8 Formulacin e implementacin de una estrategia de Integracin
Esta estrategia busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. Y la podemos aplicar cuando: o Cuando los distribuidores son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. o Cuando no hay muchos distribuidores para el sector, entonces una integracin con el distribuidor da una ventaja competitiva a las empresas. o Cuando se compite en una industria que esta creciendo o se espera que crezca una integracin con el distribuidor permite asegurarse mejor una forma de distribucin a la cual se le tiene pleno control o Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos. o Cuando los distribuidores tienen elevados mrgenes de utilidad, esto puede sugerir que una organizacin pueda distribuir sus propios productos y ponerles precios mas competitivos cuando se integra con el distribuidor. La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal se conocen a menudo como estrategias de integracin vertical, las estrategias de integracin vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores. o Integracin hacia delante: Implica la obtencin de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una direccin opuesta en la integracin, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando: a. Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. b. Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. c. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.
d. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios
para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos. e. Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin hacia adelante. f. Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante. o Integracin hacia atrs: Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organizacin mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integracin vertical hacia atrs seran las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricacin de los productos que vende. o Integracin horizontal: Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la seleccin de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definicin es la bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores. 4.9 Formulacin e implementacin de una estrategia Ofensiva Las estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseadas para obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen, etc. Existen cuatro principios fundamentales: 1. Estimar la fortaleza del enemigo objetivo. Considerar el apoyo que puede obtener de sus aliados. Elegir un slo objetivo cada vez. 2. Identificar una debilidad en la posicin del objetivo y atacarla. Considerar cunto tiempo le llevar alinear de nuevo sus recursos para reforzar este punto. 3. Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. El atacante tiene la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo punto. 4. Lanzar el ataque rpidamente. El elemento sorpresa vale ms que muchos ataques reforzados. Tipos de estrategias ofensivas Los principales tipos de estrategias de guerra ofensiva son: Ataque frontal: Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilizacin de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta direccin.
Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de
nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su lnea ms dbil. Esta estrategia es apropiada cuando: o El mercado es ms bien homogneo o El conocimiento de marca es pequeo o La fidelidad del consumidor es pequea o Los productos apenas estn diferenciados o El competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados o El atacante tiene recursos relativamente potentes Estrategia envolvente: Se trata de una estrategia ms amplia pero ms sutil. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada producto tratar de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los productos del competidor. Sise hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una confrontacin a gran escala. La estrategia envolvente es apropiada cuando: o El mercado est poco segmentado o Algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes o El atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos o El atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la vez o El atacante tiene una estructura organizacional descentralizada Estrategia del salto de la rana: Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologas, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que re escribe las reglas del juego. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo. Ataque por el flanco: Esta estrategia es diseada para presionar por el flanco del enemigo cuando est menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido.
4.10Formulacin e implementacin de una estrategia Defensiva
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compaa. Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa: o Ampliar lneas de productos de las compaas para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podran tomar los retadores.
o Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la competencia.
o Mantener precios bajos en dichos modelos. o Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. o Capacitacin barata o libre de costo. o Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. o Reducir los tiempos de entrega. o Aumentar las coberturas de garantas. o Patentar tecnologas alternativas. o Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. o Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. o Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales. Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, si no que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil. Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores. Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envo de seales de contra-defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores por medio de: o Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del mercado. o Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda. o Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas. o Comprometer pblicamente a la compaa con una poltica de igualar los precios o trminos ofrecidos por los competidores. o Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles para aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro.