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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gesto por Resultados


Disciplina na modalidade a distncia

Palhoa
UnisulVirtual
2007

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22/8/2007 14:26:24

Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina
UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
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Avenida dos Lagos, 41
Cidade Universitria Pedra Branca
Palhoa SC - 88137-100
Fone/fax: (48) 3279-1242 e
3279-1271
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Reitor Unisul
Gerson Luiz Joner da Silveira
Vice-Reitor e Pr-Reitor
Acadmico
Sebastio Salsio Heerdt
Chefe de Gabinete da Reitoria
Fabian Martins de Castro
Pr-Reitor Administrativo
Marcus Vincius Antoles da Silva
Ferreira
Campus Sul
Diretor: Valter Alves Schmitz Neto
Diretora adjunta: Alexandra
Orsoni
Campus Norte
Diretor: Ailton Nazareno Soares
Diretora adjunta: Cibele Schuelter
Campus UnisulVirtual
Diretor: Joo Vianney
Diretora adjunta: Jucimara
Roesler

Equipe UnisulVirtual
Administrao
Renato Andr Luz
Valmir Vencio Incio
Avaliao Institucional
Dnia Falco de Bittencourt
Biblioteca
Soraya Arruda Waltrick
Capacitao e Assessoria ao
Docente
Angelita Maral Flores
(Coordenadora)
Caroline Batista
Enzo de Oliveira Moreira
Patrcia Meneghel
Simone Andra de Castilho
Vanessa Francine Corra Strambi

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Coordenao dos Cursos


Adriano Srgio da Cunha
Alosio Jos Rodrigues
Ana Luisa Mlbert
Ana Paula Reusing Pacheco
Charles Cesconetto
Diva Marlia Flemming
Eduardo Aquino Hbler
Fabiano Ceretta
Itamar Pedro Bevilaqua
Janete Elza Felisbino
Jucimara Roesler
Lauro Jos Ballock
Lvia da Cruz (auxiliar)
Luiz Guilherme Buchmann
Figueiredo
Luiz Otvio Botelho Lento
Marcelo Cavalcanti
Maria da Graa Poyer
Maria de Ftima Martins (auxiliar)
Mauro Faccioni Filho
Michelle Denise Durieux Lopes
Destri
Moacir Fogaa
Moacir Heerdt
Nlio Herzmann
Onei Tadeu Dutra
Patrcia Alberton
Raulino Jac Brning
Rodrigo Nunes Lunardelli
Criao e Reconhecimento de
Cursos
Diane Dal Mago
Vanderlei Brasil
Desenho Educacional
Design Instrucional
Daniela Erani Monteiro Will
(Coordenadora)
Carmen Maria Cipriani Pandini
Carolina Hoeller da Silva Boeing
Flvia Lumi Matuzawa
Karla Leonora Dahse Nunes
Leandro Kingeski Pacheco
Ligia Maria Soufen Tumolo
Mrcia Loch
Viviane Bastos
Viviani Poyer
Acessibilidade
Vanessa de Andrade Manoel
Avaliao da Aprendizagem
Mrcia Loch (Coordenadora)
Cristina Klipp de Oliveira
Silvana Denise Guimares

Design Grco
Cristiano Neri Gonalves Ribeiro
(Coordenador)
Adriana Ferreira dos Santos
Alex Sandro Xavier
Evandro Guedes Machado
Fernando Roberto Dias
Zimmermann
Higor Ghisi Luciano
Pedro Paulo Alves Teixeira
Rafael Pessi
Vilson Martins Filho
Disciplinas a Distncia
Enzo de Oliveira Moreira
Gerncia Acadmica
Mrcia Luz de Oliveira Bubalo
Gerncia de Ensino
Ana Paula Reusing Pacheco
Logstica de Encontros
Presenciais
Graciele Marins Lindenmayr
(Coordenadora)
Aracelli Araldi
Ccero Alencar Branco
Douglas Fabiani da Cruz
Fernando Steimbach
Letcia Cristina Barbosa
Priscila Santos Alves
Formatura e Eventos
Jackson Schuelter Wiggers
Logstica de Materiais
Jeferson Cassiano Almeida da
Costa (Coordenador)
Jos Carlos Teixeira
Eduardo Kraus
Monitoria e Suporte
Rafael da Cunha Lara
(Coordenador)
Adriana Silveira
Andria Drewes
Caroline Mendona
Cludia Noemi Nascimento
Cristiano Dalazen
Dyego Rachadel
Edison Rodrigo Valim
Francielle Arruda
Gabriela Malinverni Barbieri
Jonatas Collao de Souza
Josiane Conceio Leal
Maria Eugnia Ferreira Celeghin
Rachel Lopes C. Pinto
Tatiane Silva
Vincius Maykot Seram

Produo Industrial e Suporte


Arthur Emmanuel F. Silveira
(Coordenador)
Francisco Asp
Relacionamento com o
Mercado
Walter Flix Cardoso Jnior
Secretaria de Ensino a
Distncia
Karine Augusta Zanoni
Albuquerque
(Secretria de ensino)
Ana Paula Pereira
Andra Luci Mandira
Andrei Rodrigues
Carla Cristina Sbardella
Deise Marcelo Antunes
Djeime Sammer Bortolotti
Franciele da Silva Bruchado
James Marcel Silva Ribeiro
Janaina Stuart da Costa
Jennier Camargo
Lamuni Souza
Liana Pamplona
Marcelo Jos Soares
Marcos Alcides Medeiros Junior
Maria Isabel Aragon
Olavo Lajs
Priscilla Geovana Pagani
Rosngela Mara Siegel
Silvana Henrique Silva
Vanilda Liordina Heerdt
Vilmar Isaurino Vidal
Secretria Executiva
Viviane Schalata Martins
Tecnologia
Osmar de Oliveira Braz Jnior
(Coordenador)
Jeerson Amorin Oliveira
Marcelo Neri da Silva
Pascoal Pinto Vernieri
Ricardo Alexandre Bianchini

22/8/2007 14:26:34

Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto por Resultados.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma, abordando contedos especialmente selecionados e adotando
uma linguagem que facilite seu estudo a distncia.
Por falar em distncia, isso no signica que voc estar sozinho.
No esquea que sua caminhada nesta disciplina tambm ser
acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade, seja por
correio postal, fax, telefone, e-mail ou Espao Virtual de Aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atend-lo, pois sua
aprendizagem nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.

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22/8/2007 14:26:39

Davi Solonca

Gesto por Resultados


Livro didtico
2 edio

Design instrucional
Carmen Maria Cipriani Pandini

Palhoa
UnisulVirtual
2007

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22/8/2007 14:26:39

Copyright U nisulVirtual 2007


N enhum a parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer m eio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro Didtico


Professor Conteudista
Davi solonca
Design Instrucional
Carmen maria Cipriani Pandini
ISBN 978-85-7817-022-6
Projeto Grfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagram ao
Fernando Dias Zimermman
Reviso Ortogrfica
B2B

352.3
S67 Solonca, Davi
Gesto por resultados : livro didtico / Davi Solonca ; design
instrucional Carmen Maria Cipriani Pandini. 2. ed. Palhoa :
UnisulVirtual, 2007.
170 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-022-6
1. Administrao pblica. I. Pandini, Carmen Maria Cipriani.
II. Ttulo
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca U niversitria da U nisul

Sumrio
Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Unidade 1: Estado, Governo e Sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Unidade 2: Cidadania como estratgia de transformao . . . . . . . . . . . . . . 35
Unidade 3: Os 5 Es da Administrao Pblica e os tipos de
gerenciamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Unidade 4: O Sistema de planejamento dos servios pblicos:
O Estado responsvel no desempenho das atividades de
interesse coletivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
Unidade 5: Gerenciamento por resultados nos servios pblicos. . . . . . . . 99
Unidade 6: Responsabilidade e o dever de prestar contas ao cidado . . . 131
Para concluir o estudo da disciplina. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Respostas e comentrios das atividades da auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 159

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Palavras .....
O objetivo principal desta disciplina transmitir a voc o conhecimento da Administrao Pblica, relacionando com a
Gesto por Resultados nos trs nveis de Governo - Unio,
Estado e Municpio.
Nesta disciplina voc tambm vai estudar as transformaes
dos Servios Pblicos, o seu direcionamento e os resultados
voltados para o benefcio do cidado.
A compreenso de que os oramentos estratgicos devem estar
voltados para o bem coletivo, tambm ser um assunto que
voc vai estudar.
Em cada unidade voc estudar conceitos que permitiro uma
melhor compreenso da Prestao dos Servios, ofertados pela
Administrao Pblica.
Sucesso!
Prof. Davi Solonca

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Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientar voc no desenvolvimento da
Disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o
contexto da Disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva
em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/
mediao.
So elementos desse processo:
O Livro didtico.
O EVA (Espao virtual de Aprendizagem).
Atividades de avaliao (complementares a distncia e presenciais).

Carga horria
horas-aula.

Ementa
Estado, Governo e Sociedade. Cidadania como estratgia de
transformao. A Ecincia Oramentria na Administrao
Pblica. Servios Pblicos: O Estado responsvel no desempenho das atividades de interesse Coletivo. Gerenciamento
por Resultados. Denio dos Resultados no Servio Pblico.
Mensurar o Desempenho no Servio Pblico. A Responsabilidade e o Dever de Prestar Contas ao Cidado.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Objetivos da disciplina
Conhecer a Administrao Pblica, nos trs nveis de
Governo (Unio, Estado e Municpio) voltados para
Gesto por Resultados.
Estudar as transformaes dos Servios Pblicos.
Entender o processo de Gesto por Resultados na
mudana de cultural, ideologias.
Contribuir com a cidadania, centrada na necessidade
de enfrentar profundas alteraes sociais, econmicas e
tecnolgicas.
Estudar os Oramentos Estratgicos, trabalhando em
torno de objetivos comuns.

Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o Livro Didtico desta
Disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao nal de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade denem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de
habilidades e competncias necessrias sua formao.

Unidades de estudo: 6
Unidade 1: Estado, Governo e Sociedade
Nesta unidade voc vai estudar o que o Estado, a Cincia Poltica, seus conceitos e suas aplicaes, identicando as formas de
Governo, as de Estado e as suas funes bsicas.

Unidade 2: Cidadania como estratgia de transformao


Na segunda unidade, o objetivo estudar a sociedade de modo
geral, especialmente a sua individualizao e os seus reclames.

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Gesto por Resultados

Unidade 3: Os 5 Es da Administrao Pblica e os tipos de


gerenciamento
Analisa, com as ferramentas administrativas, o posicionamento
estratgico das organizaes pblicas.

Unidade 4: O Sistema de planejamento dos servios pblicos: o


Estado responsvel no desempenho das atividades de interesse
coletivo
Identica os tipos de servios pblicos e como so gerenciados.
Analisa a tendncia de que o servio pblico se refugia na tcnica
e se na justica dizendo que o gerenciamento no se adapta ao
servio pblico.

Unidade 5: Gerenciamento por resultados nos servios pblicos


Nesta unidade voc vai estudar at que ponto a mensurao econmica dos resultados da Gesto Pblica traz benefcio para a
sociedade. Debater por que a administrao no saberia precisar
os seus objetivos e, por isso mesmo, fornece servios s vezes obsoletos ou no ajustados expectativa dos usurios.

Unidade 6: Responsabilidade e o dever de prestar contas ao cidado


Nesta unidade voc vai estudar sobre a responsabilidade e o dever
de prestar contas ao cidado, sobre a ausncia de visibilidade e
de transparncia, aspectos da responsabilidade e o dever legal de
prestar contas. Analisar a evoluo histrica dos tipos de trabalho realizados pela auditoria e as mudanas no servio pblico.

Agenda de atividades/ Cronograma


Verique com ateno o EVA. Organize-se para acessar
periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nos
seus estudos depende da priorizao do tempo para a
leitura; da realizao de anlises e snteses do contedo; e
da interao com os seus colegas e tutor.
No perca os prazos das atividades. Registre as datas no
espao a seguir, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Use o quadro para agendar e programar as atividades


relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

Atividades
Avaliao a Distncia

Avaliao Presencial

Avaliao Final (caso necessrio)


Demais atividades (registro pessoal)

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UNIDADE 1

Estado, Governo e Sociedade

Objetivos de aprendizagem
Compreender o que o Estado e a Cincia Poltica.
Estudar seus conceitos e suas aplicaes.
Identificar as formas de Governo e as de Estado.
Analisar as funes bsicas do Estado.

Plano de estudo
Nesta unidade voc vai estudar os seguintes assuntos:

Seo 1 O estudo do Estado e a cincia poltica


Seo 2 Estado e o poder
Seo 3 O Estado e o Direito
Seo 4 As formas de Governo
Seo 5 As forma de Estado
Seo 6 Funes bsicas do Estado

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Para incio de conversa

Ao desenvolver seu estudo nesta disciplina, voc compreender


primeiramente as funes e formas do Estado e do Governo.
Mais do que em seu desenvolvimento histrico, o Estado estudado em si mesmo, em suas estruturas, funes, elementos constitutivos, mecanismos, rgos etc., como um sistema complexo
considerado como prprio e nas relaes com os demais sistemas
contguos.

Antes de estudar esta unidade, pense o que voc entende


por ESTADO, GOVERNO e SOCIEDADE e qual a relao entre
os trs?

SEO 1
Toms Hobbes (-)
nasceu em Westport, Inglaterra.
Filho de clrigo, em , sai
da Universidade de Oxford e se
torna preceptor do lho de Lord
Cavendish. Durante toda sua
vida, ele foi o amigo devotado
dos Stuarts. Antes mesmo da
revoluo de , que vai
suprimir o poder real, ele foge
da Inglaterra, onde se sente
ameaado por causa de suas
convices monarquistas.

Estudo do Estado e a cincia poltica


Atualmente o imenso campo de investigao da poltica est
dividido entre duas disciplinas distintas: a losoa poltica e a
cincia poltica.
Hobbes (1651) chamava de philosophia civilis o conjunto das anlises sobre o homem em suas relaes sociais, nela tambm compreendia uma srie de consideraes que hoje seriam includas na
cincia poltica; ao contrrio disso, Hegel deu aos seus Princpios
de losoa do direito os Fundamentos da cincia do Estado.

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Gesto por Resultados

Na losoa poltica so compreendidos trs tipos de investigao:


a) da melhor forma de governo;
b) do fundamento do Estado, ou do poder poltico, com a
conseqente justificao da obrigao poltica;
c) da essncia da categoria do poltico, com a prevalente disputa
sobre a distino entre tica e poltica.
Essas trs verses da losoa poltica so exemplarmente representadas,
no incio da Idade Moderna, por trs obras que deixaram marcas indelveis na histria da reexo sobre a poltica:
1. A Utopia de More (1516), desenho da repblica ideal.
2. O Leviat de Hobbes (1651), que pretende dar uma
justificao racional e, portanto, universal da existncia do
Estado e indicar as razes pelas quais os seus comandos
devem ser obedecidos.
3. O Prncipe de Maquiavel (1513), no qual, ao menos em
uma de suas interpretaes, seria mostrado em que consiste
a propriedade especfica da atividade poltica e como se
distingue ela da moral.

Saiba mais
Procure ter o hbito de realizar leituras complementares ao
longo do curso. Uma boa dica adquirir os livros indicados
acima!

Por cincia poltica entende-se hoje uma investigao no campo da vidpoltica capaz de satisfazer a essas trs condies:
a) o princpio de verificao ou de falsificao como critrio da
aceitabilidade dos seus resultados;

Unidade 1

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b) o uso de tcnicas da razo que permitam dar uma


explicao causal em sentido forte ou mesmo em
sentido fraco do fenmeno investigao;
c) a absteno ou abstinncia de juzos de valor.

SEO 2

O Estado e o poder
Na losoa poltica o problema do poder foi apresentado sob
trs aspectos, base dos quais podem-se distinguir as trs teorias
fundamentais do poder:
a) substancialista: o poder concebido como uma coisa
que se possui e se usa como um outro bem qualquer;
b) subjetivista: o poder entende no a coisa que serve
para alcanar o objetivo, mas, a capacidade do sujeito
de obter certos efeitos, de onde se diz que o fogo tem
o poder de fundir os metais, do mesmo modo que o
soberano tem o poder de fazer as leis e, de influir sobre
a conduta de seus sditos;
c) relacional: que a interpretao mais aceita no
discurso poltico contemporneo, o qual se deve
entender uma relao entre dois sujeitos, dos quais o
primeiro obtm do segundo um comportamento que,
em caso contrrio, no ocorreria.
Do ponto de vista dos vrios critrios que foram adotados para
distinguir as vrias formas de poder, podemos destacar:
o poder poltico, como o poder que est em condies
de recorrer em ltima instncia fora;
o poder econmico que aquele que se vale da posse
de certos bens, necessrios em uma escassez, para
induzir os que no os possuem a adotar uma certa
conduta;

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Gesto por Resultados

o poder ideolgico, que se vale da posse de certas formas


de saber, doutrinas, conhecimentos, s vezes apenas de
informaes, ou cdigos de conduta, para exercer influncia
sobre comportamento alheio e induzir os membros do grupo a
realizar uma ao.

Voc j ouviu a seguinte frase: Conhecer poder de Francis Bacon?


Atualmente vrios autores tm discutido o conhecimento como forma
de poder da sociedade, das empresas, organizaes e naes. Qual sua
opinio sobre isso?

SEO 3

O Estado e o Direito
Antes do aparecimento e do uso corrente do termo Estado, o problema
da distino entre ordenamento poltico e Estado no era discutido nem
analisado. Mas a identicao entre a esfera da poltica e a esfera do Estado continua alm do aparecimento do termo Estado.
Nestes ltimos anos, os estudiosos dos fenmenos polticos abandonaram
o termo Estado para substitu-lo pelo mais compreensivo sistema poltico. Dentre as vrias vantagens desta expresso est tambm a de ter
um signicado mais neutro do que o termo Estado.

Aquilo que o Estado e poltica tm em comum a


referncia ao fenmeno do poder.

Por longa tradio, o Estado denido como o portador de


poder, e a anlise do Estado se resolve quase totalmente no
estudo dos diversos poderes que competem ao soberano. A
teoria do Estado apia-se na teoria dos trs poderes (legislativo, executivo e judicirio) e das relaes entre eles.
Para ir a um texto cannico dos nossos dias, o processo poltico ali denido como a formao, a distribuio e o exerccio do poder. Se a teoria do Estado pode ser considerada como uma parte da teoria poltica, a teoria poltica pode ser por sua vez considerada como uma
parte e da teoria do poder.

Unidade 1

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Ao lado do problema do fundamento do poder,


a doutrina clssica do Estado sempre se ocupou
tambm do problema dos limites do poder, problema que geralmente apresentado como problema de
relaes entre direito e poder. Desde quando do problema
do Estado passaram a tomar conta os juristas, o Estado tem
sido denido por meio de trs elementos constitutivos: o povo, o
territrio e a soberania.
Para citar uma denio corrente e autorizada, o Estado um
ordenamento jurdico destinado a exercer o poder soberano sobre
um dado territrio, ao qual esto necessariamente subordinados
os sujeitos a ele pertencentes (MORTARI, 1969, p.23).

Voc lembra em qual disciplina estudou a diferena entre os


trs termos? Caso tenha dvida, procure estudar a primeira
disciplina do curso - Aspectos Constitucionais.

SEO 4

As formas de Governo
Na teoria geral do Estado distinguem-se, embora nem sempre
com uma clara linha demarcatria, as formas de governo dos tipos de Estado.
Na tipologia das formas de governo, leva-se mais em conta a estrutura de poder e as relaes entre os vrios rgos dos quais a
constituio solicita o exerccio de poder.
Na tipologia dos tipos de Estado, leva-se em conta mais as relaes de classe, a relao entre o sistema de poder e a sociedade
subjacente, as ideologias e os ns, as caractersticas histricas e
sociolgicas.
As tipologias clssicas das formas de Governo so trs: a de
Aristteles, a de Maquiavel e a de Montesquieu.
A poltica de Aristteles, em particular nos livros III e IV, contribuiu de forma extraordinria, classicando as constituies
com base no nmero dos governantes, ou seja: monarquia, governo de um; aristocracia, governo de poucos e a democracia,
governo de muitos.
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Gesto por Resultados

Na obra, O Prncipe, Maquiavel as reduz a duas, monarquia


e repblica, compreendendo no gnero das repblicas tanto as
aristocrticas quanto as democrticas.
Montesquieu retorna a uma tricotomia, diversa, porm da aristotlica: monarquia, repblica e despotismo.
Maquiavel dene despotismo como o governo de um
s, mas sem lei nem freios, em outras palavras como a
forma degenerada da monarquia. Alm do mais, Montesquieu acrescenta um novo critrio de distino, o critrio
com base nos princpios, isto , com base nas diversas molas que induzem os sujeitos a obedecer.
Montesquieu se preocupa com o funcionamento da mquina
do Estado e Max Weber se preocupa com a capacidade que tm
os governantes e seus aparatos de obter obedincia. O seu pensamento caracteriza-se pela crtica ao materialismo histrico, que
dogmatiza e petrica as relaes entre as formas de produo e
de trabalho (a chamada estrutura) e as outras manifestaes culturais da sociedade (a chamada superestrutura), quando na verdade se trata de uma relao que, a cada vez, deve ser esclarecida
segundo a sua efetiva congurao. E, para Weber, isso signica
que o cientista social deve estar pronto para o reconhecimento da
inuncia que as formas culturais, como a religio, por exemplo,
podem ter sobre a prpria estrutura econmica.
A distino que melhor resistiu ao tempo, chegando embora cada
vez mais extenuada aos nossos dias, a distino maquiaveliana entre monarquia e repblica. Com a queda da maior parte
dos governos monrquicos aps a primeira e a segunda guerra
mundial, a monarquia corresponde cada vez menos realidade
histrica. A tradicional relao entre monarquia e repblica foi
completamente subvertida nos ltimos cinqenta anos, o grande
Estado territorial moderno nasce, cresce e se consolida como Estado monrquico.
Originariamente, monarquia o governo de um s, e repblica,
no sentido maquiaveliano o governo de muitos, e, mais precisamente, de uma assemblia. Ora, na medida em que tambm
nas monarquias a comear pela Inglesa, o peso do poder se deslo-

Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

ca do rei para o parlamento, a monarquia, tornada primeiro constitucional e depois parlamentar, transformou-se em uma forma
de governo bem diversa daquela para a qual a palavra foi usada
durante sculos, uma forma mista, metade monarquia e metade
repblica.

Nada mostra mais a vitalidade da tipologia tradicional do que


a persistncia da teoria do governo misto, segundo a qual a
melhor forma de governo a que resulta de uma combinao
das trs ou das duas formas de governo.

Plato, nas Leis, aps ter armado que monarquia e democracia


so as mes de todas as outras formas de governo, acrescenta:
obrigatrio e necessrio participar de ambas as duas se quiser ter
a liberdade e a concrdia inteligente.
Aristteles menciona a opinio segundo a qual a melhor constituio deve ser uma combinao de todas as constituies.

SEO 5

As formas de Estado
So muitos os elementos que se deve levar em conta para distinguir as formas de Estado, especialmente em referncia ou s
relaes entre a organizao poltica e a sociedade ou s diversas
nalidades que o poder poltico organizado persegue nas diversas
pocas histricas e nas diversas sociedades.
A tipologia mais corrente e mais acreditada junto aos historiadores das instituies a que prope a seguinte seqncia: o Estado
Feudal, o Estado Estamental, o Estado Absoluto e o Estado
Representativo.
Veja, a seguir, as principais caractersticas de cada uma delas.
O Estado Feudal caracterizado pelo exerccio acumulativo das
diversas funes diretivas por parte das mesmas pessoas e pela
fragmentao do poder central em pequenos agregados sociais e,
de outro lado, o Estado burocrtico caracterizado pela progressiva
concentrao e pela simultnea especializao das funes de governo.
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Gesto por Resultados

O Estado Estamental entende-se a organizao poltica na qual


se foram formandos rgos colegiados que renem indivduos
possuidores da mesma posio social, precisamente os estamentos, tais direitos e privilgios que fazem valer contra o detentor
do poder soberano atravs das assemblias deliberantes como os
parlamentos.
O Estado Absoluto ocorre por meio de um duplo processo paralelo de concentrao e de centralizao do poder num determinado territrio.
O Estado Representativo, sob a forma de monarquia, primeiro
constitucional e depois parlamentar, na Inglaterra e no resto da
Europa aps a Revoluo Francesa e sob a forma de repblica
presidencial nos Estados Unidos da Amrica.
Enquanto na Inglaterra o Estado representativo nasce quase sem
soluo de dar continuidade do Estado feudal, o Estado Estamental nasce sobre as runas do absolutismo monrquico, ou seja,
os estamentos (decises de colegiado) comeam a se sobrepor
sobre as decises absolutistas.

SEO 6

Funes bsicas do Estado


O Estado passa a ter existncia a partir do momento em que o
povo, conscientemente de sua nacionalidade, se organiza politicamente.
O Estado, como instrumento de organizao poltica da comunidade, deve ser estudado como um sistema de funes que
disciplinam e coordenam os meios (ecincia) para atingir determinados objetivos (eccia) e como um conjunto de rgos
destinados a exercer essas funes (efetividade).

A concepo Aristotlica
O Estado tem como nalidades bsicas: a segurana, como objetivo de manter a ordem poltica, econmica e social e o desenvolvimento, com o objetivo de promover o bem comum.

Unidade 1

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23

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A concepo Marxista
Maurice Duverger refere-se ao Estado como poder institudo em
uma sociedade para dominao de certas classes sobre outras. O
Estado um mero instrumento das classes dominantes.

A concepo liberalista
Segundo Souza Franco (1992, p.140), a viso do Estado homogneo, tpica do pensamento e da realidade do liberalismo, sucedeu no nosso tempo a complexidade de um conceito de atividade
nanceira centrada sobre o setor pblico. Isso nos leva a reetir
sobre os reexos do patrimnio, das estruturas e das instituies
que integram o Estado.
Assim, ao tratar das funes bsicas do Estado, preciso incluir
no temrio a discusso sobre sua reforma, que j vem sendo discutida desde a dcada de 80, sendo necessrio dar respostas crise scal e administrativa, por que passa a Administrao Pblica.

A concepo Contempornea
O Estado desempenha as seguintes funes:
instruir e dinamizar uma ordem jurdica (funo
normativa, ordenadora ou legislativa);
cumprir e fazer cumprir as normas prprias dessa
ordem, resolvendo os conflitos de interesses (funo
disciplinadora ou jurisdicional);
cumprir essa ordem, administrando os interesses
coletivos, gerindo os bens pblicos e atendendo
s necessidades gerais (funo executiva ou
administrativa).
Estas funes traduzem a competncia de cada um dos Poderes
para realizar sua prpria gesto administrativa, patrimonial e de
controle, conforme quadro a seguir:

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Gesto por Resultados

Quadro 1: Funes Preponderantes e Especcas


Funes Preponderantes

Funes Especcas
Principal

Legislativa

Normativa

Executiva

Administrativa

Judiciria

Judiciativa

Acessrias
Normativa
Administrativa
Controle Interno e Externo
Administrativa Normativa
Controle Interno
Judiciativa
Controle Interno

Fonte: Silva, Lino Martins. Contabilidade governamental: um enfoque administrativo. 4 ed. So


Paulo: Atlas, 2000.

Organizado o Estado, foi necessrio obter os meios indispensveis para manter sua existncia e cumprir suas mltiplas atividades, poltica, administrativa, econmica, nanceira, sendo esta
ltima a que se preocupa em obter, gerir e aplicar recursos necessrios para fazer funcionar as instituies.
As atividades do Estado esto concretizadas nos objetivos nacionais que fornecem os critrios norteadores da poltica nanceira
adotada.
Aliomar Baleeiro (1978), na sua obra de Uma Introduo a Cincias das nanas, arremata com preciso quais as atividades
que o Estado deveria limitar-se, ou seja, defesa, justia, diplomacia e obras pblicas, na qual as funes pblicas eram consideradas um mal necessrio, at as teorias mais modernas, das nanas
funcionais, do Estado Intervencionista, inuenciando o processo
de formao e distribuio de riquezas.
No Estado Moderno, as nanas pblicas no so somente um
meio de assegurar a cobertura para as despesas
do governo, so tambm, fundamentalmente,
um meio de intervir na economia, de exercer
presso sobre a estrutura produtiva e de modicar as regras da distribuio da renda.
Com este instrumental, as nanas pblicas,
de simples provedoras de recursos, passaram
a confundir-se com a nova nalidade do Estado, qual seja, a de estabelecer um equilbrio

Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

geral das estruturas institucionais (jurdica, poltica, moral e religiosa), o que ultrapassa de muito o conceito clssico e restrito do
equilbrio oramentrio.

Deste modo, as finanas pblicas envolvem toda a ao do


Estado para satisfao das necessidades coletivas e, como
conseqncia, o estudo da convenincia e oportunidade
da adequabilidade das aes a serem desenvolvidas para o
atendimento de tais necessidades.

Para atingir a plena satisfao das necessidades da populao, a


administrao pblica dividida, segundo as atividades que exerce, em:
atividades-meio, que envolvem o prprio papel do
Estado e sua estrutura para atender s necessidades da
populao;
atividades-fim, que esto voltadas para o efetivo
atendimento das demandas da populao.
Tanto as atividades-meio quanto as atividades-m podem ser divididas de acordo com a rea de atuao em:
1) atividades estratgicas e polticas;
2) atividades administrativas e de apoio

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Gesto por Resultados

Quadro 1: Funes Preponderantes e Especcas


Polticas e estratgias
(atividades-m)
Justia
Segurana Pblica
Defesa Nacional
Administrativas e de apoio
(atividades-m)
Educao
Sade
Transporte
Urbanismo
Agricultura
Gesto Ambiental

(atividadesz-meio)
Planejamento
Oramento
Recursos Humanos
Controle Interno Integrado
(atividades-meio)
Material e Patrimnio
Documentao
Servios Gerais
Controle Interno de cada Poder

FONTE: Silva, Lino Martins. Contabilidade governamental: um enfoque administrativo. 4 ed. So


Paulo: Atlas, 2000.

O que chama a ateno sobre este quadro de que a vinculao


das atividades-meio e m se d exclusivamente no mbito organizacional, ou seja, depende da estrutura que est inserida. Uma
atividade meio pode ser considerada como atividade-m e viceversa, dependendo da denio estratgica da organizao.

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno e responda as seguintes perguntas:
1) O que voc entende sobre filosofia poltica e cincia poltica?

Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

2) O que , para voc, teorias fundamentais do poder?

3) O que voc entende por Estado e Poder?

4) Quais as formas de Governo preconizadas por Aristteles, Maquiavel e


Montesquieu?

5) Quais as formas de Estado?

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gestao_por_resultados_na_adm_pub28 28

22/8/2007 14:26:45

Gesto por Resultados

6) A administrao pblica pode ser dividida em atividades-meio e


atividades-fim e tem como objetivo bsico satisfazer as necessidades
da populao e proporcionar o desenvolvimento do Estado. Baseado
neste conceito, relacione as colunas.

(1) Atividades-m
(2) Atividades-meio

(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

) Planejamento e Oramento
) Justia
) Recursos Humanos
) Sade-Saneamento
) Controle Interno Integrado
) Material e Patrimnio
)Defesa Nacional
) Documentao
)Servios Gerais
) Segurana pblica

7) Com relao s funes (finalidades) do Estado Contemporneo,


coloque V para verdadeiro e F para falso:
a) ( ) Segurana, com o objetivo de manter a ordem poltica,
econmica e social.
b) ( ) Instituir e dinamizar uma ordem jurdica.
c) ( ) Por meio da funo disciplinadora, cumprir e fazer cumprir
as normas prprias, resolvendo conflitos de interesses.
d) ( ) O desenvolvimento, com o objetivo de promover o bem
comum.
e) ( ) Administrar os interesses coletivos, gerindo os bens
pblicos e atendendo as necessidades gerais.

