marketing e
gerentes responsveis por operaes e recursos humanos.
Churchill e Peter (2000) falam dos desafios da intangibilidade. Um deles que
o comprador no tem como avaliar um servio antes de compr-lo, ento o
profissional de marketing tem que mostrar a qualidade do servio, ou seja, ele
precisa saber o que o mercado considera importante.
Outro desafio da intangibilidade que os problemas podem ser mais difceis
de corrigir. Quando se compra uma secretria eletrnica que no funciona
adequadamente, o vendedor pode corrigir o problema com um concerto
gratuito ou pela substituio do produto. Mas quando se tem uma
experincia ruim num cabeleireiro ou quando se recebem conselhos ruins
sobre investimentos, a organizao no pode voltar atrs em seu erro.
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 294).

Lovelock e Wright, (2002) afirmam que o servio como produto posto a

disposio do cliente, deve atender perspectivas necessidades, com um preo
condizente e de fcil acesso. Este servio tem que estar diretamente ligada
modificao de cada mercado, sendo assim cabe a organizao monitor-lo para
evitar ficar em desvantagem perante seus concorrentes.
Conforme a interpretao de Churchill e Peter (2000, p. 293):
Servios so perecveis. Se um servio no for usado quando oferecido,
no pode mais ser usado. Em outras palavras, se ningum marcar hora com
o massagista para as 19 horas de quinta-feira, nenhuma massagem ser
vendida nesse horrio.

Na afirmao feita pelo autor acima deixo claro que o servio, diferente do
produto, tem um prazo determinado para uso. Ou seja, o servio s ser usado se
for solicitado, no tem como adquirir um servio se ele no for solicitado. J o
produto poder ser utilizado sem prvio aviso, ou seja, ele no tem prazo
determinado para uso, ele pode ser comprado a qualquer hora.

13

1.3.2 Plano de Marketing

De acordo com o pensamento de Churchill e Peter (2000) o plano de

marketing proporciona vrios benefcios, ele ajuda e facilita a reconhecer onde seus
esforos devem estar centralizados e as oportunidades das quais a empresa podem
utilizar. Alm disso, ele mede o desempenho do setor de marketing por meio da
comparao dos resultados em relao aos objetivos planejados pela empresa.
Tavares (2000) diz que planejamento estratgico mercadolgico (ou plano de
marketing) uma tcnica administrativa que tem como objetivo manter uma
organizao como um conjunto adequadamente integrado em seu ambiente,
identificando oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos para o cumprimento
de sua misso.
Churchill e Peter (2000, p. 19) acrescentam ainda que:
Plano de marketing so documentos criados por organizaes para registrar
os resultados e concluses das anlises ambientais e detalhar estratgias
de marketing e os resultados pretendidos por elas. A parte de estratgia de
marketing dos planos inclui formulaes de objetivos de marketing, anlise
de clientes e mercados e compostos de marketing sugeridos para atingir os
objetivos. [...] Os planos de marketing tambm devem incluir oramentos,
previses de vendas e lucros e qualquer outro objetivo que possa ser usado
para avaliar o sucesso ou fracasso.

Las Casas (2007, p. 18) enfatiza que o plano de marketing mais direcionado
para pequenas e mdias empresas. O autor menciona algumas caractersticas deste
tipo de plano: "o plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratgias do
composto de marketing em sintonia com o plano estratgico geral da empresa.
Las Casas (2007) defende tambm que so necessrios alguns passos para a
elaborao de um plano de marketing, que so:
-

Levantamento de informaes: que analisa o ambiente interno e

externo da empresa - concorrncia, novos produtos no mercado,

expectativas futuras, novos produtos lanados, etc.

Lista de problemas e oportunidades: que a analise dos pontos fracos

e fortes da empresa perante o mercado.

Determinao de objetivos: resultantes das avaliaes anteriores, para
que o planejador tenha uma viso clara do que possvel atingir,
considerando os recursos internos e as oportunidades / problemas de
mercado.

14

Desenvolvimento da estratgia: criao de estratgia mercadolgica

para atingir os objetivos traados.

Determinao de oramento: planejamento convertido em termos
financeiros, pois as variaes de verbas em cada um dos componentes

determinam variaes de retornos, analisado j no plano de negcios.

Projeo de vendas e lucros: no final do plano deve ser includa uma
completa projeo de vendas, lucros e custos, para avaliao do
retorno que o programa de marketing proposto e suas respectivas
despesas podem proporcionar.

Portanto, o plano estratgico de marketing integra o plano estratgico que por

sua vez, ao ser formulado, deve considerar no apenas variveis do ambiente
interno da organizao, mas tambm as variveis externas que dizem respeito aos
ambientes competitivos, econmicos, tecnolgicos, poltico e legal e sociocultural.
Na concepo de Kotler (2000, p. 86) o planejamento estratgico:
[...] orientado para o mercado o processo gerencial de desenvolver e
manter um ajuste vivel entre objetivos, habilidades e recursos
de
uma
organizao e as oportunidades de um mercado em contnua mudana. O
objetivo do planejamento estratgico dar forma aos negcios e produtos
de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento
almejado.

