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Universidade Federal de So Carlos

Departamento de Engenharia de Produo


Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade

Relatrio Final de Projeto de Pesquisa

Modelo de Referncia para Gesto do Processo de


Desenvolvimento de Produto: Aplicaes na Indstria Brasileira de
Autopeas
Coordenador: Prof. Dr. Jos Carlos de Toledo

Perodo: 01.06. 99 - 30.06.2002

Projeto de pesquisa desenvolvido com o apoio da


FAPESP - Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo

So Carlos/SP
Junho/2002

Equipe

EQUIPE

Jos Carlos de Toledo (DEP/UFSCar)


Coordenador

Drio Henrique Alliprandini (DEP/UFSCar)


Fernanda Menezes Ferrari (PPGEP/UFSCar)
Manoel Fernando Martins (DEP/UFSCar)
Roberto Antonio Martins (Professor DEP/UFSCar)
Srgio Luis da Silva (DCI/UFSCar)

Nota:
Tambm colaboraram no desenvolvimento do projeto Celso Souza Junior (PPGEP/UFSCar),
Mariana Maciel da Silva (PPGEP/UFSCar) e Gilberto Bernasconi (PPGEP/UFSCar)

UFSCar Universidade Federal de So Carlos


DEP Departamento de Engenharia de Produo
DCI Departamento de Cincia da Informao
PPGEP Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo

Apresentao

APRESENTAO
O presente relatrio se refere s atividades de pesquisa do Projeto Modelo de
Referncia para Gesto do Processo de Desenvolvimento de Produto : Aplicaes na
Indstria Brasileira de Autopeas, referente ao perodo de 01.06.1999 a 30.06.2002. Esse
projeto foi enviado FAPESP como um Projeto Temtico, solicitando recursos para um plano
de trabalho de trs anos, mas foi aprovado como Auxlio Pesquisa, por um perodo de dois
anos. Com a prorrogao do prazo final, por uma ano a mais, autorizada pela FAPESP, foi
possvel a concluso das atividades do projeto em maio de 2002.
De modo geral o projeto foi estruturado em trs grandes etapas: (1) reviso
bibliogrfica e preparao da pesquisa de campo, (2) realizao da pesquisa de campo e
compilao e anlise dos dados, e (3) elaborao do modelo de referncia, validao,
simulao e difuso dos resultados. A terceira etapa ampla e complexa, durante o Projeto foi
realizado o mximo possvel, chegando-se a uma primeira verso do modelo de referncia e
do modelo de simulao.Essas atividades, pela sua prpria natureza, tendem a ser construdas
num horizonte de mdio prazo.
Em relao pesquisa de campo encontrou-se uma certa dificuldade de se conseguir
alguns dados junto s empresas, entretanto com o esforo realizado no sentido de
convencimento das empresas, foi possvel ter a pesquisa de campo concluda, ainda que no
tenha sido possvel conseguir informaes para estudo de casos em algumas empresas (GMRS, Honda, Toyota e Mercedes Benz-Juiz de Fora). Quanto pesquisa de campo survey, dos
140 questionrios enviados obteve-se resposta de 23 empresas. Algumas outras empresas
chegaram a preencher o questionrio, mas a alta administrao vetou a sua devoluo,
alegando que conteria algumas informaes consideradas estratgicas para a empresa. Devese registrar que de modo geral as empresas so um pouco refratrias para passarem e
discutirem informaes referentes a desenvolvimento de produto.
Este Relatrio est estruturado em 11 captulos. O captulo 1 contm a Introduo. O
captulo 2 contm a conceituao do processo de desenvolvimento de produto. Os captulos 3
e 4 abordam a questo da gesto do processo de desenvolvimento de produto .O captulo 5
traz, a partir da reviso bibliogrfica, uma caracterizao econmica e tecnolgica da

Apresentao

indstria de autopeas e das tendncias de seu desenvolvimento de produto. O captulo 6


apresenta um panorama da metodologia e dos instrumentos de pesquisa para a pesquisa de
campo. O captulo 7 apresenta a pesquisa de campo survey. O captulo 8 apresenta os estudos
de caso. O captulo 9 apresenta o modelo de referncia proposto da gesto do PDP. O captulo
10 contm uma reviso bibliogrfica sobre dinmica de sistemas e uma proposta inicial do
modelo de simulao. Por fim o captulo 11 contm as consideraes finais.

Sumrio

Pgina
1. Introduo.

01

2. Conceituando o Processo de Desenvolvimento de Produto. .


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2.1.Evoluo do processo de desenvolvimento de produto.. .
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2.2. Conceituao do PDP.
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2.2.1. Desenvolvimento de Produto como um Processo. .
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2.3. Etapas do PDP.
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2.3.1. Etapas do Desenvolvimento de Acordo com o APQP.
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2.4. Caractersticas Especficas do Processo de Desenvolvimento de Produto.
2.5. Fatores Crticos para o Desempenho do Desenvolvimento de Produtos. .

04
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3. Gesto do Processo de Desenvolvimento de Produto. .


3.1. Estrutura para Gesto do PDP.
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3.1.1. Estratgia e Planejamento da Tecnologia.
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3.1.2. Estratgia e Planejamento de Produto/Mercado.
3.1.3. Objetivos e Metas de Desenvolvimento.
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3.1.4. O Plano Agregado de Projeto. .
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3.1.5. Gerenciamento dos Projetos Individuais.
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3.1.6. Aprendizado Ps-Projeto.
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4. Tpicos especiais em Gesto do PDP. .


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4.1. Aprendizagem Organizacional no PDP.
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4.1.1. Fontes e Estratgias de Aprendizagem para Equipes de Projeto.
4.1.2. Aprendizagem Organizacional Ps-Projeto. .
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4.2. Capacidade para o Desenvolvimento de Produtos. .
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4.2.1. Capacidade Tcnica. .
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4.2.2. Capacidade Gerencial. .
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4.3. Relacionamento Cliente-Fornecedor no PDP.
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4.4. O Processo de Stage-Gates e Reviso Gerencial no PDP. .
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5. A Indstria Brasileira de Autopeas. .


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5.1. Histrico da Indstria Brasileira de Autopeas.
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5.2. Panorama Atual da Indstria Brasileira de Autopeas.
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5.3. O Mercado da Indstria de Autopeas.
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5.4. O Desenvolvimento de Produto na Indstria de Autopeas. .
5.5. Tendncias do Setor para os prximos anos. .
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6. Metodologia de Pesquisa .
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6.1. Problema de Pesquisa e Objetivo do Projeto.
6.2. Viso Geral da Metodologia. .
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Sumrio

6.3. Amostra e Mtodo para a Pesquisa de Campo Survey.


6.4. Amostra e Mtodo para os Estudos de Caso.
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7. Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey.
7.1. Caracterizao da amostra. .
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7.2.Caracterizao anlise da gesto do PDP. .
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7.2.1. Prticas de gesto no PDP.
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7.2.2. Desempenho no PDP. .
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7.2.3. Tendncias do PDP.
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7.3.Concluses da pesquisa de campo survey. .
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8. Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria


automotiva brasileira. .
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8.1. Introduo. .
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8.2.O desenvolvimento do motor VW 1.0 16 V Turbo. .
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8.2.1. Introduo.
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8.2.2. Gesto do desenvolvimento de produto.
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8.2.3. Envolvimento de fornecedores no desenvolvimento de produto.
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8.2.4. Pesquisa de campo.
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8.2.5. Principais evidncias da pesquisa de campo. .
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8.2.6. Anlise e concluses. .
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8.3.Desenvolvimento de produtos na FIAT Auto: projeto da nova verso
do Palio (novo Palio). .
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8.3.1. Introduo.
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8.3.2. O processo de desenvolvimento de produto da FIAT Auto. .
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8.3.3. Envolvimento da FIAT Brasil no desenvolvimento de produto.
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8.3.4. Prticas de gesto do DP e seleo de fornecedores. .
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8.3.5. Descrio da participao dos fornecedores no projeto.
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8.3.6. Anlise e concluses. .
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8.4.Desenvolvimento de produto em novas montadoras instaladas no pas.
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8.4.1. Panorama das novas montadoras .
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8.4.2. O desenvolvimento de produto nas montadoras francesas
recm-instaladas no Brasil.
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8.4.2.1. Introduo. .
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8.4.2.2. O caso da Renault. .
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8.4.2.3. O caso da PSA.
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8.4.2.4. As empresas fornecedoras ds montadoras francesas.
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8.4.2.5. Consideraes finais.
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8.4.3. O desenvolvimento de produto na unidade da Ford Camaari..
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8.4.3.1. Desenvolvimento de produto (Fiesta).
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8.4.3.2. O fornecedor Cooper Standard.
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8.4.3.3. Consideraes finais.
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206

Sumrio

9. Modelo de referncia para a Gesto do PDP .


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9.1. Introduo. .
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9.2. Classes de modelos para o processo de inovao. .
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9.2.1. Modelos de estgios departamentais. .
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9.2.2. Modelos de estgios de atividades.
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9.2.3. Modelos de estgios de deciso.
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9.2.4. Modelos de processo de converso.
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9.2.5. Modelos responsivos. .
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9.2.6. Discusso sobre os modelos. .
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9.3. Proposta de modelo referencial para a gesto do PDP (modelo conceitual
das dimenses crticas da gesto do processo de desenvolvimento de produtos).
9.3.1. Consideraes iniciais sobre a proposta.
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9.3.2. Viso geral (concepo bsica do modelo).
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9.3.3. Detalhamento das dimenses. .
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9.4. Consideraes finais sobre o modelo.
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10. Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP. .
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10.1. A dinmica de sistemas Systems Dynamics. .
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10.1.1. O comportamento dinmico dos sistemas. .
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10.1.2. O pensamento sistmico.
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10.1.3. Conceitos bsicos da abordagem da dinmica dos sistemas. .
10.1.4. Estruturas bsicas computacionais da modelagem da dinmica
dos sistemas .
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10.1.5. Narrao de histrias mtodo para compreenso da realidade.
10.1.6. Validao de modelos dinmicos.
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10.1.7. Consideraes. .
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10.2. A modelagem da estrutura do processo de desenvolvimento de produto.
10.2.1. Por que modelar a estrutura do PDP?. .
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10.2.2. APQP Planejamento Avanado da Qualidade do Produto. .
10.2.3. Relao de precedncia entre as etapas e atividades do APQP.
10.3. Diagramas causais associados ao PDP.
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10.4. Modelo proposto sob a forma de diagramas de fluxos e estoques. .
10.1.5. O modelo de uma etapa genrica do PDP
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10.1.6. Os recursos humanos e tecnolgicos agregados ao modelo. .
10.1.7. O modelo completo da estrutura do PDP.
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10.5. A validao do modelo.
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10.5.1. Atribuio de valores extremos aos parmetros do modelo. .
11. Consideraes finais do projeto.
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11.1. Sntese dos resultados da pesquisa. .
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11.2. Perspectivas para a indstria automobilstica brasileira e para o
desenvolvimento de produto.
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11.3. Benefcios e resultados gerais com a realizao do projeto.

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286

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Sumrio

11.4. Perspectivas e continuidade do tema de pesquisa. .


Referncias Bibliogrficas. .

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Anexo 1: Questionrio da Pesquisa de levantamento (Survey).


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Anexo 2: Roteiro utilizado nos estudos de casos. .
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Anexo 3: Equaes matemticas presentes no modelo completo das etapas de
simulao dinmica.
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Anexo 4: Estrutura do modelo considerando as 5 etapas do APQP desenvolvido
na simulao dinmica.
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Introduo

1. Introduo
O desenvolvimento de produto tem se revelado um processo cada vez mais crtico para
a competitividade das empresas, principalmente com as tendncias de crescente globalizao
da economia, aumento da diversidade e variedade de produtos e reduo do ciclo de vida dos
produtos no mercado.
O processo de desenvolvimento de produto situa-se na interface entre a empresa e o
mercado - da sua importncia estratgica - cabendo a ele: desenvolver um produto que atenda
s expectativas do mercado, em termos da qualidade total do produto; desenvolver o produto
no tempo adequado, ou seja, mais rpido que os concorrentes; e a um custo de projeto
compatvel. Alm disso, tambm deve ser assegurada a manufaturabilidade do produto
desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo, atendendo s restries de custos e de
qualidade na produo.
O desempenho nessa rea depende da capacidade das empresas gerenciarem o
processo de desenvolvimento e de aperfeioamento dos produtos e de interagirem com o
mercado e com as fontes de inovao tecnolgica.
Diversos estudos (ABERNATHY et al. (1983), HAYES et al. (1988), CLARK &
FUJIMOTO (1991), WHELWRIGHT & CLARK (1992), CLARK & WHELWRIGHT
(1993),

CLAUSING

(1994),

WHELWRIGHT

&

CLARK

(1995),

CLARK

&

WHELWRIGHT (1995), KAPLAN & NORTON (1996), PRASAD (1997)) apontam o papel
central que o Desenvolvimento de Produto tem representado no ambiente competitivo a partir
do final dos anos 80. Alm disso, estudos (ROSENBLOOM & CUSUMANO (1987),
GARVIN(1988), CUSUMANO & NOBEOKA (1998)) demonstram que uma importante
parcela da vantagem competitiva da manufatura japonesa advm do modo como os produtos
so projetados, desenvolvidos e aperfeioados.
Assim, o lanamento eficaz de novos produtos e a melhoria da qualidade dos produtos
existentes so duas questes de grande relevncia para a capacidade competitiva das
empresas. Ambas as atividades compem o que normalmente se chama de Desenvolvimento
de Produto.
No caso de pases em desenvolvimento, o Desenvolvimento de Produto se concentra
em grande parte nas adaptaes e melhorias de produtos existentes. As condies econmicas,
tecnolgicas e sociais desses pases, na maioria dos casos, inibem as inovaes radicais e
1

Introduo

tornam as mudanas incrementais de fundamental importncia para a competitividade de


diversos segmentos industriais. Os novos produtos tendem a ser desenvolvidos nos pases
centrais (onde normalmente esto localizados os centros de desenvolvimento) e so
difundidos nos demais pases via transferncia internacional de tecnologia. Segundo
FRANSMAN (1986), a atividade tecnolgica no terceiro mundo tende a ser quase
exclusivamente incremental, ao invs do tipo movedor-de-fronteiras. Entretanto, ainda
segundo o autor, importante no subestimar a importncia cumulativa da mudana
tecnolgica incremental. Estudos de caso permitem observar que a melhoria incremental dos
produtos existentes to importante quanto as rupturas tecnolgicas e o lanamento de novos
produtos (GEORGHIOU et al. 1986).
Essa viso geral apresentada sobre a importncia estratgica e sobre a diviso
internacional de trabalho, em relao ao processo de desenvolvimento de produto,
evidentemente, se manifesta de forma diferenciada conforme a indstria e tambm conforme
o papel do pas na produo mundial do produto em questo. Da a importncia de se estudar
esse processo em uma indstria especfica, mas que ao mesmo tempo ocupe um papel
relevante no pas e para a qual o desenvolvimento um processo considerado crtico. Esse o
caso, por exemplo, da indstria brasileira de autopeas, objeto de estudo da presente pesquisa.
Alm disso, essa indstria tem passado por um amplo processo de reestruturao e de maior
concentrao da propriedade das empresas, com reflexos evidentes para o desenvolvimento de
produto local.
No Brasil, em muitas indstrias, a tendncia no sentido de uma competncia local
para adaptar projetos mundialmente atuais para o mercado local, ou mesmo para participar do
projeto de desenvolvimento se responsabilizando por atividades e ou etapas especficas do
mesmo. Neste segundo caso, a unidade local pode se responsabilizar por etapas do
desenvolvimento e eventualmente ser a responsvel pelo fornecimento global, em funo da
capacidade de manufatura local. Tambm podem existir casos especficos em que a unidade
local a responsvel pelo desenvolvimento total de um produto, em funo do domnio
tecnolgico e de vantagens competitivas no desenvolvimento de determinadas linhas de
produto. Essa possibilidade surge como reflexo de uma alternativa de organizao do
desenvolvimento de produto, de uma corporao multinacional, de forma distribuda, a partir
de competncias locais distribudas pelo mundo, em contraposio s alternativas de
desenvolvimento totalmente centralizado ou descentralizado. o caso, por exemplo, do
desenvolvimento de projetos de nibus e de caminhes por empresas brasileiras.

Introduo

No caso da indstria automobilstica e da indstria de autopeas brasileiras observa-se


um movimento no sentido de centralizao das atividades de desenvolvimento nas matrizes,
com a conseqente reduo do escopo das atividades de desenvolvimento realizadas aqui no
pas, mas ao mesmo tempo observa-se, em alguns segmentos especficos, e numa intensidade
maior do que se espera, movimentos no sentido de ampliao do escopo e de maior autonomia
local em termos de desenvolvimento de produto. Assim, por exemplo, j foi inaugurado no
pas um centro de tecnologia na filial brasileira do maior grupo multinacional de autopeas.
Outros exemplos de maior participao local no desenvolvimento de produto so os casos do
desenvolvimento de motores da VW, de componentes eletrnicos da Bosch e do projeto do
novo FIAT Plio. Alm disso, observa-se a possibilidade do Brasil vir a se transformar, nos
prximos anos, num importante polo (provavelmente o maior) de desenvolvimento e
manufatura de veculos adequados a mercados emergentes, o que implicaria num maior
aproveitamento e ampliao da capacidade local para desenvolvimento deste tipo de veculo.
Este projeto de pesquisa aborda o tema da gesto do processo de desenvolvimento de
produto focando as estratgias, abordagens e ferramentas utilizadas. Realiza-se uma pesquisa
do tipo survey, sobre prticas de gesto do desenvolvimento de produto, e estudos de caso
sobre co-design na indstria brasileira de autopeas. Prope-se um modelo de referncia para
gesto deste processo e se estuda aplicaes da simulao de dinmica de sistemas na gesto e
capacitao de pessoal para o desenvolvimento de produto.

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

2. Conceituando o processo de desenvolvimento de produto


Este captulo trata da evoluo e conceituao do processo de desenvolvimento de
produto, que iro dar subsdios para a anlise da gesto deste processo, que se inicia no
captulo 3.

2.1. Evoluo do processo de desenvolvimento de produto


A evoluo do processo de desenvolvimento de produto (PDP) est relacionada
evoluo do modo de gesto geral adotado pela empresa.
De acordo com WOMACK et al. (1992), existem dois modelos bsicos de
organizaes, que so denominados pelos autores como organizaes burocrticas
(sistema de produo em massa) e organizaes enxutas (lean production).
Aps a primeira guerra mundial, a indstria automobilstica evoluiu da produo
artesanal, caracterizada pelos elevados custos de produo e ausncia de consistncia e
confiabilidade, para um novo sistema de produo em massa (organizaes burocrticas),
segundo os autores baseado nas tcnicas de Ford. Esse modelo introduziu uma inovao
fundamental que foi a aplicao da intercambialidade das peas projetadas para seus
automveis. Como conseqncia outras mudanas surgiram, como a linha de montagem
mvel, em que o veculo era movimentado em direo ao trabalhador estacionrio,
resultando em melhorias significativas de produtividade e facilidade de manuteno e
operao do veculo, aumentando, assim, a qualidade do produto (WOMACK et al., 1992).
Essas organizaes possuem o que se chama de engenharia tradicional, na qual o
projeto conduzido por departamentos excessivamente especializados, visando obter
produtos padronizados para fabricao em altssimos volumes (SILVA, 1995).
A partir da dcada de 50, o sistema de produo em massa se tornou muito comum
em vrios pases do mundo e j no podia manter as companhias americanas em sua posio
de liderana. A produo em massa ressentia-se com a excessiva verticalizao, pouca
flexibilidade e altos custos para o desenvolvimento de produtos. Assim, conforme
WOMACK et al. (1992), nasce no Japo um novo sistema de produo, denominado de

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

produo enxuta ou lean production (organizaes enxutas), resultando na grande


vantagem competitiva da indstria automobilstica japonesa.
O novo sistema de produo apresenta como caractersticas a presena de
trabalhadores capazes de executar diversas tarefas, ou seja, trabalhadores multifuncionais, o
trabalho em equipe e o emprego dos conceitos do aperfeioamento contnuo. Em contraste
com as organizaes burocrticas, nas quais permitia-se a passagem de erros para manter
a linha de produo em funcionamento, no sistema enxuto as linhas de montagem eram
paralisadas caso surgisse um problema, prevenindo, assim, falhas e evitando reparos finais.
Foi introduzido um sistema de soluo de problemas, aumentando a qualidade dos produtos
e reduzindo o nmero de reparos. Com relao ao sistema de suprimentos, os fornecedores
foram classificados por nveis funcionais, sendo que os de primeiro nvel participavam do
projeto do novo produto. Alm disso, as indstrias passaram a assumir um relacionamento
de cooperao e de longo prazo com seus fornecedores, introduzindo o sistema Just-in-Time
para controlar o fluxo de peas, resultando em uma significativa reduo dos estoques.
FERRO (1993) descreve algumas caractersticas bsicas das organizaes
burocrticas e enxutas. Essas caractersticas esto demonstradas na Tabela 2.1. Segundo
TOLEDO (1993), as caractersticas desses dois modelos de organizao implicam em
diferentes maneiras de administrar as atividades de desenvolvimento de produtos.
De acordo com FERRO (1993), nas organizaes burocrticas a administrao da
pesquisa e desenvolvimento (P&D) apresenta as seguintes caractersticas:

Cultura e Subcultura: a P&D isolada, no integrada estratgia geral da empresa.


Apresenta cultura prpria, linguagem e compreenso dos problemas e sistemas de valores,
com uma hierarquia simblica de prestgio: quanto mais longe do mercado e do consumidor,
mais legtimo. A alta administrao participa pouco das principais definies das metas de
P&D. Existem barreiras organizacionais e de comunicao significativas entre P&D e o
restante da organizao.

Comunicao e Informaes: h hierarquia e linearidade do fluxo de informaes e das


atividades (P&D, Engenharia, Produo, Vendas, Assistncia Tcnica), vistas como
seqenciais e cada uma no interagindo com as demais. Os fornecedores s esto
envolvidos em fases posteriores do desenvolvimento, sendo a organizao muito auto
suficiente.

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Natureza da Atividade: P&D considerado como um conjunto de atividades de risco e,


portanto, de difcil mensurao e controle. H forte resistncia a controles e contabilidade
de custos e anlise do retorno de investimentos.

Carreiras: so especializadas, promoo vertical por disciplina, sem mobilidade horizontal


e valorizando-se o aprofundamento e isolamento.

Tabela 2.1. Caractersticas Bsicas das Organizaes Burocrticas e Enxutas


(FERRO, 1993)
Organizaes Burocrticas

Organizaes Enxutas

Estrutura

Apresentam estruturas piramidais


alongadas, com grande distncia entre
o topo e a base; muitos nveis
hierrquicos; estruturas complexas e
rgidas; diversidade de reas de
atuao e, com frequncia, tm alto
grau de verticalizao estabelecendo
relaes de conflito com os
fornecedores.

Apresentam estruturas achatadas,


com pequena distncia entre o topo e
a base; poucos nveis hierrquicos;
estruturas simples e flexveis;
focalizam-se nas atividades-chave do
empreendimento, e atuam com baixo
grau de verticalizao, apoiando
diretamente seus fornecedores.

Cultura

Prevalecem relaes de desconfiana


com seus funcionrios advindo maior
necessidade de controles;
centralizao de poder nos nveis mais
altos; h uma clara separao entre
execuo e deciso; inmeras
barreiras interdepartamentais com
pouco trabalho em grupo; estilo de
liderana baseado no medo e na
obedincia.

Prevalecem relaes de confiana


com os funcionrios, demandando
controles menos rigorosos;
apresentam sistemas de poder
descentralizados; separao fluda
entre execuo e deciso; poucas
barreiras interdepartamentais e muito
trabalho em grupo gerando pouca
necessidade de burocracia e
controles; estilo de liderana baseado
no apoio e suporte.

Carreira

Favorece a especializao em reas


particulares de atividade ou
conhecimento; expectativa de alta
rotatividade de mo de obra e tarefas
so bem definidas e formalizadas.

Favorecem a multiqualificao com


muita rotao de tarefas; expectativa
de pouca rotatividade da mo de obra
e menor necessidade de definio
clara de tarefas.

J as organizaes enxutas apresentam caractersticas muito diferentes quanto


administrao de P&D:

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Cultura e Subcultura: a P&D inserida dentro da estratgia geral da organizao. No tem


subcultura prpria. A tecnologia vista como um elemento fundamental na estratgia e na
capacidade de competir e faz parte da preocupao da alta administrao. A preocupao
com o longo prazo combina-se com o curto prazo.

Comunicao e Informaes: h simultaneidade e superposio de informaes e


atividades. As informaes fluem indistintamente. H maior capacidade de comunicao
entre setores e departamentos, possibilitando esquemas de trabalho em grupo. Os
fornecedores so envolvidos desde o incio e h mais facilidade de se fazer alianas
estratgias para desenvolvimento.

Natureza da Atividade: os projetos de P&D so constantemente submetidos a reviso e


avaliao de custos junto com as estratgias de marketing e de produto. Os recursos devem
ser justificados pelas necessidades e controlados e avaliados constantemente.

Carreiras: so generalistas, h promoo tanto vertical quanto horizontal, com muita


mobilidade internamente ao P&D e externa, em outras reas da organizao. O treinamento
e a seleo reforam os atributos mais gerais como a capacidade de trabalhar em grupo. A
viso ampla pode ser mais importante que a especialidade ou a competncia tcnica.

O enfoque apresentado pelas organizaes enxutas, conforme SILVA (1995), tem


nfase em equipes de desenvolvimento multifuncionais com forte liderana, e com
participao ativa de especialistas de diversas reas funcionais, representando para essas
organizaes um grande salto na produtividade, qualidade dos produtos e resposta rpida s
exigncias dos consumidores.
SILVA (1995) cita algumas vantagens competitivas obtidas com o enfoque enxuto
no desenvolvimento de produtos, tais como a maior capacidade de projetar e produzir uma
maior variedade de produtos, atingindo diferentes segmentos do mercado, e a obteno de
uma maior renovao de produtos, mantendo-os mais atualizados do que a concorrncia.
Pode-se utilizar este conjunto de vantagens competitivas na implantao de um
eficiente processo de desenvolvimento de inovaes tecnolgicas no produto. O projeto
enxuto possibilita uma maior aproximao entre o departamento de pesquisa e
desenvolvimento e a engenharia de produto, tendo como conseqncia uma rpida

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

introduo de inovaes tecnolgicas nos novos modelos, apresentando maior


confiabilidade do produto final e melhor manufaturabilidade.
As organizaes enxutas so capazes de administrar melhor o processo de inovao
tecnolgica, pois h uma valorizao e estmulo da iniciativa individual e aceita-se erros
como normais. O estmulo participao ocorre em todas as fases dos projetos, mas
particularmente no incio ela fundamental para que haja consenso sobre os parmetros
bsicos do projeto, evitando divergncias posteriores. Desse modo, tomadas as decises
bsicas de modo consensual, o projeto transcorre de forma mais fluda sem divergncias.
Como as informaes fluem de mltiplas reas, reduz-se o tempo de desenvolvimento pela
proximidade maior com a produo, pela orientao decisiva e maior sensibilidade da
atividade de P&D s necessidades do mercado(...) (TOLEDO, 1993).

2.2. Conceituao do PDP


O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) encontra-se na interface entre a
empresa e o mercado da sua importncia estratgica cabendo a ele: desenvolver um
produto que atenda s expectativas do mercado, em termos de qualidade total do produto;
desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rpido que os concorrentes; e a um
custo de projeto compatvel. Alm disso, tambm deve ser assegurada a manufaturabilidade
do produto desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo, atendendo as restries de
custos e qualidade.
De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), aquilo que a empresa faz, ou seja,
sua estratgia de produto e como ela se organiza e gerencia o desenvolvimento determinaro
como o produto se sair no mercado. A maneira como a empresa realiza o desenvolvimento
de produtos - sua velocidade, eficincia, e qualidade do trabalho - ir determinar a
competitividade do produto.
Os autores estudam o desenvolvimento de produtos em um contexto amplo que
inclui desempenho, o ambiente competitivo, e a organizao interna da empresa. Esse
contexto resumido na Figura 2.1, a qual considera que o desempenho no PDP, que um
importante contribuinte para a competitividade, interage com a estratgia da empresa e com
a sua organizao interna, ou ainda, o desempenho em um projeto de desenvolvimento
determinado pela estratgia de produto da empresa e por suas capacidades no processo
como um todo e sua organizao.

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Organizao
e Gerenciamento
do Desenvolvimento
de Produtos

Ambiente
Competitivo
(escolhas
estratgicas)

Desempenho do
Desenvolvimento
de Produtos

Figura 2.1: Desempenho, Organizao e Ambiente do Desenvolvimento de Produtos


(CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 19)

Porm, o relacionamento entre as capacidades da empresa e seu ambiente


competitivo dinmico e origina-se em seu contexto histrico. A incerteza e a diversidade
do ambiente de mercado, por exemplo, podem mudar o papel do desenvolvimento de
produtos.
Para manter e melhorar seu desempenho e competitividade, as empresas devem
adaptar suas formas de organizaes e de gerenciamento para modelos mais adequados ao
ambiente. Mas tambm pode ocorrer o caso de um produto influenciar o ambiente do
mercado; a natureza do ambiente de mercado muda quando consumidores e competidores
aprendem com novos produtos e servios. Assim, organizaes e ambientes desenvolvem-se
lado a lado atravs de um processo de adaptao mtua.

2.2.1. Desenvolvimento de Produto como um Processo

O desenvolvimento de produto pode ser entendido atravs da compreenso de todas


as atividades que traduzem o conhecimento das necessidades do mercado e das
oportunidades tecnolgicas em informaes para a produo.
A complexidade do sistema organizacional tem sido uma dificuldade inerente tanto
nos estudos sobre organizaes como no estudo do desenvolvimento de produto. Uma
organizao um sistema formado por homens e mquinas com intensas, variadas e
complexas relaes entre si, tornando difcil a tarefa de compreend-la. Portanto, atravs da
anlise deste complexo sistema pode-se tirar informaes teis para as intervenes e
gerenciamento das organizaes. Para o estudo do PDP, este complexo sistema dificulta a
9

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

determinao do contorno que delimita a composio de tal processo, j que, na realidade,


todos os elementos do sistema interagem entre si.
O lanamento de um produto novo no mercado, para a maioria das empresas, no
uma atividade rotineira e sim, o resultado de um esforo que pode durar um tempo
significativo e envolver quase todos os setores funcionais da empresa. Uma caracterstica
organizacional muito especfica da atividade de desenvolvimento que cada projeto pode
apresentar problemas, dificuldades e histricos muito particulares. Alm disso, uma
atividade que influencia o trabalho de praticamente todas as pessoas da organizao, j que
o novo produto ser produzido, vendido e controlado por todos os setores da organizao.
Ento, vlido considerar dois aspectos relevantes para o enfoque sobre o desenvolvimento
do produto: o conceito do processo e o fluxo de informaes (AMARAL, 1997).
O conceito do processo auxilia na visualizao das organizaes em termos das
atividades ou como um conjunto de atividades. Processo um conjunto de atividades
ordenadas num tempo e espao com entradas e sadas claramente definidas. A partir disso,
fica clara a viso das organizaes em termos de integrao e eficincia da operao das
empresas (DAVENPORT, 1994).
O fluxo de informaes se faz importante medida que gera entradas e sadas de
conhecimento na anlise de desenvolvimento do produto, fluxo de criao, comunicao e
utilizao das informaes desenvolvidas.
Segundo CLARK & FUJIMOTO (1991) e baseando-se nestes dois aspectos citados,
tem-se que: desenvolvimento de produto o processo pelo qual uma organizao
transforma dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades tcnicas em bens e
informaes para a fabricao de um produto comercial.
Essa definio, baseada em fluxo de informaes, permite esclarecer as ligaes
crticas dentro da organizao e entre a organizao e o mercado, possibilitando identificar
os aspectos-chaves de desenvolvimento do produto em um ambiente de competio e a
interao da empresa com o ambiente externo.
Desse modo, pode-se posicionar o PDP dentro do ambiente da empresa e sua relao
com os outros processos. Esta visualizao est esquematizada na Figura 2.2.
As linhas da figura representam o fluxo de informaes e as caixas os processos. O
PDP foi destacado por ser o objeto de interesse. Vale ressaltar a insero do processo de
consumo na figura, o qual no faz parte da organizao, mas tem um papel importante j
que o desenvolvimento alimenta-se daquilo que nele foi gerado (AMARAL, 1997). Este
processo composto da distribuio de produtos, informaes e servios a ele relacionados
10

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

e da utilizao do produto pelo consumidor. Na sua entrada esto as informaes de


marketing e do produto em si e suas sadas so informaes sobre o desempenho do produto
no mercado e as experincias e necessidades dos consumidores com relao sua utilizao.
Quanto ao processo de desenvolvimento, suas sadas so entradas do processo de
fabricao, que ir produzir os produtos em escala comercial.

Processo de Desenvolvimento de Produto


Conceito

Plano do
Produto

Projeto do
Produto

Projeto do
Processo

Processo de
Produo
P.
Fabric.

Processo de
Fornecimento

Informao
do Cliente
Distribuio e
Propaganda
P.
Mark

Medida de
Satisfao

Utilizao

Processo de Consumo

Desempenho

Figura 2.2: Modelo de empresa com base no Fluxo de Informaes


(CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 23)

Com relao ao processo de fornecimento, este interage com todos os outros


processos anteriores, j que recebe informaes sobre suas necessidades e alimenta os
mesmos com matrias-primas, insumos e bens para a produo. Quando o processo de
desenvolvimento de produto de certas empresas tem uma proximidade maior com o
processo de fornecimento, este ltimo no s desempenha o papel de abastecer com bens
fsicos como tambm proporcionar informaes tcnicas e cooperar nas atividades de
desenvolvimento. Neste caso, o fluxo de entradas e sadas entre os dois processos torna-se
mais complexo. Esta relao pode assumir diferentes graus de interao. Assim, os
fornecedores podem responsabilizar-se por parte do desenvolvimento do projeto.
Quando o PDP visualizado por esses autores como sendo um sistema de
informao, est subentendido, na anlise do desenvolvimento de produtos, o fluxo de
criao, comunicao e utilizao das informaes desenvolvidas, englobando a produo,
marketing e o prprio comportamento do consumidor. Segundo CLARK & FUJIMOTO
(1991), as vantagens de visualizar o desenvolvimento de um produto como um sistema de
11

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

informao que esclarece-se as ligaes crticas dentro da organizao e entre a


organizao e o mercado, permitindo identificar os aspectos chave do desenvolvimento de
produtos em um ambiente de intensa competio. Esta viso tambm promove uma
comunicao com os clientes por meio do produto, que deve ser um objeto fsico, que
apenas o meio ou veculo que far tal comunicao. O PDP cria uma mensagem com um
determinado valor, que a produo coloca nos produtos reais e que o departamento de
marketing entrega aos clientes-alvo, os quais iro interpretar e gerar experincias de
satisfao ou insatisfao a respeito da informao contida no produto. A Figura 2.3 mostra
essa viso dos autores em contraste com a viso tradicional do processo de desenvolvimento
de produtos utilizada pela maioria das empresas.
A viso tradicional enfatiza o fluxo de materiais, sendo que o processo de
desenvolvimento considerado uma atividade secundria ou de apoio. J na viso desses
autores, que enfoca o fluxo de informao, uma maior importncia dada ao
desenvolvimento de produtos.

Viso Tradicional do Desenvolvimento de Produtos:

Fornecedor

Produtor

Distribuidor

Consumidor

Viso do Desenvolvimento de Produtos como um Sistema de Informao:

Desenvolvimento

Produo

Marketing

Consumidor

(usurio)

de Produtos

Fluxo de Material
Fluxo de Informao

Figura 2.3: Viso Tradicional do Desenvolvimento de Produtos versus Viso do


Desenvolvimento de Produtos como um Sistema de Informao
(CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 21)
12

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

2.3. Etapas do PDP


A fim de possibilitar um melhor entendimento do processo de desenvolvimento, a
seguir sero apresentadas as etapas que compem esse processo, definidas por CLARK &
FUJIMOTO (1991) aps realizarem um estudo na indstria automobilstica (Figura 2.4).
claro que estas etapas podem sofrer variaes de contedo ou denominaes para cada
empresa em particular.

Conceito

Planej.
Produto

Eng do
Produto

Eng do
Processo

Produo
Piloto

Figura 2.4: Etapas do Desenvolvimento de Produtos (CLARK & FUJIMOTO, 1991)

Etapa 1: Gerao e Escolha do Conceito do Produto


Um dos principais problemas no desenvolvimento de um produto a dificuldade de
percepo das necessidades do consumidor, para que sejam traduzidas em decises de
engenharia.
Nesta etapa, identifica-se o que o consumidor deseja atravs do resultado das
pesquisas de mercado. Alm das informaes sobre as necessidades de mercado, busca-se
tambm informaes sobre os competidores, possibilidades tecnolgicas, riscos e
viabilidade econmica, padres e regras do ambiente em uma definio e caracterizao
geral do produto. Esta definio compreende parmetros do produto tais como segmento de
mercado alvo e a insero neste segmento, metas de preo e caractersticas de
funcionalidade, caractersticas tecnolgicas do produto, a alocao de recursos para o
desenvolvimento do mesmo e, podendo ou no incluir alguns detalhes tcnicos mais
especficos (BACON et al., 1994).
Alm disso, estas informaes so integradas para futuramente serem empregadas na
gerao do novo produto. O conceito do produto um instrumento que guia o time de
desenvolvimento, destacando as caractersticas que o produto deve ter e especifica como
suas funes bsicas, estruturas e/ou mensagens associadas, iro atrair e satisfazer os
consumidores. A definio do conceito deve incluir questes tais como qual a funo do
produto, ou seja, a descrio em termos de performance e funes tcnicas; o que esse
produto, em termos do perfil, configurao e escolhas dos componentes; quem o produto ir
13

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

servir, ou seja, quem so os consumidores alvo; e o que o produto representa para os


consumidores, em termos de carter, personalidade e imagem.
Portanto, gerar um conceito efetivo envolve o gerenciamento dos seus inputs
(informaes de mercado, planos estratgicos e resultados da engenharia avanada) bem
como um processo de criao do conceito.
Com o intuito de atender as necessidades dos consumidores e sendo esta fase de
fundamental importncia para o sucesso do desenvolvimento do produto, a empresa deve
estar em constante contato com os clientes, coletando informaes necessrias, para que se
possa estabelecer prioridades nas tomadas de decises e resoluo de trade-offs que podem
surgir durante a elaborao das especificaes do produto. Para se alcanar a qualidade
desejada deve partir-se da interao entre produto e consumidor em todas as etapas de
desenvolvimento e todas as fases da vida do produto.

Etapa 2: Planejamento do Produto


a fase em que o conceito do produto desmembrado em termos das especificaes
do projeto, resultando no estilo, layout, especificaes e escolhas tcnicas. Nesta fase pode
ser dado o incio da construo de modelos fsicos tais como mock-ups, ou seja, um modelo
em escala natural do produto construdo para realizar avaliaes de estilo e de layout
(CLARK & FUJIMOTO, 1991).
Pode-se definir tambm as metas de desempenho, custo e estilo. Vale dizer que a
escolha estratgica do tipo de produto e a forma pela qual ele projetado iro determinar o
seu comportamento no mercado e, conseqentemente, sua competitividade. Esto implcitas
neste procedimento a qualidade, a produtividade e a complexidade relacionadas ao produto.
A equipe deve desenvolver a capacidade de observar, perceber, imaginar e criar
concepes para conceber produtos que atendam a faixas amplas de mercado. A criatividade
da equipe pode significar a diferena quando os competidores esto nivelados em todos os
outros aspectos.
No fim desse estgio, a alta administrao deve aprovar o programa de
desenvolvimento para ento dar inicio s atividades de engenharia do produto.

Etapa 3: Engenharia do Produto


Compe-se da transformao das informaes geradas na fase anterior em desenhos,
normas e especificaes, ou seja, a transformao de informaes geradas no Conceito e
Planejamento do Produto em um projeto especfico e detalhado do produto, com dimenses
14

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

e caractersticas reais, envolvendo a criao de prottipos e realizao de testes (CLARK &


FUJIMOTO, 1991). Os prottipos so testados para assegurar que o projeto est de acordo
com as metas originais e com o conceito do produto. Com base nestes testes, os desenhos de
engenharia podem sofrer alteraes.
O projeto deve ser concebido para que a qualidade seja melhorada, minimizando as
diferenas entre o previsto e o realizvel. Nesta fase, a equipe de projeto tem uma
importncia essencial j que deve possuir a capacitao suficiente que possibilite a reduo
de erros e, conseqentemente, o aumento da produtividade e a reduo de custos e tempo de
desenvolvimento (lead-time).

Etapa 4: Engenharia do Processo


Esta fase compreende a transformao das informaes sobre o projeto do produto
em informaes relativas ao projeto do processo, incluindo a materializao dos fatores de
produo como mquinas e ferramental, fluxograma do processo e layout (CLARK &
FUJIMOTO, 1991).
O projeto do processo pode ser determinado considerando-se duas realidades. Uma
quando se trata de um processo novo especfico para o produto desenvolvido e a outra
quando o processo ser desenvolvido a partir da base tcnica j instalada na empresa.

Etapa 5: Produo Piloto


Compreende a fase de produo para teste em que se inicia a fabricao do produto
simulando as condies normais de operao da fbrica, de forma a produzir os primeiros
exemplares do produto para teste e realizar os acertos finais no processo de fabricao.

Esta diviso de fases bastante razovel do ponto de vista acadmico, dado que ela
baseia-se nos tipos de atividade e numa seqncia lgica de entradas e sadas, de acordo
com a interdependncia dos diferentes tipos de atividades. Mas, na prtica, tais fases, como
manda a natureza interativa das atividades do processo de desenvolvimento do produto, se
sobrepem e interagem continuamente, assim como as pessoas envolvidas no projeto
(AMARAL, 1997).
Como ocorre na Engenharia Simultnea, algumas atividades podem ser realizadas
simultaneamente como, por exemplo, a engenharia do processo pode ser realizada de forma
paralela ao projeto bsico e detalhado do produto, usando o conceito de DFM (Design for
Manufacturing).
15

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Aps estas etapas ocorre a produo propriamente dita, da qual resultam as unidades
reais do produto, englobando o suprimento de matria prima, a fabricao e o
gerenciamento da produo (controle da qualidade, planejamento e controle da produo,
manuteno, etc). E por fim, realiza-se a comercializao e atividades ps venda,
envolvendo atividades de venda, marketing e, dependendo do tipo de produto, atividades
como instalao do produto, orientao quanto ao uso e assistncia tcnica.
Assim, o desenvolvimento de produtos deve ser visto como sendo um macro
processo que envolve uma srie de etapas, incluindo desde a identificao das necessidades
do mercado at a fabricao do primeiro lote do produto. E ao se pensar nesse macro
processo, deve-se considerar que cada etapa do desenvolvimento deve ser detalhada em
estgios ou atividades menores, permitindo, assim, uma anlise mais consistente dos
aspectos que englobam o desenvolvimento de um produto. A figura 2.5 mostra o processo
de desenvolvimento de forma mais detalhada.
De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), as linhas horizontais representam os
ciclos de resoluo de problemas dentro de cada estgio, e as linhas verticais mostram o
refinamento e elaborao dos conhecimentos ou informaes atravs dos estgios. Os ciclos
de resoluo de problemas mencionados pelos autores um fator particular do
desenvolvimento em relao aos outros processos e correspondem a natureza das atividades
se basear num ciclo interativo projetar-construir-testar. As atividades de projeto
compreendem, em geral, quatro etapas bsicas: reconhecer o problema, gerar alternativas,
analisar a viabilidade de cada alternativa e definir a soluo mais adequada. Esta
caracterstica do processo de desenvolvimento que torna de grande importncia a
integrao e sobreposio das etapas entre as atividades, pois cada uma delas est em
contnua mudana podendo influenciar a outra.
Como mostra a Figura 2.5, uma dada informao potencialmente conectada a todos
os outros assuntos pela mesma linha e pela mesma coluna, ao invs de estar apenas
conectada adjacentemente. Alm disso, a linha do planejamento do produto apresenta trs
ligaes simultneas e horizontalmente ligadas aos ciclos relativos escolha do componente
principal, layout e estilo.

16

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Conceito
do Produto

Esboo
Tcnico

Gerao
do
Conceito

Plano do
Produto

Esboo do
Estilo,
Layout, etc

Processo
Preliminar
Possvel

Modelo do
Estilo
Preliminar

Previso das
Necessidades
do Cliente

Escolha do
Componente
Pricnipal

Possibilidade
do Processo

Prottipo

Prottipo
Mecnico

Avaliao

Layout

Possibilidade
do Processo

Modelo

Mockup

Avaliao

Estilo

Possibilidade
do Processo

Modelo

Modelo de
Plstico ou
Cermica

Avaliao

Projeto do
Produto

Possibilidade
do Processo

Prottipo

Prottipo de
Engenharia

Avaliao

Linha
Piloto

Produto
Piloto

Avaliao

Processo de
Produo

Pr
Produo

Avaliao

Planejamento
do Produto

Modelo

Engenharia do
Produto
Projeto do
Processo
Engenharia do
Processo

Produto

Inspeo

Experincia
do
Consumidor
Produo

Mercado

Figura 2.5: Processo de Desenvolvimento Detalhado (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 27)

2.3.1. Etapas do Desenvolvimento de Acordo com o APQP

Alm das etapas definidas por CLARK & FUJIMOTO (1991), torna-se importante
citar o APQP (Advanced Product Quality Planning) que um manual de referncia
especfico para o desenvolvimento de produtos da indstria automobilstica. Este manual
est inserido na norma QS 9000 que comeou a ser elaborada em 1988 por uma fora-tarefa
17

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

composta por profissionais das montadoras Chrysler, Ford e General Motors e somente foi
editada em 1994 nos EUA. O objetivo da norma QS 9000 padronizar sistemas da
qualidade, manuais de referncia, procedimentos, terminologias tcnicas e relatrios
utilizados por essas trs empresas nos seus respectivos fornecedores, facilitando
consequentemente a transao comercial entre elas.
O APQP contm diretrizes gerais que devem ser seguidas pelos fornecedores para
garantir que o produto satisfaa as necessidades dos clientes. A sua utilizao durante o
processo de desenvolvimento proporciona uma srie de mecanismos formais para a
integrao entre as equipes de desenvolvimento do cliente e do fornecedor. Alm disso, o
APQP visa tambm a realizao de todos os passos requisitados no prazo estabelecido e a
reduo de problemas de qualidade no lanamento do produto. A Figura 2.6 ilustra as etapas
do processo de desenvolvimento de produtos definidas por esse manual.
Conceito
Inicial e

Aprovao

Aprovao do Programa

Prottipo

Corrida
Piloto

Lanamento

Planejamento
Desenvolvimento e
Projeto do Produto
Desenvolvimento e Projeto do
Processo
Validao do Produto e Processo
Produo
Feedback, Avaliao e Ao Corretiva

Figura 2.6: Etapas do Processo de Desenvolvimento de Produtos do APQP


(APQP, 1994, p. 5)

i. Planejamento
Esta etapa consiste em determinar as expectativas e necessidades dos clientes com a
finalidade de planejar e definir um programa da qualidade. Deve-se ter sempre o cliente em
mente, fornecendo, assim, melhores produtos e servios que os concorrentes. Os inputs
dessa etapa so: a voz do consumidor que compreende reclamaes, recomendaes, dados
e informaes obtidos dos clientes atravs de pesquisa de mercado, experincia do time e
informaes da qualidade; um plano do negcio (custo, investimento, posio do produto,
recursos); a estratgia de mercado (consumidor alvo, pontos de venda e competidores
chave); dados de benchmark do produto e do processo; pressupostos do produto e do
processo (caractersticas, inovaes tcnicas, materiais avanados e novas tecnologias) e
estudos de confiabilidade do produto. Como outputs essa etapa fornece: metas de projeto;
18

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

metas de qualidade e confiabilidade baseadas nas expectativas dos consumidores;


fluxograma preliminar do processo, lista preliminar das caractersticas do produto e
processo; plano de garantia do produto (requisitos de design); suporte e compromisso da alta
administrao.

ii. Desenvolvimento e Projeto do Produto


Neste momento do processo de desenvolvimento as caractersticas do projeto so
melhor especificadas e inicia-se a construo de prottipos para verificar se o produto ou
servio alcana as expectativas dos consumidores. Um bom projeto deve permitir encontrar
volumes de produo e prazos e atingir os requisitos de engenharia, em termos de qualidade,
confiabilidade, custo de investimento e objetivos de tempo. Portanto, nessa etapa verifica-se
se o projeto do produto est de acordo com os requisitos do cliente, algumas revises so
realizadas pelo time de projeto com a finalidade de identificar e verificar problemas e para
monitorar o progresso do projeto, os prottipos so construdos, os desenhos de engenharia
so finalizados e as especificaes de engenharia e de materiais so definidas. Alm disso,
so determinados os requisitos de ferramentas e equipamentos novos, as caractersticas do
produto e processo e o suporte da alta administrao e compromisso do time.

iii. Desenvolvimento e Projeto do Processo


Esta etapa envolve o desenvolvimento de um sistema de manufatura efetivo,
assegurando que os requisitos do cliente e suas necessidades sejam alcanados. Algumas
caractersticas desse sistema so definidas e traa-se um plano de controle da qualidade dos
produtos. Essa etapa apresenta como "outputs" os seguintes itens: normas e especificaes
de embalagens, reviso do sistema da qualidade do produto e do processo, fluxograma do
processo de fabricao, layout do cho de fbrica, plano de controle pr lanamento e
estudo preliminar da capacidade do processo.

iv. Validao do Produto e do Processo


Nesta etapa realiza-se a validao do processo de manufatura atravs da corrida
piloto. Durante esse perodo, o time de trabalho deve verificar se o plano de controle e o
fluxograma do processo esto sendo corretamente seguidos e devem garantir que os
produtos encontrem os requisitos dos consumidores. Atividades tais como corrida piloto,
avaliao dos sistemas de medio, estudo da capacidade do processo, aprovao inicial da
produo, testes de validao da produo, avaliao da embalagem e elaborao de uma
19

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

plano de controle da produo so executadas durante essa etapa do processo de


desenvolvimento.

v. Feedback, Avaliao e Ao Corretiva


Aps a validao e instalao do processo produtivo, avalia-se a efetividade do plano
da qualidade do produto tendo como base o plano de controle da produo. O objetivo desta
etapa reduzir a variabilidade do processo, verificar se todos os passos do processo de
desenvolvimento vo de encontro s necessidades do cliente e garantir a resoluo de
problemas e melhoria contnua.
E, por fim, o processo segue com a produo propriamente dita e o fornecimento de
peas para os clientes.
A seguir sero apresentadas algumas caractersticas especficas do processo de
desenvolvimento de produto, finalizando assim o captulo de conceituao deste processo.

2.4. Caractersticas Especficas do Processo de Desenvolvimento de


Produto
As caractersticas mais importantes do PDP em relao aos outros processos
industriais so: a natureza do ciclo de resoluo de problemas e a consistncia de detalhes
(AMARAL, 1997).
Uma particularidade do PDP em relao aos outros processos a natureza de suas
atividades, baseadas num ciclo de projetar-construir-testar. As quatro etapas bsicas que
constituem as atividades de projeto so: reconhecer o problema, gerar alternativas, analisar a
viabilidade de cada alternativa e definir a soluo mais adequada (Figura 2.7). Da a
importncia da integrao e sobreposio das fases entre as atividades, pois cada uma delas
est em contnua mudana podendo influenciar a outra (CLARK & FUJIMOTO, 1991).
Alm disso, essa particularidade faz com que o retrabalho nesse processo seja mais tolerado,
j que est propagado no meio de alteraes consideradas normais (TOLEDO, 1994).
CLARK & FUJIMOTO (1991) consideram tambm um aspecto importante para o
processo de desenvolvimento de produto a consistncia dos detalhes, ou seja, a harmonia
entre o todo e cada detalhe que um bom projeto deve possuir, a qual implica em uma
interdependncia entre as pessoas que realizam as diferentes atividades de desenvolvimento.
Assim o desempenho do projeto depende tanto da eficincia na resoluo de cada problema

20

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

como tambm do gerenciamento da integrao entre as atividades para as quais os ciclos


esto sendo desempenhados.
Alto

Nvel de Conhecimento

sada (soluo)

Baixo

entrada (problema/meta)
1. Reconhecimento
do Problema

2. Gerao de
Alternativas

Fluxo de Informao

3. Avaliao

4. Tomada
de Deciso

Tempo

Processamento de Informao

Figura 2.7: Ciclo de Resoluo de Problemas (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 207)

2.5. Fatores Crticos para o Desempenho do Desenvolvimento de Produtos


Para CLARK & FUJIMOTO (1991) e CLARK & WHEELWRIGHT (1993), fatores
tais como o trabalho em equipe, a forma de liderana e conduo do projeto na companhia,
o envolvimento de fornecedores e clientes, o desenvolvimento simultneo e integrado, e a
capacidade da manufatura nas atividades de fabricao de prottipos, ferramental e incio
da produo exercem uma influncia significativa no desempenho do processo. Alm desses
fatores, GRIFFIN (1997) cita outros dois aspectos que fazem parte do conjunto de boas
prticas das empresas bem sucedidas no desenvolvimento de produtos que so: a utilizao
de processos formais e estruturados com revises de fase e com um conjunto integrado de
ferramentas (por exemplo o QFD) e a utilizao de estratgias de desenvolvimento tanto no
mbito de planejamento quanto de projeto.
Um dos primeiros passos do PDP deve ser formular a estratgia de desenvolvimento
tanto para projetos individuais quanto para o processo como um todo e comunic-la
claramente s pessoas da empresa.
BROWN & EINSENHARDT (1995) se baseiam em trs premissas, obtidas do
resultado de pesquisas, com o intuito de construir um contedo terico: (a) o time de
projeto, o lder de projeto, gerente snior e fornecedores afetam o desempenho do processo
(velocidade e produtividade); (b) o lder do projeto, clientes e gerente snior afetam a
21

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

eficcia do produto (isto , o ajuste do produto com a competncia da firma e as


necessidades do mercado); e (c) a combinao de um processo eficiente, de um produto
eficaz e um grande mercado originam o sucesso financeiro.
Os fatores que, portanto, afetam o desempenho do processo de desenvolvimento
seriam, de acordo com estudos desses autores, os seguintes:

Time de Projeto
o responsvel direto pelo desenvolvimento, ou seja, esta equipe que ir
coordenar ou executar todas as atividades de desenvolvimento, convertendo as informaes
sobre o mercado em informaes para a produo industrial. Os trs fatores relacionados
aos times que influenciam no desempenho do processo de desenvolvimento de produto so:
a composio do time, a organizao do trabalho e o processo de trabalho.
A interdisciplinaridade dos membros do time (pessoas de vrios setores funcionais
da empresa), a existncia de um facilitador atuante (membro que mantm a comunicao do
time com outros setores da empresa e externas a ela ) e a afinidade entre os seus membros
(boas relaes pessoais entre os membros) so aspectos relacionados composio do time
que afetam indiscutivelmente o desempenho do processo. Alm disso, segundo GRIFFIN
(1997), equipes multifuncionais de projeto com um pouco de autonomia e dedicadas ao
projeto tambm um fator de diferenciao entre alta e baixa performance no
desenvolvimento.
Quanto ao processo de trabalho, a comunicao tem um papel importante, seja ela
interna ou externa empresa. Enquanto a comunicao interna faz gerar ainda mais
informaes e capaz de quebrar barreiras e melhorar o relacionamento entre os membros
do time, a comunicao externa, quando orientada para atividades especficas, possibilita
maior quantidade de informao, diferentes pontos de vista e, quando freqente, melhora a
capacidade de absoro de informaes do time. Isto implica em uma influncia direta na
qualidade e produtividade do processo de desenvolvimento.
Quanto organizao de trabalho dos times, as pesquisas mais atuais mostram que,
para produtos mais complexos e de tecnologia mais madura, a melhor maneira de se
organizar o planejamento e sobreposio das etapas de desenvolvimento. J para produtos
de tecnologia mais recente, onde as incertezas ocorrem com maior probabilidade, a forma
mais adequada de organizao do processo de desenvolvimento um processo mais flexvel
que permita um maior tempo de aprendizagem com fases iniciais mais longas, sendo as
etapas seguintes mais curtas.
22

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Lder de Projeto
A atuao do lder de projeto afeta fundamentalmente o desempenho do time uma
vez que este atua como ponte entre a equipe e a alta administrao, integrando os vrios
setores da empresa no processo de desenvolvimento, desde a concepo at a colocao do
produto no mercado, envolvendo reas funcionais como a engenharia, fabricao, marketing
e vendas.
As funes bsicas que um lder deve executar so: ser capaz de resolver conflitos,
isolar o time de problemas exteriores, estabelecer contato com a alta administrao e prover
recursos, um bom ambiente de trabalho e uma viso ampla sobre o caminho a ser trilhado
pelo time. Alm disso, existem certas caractersticas que um lder pode apresentar que so:
a) poder, com sentido de ter responsabilidade pela tomada de deciso, autoridade
organizacional e alto nvel hierrquico, qualidade que possibilita ao lder desempenhar suas
funes; b) capacidade de gerao e disseminao de uma viso global do projeto entre os
membros do time; e, c) habilidade para gerenciar pequenos grupos.

Gerncia
A gerncia pode influenciar o projeto de duas maneiras: proporcionando o apoio
necessrio ao grupo em termos materiais ou polticos dentro da empresa, de modo que
sustente as decises do time e capture apoio de outros funcionrios da empresa para o
projeto; e tambm, ajudando no desenvolvimento e comunicao de um forte conceito do
produto.
Segundo BROWN & EISENHARDT (1995), a atuao do gerente afeta o
desempenho do processo tanto em termos de qualidade, rapidez e produtividade, como o
conceito do produto.

Fornecedores e Clientes
O envolvimento dos fornecedores pode influenciar na reduo do lead-time do
projeto e aumentar a produtividade, por meio da diminuio da complexidade do projeto e
antecipao dos problemas no projeto pela equipe de desenvolvimento dos fornecedores. J
no caso dos clientes, pesquisas mostram que o seu envolvimento no desenvolvimento de
produto pode melhorar a definio do conceito. Alm dos clientes atuais, as empresas
devem envolver tambm clientes potenciais no processo de desenvolvimento visando
introduzir no produto as suas necessidades.

23

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

O desenvolvimento simultneo e integrado se encontra diretamente relacionado com


a capacidade de comunicao entre os diversos agentes envolvidos no processo de
desenvolvimento de produtos e na antecipao da tomada de decises crticas para o incio
do projeto, envolvendo todos os especialistas necessrios.
A fim de se obter um elevado grau de integrao no processo de desenvolvimento,
torna-se necessrio realizar a sobreposio em termos de tempo, conceitos, espao,
habilidade, mtodos, atitudes e filosofia. Segundo NONAKA (1990), as interaes
gerenciais e sobreposio de informaes so essenciais tanto para a qualidade e taxa de
inovao resultantes do desenvolvimento de produtos, quanto na organizao interna e
relaes inter organizacionais.
A preocupao com a eficincia das atividades de manufatura, durante o processo de
desenvolvimento, pode afetar significativamente os custos e a qualidade durante a
fabricao. O foco na manufatura, conforme CLARK & FUJIMOTO (1991), deve ser
observado em atividades crticas nas quais ocorre juntamente o processo de
desenvolvimento de produtos e o de fabricao, como, por exemplo, nas atividades que
geram o prottipo de trabalho, que ser utilizado para testes do projeto e do processo de
produo e das ferramentas e moldes que sero utilizados na fabricao.
As atividades envolvidas na fabricao de prottipos, ferramentas, moldes e incio da
produo apresentam custos elevados e responsabilidades no processo de desenvolvimento e
isso se d principalmente por elas estarem prximas da produo e, portanto, de grandes
investimentos. Sendo assim, a habilidade de fabricao desses elementos de forma rpida e
eficiente pode ter um efeito decisivo no prazo de desenvolvimento e na produtividade total.
O captulo seguinte tratar desta gesto do processo de desenvolvimento de produto,
na busca de um melhor de desempenho.

24

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

3. Gesto do processo de desenvolvimento de produto


Este captulo foi desenvolvido para apresentar os principais conceitos sobre gesto do
PDP e sua estrutura tem como base o modelo proposto por CLARK & WHEELRIGHT
(1993).

3.1. Estrutura para Gesto do PDP


A atividade de desenvolvimento, tanto de novos produtos como de novos processos,
tem sido bastante abordada ultimamente no ramo dos negcios. Segundo CLARK &
WHEELWRIGHT (1993), os trs tipos de benefcios de um eficiente desenvolvimento so:
posio de mercado, utilizao de recursos e renovao ou melhoria organizacional.
Para alcanar tais benefcios a empresa precisa adotar uma estrutura de gerenciamento
do desenvolvimento de produto que a proporcione um retorno financeiro tal como melhorar o
retorno do investimento, garantir margens maiores de lucro, expandir seus volumes de vendas,
aumentar o valor agregado, diminuir custos e aumentar a produtividade.
A maneira com que as organizaes pretendem explorar estas vantagens resultantes do
desempenho superior no desenvolvimento de produtos vai depender do ambiente competitivo
em que a empresa atua e do seu plano estratgico de atuao (CLARK & WHEELWRIGHT,
1993). Sendo assim, os grandes produtores devem estar preparados para enfrentar os seguintes
desafios relacionados ao desenvolvimento de produtos (CLARK & FUJIMOTO, 1991):
identificar e traduzir em conceitos apropriados de produto e projeto de engenharia as
diversificadas, dinmicas e no articuladas expectativas do consumidor;
competir com produtos rivais, equilibrando custos e desempenho bsico;
baixos prazos de desenvolvimento (lead time), para permitir rpidas respostas a produtos
concorrentes e melhores possibilidades de antecipar-se no atendimento s expectativas do
consumidor;
alta produtividade no desenvolvimento, para criao de grande variedade de produtos
atravs de uma combinao eficaz de recursos de P&D, mantendo-se a competitividade
com relao a custos no desenvolvimento de produtos.

25

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

No entanto, ainda pode ocorrer durante o processo (e isso quase inevitvel) uma
grande disparidade entre aquilo que foi planejado e aquilo que de fato est ocorrendo. Por
isso, faz-se necessrio a ao corretiva de alguns problemas tpicos manifestados durante o
PDP. Estes problemas so:

Alvo em Movimento: Muitas vezes, o conceito do produto e do processo pode no estar de


acordo com a tecnologia ou o mercado. Isso ocorre devido ao estabelecimento de uma
tecnologia que no est suficientemente estvel, de um mercado que muda inesperadamente
ou de canais de distribuio que no so favorveis. O projeto, nestes casos, encontra
dificuldades devido a consistncia inadequada do foco durante todo o processo e um eventual
desalinhamento com a realidade.

Conflitos entre Funes: Os desencontros sempre ocorrem dentro da organizao. O que


uma parte da organizao espera ou imagina e outra parte pode entregar pode no ser
realidade ou mesmo ser impossvel. Tais desencontros podem ser resultados de falta de
comunicao entre as funes ou de mtodos pouco enrgicos de gerenciamento do projeto.

Problemas Tcnicos Inesperados: Projetos de desenvolvimento podem sofrer atrasos e


perdas no meio do curso se os projetos essenciais no esto concludos ou bem definidos antes
que o processo de desenvolvimento comece. Estes atrasos devem ser considerados para que se
possa superestimar a capacidade tcnica da empresa ou para que se possa planejar a falta de
recursos durante o PDP.

Atrasos na Resoluo de Problemas: Toda atividade de desenvolvimento de produto


envolve incertezas, quanto a problemas especficos ou conflitos que invariavelmente
aparecem e os recursos necessrios para resolv-los. As empresa costumam alocar todo seu
recurso em requisitos de projetos conhecidos, no deixando nada para aqueles inesperados.
Um vez atrasado, o projeto propicia aumento dos custos e presses para economizar e mais
problemas aparecem.

Questes Polticas No Resolvidas: Se os principais planos de ao no esto claramente


articulados e compartilhados, escolhas que deveriam ser feitas constrangem decises na
questo poltica para toda a organizao. Resolver questes de planos de ao durante o auge

26

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

do processo e em nveis seniores da organizao (que so melhores instrudos) gera atrasos e


mais complicaes.

Quando a realidade no est convincente durante o processo de desenvolvimento, no


devido a falta de competncia do time ou equipe de desenvolvimento. E sim, porque os
gerentes falham em planejar antecipadamente a fim de providenciar recursos e habilidades
necessrias, definir o projeto e suas propostas apropriadamente, e integrar o projeto de
desenvolvimento com estratgias bsicas. Preocupar-se com o projeto somente quando alguns
problemas aparecem deixa a organizao numa postura de reao. Os gerentes precisam de
uma abordagem mais abrangente e estratgica para aplicar recursos de desenvolvimento,
incluindo tempos de gerenciamento seniores, de modo que seja preventivo e proativo.
De acordo com TOLEDO (1993), considera-se tradicionalmente que o desempenho
em desenvolvimento de produtos depende de fatores diversos tais como investimento em
P&D; capacitao do corpo tcnico de engenharia e projeto; capacitao para realizao de
prottipos, testes e ensaios; aplicao de equipamentos de auxlio ao desenvolvimento e
projeto e do acesso a informaes tecnolgicas. Ou seja, tradicionalmente privilegia-se pouco
o modelo e as prticas de gesto do PDP. CLARK & FUJIMOTO (1991) argumentam que,
mais do que os investimentos e recursos empregados, o que diferencia as empresas bem
sucedidas no desenvolvimento de seus produtos a consistncia do padro global do sistema
de desenvolvimento, o que envolve a estrutura organizacional, capacidade tcnica, processos
de resoluo de problemas, cultura, estratgia e tambm a gesto no nvel de detalhes das
atividades.
A partir de pesquisas e experincias com empresas com capacidade superior de
desenvolvimento, CLARK & WHEELWRIGHT (1993) sugerem uma estrutura estratgica
para o gerenciamento de desenvolvimento do produto, mostrada na Figura 3.1, que a base
para este captulo. Os quatro principais objetivos da estratgia de desenvolvimento que esta
estrutura estabelece so:
Criao, definio e seleo de uma srie de projetos de desenvolvimento que forneceram
produtos e processos superiores;
Integrao e coordenao das tarefas funcionais e tcnicas e das unidades organizacionais
envolvidas nas atividades de desenvolvimento durante todo o processo;
Gerenciamento de esforos convergentes do desenvolvimento para atingir os objetivos da
empresa de forma eficaz e eficiente;
27

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

Criao e melhoramento das capacidades necessrias para fazer do desenvolvimento uma


vantagem competitiva de longo prazo sobre a concorrncia.

