El documento describe un incidente de calidad en una planta manufacturera donde latas de un solvente fueron empacadas con presión excesiva. El supervisor de la línea aprobó las latas para su envío sin volver a procesarlas, poniendo en riesgo la seguridad del cliente. El nuevo director de calidad está investigando el incidente y ha descubierto varios problemas subyacentes como equipo defectuoso, falta de capacitación y una cultura que prioriza la producción sobre la calidad.
El documento describe un incidente de calidad en una planta manufacturera donde latas de un solvente fueron empacadas con presión excesiva. El supervisor de la línea aprobó las latas para su envío sin volver a procesarlas, poniendo en riesgo la seguridad del cliente. El nuevo director de calidad está investigando el incidente y ha descubierto varios problemas subyacentes como equipo defectuoso, falta de capacitación y una cultura que prioriza la producción sobre la calidad.
El documento describe un incidente de calidad en una planta manufacturera donde latas de un solvente fueron empacadas con presión excesiva. El supervisor de la línea aprobó las latas para su envío sin volver a procesarlas, poniendo en riesgo la seguridad del cliente. El nuevo director de calidad está investigando el incidente y ha descubierto varios problemas subyacentes como equipo defectuoso, falta de capacitación y una cultura que prioriza la producción sobre la calidad.
Hank Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad
Hank Kolb silbaba mientras caminaba hacia su oficina, todava con el sentimiento como de un extrao dado que haba sido contratado haca cuatro semanas como director de aseguramiento de la calidad. Toda la semana pasada haba estado alejado de la planta en un interesante seminario titulado La calidad en la dcada de los noventas", impartido para gerentes de calidad de plantas manufactureras por el departamento de capacitacin de la corporacin. l no estaba previendo realmente estudiar con sumo detalle los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que emplea a 1200 personas. Hank asom la cabeza dentro de la oficina de Mark Hamler, su subordinado inmediato y el gerente de control de calidad, y le pregunt cmo haban estado las cosas la semana pasada. La sonrisa silenciosa de Mark y un "Oh, bien" detuvo a Hank en su camino. El no conoca a Mark muy bien y no estaba seguro acerca de buscar una mayor respuesta. Hank estaba an incierto de cmo iniciar su relacin con l, dado que Mark haba pasado por alto la promocin para el trabajo de Hank, la forma de evaluacin de Mark estableca "Magnfico conocimiento tcnico; carencia de habilidades gerenciales". Hank decidi inquirir un poco ms y le pregunt a Mark qu haba ocurrido. Mark respondi: Oh, slo otro desorden comn de calidad. Haba un pequeo problema en la lnea Greasex la semana pasada (un solvente desengrasante especializado empacado en lata con rociador para el sector de alta tecnologa). Una pequea alta presin se encontr en algunas latas en el segundo turno, pero un supervisor las desahog de tal forma que pudiramos embarcarlos. Cumplimos con nuestro programa de entregas! Dado que Hank no estaba todava familiarizado relativamente con la planta y los productos le pidi a Mark que detallara. Pacientemente, Mark continu: Hemos estado teniendo algunos problemas con el nuevo equipo de llenado, y algunas de las latas fueron presurizadas ms all de nuestro estndar aceptable en una escala de rangos de psi (libras por pulgada cuadrada, por sus siglas en ingls). La tasa de produccin est an al 50% del estndar, alrededor de 14 casos por turno, y estuvimos a la mitad del camino en el turno. Mac Evans (el inspector de esa lnea) lo recogi, marc las cajas "En custodia" y se fue a realizar sus tareas. Cuando regres al final del turno, para valorarlos rechazos, Wayne Simmons, supervisor de primera lnea, estaba junto a una herramienta para etiquetado de producto terminado finalizando el sellado de las cajas de Greasex rechazadas: las etiquetas de "En custodia" haban sido quitadas. Le dijo a Mac que l haba escuchado acerca de la elevada presin por comentarios de otro inspector a la hora del caf, haba regresado y quitado las etiquetas, una por una haban destapado y desahogado las
Adaptado de Schroeder, R. (1992). Administracin de Operaciones. (3a ed.). Mxico D. F., Mxico: McGraw-Hill.
