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RESUMO
Este trabalho acadmico trata da qualidade de vida no trabalho nas empresas varejistas, ficando evidente a
importncia do ser humano para as organizaes, reconhecendo-os como seu capital intelectual, como
soluo aos desafios existentes num mercado atualmente competitivo. Deste modo a gesto de pessoas vem
ganhando cada vez mais presena nas organizaes, j que muitas esto mais abertas e dispostas a tratar seus
empregados realmente, como colaboradores ou patrimnio ativo, incentivando a sua participao nas
decises e utilizando, ao mximo, o talento das pessoas para a obteno da sinergia necessria ao seu
desenvolvimento, deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. O varejo
tambm abordado em funo da sua importncia significativa dentro do cenrio econmico em nossa
sociedade, considerado como uma das maiores indstrias nacionais em termos de emprego. Dentro dessa
perspectiva, as aes dos varejistas esto voltadas para a contratao de pessoas com habilidades para
desempenhar suas atividades em um mercado de rpidas e constantes mudanas. O diferencial do varejo est
na prestao de servio, por isso a necessidade de treinamento, capacitao profissional e ateno a
Qualidade de Vida no Trabalho de seus colaboradores. Neste sentido, a QVT vista como estratgia
competitiva de diferencial de mercado, cujo desenvolvimento atravs de programas pode elevar o nvel de
satisfao do trabalhador e contribuir, consequentemente, para a lucratividade das organizaes. Alm de
maximizar os resultados nas organizaes, apresentar o conceito e os principais aspectos, os modelos e a
importncia da QVT para alcanar o bem-estar e a motivao no ambiente de trabalho e, consequentemente,
lucros para a empresa. dada nfase ao modelo Souza (2008), utilizado em um estudo de caso em trs
empresas varejistas nacionais onde, atravs de uma anlise por meio de um questionrio, mostra claramente a
importncia da presena da QVT, para os colaboradores e, em conseqncia, para as organizaes que
querem manter-se competitivas no mercado de trabalho.
Palavras-Chave: Gesto de Pessoas; Qualidade de Vida no Trabalho; Varejo.
ABSTRACT
This work deals with the academic quality of working life in retail businesses, where it is evident the
importance of human beings for organizations, recognizing them as their intellectual capital, as a solution to
the challenges in a competitive market today. Thus the management of people has been gaining increasing
presence in organizations, since many are more open and willing to treat their "employees" really, as
employees or shareholders' assets by encouraging their participation in decisions and using as much as
possible the talents of people to achieve the synergy necessary for its development, because dealing with
obtaining the necessary synergy for your no longer a problem and has become the solution for organizations.
The retailer is also discussed in light of its importance in the economic scenario in our society, is regarded as
one of the largest industries in terms of national employment. Within this perspective, the actions of retailers
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are focused on hiring people with skills to perform their activities in a market of rapid and constant change.
The difference is in the retail service provision, the need for training, professional training and attention
quality of working life of its employees. In this sense, the quality of working life is seen as a strategy of
differential competitive market, whose development through programs can increase the level of employee
satisfaction, and contribute, therefore, profitability of organizations. In addition to maximizing the results for
organizations to present the concept and the main aspects, the models and the importance of quality of
working life to achieve the welfare and motivation in the workplace and therefore profits for the company.
Emphasis is given to the model Souza (2008), used in a case study in three companies where national
retailers, through an analysis by means of a questionnaire, shows clearly the importance of the presence of
QVT for the employees and consequently for organizations who want to stay competitive in the labor
market.
Key words: Management of People; E Quality of Working Life; Retail.
1- INTRODUO
A gesto de pessoas vem facilitar de forma eficaz o desafio das organizaes de preparar os
colaboradores no desenvolvimento de suas atividades, buscando a excelncia no atendimento ao cliente e
alcance das metas; no deixando de considerar o carter lucrativo das organizaes.
As mudanas ocorridas no modelo de gesto exigiram um aumento da produtividade, fazendo com
que a sobrevivncia das empresas estivesse atrelada sua capacidade de captar, absorver e responder as
demandas requeridas pelo novo ambiente cada vez mais competitivo. Isso solicita especificamente s
organizaes com fins lucrativos, adaptao ao novo cenrio.