8) A partir do momento em que o povo, consciente de sua nacionalidade,


se organiza politicamente, passa a ter existncia:
a) ( ) O Tributo.
b) ( ) Os Bancos.
c) ( ) O Estado.
d) ( ) A Poltica.

Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

9) Relacione os Poderes com os rgos da primeira linha de acordo com a


segunda:
a) Poder Legislativo Federal
b) Poder Judicirio Federal
c) Poder Executivo Federal
d) Poder Legislativo Estadual
e) Poder Judicirio Estadual
f) Poder Executivo Estadual
g) Poder Legislativo Municipal

h) Poder Judicirio Municipal


i) Poder Executivo Municipal
j) Auxiliar do Poder Legislativo Estadual
k) Auxiliar do Poder Legislativo Federal
l) Quarto Poder Federal (Poder Judicirio)
m) Quarto Poder Estadual (Poder Judicirio)
n) Concesso do Poder Judicirio
o) Entidades Privadas sem ns lucrativos

1 ( ) Procuradoria Geral do Estado


2 ( ) Ministrio Pblico Federal
3 ( ) Tribunal de Contas de SC
4 ( ) Promotor de Justia
5 ( ) Ministrio Pblico Estadual
6 ( ) Juiz de Paz
7 ( ) Assemblia Legislativa
8 ( ) Secretarias de Estado
9 ( ) Congresso Nacional
10 ( ) Cmara dos Deputados
11 ( ) Senado Federal
12 ( ) Cmara de Vereadores
13 ( ) Prefeito
14 ( ) Governador
15 ( ) Presidente do Brasil
16 ( ) Tribunal de Contas da Unio
17 ( ) Supremo Tribunal Federal STF
18 ( ) Tribunal de Justia
19 ( ) Foros

20 (
21 (
22 (
23 (
24 (
25 (
26 (
27 (
28 (
29 (
30 (
31 (
32 (
33 (
34 (
35 (
36 (
37 (
38 (

) Superior Tribunal de Justia


) Cartrios Civis e de Imveis
) Tribunal Regional Eleitoral
) Ministrio Pblico Federal
) Ministrio de Integrao Social
) Junta Comercial do Estado de SC
) Sindicato dos Servidores Estaduais
) Fundao Cultural do Municpio
) Orionpolis
) Creche Vinde a Mim a Criancinhas
) Fundao Catarin. de Ed. Especial
) Receita Federal
) Procuradoria do Municpio
) Delegacia de Polcia
) INSS Previdncia Social
) Ministrio da Cultura
) Colgio Municipal Maria Luiza de Melo (Melo)
) CEI Flor de Npolis
) APPs dos Colgios Estaduais

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22/8/2007 14:26:46

Gesto por Resultados

Desaos para descontrair!


1. Continue esta seqncia lgica:
S T Q Q ___ ___ ___
2. Corrija esta frmula, colocando apenas um trao:
5 + 5 + 5 = 550
3. Por favor, escreva qualquer coisa:

|____________________|
4. Desenhe um retngulo com 3 linhas:

Veja no Ambiente Virtual de Aprendizagem a resoluo dos


DESAFIOS e compare com as suas respostas!

Saiba mais
Para voc aprofundar seus conhecimentos sobre cada um dos
autores citados nesta unidade, procure pesquisar sobre eles nos
seguintes sites:
www.geocities.com
www.mundodosfilosofos.com.br

Sntese
Nesta unidade voc estudou o Estado e a cincia poltica, o Estado e o poder, o Estado e direito, as formas de Governo e as formas e funes do Estado.
Por meio dos assuntos estudados, voc pde desenvolver seus conhecimentos sobre as funes e formas do Estado e do Governo,
alm da compreenso de algo mais alm do que o desenvolvimento histrico do Estado e Governo.

Unidade 1

gestao_por_resultados_na_adm_pubSec1:31 Sec1:31

31

22/8/2007 14:26:46

Universidade do Sul de Santa Catarina

Voc tambm realizou uma reexo sobre as estruturas, funes, elementos constitutivos, mecanismos etc., atribuindo
a esses conceitos um sistema complexo considerado como
prprio e nas suas relaes com os demais sistemas contguos
inerentes ao Estado, Governo e a Sociedade.
O assunto aqui abordado no se limita ao conhecimento
das guras mais importantes da nossa histria e losoa. A
partir desses cientistas polticos a humanidade tem se comportado e muitas das idias que achamos novas, j foram
exaustivamente discutidas, eles j deram sua contribuio.
Agora com voc! Procure desenvolver sua linha de raciocnio com base nos autores aqui mencionados e na indicao
do Saiba Mais.

Para voc ter certeza se alcanou os objetivos propostos,


antes de prosseguir leia novamente os objetivos de
aprendizagem e pense se foram alcanados. Caso persista a
dvida, releia o texto novamente, ou pesquise nas referncias
no final desta unidade para completar o entendimento do
texto.

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gestao_por_resultados_na_adm_pubSec1:32 Sec1:32

22/8/2007 14:26:46

Gesto por Resultados

Referncias
AZAMBUJA, Darcy. Teoria Geral do Estado. 42.ed. So Paulo:
Globo, 2001.
BALEEIRO, Aliomar. Uma introduo cincia das nanas.
12 ed.Rio de Janeiro: Forense, 1978.
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Reforma do Estado para a
cidadania: a reforma gerencial brasileira na perspectiva internacional. So Paulo: Ed. 34, Braslia: ENAP, 1998.
DALLARI, Dalmo de Abreu. O futuro do Estado. So Paulo:
Saraiva, 2001.
MUTTI, Antonio; SEGATTI, Paolo. A Burguesia de Estado:
estrutura e funes da empresa pblica. Rio de Janeiro: Zahar
Editores, 1989.
SILVA, Lino Martins. Contabilidade governamental: um enfoque administrativo. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

Unidade 1

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gestao_por_resultados_na_adm_pubSec1:34 Sec1:34

22/8/2007 14:26:46

UNIDADE 2

Cidadania como estratgia de


transformao

Objetivos de aprendizagem
Desenvolver o inconformismo deliberado e a
impacincia metdica quanto aos temas do nosso
dia-a-dia.
Provocar uma reflexo sobre os assuntos polmicos
e criar em cada pessoa um mal-estar intelectual,
diante da impotncia de se tentar fazer alguma coisa
para mudar a situao e no conseguir.
Conhecer as atividades marginais, corrupo,
descaso poltico, para combat-los, no aceitando as
coisas como elas so ou esto.

Sees de estudo
Nesta unidade voc vai estudar os seguintes assuntos:

Seo 1 Exemplos de mazelas pblicas


Seo 2 Perto da incompetncia a corrupo um
Seo 3
Seo 4

Seo 5
Seo 6
Seo 7

gestao_por_resultados_na_adm_pub35 35

mal menor
Nesse show do milho quem paga a conta
voc
O tamanho da sonegao e dos vazamentos
de recursos pblicos provocados pelas
brechas legais
O que eu vou ser?
Guga poderia virar um assassino?
A quadra que faz derrotados e perdedores

22/8/2007 14:26:46

Para incio de conversa

Nesta unidade voc vai estudar a cidadania como estratgia de


transformao, ou seja, no aceitar as coisas como elas so ou
esto, e sim questionar, praticar o inconformismo deliberado e a
impacincia metdica, provocando em cada pessoa um mal-estar
intelectual para que reaja diante das circunstncias e do conhecimento dos fatos.

Os textos pr-selecionados foram extrados da Folhaonline,


coluna de Gilberto Dimenstein.

SEO 1

Exemplos de mazelas pblicas


Na contabilidade das mazelas pblicas, foram divulgados clculos
informando que os desvios da Sudam, regio do senador Jader
Barbalho, chegam a R$ 1,7 bilho em apenas dez anos; na Sudene, zona de inuncia do senador Antnio Carlos Magalhes,
mais R$ 1,6 bilho.
Imagine se algum tivesse a capacidade de contabilizar, com
um mnimo de preciso, quantas reprodues de Sudam
e Sudene ocorrem em todo o pas: as concorrncias superfaturadas, passando pelas obras desnecessrias apenas
para alimentar empreiteiros, nanciadores de campanhas;
emprstimos ruins, carentes de uma anlise tcnica;
presso dos empresrios que no pagam seus dbitos;
a concesso ou manuteno de subsdios articulados no

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22/8/2007 14:26:47

Gesto por Resultados

jogo poltica; contratao de parentes e correligionrios eternizados nas folhas de pagamento; os bancos ociais como Banco
do Brasil, ou Caixa Econmica Federal, repletos de listas de emprstimos que no voltaram e o dinheiro no resgatado, muitos
vezes porque os endividados tm fora no Congresso e assim por
diante.
A explorao da questo da tica expressa muito menos a vontade
de limpar a sociedade das falcatruas e muito mais a necessidade
de ganhar pontos na corrida sucessria e destacar-se com uma
bandeira capaz de entusiasmar o eleitorado. Vende-se a idia de
que honestidade no condio bsica para algum exercer um
cargo pblico - ou qualquer cargo - mas uma qualidade.
Alm da crise tica, vive-se uma crise de bandeiras. Os partidos
falam a mesma linguagem, lanam, em essncia, as mesmas propostas, prometem mais gastos na rea social, melhorando educao, sade, emprego. Todas aceitam, em maior ou menor grau, as
regras da economia de mercado, as privatizaes j um fato consumado, propostas inovadoras saram da pauta.
Da que a luta contra a ladroagem tornou-se o pio dos polticos,
na busca de uma diferenciao.
Desde 1992 o Tribunal de Contas da Unio possua documentos
indicando irregularidades na construo do Tribunal Regional do
Trabalho em So Paulo.
Apenas em 1999, depois de longos sete anos, o Tribunal condenou a obra, mesmo assim porque aquele prdio inacabado, exemplo acabado de descalabro, virou um dos focos centrais da CPI do
Judicirio, forando uma reao do TCU.
Um estudo da Fundao Getlio Vargas, divulgado pela Transparncia Brasil, entidade recm-criada no Brasil para prevenir e
denunciar a roubalheira pblica, d uma medida do custo daquela
combinao.
O estudo indica que os impactos da corrupo custariam a cada
brasileiro R$ 6 mil anuais, ou seja, cerca de R$ 500 por ms, mais
de trs salrios mnimos.

Unidade 2

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37

22/8/2007 14:26:47

Universidade do Sul de Santa Catarina

A cada episdio, a reao generalizada de que faltam punies


(o que verdade) porque a polcia no funciona (tambm verdade) e o Judicirio lento (mais uma verdade), vamos reconhecer
que aumentam os esforos, especialmente entre os jovens procuradores, o zelo para atacar as mazelas.
Nenhum pas conseguiu, bvio, erradicar a ladroagem pblica. As
naes mais ricas e democrticas como o Japo, por exemplo, ostentam escndalos que abalaram suas cpulas polticas.
A questo a intensidade; se for uma doena localizada ou uma
metstase, espalhando-se por todo o tecido de uma nao.

O problema brasileiro no , em essncia, a estrutura


capenga obrigada a descobrir e punir; essa estrutura a
conseqncia. O grave a ignorncia.

Esses nveis de corrupo s conseguem prosperar em uma sociedade desorganizada pela ignorncia, na qual os cidados so desinformados, no conhecem seus direitos ou deveres. Pior, sequer
se sentem donos de direitos.
O que vemos, hoje, so espasmos de indignao, a partir da
descoberta de algum caso pela imprensa, reforando a
idia de que todos so delinqentes e de que a corrupo integrante natural da paisagem brasileira, assim
como o Po de Acar.
O escndalo rapidamente se esvai, cai no esquecimento,
substitudo por outro escndalo, em uma quase indiferena.
Pegue-se o exemplo de So Paulo, dilapidada cu aberto.
Chegamos onde chegamos porque a populao, mesmo a mais
informada, virou as costas para a cidade; a maioria sequer sabe
em quem votou para vereador. E os que sabem, raramente acompanham sua atuao.
Deu no que deu: impunidade crnica, campo frtil para atuao
das mas. Impunidade prospera, de fato, quando a ignorncia
dos direitos sobressai e impera. O que acaba estimulando a inoperncia da polcia e a lerdeza do Judicirio.
38

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22/8/2007 14:26:47

Gesto por Resultados

Se houve um avano em So Paulo, foi a conscincia de que a cidade passa por uma metstase de delinqncia.
Inegvel que, apesar desses escndalos, o Brasil desenvolveu nos
ltimos anos mais e melhores mecanismos para coibir a roubalheira, j existem, hoje, uma galeria no to escassa de cabeas
coroadas, entre elas de juzes.
Inegvel, porm, que pouco. Mas a soluo no est na polcia,
mas nas salas de aula. Assim como ensinam matemtica e portugus, as escolas devem levar a srio, e no apenas em momentos
especiais, mas diariamente, a disseminao nas noes de direitos
e deveres. Esse o melhor remdio para se enfrentar a corrupo.

SEO 2

Perto da incompetncia a corrupo o mal menor


O prejuzo do racionamento de energia eltrica vai ser de R$
30 bilhes. Este clculo est em um relatrio de economistas da
Universidade Federal do Rio de Janeiro e mostra que, comparada
ao custo da incompetncia, a corrupo consegue ser um mal menor.
fcil de entender. Estimava-se que o Produto Interno Bruto - a
soma da produo de bens e servios - cresceria este ano 4,5%.
O impacto do racionamento, segundo os tcnicos, deve ceifar o
crescimento, limitando-o a 1,5%. Esses 3% podados do
bolso dos brasileiros signicariam os R$ 30 bilhes.
Some-se o corte de empregos (algo como 800 mil)
para se ter uma plida idia da tragdia.
consenso que essa crise foi provocada essencialmente pela escassez de competncia - inclusive da
imprensa, incapaz de detectar um problema to
grave, advertido, nas prprias pginas da imprensa,
por tcnicos.
Quantos golpes nos cofres pblicos seriam necessrios
para angariar R$ 30 bilhes? No h a menor dvida de
que os erros de polticas pblicas so mais devastadores do que a
roubalheira.
Unidade 2

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22/8/2007 14:26:47

Universidade do Sul de Santa Catarina

Mas existe uma questo de marketing. Notcias sobre corrupo


atraem mais ateno, entronizadas na guerra entre o bem e o mal:
so notcias com cara e alma de personagens conhecidos projetados nas trevas.
Acompanhar polticas pblicas e detectar erros exige pacincia de
acompanhamento de longos e intrincados processos, o que no
tem charme para o leitor comum. Quantas pessoas teriam interesse em acompanhar as negociaes sobre o preo do gs que,
anal, impediram a construo de usinas termoeltricas e ajudam
a explicar a entender a escassez de energia?
O problema que nem sempre vemos nitidamente os efeitos da
incompetncia; no caso da energia, vemos nossas casas escuras.
Imagine se pudssemos acompanhar e avaliar os custos de erros
das polticas educacional, de segurana, de sade, agrcola, industrial, entre outras, nas esferas da Unio, Estados e Municpios.
O amadurecimento poltico do pas ser medido pela capacidade
de o cidado ter mais recursos para prestar menos ateno no
show e olhar os processos decisrios.

SEO 3

Neste show do milho quem paga a conta voc


Pelos clculos da Receita Federal, o contribuinte brasileiro transfere cerca de R$ 1,4 milho diariamente para os produtores de
refrigerantes, isso signica que empresas como a Coca-Cola sorvem recursos pblicos e engordam seu faturamento.
Tudo na mais perfeita legalidade, graas aos crditos scais. Ou
seja, elas desfrutam da possibilidade de pagar menos impostos,
em uma trama realizada em gabinetes ministeriais e parlamentares, e mantida, na maioria das vezes, pela engenhosidade de
grupos to poderosos quanto silenciosos.
um disparate. Dinheiro que, em tese, poderia estar indo
para cestas bsicas ou saneamento ajuda a vender refrigerantes sem teor nutritivo, armou Everardo Maciel, exSecretrio da Receita Federal.

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Gesto por Resultados

Para avaliar o que daria para fazer R$ 1,4 milho por dia: imagine um programa de renda mnima transferindo um salrio mnimo mensal para 245 mil famlias miserveis. Em uma estimativa
conservadora, cada famlia com seis integrantes, o programa ajudaria 1,5 milho de pessoas.

SEO 4

O tamanho da sonegao e dos vazamentos de


recursos pblicos provocados pelas brechas legais
Para a imensa maioria dos brasileiros, o uxo de dinheiro pblico
uma caixa-preta; como se v (ou se deixa de ver) nos ingnuos
refrigerantes, apenas smbolos exticos dessa monumental ignorncia.
O debate sobre o sigilo scal, aquecido nos ltimos tempos, com
sua exibilizao aprovada na Cmara, coloca em evidncia o
tamanho do desconhecimento sobre como sai, deixa de sair e
usado o dinheiro do cidado.
Mesmo quem, em matria de impostos, acha que sabe muito,
sabe muito pouco, diz supostamente o brasileiro melhor informado sobre os nmeros dos impostos.
Ningum conhece, segundo Everardo, ex-Secretrio da Receita
Federal, o tamanho da sonegao e dos vazamentos de recursos
pblicos provocados pelas brechas legais.
S uma inexpressiva minoria de tcnicos conhece os
labirintos que fazem com que esse ou aquele grupo
leve uma mordida maior ou menor dos impostos.
Trabalha-se com vagas estimativas.
Ao pedir aos deputados e senadores mais poder
para investigar sonegao, o governo divulgou um estudo, baseado na arrecadao do CPMF (Contribuio
Provisria sobre Movimentao ou Transmisso de Valores e
de Crditos de Natureza Financeira); descontado direto da conta
bancria, esse imposto d uma idia da movimentao nanceira
do contribuinte.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

O estudo analisou uma amostra de 62 indivduos isentos do pagamento de Imposto de Renda. Para entrar nessa humilde categoria, exige-se renda inferior a R$ 900 mensais. Mas os 62 isentos ostentam um movimento bancrio de milionrios.
Mais disparates contidos no mesmo estudo. Registradas como
inativas na Receita Federal, 24 empresas movimentaram R$ 34
bilhes, milagroso capital de giro.
A Receita leva bordoadas de todos lados porque, ao exigir o direito de usar os dados da CPMF como pistas da sonegao, estaria
ferindo o princpio do sigilo scal.
consenso que o dinheiro pblico mal gasto, desperdiado,
perdendo-se na incompetncia e na corrupo.
Basta lembrar das fortunas pagas para se manterem as aposentadorias dos funcionrios do setor pblico; um funcionrio do Judicirio ganha 23 vezes mais do que o pobre mortal que depende
do INSS.
A sensao de que o dinheiro pblico passa sempre por mais
mos do que deveria.
Sempre disposta a achar (muitas vezes erradamente) que todo e
qualquer poltico um delinqente, a opinio pblica acompanha
o duelo com a slida suspeita de que ambos devem ter razo, ambos supostamente beneciados pelo binmio impunidade/desinformao.
Mais um motivo para dizer que se, na cobertura, alguns conseguem se enriquecer to facilmente, injusto cobrar honestidade
dos que esto no poro.
E, assim, guiados pelo mau exemplo de quem deveria ser o primeiro a dar o exemplo, muitos encontram pretexto para sonegar.

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Gesto por Resultados

SEO 5

O que eu vou ser?


Uma experincia desenvolvida nos Estados Unidos
mostra como ensinar tica a futuros executivos e
empresrios: lev-los para a cadeia. Nem que seja
por algumas horas.
O estudo de tica nos negcios faz parte do MBA
da Pepperdine University, na Califrnia. Para reforar e ilustrar o contedo de sala aula, os alunos so
convidados a visitar um presdio, onde conversam
com empresrios e executivos, presos por terem
ferido a lei, quase todos, a exemplo da audincia,
com diploma de curso superior e MBAs, incompetentes em sua esperteza.
Depois da experincia na cadeia por algumas horas,
os estudantes se mostraram, provocados mais pelo medo do que
senso de honestidade, a encarar com mais reverncia lei.
Vamos supor que tentssemos reproduzir tal experincia no Brasil. A primeira e bvia pergunta: quantos empresrios ou executivos esto na cadeia e poderiam dar uma aula prtica sobre os
perigos da transgresso?
A reposta tambm bvia. O curso seria, portanto, um fracasso
por falta de material didtico e por uma falha didtica, a falta de
exemplos de punio s transgresses cotidianas.
Centralizam-se os alvos no poder pblico e, em muito menor
escala, no poder empresarial. E muito menos ainda na esfera
privada. Tipo: jogar papel no cho, furar la, subornar guarda de
trnsito, andar em alta velocidade, estacionar em la dupla e por
a vai.
O problema, difcil de admitir, que a falta de tica na poltica ,
em boa medida, apenas e to-somente reexo da falta de tica da
sociedade, acostumada impunidade.
H poucos polticos, porque existem poucos empresrios e executivos enjaulados. Ou pouqussima gente multada por depredar ou
sujar o espao pblico.

Unidade 2

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43

22/8/2007 14:26:47

Universidade do Sul de Santa Catarina

Apesar das cifras baterem nos bilhes, o dinheiro pouco, muito


pouco, para enfrentar o tamanho da criminalidade, uma tarefa
que, a rigor, est nas mos dos governadores, administradores de
uma polcia mal-treinada, escassa, mal-remunerada e, muitas vezes, corrupta ou associada ao crime organizado.
Apesar de lanar medidas de preveno, voltadas educao ou
iluminao de ruas, sobressaiu, no debate gerado pelo plano, a
nfase represso.
Compreensvel: a opinio pblica acredita que, melhorando a polcia, a criminalidade vai despencar
rapidamente.
O que , em parte, verdade, mas uma iluso. Uma
estatstica, em especial, pouco divulgada, mostra que o
buraco mais embaixo, o desemprego juvenil, na faixa dos 15 aos
24 anos.
Quem no levar em conta essa estatstica, vai estar ludibriando os
cidados.
Todos sabemos que o desemprego aumentou. Pouco se sabe, em
detalhes, que aumentou espantosamente entre os jovens, caldo
para a formao de delinqentes. Basta ver o perl dos presos.
Peguemos o caso da regio metropolitana de So Paulo, segundo
o IBGE. De 1979 at 1998, o desemprego entre os jovens de 15 a
24 anos cresceu 543,9%. Arredondando: quase 7 (sete) vezes.
Em 79, a taxa de desemprego nesse segmento era de 5,6% e, em
98, 27,9%. Um em cada trs jovens est desempregado.
Traduzindo ainda mais: se, em 79, tnhamos 78 mil jovens desempregados, hoje beiram os 700 mil.
Para entender melhor, visualizem 10 estdios lotados do Morumbi, com jovens frustrados e sem perspectivas, marginalizados.
Nesse perodo de quase 20 anos, o nmero de vagas oferecidas
para essa faixa etria caiu em 3,2%.
Arma Mrcio Pochmann, economista da Unicamp, que acaba
de lanar o livro A batalha pelo primeiro emprego, com a mudana da economia, reduziram-se vagas que, tradicionalmente,
absorviam a mo-de-obra juvenil com baixa qualicao.
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gestao_por_resultados_na_adm_pub44 44

22/8/2007 14:26:48

Gesto por Resultados

Diante dessa avalancha de marginalidade, retratada em seu livro,


o economista defende que os governos desenvolvam projetos de
renda mnima, para estimular o jovem a car mais tempo na escola.
A tendncia em So Paulo seguida em todas as regies metropolitanas brasileiras.
A forte inuncia do desemprego juvenil notvel a partir de
uma simples comparao de estatsticas.
Novamente vamos exemplicar o caso da regio metropolitana
de So Paulo, onde, do nal da dcada de 70 at hoje a populao
saltou de 10 milhes para 17 milhes de habitantes.
Em 1975, quando o desemprego geral era de 5,6%, a taxa de homicdio chegava a 8 (oito) por 100 mil. Visto com as lentes atuais, era como se vivssemos no paraso.
Em 1999, o desemprego, na mdia, era de 8,3% e a taxa de homicdios 66,55 por 100 mil habitantes.
Os homicdios cresceram, como se v, vrias vezes mais do que o
ndice mdio de desemprego; a populao inchou 70%. A renda
por habitante evoluiu; a cidade, portanto, est mais rica e os salrios maiores.
O que acompanha a linha de assassinatos a linha de desemprego juvenil: saltou quase sete vezes. Ou seja, o homicdio cresceu 7
(sete) vezes e o desemprego na faixa dos 15 a 24 anos, 8 vezes.
Seria uma irresponsabilidade fazer uma ligao automtica entre
desemprego juvenil e mais criminalidade.
H mais fatores em jogo. Por exemplo: impunidade, indigncia
da polcia, pobreza das escolas pblicas, epidemia de crack, falta
de lazer, carncia do sistema judicirio, falta de justia, migrao
catica, selvageria das prises.
Mas, com absoluta certeza, pode-se dizer que, sem medidas para
garantir ao jovem, meios de ingressar no mercado de trabalho,
qualquer plano de segurana no plano nem, muito menos, seguro.

Unidade 2

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22/8/2007 14:26:48

Universidade do Sul de Santa Catarina

Os fatos que importam para se avaliar a performance social de


um pas devem ser buscados na educao e sade: se a mdia
mostra uma populao com mais sade e educao, sinal de que
vamos para frente.
Graas ao esforo de vrias esferas de governo (federal, estadual
e municipal), combinado, muitas vezes, com a sociedade, temos
melhora nos nossos indicadores de mortalidade infantil, expectativa de vida, analfabetismo e matrcula escolar.
Nunca tanta gente esteve na escola, gerando exploses tanto no
ensino mdio como superior; s no ensino mdio, ex-colegial,
crescemos uma mdia de 10% ao ano.
Nada disso, porm, autoriza qualquer governante a comemorar.
Para o que poderamos ser, levando em conta o tamanho de nossa
economia e o potencial de nossas riquezas naturais e, em especial,
humanas, deveramos estar muito, mas muito melhor.
E, a julgar por esse ritmo de crescimento econmico, vamos car
sem comemorar por muito tempo - mas da a achar que vamos
para trs, coisa de quem no l nmeros ou tem interesses polticos.

SEO 6

Guga poderia virar um assassino?


Dois jovens, quase a mesma idade, poucos meses de diferena,
comoveram o Brasil. Um deles branco, 23 anos, ganhou fama
com uma raquete de tnis na mo. Outro, negro, 22 anos, ganhou
fama com um revlver na mo.
Em uma segunda-feira, Gustavo Kerten, o Guga, cercado de fs,
se deixava fotografar em frente Torre Eiel, com o trofu que
levou no torneio de Roland Garros, que projetou-o para o primeiro lugar do ranking mundial e o deixou U$ 600 mil mais rico.
Naquele mesmo dia, Sandro do Nascimento, cercado de policiais,
depois de um atabalhoado seqestro, era jogado num camburo,
onde morreu sufocado, ele queria R$ 1 mil.

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22/8/2007 14:26:48

Gesto por Resultados

Ambos foram acompanhados, minuto a minuto, em tempo real,


seja na quadra de tnis ou no nibus. Cada qual cou em seu
palco, quase quatro horas, conectados pela TV. Mas o suspense
provocado pela raquete de Guga, nas quase 4 horas que precisou
para derrotar o adversrio, nos ensina sobre o que melhor podemos ser, graas unio da tcnica, talento e perseverana.
O suspense de Sandro, tambm quatro horas no nibus em que
tinha o mundo adversrio e uma refm nos braos, nos ensina
sobre o que pior podemos ser, graas unio da falta de tcnica,
despreparo e omisso.
Pelo seu jeito desengonado, Guga no inspirava conana quando ganhou pela primeira vez Roland Garros e rompeu a barreira
do anonimato.
Sandro nunca inspirou conana e s rompeu a barreira do anonimato quando seqestrou, matou e foi assassinado, seu nico dia
de notoriedade foi tambm seu ltimo dia de vida,
ele que escapara da notria chacina da
Candelria.
Se, numa hiptese absurda, jogssemos Guga, naquele mesmo ano em
que nasceu, no ambiente que levou Sandro para a rua, provavelmente estaria preso ou
morto. Guga chegou aonde chegou porque recebeu
apoio, estmulo e orientao.
Vimos, pela TV, que, encerrado o jogo, ele quis saber onde estava
seu tcnico e, estilo menino travesso, subiu as cadeiras para abra-lo.
Nas saudaes, falou de seus familiares e, num simptico gesto
provinciano, mandou pelas cmeras beijos para os parentes. Sabia
que, por trs do trofu, estavam os familiares e o tcnico. Todo
grande vencedor tem uma grande dvida com algum que o ajudou a prosperar.
Sandro chegou onde chegou porque, ao contrrio, lhe faltaram
apoio, estmulo e orientao.

Unidade 2

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22/8/2007 14:26:48

Universidade do Sul de Santa Catarina

No teve ajuda da famlia, da escola ou de instituies pblicas.


Pior, elas apenas serviram para marginaliz-lo, mantendo-o deseducado e, por conseqncia, desempregado.
Por trs do corpo asxiado estava a famlia desestruturada, devastada pela violncia e drogas.
Todo grande derrotado tambm tem um grande crdito com algum ou algo que o ajudou a afundar.
Nessa quadra chamada Brasil, Guga e Sandro estavam divididos
exatamente pelas linhas que incluem e excluem, que do ou tiram chances, que fazem prosperar ou regredir.

SEO 7

A quadra que faz derrotados e perdedores


Porventura, se temos mais medo e vergonha do Brasil do que
orgulho e conana, porque nossas linhas divisrias criam mais
espao para gerar Sandros do que Gugas.
Desemprego, subemprego, baixos salrios, educao pblica ruim, polticas pblicas indigentes para recuperar jovens, tratar drogados e assessorar famlias desestruturadas,
so os fatores que empurraram o transtornado Sandro
para dentro daquele nibus, no Jardim Botnico.
Os nmeros mostram, com clareza, como o desemprego atinge,
mais pesadamente, em particular aqueles com baixa escolaridade.
E tambm mostram como a renda est caindo especialmente nas
regies metropolitanas.
Deteriorao das regies metropolitanas, baixa escolaridade, desemprego acentuado entre os jovens, so as linhas dessa quadra
de excluso.
Nesse jogo da morte, no h polcia que, de fato, funcione. Nem
priso que abrigue tantos delinqentes.
Vamos seguir produzindo mais chances de Sandros do que Gugas.
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22/8/2007 14:26:48

Gesto por Resultados

Somos, enfim, uma nao de perdedores?

Curiosidade
No incio do governo Geisel, l pela dcada de 70, houve uma certa
hesitao sobre qual seria o novo valor do salrio mnimo. At que
depois de vrias discusses Mrio Henrique Simonsen finalmente definiu:
Cr$76,80 (setenta e seis cruzeiros e oitenta centavos).
Muito se discutiu sobre o porqu daquele valor meio extico. Qual seria a
base para sua definio. E eis que alguns dias depois O PASQUIM aparece
com uma de suas capas que se tornaram histricas: um sujeito fantasiado
de Mrio Henrique Simonsen numa sala de aula, escrevendo no quadronegro:
1 cafezinho.... 1 pozinho.... e a manchete:
Pasquim explica o clculo do salrio mnimo e l dentro, vinha a conta:
1(hum) cafezinho....... Cr$ 0,12
1(hum) pozinho........ Cr$ 0,04
4 cafezinhos e 4 pezinhos por dia so suficientes para alimentar muito
bem uma pessoa. Ento, uma pessoa precisa por dia de Cr$ 0,64. Uma
famlia mdia tem 4 pessoas, logo uma famlia mdia precisa por dia
de Cr$ 2,56. O ms tem 30 dias, portanto chegamos ao valor de Cr$
76,80.
Agora vamos fazer a mesma conta para o novo salrio mnimo.
Bom, o cafezinho custa R$ 0,80 (pelo menos, na padaria
aqui perto) e o pozinho francs est em torno de R$
0,25. Portanto, uma pessoa precisa de R$ 4,20 por dia
para se alimentar e 4 pessoas precisam de R$ 16,80. Ou seja,
o salrio mnimo, pelos critrios do PASQUIM deveria ser hoje
de R$ 504,00...
Alguns colegas argumentaram que num boteco mais simples d para
encontrar cafezinho a R$ 0,50. Por esse clculo, uma pessoa precisaria de
R$ 3,00 por dia, 4 pessoas de R$ 12,00, e o salrio mnimo deveria ser de R$
360,00
Pelo critrio dos 4 cafezinhos e 4 pezinhos do Pasquim de 30 anos atrs...
Parece gozao, mas ISTO A VERDADE!!!!