Estratgia Tecnolgica

Avaliao e
previso
tecnolgica

Metas e
objetivos de
desenvolvimento

Plano Agregado
de
Projeto

Gerenciamento
e execuo
do projeto

Aprendizado e
Aperfeioamento
Ps-Projeto

Avaliao e
previso
de mercado

Estratgia de Produto e Mercado

Figura 3.1: Estrutura Estratgica para Gerenciamento do Desenvolvimento do Produto


(CLARK & WHEELWRIGHT, 1993)

Nas estruturas tradicionais de gesto de desenvolvimento de produto, as estratgias de


tecnologia e de produto/mercado so integradas somente em cada projeto individual,
dificultando assim, a integrao dos projetos individuais entre si e com as estratgias-chave da
empresa (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993).
Na estrutura proposta por CLARK & WHEELWRIGHT (1993) adiciona-se duas
atividades essenciais de pr-projetos objetivos de desenvolvimento e planejamento agregado
do projeto - onde as estratgias de tecnologia, de produto e de mercado podem ser discutidas e
integradas, antes de serem aplicadas aos projetos individuais. Estas atividades providenciam
uma maneira dos gerentes voltarem-se para questes relacionadas poltica da empresa e
multidisciplinariedade dos projetos e, ainda um modo de estabelecer limites para os projetos
individuais. Ao limitar o escopo dos projetos individuais, facilita-se o gerenciamento do
projeto de desenvolvimento e o alinhamento das atividades de desenvolvimento de produto
com a estratgia da empresa. Esta estrutura reconhece ainda a necessidade do aprendizado e
fornece mecanismos de capturar e aplicar aprendizado alm dos esforos locais dos membros
dos times individuais.
A partir de ento, sero explorados cada um dos elementos da estrutura para gesto do
desenvolvimento de produto.
28

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

3.1.1. Estratgia e Planejamento da Tecnologia

Segundo PORTER (1980), a estratgia tecnolgica o enfoque que a empresa adota


para o desenvolvimento e uso da tecnologia, constituindo um ingrediente essencial de sua
estratgia competitiva. Ou seja, objetiva orientar a empresa na aquisio, desenvolvimento e
aplicao da capacidade tecnolgica para obteno da vantagem competitiva.
WHEELWRIGHT & CLARK (1992) consideram que uma estratgia tecnolgica deve
contemplar o foco, as fontes de capacitao e o momento e freqncia de implantao das
inovaes.
Primeiramente, deve ser definido o foco de mudana ou desenvolvimento tcnico. A
tecnologia deve incluir o know-how necessrio para a empresa criar/desenvolver, produzir,
vender seus produtos e distribu-los aos consumidores. Uma parcela deste conhecimento pode
estar apoiada na experincia acumulada da empresa ou pode ter origem no conhecimento
cientfico ou nas atividades de P&D na rea. Embora o conhecimento tcnico possa ter
diferentes origens e assumir diferentes formas, o mais relevante para a capacidade competitiva
a sua capacitao tcnica da empresa - sua habilidade em utilizar este know-how para obter
resultados interessantes em seus produtos e processos.
O segundo aspecto crtico da estratgia tecnolgica diz respeito s fontes de
capacitao. Esta pode ser desenvolvida internamente, atravs de investimentos em recursos
humanos, equipamentos, laboratrios e metodologias, ou atravs de projetos de
desenvolvimento avanado. Entretanto, a tecnologia pode tambm ser adquirida
externamente, atravs de contratos de pesquisas com universidades, joint ventures,
licenciamentos ou compras de pacotes tecnolgicos.
Essas duas fontes no so mutuamente exclusivas e a definio do mix de fontes
internas e externas um dos aspectos crticos da estratgia tecnolgica. Ainda que uma das
fontes possa ser dominante, a outra geralmente tambm desempenha papel importante.
Mesmo nos casos em que a fonte principal externa, a empresa necessita de capacitao
interna para avaliar as tecnologias disponveis no mercado e integr-las sua realidade.
Assim, as questes bsicas que a estratgia tecnolgica deve responder sobre as fontes so:

i)

qual o papel das fontes externas e internas?

ii)

como elas so integradas?

29

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

Aps determinar estes dois aspectos, a empresa precisa definir o momento (timing) e a
freqncia de implementao das inovaes. O momento envolve tanto questes referentes ao
desenvolvimento da capacidade tecnolgica quanto introduo das inovaes no mercado. A
empresa pode optar em ser pioneira ou seguidora das demais empresas do mercado.
A freqncia de inovao e os riscos associados dependero, em parte, da natureza da
tecnologia e dos mercados envolvidos e em parte da escolha estratgica da empresa. Pensando
em dois extremos, uma empresa pode adotar uma estratgia de inovao baseada em saltos
pequenos e freqentes, representada por mudanas incrementais na tecnologia que asseguram
melhoria contnua no desempenho. Num outro extremo estaria uma estratgia de grandes
saltos, que permite desenvolver mudanas pouco freqentes mas de grande escala e que
avanam substancialmente o estado da arte.

3.1.2. Estratgia e Planejamento de Produto/Mercado

Com relao a estratgia de produto e mercado de uma empresa, quatro questes


importantes podem ser definidas:
quais produtos sero oferecidos (a amplitude e a profundidade da linha de produto)?;
quem sero os consumidores alvos (as fronteiras dos segmentos de mercado atendidos)?;
como os produtos chegaro at esses consumidores (os canais de distribuio que sero
utilizados)?;
por que esses consumidores preferiro nossos produtos em relao aos dos concorrentes?
(atributos e valores diferenciadores proporcionados).

De modo geral, a resposta a essas questes compe a estratgia de produto e mercado


da empresa.
Segundo WHEELWRIGHT & CLARK (1992), a estratgia de produto e de mercado,
dentro do contexto do PDP, envolve a definio do nmero de produtos bsicos e de produtos
derivados a serem oferecidos, bem como a freqncia da introduo de novos produtos.
Algumas empresa optam em oferecer poucos produtos bsicos, que mudam com pouca
freqncia, mas oferecem uma variedade de verses diferenciadas desses produtos bsicos.
Outras empresas optam por produtos bsicos que mudam com mais freqncia, alm de
oferecer diversas variedades. Trs diferenas so propostas por TOLEDO (1994) para a
mudana da qualidade do produto:
30

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

a mudana vertical: diferenciao em termos de uma mudana no nvel de qualidade a que


pertence o produto, por exemplo, a quilometragem til de um pneu;
a mudana horizontal: diferenciao devida a melhor adequao do produto a nichos de
mercado e preferncias do consumidor, por exemplo, a posio do porta-malas de um
veculo;
a mudana inovacional: que representa uma inovao tecnolgica em relao ao padro de
qualidade anterior tornado-a obsoleta, podendo ser esta uma inovao radical ou
incremental, por exemplo, a injeo eletrnica de combustveis nos motores automotivos.

A inovao incremental introduz alteraes relativamente menores no produto


existente, explorando o potencial do projeto bsico dominante, na adio de pequenos e
freqentes saltos em inovaes (NELSON & WINTER, 1982). A inovao

radical, ao

contrrio, est baseada na aplicao conjunta de princpios cientficos e de engenharia, que


freqntemente abrem novos mercados e aplicaes potenciais (ETTLIE, et al, 1984 e
DEWAR & DUTTON, 1986).
Englobando a viso tradicional das mudanas tecnolgicas dos produtos, representada
pela inovao radical ou incremental, surge o conceito de "inovao arquitetural
(arquitetural innovation) (CLARK & HENDERSON, 1990).

Enquanto que o

desenvolvimento de um componente pode ser feito de forma independente, o


desenvolvimento de uma nova arquitetura no pode ser separado de um produto especfico.
Alm disso, como a inovao na arquitetura de um produto envolve a recombinao de
diversos componentes, ocorre uma dependncia no somente das diferentes possibilidades de
ligao entre as tecnologias dos diversos componentes, como tambm das ligaes com outros
projetos, incluindo projetos passados.
CLARK & HENDERSON (1990) propem a seguinte estratgia de inovao do
produto:
inovao radical: quando h inovaes significativas na tecnologia dos componentes e na
tecnologia de combinao dos mesmos;
inovao incremental: quando no h mudanas significativas na tecnologia dos
componentes e nem na forma de combinao dos mesmos;
inovao modular: quando se mantm a forma de combinao dos componentes e
modifica-se o contedo tecnolgico dos componentes;
31

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

inovao arquitetural: quando se mantm a tecnologia dos componentes e muda-se a


tecnologia de combinao dos mesmos, ou seja, modifica-se a arquitetura do produto.

A estratgia do produto e mercado pode estar ligada a projetos de desenvolvimento


especficos atravs de duas questes fundamentais:
o nmero, o momento e a velocidade de mudanas dos produtos bsicos;
o nmero, o momento e a relao da estratgia de produto e mercado com produtos
derivados.

As decises sobre estas questes so influenciadas pelos seguintes elementos:


evoluo da tecnologia, ou seja, quanto da mudana tecnolgica pode ser utilizada na
prxima gerao de produtos bsicos.
Competio, ou seja, o efeito do tempo em que um concorrente introduz no mercado nova
geraes de produtos bsicos sobre produtos existentes.
Retorno de investimento, ou seja, o investimento exigido para desenvolver novos produtos
determina volume de vendas que proporcione retorno suficiente antes que estes produtos
sejam introduzidos no mercado.
Suporte ao consumidor, ou seja, providenciar um fluxo contnuo de produtos que alimente
as necessidades do mercado e dos canais alvos para produtos novos, personalizados.
Recursos disponveis. Geralmente esforos para um novo projeto requer recursos por um
perodos de tempo. Os recursos disponveis possibilitam a realizao de uma certa
quantidade de projetos de novas geraes produtos, pelo menos, a cada dois anos.

O que a empresa ir fazer com a gerao de produtos bsicos afetar sua abordagem
com os produtos derivados. Enquanto o mercado faz pouca diferena entre produtos bsicos e
derivados, para o planejamento de desenvolvimento a distino significante por causa das
diferenas dos recursos requeridos para desenvolv-los e suport-los.

3.1.3. Objetivos e Metas de Desenvolvimento

Para assegurar consistncia e coerncia estratgia de desenvolvimento do produto, a


empresa deve definir suas metas e objetivos bsicos de desenvolvimento, alinhando-os s
32

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

estratgias tecnolgicas e de produto e mercado. Estas metas e objetivos precisam estar


explcitos e, portanto, justapostos para assegurar a compatibilidade e complementaridade.
A proposta deste processo proporcionar integrao tanto no nvel agregado
(gerencial) quanto no nvel de projetos individuais (operacional). Essas metas variam desde a
participao no mercado (pelo canal e segmento de mercado) at faturamentos e lucros, e
desde prazos para introduo de novas linhas de produtos e alcances de tecnologias at
indicadores de desempenho de novos produtos e processos. Quando efetivamente juntas, estas
metas proporcionam organizao a confiana de que suas estratgias iro fornecer o
desempenho desejado. Elas tambm podem servir como guia para decises de investimento e
benchmark de monitoramento.
Em ambientes competitivos, gerentes precisam multiplicar medidas em todas as
dimenses de desempenho (qualidade, produtividade, tempo de desenvolvimento). Alm do
mais, a nfase deve ser no melhoramento das dimenses simultaneamente. Como parte da
estratgia de desenvolvimento, importante definir quais medidas devem ser usadas e porque
e aplic-las consistentemente na avaliao do desempenho do PDP.
A Qualidade Total do Produto pode ser definida como sendo o grau com que o
produto desenvolvido satisfaz os desejos e expectativas dos consumidores. Segundo CLARK
& FUJIMOTO (1991), a qualidade total do produto pode ser influenciada tanto pelos atributos
mensurveis com objetividade, por exemplo, a acelerao e o consumo, no caso de um
veculo, quanto pelos atributos subjetivos como esttica e estilo.
O desenvolvimento de produtos afeta a Qualidade Total do Produto em dois nveis
distintos: a nvel de projeto, ou seja, da qualidade de projeto, e ao nvel da capacidade da
empresa produzir o que foi projetado, ou seja, da qualidade de conformao.
O Tempo de Desenvolvimento expressa a rapidez com que a companhia se desloca da
concepo at a colocao do produto no mercado. Como mtricas indiretas tem-se tambm a
freqncia de introduo de novos modelos e o nmero de projetos comeados e o nmero de
concludos.
Tradicionalmente, a preocupao em maximizar a taxa interna de retorno dos
produtos, fazia com que novos produtos raramente fossem introduzidos, de maneira a se
extrair o mximo de resultado econmico dos produtos existentes. Isso fez com que o tempo
fosse considerado uma varivel pouco relevante no desenvolvimento de novos produtos (...)
(TOLEDO, 1993, p. 146). Porm, frente ao ambiente competitivo atual, o tempo de
desenvolvimento tem se tornado uma varivel de grande importncia para a capacidade
competitiva da empresa, exercendo um efeito impulsionador no desempenho global do
33

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

processo de desenvolvimento. Quanto menor for o prazo de desenvolvimento mais fcil se


torna a atividade de planejamento de novos produtos, pois o risco de enfrentar novos
conceitos de mercado e tecnolgicos, quando o produto ainda est em desenvolvimento, se
torna menor.
A nica maneira de reduzir o prazo de desenvolvimento, sem adicionar pessoas no
processo ou diminuir a qualidade do produto se d pela mudana da estrutura bsica do
desenvolvimento, atravs da introduo da soluo conjunta e integrada de problemas,
simplificando o processo de engenharia e melhorando a administrao de prottipos (CLARK
& FUJIMOTO, 1991) ou atravs de uma melhor relao e compartilhamento de
conhecimentos inter-projetos (NOBEOKA & CUSUMANO, 1994).
O desenvolvimento de um produto deve ocorrer num tempo adequado, ou seja, a
empresa deve lanar seu produto no mercado mais rpido que o concorrente, mas no pode
ser excessivamente rpido, pois desta forma poder comprometer o desempenho funcional e
global do produto.
A Produtividade refere-se quantidade de recursos necessrios para conduzir o
projeto da concepo comercializao. Esses recursos podem envolver: horas de engenharia,
materiais utilizados para a construo de prottipos e de equipamentos, e servios utilizados
durante o processo de desenvolvimento.
Empresas que possuem alta produtividade em engenharia podem realizar um maior
nmero de projetos de desenvolvimento com uma dada quantidade de recursos e tornam-se
fontes de produtos inovadores e com maior variedade nas linhas de modelos. Alm disso, esse
parmetro afeta diretamente o custo do produto, pois produtividade em todo o processo de
desenvolvimento, incluindo o uso mais eficiente e compartilhado de ferramentas e moldes,
pode reduzir significativamente o investimento total necessrio para manter um programa de
desenvolvimento de produto.
Os trs parmetros bsicos descritos anteriormente desempenham um papel particular
no melhoramento global do desempenho e competitividade no desenvolvimento de produtos.
Para se obter um balanceamento otimizado do produto desenvolvido, as empresas devem
buscar a excelncia integrada nos trs parmetros.
Segundo WHEELWRIGHT & CLARK (1992) um dos obstculos para se alcanar
rapidez, eficincia e qualidade a complexidade e a incerteza que confronta os profissionais
da engenharia, marketing e manufatura, ou seja, a gesto do processo de desenvolvimento
bastante complexa pois, durante o desenvolvimento de produtos, a empresa se depara com
diversas escolhas e decises como, por exemplo, a forma com que as tarefas e atividades
34

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

devem ser sequenciadas, como o trabalho deve ser organizado e como os esforos devem ser
gerenciados. Alm disso, a gesto do desenvolvimento engloba diversos aspectos tais como a
estratgia de desenvolvimento, a organizao como um todo (cultura, formas organizacionais,
aprendizagem, liderana), habilidades tcnicas, estrutura de etapas e recursos que auxiliam o
processo. Todos esses aspectos so importantes para se entender o processo de
desenvolvimento como um todo e a sua gesto.
Juntas, tempo de desenvolvimento, qualidade, e produtividade, definem o desempenho
do desenvolvimento e, em combinao com outras atividades - vendas, produo, publicidade
e servio ao consumidor - determinam o impacto do projeto no mercado e sua lucratividade.

3.1.4. O Plano Agregado de Projeto

O desenvolvimento e as mudanas nos produtos so introduzidos seguindo o plano


estratgico de atuao adotado pela empresa, condicionada principalmente pelo ambiente
externo, pela necessidade de manter e aumentar a participao no mercado, reduzir custos e
atender a necessidades especficas de melhoria. Na formulao das estratgias de
desenvolvimento de produtos, utiliza-se de conceitos envolvidos na estratgia tecnolgica e
de produtos da empresa, e nas metas e objetivos de mercado traados pela organizao
(CLARK & WHEELWRIGHT, 1993). Tambm fundamental a estruturao de um sistema
de seleo e focalizao de recursos nos projetos mais atrativos, permitindo-se assim a
deciso sobre quando usar recursos adicionais, quando mandar um produto para o mercado e
quando cancelar um projeto de desenvolvimento (HOUSE & PRICE, 1991).
O plano agregado de projeto consiste em um segundo estgio de integrao de
recursos e projetos especficos. A proposta de criar tal plano assegurar que uma srie de
projetos coletivos iro alcanar as metas e objetivos da empresa e formar capacidades
organizacionais necessrias para o sucesso do desenvolvimento.
Apesar de estar ausente na maioria das empresas, o conceito do plano agregado
simples e direto. Ele engloba todos os tipos de projeto de desenvolvimento desenvolvidos pela
empresa e tambm neste plano que a organizao decide sobre as estratgias inter-projetos.

3.1.4.1- Tipologias de projetos

Nem todos os projetos de desenvolvimento so totalmente novos e nem todos


apresentam a mesma dificuldade. vlido perceber a diferena nos tipos de projetos de
35

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

desenvolvimento quando se trata de gerenciar esse processo e formar um plano agregado de


projetos.
Segundo WHEELWRIGHT & CLARK (1994), uma das maneiras mais teis de se
classificar os tipos de projeto de desenvolvimento por meio do grau de mudanas que eles
incorporam, j que esta classificao permite entender as dificuldades e o grau de
comprometimento de recursos envolvidos no projeto. Esses autores classificam os processos
de desenvolvimento de acordo com o grau de inovao do produto e do processo, definindo a
tipologia representada na Figura 3.2.

Projetos de Desenvolvimento/Pesquisa Avanada: projetos que tm o objetivo de criar


conhecimento (know-how) para futuros projetos. No possuem objetivos comerciais, sendo a
maioria deles invivel economicamente. Em muitas organizaes estes projetos so
desenvolvidos por uma estrutura organizacional prpria, com recursos e equipamentos
especficos;

Projetos Incrementais ou Derivados: envolvem projetos que criam produtos e processos que
so derivados, hbridos ou pequenas modificaes em relao aos j existentes. Estes projetos
no necessitam de muitos esforos j que tratam de alteraes em tecnologias dominadas pela
empresa;

Projetos Radicais (breakthrough): so projetos que envolvem significativas modificaes no


projeto do produto ou processo j existente, diferindo-se fundamentalmente das geraes
anteriores, podendo criar um novo ncleo ou nova categoria de produtos para a empresa.
Como geralmente so incorporados novas tecnologias ou materiais, eles requerem um
processo de manufatura inovador.

Projetos Plataforma: so projetos que se enquadram entre os incrementais e radicais. So


realizadas alteraes representativas no projeto do produto e/ou do processo, mas sem a
introduo de novas tecnologias ou materiais como nos projetos radicais. Plataforma significa
um projeto que serve de base para uma famlia de produtos. Um exemplo uma nova
plataforma na indstria automobilstica, onde introduzida uma srie de novos processos de
manufatura e mudanas no produto, mas no envolvendo novas tecnologias fundamentais.

36

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

Projetos de Alianas ou Parcerias: so desenvolvidos tendo em sua essncia o objetivo


estratgico tal como aprender uma nova tecnologia ou aproveitar uma oportunidade de
mercado. Pode ser conduzido fora do mbito da organizao ou em parceria com outras
empresas.

Amplitude da Mudana de Projeto

Pesquisa e
Desenvolvimento
Avanado

Conceito
Novo

Prxima
Gerao

Adio de
Produto
Famlia

Incrementais
e Derivados

Amplitude da Mudana no Processo

Conceito
Novo

Prxima
Gerao

Inovaes
Radicais
b

Prxima Gerao ou
Plataforma

Melhoria
num
Departamento

Ajustes e
Mudanas
Incrementais

Projetos
Incrementais
e
Derivados
e

Alianas ou Projetos
de Parceria

Figura 3.2: Tipos de Projeto de acordo com o Grau de Mudana


(WHEELWRIGHT & CLARK, 1994, p.93)

Alm desses tipos de projetos, pode-se proceder algumas consideraes sobre os


projetos denominados "follow-source" (seguir a fonte). uma terminologia bastante utilizada
para explicar a extenso do projeto da matriz para as unidades locais. O projetos follow source
so aqueles que chegam da matriz ou de outra unidade estrangeira, ou seja, j foram
desenvolvidos e no requerem alteraes significativas feitas pela unidade local.
Normalmente, sofrem algumas adaptaes realidade local. Em alguns casos, esses projetos
tambm contam com o projeto do processo, ou seja, o processo de fabricao tambm j foi
desenvolvido, restando, assim, unidade local apenas atividades tais como validao do
processo, validao de equipamentos e ferramentas, corrida piloto e incio da produo. So
mais aplicados nos casos em que o processo de desenvolvimento de produtos ocorre em mais
de uma unidade da companhia.
Como o objeto de estudo deste projeto a indstria de autopeas, torna-se importante
mencionar aqui uma outra tipologia para projetos de desenvolvimento que foi elaborada por
CLARK & FUJIMOTO (1991) a partir de um estudo sobre o processo de desenvolvimento de
produtos na indstria automobilstica mundial. Essa tipologia considera os diferentes tipos de
37

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

fluxos de informao entre as montadoras e fornecedores de peas e componentes durante o


desenvolvimento de produtos. De acordo com os autores, existem trs tipos de projetos de
desenvolvimento conjunto entre as empresas:

Partes de Propriedade do Fornecedor: os produtos so desenvolvidos e manufaturados pelo


fornecedor e oferecidos s empresas clientes atravs de catlogos. A vantagem desse tipo de
projeto para a montadora a economia de escala, pois o mesmo projeto do componente pode
ser compartilhado por muitos veculos, distribuindo os seus custos fixos. A desvantagem, do
ponto de vista da qualidade do projeto, a ausncia de controle por parte da empresa cliente
no contedo tecnolgico do componente.