Segundo Silva (2007, p.142), A estratgia competitiva trata de como uma empresa decide
competir em um mercado em resposta a estratgias e posies de seus competidores, de um modo a ganhar
vantagem competitiva sustentvel.
Em geral, a sustentabilidade demonstrada com responsabilidade em tudo o que feito pela
organizao. Deve-se ter noo do impacto que pode ser causado ao ambiente em que se est e s pessoas
envolvidas no processo.
Nesse contexto so analisados os recursos que podem ser aproveitados pelas empresas. Um recurso
disponvel e com excelente retorno de resultados para a empresa so as pessoas. As empresas que buscam
sustentar vantagens competitivas ao longo do prazo devem considerar relevante investir no capital humano
O pensamento de Fernandes (1996, p.37), As empresas tm que ser competitivas, e para tal tm
que se preocupar com as pessoas, porque , atravs do comprometimento das pessoas com as propostas da
empresa, que os resultados sero atingidos.
As organizaes esto vendo os colaboradores como elementos estratgicos para terem vantagem
competitiva. Tolfo e Piccinini (2001) confirmam tal postura, afirmando que: So os colaboradores que
possibilitam a vantagem competitiva nas organizaes. Os autores ainda levantam a questo da necessidade
de programar aes que propiciem a QVT. Com isso, torna-se quase que uma obrigatoriedade s
organizaes de hoje, a misso de aprimorar a qualidade de vida de seus colaboradores. Esse investimento se
faz necessrio para no comprometer sua sobrevivncia no mercado global cada vez mais exigente de
produtos com qualidade, produo rpida e eficiente. Assim pode-se comear a reavaliar a importncia dos
programas de QVT nas organizaes.
A aplicao de programas que visem a qualidade de vida no trabalho um dos diferenciais
competitivos da organizao, os quais podem reverter em benefcio para a empresa, especialmente nas suas
relaes com os trabalhadores e na qualidade de seus produtos (DETONI, 2001).
Na mesma linha de pensamento, Conte (2003), interpreta o programa como instrumento que visa
facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organizao, tendo
como idia bsica o fato de que as pessoas so mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e
envolvidas com o prprio trabalho.
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2 - OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho levantar e analisar comparativamente a prtica da QVT nas
seguintes empresas varejistas: Ponto Frio, Magazine Luiza e Leader. Mais especificamente
pretende-se conceituar a evoluo Gesto de Pessoas, Qualidade de Vida no Trabalho e Varejo; Pesquisar a
origem e evoluo da Qualidade de Vida no Trabalho e Analisar quais benefcios o Ponto Frio, Magazine
Luiza e a Leader adquirem atravs da implementao da Qualidade de Vida no Trabalho para com os seus
colaboradores.
3- GESTO DE PESSOAS
As organizaes contemporneas esto inseridas em uma era de mudanas, incertezas e desafios. A
constante necessidade de inovao e renovao, a busca da flexibilidade para proporcionar mudana e
transformao em termos de processo e as pessoas, bem como a adoo de idias e conceitos parecem, hoje,
aspectos essenciais para o sucesso organizacional.
Segundo Chiavenato (2005), as trs eras ao longo do sculo XX - Industrializao Clssica e
Neoclssica e a era da Informao - trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro
das organizaes. Ao longo destas trs reas, a rea de RH (Recursos Humanos) passou por trs etapas
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Por este modelo, os critrios apresentados so intervenientes na QVT de modo geral, sendo tais
aspectos determinantes dos nveis de satisfao experimentados pelos clientes internos, repercutindo nos
nveis de desempenho (SOUZA, 2008, p.11).
b) O modelo de QVT de Westley (1979)
Segundo Souza (2008), os problemas vivenciados pelas pessoas no ambiente de trabalho podem ser
classificados em quatro categorias: injustia, insegurana, isolamento e anomia. O 10 sumariza os fatores que
caracterizam os problemas de QVT, apresentando os.
Quadro 1: Fatores que influenciam a Qualidade de Vida no Trabalho.
Ao para
Natureza
Sintoma do
solucionar o
Indicadores
Propostas
do problema
problema
problema
- Insatisfao
- Cooperao
Fatores
Unio dos
Econmicos
Injustia
- Greves e
- Diviso dos lucros
trabalhadores
(1850)
sabotagem
- Participao nas decises
Fatores
- Insatisfao
- Trabalho auto-supervisionado
- Conselho de trabalhadores
Polticos
Insegurana Posies Polticas - Greves e
sabotagem
- Participao nas decises
(1850-1950)
- Sensao de
- Valorizao das tarefas
Fatores
Agentes de
isolamento
- Auto-realizao no trabalho.
Psicolgicos
Isolamento
mudana
- Absentesmo e
(1950)
turnover
- Desinteresse pelo
- Mtodos scios-tecnicamente
trabalho
aplicados aos grupos de
Fatores
Grupos de auto- - Absentesmo e
trabalho: valorizao das
Anomia
Sociolgicos
desenvolvimento turnover
relaes inter-pessoais,
distribuio de responsabilidade
na equipe etc).
Fonte: Souza (2008).
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Elementos Organizacionais;
Elementos Ambientais;
Elementos Comportamentais.
Para Davis & Werther, fatores como superviso, condies de trabalho, pagamento,
benefcios e projeto de cargo influenciam a QVT. Sendo o trabalhador mais
envolvido pela natureza do cargo. Ento, o projeto de cargos por estes autores se
dividia em trs nveis: Organizacional, Ambiental e Comportamental. O objetivo
destes autores era chegar a cargos produtivos e satisfatrios que trariam uma vida
no trabalho de alta qualidade (RODRIGUES, 1998 apud SOUZA 2008, p.12).
d) O modelo de QVT de Hackman & Oldham (1975)
Segundo Souza (2008), o modelo prope que resultados positivos pessoais e do trabalho (alta
motivao interna, alta satisfao no trabalho, desempenho de alta qualidade, e baixo turnover e
absentesmo) so obtidos quando trs estados psicolgicos crticos (percepo da significncia do trabalho,
percepo da responsabilidade pelos resultados e conhecimento dos reais resultados do trabalho) esto
presentes para um certo trabalhador. A figura 1 ilustra o modelo.
Variedade de Habilidades;
Identidade da Tarefa;
Significado da Tarefa;
Autonomia;
Feedback do Prprio Trabalho (intrnseco).
Segundo Hackman & Oldham (1975) apud Souza (2008) alm das dimenses acima descritas eles
tambm consideram duas dimenses suplementares que tm sido teis no entendimento dos resultados das
tarefas pelos trabalhadores. Tais dimenses so:
84
Feedback Extrnseco;
Inter-relacionamento.
Hackman & Oldham (1975) apud Souza (2008) afirmam que o modelo no capaz de captar os
resultados pessoais e do trabalho segundo a percepo do trabalhador no que se refere sua prpria
produtividade e aos ndices de absentesmo e turnover. Os resultados captados dos trabalhadores pelo
modelo so:
O Quadro 2, alm de contribuir para este entendimento, apresenta as dimenses que iro
compor o modelo proposto. Para facilitar a construo do questionrio que representa o modelo de
avaliao, as dimenses foram subdivididas de acordo com a relao existente de cada categoria
conceitual com outros indicadores presentes nos modelos anteriormente citados:
Quadro2: Dimenses e subdimenses do modelo proposto e a relao com outros
modelos.
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86
87
Planejamento
do
realizado e se este feito pelo prprio
Trabalho
funcionrio; e
Este se divide em intrnseco, quando relacionado
a informaes geradas no ato da realizao do
Feedback
trabalho, e extrnseco, quando estas vm atravs
de superiores e colegas de trabalho. Esta
subdimenso permite analisar, atravs da
percepo do prprio funcionrio, os meios com
que este feedback feito.
Fonte: Baseado em Souza, 2008.
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Condies Psicolgicas
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Incentivos ou
Investimentos em Cursos
Complementares ou de
Especializao:
Estabilidade no Emprego
ou Renda:
Oportunidade de
Expanso na Carreira:
Fonte: Baseado em Souza, 2008.
3.3 - VAREJO
Segundo Kotler & Armstrong (2003, p.336) O varejo engloba todas as atividades envolvidas nas
vendas de bens e servios diretamente a consumidores finais para seu uso pessoal, e no empresarial.
Para Bernardino (2004, p.17) Os varejistas so responsveis pelo atendimento aos consumidores e
devem colocar os produtos e servios ao alcance deles, para melhor satisfaz-los.
3.3.1- Tipos de varejistas
O varejo pode ser classificado por vrias caractersticas e o modo como so organizadas. Segundo
Kotler e Armstrong (2003, p.338) Os varejistas tambm podem ser classificados pela extenso e
abrangncia de seu sortimento de produtos.
Os negcios de varejo podem ser classificados de vrias maneiras, mas as mais utilizadas so o
varejo com loja e o varejo sem loja; as variedades e amplitudes so os nmeros de categorias oferecidas
pelos varejistas; o sortimento e a profundidade so os nmeros de itens diferentes em uma categoria de
mercadoria (BERNARDINO, 2004).
Existem diversas classificaes de estabelecimentos varejistas, devido complexidade do assunto,
pois se trata de etapas da comercializao direta ao consumidor e existem vrias formas de comercializao
deste tipo (LAS CASAS, 1992).
Segue a baixo os tipos de varejos existentes:
Volume de servios;
Linhas de produto;
Preos relativos;
Lojas de descontos; e
Varejista de ponta de estoque.
Organizaes de varejo
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Redes cooperativas;
Franquias; e
Conglomerados.
Varejo eletrnico;
Catlogos;
Porta a porta; e
Televenda.
um canal frequentemente usado para realizar a pr-venda, venda e ps-venda, abordando clientes
atuais e futuros. Instrumento fundamental de apoio s vendas via Internet, catlogo, porta a porta e TV
(BERNARDINO, 2004).
3.3.2- Decises de marketing de varejo
O mercado varejista est sempre em buscas de novas estratgias para atrair e reter clientes, eles
vm sortindo suas lojas dos mais diversos produtos.
Os varejistas tiveram que ficar atentos nas estratgias de mercado-alvo, deciso de sortimento e de
servio, deciso de preo, deciso de promoo e deciso de localizao, pois estas estratgias acabaram
influenciando de uma forma significativa o mercado varejista (KOTLER & ARMSTRONG, 2003).
a) Mercado-alvo e deciso de posicionamento
Para Kotler & Armstrong (2003, p.341) Os varejistas devem, primeiramente, definir seus
mercados-alvo e, ento, decidir como se posicionaro nesses mercados.
necessrio que antes de se definir o mercado-alvo os varejistas saibam onde querem atuar para
no misturar os servios e acabarem no atendendo bem nenhum mercado.
Varejistas de sucesso definem bem seus mercados-alvo e se posicionam vigorosamente (KOTLER
& ARMSTRONG, 2003).
Antes da introduo dos clientes ao estabelecimento necessrio que se elabore a imagem que a
empresa deseja projetar. Essa imagem que far com que a empresa seja bem sucedida ou acabe em pouco
tempo.
O mercado-alvo enfatiza que os varejistas precisam considerar seus clientes e concorrentes a
desenvolverem uma estratgia de varejo. Os varejistas de sucesso satisfazem s necessidades dos clientes de
seu segmento de mercado-alvo melhor que sua concorrncia (LEVY & WEITZ, 2000).
b) Decises de sortimento e de servio
Segundo Kotler & Armstrong (2003, p.343) Os varejistas precisam tomar decises sobre trs
importantes cariveis de produto: sortimento de produtos, mix de servios e atmosfera da loja.
Os sortimentos de produto devem suprir os desejos e expectativas dos compradores-alvo. Na busca
por diferenciao dos concorrentes, o varejista pode lanar mo de qualquer uma das estratgias de
diferenciao de produto, oferecendo mercadorias que nenhum outro concorrente oferece, promovendo
eventos comerciais que chamam a ateno ou oferecendo ofertas-surpresa (KOTLER & ARMSTRONG,
2003).
Os varejistas devem decidir o mix de servio que oferecero aos clientes; este tipo de deciso
uma ferramenta-chave da concorrncia no baseada em preo, diferenciando uma loja da outra (op. cit.).
A atmosfera da loja o que deixa a impresso no cliente, cada uma tem um arranjo diferenciado
que facilita ou dificulta a circulao do cliente. Essa atmosfera deve ser planejada para que se adapte ao
mercado-alvo e leve o consumidor compra; ela uma poderosa ferramenta com a qual os varejistas podem
diferenciar suas lojas das do concorrente (op. cit.).