Churchill e Peter (2000) afirmam que o planejamento estratgico de marketing

composto por quatro etapas: exames do plano estratgico organizacional,
conduo de uma anlise ambiental, desenvolvimento de objetivos e estratgias de
marketing, e por ultimo benefcios financeiros.
Ferrell et al. (2000, p.20) falam que:
Desenvolver uma estratgia de marketing impossvel sem que as metas e
os objetivos organizacionais e de marketing estabeleam os resultados especficos
que devem ser atingidos por meio do plano de marketing.
Assim, os diferentes autores retratam a importncia das empresas elaborarem
o plano estratgico e/ou o plano estratgico mercadolgico para o melhor
conhecimento do ambiente e da maior sustentabilidade organizacional.
Aps esses passos Kotler (2000), Churchill e Peter (2000) e Las Casas (200 6)
afirmam que deve ser descrito esse plano em um documento que fale sobre tudo do
plano de marketing relacionado ao produto, desde sua criao at sua
implementao. Conforme o quadro 01 abaixo:

15

Etapas

CHURCHILL E PETER
(2000, p.562 e 563)

KOTLER (2000, p.111 e LAS CASAS (2007,

112)
p.44 a 56)

Pagina de Rosto Uma pgina de rosto clara Este autor no menciona Este autor no
deve conter o objetivo do
este item
menciona este item
plano de marketing; perodo
abrangido pelo plano; nome
e cargo de quem apresenta
o plano; pessoa, grupo ou
agncia para quem o plano
est sendo apresentado. Ela
ser a primeira impresso
do plano como um todo.
Resumo
Executivo

ndice

Introduo

O resumo sintetiza os
elementos do plano de
marketing num mximo de 3
pginas, fornece
informaes teis para
gerentes que desejam
familiarizar-se com o plano,
mas no precisam conhecer
seus detalhes. Nele deve
conter as oportunidades
bsicas, a estratgia global
e til inserir um resumo do
oramento.
onde estaro todas as
sees do plano de
marketing e o nmero das
pginas. Com isso ajuda o
profissional de marketing
verificar se o plano est
completo e bem organizado.
Se tiver muitas tabelas e
figuras conveniente listlas depois do ndice.

Inicia-se um plano de
Este autor no
marketing com um breve menciona este item
resumo indicando
principais metas e
recomendaes. O
resumo executivo
permite que a alta
administrao visualize o
principal objetivo do
plano.

Este autor no menciona Este autor no

este item
menciona este item

Na introduo ter os
Objetivo: Apresentar o
antecedentes necessrios resumo e ponderar
aos entendimentos do plano. quanto aos objetivos
Nela haver uma explicao financeiros e de
do conceito do produto e
marketing do plano.
das razes pelas quais se
espera obter sucesso, ou
seja, ela resume o
desempenho recente do
produto.

Objetivo: como se
fosse uma bssola para
o administrador,
fazendo assim, com
que ele siga aquele
resumo. Ele deve
analisar o ambiente e
pegar as informaes
que foram levantadas.
Com as ameaas e
oportunidades definidas
mais fcil para o
administrador
determinar seus
objetivos.

16

Anlise do
ambiente

Ela descreve onde a

Analisa-se a situao
Analisa as tendncias
organizao se encontra no atual identificando as
atuais estabelecendo
momento. Essa discusso maiores
estratgias em sintonia
geralmente inclui uma
oportunidades/ameaas com elas. Ela faz uma
anlise do setor, isto , o
, focas/ fraquezas e
avaliao de cada
ambiente competitivo. A
outras situaes
varivel que afeta o
anlise do setor abrange
relacionadas linha de negcio, como:
questes como quem so os produtos. O autor ainda economia; poltica;
concorrentes, qual a
menciona a SITUAO concorrncia;
participao de mercado,
ATUAL DE
tecnologia; demografia
foras e fraquezas de cada MARKETING:
e legislao. E faz uma
um e quais as chances de Demonstra
anlise dos pontos
que novos concorrentes
antecedentes relevantes fortes e fracos da
ingressem no mercado.
sobre vendas, custos,
organizao.
mercado, concorrentes,
distribuio e
macroambiente, dados
estes extrados dos
registros do gerente de
Planejamento de Depois de definido o ponto Neste ponto o gerente O autor menciona que
marketing
onde est a organizao, o de produto descreve o tem ESTRATGIAS DE
plano descreve onde ela
plano do jogo
MARKETING: que
deseja chegar. No
consultando o pessoal para desenvolv-las
planejamento abrange os
de compras e de
preciso determinar o
objetivos de marketing, o
fabricao para ver se pblico-alvo e tambm
pblico-alvo e o composto eles tm capacidade de necessrio ter um
de marketing (especificando alcanar o objetivo
posicionamento.
a estratgia de cada item do traado, consulta-se
Detalha tambm as
composto). Ela tambm
tambm o gerente de
ESTRATGIAS DO
pode incluir planos ou
vendas e o dirigente
COMPOSTO: onde
resultados de pesquisas de financeiro para apoiarem descrito o que se
marketing.
a nova estratgia de
espera vender e como
marketing.
ser feita a
comercializao,
considerando como
referncia os 4Ps
(Produto, Preo, Praa
e Promoo).
Programas de
Ao

Este autor no menciona

este item

O plano deve especificar Ser descrito o que tem

os programas gerais de que ser feito e quem o
marketing para atingir os far. dado o
objetivos de negocio
detalhamento das
respondendo os
atividades com um
elementos com as
quadro que ter
seguintes perguntas: O descrito: atividades;
que ser feito? Quando encarregado; perodo e
ser feito? Quem o far? oramento. Neste item
Quanto custar?
tambm ser feito uma
previso de vendas,
custos e controle do
plano como um todo.