Black Box: nesse caso, a montadora fornece requisitos de custo e performance do


componente, formato externo, caractersticas da interface e outras informaes bsicas de
projeto, baseadas no planejamento do veculo e layout, e a empresa fornecedora se encarrega
de desenvolver o subsistema. Esse tipo de projeto possibilita montadora um maior acesso
experincia e capacidade de desenvolvimento do fornecedor e proporciona benefcios tais
como alta qualidade de projeto e baixo custo. Porm, projetos black box tambm apresentam
riscos como, por exemplo, a perda de parte do poder de negociao com os fornecedores
devido dependncia em relao s capacidades de engenharia do mesmo.

Partes de Controle Detalhado do Cliente: esse tipo de projeto concentra atividades de


engenharia bsica e detalhada nas montadoras. As empresas fornecedoras de autopeas
possuem a responsabilidade de desenvolver o processo de fabricao e produzir o produto.
Em alguns casos (principalmente partes da carroceria), as montadoras desenvolvem inclusive
o processo de manufatura e constroem ferramentas e equipamentos, restando para as empresas
de autopeas um pouco mais do que o fornecimento de capacidade de produo. Esse projeto
possui vantagem quando uma montadora deseja preservar capacidades tecnolgicas de um
componente em particular, controlar o projeto e a qualidade do componente e preservar o
poder de barganha com respeito aos preos das pea fornecidas. Por outro lado, desenvolver
componentes in house pode causar um desvio do foco no veculo como um todo para
componentes e peas e comprometer, assim, a organizao da engenharia, tornando a
coordenao dentro da empresa mais difcil.

38

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

Este tipo de projeto pode ser direcionado tanto para partes funcionais de um
automvel como para partes da carroceria.
Atualmente, existem um grupo de fornecedores que esto sendo chamados, dentro da
cadeia da indstria automobilstica, de integradores por fornecerem sistemas mais complexos,
assumindo responsabilidades sobre um conjunto maior de subsistemas. O exemplo da parceria
Dana DaimlerChrysler pode melhor ilustrar este caso:

... Um dos sinais mais evidentes dessas transformaes parte de Campo Largo, na regio
metropolitana de Curitiba, capital do Paran.
Numa zona buclica da cidade, ao lado de um bosque de araucrias, est instalada uma das 330
unidades da Dana Corporation espalhadas pelo mundo. A americana Dana a Quinta maior
fornecedora mundial de autopeas, com vendas de 10,1 bilhes de dlares no ano passado, 449
milhes das quais, obtidas no Brasil.
Em Campo Largo a Dana vem montando, h quase dois anos, um de seus produtos mais inovadores:
um chassi especial com mais de 300 componentes, com tanque de combustvel, suspenses, rodas e
pneus. Trata-se de um sistema responsvel por 30 % do custo total de um automvel. Atualmente, a
Dana monta essa estrutura sob medida para a picape Dodge Dakota, da subsidiria brasileira
DaimlerChrysler, fabricada a cerca de trs quilmetros de distncia. Eis o detalhe que fez com que a
operao paranaense da Dana se tornasse conhecida no mundo todo: nunca um nico fornecedor foi
responsvel pela montagem de um sistema to grande e valioso quanto esse. Nunca, tambm, uma
montadora dependeu tanto de seus parceiros como a DaimlerChrysler depende da Dana. ...
... A fbrica da Dana funciona exatamente como uma extenso da linha de montagem da
DaimlerChrysler. ...
... Como se tratava de um novo pas e de um novo produto, aproveitamos para introduzir tambm
novas formas de relacionamento com nossos fornecedores, diz o americano Dennis Kelly, presidente
da montadora no Brasil. Antes ns ditvamos as regras, os fornecedores ficavam fora do processo e
os contratos eram de curto prazo. Agora trabalhamos em parceria, integrados em todo o projeto, e o
relacionamento tem de ser duradouro. A experincia de Campo Largo, segundo Kelly, indica que
fornecedores estratgicos tero cada vez mais responsabilidades sobre a produo das montadoras
daqui para frente. ...
... As vantagens encontradas nesse tipo de relacionamento foram:
Estoques e nmeros de fornecedores so reduzidos.
Ao compartilhar trabalho e responsabilidades com o fornecedor, a montadora reduz seus custos e,
pelo menos teoricamente, aumenta o nvel da qualidade. Cada pea incorporada ao veculo uma
oportunidade de erro. No novo processo, o fornecedor se responsabiliza pela fiscalizao da
montagem.
A produo feita de acordo com o que acontece na montadora, como se uma linha fosse espelho da
39

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

outra. Informaes detalhadas so trocadas eletronicamente pelas empresas durante todo o dia. Isso
permite que a produo do fornecedor seja adequada demanda da montadora.
A Dana participa da concepo do veculo e dos processos e gerencia os sub-fornecdores. ...
... Esse um trabalho novo, de experimentao e de reviso de conceitos. ...
(Revista EXAME)

3.1.4.2. Estratgias Inter-Projetos de Desenvolvimento de Produtos

Algumas pesquisas acadmicas tm enfatizado a estratgia de planejamento e


administrao do desenvolvimento de produtos (HAYES et al, 1988; WHEELWRIGHT &
SASSER, 1989; WHEELWRIGHT & CLARK, 1992). Estes autores tm apresentado a
importncia de uma efetiva administrao estratgica de um produto central, com sua
plataforma diferenciada e projetos derivados, propondo uma estrutura conhecida como mapa
de produtos (product generation map). Seguindo esta mesma linha, MEYER &
UTTERBACK (1993) discutem o gerenciamento de uma famlia de produtos, enfatizando a
importncia do planejamento e administrao do portfolio de produtos, focalizando o
desenvolvimento e aplicao que a empresa faz da tecnologia central. Estes conceitos,
administrao do mapa de produtos e da famlia de produtos, esto relacionados, at certo
ponto, a uma estratgia de relao entre diferentes projetos de uma organizao.
As diversas estratgias inter-projetos de desenvolvimento de produtos em uma
organizao, influenciado pelas transferncias tecnolgicas e compartilhamento de recursos
de engenharia entre os projetos, com suas conseqncias quanto ao gerenciamento e
desempenho no desenvolvimento do produto, so tratadas com profundidade no conjunto dos
trabalhos de AOSHIMA & CUSUMANO (1992), AOSHIMA (1993), NOBEOKA &
CUSUMANO (1993), NOBEOKA & CUSUMANO (1994a) e NOBEOKA & CUSUMANO
(1994b).
O conhecimento tecnolgico acumulado e transferido de um projeto para outro ao
longo do tempo, podendo ter um impacto significativo em seu desempenho. O resultado
obtido por um determinado projeto de desenvolvimento de um produto pode ser influenciado
pelos tipos de ligaes existentes com outros projetos, tanto em desenvolvimento quanto nos
j concludos. Essas ligaes podem se converter em uma eficaz capacidade estratgica da
empresa, em seus projetos de produtos.
Uma das formas de ligao entre projetos, podendo constituir at mesmo em um
mecanismo formal de transferncia tecnolgica interprojetos, a transferncia dos gerentes de

40

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

projeto dentro de uma organizao, sendo esses gerentes os elementos portadores do


conhecimento das arquiteturas dos projetos passados (AOSHIMA & CUSUMANO, 1992).
No entanto, as questes mais abrangentes que se colocam de como transferir o
conhecimento tecnolgico e como facilitar o aprendizado entre os diversos projetos
existentes. Essas questes devem ser observadas como pontos relevantes para a estratgia de
desenvolvimento de produtos da organizao (AOSHIMA, 1993). Os estudos existentes
sobre desenvolvimento de produto tendem a focalizar somente dois tipos de atividades: o
desenvolvimento tecnolgico em cada rea funcional e a integridade do produto obtida pela
interao entre as diferentes reas funcionais. AOSHIMA (1993) destaca a existncia de uma
terceira atividade importante no desenvolvimento do produto: a transferncia e adaptao de
tecnologias criadas em outros projetos, propondo diversas formas para esta transferncia, com
respectivas estruturas organizacionais mais convenientes. Portanto, a transferncia
tecnolgica inter-projetos, que ocorre atravs das diversas estratgias inter-projetos de
desenvolvimento de produtos, uma importante forma de cruzamento do conhecimento entre
os diferentes projetos de uma organizao.
H uma potencial fonte de conflito entre a transferncia tecnolgica inter-projeto (que
envolve a orientao para o aprendizado inter-projeto), a integridade do produto (que requer
uma abordagem inter-funcional ou por projeto) e o desenvolvimento avanado de seus
componentes (que necessita uma abordagem funcional), conforme apontado por AOSHIMA
(1993). O autor considera crtico uma evoluo da transferncia tecnolgica inter-projeto no
contexto das vises clssicas de gesto de projetos de produtos, como exposto por CLARK &
FUJIMOTO (1991) e WOMACK, et al (1991).

NOBEOKA & CUSUMANO (1993)

apontam como restries ou limitaes destes estudos o foco limitado maximizao do


desempenho da estrutura funcional e da estrutura por projeto, no considerando-se as
diferentes abordagens estratgicas inter-projetos.
Tendo como preocupao principal detectar a influncia potencial dos diferentes tipos
de estratgias inter-projetos de desenvolvimento de produtos na competitividade da empresa,
NOBEOKA & CUSUMANO (1993), buscam relacionar esses tipos de estratgias com a
produtividade e prazo de execuo (tempo de desenvolvimento) do projeto. A partir dos
resultados desta relao, os autores argumentam sobre a estrutura organizacional apropriada e
o processo de gerenciamento dos diferentes tipos de estratgias inter-projetos.
No estudo de NOBEOKA & CUSUMANO (1993), utiliza-se de uma tipologia com
quatro estratgias inter-projetos da plataforma ("core" sub system) no desenvolvimento de
um novo carro. Essa tipologia dependente da extenso das mudanas feitas, fontes ou
41

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

origem do projeto base, o intervalo de transferncia do projeto, e o impacto do projeto na


estrutura organizacional e no processo.
As quatro tipologias bsicas de estratgias inter-projetos de desenvolvimento de
produtos so: o Projeto Novo (projeto bsico totalmente novo); o Projeto Simultneo (projeto
bsico adaptado de outro em desenvolvimento simultneo); o Projeto Sequencial (projeto
bsico adaptado de outro j desenvolvido) e o Projeto Anterior (projeto bsico adaptado de
seu antecessor). NOBEOKA & CUSUMANO (1993), propem uma relao, ilustrada na
Figura 3.3, entre estas diferentes estratgias inter-projetos, idade mdia da plataforma (ou
parte do modelo), taxa de introduo de novos produtos e crescimento da participao no
mercado.

Figura 3.3: Tipologias inter-projetos de desenvolvimento de produtos


( NOBEOKA & CUSUMANO, 1993)

Observa-se que o uso das estratgias inter-projetos "Seqencial" e "Simultneo"


representam uma vantagem no desenvolvimento de um maior nmero de produtos do que
quando utilizadas as estratgias de projeto "Novo" e "Anterior". Entretanto, o
desenvolvimento de um novo produto utilizando a estratgia "Seqencial" resulta em uma
tecnologia incorporada mais envelhecida do que na utilizao da estratgia "Simultnea". O
uso da estratgia de projeto "Novo", se por um lado representa a criao de produtos
completamente inovadores, por outro tem como lado negativo a baixa taxa de introduo de
novos produtos, para um limite aceitvel de custos em que opera a empresa. O foco no
modelo de estratgia de projeto "Anterior" no vantajoso, tanto sob o ponto de vista da taxa
de introduo de produtos, como da idade do projeto.

42

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

O raciocnio empregado na vantagem do projeto "Simultneo" deve ser o mesmo do


utilizado para justificar a abordagem da engenharia simultnea, ou seja, gerenciar
simultaneamente mltiplos projetos e gerenciar simultaneamente mltiplas funes,
respectivamente.
Com base nos resultados de pesquisa, atravs da anlise de projetos de
desenvolvimento de produtos (novas plataformas) na indstria automobilstica do Japo e
EUA, NOBEOKA & CUSUMANO (1994a) concluram que a estratgia Simultnea a mais
eficiente em termos de horas de engenharia. Permite-se tambm que, atravs desta estratgia,
um projeto base seja transferido para outro projeto com efetivo compartilhamento de tarefas
entre engenheiros dos dois projetos e possibilidades de diversos ajustes mtuos. Os autores
ressaltam tambm que o gerenciamento de projetos com estratgia Simultnea no comporta
isoladamente nem a abordagem de times (project-team) nem a abordagem funcional.
As potenciais razes para as vantagens, em termos de produtividade, da estratgia
Simultnea so: o menor intervalo de tempo entre o projeto base e o projeto receptor, e a
simultaneidade entre estes dois projetos (NOBEOKA & CUSUMANO, 1994a). Em termos de
gerenciamento, os autores defendem uma evoluo do sistema proposto por CLARK &
FUJIMOTO (1992) do gerente de projetos "peso-pesado" para um gerente de mltiplosprojetos concorrentes, ou uma espcie de chefe dos vrios gerentes "peso-pesados".
Considerando-se agora o impacto obtido por esta estratgia no aumento da
participao no mercado, necessrio, na viso de NOBEOKA & CUSUMANO (1994b), que
o desenvolvimento de produtos seja acompanhado ao mesmo tempo do repasse rpido de
informaes atravs dos mltiplos projetos em desenvolvimento, enquanto que estas
informaes ainda so novas e competitivas para o mercado. Na argumentao dos autores,
uma estratgia de mltiplos projetos baseada no desenvolvimento simultneo (rapid design
transfer) a que melhor permite que isso ocorra.
Para que um projeto do tipo simultneo tenha o desempenho esperado, como descrito
anteriormente, na incorporao de fatores tecnolgicos do projeto base para o projeto
receptor, devem ser previstas e superadas as seguintes questes:
uma preocupao no planejamento avanado dos projetos para a incorporao futura
destes fatores tecnolgicos;
a previso das necessidades de ajustes mtuos, compartilhamento de tarefas e desenhos
realizados conjuntamente;

43

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

as particularidades existentes na transferncia tecnolgica de um projeto base para um


projeto receptor;
os problemas existentes em projetos "annimos", ou seja, apenas registrados por desenhos
e especificaes, no havendo possibilidade de contato entre pessoas;
papel do gerente geral na administrao multi-projetos.

Considera-se o modelo de CUSUMANO e colaboradores (1992,1993,1994a,1994b)


como o mais aplicvel realidade brasileira, j que tem como seu ponto fundamental analisar
as estratgias inter-projetos principais que ocorrem em uma organizao, no se restringindo
apenas s abordagens clssicas do desenvolvimento tecnolgico em cada rea funcional da
organizao, e aperfeioa a viso da integridade do produto pela interao entre as diferentes
funes, como proposto por CLARK & FUJIMOTO (1991).
A partir de estudos realizados por SILVA (1995) sobre o PDP na indstria
automobilstica brasileira, um modelo de estratgia inter-projetos foi proposto. Tal modelo
apresenta algumas diferenciaes em relao ao modelo de CUSUMANO e colaboradores
(1992,1993,1994a,1994b), modificando-se ou complementando-se algumas dimenses que
no se aplicam plenamente a nossa realidade.
Como uma primeira diferenciao, est a anlise feita pelos dois modelos s principais
partes ou sistemas de componentes que compem um veculo. Nos estudos de CUSUMANO
e colaboradores (1992,1993,1994a,1994b), o foco est na anlise da estratgia de
desenvolvimento da plataforma de um projeto de um novo carro. Tal argumento justifica-se j
que a plataforma (core sub-system) define a arquitetura do automvel, determinando o grau
geral de funcionalidade e sofisticao de todo o produto, afetando significativamente as
caractersticas bsicas de todos os outros componentes como a carroceria, motorizao, etc. O
projeto de desenvolvimento de uma nova plataforma requer recursos financeiros e de
engenharia mais elevados do que para qualquer outro componente, com possvel exceo de
um motor totalmente novo.
No estudo de SILVA (1995), referente a indstria automobilstica brasileira, opta-se
por estender a anlise no somente plataforma, mas tambm a todas as outras partes
relevantes no desenvolvimento do produto (carroceria e motor). A justificativa que, ao
contrrio dos principais mercados mundiais, como o norte-americano, o europeu e o japons,
que foram objeto de estudo da equipe de CUSUMANO, o mercado brasileiro de propores
bem menores, com uma diversidade muito menor de tipos de veculos e, portanto, com um
nmero bastante restrito de plataformas e de projeto de novas plataformas. possvel ento
44

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

estender nosso estudo a vrias partes do produto (automvel) e verificar quais so as


estratgias adotadas para cada uma das partes.
Uma segunda diferenciao, que est relacionada a uma particularidade existente no
caso brasileiro e ausente nos locais analisados pelo modelo de CUSUMANO e colaboradores
(1992,1993,1994a,1994b), de que no processo de desenvolvimento de produtos, neste caso
novos modelos de automveis, observa-se que as diferentes partes de um determinado modelo
em desenvolvimento ou as diferentes fases do processo de desenvolvimento podem ser
realizadas no Brasil ou na Matriz1, conforme as decises estratgicas de cada montadora,
decises essas condicionadas ao ambiente competitivo do mercado que pretende atuar e a
questo da capacitao tecnolgica da Matriz e da Filial.
A classificao quanto ao tipo de estratgia de desenvolvimento a ser adotada nos
projetos da montadora segue ento, com as duas diferenciaes principais apontadas
anteriormente,

ao

modelo

proposto

por

CUSUMANO

colaboradores

(1992,1993,1994a,1994b). Esta classificao baseia-se nas relaes existentes entre o modelo


em desenvolvimento com outros modelos em projeto ou em fabricao, no Brasil ou na
Matriz. No modelo aqui utilizado, prope-se quatro tipos bsicos de estratgias inter-projetos
de desenvolvimento de produtos, ilustrado na Figura 3.4, e detalhadamente explicadas como:

Figura 3.4: Tipologia bsica de estratgias de projetos de desenvolvimento


( NOBEOKA & CUSUMANO, 1994)
1

A classificao Brasil ou Matriz com base em onde d-se a realizao de atividades. Portanto, esta referncia
Matriz no restrita a sede administrativa no pas de origem da corporao, abrangendo tambm filiais de
grande importncia no desenvolvimento de produtos e forte ligao com a filial brasileira. Por exemplo a GMOpel na Alemanha, pelo critrio aqui utilizado, considerada como a Matriz para o desenvolvimento de
produtos da GM-Brasil.
45

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

i. Projeto Novo
Quando h um projeto bsico totalmente novo, nunca utilizado em outros modelos. A
parte foi desenvolvida exclusivamente para este modelo e no existe em nenhum modelo no
Brasil ou na Matriz.

ii. Projeto Simultneo


O projeto adota a arquitetura desenvolvida em outro modelo, sendo os dois
desenvolvidos simultaneamente. A parte foi transferncia de um modelo lanado at 2 anos
antes no Brasil ou na Matriz. O desenvolvimento do modelo ocorreu simultaneamente ao
desenvolvimento de outro modelo.

iii. Projeto Seqencial


O projeto adota a arquitetura desenvolvida em outros modelos. A parte foi transferida
de um modelo lanado h mais de 2 anos no Brasil ou na Matriz. O desenvolvimento do
modelo ocorreu aps o lanamento de um outro modelo.

iv. Projeto Anterior


Refere-se a um novo produto que baseado em um antecessor direto (mesmo modelo),
no h mudanas arquiteturais vindas do modelo anterior. A parte uma modificao ou
adaptao do modelo anterior que est sendo substitudo no Brasil.

Pode-se afirmar ento, com base na similaridade com a tipologia usada por
CUSUMANO e colaboradores (1992,1993,1994a,1994b), que o Projeto Novo o mais
complexo devido a praticamente nenhuma interao com outro projeto, sendo apropriado para
incorporar novas tecnologias e inovaes ao novo produto. Apresenta um custo de projeto de
engenharia mais elevado, mas em compensao praticamente no apresenta custos de
coordenao com outros projetos.
Os trs tipos que envolvem a estratgia de transferncia de projeto, so equivalentes a
mudanas incrementais, com trs graus diferentes de 'mudana'.
O Projeto Simultneo, devido a sobreposio cronolgica entre dois projetos em
realizao, permite que ocorra a incorporao de itens do projeto base enquanto esse ainda
est em desenvolvimento ou relativamente novo, sendo possvel ajustes mtuos entre os dois
projetos.

46

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

No Projeto Seqencial, a transferncia interprojeto ocorre com um modelo base de


desenvolvimento j encerrado. Dessa forma, os itens transferidos podem estar relativamente
defasados, em comparao com o projeto simultneo, e adicionalmente, h grandes restries
quanto s possibilidades de ajustes mtuos entre os dois projetos.
No caso de Projeto Anterior, utiliza-se a essncia do projeto base que est sendo
substitudo. A simplificao e baixo custo desta estratgia, pelo fato de ser uma transferncia
tecnolgica na mesma linha de um projeto anterior, tem como contrapartida a utilizao de
itens defasados.
No modelo de CUSUMANO e colaboradores (1992,1993,1994a,1994b), foi
determinado o valor de 2 anos da introduo do projeto base como o critrio para classificar o
projeto como Projeto Simultneo ou Projeto Seqencial. A razo apontada de que um prazo
maior do que dois anos geralmente no permite sobreposio ou coordenao significativa
entre os dois projetos. O valor de 2 anos tambm condizente com o ponto mdio (2,25 anos)
do tempo de desenvolvimento mdio (4,52 anos) para o desenvolvimento de um novo carro,
como calculado no trabalho de CLARK & FUJIMOTO (1991).
Um outro aspecto do plano agregado desenvolver o planejamento da capacidade;
com o planejamento dos tipos de projetos a serem desenvolvidos, possvel prever os
recursos necessrios para cada um e depois, de uma forma agregada. Quando as organizaes
superestimam suas capacitaes, a produtividade decai, o nmero de projetos em processo
aumenta, os projetos demoram para se completarem e h uma queda na proporo de projetos
concludos.
O ltimo aspecto do plano agregado do PDP examinar os efeitos dos projetos
propostos nas habilidades e capacidades fundamentais requeridas para o desenvolvimento de
projetos futuros. Isto implica no s em planejar desenvolvimento de recursos como tambm
providenciar projetos onde contribuies individuais, lderes de projetos e times possam
compartilhar suas habilidades o tempo todo. Este aspecto do planejamento agregado
compreende o fato de que o PDP cria e desenvolve capacitao e habilidades especficas,
alm de produtos e processos.

3.1.5. Gerenciamento dos Projetos Individuais

A abordagem da empresa em relao ao gerenciamento do projeto individual tambm


faz parte da estratgia de desenvolvimento.

47

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

Definir projetos individuais que tero prioridade consiste na melhor estratgia de


desenvolvimento. Cada projeto individual precisa criar sua prpria estratgia e plano de
desenvolvimento, adequando-os estratgia de desenvolvimento da empresa.
Ao final de um projeto individual, a empresa necessita de um processo para conectar
os detalhes do projeto com a estratgia e direo geral dos negcios. Uma parte importante
dessa conexo o estabelecimento de metas claras e mensurveis que permitam guiar e
assegurar a contribuio dos projetos individuais aos objetivos gerais do desenvolvimento.
Com o projeto firmemente articulado com a estratgia e objetivos da empresa, os
lderes de projeto passam a ter um senso de misso e propostas muito mais definidos. Isto
torna o processo mais simples e traz foco para o trabalho de desenvolvimento atual.
Chegar a uma estratgia de desenvolvimento completa envolve decidir quais
abordagens so necessrias e como estas devem ser desenvolvidas e utilizadas em
circunstncias diferentes. Os componentes essenciais (elementos) para o gerenciamento de
projetos individuais no precisam estar interligados somente entre eles, mas tambm ao plano
agregado de projetos e a outros elementos da estratgia de desenvolvimento (Figura 3.5).

Estratgia de Projeto

Execuo do Projeto

Contexto do Projeto
Base de Conhecimento
Vises e Procedimentos
da empresa

Time de Projeto
Composio
Organizao

Foco do Projeto
Escopo e Contexto
Complexidade

Gerenciamento de Projeto
Reviso e Evoluo
Tomadas de deciso
Ferramentas

Planos de Pr-projetos
Objetivos e Fases
Medidas de Desempenho
Incentivos

Resoluo de Problemas
Compilao de Informao
Resoluo de conflitos
Integrao funcional

Desempenho do Projeto
Liderana /Times
Recursos Humanos
Custos de Projeto
Eficincia dos Projetos

Figura 3.5: Integrao e Articulao dos Elementos de Gerenciamento de Projetos a Estratgia


de Desenvolvimento (WHEELWRIGHT & CLARK, 1992, p. 52)

Entre as decises a serem tomadas no gerenciamento de projetos, destacam-se a


estrutura organizacional e as metodologias e ferramentas de apoio, que sero exploradas nos
itens seguintes.
48

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

3.1.5.1. Arranjos Organizacionais do Desenvolvimento de Produtos

Existem dois nveis de arranjo organizacional para o processo de desenvolvimento de


produtos: o interno a uma unidade e o inter-unidades. Os tpicos a seguir apresentam os
aspectos mais relevantes sobre essas formas de organizao.

Internos a uma Unidade


HANSEL & LOMNITZ (1987), LITKE (1991), MBAG apud KIENITZ (1995),
OCONNOR (1994) e ROSENAU (1990) definem trs arranjos organizacionais possveis
para o desenvolvimento de produtos internos a uma unidade, todos aceitos e praticados pela
indstria automobilstica, inclusive pelas montadoras brasileiras: funcional, matricial e por
projeto puro.
Na organizao funcional, que tambm recebe o nome de organizao por influncia,
cada rea de conhecimento (ex: projeto eltrico, projeto mecnico, qualidade, manufatura,
suporte ao cliente, etc) colocada em departamentos diferentes, ou seja, todas as pessoas que
se utilizam de um mesmo tipo de conhecimento so agrupadas na mesma unidade.
De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), os engenheiros so relativamente
especializados e geralmente no existe um nico responsvel pelo projeto como um todo,
sendo os prprios gerentes funcionais responsveis pela alocao de recursos e pelo
desempenho de suas funes. Normalmente, os profissionais dos diversos departamentos tm
contato pouco freqentes, pois no existe a formao de um equipe o que, juntamente com a
ausncia de um responsvel pelo desenvolvimento como um todo, resulta em uma fraca
integrao interdepartamental.
O arranjo organizacional funcional est ilustrado na Figura 3.6.

GF

D1

GF

D2

GF

D3

Gerente
Funcional
(GF)

GF

D4

D5

Nvel
Operacional

Figura 3.6: Organizao do Desenvolvimento de Produtos Funcional


(CLARK & FUJIMOTO, 1991, p.254)

49

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

A organizao do processo de desenvolvimento funcional no requer uma alterao na


estrutura formal da empresa e se caracteriza pela grande flexibilidade quanto utilizao da
mo de obra, pela unidade de comando, pelo alto grau de especializao dos profissionais e
pelo uso da comunicao vertical (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 1986). Porm, conta
com um baixo nvel de integrao e quando um arranjo desse tipo precisa lidar com diversos
projetos simultneos, comum que surjam problemas de coordenao e comunicao, assim
como a falta de uma viso global do projeto.
A organizao matricial baseia-se no arranjo funcional mas se caracteriza pela
sobreposio organizao estrutural tradicional (vertical) de uma organizao de projetos
(horizontal), atuando paralelamente ao fluxo do processo de desenvolvimento de produtos
(Figura 3.7). Esse tipo de organizao conta com uma equipe multidisciplinar de projeto, que
possui vida finita, e planeja e coordena suas prprias atividades. Os integrantes dessa equipe
desempenham simultaneamente suas atividades nos projetos e nas funes especializadas de
linha, e quando um projeto termina, o grupo se dissolve.

Gerncia

Estilo

Engenharia

Projeto A

A1

A2

Projeto B

B1

B2

Projeto C

C1

Planejamento

B3

Organizao
Tradicional
Responsabilidade
sobre Pessoal e
Funcional

C3

Organizao do Projeto
Responsabilidade sobre o Projeto

Macro Processo de Desenvolvimento de Produtos

Figura 3.7: Organizao do Desenvolvimento de Produtos Matricial


(KIENITZ,1995, p. 50)

Nesse arranjo, a responsabilidade funcional sobre os indivduos da equipe


multidisciplinar referente s atividades de projeto do gerente de projeto e a responsabilidade
disciplinar pertence s funes de linha, que tambm so responsveis pelo planejamento,
coordenao e execuo das tarefas relativas ao projeto executadas na respectiva funo de
linha.

50

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

Pode-se citar como vantagens desse arranjo organizacional a flexibilidade quanto aos
recursos para o projeto, o fluxo de informao e tomada de deciso mais eficientes, o no
comprometimento das funes de linha e a transferncia de conhecimento, pois as pessoas
fazem parte da equipe de projeto e continuam pertencendo a sua rea funcional. Mas, por
outro lado, esse arranjo requer um grande esforo organizacional, a sobreposio de
responsabilidade, com conseqentes atritos entre a gerncia de linha e de projeto, e o acmulo
de servio, no caso dos elementos da equipe, decorrente do paralelismo de atividades.
E por fim, na organizao por projeto pura (Figura 3.8), o planejamento e execuo
do projeto so realizados por equipes multidisciplinares de projeto que permanecem numa
unidade organizacional autnoma. Elas possuem vida finita e so dissolvidas no final do
projeto. O gerente de projeto o nico responsvel pelo sucesso das tarefas referentes ao
projeto. o arranjo oposto ao arranjo funcional, ou seja, todas as pessoas envolvidas em um
projeto, independentemente de sua especialidade, so reunidas em uma mesma unidade e
devotam todo o seu tempo a um nico projeto.
Esse tipo de arranjo tem a vantagem de facilitar o trabalho em equipe e a
comunicao, pois as fronteiras entre os departamentos so eliminadas, e ainda conta com
processos de deciso mais simples. Entretanto, surgem problemas com a alocao de recursos
destinados apenas para o projeto, bem como dificuldades polticas na realocao dos
funcionrios, com a dissoluo dos times de projeto.

Equipe Diretora

Gerente de
Produto 1

Gerente de
Produto 2

Chassis

Gerente de
Produto 3

Eltrica

Estrutura

Sub-Sistemas

Figura 3.8. Organizao do Desenvolvimento de Produtos por Projetos Pura


(KIENITZ, 1995, p. 53)

Uma discusso importante a questo sobre os tipos de equipes de desenvolvimento.


CLARK & FUJIMOTO (1991) e CLARK & WHEELWRIGHT (1992) citam as estruturas de
equipe peso-leve, equipe peso-pesado e equipe autnoma desenvolvidas para a indstria
automobilstica.
51

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

Na estrutura de equipe peso-leve, a organizao permanece basicamente funcional e o


nvel de especializao dos engenheiros e tcnicos o mesmo da estrutura funcional pura.
Esse arranjo se caracteriza pela adio de um gerente de produto que coordena as atividades
de desenvolvimento atravs do contato com representantes de ligao de cada rea funcional.
O gerente de produto nesse tipo de organizao, que denominado peso leve, no possui
acesso direto s pessoas envolvidas nas atividades de desenvolvimento e ocupa uma posio
hierrquica inferior dos gerentes departamentais. No possui o mesmo status e a mesma
fora tendo, assim, pouca influncia junto aos nveis de deciso da organizao. Alm disso,
sua influncia fora da engenharia de produto (marketing e manufatura) bastante limitada,
no mantm contato direto com o mercado e no tem responsabilidade pela definio do
conceito do produto. Portanto, suas funes principais so: coletar informaes sobre o
andamento do projeto, auxiliar na resoluo de conflitos entre departamentos e facilitar o
alcance de objetivos do projeto.
A estrutura de equipe peso-pesado, embora se mantm basicamente funcional,
apresenta um gerente de produto peso pesado com responsabilidade mais ampla. Geralmente
um funcionrio senior da organizao e, sendo assim, ocupa uma posio hierrquica no
mnimo equivalente aos gerentes funcionais e, portanto, superior ao gerente peso leve.
Coordena algumas atividades atravs do pessoal de ligao, mas tem contato direto com os
membros que atuam no desenvolvimento. Alm disso, possui influncia direta sob as diversas
reas funcionais e atividades do projeto, so responsveis no apenas pela coordenao
interna, mas tambm pelo planejamento e desenvolvimento do conceito do produto e mantm
contato direto com os clientes.
A Tabela 3.1 apresenta uma comparao dos perfis dos gerentes Peso Leve e Peso
Pesado.

Tabela 3.1. Perfis dos Gerentes Peso Leve e Peso Pesado


(CLARK & WHEELWRIGHT, 1992)
Peso Leve

Peso Pesado

Amplitude de coordenao e responsabilidade

Limitada

Extensa

Influncia junto aos nveis de deciso

Limitada

Extensa

Contato com a equipe de trabalho

Limitada

Extensa

Contato direto com o cliente

Limitada

Extensa

Influncia no marketing e manufatura

Limitada

Extensa

Perfil

52

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

Na equipe autnoma de projeto, tcnicos de reas funcionais distintas so deslocados


para a equipe de projetos, passando a responder exclusivamente ao gerente de projeto. Essa
alternativa da equipe autnoma promove liberdade total equipe para desenvolver seu
projeto, sendo que ela no precisa obedecer s praticas e procedimentos usuais da
organizao.
Todas essas variaes de arranjos organizacionais tm a finalidade de equilibrar a
necessidade de coordenao entre as reas envolvidas com o conhecimento especfico de cada
uma delas. As alternativas peso-leve e peso-pesado proporcionam estrutura funcional um
maior grau de coordenao e foco em cada projeto, sem cair na complexidade do arranjo
matricial, enquanto a estrutura de equipe autnoma mais apropriada projetos inovadores
dentro da organizao. Alm disso, medida em que se desloca da estrutura funcional pura
para a estrutura de equipe autnoma tem-se um maior nvel de integrao tanto interna (entre
as reas funcionais) quanto externa (com clientes).

Arranjos Organizacionais Interunidades


Muitas empresas, que so constitudas por diversas unidades produtoras, em diferentes
pases ou regies, possuem departamentos de desenvolvimento de produtos em cada uma de
suas unidades. Os arranjos organizacionais interunidades de desenvolvimento de produtos
estabelecem o grau de relacionamento entre as unidades locais e a presena ou no de um
rgo central de desenvolvimento. Existem trs formas organizacionais mais comuns
encontradas. So elas: a centralizao, a descentralizao e a forma distribuda.
Segundo VASCONCELLOS (1979), o arranjo mais antigo de todos a centralizao,
no qual o poder de deciso e a responsabilidade se concentram em uma nica pessoa ou em
um grupo pequeno de pessoas. Na centralizao (Figura 3.9), a empresa concentra em sua
matriz a maior parte das atividades de desenvolvimento de produtos, restando para as
unidades locais somente as tarefas de adaptao dos produtos e processos para as condies
locais de cada unidade. Geralmente, num arranjo centralizado as unidades locais de
desenvolvimento de produto so pequenas e dependentes do desenvolvimento central.
Algumas desvantagens desse tipo de arranjo so a baixa velocidade de decises
operacionais e o maior grau de distoro nas comunicaes.

53

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

Unidade Local

Unidade Local

Unidade
Central
Unidade
Local

Unidade Local

Unidade
Local

Unidade Local

Figura 3.9: Arranjo Organizacional Centralizado (NAKANO, 1997, p. 23)

No caso do arranjo descentralizado (Figura 3.10) as atividades, o conhecimento e o


poder de deciso esto espalhados entre as unidades locais. A descentralizao pode ser de
autoridade, de atividade ou funcional. Quando uma mesma tarefa realizada em diferentes
unidades da empresa a descentralizao de atividade. Se essas unidades, alm de realizarem
a mesma tarefa, tambm possurem poder de deciso, ento h tambm uma descentralizao
de autoridade, e se hierarquicamente os responsveis por essas tarefas responderem aos chefes
de suas respectivas unidades, e no ao rgo central, d-se a descentralizao funcional. Esse
tipo de arranjo proporciona algumas vantagens tais como maior velocidade de resposta s
necessidades da unidade, maior adequao s necessidades da unidade e desenvolvimento da
capacidade gerencial local. Dentre as desvantagens, pode-se citar a ocorrncia de capacidade
ociosa de recursos humanos e de equipamentos, dificuldade de padronizao entre as
unidades, maior dificuldade de coordenao das atividades e duplicao de atividades
interdisciplinares (VASCONCELLOS, 1979).

Unidade Local

Unidade Local

Unidade
Local

Unidade
Local

Unidade Local

Unidade Local

Figura 3.10: Arranjo Organizacional Descentralizado (NAKANO,1997, p. 24)

54

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

Segundo GALBRAITH & LAWLER (1995), a descentralizao pode resultar na


fragmentao da organizao e ausncia de coordenao. Mas a presso por rapidez, controle
da qualidade na origem e prestao de melhores servios aos clientes foram as empresas a
optarem por ela.
Visando evitar alguns problemas da estrutura descentralizada, algumas empresas tm
adotado um arranjo denominado organizao distribuda (Figura 3.11) que, de acordo com
GALBRAITH & LAWLER (1995), se caracteriza por tomar algumas atividades e distribuilas para os melhores locais para sua execuo (centros de excelncia). Essa organizao, ao
contrrio da descentralizada, concentra algumas atividades em determinadas unidades, e
diferentemente da organizao centralizada, essas unidades no se localizam fisicamente em
um nico local e esto mais prximas do mercado do que do rgo central. Nesse tipo de
arranjo, a empresa seleciona, para cada linha de produto, um centro de excelncia de pesquisa
e desenvolvimento que se torna responsvel pelo desenvolvimento dos projetos desse produto,
pela difuso e suporte s outras unidades.

Centro de
Excelncia

Unidade Local

Unidade
Local
Unidade
Local
Unidade Local

Centro de
Excelncia

Figura 3.11: Arranjo Organizacional Distribudo (NAKANO, 1997, p. 26)

Porm, esse tipo de arranjo tambm apresenta algumas dificuldades, como por
exemplo, a atividade distribuda, localizada no centro de excelncia, precisa ser avaliada e
premiada por critrios aceitos e aprovados pelas outras unidades locais. Alm disso, o centro
de excelncia precisa raciocinar de forma global, sempre pensando nas outras unidades, e h a
necessidade de mudanas na empresa tais como no planejamento, na avaliao e nos sistemas
de informao corporativos.

55

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

3.1.5.2. Metodologias e Ferramentas de Apoio Gesto do PDP

Quanto aos recursos que auxiliam o processo de desenvolvimento, pode-se citar


diversas ferramentas e metodologias de apoio gesto do desenvolvimento de produtos que
podem ser utilizadas por uma empresa visando alcanar um desempenho superior. As
metodologias estatsticas, possuem a finalidade de auxiliar no diagnstico de problemas da
qualidade de produto, na identificao das causas e no desenvolvimento de solues, tendo
como base o uso de dados numricos. Pode-se citar: Confiabilidade, FMEA (Failure Mode
and Effect Analysis) e Mtodo Taguchi (Delineamento de Experimentos). J as metodologias
organizacionais auxiliam na coordenao, gerenciamento e integrao das atividades e
informaes pertinentes ao desenvolvimento e aperfeioamento de produtos, tendo como
base dados de linguagem. Destacam-se: QFD (Quality Function Deployment), DFMA
(Design for Manufacturing and Assembly) e Engenharia Simultnea.
Alm dessas metodologias, pode-se citar o Benchmarking, que permite posicionar a
capacidade competitiva do produto da empresa em relao aos concorrentes e os sistemas
CADAM (Computer Aided Design And Manufacture), uma ferramenta computacional de
projeto e auxlio nas atividades de projeto, de novos produtos ou de melhorias dos produtos j
existentes, bem como na realizao de simulaes, contribuindo, dentre outras coisas, para a
reduo do ciclo projetar-construir-testar.
A escolha e aplicao apropriada destas ferramentas e metodologias, segundo as
necessidades de cada empresa, uma tarefa complexa por envolver variveis estratgicas,
organizacionais, de tarefa, de caractersticas especficas do produto e das pessoas diretamente
envolvidas.
A seguir ser apresentada uma viso sucinta de algumas ferramentas ou metodologias
(TOLEDO, 1997).

Metodologias Organizacionais

QFD Desdobramento da Funo Qualidade: Mtodo sistemtico, e integrado, para


identificar as necessidades do cliente e traduzi-las em parmetros do produto, de seus
componentes, dos processos e dos mtodos de controle da produo e da qualidade.

56

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

Engenharia Simultnea: A Engenharia Simultnea, tambm chamada de Engenharia Paralela,


pode ser conceituada como uma maneira estruturada de desenvolvimento simultneo do
projeto e do processo de um produto, atravs de equipes multifuncionais (times de projeto).

Benchmarking de Produto: De modo genrico, Benchmarking um processo contnuo de


medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s
empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias. Atravs do Benchmarking, identificase as melhores prticas e tambm como atingi-las e adapt-las realidade da empresa.

Metodologias Estatsticas

FMEA Anlise do Efeito e Modo de Falhas: Mtodo para anlise de falhas em produtos e
processos em uso ou ainda na fase do projeto. Objetiva prever os problemas associados a um
produto ou um processo e permitir a adoo de medidas preventivas, antes que tais problemas
aconteam.

Planejamento de Experimentos e Mtodo Taguchi: Auxilia no planejamento de experimentos


visando identificar a configurao (parmetros e tolerncias) mais adequada para um produto,
que maximize seu desempenho ou torne sua qualidade robusta.

3.1.6. Aprendizado Ps-Projeto

O objetivo do aprendizado ps-projeto garantir que as lies disponveis de cada


projeto sejam identificadas, compartilhadas e aplicadas em toda a organizao, para que se
possa completar o ciclo do melhoramento contnuo, estabelecendo-se a base para o prximo
ciclo de desenvolvimento.
Aprender com projetos individuais de desenvolvimento tem sido uma meta de difcil
compreenso para muitas organizaes. Muitas empresas pensam em melhoramento no
desenvolvimento como uma forma de corrigir erros. Infelizmente, as idias para o
melhoramento so sempre um pouco mais que reaes de curto prazo para problemas
experimentados. Juntas, elas podem adicionar novos procedimentos, passos, testes e
organizaes que somente aumentam a burocracia do processo.

57

Gesto do processo de desenvolvimento de produto

As empresas bem sucedidas no aprendizado e melhoramento so aquelas que


compreendem um caminho de melhoramento contnuo nas capacidades fundamentais que
conduz a execuo do desenvolvimento.
Para fazer do melhoramento contnuo uma realidade, a fase de ps-projeto da
estratgia de desenvolvimento precisa estabelecer como, quem, qual e onde deve
ocorrer tal aprendizado. Uma parcela efetiva do como so as auditorias do projeto que
procuram identificar as lies aprendidas e determinar como melhor aplic-las. O que envolve
investimento em treinamento, novas ferramentas e habilidades tanto em pessoas como em
procedimentos. Este investimento varia desde grupos de suporte aos engenheiros de projeto, e
desde sistemas de planejamento de projeto at as ferramentas utilizadas em projetos de
desenvolvimento (CAD). O quem consiste na organizao como um todo. Entretanto, comits
especiais ou grupos de gerentes bem treinados ajudam a garantir que as lies aprendidas
sejam completamente aplicadas. O onde est nos prprios projetos de desenvolvimento,
utilizando alguns para demonstrar a aplicao de novas ferramentas, outros para treinar
pessoas, mas todos para melhorar, de forma incremental, a capacidade coletiva da organizao
(WHEELWRIGHT & CLARK, 1992).
A aprendizagem ps-projeto abordada com mais detalhes no captulo seguinte, na
seo sobre Aprendizagem Organizacional no PDP.
O captulo seguinte trata de tpicos especiais na gesto do PDP, que permeiam vrios
dos elementos da estrutura proposta por CLARK & WHEELRIGHT (1993), e por isso no
puderam ser alocados em nenhum item especfico.