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4- METODOLOGIA
Para o desenvolvimento dos estudos de caso do Ponto Frio, Magazine Luiza e Leader estaremos
utilizando como modelo de avaliao o de Souza (2008), por ser um modelo mais atual e completo, no qual
este modelo engloba todas as dimenses com sua respectivas subdimenses.
a) Classificao da Pesquisa
Do ponto de vista de sua natureza, o trabalho classificado, segundo Silva & Menezes (2001)
como aplicada, pois envolve verdades e estudos e solues locais. Do ponto de vista de sua abordagem, a
pesquisa classifica-se como qualitativa, pois seus dados no recebem nenhum tipo de tratamento estatstico.
Para os procedimentos tcnicos, a pesquisa bibliogrfica na fundamentao terica, e estudo de
caso em seu desenvolvimento. Pois, ainda segundo Silva e Menezes (op. cit.) envolve um estudo
aprofundado e detalhado de um conhecimento.
b) Procedimentos Metodolgicos
A reviso bibliogrfica dos temas relacionados com o trabalho realizada em consultas
peridicos indexados nacionalmente, e tambm em livros bases do conhecimento cientfico.
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Neste quesito, os trabalhos de Idalberto Chiavenato se destacam na reviso sobre gesto de pessoas
e RH, pois os trabalhos consultados ou so de autoria do referido autor, ou fazem referncia a ele.
O questionrio foi elaborado a partir das teorias levantadas por Souza (2008), uma vez que este
trabalho rene todas as teorias dos principais modelos. O instrumento considerado vlido, pois j foi
experimentado em pesquisas de campos por Souza (2008) e Ribeiro (2009).
O instrumento de interrogao submetido a um funcionrio do nvel gerencial, para captar as suas
percepes quanto s dimenses avaliadas.
As anlises so realizadas por meio das comparaes item-a-item do instrumento de interrogao
bem como comparaes de blocos de itens que abordam uma mesma dimenso.
c) Limitaes
A no cooperao com a pesquisa das respectivas empresas relacionadas, a distoro dos resultados
esperados devido dificuldade de realizao da pesquisa pessoalmente em todas as empresas, desta forma,
com a utilizao do correio eletrnico, o resultado pode ser diferente do que seria se ocorresse pessoalmente.
Para caracterizao dos objetos de estudo, houve tambm uma limitao, pois nem sempre os
mesmos dados so disponibilizados, como quantidade de colaboradores, ranking nacional, etc.
d) Populao & Amostra
A populao delimitada por empresas varejistas. J a amostra determinada por tcnica noprobabilstica e intencional.
Em um brainstorm1 de uma pesquisa top-of-mind 2entre pesquisadores envolvidos neste trabalho,
foram elencadas vrias empresas que se enquadravam no perfil pretendido. A todas foi enviado de alguma
forma o instrumento de interrogao. O ndice de resposta recebido foi muito aqum do esperado, onde
somente trs empresas concordaram em colaborar: Ponto Frio, Magazine Luiza e Leader.
Apesar do baixo ndice de resposta, os dados coletados so suficientes para progresso da pesquisa,
pois so empresas de abrangncia nacional, cuja poltica de QVT de toda empresa pode ser avaliada pelas
suas filiais.
5- ESTUDO DE CASOS
Baseado no trabalho realizado sobre Qualidade de Vida no Trabalho, indicar as empresas Ponto
Frio, Magazine Luiza e Leader como modelo de QVT, sem dvida, uma concretizao que os resultados do
sucesso esto diretamente relacionados satisfao dos seus clientes internos; portanto este estudo tem como
objetivo, conhecer parte dessa surpreendente parceria que une objetivos e realizaes.
5.1- Caso Ponto Frio
O Ponto Frio atua desde 1946 no mercado, e a segunda maior empresa varejista do Brasil e possui
456 lojas nos principais estados do pas, alm de Centros de Distribuio Avanados que possuem sistemas
Brainstorm uma tcnica para gerao de idias, onde em uma reunio, seus membros expressam sua opinio
objetivando obter a qualidade por meio da quantidade.
2
Top-of-mind uma tcnica de pesquisa aonde se busca evidenciar as marcas que esto mais no pensamento das
pessoas.
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de informaes integrados s lojas, permitindo uma gesto eficiente dos estoques da Companhia e o
abastecimento dos pontos de venda em tempo hbil (PONTO FRIO, 2009).