17

Implementao e Depois dos objetivos e

Descrio para controles Este autor no
controle
estratgias deve se
e monitorao do plano. menciona este item
descrever como o plano de Detalhado metas e
marketing ser
oramentos para cada
implementado e controlado. ms ou semestre, sendo
Alm de especificar quem possvel alta
ser responsvel pelas
administrao analisar
campanhas. Deve conter um resultados, incluindo
cronograma. Tem que
planos de contingncias.
especificar como ser
Para descrever as
mensurado o sucesso ou
atitudes da gerncia em
fracasso.
respostas a eventos
adversos especficos,
como guerra de preo ou
greve.
Resumo ou
Demonstrativos
de resultados
projetados

Referncias

O resumo assemelha-se ao Os planos de ao

Este autor no
resumo executivo, mas pode permitem que o gerente menciona este item
ser mais extenso e
de produto desenvolva
detalhado. O autor ainda
um oramento de apoio
menciona que pode ser
para identificar o volume
apresentado no APNDICE: esperado de vendas,
ANLISE FINANCEIRA. Ela preo mdio por
deve conter uma previso unidade, custo de
de vendas e estimativa dos produo, distribuio e
custos de marketing
marketing, decomposto
envolvidos na
em categorias menores.
implementao do plano, de Uma vez aprovado, o
forma que se possa ter uma oramento a base para
estimativa de custo so:
desenvolverem planos e
propaganda, pesquisa de
programaes de
marketing, desenvolvimento suprimentos de
do produto, desenho da
materiais, de produo,
embalagem e outros.
de recrutamento de
colaboradores e de
Todas as fontes de
Este autor no menciona Este autor no
informao utilizadas na
este item
menciona este item
compilao do plano de
marketing devem ser
listadas. As fontes podem
incluir livros, jornais, revistas
de negcios e relatrios ou
memorandos da companhia.
Quadro 01 - Pano de marketin g

Fonte: Adaptao de Churchill e Peter (2000), Kotler (2000) e Las Casas (2007)

Conforme citado anteriormente Kotler (2000) parece apresentar o plano de

marketing de uma forma mais sucinta e resumida.
1.4 Breve detalhamento dos direcionadores estratgicos mercadolgicos
Quando uma empresa elabora seu plano estratgico mercadolgico, o setor
executa uma srie de avaliaes que permitem diagnosticar fatores relevantes que
podem direta ou indiretamente interferir no desempenho organizacional. O primeiro

18

tpico a ser desenvolvido a introduo. O ideal que ela seja elaborada por todas
as reas pesquisa de mercado; benchmarking; caractersticas da empresa; definio
do negcio; declarao da misso e viso; anlise do ambiente; analise de SWOT;
seguimento de mercado; pblico-alvo; analise do ambiente; composto de marketing.
Como mostra o quadro 02 abaixo:
ITEM
1

TITULO
Fundamentao

DESCRIO

1.1

Introduo

Desenvolver um texto introdutrio onde justificar o projeto

como vivel atravs de estatsticas, projees, previses,
perspectivas sobre o produto oferecido e/ou o ramo de
negcio. O objetivo do negcio, contribuio do negcio
para a regio onde estar inserido,
Tambm extremamente recomendvel um breve
histrico do(s) produto(s), sua origem, sua utilizao, seu
desenvolvimento ao longo do tempo, etc..

1.2

Pesquisa de Mercado

1.3

Benchmarking

Desenvolver e aplicar uma pesquisa de mercado e

apresentar resultados e concluses que venham a
fundamentar, identificar e justificar pblico-alvo,
preferncias, comportamentos e caractersticas dos
clientes, principais concorrentes diretos e indiretos e outras
informaes pertinentes necessrias.
Descrever os benchmarkings executados em empresas
que serviram de embasamento para a escolha e o
desenvolvimento do projeto. Nesta descrio devero
constar as prticas observadas, processos, atuaes
mercadolgicas, caractersticas do negcio, prticas de
excelncia, etc..
OBS: No se aplica a este estudo

1.4

Organograma

1.4.1

Caracterizao da
Empresa
Razo Social

1.4.2

Nome Fantasia e Marcas

Definio do nome fantasia e das marcas simblica e

nominal

1.5

Definio do Negcio

1.5.1

Declarao da Misso
Organizacional

1.5.2
1.5.3

Declarao da Viso
Ramo de atividade

1.5.4

Porte da empresa

Micro, pequena ou mdio porte.

1.6

Localizao

1.7

Estudo de Risco e Cenrio

Descrever a localizao bem como as suas caractersticas

(em shopping, centro comercial, rea industrial, etc.).

Indstria de Base, Transformao, Bens de consumo,

Servios e etc..

19

1.7.1

Anlise Ambiental

Anlise dos fatores ambientais que podem afetar as aes

e estratgias da empresa. Estes fatores so: econmicos,
socioculturais, competitivos, tecnolgicos, polticos e
legais. Para cada fator fazer os seus respectivos cenrios
otimistas, realistas e pessimistas.
OBS: Esta anlise ambiental ser a mesma para todo o
projeto e dever ser modificada ao longo de seu
desenvolvimento em funo de alteraes no ambiente.
Fazer as anlises com justificativas
Atravs desta ferramenta, fazer o cruzamento das anlises
internas (foras e fraquezas) com as anlises externas
(oportunidades e ameaas) definindo estratgias que
devero ser seguidas na implantao da empresa.

1.7.2

Anlise SWOT

2.0

Segmento de Mercado

2.1
2.2

Pblico-alvo
Critrios de segmentao Especificar as bases e critrios de segmentao,
separando, se for o caso, os diversos pblicos-alvo e
considerando-se pblico-final e clientes organizacionais.

2.3

Anlise do Ambiente

O Composto
Mercadolgico

3.1

Produto

3.2

Preo

3.3

Distribuio

3.4

Comunicao

3.5

Implementao do
Marketing

3.5.1

Cronograma

3.5.2

Avaliao e Controle

Fazer a anlise do ambiente mercadolgico em funo da

anlise ambiental e anlise SWOT j desenvolvida. Se
necessrio, atualizar estas anlises.

Detalhar o(s) produto(s) e/ou servio(s) a serem oferecidos

pela empresa descrevendo suas caractersticas,
diferenciais, padres de qualidade, embalagem, rtulo,
marca, etc..
Detalhar as polticas de precificao
Detalhar as formas de distribuio (dos produtos e/ou
servios), mtodos de armazenamento, transporte,
atendimento ao cliente, etc..
Detalhar os elementos do composto promocional a serem
utilizados (propaganda, publicidade, promoo de vendas,
venda pessoal),

Elaborar um cronograma de implementao das aes

mercadolgicas que contemple o tempo e as
responsabilidades de cada atividade mercadolgica e de
comunicao (elementos do composto promocional).
OBS: Estes itens sero elaborados na monografia aps a
pesquisa de mercado
Definir uma ou duas metas para cada ferramenta de
comunicao (elementos do composto promocional),
especificando, para cada uma destas metas, as formas de
controle (mensurabilidade), aes preventivas para
aumentar a probabilidade de alcance desta meta e aes
corretivas a serem implementadas caso esta meta no
seja alcanada.
OBS: Estes itens sero elaborados na monografia aps a
pesquisa de mercado

Quadro 02 - Direcionadores estratgicos mercadolgicos

Fonte: Adaptao de Churchill e Peter (2000), Kotler (2000) e Las Casas (2007).

20

Cada item do quadro ser descrito na sequncia.

Na introduo deve ser descrito tudo que a empresa vai fazer e como ela vai
fazer. Ter que falar sobre cada item mostrando o porqu e como ir fazer. Pode
abordar assuntos como: a caracterizao da empresa, quais as suas caractersticas;
a razo social, que o nome registrado da empresa; o nome fantasia, como a
empresa conhecida no mercado e por ultimo a definio do negcio, que ser no
que a sua empresa pretende ganhar dinheiro, ou seja, a empresa precisa descrever
os atributos bsicos de sua ideia comercial e que tipo de pblico ir atrair.
Kotler (2000) menciona que o primeiro item do plano de marketing o sumrio
que faz uma breve apresentao do que ser o plano.
E Churchill e Peter (2000) comentam que o primeiro item a ser feito a pagina
de rosto que deve ser clara e atrativa. Pois ela ser a primeira impresso do cliente.
E em seguida os mesmos recomendam que se faa o resumo executivo que
sintetiza o plano como um todo desde as oportunidades bsicas, a estratgia global
e at inserir um resumo do oramento.
A Pesquisa de mercado deve ser utilizada desde o incio do Planejamento
Mercadolgico, uma vez que importante a ferramenta que liga os anseios dos
consumidores empresa.
Segundo American Marketing Association - AMA (apud BENNETT, 1995,
p.169) a pesquisa de marketing pode ser considerada como :
[...] a funo que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao profissional de
marketing por meio de informaes - estas usadas para identificar e definir
oportunidades e problemas de marketing; gerar, refinar e avaliar aes de
marketing; monitorar o desempenho do marketing; e melhorar o
entendimento do marketing como um processo.

Os gestores de marketing devem se manter informados sobre o ambiente,

tanto externo quanto interno, e um dos meios que eles tm de se manter atualizados
com questes do mercado fazendo pesquisa mercadolgica.
Churchill e Peter (2000, p.116) falam que:
Os profissionais de marketing precisam de informaes sobre seu ambiente,
em especial informaes sobre clientes e concorrentes. Precisam saber
como os mercados-alvo respondem a um composto de marketing atual e
como reagiriam a mudanas nele. Precisam saber como os concorrentes
esto-se saindo e prever o que eles planejam fazer no futuro. Por isso, eles
se voltam para a pesquisa de marketing a fim de obter informaes sobre
todas as reas do marketing [...].

21

Existem duas metodologias de pesquisa: a quantitativa e a qualitativa.

A primeira utilizada quando feita por levantamentos, que pode ser
pessoalmente, por telefone ou pelo correio. E a segunda, a qualitativa,
feita por mtodos no estruturados ou semiestruturados, onde se planeja
encorajar os respondentes a responder livremente e a expressar seus
sentimentos, suas opinies e verdadeiras motivaes. (HOOLEY; et al.,
2005, p. 140 e 141).

Mattar (2005) argumenta que a pesquisa de mercado faz parte do sistema de

marketing, ou seja, a empresa precisa coletar dados para que tenha informaes
necessrias para poder tomar decises, para soluo de problemas presentes e
futuros. Para isso o autor menciona que a pesquisa acaba se dividindo em quatro
partes. A formulao do problema, onde ela ir decidir o que ele quer saber. O
planejamento, que ser como ela far essa pesquisa. A execuo, que ser como ir
fazer ou aplicar a pesquisa. E por ltimo a comunicao dos resultados, que
quando a empresa apresenta os resultados da pesquisa de mercado.
Segundo Churchill e Peter (2000, p.122) ainda h os dados primrios, que
so dados coletados especificamente para uma determinada investigao, acesso
restritos. E os dados secundrios so os que j foram publicados, todos tm acesso.
Estes auxiliam na formao do sistema de informao de marketing.
As fontes de dados podem ser internas ou externas. As fontes internas so
aquelas que se obtm atravs de dados da organizao, como cadastro de clientes,
cadastro de colaboradores e outros. E as fontes externas so os dados que se
obtm fora da organizao, como dados do IBGE, data folha e outros que ajudam na
anlise de SWOT, ou seja, anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
No plano de marketing o benchmarking frequentemente utilizado uma vez
que se devem selecionar as melhores prticas do mercado e, se possvel, utiliz-las
ou adapt-las na empresa.
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 123) :
Muitas organizaes que procuram criar valor tm buscado dados primrios
por meio da prtica benchmarking. Isso envolve identificar uma ou mais
organizaes que se destaquem na execuo de alguma funo e,
posteriormente, usar suas prticas como fonte de ideias para melhorar o
prprio desempenho.

Para Hooley et al. (2005) quando uma empresa compara suas estratgias e
suas operaes com outras empresas superiores, seja de seu ramo ou no, e tem
como objetivo analisar e aperfeioar a execuo de seu trabalho, a empresa est

22

identificando o de benchmarking. Assim, o benchmarking pode ser uma importante

etapa, uma vez que, as estratgias praticadas por outras organizaes apontam
caminhos que podem dar certo, ou no para empresas do mesmo ramo.
Declarao de misso e viso - A misso e a viso da organizao devem
estar agregadas aos colaborados. Todos devem saber e sentir a misso e a viso da
organizao.
A rea de marketing pode auxiliar na definio ou redefinio da misso de
uma empresa. A misso, segundo Hooley et al. (2005), deve ser clara e concisa,
todos da organizao devem estar por dentro da sua misso, em que negcio a
empresa est e qual ela quer estar. O autor ainda afirma que:
A formulao da misso por meio de uma declarao breve e concisa que
pode ser comunicada a toda a organizao pode ajudar a gerar um senso
de propsito comum e tambm proporcionar diretrizes sobre como as
decises sero tomadas e como as alocaes de recursos sero priorizadas
no futuro. No entanto, declaraes mal construdas especialmente aquelas
que no oferecem nada alm de palavras vazias, podem causar mais mal
do que bem ao despertar a ironia de funcionrios, gerentes e at clientes.
(HOOLEY et al., 2005, p.26)

Churchill e Peter (2000) explicam que a partir do momento que a

administrao percebe como precisa de um rumo, um objetivo principal ela tem que
estar pronta para beneficiar-se de um plano estratgico. Ela deve rever o propsito
da sua organizao atravs de uma declarao de misso o qual mostrar o sentido
de sua existncia e sue propsito.
Kotler (2000) concorda com Churchill e Peter (2000). O autor menciona que
quando o negcio iniciado sua misso clara, mais ao longo do tempo ela pode
perder o sentido ou ficar fora do foco, por influencia do mercado. Quando isto ocorre
organizao deve reescrever sua misso. O autor ainda menciona que a misso
deve ser desenvolvida e compartilhada com gerentes, colaboradores e at mesmo
clientes. E argumenta ainda que:
Quando a gerncia sente que a empresa vem se afastando de sua misso,
deve reavaliar seus propsitos. De acordo com Peter Drucker, a hora de
fazer algumas perguntas fundamentais. Qual o nosso negcio? Quem o
cliente? O que tem valor para o cliente? Qual ser nosso negcio? Como
deveria ser nosso negcio? Essas perguntas aparentemente simples esto
entre as mais difceis que a corporao ter que responder. Empresas bemsucedidas fazem-se continuamente essas perguntas e as respondem sria
e cautelosamente. (KOTLER, 2000, p.87).

23

Aps estabelecer a misso preciso declarar a viso. O mtodo mais comum

para se elaborar uma declarao de viso da empresa, o que tem como principal
objetivo, o comprometimento de todos os nveis da organizao. A comear pelos
mais baixos, desde o cho da fbrica, de onde devem partir as ideias, relatos e
sugestes, sendo ento revisto e acrescentado pelas gerncias e a alta
administrao at que tome forma. Ou seja, aonde a empresa quer chegar num
futuro prximo.
Para Hooley et al. (2005, p. 27):
A viso de uma organizao, como uma universidade, pode ser acoplada
realizao de um conjunto de metas sociais vlidas. Para uma instituio de
caridade, a viso pode ser melhorar a qualidade de vida de grupos
especficos de pessoas ou animais.