58

Tpicos especiais em gesto do PDP

4. Tpicos especiais em gesto do PDP


Neste captulo so apresentados alguns tpicos, cuja importncia para a boa gesto do
PDP relevante, e que faro parte do conjunto de estudos de caso a ser desenvolvido. Os
tpicos abordados at o momento foram aprendizagem organizacional no PDP, capacidade
para o desenvolvimento de produtos, relao cliente-fornecedor e mecanismos de reviso
gerencial. Cada um desses temas est apresentado em sua primeira verso, pois se pretende
desenvolver mais detalhadamente cada um deles, entre outros.

4.1. Aprendizagem Organizacional no PDP


Dois aspectos importantes para o entendimento da aprendizagem organizacional so:
saber como indivduos e grupos aprendem e como a organizao aprende com esses grupos
atravs da anlise do seu desempenho. Estes dois aspectos so tratados a seguir.
Inicialmente estuda-se como os grupos aprendem. No contexto do PDP o foco como
as equipes responsveis pelos projetos aprendem de forma a melhorar seu desempenho. So
tratadas as fontes de onde vem o conhecimento para a aprendizagem das equipes e tambm as
estratgias de aprendizagem a serem utilizadas, isto , quais so as fontes mais importantes
em funo dos diferentes tipos de incerteza impostos pelo projeto.
Logo aps, estrutura-se um modelo para entender como a organizao aprende atravs
da anlise dos resultados das aes tomadas pelas equipes. Esta anlise pode ocorrer aps o
trmino do projeto (aprendizagem ps-projeto) ou ocorrer ao longo da sua execuo.

4.1.1. Fontes e Estratgias de Aprendizagem para Equipes de Projeto

O foco aqui entender de onde vem o conhecimento necessrio para as equipes de


desenvolvimento aprenderem para melhorar seu desempenho. Tambm inteno delinear
quais fontes so mais importantes para dada situao.
Segundo LYNN (1998), a aprendizagem de uma equipe pode vir das seguintes fontes:
Aprendizagem Inter-Equipes: a aprendizagem ganha em outros projetos e
transferidas para o projeto em questo. A transferncia de conhecimento entre
equipes pode se dar de um projeto j acabado ou de um projeto desenvolvido
59

Tpicos especiais em gesto do PDP

simultaneamente e que tenha aspectos em comum. Como esse tipo de transferncia


de conhecimento est, pelo menos em parte, relacionada com a seo posterior ela
no ser detalhada aqui.
Aprendizagem Intra-Equipes: a aprendizagem que ocorre dentro do contexto do
projeto, atravs da experimentao e da resoluo de problemas.
Aprendizagem do Mercado: a aprendizagem que vem de fora da empresa, do
contato com clientes e fornecedores, atravs de parcerias com outras empresas e do
monitoramento de concorrentes.

LYNN (1998) relacionou o uso de cada fonte ao grau de inovao do projeto, medida
atravs das incertezas com relao tecnologia (produto e processo) e mercado, como indica
a Figura 4.1.

Novo
MERCADO

Inovao
Evolucionria de
Mercado

Inovao
Descontnua

Inovao
Incremental

Inovao
Evolucionria
Tcnica

Existente

Existente
Nova
TECNOLOGIA

Figura 4.1. Tipos de Inovao em Projetos de Desenvolvimento (LYNN, 1998, p.76)

Uma inovao descontnua envolve tanto o desenvolvimento e aplicao de uma


tecnologia nova (para o produto e processo) quanto entrada em novos mercados. Neste caso,
as incertezas relacionadas ao PDP so grandes. No extremo oposto, encontra-se a inovao
incremental, que consiste de pequenas modificaes e melhorias na mesma tecnologia bsica
e visando um mercado j conhecido pela empresa. A inovao evolucionria caracteriza-se
por ter uma dimenso (mercado ou tecnologia) nova e outra conhecida.
A Tabela 4.1 mostra os resultados obtidos por LYNN (1998), cujos parmetros so
descritos a seguir.

60

Tpicos especiais em gesto do PDP

Tabela 4.1. Estratgias de Aprendizagem para Equipes de Projeto (LYNN, 1998, p.90)

Inovao Incremental
Inovao

Aprendizagem Intra

Aprendizagem Inter

Aprendizagem do

equipe

equipes

mercado

Extensiva

Extensiva

Moderada

Extensiva

Extensiva

Extensiva

Restrita

Extensiva

Extensiva

Restrita

Moderada

Extensiva

Evolucionria Tcnica
Inovao
Evolucionria de
Mercado
Inovao Descontnua

Inovao Incremental: Sua orientao pequenas melhorias e reduo de custos. A


aprendizagem intra-equipe e inter-equipes so crticas. A equipe precisa utilizar todo o
conhecimento j disponvel na organizao de forma a no redescobrir solues. Alm
disso ela deve ser capaz de completar os ciclos de resoluo de problemas de forma rpida e
eficiente. Somente uma moderada aprendizagem de mercado necessria. Muito embora a
informao sobre clientes e fornecedores seja crtica, limitado o que pode ser aprendido
sobre os concorrentes devido alta especificidade dos projetos que incorporam inovaes
deste tipo.

Inovao Descontnua: Neste caso, a aprendizagem de mercado tambm moderada pois


no produtivo levantar requisitos dos clientes porque, alm de no se saber muito bem,
inicialmente, quem sero os clientes, estes tambm no tm condies de articular seus
requisitos (ADAMS et al. 1998). Neste caso mais importante o monitoramento dos
concorrentes. Um exemplo clssico o caso do P.C. na dcada de 70. Ningum considerava
um computador pessoal importante at o dia em que surgiram os primeiros.
Segundo OCONNOR (1998), para este tipo de inovao, na fase inicial as questes
relacionam-se mais com a tecnologia e que benefcios ela pode trazer, do que questes
detalhadas do mercado. Alm disso o processo mais exploratrio e menos guiado pelo
mercado (VERYZER JR., 1998). Uma vez demonstrada a viabilidade de tal tecnologia (esta
transio pode levar anos) o foco passa para a descoberta de consumidores e canais iniciais
apropriados e a escolha entre diversas opes de projeto.
Neste tipo de inovao, uma estratgia lanar mo de prottipos mais cedo do que o
normal e fabricar verses simplificadas do produto para testar a reao de clientes e parceiros
61

Tpicos especiais em gesto do PDP

apropriados, aprender com os erros, lanar outra verso melhorada, aprender mais e assim
sucessivamente (LYNN et al., 1996; OCONNOR, 1998; ADAMS et al,. 1998; VERYZER
JR., 1998; MULLINS & SUTHERLAND, 1998).
Um exemplo ilustrativo dessa abordagem descrito por LYNN et al. (1996). A G.E.
visava introduzir no mercado um tomgrafo computadorizado que fosse capaz de gerar
imagens do corpo inteiro. Como no incio no era claro da viabilidade de tal tecnologia ou se
haveria mercado para o produto e quais deveriam ser seus atributos, a estratgia usada foi
lanar um tomgrafo menor, que apenas captasse imagens do trax. Com isso, foi possvel
apreciar a viabilidade da tecnologia (pois o tomgrafo de corpo inteiro s precisaria ser
maior) e a reao dos primeiros clientes que compraram o produto. Atravs de vrias iteraes
ao longo de anos de experimentos dessa natureza, foi possvel refinar as informaes relativas
tecnologia e mercados.
O critrio para a escolha do mercado a ser testado aquele que permitir o maior
benefcio (aprendizagem) para a empresa. A Tabela 4.2 traa uma comparao entre as
prticas utilizadas para a aprendizagem de mercado sob condies de inovao incremental e
descontnua.
Outro ponto importante com relao aprendizagem do mercado descrito por
POWELL et al. (1996). Em segmentos industriais turbulentos, onde a inovao descontnua
a essencial, como no caso das firmas de biotecnologia, a aprendizagem advinda de parcerias
muito utilizada, sendo que cada firma tem mais de um parceiro, criando cadeias de
colaborao.
Uma vez que, no caso da inovao descontnua, a equipe deve estar livre para romper
com a tradio, a aprendizagem inter-equipes no til e deve ser restrita. Foram encontrados
exemplos na literatura (LYNN, 1998) de projetos que por se basearem fortemente na
aprendizagem passada geraram produto hbridos, que no romperam com a tradio,
descaracterizando a descontinuidade da inovao. O tipo de aprendizagem mais crtico a que
ocorre dentro da equipe pois esta que ter que inventar novas solues.

Inovao Evolucionria Tcnica: Assim como nos demais casos, a aprendizagem intraequipe deve ser extensiva, pois quanto mais ela conseguir gerar e disseminar o conhecimento
entre seus membros, melhor e mais rpida ser a execuo do projeto. A aprendizagem interequipes tambm crtica para garantir-se a incorporao das invenes desenvolvidas pelas
inovaes descontnuas. Como se trata de um produto novo para um mercado j servido pela
empresa, fundamentais o monitoramento dos produtos concorrentes e de clientes, e tambm
62

Tpicos especiais em gesto do PDP

o relacionamento com parceiros e fornecedores.

Inovao Evolucionria de Mercado: Como aqui a inteno expandir o mercado


utilizando-se de uma mesma tecnologia bsica que a firma j serve seus canais usuais, o
conhecimento dos clientes bem como o monitoramento das empresas que j atuam naquele
segmento fundamental, logo a aprendizagem do mercado deve ser extensiva. J a
aprendizagem inter-equipes tem papel limitado pois a equipe precisa utilizar-se de outros
modelos de marketing, rompendo com os padres vigentes.

Tabela 4.2. Comparao entre Prticas utilizadas para a Aprendizagem do Mercado sob
Cenrios de Inovao Incremental e Descontnua
(MULLINS & SUTHERLAND, 1998, p.229)
Prticas em
Mercados
Turbulentos

Comparao com o
Desenvolvimento de Derivados em
Mercados Estveis

Foco na experimentao e no na medio. Envolver


potenciais usurios na gerao de idias, usar
mockups ou prottipos antecipadamente para guiar
pesquisa de mercado qualitativa, visando descobrir
quais sero os clientes e os benefcios que eles com
a inovao

Muita experimentao no
necessria, os requisitos dos clientes e
segmentos atendidos so bem
conhecidos

Fazer um pouco, vender um pouco. Fazer verses


simplificadas e lana-las no mercado rapidamente
para testar reao do mercado e modificar o produto
medida que o projeto avana (esta prtica s
possvel se os custos de fabricao no forem
proibitivos)

Tal prtica arriscada em mercados


estveis, pois a firma pode ser
surpreendida por um competidor que
copie e melhore o seu produto

Limitar pesquisa de mercado quantitativa de larga


escala. Utiliza-las para determinar o tamanho do
mercado potencial e preo ideal do produto

O tamanho do mercado e as questes


de preo so bem conhecidos

Envolver a alta gerncia cedo e garantir


O risco menor para derivados. O
comprometimento de recursos para todas as fases do comprometimento da alta gerncia no
projeto antecipadamente
to crtico
Criar um ambiente e uma cultura organizacional
orientada a inovao e mudana constantes

Mudanas tecnolgicas e culturais no


so necessrias

Traar estratgias de marketing para os mercados


desejados que diminuam as dificuldades das foras
de venda e canais de distribuio em comercializar tal
produto

Derivados impem poucas dificuldades


aos canais de distribuio, que j esto
acostumados com a comercializao
do produto

63

Tpicos especiais em gesto do PDP

Modelo de Aprendizagem Intra-Equipe

Uma vez que a aprendizagem intra-equipe importante para o bom desempenho do


projeto sob qualquer cenrio de inovao apresentado, mostrado na Figura 4.2 um modelo
que indica prticas que facilitam esta aprendizagem.
LYNN et. al. (1999), numa survey junto a 95 projetos a respeito da aprendizagem
intra-equipes, concluiu que esta afeta a velocidade e o sucesso do desenvolvimento. Foi
verificado tambm que as seguintes prticas influenciavam a aprendizagem da equipe:
as metas do projeto devem ser claras e compartilhadas, alm de estveis e ter
suporte da gerncia;
o processo dever ser claro, com marcos e mecanismos que permitam analisar o seu
progresso e custos com relao ao planejado;
informaes chave devem ser registradas e revistas com freqncia, para permitir
que o conhecimento circule pela equipe.

PRTICAS
Documentar Informaes

RESULTADOS

Classificar Informaes
Rever Informaes
Sistematicamente
Metas Claras

APRENDIZAGEM

Velocidade

Aquisio de
Informaes

Metas Estveis
Suporte

Implementao das
Informaes

Sucesso do
Produto

PDP Formal e estruturado

Figura 4.2. Modelo de Aprendizagem Intra-Equipe (LYNN et al.,1999, p.444)

4.1.2. Aprendizagem Organizacional Ps-Projeto

Nesta seo, a inteno integrar as vises de aprendizagem apresentadas


anteriormente e as consideraes sobre aprendizagem organizacional ps-projeto expostas por
WHEELWRIGHT & CLARK (1992). O contedo dessa seo servir de guia para a
64

Tpicos especiais em gesto do PDP

elaborao do modelo, a ser utilizado na pesquisa, para analisar o funcionamento dos


mecanismos de aprendizagem ps-projeto nas empresas estudadas. Tal modelo pode ser
utilizado para analisar os mecanismos de aprendizagem que ocorram durante o projeto. O
tema central dessa seo a idia desenvolvida de aprendizagem organizacional como a
identificao e correo de erros, atravs da anlise do desempenho das equipes encarregadas
da execuo do projeto.
O processo de desenvolvimento de produtos consiste em uma srie de aes tomadas
por indivduos da organizao para transformar certas entradas (informaes, recursos, etc.)
em sadas (produtos, processos e servios), como indica a Figura 4.3.

Entradas

Processo
Conceito

Sadas

Planejamento
do Produto

Engenharia do
Produto e Processo

Produo
Piloto

Necessidades de clientes
Informaes sobre competidores
Tecnologia
Riscos
Oportunidades latentes
Insatisfao com produtos existentes
Recursos
Etc.

Fabricao

Produtos,
Processos
Servios

Figura 4.3. Aes Tpicas do PDP

Estas aes, isto , como o PDP ocorre em dado momento, so baseadas em normas,
valores, pressupostos, memria e programas coletivos da organizao, relativos a este
processo. Ou seja, como a empresa entende que ele deva ser conduzido, em funo do seu
grau de conhecimento a respeito do mesmo.
WHEELWRIGHT & CLARK (1992) agrupam os valores a respeito do PDP em cinco
categorias:
Procedimentos: conhecimento sobre as seqncias especficas de atividades;
Conhecimento a respeito de mtodos e ferramentas utilizados no processo;
Processo: conhecimento sobre as fases do processo;
Estrutura: relativo organizao formal, responsabilidades e localizao fsica do
PDP;
Princpios, no sentido das estratgias utilizadas pela empresa no seu PDP.
65

Tpicos especiais em gesto do PDP

Esses valores guiam as aes, cujo resultado varivel. Aprender significa descobrir o
que precisa ser mudado em funo da anlise dessas aes.
Se as mudanas ocorrerem no nvel das aes, ocorre o circuito simples de
aprendizagem, se ocorrerem no nvel dos valores, o circuito duplo. Deve-se ressaltar
novamente a importncia de ambos os circuitos. Muitas vezes, o problema no est na
incompatibilidade de algum valor ou na quantidade de conhecimento possudo, mas sim na
implementao das aes conforme o pretendido. Isto , a organizao falha na implantao
de suas polticas. Neste caso, o feedback corretivo deve ser nas aes, mantendo-se os valores
fixos. Por outro lado, o problema pode residir em tais valores, que por serem inadequados ou
por no se ter conhecimento adequado sobre algum deles, geram-se resultados inadequados.
Neste ltimo caso, as cinco categorias citadas servem de guia para se buscar o
conhecimento necessrio de forma a poderem ser mudados num processo de aprendizagem
em circuito duplo. Tal circuito est relacionado com a adaptao e sobrevivncia em longo
prazo.
atravs da observao e anlise dos tipos de aes falhas que a empresa vai
descobrir quais valores (circuito duplo) ou aes (circuito simples) devem ser alterados.
Segundo WHEELWRIGHT & CLARK (1992), as aes falhas que mais interessam
so aquelas que afetam a velocidade, eficincia ou eficcia do PDP. Elas so chamadas de
eventos crticos e esto relacionadas com:
Problemas recorrentes, isto , problemas que se repetem ao longo do tempo e que
afetam as dimenses de desempenho;
Processo de tomada de deciso e alocao de recursos;
Ciclo projetar-construir-testar;
Integrao entre nveis funcionais;
Atividades ou tarefas especficas cruciais (por exemplo, prototipagem e testes) e
capacidades associadas.

Tais eventos crticos devem ser entendidos pela organizao como um sintoma de que
alguma coisa vai mal no seu PDP. Deve-se ento, atravs de mtodos sistemticos, buscaremse as causas raiz desses problemas (que pode ou no estar nos valores) e solucion-los
(fechando o circuito de aprendizagem) de forma que no ocorram mais.

66

Tpicos especiais em gesto do PDP

Devido complexidade do processo de desenvolvimento, que envolve vrias funes e


departamentos e onde as relaes de causa e efeito no so bvias e esto defasadas no tempo,
WHEELWRIGHT & CLARK (1992) consideram crucial que:
A aprendizagem seja encarada como um processo de equipe, de forma a garantir
uma viso compartilhada, essencial implantao de novos conceitos de
desenvolvimento;
A busca de idias a respeito das fontes dos problemas deve basear-se num modelo
de como o processo funciona;
A anlise deve basear-se em fatos e dados concretos;
Devem buscar-se padres com relao aos dados observados;
Deve-se sempre procurar identificar as causas mais fundamentais para os padres
obtidos.

Em vista do que foi discutido, a aprendizagem organizacional ps-projeto pode ser


visualizada como um processo de deteco e correo de erros (eventos crticos) que envolve:
Adquirir e filtrar informaes concretas sobre os eventos crticos (diagnstico do
problema);
Analisar e interpretar essas informaes, num contexto coletivo e baseado num
modelo de como o processo de desenvolvimento de produtos funciona;
Disseminar e compartilhar os resultados da anlise;
Utilizar os resultados para corrigir os erros, monitorando a implementao das
solues, fechando o circuito de aprendizagem (simples ou duplo);
Reter estas informaes e o conhecimento gerado.

Tal observao pode ser condensada e representada esquematicamente pela Figura 4.4.

67

Valores Fundamentais

Aes

Erros

Procedimentos
Mtodos e ferramentas
Processo
Estrutura
Princpios

P.D.P.

Eventos Crticos
Problemas recorrentes
Tomada de deciso e
alocao de recursos
Ciclo projetar-construir-testar
Integrao Funcional
Atividades e tarefas especficas
e capacidades associadas

Circuito Simples

Circuito Duplo

Tpicos especiais em gesto do PDP

Mecanismo de Aprendizagem
Reter
Informaes

Utilizar informaes

Adquirir, filtrar, analisar,


e interpretar informaes
sobre eventos crticos

Disseminar e
Compartilhar informaes

Monitorar solues

Figura 4.4. Modelo de Aprendizagem Organizacional Ps-Projeto

Exemplos de Prticas para a Promoo da Aprendizagem Ps-Projeto

SNYDER & DUARTE (1997) relatam uma prtica utilizada por uma empresa de porte
global para promover a aprendizagem ps-projeto numa base ampla.
As equipes analisam e documentam os pontos crticos do processo propondo
melhorias, de acordo com a seguinte seqncia de atividades:
Documentar, em todas as etapas do processo, o que foi bem sucedido e o que precisa de
melhorias;
Discutir abertamente o que ocorreu e porque;
Focar no contedo, processo e premissas das atividades da equipe;
Obter o mximo de perspectivas diferentes;
Ser aberto a mltiplas interpretaes e a uma perspectiva sistmica;
Sugerir uma gama de opes para melhoria, considerando uma perspectiva sistmica.

As informaes geradas alimentam um departamento cuja funo criar programas de


treinamento e outros tipos de interveno projetados para auxiliar a execuo da estratgia
global da empresa. Este departamento prov os seguintes tipos de atividades:
Programas regulares de treinamento e educao para gerentes e membros de equipes de
desenvolvimento a respeito do P.D.P., desde uma viso geral do processo e fatores que
contribuem para o seu sucesso at tcnicas especficas de trabalho em grupo, anlise de
68

Tpicos especiais em gesto do PDP

mercado, anlise de viabilidade tcnica, etc.


Um programa contnuo para atender equipes especficas com problemas, provendo-lhes o
conhecimento disponvel.
Conferncias regulares de intercmbio a respeito das melhores prticas entre unidades.

WHEELWRIGHT & CLARK (1993) defendem uma abordagem onde todo projeto
deve passar por um tipo de auditoria aps o seu trmino. Seria formada uma equipe
multifuncional com o propsito no de caa s bruxas mas, simplesmente, analisar eventos
crticos ocorridos e propor melhorias A Tabela 4.3 mostra um exemplo de auditoria psprojeto.

