Insper - Instituto de Ensino e Pesquisa

Faculdade de Economia e Administrao

Casos em Cultura Organizacional

Transportes Brasil Integrado

Guilherme Pollo
Jamil Bazi
Juracy Magalhes
Lucas Marrucci
Pedro Ramaldes
Rafael Assayag

So Paulo
2014

Sumrio

1.

Histrico da Empresa ................................................................................................................ 3

2.

Cultura Organizacional ............................................................................................................. 5

3.

Organograma............................................................................................................................... 6

4.

Clientes e rea de Atuao ..................................................................................................... 8

5.

Dilema e Protagonista ............................................................................................................... 9

6.

Concluso .................................................................................................................................. 12

1. Histrico da Empresa

Em 1981, Ronaldo Assayag fundou a transportadora Transportes Brasil

Integrado LTDA. em um galpo alugado na zona norte de So Paulo. Pelos
cinco primeiros anos de funcionamento, a TBI contava com oito funcionrios e
nenhum veculo prprio. A empresa trabalhava com transportes de materiais
de construo e bens de consumo. Em 1990, j com galpo prprio e uma
pequena frota de trs caminhes trucados (capacidade de 55 metros
cbicos), a transportadora abriu uma filial na cidade de Baependi/MG para
atender um cliente especfico (fabricante de cimento) que tinha carga diria
para linha So Paulo Minas Gerais.
Apesar de ter como principal fonte de faturamento o transporte de
cimento, em 1995 a TBI passou a atender clientes da rea mdica (aparelhos
pesados e sensveis exemplo: ultrassom e ressonncia magntica). No ano
de 2001, com o aumento da demanda por este novo segmento e a procura
por servio de armazenagem, o dono (e diretor) contratou funcionrios
especializados e abriu a segunda filial em Guarulhos/SP. Desde 2001 at os
dias de hoje, o galpo construdo a menos de dez quilmetros do aeroporto
de Guarulhos tem como principal operao a armazenagem de equipamentos
mdicos.
Com o passar dos anos, o transporte de materiais de construo e de
bens de consumo se tornou pouco atraente uma vez que a concorrncia
cresceu periodicamente, j que existem poucas barreiras entrada
(concorrncia de carreteiros e a no necessidade de mo de obra
especializada) e a margem que j era baixa reduziu ainda mais. Sendo assim,
a matriz e a filial Guarulhos migrou 100% de sua operao para o segmento
de equipamentos pesados e sensveis. A filial Baependi permaneceu
atendendo distribuidoras de bem de consumo por alguns anos, e fechou as
portas em novembro de 2013.

Linha do Tempo TBI

Atualmente, com mais de trinta anos de experincia no mercado

brasileiro a TBI possui a frota prpria de vinte e um veculos divididos da
seguinte maneira: nove Vans (14 metros cbicos), seis Vucs (22 metros
cbicos), quatro Trucks (55 metros cbicos), um Munck (equipamento
hidrulico funciona como um guindaste) e uma Carreta (95 metros cbicos).
Ao longo desses anos, outras conquistas da transportadora so certificaes,
tais como: ANTT (agncia nacional de transportes terrestres), ANVISA
(licena para transportar e armazenar equipamentos e correlatos) e
SETCESP (sindicato de transportadoras).

Foto Carreta TBI

2. Cultura Organizacional
As descries da misso e viso da TBI so vlidas para o melhor
entendimento da cultura organizacional.

Misso
Atuar em todo territrio brasileiro nas reas de transporte e logstica
com rapidez, flexibilidade e segurana, prestando servios de qualidade para
atender s necessidades de seus clientes e aumentar ainda mais sua
credibilidade.

Viso
A TBI almeja ser uma das lderes do mercado, aumentar sua
responsabilidade social e ser admirada por sua flexibilidade, eficincia,
rapidez, inovao e credibilidade na rea de transporte e logstica.