Para os autores citados, a viso da organizao pode juntar-se a um conjunto

de ideias igualitrias, ou seja, a viso da empresa pode ser direcionada sociedade.
Estudo de risco e cenrio - O estudo de risco e cenrio ir fazer uma anlise
do ambiente interno e externo da organizao. Sero observados os seus
concorrentes, seus atributos positivos e negativos, seus pontos fracos e fortes
fazendo uma anlise global das suas foras (strengths), fraquezas (weaknesses),
oportunidades (opportunities) e ameaas (threats). Esta anlise denominada como
anlise de SWOT, com ela a empresa pode avaliar qual a sua posio perante o
mercado.
Anlise ambiental - A anlise ambiental mostra uma viso interna e externa
das organizaes e suas mudanas. Com isso as organizaes conseguem ter uma
viso do que seus clientes desejam realmente.
Para Churchill e Peter (2000) a anlise ambiental tem capacidade de perceber
alteraes no ambiente que possam vir a atingir sua organizao e seu mercado,
essas alteraes ocorrem em todas as dimenses do ambiente externo. O autor
ainda afirma que no ambiente externo engloba: o ambiente econmico, ambiente
poltico e legal, o ambiente social, ambiente natural, ambiente tecnolgico e o
ambiente competitivo.
Kotler (2000, p. 158) explica que:
As empresas bem-sucedidas tm vises do ambiente interno e externo de
sues negcios. Elas reconhecem que o ambiente de marketing est
constantemente apresentando novas oportunidades e ameaas e
compreendem a importncia de continuidade monitorar e adaptar o
ambiente.

24

Na anlise de Kotler (2000) o ambiente dividido em dois: o ambiente das

tarefas e o ambiente geral. O de tarefas inclui o pessoal da promoo, distribuio e
produo. E o geral composto por seis componentes: o ambiente demogrfico,
ambiente econmico, ambiente natural, ambiente tecnolgico, ambiente polticolegal e o ambiente sociocultural.
No ambiente econmico segundo Kotler (2000, p. 167) o poder de compra de
uma economia depende da renda, dos preos, da populao, do endividamento e da
disponibilidade de crdito para as pessoas e os profissionais de marketing devem
estar atentos a essas mudanas.
Churchill e Peter (2000, p.28) defendem que "Aprender sobre o Ambiente
Econmico ajuda os profissionais de marketing a determinar se os clientes esto
dispostos e tero condies de gastar dinheiro em produto e servio. O ambiente
econmico lida com a economia como um todo, com a prosperidade, inflao,
recesso, recuperao e renda do consumidor.
No ambiente poltico e legal, para Churchill e Peter (2000, p.31) as
organizaes no funcionam somente de acordo com suas prprias regras, elas
devem atender seus clientes e obedecer aos governos federal, estaduais e
municipais. Com isso afetando por meios de leis, regulamentaes e presses
polticas as decises e estratgias de marketing.
Hooley et al. (2005) falam que a poltica de tributao (Ambiente Poltico e
Legal) um dos meios de afetar a demanda. Ela pode ser pela poltica fiscal ou
tributria. As altas taxas de tributao provocam inversamente proporcionais o
consumo, ou seja, baixo consumo. Segundo o autor existem dois tipos de tributao:
a direta e a indireta. A direta aquela que afeta a populao como um todo, e a
indireta, afeta s alguns, por interesses polticos e econmicos. Como por exemplo,
o cigarro que cobrado uma taxa bem alta para que o consumo seja reduzido, que
faz parte dos interesses polticos onde a populao diminui o consumo do cigarro. E
com essa mesma ao faz com que tenha uma boa apurao de taxa, isso faz parte
dos interesses econmicos.
O ambiente social ou demogrfico para Kotler (2000, p. 162) o primeiro a
ser analisado, porque os profissionais de marketing sabem que o mercado
composto por pessoas, e so vrios os aspectos analisados como: o tamanho e a
taxa de crescimento da populao de diferentes cidades, regies e pases; a

25

distribuio das faixas etrias e sua composio tnica; os nveis de instruo; os

padres domiciliares e as caractersticas e os movimentos regionais.
O Ambiente Social, segundo Churchill e Peter (2000), feito de acordo com o
perfil da sociedade, ou seja, idade mdia, cidade natal, renda, caractersticas
culturais, valores, crenas e comportamentos. Para Kotler (2000) esse ambiente na
verdade dividido em dois: o demogrfico e o sociocultural.
No ambiente natural Churchill e Peter (2000, p. 43) relatam que os recursos
naturais disponveis para as organizaes ou afetados por elas o que sero
analisados. Ou seja, o ar, a gua, os minerais, as plantas e os animais fazem parte
do ambiente natural de uma empresa, sendo ou no utilizados por ela para produzir
seus produtos ou servios.
Kotler (2000) alerta que o profissional de marketing precisa estar atento s
tendncias do Ambiente Natural: a escassez de matria-prima, o custo mais elevado
de energia, os nveis mais altos de poluio e as mudanas no papel dos governos.
No ambiente tecnolgico Kotler (2000, p. 172) defende que os profissionais de
marketing devem estar sempre atualizados s tendncias tecnolgicas, acompanhar
o ritmo das mudanas tecnolgicas, as oportunidades para inovao, as variaes
dos oramentos e a regulamentaes mais rigorosas.
Churchill e Peter (2000, p. 45) argumentam que "Os desenvolvimentos
tecnolgicos proporcionam oportunidades importantes para melhorar o valor
oferecido aos clientes. O conhecimento, a inovao e a inveno fazem parte do
Ambiente Tecnolgico.
No ambiente competitivo Churchill e Peter (2000, p.48) afirmam que os
profissionais de marketing precisam desvendar o que seus concorrentes esto
fazendo e prever o que faro no futuro. Ou seja, o ambiente competitivo ajuda as
organizaes a desenvolverem uma vantagem competitiva, que a capacidade de
ter um desempenho melhor que o dos concorrentes.
Kotler (2000) diz que o ambiente de tarefas (Ambiente Competitivo) fala de
diversos itens que devem ser analisados neste ambiente como: mercado, quais suas
tendncias, segmentos e tamanhos de mercado; clientes, quais as necessidades
deles e como a organizao pode atend-lo; concorrentes, quem so, quais seus
objetivos e estratgias, seus pontos fracos e fortes; distribuio e revendedores,
quais os principais canais comerciais; Fornecedores, quais so as tendncias entre
eles; Facilitadores e empresas de marketing; e o pblico.