Unidade 2

gestao_por_resultados_na_adm_pubSec1:49 Sec1:49

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22/8/2007 14:26:48

Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividade de auto-avaliao
Leia com ateno e responda as seguintes perguntas:
1) Como no se tornar corrupto, quando se tem um filho chorando
de fome, ou quando a famlia passa frio, pois no tem onde morar,
doenas provenientes da situao miservel e sua renda (que renda?),
no suportando aluguel, tendo que morar de favores, enquanto vemos
nossos representantes corrompendo-se por passagens reas, por
estadas em hotis e fazendo assemblias para votar o aumento do
seu prprio salrio e auxlio terno, moradia, transporte, alimentao,
reivindicando mais cotas para cada gabinete, convocao de sesses
extraordinrias etc?

2) Na sua opinio, como e de que forma podemos combater a corrupo?

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gestao_por_resultados_na_adm_pubSec1:50 Sec1:50

22/8/2007 14:26:54

Gesto por Resultados

3) Nesta unidade voc estudou que as pessoas so desinformadas ou


desonestas quando dizem que o pas est piorando. Qual a sua opinio
sobre este fato?

4) No texto, o autor Gilberto Dimenstein afirma que a corrupo o


pio dos polticos. Justifique esta afirmao.

Unidade 2

gestao_por_resultados_na_adm_pubSec1:51 Sec1:51

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22/8/2007 14:26:54

Universidade do Sul de Santa Catarina

Sntese
Nesta unidade voc conheceu exemplos de mazelas pblicas e
pde constatar que perto da incompetncia, a corrupo um
mal menor. Voc tambm vericou que o tamanho da sonegao
e dos vazamentos de recursos pblico provocado pelas brechas
legais. Alm disso, pde questionar-se sobre esta questo: o que
voc pretende ser? Ou qual o caminho que voc poder ou dever
tomar, diante de tantos exemplos negativos?
Para voc ter certeza se alcanou os objetivos propostos, antes de
prosseguir leia novamente os objetivos de aprendizagem e veja se
foram alcanados. Caso persista a dvida, releia o texto novamente, ou use a bibliograa bsica ofertada abaixo, para completar o
entendimento do texto.

Saiba mais
Visite o site www.portaldatransparencia.gov.br para se informar sobre o
que o Governo Federal est fazendo para dar mais transparncia s suas
aes.
Em nvel estadual visite sites de Tribunais de Contas, da Unio www.tcu.
gov.br e do seu Estado www.tce.sc.gov.br e conhea como funciona esta
estrutura de combate sonegao.
Quer ficar sabendo de mais notcias: visite o site http://www.folhaonline.
com.br

Referncias
www.folhaonline.com.br\gilbertodimenstein\

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gestao_por_resultados_na_adm_pubSec1:52 Sec1:52

22/8/2007 14:26:54

UNIDADE 3

Os 5 Es da Administrao
Pblica e os tipos de
gerenciamento

Objetivos de aprendizagem
Analisar os 5 Es da Administrao Pblica.
Compreender os paradigmas atuais e os ultrapassados.
Estudar os tipos de gerenciamento que podem ser
implementados nas gestes governamentais de
polticas pblicas.
Entender que preciso modernizar os servios
prestados aos cidados.

Sees de estudo
Nesta unidade voc vai estudar os seguintes assuntos:

Seo 1 O que so os 5 Es da administrao pblica?


Seo 2 Quais so os paradigmas organizacionais
atuais e os ultrapassados?

Seo 3 Quais so as quatro boas razes para no


Seo 4
Seo 5
Seo 6
Seo 7

gestao_por_resultados_na_adm_pub53 53

gerenciar o Servio Pblico?


Quais so as quatro importantes razes para
gerenciar o Servio Pblico?
O que um gerenciamento
responsabilizante?
O que um gerenciamento ncora na
cultura do servio pblico?
Voc sabia que a cada gerente cabe
encontrar seu estilo?

22/8/2007 14:26:54

Para incio de conversa

O estudo dos cinco Es nos remetem a um sistema de funes


que disciplinam e coordenam os meios (ecincia) para atingir
determinados objetivos (eccia) e como um conjunto de rgos
destinados a exercer essas funes de forma a atestar se o que foi
feito serviu para atenuar os problemas da sociedade (efetividade),
com a alocao dos recursos no momento preciso e com menor
dispndio possvel (economicidade), para se alcanar o equilbrio das contas pblicas.
J em relao aos paradigmas organizacionais, podemos observar
que ainda estamos assentados em modelos obsoletos.

SEO 1

O que so os 5 Es da administrao pblica?


Voc j ouviu falar nos princpios constitucionais? O que voc
sabe sobre este assunto? Aproveite o espao a seguir para
fazer suas anotaes.

Veja agora algumas caractersticas dos princpios constitucionais:


Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Ecincia - LIMPE, estes princpios constitucionais esto dispostos
no artigo 37, da Constituio Federal de 1988.

54

gestao_por_resultados_na_adm_pub54 54

22/8/2007 14:26:54

Gesto por Resultados

O primeiro princpio, da Legalidade, coloca que nada se pode fazer na Administrao Pblica sem sujeio aos mandamentos da
lei e s exigncias do bem comum, deles no se podendo afastar
ou desviar, sob pena de exposio responsabilidade disciplinar,
civil e criminal.
J com referncia ao princpio da Impessoalidade, impe ao administrador a prtica permanente do ato para
o seu m legal, ou seja, o interesse pblico, de forma
impessoal. Exclui, tambm, a promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos.
A Moralidade est intimamente ligada ao conceito do
bom administrador, que se guia no s pelos preceitos legais,
mas tambm pela moral comum, devendo estar atento ao que
lcito e ilcito, justo e injusto.
J a Publicidade a divulgao de todos os atos da Administrao para conhecimento pblico e incio de seus efeitos externos,
ou seja, sua validade perante partes e terceiros.
Ao comentarmos sobre o princpio da Ecincia, referimo-nos
forma pela qual os objetivos so alcanados, correspondendo
otimizao dos recursos utilizados.

Para fazer jus a outros princpios que iniciam pela letra E, e que
se alinham nesta interpretao, veja os 5Es.

A Economicidade diz respeito ao grau de adequao econmica


dos meios (bens e servios) necessrios realizao dos servios
pblicos, vericando se est compatvel com os custos e os preos
de mercado e alocando esses recursos na hora apropriada.
A Eccia refere-se ao grau de obteno dos objetivos.
A Efetividade corresponde ao grau de benefcios alcanados pela
aplicao de uma determinada quantidade de recursos, se relaciona com o retorno social que a ao governamental trouxe a sociedade (medida de impacto social).
O Equilbrio aps a promulgao da Lei de Responsabilidade
Fiscal tomou dimenso de princpio. Sua meta a diminuio do

Unidade 3

gestao_por_resultados_na_adm_pub55 55

55

22/8/2007 14:26:55

Universidade do Sul de Santa Catarina

dcit pblico. O princpio do equilbrio passa a ser parmetro


para o acompanhamento da execuo oramentria. A execuo
das despesas, sem a correspondente arrecadao no mesmo perodo acarretar, invariavelmente, resultados comprometedores para
o cumprimento das metas scais.

SEO 2

Quais os paradigmas organizacionais atuais e os


ultrapassados?
Para se obter as transformaes necessrias que a sociedade deseja, necessrio mostrar as inadequaes e iniqidades daquilo
que geralmente se faz a respeito dos continusmos e dos velhos
paradigmas organizacionais e culturais que ainda predominam na
cabea dos dirigentes e das decorrncias inevitveis que eles trazem para o comportamento das pessoas e das organizaes. Veja
no quadro a seguir algumas mudanas:

Quadro 1 - Funes Preponderantes e Especcas


PARADIGMAS
ULTRAPASSADOS
1 - Estrutura Organizacional
e Operacional voltadas
apenas para o empresrio e a
empresa.

56

gestao_por_resultados_na_adm_pub56 56

PARADIGMAS ATUAIS

MUDANAS DE
PARADIGMAS
Enfoque para a Qualidade
Implementar mudanas nas
Total, Sistemas, Informatizao Diretrizes; Planos; Programas;
e Reengenharia.
Projetos; Rotinas voltadas para
o cliente.
Reduo dos nveis
hierrquicos da empresa
Estrutura Horizontal
a um mnimo necessrio,
2 - Estrutura Vertical
(minimizao
dos nveis
aglomerando reas ans e
(Multiplicidade de nveis
hierrquicos).
reduzindo cargos de cheas;
hierrquicos).
Eliminao de setores
inecientes.
Reduo da quantidade de
papis em trnsito dentro da
instituio, atravs da reduo
de formulrios, de normas,
Flexibilizao das normas. etc.;
3 - Burocracia rgida.
Descentralizao de
arquivos e diminuio dos
documentos arquivados;
Padronizao e
racionalizao de formulrios.
Flexibilizao de cargos,
Maior responsabilidade de
baseada na tica;
cada funcionrio;
4 - Descrio rgida de cargos e
Receptividade nas
Conscientizao pela
de suas atribuies.
relaes entre subordinados e educao(treinar sabendo-se
superiores.
o porqu, da importncia da
tica).

22/8/2007 14:26:55

Gesto por Resultados

5 - Somente os indicados tero


Oportunidade de
oportunidade de crescer.
experimentao pessoal para
todos por competncia .

Aproveitamento do
funcionrio em diversas
funes atravs do rodzio de
atividades.
Reciclar a metodologia;
Criar grupos de trabalho
para levantar os problemas e
encontrar as solues;
Divulgar os problemas
A
tomada
de
deciso
faz
6 - Planejamento estabelecido
Organizar
para harmonizar
parte
do
trabalho
de
todos;
apenas pelos gerentes, no
as
partes
que
interagem
O homem como objetivo do
priorizando o homem
formando
um
todo coeso e
planejamento;
ecaz;
O coletivo acima do
Aumentar a produtividade
individual.
e conseqente diminuio das
despesas, atingindo assim a
Teoria dos 5 Es ecincia,
eccia, efetividade,
economicidade, equilbrio;
Criatividade na Soluo de
Problemas.entre o grupo;
Educar cada envolvido para
que expresse suas idias.
Organizar, informatizar,
7 - Informatizao a qualquer
Planejamento estratgico
treinar de maneira harmnica,
custo em menor espao de
tempo possvel (informatizar planejada e permanente.
inclusive os erros).
Preparar equipe
multidisciplinar de
Prossionais com viso
8 - A informtica apenas para
prossionais internos, abertos
globalizada, estratgica e
especialistas em OSM para
a mudanas, interagindo com
operacional da empresa;
burocratas.
prossionais especialistas
Dinamicidade para exercer externos que possam
suas funes.
alavancar um processo de
mudana na organizao.
O computador mais uma
Interagir a mquina com
9 - O computador um m em entre outras ferramentas de
os
recursos
existentes, pois
um todo;
si mesmo.
se agir separadamente perde
Ferramenta poderosa como potencial.
um suporte.
Valorizao do talento
Rever a viso da empresa,
humano(viso sistmica);
propiciando a criao de novos
10 - O Homem visto apenas
paradigmas de organizao
como Recurso Humano
Liberdade para ousar,
informatizada com processos
comparado ao nanceiro ou
amparado na capacidade e
permanentes de educao
material.
conhecimento adquiridos.
organizacional.
Tratar da anlise dos
11 - Instrumentos e
Metodologias voltadas para instrumentos e metodologias
Metodologias Organizacionais
o cliente.
organizacionais como meio
voltadas apenas para o
no como um m em si
empresrio e a empresa.
mesma.

Fonte:Chiavenato, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com


as empresas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2003.

Unidade 3

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57

22/8/2007 14:26:55

Universidade do Sul de Santa Catarina

SEO 3

Quais so as quatro boas razes para no gerenciar o


Servio Pblico?
As quatro razes mais freqentemente colocadas pelos gerentes
do servio pblico para concluir que o gerenciamento no lhes
concerne so as seguintes:
1) bom para o privado, mas inadequado para o pblico.
2) somente uma moda, logo passar.
3) Nova vestimenta para uma prtica antiga.
4) manipulao.

Seno, vejamos:

1) bom para o privado, mas inadequado para o pblico


A oposio entre gerenciamento no setor pblico e gerenciamento privado ativa. Nossa opinio que
esta oposio, sabiamente mantida, tem como
conseqncia o desconhecimento das especicidades dos setores administrativo e privado.
O setor privado obedece racionalidade gerencial. O setor pblico deveria obedecer racionalidade jurdica e racionalidade gerencial.
Conciliar essas duas lgicas contraditrias (gerencial e jurdica), racionaliz-las, gerir a eccia
das aes e regulao dos procedimentos com
nfase nos resultados e o respeito s regras, torna-se o desao do gerenciamento administrativo pblico de nossos dias.

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gestao_por_resultados_na_adm_pub58 58

22/8/2007 14:26:55

Gesto por Resultados

2) somente uma moda, logo passar


Outra boa razo para no gerenciar apresentar o gerenciamento
como uma moda e, assim, efmera por natureza. Mesmo assim,
parece difcil aceitar este argumento, pois:
de um lado, as diferentes prticas anteriormente
mencionadas tiveram, cada qual a seu tempo, sua utilidade,
e no por no serem mais utilizadas que no tiveram seu
papel;
de outro, as diferentes tcnicas ou mtodos introduzidos no
servio pblico, de alguns anos para c, esto todas ligadas
ao gerenciamento, e buscam exatamente facilitar a sua
assimilao pelos quadros do servio pblico;
enfim, surpreendente constatar que, apesar das mudanas
e desvios polticos ocorridos h dez anos at agora, todos
os governos mantm uma grande continuidade em relao
ao gerenciamento de expandir seu uso pblico, de forma a
melhor realizar as mudanas indispensveis.

3) Nova vestimenta para uma prtica antiga


Para os funcionrios mais antigos, essas discusses sobre o gerenciamento, so sem fundamento, posto que j o praticam, pois h
muito tempo fazem a mesma coisa. De fato, se nos ativermos
denio dada, os quadros apresentados indicam gerenciamento e
representam uma nova vestimenta para uma prtica antiga.
Porm, o argumento no se sustenta, j que as organizaes que
introduziram e desenvolveram o gerenciamento em seu interior
no tm o sentimento de apenas terem mudado o nome de uma
prtica antiga, mas deixam claro que a maneira de conduzir os
homens e as mulheres deveria mudar, para se adaptar ao contexto
atual.

4) manipulao
Este questionamento muitas vezes expresso no servio pblico,
embora raramente o seja nas empresas. Traduz, a nosso ver, uma
profunda perplexidade, conseqncia da prpria cultura dos quadros do meio administrativo pblico.

Unidade 3

gestao_por_resultados_na_adm_pub59 59

59

22/8/2007 14:26:56

Universidade do Sul de Santa Catarina

Em primeiro lugar, o gerenciamento, que contm uma inegvel


dimenso psicolgica, quase sempre uma descoberta para as
pessoas do servio pblico.
Em segundo lugar, o modo de funcionamento da administrao
pblica consistia em apoiar-se na impessoalidade, o que a nosso
ver reete o alto conceito que as pessoas que trabalham no servio pblico tm dele.
Esta impessoalidade se traduz por:
cada um deve fazer o seu trabalho por si mesmo, por isso
no preciso utilizar-se de mtodos psicolgicos;
os quadros tm um papel essencialmente tcnico: eles
trazem os mtodos, conhecimentos e instrumentos para
trabalhar os processos;
o essencial do funcionamento reside em processos j
escritos, e no em aes individuais e escolhas pessoais;
os indivduos devem ser facilmente intercambiveis, as
estruturas so preconcebidas.

SEO 4

Quais as quatro importantes razes para gerenciar o


Servio Pblico?
As razes que nos parecem determinantes:
1) O servio pblico continua mais indispensvel do que
nunca.
2) O servio pblico deve novamente provar sua eficcia e
eficincia.
3) Para atingir isso, o servio pblico precisa antes de tudo de
quadros gerenciais que conduzam mudana necessria.
4) O servio pblico deve conduzir a mudana por si mesmo.

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Gesto por Resultados

1) O servio pblico continua mais indispensvel do que nunca


O servio pblico foi muito atacado nos ltimos 15 anos. Veja
quais so as razes:
a globalizao da economia e a emergncia dos novos
pases obrigaram as empresas ocidentais a demonstrarem
uma eficcia crescente, sob o risco do desaparecimento;
os pases de economia em torno de um ideal socialista
tiveram muitas derrotas chegando, na maioria dos casos,
mudana de regime, como a URSS e a China;
as correntes de pensamento ultraliberais ganharam
importncia em toda parte, e isso se traduz na
apologia do mercado e na crtica sistemtica do
servio pblico. Podemos citar como exemplo
o modelo welfare economics, ou seja, o estado
de bem-estar social, por intermdio do livre
comrcio;
com a diminuio do crescimento, as
empresas esto cada vez mais inclinadas a
buscarem novos mercados, e no hesitam em olhar
as atividades que dependem, tradicionalmente, do servio
pblico, como, televiso, rdio, instruo, sade, telefone,
correio, entre outros.

O conjunto desses elementos criou a iluso de que o mercado poderia resolver tudo, de que o servio pblico deveria reduzir seu
lugar na vida econmica e social do pas.
Nestas condies, o servio pblico se torna mais indispensvel
do que nunca para garantir as funes do Estado, que s podem
ser exercidas por ele, para preservar o longo-prazo e tratar dos
problemas sociais, j que as empresas s sabem administrar no
curto-prazo, em razo da necessidade que tm de garantir seu
montante de negcios cotidiano, condio de sua sobrevivncia.

2) O servio pblico deve novamente provar sua eccia e sua


ecincia
Por indispensvel que seja o servio pblico, deve, no entanto, repensar seu funcionamento.
Confrontando com as modicaes sensveis de seus objetivos,
com estrutura a serem repensadas, o servio pblico dever provar
Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

sua eccia, isto , sua capacidade de alcanar as metas propostas,


de realizar os objetivos pr-denidos.
Mas deve por outro lado melhorar sua ecincia, quer dizer, a
relao entre os resultados obtidos e os meios desenvolvidos para
consegui-los. de fato, mais que provvel que o servio pblico dever fazer as mesmas coisas, com menos meios, ou fazer
melhor com os mesmos meios, j que no pode mais aumentar
impostos (carga tributria) pois, a sociedade tem um limite de
pagamento.
O servio pblico deve continuar, aprendendo a orientar-se para
a mudana e no mais administrar o que j existe.

3) Conduzir a mudana supe dispor de quadros gerenciais


As mudanas que devem conduzir o servio pblico so resultantes, como voc j estudou, da evoluo do meio econmico e
poltico.
Mas a esses fatores econmicos e polticos juntam-se razes tecnolgicas e sociolgicas, que todas juntas impulsionam para a
emergncia de gerentes no servio pblico.
As mutaes tecnolgicas, a generalizao dos instrumentos de
trabalho de escritrio incluindo a informtica, supem que os
funcionrios e os gerentes sejam formados nessas tcnicas, mas,
sobretudo, que os gerentes repensem a organizao e a maneira
de trabalhar nos seus servios, a m de conseguir todos os benefcios possveis da expanso desses novos recursos.
As mutaes sociolgicas, impem reviso dos modos de
gerenciamento, j que tanto os assalariados do servio pblico
quanto os usurios e cidados se modificaram.

Tudo isso leva a repensar, ao mesmo tempo, os modos de funcionamento interno do servio pblico, e a relao com os usurios
administradores, o que supe aumentar as competncias tcnicas
dos quadros, j elevadas, mas as suas qualidades gerenciais. Porque a eccia e a ecincia, hoje em dia, passam pela capacidade
dos responsveis em mobilizar a inteligncia de todos nos servios.

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Gesto por Resultados

4) O servio pblico deve conduzir a mudana por si mesmo


O servio pblico deve mudar e o nico que pode faz-lo corretamente, j que controla suas especicidades: natureza dos objetivos, rigor das regras de contabilidade pblica, estatuto da funo
pblica, instncias do dilogo social.
Compete ao servio pblico inventar as formas de gerenciamento, adaptados sua realidade.
Convm prosseguir com o esforo e aceler-lo, para no correr o
risco de que as medidas sejam tomadas pelos polticos, sob presso da opinio pblica e de empresas que, confrontados com uma
brutal concorrncia internacional, no aceitaro por muito tempo
no receber do servio pblico o apoio de que precisam.

importante lembrar que toda transformao imposta do


exterior , por natureza, menos adaptada realidade do que a
processada internamente.

O movimento j foi adotado em muitos servios, mas deve ser


acelerado. Alguns consideram que no so julgados por suas
competncias gerenciais, mas por outros critrios, tm diculdades de aderir. Eles devem se convencer de que sero cada vez
mais valorizados nos resultados obtidos em servios que esto sob
sua responsabilidade, e que estes dependero tanto das suas capacidades gerenciais quanto de suas competncias tcnicas.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

SEO 5

Um gerenciamento responsabilizante
Atualmente as necessidades e expectativas dos administradores
usurios, habituados a um outro tratamento enquanto consumidores/clientes se caracterizam, por quatro grandes traos:
1. as respostas sob medida;
2. as respostas personalizadas;
3. a simplicidade dos procedimentos e processos;
4. a rapidez.

As aspiraes de auto-realizao correspondem que os cidados


tm o direito de esperar um servio pblico altamente capacitado
e que tem sua disposio os instrumentos de informtica e aparelhagem de escritrios que no existiam antes.
Claro, as diculdades do servio pblico permanecem, mas cada
um consciente de que elas no justicam por si mesmas um
funcionamento que pode ser visto como pesado e impessoal.
O gerenciamento responsabilizante se caracteriza por quatro linhas de pensamento:
1. consultas s pessoas que iro pr em prtica uma deciso
antes de tom-la: o tempo aparentemente perdido para
tomar esta deciso ser largamente recuperado no momento
de sua aplicao, graas a uma melhor adeso daqueles que
tm a tarefa de aplic-la;
2. responsabilizar sobre o alcance e dos objetivos/resultados e
no sobre as tarefas a realizar;
3. delegar as decises operacionais para o lugar onde as
pessoas so mais competentes, incitar a tomada de
iniciativas no respeito aos princpios e s orientaes
definidas a priori, e impor um sistema de relatrios
permanente, sobretudo para tudo aquilo que tem um
carter a-normal;
4. favorecer as liberaes de fluxos, tanto verticais, para tudo
que concerne informao, quanto horizontais, para reger
as coordenaes das aes.

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Gesto por Resultados

Trata-se, portanto, de princpios simples, mas que supem, de


fato, uma inverso completa do funcionamento de bom nmero
de atividades do servio pblico.

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O que um gerenciamento ncora na cultura do


servio pblico?
Contrariamente a uma literatura jornalstica recente que preconiza de forma um pouco exagerada a destruio da cultura ou a
mudana de valores do servio pblico a qualquer preo, parece-nos que, ao contrrio, devemos nos apoiar na cultura de uma
organizao para faz-la evoluir.
Na realidade so as transformaes concretas que provocaro
uma mudana progressiva dos valores.
Apesar da grande diversidade de organizaes que constituem o
servio pblico, e da especicidade da cultura de cada uma delas,
um certo nmero de traos comuns ao conjunto do servio pblico pode ser observado. De um lado temos o gerenciamento
estratgico, a mobilizao das energias, a escolha de opes estratgicas, e de outro lado, o gerenciamento operacional, o gerenciamento relacional e o gerenciamento instrumental.

As organizaes bem-sucedidas so aquelas que sabem se apoiar


em sua cultura para faz-la evoluir, e no aquelas que a destroem,
j que, quando preciso destruir uma cultura, podemos dizer que
no soubemos modific-la no tempo certo.

Para administrar esta etapa so os gerentes que devem agir e tomar decises que esclarecem as misses, que devem repensar a
organizao e fazer evoluir o modo de funcionamento dela. Os
discursos sobre a necessidade de mudar os valores so inoperantes. Gerenciamos por ato e no por encantamento.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

SEO 7

A cada gerente cabe encontrar seu estilo


A questo do estilo de gerenciamento tem um lugar importante
na literatura gerencial. Em nossa opinio, consideramos que o estilo prprio a cada indivduo. Ele deve desenvolver o estilo mais
prximo sua personalidade. A observao dos gerentes bem-sucedidos nos mostra que podemos obter resultados notveis, com
estilos diferentes.
Que pena, dir voc. Pois cada um de ns gostaria de que o
estilo de sua preferncia fosse o bom estilo. Ora, a realidade
mostra que no assim. Mas nos mostra tambm que alm do
estilo prprio de cada grande patro ou gerente eciente com
uma leitura transversal faz que aparea o que chamaremos a
regra dos quatros C. Quais sejam:
1. Coerncia.
2. Coragem.
3. Clareza.
4. Considerao.

1. Coerncia
a palavra-chave de todo gerenciamento. Podemos ser diretivos,
liberais, participativos, mas se conseguir a adeso de nossos colaboradores, com a condio de sermos coerentes.
Coerncia antes de tudo, coerncia depois das decises entre si,
coerncia enm, entre os objetivos estabelecidos e os meios destinados a eles.
Nossa constatao de que, desde que um gerente se preocupe
com a coerncia de seus atos, sua legitimidade raramente ser
contestada, qualquer que seja seu estilo, mesmo se os seus colaboradores nem sempre estejam de acordo com as decises tomadas.

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Gesto por Resultados

2. Coragem
A coragem constitui, ao menos tanto quanto a inteligncia, a primeira qualidade do gerente. O termo coragem aqui no designa,
evidentemente, a coragem fsica, mas sim a coragem intelectual e
moral do gerente.
Coragem signica, para um gerente, tomar decises. Signica,
vontade, tenacidade, perseverana, coragem psicolgica e moral.
preciso coragem tambm para gerenciar seus colaboradores no
cotidiano, dizer o que est bem e o que no est, e saber o que
positivo e negativo.

3. Clareza
A clareza corresponde ao terceiro princpio que os gerentes devem hoje em dia respeitar.
Clareza signica, em primeiro lugar, esclarecer as metas da
organizao a que se pertence, e as regras do jogo.
Clareza signica, depois, precisar os objetivos a alcanar durante o perodo em curso, as opes estratgicas, os
obstculos a serem evitados.
Clareza signica, enm, comunicar de maneira regular a respeito
dos resultados alcanados, atingidos, do caminho percorrido e a
percorrer, as diculdades encontradas, os obstculos que ainda
restam para superar.

4. Considerao
A considerao to importante quanto os demais Cs.
Considerao signica, um primeiro lugar, ateno dada s pessoas, escuta, respeito. Considerao pelo trabalho de seus colaboradores. Considerao pelas idias e propostas apresentadas pelos
colaboradores.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Sintetizando, o gerenciamento para ser bem-sucedido, deve levar


em conta:
Fatores gerais: o contexto econmico, sociolgico e
poltico.
Fatores prprios da organizao: apoiar-se sobre suas
especificidades.
Fatores pessoais: as convices e a personalidade do
gerente.

Atividades de auto-avaliao
Ao final de cada unidade voc ser desafiado a realizar atividades de autoavaliao, por isso, leia com ateno e responda as seguintes perguntas:
1) Relacione as colunas conforme as funes bsicas administrativas e
suas funes na viso neoclssica de administrao.
a) Planejamento

b) Organizao

c) Direo

d) Controle

( ) a funo administrativa que antecipadamente


determina quais os objetivos e o que deve ser feito
para alcan-los.
( ) a funo administrativa que orienta e indica
o comportamento das pessoas na direo dos
objetivos a serem alcanados.
( ) a funo administrativa que consiste no
agrupamento das atividades necessrias para
realizar aquilo que foi planejado.
( ) a funo administrativa que busca assegurar se
aquilo que foi planejado, organizado e dirigido
realmente cumpriu com os objetivos pretendidos.

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Gesto por Resultados

2) Relacione as duas colunas:


( ) Relao entre os resultados obtidos e os recursos consumidos.
a) Ecincia

b) Eccia
c) Produtividade
d) Qualidade
e) Economicidade
f) Efetividade
g) Equilbrio
h) Legalidade
i) Impessoalidade
j) Moralidade
l) Publicidade

( ) Parmetro para o acompanhamento da execuo oramentria. A


execuo das despesas sem a correspondente arrecadao no mesmo
perodo acarretar, invariavelmente, resultados, comprometedores
para o cumprimento das metas scais. Signica conformidade com os
requisitos.
( ) Alocao apropriada dos recursos de preferncia da maneira mais
econmica.
( ) Relao entre os resultados obtidos e os resultados desejados ou
previstos.
( ) Nada se pode fazer na Administrao Pblica sem sujeio aos
mandamentos da lei e s exigncias do bem comum.
( ) Diminuio do dcit pblico em funo da avaliao de metas scais.
( ) Retorno social que a ao governamental trouxe a sociedade (medida
de impacto social).
( ) Relao entre os recursos que deveriam ser consumidos e os recursos
realmente consumidos.
( ) Prtica permanente do interesse pblico. Exclui a promoo pessoal de
autoridades ou servidores pblicos.
( ) Guia-se no s pelos preceitos legais, mas tambm pela moral comum,
devendo estar atento ao que lcito e ilcito, justo e injusto.
( ) Divulgao de todos os atos da Administrao para conhecimento
pblico e incio de seus efeitos externos, ou seja, sua validade perante
partes e terceiros.

3) Assinale V para as alternativas que fazem parte da definio de


PARADIGMAS e F para as alternativas que no fazem parte do referido
conceito. Como resposta, some as alternativas verdadeiras.
1) ( ) Conjunto de regras que denem fronteiras entre o certo e o errado, entre o
verdadeiro e o falso, entre o que se deve fazer e o que no se deve fazer.
2) ( ) Reduo de custos de materiais e suprimentos.
3) ( ) Corredor de pensamento padronizado dentro de faixas e limites.
4) ( ) Programa que relaciona pensamentos e aes.
5) ( ) Modelo que dene o comportamento das pessoas.
6) ( ) Programa que d aos trabalhadores a responsabilidade pelo alcance de
padres de qualidade.
Somatrio:______

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

4) Com relao aos novos paradigmas organizacionais e a informatizao


dos processos existentes nas organizaes, qual o papel do analista de
contas pblicas e dos analistas em administrao?

5) O que voc entende por boas razes para no gerenciar o servio


pblico?

6) O que voc entende por boas razes para gerenciar o servio pblico?

7) O que gerenciamento responsabilizante?

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Gesto por Resultados

8) O que voc entendeu por gerenciamento ncora na cultura do servio pblico?

9) Qual seria o estilo de um bom gerente? O que precisaria ter?

Que tipo de gerente eu sou?


Acesse o AVA, na ferramenta FRUM e se apresente como se
fosse o Prefeito de sua cidade, vamos descobrir as qualidades e
defeitos de cada um!

