Diário do Minho 5DEJANEIRODE2010 ECO V

g
g no
mia g

O
s primeiros meses do ano
foram muito difíceis para o
sistema financeiro e para a
economia mundial. A crise
financeira, que teve origem no merca-
do de crédito hipotecário nos Estados
Unidos, veio mostrar que vivemos
numa economia global. A banca ame-
ricana e mundial havia vendido todo o
tipo de produtos estruturados a partir
deste mercado de crédito. Desde os
grandes bancos americanos, suíços,
ingleses, japoneses, etc, a pequenas
cidades da Europa do norte, ao cliente
anónimo dos bancos e investidor de
pequena poupança, todos detinham
produtos criados pela banca a partir
do chamado mercado de subprime.
Esta foi portanto uma grande bolha
no mercado imobiliário americano e
praticamente todo o mundo tinha um
pouco desse investimento. Ao mesmo
tempo, o Reino Unido, a Espanha e a
Irlanda sofrem também uma bolha
imobiliária, que, embora esteja conti-
da dentro das suas próprias fronteiras,
fragiliza a banca e causa grandes da-
nos para a economia real.
No final de 2008 e início de 2009, o
pessimismo e mesmo pânico tinham
tomado conta do mercado de capitais
e dos índices bolsistas a nível mundial.
A falência de vários grandes bancos
e nacionalização de outros, a par das
notícias que diariamente apontavam
novos nomes a falirem ou a serem
nacionalizados provocavam variações
diárias, nalguns dos principais bancos
a nível mundial, de 10, 15, 20% numa
só sessão. O pânico, a ignorância e
também o aproveitamento de alguns
grandes especuladores tomaram
contam do mercado. As variações nos
índices eram de tal forma amplas que
o S&P 500 (principal índice bolsista
americano), tinha registado 18 sessões
com variação iguais ou superiores
a 5% em 2008 (entre 1956 e 2007
contavam-se apenas 17 variações
desta grandeza). Muitas eram as em-
presas a cair já 70 e 80% dos valores a
que tinha cotado em 2007 e algumas
estiveram a perder cerca de 95% do
seu valor.
As televisões e jornais noticiavam
e davam novo fôlego ao pânico e
medo. Pela primeira vez o público
tomou consciência que grande parte
dos seguros de reforma, dos valores
descontados para as suas reformas
estavam investidos em acções de
empresas cotadas e em obrigações,
que são títulos de dívida de empresas
ou governos. Outros ainda, viram que
tinham os seus investimentos em pro-
dutos financeiros complexos ou que
não existiam. Pela primeira vez, depois
de várias décadas, o cidadão comum
tomou consciência que nem os depó-
sitos a prazo são totalmente seguros,
dependendo do banco a quem se con-
fiam e do montante depositado.
Entrou-se na chamada espiral nega-
tiva em que consumidores reduzem
brutalmente os consumos e os inves-
tidores são dominados pelo medo.
As empresas reagiram à quebra de
consumo com redução na produção e
despedimentos em massa. A falta de
confiança de empresários, consumi-
dores e investidores mostravam a ur-
gência de uma actuação concertada a
nível mundial por parte dos governos
dos principais países.
Por todo o mundo foram anunciadas
medidas de apoio às instituições
financeiras com avultados biliões
a serem injectados para garantir a
solvabilidade das instituições finan-
ceiras, para que estas continuassem a
emprestar a particulares e empresas, e
a garantir a segurança das poupanças
depositadas. Com a tomada de posse
do presidente dos Estados Unidos,
aos poucos e dia após dia começou a
tentar quebrar-se este ciclo de pânico
e medo. Foi proposto de imediato,
e pouco depois aprovado, um maior
pacote de estímulo à economia ame-
ricana. Ao mesmo tempo, começaram
a ser aprovados pacotes de estímulo
económico e fiscal um pouco por
O P I N I Ã O todo o mundo e durante todo o ano
EMÍLIA O. VIEIRA de 2009, através de programas mais
PRAÇA DA JUSTIÇA, 191  1.O SALA 1 ou menos dirigidos para sectores
GERAL.BRAGAFINCOR.PT específicos, foram injectados biliões
de dólares nas economias, com des-
taque para Estados Unidos, China,
Japão, e Alemanha. Houve ainda,
uma actuação mundial no corte das
taxas de juro para valores nunca
antes observados e que, na grande
Investimento maioria dos casos, ainda se mantêm
nesses valores.
em Valor – 2009 Nunca na história houve tão forte
intervenção na economia a nível
mundial. A partir da segunda metade
do ano, os indicadores económicos
A estabilização das principais países começaram a
dar conta de uma recuperação. A
Bolsa, que normalmente antecipa a
do Sistema recuperação económica, fez a maior
valorização desde a grande depressão
dos anos 30 e veio, mais uma vez, con-
Financeiro firmar que o medo é mau conselheiro.