26

Para que a empresa possa desempenhar muito bem essas atividades, essas
anlises, ela precisa estar atenta ao comrcio global, pois a organizao pode ter
concorrentes do mundo todo. Mesmo as organizaes que comercializam
localmente, pelo efeito da globalizao.
Anlise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) - Na anlise
interna e externa da organizao pode-se usar a anlise SWOT (segundo Kotler
(2000) so as iniciais em ingls de Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas(FOFA)). A anlise faz com que a organizao saiba usar tudo a seu favor, inclusive
suas fraquezas. Ou seja, a ferramenta destaca suas foras e minimiza fraquezas de
uma organizao. Aproveita-se das oportunidades e tenta se prevenir das ameaas,
ou diminu-las.
Com essa ferramenta, possvel que a empresa no s perceba a mudana
do ambiente externo, mas tambm saiba adaptar-se a essas mudanas.
A anlise de SWOT a anlise do ambiente interno e externo. Ou seja, ela
avalia seus pontos fortes e suas fraquezas, ambiente interno, e as oportunidades e
ameaas, ambiente externo. nesta anlise que a empresa pode cruzar
informaes para aproveitar ao mximo o que o mercado pode oferecer.
Churchill e Peter (2000, p. 92) afirmam que:
Um dos propsitos de identificar foras, deficincias, oportunidades e
ameaas ajudar os gerentes a encontrar os pontos fortes da empresa e
combin-los com as oportunidades ao ambiente, de preferncia em reas
em que os concorrentes no tenham capacidade similar.

Kotler (2000) explica que a anlise do ambiente externo pode ser obtida por
meios de avaliao de oportunidades e ameaas. O autor ainda diz que uma
oportunidade de marketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender s
necessidades dos consumidores de um determinado segmento. O autor tambm
afirma que uma ameaa ambiental pode deteriorar as vendas ou os lucros se no
tiver uma ao de marketing defensiva.
Churchill e Peter (2000, p. 92) concordam com Kotler (2000) sobre o ambiente
externo, e falam que:
As oportunidades podem incluir demanda no atendida, novos conceitos ou
tecnologias de produtos, ou empresas concorrentes que possam ser
adquiridas. As ameaas podem incluir concorrentes novos ou mais fortes,
novas leis limitando as atividades da empresa ou uma ameaa nos desejos
e preferncias dos clientes que os afaste dos produtos da empresa.

27

Churchill e Peter (2000) atentam que os profissionais de marketing devem

examinar todas as dimenses do ambiente externo. O ambiente externo pode
identificar oportunidade de ameaas e, alm disso, ele tambm influencia o
comportamento do cliente. Ele pode mostrar o que a empresa pode ou deve fazer.
J a anlise do ambiente interno para Kotler (2000) a avaliao de foras e
fraquezas. Em cada negcio preciso que haja a anlise das suas foras e
fraquezas internas, para que se possa acrescentar algo e prever o que
conveniente ou no na anlise. O autor ainda comenta que no adianta s perceber
a oportunidade atraente, preciso ter competncia para que ela seja bem-sucedida.
A organizao em seus conjuntos de recursos alocados, desde a produo
at a alta gerncia, tem que pensar em seu objetivo geral. Ou seja, os recursos
humanos, financeiros, logsticos, operacionais, mercadolgicos e fsicos devem estar
cientes de qual o objetivo da organizao e a alta gerncia deve usar o seu
controle sobre estes para que o objetivo fique bem claro. O conjunto desses grupos
o chamado ambiente interno. (PORTER, 1999).
E para Churchill e Peter (2000, p. 91) o ambiente interno faz a anlise das
deficincias e as foras da empresa.
As foras incluem fatores como patentes, lealdade dos clientes, capacidade
de produzir bens ou servios a um custo relativamente baixo e recursos financeiros
disponveis para perseguir novas oportunidades. Algumas deficincias possveis so
custos altos, falta de financiamento e marcas que no sejam bem conhecidas ou
respeitadas.
Kotler (2000) salienta que na anlise SWOT geralmente no se consegue
corrigir todas as fraquezas e nem se vangloriar dos pontos fortes. A grande
estratgia saber se a empresa deve se limitar s oportunidades para as quais tem
os recursos necessrios ou se deve apenas examin-las adquirir ou desenvolver
potenciais para alcan-las.
Para Hooley et al. (2005) a anlise de SWOT tem propsito duplo, uma vez
que ela analisa o ambiente interno e externo, assim fazendo uma anlise do
ambiente. E em seguida ela faz um cruzamento dos dois ambientes, assim,
deixando claro onde a organizao pode aproveitar suas oportunidades e quais os
pontos fracos que a deixam vulnervel ao mercado. Ainda argumenta:
Primeiro, ela busca identificar os fatores mais significativos, tanto internos
como externos, que afetam a organizao e seus mercados. Ela proporciona um