A TBI uma empresa de pequeno porte, a qual possui como principais

valores: atendimento e simplicidade. Em 2014 a empresa completa trinta e
trs anos de tradio; e em mdia os funcionrios possuem nove anos de
casa, o que indica um turn over baixssimo (apenas 29% dos funcionrios
permanecem por mais de trs anos no setor dos transportes Ministrio do
Trabalho). Apesar de procurar recompensar os funcionrios de melhor
desempenho,

no

existe

nenhum

sistema

de

recompensas

formal.

Funcionrios com muitos anos de casa, por mais que no apresentem

melhoras de desempenho, acabam recebendo aumentos de salrios. A
relao lderes liderados na TBI bem intima e quase que 100% informal.
Como um bom exemplo de intimidade dentro da organizao, existe a
predisposio do dono/diretor de conversar pessoalmente com cada um dos
funcionrios,

para

entender

ajudar

necessidades individuais de cada um deles.

concretizar

as

respectivas

3. Organograma
Atualmente a empresa conta com 46 funcionrios, divididos entre 40
funcionrios na matriz (sendo 10 administrativos e 30 operacionais) e 6
funcionrios na filial da empresa (sendo 2 administrativos e 4 operacionais).
Abaixo segue uma simplificao da estrutura hierrquica e operacional da
empresa:

Organograma Matriz

Organograma Filial

Ambos os Gerentes respondem diretamente ao Diretor e so

responsveis por aplicar as decises operacionais, financeiras e de vendas.
Apenas os Gerentes e o Diretor so quem tem qualquer tipo de contato com
os clientes e so os responsveis pela captao dos mesmos. J os
Analistas so os responsveis pela anlise corriqueira das estratgias
operacionais e de vendas, visando encontrar falhas e pontos a se aperfeioar,

reportando essas questes ao Diretor, a quem cabe decidir se as mudanas

propostas pelos Analistas devem ou no ser aplicadas.
Ambos os Gerentes supervisionam Auxiliares Administrativos, esses
responsveis pela emisso da documentao necessria para o transporte e
armazenagem de mercadorias, enquanto que apenas um dos gerentes
supervisiona tambm um Coordenador, encarregado por fazer o cronograma
de coletas e entregas do dia-a-dia e de recrutar a Equipe Operacional, a
qual composta basicamente por motoristas e ajudantes por isso o
coordenador pode ser visto tambm como um chefe de expedio.
A posio de coordenador um cargo relativamente novo, criado para
evitar falhas de comunicao entre os diferentes setores: administrativo e
operacional. A equipe operacional reporta diretamente ao coordenador os
problemas do dia a dia, que quem repassa as informaes para a gerncia.
O coordenador busca deixar claro e explicito a funo e posio de cada um
dos funcionrios da equipe operacional, organizando e diminuindo conflitos
entre motoristas e ajudantes. Desta forma, custos so minimizados e a
operao torna-se mais dinmica.

4. Clientes e rea de Atuao

Alm de transporte e armazenagem, a empresa tambm presta
servios logsticos para os clientes; dentre eles, os principais so operaes
de iamento, locomoo e instalao de equipamentos. A TBI conta com
profissionais experientes e qualificados, os quais usufruem de ferramentas
especficas e EPIs (equipamento de proteo individual) em suas operaes.
At 2000, 100% da receita da transportadora em questo era proveniente de
transportes, hoje em dia podemos discriminar a fonte de receita da seguinte
forma:

Transporte 60%

Armazenagem 20%

Outros servios logsticos 20%

Apesar de ser reconhecida no setor mdico hospitalar, a transportadora

tambm

trabalha

com

automao

bancria

(caixas

eletrnicos)

telecomunicaes (antenas de emissoras de televiso) em todo territrio

brasileiro. Mesmo com sedes prprias apenas em So Paulo, parcerias com
outras transportadoras garantem a excelncia na prestao de servios.
Posicionada para um mercado-alvo que procura qualidade e no preo, a TBI
possui em sua carteira de clientes tanto empresas multinacionais, quanto
pequenas clnicas mdicas. Alm de transporte e armazenagem, muitos dos
clientes contratam a firma para montar eventos em geral (feiras de exposio
e congressos).
Os dois principais clientes da transportadora so GE Healthcare e
Toshiba, os quais juntos so responsveis por 70% da gerao de receita.
Segue abaixo a lista de outros clientes de grande porte:

Hospital Albert Einstein

Medicina Diagnstica Delboni Auriemo

Beneficncia Portugus de So Paulo

Hitachi

Hospital Samaritano

Shimadzu

Drager

5. Dilema e Protagonista
Aps a abertura da filial em Guarulhos (2001), Ronaldo Assayag
passou a ter uma agenda apertada, uma vez que frequentava diariamente a
matriz e a filial. Em 2010, o filho mais velho de Ronaldo, Caio Eduardo
Assayag terminou a graduao em administrao de empresas e ingressou
na transportadora em um cargo de analista, lidando com questes da rea
comercial (principais tarefas: resposta de cotaes e relacionamento com
clientes). A partir de 2012, Ronaldo parou de frequentar diariamente a matriz
da empresa, uma vez que a carga horria estava exaustiva e ele tinha seu
filho como homem de confiana, que assumir um cargo de gerncia no
mesmo ano.
Na cadeia hierrquica, depois do diretor (Ronaldo Assayag) esto dois
gerentes; um deles Caio Eduardo e o outro Antonio Santana (funcionrio
com 25 anos de casa) como representado no organograma. Ambos os
gerentes possuem autonomia para tomar decises de alta importncia, como
por exemplo: dar descontos acima do padro e escolher fornecedores.
Apesar do bom desempenho de Caio, a pouca idade prejudicava a relao
lder liderado entre ele e alguns funcionrios, os quais o viam como filho do
patro e no como chefe. Alm disso, alguns funcionrios com muito tempo
de casa viam o fato de Caio assumir um cargo de gerncia como uma
ameaa (devido principalmente ao medo de no ter o reconhecimento antes
dado por Ronaldo).
Apesar do faturamento da empresa no ter sofrido impacto negativo, as
mudanas sofridas geraram uma queda de produtividade da equipe
operacional, ferindo a imagem de qualidade da transportadora. Os maiores
problemas

enfrentados

eram:

falta

de

pontualidade

atrasos

em

coletas/entregas. Tendo em vista que Caio Assayag um dos principais

interessados em manter a tradio da TBI, ele o principal protagonista do
caso. Os temas Clima Organizacional, Mudana Cultural e Liderana &
Cultura so a base para o estudo do dilema do caso, uma vez que a TBI
precisa de uma estratgia para minimizar os impactos negativos da mudana
da figura de liderana da matriz da empresa.

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Somado a diminuio da presena da maior figura de liderana na

matriz (concentrao da maior parte das operaes), os diferentes estilos de
liderana dos gerentes (Caio Eduardo e Santana) o principal tema que
fundamenta o dilema deste caso. Caio era jovem (24 anos) e estava em
busca de inovao e maior eficincia operacional; Santana estava beirando
os sessenta anos, e tinha como principal argumento o ditado popular time
que est ganhando no se mexe.
Um aspecto importante no dilema do caso so os diferentes estilos de
liderana entre o Ronaldo Assayag e seu filho Caio Eduardo. Conversando
com os protagonistas nosso grupo pode traar perfis de liderana distintos.
Ronaldo possui como caracterstica ser um lder que possa adjetivar de
treinador afetivo, d mais ateno s pessoas em relao s tarefas, e os
funcionrios so recompensados com lealdade (baixo turnover). Por Ronaldo
ter construdo a empresa sozinho ele teve que adotar esse tipo de liderana,
segundo sua prpria declarao. Como no inicio no tinha tanta confiana
nos meus funcionrios, essa foi uma maneira que eu consegui introduzir um
interesse genuno neles, criando uma proximidade e harmonia para que eu
conseguisse a lealdade entre os meus colaboradores. Sou um lder que estou
sempre preocupado em conhecer minha equipe, converso muito com todos e
procuro sempre traar as caractersticas principais das pessoas para que eu
possa explorar os seus pontos fortes.
J Caio um lder muito exigente e impaciente (caractersticas bsicas
de indivduos da gerao Y), e acredita possuir sempre o melhor caminho
para realizar as tarefas de forma que no leva as opinies dos colaboradores
em conta como o pai Ronaldo Assayag. Esse estilo pode elevar o nvel da
qualidade dos servios prestados, porm pode inibir a criatividade da equipe
administrativa. Com estilo centralizador, Caio tambm no usufrui de muitos
feedbacks positivos, mesmo existindo melhora de desempenho por parte de
funcionrios.
Com base nos estilos de liderana do diretor/fundador e o gerente que
tambm aparece como uma das principais figuras de liderana na TBI, nosso
grupo acredita que o dilema no ocorreu pelo organograma existente na
empresa. Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, o fcil acesso aos
lideres essencial, evitando custos e ganhando tempo nas tomadas de

