Unidad 8 Las emociones y los estados de nimo.

Afecto: Es el rango amplio de sentimientos que experimentan las personas.

Emocin(es): Son los sentimientos intensos que estn dirigidos hacia alguien o
algo.
Estado de nimo: Son los sentimientos que suelen ser menos intensos que las
emociones y que carecen de estmulo contextual.
Las emociones son reacciones hacia una persona o un evento. Los estados de
nimo por lo general no se dirigen hacia una persona o evento. Pero las emociones
se convierten en estados de nimo cuando se pierde la atencin del evento u objeto
que suscito el sentimiento.
Emociones:

Las ocasiona un evento especfico.

Duracin muy breve.

Van acompaadas de distintas expresiones faciales.

De naturaleza orientada a la ocasin.

Estados de nimo:

Con frecuencia, su causa es general y poco clara

Dura ms que las emociones.

Por lo general no estn indicadas por expresiones distintivas.

Son de naturaleza cognitiva.

Las emociones se pueden clasificar en positivas o negativas. Las emociones

positivas expresan una evaluacin o un sentimiento favorable. Las negativas
expresan lo opuesto. Hay que tener en mente que las emociones no son neutrales.
Afecto Positivo: Es la dimensin del estado de nimo que en un extremo consiste
en emociones positivas especificas como entusiasmo, seguridad en uno mismo y
estima, y en el otro, aburrimiento, depresin y cansancio.
Afecto Negativo: Es la dimensin del estado de nimo que en extremo consiste en
nerviosismo, estrs y ansiedad, y en el otro en relajamiento, tranquilidad y aplomo.
Desviacin Positiva: Es la tendencia de la mayora de los individuos a experimentar
un estado de nimo positivo y suave, cuando no pasa nada en particular.
Psicologa Evolucionista: Es el campo del conocimiento que afirma que debemos
experimentar emociones porque sirven a un propsito.
Las fuentes de las emociones y los estados de nimo.


Personalidad; los estados de nimo y las emociones tienen un componente
de caracterstica personal: la mayor parte de las personas tiene tendencias innatas
de experimentar ciertos estados de nimo y emociones con ms frecuencia que
otros.

Da de la semana y hora del da; las personas en general tienden a estar de

peor humor a principios de semana y de mejor humos al final de la semana.

El clima; muchas personas creen que su estado de nimo depende del clima,
pero las evidencias sugieren que este tiene poco efecto o ninguno sobre aquel. Es la
correlacin ilusoria la que explica porque la gente tiende a pensar que el buen
clima mejora su estado de nimo.

Estrs.

Actividades sociales.

Sueno.

Ejercicio; Las personas que hacen ejercicio tienden a tener mejor estado de
nimo.

Edad; Estudios en personas desde 18 a 94 aos sugiri que la experiencia

emocional tiende a mejorar con la edad, por lo que al envejecer se experimentan
menos emociones negativas.

Gnero; Evidencias confirman que las mujeres muestran mayor

expresividad emocional que los hombres.
Intensidad de afecto: Son las diferencias individuales en la fuerza con que las
personas experimentan emociones.
Correlacin ilusoria: Es la tendencia de las personas a asociar dos eventos cuando
en realidad no hay ninguna conexin entre ellos.
Trabajo Emocional: Es la situacin en la que un empleado expresa emociones que
se desean en la organizacin durante las transacciones interpersonales
Disonancia Emocional: Es la inconsistencia entre las emociones que sentimos y las
que proyectamos.
Emociones sentidas: Son las emociones reales de un individuo.
Emociones manifestadas: Son aquellas que requiere la organizacin y se
consideran apropiadas a un trabajo dado.
Actuacin superficial: Es esconder los sentimientos propios y modificar las
expresiones faciales en respuesta a las reglas de demostracin.
Actuacin Profunda: Es tratar de modificar los sentimientos profundos de alguien
con base en reglas de demostracin.

