Administração Da Produção

Administrao da Produo-I
Aluno:______________________________
Curso: Administrao de Empresas

Disciplina: Administrao da Produo-I
Prof: Paulo Csar Galetto
So Paulo SP
Atualizado em Fevereiro de 2012.
Calendrio e Cronograma de Aulas 1 Sem 2012

Administrao da Produo I
___________Sem
Perodo: Noturno
Datas
06.02.12
13.02.12
20.02.12
27.03.12
05.03.12
12.03.12
19.03.12
26.03.12
02.04.12
09.04.12
16.04.12
23.04.12
30.04.12
07.05.12
14.05.12
21.05.12
28.05.12
04.06.12
11.06.12
18.06.12
25.06.12
Assunto
Apresentao do contedo, alunos e professores, critrios de
avaliao, bibliografia, introduo ao assunto. Conceitos.
Evoluo histrica da Adm. Da Produo;
Objetivo da Administrao da Produo.
Sistemas de produo conceitos;
Tipos de sistemas;
Classificao cruzada de Schroeder
Recesso carnaval
Planejamento da capacidade Produtiva - conceitos
Exerccios
Produtividade definio
Fatores que influenciam no aumento ou diminuio
Exerccios
Planejamento agregado
Exerccios
Reviso do contedo/ Simulado para prova
2 Avaliao bimestral
Entrega de notas
Recesso feriado
Tempos cronometrados
Administrao de Projetos
Plano Mestre de Produo e PCP
Exerccios simulado prova
PID
2 Avaliao bimestral
Entrega de notas
Exame
Observaes
Aulas
expositivas,
apresentao
dos assuntos
separados
por
captulos,
vdeos etc.
exerccios
individuais e
em grupo.
As avaliaes
so de
questes
dissertativas
sobre os
assuntos
ministrados
ao longo do
semestre
Data____/____/____
Anotaes
Ementa:
Conceito e estrutura da administrao de produo;
Sistemas de produo;
Planejamento e controle da produo;
Desenvolvimento de novos produtos;
Tcnicas modernas de administrao de produo;
Manuteno industrial,;
Balanceamento da produo;
Controle da produo;
Qualidade e produtividade - Modelos de qualidade. Competitividade. Temas emergentes.
Objetivos Gerais:
Ao termino da disciplina os alunos devero ser capazes de:
Compreender sobre os fundamentos da Administrao da Produo;
Sejam capazes de refletir e analisar sobre os aspectos que caracterizam a
disciplina de Gesto de Operaes - I;
Apresentar o caminho lgico das tcnicas de Gesto de Operaes e fornecer o
contexto estratgico em que os profissionais de produo trabalham;
Adquirir uma viso global sobre a cadeia produtiva nas empresas;
Analisar o papel da disciplina de Gesto de operaes-I no mundo
contemporneo.
Objetivos Especficos:
Proporcionar conhecimento dos conceitos bsicos de Produo, o Modelo Geral
de Administrao da Produo e suas relaes com Planejamento e Controle;
Familiarizar o acadmico com os tipos de Sistemas de Produo e seus objetivos;
Oferecer meios para que os alunos possam obter os melhores resultados na
administrao de uma empresa, atravs do conhecimento dos principais conceitos
e modernas tcnicas utilizadas na administrao da produo, integrando materiais,
mquinas e os mtodos produtivos
Auxili-lo no processo de auto-instruo e auto-desenvolvimento.
Metodologia:
Exposio dialogada;
Discusso de temas e estudo dirigido;
Atividades prticas;
Atividades extra-classe.
Critrios de avaliao da disciplina:

a) Participao de todas as atividades individuais e em grupo, realizado em sala
ou extra-classe (25%)
b) Pontualidade, comprometimento e envolvimento com as tarefas executadas; (25%)
c) Entrega do trabalho individual, tema definido pelo professor.
d) Provas dissertativas individuais bimestrais. (50%)
Para aprovao sem exame:
Notas de trabalhos (a) + participaes em classe (b) + extra-classe (c) =
Nota da avaliao bimestral (d)
Total
Nota 1 Bimestre + Nota 2 Bimestre
2
5,0
5,0
10,0
A mdia deve ser > ou = a 7,0

Prof. Paulo Csar
Know How T&D www.knowhow-group.com.br
Data____/____/____
Mini Currculo Prof. Paulo Csar Galetto

Possui ampla experincia em implantao de programas de qualidade e 5S,
desde 1998, participa, treina e orienta as pessoas e empresas sobre projetos de
qualidade, possu diversos cursos nesta rea como auditor.
Graduado em Administrao de Empresas URI Universidade Regional
Integrada, Sto ngelo, RS.
Psicanalista - Terapeuta Clnico. AEPSP (concluinte);
Psicopedagogo- INPG. SP.
Ps-Graduado em Assessoria Gerencial com Especialidade em Gesto de
Pessoas e Gesto da Qualidade; - UTP Universidade Tuiuti do Paran; Ctba,
PR.
Ps Graduado em Didtica e Prtica do Ensino Superior; - Anhanguera. SP.
Ps graduando em Logstica; - CEDAEN Centro Acadmico Empresarial Ctba,
PR. Aguardando certificao.
Extenso em Metodologia de Ensino Superior; UTP Universidade Tuiuti do
Paran; Ctba, PR.
Extenso em Atualizao Didtica e Prtica do Ensino Superior; FTS, SP.
Tenente R2 do Exrcito.
Idealizador e ex-scio da SENDDOS (Sistema de Ensino Profissionalizante),
Responsvel pela Gesto de Desenvolvimento/ Coordenador Pedaggico
e Professor;
Autor de diversos cursos profissionalizantes, elaborao de apostilas e
material didtico;
Professor de Ensino Superior:
Para graduao: TGA, Administrao Mercadolgica, Gesto de Pessoas,
Gesto de Segurana, Administrao da Produo, Administrao de
Materiais, Logstica, Transportes Internacionais, Oramento Empresarial e
Tpicos Avanados em Administrao.
Para cursos de Ps Graduao e MBA: Disciplina de Gesto de
Qualidade, Gesto de Processos, Liderana, Responsabilidade Social,
Logstica Ambiental e Normas I.S.O 14001.
Instrutor credenciado pelo SENAI para ministrar os seguintes programas de
integrao da fbrica da GMB General Motors do Brasil, Fbrica -SCS
Poltica de Qualidade da GM, Prioridades Culturais, Princpios e
Valores;
SWE Simulation Work Envoirment - Simulao em Ambiente de
Trabalho;
GMS Global System Manufacturing - Sistema Global de
Manufatura;
TPM Total Productive Maintenance - Manuteno Produtiva
Total;
ISO 14.001 Poltica de Meio Ambiente da GMB.
Consultor/ Instrutor credenciado da Viso e Ao Ltda.

Scio diretor da Know How Group T&D Pessoal e Empresarial
Consultoria em: Gesto de RH; Gesto Oramentria, Financeira e
Custos, Gesto da Qualidade/ Gesto de Segurana/ Cursos e
Treinamentos In Company.
http://www.knowhow-group.com.br
Contato:
profpauloc@yahoo.com.br
paulocesar@knowhow-group.com.br
Prof. Paulo Csar

Anotaes
Data____/____/____
Anotaes
Captulo01 - Conceitos e Definies da Adm. Da Produo

Este captulo tem por objetivo:
Apresentar a ementa e objetivos da disciplina;

Apresentao do professor e alunos; e da bibliogrfica;
Apresentao dos critrios de avaliao;
Introduo ao assunto;
Conceitos e definies da administrao da produo.
Ver Livro texto e demais bibliografia recomendada
MOREIRA, D. A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. (livro texto)
Ver demais bibliografia recomendada
Conceitos e
Operaes
definies
de
Administrao
de
Produo
A
Adm.
da
Produo
e
Operaes, diz respeito s atividades
orientadas para a produo de um bem
fsico ou a prestao de um servio.
A palavra produo, est mais
relacionado
com
as
atividades
industriais e de manufatura, e a palavra operao est relacionado as
atividades de servios.
A atividade industrial, em sua forma mais caracterstica, implica na

fabricao de um produto fsico, tangvel.
Por sua vez, um servio prestado, a prestao de um servio implica em
uma ao.
Definies:
Administrao da produo e operaes o campo de estudo dos

conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo de
produo (indstrias) ou operaes (empresas prestadoras de servios).
Administrao da produo e operaes trata-se da maneira pela qual

as organizaes produzem bens e servios. Nigel Slak.
Administrao da produo e operaes refere-se direo a ao
controle dos processos que transformam insumos em produtos e
servios.
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Evoluo da Administrao da Produo e Operaes parte 01
Quando polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o

homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo.
Neste primeiro estgio, as ferramentas e utenslios eram utilizados
exclusivamente por quem os produzia. No existia nem um tipo de comrcio,
troca ou escambo.
Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram com suas habilidades
na produo de certos bens e passaram a produzi-los para atender as
solicitaes da comunidade.
Surgiram ento os primeiros artesos;
A primeira produo organizada;
Comeou a ter prazo de entrega, classificando por prioridades;
Atendiam as encomendas;
Comearam a contratar ajudantes; que aprendiam novos ofcios e se tornavam
novos artesos.
A produo artesanal comeou entrar em decadncia com a revoluo
industrial;
Em meados de 1770 inveno da mquina a vapor;
Artesos comearam a ser agrupados e surgiram as pequenas fbricas;
Padronizao de produtos;
Em 1790, Eli Whitney, introduziu na produo o projeto do produto, com
desenhos, processos, instalaes, equipamentos etc.
Quando conduziu a produo de peas, introduziu o conceito de padronizao
de componentes.
No fim do sculo XIX, surgiram nos EUA os trabalhos de Frederick W. Taylor
Pai da Administrao Cientfica;
Surge o conceito de produtividade; e at hoje uma procura incessante entre
as empresas.
Comeou a ser analisado a relao entre - entrada - e sada dos insumos;
Anlises quantitativas dos insumos, um grande indicador usado para medir o
sucesso ou fracasso das empresas;
Em 1910, Henry Ford cria a linha de montagem em srie;
Aps isso, surge o conceito de produo e massa;
Ficou definida ento a denominao engenharia industrial;
Com isso, foram introduzidos novos conceitos como:
Linha de montagem, posto de trabalho, estoques intermedirios,
monotonia do trabalho, arranjo fsico, balanceamento de linha,
produtos em processo, motivao, sindicatos, Manuteno
Preventiva, controles, fluxogramas e processos.
Por haver pouca variedade do produto, grandes quantidades e
produtos extremamente padronizados eram produzidos;
At a dcada de 50, somente a indstria de transformao era a que mais
se destacava no cenrio econmico mundial;
As chamins eram smbolo de poder;
Todos os estudos estavam voltados para o cho de fbrica;
E todos esses aspectos da fabricao de bens tangveis, eram
denominados Administrao da Produo.
O conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes
predominaram nas fbricas at meados de 1960, quando surgiu o conceito de
produo enxuta;
A Produo enxuta, possu os seguintes conceitos:
JIT; (Just In Time); Engenharia simultnea; Tecnologia de grupo;
Consrcio modular; Clulas de produo; Desdobramento da
funo qualidade; Comakership; Sistemas flexveis de manufatura;
Manufatura integrada por computador; Benchmarking; Produo
customizada.
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Anotaes
Data____/____/____
Evoluo da Administrao da Produo e Operaes parte 02

Elementos fundamentais:
O estudo de Taylor e a melhoria das operaes individuais

Tinha como objetivo principal aumentar a produtividade das
empresas.
Separou o planejamento deixando a cargo da gerncia e a
execuo apenas para os operrios.
Eliminar as atividades que no agregam valor;
Novas formas de remunerao do trabalho, a partir do tempo
mnimo necessrio para a execuo das operaes realizadas pelo
homem.
O estudo de Ford e a integrao da produo atravs da linha de

montagem.
A segunda fase do paradigma da melhoria das operaes
individuais regida pelas prticas fordistas que transformaram o
trabalho de uma complexa rede de relao entre tarefas em fluxo
integrado, linear e direto.
Juntamente com o modelo fordista, o paradigma da melhoria das
operaes individuais permaneceu hegemnico at meados de
1970.
Diviso e especializao extrema do trabalho.
A primeira linha de montagem para a fabricao do modelo T, o
giro da mo-de-obra subiu de 380% num ano.
Velocidade de produo
O notvel aumento do controle industrial foi atingido, pelo aumento
da produtividade e reduo dos custos proporcionais elevao do
volume produzido.
Economia de escalas;
Inovaes tcnicas e organizacionais utilizadas no processo de
produo, como a reduo do tempo de preparao das mquinas
capazes de realizar uma s tarefa por vez;
Benefcios advindos dos avanos das cincias mecnicas;
Habilidade manual a um alto grau de perfeio;
Concentrao vertical, produzindo todos os componentes dentro da
prpria empresa, desde a matria-prima at o produto acabado.
Determinantes da mudana
Reaes que partem dos trabalhadores e devem ser vistas dentro da

luta histrica contra a intensificao do trabalho e a degradao das
condies do trabalho, contra a falta de liberdade no ambiente de
trabalho, contra o trabalho repetitivo e montono, contra a perda do
emprego, entre outras razes.
Pesquisas realizadas por equipes de psiclogos industriais,
administradores, socilogos e outros profissionais;
Identificaram ainda que as relaes interpessoais do trabalhador com o
seu grupo so tambm um grande fator de motivao.
O trabalho da equipe de Elton Mayo, realizado na Western Electric
Hawthorne Chicago;
As pesquisas e teorias de Herzberg e McGregor, voltadas para a
integrao dos indivduos nas organizaes; (teoria X e Y);
Ganham destaque dimenses competitivas como flexibilidade,
desempenho nas entregas, custo, qualidade, alm da capacidade de
criar ou implementar inovaes tecnolgicas de modo sistemtico, para
atender as exigncias cada vez mias crescentes do mercado.
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Anotaes
Data____/____/____
Anotaes
Conceitos como criao de valor, desintegrao vertical, gesto do

conhecimento, tecnologia da informao, entre outros, tornam-se
patentes neste fim de sculo, sendo a participao e o envolvimento
dos recursos humanos fundamentais implementao bem sucedida
de programas de mudanas.
Paradigma da melhoria dos fluxos de processos
Necessidade de reestruturao das unidades produtivas, tanto no

mbito da produo, como da estrutura organizacional;
Ter flexibilidade e desempenho de entrega e inovatividade. Isto
significa que permanecero em atividade, com vantagens competitivas
e econmicas, as empresas que utilizarem princpios e tcnicas de
produo que dem suporte para atingir os critrios referidos.
Fundamentos sob o comportamento competitivo no paradigma da
indstria japonesa e de seus mtodos de produo;
Filosofia JUST-IN-TIME (JIT).
As Novas Exigncias Organizacionais
Cada vez mais, as empresas brasileiras de manufatura tm buscado

incessantemente padres mais elevados de produtividade,
flexibilidade, qualidade e confiabilidade, para eliminar a defasagem de
competitividade em relao indstria internacional.
O grande desafio das empresas, na busca da competitividade, est
centrado na capacidade de desenvolvimento de novas tecnologias,
novos mercados e novos mtodos de gerenciamento que permitam
elevar a flexibilidade das empresas, favorecendo o aumento da
produtividade.
Funo Produo:
Refere-se ato de produzir, ou seja, Interpretada de maneira ampla, a

administrao de operaes est na base de todas as reas funcionais,
porque os processos encontram-se em todas as atividades empresariais.
Conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel em
um outro com maior utilidade.
Todas as atividades desenvolvidas em uma empresa, viam atender seus
objetivos de curto, mdio e longo prazo esses objetivos se inter-relacionam
de forma complexa.
Transformar
insumos
em
produtos acabados, consomem
recursos e nem sempre
agregam valor ao produto final.
Esse o objetivo da Adm da
Prod. E Operaes. Gerir com
eficcia
todas
essas
atividades;
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Anotaes
A fbrica do futuro (viso geral)
Vai alm a automao

Devidamente organizada;
Ferramentas especficas desenvolvidas para tal atividade;
O trabalhador polivalente;
Alta produtividade;
Organizao da produo;
Housekeeping;
Produo enxuta;
Indicadores de desempenho;
Qualidade;
Anlise de falhas.
Layout;
Comunicao visual;
Postos de trabalho;
Compromisso com o meio ambiente;
Gesto do conhecimento.
Atividades envolvidas com a administrao da

produo/operaes
Definir os melhores mtodos de trabalho;

Estabelecer a disposio das mquinas e equipamentos;
Organizar as funes e o aprovisionamento de matrias primas;
Programar as atividades dos recursos: mquinas, equipamentos,
pessoal, materiais;
Minimizao dos custos de mo de obra, energia, materiais;
Garantir a qualidade exigida pelo cliente;
Registrar volume de produo e comparar com previso;
Fazer os produtos/servios chegarem at o cliente;
Localizao da empresa;
Definir a dimenso da fbrica, loja, hospital, escola.
Diferenas marcantes entre produtos e servios:
Por sua natureza do se oferece ao cliente e do seu consumo;

Por sua uniformidade dos insumos necessrios;
Pelas possibilidades de mecanizao.
Pelo grau de padronizao daquilo que oferecido, independente
do cliente.
Caractersticas
Produto
Estoques
Padronizao de insumos
Influencia da MO
Padronizao dos produtos
Indstrias
Fsico
Comuns
Comum
Mdia/pequena
Comum
Empresas de servios
Intangvel
Impossvel de estocar servio
Difcil, - personalizado;
Grande
Difcil
Exerccios realizados em sala de aula.

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Data____/____/____
Anotaes
Capitulo02 - Sistemas de produo

Compreender os sistemas de produo;

Conhecer os tipos de sistema de produo.
Ver Livro texto:
MOREIRA, D. A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. (livro

texto)
Ver demais bibliografias recomendadas.
Sistema de Produo
o conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na

produo de bens ou servios. uma forma de entender a totalidade da
produo.
Insumos
So recursos a serem transformados diretamente em produtos como as
matrias primas, recursos que movem o sistema como MO, capital,
mquinas e equipamento, as instalaes o conhecimento tcnico etc.
O processo de criao ou converso;
a fase da mudana da MP.
Sistema de controle
a designao genrica que se d ao conjunto de atividades que visa

assegurar que programaes sejam cumpridas, que padres sejam
obedecidos, que recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a
qualidade desejada seja obtida.
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Data____/____/____
Anotaes
Modelos de transformaes
Qualquer operao produz bens ou servios, e faz isso por processo de

transformao.
o uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para
produzir OUTPUTS.
A produo envolve um conjunto de INPUTS usados para transformar algo
em bens ou servios. Ver quadro a seguir:
QUALQUER SISTEMA DE
PRODUO ENVOLVE OS
PROCESSOS INPUT PROCESSO
DE TRANSFORMAO E OUTPUT
Inputs
Para o processo de transformao, os inputs (entradas) so classificados em:

Recursos transformados: (materiais, informaes)
Recursos de transformao: (instalaes, equipamentos, ferramentas, pessoas)
Processo de transformao
Est diretamente relacionada com a natureza de seus recursos;

Processos de materiais propriedades fsicas (forma, composio,
caracterstica);
Processos de informaes propriedades informativas (quantidade, forma
da informao, estoques, etc).
Processo
qualquer atividade ou conjunto de atividades que parte de um ou mais

insumos, transforma-os e agregam valor, criando um ou mais
produtos/servios.
Subprocessos
Os processos podem ser divididos em subprocessos.

Uma parte do processo pode ser separada de uma outra por diversas
razes;
Algumas partes podem ser padronizadas, exigindo processos mais
adequados e operaes flexveis e de volume reduzido.
Outpus sada
o propsito da produo e do processo de transformao em gerar bens

ou servios.
Tipos de operaes de produo
10
H quatro medidas para distinguir diferentes operaes:

o Volume de output;
o Variedade de output;
o Variao demanda do output;
o Grau de contato com o consumidor.
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Data____/____/____
Anotaes
Exemplos:
Tipos de sistema de produo
Classificao tradicional
Devido ao FLUXO DO PRODUTO, faz-se necessrio uma
classificao de tcnicas de planejamento e gesto da produo.
11
Sistema de produo contnua;

Sistema de produo intermitente;
Sistema de produo em grandes projetos.
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Data____/____/____
Anotaes
Sistema de produo contnua

Fluxo em linha
Apresentam uma seqncia linear;

Os produtos so bastante padronizados;
Fluem de um posto de trabalho a outro
numa seqncia prevista;
Todas as etapas so balanceadas;
Produo em massa: para linha de
produtos de montagem de produtos;
Produo contnua: indstrias de processo, como indstrias qumicas,
papel, ao, etc.
Grandes volumes de produo devem ser mantidos para se recuperar o
custo dos equipamentos especializados ao longo do tempo.
Fatores que devem ser analisados antes de implantar um produo em
linha:
o Concorrncia;
o Risco de obsolescncia;
o Monotonia dos trabalhos para os empregados e;
o Os riscos de mudanas tecnolgicas no processo. (custos).
Sistema de produo intermitente
12
A produo feita em lotes.

Ao trmino da produo deste lote, outros produtos tomam lugar nas
mquinas. Caracteriza-se assim a produo intermitente.
Geralmente e utilizado quando o prprio cliente apresenta o projeto dos
produtos. A empresa neste caso, deve atender as especificaes.
Neste tipo de sistema de produo, todos os insumos so dispostos em
centros de trabalhos, (arranjo fsico, MO, etc,) so agrupados em conjunto
por processo.
O produto flui de forma irregular, de um centro de trabalho a outro.
Exige MO mais especializada.
Fatores que devem ser analisados neste tipo de sistema:
o O controle de estoque;
o Programao da produo;
o Qualidade;
o Capacidade limite;
o Estoque de material;
o Tempo de setup;
o MO;
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Data____/____/____
Anotaes
Sistema de produo em grandes projetos
Diferencia-se dos anteriores, pois este projeto leva um longo tempo

na operao, pouca repetitividade, o alto custo e a dificuldade
gerencial no planejamento e controle.
Exemplos: produo de navios, avies, etc.
Resumo:
13
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
Classificao cruzada de Schroeder

orientada em duas dimenses:
Orientada para o estoque;

Servio rpido;
Baixo custo de produo;
Alto custo de estoque;
Previso de demanda;
Gerencia de estoques; (criado antes da demanda)
Planejamento da capacidade de produo;
Orientada para a encomenda;

Preo e prazo de entrega so discutidos antes da operao;
14
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Data____/____/____
Anotaes
15
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Data____/____/____
Captulo03 Planejamento da Capacidade Produtiva

Definir capacidade;
Fatores que influenciam a capacidade;
Analisar a importncia do ponto de equilbrio para o setor de produo.
Diga a voc mesmo: Eu no sou um fracasso, apenas

falhei ao fazer determinada coisa. H uma grande diferena.
Barbara Sher
Planejamento da Capacidade Produtiva

Definio:
Capacidade a quantidade mxima de trabalho que pode ser produzida

numa unidade produtiva.
Unidade produtiva:
Fbrica, loja, mquina, posto de trabalho, isto qualquer sistema de

produo.
Instituio
Siderrgica
Refinaria
Montadora de automveis;
Companhia de papel;
Companhia de eletricidade.
Fazenda
Companhia area
Restaurante
Teatro
Hotel
Hospital
Escola
16
Medida da capacidade
Tonelada
Litros
Nmeros de carros
Toneladas
Megawatts
Toneladas (gros por exemplo)
Usando medidas por insumos

N de assentos
N refeies
N assentos
N quartos
N leitos
N vagas
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Anotaes
Data____/____/____
Anotaes
Capacidade instalada X capacidade utilizada
Relao entre capacidade instalada, capacidade utilizada e produo efetiva:
Fatores que influem na capacidade (aumentando ou diminuindo)

1. Fatores humanos
17
Quantidade de pessoas/Jornada de trabalho

Pessoal bem treinado, bem motivado e bem pago aumenta produtividade.
Nvel de absentesmo: mede as ausncias dos trabalhadores no processo de
trabalho, seja por atrasos, faltas ou sadas antecipadas no trabalho, de maneira
justificada ou no.
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Data____/____/____
Onde:
Anotaes
Total de homens-hora = horas normais (sem o DSR) x nmero de funcionrios x
dias teis trabalhados.
ndice de rotatividade (Turn over): mede o giro de entradas e sadas de pessoal.
Custo de rotatividade de pessoal: resciso de contrato de trabalho, recrutamento,
seleo, treinamento, adaptao, advogados, justia do trabalho etc.
ndice de Absentesmo
Turnover Mensal
Total de atrasos em horas Total de faltas em horas

100
Total de Homens Hora
(N de Admisses N de Demisses) 2
100
Mdia de Funcionri os
2. Composio dos produtos/servios
3. Fatores externos
Exemplo: padres de qualidade exigidos pelos clientes pode se constituir em uma

barreira para aumento da capacidade.
4. Fatores operacionais
Ver figura a seguir:
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Data____/____/____
Anotaes
4.1 Gargalo de uma linha de produo
Qual a capacidade da linha acima?
5. Instalaes
19
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
20
Em qualquer unidade produtiva, medida que se aumenta o volume de

produo os custos unitrios dos produtos vo diminuindo.
Isto ocorre at o momento em que a quantidade a ser produzida excede a
capacidade de atendimento instalada da unidade produtiva.
Depois deste ponto, entretanto, um volume adicional de produo resulta

em custos unitrios sempre crescentes pois, passa a ser necessrio
agregar-se mais recursos para aumentar a sua capacidade o que provoca
um aumento no congestionamento de materiais e trabalhadores, o que
contribui para elevar a ineficincia, a dificuldade para planejar, produtos
danificados, moral reduzido, mais horas extras etc.
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
6. Projeto do processo
Em qualquer unidade produtiva, para cada grau de automatizao

(manual, semi-automtico e automtico), medida que se aumenta o
volume de produo os custos unitrios dos produtos vo diminuindo.
Isto ocorre at o momento em que a quantidade a ser produzida excede a

capacidade de atendimento instalada da unidade produtiva. Ento, passa
a ser necessrio agregar-se mais recursos para aumentar a sua
capacidade o que provoca aumento no custo unitrio dos produtos.
Neste ponto o momento de passar a unidade produtiva para novo grau

de automatizao.
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Data____/____/____
Anotaes
Resumo:
1.FATORES HUMANOS
Quantidade de pessoas/Jornada de
trabalho;
Pessoal bem treinado, bem motivado e
bem pago aumenta produtividade.
Nvel de absentesmo;
ndice de rotatividade.
2. COMPOSIO DOS
PRODUTOS/SERVIOS
Diversidade reduz capacidade;
3.FATORES EXTERNOS
4.FATORES OPERACIONAIS
5. INSTALAES
6.PROJETO DO PROCESSO
Padres de qualidade exigidos pelos

clientes pode se constituir em uma
barreira para aumento da capacidade;
Questes polticas, ambientais entre
outros.
Equipamentos
com
capacidades
diferentes: o mais lento define a
capacidade de produo (Gargalo)
Quantidade de mquinas e
equipamentos;
Idade das mquinas e equipamentos;
Arranjo fsico;
Conforto: rudos, iluminao,
temperatura, ambiente;
Dimenso: a operao de unidades
maiores custam menos do que menores
(Economia de escala)
Grau de Automatizao.
Analise do ponto de equilbrio
O objetivo fundamental da anlise verificar como se comportam os custos e a

receita (e conseqentemente o lucro) sob diversas alternativas de volume de
produo.
Chamamos de ponto de equilbrio ao valor em quantidade da produo tal que
exista a igualdade entre CT e R.
Custos Fixos:
So aqueles que permanecem constantes (pelo menos na prtica) exemplos:

impostos prediais, custos de depreciao de mquinas e instalaes, despesas
adm, MO indireta, manuteno etc.
So aqueles que independem da quantidade produzida.
Custos variveis: so aqueles que variam de acordo com o volume produzido.

Ex. matria prima, mo de obra
22
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Abaixo do ponto de equilbrio haver prejuzo. Enquanto que, acima haver lucro.
Anotaes
E finalmente:
CF
Q=
PV-Cv
L+CF
Em certos momentos podemos estar interessados na quantidade Q=

produzida que corresponde a um certo valor prefixado (L) do lucro.
Usaremos a frmula:
Exemplo:
Custo Fixo = R$ 300.000,00/ms
Preo de Venda = R$ 50,00/unidade
Custo Varivel = R$ 20,00/unidade
Para calcular a receita:

R = PV x Q
Para calcular o custo total:
CT = CF + cv x Q
Para calcular o ponto de equilbrio temos:
CF
Q=
PV-Cv
Grfico, elaborado em sala de aula
Exemplo 02:
Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$ 100 mil mensais e custos diretos
de produo de R$15 por unidade produzida. O preo mdio de venda do produto
pode ser assumido como R$ 19 a unidade. Determinar:
O ponto de equilbrio;
A produo necessria para proporcionar um lucro mensal de R$ 16 mil.
Q: ?
CF=100.000
cv= 15
PV = 19
Agora sua vez! Elabore o grfico: (comparando o CT a Receita e o PE e o lucro)
23
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PV-CVu
Data____/____/____
Captulo04 Produtividade
Anotaes
Compreender sobre a importncia da produtividade para as empresas;

Apresentar os fatores que comprometem a produtividade nas
organizaes.
MOREIRA, D. A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. (livro texto)

Introduo
Nos ltimos anos, o termo produtividade tem aparecido com

freqncia e hoje exaustivamente usado no s nas
publicaes especializadas como tambm no dia-a-dia da
imprensa.
Produtividade tornou-se a palavra de ordem, particularmente

nas questes de lucro e sobrevivncia.
Entretanto, somente no comeo deste sculo o

termo assumiu o significado da relao entre o
produzido e os recursos empregados para produzilo.
Em 1950 a Comunidade Econmica Europia

apresentou uma definio formal de produtividade
como sendo o quociente obtido pela diviso do
produzido por um dos fatores de produo.
Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matrias-primas,

da mo-de-obra, etc.
Relembrando conceitos:
Nos milhares de anos que se seguiram, o homem evoluiu e as

suas atividades e necessidades tornaram-se cada vem mais
vastas e complexas, auxiliadas pelo desenvolvimento de
ferramentas e mtodos de produzir cada vez mais sofisticados.
No inicio do sculo XX, Henry Ford cria a linha de montagem

em srie, revolucionando os mtodos e processos produtivos
at ento existentes.
FONTE: MARTINS, P., LAUGENI, F. Administrao da Produo. Editora Saraiva, So
Paulo, 1999.
24
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
Avaliao da Produtividade
O conceito de produtividade tem abrangncia ampla,

geralmente tem uma relao do que produzido pelo o
que gasto, ou seja, o custo dos insumos para produzilo.
Assim, para medir a produtividade, precisamos saber
uma quantidade X de output e do input.
A produo definida como os bens produzidos
(quantidade de produtos produzidos).
Os fatores de produo so definidos como sejam
pessoas, mquinas, materiais e outros.
Quanto maior for a relao entre a quantidade produzida por fatores
utilizados maior a produtividade.
A produtividade muitas vezes medida por trabalhador mas em muitas
situaes onde os custos com pessoas so uma percentagem reduzida dos
custos totais tm que se ter em conta os outros fatores necessrios para
produzir os resultados pretendidos.
Na melhoria da produtividade deve-se evoluir a partir de um valor de base
para poder comparar os resultados. A produtividade total dos recursos
medida em termos financeiros onde calculado a produo por unidade
monetria gasta nos diversos recursos.
O grau de produtividade de um agente econmico (pessoa, empresa, pas, etc.) ,
regra geral, um dos melhores indicadores para a medio do nvel de eficincia e
eficcia do mesmo.
Analisar a produtividade tem se tornado uma preocupao constante dos
empresrios, pois o mercado tem pressionado constantemente as empresas para
baixarem os preos das vendas.
Na produo o output (sada) do produto servio final, sendo assim os custos de
input (entradas) tem que ser reduzidos.
Fatores que determinam a produtividade:

Relao capital trabalho;
Escassez de recursos;
Mudanas de MO;
Inovao e tecnologia;
Restries legais;
Fatores gerenciais;
Qualidade de vida.
Em outras palavras o valor dos resultados (produtos ou servios) dividido pelo valor
dos insumos (salrios, custos etc) utilizados:
25
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Data____/____/____
Anotaes
A Produtividade Total nas organizaes

Exemplo:
No ms de julho, a empresa X, produziu 1.250 unidades do produto A com

a utilizao de 800 homens/Hora.
Em Agosto, devido ao menor nmero de dias teis, produziu 1.100

unidades, com a utilizao de 700 homens/ hora.
Determinar a produtividade total nos meses de julho e agosto e sua

variao.
Para julho temos:

Output = 1.250 unidades
Input = 800 homens/hora
Para agosto temos:

Output = 1.100 unidades
Input = 700 homens/hora
A variao foi de:
PRODUTIVID ADE
26
Quantidade de Produtos/Servios produzidos OUTPUT
Quantidade de Recursosutilizados
INPUT
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Data____/____/____
Anotaes
Utilidades
27
Ferramenta Gerencial:
o As medidas de produtividade podem e devem funcionar como um
termmetro, tanto para auxiliar no diagnstico de uma situao atual
como para acompanhar os efeitos de mudanas nas prticas gerenciais e
na rotina de trabalho. Mede-se a produtividade para:
Detectar-se problemas, como para se verificar do acerto de
decises tomadas no passado sobre mudanas na organizao,
nos processos de produo, no arranjo fsico etc.
Atestar-se sobre a utilidade de programas de treinamento em
setores ou atividades especficas.
Avaliar-se o acerto na introduo de novos produtos, de polticas
de investimentos etc.
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Data____/____/____
Instrumento de Motivao:
o A simples existncia de programas de medida faz com que as pessoas
passem a incorporar a produtividade nas suas preocupaes rotineiras de
trabalho.
o Podem estimular uma competio sadia entre departamentos e outras
unidades operacionais de uma mesma empresa.
o Para tanto, programas de medida devem se fazer conhecidos de todos,
atravs de uma divulgao extensiva a todos os nveis da companhia,
adequando-se a linguagem a cada categoria de funcionrios envolvida.
Instrumento de Comparao:
o As medidas de produtividade servem para comparar o desempenho de
unidades de uma mesma empresa, com diferentes localizaes
geogrficas.
o Essa utilidade uma das mais atrativas, e tambm uma das mais
perigosas, no sentido de que s vezes pode-se estar comparando
situaes muito diferentes.
o Em princpio, s podem ser comparadas diretamente unidades que
estejam em igualdade de condies no tocante a tamanho das instalaes,
mercados, idade do equipamento, semelhana de processos de produo,
idntica composio de produtos etc.
O que faz com que os empregados sejam mais produtivos?
Eficincia
28
Para o propsito da gesto da produo, a relao percentual entre a

produo realmente realizada e a produo padro. (aquela que deveria ser
realizada, ou aquela que foi programada);
Tambm a relao percentual entre o tempo padro e o tempo
consumido:
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Anotaes
Data____/____/____
Exemplo:
Em uma determinada empresa, o padro de produo de um produto 60
peas por hora; (ou seja, seu tempo padro uma pea por minuto).
Na seguinte situao, (uma pea por minuto), a produo real foi de 48
peas por hora, qual foi a eficincia da produo neste setor?
60 peas = 1min/p
48 peas = 1,25 min/p
1 min
0,80
80%
1,25 min
Esforo produtivo
a quantidade de recursos necessrios para a produo de uma unidade

de produo;
Lembrando que um esforo produtivo no produtividade
a soma do esforo das operaes necessrias para a fabricao de um
determinado item.
O esforo produtivo til para:

Calcular a carga de trabalho necessria a uma determinada produo;
Calcular o custo de produo, principalmente daquelas operaes que
utilizam recursos produtivos de mesmo custo unitrio.
A produtividade e qualidade
Em 1950 Eduard Deming;
Aumentar a qualidade para poder exportar mais, e assim o Japo pudesse
importar outros bens (comida, MP Etc);
Gerente de fbrica certa vez disse: Nos EUA a qualidade e produtividade
so incompatveis, pois se melhorar a qualidade, ir diminuir a
produtividade; e se forar a produtividade a qualidade sofre.
Deming respondeu;
o Raciocinar assim enquanto no souber o que qualidade nem
como alcan-la;
Por que ento a produtividade aumenta medida que a qualidade

melhora?
Por que h Menos retrabalho, no h desperdcio.
A melhoria da qualidade transfere o desperdcio em H-h e o tempo de

fabricao de um bom produto ou uma melhor prestao de servios;
O resultado uma reao em cadeia, custos mais baixos, melhor posio
competitiva, pessoas mais felizes no trabalho.
importncia
do
aumento
da
produtividade
A produtividade a chave do
sucesso da empresa moderna.
O nico conceito significado de
competitividade nacional o de
produtividade, entendida como esta
como o valor da produo realizada
por unidade de trabalho Michael
Porter.
29
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Anotaes
Data____/____/____
Benefcios advindos do aumento da produtividade

Reduo dos preos dos produtos;
Reduo da jornada de trabalho;
Em 1920 trabalhava-se de 10 a 12 horas por dia 6 dias por semana, as
vezes meio dia de domingo;
Em 1940 Foi estabelecida 48 horas semanais;
Em 1950 Surgiu o comrcio, estabelecido meio dia de trabalho no sbado;
Em 1988 A jornada industrial foi reduzida para 44 horas.
Percebe-se a tendncia mundial em se trabalhar menos a aumentar suas
horas de lazer (da a razo da indstria do turismo ser a de maior
crescimento);
Gerao de empregos em diversos setores;
Aumento do lucro das empresas;
Aumento da renda per capita.
30
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Anotaes
Data____/____/____
Anotaes
Captulo05 Planejamento Agregado

Compreender sobre a importncia do planejamento agregado para as empresas;

Conhecer as tcnicas de balancear a produo com a demanda.
O Planejamento Agregado
Representa uma das mais importantes decises a mdio prazo, formando o elo
entre o Planejamento da Capacidade e a Programao e Controle da Produo.
O planejamento agregado ocupa uma posio intermediria entre a capacidade
de produo e a demanda.
Exemplo:
A Olaria Barroforte tem atualmente 16 funcionrios e uma capacidade mensal de

produo de 1.600 tijolos, operando regularmente. (Capacidade instalada).
o Ver o quadro a seguir:
Ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Demanda
1.100
1.200
1.200
1.500
1.600
1.400
Ms
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Demanda
1.700
1.800
2.000
2.300
1.800
1.600
Qual a Demanda anual utilizada?: = ____________________________
31
O que pode constatar na realidade, que a capacidade de 1.600 em geral maior

ou menor do que a demanda mensal.
Observando o quadro anterior, a Olaria est com um problema de casar a
produo com a demanda. Neste caso deve montar uma estratgia para que a
demanda seja sempre atendida.
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Para montar essa estratgia de atendimento a demanda, a Empresa Barroforte

poder lanar mo de diversas opes, tais como:
o Contratar ou demitir funcionrios;
o Usar horas extras;
o Subcontratar parte da produo;
o Acumular estoque nos meses de baixa demanda e utiliz-los para cobrir
os excessos de demanda nos meses de alta;
o Combinar um ou mais dessas opes.
O que planejamento agregado
o processo de balanceamento da produo com a demanda, projetada para

horizontes de tempo, que leva em mdia de 06 12 meses.
Este balanceamento pode ser feito atuando-se sobre recursos
produtivos,combinando-os para poder atender a demanda com um custo mnimo.
Outra forma de solucionar o problema, que pode ser usada separadamente ou de
forma combinada com a produo, consiste em influenciar a demanda por meio
de outras alternativas.
O planejamento agregado um processo rudimentar e aproximado. Trabalha com
previses de demanda, e esta sujeita a variaes e sofre vrias influncias.
o Momento econmico, sazonalidades, etc.
Alm disso, se a empresa possu uma grande variedade de produtos ou servios,
impraticvel planejar o emparelhamento da produo com a demanda individual.
Da o termo agregado. Considera-se medidas unificadas para linhas de produtos.
O planejamento agregado limitado pela capacidade real da empresa, mesmo
por essa limitao possvel alterar a capacidade, utilizando diversos meios para
atender a demanda.
Aps isso, dando seqncia ao processo, existe o
Plano Mestre de Produo PMP, onde voc analisa o
produto Explodido para calcular as quantidades de
cada item. Ver exemplo ao lado:
Atualmente as empresas possuem softwares (MRP,

ERP) para gerenciar as quantidades necessrias para
iniciar a produo.
A curto prazo, temos a Programao Diria da Produo ou plano de produo, ou

ainda (OP) Ordem de Produo, isto estabelece o que ir efetivamente produzir a
curto prazo;
O plano agregado tem uma funo oposta, quando o problema a resolver no a

deficincia da produo, mas sim, a incerteza da demanda.
Trata-se ento de descartar recursos desnecessrios, diminuindo os custos da

produo e procurar adaptar-se o mais prximo da demanda real.
32
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Anotaes
Data____/____/____
Anotaes
Etapas de um planejamento agregado
Estratgias de Balanceamento
Influenciar a demanda ou;

Ou influenciar a produo, ou ainda;
Combinar alternativas.
Alternativas para influenciar a demanda:
33
Propaganda;
Promoes e preos diferenciados;
Reservas e demoras na liberao dos produtos ou servios;
Desenvolvimento de produtos complementares.
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Data____/____/____
Anotaes
Alternativas para influenciar a produo
Contratar/demitir funcionrios;
Usar horas extras;
Subcontratar parte da produo;
Acumular estoques nos meses de baixa demanda.
Custos envolvidos em cada estratgia
Mtodos de montagem do planejamento agregado
34
O que se quer dizer com: Obter uma soluo ao problema do planejamento

agregado?
O planejamento agregado parte de uma previso da demanda para uma srie
relativamente curta de perodos futuros.
determinado para cada perodo, quanto ser produzido e como ser produzido
para atender a demanda. Para isso necessrio desenvolver vrias alternativas
para alterar o nvel de produo.
Entretanto para cada alternativa composta, a produo ter custos associados.
Este custo de produo a soma dos custos destes perodos.
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Data____/____/____
Anotaes
A soluo ao problema do planejamento agregado consiste em determinar em

cada perodo, a combinao de alternativas de produo tal que, ao mesmo
tempo em que atende a demanda, o custo total de produo (CP) seja o menor
possvel.
Devido a sua importncia no contexto da administrao da produo e operaes

desde o inicio da dcada de 50, o planejamento agregado tem recebido a ateno
de diversos estudiosos.
Com isto diversos programas foram criados e desenvolvidos para a rea de

produo. Entretanto existem aqueles que levam a uma soluo ideal ou no. A
soluo ideal seria aquela alternativa que leva a um custo mnimo.
Modelo de tentativa e erro
Veremos apenas o modelo de tentativa e erro:
35
Este modelo consiste simplesmente em procurar uma composio das

alternativas de produo baseando-se no bom senso.
A partir de uma composio original de alternativas de produo, vrias
composies podem ser geradas e os seus custos comparados, escolhendo a que
levar ao menor custo.
A gerao de composies de alternativas de produo podem ser feitas atravs
de tabelas e grficos.
Exemplo de Modelo de tentativa de erro
Vamos verificar a demanda da Olaria Barroforte
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Data____/____/____
Anotaes
Ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Demanda
1.100
1.200
1.200
1.500
1.600
1.400
Ms
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Demanda
1.700
1.800
2.000
2.300
1.800
1.600
Suponhamos que esta empresa possu a seguinte estrutura de custos:
Discriminao
Valor
Custo de contratao de pessoal
R$ 1.000,00/ funcionrio
Custo de demisso de pessoal
Custo de estocar
R$ 5,00/ milheiro
Custo regular de produo
R$ 20,00/ milheiro (10,00 MO + 10,00 MP);
Custo da produo em horas extras
R$ 24,00/ milheiro
Lembrando que a Olaria Barroforte tem atualmente 16 funcionrios e uma capacidade

mensal de produo de 1.600 tijolos, operando regularmente. (Capacidade instalada).
Ou seja, 100 milheiros por ms e por funcionrio.
Vamos supor que no h estoque inicial (janeiro com estoque zero); E no h
obrigatoriedade de deixar estoque em dezembro.
A partir das informaes acima, podemos montar duas estratgias:
Estratgia 01
Manter a fora de trabalho atual (16 funcionrios), usando apenas os estoques para
amortecer a demanda quando necessrio; chamamos isso de ESTRATGIA DE NIVELAO.
Estratgia 02
Contratar e demitir sempre que necessrio, supondo que o nvel de produo VARIA
linearmente com o nmero de funcionrios. Conhecida como: ESTRATGIA DE CAA A
DEMANDA.
Estratgia 03
36
Manter a fora de trabalho, no deixar estoques ociosos e usar HORAS EXTRAS quando
necessrio.
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Data____/____/____
Anotaes
Estratgia 01 Manter a fora de trabalho constante, usando estoques:
Essa estratgia s possvel quando a capacidade total de produo regular o

longo do perodos considerados maior ou igual demanda total prevista.
No caso da olaria barroforte, os 16 funcionrios produziro nos 12 meses uma
quantidade exatamente igual a demanda total prevista (12x1.600 = 19.200);
Essa estratgia pode, portanto, ser considerada. O que fazer:
Pode-se fixar a produo em 1.600 unidades de janeiro a junho; como a demanda
inferior nesse primeiro semestre, responda:
o o que vai acontecer com os estoques?
o Os estoques _____________________.
Estratgia 01 fora de trabalho constante usando estoques:
De julho a novembro, como a demanda superior a 1.600 unidades, o estoque

acumulado ir sendo utilizado aos poucos para amortecer a demanda. Finalmente
em dezembro no haver estoque inicial (EI) e nem estoque final (EF); fechando o
ciclo com estoque zero; A situao representada pela tabela a seguir:
Ms
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
1.100
1.200
1.200
1.500
1.600
1.400
Estoque Inicial (EI)
500
900
1.300
1.400
1.400
N Inicial de Func.
16
16
16
16
16
16
Contrataes
Demisses
16
16
16
16
16
16
Demanda
N Final de Func.
Produo
Regular:
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
Com horas extras
Subcontratao
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
Produo regular
previso
500
400
400
100
200
Estoque final (EF)
500
900
1300
1400
1400
1600
Total
37
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Data____/____/____
Anotaes
Ms
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Demanda
1.700
1.800
2.000
2.300
1.800
1.600
Estoque Inicial (EI)
1.600
1.500
1.300
900
200
N Inicial de Func.
16
16
16
16
16
16
Contrataes
Demisses
16
16
16
16
16
16
N Final de Func.
Produo
Regular:
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
Com horas extras
Subcontratao
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
(-)
100
(-)
400
(-)
400
(-)
700
200
1.500
1.300
900
200
Total
Produo regular
previso
Estoque final (EF)
Clculo dos custos para a estratgia 01:
Nesta alternativa, os custos consistem apenas do custo da produo regular e da

estocagem. Estocagem calculada em funo do estoque final do perodo, ou
como outra opo calcular o uso do estoque mdio no perodo. (mdia entre os
estoques inicial e final);
Seguiremos a tradio de calcular o estoque final:

Custo da produo regular:
(1.600/ ms) x (12 meses) x (R$20,00 - milheiro) = R$ 384.000,00
Custo de estocagem:
(Considerando que cada estoque final permanea pelo tempo de 1 ms)
(R$5,00 o milheiro/ ms) x (500 + 900 + 1.300 + 1.400 + 1.400 + 1.600 + 1.500 + 1.300 +
900 + 200) = 5x 11.000 = R$ 55.000,00
Custo Total da Produo:
R$ 384.000,00 + R$ 55.000,00 = R$439.000,00
38
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Data____/____/____
Anotaes
Estratgia 02 Variar a fora de trabalho quando necessrio:
Essa estratgia implica em admitir e demitir funcionrios para cumprir a demanda;

Admitindo que a maior demanda durante o ano foi de 2.300, referente outubro;
Podemos considerar ento que a capacidade da empresa passe a ser essa quantia
de 2.300;
Entretanto:
Temos que admitir que a produo proporcional ao nmero de empregados;

Como cada funcionrio responsvel pela produo de 100 milheiros por ms, o
n de funcionrios necessrios em um ms calculado da seguinte maneira:
Demanda prevista no ms
100
A seguir iremos reproduzir a mesma estrutura da tabela, apresentada

anteriormente, que ser adaptada estratgia 02; No sero utilizados estoques
e nem horas extras ou subcontratao;
Ms
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
Demanda
1.100
1.200
1.200
1.500
1.600
1.400
Estoque Inicial
(EI)
N Inicial de
Func.
16
11
12
12
15
16
Contrataes
Demisses
11
12
12
15
16
14
N Final
Func.
de
Produo
Regular:
1.100
1.200
1.200
1.500
1.600
1.400
Subcontratao
Total
1.100
1.200
1.200
1.500
1.600
1.400
Com
extras
Produo
regular
previso
Estoque
(EF)
39
horas
final
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Data____/____/____
Anotaes
Ms
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Demanda
1.700
1.800
2.000
2.300
1.800
1.600
Estoque Inicial
(EI)
N Inicial de
Func.
14
17
18
20
23
18
Contrataes
Demisses
17
18
20
23
18
16
N Final
Func.
de
Produo
Regular:
1.700
1.800
2.000
2.300
1.800
1.600
Subcontratao
Total
1.700
1.800
2.000
2.300
1.800
1.600
Com
extras
horas
Produo
regular
previso
Estoque
(EF)
final

Nesta alternativa, os custos englobam os custos regulares de produo;
E tambm os custos de contratar ou demitir pessoal;
Ao todo so produzidos 19.200 milheiros a um custo de R$ 20,00 o milheiro.

