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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NAS EMPRESAS VAREJISTAS

Priscila de Souza Alvarenga Jabor


Bacharel em Administrao/ISECENSA
priscilajabor_adm@yahoo.com.br
Teresa Cristina Firmino Leite
Bacharel em Administrao/ISECENSA
tcleite32@hotmail.com
Henrique Rego Monteiro da Hora
Mestre em Engenharia de Produo/UENF
dahora@gmail.com

RESUMO
Este trabalho acadmico trata da qualidade de vida no trabalho nas empresas varejistas, ficando evidente a
importncia do ser humano para as organizaes, reconhecendo-os como seu capital intelectual, como
soluo aos desafios existentes num mercado atualmente competitivo. Deste modo a gesto de pessoas vem
ganhando cada vez mais presena nas organizaes, j que muitas esto mais abertas e dispostas a tratar seus
empregados realmente, como colaboradores ou patrimnio ativo, incentivando a sua participao nas
decises e utilizando, ao mximo, o talento das pessoas para a obteno da sinergia necessria ao seu
desenvolvimento, deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. O varejo
tambm abordado em funo da sua importncia significativa dentro do cenrio econmico em nossa
sociedade, considerado como uma das maiores indstrias nacionais em termos de emprego. Dentro dessa
perspectiva, as aes dos varejistas esto voltadas para a contratao de pessoas com habilidades para
desempenhar suas atividades em um mercado de rpidas e constantes mudanas. O diferencial do varejo est
na prestao de servio, por isso a necessidade de treinamento, capacitao profissional e ateno a
Qualidade de Vida no Trabalho de seus colaboradores. Neste sentido, a QVT vista como estratgia
competitiva de diferencial de mercado, cujo desenvolvimento atravs de programas pode elevar o nvel de
satisfao do trabalhador e contribuir, consequentemente, para a lucratividade das organizaes. Alm de
maximizar os resultados nas organizaes, apresentar o conceito e os principais aspectos, os modelos e a
importncia da QVT para alcanar o bem-estar e a motivao no ambiente de trabalho e, consequentemente,
lucros para a empresa. dada nfase ao modelo Souza (2008), utilizado em um estudo de caso em trs
empresas varejistas nacionais onde, atravs de uma anlise por meio de um questionrio, mostra claramente a
importncia da presena da QVT, para os colaboradores e, em conseqncia, para as organizaes que
querem manter-se competitivas no mercado de trabalho.
Palavras-Chave: Gesto de Pessoas; Qualidade de Vida no Trabalho; Varejo.

ABSTRACT
This work deals with the academic quality of working life in retail businesses, where it is evident the
importance of human beings for organizations, recognizing them as their intellectual capital, as a solution to
the challenges in a competitive market today. Thus the management of people has been gaining increasing
presence in organizations, since many are more open and willing to treat their "employees" really, as
employees or shareholders' assets by encouraging their participation in decisions and using as much as
possible the talents of people to achieve the synergy necessary for its development, because dealing with
obtaining the necessary synergy for your no longer a problem and has become the solution for organizations.
The retailer is also discussed in light of its importance in the economic scenario in our society, is regarded as
one of the largest industries in terms of national employment. Within this perspective, the actions of retailers

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are focused on hiring people with skills to perform their activities in a market of rapid and constant change.
The difference is in the retail service provision, the need for training, professional training and attention
quality of working life of its employees. In this sense, the quality of working life is seen as a strategy of
differential competitive market, whose development through programs can increase the level of employee
satisfaction, and contribute, therefore, profitability of organizations. In addition to maximizing the results for
organizations to present the concept and the main aspects, the models and the importance of quality of
working life to achieve the welfare and motivation in the workplace and therefore profits for the company.
Emphasis is given to the model Souza (2008), used in a case study in three companies where national
retailers, through an analysis by means of a questionnaire, shows clearly the importance of the presence of
QVT for the employees and consequently for organizations who want to stay competitive in the labor
market.
Key words: Management of People; E Quality of Working Life; Retail.

1- INTRODUO
A gesto de pessoas vem facilitar de forma eficaz o desafio das organizaes de preparar os
colaboradores no desenvolvimento de suas atividades, buscando a excelncia no atendimento ao cliente e
alcance das metas; no deixando de considerar o carter lucrativo das organizaes.
As mudanas ocorridas no modelo de gesto exigiram um aumento da produtividade, fazendo com
que a sobrevivncia das empresas estivesse atrelada sua capacidade de captar, absorver e responder as
demandas requeridas pelo novo ambiente cada vez mais competitivo. Isso solicita especificamente s
organizaes com fins lucrativos, adaptao ao novo cenrio.
Segundo Silva (2007, p.142), A estratgia competitiva trata de como uma empresa decide
competir em um mercado em resposta a estratgias e posies de seus competidores, de um modo a ganhar
vantagem competitiva sustentvel.
Em geral, a sustentabilidade demonstrada com responsabilidade em tudo o que feito pela
organizao. Deve-se ter noo do impacto que pode ser causado ao ambiente em que se est e s pessoas
envolvidas no processo.
Nesse contexto so analisados os recursos que podem ser aproveitados pelas empresas. Um recurso
disponvel e com excelente retorno de resultados para a empresa so as pessoas. As empresas que buscam
sustentar vantagens competitivas ao longo do prazo devem considerar relevante investir no capital humano
O pensamento de Fernandes (1996, p.37), As empresas tm que ser competitivas, e para tal tm
que se preocupar com as pessoas, porque , atravs do comprometimento das pessoas com as propostas da
empresa, que os resultados sero atingidos.
As organizaes esto vendo os colaboradores como elementos estratgicos para terem vantagem
competitiva. Tolfo e Piccinini (2001) confirmam tal postura, afirmando que: So os colaboradores que
possibilitam a vantagem competitiva nas organizaes. Os autores ainda levantam a questo da necessidade
de programar aes que propiciem a QVT. Com isso, torna-se quase que uma obrigatoriedade s
organizaes de hoje, a misso de aprimorar a qualidade de vida de seus colaboradores. Esse investimento se
faz necessrio para no comprometer sua sobrevivncia no mercado global cada vez mais exigente de
produtos com qualidade, produo rpida e eficiente. Assim pode-se comear a reavaliar a importncia dos
programas de QVT nas organizaes.
A aplicao de programas que visem a qualidade de vida no trabalho um dos diferenciais
competitivos da organizao, os quais podem reverter em benefcio para a empresa, especialmente nas suas
relaes com os trabalhadores e na qualidade de seus produtos (DETONI, 2001).
Na mesma linha de pensamento, Conte (2003), interpreta o programa como instrumento que visa
facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organizao, tendo
como idia bsica o fato de que as pessoas so mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e
envolvidas com o prprio trabalho.

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O programa de QVT pode ser analisado como uma maneira de as empresas


renovarem suas organizaes de trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que
se eleve o nvel de satisfao do pessoal, se eleve tambm a produtividade das
empresas, como resultado de maior participao dos empregados nos processos
relacionados ao seu trabalho (FERNANDES, 1996, p.35).
As pesquisas em torno da questo da Qualidade de Vida no Trabalho visam, dentre outras coisas, a
compreenso a respeito de situaes individuais dos colaboradores em seus ambientes, em nvel
organizacional, incluindo aspectos comportamentais e de satisfao individual na busca da concretizao dos
resultados da empresa.
Diante deste contexto, a busca da Qualidade de Vida no Trabalho associada a um ganho na
produtividade se torna fundamental na estratgia empresarial para competir no mercado. A organizao que
implementa a QVT mostra a importncia de cuidar do bem-estar dos colaboradores, pois estes deixam de ser
apenas trabalhadores tornando-se elementos estratgicos por excelncia e, assim, seu desempenho torna-se
parte inerente do desenvolvimento da organizao.
O varejo possui uma importncia significativa dentro do cenrio econmico em nossa sociedade,
considerado como uma das maiores indstrias nacionais em termos de emprego. Dentro dessa perspectiva, as
aes dos varejistas esto voltadas para a contratao de pessoas com habilidades para desempenhar suas
atividades em um mercado de rpidas e constantes mudanas.
Na viso de Spohn & Allen (1977) apud LAS CASA (1992, p.16), Varejo a atividade comercial
responsvel por providenciar mercadorias e servios desejados pelos consumidores.
Os varejistas utilizam estratgias pra tornarem-se concorrentes fortes, para isso no podem focar
seu desempenho apenas na satisfao do cliente, visto que de grande relevncia. Mas, sobretudo, tambm
conhecer seus concorrentes e as estratgias que sero utilizadas por eles, evitando que os mesmos atraiam
seus clientes. O diferencial do varejo est na prestao de servio, por isso a necessidade de treinamento,
capacitao profissional e ateno a Qualidade de Vida no Trabalho de seus colaboradores.
Observa-se que a Gesto de Pessoas nessa nova era que estamos inseridos ajudam
significativamente as organizaes varejistas a se desenvolverem quanto a QVT nas organizaes. Para que
desta forma seus colaboradores tenham prazer e satisfao de estarem fazendo parte da organizao que
esto inseridas, e consequentemente ajudem a empresa a satisfazerem as necessidades dos clientes e desta
forma consequentemente proporcionando a mesmo o sucesso devido.

2 - OBJETIVOS

O objetivo geral deste trabalho levantar e analisar comparativamente a prtica da QVT nas
seguintes empresas varejistas: Ponto Frio, Magazine Luiza e Leader. Mais especificamente
pretende-se conceituar a evoluo Gesto de Pessoas, Qualidade de Vida no Trabalho e Varejo; Pesquisar a
origem e evoluo da Qualidade de Vida no Trabalho e Analisar quais benefcios o Ponto Frio, Magazine
Luiza e a Leader adquirem atravs da implementao da Qualidade de Vida no Trabalho para com os seus
colaboradores.

3- GESTO DE PESSOAS
As organizaes contemporneas esto inseridas em uma era de mudanas, incertezas e desafios. A
constante necessidade de inovao e renovao, a busca da flexibilidade para proporcionar mudana e
transformao em termos de processo e as pessoas, bem como a adoo de idias e conceitos parecem, hoje,
aspectos essenciais para o sucesso organizacional.
Segundo Chiavenato (2005), as trs eras ao longo do sculo XX - Industrializao Clssica e
Neoclssica e a era da Informao - trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro
das organizaes. Ao longo destas trs reas, a rea de RH (Recursos Humanos) passou por trs etapas
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distintas: Relaes industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas.


O termo gesto de pessoas surgiu no apenas com intuito de inovar o conceito diferente a
administrao de recursos humanos, mas tambm para identificar o carter real de uma ao, sendo para isso
considerada a prpria gesto, que tem como foco de ateno as pessoas envolvidas em uma organizao.
Segundo Chiavenato (2004, p.6):
A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas
organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos,
como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional
adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da
tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis
importantes.

3- QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO


O crescente aumento da produtividade vem despertando cada vez mais a ateno dos empresrios
quanto importncia dos aspectos fsicos e ambientais do trabalho. A importncia da QVT surge do fato de
que as pessoas passam mais de 8 horas por dia no ambiente de trabalho, durante pelo menos 35 anos de suas
vidas.
Para Nadler & Lawler (1983, p.20), QVT a grande esperana das organizaes para atingirem
alto nvel de produtividade, sem esquecer a motivao e satisfao do indivduo.
Para Chiavenato (2004) a Qualidade de Vida no Trabalho assimila duas posies antagnicas: de
um lado, a reivindicao dos empregados quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; e, de outro, o
interesse das organizaes quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade.
Neste sentido, a QVT vista como estratgia competitiva de diferencial de mercado, cujo
desenvolvimento atravs de programas pode elevar o nvel de satisfao do trabalhador e contribuir,
consequentemente, para a lucratividade das organizaes. Alm de maximizar os resultados nas
organizaes, apresentar o conceito e os principais aspectos, o Modelo e a importncia da QV para alcanar a
motivao no ambiente de trabalho e, em conseqncia, auferir lucros para a empresa.
3.1- Origem e evoluo da QVT
A qualidade de vida no trabalho nasceu logo aps o surgimento do capitalismo industrial, poca em
que houve o empobrecimento dos artesos em funo do crescimento do uso de mquinas, da organizao
fabril da produo e a expulso dos camponeses dos domnios feudais, fazendo com que houvesse o
movimento de migrao do campo para as cidades nascendo uma nova classe social: o proletariado
(GORDON. 1994 apud BRANDO & MACIEL, 2005).
Devido inexistncia de limites legais, o trabalhador era explorado ilimitadamente, pois no havia
frias, aposentadoria, jornada de trabalho, descanso semanal remunerado, proibio do trabalho infantil.
Devido ao elevado grau de morbidade e mortalidade dos trabalhadores, havia o comprometimento tanto da
sua reproduo biolgica quanto da produtividade do seu trabalho (BRANDO & MACIEL, 2005).
A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho remonta a 1950, com o surgimento da
abordagem scio-tcnica. Somente na dcada de 60, tomaram impulso iniciativas de cientistas sociais,
lderes sindicais, empresrios e governantes, na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de
minimizar os efeitos negativos do emprego na sade e bem estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a
expresso qualidade de vida no trabalho s foi introduzida, publicamente, no incio da dcada de 70, pelo
professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de
cargos (op. cit.).

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3.2- Modelos para avaliao da qualidade de vida no trabalho


Dentre os principais modelos desenvolvidos com o objetivo de identificar os aspectos que
influenciam na Qualidade de Vida no Trabalho destacam-se os modelos propostos por: Walton (1973);
Westley (1979); Davis & Werther (1983) e Hackman & Oldham (1975) (SOUZA, 2008, p.8).
a) O modelo de QVT Walton (1973)
Segundo Walton (1973) apud Souza (2008, p.8), estabeleceu critrios para a Qualidade de Vida
no Trabalho. Estes se dividem em oito categorias conceituais, assim descritas:

Compensao Justa e Adequada;


Segurana e Sade nas Condies de Trabalho;
Oportunidade Imediata para uso e Desenvolvimento da Capacidade Humana;
Oportunidade Futura para Crescimento e Segurana Continuados;
Integrao Social na Organizao do Trabalho;
Constitucionalismo na Organizao do Trabalho;
O Trabalho e o Espao Total de Vida;
A Relevncia Social do Trabalho na Vida.

Por este modelo, os critrios apresentados so intervenientes na QVT de modo geral, sendo tais
aspectos determinantes dos nveis de satisfao experimentados pelos clientes internos, repercutindo nos
nveis de desempenho (SOUZA, 2008, p.11).
b) O modelo de QVT de Westley (1979)
Segundo Souza (2008), os problemas vivenciados pelas pessoas no ambiente de trabalho podem ser
classificados em quatro categorias: injustia, insegurana, isolamento e anomia. O 10 sumariza os fatores que
caracterizam os problemas de QVT, apresentando os.
Quadro 1: Fatores que influenciam a Qualidade de Vida no Trabalho.
Ao para
Natureza
Sintoma do
solucionar o
Indicadores
Propostas
do problema
problema
problema
- Insatisfao
- Cooperao
Fatores
Unio dos
Econmicos
Injustia
- Greves e
- Diviso dos lucros
trabalhadores
(1850)
sabotagem
- Participao nas decises
Fatores
- Insatisfao
- Trabalho auto-supervisionado
- Conselho de trabalhadores
Polticos
Insegurana Posies Polticas - Greves e
sabotagem
- Participao nas decises
(1850-1950)
- Sensao de
- Valorizao das tarefas
Fatores
Agentes de
isolamento
- Auto-realizao no trabalho.
Psicolgicos
Isolamento
mudana
- Absentesmo e
(1950)
turnover
- Desinteresse pelo
- Mtodos scios-tecnicamente
trabalho
aplicados aos grupos de
Fatores
Grupos de auto- - Absentesmo e
trabalho: valorizao das
Anomia
Sociolgicos
desenvolvimento turnover
relaes inter-pessoais,
distribuio de responsabilidade
na equipe etc).
Fonte: Souza (2008).

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c) O modelo de QVT de Davis & Werther (1983)


Segundo Rodrigues (1998) apud Souza (2008, p. 12), o modelo de Davis & Werther baseia-se em
trs grupos de elementos:

Elementos Organizacionais;
Elementos Ambientais;
Elementos Comportamentais.
Para Davis & Werther, fatores como superviso, condies de trabalho, pagamento,
benefcios e projeto de cargo influenciam a QVT. Sendo o trabalhador mais
envolvido pela natureza do cargo. Ento, o projeto de cargos por estes autores se
dividia em trs nveis: Organizacional, Ambiental e Comportamental. O objetivo
destes autores era chegar a cargos produtivos e satisfatrios que trariam uma vida
no trabalho de alta qualidade (RODRIGUES, 1998 apud SOUZA 2008, p.12).
d) O modelo de QVT de Hackman & Oldham (1975)
Segundo Souza (2008), o modelo prope que resultados positivos pessoais e do trabalho (alta
motivao interna, alta satisfao no trabalho, desempenho de alta qualidade, e baixo turnover e
absentesmo) so obtidos quando trs estados psicolgicos crticos (percepo da significncia do trabalho,
percepo da responsabilidade pelos resultados e conhecimento dos reais resultados do trabalho) esto
presentes para um certo trabalhador. A figura 1 ilustra o modelo.

Figura 1: Modelo das dimenses bsicas da tarefa. Fonte: Souza (2008).


Segundo o modelo de Hackman & Oldham (1975) apud Souza (2008, p.13) os estados
psicolgicos crticos so criados pela presena de cinco dimenses bsicas do trabalho, descritas da
seguinte forma:

Variedade de Habilidades;
Identidade da Tarefa;
Significado da Tarefa;
Autonomia;
Feedback do Prprio Trabalho (intrnseco).

Segundo Hackman & Oldham (1975) apud Souza (2008) alm das dimenses acima descritas eles
tambm consideram duas dimenses suplementares que tm sido teis no entendimento dos resultados das
tarefas pelos trabalhadores. Tais dimenses so:

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Feedback Extrnseco;
Inter-relacionamento.
Hackman & Oldham (1975) apud Souza (2008) afirmam que o modelo no capaz de captar os
resultados pessoais e do trabalho segundo a percepo do trabalhador no que se refere sua prpria
produtividade e aos ndices de absentesmo e turnover. Os resultados captados dos trabalhadores pelo
modelo so:

Satisfao Geral com o Trabalho;


Motivao Interna para o Trabalho;
Satisfao Especfica.
Segundo Souza (2008) Comparando os modelos anteriormente apresentados, verifica-se que o
modelo de Walton aparenta ser o mais abrangente. O que se justifica pela viso de Walton sobre a
abrangncia do conceito de QVT.
e) O modelo de QVT de Souza (2008)
Souza (2008) prope um modelo aonde h uma etapa na qual so definidas as dimenses e
subdimenses que iro compor o modelo de avaliao proposto para ser analisado as organizaes que iro
compor o estudo de caso deste trabalho.

Fundamentalmente, segue Souza (2008), foram consideradas as dimenses estabelecidas pelos


modelos de Westley (1979), Davis & Werther (1983), Hackman & Oldham (1975) e Walton (1973), com
predominncia deste ltimo, por ser mais completo que os demais modelos.

O Quadro 2, alm de contribuir para este entendimento, apresenta as dimenses que iro
compor o modelo proposto. Para facilitar a construo do questionrio que representa o modelo de
avaliao, as dimenses foram subdivididas de acordo com a relao existente de cada categoria
conceitual com outros indicadores presentes nos modelos anteriormente citados:
Quadro2: Dimenses e subdimenses do modelo proposto e a relao com outros
modelos.

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Fonte: Souza (2008).


D1 - Dimenso Integrao Social na Organizao - de acordo com esta dimenso nos permite
investigar algumas das diversas formas de relacionamento pessoais dentro de uma organizao: o
relacionamento entre pares dentro do mesmo departamento, com outros departamentos e com superiores.
Permite ter um panorama da cooperao entre colegas de setor e o grau de interao exigida pelo trabalho.
Os modelos de Walton (1973) e de Hackman & Oldham (1975) tratam desta dimenso e suas subdimenses
diferenciando-se apenas em nomenclaturas (para Hackman & Oldham o que se trata aqui denominado
Inter-relacionamento) (SOUZA, 2008).
Quadro 3: D1 - Dimenso Integrao Social na Organizao.
Sub-item
Descrio
Esta subdimenso permite analisar se h diviso de classes por
Igualitarismo
status;
Avalia se h uma aceitao do cliente interno independente de
raa, credo, sexo, nacionalidade, estilo de vida ou aparncia
Ausncia de preconceitos
fsica;
Est relacionado ao crescimento do cliente interno dentro da
organizao. Analisa como visto, seja por pares ou superiores,
Facilidade de mobilidade
aquele funcionrio que tem potencial para atingir nveis mais
social
elevados hierarquicamente;
Cooperao entre os funcionrios, ajuda recproca;
Apoio social
Permite analisar o relacionamento entre os membros da
Condies
de
abertura organizao, seja entre pares, superior e subordinado. Se h uma
abertura para se expressar opinies e contribuir no planejamento e
interpessoal
realizao do trabalho, sem medo de represlia ou ameaas.
Fonte: Baseado em Souza, 2008.
D2 - Dimenso Utilizao da capacidade humana - definida por Walton (1973) como Oportunidade
imediata para uso e desenvolvimento da capacidade humana, dividida em cinco subdimenses. Porm, no
modelo aqui proposto so consideradas seis subdimenses, por tratar tambm do feedback. O feedback, que
pode ser extrnseco ou intrnseco, tratado por Hackman & Oldham (1975) (SOUZA, 2008).

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Quadro 4: D2 - Dimenso Utilizao da capacidade humana.


Sub-item
Descrio
Permite analisar a independncia do cliente interno em suas
Autonomia
atividades;
Analisa se as tarefas relacionadas com a funo exercida pelo
cliente interno leva-o a utilizar sua variedade de
Uso Mltiplo de Habilidade
conhecimento, habilidades e talentos; e
Permite analisar se a quantidade e a qualidade das
Quantidade e Qualidade de
informaes recebidas no mbito organizacional so
Informaes
significativas para o processo total do trabalho, permitindo
que este seja realizado da melhor maneira.
Analisa o envolvimento do cliente interno com o
Execuo de Tarefas
processo total do trabalho, sua realizao como
um todo e a responsabilidade pela qualidade e o
Completas
bom desempenho do mesmo;
Se h um planejamento do trabalho a ser

Planejamento
do
realizado e se este feito pelo prprio
Trabalho
funcionrio; e
Este se divide em intrnseco, quando relacionado
a informaes geradas no ato da realizao do
Feedback
trabalho, e extrnseco, quando estas vm atravs
de superiores e colegas de trabalho. Esta
subdimenso permite analisar, atravs da
percepo do prprio funcionrio, os meios com
que este feedback feito.
Fonte: Baseado em Souza, 2008.

D3 - Dimenso Segurana e sade nas condies de trabalho - j nesta dimenso so tratadas as


condies fsicas, ambientais e psicolgicas que podem afetar o bem-estar do cliente interno (funcionrio da
instituio) (SOUZA, 2008).
Quadro 4: D3 - Dimenso Segurana e sade nas condies de trabalho.
Sub-item
Descrio
Avalia a carga horria de trabalho, a freqncia com que
ocorrem horas extras ou de trabalhos levados para casa que
Horrios
afetam a sade do trabalhador;
Trata da ergonomia, das condies ambientais de trabalho, do
fornecimento e da utilizao de equipamentos de segurana na
Condies Fsicas
realizao do trabalho;
Visa detectar condies de trabalho que so destrutivas para o
Limites de Idade para o
bem-estar das pessoas de acordo com a idade, devido a
Trabalho
limitaes naturais do ser humano;
Esta subdimenso no tratada em nenhum outro modelo
observado nesta dissertao. Porm ressalta-se a importncia de
trat-la, pois pode afetar a integridade psicolgica do
Qualidade e Quantidade de
trabalhador. Quando no h o recurso material necessrio para
Recursos Materiais
realizao do trabalho com qualidade e na quantidade certa, o
trabalhador pode ser pressionado pela organizao na realizao
das tarefas (em produtividade); e

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Condies Psicolgicas

Permite investigar os fatores que podem levar a alienao no


trabalho, ao desinteresse, que podem ocasionar problemas
psicolgicos, afetando no convvio com a sociedade e a
familiares.

Fonte: Baseado em Souza, 2008.


D4 - Dimenso Constitucionalismo - refere-se aos direitos e deveres de um membro da organizao
(SOUZA, 2008).
Quadro 5: D4 - Dimenso Constitucionalismo.
Descrio
Est relacionada garantia de que informaes sobre o
comportamento do cliente interno fora da organizao ou de
Privacidade
seus familiares no diz respeito empresa;
Abordam questes relativas ao direito de expressar opinies e
Livre Expresso
idias abertamente;
Ou eqidade, o tratamento justo seja por recompensas ou
Igualdade de Tratamento
compensao justa; e
a possibilidade de o cliente interno se manifestar com relao
Possibilidade de Recurso
a decises organizacionais que o afetam direta ou indiretamente.
Fonte: Baseado em Souza, 2008.
Sub-item

D5 - Dimenso Trabalho e espao de vida - observam-se as seguintes subdimenses (SOUZA, 2008).


Quadro 6: D5 - Dimenso Trabalho e espao de vida.
Descrio
Corresponde realizao de horas extras dentro da organizao
Tempo de hora extras
e ao trabalho levado para ser realizado em casa;
Corresponde ao tempo de lazer, de atividades sociais, de
Tempo com famlia
convvio familiar sem ser afetado pelo trabalho; e
Realizao, pela organizao, de atividades recreativas, sociais e
Atividades cvicas
beneficentes para os clientes internos.
beneficentes
Fonte: Baseado em Souza, 2008.
Sub-item

D6 - Dimenso Compensao adequada e justa - a adequao da compensao refere-se relao entre o


pagamento e a contribuio do trabalhador para com a organizao (esforo, experincia, habilidades e
qualificaes). A compensao justa refere-se relao existente entre o valor de salrio pago e o cargo
ocupado (SOUZA, 2008).
D7 - Dimenso Oportunidade de carreira e garantia profissional - pode ser compreendida como o
quadro que se segue (SOUZA, 2008).
Quadro 1: D7 - Dimenso Oportunidade de carreira e garantia profissional.
Sub-item
Descrio
Refere-se oportunidade de desenvolvimento, seja por
oferecimentos de cursos dentro da prpria organizao ou por
Oportunidade de
meio de permisses para realizao de cursos ou de
Continuidade dos Estudos
continuidade de estudos, se estes vierem a coincidir
eventualmente com o horrio de trabalho.

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Incentivos ou
Investimentos em Cursos
Complementares ou de
Especializao:
Estabilidade no Emprego
ou Renda:
Oportunidade de
Expanso na Carreira:
Fonte: Baseado em Souza, 2008.

Financiamento integral ou parcial de cursos para


progressos em termos organizacionais. E tambm o
reconhecimento, atravs de promoes e/ou bonificaes,
de esforos do cliente interno em crescer em
conhecimento;
Segurana em renda ou emprego. Quando o trabalhador
se sente seguro em relao ao emprego e renda este pode
investir em adquirir novos conhecimentos, gerando
benefcio para a prpria organizao; e
Utilizao do conhecimento e habilidade adquirida em
futuras atribuies do trabalho.

D8 - Dimenso Relevncia social do trabalho - relaciona-se ao prestgio da organizao alcanado por


ser socialmente proporcionado comunidade em que est inserida (SOUZA, 2008).

3.3 - VAREJO
Segundo Kotler & Armstrong (2003, p.336) O varejo engloba todas as atividades envolvidas nas
vendas de bens e servios diretamente a consumidores finais para seu uso pessoal, e no empresarial.
Para Bernardino (2004, p.17) Os varejistas so responsveis pelo atendimento aos consumidores e
devem colocar os produtos e servios ao alcance deles, para melhor satisfaz-los.
3.3.1- Tipos de varejistas
O varejo pode ser classificado por vrias caractersticas e o modo como so organizadas. Segundo
Kotler e Armstrong (2003, p.338) Os varejistas tambm podem ser classificados pela extenso e
abrangncia de seu sortimento de produtos.
Os negcios de varejo podem ser classificados de vrias maneiras, mas as mais utilizadas so o
varejo com loja e o varejo sem loja; as variedades e amplitudes so os nmeros de categorias oferecidas
pelos varejistas; o sortimento e a profundidade so os nmeros de itens diferentes em uma categoria de
mercadoria (BERNARDINO, 2004).
Existem diversas classificaes de estabelecimentos varejistas, devido complexidade do assunto,
pois se trata de etapas da comercializao direta ao consumidor e existem vrias formas de comercializao
deste tipo (LAS CASAS, 1992).
Segue a baixo os tipos de varejos existentes:

Volume de servios;
Linhas de produto;

Lojas de especialidades ou convenincia;


Lojas de departamento;
Supermercados; e
Super lojas.

Preos relativos;

Lojas de descontos; e
Varejista de ponta de estoque.

Organizaes de varejo

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Redes cooperativas;
Franquias; e
Conglomerados.

Varejo sem loja;

Varejo eletrnico;
Catlogos;
Porta a porta; e
Televenda.

um canal frequentemente usado para realizar a pr-venda, venda e ps-venda, abordando clientes
atuais e futuros. Instrumento fundamental de apoio s vendas via Internet, catlogo, porta a porta e TV
(BERNARDINO, 2004).
3.3.2- Decises de marketing de varejo
O mercado varejista est sempre em buscas de novas estratgias para atrair e reter clientes, eles
vm sortindo suas lojas dos mais diversos produtos.
Os varejistas tiveram que ficar atentos nas estratgias de mercado-alvo, deciso de sortimento e de
servio, deciso de preo, deciso de promoo e deciso de localizao, pois estas estratgias acabaram
influenciando de uma forma significativa o mercado varejista (KOTLER & ARMSTRONG, 2003).
a) Mercado-alvo e deciso de posicionamento
Para Kotler & Armstrong (2003, p.341) Os varejistas devem, primeiramente, definir seus
mercados-alvo e, ento, decidir como se posicionaro nesses mercados.
necessrio que antes de se definir o mercado-alvo os varejistas saibam onde querem atuar para
no misturar os servios e acabarem no atendendo bem nenhum mercado.
Varejistas de sucesso definem bem seus mercados-alvo e se posicionam vigorosamente (KOTLER
& ARMSTRONG, 2003).
Antes da introduo dos clientes ao estabelecimento necessrio que se elabore a imagem que a
empresa deseja projetar. Essa imagem que far com que a empresa seja bem sucedida ou acabe em pouco
tempo.
O mercado-alvo enfatiza que os varejistas precisam considerar seus clientes e concorrentes a
desenvolverem uma estratgia de varejo. Os varejistas de sucesso satisfazem s necessidades dos clientes de
seu segmento de mercado-alvo melhor que sua concorrncia (LEVY & WEITZ, 2000).
b) Decises de sortimento e de servio
Segundo Kotler & Armstrong (2003, p.343) Os varejistas precisam tomar decises sobre trs
importantes cariveis de produto: sortimento de produtos, mix de servios e atmosfera da loja.
Os sortimentos de produto devem suprir os desejos e expectativas dos compradores-alvo. Na busca
por diferenciao dos concorrentes, o varejista pode lanar mo de qualquer uma das estratgias de
diferenciao de produto, oferecendo mercadorias que nenhum outro concorrente oferece, promovendo
eventos comerciais que chamam a ateno ou oferecendo ofertas-surpresa (KOTLER & ARMSTRONG,
2003).
Os varejistas devem decidir o mix de servio que oferecero aos clientes; este tipo de deciso
uma ferramenta-chave da concorrncia no baseada em preo, diferenciando uma loja da outra (op. cit.).
A atmosfera da loja o que deixa a impresso no cliente, cada uma tem um arranjo diferenciado
que facilita ou dificulta a circulao do cliente. Essa atmosfera deve ser planejada para que se adapte ao
mercado-alvo e leve o consumidor compra; ela uma poderosa ferramenta com a qual os varejistas podem
diferenciar suas lojas das do concorrente (op. cit.).

91

c) Determinao da poltica de preos


Para Kotler & Armstrong (2003, p.339) Os varejistas podem ser classificados segundo os preos
que cobram. Grande parte cobra preo de mercado e oferece produtos e atendimento ao cliente de forma
normal, outros oferecem produtos e servios de melhor qualidade cobrando preos mais altos.
Segundo Levy & Weitz (2000, p.386) No mercado de varejo de hoje, duas estratgias de preos
opostas prevalecem: os preos baixos todos os dias e os preos altos/baixos.
Dentro do composto de varejo, o preo uma varivel relevante, pois influi diretamente na
rentabilidade do varejista, bem como na transmisso de uma determinada imagem ao consumidor
(BERNARDINO, 2004).
Segundo Bernardino (2004, p.85) As principais polticas de um estabelecimento varejista so:
Preo nico ou negociado - os varejistas vendem seus produtos pelo preo
nico marcado na mercadoria ou lista de preos, independentemente das qualidades
envolvidas;

Preos da concorrncia - o varejista monitora os preos que esto sendo


praticados pelos principais competidores para decidir como fixar os seus: acima,
em linha ou abaixo;

Preos altos/baixo - os varejistas oferecem num dado momento pelos altos


para determinados produtos e baixos para outros mediante promoes;
Preos mltiplos - nesse caso, os varejistas vendem diferentes quantidades a
diferentes preos;

Preos alinhados ou de linha - os varejistas comercializam linhas


diversificadas de produtos com preos muito prximos ou diferenciados;

Preos psicolgicos - os varejistas utilizam nmeros quebrados para a


precificao (op. cit.).

4- METODOLOGIA
Para o desenvolvimento dos estudos de caso do Ponto Frio, Magazine Luiza e Leader estaremos
utilizando como modelo de avaliao o de Souza (2008), por ser um modelo mais atual e completo, no qual
este modelo engloba todas as dimenses com sua respectivas subdimenses.
a) Classificao da Pesquisa
Do ponto de vista de sua natureza, o trabalho classificado, segundo Silva & Menezes (2001)
como aplicada, pois envolve verdades e estudos e solues locais. Do ponto de vista de sua abordagem, a
pesquisa classifica-se como qualitativa, pois seus dados no recebem nenhum tipo de tratamento estatstico.
Para os procedimentos tcnicos, a pesquisa bibliogrfica na fundamentao terica, e estudo de
caso em seu desenvolvimento. Pois, ainda segundo Silva e Menezes (op. cit.) envolve um estudo
aprofundado e detalhado de um conhecimento.

b) Procedimentos Metodolgicos
A reviso bibliogrfica dos temas relacionados com o trabalho realizada em consultas
peridicos indexados nacionalmente, e tambm em livros bases do conhecimento cientfico.

92

Neste quesito, os trabalhos de Idalberto Chiavenato se destacam na reviso sobre gesto de pessoas
e RH, pois os trabalhos consultados ou so de autoria do referido autor, ou fazem referncia a ele.
O questionrio foi elaborado a partir das teorias levantadas por Souza (2008), uma vez que este
trabalho rene todas as teorias dos principais modelos. O instrumento considerado vlido, pois j foi
experimentado em pesquisas de campos por Souza (2008) e Ribeiro (2009).
O instrumento de interrogao submetido a um funcionrio do nvel gerencial, para captar as suas
percepes quanto s dimenses avaliadas.
As anlises so realizadas por meio das comparaes item-a-item do instrumento de interrogao
bem como comparaes de blocos de itens que abordam uma mesma dimenso.
c) Limitaes
A no cooperao com a pesquisa das respectivas empresas relacionadas, a distoro dos resultados
esperados devido dificuldade de realizao da pesquisa pessoalmente em todas as empresas, desta forma,
com a utilizao do correio eletrnico, o resultado pode ser diferente do que seria se ocorresse pessoalmente.
Para caracterizao dos objetos de estudo, houve tambm uma limitao, pois nem sempre os
mesmos dados so disponibilizados, como quantidade de colaboradores, ranking nacional, etc.
d) Populao & Amostra
A populao delimitada por empresas varejistas. J a amostra determinada por tcnica noprobabilstica e intencional.
Em um brainstorm1 de uma pesquisa top-of-mind 2entre pesquisadores envolvidos neste trabalho,
foram elencadas vrias empresas que se enquadravam no perfil pretendido. A todas foi enviado de alguma
forma o instrumento de interrogao. O ndice de resposta recebido foi muito aqum do esperado, onde
somente trs empresas concordaram em colaborar: Ponto Frio, Magazine Luiza e Leader.
Apesar do baixo ndice de resposta, os dados coletados so suficientes para progresso da pesquisa,
pois so empresas de abrangncia nacional, cuja poltica de QVT de toda empresa pode ser avaliada pelas
suas filiais.

e) Instrumentos definidos para coleta de dados


Dada a limitao existente e o no contato diretamente com os colaboradores das empresas, opta-se
pela utilizao de um questionrio com perguntas que permitem respostas abertas e a utilizao dos sites das
empresas. Deste modo, a captao de dados mais rica do que utilizar algum tipo de escala, aonde h uma
limitao para expresso das respostas por parte do pesquisado.

5- ESTUDO DE CASOS
Baseado no trabalho realizado sobre Qualidade de Vida no Trabalho, indicar as empresas Ponto
Frio, Magazine Luiza e Leader como modelo de QVT, sem dvida, uma concretizao que os resultados do
sucesso esto diretamente relacionados satisfao dos seus clientes internos; portanto este estudo tem como
objetivo, conhecer parte dessa surpreendente parceria que une objetivos e realizaes.
5.1- Caso Ponto Frio
O Ponto Frio atua desde 1946 no mercado, e a segunda maior empresa varejista do Brasil e possui
456 lojas nos principais estados do pas, alm de Centros de Distribuio Avanados que possuem sistemas

Brainstorm uma tcnica para gerao de idias, onde em uma reunio, seus membros expressam sua opinio
objetivando obter a qualidade por meio da quantidade.
2
Top-of-mind uma tcnica de pesquisa aonde se busca evidenciar as marcas que esto mais no pensamento das
pessoas.
93

de informaes integrados s lojas, permitindo uma gesto eficiente dos estoques da Companhia e o
abastecimento dos pontos de venda em tempo hbil (PONTO FRIO, 2009).
A empresa conta com 10 mil colaboradores, atuando em 10 estados brasileiros e 5% de suas vendas
so feitas on-line, mais do que uma questo de acesso ao computador, o crdito vem definindo o perfil mdio
dos consumidores on-line no Pas. Milhares de clientes que j fizeram uma compra no Ponto Frio on-line,
mais de 80% pertencem s classes A e B (op. cit.).
O carto Ponto Frio Unicard, administrado pelo Banco Investcred - joint venture entre o Ponto Frio
e o Unibanco -, acumulou 591 mil clientes nos ltimos 12 meses, atingindo uma base de 790 mil clientes em
dezembro de 2007. Enviado por: CDN Comunicao Corporativa em 28/03/2008 (op. cit.).
A unidade pesquisada no municpio de Campos dos Goytacazes, est localizada no Shopping
Avenida 28, na Avenida 28 de maro, 574 - loja 5, a qual conta com 25 colaboradores diretos (op. cit.).
5.2- Caso Magazine Luiza
O Magazine Luiza a terceira maior empresa varejista do Brasil. Sua fundadora, Luiza Trajano
Donato, que atua a mais de 50 anos no mercado de comrcio varejista, iniciando suas atividades em 1957.
Tem na sua cultura e valores, o reconhecimento dos seus colaboradores como a verdadeira alma do
negcio. Assim faz da empresa um diferencial no cenrio varejista nacional (MAGAZINE LUIZA, 2009).
reconhecida por iniciativas arrojadas, foi pioneira na abertura das chamadas lojas virtuais. Hoje, j
existem 44 lojas virtuais do Magazine Luiza. O investimento corresponde a 15% de uma loja convencional
(op. cit.).
Hoje, com as 397 lojas j existentes em sete estados brasileiros, conta com mais de 10 mil
colaboradores, a rede soma 12 milhes de clientes. At 2010, o Magazine espera atingir 1 bilho de reais em
receita s em So Paulo, com uma estimativa de 100 lojas abertas. Em 2008, a maior metrpole brasileira
deve ajudar a rede a faturar 3,5 bilhes de reais, 35% mais que em 2007 (op. cit.).
5.3- Caso Leader
A Leader uma empresa varejista atuante no mercado desde 1951, presente no sudeste, norte e
nordeste, possuindo no total 44 lojas nos estados do Esprito Santo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Sergipe,
Pernambuco, Alagoas e Rio Grande do Norte. A rede possui ainda um centro de distribuio com
movimentao mdia de 3 milhes de peas por ms (LEADER, 2009).
Ainda segundo a Leader (2009), so cadastrados mais de 12 milhes de clientes anualmente, mas
apenas 4 milhes so considerados ativos e aproximadamente, 3.800 colaboradores participam de todo este
processo. A unidade pesquisada, no municpio de Campos dos Goytacazes foi a nica da rede a cumprir as
metas de vendas neste primeiro semestre de crise, e se mantm em primeira em vendas entre as 44 lojas
espalhadas pelo Brasil.

Empresa

Ponto Frio

Magazine
Luiza

Quadro 2: Misso e Viso das empresas.


Misso
Viso
Ser reconhecidos pelos consumidores como a
Comercializar, de forma rentvel, produtos
primeira opo no varejo, na satisfao de suas
das melhores marcas e servios associados,
necessidades e sonhos de consumo, superando
fidelizando os clientes atravs da
suas expectativas e assegurando sua fidelidade
excelncia no atendimento.
com excelncia no atendimento.
Ser uma empresa de competitividade,
inovadora e ousada, que visa sempre o A empresa no disponibiliza este dado.
bem-estar comum.

94

Comercializar produtos e servios com


qualidade e preo justo, que contribuam Ser a melhor empresa em Excelncia
para elevar a auto-estima dos nossos Operacional,
garantindo
rentabilidade
Leader
clientes. Investimos no bem estar e sustentvel, atravs de uma equipe motivada e
desenvolvimento de nossos funcionrios, o de alta performance.
fator fundamental em nosso negcio.
Fonte: Elaborado a partir dos sites coorporativos das empresas.

6- RESULTADOS E DISCUSSO
Estes quadros se referem ao modelo de Souza que comparativamente com o quadro da pgina 62 o
mais abrangente por isso a escolha deste modelo para estar aplicando um questionrio para analisar e
comparar as empresas estudadas Ponto Frio, Magazine Luiza e Leader.
Nos quadros abaixo, so apresentadas as respostas separadas por blocos e, entre os quadros, so
analisados os resultados e feitas s devidas consideraes no qual o questionrio aplicado s organizaes
encontra-se em anexo nas pginas 84 a 85:

Questes

Dimenso 1
Integrao
social na
organizao
1-6

Quadro 3: BLOCO 1
Magazine Luiza
1- Aqui a hierarquia existe
para
definir
papeis
e
responsabilidades, mas diante
1- A uma diviso dos desafios, todos trabalham
hierrquica com respeito juntos na busca de solues.
e integrao em todos os Todos tm acesso a todos,
independentemente do cargo:
nveis.
todos
os
diretores,
superintendentes e presidentes
tm sempre as portas abertas.
2- A diversidade sempre
2- No existe distino,
muito bem vinda. No varejo
os
mesmos
so
nosso principal foco em
analisados
pelo
seu
pessoas (sejam elas clientes ou
potencial.
funcionrios).
3- visto com muito bons
3- Cultura de valor A olhos. Em nossa empresa 80%
Prata da Casa (plano de das vagas so preenchidas por
carreira). Ex.: Cargos de processos seletivos internos.
gerncia, recrutamento e Temos um Programa de
seleo.
Formao de Gerentes de Loja
dentre outras iniciativas.
Ponto Frio

4- Existe. A integrao
gera sustentao para a
organizao.