A empresa conta com 10 mil colaboradores, atuando em 10 estados brasileiros e 5% de suas vendas
so feitas on-line, mais do que uma questo de acesso ao computador, o crdito vem definindo o perfil mdio
dos consumidores on-line no Pas. Milhares de clientes que j fizeram uma compra no Ponto Frio on-line,
mais de 80% pertencem s classes A e B (op. cit.).
O carto Ponto Frio Unicard, administrado pelo Banco Investcred - joint venture entre o Ponto Frio
e o Unibanco -, acumulou 591 mil clientes nos ltimos 12 meses, atingindo uma base de 790 mil clientes em
dezembro de 2007. Enviado por: CDN Comunicao Corporativa em 28/03/2008 (op. cit.).
A unidade pesquisada no municpio de Campos dos Goytacazes, est localizada no Shopping
Avenida 28, na Avenida 28 de maro, 574 - loja 5, a qual conta com 25 colaboradores diretos (op. cit.).
5.2- Caso Magazine Luiza
O Magazine Luiza a terceira maior empresa varejista do Brasil. Sua fundadora, Luiza Trajano
Donato, que atua a mais de 50 anos no mercado de comrcio varejista, iniciando suas atividades em 1957.
Tem na sua cultura e valores, o reconhecimento dos seus colaboradores como a verdadeira alma do
negcio. Assim faz da empresa um diferencial no cenrio varejista nacional (MAGAZINE LUIZA, 2009).
reconhecida por iniciativas arrojadas, foi pioneira na abertura das chamadas lojas virtuais. Hoje, j
existem 44 lojas virtuais do Magazine Luiza. O investimento corresponde a 15% de uma loja convencional
(op. cit.).
Hoje, com as 397 lojas j existentes em sete estados brasileiros, conta com mais de 10 mil
colaboradores, a rede soma 12 milhes de clientes. At 2010, o Magazine espera atingir 1 bilho de reais em
receita s em So Paulo, com uma estimativa de 100 lojas abertas. Em 2008, a maior metrpole brasileira
deve ajudar a rede a faturar 3,5 bilhes de reais, 35% mais que em 2007 (op. cit.).
5.3- Caso Leader
A Leader uma empresa varejista atuante no mercado desde 1951, presente no sudeste, norte e
nordeste, possuindo no total 44 lojas nos estados do Esprito Santo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Sergipe,
Pernambuco, Alagoas e Rio Grande do Norte. A rede possui ainda um centro de distribuio com
movimentao mdia de 3 milhes de peas por ms (LEADER, 2009).
Ainda segundo a Leader (2009), so cadastrados mais de 12 milhes de clientes anualmente, mas
apenas 4 milhes so considerados ativos e aproximadamente, 3.800 colaboradores participam de todo este
processo. A unidade pesquisada, no municpio de Campos dos Goytacazes foi a nica da rede a cumprir as
metas de vendas neste primeiro semestre de crise, e se mantm em primeira em vendas entre as 44 lojas
espalhadas pelo Brasil.
Empresa
Ponto Frio
Magazine
Luiza
94
6- RESULTADOS E DISCUSSO
Estes quadros se referem ao modelo de Souza que comparativamente com o quadro da pgina 62 o
mais abrangente por isso a escolha deste modelo para estar aplicando um questionrio para analisar e
comparar as empresas estudadas Ponto Frio, Magazine Luiza e Leader.
Nos quadros abaixo, so apresentadas as respostas separadas por blocos e, entre os quadros, so
analisados os resultados e feitas s devidas consideraes no qual o questionrio aplicado s organizaes
encontra-se em anexo nas pginas 84 a 85:
Questes
Dimenso 1
Integrao
social na
organizao
1-6
Quadro 3: BLOCO 1
Magazine Luiza
1- Aqui a hierarquia existe
para
definir
papeis
e
responsabilidades, mas diante
1- A uma diviso dos desafios, todos trabalham
hierrquica com respeito juntos na busca de solues.
e integrao em todos os Todos tm acesso a todos,
independentemente do cargo:
nveis.
todos
os
diretores,
superintendentes e presidentes
tm sempre as portas abertas.
2- A diversidade sempre
2- No existe distino,
muito bem vinda. No varejo
os
mesmos
so
nosso principal foco em
analisados
pelo
seu
pessoas (sejam elas clientes ou
potencial.
funcionrios).