Teora de los eventos afectivos(TEA): Modelo que siguiere que los eventos en el
lugar de trabajo ocasionan reacciones emocionales en los empleados, que despus
influyen en sus actitudes y comportamientos.
La inteligencia emocional es la capacidad que alguien posee para ser consciente de
s mismo (reconocer las emociones propias cuando las experimenta), detectar las
emociones de los dems, y manejar claves e informacin emocional.
Inteligencia Emocional(IE): Capacidad para detectar y manejar soluciones e
informacin emocionales.
Contagio Emocional: Procesos por el que las emociones de las personas son
causadas por las emociones de otros.
CAPITULO 9
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO
DEFINICIN DE GRUPO
Es el conjunto de 2 o ms individuos que se relacionan y son interdependientes y
que se reunieron para conseguir objetivos especficos.
CLASIFICACIN DE LOS GRUPOS
1.
GRUPOS FORMALES: Grupo designado de trabajo definido por la estructura
de la organizacin.
2.
GRUPOS INFORMALES: Grupo que no esta estructurado formalmente ni esta
determinado por la organizacin; son formaciones naturales que aparece en
respuesta a la necesidad de contacto social.
CLASIFICACIN DE LAS AGRUPACIONES
Grupo de mando: Esta determinado por el organigrama de la empresa.
Compuesto por individuos que reportan a determinado gerente.
Grupo de tarea: Tambin lo determina la organizacin, representa una
asociacin de aquellos trabajan juntos para terminar una tarea.
Grupo de intereses: Quienes trabajan juntos para alcanzar determinado
objetivo que concierne a todos
Grupo de amigos: Son alianzas sociales, personas que se renen porque
tiene una o mas caractersticas comunes.
POR QU SE UNE LA GENTE A LOS GRUPOS?
Seguridad
Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar
aislados. La gente se siente ms fuerte, tiene menos dudas de s misma, y puede
resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo.

Estatus
La inclusin en un grupo que se considera importante por otras personas,
proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros.
Autoestima
Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es
decir, adems de proporcionar estatus, la membresa tambin puede brindar un
mayor sentimiento de vala a los miembros del grupo.
Afiliacin
Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruto de la
interaccin regular que conllevo la membresa en el grupo. Para muchas personas
estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfaccin de sus
necesidades de afiliacin.
Poder
Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable
obtenerlo por medio de la accin del grupo. Hay poder en la multitud.
Logro de metas
En ocasiones se necesita ms de una persona para la realizacin de una tarea
especfica -hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o poder, con el fin de
terminar un trabajo-. En tales casos, la administracin confiar en el empleo de un
grupo formal.
ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS
MODELO DE LAS 5 ETAPAS
1.
Formacin: Se caracteriza por una incertidumbre sobre el propsito, la
estructura y el liderazgo de grupo. Termina cuando los miembros comienzan a
considerarse parte del grupo.
2.
Conflicto: Se caracteriza por los conflictos internos que se dan. Los
miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que
les impone su individualidad.
3.
Regulacin: Se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su
cohesin. Se despierta sentido agudo de identidad y camaradera. Se termina
cuando se solidifica la estructura de grupo
4.
Desempeo: En este punto el grupo es completamente funcional y es
aceptada por el grupo. Los integrantes ya se conocen y se entienden y trabajan
efectivamente en la tarea que los ocupa.
5.
Desintegracin: El grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es
el desempeo superior, sino que dirige su atencin a las actividades conclusivas.

MODELO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

Porque unos grupos son mas eficientes que otros?
Variables:

Capacidades de los integrantes

intensidad de los conflictos y presiones internas para acatar normas

COMPONENTES QUE DETERMINAN EL DESEMPEO Y LA SATISFACCIN DEL

GRUPO
CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO
La estrategia general de la organizacin

Metas de la organizacin

Medios para conseguirlas

Estructuras de autoridad

En que lugar de la jerarqua esta ubicado el grupo de trabajo

Quien es su lder formal

Cuales son las relaciones formales entre los miembros del grupo.

Regulaciones formales

Reglas , Procedimientos y Polticas

El proceso de seleccin

Determina los integrantes del grupo de trabajo

Entorno laboral fsico

Diseo de oficinas

Iluminacin

Barreras acsticas

Cultura de la organizacin

Formas de vestirse

Conductas apropiadas

Honestidad

Integridad

Sistema de evaluacin de desempeo y remuneracin

La manera en como se evalu y recompense al empleado influye en su

proceder
RECURSOS DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO
CONOCIMIENTOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES
El desempeo de un grupo no es solo la suma de las capacidades de los
integrantes,.
Las capacidades establecen parmetros de lo que pueden hacer o que tan
bien se desenvuelven en grupo
Las habilidades individuales son importantes ya que hacen que el grupo
tenga un desempeo elevado

Manejo y solucin de conflicto

Solucin de problemas y comunicacin

CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD
Relacin de la personalidad, las actitudes y la conducta de los grupos.
Atributos positivos

Productividad

Iniciativa

Apertura

Flexibilidad
Atributos negativos que repercuten en el comportamiento

Autoritarismo

Dominio

Extravagancia

ESTRUCTURA DEL GRUPO

LIDERAZGO FORMAL
Gerente, supervisor, o lder del proyecto.
Roles o plpeles: Conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a
quien ocupa determinada posicin en una unidad social.
Identidad de los roles: Ciertas actitudes y conductas congruentes con un
papel.