19.200 x 20 = R$ 384.000,00
Custo de contratar pessoal:
Ao todo sero contratados 14 funcionrios a um custo unitrio de R$ 1.000,00.
logo: 14 x 1.000 = = R$ 14.000,00
Custo Total de demitir pessoal:
Ao todo sero demitidos, neste caso tambm 14 funcionrios a um custo unitrio
de R$ 3.500,00. logo: 14 x 3.500 = = R$ 49.000,00
40
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Data____/____/____
Anotaes
Custo Total para a estratgia 02:
R$ 384.000,00 + R$ 14.000,00 + R$ 49.000,00 = R$447.000,00
Obtendo-se duas alternativas, os custos favorecem a estratgia 01, na qual esse
custo orava a R$ 439.000,00;
Estratgia 03 manter a fora de trabalho no deixar estoques e usar HORAS

EXTRAS quando necessrio:
Supondo que h uma produo regular de 1.600 milheiros por ms, com 16
funcionrios;
Relembrando que o custo do milheiro de R$20,00, sendo que, composto de:
o R$ 10,00 de MO e;
o R$ 10,00 MP;
A situao representada pela tabela a seguir:
Ms
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
Demanda
1.100
1.200
1.200
1.500
1.600
1.400
Estoque Inicial
(EI)
N Inicial
Func.
16
16
16
16
16
16
Contrataes
Demisses
16
16
16
16
16
16
N Final
Func.
de
de
Produo
Regular:
1.100
1.200
1.200
1.500
1.600
1.400
Subcontratao
Total
1.100
1.200
1.200
1.500
1.600
1.400
Com
extras
horas
Produo
regular
previso
Estoque
(EF)
41
final
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
Ms
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Demanda
1.700
1.800
2.000
2.300
1.800
1.600
Estoque Inicial
(EI)
N Inicial de
Func.
16
16
16
16
16
16
Contrataes
Demisses
16
16
16
16
16
16
N Final
Func.
de
Produo
Regular:
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
100
200
400
700
200
Subcontratao
Total
1.700
1.800
2.000
2.300
1.800
1.600
(-)
100
(-)
200
(-)
400
(-)
700
(-)
200
Com
extras
horas
Produo
regular
previso
Estoque
(EF)
final
Nesta alternativa, os custos consistem apenas do custo da produo regular

somados aos custos de produo com horas extras:
Entretanto:
42
Nesta alternativa nos 12 meses, foram realmente produzidos 17.600 unidades em

produo regular, porque a previso de janeiro junho no houve necessidade de
fazer horas extras, devido ao fato de que a empresa poderia atender a demanda;
Custos de horas extras:
o Ao todo so produzidos 1.600 milheiros em horas extras, (de julho a
novembro)
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
Custo de pessoal = (R$16.000/ms) x 12 = R$ 192.000,00
Custo de material = (10,00/milheiro) x 17.600 milheiros = R$ 176.000,00
Logo os custos da produo regular ser: (192.000 + 176.000) = R$ 368.000,00
Custo de horas Extras: (24 x 1.600) = R$ 38.400,00
Custo Total da Produo: R$ 368.000,00 + R$ 38.400,00 = R$406.400,00
Observando esta alternativa podemos definir que, mesmo deixando os funcionrios
ociosos no primeiro semestre do ano, ainda assim a estratgia-03 mais vantajosa que as
outras duas.
Estratgia 01:
= R$ 439.000,00
43
Estratgia 02:
= R$ 447.000,00
Estratgia 03:
= R$ 406.000,00
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Data____/____/____
Anotaes
Captulo06 Tempos cronometrados

Compreender sobre os mtodos utilizados para controlar o tempo das

operaes.
Tempos Cronometrados
A cronometragem um dos mtodos mais empregados na indstria para

medir o trabalho;
Iniciou-se desde o incio do sc XIX, com a administrao cientfica de
Taylor, com o estudo dos tempos cronometrados, com o objetivo de
melhorar as operaes individuais;
At nos dias atuais as industrias ainda utilizam este mtodo com a
finalidade de reduzir custos;
Finalidades
A eficincia e os tempos padres de produo so influenciados pelo tipo

do fluxo de material dentro da empresa, processo escolhido, tecnologia
utilizada e caractersticas do trabalho que est sendo analisado;
Os tempos de produo nas linhas automatizadas variam muito pouco;
Mas quanto maior a interveno humana, maior ser a dificuldade de se
medir corretamente os tempos;
As medidas de tempos padres de produo so dados importantes para:

o
o
o
Estabelecer padres para os programas de produo para permitir o

planejamento da fbrica, utilizando com eficcia os recursos disponveis e
tambm, para avaliar o desempenho de produo em relao ao padro
existente;
Fornecer dados para determinao dos custos padres;
Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de
produo, comparar roteiros de fabricao e analisar o planejamento de
capacidade.
Metodologia e equipamentos para o estudo de tempo
Equipamentos que podem ser utilizados:

Cronmetro;
Filmadoras;
Folha de observaes;
Prancheta para observaes.
Etapas para determinao do tempo padro de uma operao
44
Os tempos padres, aps medidos e testados servem como referncia futura;

Definir o mtodo;
Operador treinado para executar a operao;
Elaborar um desenho esquemtico da pea e dos procedimentos;
Realizar a cronometragem e nmeros de ciclos;
Determinar o tempo mdio (TM);
Avaliar o ritmo (V) e o tempo normal (TN);
Avaliar as fadigas e necessidades pessoais;
E por fim o tempo padro;
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Diviso da operao em elementos

Os elementos de uma operao so partes em que a operao pode ser
dividida;
Essa diviso tem por principal finalidade a verificao do mtodo de
trabalho e deve ser comparvel com a obteno de uma medida precisa;
Tomando-se cuidado de no dividir a operao em muitos; ou pouco
demais;
O tempo de cada elemento ser anotado separadamente na folha de
observaes.
Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados
Na prtica devem ser cronometrados entre 10 a 20 vezes o tempo de uma
pea ou de uma operao;
A maneira mais correta de cronometrar um nmero de ciclo (n) deduzir
pelo intervalo de confiana resultada pela expresso:
Em que:
N = nmero de ciclos a serem cronometrados
Z = coeficiente da distribuio normal padro para
uma probabilidade determinada;
R = amplitude da amostra;
D2 = coeficiente em funo do nmero de
cronometragens realizadas preliminarmente;
= mdia da amostra
Informaes importantes:
Amplitude:
o mximo valor de um deslocamento de um ponto de seu valor mdio.
Em outras palavras, a diferena entre as extremidades de uma amostra.
Tambm devem ser fixados os valores da probabilidade e do erro relativo
que so desejados.
Na prtica costumam-se utilizar probabilidades entre 90% e 95% e;
Margem de erro de 5% a 10%;
Exemplo:
Uma operao foi inicialmente cronometrada sete vezes, obtendo-se um
tempo mdio de 1 minuto e 34 segundos e uma amplitude de 20
segundos.
Determinar o nmero de cronometragens para uma confiana de 95% e
um erro relativo mximo de 5%;
45
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Anotaes
Data____/____/____
Anotaes
Avaliao da velocidade do operador

O valor de Z = 1,96 foi retirado da tabela de probabilidade de 95%, visto
acima;
= 9,5
Avaliao de velocidade do operador
A velocidade (V) do operador determinada subjetivamente por parte do
cronometrista que a referencia assim denominada a velocidade normal
de operao; atribuda um valor representativo, 1,00 ou 100%
Para evitar erros, pratica habitual treinar a equipe continuamente,
utilizando operaes padronizadas;
A velocidade avaliada sempre registrada;
Assim, se:
V = 100% Velocidade Normal
V > 100% Velocidade Acelerada
V < 100% Velocidade Lenta
Determinao de tolerncias
Necessidades Pessoais:
De 10 a 25 min por turno de 8 horas (5%)
Alvio da Fadiga:
Depende basicamente das condies do trabalho, geralmente variando de
10% (trabalho leve e um bom ambiente) a 50% (trabalho pesado em
condies inadequadas) da jornada de trabalho.
O fator FT (Fator de Tolerncia) geralmente dado por:
FT = 1/(1-p)
Onde p a relao entre o total de tempo parado devido s permisses e
a jornada de trabalho.
Na prtica, costuma-se adotar FT= 1,05 para trabalhos em escritrios e FT
entre 1,10 1,20 para trabalhos em unidades industriais;
Uma vez obtidas as n cronometragens vlidas, deve-se:
Calcular a mdia da n cronometragens, obtendo-se o Tempo
Cronometrado (TC); ou TM (tempo mdio)
Calcular o Tempo Normal (TN):
TN = TC x V
Calcular o Tempo Padro (TP)
TP = TN x FT
Exemplo:
Uma operao de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes;
Obtendo-se o tempo mdio de 4,5 segundos;
O cronometrista avaliou a velocidade mdia do operador em 95% e foi
atribudo ao trabalho um fator de tolerncia de 18%. Calcular o tempo
padro:
TC = tempo cronometrado 4,5
TN = tempo normal = TM . V = 4,5 x 0,95 = 4,28 segundos
TP = Tempo padro = TN . FT = (1+0,18) = 5,05 segundos
46
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Tempo padro com atividades cclicas

A fabricao de uma pea geralmente depende da execuo de uma
seqncia de operaes. Nesse caso, o procedimento a ser seguido :
Determinar o tempo padro de cada operao em que a pea
prosseguida;
Somar todos os tempos padres.
Onde:
TS = Tempo Padro
q = Quantidade de peas para as quais o setup suficiente
TPi = Tempo padro da operao
TF = Tempo Padro das atividades de finalizao
L = Lote de Peas para que ocorra a finalizao
Deve-se verificar as atividades de setup e de finalizao;
O setup visto como uma atividade acclica dentro do processo de
produo, porque ocorre cada vez que produzido um lote de peas e no
s uma pea.
Exemplo:
Um produto industrial processado em trs operaes cuja soma dos
tempos padres de 3,50 min;
O tempo padro do setup de 5,0min para 1.000 peas;
As peas produzidas so colocadas em um continer com capacidade
para 1000 peas que, quando cheio, fechado e colocado ao lado. O
tempo necessrio para essa atividade de 1,50 min. Calcular o tempo
padro para cada pea.
TP = (5,0/1000) + 3,5 + (1,5/1000) = 3,520min
Tempo padro para um lote de uma mesma pea

Verifica-se o nmero de vezes que deve ser feito o setup e o n de
finalizaes que so feitas para o lote de peas.
47
Verifica-se o nmero de vezes que deve ser feito o setup e o n de

finalizaes que so feitas para o lote de peas.
Prof. Paulo Csar
Anotaes
Data____/____/____
Exemplo:
Utilizando o exemplo anterior, calcular o tempo padro para um lote de
1.500 peas.
So necessrios 2 setups;
15 finalizaes.
TP = (2 x 5,0) + 1.500 x 3,50 + 15 x 1,50 =
5.280 min
Tempos pr-determinados
Os tempos sintticos permitem calcular o tempo padro para um trabalho
ainda no iniciado.
Existem dois sistemas principais de tempos sintticos: o work-factor ou
fator de trabalho e sistema methods-time measurement (MTM) ou mtodos
e medidas de tempo.
Processos e operaes
Processo o percurso realizado por um material (ou informao) desde
que entra na empresa at que dela sai com um grau determinado de
transformao.
Quer na empresa manufatureira ou de servios, um processo constitudo
de diferentes operaes.
Operao o trabalho realizado por pessoas ou mquinas em um
determinado tempo;
Melhorias dos processos
A melhoria se compe de quatro estgios e um preliminar, a saber:
Preliminar uma nova maneira de pensar
Estgio 1 conceitos bsicos para a melhoria
Observar as mquinas e tentar descobrir problemas
Reduzir os defeitos a zero
Analisar as operaes comuns a produtos diferentes
Procurar os problemas
Estgio 2 como melhorar? (5W1H)
What?
-Who?
-Where?
-When?
Why?
-How?
Atividades que agregam e que no agregam valor
Define-se como a atividade que o cliente reconhece como vlida e est

disposto a remunerar a empresa por ela.
Exerccios realizados em sala de aula
48
Prof. Paulo Csar

Anotaes
Data____/____/____
Anotaes
Captulo07 Administrao de projetos

Compreender a importncia do gerenciamento do tempo do projeto.
Referncias Bibliogrficas
1- HIRSCHFELD, Henrique - Planejamento com PERT-CPM e Anlise de Desempenho Editora Atlas , So Paulo, 1987.
2- BOITEUX, Colbert Demaria - PERT / CPM / ROY e outras tcnicas de programao e
controle - Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A.. Rio de Janeiro, 1985.
3 - STALK, George Jr., Thomas M. Hout - Competindo Contra o Tempo - Editora Campus Rio de Janeiro, 1993. Traduo de Flvio Meurer.
4- GRACIOSO, Francisco - Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado - Editora
Atlas, So Paulo, 1990.
5- FOSTER, Richard - Inovao, A Vantagem do Atacante - Editora Nova Cultural Ltda, So
Paulo, 1986.
6 - WOMACK, James P., Daniel T. Jones & Daniel Roos - A Mquina que Mudou o Mundo Editora Campus - Rio de Janeiro, 1992 - Traduo de Ivo Korytowsky.
7 - HITOMI, Katsundo - Present Trends and Issues in Japanese Manafacturing and
Management - Tecnovation Volume 12 no. 3 - 1992.
8 - LUBBEN, Richard T. - Just-in-Time: Uma Estratgia Avanada de Produo - McGraw
Hill - So Paulo - 1989.
9 - PORTER, Michael E. - Estratgia Competitiva - Editora Campus - Rio de Janeiro,
1986.
Introduo
49
Competio em nvel mundial, inovaes tecnolgicas, diminuio do ciclo

de vida dos produtos, presses competitivas, segmentao de mercados.
Estas frases, to frequentes nas colunas da imprensa especializada em
negcios, expressam claramente a necessidade que as empresas tm,
hoje em dia, de anteciparem-se concorrncia, de atenderem rapidamente
aos anseios do mercado. Atitudes que as empresas verdadeiramente
capacitadas devem adotar para obterem e sustentarem um desempenho
superior.
A variedade de produtos a baixo custo e rpida resposta de atendimento
aos clientes so as novas dimenses da vantagem competitiva e as
empresas, para se habilitarem a esses novos requisitos, devem procurar
desenvolver novas formas de administrar seus recursos. Principalmente
os custos e o tempo.
Os novos imperativos estratgicos como o gerenciamento pela qualidade
total, de proximidade com o cliente ou da gerncia baseada no tempo,
impelem as empresas a acelerarem os seus projetos. Acelerar projetos de
desenvolvimento da estratgia, da tecnologia, de novas formas de
administrao, de novos produtos e processos.
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
Histrico
Neste trabalho, o termo projeto (do ingls project ) usado para designar
um conjunto complexo de atividades, formalmente organizado, que
constituem um empreendimento nico, no- repetitivo. Como projeto,
pode-se entender a construo de uma hidreltrica, lanamento de um
novo produto, implantao de caixas automticos de um determinado
banco etc.
Todos esses projetos so constitudos de diversas etapas, utilizam
inmeros recursos e geralmente tm suas restries de prazo e de custo.
Do planejamento execuo, eles exigiro, por maior que seja a
experincia da equipe, criatividade para o cumprimento dos objetivos prestabelecidos.
Em 1957, surgiu, dentro da linha de pesquisa operacional, o mtodo
PERT-CPM que permitia identificar as relaes de dependncia entre as
atividades e o caminho crtico, isto , a sequncia de atividades que, se
sofrer atraso em alguma de suas componentes, o transmitir ao trmino
do projeto.
O PERT-CUSTO, surgido em 1962 (2), constitui uma ampliao do PERTCPM-TEMPO e leva tambm em conta o fator custo. Afinal de contas,
entre dois eventos existe uma atividade que para ser executada demanda
certa durao, e esta consome recursos que, consequentemente,
acarretam custos. O PERT-CUSTO permite a simples alocao dos
recursos, o nivelamento ou balanceamento dos recursos e a tcnica de
acelerao clssica.
Tcnica de acelerao tradicional
Para se conseguir a acelerao de um projeto deve-se atuar sobre as

atividades crticas, ou seja, sobre aquelas que compem o caminho crtico.
O caminho crtico, como se sabe o caminho de maior durao ou de
menor tempo possvel de realizao do projeto. A reduo dos tempos
dessas atividades deve ser realizada de forma gradativa, a fim de evitar
alteraes no caminho crtico com o surgimento de novas atividades
crticas.
Gerenciamento de tempo do projeto
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios

para realizar o trmino do projeto no prazo.
Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os
seguintes:
50
6.1 Definio da atividade identificao das atividades especficas do

cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do
projeto.
6.2 Seqenciamento de atividades identificao e documentao das
dependncias entre as atividades do cronograma.
6.3 Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das
quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do
cronograma.
6.4 Estimativa de durao da atividade estimativa do nmero de perodos
de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do
cronograma.
Prof. Paulo Csar
Data____/____/____
6.5 Desenvolvimento do cronograma anlise dos recursos necessrios,

restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o
cronograma do projeto.
6.6 Controle do cronograma controle das mudanas no cronograma do
projeto.
A seguir, um exemplo do esquema de como gerenciado o

tempo do projeto pelo modelo PMI. (Institute Project Management)
Figura 1. Viso geral do gerenciamento de tempo do projeto
51
Prof. Paulo Csar