5- Sim. At tem um canal


de
comunicao
especfico (intranet).

Leader

1- Na empresa em que
trabalho, a relao entre os
nveis bem estreita
(principalmente a Diretoria e
a Gerncia Executiva).

2- A empresa no faz
distino
dessas
caractersticas. A pessoa
pode ser ela mesma.

3- visto como a prpria


denominao
diz:
UM
POTENCIAL.
H
uma
cultura de desenvolvimento
dos talentos internos e
captao de mo de obra
externa.
4- Apesar de ser uma grande
4- So permanentemente empresa, consegue-se manter
estimulados e valorizados.
um clima familiar. Isso
proporciona certo apoio aos
colaboradores.
5- Sim, atravs da poltica de
portas abertas e acesso a todas 5- De certa forma, sim. Mas
as lideranas. Atravs das poderia
haver
uma
ferramentas de comunicao participao
maior
das
da empresa: Portal, Disk equipes no planejamento.
Denuncia SAC, etc...

95

6- Atravs de um canal
6- Em todos os nveis.
de comunicao, no qual
todos tm acesso.
Fonte: Os autores.

6- Sob minha forma de


gesto, todos os nveis
podem opinar.

No quadro acima as respostas apresentadas, das empresas, diz respeito integrao social na mesma.
possvel notar nas respostas que no verificado nenhum problema nesta dimenso, tendo as empresas
bom desempenho.
Isto se d pelo fato de as empresas serem de grande porte no mercado, e possurem gerentes
alinhados com as modernas tcnicas de administrao, que valorizam o ambiente de trabalho, onde acredita
que, quanto melhor o colaborador estiver dentro de seu ambiente, mais ele produzir.

Questes

Dimenso 2
Utilizao da
capacidade
humana
7-15

Quadro 10: BLOCO 2


Magazine Luiza

Ponto Frio
7Parcialmente
independente at certo
limite.
8Operacionalmente
tem-se limite.
9-Certamente.
10- ---------------

8- --------------

8- --------------

9- Sim, plenamente.
10- ---------------

11- Sim com certeza.

11- Sim.

9- Concordo plenamente.
10- --------------11- Sim. As informaes
fornecidas
pela
administrao so de grande
valia na tomada de deciso.

7- Sim.

Leader
7- Concordo plenamente.

12Sim,
tenho
o
12- Possuo o conhecimento
conhecimento necessrio (no
total (no quer dizer que
12- O conhecimento do em
detalhes
pela
saberia realizar todas as
processo como todo, complexidade
que
isto
etapas). Tive a oportunidade
limitando-se aos detalhes. envolve).
de percorrer as diversas reas
da empresa.

13- Sim: planejamento anual,


mensal e semanal.
14- Sim e tambm por outros 14- Eu participo do anual e
14-Depende, h os planos
profissionais
diretamente mensal. J os semanais so
diretos da empresa e os
envolvidos.
desenvolvidos por minha
meus individuais.
equipe e eu.
15- Nem sempre, elas
acontecem
imediatamente,
s
15- No ato.
15- Depende.
quando h visita do
regional, e os imediatos
pelos
prprios
colaboradores.
Fonte: Os autores.
13- Sim.

13- Sim.

No quadro acima, as respostas das empresas so referentes utilidade da capacidade humana.


notrio que elas valorizam a utilidade da capacidade humana como o todo, se restringindo a detalhes,
quanto ao operacional,que por questes hierrquicas acontecem.

96

Tal tipo de respostas alcanadas se d pelo fato de as empresas terem viso de valorizao de seu cliente
interno, dando oportunidade aos seus colaboradores de desenvolvimento tanto profissional quanto pessoal.
Assim sua produo ser igual ou maior que a esperada pelo gestor.
Quadro11: BLOCO 3
Questes
Ponto Frio
Magazine Luiza
16- Para realizao do 16- Poderia ser um pouco
trabalho, sim.
menor.
17No,
corre
17- s vezes, por
ocasionalmente, mas pode ser
exemplo,
datas
compensada
quando
Dimenso 3 comemorativas e eventos.
necessrio.
Segurana e
sade nas
18-No.
18- ocasionalmente
condies de
19-No.
19- No.
trabalho
20-Sim.
20- Sim, plenamente.
16-25
21- Sim.
21- Sim.
22- Sim.
22- Sim.
23- Sim.
24- No.
25- -----------Fonte: Os autores.

23- Sim.
24- No.
25- ------------

Leader
16- Sim.
17- Para o cargo que exero,
est coerente.
18- No. Somente no
pensamento.
19- Sim.
20- Sim.
21- Sim.
22- No.
23- No. Principalmente a
mo de obra.
24- No.
25- ------------

No quadro acima as respostas apresentadas das empresas diz respeito segurana e sade nas
condies de trabalho. Levando em considerao a localizao das empresas, onde o Ponto Frio loja de
shopping, Magazine no se sabe ao certo e a Leader loja de rua possvel entender a desigualdade em
algumas questes, pois numa loja de shopping a segurana maior que uma loja de rua.
Na maioria dos dados as empresas so preocupadas com as condies de segurana e sade de
trabalho de seus colaboradores, proporcionando aos mesmos um ambiente favorvel a realizaes de suas
tarefas; acredita-se que, num ambiente seguro, os colaboradores produziro mais.
Quadro 11: BLOCO 4
Ponto Frio
Magazine Luiza
26- Na gesto da gerente
26- No.
usa-se a flexibilidade.
27- Parcial.
27- Total.
Dimenso 4 28Existem
Constitucion parcialmente, campanhas 28- Sim.
a-lismo
e incentivos.
26-29
29- s vezes, por no
receber
visitas
constantes, usa-se e-mail 29- Sim.
(notes),
programas
internos (intranet).
Fonte: Os autores.
Questes

Leader
26- No.
27- Parcial.
28- Parcial.

29- Sim.

No quadro acima as respostas apresentadas das empresas, se referem ao constitucionalismo.


possvel notar que as respostas so unnimes, quando tratam os direitos e deveres de um membro da
organizao.
Este fato devido s empresas valorizarem seu capital humano numa mesma viso. Sabem que a
flexibilidade, liberdade de expresso, usadas de forma adequada, vem acrescentar de forma positiva e justa o
papel do colaborador na produo de suas atividades na organizao.
97

Questes
Dimenso 5
Trabalho e
espao de
vida
30-31

Ponto Frio
30- Muito.

Quadro12: BLOCO 5
Magazine Luiza
30- Nada

31- Sim. Conveno


(fundaes para doaes 31- Sim.
assistenciais).
Fonte: Os autores.

Leader
30- Pouco. Mas
conscincia
da
escolha

tenho
minha

31- Sim.

No quadro acima as respostas apresentadas pelas empresas, se referem ao trabalho e espao de


vida. notrio que num mercado competitivo atual quase impossvel o tempo pessoal no ser afetado,
mesmo que os colaboradores tenham conscincia do seu papel na organizao.
Fica evidente para as empresas que o limite de espao entre o trabalho e vida pessoal dos
colaborados fundamental no ambiente organizacional, acredita-se, pois, que assim o rendimento dos
mesmos contribuir de forma positiva.
Quadro13: BLOCO 6
Questes
Ponto Frio
Magazine Luiza
Dimenso 6
Compensa 32- No para funo, mas
32- Sim.
o adequada e sim para regio.
justa
32
Fonte: Os autores.

