Introduo gesto - apontamentos

1 capitulo
Conceito de gesto processo de se conseguir obter resultados (bens e servios) com o
esforo dos outros.
Funes de gesto interpretar os objetivos propostos e transform-los em ao empresarial,
atravs do planeamento, organizao, direo e controlo de todos os esforos realizados em
todas as reas e nveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objetivos.
Planeamento processo que determina antecipadamente o que deve ser feito e como deve
ser feito.
Organizao estabelecer relaes formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para
se atingir os objectivos propostos.
Direo processo de determinar, isto , afectar ou influenciar, o comportamento dos outros.
A direo envolve motivao, liderana e comunicao.
Motivao em termos gerais, pode ser entendida como reforo da vontade das
pessoas se esforarem por conseguir alcanar os objetivos da empresa.
Liderana a capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que o lder quer
que faam.
Comunicao o processo de transferncia de informaes, ideais, conceitos ou
sentimentos entre as pessoas. Para se ter uma ideia da importncia da comunicao na gesto,
basta verificar que a maior parte do dia do gestor a falar.
Controlo processo de comparao do atual desempenho da organizao com standards
previamente estabelecidos, apontando as eventuais aes corretivas.
A organizao depende do planeamento efetuado, isto , dos objetivos e das estratgias
definidas, o estilo de direo depende do tipo de organizao, o controlo ser exercido de
forma diferente consoante o estilo de direo. Ou seja, as 4 funes da organizao esto
intimamente ligadas entre si, influenciando-se mutuamente em todos os sentidos.
Nveis de Gesto
Institucional gesto caracteriza-se por uma forte componente estratgica, associada, por
norma, a aes com implicaes a mdio e longo prazo (administradores, gestores, conselho
de gesto...);
Intermdio predomina a componente tcita, caracterizando-se pela motivao de recursos.
(curto/mdio prazo, diretores de departamento, diretores de diviso...);
Operacionais predomina a componente tcnica, traduzindo-se na execuo de rotinas e
procedimentos (curto prazo, chefes de seco, chefes de servio).
Mas gerir implica, acima de tudo, tomar decises. Decidir que objetivos prosseguir e qual a sua
hierarquia em termos de relevncia. Saber qual o caminho a seguir, isto , que estratgias e
tcnicas aplicar, como organizar os recursos humanos, financeiros e materiais, como dirigir os
subordinrios e finalmente analisar se os objetivos esto ou no a ser cumpridos de acordo
com o planeado. A tomada de decises a verdadeira essncia da gesto.

Gestor - tarefas e aptides necessrias

Aptido conceptual capacidade para apreender ideias gerais e abstratas e aplic-las na
prtica, capacidade de visualizar a organizao no seu todo;
Aptido tcnica capacidade de usar os conhecimentos no seu trabalho, conhecimentos como
engenharia ou contabilidade so exemplos dessa capacidade. De um modo geral esta aptido
est relacionada com o trabalho. (processo fsico);
Aptido relaes humanas capacidade compreender e motivar outras pessoas.
Taylor defendia: Aplicao do mtodo cientfico para encontrar a nica melhor maneira de
realizar o trabalho, selecionar, de forma cientfica, os trabalhadores que melhor
desempenham as tarefas pedidas, treino, educao dos trabalhadores, interao amigvel
entre gestores e trabalhadores mas com uma clara separao entre uns e outros.
Fayol defendia: Diviso do trabalho, quanto mais especializado maior a experincia,
autoridade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao do interesse
individual ou coletivo, remunerao, centralizao da cadeia de comando, ordem, equidade,
estabilidade no emprego, iniciativa e espirito de equipa.

2 A empresa e o seu ambiente

A empresa como sistema aberto
Sistema conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma
atividade ou funo para atingir um ou mais objetivos.
Parmetros do sistema entradas, operao ou processamento, sadas, retroao (feedback)
e entropia (saber se o sistema tende desintegrao).
Sistemas abertos muitas entradas e muitas sadas em relao ao ambiente, como o caso de
uma organizao no mecnica.
Sistemas fechados poucas entradas e poucas sadas em relao ao ambiente, como um
caso de uma organizao mecnica, (motor de um carro).
Cada sistema constitudo por vrios subsistemas e por outro lado faz parte integrante de um
sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.
Ou seja, a empresa influenciada pelas foras do ambiente que a rodeia (sociedade em geral,
acionista...), mas afeta tambm esse mesmo ambiente (a fora laboral, os clientes...).
Por norma os gestores de 2 nvel, esto apenas expostos envolvente interna. Havendo no
entanto vrios fatores que os afeta: o estilo de gesto do chefe (existe uma tendncia de
imitao), as orientaes escritas (normas e regras da empresa), os empregados (so
licenciados? No so?), estrutura organizacional, organizao informal (conjunto de relaes
que existe entre funcionrios fora da empresa), as relaes entre departamentos, as
organizaes sindicais.