Sntese
Nesta unidade voc estudou os 5 Es da administrao pblica e o LIMPE, analisou os paradigmas organizacionais atuais e os ultrapassados,
identicou a utilidade do gerenciamento do servio pblico, as razes de
um bom ou mau gerenciamento, a responsabilidade do gerenciamento, um
gerenciamento ncora e o estilo de um bom gerente.
Para voc ter certeza se alcanou os objetivos propostos, antes de prosseguir leia-os novamente e veja se foram alcanados. Caso voc tenha alguma dvida, complete o entendimento do texto relendo-o novamente ou
use a bibliograa bsica ofertada abaixo.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais
Para saber mais sobre o assunto tratado nesta unidade, pesquise em:
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanas
esto mexendo com as empresas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2003.

Referncias
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Reforma do Estado e administrao pblica gerencial. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2001.
_________. O pblico no-estatal na reforma do Estado. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as
mudanas esto mexendo com as empresas. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 2003.
CUNIL GRAU, Nuria. Repensando o pblico atravs da sociedade: novas formas de gesto pblica e representao social.
Rio de Janeiro: Revan; Braslia, DF: ENAP, 1998.
Fundao Luiz Eduardo Magalhes. A gesto pblica: desaos e
perspectivas. Salvador: FLEM, 2001.

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UNIDADE 4

O Sistema de Planejamento
dos Servios Pblicos

Objetivos de aprendizagem
Compreender a estrutura dos servios pblicos.
Conhecer o sistema de oramentos estratgicos para
trabalhar em torno de objetivos comuns.
Estudar o que so macro-decises oramentrias
por setor, ou polticas dependentes de prioridades
governamentais lastreadas em avaliaes.
Estudar as micro-decises oramentrias sobre
quem faz e como fazer baseadas em anlises e
indicadores de desempenho.

Sees de estudo
Nesta unidade voc vai estudar os seguintes assuntos:

Seo 1 Qual a estrutura dos Servios pblicos?


Seo 2 O oramento deveria refletir a poltica do
Seo 3
Seo 4
Seo 5
Seo 6
Seo 7

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governo?
A modernizao no somente uma
questo de gesto e sim de poltica pblica
O oramento deve ser direcionado pelo
desempenho oramentrio?
Quais os efeitos da globalizao junto aos
servios pblicos?
Diversidade crescente das expectativas dos
usurios
Da concorrncia competncia dos
funcionrios

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Para incio de conversa

Na administrao moderna, tanto na iniciativa privada quanto na


pblica, no existe mais lugar para desperdcios. Contudo, ainda
persistem as organizaes parasitas que acabam no s representando um pesado fardo tributrio para a sociedade, como debilitam o prprio sistema administrativo governamental.
Nas duas ltimas dcadas vem crescendo nas sociedades democrticas de economias avanadas e emergentes a demanda pelo
melhor uso possvel dos recursos arrecadados pelo governo.
Nesta unidade voc, caro aluno, vai repensar a forma de administrar o Estado e vai descobrir que mais que gerenciar o oramento,
prima-se por alcanar as metas e necessidades coletivas.Pois de
nada adianta ter um oramento s para satisfazer o princpio da
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e ecincia
(LIMPE), se ele no ecaz, econmico, efetivo e no est plenamente equilibrado.

SEO 1

Qual a estrutura dos Servios Pblicos?


A administrao pblica tem sua estrutura poltico-administrativa em qualquer das esferas, ou seja, Unio, Estados, Municpios e Distrito Federal, composta de rgos compreendidos
como sendo da Administrao Direta ou Centralizada e Administrao Indireta ou Descentralizada para melhor servir a populao (Peter & Machado, 2003). Veja a seguir mais detalhes
sobre cada uma delas:

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Gesto por Resultados

1) Administrao Direta
Compreende os servios integrados Presidncia e Vice-presidncia da Repblica, Secretaria do Governo Federal e Ministrios, Advocacia Geral da Unio, Senado Federal e Cmara dos
Deputados, Tribunal de Contas, Tribunais Superiores e Ministrio Pblico Federal, obedecendo estrutura semelhante, ou
seja, servios pertinentes ao governo Estadual ou Municipal e
respectivas Secretarias, Tribunais de Justia e Ministrio Pblico,
Assemblias Legislativas e Cmaras Municipais e Tribunais de
Contas. Ressalte-se que no mbito Municipal no h Poder Judicirio.
Para exemplicar apresentam-se, a seguir, alguns rgos da Administrao Direta Federal:
Presidncia da Repblica.
Vice-Presidncia da Repblica.
Casa Civil.
Secretaria de Comunicao de Governo e Gesto Estratgica.
Ministrio Extraordinrio de Segurana Alimentar e
Combate Fome.
Controladoria Geral da Unio.
Procuradoria Geral da Repblica.
Supremo Tribunal Federal.
Senado Federal.
Cmara dos Deputados.
Tribunal de Contas da Unio/Estados/Municpios.

2) Administrao Indireta
Compreende os servios de interesse pblico deslocados do Estado para uma entidade por ele criada ou autorizada. formada
por pessoas jurdicas de direito pblico ou privado, que so as
Autarquias, Empresas Pblicas, Sociedades de Economia Mista
e Fundaes. Veja o que so cada uma delas e alguns exemplos.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

a) Autarquias
So entidades autnomas, criadas por lei, com personalidade de
Direito Pblico e patrimnio prprio, para executar atividades
tpicas da Administrao Pblica que requeiram para seu melhor
funcionamento gesto administrativa e nanceira descentralizada.
Executam atividades que necessitam de especializao.
Como exemplo, no mbito federal, podem ser citadas as seguintes:
Agncia Espacial Brasileira.
Banco Central do Brasil.
Universidade Federal do Cear.
Conselho Federal de Administrao.
Instituto Nacional de Metrologia (Inmetro).
Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI).
Superintendncia de Seguros Privados.

b) Empresas Pblicas
So entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito Privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo do Estado, criadas
por lei para a explorao econmica na qual seja necessria a interveno do Estado, para ns de regulao ou desenvolvimento.
Constituem-se na forma de Sociedade Annima, cujo capital
pertence exclusivamente Unio, Estado ou Municpio. So
exemplos:
Caixa Econmica Federal.
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
(BNDES).
Companhia Nacional de Abastecimento (Conab).
Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro).
Casa da Moeda.
Empresa Brasileira de Planejamento de Transporte (Geipot).
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa).
Companhia de Pesquisa em Recursos Minerais (CPRM).
Financiadora de Estudos e Projetos (Finep).

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Gesto por Resultados

c) Sociedades de Economia Mista


So entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito Privado, com patrimnio prprio, criadas por lei, para a explorao
econmica, com participao do Poder Pblico e de particulares em seu capital e administrao. Tem a forma de Sociedade
Annima, cujas aes com direito a voto pertencem em sua
maioria Unio.
Como exemplos, podemos citar:
Banco do Brasil.
Banco do Nordeste.
Petrobrs.
Eletrobrs S.A.
Furnas Centrais Eltricas S.A.

d) Fundaes
So entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito Privado, com patrimnio e recursos prprios, criadas por lei, com
escritura pblica e estatuto registrado e inscrito no Registro civil
de Pessoa Jurdica, com o objetivo geralmente de educao, pesquisa ou assistncia social, sem ns lucrativos, cujo funcionamento amparado pela Unio. So supervisionadas pelo Ministrio
(ou Secretaria) em cuja rea de competncia estiver enquadrada
sua principal atividade. Difere aqui da iniciativa privada, pois as
Fundaes so criadas por lei, que se subordinam a superviso
ministerial.
Como exemplo, no mbito federal, podem ser citadas as seguintes:
Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz).
Fundao Universidade de Braslia (FUFB).
Fundao Nacional do ndio (Funai).
Fundao Nacional de Sade (Funasa).
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientco e
Tecnolgico (CNPq).
Instituto Brasileiro de Geograa e Estatstica (IBGE).
Fundao Universidade Federal do Sergipe (FUFSE).

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

e) Servios Sociais Autnomos


So entidades que possuem personalidade de Direito Privado,
patrimnio prprio e administrao particular, sem ns lucrativos, criadas com a nalidade especca de assistncia ou ensino a
determinadas categorias sociais ou prossionais. Atuam em cooperao com a Administrao Pblica, entretanto no fazem parte da Administrao Pblica Indireta ou Descentralizada, embora
sua criao seja autorizada pelo Governo. Arrecadam receitas por
seus prprios meios e recebem recursos pblicos para o desenvolvimento de suas atividades.
Servio Social da Indstria (Sesi).
Servio Social do Comrcio (Sesc).
Servio Brasileiro de Apoio s Pequenas e Micro Empresas
(Sebrae).
Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac).
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai).

SEO 2

O oramento deveria reetir a poltica do governo?


uma das questes mais delicadas. Em um mundo ideal, os funcionrios representam a continuidade do servio pblico e suas
funes so sucientemente estveis para gerenciar as mudanas
ao longo do tempo. Na prtica, suas caractersticas evoluram de
modo considervel.
A permanncia de dirigentes da administrao tende a se reduzir
por motivaes polticas ou porque os processos de mudana exigem continuidade e obstinao durante muitos anos.
As relaes entre os dirigentes e os funcionrios tornam-se complexas. Em muitos pases h uma espcie de mal-entendido recproco. Os dirigentes pensam que os funcionrios preocupam-se
mais em forar suas prprias idias do que em ajudar positivamente o governo a pr em prtica seus objetivos.
A verdade que os modelos tradicionais de diviso de papis entre funcionrios e dirigentes no funcionam muito bem.

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Gesto por Resultados

Surge a o elo com a questo da modernizao. No h ao de


modernizao sem um controle da sua cpula. Durante muito
tempo, o controle pde ser o trunfo de diretores de administraes estveis. Hoje, o caso outro e pouco provvel que a modernizao seja possvel se os dirigentes no investirem nela ou,
pelo menos, a apoiarem. No se trata de ser ingnuo, os dirigentes
se interessam prioritariamente pelos resultados de polticas, mais
do que com a gesto interna, porm duas evolues so possveis:
1. na medida em que querem ser mais envolvidos no
encaminhamento dos negcios, seu apoio, torna-se
necessrio;
2. a ligao entre a modernizao interna, melhoria dos
servios prestados e o impacto sobre as polticas podem
ser bem explicadas pelos funcionrios.
A diculdade de criar relaes produtivas entre dirigentes, seus
gabinetes e funcionrios s vezes real.
A opinio pblica no cona espontaneamente nos funcionrios
pblicos (USA, Austrlia, Reino Unido), tendo os dirigentes,
nesses casos, de comprovar coragem para se mostrar publicamente favorveis aos servios pblicos.
H tambm, ao contrrio, os pases (tigres asiticos), onde a diferena entre dirigentes e os funcionrios pouco percebida; onde
a inclinao para a tcnica dos processos precipita os dirigentes
em negociaes e detalhes que deveriam caber aos funcionrios
de nvel mdio e afasta os dirigentes de um debate sobre a viso e
os objetivos gerais da organizao.
Em todos os casos, parece difcil modernizar sem um apoio dos
dirigentes, no como porta-vozes dos funcionrios, mas sendo
um apoio a uma viso para o servio pblico e sociedade, a longo prazo.
Um apoio claro da cpula, incluindo os superiores
hierarquicamente e os diretores, um ingrediente
indispensvel ao estmulo modernizao.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A escolha de tcnicas e conceitos apropriados e a sua adaptao s


caractersticas de cada situao de grande importncia para que
os oramentos dem certo. A sua complexidade pode variar de
acordo com o tamanho da organizao.
Os estudos de VIABILIDADE ECONMOMICA apontam
para:
Fazer oramentos para saber se a aplicao de um
PROGRAMA vivel ou no.
Focalizar o desenvolvimento de alternativas de
aperfeioamento (alteraes) destinadas a corrigir ou
minimizar as inecincias apontas.
Envolver a gerao de alternativas de ao, sua avaliao
econmica e aplicao do julgamento administrativo na
escolha de uma ou algumas das diversas alternativas.

Os mtodos de Planejamento devem considerar:


() Certos fatores externos que afetam a organizao.
() Caractersticas internas das organizaes.
() Nvel de sosticao de sua administrao.
() Estimativas da receita/despesa.
A instalao de um sistema pode gerar:
Resistncia a mudanas, face ao conservadorismo,
insegurana, falta de compreenso e receio do desconhecido.
Mau uso, ou uso indevido gera desconana.

Para que funcione a contento, os oramentos demandam tempo


e esforo por parte de todos os nveis da organizao: estratgico,
ttico e operacional.

Processo Oramentrio Brasileiro


Como j vimos anteriormente, no Brasil, o processo oramentrio
composto por trs Leis, que devem guardar compatibilidade
entre si. A gura a seguir sintetiza esse processo:

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Gesto por Resultados

A Administrao Pblica no est sujeita falncia ou concordata. Pode ocorrer, no entanto, a interveno da Unio nos
Estados e do Estado nos Municpios, nos termos da Constituio
Federal.
Em decorrncia do regime democrtico brasileiro, a cada quatro
anos so realizadas eleies para escolher os representantes do
povo que iro comandar as aes de cada Municpio, de cada Estado, do Distrito Federal e da Unio. Ao assumir o comando do
ente da federao necessrio que o novo gestor tenha uma programao oramentria e nanceira aprovada, para que o fornecimento dos bens e servios pblicos no sofra descontinuidade.
Com esse objetivo, introduziu-se na Constituio Federal de
a obrigatoriedade de elaborao do Plano Plurianual, a ser
elaborado no primeiro ano do mandado de cada chefe do Poder
Executivo (Prefeito, Governador ou Presidente da Repblica),
com vigncia a partir do ano do seu mandato at o trmino do
primeiro ano do mandato subseqente.
No processo oramentrio brasileiro, o PPA resume as estratgias
de um governo para quatro exerccios nanceiros ( anos). Comparativamente com o oramento empresarial, seria a sntese do
planejamento estratgico.
o plano onde as aes governamentais so ordenadas a atingirem um objetivo xado para um determinado perodo (quatro
anos).
A lei que instituir o plano plurianual deve estabelecer, em cumprimento ao mandamento constitucional (CF/, art. ), de

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

forma clara e regionalizada, as diretrizes, os objetivos e metas da


administrao pblica para as despesas de capital e outras dela
decorrentes.
importante lembrar que nenhum investimento cuja execuo
ultrapasse o exerccio nanceiro poder ser iniciado sem prvia
incluso no PPA, ou sem uma lei que autorize a referida incluso, sob pena de crime de responsabilidade. (art., e da
CF/).
O projeto de Lei do Plano Plurianual deve ser elaborado e encaminhado, ao Poder Legislativo, pelo Chefe do Poder Executivo
de cada esfera de governo. Isto deve ocorrer no primeiro ano de
seu mandato, nos prazos estipulados pelas Constituies Federal
e Estaduais e Lei Orgnica de cada Municpio, para vigorar a
partir do segundo ano de mandato at o trmino do primeiro ano
do mandato subseqente.
Nos termos do art. , do Ato das Disposies Constitucionais e Transitrias ADCT-CF/, o projeto de lei do Plano Plurianual, para vigncia at o nal do primeiro exerccio nanceiro
do mandato presidencial subseqente, ser encaminhado at quatro meses antes do encerramento do exerccio nanceiro e devolvido para sano at encerramento da Sesso Legislativa.
A vigncia, portanto, de quatro anos, ou seja, do segundo ano
do mandato do atual Chefe do Poder Executivo at o trmino do
primeiro exerccio do mandado subseqente.
A gura a seguir sintetiza o tema:

Sntese das etapas para a elaborao do PPA 20X1/20X4

Com a edio da Lei de Responsabilidade Fiscal LRF (LC


/), uma nova viso de planejamento foi imposta administrao pblica.

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Gesto por Resultados

Com o objetivo de oferecer uma pequena contribuio aos interessados no assunto, apresentamos uma proposta de roteiro a ser
seguida pelos entes da Federao, mais especialmente pelos Municpios que em geral so mais carentes de especialistas nessa rea
para a elaborao do Plano Plurianual. Ele est dividido em:
1. Pontos a considerar.
2. Caractersticas do novo modelo de administrao.
3. Lgicas de classicaes a serem utilizadas.
4. Proposta de Roteiro a ser observado.

1. Pontos a Considerar
a) Ao planejada e transparente: pressupostos para a
responsabilidade na gesto scal conforme o 1 do art. 1 da
LRF.
b) Cobrana de resultados: pressupostos representativos de
uma administrao gerencial: (avaliao junto sociedade
das aes efetivamente oferecidas ao cidado) e realidade
problematizada: (traduz o esforo de modernizao do
planejamento, fazendo com que o mesmo passe a ser centrado
na soluo de problemas).
c) Simplicao, descentralizao e responsabilidade:
Princpios a serem observados em decorrncia dos dois
pressupostos acima.

2. Caractersticas do novo modelo de administrao


Em razo dos pressupostos e princpios anteriormente mencionados, a nova metodologia de planejamento governamental deve
conter as seguintes caractersticas:
a) Viso estratgica, com o estabelecimento de objetivos.
b) Identicao dos problemas a enfrentar ou oportunidades a
aproveitar, objetivando tornar realidade essa viso estratgica.
c) Concepo dos programas que devero ser implementados,
com vistas a atingir os objetivos que implicaro na soluo dos
problemas ou aproveitamento das oportunidades.
d) Especicao das diferentes aes do programa, com
identicao dos respectivos produtos, que daro origem,
quando couber, aos projetos e atividades.
e) Atribuio de indicadores aos objetivos e aos produtos/metas.
Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

3. Lgicas de classicaes a serem utilizadas


a) Institucional: para a correta apropriao das despesas
segundo a nalidade de cada um dos rgos e entidades do
ente estatal, com desdobramento por Unidades Oramentrias
e, quando julgado conveniente, tambm por Unidades
Administrativas.
b) Funcional: que se prope a explicitar as reas em que as
despesas sero alocadas (Funes e Subfunes padronizadas
para as trs esferas de governo, conforme a Portaria n.
42/1999).
c) Programtica: que tem a preocupao de identicar os
objetivos do gasto pblico, ou seja, para que as despesas esto
efetivadas (cada esfera de governo deve montar a sua estrutura
prpria, ou seja, os seus programas e aes adequados
soluo dos seus problemas).
d) Econmica: ditada pela Portaria Interministerial n
163/2001, ou seja, segundo suas Categorias Econmicas,
Grupo de Despesa, Modalidade de Aplicao, Elemento de
Despesa e, quando necessrio para ns de controle, tambm
por Desdobramento do Elemento.
e) Fontes de recursos: ditada, para a Unio, pela Portaria n
1, de 19 de fevereiro de 2001. As fontes de recursos indicam
a origem dos recursos que faro face s despesas, ainda que
aplicadas em exerccio diverso daquele em que ocorrer o
ingresso (LRF, art. 8, pargrafo nico).

Segundo a regio a ser beneciada com a ao governamental:


visa a atender ao disposto no do art. da CF/, ou seja,
demonstrar no Plano Plurianual, de forma regionalizada, as aes
a serem executadas pelo ente governamental.

4. Proposta de Roteiro a ser observado


Primeiramente, necessrio identicar, a partir da anlise do
contedo, da constituio, da organizao institucional da administrao pblica, da programao setorial, da programao
oramentria e da proposta de Governo, a relao de aes que
deveriam estar sendo implementadas, as que esto em desenvolvimento e as que, estratgica e politicamente, se pretende efetivar;
O resultado da conjugao dessas vertentes, adicionadas e confrontadas com o inventrio de programas e de demandas da
sociedade, detectadas por intermdio do processo de trabalho desenvolvido pela rea de planejamento, ser a elaborao da estru-

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22/8/2007 14:26:59

Gesto por Resultados

tura de Programas e suas aes que, aps a crtica, reformulao e


validao pelos Secretrios e Diretores setoriais, passar a compor
o Plano Plurianual para X/X e a proposta de Lei Oramentria Anual para X.
Assim, recomenda-se a observao das seguintes etapas bsicas
na elaborao da proposta do PPA (a ordem deve ser adaptada
conforme a realidade/necessidade local):
1. Estimativas das receitas para os exerccios nanceiros de
20XX a 20XX, segundo as regras contidas na LC 101/2000
(LRF).
2. Especicao dos objetivos e atribuies dos rgos e
entidades governamentais, com base nas suas legislaes
constitutivas.
3. Identicao dos bens e servios nais (produtos) a serem
ofertados sociedade por esses rgos/entidades.
4. Vericao da participao percentual desses rgos/entidades
na atual estrutura funcional programtica.
5. Estabelecimento das novas cotas oramentrias por rgos/
entidades, conforme legislao/denio do Chefe do Poder
Executivo (vericar os percentuais legais pertencentes a cada
um dos Poderes).
6. Distribuio do cadastro de Programas/Aes para os rgos/
entidades/unidades oramentrias (modelo de cadastro na
seqncia);
7. Recadastramento (inventrio) das Aes em andamento (Lei
Oramentria vigente em 20XX), ou seja, levantamento dos
projetos, atividades e operaes especiais em curso.
8. Denio dos Programas de Governo para o perodo do
PPA (os atuais que sero mantidos e os novos a serem
implementados), nos termos da legislao atual.
9. Alocao das aes em andamento aos atuais/novos
Programas de Governo;
10.Anlise cruzada: de cima para baixo anlise crtica dos
programas propostos pelas unidades administrativas em face
do perl de sua atuao (caractersticas organizacionais); de
baixo para cima a partir de uma realidade de projetos e
atividades, a m de vericar o cumprimento do Programa
pela execuo das Aes; e anlise horizontal a m de

Unidade 4

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85

22/8/2007 14:27:00

Universidade do Sul de Santa Catarina

observar a existncia de complementariedade, superposio


ou redundncia de Programas/Aes entre as diversas reas
administrativas.
11.Cadastramento nal dos Programas/Aes, base para a
elaborao da proposta oramentria.
12.Consolidao e validao dos Programas/Aes.
13.Elaborao do texto de lei do PPA.
14.Elaborao da Exposio de Motivos do Secretrio de
Planejamento ao Chefe do Poder Executivo.
15.Encaminhamento, por parte do Chefe do Poder Executivo, ao
Poder Legislativo, da Mensagem e Projeto de Lei do PPA.

SEO 3

A modernizao no somente uma questo


de gesto e sim de poltica pblica
A modernizao no apenas mais uma questo interna (modernizam-se os produtos e os processos) enquanto a estratgia e as
escolhas de polticas pblicas seriam questes externas.
O ponto mais delicado atualmente est em que a modernizao
julgada como uma questo interna, isto , de gesto de administraes, sem que aparea a relao com a melhoria do servio aos
cidados, ou de melhores polticas pblicas.
Provavelmente, nesse momento que se torna necessria
a mudana na ligao com a escolha de polticas pblicas
mais claras e de instrumentos de desempenho para
execut-las.

A modernizao do sistema de sade, por exemplo, tem alguma


coisa a ver com os objetivos de equidade social ou de continuidade de tratamentos ou de reforma do setor hospitalar. A
melhoria da recepo vital, mas somente se ela estiver
ligada a uma reexo sobre a adequao ou qualidade
das prestaes de servio.
A modernizao arrisca-se ao insucesso se sua ligao
com o contedo da escolha de polticas pblicas, e os
servios prestados aos cidados, no for estabelecida.
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22/8/2007 14:27:00

Gesto por Resultados

Vrios projetos de servios divulgam melhorias muito interessantes, mas sem relacion-los ao posicionamento estratgico do
servio diante das prioridades governamentais.
Esta evoluo acompanha uma evoluo similar da reexo nas
empresas privadas. Para estas, durante muito tempo, a concorrncia signicou conhecer os consumidores, ter melhores produtos e
desenvolver melhores processos. Este sistema de reexo terrivelmente autocentrado, introvertido, dominado pelos processos.
Na realidade, a empresa pode modernizar seus processos,
mas somente se souber exatamente quais so as
necessidades e aspiraes sociais de seus consumidores.

E o governo pensa assim?


Se essa transformao atinge as empresas, pois, o seu sucesso depende de sua capacidade de prever e adiantar as evolues econmicas e sociais, o setor pblico no poderia car atrs e pensar que
a modernizao questo de melhoria interna, sem ligao com os
servios prestados aos cidados e escolhas de polticas pblicas.

SEO 4

O oramento deve ser direcionado pelo


desempenho oramentrio?
As escolhas estratgicas dependero de decises polticas, econmicas, de viso da sociedade, e no resultaro provavelmente de
indicadores de desempenho. Um dirigente que constate que seu
sistema escolar est obsoleto e deciente, cortar os crditos s
escolas? O Dirigente s o far, eventualmente, se uma avaliao
dos resultados lhe demonstrar, por exemplo, que um prolongamento da vida escolar no melhorar as possibilidades dos alunos.
Mas ele no tomar esta deciso, baseado em puras estatsticas.
O que fazer deveria resultar de escolhas de prioridades governamentais e o como fazer, de avaliaes das formas mais competentes de pr em prtica uma poltica pblica. A diculdade do
que fazer que a tendncia mais espontnea de qualquer oramento somar todas as demandas dos rgos Governamentais e
depois decidir quais so viveis; em vez de fazer o contrrio, que

Unidade 4

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22/8/2007 14:27:00

Universidade do Sul de Santa Catarina

de reunir os dirigentes para decidir o que prioritrio, da forma


com que cada rgo contribui para o que prioritrio e o que
deve ser objeto de um nanciamento residual.
Os critrios da atribuio oramentria so ligados
convico ntima de cada elaborador do oramento ou as
anlises argumentadas sobre as conseqncias das decises
a curto, mdio e longo prazo?
Esses critrios so totalmente independentes do
desempenho da organizao?

Certamente, no pode haver uma relao mecnica: aqueles com


bom desempenho no tero automaticamente mais dinheiro e os
no-competentes, menos dinheiro, pois isso criaria uma espiral
desfavorecendo ou favorecendo o usurio duplamente. Os usurios de servios com bom desempenho teriam o benefcio desse
desempenho, mais uma melhor situao oramentria, e os usurios de servios com mau desempenho teriam a desvantagem de
servios de baixa qualidade e oramentos reduzidos.
Que caminho seguir?

Apostar no desempenho coletivo.


totalmente descabido deixar aqueles que mais se
esforaram sem, no mnimo, um retorno coletivo de
modernizao que marca a diferena.
No caso de mau desempenho, o Ministrio da
Fazenda, ou a administrao central, pode tornar-se
mais controlador.

Em qualquer das hipteses, uma certa relao deve existir,


no entre as macrodecises oramentrias e o desempenho
(ningum decidir sobre as verbas que um pas aloca educao na base do desempenho das escolas), mas entre as
microdecises oramentrias (funcionamento, retorno de
modernizao, prmios) e o desempenho.
De qualquer modo, ningum preconiza uma relao mecnica entre desempenho e oramento, pois tal ligao
impossvel, mas preciso estar consciente das conseqncias de falta de relao, que far com que a modernizao
atinja ou no seus objetivos.
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22/8/2007 14:27:00

Gesto por Resultados

Na iniciativa privada, a implantao de um PROGRAMA DE


ELEVAO DA RENTABILIDADE pode muito bem representar um dos principais eventos administrativos em uma empresa.
Para o Planejamento e Controle nas Tomadas de Decises necessrio:
1. Participao na administrao.
2. Aplicao do conceito a todas as fases das operaes.
3. Oramentos de longo e curto prazos explcitos em um sistema
amplo de planejamento e controle de resultados; e
4. Preparao de oramentos no um simples exerccio
nanceiro ou contbil.

Estes eventos administrativos devem estar apoiado por uma liderana administrativa evidenciada atravs do estabelecimento de
objetivos realistas e criativos, enfoques motivacionais e de controle dinmico.

SEO 5

Quais os efeitos da globalizao


junto aos servios pblicos?
O servio pblico no pode car margem de certas evolues
fundamentais, a globalizao das trocas e especialmente dos intercmbios de informao, das aspiraes crescentes e mais complexas dos indivduos cada vez menos submissos, a presso da
opinio pblica e dos governos que procuram saber o que se passa com os servios, a m de ter maior capacidade de inuir sobre
a ao da administrao e para a elevao do nvel de qualicao
e de cultura dos funcionrios, que no se consideram mais como
simples agentes.
A realidade hoje que empresas com bom desempenho funcionam em rede, ou seja, h uma gama de tecidos sociais entrelaados, que fazem o mundo girar e se manter. Ou seja, uma minscula entidade sem local denido pode fornecer instantaneamente
informaes a qualquer outra unidade no mundo.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Alm disso, essas empresas podem ser multiculturais, reagrupando diversas nacionalidades, o que lhes d capacidade de exibilidade e enriquece suas especialidades, enquanto as funes
pblicas so, na maioria das vezes, muito nacionais em suas
informaes e sua sociologia. No se trata de co cientca.
Funcionrios com contratos de terceirizao para gerenciar se
encontram diante de empresas multinacionais que dispem de
servios de pesquisa poderosos, de redes mundiais, de capacidades
tecnolgicas desconhecidas pela administrao. Essas empresas
esto em condies de pensar de maneira mundial e de adaptar
sua ao a cada pas e cultura especica.
O que aconteceria se a funo pblica continuasse
tecnologicamente artesanal e estreitamente nacional?

Retomando o tema pensando globalmente e agindo localmente teramos, ento, um dcit dos dois lados. O
pensamento no seria sucientemente global e ao local
seria insuciente, pois a introverso no permite nem
pensar o macro nem saber sustentar os micros projetos
locais.

Benchmarking signica
as melhores prticas
na gerao de servios
em comparao com os
respectivos custos

Para comear, a funo pblica teria cada vez mais diculdades para justicar sua existncia em termos nanceiros. As
negociaes oramentrias recorrem cada vez mais s tcnicas
de benchmarking que permitem justicar que um certo nvel de
recursos necessrio. Para o servio pblico, os organismos similares encontram-se com maior freqncia em outros pases, por
falta de equivalentes no mercado nacional.
O servio pblico est comeando a utilizar a Internet, mas est
longe de possuir redes internacionais de conhecimento e de intercmbio de informaes mundiais que possam ser mobilizadas
instantaneamente. Isso cria uma defasagem muito clara na capacidade de reagir nessa nova sociedade do conhecimento, entre o
setor pblico e as grandes empresas privadas.
Em termos operacionais, isso signica que a funo pblica precisa ao mesmo tempo dos mgicos do intercmbio de informaes generalizadas e de tradutores culturais de indivduos capazes
de compreender e gerenciar as diferenas entre as culturas nacionais e regionais.

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Gesto por Resultados

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Diversidade crescente das expectativas dos usurios


Esta evoluo bastante profunda. Os usurios no toleram mais
serem tratados como sditos ou benecirios, serem considerados
em princpio culpados e no inocentes, no serem tratados com
respeito e cortesia ou ainda verem ser aplicadas solues gerais e
padronizadas para seu problema especco. A est a questo do
contratualismo, a passagem do universal abstrato a solues especcas. A evoluo est longe de ser simples.
Ouvir o usurio no nanceiramente simples, pois o sob medida ao menos no primeiro momento, custa caro em termos de
tempo e praticamente todas as funes pblicas esto diminuindo seus efetivos.
Existe, enm, um problema de igualdade dos usurios diante
do servio pblico. Se a igualdade no mais concebida como
a idia de um tratamento absolutamente idntico a todos, mas
como a capacidade de dar iguais oportunidades a todos, algumas
solues sob medida podero, muito bem, no colocar em perigo
o princpio da igualdade, quando outras, ao contrrio, caro no
limite do tratamento preferencial. Salvo se voltar ao sistema weberiano de o mesmo procedimento para todos, no qual se elimina o problema pela uniformidade da norma, parece no haver
soluo mgica para o tratamento da diversidade, no havendo
alternativa, seno a capacitao dos agentes para apreciar essas
complexidades e dar conta delas.

O desafio grande, em quase todos os servios pblicos


a igualdade uma igualdade de procedimento e no de
resultados.

Gerenciar uma igualdade de resultados um conceito novo. Em


alguns pases, os prestadores de servio, por exemplo, em termos
de ajuda aos desempregados, no so mais pagos base da produo como nmero de cursos dados, e sim de resultados como
nmero de empregos obtidos pelos desempregados. O problema
que muitas vezes essas evolues vm junto com a privatizao,
como se os governos tivessem mais conana nas empresas privadas do que no servio pblico quanto capacidade de adaptao
s necessidades dos usurios.
Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

SEO 7

Da concorrncia competncia dos funcionrios


Fundamentalmente, em todos os pases o debate trata da legitimidade do Estado, porque o Estado no parece mais capaz de
uma redistribuio social ecaz, mas tambm porque seu ambiente mudou.
Os famosos lobbies, que antigamente s defendiam seus interesses setoriais, comeam a apresentar vises de conjunto da sociedade e de programas polticos alternativos que ultrapassam seus
simples interesses. Nesse estgio, a qualidade do aconselhamento
em matria de poltica pblica dada pelas administraes centrais
pode, seno ser discutida, pelo menos ser posta amplamente em
concorrncia.
Os usurios individuais so certamente mais consultados do que
antes, seja por intermdio de grupos de teste, seja por entrevistas,
ou questionrios de grande amplitude.
Hoje, freqente ver grupos de presso quase a ponto de denir
um oramento para a nao, nas despesas e nas receitas. Como
por exemplo a questo dos trangnicos, clulas tronco, enm,
biotica e o meio ambiente etc.
O poltico muda porque no trabalha mais para grandes projetos da sociedade, mas sobre questes especcas como a AIDS,
homossexualismo, aumento do salrio dos deputados e assim por
diante. Os grupos de presso mudam porque se apoderam cada
vez mais do campo poltico e os funcionrios, do mesmo modo
que os polticos, no dispem mais do poder de impulsionar
grandes projetos, mas navegam e negociam no seio de uma sociedade civil tornada cada vez mais complexa.
O papel do servio pblico torna-se mais difcil: ele deve ajudar as
coordenaes a ir alm de um ponto de vista estreitamente egosta.
No momento em que, em oposio, os grupos de presso dispem
de quase plataformas governamentais, o servio pblico deve provar que seu conselho melhor, seno os dirigentes se apoiaro mais
sobre os grupos de presso do que em seus funcionrios.
Como podero os funcionrios reagir?

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Gesto por Resultados

Certamente, no cando sentados em seus escritrios, mesmo se


forem virtuosos da Internet. Se sua capacidade de fornecer bons
conselhos em polticas pblicas for contestada, eles devero provavelmente ir alm e saber exatamente o que acontece no jogo
dos grupos de presso, quais os argumentos, quem tem acesso aos
dirigentes etc.
s vezes paga-se muito caro para se obter uma informao, contudo no se leva em considerao o tempo para se alcanar e
obter os resultados almejados, pudemos identicar esta questo,
conforme o exemplo a seguir apresentado.
Qual o moral da histria?

O Parafuso correto
Algumas vezes um erro julgar o valor de uma atividade simplesmente pelo tempo que se demora em realiz-la. Um bom exemplo o caso do expert que foi chamado para arrumar um computador muito grande e extremamente complexo... um computador
de 12 milhes de dlares. Sentado na frente do monitor, apertou
umas quantas teclas, balanou a cabea, murmurou algo para ele
mesmo e apagou o equipamento. Pegou uma pequena chave de
fenda do bolso e deu uma volta e meia em um minsculo parafuso. Ento, ligou o computador e comprovou que funcionava
perfeitamente. O presidente da empresa se mostrou surpreso e
satisfeito. E se ofereceu para pagar o servio vista. - Quanto te
devo? - perguntou. So mil dlares pelo servio.- Mil dlares?
Mil dlares por alguns minutos de trabalho? Mil dlares s para
apertar um simples parafuso? Eu sei que meu computador vale
12 milhes de dlares, mas mil dlares muito dinheiro. Pagarei
somente se me mandares uma fatura detalhada que justique o
valor. O especialista conrmou com a cabea e foi embora. Na
manh seguinte o presidente recebeu a fatura e a leu com cuidado, balanou a cabea e pagou no ato.
A fatura dizia:
SERVIOS PRESTADOS:
Apertar um parafuso..........................1 dlar
Saber qual parafuso apertar......999 dlares

Unidade 4

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22/8/2007 14:27:01

Universidade do Sul de Santa Catarina

Muitas vezes tentamos achar solues mirabolantes quando temos especialistas e pessoas capazes para desempenhar muito bem
um servio nos nossos quadros de pessoal. O problema valorizar
a prata da casa e, o mais importante, descobrir esses talentos e dar
um ambiente de treinamento e desenvolvimento prossional e
pessoal a essas pessoas.

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno e responda as seguintes perguntas:
1) Voc acha que o oramento deve refletir a poltica de governo?
Justifique

2) A modernizao depende de uma poltica pblica externa com viso


geral. Voc concorda com esta afirmao?

3) O oramento deve ser direcionado pelo desempenho ou por


prioridades governamentais? Como

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Gesto por Resultados

4) Devo privilegiar no oramento entidades com bom desempenho


(indicadores)? Justifique.

5) Relacione as colunas de acordo com os conceitos que voc estudou:


a)

b)

c)

d)

e)

Compreende os servios integrados Presidncia e Vicepresidncia da Repblica, Secretaria do Governo Federal


e Ministrios, Advocacia Geral da Unio, Senado Federal
e Cmara dos Deputados, Tribunal de Contas, Tribunais
Superiores e Ministrio Pblico Federal, obedecendo
estrutura semelhante, ou seja, servios pertinentes ao
governo Estadual ou Municipal e respectivas Secretarias,
Tribunais de Justia e Ministrio Pblico, Assemblias
Legislativas e Cmaras Municipais e Tribunais de Contas.
Ressalte-se que no mbito Municipal no h Poder
Judicirio.
Compreende os servios de interesse pblico deslocados
do Estado para uma entidade por Ele criada ou autorizada.
formada por pessoas jurdicas de direito pblico ou
privado, que so as Autarquias, Empresas Pblicas,
Sociedades de Economia Mista e Fundaes.
So entidades autnomas, criadas por lei, com
personalidade de Direito Pblico e patrimnio prprio,
para executar atividades tpicas da Administrao Pblica
que requeiram para seu melhor funcionamento gesto
administrativa e nanceira descentralizada. Executam
atividades que necessitam de especializao.
So entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito
Privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo do
Estado, criadas por lei para a explorao econ6omica na
qual seja necessria a interveno do Estado, para ns de
regulao ou desenvolvimento. Constituem-se na forma de
Sociedade Annima, cujo capital pertence exclusivamente
Unio, Estado ou Municpio.
So entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito
Privado, com patrimnio prprio, criadas por lei, para a
explorao econmica, com participao do Poder Pblico
e de particulares em seu capital e administrao. Tem a
forma de Sociedade Annima, cujas aes com direito a
voto pertencem em sua maioria Unio.

( )

Autarquias

( )

Empresas Pblicas

( )

Administrao Direta

( )

Administrao Indireta

( ) Servios Sociais
Autnomos

Unidade 4

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95

22/8/2007 14:27:01

Universidade do Sul de Santa Catarina

f)

g)

So entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito ( ) Sociedades de


Privado, com patrimnio e recursos prprios, criadas por
Economia Mista
lei, com escritura pblica e estatuto registrado e inscrito
no Registro civil de Pessoas Jurdicas, com objetivo
geralmente de educao, pesquisa ou assistncia social,
sem ns lucrativos, cujo funcionamento amparado pela
Unio. So supervisionadas pelo Ministrio (ou Secretaria)
em cuja rea de competncia estiver enquadrada sua
principal atividade. Difere aqui da iniciativa privada, pois
as Fundaes so criadas por lei, que se subordinam a
superviso ministerial.
So entidades que possuem personalidade de Direito
( ) Fundaes
Privado, patrimnio prprio e administrao particular,
sem ns lucrativos, criadas com a nalidade especca de
assistncia ou ensino a determinadas categorias sociais ou
prossionais. Atuam em cooperao com a Administrao
Pblica, entretanto no fazem parte da Administrao
Pblica Indireta ou Descentralizada, embora sua criao
seja autorizada pelo Governo. Arrecadam receitas por
seus prprios meios e recebem recursos pblicos para o
desenvolvimento de suas atividades.

6) Relacione a coluna da direita com a esquerda:


a

Administrao
Direta .

Autarquias

Empresas
Pblicas

Sociedades de
Economia Mista

Fundaes

Servios Sociais
Autnomos

( ) Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz); Fundao Universidade


de Braslia (FUFB); Fundao Nacional do ndio (Funai);
Fundao Nacional de Sade (Funasa); Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientco e Tecnolgico (CNPq); Instituto
Brasileiro de Geograa e Estatstica (IBGE); Fundao
Universidade Federal do Sergipe (FUFSE).
( ) Banco do Brasil; Banco do Nordeste; Petrobrs; Eletrobrs S.A.;
Furnas Centrais Eltricas S.A.
( ) Agncia Espacial Brasileira; Banco Central do Brasil; Universidade
Federal do Cear; Conselho Federal de Administrao; Instituto
Nacional de Metrologia (Inmetro); Instituto Nacional de
Propriedade Industrial (INPI); Superintendncia de Seguros
Privados;
( ) Caixa Econmica Federal; Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social (BNDES); Companhia Nacional de
Abastecimento (Conab); Servio Federal de Processamento
de Dados (Serpro); Casa da Moeda; Empresa Brasileira de
Planejamento de Transporte (Geipot); Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuria (Embrapa); Companhia de Pesquisa em
Recursos Minerais (CPRM); Financiadora de Estudos e Projetos
(Finep).
( ) Presidncia da Repblica; Vice-Presidncia da Repblica; Casa
Civil; Secretaria de Comunicao de Governo e Gesto Estratgica;
Ministrio Extraordinrio de Segurana Alimentar e Combate
Fome; Controladoria Geral da Unio;
Procuradoria Geral da Repblica; Supremo Tribunal Federal;
Senado Federal; Cmara dos Deputados; Tribunal de Contas da
Unio/Estados/Municpios.
( ) Servio Social da Indstria (Sesi); Servio Social do Comrcio
(Sesc); Servio Brasileiro de Apoio s Pequenas e Micro Empresas
(Sebrae); Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac);
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai).

96

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22/8/2007 14:27:02

Gesto por Resultados

Sntese da unidade
Nesta unidade voc estudou o sistema de planejamento estratgico da Administrao Pblica. Vericou que o oramento deveria
reetir a poltica do governo; a modernizao oramentria com
a colaborao dos superiores; a modernizao como questo de
poltica pblica, e o oramento deve ser direcionado pelo desempenho.
Para voc ter certeza se alcanou os objetivos propostos, antes de
prosseguir leia novamente se os objetivos de aprendizagem foram
alcanados. Caso persista a dvida, releia o texto novamente, ou
use a bibliograa bsica, ofertada abaixo, para completar o entendimento do texto.

Saiba mais
Procure pesquisar na internet modelos de empresas de recursos
humanos que apostam na capacitao prossional e desenvolvem
pesquisas voltadas gesto de resultados. Podemos citar o site
www.gecon.com.br, que desenvolve pesquisas voltadas Gesto
de Resultados.

Unidade 4

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97

22/8/2007 14:27:02

Universidade do Sul de Santa Catarina

Referncias
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Reforma do Estado e administrao pblica gerencial. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.
_________. Reforma do Estado para a cidadania: a reforma gerencial brasileira na perspectiva internacional. So Paulo: Ed. 34;
Braslia: ENAP, 1998.
_________. O pblico no-estatal na reforma do Estado. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 1999.
CUNIL GRAU, Nuria. Repensando o pblico atravs da sociedade: novas formas de gesto pblica e representao social. Rio
de Janeiro: Revan; Braslia, DF: ENAP, 1998.

98

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22/8/2007 14:27:02

UNIDADE 5

Gerenciamento por resultados


nos servios pblicos

Objetivos de aprendizagem
Examinar uma nova postura da gesto pblica e da
mensurao econmica dos benefcios da atuao
governamental para a sociedade.
Identificar o valor criado na gesto pblica.
Determinar um valor econmico agregado efetuado
a partir da considerao de custos de oportunidade,
conforme os princpios e critrios do Sistema de
Gesto Econmica.

Sees de estudo
Nesta unidade voc vai estudar os seguintes assuntos:

Seo 1 Uma nova postura da gesto pblica e da


Seo 2
Seo 3
Seo 4
Seo 5
Seo 6
Seo 7

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sociedade
Governo empreendedor e governo
burocrtico
A gesto pblica por resultados
Exemplos de programas avaliados pelos
resultados
O modelo de gesto pblica criadora de
valor
Mensurao do valor agregado por uma
entidade governamental
Viso sistmica da eficcia da gesto pblica

22/8/2007 14:27:02

Para incio de conversa

Voc j caminhou bastante, agora est na ltima unidade da disciplina, que trata da Gesto por Resultados nos Servios Pblicos.
Esta unidade tem o objetivo de fornecer uma nova idia da postura da gesto pblica diante da sociedade, que cada vez espera
mais resultados. Para que isso ocorra, o governo precisa ser mais
empreendedor e menos burocrtico. Iremos dar alguns exemplos
de programas avaliados pelos resultados e mensurados por valor
agregado, sem falar que a viso a sistmica a base para este modelo.
Essa nova postura do governo empreendedor, voltado para o
cidado como cliente, busca padres otimizados de ecincia,
eccia, economicidade, efetividade e equilbrio, como j vimos
anteriormente e deve estar orientada por processos de avaliao
contnua e de legitimao pela sociedade.
Os sistemas de avaliao, na sua quase totalidade, consideram
apenas o lado econmico, ou seja, a sua expresso monetria, balizada pelos custos incorridos na gesto pblica.
A abordagem dos benefcios da atuao governamental gera para
a sociedade, ainda difcil de se mensurar, pois se restringe a ndices fsicos e subjetivos, impossibilitando a avaliao completa
dos resultados, pois mantm custos e benefcios em escalas diferentes de mensurao.
Para tentar minimizar esta situao e obter esse equilbrio, a administrao pblica buscou conhecimentos da iniciativa privada
e formulou postulados que sero desenvolvidos no decorrer desta
unidade.

100

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Gesto por Resultados

O contedo desta unidade foi extrado do Trabalho apresentado


na 13th Asian Pacic Conference on International Accounting
Issues Rio de Janeiro, 28-31 de outubro, 2001 e sua citao nos
foi autorizada pelo Prof. Armando Catelli

SEO 1

Uma nova postura da gesto pblica e da sociedade


Entre as Novas Realidades surgidas no nal do Sc. XX em
contraste com posturas estabelecidas durante os ltimos dois sculos, Peter Drucker (1991) identica uma nova conscincia das
funes do governo.
Sucessos do passado, como o Welfare State, o Estado de Bem
Estar, inaugurado por Bismarck contra a luta de
classes e o New Deal de Franklin Roosevelt, voltado, aps a crise de 1929, para o estmulo prosperidade americana e ao equilbrio entre os grupos
de interesse econmico, perderam seu atrativo num
mundo de pluralismo social centrado cada vez mais
na uniclasse (idem. p. 21) dos trabalhadores do
conhecimento.
De fato, o mpeto arrecadador e de endividamento nanceiro do Estado de Bem Estar, exacerbado em todos os
pases durante duas guerras mundiais e, em parte, causadas por
desequilbrios econmicos e scais, encontrou no nal do Sc.
XX barreiras intransponveis. Uma Rebelio Fiscal Silenciosa
fez crescer em muitos pases a sonegao e a economia informal
(Drucker, 1991, p. 61). Estudos sobre os impactos da arrecadao
e endividamento na sade da economia e na coeso da sociedade
comprovaram a exausto do modelo do Estado Fiscal de Bem
Estar.
O Estado passou, assim, a reconhecer os seus limites scais e de
endividamento, tendo que selecionar atividades a partir de recursos escassos. Com isso tem sido levado a concentrar-se nas suas
funes mais essenciais e a entregar sociedade, mediante terceirizaes e privatizaes, muitas das suas atividades anteriormente
assumidas (Drucker, 1991, p. 55).

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Do ponto de vista dos cidados, essa nova realidade se manifesta,


tanto na desconana diante das inecincias da administrao
pblica tradicional como em exigncias sempre maiores de que os
servios proporcionados pelo governo sociedade sejam otimizados em relao aos recursos que consomem. Assim, nos Estados
Unidos constatam Osborne & Gaebler (1995, p. 152) os cidados de hoje se recusam a pagar altos impostos por servios cujos
preos disparam, enquanto a qualidade despenca; (...) uma frustrao crescente entre os contribuintes no saber exatamente o
que esto recebendo pelo dinheiro que investem.
Com efeito, Drucker (idem. p. 52) pde constatar que tanto nos
pases democrticos como nos comunistas a maioria dos programas governamentais desde 1945 tm sido verdadeiros desastres.
Se chegam a obter resultados, estes so freqentemente o oposto
dos esperados. (...) Hoje ns sabemos que existem algumas coisas
que o governo, por sua prpria essncia, incapaz de fazer.

SEO 2

Governo empreendedor e governo burocrtico


A conscincia dos limites scais, nanceiros e administrativos do
Estado fez surgir na ltima dcada do Sc. XX a postura do Governo Empreendedor em oposio ao governo burocrtico tradicional, que Bresser Pereira (1998) em sua obra aborda.
A gesto burocrtica teve grande sucesso desde a Revoluo Industrial ao substituir o governo das famlias reais e da nobreza
por uma administrao baseada na impessoalidade, prossionalismo e racionalidade tcnica, como estudado por Weber (Osborne
& Gaebler, 1995, p. 13).
De fato, a burocracia logo se tornou um m em si mesma, mediante o carreirismo e corporativismo, fechando-se s mudanas
que se aceleraram aps Segunda Guerra Mundial, tendo sido
desde ento sinnimo de um governo lento, ineciente e impessoal (Osborne & Gaebler, 1995, p. 15) pouco sensvel aos problemas reais da comunidade.

102

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Gesto por Resultados

O governo empreendedor caracteriza-se, pelo contrrio,


como um governo que pertence comunidade, dando
responsabilidade ao cidado em vez de servi-lo (Osborne
& Gaebler, 1995, p. 51- 80) e visa atender aos cidados como
clientes e no aos interesses da burocracia (idem, p. 181-213).

Distanciando-se do modelo tradicional burocrtico, o governo empreendedor no pretende controlar a economia, possuir
empresas ou concentrar-se no fazer em ampla escala, mas sim
estimular a ao e a parceria da sociedade. o que Osborne &
Gaebler (1995, p. 26-50) denominam de governo catalisador.
Com isso, o poder de realizao do governo empreendedor, derivado de sua postura de controle orientado por misses, metas e
objetivos (Osborne & Gaebler,1995, p. 116-148) se torna expressivamente maior que o do governo burocrtico. De fato, este se
volta prioritariamente para o controle do cumprimento dos custos orados e no para a consecuo de metas otimizadas.
Concentra-se, assim, no detalhe em meio a tarefas amplas, perdendo tanto a capacidade de decidir (Osborne & Gaebler,1995,
p. 32) como a viso de eccia das polticas governamentais.

SEO 3

A gesto pblica por resultados


A eccia do governo empreendedor, justamente por serem escassos os seus recursos oramentrios, centra-se na transparncia
de um governo competitivo, que introduz a competio na
prestao de servios e, sobretudo, preocupa-se com a obteno
dos melhores resultados que os recursos disponveis possam proporcionar (Reese & Ohren, 1999, p. 80-116).
Isso faz com que, por exemplo, na Carolina do Norte, tenha sido
criado um sistema de medio de desempenho dos governos
locais baseados no benchmarking, ou seja, a vericao das melhores prticas na gerao de servios em comparao com os
respectivos custos (Rivenbark & Carter, 2000; Ammons 2000) .

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Nos Estados Unidos o governo empreendedor considerado


hoje um paradigma poltico emergente (Osborne, 1994, p. 319),
j preconizado por Bill Clinton (id., p.xi), para outros pases do
mundo.
No Brasil, os critrios do governo empreendedor vm sendo desenvolvidos durante a ltima dcada e constituem hoje um dos
fundamentos da poltica do governo federal voltada para as reformas centradas na entrega sociedade de tarefas antes assumidas
pelo governo burocrtico tradicional, mediante privatizaes, terceirizaes e Contratos de Gesto ( Johnson et al., 1996, p. 127)
com agncias e entidades pblicas.
Como notam Osborne & Gaebler (1995, p. 21), a gesto pblica empreendedora adota princpios de gesto de negcios
como atendimento ao cidado como cliente, pr-atividade, iniciativa e autonomia gerencial, controle por objetivos e metas ou
governo por parcerias. Isso, porm, no signica governar como
quem dirige uma empresa, que visa prioritariamente obter lucro
monetrio com seus produtos, mas sim, gerenciar com ecincia
recursos tributrios coletados, para atender com maior eccia
ao bem comum gerando resultados, ou seja, obter o lucro
pblico que o bem estar da sociedade.
De fato, ao visar resultados que melhor respondam s demandas
dos cidados como clientes, a gesto pblica empreendedora
baseada em avaliaes contnuas da sociedade, para ajustar suas
estratgias, planos e metas, e sua ao implementadora.
A importncia da avaliao de desempenho na moderna gesto
pblica por resultados, iniciou-se na Junta Normativa da Contabilidade Governamental americana, que determina os padres
contbeis geralmente seguidos pela maioria dos governos estaduais e municipais e que est, na prtica, redenindo os conceitos
contbeis geralmente aceitos para incluir entre eles, o critrio de
avaliao de desempenho (OSBORNE & GAEBLER, 1995, p.
152).
No Brasil, a experincia internacional de avaliao da gesto
pblica tem despertado grande interesse como uma das condies bsicas de sucesso da reforma administrativa do Estado, nas
diversas esferas governamentais (BARBOSA, 1996; FREITAS,
1999; BRESSER-PEREIRA, 1999 e 2000; THOENIG, 2000;
CAMPOS et al., 2000).
104

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Gesto por Resultados

Contudo, como notam Teixeira & Santana (1994, p. 18), os


sistemas de avaliao de desempenho na gesto pblica, ainda
decientes, devem estar na pauta de negociaes dos nossos Parlamentos:
A avaliao de desempenho deveria ser priorizada num novo modelo de gesto pblica atravs de iniciativas como:
Redirecionar o sistema de avaliao dentro da
administrao governamental para uma ao centrada
no eixo da avaliao do desempenho do servio prestado
qualitativa e quantitativamente pelos diversos setores e
unidades.
Elaborar e divulgar sistemas de indicadores de desempenho
do servio pblico.
Garantir uma ampla divulgao e acompanhamento dos
indicadores e seus valores.
Orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros
de avaliao de desempenho.

A adoo de critrios de desempenho e de obteno de resultados por parte da nova postura da gesto pblica empreendedora
envolve, certamente, questes relevantes de mensurao.

SEO 4

Exemplos de programas avaliados pelos resultados


Nesta seo estaremos apresentando alguns exemplos de programas avaliados sob a tima dos resultados, alguns conseguiram
atingir seus objetivos, outros necessitariam de mais ateno para
melhorar e alcanar as metas propostas.
Os programas habitacionais, por exemplo, comparam seus custos
orados com o aumento da taxa de ocupao de apartamentos
populares (Osborne & Gaebler, 1995, p. 67). Os programas de
emprego para jovens medem o percentual de estagirios que conseguiram se efetivar em empresas e o nvel de satisfao dos seus
empregadores (idem, p. 155).

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A campanha de limpeza pblica em New York, por


exemplo, recompensava equipes de voluntrios conforme
um Scorecard com o percentual decrescente de ruas
imundas que, em 1986 diminuiu de 43% para 4% (idem, p.
158).

Do mesmo modo, quando governos locais buscam identificar


atravs de benchmarking1 ou seja, identificar as melhores prticas de outras comunidades, a fim de compar-las com eficincia
aos seus atuais programas, dando um enfoque de cost accounting2, comparando os ndices qualitativos de atendimento de
programas alternativos, confrontados com os respectivos custos,
constituem desta forma os parmetros de avaliao (RIVENBARK & CARTER, 2000; AMMONS, 2000).
O critrio do uso de recursos em programas alternativos, conforme os respectivos ndices de atendimento sociedade, caracteriza, segundo Wang (1999, p. 2) o oramento baseado em desempenho (performance budgeting) que, desde o final da dcada
de 40 nos Estados Unidos, procurava se afastar do oramento
baseado em entradas (input-oriented budgeting) adotando o oramento baseado em sadas (output-oriented budgeting) e, com isso,
passando a relacionar resultados (outputs) e custos dos servios
pblicos.

Benchmarking a vericao
das melhores prticas de outras
comunidades, a m de comparlas com ecincia aos programas
que sero executados.

Cost accounting significa


custo/benefcio, ou seja,
comparar os ndices qualitativos
de atendimento de programas
alternativos, confrontados com os
respectivos custos.

Assim, se, a um mesmo custo, o output do programa policial A


(que efetuou por ex. 2.000 prises de criminosos) maior que o
output do programa B (que conseguiu apenas 1.500 prises), os
recursos seriam canalizados para o programa A.
Na ltima dcada, com a postura empreendedora de gesto que
outorga maior autonomia de deciso aos gestores das polticas pblicas, vem sendo adotado o oramento orientado por resultados
(outcome-oriented budgeting) que mede o desempenho do servio,
no simplesmente pelo seu output quantitativo (por exemplo:
nmero de prises efetuadas), mas pela qualidade do resultado
obtido (por exemplo: diminuio dos ndices de criminalidade).
Assim, pode ocorrer que o programa B, no mesmo exemplo, ainda que fazendo menos prises que o programa A, tenha obtido
maior reduo efetiva da criminalidade, conseguindo, portanto,
melhor desempenho e a preferncia dos recursos.

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Gesto por Resultados

Entretanto, no passam desapercebidos aos diversos autores os


limites da mensurao por ndices fsicos e qualitativos, por mais
relevantes e imprescindveis que sejam. Wang (1999, p. 4) constata expressivas diferenas de enfoques de valorao e, portanto,
na mensurao de desempenho entre os diversos gestores.
As dificuldades da mensurao restrita aos indicadores fsicos ou
qualitativos so igualmente destacadas por Catelli et al. (2001, p.
7):
Na avaliao das organizaes pblicas, usual que
resultados sejam definidos por indicadores fsicos ou
qualitativos. Tais critrios, entretanto, no so isentos
de dificuldades. Tais valores, por exemplo, kW/h e
mortalidade infantil, so muitas vezes de natureza diversa e
de difcil comparao. A aplicao de pesos e ponderaes
para se apurarem notas e ratings deixa largo espao para
arbitrariedades e presses polticas. Merece um rating
maior uma atividade que se destacou na gerao de
benefcios, mas necessitou de enormes subsdios? bom
ou mau desempenho atender a 5.000 famlias carentes a
um custo de R$ 50.000,00?

Em suma, por mais intensa que venha sendo a elaborao das


tcnicas de mensurao por ndices fsicos e qualitativos, permanece a impossibilidade de se utilizar escalas de natureza diversa
para comparar benefcios e custos, conforme exemplo acima abordado.
Por isso, as limitaes da abordagem dos resultados das polticas
e servios pblicos apenas mediante ndices fsicos e qualitativos
levanta a questo da mensurao econmica dos benefcios que a
atuao governamental proporciona sociedade crucial para os
que financiam os custos desses benefcios na forma monetria de
tributos compulsrios.
Entretanto, ao contrrio das empresas, cujos produtos e
servios se traduzem em lucro econmico, a determinao
do valor econmico gerado pela gesto pblica requer
consideraes e abordagens especficas.

Unidade 5

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22/8/2007 14:27:03

Universidade do Sul de Santa Catarina

No escopo deste estudo examinar a denio de polticas governamentais o que cabe aos mandatrios eleitos e seus partidos
em dilogo com a sociedade mas sim, propor um modelo de
mensurao de valor que, aplicando-se genericamente s polticas
de gesto pblica um instrumento contbil-gerencial, para sua
eccia.
Tomando por base o estudo dos pases originrios de governos
empreendedores, notam Osborne & Gaebler (1995, p. 17) que a
elaborao de indicadores de desempenho ainda no generalizada, mas se encontra em desenvolvimento, a partir de instituies que melhor admitem a gesto por resultados.
O Ncleo GECON Gesto Econmica da FEA-USP vem
desenvolvendo h mais de dez anos um sistema de gesto
e de informao fundado em critrios econmicos, tendo
publicado mais de uma centena de trabalhos entre teses
doutorais e de livre-docncia, dissertaes de mestrado,
livros e artigos cientficos. O sistema GECON tem sido
aplicado mediante consultorias a empresas entre as mais
importantes do Brasil. Sua verso voltada gesto pblica
tem sido utilizada por diversas organizaes e agncias
governamentais. Visite o site www.gecon.com.br

Programa Magister
Outro exemplo de mensurao de valor do servio pblico e vericao dos resultados alcanados foi desenvolvido pelo Tribunal
de Contas de SC como parte do programa de treinamento dos
Auditores Fiscais foi a vericao do cumprimento de dispositivos legais aplicveis e os aspectos relacionados economicidade,
ecincia e eccia da gesto do Programa Magister, atravs de
uma Auditoria de Gesto, modalidade de desempenho.

O Programa Magister foi criado


no Estado de Santa Catarina,
a partir do Frum Estadual de
Educao, realizado em de
junho de , idealizando-se um
programa de formao em servio
para professores da rede pblica
catarinense.

O objetivo deste programa, conforme concebido, seria oportunizar a formao universitria aos professores, em efetivo exerccio
do magistrio, em unidades mais prximas ao seu local de trabalho, fora dos centros culturais, uma vez que havia o desequilbrio
na distribuio do ensino no Estado e, conseqente, ausncia de
prossionais habilitados em nvel superior nas diversas reas do
conhecimento, principalmente nas de cincias exatas.
A implementao do Magister veio a ocorrer somente em 1995,
como uma ao do Governo do Estado de Santa Catarina, em
carter emergencial, para a formao de professores em servio
de professores no habilitados, efetivos e admitidos temporaria-

108

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22/8/2007 14:27:04

Gesto por Resultados

mente, que atuavam na da rede pblica estadual e municipal de


ensino.
Para estes professores foram oferecidas duas modalidades de
habilitao: cursos completos com durao de 4 (quatro) anos
ou 8 (oito) fases/semestres, com carga horria total de (2.200 a
3.500h), de acordo com a grade curricular de todo curso; e cursos
de complementao, para professores com licenciatura curta, com
durao de dois anos ou quatro fases/semestres, com carga horria total de 900 a 1100 horas.
Com o advento da Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional - LDB (Lei n 9.394/96), que atribuiu a cada municpio e,
supletivamente, ao Estado e Unio a incumbncia de realizar
programas de formao para todos os professores em exerccio,
utilizando para isso tambm os recursos da Educao Distncia (art. 87, pargrafo 30, inciso III), de tal modo que, at o m
da Dcada da Educao (ano de 2006), somente sejam admitidos professores habilitados em nvel superior ou formados por
treinamento em servio (Art. 87, pargrafo 40), os propsitos
do Programa Magister foram ajustados para dar cumprimento a
estas disposies.
A misso do Programa Magister, como concebido pela Secretaria
de Estado da Educao e do Desporto de SC e aceito pelas Instituies de Ensino Superior era a de realizar aes emergenciais
para suprir a rede estadual e municipal de ensino com recursos
humanos qualicados, em nvel de licenciatura plena, objetivando
a melhoria cientco-pedaggica do ensino nas escolas.
As principais estratgias adotadas pelo programa foram:
oportunizar a formao em curso de graduao, em nvel
de licenciatura plena, para os professores que atuam no
Estado de Santa Catarina, sem afastamento do ambiente de
sala de aula;
formao universitria mais prxima ao local de trabalho;
distribuio dos cursos de forma descentralizada em todo
territrio Catarinense, onde exista um contingente de
professores em efetivo exerccio do magistrio pblico sem
habilitao especfica na rea de sua atuao.

Unidade 5

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22/8/2007 14:27:04

Universidade do Sul de Santa Catarina

As principais atividades desenvolvidas pelo programa foram a


realizao de concursos de vestibular, objetivando selecionar os
potenciais candidatos s vagas existentes nos cursos implantados
pelo Estado; realizao de cursos nas reas de maior defasagem
de recursos humanos qualicados para atender rede escolar pblica e apoio nanceiro aos professores que ingressam nos cursos.
Os cursos foram ministrados pelas Instituies de Ensino Superior do Estado de Santa Catarina, atravs de convnios entre
estas e a Secretaria de Estado da Educao e do Desporto de SC.
Os recursos nanceiros para o funcionamento dos cursos do Programa Magister, no que concerne responsabilidade do Governo
do Estado, foram alocados no Projeto de Capacitao de Recursos Humanos, fonte 06 - Salrio Educao.
A seguir demonstra-se as questes e os critrios de auditoria utilizados para a sua mensurao:

Questes e critrios de Auditoria


A partir do problema de auditoria, passou-se a tratar a questo
principal, subdividindo-a em 3 (trs) questes a saber:
1. Qual a insuficincia de recursos humanos, por rea de
habilitao, na SED, anualmente, no perodo de 1995 a
2002?
2. Os professores habilitados pelo programa magister
supriram as deficincias, por rea, especificamente na de
cincias exatas, no perodo de 1995 a 2002?
3. Os recursos alocados no oramento estadual supriram
as demandas, por rea e de profissionais habilitados,
especificamente na de cincias exatas, para o magistrio
estadual?

Variveis de mensurao
Para aferir se o Programa Magister tem conseguido suprir a decincia de Recursos Humanos habilitados nas diversas reas do
conhecimento, principalmente nas reas de cincias exatas, optou-se pelo estabelecimento de 7 (sete) sub-variveis de mensurao, a seguir detalhadas:

110

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Gesto por Resultados

a) Variveis referentes insucincia de recursos humanos


1. Insuficincia de recursos humanos habilitados: mede a
quantidade de vagas e de professores no-habilitados, por
rea de atuao, no magistrio pblico estadual.
2. Cursos desenvolvidos: apresenta e especifica a quantidade
de cursos.
3. Alunos: quantifica e especifica os alunos matriculados,
evadidos e habilitados, por curso.

b) Variveis referentes ao efetivo exerccio do magistrio


4. Efetivo exerccio no magistrio: verifica a condio do
professor /aluno;
5. Candidatos aprovados em concurso: identifica o percentual
de alunos egressos do magister e que foram aprovados em
concurso do magistrio estadual;
6. Vnculo de emprego no magistrio estadual: identifica os
professores egressos do magister e o vnculo que mantm
com a SED, aps o trmino da sua habilitao;

c) Varivel referente sucincia de recursos nanceiros


7. Recursos oramentrios: quantifica o montante anual de
recursos oramentrios aplicados no programa.

Fatores de mensurao

Procurou-se medir as variveis atravs de indicadores de avaliao


conforme a seguir apresentado.
a) Taxa de Professores Inabilitados

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Expressa o nmero de professores inabilitados que esto se preparando no Magister


TPI = Total de Professores Inscritos no Magister
Total de Professores Inabilitados

b) Taxa de sucesso do curso (TSC)

Indica a capacidade da instituio de levar seus alunos a concluir


com sucesso seus cursos e considerar os formandos aptos em relao a todos os tipos de ingressantes, a cada ano.
TSC = Nmero de Diplomados
Nmero Total de Ingressantes
c) Taxa de ociosidade (TO)

Expressa o nmero de preenchimento de vagas no vestibular e o


conseqente grau de ociosidade no ensino de graduao.
TO = Nmero de vagas no preenchidas
Nmero total de vagas oferecidas

d) Taxa de ocupao (TOcup)

TO = Nmero de vagas no preenchidas


Nmero total de vagas oferecidas
e) Custo por Aluno do Programa Magister

Expressa o custo per capta anual que pode ser comparado com os
recursos oramentrios alocados.
CP = Nmero de alunos matriculados
Custo total anual

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22/8/2007 14:27:04

Gesto por Resultados

Recomendaes e Concluses
A execuo dos trabalhos desta auditoria de gesto, com enfoque
para a aplicao de metodologia apresentada em curso de capacitao de Analistas de Controle Externo do Tribunal de Contas/SC, voltou-se para uma avaliao do desempenho da ao do
Governo Estadual, especicamente no Programa Magister, executado pela Gerncia de Ensino Pesquisa e Extenso, da Secretaria de Estado da Educao e do Desporto.
Por constituir-se em primeira experincia, em que pese o dedicado empenho e interesse, tanto do professor Arlindo Carvalho
Rocha, responsvel pelo curso, dos integrantes da equipe de auditoria, como dos diversos servidores da Secretaria de Estado
da Educao e do Desporto, no cargo de chea ou de assessoramento de vrias diretorias ou gerncias, tambm de responsveis
pela execuo dos cursos do Programa, vinculadas s Instituies
de Ensino Superior em particular da UFSC e UDESC, com os
quais buscou-se diretamente dados, informaes e depoimentos,
o resultado obtido certamente apresenta-se limitado e parcial.
Os motivos deste resultado podem ser debitados, principalmente,
premncia improrrogvel do tempo de durao dos trabalhos,
de um lado, e de outra parte em face da indisponibilizao de dados sistematizados e consistentes, junto Secretaria de Estado da
Educao e do Desporto, no tocante a:
Relatrios peridicos (semestrais ou anuais), contendo
todas as informaes inerentes a cursos, alunos, custos,
matrculas, diplomados, evases, avaliaes, grficos e
resultados objetivos alcanados pelo Programa Magister,
desde a sua implantao at a atualidade;
Estudos e dados peridicos anuais apresentando a real
situao do contingente de professores da rede pblica
estadual, no perodo de 1995 a 2002, em exerccio do
magistrio, porm sem habilitao superior em nvel de
licenciatura plena, de modo a evidenciar com objetividade
quais as demandas a serem supridas, indicando cursos,
disciplinas, unidades educacionais, cidades e regies;

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Ausncia de um sistema que apresente dados do


planejamento escolar anual, contendo indicaes acerca
de demandas operacionais da rede pblica estadual, que
explicitem especificamente necessidades de suprimento do
Quadro de pessoal do Magistrio.

Concluses
Considerando estes aspectos, atinentes aos resultados alcanados
pela execuo desta auditoria, especicamente na apresentao
de resposta questo primordial levantada, acerca da execuo do
Programa Magister e tomando por base os princpios da legalidade, econonomicidade, ecincia e eccia, tendo em vista que a
auditoria de gesto de desempenho, pode-se armar conclusivamente que:
a) Professores no habilitados - no tocante ao universo
de professores, em exerccio na rede pblica estadual de
ensino, com atribuies de atividades e funo em sala de
aula, certifica-se que os professores tanto efetivos quanto
ACTs totalizam uma mdia de 23.254, no perodo de
1995 a 2001, dentre os quais 10.246, em mdia, no mesmo
perodo de anlise, no possuam habilitao em nvel de
licenciatura plena para o exerccio do magistrio.
b) Valorizao do Magistrio - os idealizadores do Programa
Magister dispem inicialmente que a insuficincia de
professores habilitados exercendo o Magistrio Pblico
Estadual est relacionada a fatores como: baixa procura
pelos cursos de licenciatura, principalmente na rea de
exatas, das IESs, centralizao das IESs nas principais
cidades e a incapacidade do aluno em acompanhar o
desenvolvimento do curso para o qual ingressou. No
entanto, o que o Programa no prev que a qualificao
do professor-aluno diz respeito no apenas a sua maior
titulao, mas tambm a sua melhor remunerao. A
definio de um piso salarial em termos adequados um
dos pilares, sem dvida, determinante na valorizao
dos profissionais da educao e o mecanismo mais eficaz
para suprir a insuficincia deste no mercado de trabalho
catarinense.
c) Cursos oferecidos - de um total de 156 cursos
implementados, 44 (28,21%) foram na rea de Artes e
Comunicao (Educao Artstica e Letras Alemo/
Espanhol/Italiano/Ingls); 12 (7,695)na de Cincias

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22/8/2007 14:27:04

Gesto por Resultados

Biolgicas (Biologia); 39 (25,00%) na de Cincias


Exatas (Matemtica, Qumica, Fsica); 52 (33,33%) na
de Cincias Sociais (Geografia, Histria, Cincias da
Religio, Pedagogia Educao Especial e Sries Iniciais);
07 (4,49%) na de Cincias Agrcolas (Cincias Agrcolas
e Complementao Pedaggica para Ensino Tcnico); 02
(1,28%) na Gesto da Educao (Pedagogia de Gesto da
Educao).
d) Vagas oferecidadas na rea de cincias exatas - os cursos
e vagas oferecidas no contemplam, com prioridade,
disciplinas da rea de cincias exatas, buscando dar
cumprimento a um dos objetivos prescritos ao programa,
posto que nesta rea foram executados apenas 25% do total
de cursos implementados e 24,84% das vagas oferecidas.
e) Outras prioridades que no a do Programa Magister
- foram implementados 21 cursos (13,46%) de Pedagogia
para Sries Iniciais, com disponibilizao de 1.040 vagas
(13,45%), destinados capacitao de professores cuja rea
de atuao no requeria tal iniciativa como prioridade, em
face dos objetivos do programa Magister e, em particular,
ao que consta do art. 62 da Lei n.0 9.394/96. Tambm,
contrariamente ao previsto no art. 33, desta lei, foram
executados 8 cursos (5,13%) de Cincias da Religio, com
disponibilizao de 400 vagas (5,17%).
f) Alunos diplomados e participao em concursos - foram
disponibilizadas 7.730 vagas, que resultaram at agora na
diplomao de 4.103 alunos-professor e permanncia em
formao de outros 2.452. Para a disputa destas vagas,
acorreram 20.095 candidatos, alcanando no geral um
ndice de 2,6 candidatos por vaga. Com exceo dos cursos
de Letras/Espanhol que, no total, tiveram apenas 0,9
candidatos por vaga, todos os demais apresentaram uma
quantidade de candidatos igual ou superior ao nmero de
vagas oferecidas, com destaque para os cursos de Pedagogia
para Sries Iniciais, 5.875 candidatos para 1.040 vagas
(5,6) e os de Pedagogia para Educao Especial, onde para
550 vagas acorreram 2.833 candidatos (5,2).
g) Evaso - o ndice geral de evaso dos cursos
implementados, at dezembro de 2001, foi de 11,81% da
quantidade de 7.433 dos alunos inicialmente matriculados.
Nos cursos de Cincias Exatas, este ndice foi de 22,02%,
com especial ressalva para o cursos de Cincias Fsicas
(68,63%) e sos de Cincias Naturais/Matemtica (43,33%).
h) Aprovao em concurso - no foi possvel precisar a
correlao de alunos egressos do programa Magister
com os candidatos aprovados em concursos pblicos

Unidade 5

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22/8/2007 14:27:05

Universidade do Sul de Santa Catarina

da Secretaria de Estado da Educao e do Desporto.


Dados no confirmados, de levantamento particular da
Coordenadora Estadual do programa, indicam que foi de
64,51% o total de aprovados de alunos do Magister no
concurso de 2001;
i) Alunos matriculados - pela indisponibilizao de registros
adequados, no foi possvel aferir se os alunos matriculados
nos cursos do Magister atestadamente apresentavam
comprovao com o efetivo exerccio do magistrio, na rede
pblica estadual e municipal, nem se uma vez diplomado
passaram a manter um vnculo empregatcio efetivo;
j) Custo por vaga oferecida e por vaga ocupada Considerando o desembolso de R$29.079.790,00, no
perodo de 1995 a 2002, estima-se que o custo unitrio por
vaga oferecida, num total de 7.730, foi de R$1.079,00, e de
R$1,116,00, por vaga ocupada, considerando um total de
7.433 alunos-professores matriculados;
l) Deperdcio - face ao ndice de 3,84% de ociosidade das
vagas inicialmente ofertadas, correspondendo a 297 vagas,
atesta-se um desperdcio de recursos pblicos da ordem de
R$1.132.886,00.

Recomendaes
Com referncia nos aspectos coletados nesta auditoria, a equipe
recomenda que sejam acolhidas pelo Tribunal Pleno as seguintes
proposies:
Determinar Secretaria de Estado da Educao e do
Desporto que providencie:
Implementao de cursos do Programa Magister voltados
com prioridade para as reas de Cincias Exatas, de
forma regionalizada, buscando atender as unidades da
rede pblica estadual que mais se ressentem da falta de
professores habilitados, em nvel de licenciatura plena,
tendo por fundamento um diagnstico consistente das
necessidades da Rede Pblica Estadual;
Suspenso do custeio com recursos do programa
Magister, vista do que preconizam os arts. 33 e 62
da Lei n.0 9.394/96 e os objetivos preconizados pelo
referido Programa, os cursos de Pedagogia para Sries
Iniciais, Cincias da Religio e Pedagogia para Gesto da
Educao;

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22/8/2007 14:27:05

Gesto por Resultados

A elaborao de relatrios peridicos (semestrais ou anuais),


contendo todas as informaes sistematizadas inerentes a cursos,
alunos, matrculas, seleo, candidatos, evaso, diplomados,
avaliaes, freqncia e resultados alcanados pelo Programa
Magister;
A sistematizao de dados anuais de planejamento e estatstica, no
que respeita ao Quadro de Pessoal do Magistrio, com vinculao
empregatcia efetiva ou de admisso em carter temporrio, a fim de
que resulte possvel a certificao imediata, atual ou histrica desta
realidade, para fins de estudos, diagnsticos e controles;
A retificao de clusula referente descrio do objeto, em todos
os termos de contratos firmados com as Instituies de Ensino
Superior, em 2001, para ali fazer constar claramente quais os cursos
que esto sendo contratados, a quantidade de vagas, nmero de fases
e o local de execuo dos mesmos;
A republicao do resumo dos contratos firmados com as
Instituies de Ensino Superior, para execuo dos cursos, contendo
precisamente, dentre outras a indicao do(s) nome(s) do(s) curso(s),
o local de sua realizao, quantidade de vagas oferecidas e nmero
de fases;
A remessa de informaes ao TCE/SC que indiquem quantos
e quais dos alunos-professores do Programa Magister lograram
aprovao nos concursos pblicos do magistrio estadual, realizados
em 1998 e 2001, e tambm qual o vnculo empregatcio que
mantiveram com a Secretaria aps a diplomao obtida no citado
programa.
Determinar a continuidade de avaliao deste Programa, com
a complementao mediante a aplicao de uma auditoria de
resultados, a fim de se buscar a certificao quanto efetividade das
aes levadas a efeito pelo Programa.
Sugere-se uma avaliao junto s IESs quanto ao fornecimento de
infra-estrutura compatvel com um curso em nvel superior, de forma
a verificar as condies do professor-aluno, no que diz respeito ao
ambiente onde so lecionadas as disciplinas, s condies de acesso a
biblioteca (bibliografias especficas) e a laboratrios.

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

SEO 5

O modelo de gesto pblica criadora de valor


O modelo de gesto do governo empreendedor reete a moderna
tendncia de gesto compartilhada e coordenada, que estimula a iniciativa e pr-atividade dos gestores identicando-os, ao
mesmo tempo, com a misso, crenas e valores da sua entidade
ou organizao. Essa pr-atividade dos gestores considerada
condio fundamental para a criao empreendedora de valor na
gesto pblica.
Osborne & Gaebler (1995, p. 272), ao preconizarem o governo
descentralizado e aberto participao e ao trabalho de equipe,
citam Ronald Contino, ex-diretor do Departamento de Saneamento da Cidade de New York, onde arma que nada pode
substituir o conhecimento de um trabalhador acerca de seu local de trabalho. No importa quo inteligente seja o chefe, nem
tampouco sua capacidade de liderana. S conseguir liberar o
potencial mximo dos seus empregados trabalhando com eles, em
vez de contra eles (idem, p. 272).
A viso sistmica da organizao, adotada na Gesto Econmica
considera como condio para a eccia a autonomia de deciso
dos gestores. Estes so estimulados a atuar como donos de suas
reas e ao mesmo tempo identicados com a misso, crenas, valores e objetivos globais da organizao, objetivando-se, com isso,
destacar e valorizar posturas empreendedoras fazer acontecer
sem desculpas (Catelli, 1999, p. 31).
Isso implica igualmente que os gestores so avaliados por fatores
e eventos que efetivamente estejam sob seu controle, no se admitindo imputaes ou transferncias ecincias/inecincias de
uma rea para outra. A adoo rigorosa desse princpio de controlabilidade possibilita a vinculao das conseqncias s respectivas decises, fundamental para o controle da execuo de planos
e para a avaliao de desempenho (Catelli, 2000, p. 8).
Esse modelo aplicado gesto pblica possibilita que a ao dos
gestores no se restrinja apenas ao mero cumprimento de rubricas oramentrias, como na administrao burocrtica, ou simples quantidade produzida, como no output-budgeting, mas se
oriente pr-ativamente para a eccia e para a otimizao que se
expressam na criao de valor para a sociedade.
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Gesto por Resultados

O modelo empreendedor de gesto pblica fez originar em vrios


pases, inclusive no Brasil, os chamados Contratos de Gesto, pelos quais o governo central se relaciona de modo ao mesmo tempo descentralizado e integrado com suas entidades.
No Estado de Santa Catarina foi aprovada uma a Lei n 12.929,
de 04 de fevereiro de 2004 e logo em seguida a Lei n 13.343, de
10 de maro de 2005 que trata desta questo, em nvel nacional
j existia desde 1998 a Lei de n 9.637, de 15 de maio de 1998,
porm necessitava de regulamentao.
Conforme Johnson et al. (1996, p. 128-9) os contratos de gesto,
surgidos na administrao francesa na dcada de 80, expressam
compromissos reciprocamente assumidos entre o governo e suas
entidades por exemplo, empresas, agncias reguladoras etc
mediante clusulas contendo objetivos, metas, indicadores de
produtividade, prazos para a consecuo das metas estabelecidas e
para a vigncia do contrato, critrios de avaliao de desempenho,
condies para a reviso, renovao, suspenso e resciso, penalidades dos administradores e outras.
Lima et al. (1999, p. 545) notam que os contratos de gesto, mediante compromissos sobre objetivos e metas, tm por escopo a
necessidade de otimizao do benefcio social gerado pelos recursos pblicos investidos na entidade governamental, a qual se
volta inteiramente satisfao da sociedade como fundamento de
sustentao do Estado (id., p. 547).
Dentro desses princpios empreendedores, Catelli (2000, p. 3)
considera que a eccia da gesto pblica depende principalmente de:
a) gestores competentes e bem intencionados;
b) um modelo de gesto que aproveite todo o potencial dos
gestores;
c) um sistema de gesto que otimize os esforos do governo e
da sociedade em seus diferentes nveis, grupos e segmentos;
d) um sistema de informaes e de comunicaes que
possibilite o entendimento entre governo e sociedade e
a avaliao de resultados proporcionando a tomada de
decises transparentes;

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

e) um sistema de controles internos que assegure a


legitimidade de todas as aes dos gestores, sem prejuzo
de sua eficcia;

Conforme o mesmo autor (Catelli, 1999, p. 31), o Sistema de


Gesto Econmica constitui um modelo de gesto e um sistema
de informaes gerenciais que possibilita a tomada de decises
pela gesto pblica com base em critrios e princpios de eccia
econmica.
Catelli et al. (2001, p.5) observam que a atuao do Estado pode
ser considerada como uma administrao das economias (ou
superao de deseconomias) que se situam fora do controle dos
agentes econmicos privados, mas das quais esses agentes dependem, as quais foram, chamadas por Alfred Marshall (1996, p.
359) de externalidades (positivas ou negativas).

Bens pblicos e bens privados.

Esse conceito, estudado por diversos autores (Mishan, 1971), foi


posteriormente aprofundado por Pigou (1962, p. 172-203) mediante a distino entre social net product e private net product.
Por exemplo, pessoas, empresas e grupos sociais se
beneficiam de externalidades positivas, como a infraestrutura de transporte ou de segurana, normas tcnicas,
proteo legal, polticas de defesa ambiental, etc. que
constituem servios proporcionados pelo governo.

Ao integrar a riqueza da sociedade, as externalidades possibilitam


caracterizar a gesto pblica as polticas pblicas, que atuam
sobre as externalidades como criao de valor econmico.
Nesse sentido, como sistema de informaes econmico-nanceiras, a Gesto Econmica preconiza a otimizao da criao
de valor pela gesto pblica. Como observa Catelli (2001, p.8)
o GECON um modelo de gesto que permite a simulao, o
planejamento e o controle da atuao de uma entidade (pblica)
com base na evoluo do valor adicionado criao de valor. A
mensurao econmica do valor possibilita, na tomada de deciso
dos gestores pblicos, a identicao das alternativas mais favorveis identicao de valor para a sociedade. (Catelli, 2000, p. 7).

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Gesto por Resultados

SEO 6

Mensurao do valor agregado por uma entidade


governamental
O modelo proposto considera como entidade governamental
todo centro de deciso voltado a prestao de servio ou ao exerccio de poder pblico no interesse da sociedade, dotado de autoridade e responsabilidade legitimamente outorgados. O modelo
aplica-se, de modo particular, s entidades constitudas e gerenciadas conforme o perl do governo empreendedor, por exemplo,
s agncias governamentais brasileiras regidas por contratos de
gesto. , assim, preconizada a postura pr-ativa do gestor que
busca conseguir o melhor padro de servios para a sociedade,
aplicando os escassos recursos disponveis de forma a otimizar a
criao de valor para a sociedade.
Uma entidade pblica cria valor na medida em que capaz de
produzir servios para a sociedade de valor superior ao custo dos
recursos consumidos na sua produo. A entidade ou projeto
contribui positivamente para o desempenho do governo na medida em que o valor total agregado pelos servios por ela produzidos supere as despesas estruturais necessrias para sua atuao.
Por exemplo, como mencionado, o valor econmico dos servios
de educao oferecidos por uma escola pblica dado pelo menor preo cobrado por um servio educacional particular similar
disponvel no mercado em condies equivalentes. De fato, se
o custo do servio educacional fornecido pela escola pblica for
superior ao menor valor cobrado por uma escola privada por um
servio em condies equivalentes, seria prefervel ao governo adquirir o servio de escolas privadas a continuar mantendo escolas
pblicas.

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Seo 7
Viso sistmica da eccia da gesto pblica
A eccia da gesto pblica deve ser obtida atravs da viso sistmica das interaes entre entidades governamentais, governo e
sociedade. Procura-se sintetizar os diversos nveis ou enfoques de
eccia e de percepo do valor econmico agregado pela atuao
do governo.
De fato, as diferenas de percepo do valor criado pela atuao
governamental sob a tica do governo e a sob tica da sociedade
podem ser maiores ou menores a cada momento da vida social.
Tais diferenas jamais desaparecem por completo no mundo real,
uma vez que decorrem de mltiplas variveis que se reetem de
modo diverso nas percepes dos integrantes do governo e nos
agentes da sociedade, como: diversidade de interesses, diferenas
de informao e de conhecimento, partidarismos, variaes nas
propenses individuais e coletivas, inecincias de mercado, segmentao econmico-social etc.
Considera-se, entretanto, que o governo, destinado a servir a
sociedade, h que gerar servios cujo valor corresponda a receitas ou economias de custo reais percebidas pela sociedade. Essa
correspondncia que aponta um equilbrio na percepo de valor,
ou seja, uma igualdade entre o valor dos servios prestados pelo
governo ($60) e as receitas e economias de custo percebidas pelos
agentes sociais ($60), diferentemente do que ocorria quando os
servios governamentais se reetiam em benefcios econmicos
percebidos pela sociedade de apenas $25.
Verica-se a otimizao do sistema das interaes entre as atividades das entidades governamentais, do governo como um todo
e dos agentes da sociedade, expressa pelos diversos indicadores da
atuao governamental, conforme j examinado:
o indicador da eficcia dos servios prestados pela entidade;
o indicador da eficincia operacional do governo;
o indicador da contribuio social do governo;
o indicador da eficcia governamental percebida pela
sociedade.

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Gesto por Resultados

Esse ltimo indicador, ao fundar-se na percepo da sociedade


quanto ao valor para ela criado pela atuao governamental constitui a ltima instncia na determinao do nvel de eccia da
gesto pblica, considerando-se que os benefcios gerados pela
atuao governamental para a sociedade ho de ser, num governo
ecaz, alm de superiores aos custos incorridos na sua gerao, no
mnimo, iguais s receitas e economias de custo efetivas percebidas pelos agentes da sociedade.
Assim, a percepo da sociedade, alm de ltima instncia de
avaliao da eccia da gesto pblica, constitui o fundamento da
legitimao da atuao governamental expressa pela sua aceitao
pelos cidados e pela outorga do mandato de gesto aos governantes, mediante o processo eleitoral.
A viso sistmica dessas percepes do valor criado pela gesto
pblica, uma vez includa nas projees e metas dos Contratos de
Gesto, certamente contribuiria para a otimizao dos benefcios
gerados pelos recursos pblicos e avaliao de desempenho de
entidades e gestores, ao levar em conta a medida da pluralidade
de demandas a serem atendidas.

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e responda:
1) Complete as lacunas da frase que segue:
A viso..................... da organizao, adotada na gesto......... considera
como condio para a ................a autonomia de................ dos gestores.
a) estratgica; operacional; eficincia; deciso
b)gerencial; sistematizada; efetividade; resulstado
c) sistmica; econmica; eficcia; deciso
d)operacional; econmica; eficincia; deciso
e) sistmica; estratgica; efetividade; deciso

2) Principais critrios para Seleo de Indicadores


Com relao a formulao do programas, a definio de indicadores de
desempenho permite a anlise da evoluo o desenvolvimento ou o
avano rumo aos objetivos de um programa.

Unidade 5

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22/8/2007 14:27:06

Universidade do Sul de Santa Catarina

Observando o quadro abaixo, relacione os critrios para seleo de


indicadores respectiva descrio do objetivo esperado.
CRITRIOS
( 1 ) BAIXO CUSTO
( 2 ) COMPARABILIDADE

( 3 ) RASTREABILIDADE
( 4 ) SIMPLICIDADE
( 5 ) SELETIVIDADE
( 6 ) ABRANGNCIA

( 7 ) ESTABILIDADE

DESCRIO
( ) Representatividade adequada da
situao a que se refere.
( ) Captao de uma caracterstica chave da
situao que se procura descrever.
( ) Validade duradoura e gerao a partir de
procedimentos que podem ser padronizados
e incorporados rotina do gestor da ao.
( ) Custo de gerao baixo.
( ) Possibilidade do registro, da
manuteno e da disponibilidade dos dados e
do mtodo adotado para a sua determinao.
( ) Facilidade de comparao com
referenciais apropriados.
( ) Compreenso e aplicaes fceis,
utilizando-se unidades adimensionais ou
dimensionais simples, como porcentagens,
unidades de tempo, distncias, etc.

3) Ao introduzir um programa de planejamento e controle de resultados,


a administrao deve realizar estudos para avaliar os seus efeitos
econmicos. Analise as alternativas abaixo e marque a que mais se
aproximar da realidade:
a) ( ) Estudos factuais envolve apenas o estudo introspectivo com
o objetivo de identificar os pontos fortes e fracos externos
de uma empresa e de sua subdiviso.
b) ( ) Estudos de viabilidade econmica focaliza o
desenvolvimento de alternativas destinadas a corrigir ou
minimizar as ineficincias apontadas nos estudos factuais
prvios.
c) ( ) Estudos de viabilidade envolve a gerao de aes e da
avaliao econmica na escolha de uma das diversas
alternativas.
d) ( ) Mtodos de planejamento de receita de vendas e outras
receitas permanecem iguais de empresa para empresa
devendo ser um sistema esttico.
e) ( ) O conceito de oramento varivel pode no ser aplicvel a
todos os custos de funcionamento de uma empresa, mas
pode ser til em determinadas reas de responsabilidade.

124

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22/8/2007 14:27:06

Gesto por Resultados

4) O Planejamento entendido como um processo racional para


definir objetivos e determinar os meios para alcan-los e deve ser
anterior realizao do empreendimento. Assinale (V) ou (F) para as
caractersticas que o planejamento deve obedecer:
a) ( ) Diagnstico da situao existente e identificao das
necessidades de bens e servios.
b) ( ) Definio clara dos objetivos para ao e compra de material
de expediente.
c) ( ) discriminao e quantificao de metas e seus custos.
d) ( ) Avaliao dos resultados obtidos e nvel de satisfao de
partidos polticos.
e) ( ) Trabalho integrado.
5) De acordo com o quadro abaixo , preencha as alternativas:
EQUILBRIO / METAS / PBLICA / PROGRAMAS / RECURSOS
SERVIOS / PLANO / CUSTOS / DESEMPENHO

/ AES / BENS /

a) Organizar em programas todas as __________ do governo


federal que resultem em __________ou __________ para
atendimento de demandas da sociedade , segundo o melhor
__________ entre custo , qualidade e prazo.
b) Assegurar que os programas estejam alinhados com a
orientao estratgica do governo e compatveis com a
previso da disponibilidade de ___________ Proporcionar a
alocao nos oramentos anuais de modo compatvel com os
objetivos e diretrizes estabelecidas no __________e com o
desempenho obtido na execuo dos ___________
c) Melhorar o desempenho gerencial da administrao
__________, tendo como elemento bsico a definio de
responsabilidade por __________e resultados.
d) Permite a avaliao , pelos gerentes, do ________________
dos programas em relao aos objetivos e ___________
especificados no plano.

Unidade 5

gestao_por_resultados_na_adm_pub125 125

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22/8/2007 14:27:06

Universidade do Sul de Santa Catarina

Sntese
Esta unidade examinou uma nova postura da gesto pblica e
da questo da mensurao econmica dos benefcios da atuao
governamental para a sociedade, buscando identicar o valor
criado na gesto pblica. A determinao desse valor econmico
agregado efetuada a partir da considerao de custos de oportunidade, conforme os princpios e critrios do Sistema de Gesto
Econmica.
Para voc ter certeza se alcanou os objetivos propostos, antes de
prosseguir leia novamente os objetivos de aprendizagem e verique se foram alcanados. Caso persista a dvida, releia o texto
novamente, ou use a bibliograa bsica ofertada abaixo, para
completar o entendimento do texto.

Saiba mais
Para ter acesso ao documento deste autor: http://www.gecon.com.br/
artigo21.htm

Referncias
PETER, Maria da Glria Arrais & Machado, Marcus Vincius
Veras. Manual de auditoria governamental. So Paulo: Atlas,
2003.
BALEEIRO, Aliomar. Uma introduo a cincia das nanas.
12 ed.Rio de Janeiro: Forense, 1978.
BARBOSA, L. Meritocracia brasileira: o que desempenho no
Brasil? Revista do Servio Pblico RSP/ENAP. 47 (3), set-dez,
1996, pp. 59-101.
BRASIL. Constituio. 1988. Constituio do Brasil: promulgada em 5/10/88. Braslia, Departamento de Imprensa Nacional,
1988.
BRESSER-PEREIRA, L.C. Reforma do Estado para a cidadania. So Paulo: Ed. 34, 1998.
126

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22/8/2007 14:27:06

Gesto por Resultados

__________. Reexes sobre a reforma gerencial brasileira de


1995. Revista do Servio Pblico RSP/ENAP. 50 (4), out./
dez, 1999.
__________. A reforma gerencial do Estado de 1995. Revista de
Administrao Pblica RAP/FGV. 34 (4), jul./ago, 2000, pp.
7-26.
CAMPOS, A. M. et al. Avaliao de agencias reguladoras: uma
agenda de desaos para a sociedade brasileira. Revista de Administrao Pblica RAP/FGV. 34 (5), set/out, 2000, pp. 29-46.
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da Gesto Econmica GECON. So Paulo: Atlas, 1999.
_________. Avaliao da gesto pblica. Palestra apresentada no
Seminrio ESAF 25 anos. Braslia, 2000. No publicado.
_________. Criando valor na gesto pblica. Palestra apresentada no Workshop Criando Valor na Gesto Pblica. So Paulo,
2001. No publicado.
CATELLI, Armando et al. Gesto econmica de organizaes
governamentais. In IIC-ACODI 2001. Len, Espanha.
DRUCKER, Peter F. As novas realidades. Traduo de Carlos
Afonso Malferrari. 2 edio. So Paulo: Pioneira, 1991.
_________. O futuro j chegou. Exame. Ano 34, n 6,
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FREITAS, C.A.S. A implementao do Governance Performance and Results Act na administrao pblica dos EUA. Revista
do Servio Pblico RSP/ENAP. 50 (3), jul-set, 1999, pp.93122.
GRAHAM JR, Cole B. & Hays, Steven W. Organizao pblica. Traduo de Britta L. de Freitas.Rio de Janeiro: Jorge Zahar
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GUERREIRO, Reinaldo. Modelo conceitual de sistema de informao de gesto econmica: uma contribuio teoria da
comunicao da contabilidade. Tese (Doutorado) FEA/USP.
So Paulo, 1989.

Unidade 5

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127

22/8/2007 14:27:06

Universidade do Sul de Santa Catarina

JOHNSON, Bruce B. et al. Servios pblicos no Brasil: Mudanas e perspectivas. So Paulo: Edgard Blcher, 1996.
Lei Complementar 101, de 04/05/2000 DOU 05/05/2000
(www.planejamento.gov.br).
LIMA, Iran S. et al. Contrato de Gesto: uma soluo para as
estatais brasileiras. In: Catelli, Armando. Controladoria: uma
abordagem de Gesto Econmica GECON. So Paulo: Atlas,
1999.
SILVA, Lino Martins. Contabilidade governamental: um enfoque administrativo. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MARSHALL, Alfred. Princpios de economia: tratado introdutrio. Traduo de Rmulo Almeida e Ottolmy Strauch.. So
Paulo: Nova Cultural, 1996.
Ministrio do Planejamento, oramento e Gesto. LRF: dvidas
mais freqentes.[On-line]. Disponvel:<www.planejamento.gov.
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OLIVEIRA, Antnio B. S. A atividade social e seu valor econmico. So Paulo, 1999. www.gecon.com.br.
OSBORNE, David & Gaebler, Ted. Reinventando o governo.
Traduo de Srgio Fernando.G. Bath e Ewandro M. Jnior. 6
edio. Braslia, MH Comunicao, 1995.
PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das naes.
Traduo de Waltensir Dutra. Rio de Janeiro, Campus, 1993.
SANTOS, Edilene S. Gesto integrada de estratgias e operaes: uma abordagem de gesto econmica. Dissertao (Mestrado) FEA/USP. So Paulo, 2000.
SANTOS, Edilene S. Objetividade x relevncia: o que o modelo contbil deseja espelhar? Caderno de Estudos-FIPECAFI, v.
10, n 18, pginas 9-19, maio/agosto, 1998.
SLOMSKI, Valmor. Mensurao do resultado econmico em
entidades pblicas: uma proposta. Dissertao (Mestrado)
FEA/USP. So Paulo, 1996.
TEIXEIRA, H. J. & Santana, S. M (coord.). Remodelando a
gesto pblica. So Paulo: Edgard Blcher, 1994.
128

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22/8/2007 14:27:06

Gesto por Resultados

THOENIG, J.C. Avaliao como conhecimento utilizvel para


reformas de gesto pblica. Revista do Servio Pblico RSP/
ENAP. 51 (2), abr-jun, 2000, pp. 55-72.

Unidade 5

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129

22/8/2007 14:27:07

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22/8/2007 14:27:07

UNIDADE 6

Responsabilidade e o dever
de prestar contas ao cidado

Objetivos de aprendizagem
Compreender os efeitos da globalizao junto aos
servios pblicos.
Estudar as expectativas dos usurios dos servios
pblicos.
Analisar a concorrncia que os funcionrios
dos servios pblicos esto enfrentando para
desempenhar suas atividades.
Identificar os meios que os funcionrios dispem,
alm da necessidade de prestar contas ao cidado.

Sees de estudo
Nesta unidade voc vai estudar os seguintes assuntos:

Seo 1 Ausncia de visibilidade e de transparncia.


Seo 2 Responsabilidade e o dever legal de prestar
contas.

Seo 3 A evoluo histrica dos tipos de trabalho


realizados pela auditoria

Seo 4 Mudanas no servio pblico.

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22/8/2007 14:27:07

Para incio de conversa

Ao chegarmos at aqui j caminhamos bastante e aprendemos


muito, nesta ltima unidade estudaremos a responsabilidade e o
dever de prestar contas tanto do Estado como tambm do cidado e as mudanas que necessrias para que haja transformao
nos processos pblicos/privados.
Esperamos ter contribudo no sentido de melhorar a capacidade
de inteirao com a administrao por resultados, fazendo diferena nas relaes com o Poder Pblico.
Como dizia o cantor e compositor Z Ramalho:
[...] vocs que fazem parte desta massa, que passa nos
projetos do futuro, duro tanto ter que caminhar e dar
muito mais do que receber... e ver que toda esta engrenagem j sente a ferrugem lhe comer...eh.., oo.., vida de
gado, povo marcado e povo feliz...

Vamos ao estudo das sees?

SEO 1

Ausncia de visibilidade e de transparncia


A transparncia hoje uma necessidade. Os governantes tm de
entender esta mensagem e fazer com que suas aes sejam conhecidas pelo cidado, atravs da prestao de contas diria.
O servio pblico tem hoje, ausncia de visibilidade e de transparncia.
As razes dessa insucincia em prestar contas so diversas: crena de que prestar contas sirva para reduzir o nmero de agentes;
132

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22/8/2007 14:27:07

Gesto por Resultados

crena de que prestar contas seja mais utilizado para censurar


do que para compreender e melhorar; ausncia de incentivos: os
indicadores de desempenho so de fato raramente utilizados nas
decises oramentrias ou na avaliao de desempenho.
Contudo, a presso para prestar contas cresce:
Ela pode vir do poder poltico: H uma preocupao dos
governos em ver seus objetivos efetivamente realizados. O
resultado a obrigao organizada de prestar contas.
Ela pode vir dos prprios funcionrios. A crise de
legitimidade do Estado favorece a transparncia: as
administraes preferem prestar contas a se verem
constantemente atacadas.
Ela pode vir do oramento. Os mecanismos oramentrios
recaem, cada vez mais amide, sobre as comparaes de
desempenho e de resultado.

Trata-se aqui de uma verdadeira mudana cultural: sou mais livre, mas devo tambm ser capaz de melhor prestar contas.
Devemos, portanto:
Entender que os funcionrios necessitam fazer constantes
avaliaes e que assumam riscos.
Que esses riscos sejam calculados (nesse caso, o governante
poderia solicitar o apoio dos servios do Estado ou de
auditoria independente para se assegurar da viabilidade).
Que os funcionrios possam prestar contas em termos
qualitativos e quantitativos sem medo de serem censurados,
se seu procedimento no caso tiver sido razovel.

SEO 2

Responsabilidade e o dever legal de prestar contas


O controle externo da administrao exercido pelo Poder Legislativo no Municpio, representado pela Cmara Municipal
, pelo Poder Judicirio e pela populao.
A Administrao Pblica deve atuar com legitimidade, de acordo
com as normas pertinentes a cada ato e com a nalidade de atender ao interesse pblico.

Unidade 6

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22/8/2007 14:27:07

Universidade do Sul de Santa Catarina

Em um Estado de Direito, onde prevalece o princpio da legalidade, ocorre a xao de competncia das entidades, dos rgos
e dos agentes pblicos e a demarcao dos tipos e das formas de
controle da atuao da administrao, para defesa desta e dos administrados, estes representados pela populao.
Como j tratamos sobre a integrao do Controle Externo e Interno, nesta seo voc ver relembrar algumas caractersticas
importantes destes tipos de controle, tendo em vista que so alvos
de auditoria de prestao de contas.

O que Controle da Administrao?

Para Hely Lopes Meirelles (, p. ), o Controle da Administrao : a faculdade de vigilncia, orientao e correo que
um Poder, rgo ou autoridade impe sobre a conduta funcional
de outro Poder, outro rgo ou outra autoridade.
Segundo Gonalves () o controle pode ser assim dividido em
controle legislativo, poltico, nanceiro, judicial e popular:

O Controle Legislativo
O controle exercido pelo Poder Legislativo sobre a Administrao encontra limites na prpria Constituio da Repblica e
implica a interferncia desse Poder sobre os demais. Esse tipo de
controle alcana a Administrao Direta e Indireta e o Poder
Judicirio, este em relao s suas funes administrativas.
A legislao infraconstitucional, como o caso da LRF, no pode
prever outras formas de controle alm das que estejam contidas
na Constituio Federal, para no ofender o princpio da separao dos Poderes.
Nem mesmo a Constituio Estadual pode admitir aquilo que o
Texto Constitucional no previu; se o zesse, estaria cometendo
uma inconstitucionalidade.
Ainda segundo o autor Gonalves (), o controle legislativo,
manifesta-se de dois modos: poltico e nanceiro.

134

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22/8/2007 14:27:07

Gesto por Resultados

O Controle Poltico
Abrange aspectos de mrito e de legalidade, e de natureza poltica, pois aprecia as decises administrativas, inclusive sob o
aspecto da discricionariedade esta relativa oportunidade e
convenincia do ato frente ao interesse pblico.
So exemplos do controle poltico, previstos na CF e aplicveis
ao Municpio por fora da chamada simetria de formas, que
permite sua incluso na Lei Orgnica Municipal (LOM):
apreciao pelo Legislativo dos atos do Executivo (CF, arts.
49, I, II, III, IV, V, XII, VI, XVII; e 52, III, IV, V e XI);
convocao de autoridades (Secretrios Municipais e
outras, como dirigentes das entidades de Administrao
Indireta) para prestar informaes, sob pena de crime de
responsabilidade (CF, art. 50);
solicitao de informaes quelas autoridades, cujo
no atendimento tambm provoca a pena por crime de
responsabilidade (CF, art. 50, 2);
formao de Comisses de Inqurito para apurar
determinados fatos (CF, art. 58, 3).

bom esclarecer que a convocao de autoridades municipais


pela Cmara no inclui a possibilidade de o Prefeito ser chamado
a depor no Legislativo. Em decorrncia do princpio da separao
dos Poderes, que ser explicado na prxima Seo, o Chefe do
Poder Executivo no pode ser compelido a tanto; somente as autoridades acima mencionadas podem ser convocadas.

O Controle Financeiro
exercido pelo exame de informaes sobre operaes realizadas
pela Administrao e que produziram efeitos sobre o uxo de
caixa e sobre o patrimnio das entidades em geral. Incide sobre a
Administrao Direta e Indireta, bem como sobre pessoas fsicas
ou entidades privadas que utilizem, arrecadem, gerenciem ou administrem bens e recursos pblicos (CF, arts. a ).
Cabe assinalar que o Poder Legislativo, representado, como se
disse, pela Cmara Municipal, o titular do controle externo no
Municpio, conforme estabelece o art. da Constituio Federal,
repetindo o disposto pelo art. , que se refere ao Congresso Nacional.
Unidade 6

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22/8/2007 14:27:07

Universidade do Sul de Santa Catarina

No exerccio dessa titularidade, a Cmara aprecia os projetos do


Plano Plurianual, da Lei de Diretrizes Oramentrias e da Lei
Oramentria Anual, momento em que verica se as recomendaes legais a respeito das metas de Governo, das normas de
estrutura de custos e das prioridades da Administrao esto observadas.
O Legislativo Municipal pode tambm denir limites inferiores
aos que estabelece a LRF para os montantes da dvida, da despesa com pessoal, dos investimentos e das despesas correntes por
meio do uso de seu poder de emenda aos projetos encaminhados
pelo Prefeito Municipal, observadas as limitaes ditadas pela
Constituio e pela LC n /.
A Cmara sofre, do mesmo modo, a inuncia da LRF quanto
aos gastos de pessoal, no que deve haver a combinao com o que
dispe a Emenda Constitucional n , de //, haja vista
que os subsdios dos Vereadores so considerados, para efeito da
LRF, gastos de pessoal.
Ao exercer o controle nanceiro, o Poder Legislativo conta com o
auxlio do Tribunal de Contas competente. Ao Tribunal de Contas so dadas atribuies (CF, art. ) para:
apreciar as contas prestadas pelo Executivo, quando elabora
o chamado parecer prvio;
julgar as contas dos administradores e demais responsveis
por dinheiros, bens e valores pblicos;
apreciar a legalidade dos atos de admisso de pessoal e de
concesso de aposentadorias e penses;
realizar inspees e auditorias de natureza contbil,
financeira, oramentria, operacional e patrimonial nas
unidades dos Poderes Legislativo e Executivo;
prestar informaes Cmara sobre a fiscalizao ou
inspeo realizada;
aplicar aos responsveis as sanes previstas em lei;
representar autoridade competente sobre irregularidades
ou abusos apurados, entre outras.

A LRF estabelece prazo de (sessenta) dias para que os Tribunais de Contas emitam o parecer prvio conclusivo sobre as
contas, salvo se a Constituio Estadual ou a Lei Orgnica do
Municpio estipular outro prazo.

136

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22/8/2007 14:27:08

Gesto por Resultados

O prazo acima ser de (cento e oitenta) dias para os Municpios que possuam menos de . habitantes e que no sejam
capitais.
O parecer prvio ser encaminhado Cmara Municipal, que
somente poder rejeit-lo pelo voto de pelo menos / dos seus
membros (CF, art. , ).
Em uma Cmara que possua, por exemplo, membros, a maioria de / igual a oito, ou seja, pelo menos oito Vereadores devero votar contrariamente ao parecer prvio para que este possa ser
rejeitado.
Alis, cabe registrar que a maioria de /, tambm denominada
maioria qualicada, obtida dividindo-se o nmero total de Vereadores, presentes e ausentes sesso, por trs e multiplicando o
resultado por dois.
Nmero de Vereadores: 14 3 = 4,66 x 2 = 9,32.

Como no existem , Vereadores, arredonda-se esse nmero


para o nmero inteiro imediatamente superior. Nessa hiptese,
portanto, a maioria de / ser identicada pelo arredondamento
para o nmero inteiro imediatamente superior, ou seja, Vereadores.
A LRF determina tambm que o Tribunal de Contas
no poder entrar em recesso enquanto existirem
contas a serem examinadas, pendentes de parecer
prvio.

A prestao de contas dever, ainda por fora do que dispe a


LRF, evidenciar o desempenho da arrecadao em relao previso, destacando as providncias para aperfeioar a scalizao
das receitas e o combate sonegao, as aes de recuperao de
crditos nas instncias administrativa e judicial, bem como as demais medidas para elevar a receita tributria.
Como se v, alm do formato tradicional que as prestaes de
contas recebem, com as informaes, os dados e os documentos
que traduzem a situao do Municpio, a LRF enfatiza os aspectos relativos arrecadao, para que a Administrao promova
um esforo no sentido de aumentar sua receita.

Unidade 6

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22/8/2007 14:27:08

Universidade do Sul de Santa Catarina

O Tribunal de Contas competente, por conseguinte, dever examinar a prestao de contas tambm sob esse ngulo, informando
em seu parecer prvio se a Administrao atendeu ao que prescreve a LRF.
O controle nanceiro, na LRF, vai mais alm, devendo a Cmara
Municipal, diretamente ou com o auxlio do Tribunal de Contas,
junto com o seu prprio controle interno e com o do Executivo,
scalizar o cumprimento das normas de nanas, especialmente
quanto:
ao atingimento das metas estabelecidas na LDO;
aos limites e condies para realizao de operaes de
crdito e inscrio em restos a pagar;
s medidas tomadas para adequar as despesas com pessoal
ao limite de que tratam os arts. 22 e 23 da LRF;
s providncias relativas s dvidas consolidada e
mobiliria, para respeitar os limites determinados;
destinao de recursos obtidos com a alienao de ativos;
ao cumprimento das restries de gastos da Cmara
Municipal.

A LRF determina mais, que o Tribunal de Contas competente


avise o Poder ou os rgos referidos em seu art. , quando for
constatada a possibilidade de ocorrncia das situaes previstas
no inciso II do art. da mesma lei. Esse inciso, todavia, foi vetado pelo Presidente da Repblica, no havendo como aplicar a
determinao.
O Tribunal de Contas deve informar queles Poderes ou rgos,
ao nal de cada bimestre, que a receita poder no admitir o
cumprimento do que cou estabelecido no Anexo de Metas Fiscais, para que seja promovida a limitao de empenhos e de movimentao nanceira, de acordo com o que dispuser a LDO.
Deve, ainda, o Tribunal de Contas estar atento para intervir, por
meio de alerta, quando a despesa com pessoal ultrapassar do
limite e quando o montante das dvidas consolidada e mobiliria,
das operaes de crdito e da concesso de garantia se encontrar
acima do mesmo percentual, em relao aos limites traados.
Idntica providncia por parte do Tribunal de Contas ser adotada, quando os gastos com inativos e pensionistas se encontrarem
alm do limite denido em lei e quando identicar fatos que

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22/8/2007 14:27:08

Gesto por Resultados

comprometam os custos ou resultados dos programas ou, por m,


quando houver indcios de irregularidades na gesto oramentria.
A vericao dos clculos dos limites da despesa com pessoal do
Poder Legislativo e do Poder Executivo foi tambm cometida ao
Tribunal de Contas pela LRF.
Como se pode ver, o mbito de atuao do Tribunal de Contas,
como rgo que auxilia o controle externo da Administrao,
foi bastante ampliado, tendo sido concedido a essa Corte um papel extremamente relevante no cumprimento das disposies da
LRF.

O Controle Judicial
O controle exercido pelo Poder Judicirio constitui um
dos fundamentos do Estado de Direito. Em face do
princpio da separao dos Poderes, coube a esse Poder
a funo de julgar excepcionalmente, o Legislativo
tambm julga (por exemplo, o Chefe do Poder Executivo), porm somente nos casos expressos na Constituio.
Como regra geral, o Judicirio julga os atos da administrao sob os aspectos da legalidade e, por fora do
que dispem os arts. e da Constituio da Repblica, sob a
gide da moralidade, conforme vem entendendo a doutrina mais
abalizada.
O controle judicial distingue-se do controle legislativo, entre outras razes, porque o primeiro somente ocorre quando o Poder
Judicirio provocado, ao passo que o controle legislativo se d,
por iniciativa do prprio Poder Legislativo.
A LRF dispe que as infraes aos dispositivos nela contidos
sero punidas segundo diversos diplomas legais, entre eles o Cdigo Penal, o Decreto-lei n / e, principalmente, a Lei n
./.
Esto em vigor, por outro lado, as normas constitucionais que
garantem:
o direito de recorrer ao Poder Judicirio (art. 5, XXXV);
o respeito ao direito adquirido, ao ato jurdico perfeito e
coisa julgada (art. 5, XXXVI);

Unidade 6

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22/8/2007 14:27:08

Universidade do Sul de Santa Catarina

o devido processo legal (art. 5, LIV);


a plenitude de defesa (art. 5, LV).

Isto permite armar que o controle judicial far-se- presente


sempre que algum autoridade ou outra pessoa competente ou
interessada acionar o Judicirio por meio da demanda prpria.
Cumpre lembrar que, se o desrespeito a alguns dispositivos da
LRF constitui crime, conforme nela se l, haver o Judicirio de
ser provocado por quem de direito para que se manifeste, exercendo o seu poder julgador, que envolve o de controlar a Administrao.
A administrao pblica, inclusive a municipal, goza de alguns
privilgios garantidos por lei. As autoridades municipais submetem-se Justia comum, ou estadual, porm o Prefeito Municipal
em determinadas situaes ser julgado pelo Tribunal de Justia,
em face do que estatui o inciso X do art. da Carta Magna.
As aes trabalhistas contra o Municpio, por sua vez, recairo na
Justia Trabalhista quando os servidores atingidos recorrerem a
essa instncia para verem respeitado o que consideram seus direitos.
relevante a lembrana de que a LRF prev a reduo dos valores atribudos a cargos e funes, para enquadramento no limite
de gastos com pessoal. Tendo em vista que a Constituio Federal prev a irredutibilidade de vencimentos (art. , inciso XV) e
que no h previso constitucional para que assim se proceda no
dispositivo prprio (art. , ), pode surgir da um possvel
conito.
A LRF possui ainda relao com a Lei Complementar n , a
chamada Lei de Inelegibilidades, conforme se explicou anteriormente. Nessa hiptese, poder ocorrer a provocao da Justia
Eleitoral em determinadas situaes.
Quando o acionado o Municpio - e isso pode
ocorrer tambm como conseqncia da aplicao
da LRF - os prazos so contados em dobro, para
que o ente pblico recorra, e em qudruplo, para
contestao.

O Municpio goza do denominado duplo grau de jurisdio, ou


seja, a sentena proferida contra essa unidade da Federao sobe
obrigatoriamente instncia superior.
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Gesto por Resultados

sabido que a LRF visa especialmente s autoridades


responsveis pela boa gesto dos recursos pblicos que lhes
so conados. Em algumas ocasies, entretanto, pelo fato
de a medida adotada interferir nas relaes com servidores,
prestadores de servios, fornecedores e outras partes contratantes,
poder ocorrer que a insatisfao destes resulte em provocao do
Judicirio, que ir ento exercer o controle judicial de que aqui se
fala.
O controle judicial se manifesta, tambm, quando so propostas
aes, pelo Ministrio Pblico (MP) ou pela populao, visando
punio de agentes pblicos. Vejam-se, a propsito, os prximos
itens sobre controle popular e sobre atuao do Ministrio
Pblico.

O Controle Popular
Viu-se, anteriormente, que um dos principais propsitos da LRF
de permitir a transparncia da gesto scal. Para alcan-la,
o legislador previu a divulgao e a acessibilidade, inclusive
por meios eletrnicos, dos planos, oramentos e diretrizes
oramentrias, das prestaes de contas, do parecer prvio do
Tribunal de Contas e de alguns relatrios, especialmente o de
Gesto Fiscal.
A Administrao dever tambm incentivar a participao
popular e realizar audincias pblicas quando da elaborao
dos diversos planos e das leis de diretrizes oramentrias e do
oramento anual.
So, certamente, novas formas de a populao participar do
controle dos atos da Administrao, porm no so as nicas.
H no Pas diversas experincias de utilizao do
que se denominou oramento participativo.
A participao da populao na elaborao do
oramento exemplo de controle.

Agora, em razo do que ordena a LRF, a participao popular


dever ser incentivada, promovendo-se audincias durante a elaborao e o processo legislativo das leis oramentrias, o que, ao
m e ao cabo, vem constituir formas de exerccio do controle popular.

Unidade 6

gestao_por_resultados_na_adm_pub141 141

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22/8/2007 14:27:09

Universidade do Sul de Santa Catarina

Outros exemplos de controle da populao sobre


os atos do Poder Pblico esto prescritos na Lei
Maior, em seu art. 29, inciso XII, sobre a cooperao
das associaes no planejamento municipal (no se
pode esquecer que a LRF recomenda o planejamento
da ao governamental), e no 3 do seu art. 31,
onde determinado que as contas dos Municpios
ficaro, durante 60 dias por ano, disposio dos
contribuintes para exame e apreciao, permitido o
questionamento de sua legitimidade.

A LRF ampliou o escopo desse dispositivo (art. ), mandando


que as contas do Executivo quem disponveis durante todo o
exerccio, nas instalaes do Poder Legislativo e nas do rgo tcnico responsvel pela sua elaborao, abrindo-se consulta pelos
cidados e instituies da sociedade.
Os meios de controle por parte da populao no se esgotam
nos exemplos acima. Qualquer cidado possui legitimidade para
propor ao popular contra ato da Administrao que traga leso
ao patrimnio pblico e moralidade administrativa. Esse instrumento de controle est prescrito no inciso LXXIII do art.
do Texto Constitucional e foi regulamentado pela Lei n ., de
//, como j abordado. Conra, agora, o conceito.

O que Ao Popular?

Para Hely Lopes Meirelles (, p. )


instrumento de defesa dos interesses da coletividade,
utilizvel por qualquer de seus membros. Por ela no se
amparam direitos individuais prprios, mas sim interesses
da comunidade. O benecirio direto e imediato desta
ao no o autor; o povo, titular do direito subjetivo
ao governo honesto.

Juntam-se ao popular o mandado de segurana, este visando


ao respeito a direito individual, e o mandado de segurana coletivo, utilizado em defesa de uma categoria, cada qual com suas
caractersticas, existem outras leis para se conferirem, a de n
./ e n ./, ambas sobre mandado de segurana.

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Gesto por Resultados

Esses recursos, de iniciativa de cidado ou de grupos de cidados,


contribuem para o controle da Administrao e so exemplos de
situaes em que o Poder Judicirio provocado a manifestar-se,
como explicado em pargrafos anteriores.
Embora no estejam mencionados na LRF, no resta dvida de
que podero ser utilizados para forar a sua correta aplicao ou
para impedir o mau uso dos recursos por parte da administrao
pblica.
Registre-se que o do art. da Lei Magna abriu a possibilidade de exerccio da scalizao, pelos cidados, dos atos cometidos pelo Poder Pblico ao prescrever que: . Qualquer
cidado, partido poltico, associao ou sindicato parte legtima
para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades
perante o Tribunal de Contas da Unio.
Sabendo-se que as normas desse artigo, como as de toda a seo
que versa sobre scalizao nanceira, aplicam-se aos Tribunais
de Contas dos Estados e dos Municpios, tem-se mais um instrumento de controle popular sobre as contas pblicas.

SEO 3

A evoluo histrica dos tipos de trabalho realizados


pela auditoria
H . anos antes de Cristo, Moiss regulava as funes da
justia e a arrecadao dos dzimos. Salomo, nascido no ano de
a. C., em um dos seus livros cannicos denominado Eclesiastes estabeleceu preceitos aos lhos de Israel, recomendandolhes: Onde negociares, verica e pesa, encontrando exato e aceito, tudo descreve.
A monarquia considerava patrimnio prprio o tesouro pblico e
a soberania do prncipe tinha fundamento divino. Nessa poca o
povo no participava da xao dos impostos e dos gastos pblicos, pois o monarca impunha os tributos que desejava e gastava
segundo seu poder discricionrio.
Na Inglaterra, no sculo XIII, em foi outorgada a Carta
Magna pelo Rei Joo Sem Terra que, pressionado pela nobreza,
incluiu naquele documento um artigo no qual constava: Nenhum tributo ou subsdio ser institudo no Reino, a menos que
Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

seja aprovado pelo Conselho do Reino. O Conselho do Reino


era uma espcie de parlamento nacional e estava composto pelos
bares e pelo clero, dele no fazendo parte os demais setores do
povo.
Com tal redao a nobreza no estava preocupada com as despesas do rei, mas com os tributos que este lhes impusera e, para
muitos autores, foi a partir da que se iniciou a luta pelo controle
parlamentar das nanas pblicas.
Ainda na Inglaterra, em , aps a Revoluo de e da
Declarao dos Direitos, cou estabelecido que: A partir desta
data nenhum homem ser compelido a fazer qualquer doao,
emprstimo ou caridade, ou a pagar imposto, sem consentimento
comum, atravs de Lei do Parlamento.
Na Frana, foi a partir de que a Constituio consagrou o
princpio de que nenhum imposto pode ser cobrado sem o consentimento da nao.
Em 1765, nos Estados Unidos, os colonos ficaram
revoltados com a determinao do Parlamento de
lanar impostos cobrados na Colnia Americana
para pagamento de despesas do Governo Ingls.
Aps a revoluo de 1774 foi firmada a Declarao
de Direitos, do Congresso da Filadlfia, na qual ficou
consagrado o princpio de excluso de todo o imposto
interno ou externo, que tivesse por finalidade levantar
uma contribuio dos sditos da Amrica sem o
consentimento do povo.
A partir de 1949, com o reconhecimento do controle
interno como base para o trabalho do auditor externo,
o Certificado passou a ser substitudo pelo Parecer do
Auditor, frmula adotada at hoje, havendo, porm,
mudanas sensveis nas normas de auditoria e por
conseqncia, nos termos do Parecer do Auditor.

Os auditores externos emitiram, atravs dos tempos, diversos


tipos de relatrios, comeando pelos Certicados de Auditoria,
baseados especialmente na auditoria dentro do conceito de reviso contbil.
As mudanas mais marcantes, entretanto, esto
nos conceitos e tipos de trabalho efetuados pelos
auditores externos.

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Gesto por Resultados

Nos tempos modernos, a partir da dcada de /, desenvolveuse a Auditoria de Regularidade ou de Conformidade, normalmente adotada pelos auditores internos, que do maior nfase
ao exame das demonstraes contbeis que, por sua vez,torna-se
cada vez mais uma rea reservada aos sistemas informatizados.
Partindo desta premissa, passou-se a liberar o auditor para execuo de auditorias operacionais, onde a nfase est menos no
exame das demonstraes contbeis, para partir para a vericao
dos resultados almejados.
Esta diviso de trabalho ocorreu tambm na rea pblica, cando
os Tribunais de Contas mais voltados ao processo de prestao de
contas, alicerado nos trabalhos de auditoria de regularidade, realizados pelos organismos de controle interno.
Evolumos para um conceito de Auditoria Operacional, ampliando-se o conceito de exame das peas contbeis para examinar tambm as estruturas organizacionais, o uso dos recursos
humanos, onde cou cada vez mais latente os conceitos de economicidade, ecincia, eccia, efetividade e equilbrio das contas
pblicas, os Es j estudados anteriormente na disciplina Gesto
por Resultados.
Desta forma, xa-se cada vez mais a amplitude do trabalho do
auditor externo: emitir um conceito sobre a gesto, organizao,
ambiente externo e no apenas sobre o balano e a prestao de
contas da entidade.
Agregando-se novos conceitos, atualmente procurase desenvolver uma nova modalidade de auditoria: a
Integral.

Esta nova modalidade de auditoria visa a ampliar o trabalho do


auditor, sem deixar de lado as peas contbeis e a prestao de
contas, para examinar alm da gesto da entidade, sua situao
patrimonial, econmica e nanceira e, ainda, busca a avaliao
dos resultados de cunho social, comparando-se os resultados a
outras organizaes que compe o ambiente externo.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Diante de um conceito de Auditoria de Gesto,


podemos citar como exemplo o processo de
treinamento que o Tribunal de Contas de Estado
de Santa Catarina est realizando em auditorias
operacionais ou de gesto, tendo gerado muitos
frutos.

Acesse o site
www.tce.sc.gov.br e os
resultados que este rgo
vem obtendo nas suas
auditorias.

O auditor emite seu parecer no apenas quanto a prestao de


contas, o balano anual, sobre o cumprimento de metas da LRF,
PPA, LDO e LOA. Ele avalia tambm o Estado e os Municpios
dentro de um cenrio macro-econmico nacional e internacional,
comparando com Estados e Municpios de tamanhos semelhantes, criando indicadores de qualidade, para avaliar os impactos
macro-econmicos sobre a sua economia, sobre suas receitas, sobre suas despesas, sobre sua capacidade de investimentos, etc.
O produto destes exames no se reete apenas num mero parecer.
Ao realizar os trabalhos, tomando por base os conceitos de Auditoria Operacional ou de Gesto e a Integral, o instrumento a ser
utilizado pelo Auditor Externo, dentro deste contexto, deve ser
um relatrio circunstanciado e prprio para cada caso, avaliandose os resultados sociais em que as medidas adotadas pelos rgos
Pblicos alcanaram e as anlises comparativas com outros Municpios, Estados e a prpria Unio.
interessante voc observar, portanto, que um novo cenrio de
auditoria est diante de ns.

SEO 4

Mudanas no servio pblico


A mudana est longe de ser simples, pois ela d aos servidores
mais poderes, mas tambm mais responsabilidade. Conforme
(ALLEN SCHICK, , p.), resumiu o seguinte:
Apesar de a idia de delegao, isto , mais liberdade e
mais obrigao de prestar contas, criar um meio de trabalho mais produtivo, bem verdade que ela tambm cria
um ambiente com muito estresse. Quando o controle era
centralizado, os gerentes seguiam as normas e tinham
pouca liberdade em sua execuo. Agora, eles devem fazer escolhas e o que eles fazem scalizao de perto. Os

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Gesto por Resultados

objetivos e as medidas de desempenho eram raramente


especicados antes e ningum podia assim ser considerado responsvel pelos resultados. Os salrios eram xados por normas gerais para o servio pblico. Agora, os
gerentes devem decidir quanto gastam com pessoal, com
funcionamento e com transferncia. No passado, os empregos privados no atraam os funcionrios. No passado,
os gerentes no eram submetidos presso dos usurios,
agora, as entrevistas regulares sobre satisfao obriga-os
a levarem em conta a opinio deles. Muitos gerentes tm
um trabalho mais longo, mais difcil, mais con itante.

A transformao do servio pblico ser mais radical do que jamais se viu. Da mesma maneira que as formas de emprego se diversicam, tambm o servio pblico ir se diversicar.
As novas competncias exigidas do funcionrio sero mltiplas,
como podemos ver:
O funcionrio mvel: o trabalho solitrio, no escritrio,
atrs de um computador dever desaparecer como modelo
dominante de trabalho;
O funcionrio que domina as redes: os funcionrios
devero dispor de redes slidas e confiveis que lhes
tragam informaes e anlises de maneira contnua e
no episdica. Essas redes devero agrupar especialistas
prticos e outros funcionrios;
O funcionrio ouvidor: os funcionrios devero ter a
capacidade de sair em campo e obter informaes de
primeira mo, eles sero mveis, na escuta;
O funcionrio conhecedor dos mercados: os funcionrios
devero conhecer os mercados nas suas reas de
competncia, saber quem so os principais participantes,
quais so seus interesses, suas estratgias;
O funcionrio que sabe negociar contratos: os
funcionrios devem saber gerenciar contratos, ter
competncia jurdica e financeira;
Os funcionrios que sabe ter adversrios ou parceiros
mais qualificados: os funcionrios devem saber negociar
melhor, pois sero confrontados a uma multiplicidade
crescente de interesses e a uma sociedade civil mais
qualificada;
O funcionrio multicultural: os funcionrios devero
tambm compreender as diferenas de cultura e de lgica,
pois todos tero foras e fraquezas de natureza diferente.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para encerrar, ou melhor, para comear as mudanas propostas


neste estudo, devemos nos preocupar no s com os instrumentos
contbil-gerenciais e legais que permitem a mensurao econmica do valor criado na gesto pblica, mas tambm superao das
incompatibilidades de escalas e unidades diversas de medida na
informao subjacente avaliao da eccia governamental, geralmente ainda restrita, na considerao dos benefcios que a avaliao dos ndices fsicos, qualitativos e sociais podem fornecer.
Considera-se que o custo de oportunidade no apenas como
expresso monetria dos custos nanceiros, mas tambm dos
benefcios da gesto pblica, em identicar e mensurar o valor
agregado sociedade pela gesto pblica do seu resultado legal,
nanceiro, econmico e social.
Este resultado constitui a mais abrangente expresso e medida
da eccia da moderna gesto pblica por objetivos e resultados,
prpria do modelo de governo empreendedor.

Sntese
Nesta unidade voc estudou que a responsabilidade e o dever de
prestar contas ao cidado se d por meio do controle legislativo,
poltico, nanceiro, judicial e popular, atravs de uma sociedade
atuante. Estudou a evoluo histrica dos meios de controle e
compartilhou a angstia da sociedade que clama por mudanas
no servio pblico. Entretanto, essa mudana uma via de
mo dupla, isto , mais liberdade e mais obrigao de prestar
contas, tanto por parte dos rgos governamentais como na coresponsabilizao do cidado.
Para voc ter certeza se alcanou os objetivos propostos, antes
de prosseguir leia novamente o incio da unidade e verique se
os objetivos de aprendizagem foram alcanados. Caso persista
a dvida, releia o texto novamente, ou use a bibliograa bsica
ofertada abaixo, para completar o entendimento do texto.

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Gesto por Resultados

Saiba mais
Visite os sites de Tribunais de Contas da Unio (www.tcu.gov.br) e do seu
Estado (www.tce.sc.gov.br); (www.mp.sc.gov.br) e conhea como funciona
a esta estrutura de combate a corrupo.
Tambm visite o site www.portaldatransparencia.gov.br para se informar
sobre o que o governo federal est fazendo para dar mais transparncia s
suas aes.

Atividades de avaliao a distncia


Leia com ateno e responda as seguintes perguntas:

1 A presso da sociedade para que haja responsabilidade e maior


efetividade nas contas pblicas est crescendo em funo de que?

2 O controle da gesto pblica, no Brasil, pode ser dividido de que


forma? Explique cada uma delas

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

4 Faa uma sntese da evoluo histrica dos tipos de trabalho realizados


pela auditoria ?

5 De que forma a sociedade brasileira pode exercer um controle mais


efetivo?

6 As mudanas no servio pblico exigem novas competncias. Explique


cada uma delas.

7 De que forma a sociedade brasileira pode exercer um controle mais


efetivo?

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Gesto por Resultados

8 Qualquer pessoa pode ter acesso s demonstraes da prestao de


contas, seja qual for entidade pblica e se encontrar irregularidades
pode denunci-las?

9 Qual a misso do Ministrio Pblico frente aos anseios de mudana da


sociedade?

10 A parceria pressuposto da sustentabilidade poltica e social? Por


que?

Unidade 6

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Para concluir o estudo

As mltiplas e contnuas interaes governo entidades governamentais sociedade, inerentes ao processo dinmico de gesto
pblica, reetem diferenas de percepo do valor criado entre os
agentes pblicos e privados. O esforo contnuo de superao dessas
diferenas instaura o dilogo poltico e faz desenvolver o processo
gerencial pblico, incrementando a eccia da gesto democrtica
empreendedora. Assegura-se, desse modo, a avaliao e a legitimao contnua das polticas de gesto pblica, em continuidade ao
processo peridico eleitoral.
Procurou-se realizar um estudo das transformaes dos Servios
Pblicos e o seu direcionamento para os resultados voltados, principalmente, para o benefcio do cidado.
Na busca pela compreenso de que os oramentos estratgicos devem estar voltados para o bem coletivo, analisou-se os conceitos de
Estado, Governo e Sociedade, a Cincia Poltica, suas aplicaes,
identicando as formas de Governo, as de Estado e as suas funes
bsicas, que permitem uma melhor inteirao da prestao dos servios ofertados pela Administrao Pblica e o prprio exerccio da
cidadania.
A cidadania deve ser usada como estratgia de transformao, ou
seja, questionarmos e participarmos de audincias pblicas, instigarmos o inconformismo deliberado e a impacincia metdica,
provocando um mal estar intectual1, no nos conformando com a
situao atual da administrao pblica, que possui um alto custo de
manuteno, necessitando imprimir uma carga tributria que est
no seu limite.

Frase utilizada pelo autor Davi Solonca, quando da orientao do curso de treinamento dos Auditores
Fiscais do Controle Externo em Auditorias Operacionais/Gesto do Tribunal de Contas de SC.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A nossa luta deve ser na direo de combater as mazelas pblicas,


comeando por ns mesmos. O uso de ndices ou indicadores de
qualidade pode contribuir e muito para melhor denio dos resultados no servio pblico, ou seja, mensurar o desempenho no
servio pblico no algo to distante, por isso devemos entender que o processo de Gesto por Resultados passa pela mudana
cultural, ideologias voltadas para a plena cidadania, centrada na
necessidade de enfrentar profundas alteraes sociais, econmicas
e tecnolgicas.
Para isso acontecer devemos nos questionar at que ponto a mensurao econmica dos resultados da Gesto Pblica traz benefcio para a sociedade?
A avaliao da performace da ecincia, eccia, efetividade,
economicidade e equilbrio, que so ferramentas organizacionais
na avaliao dos paradigmas do servio pblico, devem alinhar o
posicionamento estratgico das organizaes pblicas.
Existem boas razes (desculpas) para no gerenciarmos o servio pblico, mas em compensao existem outras tantas razes
que superam as expectativas negativas. Devemos, antes de qualquer coisa identicar os estilos de liderana que foram resumimos
em 4 CS, ou seja, Coragem, Coerncia, Clareza e Considerao.
Ao obter, mediante o custo de oportunidade, a expresso monetria no apenas dos custos, mas tambm dos benefcios da gesto
pblica, o modelo proposto nesta disciplina, procurou identicar
e mensurar o valor agregado sociedade pela gesto pblica, ou
seja, o seu resultado econmico, poltico e social. Este constitui
a mais abrangente expresso e medida da eccia da moderna
gesto pblica por objetivos e resultados, prpria do modelo de
governo empreendedor.
A mensurao econmica se insere no prprio processo de gesto
pblica, desde a simulao e planejamento das polticas desenvolvidas pelo dilogo dos mandatrios e partidos com os diversos
grupos da sociedade e incorporadas em instrumentos institucionais e gerenciais, particularmente nos Contratos de Gesto at
s diversas etapas de execuo e controle que asseguram, mediante avaliaes contnuas pelos usurios, a eccia da gesto pblica
no atendimento aos seus interesses e demandas.

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Gesto por Resultados

O fato de o governo empreendedor ser de emergncia recente,


ainda que j amplamente reconhecida, torna a elaborao dos
instrumentos dessa nova postura de gesto pblica um processo
de investigao cientca e de experincia e aprendizagem cvica
e gerencial pblica, do qual se esperam novas pesquisas e desenvolvimentos.

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Sobre o professor conteudista

Davi Solonca
Nasceu em So Paulo SP. concursado do Tribunal de Contas de
Santa Catarina desde 1984. Bacharelou-se em Administrao de
Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina em 1987.
Defendeu sua dissertao de Mestrado em 1994, com o ttulo Valores e crenas dos dirigentes patrimoniais e prossionais que inuenciam a prossionalizao de empresas familiares. Iniciou suas
atividades prossionais aos 13 anos, como auxiliar de fotograa, fotocopiadora e autenticador de documentos. Foi menor aprendiz do
Banco do Brasil e estagirio da Cmara Municipal de Florianpolis.
Exerceu cheas do Controle Externo no Tribunal de Contas. Fez
parte da Comisso que analisou a Prestao de Contas do Governo
do Estado por mais de 10 anos (1992 a 2004); Comisso que analisou as Letras Financeiras do Tesouro do Estado de SC; Auditoria
da Dvida Pblica de 1992 a 2002; Realizou diversas auditorias externas nos rgos pblicos como Secretaria de Estado da Fazenda,
Procuradoria Geral do Estado, Secretaria de Estado da Administrao referente ao controle e cobrana da Dvida Ativa do Estado;
Auditorias de Gesto; Auditoria no oramento pblico estadual,
nanas pblicas, LRF. Auditoria dos Convnios efetuados pelo Estado com Prefeituras Municipais; Analisou a antecipao de recursos atravs das Subvenes e Auxlios a Entidades Civis e rgos
Estaduais. Atualmente assessor de Conselheiro. Professor da Unisul desde 1998, do curso de Cincia da Computao e de Sistemas
de Informao, ministra as disciplinas de Auditoria de Sistemas e
Administrao e Sistemas, respectivamente; na Ps-graduao curso
de Especializao de Auditoria Governamental e Responsabilidade
Fiscal e nas Faculdades Energia: Finanas Pblicas e Oramento
Pblico.

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Respostas e comentrios das


atividades de auto-avaliao
UNIDADE 1
RESPOSTAS:

1) Na losoa poltica so compreendidos trs tipos de investigao:


a) da melhor forma de governo;
b) do fundamento do Estado, ou do poder poltico, com a
conseqente justificao da obrigao poltica;
c) da essncia da categoria do poltico, com a prevalente
disputa sobre a distino entre tica e poltica.

Por cincia poltica entende-se hoje uma investigao no campo


da vida poltica capaz de satisfazer a essas trs condies: a) o
princpio de vericao ou de falsicao como critrio da aceitabilidade dos seus resultados; b) o uso de tcnicas da razo que
permitam dar uma explicao causal em sentido forte ou mesmo
em sentido fraco do fenmeno investigao; c) a absteno ou
abstinncia de juzos de valor.
2) As teorias fundamentais do poder podem ser compreendidas
da seguinte forma: a) substancialista, o poder concebido como
uma coisa que se possui e se usa como um outro bem qualquer;
b) subjetivista, o poder entende no a coisa que serve para alcanar o objetivo, mas a capacidade do sujeito de obter certos efeitos,
de onde se diz que o fogo tem o poder de fundir os metais, do

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Universidade do Sul de Santa Catarina

mesmo modo que o soberano tem o poder de fazer as leis e, de


inuir sobre a conduta de seus sditos; e c) a relacional, que a
interpretao mais aceita no discurso poltico contemporneo, o
qual se deve entender uma relao entre dois sujeitos, dos quais
o primeiro obtm do segundo um comportamento que, em caso
contrrio, no ocorreria.
3) Por longa tradio, o Estado denido como o portador de
poder e a anlise do Estado se resolve quase totalmente no estudo dos diversos poderes que competem ao soberano. A teoria do
Estado apia-se na teoria dos trs poderes (legislativo, executivo
e judicirio) e das relaes entre eles.
J o processo poltico denido como a formao, a distribuio e o exerccio do poder. Se a teoria do Estado pode ser considerada como uma parte da teoria poltica, a teoria poltica pode
ser por sua vez considerada como uma parte e da teoria do poder.
A doutrina clssica do Estado sempre se ocupou tambm do problema dos limites do poder, problema que geralmente apresentado como problema de relaes entre direito e poder.
4) A poltica de Aristteles, em particular aos livros III e IV, a
extraordinria fortuna da classicao das constituies com base
no nmero dos governantes, em monarquia ou governo de um,
aristocracia ou governo de poucos e a democracia ou governo
de muitos. Em O Prncipe, Maquiavel as reduz a duas, monarquia e repblica, compreendendo no gnero das repblicas tanto
as aristocrticas quanto as democrticas. Montesquieu retorna a
uma tricotomia, diversa, porm da aristotlica: monarquia, repblica e despotismo.
5) A tipologia mais corrente e mais acreditada junto aos historiadores das instituies a que prope a seguinte seqncia: o Estado Feudal, o Estado Estamental, o Estado Absoluto e o Estado
Representativo.
6) (2) Planejamento e Oramento; (1) Justia; (2) Recursos Humanos; (1) Sade-Saneamento; (2) Controle Interno Integrado;
(2) Material e Patrimnio; (1)Defesa Nacional; (2) Documentao; (2)Servios Gerais; (1) Segurana pblica.
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Gesto por Resultados

7) a) (F); b) (V); c) (V); d) (F); e) (V)


8) c
9) 1( 6 ); 2( 12 ); 3( 10 ); 4( 13 ); 5( 13 ); 6( 14 ); 7( 4 ); 8( 6
); 9( 1 ); 10( 1 ); 11 (1); 12( 7 ); 13( 9 ); 14( 6 ); 15( 3 ); 16(
11 ); 17( 8 ); 18( 5 ); 19( 5 ); 20( 2 ); 21(14); 22( 2 ); 23( 2 );
24( 3 ); 25( 6 ); 26( 15 ); 27( 9 ); 28( 15 ); 29( 15 ); 30( 6 ); 31( 3
); 32( 9 ); 33( 6 ); 34( 3 ); 35( 3 ); 36( 9 ); 37( 9 ); e 38( 15 )

UNIDADE 2
1) Desde o descobrimento do Brasil pelos portugueses persiste uma explorao das nossas riquezas e em todo o decorrer da
histria nenhuma punio aos exploradores. Assim como a total
impunidade aos senhores de engenho e coronis em relao
aos atos ilcitos cometidos. Estes fatores acabaram inuenciando
a cultura do brasileiro em aceitar e cometer atos de corrupo.
O problema quando se comete algo por necessidade, a que a
coisa pega. A vem a grande questo que o carter, ser honesto
hoje em dia uma qualidade que no algo intrnseco ao poltico, mas algo a ser destacado para ganhar a eleio. Vende-se a
idia de que honestidade no condio bsica para algum exercer um cargo pblico - ou qualquer cargo - mas uma qualidade.
O grande problema que o brasileiro est sempre querendo levar
vantagem, cobra para no denunciar, se satisfaz com algum favor
poltico, se ganhar algo extra ento ca de bico calado e com
isso vai aumentando cada vez mais a corrupo.
O corrupto no tem escrpulos morais nem respeito aos direitos
alheios. Tudo vale para realizar atos ilcitos, at o momento em
que se rompe o equilbrio interior e comea inexoravelmente a
destruio e runa moral.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Na medida em que a quase totalidade dos atos tidos como


corrupo pelo senso comum corresponde a um crime (fato tpico previsto na legislao penal), de se esperar que, a cada ato
de corrupo detectado correspondesse a um processo criminal,
principalmente considerando a maioria dos casos em que haja a
participao ativa, dolosa ou, no mnimo, culposa do agente pblico.
3) A corrupo no Brasil algo detestvel. No se pode dizer
que esta corrupo se acentua somente pela falta de auditores nas
redes pblicas e privadas, mas sim pela falta de educao dos cidados. Ningum nasce ladro e ningum se inicia no mal cometendo logo um crime espetacular.
4) Alm da crise tica, vive-se uma crise de bandeiras. Os partidos falam a mesma linguagem, lanam, em essncia, as mesmas
propostas, prometem mais gastos na rea social, melhorando educao, sade, emprego. Todas aceitam, em maior ou menor grau,
as regras da economia de mercado, as privatizaes j um fato
consumado, propostas inovadoras saram da pauta.
Da que a luta contra a ladroagem tornou-se o pio dos polticos,
na busca de uma diferenciao.

UNIDADE 3
1) A, C, B e D
2) C, D, A, B, E, H, G, F, L
3) V; F; V; F; V; F - somatrio = 21
4) Cada vez mais os analistas de contas pblicas devem consolidar seus conhecimentos, em sistemas de informao, voltados
s ferramentas utilizadas por analistas de administrao, dando
suporte para uma anlise administrativa integrada informtica e
vice-versa.

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Gesto por Resultados

5) As quatro razes mais freqentemente colocadas pelos gerentes do servio pblico, para concluir que o gerenciamento no
lhes concerne, so as seguintes:
) bom para o privado, mas inadequado para o pblico.
) somente uma moda, logo passar.
) Nova vestimenta para uma prtica antiga.
) manipulao.

6) As razes que nos parecem determinantes:


) O servio pblico continua mais indispensvel do que
nunca.
) O servio pblico deve novamente provar sua eficcia e
eficincia.
) Para atingir isso, o servio pblico precisa, antes de tudo,
de quadros gerenciais que conduzam mudana necessria.
) O servio pblico deve conduzir a mudana por si mesmo.

7) O gerenciamento responsabilizante se caracteriza por quatro


linhas de pensamento:
. consultas s pessoas que iro pr em prtica uma deciso
antes de tom-la: o tempo aparentemente perdido para
tomar esta deciso ser largamente recuperado no momento
de sua aplicao, graas a uma melhor adeso daqueles que
tm a tarefa de aplic-la;
. responsabilizar sobre o alcance e dos objetivos/resultados e
no sobre as tarefas a realizar;
. delegar as decises operacionais para o lugar onde as
pessoas so mais competentes, incitar a tomada de
iniciativas no respeito aos princpios e s orientaes
definidas a priori, e impor um sistema de relatrios
permanente, sobretudo para tudo aquilo que tem um
carter a-normal;
. favorecer as liberaes de fluxos, tanto verticais, para tudo
que concerne informao, quanto horizontais, para reger
as coordenaes das aes.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

8) Apoiar a cultura de uma organizao para faz-la evoluir.


Na realidade so as transformaes concretas que provocaro
uma mudana progressiva dos valores. Apesar da grande diversidade de organizaes que constituem o servio pblico e da especicidade da cultura de cada uma delas, um certo nmero de traos comuns ao conjunto do servio pblico pode ser observado.
9) Alm do estilo prprio de cada grande patro ou gerente eciente, com uma leitura transversal, faz que aparea o que chamaremos a regra dos quatros C. Quais sejam: Coerncia; Coragem; Clareza; e Considerao.

UNIDADE 4
1) A gesto dos administradores deve redundar na melhoria dos
servios aos cidados, ou a conduo na escolha de melhores
polticas pblicas. Com certeza, o oramento deve se direcionar
ao atendimento da poltica de governo, para cumprir seu papel
estratgico, tendo em vista que a permanncia das estratgias dos
dirigentes da administrao tende a se reduzir por motivaes
polticas ou porque processos de mudana exigem continuidade e
obstinao durante muitos anos.
2) No h ao de modernizao sem um controle da sua cpula.
Durante muito tempo, o controle pde ser o trunfo de diretores
de administraes estveis. Hoje, o caso outro e pouco provvel que a modernizao seja possvel se os dirigentes no investirem nela ou pelo menos a apoiarem.
O ponto mais delicado atualmente est em que a modernizao
julgada como uma questo interna, isto , de gesto de administraes, sem que aparea a relao com a melhoria do servio aos
cidados, ou de melhores polticas pblicas.
Na realidade a empresa pode modernizar seus processos, mas
somente se souber exatamente quais so as necessidades e aspiraes sociais de seus consumidores.

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Gesto por Resultados

3) O que fazer deveria resultar de escolhas de prioridades governamentais e o como fazer, de avaliaes das formas mais
competentes de pr em prtica uma poltica pblica. A diculdade do que fazer que a tendncia mais espontnea de qualquer
oramento somar todas as demandas dos rgos Governamentais e depois decidir quais so viveis; em vez de fazer o contrrio,
que de reunir os dirigentes para decidir o que prioritrio, da
forma com que cada rgo contribui para o que prioritrio e o
que deve ser objeto de um nanciamento residual.
4) As escolhas estratgicas dependero de decises polticas, econmicas, de viso da sociedade, e no resultaro provavelmente
de indicadores de desempenho. Um dirigente que constate que
seu sistema escolar est obsoleto e deciente cortar os crditos s escolas? O Dirigente s o far, eventualmente, se uma
avaliao dos resultados lhe demonstrar, por exemplo, que um
prolongamento da vida escolar no melhorar as possibilidades
dos alunos. Mas ele no tomar esta deciso, baseado em puras
estatsticas.
5) (3); (4); (1); (2); (7); (5); (6)
6) (5); (4); (2); (3); (1); (6)

UNIDADE 5
1) A empresa controlada que rmar contrato de gesto em que
se estabeleam objetivos e metas de desempenho, na forma da lei,
dispor de autonomia gerencial, oramentria e nanceira.
2) ( 6 ) ( 5 ) ( 7 ) ( 1 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 4 )
3) a ( F ); b ( V ); c ( F ); d ( F ); e ( V )
4) (V); (F); (V); (F); (V)

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Universidade do Sul de Santa Catarina

5)
a) Naes bens ou servios equilbrio
b) Recursos
c) Plano programas
d)PBLICA CUSTOS
e)DESEMPENHO METAS

6) (V); (F); (V); (F); (V)

UNIDADE 6
1) Poder poltico: H uma preocupao dos governos em ver seus
objetivos efetivamente realizados. O resultado a obrigao organizada de prestar contas.
Servidores pblicos. A crise de legitimidade do Estado favorece a
transparncia: as administraes preferem prestar contas a se verem constantemente atacadas.
Oramento. Os mecanismos oramentrios recaem, cada vez
mais amide, sobre as comparaes de desempenho e de resultado.
2)
- Controle legislativo, que divide-se em dois modos: poltico e
nanceiro.
- Controle Judicial
O controle exercido pelo Poder Judicirio constitui um dos fundamentos do Estado de Direito. Em face do princpio da separao dos Poderes, coube a esse Poder a funo de julgar excepcionalmente, o Legislativo tambm julga (por exemplo, o Chefe
do Poder Executivo), porm somente nos casos expressos na
Constituio.

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Gesto por Resultados

Como regra geral, o Judicirio julga os atos da Administrao sob


os aspectos da legalidade e, por fora do que dispem os arts. 5 e
37 da Constituio da Repblica, sob a gide da moralidade, conforme vem entendendo a doutrina mais abalizada.
O controle judicial distingue-se do controle legislativo, entre outras razes, porque o primeiro somente ocorre quando o Poder
Judicirio provocado, ao passo que o controle legislativo se d,
por iniciativa do prprio Poder Legislativo.
A LRF dispe que as infraes aos dispositivos nela contidos
sero punidas segundo diversos diplomas legais, entre eles o Cdigo Penal, o Decreto-lei n 201/1967 e, principalmente, a Lei n
10.028/2000.
- Controle Popular
4 Faa uma sntese da evoluo histrica dos tipos de trabalho
realizados pela auditoria?
poca Bblica
Moiss, h 1300 anos antes de Cristo regulava as funes da justia e a arrecadao dos dzimos.
Salomo, nascido no ano de 1032 a. C., em um dos seus livros cannicos denominado Eclesiastes estabeleceu preceitos aos lhos
de Israel, recomendando-lhes: Onde negociares, verica e pesa,
encontrando exato e aceito, tudo descreve.
Governos antigos
Na Inglaterra, no sculo XIII, em 1215 foi outorgada a Carta
Magna pelo Rei Joo Sem Terra que, pressionado pela nobreza,
incluiu naquele documento um artigo no qual constava: Nenhum tributo ou subsdio ser institudo no Reino, a menos que
seja aprovado pelo Conselho do Reino. O Conselho do Reino
era uma espcie de parlamento nacional e estava composto pelos
bares e pelo clero, dele no fazendo parte os demais setores do
povo.
Ainda na Inglaterra, em 1689, aps a Revoluo de 1688 e da
Declarao dos Direitos, cou estabelecido que: A partir desta
data nenhum homem ser compelido a fazer qualquer doao,
emprstimo ou caridade, ou a pagar imposto, sem consentimento
comum, atravs de Lei do Parlamento.
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Universidade do Sul de Santa Catarina

Na Frana, foi a partir de 1789 que a Constituio consagrou o


princpio de que nenhum imposto pode ser cobrado sem o consentimento da nao.
Em 1765, nos Estados Unidos, os colonos caram revoltados
com a determinao do Parlamento de lanar impostos cobrados
na Colnia Americana para pagamento de despesas do governo
ingls.
Aps a revoluo de 1774 foi rmada a Declarao de Direitos,
do Congresso da Filadla, na qual cou consagrado o princpio
de excluso de todo o imposto interno ou externo, que tivesse por
nalidade levantar uma contribuio dos sditos da Amrica sem
o consentimento do povo.
5) Devemos considerar que algumas etapas que devem ser percorridas:
1 Etapa: Vericar se a estrutura das contas pblicas deve permanecer como est ou se deve ser modicada? Aqui inclui-se os
princpios contbeis adotados para a elaborao dos balanos das
entidades pblicas.
2 Etapa: Examinar a forma de divulgao das contas pblicas,
hoje limitadas s publicaes nos Dirios Ociais e publicaes na internet, de leitura restrita e longe de se atingir a grande
maioria da populao.
3 Etapa: Na terceira etapa devemos considerar o desempenho
dos governantes e se as medidas adotadas realmente atendem s
necessidades sociais, mostrando sociedade que as contas de um
governante so abertas a sua participao, compreensveis e com a
linguagem acessvel a grande parte da populao.
Enm, que todos tenham acesso s informaes e o mais importante, que a sociedade esteja acompanhando e participando deste
processo concomitantemente.
6) As mudanas no servio pblico exigem novas competncias.
Explique pelo menos trs.
O funcionrio mvel: o trabalho solitrio, no escritrio,
atrs de um computador dever desaparecer como modelo
dominante de trabalho;

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Gesto por Resultados

O funcionrio que domina as redes: os funcionrios


devero dispor de redes slidas e confiveis que lhes
tragam informaes e anlises de maneira contnua e
no episdica. Essas redes devero agrupar especialistas
prticos e outros funcionrios;
O funcionrio ouvidor: os funcionrios devero ter a
capacidade de sair em campo e obter informaes de
primeira mo, eles sero mveis, na escuta;
O funcionrio conhecedor dos mercados;
O funcionrio que sabe negociar contratos;
Os funcionrios que sabe ter adversrios ou parceiros mais
qualificados;
O funcionrio multicultural.

7) Devemos, certamente, buscar formas de divulgao mais


democrticas. Se os governos gastam fbulas de dinheiro em
publicaes sobre realizaes de obras ou aes de governo que
visam mostrar seu desempenho, porque no sensibiliz-los a gastar tambm em publicaes sobre as contas pblicas, de forma
mais clara e acessvel para a grande maioria da populao e no
somente para contadores, economistas e administradores entenderem?
O simples fato das contas pblicas serem examinadas por auditores e sobre elas emitirem um parecer no vai provocar uma
mudana de entendimento da populao sobre as contas pblicas.
Por isso, devemos avaliar e ponderar os impactos que ensejam
maior interface com o usurio/cidado.8 Qualquer pessoa pode
ter acesso s demonstraes da prestao de contas, seja qual for
entidade pblica e se encontrar irregularidades pode denuncilas?
9) Dentre as muitas atribuies dirigidas ao Ministrio Pblico,
aps a Constituio de 1988, a LRF possui um dispositivo, o
3 do art. 12, que determina ao Executivo colocar disposio do
Ministrio Pblico at 30 dias antes do prazo de encaminhamento as propostas oramentrias ao Poder Legislativo, os estudos e
as estimativas de receitas.
A vericao da poltica e da operacionalidade da gesto scal
feita de forma permanente, atravs do Conselho de Gesto Fiscal,
constitudo por representantes de todos os Poderes e esferas de
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Universidade do Sul de Santa Catarina

Governo, do Ministrio Pblico e de entidades tcnicas representativas da sociedade.


10) O mundo no uma coleo de objetos isolados, mas uma
rede de fenmenos fundamentalmente interconetados e interdependentes. O homem apenas um o particular na teia da vida.
(Fritjof Capra, doutor em Fsica pela Universidade de Viena,
vendo o mundo sob a tica da Ecologia Profunda). Reconhecer
que estamos todos na mesma nave terra e que juntos podemos
fazer algo melhor para a sociedade.
Operacionamente , os TCs auditam e apreciam contas; O MP
aciona civil e penalmente, no porque isso seja m si mesmo
mas mero caminho para alcanar os ns Estado, CF art. 3.

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