Depois de assumirem perdas colossais,
os principais bancos reforçaram os
Mundial seus capitais, primeiro com ajuda dos
fundos públicos e, posteriormente,
com aumentos de capital. A quase sus-
pensão de pagamento de dividendos,
que neste sector é bastante generoso,
permitiu também reforçar os rácios
de capitais e reforçar os balanços. Os
bancos mais sólidos começaram, em
meados do ano, a devolver as ajudas
ao governo americano. Até Dezem-
bro último, todos os grandes bancos
tinham pago as ajudas do TARP. Pres-
sionados por analistas, investidores e
pela gestão corrente, os bancos qui-
seram devolver as ajudas aos Estados
para garantirem maior flexibilidade de
gestão, principalmente no pagamento
de salários e bónus aos seus gestores.
A estabilização do sistema financeiro
mundial era imprescindível para que
a recuperação económica se pudesse
verificar de forma consistente, razão
pela qual os governos tiveram que aju-
dar a banca, o que muitas vezes, não
foi bem recebido pela opinião pública.
Esperamos que a regulação desta acti-
vidade seja melhorada para que uma
crise desta gravidade não se repita.
A recuperação económica tem altos e
baixos e vamos continuar a assistir a
avanços e recuos. É também natural
que continuem a ouvir-se as mais va-
riadas opiniões de analistas do merca-
do, economistas e especialistas vários
que alimentam os média diariamente.
Durante esta crise o maior e melhor
investidor do mundo investiu cerca de
40 biliões de dólares em acções e dívi-
da de empresas, entre as quais General
Electric, Goldman Sachs, Wells Fargo,
Burlington Northern, dívida da Mars,
Tiffany’s e Harley Davidson; uma apos-
ta que o próprio classificou de aposta
total – all in – na América.
Existirão sempre boas oportunidades
de investimento. Apenas temos que
aguardar pelo preço certo para com-
prar.

N
a década de 80 Michael
Porter ficou conhecido por
três abordagens estratégicas
que de forma isolada ou
combinada permitem a uma empresa
obter uma posição dominante no mer-
cado. Essas estratégias são: a liderança
pelo custo, onde o domínio do sector
se faz através de custos de produção
muito baixos, os quais se repercutem
também nos preços dos bens e servi-
ços, ou através de uma estratégia de
diferenciação, onde a empresa cria
algo que é único no sector onde actua,
ou por último através de uma estraté-
gia dirigida a um nicho de mercado,
sendo que esta última estratégia visa
atingir um determinado grupo de con-
sumidores ou de necessidades.
Em 2004, os professores W. Chan Kim e
Renée Mauborgne desenvolveram um
novo modelo estratégico conhecido
como “Blue Ocean Strategy”, Estratégia
Oceano Azul em português. O objec-
tivo desta estratégia não é competir
num mercado já existente, mas sim
criar um novo espaço no mercado
(Oceano Azul), tornando assim a con-
corrência irrelevante.
Um exemplo clássico desta estratégia
é o mundialmente conhecido Cirque
du Soleil. Fundado em 1984 por um
grupo de artistas de rua, o Cirque du
Soleil é uma das maiores exportações
culturais do Canadá, tendo já efec-
tuado espectáculos para mais de 40
milhões de pessoas, em 90 cidades de
todo o mundo.
Em menos de 20 anos, o Cirque du So-
leil atingiu um nível de receitas igual
ao que o maior circo mundial, o “Rin-
gling Bros and Barnum & Bailey” de-
morou mais de um século a alcançar.
Aquilo que torna ainda mais impres-
sionante esta rápida expansão é o
facto de não se tratar de uma indústria
atractiva, mas sim de uma indústria
em declínio e com um potencial de
crescimento limitado. Do lado da
oferta, o poder negocial dos artistas
era forte, limitando as margens de
negociação da sua prestação laboral.