Objetivos, recursos e ambiente das empresas

As organizaes so criadas para atingir objetivos que seriam difceis ou mesmo impossveis de
atingir se se agisse de forma isolada. E as empresas como organizaes sociais que so, no
fogem regra, com objetivos variados, destaca-se o lucro e a sobrevivncia como dois dos
principais objetivos. Para atingir esses objetivos as empresas formulam e implementam as suas

estratgias, obtendo assim planos, que traduzem no s o que deve ser feito mas tambm
como deve ser feito.
Os objetivos naturais de empresa geralmente so:
Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios, proporcionar emprego produtivo
para todos os fatores de produo, aumentar o bem-estar da sociedade, lucro,
Recursos os meios que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus
objetivos (natureza, capital e trabalho).
Ambiente o terreno onde a empresa atua, costuma-se dividir em ambiente geral e ambiente
de tarefa.
Ambiente Geral variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, sociais, legais,
ecolgicas...
Ambiente de tarefa consumidores\clientes, fornecedores, concorrentes e grupos
regulamentares (governo).

3 Planeamento
Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito e como deve ser feito, para se
atingir os objetivos pretendidos. O processo do planeamento comea assim, com a definio
dos objetivos.
Misso e objetivos
Misso definio dos fins estratgicos, a misso deve ser formalmente expressa, servindo de
guia de orientao para todos os trabalhadores, nomeadamente os grupos que a constituem e
os gestores nos diversos nveis.
Teremos que saber quem o nosso cliente, qual o nosso negcio? Aqui dever mencionar o
tipo de produtos ou servios que a empresa de dedica, os mercados a que se dirige, a sua
filosofia de atuao, a imagem pblica q pretender passar...
Ex. De misso, a sociedade portuguesa de cardiologia a nossa misso... a reduo da morte
prematuras e incapacidades cardiovasculares. Muitas vezes a misso resume-se apenas a um
soglan, por exemplo, da toshiba in touch with tomorrow.
Objectivos so as metas, os alvos a atingir, enquanto a misso por vezes definida de
uma forma genrica, os objetivos devem ser explcitos de forma bem concreta.
Caractersticas:
Hierarquia nem todos os objetivos tm a mesma importncia, uns mais importantes;
Mensurabilidade comparao entre o planeado e o conseguido;
Calendarizao definir corretamente os perodos (ex. Aumento de 25% da vendas em 6
meses impensvel mas em 3 anos perfeitamente possvel);
Desafios atingveis.
Tipos de objetivos:
A empresa como um todo e de objetivos especficos para cada uma das unidades ou
departamentos que integram no geralmente uma tarefa fcil, uma vez que existe inmeras
variveis que exercem a sua influncia sobra a empresa.

Existe pelo menos 3 tipos de objetivo:

Economico - sobrevivncia, proveitos e crescimento.
Servio - criao de benefcios para a sociedade;
Pessoal - objetivos do trabalhador.
Por outro lado, as organizaes so constitudas por pessoas que tm personalidades,
experincia e objetivos diferentes. Podendo apontar alguns:
Organizao maximizar lucros;
Gestores promoes, vencimentos mais elevados, bnus;
Governo adeso das empresas legislao;
Empregados aumento salrios e bnus;
Concorrncia aumentar a quota de marcado;
Clientes produtos de qualidade aos seus membros;
Acionistas maiores dividendos;
Sindicatos maior influncia dos seus membros;
Sociedade proteo ambiental.
Dificuldades na implementao de objetivos: saber separar os objetivos reais dos
estabelecidos, saber analisar a multiplicidade de objetivos e por ltimo, ter em conta tantos os
objetivos quantitativos e no quantitativos.
Tipos de planos
Existe vrios planos, uns que so guias de orientao permanente por perodos +\- longos.
caso dos planos polticos, os procedimentos e os regulamentos. Outro tipo de planos so os
programas e os oramentos.
Polticos guias previamente estabelecidos para orientar os gestores na tomada de decises,
pode existir em qualquer nvel;
Procedimentos estabelece os passos a tomar p alcanar os objetivos;
Regulamentos guias de ao especifica que se destina a dirigir as pessoas;
Programas relacionam duas variveis, atividade e tempo;
Oramentos resultados esperados.
Os planos podem ainda dividir-se em rgidos e flexveis (planeamento deslizante).
Nveis de planeamento:
Tal como se fez para caracterizar os nveis de gesto, habitualmente considera-se 3 nveis de
planeamento: estratgico (define a misso da empresa, os objetivos genricos, gestores de
topo), ttico (processa ao nvel de gesto intermdia, prazos mais curtos, corresponde a reas
mais funcionais como finanas, marketing...) e por fim o operacional (refere-se essencialmente
s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional).
Gesto por objetivos:
Peter Drucker foi o mentor da gesto por objetivos (GPO). A GPO, em sntese, resume-se a 5
fases:
Estabelecimento de objetivos de longo prazo define a misso;
Estabelecimento de objetivos Especficos de curto prazo objetivos quantitativos, oramentos;
Estabelecimento de objetivos Pessoais formulao de planos de ao compreendendo
objetivos desafiantes e atingveis. Padro de avaliao justo;
Estabelecimento de objetivos De resultados comparao entre as aes executadas e os
resultados atingidos;