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breve resumo executivo das questes-chaves. Em segundo lugar, no entanto, ao

examinar onde os pontos fortes e fracos se cruzam com as oportunidades e
ameaas, ela pode ajudar na formao da estratgia. A organizao pode comear a
ver onde seus pontos fortes podem ser mais bem aproveitados, ofensiva e
defensivamente, assim como onde seus pontos fracos a deixam vulnervel s
mudanas no mercado ou s aes de concorrentes. (HOOLEY et al., 2005, p. 31).
O ambiente interno tem a mesma importncia do ambiente externo, ambos
devem ser monitorados com o mesmo cuidado. Ou seja, se deixar o ambiente
interno sem monitoramento no se consegue identificar suas foras e suas
fraquezas.
Na concepo de Lovelock e Wirtz (2006) no ambiente de servios que
existem fatores que identificam a empresa e interagem positivamente com o cliente,
podendo assim aumentar sua lucratividade. Este ambiente pode ser preparado de
trs maneiras: a primeira atravs de criao de mensagens, que realcem a
experincia e a qualidade. A segunda atravs da ateno ao perfil, que diferencie
dos

seus

concorrentes

atravs

da

praticidade

de

instalaes

dos

seus

equipamentos, moblia e racionalidade. E a ltima a criao de efeitos, onde se

utilizam cores e texturas, sons, aromas para criar impacto junto aos seus clientes.
Lovelock e Wright (2002, 2006) mencionam que a evidencia fsica tudo que
o cliente pode sentir e perceber. Onde aflora um dos seus cincos sentidos: a
sinestesia, ou seja, em uma organizao que tem um som ambiente e o cliente tem
acesso a esse som uma evidencia fsica.
1.5 Implementao do marketing
Depois que as estratgias de comunicao/ promoo estiverem planejadas,
h a implantao, ou seja, chega o momento de coloc-las em ao. Neste
momento, importante que elas estejam alinhadas para que o efeito possa ser
alcanado. Sendo assim, ser necessrio o cronograma e as aes de controle que
buscam aperfeioar as aes e minimizar os possveis contratempos. (CHURCHILL
e PETER, 2000; KOTLER, 2000).
Kotler (2000, p.713) fala que "a implementao do marketing um processo
que transforma os planos de marketing em aes e assegura que estas sejam

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executadas de uma maneira em que se realizem os objetivos declarados no plano.

Ou seja, quando ela sai do papel para prtica.
Churchill e Peter (2000, p.538) argumentam que para implantar o plano de
marketing os profissionais da organizao devem estar preparados.
Para implantar com sucesso os planos e estratgias de marketing, seu
pessoal deve estar adequadamente organizado para a criao de valor e a
consecuo dos objetivos. Dentro de cada companhia, as atividades de marketing
devem estar convenientemente organizadas, inclusive as relaes com companhias
de apoio como agncias de propaganda e empresas de pesquisa de marketing.
Alm disso, as atividades de marketing devem ser organizadas em conjunto por
companhias que se dediquem a alianas estratgicas e outros tipos de
empreendimentos coorporativos.
Kotler (2000, p.713) complementa dizendo que "um brilhante plano
estratgico de marketing vale pouco se no for implementado adequadamente. Ou
seja, no adianta de nada ter um plano de marketing se ele no aplicado.
Cronograma - No cronograma ser elaborado um roteiro da implantao das
aes mercadolgicas desenvolvidas na pesquisa. Nele sero descrito o tempo e as
responsabilidades de cada atividade mercadolgica e de comunicao. o meio
pelo qual a pessoa responsvel pelo Planejamento de Marketing se orientar.
Segundo Kotler (2000, p. 112) o programa de ao ou cronograma deve
especificar os programas gerais de marketing para atingir os objetivos de negcio.
Respondendo os elementos com as seguintes perguntas: "O que ser feito? Quando
ser feito? Quem o far? Quanto custar? Ou seja, ser um breve resumo do que
acontecer no plano.
Churchill e Peter (2000) afirmam que preciso descrever um programa de
ao para que tenha registrado o como tem que ser feito, o que tem que ser feito e
quem o far. dado o detalhamento das atividades com um quadro que ser
apresentado: as atividades desenvolvidas; quem o encarregado; o perodo que ir
durar e o oramento que ser descrito o quanto custar. Neste item tambm
apresentada uma previso de vendas, custos e controle do plano como um todo.
Avaliao e controle - Na avaliao ser feita uma definio das metas para
cada ferramenta de comunicao. Sero especificadas para cada meta as formas de
controle, as aes preventivas para alcanar as metas e aes corretivas para
metas no alcanadas.

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Na concepo de Churchill e Peter (2000, p.547) dentro do plano estratgico

de marketing aps a implantao do plano deve haver uma avaliao e controle da
implantao para que seja possvel saber se a organizao vai obter os resultados
esperados ou no. E argumentam que:
Quando uma estratgia de marketing no funciona como se esperava, os
profissionais de marketing precisam descobrir as razes dessa ocorrncia e realizar
mudanas para harmonizar desempenhos e objetivos. O processo de avaliar o
desempenho em relao aos objetivos, planos e estratgias e realizar mudanas
chamado de controle.
Kotler (2000) esclarece que na implantao do plano de marketing ocorrem
muitas surpresas, para que no saia do foco de seu objetivo, necessrio que tenha
uma equipe de avaliao e controle. Mas o mesmo ainda afirma que mesmo com
essa

necessidade

muitas

empresas

que

fazem

esse

procedimento

inadequadamente. Isso pode implicar no no alcance de seus objetivos.

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