Anotaes
Data____/____/____
Anotaes
Definio da atividade
A definio das atividades do cronograma envolve identificar e

documentar o trabalho planejado para ser realizado. O processo
Definio da atividade identificar as entregas no nvel mais baixo da
estrutura analtica do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de
trabalho.
Os pacotes de trabalho do projeto so planejados (decompostos) em

componentes menores, chamados de atividades do cronograma,
para fornecer uma base para a estimativa, elaborao de
cronogramas, execuo, e monitoramento e controle do trabalho do
projeto. A definio e o planejamento das atividades do cronograma
de forma que os objetivos do projeto sejam atendidos esto
implcitos neste processo.
Mtodo do diagrama de precedncia
Mtodo do diagrama de precedncia (MDP)
O MDP um mtodo de construo de um diagrama de rede do

cronograma do projeto que usa caixas ou retngulos, chamados de
ns, para representar atividades e os conecta por setas que mostram
as dependncias. Esta tcnica tambm chamada de atividade no
n (ANN) e o mtodo usado pela maioria dos pacotes de software
de gerenciamento de projetos.
O MDP inclui quatro tipos de dependncias ou de relaes de
precedncia:
Trmino para incio. A iniciao da atividade sucessora depende
do trmino da atividade predecessora.
Trmino para trmino. O trmino da atividade sucessora depende
do trmino da atividade predecessora.
Incio para incio. A iniciao da atividade sucessora depende da
iniciao da atividade predecessora.
Incio para trmino. O trmino da atividade sucessora depende da
iniciao da atividade predecessora.
52
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
No MDP, trmino para incio o tipo mais comumente usado de

relao de precedncia. As relaes do tipo incio para trmino so
raramente usadas.
Figura 2. Mtodo do diagrama de setas
Modelos de rede do cronograma
possvel usar modelos de diagrama de rede do cronograma do projeto

padronizados para facilitar a preparao de redes de atividades do
cronograma do projeto. Eles podem incluir um projeto todo ou somente
uma parte dele. As partes de um diagrama de rede do cronograma do
projeto so frequentemente chamadas de sub-rede ou fragmento de rede.
Os modelos de sub-rede so particularmente teis nos casos em que um
projeto inclui vrias entregas idnticas ou quase idnticas, como pisos em
um edifcio comercial, estudos clnicos em um projeto de pesquisa
farmacutica, mdulos de programa de codificao em um projeto de
software ou a fase de inicializao de um projeto de desenvolvimento.
Mtodo do caminho crtico
53
O mtodo do caminho crtico uma tcnica de anlise de rede do

cronograma que realizada usando o modelo de cronograma. O mtodo
do caminho crtico calcula as datas tericas de incio e trmino mais cedo,
e de incio e trmino mais tarde, de todas as atividades do cronograma,
sem considerar quaisquer limitaes de recursos, realizando uma anlise
do caminho de ida e uma anlise do caminho de volta pelos caminhos de
rede do cronograma do projeto.
As datas resultantes de incio e trmino mais cedo e mais tarde, no so
necessariamente as do cronograma do projeto; em vez disso, indicam
perodos de tempo dentro dos quais a atividade do cronograma deve ser
agendada, quando fornecidos: duraes da atividade, relacionamentos
lgicos, antecipaes, atrasos e outras restries conhecidas.
As datas calculadas de incio e trmino mais cedo, e de incio e trmino
mais tarde, podem ou no ser as mesmas em qualquer caminho de rede,
pois a folga total que fornece a flexibilidade do cronograma pode ser
positiva, negativa ou nula. Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do
Prof. Paulo Csar
Anotaes
Data____/____/____
cronograma medida pela diferena positiva entre as datas mais tarde e

mais cedo, e chamada de folga total.
Os caminhos crticos tm uma folga total nula ou negativa e as atividades

do cronograma em um caminho crtico so chamadas de atividades
crticas. Podem ser necessrios ajustes nas duraes das atividades,
relacionamentos lgicos, antecipaes e atrasos ou em outras restries
do cronograma para produzir caminhos de rede com uma folga total
positiva ou nula. Quando a folga total de um caminho de rede for nula ou
positiva, ento a folga livre o atraso total permitido para uma atividade
do cronograma sem atrasar a data de incio mais cedo de qualquer
atividade sucessora imediata dentro do caminho de rede poder
tambm ser determinada.
Software de gerenciamento de projetos
O software de gerenciamento de projetos para elaborao de cronogramas

amplamente usado para auxiliar o desenvolvimento do cronograma.
Outro software pode conseguir interagir de forma direta ou indireta com o
software de gerenciamento de projetos para atender aos requisitos de
outras reas de conhecimento, como estimativa de custos por perodo de
tempo e simulao do cronograma na anlise quantitativa de riscos. Esses
produtos automatizam o clculo da anlise matemtica do caminho crtico
de ida e de volta e do nivelamento de recursos e permitem, dessa forma,
uma anlise rpida das diversas alternativas de cronograma. Tambm so
amplamente usados para imprimir ou exibir as sadas dos cronogramas
desenvolvidos.
Aplicao de calendrios
Os calendrios de projeto e os calendrios de recursos identificam os

perodos em que o trabalho permitido. Os calendrios de projeto afetam
todas as atividades. Por exemplo, pode no ser possvel trabalhar na obra
em certos perodos do ano por causa do clima. Os calendrios de recursos
afetam um recurso especfico ou uma categoria de recursos especfica. Os
calendrios de recursos refletem como alguns recursos trabalham somente
durante o horrio comercial normal, enquanto outros trabalham trs turnos
completos ou refletem a indisponibilidade de um membro da equipe do
projeto, por estar de frias ou em um programa de treinamento, ou um
contrato de trabalho que pode limitar a presena de determinados
trabalhadores a certos dias da semana.
Modelo de cronograma
As informaes e os dados do cronograma so compilados no modelo de

cronograma do projeto. A ferramenta do modelo de cronograma e os
dados de apoio do modelo do cronograma so usados juntamente com
mtodos manuais ou software de gerenciamento de projetos para realizar
a anlise de rede do cronograma e gerar o cronograma do projeto.
Cronograma do projeto
54
O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de incio planejada e

uma data de trmino planejada para cada atividade do cronograma.
Prof. Paulo Csar
Anotaes
Data____/____/____
Anotaes
Se o planejamento de recursos for realizado em um estgio inicial, o

cronograma do projeto continuar sendo preliminar at que as atribuies
de recursos sejam confirmadas e as datas de incio e trmino agendadas
sejam estabelecidas. Esse processo normalmente ocorre at o trmino do
plano de gerenciamento do projeto (Seo 4.3).
Um cronograma alvo do projeto pode tambm ser desenvolvido com datas
alvo para incio e datas alvo para trmino definidas para cada atividade do
cronograma. O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma
sumarizada, s vezes chamado de cronograma mestre ou cronograma de
marcos, (pontos), ou apresentado em detalhes.
Embora um cronograma do projeto possa ser apresentado na forma
tabular, ele mais frequentemente apresentado de forma grfica, usando
um ou mais dos seguintes formatos:
Diagramas de rede do cronograma do projeto. Estes diagramas, com
informaes sobre a data das atividades, normalmente mostram a lgica de rede
do projeto e as atividades de caminho crtico do cronograma do projeto. Estes
diagramas podem ser apresentados no formato de diagrama de atividade no n,
conforme mostrado na Figura 6-5, ou apresentados no formato de diagrama de
rede do cronograma com escala de tempo, que s vezes chamado de grfico de
barras lgico, conforme mostrado no cronograma detalhado da Figura a seguir.
Esse exemplo tambm mostra como cada pacote de trabalho planejado como
uma srie de atividades do cronograma relacionadas.
55
Grficos de barras. Estes grficos, com barras representando as

atividades, mostram as datas de incio e concluso das atividades, alm
das duraes esperadas. Os grficos de barras so relativamente fceis
de ler e so freqentemente usados em apresentaes gerenciais. Para
controle e gerenciamento da comunicao, uma atividade de resumo mais
ampla e
abrangente, s vezes chamada de uma atividade sumarizadora, usada
entre marcos ou entre vrios pacotes de trabalho interdependentes e
exibida em relatrios de grfico de barras. Um exemplo a parte do
cronograma sumarizado da Figura 6-10 que apresentada em um formato
estruturado de EAP.
Grficos de marcos. Estes grficos so semelhantes aos grficos de
barras, mas identificam somente o incio ou o trmino agendado das
principais entregas e das interfaces externas importantes. Um exemplo a
parte do cronograma de marcos da Figura 6-10.
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
Figura 3. Cronograma do projeto exemplos grficos
56
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
A Figura acima mostra o cronograma de um exemplo de projeto em execuo,
com o trabalho em progresso relatado pela data dos dados, que s vezes
chamada de at a presente data ou data atual.
A figura descreve: a data de incio real, a durao real e a data de trmino real
das atividades terminadas do cronograma, a data de incio real, a durao
restante e a data de trmino atual das atividades do cronograma com trabalho em
progresso e a data de incio atual, a durao original e a data de trmino atual das
atividades do cronograma cujo trabalho ainda no foi iniciado.
Para um cronograma de projeto simples, a Figura 6-10 fornece uma
representao grfica de um cronograma de marcos, de um cronograma
sumarizado e de um cronograma detalhado. A Figura 6-10 tambm mostra
visualmente os relacionamentos entre os trs diferentes nveis de apresentao
de cronogramas.
Exemplo
O trmino da montagem de uma pea especfica ou o incio de determinado
estudo so eventos de um projeto. A efetiva montagem desta pea e a realizao
deste estudo so atividades. As representaes grfica destes eventos e
atividades esto apresentadas na figura abaixo.
Onde:
1 - Incio da Montagem
2 - Trmino da Montagem
M -Atividade de Montagem
Construo da Rede PERT/CPM

A construo de uma rede PERT/CPM exige que se conhea:
1) a lista das tarefas que devem ser executadas para a concluso do projeto, ou
seja,
as atividades propriamente ditas;
2) a definio das tarefas precedentes e as subseqentes, ou seja, a ordem de
execuo das atividades;
3) os tempos de execuo de cada tarefa, ou seja, a durao das atividades.
Para elaborar a rede PERT/CPM, o planejador precisa, portanto, fazer
uma lista das atividades que iro compor o seu projeto e determinar as interrelaes
entre elas. Tomado conhecimento das atividades componentes do projeto e como
elas
se sucedem, o traado da rede no oferece, em princpio, grandes dificuldades.
Por exemplo, seja o projeto descrito pela rede a seguir:
57
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
A rede deste projeto composta de 5 atividades: A, B, C, D e E. As atividades B e

C s podero ser iniciadas aps o trmino da atividade A.
A atividade Gerenciamento de Projetos.
D tem seu incio condicionado concluso da atividade B, e a atividade E
apresenta uma dupla dependncia: atividades D e C.
Assim, qualquer projeto composto de atividades ordenadas pode ser enquadrado
neste esquema grfico, o qual leva o nome de rede PERT. Para a elaboraco da
rede PERT, trs regras bem definidades devem ser seguidas:
Regra I
"Cada atividade representada por uma e somente uma seta na rede".
Uma atividade pode, no entanto, ser desmembrada em outras atividades menores.
Regra II
"Duas atividades no podem ser identificadas pelo mesmo evento final e evento
inicial".
Na prtica, porm, duas atividades podem ser executadas simultanea-mente,
como mostra a figura:
Para contornar este problema, adiciona-se rede uma atividade fictcia que no
tem associado ao seu desenvolvimento nenhum consumo de tempo. As possveis
representaes corretas para o caso de atividades concorrentes, ou simultneas,
seriam ento:
Atividades fictcias so tambm necessrias para estabelecer relaes lgicas na

rede, que de outro modo seriam de impossvel representao. Considere um
projeto com as seguintes atividades:
Definindo-se a ordem de execuo, obtm-se a seguinte lista de dependncias:
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Anotaes
Data____/____/____
Anotaes
A princpio, a rede poderia ser:
Exemplo:
Desenvolva a rede PERT com as seguintes informaes:
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Data____/____/____
Anotaes
Captulo08 PMP Plano Mestre de Produo

Compreender sobre a importncia do plano mestre de produo;

Utilizar as tcnicas para estruturar um produto.
MOREIRA, D. A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. (livro

texto)
Introduo:
Modernamente, sob os efeitos da competitividade e os avanos da

tecnologia busca-se reduzir o nvel de estoques, porque este no agrega
valor ao produto.
A acirrada competio no mercado faz com que as empresas necessitem

reduzir os custos para ter condies mnimas de competir no mercado. A
tecnologia faz-se oportuna por proporcionar vrias melhorias no ambiente
da empresa. Nos sistemas de produo ela se faz presente, ao possibilitar
melhorias em todos os objetivos de desempenho.
Entre estas melhorias foram criados os softwares MRP, que no somente

identificam as necessidades de materiais para a produo, mas tambm
informam o momento no qual elas so requisitadas, capacitando
empresa cumprir as datas de entrega acordadas, com uma formao
mnima de estoques.
O principal objetivo do MRP:
Permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes

com mnima formao de estoques, planejando as compras e a produo
de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas
quantidades necessrias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.
Pode ser visto como uma tcnica para programar a produo de itens de
demanda dependente, j que determina quanto deve ser adquirido de cada
item e em que data o item deve estar disponvel.
O MRP um sistema que ajuda as empresas a fazer clculos de volume e

tempo. Permite que as empresas calculem quantos materiais de
determinado tipo so necessrios e em que momento.
Pode-se comparar com as pessoas que fazem eventos, festas que devem
planejar com semanas de antecedncia pra que no dia no falte nada.
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Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
MRP (Material Requirements Planning) Planejamento das Necessidades de
Material
O que necessrio para alimentar com informaes o MRP:
Gesto da demanda
Previso de vendas
Carteira de pedidos
Alteraes no pedido de venda
Previso da demanda
Programa mestre de produo
A principal informao de entrada requisitada pelo MRP o PMP (Programa-Mestre de

Produo). Esse programa, conforme j anteriormente explicado, estabelece as datas de
entrega, o seqenciamento da produo, a especificao exata do produto e libera a
produo.
Para determinar esse direcionamento da produo, o programa-mestre precisa ter a
informao do que e quanto produzir.
Esses dados, por sua vez, so disponibilizados pela carteira de pedidos e a previso de
vendas. A carteira de pedidos gerenciada pela funo de vendas e composta por
pedidos confirmados de clientes. Apesar de que em algumas empresas esses pedidos
possam no ser to firmes, pelos clientes mudarem de idia, o processo de clculo do
MRP tem particular interesse nos registros do que exatamente cada cliente pediu, em que
quantidade e em que momento.
A previso de vendas necessria para indicar o rumo que o mercado est seguindo,
apontando as preferncias do mercado consumidor.
De posse desses dados, e outros, referentes a capacidade de produo, projeto do
produto e processo, o programa-mestre de produo elaborado.
A partir da, o MRP efetua o seu clculo, verificando em seus dados, as listas de materiais
de cada produto, resultando nas necessidades de materiais para a produo.
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Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
Exemplo:
Compra de matrias primas

2 semanas
Fabricao interna dos componentes 3 semanas
Sub-montagens
1 semana
Montagem final
1 semana
Total = 7 semanas
Neste exemplo, o PMP deve cobrir as 7 semanas para que o MRP, possa efetuar os
clculos e programar a produo
Nesse momento, o MRP se remete aos registros de estoque, para verificar os materiais
armazenados. Pode-se, agora, descontando os materiais estocados da lista de materiais
para a produo, determinar as necessidades lquidas de produo e serem dadas as
ordens de compras. Salienta-se que geralmente as empresas mantm um estoque de
segurana para prevenir-se de possveis imprevistos na demanda, no processo e no
fornecimento.
Ao determinar as necessidades lquidas, o MRP fornece tambm a programao da
produo definindo exatamente como, quando e por quem o produto ser manufaturado.
Isso implica na especificao exata de quando os materiais comprados devem ser
entregues, evitando a formao indesejada de estoques e o comprometimento financeiro
antes do tempo estritamente necessrio.
O MRP, ento, libera as ordens de trabalho e a produo inicia-se. Conforme a tcnica do
MRP foi se tornando mais conhecida, verificou-se que a lgica desse clculo poderia ser
expandida para determinar as necessidades de todos os recursos de manufatura como
mo-de-obra e horas/mquinas e no somente os materiais.
Surgiu, ento, o MRP II (Manufacturing Resources Planning) Planejamento dos