Aes corretivas ltima fase do processo, consiste em possveis alteraes em td aquilo q

falhou (pessoal e organizacional);
Vantagens da GPO estimula a motivao e participao dos funcionrios, clarifica as funes,
responsabilidades e autoridade, desenvolvimento de carreira profissional.
Desvantagens da GPO falta de empenhamento por parte dos gestores de topo, por vezes os
gestores perdem demasiado tempo a definir esses objetivos, poder aumentar a burocracia.
Para que a GPO atinga o mximo de resultados, importante que os objetivos sejam em
nmero ilimitado (4 a 8), bem especificados, simultaneamente desafiadores e tambm
atingveis.
Anlise de PEST anlise do ambiente interno e externo. Traduz-se da anlise dos vrios
aspectos relativos estrutura organizacional. A sigla P (variveis polticas), E (v. Econmicas), S
(v. Socioeconmicos), T (v. Tecnolgicas).
Anlise SWOT anlise as oportunidades e ameaas (exterior) e os pontos fortes e fracos
(interior). Strengths, Weakness, Opportunities and Threats.
Estratgias genricas globais estas caracterizam-se grupos: 1 grupo refere-se organizao
em termos globais, concentrao (crescimento, numero de produtos ou servios altamente
relacionados), integrao vertical (quando a empresa cresce, entrando em reas que so
prprias dos seus clientes e fornecedores), diversificao; 2 grupo refere-se estabilidade
(pouca alterao nos produtos); 3 grupo refere-se s estratgias defensivas, como o
turnaround, o desinvestimento e a liquidao; 4 grupo refere-se s estratgias combinadas
(qd se combina algumas destas estratgias).
Estratgias genricas de rea de negcio so constitudas por 3 grupos: liderana pelo custo,
diferenciao e foco (escolha particular de um segmento do mercado).
Uns dos problemas do planeamento estratgico e de formulao de uma estratgia ao nvel
global da organizao, conseguir avaliar as estratgias a seguir nas diferentes reas da
organizao. Alguns das principais tcnicas auxiliares so:
Ciclo de vida do produto, onde se avalia a curva de vida do produto, passado da introduo
para do oramento e da maturidade para o declnio; Matriz BCG, consiste numa grelha
bidimensional, onde o eixo XX ()corresponde taxa de crescimento do negcio e o eixo
YY() quota relativa de mercado. As estrelas so negcios de elevado crescimento e quota
de mercado grande, as interrogaes so negcios c reduzida cota de mercado mas actuando
num mercado c um elevada taxa de crescimento, as vacas leiteiras so negcios saturados em
mercados com taxa de crescimento reduzida mas ainda tm a maior quota de mercado e por
ltimo, os ces rafeiros so negcios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado
cujo o crescimento muito reduzido.

CAPITULO 4 Tomada de decises

O processo de tomada de decises passa pela identificao do problema, depois desenvolver
alternativas, de seguida escolher a melhor alternativa e aplic-la, por fim obter o feedback
dessas decises.
As decises tomadas pelos gestores no so todas do mesmo tipo, existe 2 tipos fundamentais
de decises: as de rotina, em que so decises repetitivas, programadas e estruturadas, isto ,
tm a ver com a rotina operacional. As decises de no rotina, no so programadas e so mal

estruturadas, estas decises esto associadas a problemas que por norma no aparecem
rotineiramente.
Tomada decises em grupo
As decises de grupo tm vantagens como maior preciso nas deliberaes (vrias cabeas
pensam melhor que uma), transmisso e partilha de informaes ( muito difcil um
quantidade elevada de informao ser obtida por uma pessoa), maior motivao e maior e
melhor controlo dos resultados obtidos pela deciso tomada. Mas tambm existe
inconvenientes, tais como o tempo gasto nas decises ou ento indecises prolongadas.
Brainstorming tcnica de gerar ideias para a soluo de um problema, e o que ? Numa
sesso normal, senta-se numa mesa 6 a 12 pessoas, o lder expe o caso a todos os membros,
no existe qualquer regra prvia, na fase de discusso no existe crtica, tudo avaliado como
alternativa. Esta tcnica deve ser preferencialmente usada logo que surge o problema.
Grupo nominal decises em grupos, cada elemento do grupo escreve a sua ideia, nesta fase
no existe discusso, depois da fase de silncio, onde analisada as ideais apresentadas
individualmente, depois regista-se todas as ideias. Concluindo esta fase, d-se incio
discusso e avaliao das mesmas. A deciso final determinada pela ideia que recolheu a
maior pontuao.
Mtodo Delphi igual ao grupo nominal, mas no existe confronto directo entre os grupos
(no existe face to face).