Percepcin de los roles: Punto de vista de cmo un individuo debe actuar

en determinada situacin.
Expectativas de los roles: Como creen los dems que una persona debe
actuar en una situacin dada.
Contrato psicolgico: Acuerdo no escrito que asienta lo que la
administracin espera del empleado y viceversa.
Conflicto de roles: Situacin en la que un individuo es confrontado por
expectativas de papeles divergentes.
NORMAS
Estndares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por todos sus
miembros.

Normas de desempeo

Normas de apariencia

Normas sociales.

Normas de distribucin de recursos

1.

Conformidad

El miembro del grupo quiere sentirse aceptado y ajusta la conducta para que
concuerde con las normas de grupo.

Grupos de referencia: grupos a los que el individuo pertenece o quiere

pertenecer a cuyas normas se pliega
2.

Conducta anmala en el trabajo

Actos antisociales de los miembros de la organizacin que infringen

deliberadamente las normas establecidas lo que trae como resultado
consecuencias negativas para la empresa y sus miembros.

Maltrato y desconsideracin hacia miembros o colegas.

Hace que:

Mengua la cooperacin, dedicacin y motivacin de los trabajadores

Reduce la productividad

ESTATUS
Posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los grupos o sus
miembros.
en la jerarqua de la vida todo importa

Estatus y normas

El estatus tiene algunos efectos interesantes en el poder la las normas y las

presiones para someterse.

Un individuo muy valorado por un grupo no necesita o no le interesan las

recompensas sociales.

Personas sobresalientes como deportistas, celebridades, y catedrticos se

muestran descuidados con apariencias y normas sociales, su estatus alto hacen que
gocen de mucha libertad.
Igualdad de estatus

Para los integrantes de un grupo es importante creer que la jerarqua de

estatus es equitativa.

Los grupos acuerdan internamente sus criterios de estatus y sus

clasificaciones suelen ser muy congruentes.
Estatus y cultura

El estatus varia con las culturas. Los pases varan los criterios para generar
estatus.

Para los norteamericanos y los asiticos el estatus proviene de la posicin

de la familia y de las posiciones formales desempeadas es la organizacin.
COMPOSICIN
Los grupos requieren de capacidades y habilidades diversas, por tanto grupos
heterogneos deberan ser mas eficaces.
Demografa de grupo

Grado en que los miembros de un grupo poseen un atributo demogrfico en

comn: edad, sexo, raza, escolaridad o antigedad en la organizacin y su efecto
sobre la rotacin.
cohortes

Son individuos que poseen un atributo en comn y forman parte de un

grupo.

TAMAO

El tamao de un grupo afecta su conducta general.

Los grupos grandes resuelven mas efectivamente sus problemas ya que

reciben aportaciones diversificadas.

Ocio social

Es la tendencia de los individuos de esforzarse menos cuando trabajan

juntos que cuando lo hacen a solas cuando no estn estimulados.

El espritu de un grupo estimula el esfuerzo de los individuos y fomenta la

productividad de todos.
COHESIN
Grado en que los miembros de un grupo se sienten unidos unos a otros y estn
motivados para permanecer en el grupo.
PROCESOS DE LOS GRUPOS
Son los procesos internos tales como:

Las pautas de la comunicacin con los que los miembros intercambian

informacin

Los procesos de toma de decisiones

El comportamiento del lder

La dialctica de los conflictos

La dinmica del poder

1.
Sinergia: Accin de 2 o mas sustancias que produce un efecto distinto de la
suma de las sustancias.
2.
Efecto de facilitacin social: Tendencia a que el desempeo mejore o
empeore en respuesta a la presencia de otros
EFECTOS DE LOS PROCESOS DE LOS GRUPOS
Eficacia potencial del grupo + ganancias de los procesos - perdidas de los procesos
EFICACIA REAL DEL GRUPO
TAREAS DEL GRUPO
La complejidad y la interdependencia de las tareas influye en la eficacia del grupo.
TIPOS DE TAREAS
1.