latas de las ocho cajas rechazadas. Le dijo a Mac que la planeacin de la
produccin estaba realmente presionando por el material y que no podan retrasarse teniendo que enviar material para que se trabajara nuevamente. Le dijo a Mac que l se encargara de que el operador accionara correctamente el equipo la prxima vez. Mac no lo puso por escrito pero vino hace aproximadamente tres das para decrmelo. Oh, ocurre de vez en cuando, y le dije que se asegurara con mantenimiento para estar seguros de que la mquina de llenado se ajustar. Vi a Wayne en el pasillo y le dije que l debe enviar el material para que se trabaje nuevamente la prxima vez. Hank estaba un poco confundido con esto y no dijo mucho, l no saba si esto era mucho" o no. Cuando l lleg a su oficina pensaba nuevamente lo que el Sr. Morganthal, gerente general, haba dicho cuando lo haba contratado. l previno a Hank acerca de la "falta de actitud de calidad" en la planta y dijo que Hank debe tratar de hacer algo al respecto". l haba adems recalcado los problemas de calidad en la planta. Tenemos que mejorar nuestra calidad, est costndome mucho dinero. Estoy seguro de ello, pero no puedo probarlo! Hank, t tienes mi respaldo total en este asunto; ests a cargo de estos problemas de calidad. Esta espiral de calidad unas veces con disminucin en la productividad y otras con un incremento de la misma debe terminar". El incidente haba ocurrido haca una semana; los productos estaban ahora probablemente en las manos del cliente; todos lo haban olvidado (O queran olvidarlo!); y pareca que existan ms problemas presionando para que Hank perdiera su tiempo en ste, el cual, sin embargo, lo segua angustiando. l senta como que el departamento de calidad no era respetado y esto tambin lo sinti l como una bofetada personal del departamento de manufactura. l no quera empezar una guerra con la gente de produccin, pero qu podra hacer? l estaba con demasiados problemas, suficientes para cancelar sus citas y perder la maana hablando con unas cuantas personas. Despus de una maana larga y muy cautelosa, l aprendi lo siguiente: A. De personal: el operador para el equipo de llenado acababa de ser transferido de embarques haca dos semanas. l no haba recibido una capacitacin formal en este trabajo, pero estaba siendo capacitado por Wayne para operar el equipo. Cuando Mac haba probado las latas con alta presin, el operador no estaba en ningn lado y nicamente se haba enterado del material rechazado por versin de Wayne despus de que el turno haba terminado. B. Del departamento de mantenimiento de la planta: este equipo de llenado automtico fue comprado hace dos aos para utilizarse en otro producto. Haba sido trasladado a la lnea de Greasex haca seis meses y mantenimiento haba recibido 12 rdenes de trabajo durante el mes pasado para reparacin o ajustes del mismo. El equipo haba sido adaptado por mantenimiento de planta para manejar Greasex de baja viscosidad para lo cual no haba sido diseado originalmente. Esto incluy el diseo de una cabeza de llenado especial. No haba mantenimiento preventivo programado para este equipo y las partes para
la cabeza censora de llenado, remplazadas tres veces en los ltimos seis
meses, tenan que fabricarse en un taller de maquinaria cercano. Estaban ocurriendo paros en un 15% de las veces reales de trabajo. C. Del departamento de compras: las cabezas de boquilla de plstico para latas de Greasex, recientemente diseadas por un proveedor para este nuevo producto en una orden urgente, tenan frecuentemente ligeras rebabas dentro de la orilla, y esto ocasionaba algunos problemas para fijarlas en la parte superior de la lata. Un aumento en la presin de aplicacin en la cabeza de llenado por ajuste de mantenimiento haba resuelto el problema de la rebaba o haba al menos forzado" las cabezas de la boquilla, a pesar de las rebabas. El departamento de compras dijo que iba a hablar con el