3- visto com muito bons
3- Cultura de valor A olhos. Em nossa empresa 80%
Prata da Casa (plano de das vagas so preenchidas por
carreira). Ex.: Cargos de processos seletivos internos.
gerncia, recrutamento e Temos um Programa de
seleo.
Formao de Gerentes de Loja
dentre outras iniciativas.
Ponto Frio
4- Existe. A integrao
gera sustentao para a
organizao.
Leader
1- Na empresa em que
trabalho, a relao entre os
nveis bem estreita
(principalmente a Diretoria e
a Gerncia Executiva).
2- A empresa no faz
distino
dessas
caractersticas. A pessoa
pode ser ela mesma.
95
6- Atravs de um canal
6- Em todos os nveis.
de comunicao, no qual
todos tm acesso.
Fonte: Os autores.
No quadro acima as respostas apresentadas, das empresas, diz respeito integrao social na mesma.
possvel notar nas respostas que no verificado nenhum problema nesta dimenso, tendo as empresas
bom desempenho.
Isto se d pelo fato de as empresas serem de grande porte no mercado, e possurem gerentes
alinhados com as modernas tcnicas de administrao, que valorizam o ambiente de trabalho, onde acredita
que, quanto melhor o colaborador estiver dentro de seu ambiente, mais ele produzir.
Questes
Dimenso 2
Utilizao da
capacidade
humana
7-15
Ponto Frio
7Parcialmente
independente at certo
limite.
8Operacionalmente
tem-se limite.
9-Certamente.
10- ---------------
8- --------------
8- --------------
9- Sim, plenamente.
10- ---------------
11- Sim.
9- Concordo plenamente.
10- --------------11- Sim. As informaes
fornecidas
pela
administrao so de grande
valia na tomada de deciso.
7- Sim.
Leader
7- Concordo plenamente.
12Sim,
tenho
o
12- Possuo o conhecimento
conhecimento necessrio (no
total (no quer dizer que
12- O conhecimento do em
detalhes
pela
saberia realizar todas as
processo como todo, complexidade
que
isto
etapas). Tive a oportunidade
limitando-se aos detalhes. envolve).
de percorrer as diversas reas
da empresa.
13- Sim.
96
Tal tipo de respostas alcanadas se d pelo fato de as empresas terem viso de valorizao de seu cliente
interno, dando oportunidade aos seus colaboradores de desenvolvimento tanto profissional quanto pessoal.
Assim sua produo ser igual ou maior que a esperada pelo gestor.
Quadro11: BLOCO 3
Questes
Ponto Frio
Magazine Luiza
16- Para realizao do 16- Poderia ser um pouco
trabalho, sim.
menor.
17No,
corre
17- s vezes, por
ocasionalmente, mas pode ser
exemplo,
datas
compensada
quando
Dimenso 3 comemorativas e eventos.
necessrio.
Segurana e
sade nas
18-No.
18- ocasionalmente
condies de
19-No.
19- No.
trabalho
20-Sim.
20- Sim, plenamente.
16-25
21- Sim.
21- Sim.
22- Sim.
22- Sim.
23- Sim.
24- No.
25- -----------Fonte: Os autores.
23- Sim.
24- No.
25- ------------
Leader
16- Sim.
17- Para o cargo que exero,
est coerente.
18- No. Somente no
pensamento.
19- Sim.
20- Sim.
21- Sim.
22- No.
23- No. Principalmente a
mo de obra.
24- No.
25- ------------
No quadro acima as respostas apresentadas das empresas diz respeito segurana e sade nas
condies de trabalho. Levando em considerao a localizao das empresas, onde o Ponto Frio loja de
shopping, Magazine no se sabe ao certo e a Leader loja de rua possvel entender a desigualdade em
algumas questes, pois numa loja de shopping a segurana maior que uma loja de rua.
Na maioria dos dados as empresas so preocupadas com as condies de segurana e sade de
trabalho de seus colaboradores, proporcionando aos mesmos um ambiente favorvel a realizaes de suas
tarefas; acredita-se que, num ambiente seguro, os colaboradores produziro mais.
Quadro 11: BLOCO 4
Ponto Frio
Magazine Luiza
26- Na gesto da gerente
26- No.
usa-se a flexibilidade.
27- Parcial.
27- Total.
Dimenso 4 28Existem
Constitucion parcialmente, campanhas 28- Sim.
a-lismo
e incentivos.
26-29
29- s vezes, por no
receber
visitas
constantes, usa-se e-mail 29- Sim.