Simples: Son las rutinarias y normalizadas.

No se discuten solo se ejecutan.

2.

Complejas: Son las novedosas o excepcionales.

Se discuten y se plantean mtodos alternativos de trabajo.

si hay mucha interdependencia los miembros del grupo actan mas. Se

hace necesaria una comunicacin eficaz y minimizar de conflictos irrelevantes.


Las tareas con mas incertidumbre le confiere mas importancia a los
procesos del grupo. Ya que requieren que se procese mas informacin.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPOS
VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Los grupos:

Generan informacin y conocimientos mas complejos

Aumentan la diversidad de los puntos de vista

Toman decisiones de mas calidad

Favorecen la aceptacin de una solucin

DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Los grupos:

Consumen mas tiempo en llegar a una solucin

Existen presiones para uniformarse

Las discusiones pueden ser dominadas por unos cuantos

Existe ambigedad sobre la responsabilidad del resultado final.

EFICACIA Y EFICIENCIA

En exactitud las decisiones de los grupos son mas certeras

La eficacia en la toma de decisiones se mide por su rapidez los individuos

son mejores

En creatividad los grupos son mas eficaces que los individuos

El grado de aceptacin es mayor cuando se toma la decisin en grupo

TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Grupo de interaccin

Los miembros se tratan e interactan en persona

Tormenta de ideas

Proceso de generacin de ideas que favorece cualquier alternativa sin

criticar ninguna
Tcnica de grupo nominal

Se restringen la comunicacin entre las personas durante el proceso de

toma de decisiones. Es decir los miembros se encuentran en persona para reunir
sus juicios de manera sistemtica pero independiente.

1.

Antes de iniciar la discusin cada uno anota sus ideas sobre el problema.

2.

Cada miembro presenta al grupo la idea sin discutirla

3.

Se analizan las ideas en grupo, las aclara y las evala.

4.
Cada miembro clasifica las ideas y la que tenga mayor puntuacin total es la
decisin final.
Reuniones electrnicas

Los miembros interactan a travs de computadoras.

Las ventajas son: el Anonimato, la franqueza y la velocidad

Captulo 13:
Temas Contemporneos del liderazgo
Enfoques de inspiracin al liderazgo.
Contextualizar es una forma de comunicacin que da forma al significado. Es una
manera en que los lideres influyen en como se ven y como se entienden los
acontecimientos. Consiste en seleccionar y destacar uno o ms aspectos de un
tema y excluir los dems.
Los lderes se valen del lenguaje para influir en las percepciones de sus seguidores
sobre el mundo, el significado de los sucesos, las ideas sobre las causas y
consecuencias y las visiones del futuro. Mediante contextualizacion los lideres
determinan si las personas observan o no los problema, cmo reaccionan. As, la
contextualizacion es una herramienta poderosa con la que los lderes influyen en la
manera en que los dems ven e interpretan la realidad.
Liderazgo carismtico
Segn la teora del liderazgo carismtico, los seguidores hacen atributaciones de
capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos
comportamientos.
Caractersticas fundamentales de los lderes carismticos
Visin y articulacin. Tienen una visin (expresada como una meta ideal) que
propone un futuro mejor que el estado actual y son capaces de aclarar la
importancia de esa visin en trminos que los dems entiendan.
Riesgos personales. Estn dispuestos a correr riesgos personales, incurrir en
costos elevados y sacrificarse para alcanzar su visin.
Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Perciben las capacidades de los
dems y responden a sus necesidades y sentimientos.
Comportamiento poco convencional. Actan de manera que parecen novedosas y
contrarias a las normas.