Recursos de Manufatura.
O MRP II, portanto, a evoluo do MRP. Corra e Gianesi (1996) afirmam que ocorreu o
acrscimo de um mdulo para o clculo de necessidades de outros recursos chamado CRP
(Capacity Requirements Planning).
Para possibilitar esse clculo, informaes adicionais tiveram que ser adicionadas base
de dados utilizada pelo MRP original, que s necessitava de informaes sobre itens,
estruturas de produtos e posio de estoques ao longo do tempo. Essas novas
informaes referem-se a dados cadastrais sobre os recursos, os roteiros de produo e o
consumo dos recursos na produo de itens.
O MRP II algumas vezes considerado como um plano global para uma empresa,
envolvendo as reas de produo, marketing, finanas e engenharia.
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Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
Contudo, a elaborao do plano global realizada por softwares de gerenciamento
empresarial com SAP (Systeme, Anwendungund und Progamme), ERP (Enterprise
Resources Planning) e outros.
O que aconteceu, foi o acrscimo ao MRP II dessas outras funes, formando esses novos
softwares, que so muito teis. Todavia, o conceito de MRP e MRP II remete a sistemas
de gerenciamento da produo.
Uma das principais vantagens do MRP colocar em disponibilidade um grande nmero de
informaes que, se bem aproveitadas, podem trazer grandes benefcios. Por outro lado,
esse grande nmero de dados disponibilizados tm de ser dispostos de forma sistemtica
e exata, j que so imprescindveis ao sistema.
Outras limitaes do MRP como a necessidade de um ambiente computadorizado, o alto
custo, complexidade e dificuldade de adaptao dos softwares. Outro aspecto, que o
MRP II privilegia os critrios de cumprimento dos prazos e reduo de estoques em
detrimento de outros critrios.
necessrio, portanto, antes da implantao, que a empresa identifique se esses critrios
so fundamentais para torn-la competitiva e, posteriormente, se organize de maneira
que tenha disponveis as informaes que o MRP necessita para funcionar.
A tcnica do MRP comanda o processo pelo princpio de empurrar a produo, pois a sua
lgica produzir para que, subseqentemente, efetive-se a venda. evidente que h
casos em que os pedidos so feitos antes da produo, mas a regra geral produzir para
estoque possibilitando a realizao da venda no momento desejado pelo cliente.
Tcnica do OPT
A tcnica do OPT (Optimized Production Technology) - Tecnologia de Produo Otimizada
foi desenvolvida com base na Teoria das Restries. Ela leva em conta as restries de
capacidade dos recursos, porque so estes que definem a capacidade mxima de
produo da empresa. O princpio operativo que comanda o OPT o misto, ou seja, puxaempurra.
A programao se d em funo da capacidade do gargalo, que merece ateno especial,
e feita deste para trs e tambm deste para frente.
A idia bsica fazer que o recurso gargalo opere em sua capacidade mxima. Para tanto,
importante manter sempre um nvel de estoque de segurana no ponto de gargalo e o
princpio puxa o mais adequado.
Dessa forma, h a garantia de que o recurso gargalo esteja sempre em funcionamento
(desconsiderando a manuteno) e consequentemente o sistema opere em sua
capacidade mxima.
A partir da, nos estgios ps-gargalo o princpio empurra o mais indicado para
possibilitar que o produto esteja disponvel o quanto antes possvel no ponto de consumo.
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Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
O OPT uma tcnica suportada por um software. Tal software visto como uma "caixa
preta", pois a sua metodologia no contemplada na literatura e muito pouco divulgada.
At 1996, qualquer empresa que quisesse adotar o OPT deveria faz-lo atravs de duas
empresas (uma norte-americana e outra inglesa) que detinham os direitos de
comercializao.
O OPT um princpio adequado a situaes em que no se pretende ter preocupaes

imediatas com aperfeioamento da linha ou se tem instabilidade no mix de produtos e
complexidade no processo. um princpio aplicvel tambm a situaes em que se tem
uma linha de montagem principal (que pode ser entendida como gargalo) e outras linhas
abastecedoras (secundrias).
Entre as limitaes do sistema, est a dificuldade de determinao do gargalo, porque
muitas vezes a dinmica do processo de produo torna o gargalo mvel e que
certamente dificulta a sua aplicao. Outra limitao refere-se ao alto custo de sua
implantao, pois alm de ser um software normalmente caro, o fato do domnio da
tecnologia ser de conhecimento de poucas pessoas encarece ainda mais a implantao.
Verifica-se da, que a aplicao do software em pequenas empresas torna-se muito difcil,
pois alm das dificuldades financeiras que essas empresas enfrentam, existe a barreira
tecnolgica como mais um agravante. Todavia, a aplicao do princpio bsico da tcnica,
que a identificao de gargalos no processo, pode auxiliar muito s empresas a
entenderem melhor o seu processo e produzir no mximo de sua capacidade, se
necessrio.
Exemplo de Lista de materiais
uma estruturada de todos os componentes desse produto. Ela mostra a relao
hierrquica de todos os componentes desse produto. Ela mostra a relao hierrquica
entre o produto e os componentes.
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Data____/____/____
Anotaes
Exerccios
Captulo-01:
Entregar as respostas para o professor.
(atividade individual ou em grupo ser definida pelo professor)
1. Responda as seguintes questes:

1. Conceitue com suas palavras o que voc entendeu por Administrao de
Produo e Operaes (Gesto de operaes)
2. Observando a tabela abaixo, complete indicando que tipo de produo/servio as
seguintes empresas produzem:
Empresa
Barbearia
Produo (qual tipo de produto ou servio produz)
Restaurante
Rede Hotel
Academia
Indstria farmacutica
Banco
Indstria de mveis
Fast food
Abatedouro
Granja
Editora
Montadora de carros
Indstria petrolfera
3. Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram com suas habilidades na

produo de certos bens e passaram a produzir-los com a qual finalidade?
4. No inicio da revoluo industrial, artesos comearam a ser agrupados e surgiu as
pequenas fbricas. Essa revoluo trouxe consigo algumas exigncias: cite uma.
5. Em 1910, Henry Ford criou? E aps isso surgiu o conceito de?
6. Por que, embora tenhamos uma evoluo de quase 250 anos na rea de produo, a
gesto estratgica de produo s passou a ser uma preocupao mais explcita no final
dos anos 60
7. Atravs do estudo dos mtodos de trabalho Taylor props eliminar?
8. Neste contexto, as organizaes comearam a ser projetadas para funcionarem como
uma macromquina. Comente esta frase da apostila
9. As pesquisas e teorias de Herzberg e McGregor, voltadas para a integrao dos
indivduos nas organizaes; (teoria X e Y); comente sobre essa teoria descritas pelo
professor em aula.
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Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
10. O que voc entendeu pela filosofia JUST-IN-TIME (JIT).
11. No inicio do sculo XIX Ford Lanou seu primeiro carro o Modelo T. Ao fazer
comentrios na imprensa da poca, ele comentou sobre uma frase que ficou famosa:
Voc pode ter seu modelo T de qualquer cor, desde que seja preto
a)
Comente esta frase e faa uma relao com os dias atuais.
12. O que uma empresa de classe mundial? Cite um exemplo.

13. Relacione a 1 coluna com a segunda:
Eficincia
Eficcia
Est relacionada com os fins..
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Est relacionada com os meios.

Est relacionada com os resultados a alcanar..
Est relacionada com os mtodos e procedimentos.
Busca melhor aplicao dos recursos.
Busca o melhor alcance dos objetivos..
Busca a tarefa mais importante para o resultado..
Busca a execuo correta da tarefa.
Resolve problemas.
Faz corretamente as coisas.
Atingir as metas..
Jogar futebol com arte.
Conquista resultados..
Marca gols e ganha a partida..
a. Relacione as seguintes colunas:
A Produto
B
Servio
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Vesturio
Educao ensino
Automveis
Alimentos
Bebidas
Informaes
Entretenimento
Mveis e utenslios
Combustveis
Comunicao
tica e responsabilidade social
2. Leitura de artigo:
a) Ler o artigo a seguir e realizar uma anlise crtica, associando com o que
foi visto neste captulo.
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Data____/____/____
Anotaes
O Fordismo E O Modelo T
Texto de Beto Mansur
O Fordismo um sistema racional de produo em massa, que transformou radicalmente a
indstria automobilstica na primeira metade do sculo XX.
Uma das marcas do Fordismo foi o aperfeioamento da Linha de Montagem. Com isto, os
automveis eram construdos em esteiras rolantes que funcionavam enquanto os operrios ficavam,
praticamente, parados nas estaes, quando realizavam pequenas etapas da produo. Desta forma no
era necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores.
Seu idealizador, Henry Ford, praticou risca os projetos de padronizao e simplificao criados
por Taylor e promoveu novas tecnologias para o perodo histrico. Alm do mais, Ford tambm criou o
mercado de massa para os automveis. Seu grande objetivo era o de ter um produto muito barato, para que
todos podessem compr-lo.
O empreendedor Henry Ford nasceu em 1863, numa fazenda em Deaborn, no Estado norteamericano de Michigan. Quando tinha 12 anos, seu pai o levou at Detroit, para apreciarem uma
composio de trem. Disto, Ford j pensou numa mquina com 20% das dimenses da locomotiva que havia
conhecido.
Entre 1883 e 1887, Ford foi estudar na Detroit Edison Lighting Company. Neste perodo, alugou
uma garagem na Bagley Avenue. Enquanto vrios estudiosos discutiam em torno da idia de se usar motor a
vapor ou eltrico, Ford partiu para experincias com motores combusto interna, com uso de Etanol e de
Gasolina como combustveis.
Em 1896, Ford finalmente inaugurou sua garagem, quando construiu um quadriciclo de motor
traseiro, de 4 cilindros, com radiador de gua e com rodas de bicicletas. Aps conhecer este veculo
motorizado, a Detroit Automotive Company o contratou.
Pensando em ficar conhecido, Ford dedicou seu tempo na construo de um automvel de
corridas. Assim, em 1901, Ford construiu o Sweepstakes automvel com motor de dois cilindros e 8.8 L
de cilindradas. Em outubro deste mesmo ano, em sua primeira corrida, em Gross Point, Michigan, o
automvel saiu vencedor.
No ano seguinte, Ford lanou o 999, ou seja, mais um automvel de corridas. Esta mquina fazia
60 milhas por hora. Agora, conhecido pelos seus blidos, em 1903, o empreendedor fundou a Ford Motor
Company.
Em 1908, apresentou o famoso Modelo T The Universal Automobile. O sucesso desse
automvel foi to grande que, num prazo de 12 meses aproximadamente, foram vendidas 10 mil unidades.
Com certas inovaes, frente s demais marcas, foi o primeiro automvel com volante esquerda. Tambm,
era equipado com um cmbio de engrenagens e com duas marchas para a frente e uma r. Estas marchas
eram selecionadas por meio de pedais. Mas, para funcionarem, o freio de mo deveria estar na posio
correta.
Outra novidade era o acelerador: Ainda no era com pedal, porm uma alavanca ao volante, que
fazia par com outra, para ajustar a regulagem do motor. Essas duas alavancas, na horizontal, formavam a
figura de um bigode, o que levou o Modelo T, no Brasil, a ser chamado de Ford de Bigode. O motor era um
2.9 L de 17 cv de potncia e velocidade mxima de 55 km/h.
No incio, com sua linha de produo, Ford oferecia o Modelo T ao preo de US$ 850,00 e em cinco
cores: cinza, verde, vermelho, prola e preto. E, para atrair seus potenciais compradores, Ford anunciava:
Ford o melhor automvel, no porque mais barato, mas porque vale mais.
Com este marketing, Henry Ford passou a vender 18 mil unidades/ano. Contudo, em 1913, esta
marca chegou a 200 mil unidades/ano. Mas o sucesso de tamanha produo e grande venda estava na Linha
de Montagem idealizada por Ford, quando esta fazia com que cada pea chegasse ao trabalhador que tinha
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Data____/____/____
funo especfica. A, as peas se moviam de estao em estao de trabalho.
Este sistema de estaes, curiosamente, foi idealizado por Ford, depois que ele tinha conhecido o
trabalho dos empacotadores de carne, em Chicago, onde os pedaos de carne se moviam em ganchos, que
corriam pela Linha, para que a carcaa do animal fosse desmontada. Assim, juntando com as teorias do
Taylorismo, Ford pensou na reverso do processo, ou seja, a Linha de Produo para montagem de
automveis.
A partir de 1913, a produo Fordista fez com que cada automvel fosse montado em 93 min.
Neste contexto, em 1914, Ford lanou sua mais famosa frase: Quanto ao meu automvel, s pessoas
podem t-lo em qualquer cor, desde que seja preta!. Acontece que, para a Linha de Produo Fordista, a
cor preta o que secava mais rpido.
Como conseqncia do Fordismo, o principal produto, o Ford Modelo T, a partir de 1915, passou
do custo de US$ 850,00 para US$ 490,00 e com isto passou a produzir 300 mil unidades/ano. S nos EUA,
so 500 mil proprietrios desse automvel. No entanto, a Linha de Produo Fordista era entendiante. Com
isto, por anos, cada trabalhador estava apenas numa execuo de tarefas. Mas Ford, tomando conscincia
disso e para promover o entusiasmo dos trabalhadores, em 1914 lanou o Cinco Dlares/dia; baixou de 10
horas para 8 horas/dia. Alm disso, Ford criou o Departamento Sociolgico: assim, passou a estabelecer
regras de convivncia para seus trabalhadores.
E, para a felicidade daqueles que apreciavam a Revoluo Industrial Fordista, em 1924, o Modelo T
de nmero 10 milhes, custava US$ 290,00. Assim, com seu baixssimo custo, em 27 de maio de 1927, foi
produzido o ltimo Ford Modelo T, sob n. 15.007.003. Porm, Henry Ford, pela busca de resultados,
literalmente, colocou o mundo sobre rodas, quando uniu pessoas de todos os modos de vida, numa
gigantesca inter-relao social em torno do automvel.
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Anotaes
Data____/____/____
Exerccios
Anotaes
Captulo-02:

1. (atividade individual ou em grupo ser definida pelo professor)

a. O que voc entende por sistemas de produo?
b. O que so insumos? Cite trs exemplos de insumos para a produo de
ch mate.
c. Quais so os sistemas de produo. Cite-os e comente.
d. O que processo?
e. Relacione a primeira coluna com a segunda.
(1) outputs
) atividades onde ocorre a transformao;
(2) inputs
) resultado do processo;
(3) processo
) recursos que sero transformados.
f.
Cite um produto que realizado por projeto. Liste 5 insumos utilizados

para tal projeto.
g. A classificao cruzada de Schroeder orientada para duas dimenses,
quais? Comente.
2. Atividade em grupo:
a. Juntamente com seu grupo, descreva um sistema de produo (entrada
processo e sada) de uma empresa onde um dos integrantes
trabalham.
3.
Leitura de artigo:
a.
Pesquisar na biblioteca o livro de Willian J. Stevenson. Administrao das Operaes de Produo.
b.
Ler o artigo do livro que consta na pgina 17 com o ttulo: Fabricao gil
c.
Responder as seguintes questes:
i. Em que consiste a fabricao gil?
ii. Qual a importncia de ser um fabricante gil?
4. Pesquisa
Cada grupo ir pesquisar na biblioteca/ internet. Ler o item
correspondente de cada grupo e fazer um pequeno resumo do que
entenderam, para discutir na prxima aula. Sobre os seguintes temas:
69
Grupo A:
Grupo B:
Grupo C:
Grupo D:
Grupo E:
Grupo F:
JIT
Engenharia simultnea;
Produo customizada;
Benchmarking;
Poka Yoke
TPM;
Grupo G:
Grupo H:
Grupo I:
Grupo J:
Grupo K:
Grupo L:
Produo Artesanal;
Robtica;
Comakership;
Clulas de Produo;
Condomnio Industrial;
Produtividade;
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Exerccios
Anotaes
Captulo-03:


a. O que voc entende por capacidade?
b. O que uma unidade de produo. Cite um exemplo.
c. O que e capacidade instalada?
d. O que e capacidade utilizada
e. O que so perdas num processo produtivo? Comente.
f. O que voc entende por gargalo na linha de produo?
g. O que ponto de equilbrio?
h. Quais os fatores que influenciam na capacidade de produo?
i. Relacione as colunas:
(1)
Sobrecarga
Escassez de carga de trabalho
(2)
Limite mximo
Mnima eficincia na utilizao da capacidade de produo
(3)
Limite mnimo
Plena utilizao da capacidade
(4)
Capacidade ociosa
Excesso de carga de trabalho
b) Ler o artigo a seguir e responda as seguintes questes:
i) Conforme o texto acima, quais so os desafios enfrentados pelas
montadoras em nossos dias?
ii) Quais modelos de veculos so considerados os propulsores da indstria