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decises. Alm disso, a criao de novos cargos hierrquicos poderia

aprofundar ainda mais o dilema, pois a promoo de alguns funcionrios para
esses novos cargos ou a contratao de novos poderia ser mal visto pelo
funcionrios antigos, que se sentiriam ameaados e/ou no valorizados por
no terem ocupado o cargo.
O perfil de liderana que Caio exerce tambm no se mostrou como
originador do dilema, embora possa ter favorecido, pois a sucesso a
liderana ocorreu em um espao de tempo muito curto.
A mudana ocorrida na transportadora no foi planejada pelos
protagonistas do caso, ou seja, no foi criado um ambiente propcio (contexto
organizacional) por isso a organizao como um todo sofreu consequncias
negativas. A passagem de basto do dono/diretor para seu filho Caio
ocorreu em um curto perodo de tempo (menos de dois anos) e abalou de
maneira direta o clima organizacional percebido pelos funcionrios. Apesar de
ter sido minimizado ao longo dos ltimos anos, o problema evidente que
Caio Eduardo no visto como lder por parte dos funcionrios. O grupo
entrevistou alguns dos funcionrios da matriz da transportadora para o melhor
entendimento do dilema do caso. Duas afirmaes a seguir, advindas deles
esclarecem o fato de Caio no ser visto como lder: Antigamente eu pedia
aumento direto para o seu Ronaldo, hoje em dia eu tenho que pedir para os
gerentes.; Meu patro um s e o nome dele Ronaldo Assayag..

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6. Concluso
O processo sucessrio um problema comum, principalmente em
empresas familiares, como a desse caso. Em relao sucesso de Ronaldo
pelo seu filho Caio no foi bem definida e planejada, segundo depoimento de
Ronaldo. O crescimento progressivo da empresa, que exigiu muito tempo do
fundador, foi a principal causa desse fato. A simples incluso de Caio como
analista e em pouco tempo como gerente criou entre os funcionrios da
empresa sentimentos de injustia, distoro de padres e valores. Essa
conduta inadequada gerou problemas e abalou o clima da companhia,
desencadeando problemas e queda de produtividade.
Nossa recomendao seria a de Ronaldo, se tornasse mais atuante na
sucesso da liderana da empresa, tornando-se permanentemente integrado,
fazendo com que Caio o acompanhe em todas as reunies em que somente
Ronaldo tomaria a deciso final, em situaes descritas anteriormente, como,
em ocasies onde os funcionrios pediam aumento de salrios ou tinham
algum problema fora do trabalho, assim os colaboradores iro se
acostumando lentamente com a figura de lder do gerente Caio.
O grupo no acredita que existe uma falta de alinhamento na liderana
de Caio com a cultura organizacional da empresa. A principal razo pela qual
Caio Eduardo no consegue influenciar o comportamento de seus
subordinados e muitas vezes estes relutam em obedecer a suas ordens,
talvez seja o carisma; competncia a qual Ronaldo possui em grau elevado e
chega a ser reconhecido por isso.