Do lado da procura a pressão pela ino-
vação era também forte, pois o consu-
midor passou a ter várias alternativas
em termos de entretenimento, como
eventos desportivos, cinema, diversão
no lar em larga escala, provocando
uma alteração nas suas necessidades
e padrão de consumo. Em virtude
destes factores a indústria circense en-
frentou uma redução constante de pú-
blico, que levou, consequentemente,
a uma queda das receitas e dos lucros.
Havia ainda um sentimento crítico
cada vez maior relativamente ao uso
de animais nos circos, impulsionado
por um maior número de grupos de
defesa dos direitos dos animais.
Na altura o “Ringling Bros” and Barnum
& Bailey” estabelecia o padrão e os
A estratégia
circos pequenos limitavam-se a seguir
os seus passos, oferecendo versões
semelhantes das apresentações artís-
certa para
ticas, mas de escala inferior. Do ponto
de vista da estratégia com base na
concorrência, a indústria circense não
o seu negócio
tinha capacidade de atracção nem de
diferenciação.
Isto leva-nos a falar de um outro
factor determinante para o sucesso
que o Cirque du Soleil alcançou: o
seu lugar na indústria circense não foi
conquistado à custa do mercado dos
consumidores tradicionais, historica-
mente virado para as crianças, e que
se encontrava em declínio.
O Cirque du Soleil não concorria direc-
tamente com o “Ringling Bros.”, nem
com os outros circos tradicionais, nem
procurava o mesmo tipo de público.
Em vez disso, criou um novo espaço
de mercado não disputado que tornou
a concorrência irrelevante. Este circo
passou a atrair um grupo completa-
mente novo de clientes: adultos e em-
presas dispostos a pagarem um preço
várias vezes acima do praticado nos
O P I N I Ã O circos tradicionais e, contudo, inferior
ao dos teatros. Abriu assim, um novo
ILÍDIO FARIA espaço em termos de entretenimento,
DIRECTOR DA FIDUCIAL que conquistou públicos alternativos
ILIDIO.FARIAFIDUCIAL.COM.PT para a sua arte.
Atendendo a que não se estava peran-
te um circo tradicional, nem de uma
clássica produção teatral, o Cirque
du Soleil não tinha em conta o que a
concorrência fazia. Em vez de seguir
a lógica convencional, de tentar ultra-
passar a concorrência através de uma
melhor solução para o problema –
criar um circo ainda com mais diversão
e emoção – procurou oferecer a diver-
são e a emoção do circo ao mesmo
tempo que lhe juntava a sofisticação
intelectual e a riqueza artística do
teatro. Ao ultrapassar as barreiras do
mercado teatral e circense, o Cirque
du Soleil passou a compreender me-
lhor não apenas os clientes do circo,
mas também aqueles que não eram
consumidores habituais: os adultos
que normalmente assistiam ao teatro
como forma de entretenimento.
O Cirque du Soleil teve sucesso por-
que os seus responsáveis perceberam
que as empresas, para vencerem no
futuro, devem parar de concorrer
umas com as outras. A única forma de
vencer a concorrência é deixar de ten-
tar vencer a concorrência, e seguir a
sua própria estratégia através de uma
oferta diferenciadora.
Para compreender melhor aquilo que
o Cirque du Soleil conquistou, imagine
um universo de mercado composto
por dois tipos de oceanos: os verme-
lhos e os azuis. Os oceanos vermelhos
representam todas as indústrias que
existem hoje. Trata-se do mercado
conhecido. Os oceanos azuis abarcam
todas as indústrias que ainda não exis-
tem. Trata-se do espaço de mercado
desconhecido.
Nos oceanos vermelhos, as fronteiras
das indústrias estão definidas e são
unanimemente aceites. As regras do
jogo da concorrência são conhecidas
por todos. Neste oceano, as empre-
sas tentam superar as suas rivais
para conquistarem uma quota maior
da procura existente. À medida que
o espaço de mercado vai ficando
cada vez mais “povoado”, as perspec-
tivas de lucro e de crescimento vão
diminuindo. Os produtos tornam-se
meras mercadorias indistintas e a “fe-
rocidade da concorrência mancha as
águas de sangue”, tornando o
oceano vermelho.
Pelo contrário, os oceanos azuis
são espaços de mercado ainda não
explorados, onde se pode criar a pro-
cura e onde existem oportunidades de
elevado crescimento e rentabilidade.
Nos oceanos azuis, a concorrência é
irrelevante, porque as regras do jogo
ainda não foram estabelecidas.
Qual a sua estratégia? Fale connosco:
http://www.formspring.me/ilidio-
faria