automobilstica atualmente? E a que proporo so vendidos esses veculos
se comparados aos demais?
iii) Cite os vrios fatores que contriburam para o grande aumento da
produtividade nos ltimos 20 anos?
iv) Para os metalrgicos, quais foram os benefcios conquistados?
v) Tendo em vista o conceito JIT, quais os parmetros utilizados pela Ford em
sua linha de montagem de produo?
Estudo de caso
A maior aposta da FORD
Fonte: adaptado de Ramiro, Denise: a maior aposta da Ford, Veja, So Paulo, 01 maio 2002. Destaques meus.
A aposta da Ford para continuar brigando por fatias maiores de mercado brasileiro foi um modelo
totalmente modificado do conhecido Fiesta. O novo carro, um popular que teve o nome de cdigo de
Amazon, nasceu junto com a moderna fbrica da montadora da Bahia. Para os 2.300 funcionrios que
trabalham nessa nova unidade de Camaari, municpio da grande salvador foi tambm uma aposta de
progresso para a regio. Para a Ford, a segunda maior fabricante de automveis do mundo, foi uma aposta
no crescimento d filial brasileira, que pretendia dobrar sua participao com a nova famlia de produtos da
planta nordestina.
A Ford no foi a nica a se propor tal desafio. Toda a indstria automobilstica vive a mesma
inquietao. Hoje, para manter ou aumentar a venda de veculos, uma montadora tem de colocar nas
revendedoras o que o consumidor quer: um carro bonito, confortvel, durvel, prtico, gil e principalmente
barato, fazer cada vez mais, gastando cada vez menos. (Princpio da produtividade).
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Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
A competio ainda mais acirrada no mercado dos populares, os carros de motor 1.0, que
correspondem a sete de cada dez veculos vendidos no Brasil. A produtividade deu um salto no ltimos 20
anos. A robotizao da industria j chega a 50% nas fbricas mais modernas do pas. Um operrio produz
hoje mais de 100 automveis por ano, contra uma mdia de 15 na dcada de 1980. A logstica evoluiu a tal
ponto que as industrias de autopeas, que antes ficavam concentradas em poucos Estados, hoje viajam com
as montadoras para onde elas fixam endereo. Na fbrica de Camaari por exemplo, 33 fornecedores
acompanham a Ford no projeto. Juntos, reduziram o tempo de produo de um carro de uma semana para
um dia.
Os consumidores tambm ganharam com o aumento de produtividade, alm do preo mais baixo,
a qualidade e a durabilidade do veiculo cresceram muito. Nos anos 80, um carro era projetado para durar
at trs anos sem dar problemas maiores a motorista. Hoje, o prazo de validade subiu para dez anos
palavras do vice presidente da Ford.
O consultor de indstria automobilstica Edgar Viana, da A.T Karney, aponta outros avanos
excepcionais obtidos entre o fim da dcada de 1970 e hoje. Segundo ele, as pastilhas de freio, que
precisavam ser trocadas a cada 10.000 quilmetros, atualmente duram quatro vezes mais. Um jogo de
pneus, que agentava 20 mil quilmetros, agora roda mis que o dobro dessa distncia.
Os metalrgicos tambm viveram mudanas radicais nesse perodo. A qualificao exigida para um
candidato que quisesse ingressar em um montadora aumentou antes bastava ter o 1 grau. Agora o piso
acadmico o 2 grau completo. O n de acidentes de trabalho caiu 95% em vinte anos... at as histricas
greves dos metalrgicos cederam lugar a acordos mais flexveis, como a reduo da jornada de trabalho, que
movem impedindo demisses nos ltimos anos.
O sistema de fabricao evoluiu de forma acelerada. Na fbrica da Ford em Camaari, todo o ciclo
produtivo dura apenas um dia. A capacidade total de 250 mil carros por ano, o que permite que a cada 80
segundos um veiculo entre no ptio da montadora para ser transformado para o ponto de venda. O trabalho
sincronizado. Cada segundo conta. Quando um carro entra na linha de montagem, ainda em forma de
esqueleto, os fornecedores so acionados e o pedido de peas aparece na tela do computador,
especificando o volume e a hora de entrega. A diviso interna da montadora em camaari comparvel ao
traado de uma pequena cidade, onde a Ford seria a avenida principal e os fornecedores, as ruas
transversais, medida que o automvel entra na linha de montagem as fornecedoras de autopeas vo
simultaneamente recheando a mquina com seus equipamentos e acabamentos.
Todos os funcionrios dos 33 fornecedores esto lado a lado e usam o mesmo uniforme: cala azul
marinho e camisa cqui, que traz o emblema da bandeira do Brasil de um lado da manga e do outro o da
Ford ou da empresa em que trabalham. a identificao da cada um dos 1.300 operadores, a vestimenta
adotada por gente de todos os nveis hierrquicos, do chefo, aos funcionrios que cuidam da limpeza da
fbrica. A integrao vai alem disso, as companhias do complexo tm administrao nica. Dividem o
transporte, o centro mdico e tm administrao nica. Dividem o transporte, o centro mdico e tm o
mesmo piso salarial. O custo de segurana e rateado entre a Ford e os fornecedores. O resultado disso
uma economia para a montadora de pelo menos 50% dos custos de administrao dos servios.
Outro ponto da fbrica que marca registrada da modernidade a preocupao ecolgica. O
sistema de tratamento de esgoto feito por um mtodo que utiliza a filtragem mecnica e biolgica de
gua no solo e em tanques com o plantio de arroz. No fim do processo, a gua sai purificada podendo ser
reutilizada na irrigao de jardins. A implantao dessa tcnica custou 200 mil reais. O tratamento
tradicional no sairia por menos de 3 milhes de reais. O sistema simples, mas resolve o problema dos
resduos produzidos por um complexo de quase 5 milhes de metros quadrados de rea, equivalente a
cinco autdromos do tamanho do de Interlagos. Andando pelo terreno, possvel ver tambm as primeiras
mudas de um projeto de reflorestamento com o plantio de espcies nativas da mata atlntica.
71
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Anotaes
Data____/____/____
Anotaes
3. Calcule:
a. Calcular o ndice de absentesmo e o turnover de uma indstria
farmacutica que apresentou as seguintes movimentaes de
pessoal, durante o ms de Novembro:
Atrasos = 4.500 horas
Faltas (Justificadas e injustificadas) = 1.500 horas
Admisses = 230 empregados
Demisses = 57 empregados
Dados:
Horrio de trabalho: 2 a 5 das 7h15 s 17h00 e 6 feira das 7h15 s 12h15

Dias teis em novembro = 22 dias
Nmero mdio de funcionrios = 520
b. Uma metalrgica produz subconjuntos para o motor e apresenta a
seguinte distribuio de custos: (ver economia de escala)
CUSTOS FIXOS MENSAIS
CUSTOS VARIVEIS
Salrios + Enc.
R$ 720.000,00
Matria Prima
R$ 180,00 /Pea
Aluguel galpo
R$ 9.520,00
Mo de Obra
R$ 90,00 /Pea
Energia Eltrica
Diversos
R$ 4.260,00
Gastos Indiretos de Fabr. R$ 25,00 /Pea
R$ 5.500,00
TOTAL Cv
TOTAL CF
R$ _____________/Pea
R$_______________
Frmulas:
a) Calcular o total dos custos fixos mensais;

CT = CF + cv X Q
b) Calcular o total dos custos variveis;
CTu = CT/Q
c) Calcular o custo total unitrio para os seguintes volumes de produo:

c.1) 3.400 peas
c.2) 5.000 peas
c.3) 6500 peas
c.4) 7000 Peas
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Data____/____/____
Anotaes
4. Calculo capacidade produtiva:
a. Uma siderrgica possui 4 postos de trabalho para tratamento
superficial de chapas de ao apresentando as seguintes capacidades:
Sabendo-se que ela trabalha com uma ociosidade de 15% e possui uma eficincia de 87%,
Calcular a sua Produo efetiva.
b. Uma linha de produo possui 4 postos de trabalho apresentando as
seguintes capacidades:
50 unid/dia
25 unid/dia
10 unid/dia
25 unid/dia
a. Sabendo-se que ela trabalha com uma ociosidade de 15% e apresenta perdas de 10%,
i. Calcular a sua Produo efetiva.
b. Um posto de trabalho opera a plena carga com 10 funcionrios durante 8 horas por
dia produzindo 150 peas/H-H. Sabendo-se que teve uma ociosidade de 15%,
determinar:
i. A capacidade utilizada;
ii. A produo efetiva
d. Um posto de trabalho opera a plena carga com 20 funcionrios durante 15 horas por
dia produzindo 90 peas/H-H. Sabendo-se que teve uma ociosidade de 10% e 1.000
peas com defeito, determinar:
e. Um posto de trabalho opera a plena carga com 60 funcionrios durante 12 horas por
dia produzindo 900 peas/H-H. Sabendo-se que teve uma ociosidade de 7% e aps
algumas perdas durante o processo chegou a uma eficincia de 85%, determinar:
ii. Produo efetiva
f. Na empresa X um setor opera a plena carga com 100 funcionrios durante 9 horas por
dia produzindo 1800 unidades/H-h. Sabendo-se que sua eficincia de 75%, determinar:
g. Um posto de trabalho opera a plena carga com 35 funcionrios durante 8 horas por
dia produzindo 120 peas/H-H. Tem perdas de 20% durante o seu processo produtivo,
determinar:
i. A capacidade utilizada; ii. A produo efetiva
73
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Data____/____/____
h. Um posto de trabalho opera a plena carga com 160 funcionrios durante 6 horas por
dia produzindo 850 peas/H-H. Sabendo-se que sua eficincia de 90%, determinar:
i. A capacidade utilizada; ii. A produo efetiva
i. Uma metalrgica opera com uma ociosidade de 20%. Sua capacidade instalada dada
por 15 funcionrios trabalhando durante 8 horas por dia produzindo 160 peas/H-H.
Sabendo-se que sua eficincia de 80%, determinar:
i) A capacidade utilizada; ii) A produo efetiva
j. Uma metalrgica de trabalho opera com uma ociosidade de 15%. Sua capacidade
instalada dada por 1808 funcionrios trabalhando durante 8 horas por dia produzindo
2200 peas/H-H. Sabendo-se que sua eficincia de 90% determinar:
k. Uma metalrgica opera com uma ociosidade de 25%. Sua capacidade instalada dada
por 40 funcionrios trabalhando durante 10horas por dia produzindo 45 peas/H-H.
Sabendo-se que sua eficincia de 75%, determinar:
l. Uma indstria opera com uma ociosidade de 40%. Sua capacidade instalada dada por
19 funcionrios trabalhando durante 8 horas por dia produzindo 74 peas/H-H.
Sabendo-se h uma rejeio de 7% nas peas fabricadas, determinar:
i) A capacidade utilizada; ii) A produo efetiva; iii) A eficincia da indstria
m. Uma indstria opera com uma ociosidade de 15%. Sua capacidade instalada dada
por 38 funcionrios trabalhando durante 8 horas por dia produzindo 78 peas/H-H.
Sabendo-se h uma rejeio de 6% nas peas fabricadas, determinar:
i) A capacidade utilizada; ii A produo efetiva; iii) A eficincia da indstria
o. Uma indstria opera com uma ociosidade de 18%. Sua capacidade instalada dada
por 68 funcionrios trabalhando durante 10horas por dia produzindo 10500 peas/H-H.
Sabendo-se h uma rejeio de 12% nas peas fabricadas determinar:
i) A capacidade utilizada; ii) A produo efetiva; iii) A eficincia da indstria
p. Uma escola tem uma capacidade real de 7.000 alunos. Sabendo-se que se
matricularam apenas 5.000 alunos e que ela trabalha com uma eficincia de 85%,
pergunta-se:
i) Qual a sua capacidade ociosa?;
ii) Quantos alunos se formaram? (produo efetiva)
q. Uma empresa possui R$160.000 de Custos Fixos, Custo Varivel de R$25,00; Seu preo
de venda 5 vezes o valor do CV. Calcule:
i.
A igualdade entre a Receita e Custo Total;
ii.
A Receita e o CT ao produzir 1.000 peas. E tambm a Receita e o CT ao
produzir 2.000 peas;
iii.
Insira todas as informaes obtidas no grfico.
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Anotaes
CUSTO E RECEITA
Data____/____/____
Calculo ponto de equilbrio:

Uma metalrgica produz peas automotivas, e foram levantados os seguintes custos
diretos de fabricao.
CUSTOS VARIVEIS: R$________________________
Matria Prima......................... R$ 110,00 /Pea
Mo de Obra........................... R$ 90,00 /Pea
Outros gastos de operao..... R$ 25,00 /Pea
Os custos fixos so de R$90.000,00. Supondo que seja invarivel a quantidade produzida,
pede-se:
i.
Definir Cv;
ii.
Definir o PV - sabendo que para o preo de venda adota-se a poltica de 3 vezes
o valor do custo direto por unidade;
iii.
Qual seria a quantidade necessria para manter a igualdade entre a receita e o
custo total?
iv.
Se a empresa desejasse operar com um lucro de R$30.000,00 qual seria a
demanda agregada?
v.
Determinar o valor do seu lucro quando ela estiver produzindo 450 unidades.
vi.
Demonstre no grfico os valores obtido para interpretar o ponto de equilbrio;
0
Volume de produo
b) Calcular o ponto de equilbrio de uma metalrgica sabendo-se que o custo fixo mensal
de R$ 250.000,00, o custo varivel unitrio de R$ 15,00 e o preo de venda unitrio
R$ 30,00.
c) Calcular o ponto de equilbrio de uma metalrgica sabendo-se que o custo fixo mensal
de R$ 350.000,00, o custo varivel unitrio de R$ 25,00 e o preo de venda unitrio
o triplo do custo varivel.
d) Calcular o ponto de equilbrio de uma metalrgica sabendo-se que o custo fixo mensal
de R$ 650.000,00, o custo varivel unitrio metade do preo de venda unitrio o qual
de R$ 350,00.
e) Sabendo-se que uma empresa apresenta um custo fixo de R$ 100.000,00/ms, preo
de venda de R$19,00/unidade e R$ 15,00/unidade de custo varivel, determinar a
produo necessria para obter um lucro de R$ 16.000,00/ms.
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Anotaes
Data____/____/____
f) Sabendo-se que uma empresa apresenta um custo fixo de R$ 200.000,00/ms, preo

de venda de R$25,00/unidade e R$ 10,00/unidade de custo varivel, determinar a
g) Sabendo-se que uma empresa apresenta um custo fixo de R$ 620.000,00/ms, preo
de venda de R$ 58,00/unidade e R$ 26,00/unidade de custo varivel, determinar a
h) Sabendo-se que uma empresa apresenta um custo fixo de R$ 220.000,00/ms, preo
de venda de R$64,00/unidade e R$ 33,00/unidade de custo varivel, determinar o valor
do seu lucro quando ela estiver produzindo 20.000 unidades.
i) Sabendo-se que uma empresa apresenta um custo fixo de R$ 680.000,00/ms, preo
de venda de R$ 113,00/unidade e R$ 63,00/unidade de custo varivel, determinar o
valor do seu lucro quando ela estiver produzindo 36.800 unidades.
j) Sabendo-se que uma empresa apresenta um custo fixo de R$ 439.990,00/ms, preo
de venda de R$ 195,00/unidade e R$ 77,00/unidade de custo varivel, determinar o
valor do seu lucro quando ela estiver produzindo 3.826 unidades.
k) A DOMINY uma empresa de manufatura de sapatos de couro localizada em
Campinas/SP. Toda a sua produo vendida para o Estado de SP e Regio SUL. A
organizao vende esses sapatos para grandes sapatarias por R$10,00 cada par. Os
trabalhadores na fbrica recebem, em mdia, o equivalente a R$ 15,00 por dia, e
estimado que a mdia diria produzida por trabalhador seja de 50 pares de sapatos. O
custo de material estimado em R$ 5,00 por par de sapato. Os custos fixos foram
estimados em R$ 160.000,00 por ano.
i.
Qual o ponto de equilbrio para esta empresa com relao ao nmero de pares
de sapatos por ano.
ii.
Caso a organizao consiga atender a demanda de 200.000 pares de sapatos, de
quanto o lucro ou prejuzo que se espera?
iii.
Elabore um grfico, utilizando a tabela abaixo. Demonstrando a evoluo dos
custos em relao as quantidades.
Q
0
10.000
20.000
PE =
40.000
R
PV.Q
CT
CF + CV.Q
160.000
Grfico ponto de equilbrio:

Elabore o grfico de cada um deles.
1)
CF = 250.000
CV = 16,00
PV = 35,00
PE =
6)
CF = 870.000
CV = 37,00
PV = 84,00
PE =
76
2)
CF = 350.000
CV = 25,00
PV = 75,00
PE =
7)
CF = 50.000
CV = 9,00
PV = 17,00
PE =
3)
CF = 198.000
CV = 23,00
PV = 68,00
PE =
8)
CF = 27.000
CV = 30,00
PV = 85,00
PE =
4)
CF = 70.000
CV = 19,00
PV = 36,00
PE =
9)
CF = 88.000
CV = 36,00
PV = 72,00
PE =
5)
CF = 100.000
CV = 16,00
PV = 29,00
PE =
10)
CF = 85.000
CV = 12,00
PV = 25,00
PE =
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Anotaes
Data____/____/____
Exerccios
Anotaes
Captulo-04:


a) O que voc entendeu por produtividade?
b) Como medida a produtividade?
c) Cite trs Fatores que determinam a produtividade.
d) Nas empresas atuais comum encontrar programas de melhoria da
produtividade. Essa avaliao se faz em quatro estgios. Quais so?
e) Qual a utilidade da anlise da produtividade?
f) O que faz com que os empregados sejam mais produtivos? Cite dois exemplos.
a) Ler o artigo a seguir e responda as seguintes questes
i) Quais foram as duas principais aes tornadas pela administrao da
Whirlpool para conseguir os ganhos de produtividade?
ii) Quem se beneficiou dos ganhos de produtividade?
iii) De que modo esto relacionadas a produtividade e a qualidade?
iv) Como uma empresa pode ter recursos para pagar os funcionrios pelos
ganhos de produtividade obtidos?
Artigo
OS GANHOS DE PRODUTIVIDADE NA WHIRLPOOL
Fonte: Baseado em Rick Wartzman. "A Whirlpool
Factory Raises Productivity - And Pay of Workers,"
Wal/ Slreel JOLlnlal. 1992. www.whirlpool.com
Os funcionrios e a administrao da fbrica de eletrodomsticos da Whirlpool em