representante de ventas del proveedor de las cabezas de boquilla acerca de esto la siguiente vez que viniera. D. Del diseo del producto y empaque: la lata, que estaba diseada especialmente para Greasex, haba sido perfilada para permitir una mejor sujecin por parte del usuario. Este cambio, solicitado por investigacin de mercados, coloc a Greasex aparte de sus competidores y fue visto por los diseadores como "significativo". No haba existido prueba de los efectos dela lata perfilada sobre la velocidad de llenado, ni de la hidrodinmica del llenado de una cabeza de llenado a alta presin. Hank tena un presentimiento de que el nuevo diseo estaba actuando como un tubo Venturi cuando se estaba llenando, pero el diseador del paquete pensaba que eso era "improbable". E. Del gerente de manufactura: l haba escuchado acerca del problema; de hecho, Wayne haba bromeado acerca de ello, jactndose de cmo lleg a su cuota de produccin sobre los otros capataces y los supervisores de turno. El gerente de manufactura pensaba que Wayne era uno de los mejores capataces que tenemos. l siempre logra su cuota de produccin. Sus papeles de promocin estaban en este momento sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando Hank lleg por ah. Wayne estaba siendo considerado seriamente" para promoverlo a supervisor de turno. El gerente de manufactura, bajo la presin del Sr. Morganthal para mejorar costos y reducir los tiempos de entrega, simpatizaba con Hank, pero deca que el rea de reproceso slo haba desahogado con sus manmetros lo que Wayne hizo con las manos. "Pero, hablar con Wayne acerca del incidente", concluy el gerente. F. Del departamento de marketing: la introduccin de Greasex haba sido muy apresurada ya que deseaban ganarles a los competidores el mercado, y una importante campaa promocional estaba ahora en camino para aumentar el conocimiento del cliente. Un diluvio de rdenes estaba abrumando al departamento justo ahora y colocaban en primer nivel a Greasex en la lista de rdenes por surtir. Produccin "tena que sacar el material", incluso un poquito fuera de especificaciones debido a que sera mejor tenerlo en la charola que no tenerlo ms. Quin pone cuidado si la etiqueta est un poco rota o si el producto sale con poca o mucha presin? Necesitamos ahora participacin de
mercado en ese segmento de alta tecnologa.
Lo que ms molestaba a Hank era el asunto de la seguridad de la alta presin en las latas. No tena forma de saber qu tan peligrosa era la alta presin o si Wayne las haba desahogado lo suficiente para reducir efectivamente el peligro. Los datos del fabricante de latas que Mark le haba mostrado indicaban que la alta presin que el inspector haba encontrado no estaba en el rango de peligrosa; pero entonces otra vez el inspector haba utilizado nicamente un procedimiento muestral de prueba para rechazar las ocho cajas. Incluso si l moraImente pudiera aceptar que no haba peligro de seguridad en el producto, podra estar seguro de que esto no ocurrira otra vez? Hank, sin haber almorzado se sent en su oficina y pens acerca de los eventos de la maana. El seminario de la semana pasada haba hablado acerca del papel de la calidad, productividad y calidad, crear una nueva actitud y el desafo de la calidad, pero les haban dicho qu hacer cuando esto ocurriera? l haba dejado un muy buen trabajo para venir aqu debido a que pensaba que la compaa era seria acerca de la importancia de la calidad, y quera un desafo. Hank haba solicitado y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, marketing e investigacin y desarrollo, y reportaba directo al gerente general. An ms, l no saba todava exactamente qu deba o qu no deba hacer o incluso qu podra o qu no podra hacer. PREGUNTAS DE DISCUSIN 1. Qu es lo que est mal con la forma como se maneja la calidad en esta compaa? 2. Qu se debe hacer para mejorarla administracin de la calidad? 3. Qu debe hacer Hank Kolb?