Leader
32- No.

No quadro acima as respostas apresentadas das empresas, se referem compensao adequada e


justa. Nessa dimenso h unanimidade das empresas, pois segundo os gestores a remunerao justa para
funo e no para regio.
Como o questionamento faz referncia relao existente entre o valor do salrio pago e o cargo
ocupado dentro da organizao, as organizaes investem em qualificao e conhecimento para os
colaboradores. Logo os mesmos cobram o retorno em reconhecimento e, claro, tambm remunerao, uma
vez que colocam em prtica essas qualificaes e conhecimentos. preciso uma reavaliao dessa dimenso
por parte dos empregadores, que visam satisfao dos colaboradores no ambiente de trabalho para que os
mesmos produzam mais e melhor.

Questes

Ponto Frio
33- Sim, internos.

Dimenso 7
Oportunidad
e de Carreira
e garantia
profissional
33-37

Quadro 14: BLOCO 7


Magazine Luiza
33- Sim.

34- Os dois. Cursos dentro da


prpria
organizao
e
permisses para realizaes de
34- Cursos dentro da cursos ou de continuidade de
prpria organizao.
estudos
mesmo
que,
parcialmente,
vierem
a
coincidir com horrio de
trabalho.
35- No.
35- Sim.
36- Sim
36- Sim
37- Sim.
37- Sim.

Leader
33- Sim.

34- Cursos dentro da prpria


organizao.

35- No.
36- Sim.
37- Sim. Com certeza

98

Fonte: Os autores.
No quadro acima as respostas apresentadas pelas empresas, se referem oportunidade de carreira e
garantia profissional. Nesta dimenso as empresas contribuem de forma positiva quanto s oportunidades
dadas aos seus colaboradores, sem problema algum.
Este fato tambm possvel por as empresas acreditarem que atravs destas aes junto aos seus
colaboradores, contribuiro para um ambiente organizacional favorvel para o progresso da organizao e do
colaborador que, motivados e reconhecidos, retribuiro de forma recproca.

Questes

Ponto Frio
38- Sim.

Dimenso 8
Relevncia
social do
trabalho
38-39

Quadro 15: BLOCO 8


Magazine Luiza
38- Sim.

39- 80%, por ser


socialmente responsvel. 39- 100%, por ser socialmente
80%,
pelos responsvel.
benefcios
100%, pelos benefcios
proporcionados
proporcionados comunidade.
comunidade.
Fonte: Os autores.

Leader
38- Muito relevantes.
39- 90% por ser socialmente
responsvel
90% pelos benefcios
proporcionados

comunidade.

No quadro acima as respostas apresentadas pelas empresas se referem relevncia social do


trabalho. Nesta dimenso as empresas, no apresentam problemas, pelo contrrio, solues e benefcios.
Com orgulho desempenham aes em suas empresas que atendem a comunidade.
Este fato possvel, pois as empresas tm uma mesma forma de ver a relevncia social do trabalho.
Estas empresas acreditam que sua responsabilidade vai muito alm de somente sua organizao propriamente
dita, mas atender de forma responsvel e criativa sua comunidade.
A Leader, aqui no municpio de Campos dos Goytacazes, faz doaes a duas instituies, entre elas
a Santa Casa de Misericrdia e Casa Esprita mensalmente, o Ponto Frio tambm faz doaes assistenciais
comunidade, no Magazine Luiza, cada unidade tem autonomia para fazer tambm as doaes.

7- CONCLUSES
Este trabalho teve como objetivo, levantar e analisar a prtica da QVT nas seguintes empresas
varejistas: Ponto Frio, Magazine Luiza e a Leader, atravs de um questionrio realizado com os gerentes das
mesmas.
Vrios modelos de QVT foram apresentados nesta dissertao e foi tomado como referncia o
modelo de Souza (2008), pelo fato de apresentar um modelo mais completo e aplicvel dentro da proposta
desse trabalho.
Hoje, uma organizao que possui um programa de qualidade de vida para o colaborador consegue
competitividade no mercado, diferenciao, boa visibilidade pela sociedade e, consequentemente, um clima
motivacional voltado para atender a integrao do ser humano como um todo.
As organizaes esto valorizando cada vez mais seus colaboradores, atendendo suas expectativas
e proporcionando um ambiente favorvel realizao de suas tarefas dando oportunidades de
desenvolvimento tanto no aspecto profissional quanto no pessoal. Desta forma seus colaboradores sentindose valorizados rendem muito mais e, assim, alcanam os objetivos da organizao.
Os resultados apresentados no levantamento e anlise da prtica da QVT das empresas varejistas
Ponto Frio, Magazine Luiza e a Leader, atravs dos questionrios respondidos pelos seus respectivos
gestores se mostram satisfatrios, sobretudo pelo porte das empresas, que so conduzidas por colaboradores

99

alinhados com as modernas tcnicas de administrao, onde a produtividade da empresa est diretamente
relacionada com a produtividade dos colaboradores. Os resultados da dimenso 1 (integrao social na
empresa) refletem bem esta impresso.
Conclui-se claramente que todas as empresas se enquadram perfeitamente no programa da
qualidade de vida no trabalho, pois o capital humano para elas vem em primeiro plano, consequentemente,
estes desenvolvem suas atividades com um grau de eficincia e eficcia elevado, e desta forma conseguem
ser uma das melhores empresas varejistas.
Os resultados alcanados por meio deste trabalho no esgotam a possibilidade de continuar os
estudos sobre os temas abordados, por ser um grande desafio a QVT, enfrentado na Gesto de Pessoas pelas
organizaes.
A sugesto que, na realizao de prximas entrevistas a outras empresas, consiga-se aumentar o
nmero de empresas entrevistadas que permitir realizar uma anlise mais profunda das variveis que
determinam a QVT. Um caso interessante e de relevncia o do supermercado Wal-Mart (maior rede
varejista do mundo). Embora tenhamos realizado uma tentativa, visitando a empresa, no recebemos retorno
a tempo para concluso dos nossos estudos. Existe um site educacional do Wal-Mart que poder ajudar na
continuao
deste
trabalho
que

http://www.walmartbrasil.com.br/institucional/portaldoestudante.aspx?expandable=4.

8- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS DA REVISO DE LITERATURA

BERNARDINO, Elaine et al. Marketing de varejo. Rio de Janeiro: FGV, 2004.


BRANDO JUNIOR, Roberto Dantas, MACIEL, Cristina Mori. - Qualidade de vida no trabalho (QVT):
na percepo dos funcionrios de uma agncia bancria. XII SIMPEP Bauru, SP, Nov/2005.
CASO de sucesso: Magazine Luiza. Disponvel em: http://www.casodesucesso.com/?conteudoId=41.
Acesso em: 31/03/2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
9 ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2001.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 9 ed. - So Paulo: Prentice Hall, 2003.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de varejo. So Paulo: Atlas, 1992.
LEADER. Disponvel em: http://www.leader.com.br/. Acesso em: 05/06/2009.
LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administrao de varejo. So Paulo: Atlas, 2000.
LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. Qualidade de vida no trabalho QVT: Conceitos e prticas nas
empresas da sociedade ps-industrial. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MAGAZINE Luiza. Disponvel em: http://www.magazineluiza.com.br/quemsomos/index.asp. Acesso em
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