Benton Harbor, Michigan, estabeleceram um exemplo de como alcanar ganhos de
produtividade, os quais beneficiaram a empresa e seus acionistas como tambm os
clientes da Whirlpool e os prprios funcionrios.
O horizonte nem sempre foi rseo na fbrica. A produtividade e a qualidade no eram
boas. Tampouco existia um bom nvel de relacionamento entre a administrao e os
funcionrios. Estes escondiam as peas defeituosas para que a administrao no as
encontrasse, e quando as mquinas apresentavam defeito, os funcionrios simplesmente
ficavam esperando at que, cedo ou tarde, algum viesse consert-Ias.
Tudo isso mudou da dcada de 1980. Diante da possibilidade de fechamento da fbrica,
a administrao e os funcionrios trabalharam em conjunto para encontrar uma maneira
de manter a fbrica aberta. Esta maneira consistia em aumentar a produtividade - produzir mais sem utilizar mais recursos. Curiosamente, o aumento na produtividade no
ocorreu pelo dispndio de dinheiro em mquinas sofisticadas.
Foi realizado dando-se mais nfase qualidade. Isso constituiu um desvio da maneira
antiga de trabalhar, que dava nfase ao volume de produo, freqentemente custa da
qualidade. Para motivar os funcionrios, a empresa concordou em compartilhar os
benefcios por meio de um plano que recompensava os funcionrios, aumentando sua
remunerao segundo os aumentos de produtividade.
A empresa reformulou o processo de fabricao e ensinou seus funcionrios a melhorar
a qualidade. medida que a qualidade melhorava, a produtividade subia, porque urna
maior proporo da produo era de boa qualidade, e os custos declinavam devido ao
77
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Data____/____/____
menor nmero de peas defeituosas que tinham que ser descartadas ou reaproveitadas.
Os custos de manuteno dos estoques tambm declinavam porque, tanto na fbrica

quanto nos consertos durante o perodo de garantia, era necessrio um menor nmero
de peas de reposio para substituir o produto defeituoso. E os funcionrios
conseguiram perceber a relao que passou a existir entre seus esforos para aumentar
a qualidade e a produtividade e a remunerao que auferiam.
A Whirlpool no apenas conseguiu utilizar os ganhos de produtividade para aumentar a
remunerao dos funcionrios como tambm pde conter os aumentos de preos e
canalizar algumas das economias para a pesquisa, o que ampliou a reduo de custos e
melhorou ainda mais a qualidade.
Unidade
Tempo de concluso
23,4
20,8
19,6
18,9
18,3
17,6
17,4
16,6
Tempo
3. Exerccios:
a) Desejase determinar uma curva de aprendizagem adequada montagem de
certo equipamento. Para tanto, so tomados os tempos de concluso das
seguintes unidades:
(tempo de concluso neste caso, foram as cronometragens realizadas, 8 vezes).
b) Determine no grfico ao lado a curva de aprendizagem que corresponde aos

tempos apresentados acima.
4. Calcular a produtividade de cada recurso gasto, para os seguintes dados abaixo:
a) Produo efetiva (Output) = 200 peas

Recurso de Mo de Obra (Input) = 5 funcionrios por 4 horas
b) Produo efetiva (Output) = 5 000 ton
Recurso de Mquina (Input) = 25 horas em 2 tornos
c) Produo efetiva (Output) = 15 000 litros
Recurso de Energia (Input) = 80.000 Kwh
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Prof. Paulo Csar

Anotaes
Data____/____/____
d) Faturamento (Output) = R$ 70.000.000,00/ano

Recurso de Mo de Obra (Input) = 350 homens, 170 horas/ms
e) Produo efetiva (Output) = 1.400.000 ton/ano
Custo total de Insumos (Input) = R$ 66.000,00/ano
f) Produo efetiva (Output) = 25 000 litros a R$ 0,25/litro
g) Produo efetiva (Output) = 35.000 unidades
Custo total de Insumos (Input) = R$ 37.000,00
h) Produo efetiva (Output) = 2.000 peas/ano
Recurso de Mo de Obra (Input) = 15 funcionrios por 4 horas/ms
i) Produo efetiva (Output) = 5 000 Kg
Recurso de Mquina (Input) = 250 horas em 3 prensas
j) Produo efetiva (Output) = 25 000 ton
k) Faturamento (Output) = R$ 35.000.000,00/ano
Recurso de Mo de Obra (Input) = 150 homens, 220 horas/ms, 10 meses/ano
l) Produo efetiva (Output) = 10.450 ton/ano
Custo total de Insumos (Input) = R$ 108.000,00/ano
m) Produo efetiva (Output) = 150. 000 ton a R$ 2,50/ton
n) Produo efetiva (Output) = 5.000 unidades
Custo total de Insumos (Input) = R$ 7.000,00
o) Uma empresa montava 6.400 peas/dia com a utilizao de 442 empregados
trabalhando 10 horas/dia. Aps melhorias no processo produtivo, passou a montar
7.680 peas/dia com a utilizao de 372 empregados durante as mesmas 10 horas de
trabalho.
Qual foi o aumento da produtividade da mo de obra?
p) Referindo-se indstria da construo civil, temos os seguintes dados:
O ndice de produtividade brasileiro, comparado ao dos Estados Unidos, tenebroso.
Um operrio constri, em So Paulo, 35 metros quadrados a cada 1.000 horas de
trabalho. Um operrio de Houston constri 130 metros quadrados em 1.000 horas,
quase quatro vezes mais. A conseqncia que o preo casa brasileira 250 dlares por
metro quadrado, enquanto a americana sai por 210.
Fonte: NASCIMENTO NETO, A.; SIMONETTI, E. Idias para uma nova arrancada, Veja, So Paulo, 18 mar. 1998. p. 112.
Com base no texto acima, responda:

a) Qual a produtividade (m/HH) da mo-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos?
b) Qual a produtividade (US$/HH) da mo-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos?
79
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Anotaes
Data____/____/____
Exerccios
Anotaes
Captulo-05:

Responda as seguintes questes:

1. No que consiste o problema fundamental do planejamento agregado?
2. Quais as opes de se influenciar a demanda prevista? Comente.
3. Quais so as opes para se influenciar a taxa de produo? Comente.
4. Cite e comente um custo envolvido nas estratgias de balanceamento entre a demanda
e a capacidade.
Calcule:
1. Para a produo de 5.000 foges incorreu-se no custo de produo no total de
R$ 1.500.000,00, (que a empresa teve que financiar). So dados:
i. Custo mensal de colocao de pedido = R$ 550,00
ii. Juros sobre emprstimos bancrios = 4% ao ms
iii) Outros Custos de armazenagem
Aluguel do galpo R$ 20.000,00
Salrios + Encargos R$ 19.000,00
Seguro
- R$ 2.000,00
TOTAL
R$
iv) Calcular o custo mensal de estocagem por fogo.
2.
Para a produo de 15.000 fornos de micro-ondas incorreu-se no custo de produo no

total de R$ 4.500.000,00, (que a empresa teve que financiar). So dados:
i.
ii.
iii.
iv.
Custo mensal de colocao de pedido = R$ 850,00

Juros sobre emprstimos bancrios = 5,5% ao ms
Outros Custos de armazenagem
Aluguel do galpo R$ 44.000,00
Seguro
- R$ 5.000,00
TOTAL
Calcular o custo mensal de estocagem por forno.
3. Para a produo de 10.000 foges incorreu-se no custo de produo no total de

R$ 3.500.000,00, (que a empresa teve que financiar). So dados:
i.
ii.
iii.
Custo mensal de colocao de pedido = R$ 975,00

Juros sobre emprstimos bancrios = 3% ao ms
Outros Custos de armazenagem
Aluguel do galpo
R$ 38.000,00
Perdas por manuseio R$ 5.000,00
Seguro
- R$ 4.100,00
TOTAL
Iv calcular o custo mensal de estocagem por fogo.
80
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
Exerccios Planejamento Agregado - Parte II
Dados para simular estratgias do Planejamento Agregado
a) A metalrgica batelada estabelecida em Montes Claros (MG) acaba de concluir suas
previses da demanda, ms a ms, para o prximo ano. Embora produza diversos
produtos, a empresa tem como o carro chefe a venda de peas automotivas. O qual
seu faturamento principal, gira em torno desta linha de produto. Motivo pelo qual a
previso da demanda considera apenas esse produto.
Tabela 01 Previso de vendas da metalrgica batelada.

Ms
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
Demanda
1.900
2.000
2.000
2.400
2.500
2.300
Ms
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Demanda
2.600
2.700
2.900
3.100
2.700
2.500
Suponhamos que esta empresa admite a seguinte estrutura de custos:

Discriminao
Valor
Custo de contratao de pessoal

Custo de demisso de pessoal
Custo de estocar
Custo regular de produo
Custo da produo em horas extras
R$ 8,00 un
R$ 38,00/ (18,00 MO + 20,00 MP);
R$ 56,00/ um
Outras informaes:
A Metalrgica batelada possu atualmente 25 funcionrios;
Tem uma capacidade mensal de 2500 un; (cada funcionrio produz 100 un/ms);
Vamos supor que no h estoque inicial (janeiro com estoque zero);
E no h obrigatoriedade de deixar estoque em dezembro.
1) A partir das informaes acima, desenvolva trs estratgias:

Estratgia 01
Manter a fora de trabalho atual;
Nivelar a produo para sua capacidade mxima;
Usar apenas os estoques para amortecer a demanda quando necessrio.
Estratgia 02
Contratar e demitir sempre que necessrio;
No gerar estoques;
Admitir que a produo proporcional ao nmero de empregados em cada perodo;
Estratgia 03
Manter a fora de trabalho;
No gerar estoques;
Usar horas extras quando necessrio:
Calcular o custo total de cada estratgia e comparar qual ser a mais vivel.
(ver exemplos e seguir os modelos)
81
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Data____/____/____
Exerccios
Anotaes
Captulo-06:

Responda as seguintes questes:

1. O que cronometragem e qual sua finalidade para a produo?
2. Que mtodos podem ser usados para o estudo do tempo?
3. No possvel que uma pessoa trabalhe sem interrupes o dia inteiro,
assim devem ser adotadas medidas para proporcionar-lhes descanso.
Responda quais as tolerncias existentes neste caso? Explique-as.
4. A classificao cruzada de Schroeder orientada para duas dimenses,
quais? Comente.
Calcule:
1. Em um estudo de tempos cronometrados, foi realizada uma
cronometragem preliminar com 6 tomadas de tempo obtendo-se os
resultados em minutos:
5,0 5,3 5,7 6,0 6,4 6,7
2. A empresa deseja que o tempo padro tenha 93% de probabilidade de

estar correto e uma variao mxima de 8% sobre o tempo determinado.
Quantas cronometragens devem ser realizadas.
3. Uma operao de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes, obtendose o tempo mdio por ciclo de 5,0 segundos. O cronometrista avaliou a
velocidade mdia do operador em 95% e foi atribudo ao trabalho um
fator de tolerncias totais de 20%. Calcular o tempo padro das
operaes.
Leitura de artigo:
Estudo de caso: O trabalho machuca o homem.
Texto do livro: Petrnio. Administrao da produo, p. 132.
82
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Exerccios
Anotaes
Captulo-07:

(atividade individual ou em grupo ser definida pelo professor)
Considere os dados a seguir:
a) Desenhe a rede de precedncia e faa o clculo da rede.

b) Determine o caminho crtico.
a) Desenhe a rede de precedncia e faa o clculo da rede.

b) Determine o caminho crtico.
83
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
1.
O que um ciclo de vida do projeto? E quais as fases que o compe?
2.
O que EAP?
3.
Qual a importncia do gerenciamento do tempo do projeto? Comente.
4.
Qual a importncia de gerenciar custos do projeto? Comente.
5.
A figura abaixo, demonstra um diagrama PERT com suas dependencias e o tempo em

semanas de cada atividade.
a.
b.
Calcule o tempo de cada caminho.

Qual o caminho critico dessa fase do projeto? Destaque-o.
12
16
12
14
15
17
16
18
18
19
13
18
6.
A figura abaixo, demonstra outro modelo do diagrama PERT com suas dependencias e o
tempo em semanas de cada atividade.
a.
b.
c.
84
Calcule o tempo de cada caminho.

Destaque o caminho critico dessa fase do projeto?
Qual o caminho que possu mair tempo de folga?
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Exerccios
Anotaes
Captulo-08:

Equipe:___________________________________________________________
Calcular as necessidades a produzir, utilizando o mtodo de clculo do MRP.
1. Um brinquedo consiste na montagem de quatro componentes, como
mostrado na seguinte rvore do produto:
Sabendo-se que, ao final da semana 8, sero necessrias 400 unidades do

brinquedo. Uma vez disponveis os componentes, a montagem final demora uma
semana.
Aps a ultima encomenda, que aconteceu na semana 3, a empresa possu os
seguintes estoques:
Brinquedo: 50 unidades
Componente A: 60 unidades
Componente C: 40 unidades
Componente B: 100 unidades

Componente D: 150 unidades
Os tempos de espera para aquisio dos componentes A, C e D so de uma

semana, para o componente B so de trs semanas, conforme o diagrama abaixo:
a) Determinar quantas unidades do brinquedo e dos componentes devem ser

programadas, sabendo que o fabricante adota a estratgia do pedido lote
por lote.
85
Prof. Paulo Csar

Data____/____/____
Anotaes
Programao:
Brinquedo:
Semana
Necessidade
bruta
400
Estoque
disponvel
50
50
50
50
50
Recebimentos
programados
Necessidades
lquidas
350
Liberao de
ordem
Componente A:
Semana
Necessidade
bruta
Estoque
disponvel
Recebimentos
programados
Necessidades
lquidas
Liberao de
ordem
Componente B:
Semana
Necessidade
bruta
Estoque
disponvel
Recebimentos
programados
Necessidades
lquidas
Liberao de
ordem
86
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Data____/____/____
Anotaes
Componente C:
Semana
Necessidade
bruta
Estoque
disponvel
Recebimentos
programados
Necessidades
lquidas
Liberao de
ordem
Componente D:
Semana
Necessidade
bruta
Estoque
disponvel
Recebimentos
programados
Necessidades
lquidas
Liberao de
ordem
87
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Data____/____/____
Anotaes
Bibliografia
Livro texto:
MOREIRA, D. A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 2001.

(livro texto)
Bsica:
MARTINS, Petrnio G. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2006.

GAITHER, N; FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Pioneira, 2001.
SLACK, N. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002.
Complementar:
CORRA, L. Henrique. Planejamento, Programao e Controle da Produo. So

Paulo: Atlas, 2001.
DAVIS, Mark M. Fundamentos da Administrao da Produo. Porto Alegre:
Bookman, 2001
RENDER, Barry; HEIZER, Jay. Administrao de Operaes: bens e servios. Rio de
Janeiro: LTC, 2001
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produo. So Paulo:
Pioneira. 2000
TUBINO, Dlvio F. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2.ed. So
Paulo:Atlas,2000.
PRADO, Darci Santos do. PERT/COM. So Paulo: Editora de Desenvolvimento
Gerencial, 1998.
Recomendaes de leitura:
88
DE MENTE, Boy Lafayette. O Cdigo Samurai, princpios da administrao

japonesa. So Paulo: Editora Landscape, 2005.
DENNIS, Pascal. Produo Lean. Porto Alegre, Bookman, 2008.
MOTTA, Fernando C. Prestes. Cultura organizacional e cultura brasileira. So
Paulo: Atlas, 1997.
OUCHI. William. Teoria Z, como as empresas podem enfrentar o desafio japons.
So Paulo: Ed. Fundo Educativo Brasileiro, 1982.
Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo;
Editora Campus; 2000.
_____. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo: McGrraw-Hill do
Brasil, 1985.
_____. Os novos paradigmas, como as mudanas esto mexendo com as
empresas. 5. Ed. Barueri, So Paulo: Manole, 2008.
_____. Teoria geral da administrao. 3. Ed. So Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1.
DRUCKER. Peter F. Prtica da administrao de empresas. So Paulo. Pioneira,
1981.
Ferreira, Antonio Ademir. Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora
Pioneira; 1998.
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