Liderazgo transformacional
Lideres transaccionales: lideres que guan o motivan a sus seguidores en la
direccin de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas.
Lideres transformacionales: lderes que logran que sus seguidores vean ms all
de sus propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre
ellos.
Caractersticas de los lderes transaccionales y transformacionales
Lderes transaccionales
Recompensas contingentes: acuerdan un intercambio de recompensas por el
esfuerzo, prometen recompensas por el buen desempeo, reconocen los logros.
Administracin por excepcin (activa). Observan y buscan desviaciones de las
reglas y criterios, emprenden acciones correctivas.
Administracin por excepcin (pasiva). Intervienen solo si no se cumplen los
criterios.
Poltica de no intervencin. Abdican a sus responsabilidades, evita tomar
decisiones.
Dejar hacer: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
Lderes transformacionales
Influencia idealizada Dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo,
se ganan el respeto y la confianza.
Motivacin inspiradora. Comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para
centrar los esfuerzos, expresan propsitos importantes con trminos sencillos.
Estimulacin intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin
cuidadosa de problemas.
Consideracin Personalizada. Prestan atencin personal, tratan en lo individual a
cada empleado, dirigen, aconsejan.
Liderazgo Autentico
Los lderes autnticos saben quines son, en lo que creen y su valor, y actan
abiertamente y de buena fe sobre dichos valores y creencias. Sus seguidores los
consideran personas ticas. Por lo tanto la primera cualidad que produce el
liderazgo autntico es la confianza.
Los lderes autnticos comparten la informacin, estimulan la comunicacin
abierta y siguen sus ideales.
tica y el liderazgo
El creciente inters por la tica en todo el campo de la administracin, as como el
descubrimiento hecho por bigrafos de que muchos de nuestros lderes del pasado

tenan insuficiencias morales ha comenzado a considerar las implicaciones ticas

del liderazgo.
La tica concierne al liderazgo en varias coyunturas. Por ejemplo, los lderes
transformacionales fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar las
actitudes y conductas de sus seguidores. El carisma tambin tiene un componente
tico.
Los lderes inmorales se inclinan a aprovechar su carisma para acentuar el poder
sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines egostas. Tambin est el tema del
abuso del poder de los lderes. La eficiencia del liderazgo tiene que referirse a los
medios que usa el lder al tratar de conseguir sus metas, as como el contenido de
esas metas.
La confianza y el liderazgo
Confianza: Los cimientos del liderazgo
Confianza: Esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma
oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones.
La frase esperanza positiva de la definicin asume que hay conocimientos y
familiaridad sobre la otra parte.
La expresin de Forma oportunista se refiere al riesgo inherente y la
vulnerabilidad de cualquier relacin de confianza.
Dimensiones del concepto de confianza
Integridad: se refiere a la honestidad y la veracidad. Esta es la dimensin
ms importante de todas.
Competencia: abarca las habilidades y los conocimientos tcnicos e
interpersonales del individuo.
Congruencia: se relaciona con que tanto se puede depender de un individuo
que tan previsible y de buen juicio es al manejar una situacin.
Lealtad: es la disposicin a defender y dar la cara por otra persona.
Franqueza: es la posibilidad en que una persona dir toda la verdad.
Tipos de confianza
Confianza por disuasin: confianza basada en el miedo a las represalias si esta se
retira. Los individuos que se encuentran en esta relacin hacen lo que dicen
porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones.
Confianza por conocimiento: confianza que se funda en el pronstico de la
conducta por los antecedentes del trato. Se da cuando uno tiene informacin
suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar
acertadamente su conducta.

Confianza por identificacin: confianza basada en la comprensin mutua y el

aprecio de los deseos del otro. El plano superior de confianza se alcanza cuando
hay una conexin emocional entre las partes que permite que uno actu como
agente del otro y lo sustituya en las transacciones con los dems.
Funciones de liderazgo contemporneas
Funcin del mentor
Un mentor es un empleado senior que impulsa y ayuda un empleado menos
experimentado (su protegido). Esta funcin de mentor comprende entrenar,
asesorar y patrocinar.
El mentor crea un sistema de apoyo para los empleados de ms potencial. Cuando
hay mentores, los protegidos se sienten ms motivados, mejor parados
polticamente y es menos probable que renuncien.
En estudios realizados se demostr que cuando sostenan una relacin significativa
con un mentor, los protegidos tenan ascensos mas favorables y frecuentes,
ganaban ms que quienes no contaban con un mentor, estaban ms
comprometidos con la organizacin y tenan ms xito profesional.
Autoliderazgo
El liderazgo de uno mismo es el conjunto de procesos mediante los cuales los
individuos controlan su propia conducta. Los lderes partidarios de este sistema
son llamados sper lderes y ayudan a sus seguidores a dirigirse a ellos mismos.
Para lograrlo, fomentan en los dems la capacidad de liderazgo y alientan a sus
seguidores para que ya no dependan de lderes formales que los dirijan y motiven.
Para que los lderes formen individuos que se dirijan a si mismo, se han propuesto
los siguientes elementos:
1)
Ejemplificar el liderazgo de uno mismo. Se observan, se fijan metas
personales dificieles, se dirigen y se refuerzan. Hacen patentes estos
comportamientos y alientan a los dems a practicarlos y ejecutarlos.
2)
Alientan a los empleados para que se fijen sus metas. Tener metas
especficas y cuantitativas es la parte ms importante del liderazgo de uno mismo.
3)
Estimulan el hbito de recompensarse para fortalecer e incrementar las
conductas deseadas. En cambio, hay que limitar el acto de castigarse solo a las
ocasiones en que se ha sido deshonesto o destructivo.
4)
Crean hbitos de pensamiento positivo. Incitan a los empleados a ejercer la
visualizacin creativa y el dialogo interno para reforzar su propia motivacin.
5)
Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo. Redisean las tareas para
aumentar las recompensas propias del trabajo y para centrarse en estas
caractersticas e incrementar la motivacin.
6)
Alientan la Autocrtica. Animan a los empleados a ser crticos con su propio
desempeo.