(notes),
programas
internos (intranet).
Fonte: Os autores.
Questes
Leader
26- No.
27- Parcial.
28- Parcial.
29- Sim.
Questes
Dimenso 5
Trabalho e
espao de
vida
30-31
Ponto Frio
30- Muito.
Quadro12: BLOCO 5
Magazine Luiza
30- Nada
Leader
30- Pouco. Mas
conscincia
da
escolha
tenho
minha
31- Sim.
Leader
32- No.
Questes
Ponto Frio
33- Sim, internos.
Dimenso 7
Oportunidad
e de Carreira
e garantia
profissional
33-37
Leader
33- Sim.
35- No.
36- Sim.
37- Sim. Com certeza
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Fonte: Os autores.
No quadro acima as respostas apresentadas pelas empresas, se referem oportunidade de carreira e
garantia profissional. Nesta dimenso as empresas contribuem de forma positiva quanto s oportunidades
dadas aos seus colaboradores, sem problema algum.
Este fato tambm possvel por as empresas acreditarem que atravs destas aes junto aos seus
colaboradores, contribuiro para um ambiente organizacional favorvel para o progresso da organizao e do
colaborador que, motivados e reconhecidos, retribuiro de forma recproca.
Questes
Ponto Frio
38- Sim.
Dimenso 8
Relevncia
social do
trabalho
38-39
Leader
38- Muito relevantes.
39- 90% por ser socialmente
responsvel
90% pelos benefcios
proporcionados
comunidade.
7- CONCLUSES
Este trabalho teve como objetivo, levantar e analisar a prtica da QVT nas seguintes empresas
varejistas: Ponto Frio, Magazine Luiza e a Leader, atravs de um questionrio realizado com os gerentes das
mesmas.
Vrios modelos de QVT foram apresentados nesta dissertao e foi tomado como referncia o
modelo de Souza (2008), pelo fato de apresentar um modelo mais completo e aplicvel dentro da proposta
desse trabalho.
Hoje, uma organizao que possui um programa de qualidade de vida para o colaborador consegue
competitividade no mercado, diferenciao, boa visibilidade pela sociedade e, consequentemente, um clima
motivacional voltado para atender a integrao do ser humano como um todo.
As organizaes esto valorizando cada vez mais seus colaboradores, atendendo suas expectativas
e proporcionando um ambiente favorvel realizao de suas tarefas dando oportunidades de
desenvolvimento tanto no aspecto profissional quanto no pessoal. Desta forma seus colaboradores sentindose valorizados rendem muito mais e, assim, alcanam os objetivos da organizao.
Os resultados apresentados no levantamento e anlise da prtica da QVT das empresas varejistas
Ponto Frio, Magazine Luiza e a Leader, atravs dos questionrios respondidos pelos seus respectivos
gestores se mostram satisfatrios, sobretudo pelo porte das empresas, que so conduzidas por colaboradores
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alinhados com as modernas tcnicas de administrao, onde a produtividade da empresa est diretamente
relacionada com a produtividade dos colaboradores. Os resultados da dimenso 1 (integrao social na
empresa) refletem bem esta impresso.
Conclui-se claramente que todas as empresas se enquadram perfeitamente no programa da
qualidade de vida no trabalho, pois o capital humano para elas vem em primeiro plano, consequentemente,
estes desenvolvem suas atividades com um grau de eficincia e eficcia elevado, e desta forma conseguem
ser uma das melhores empresas varejistas.
Os resultados alcanados por meio deste trabalho no esgotam a possibilidade de continuar os
estudos sobre os temas abordados, por ser um grande desafio a QVT, enfrentado na Gesto de Pessoas pelas
organizaes.
A sugesto que, na realizao de prximas entrevistas a outras empresas, consiga-se aumentar o
nmero de empresas entrevistadas que permitir realizar uma anlise mais profunda das variveis que
determinam a QVT. Um caso interessante e de relevncia o do supermercado Wal-Mart (maior rede
varejista do mundo). Embora tenhamos realizado uma tentativa, visitando a empresa, no recebemos retorno
a tempo para concluso dos nossos estudos. Existe um site educacional do Wal-Mart que poder ajudar na
continuao
deste
trabalho
que
http://www.walmartbrasil.com.br/institucional/portaldoestudante.aspx?expandable=4.
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