Liderazgo en lnea:
Los gerentes actuales y sus empleados estn cada vez mas enlazados por redes, en
lugar de la proximidad fsica. Los lderes en lnea tienen que meditar atentamente
que acciones quieren que estimulen sus mensajes digitales. Aunque las
comunicaciones en red son un canal relativamente nuevo, tambin es poderoso. Si
se usa con propiedad, fortalece y mejora la eficacia del liderazgo de un individuo;
pero cuando se usa mal, tiene el potencial de socavar mucho de lo que el lder
consigui con sus expresiones verbales.
Objeciones al constructor del liderazgo
Cuando una compaa tiene xito, la gente necesita alguien a quien darle el crdito,
que por lo regular es el director ejecutivo. Del mismo modo, cuando una compaa
tiene un mal desempeo hace falta alguien a quien culpar y el director ejecutivo
tambin cumple este papel. Pero mucho del xito o el fracaso de una organizacin
se debe a factores ajenos a la influencia del liderazgo. En muchos casos, es cuestin
de hallarse en el lugar correcto o equivocado en determinado momento.
A continuacin se presenta dos puntos de vista que ponen en tela de juicio la
difundida creencia en la importancia del liderazgo. El primer argumento propone
que el liderazgo tiene que ver ms con las apariencias que con la realidad: no es
necesario ser un lder eficaz, sino parecerlo. El segundo argumento cuestiona la
nocin de que un liderazgo siempre ser eficaz cualquiera que sea la situacin.
Este argumento dice que en muchas situaciones lo que hagan los lideres ser
irrelevante.
Liderazgo como atribucin
La teora de la atribucin del liderazgo afirma que el liderazgo no es ms que un
atributo que la gente hace sobre ciertos individuos. La teora de la atributacion ha
mostrado que las personas sealan en los lderes caractersticas como inteligencia,
sociabilidad, facilidad de palabra, agresividad, entendimiento y diligencia. Del
mismo modo, se ha descubierto que el lder que destaca en las dimensiones
personales y de tareas es congruente con las atributaciones de lo que es un buen
lder; es decir, cualquiera que sea la situacin, este estilo de liderazgo se considera
el mejor. En el plano de la organizacin la teora de la atributacion explica las
condiciones en las que se recurre al liderazgo para dar cuenta de los resultados de
la empresa. Estas condiciones son extremas en el desempeo de la organizacin.
Cuando una organizacin tiene un desempeo extremadamente negativo o
positivo, la gente se inclina a hacer atributaciones de liderazgo para explicarlo.
Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
Los datos de numerosos estudios demuestran que en muchas situaciones son
irrelevantes todas las acciones que emprendan los lderes. Ciertas variables de los
individuos, los puestos y la organizacin sustituyen el liderazgo o neutralizan el
efecto del lder como influencia de sus seguidores.
Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del lder marque
alguna diferencia en los resultados de sus seguidores. Niegan la influencia del lder.

Por su parte, los sustitutos hacen que la influencia del lder sea no solo imposible,
sino tambin innecesaria. Reemplazan la influencia del lder.
Descubrimiento y formacin de lderes eficaces
Seleccin
Es la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un
sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados,
para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar
la eficiencia y el rendimiento del personal.
Capacitacin
Es el proceso de capacitar las habilidades de un individo para ejecutar las
diversas tareas de un puesto.