4.2. Capacidade para o Desenvolvimento de Produtos


Como j foi mencionado, existem diversos fatores que podem afetar o desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos e, sendo assim, as empresas devem estar aptas para
realizar certas atividades envolvidas neste processo.
Em um ambiente no qual o desenvolvimento de produtos ocorre em mais de uma
unidade da organizao, mais especificamente no caso de uma empresa que possui sua matriz
no exterior, torna-se muito importante a existncia de uma certa compatibilidade entre as
unidades para a realizao das atividades de desenvolvimento. A unidade local deve estar apta
para desenvolver o produto ou, ento, para desempenhar as atividades de desenvolvimento
necessrias e produzi-lo eficientemente. A capacidade requerida da filial brasileira
decorrente da diviso de tarefas adotada pela companhia, isto , depende das atividades do
processo de desenvolvimento que so realizadas pela filial. Por exemplo, se ela realiza as
atividades finais do processo de desenvolvimento (engenharia do processo e/ou produo
piloto), ela necessita de maior capacidade para desenvolver o processo de fabricao, para
elaborar prottipos, para realizar testes e para realizar as corridas piloto e de inicio da
produo.
Neste trabalho, sero consideradas as capacidades tcnica e gerencial necessrias para
a conduo do projeto na unidade local.

69

Tpicos especiais em gesto do PDP

Tabela 4.3. Exemplo de auditoria Ps-Projeto (WHEELWRIGHT & CLARK, 1992, p.757)

Impor objetivos
usando livro de
contratos como
parte da 1fase
do projeto

Ferramentas
e Mtodos
Desenvolver
Definir
mapas para as atividades de
famlias e
pr-projeto
geraes de
produtos

Os novos
membros da
equipe devem
ser treinados e
certificados

Unir
recompensas
ao
desempenho
do projeto

Desenvolver
uma rede de
atividades para
cada projeto

Prover
capacidade
rede de
atividades

Determinar os
imperativos
competitivos
claramente,
antes do projeto
comear

Estabelecer
mtodos para
calibrar o
status do
projeto
(trabalho
remanescente)

Ajuste em
Tempo Real

Testes e
Prototipagem

Reviso da Alta
Gerncia

Gerenciamento
do Projeto

Atividades
Pr Projeto

reas de Melhoria
Processo
Estrutura

Equipe de
Projeto

Dimenses
do
Desenvolvi- Procedimentos
mento

Todos
componentes
mecnicos
devem passar
por produo
piloto antes da
produo
comercial
Regenerar a
rede de
atividades aps
grandes
mudanas

Envolver a
manufatura e
servios de apoio
no
desenvolvimento
do conceito
Lder de projeto Usar um ncleo
deve prover
multifuncional
grande parte do dedicado para
treinamento aos gerenciar os
novos membros projetos principais
da equipe
Estabelecer
Definir o lder de
estgios formais projeto desde o
para o projeto
incio; seu papel
inclui coordenar e
liderar desde o
conceito

Analisar
completamente
o projeto nos
marcos de
reviso
gerencial (pelo
menos a cada 3
meses)
Introduzir
Estabelecer
novos
para o prottipo
mtodos para um ciclo projetaavaliar as
construir-testar
escolhas entre claro
partes novas e
existentes
Usar sistema
PERT
concomitante
s fases do
desenvolvimen
to

Estabelecer um
processo que de
conta dos novos
projetos (manter
foco, evitar
apagar
incndios)

Manter mentores
seniores para
auxiliar nos
projetos

Princpios

Planejamento
pode evitar
problemas futuros
e auxiliar na
convergncia do
conceito
Equipes precisam
balancear
experincia com
juventude

O
desenvolvimento
de produtos um
projeto de negcio
no apenas um
projeto de
engenharia
Revisar e
controlar pelos
marcos chave
(tarefa
completada) e no
somente planejar

Desenvolver uma
estratgia de
testes que cubra
componentes,
sistemas e
subsistemas

Resolver
problemas o mais
cedo possvel

Comparar o
planejamento
contra as tarefas
remanescentes

Consertar os
problemas antes
de mover-se de
fase

70

Tpicos especiais em gesto do PDP

4.2.1. Capacidade Tcnica

A capacidade tcnica refere-se s atividades tcnicas que compem as etapas do


processo de desenvolvimento como, por exemplo, realizar a pesquisa de mercado, identificar
requisitos dos clientes, avaliar riscos, avaliar a viabilidade do projeto, definir o conceito do
produto e o conceito do processo, construir prottipos, validar o processo, realizar a corrida
piloto entre outras. Por serem diversas as atividades tcnicas do processo de desenvolvimento,
apenas algumas delas sero comentadas a seguir.
De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), o desenvolvimento de produtos
envolve um nmero de atividades que so essencialmente de manufatura. Os autores destacam
trs atividades principais: fabricao de prottipos, construo de ferramentas e componentes,
e implementao da corrida piloto e inicio da produo.
No caso da fabricao de prottipos, por exemplo, obviamente uma atividade de
manufatura que se encontra presente no desenvolvimento de produtos. Os prottipos so
construdos no apenas para que os produtos sejam desenvolvidos e lanados mais
rapidamente, mas tambm para garantir que os requisitos do mercado estejam presentes no
produto desenvolvido. Eles fornecem a primeira oportunidade para avaliar o desempenho do
produto como um todo. Segundo os autores, as dimenses que afetam o desempenho da
fabricao e teste de prottipos so o lead time de produo do prottipo, nmero e custo por
prottipo elaborado e qualidade dos prottipos.
CLARK & FUJIMOTO (1991) citam dois paradigmas do desenvolvimento de
prottipos: prottipo como detector de problemas e prottipo como modelo mestre. No
primeiro paradigma, os prottipos so utilizados como uma ferramenta para encontrar e
resolver problemas nos estgios iniciais do desenvolvimento de produtos. A construo rpida
de um grande nmero de prottipos muito importante neste paradigma pois proporciona
mais oportunidades para identificar e remediar problemas. J no segundo paradigma, no qual
o prottipo visto como um modelo mestre que ser copiado pelo modelo de produo, existe
a viso do prottipo perfeito, enfatizando a perfeio das funes do produto e no se
preocupando muito com o custo e lead time de fabricao.
De acordo com BARTON et al. (1994), a empresa deve criar prottipos o mais cedo
possvel para antecipar a resoluo de problemas. Segundo os autores, geralmente, o que
ocorre na prtica, que os prottipos no so criados a tempo suficiente para detectar e
resolver os problemas, so focados em um ou dois componentes e no no sistema como um
todo, as empresas no fabricam os prottipos nos processos de manufatura que iro produzir o
71

Tpicos especiais em gesto do PDP

produto final e os prottipos no so testados em campo, perdendo, assim, a oportunidade de


ver as reaes dos clientes.
Todos esses fatores geram inmeros problemas para a empresa. No primeiro caso, o
desenvolvimento de prottipos com antecedncia crtico, pois as decises que afetam 85%
dos custos totais do produto final (incluindo sua manufatura, utilizao, e manuteno) so
tomadas nos primeiros estgios do desenvolvimento de produtos. Mudanas que so
realizadas em estgios posteriores do desenvolvimento podem gerar aumento nos custos,
reduo de qualidade, e atrasos. Portanto, se as mudanas necessrias so realizadas com
maior antecedncia, todos esses problemas so minimizados (BARTON et al., 1994).
A construo de ferramentas e componentes, que tambm uma atividade de
manufatura envolvida no processo de desenvolvimento de produtos, toma uma grande frao
do lead time da engenharia do processo. Conseqentemente, um bom desempenho nessa
atividade proporciona vantagens no desempenho global do produto. O desempenho desse
processo avaliado em termos de lead time e custo (CLARK & FUJIMOTO, 1991).
A partir do momento em que o projeto do produto j se concretizou, os prottipos j
foram construdos e testados e as ferramentas de produo e componentes j foram
produzidos, pode-se dar inicio corrida piloto, que um ensaio do sistema de produo
comercial. O desafio da corrida piloto simular todo o processo precisamente e treinar os
funcionrios minimizando custos e cronograma.
Segundo CLARK & FUJIMOTO (1991), uma corrida piloto bem sucedida seguida
pelo inicio da produo (ramp-up), que comea lentamente e gradualmente vai sendo
acelerada at atingir o volume de produo desejado. O propsito destas duas atividades
encontrar e solucionar problemas que no foram detectados na produo e teste de prottipos.
So atividades que geram um grande impacto na percepo do mercado e sucesso econmico.

4.2.2. Capacidade Gerencial

Conforme CLARK & FUJIMOTO (1991), o impacto da capacidade tcnica no


desenvolvimento de produtos no simplesmente uma questo de boas prticas de
manufatura. Tambm relevante a integrao dessa capacidade com outras habilidades
necessrias na empresa. Uma delas a capacidade gerencial para conduzir o projeto na
empresa, que se refere s atividades envolvidas em todo o processo de desenvolvimento de
produto tais como organizao e integrao dos times de projeto, liderana de projeto,

72

Tpicos especiais em gesto do PDP

gerenciamento snior de projetos, integrao com clientes e fornecedores, integrao das


reas da empresa e processos de tomada de deciso e alocao de recursos.
De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), a forma como uma companhia
organiza o desenvolvimento de produtos e a natureza da liderana de projeto exercem forte
influncia na definio do nmero de pessoas envolvidas, na formao de equipes, na
velocidade da resoluo de conflitos e na integrao interna que se refere coordenao dos
membros dos times e na integrao externa que se preocupa com a incorporao dos
requisitos do consumidor no produto.
Segundo BARTON et al. (1994), mais que qualquer coisa, o sucesso de um projeto em
adquirir competitividade e gerar conhecimento decorrente de uma viso coerente, forte
liderana e organizao para desempenhar as atividades de desenvolvimento. Para CLARK &
FUJIMOTO(1991), liderana e organizao representam mais do que autoridade e
organizao formal. As atitudes, habilidades e relacionamentos que definem uma organizao
informal so fatores crticos para o carter e a performance do processo de desenvolvimento
de produtos. Liderana no desenvolvimento de produtos no apenas uma questo de posio
e autoridade. Envolve as prticas e comportamentos que exercem influncia sobre os
designers, engenheiros, pessoal de marketing, do cho de fbrica e campo.
Ainda segundo os autores, o gerente de projeto um elemento fundamental para se
alcanar um bom desempenho no desenvolvimento de produtos, principalmente quando se
trata de um gerente de projeto peso pesado pois, como j mencionado, este se caracteriza por
apresentar alto grau de influncia junto aos nveis de deciso da companhia, contato direto
com o cliente, proporcionando dessa forma uma maior integrao externa, acesso e contato
direto com os profissionais das demais reas funcionais, alm de possuir total
responsabilidade pela coordenao do processo e pelo planejamento e conceito do produto.
Alm da presena de um gerente de projeto peso pesado, promover a integrao das
reas funcionais, bem como envolver fornecedores e clientes no desenvolvimento, podem
gerar resultados positivos para o desempenho do processo.
Com relao ao processo de tomada de deciso, este se refere autonomia da unidade
local para tomar decises. Autonomia definida no trabalho de MARX (1996) sobre Grupos
Semi Autnomos como a capacidade de um grupo ou indivduo projetar, decidir e
implementar modificaes de ritmo, mtodos, alocao interna e controle das atividades de
produo, dado um certo aparato tcnico-organizacional onde este grupo ou indivduo atua.
Adaptando a definio acima para esse estudo em particular, pode-se dizer que o poder de
tomada de deciso da unidade local corresponde sua autonomia para propor, avaliar e
73

Tpicos especiais em gesto do PDP

implementar alteraes tcnicas e comerciais, bem como alocar recursos necessrios durante
o desenvolvimento.
O fato das decises e implementaes de mudanas no projeto estarem centralizadas
na matriz, pode resultar em uma maior lentido para a tomada de deciso, sendo que as
organizaes que operam dessa forma podero ter dificuldades em sobreviver no ambiente
competitivo atual, no qual o tempo de resposta para a introduo de novos produtos e a
implementao de mudanas em processos e produtos so fatores de grande importncia. Por
outro lado, a autonomia, sem uma preparao adequada, pode gerar uma desorganizao
generalizada na empresa devido falta de controle das atividades.
De acordo com BARTON et al. (1994), as empresas necessitam de uma core
capability. As capacidades no so apenas habilidades tecnolgicas e da fora de trabalho.
As empresas devem apresentar capacidade para a ao, que a essncia daquilo que torna
uma organizao nica na habilidade de fornecer valor aos clientes durante um longo perodo
de tempo. E essa capacidade, para os autores, consiste em quatro elementos que interagem
entre si: conhecimento e habilidades, que inclui o conhecimento tcnico e pessoal; sistemas
gerenciais, incluindo sistemas de incentivo e programas de educao; sistemas fsicos, ou
seja, planta, equipamento, ferramentas e sistemas de engenharia que so desenvolvidos
durante anos, e linhas de produo e sistemas de informao que constituem compilaes do
conhecimento; e valores, que so as atitudes, comportamentos e normas que esto presentes
em uma corporao.

4.3. Relacionamento Cliente-Fornecedor no PDP


Uma outra dimenso importante das empresas industriais sua interao com outras
empresas visando a obteno de insumos e matrias-primas (bens e servios) para sua
atividade produtiva. Qualquer empresa, de alguma forma, tem que abastecer o seu processo de
fabricao (so raros os casos de empresas totalmente auto-suficientes). Este tipo de aquisio
entre empresas mais complexo do que a realizada pelo consumidor final no ponto de venda
do produto, envolvendo um tempo muito mais longo de negociao e um conjunto mais
amplo de variveis interferentes. Mais que qualidade do produto e preo, tal como uma tpica
transao feita pelo consumidor final, a transao entre empresas pode envolver tambm
consideraes tcnicas, estratgicas e at histricas.
O estudo da transao entre empresas manteve-se por muito tempo utilizando-se dos
mesmos modelos tericos aplicados no processo de compra, focando o comportamento do
74

Tpicos especiais em gesto do PDP

comprador e dos contratos em si. MACAULEY (1963) apud LAMMING (1993)


pioneiramente sugeriu que os primeiros contratos formais raramente seriam o fator mais
importante da transao comercial entre as empresas, denominando o sistema total que
conduz a transao entre empresas de relacionamento. Durante os anos oitenta, este termo
comea ento a ser referenciado constantemente na literatura da rea at chegar aos dias de
hoje onde ele amplamente utilizado (LAMMING, 1993).
Assim, o termo relacionamento adotado como sendo o sistema que determina as
transaes comerciais entre duas empresas. A riqueza e a complexidade desse sistema so
grandes na medida que influenciam nestas negociaes desde as estratgias das duas
empresas, por sua vez intimamente relacionadas com o ambiente em que se inserem, at as
caractersticas pessoais dos representantes das organizaes dentro desta transao.
Configurando-se, portanto, uma grande quantidade de variveis muitas vezes de difcil
identificao.
Em relao ao tema de colaborao cliente-fornecedor no desenvolvimento de produto
a importncia deste tpico a de que este tipo especfico de colaborao apresenta-se como
um dos componentes do relacionamento cliente-fornecedor, sendo por ele moldado, ou seja,
no contexto do relacionamento entre cliente e o fornecedor que se origina e concebe-se a
diviso de esforos entre os setores de desenvolvimento de ambas as empresas.
Os modelos tericos que buscam entender o relacionamento entre clientes e
fornecedores tambm no so consensuais. No h uma teoria geral que explique de maneira
ampla o relacionamento entre clientes e fornecedores e os modelos variam de acordo com o
objetivo para o qual tenham sido desenvolvidos.
Um dos modelos utilizados para se entender o relacionamento entre clientes e
fornecedores o proposto no trabalho de WILLIANSON referente abordagem da economia
institucional, ou seja, a teoria dos custos de transao. Os modelos tericos referentes a esta
linha de pesquisa analisam o relacionamento com base no Custo de Transao, o qual, junto
com o conceito de investimentos especifcos e o poder de barganha de clientes e fornecedores,
determinariam o relacionamento segundo o princpio de que os agentes, as empresas,
buscariam sempre os arranjos institucionais que minimizassem esse custo.
NISHIGUSHI (1994), aborda em seu trabalho o relacionamento cliente-fornecedor no
Japo utilizando como base os conceitos de investimentos especficos do trabalho de
WILLIANSON e, ao medir e comparar dados objetivos e estudos de caso da indstria
japonesa, americana e europia, chega concluso que os investimentos especficos no
condicionam a relao, mas, ao contrrio, ou seja, so os resultados das estratgias das
75

Tpicos especiais em gesto do PDP

empresas na consolidao do sistema de subcontratao que os determinam. Assim, o nvel


maior de investimentos especficos nas relaes de subcontratao das empresas japonesas,
em comparao com as empresas ocidentais, encontradas em sua pesquisa, resultado de
diferentes modelos de sub-contratao vigentes nessas duas regies. Ele descreve o modelo
japons denominando-o de Resoluo de Problemas (Problem Solving) e os demais como
baseado em barganhas.
Mais preocupado com a organizao em si modelo proposto pelo conjunto de
pesquisadores conhecidos como membros do IMP ou Grupo de Marketing e Compras
Industriais (Industrial Marketing and Purchasing Group). O modelo, descrito pelos autores
como interativo, se baseia no princpio de que compradores e vendedores tm papis ativos na
transao de compra, realizada dentro de um ambiente composto pela interao entre as
empresas, conforme a Figura 4.5. O modelo possui quatro tipos de variveis: elementos e
processos de interao; os participantes envolvidos na interao que so os indivduos e as
organizaes; o ambiente no qual se d a interao e a atmosfera que influencia e
influenciada pela interao. De acordo com o modelo o relacionamento inicia com a troca de
produtos, informaes e outros recursos formando Episdios de Interaes que com o tempo
vo delineando o Relacionamento de Longo Prazo (ver entre os crculos da figura). Com o
decorrer do relacionamento expectativas e prticas diversas vo se consolidando de ambos os
lados, tal que se formam as adaptaes dos parceiros ao relacionamento. As interaes que
ocorrem no relacionamento so classificadas no modelo em dois nveis: no mbito do
indivduo h interaes entre os interesses e experincia dos atores; e na organizao h
interao entre Tecnologia, Estrutura e Estratgia.
Ambiente
-Estrutura de Merxcado
- Posio Social
- Sistema social
Atmosfera
- Poder de Barganha
- Cooperao

- Poder de Barganha
- Cooperao

Cliente
Organizao
- Tecnologia
- Estrutura
- Estratgia
Indivduo
- Interesses
- Experincias

Fornecedor
Transaes

Processo de Interao
Longo Prazo
Instituicionalizao
Adaptaes

Organizao
- Tecnologia
- Estrutura
- Estratgia
Indivduo
- Interesses
- Experincias

Figura 4.5. Modelo de relacionamento do IMP


(LAMMING, 1993, p. 141)
76

Tpicos especiais em gesto do PDP

Outro modelo de relacionamento cliente-fornecedor o proposto no trabalho de


HELPER (1991a e 1991b) onde o relacionamento entre cliente e fornecedor caracterizado
pela forma de resoluo dos problemas que surgem durante o relacionamento, por meio de um
espectro que varia entre a estratgia do tipo voice (conversa), quando os problemas so
resolvidos na base da discusso e consenso das partes, e estratgia exit (da sada), quando
eles so resolvidos por meio da ameaa de um dos negociadores em terminar a relao.
Este modelo foi desenvolvido anteriormente por HIRSCHMAN (1970) apud HELPER
(1991a) e tambm serviu de base para outro modelo, o de SAKO (1992) apud LAMMING
(1993). Esse modelo prev tambm um espectro do mesmo tipo s que baseado no
compromisso entre cliente e fornecedor, utilizando o conceito de Arms Lenght Contract e
Obligational Contract Relation (ACR-OCR), sendo o primeiro tipo composto pelos
relacionamentos onde os participantes no aceitam manter compromisso e dependncia em
relao ao outro parceiro, enquanto no segundo os parceiros mantm sentimentos de
compromisso e obrigao entre si.
H ainda trabalho focando relacionamentos em termos do gerenciamento da rede de
fornecedores tal como os de MCBETH et al. apud LAMMING (1993) e SLACK apud
LAMMING (1993) que, incluindo mesmo modelos matemticos, propem para empresa lder
o papel de coordenadora da cadeia de suprimentos. E tambm trabalhos na linha de KANTER
(1985) apud LAMMING (1993), nos quais o relacionamento analisado como uma forma de
colaborao, sendo o fornecedor um dos parceiros da empresa e tambm uma das suas fontes
de vantagens. (LAMMING, 1993)
LAMMING (1993) em seu estudo sobre o relacionamento entre cliente e fornecedor
na indstria de autopea, desenvolveu um modelo emprico, ou seja, por meio das inmeras
entrevistas com profissionais deste ramo industrial. Seu modelo se baseia nas seguintes
dimenses:

A natureza da competio no mercado: corresponde ao resultado de um conjunto de


variveis acerca do mercado e do prprio processo de consolidao do relacionamento. Essa
varivel compreende o ambiente no qual o relacionamento entre fornecedor e cliente estar
sendo concretizado, definindo se o relacionamento , por exemplo, baseado no preo,
direcionado para a negociao, baseado no aspecto tecnolgico, ou baseado em colaborao.
Isso depende das caractersticas do mercado e a maneira que, historicamente, as empresas se
posicionam frente a essas caractersticas no processo de desenvolvimento de relacionamento;

77

Tpicos especiais em gesto do PDP

As bases sobre as quais as decises sobre fornecimento so tomadas: um dos indicadores


bsicos e mais evidentes na caracterizao de um relacionamento. Ele aponta os princpios
pelos quais o cliente se utiliza para a tomada de decises relativa ao fornecimento, tais como
as prticas de concorrncia, critrio de preo, critrio de mltiplos desempenhos, etc..;

O papel desempenhado pela transferncia de dados e informaes e a abordagem para o


seu gerenciamento: essa dimenso do relacionamento aponta tanto em direo ao aspecto do
uso (ligado esfera humana do relacionamento) quanto o aspecto tcnico do meio da
comunicao. No primeiro deles inclui-se a integridade da comunicao entre os indivduos
das distintas organizaes, por exemplo, ser confivel a informao sobre volume de
produo passada pelo cliente? O segundo, compe-se das diferenas em investimentos na
tecnologia que suporta a comunicao, a qual tem nos ltimos anos tempos apresentado
grande evoluo tecnolgica (por exemplo, a transferncia eletrnica de dados EDI), de
forma que a diferenciao entre o nvel de incorporao dessas tecnologias pelas empresas
constitui um indcio do grau de desenvolvimento do relacionamento;

A atitude para o planejamento da capacidade e a abordagem utilizada para gerenci-la


conjuntamente: em relacionamentos mais evoludos haveria uma atitude de planejar
conjuntamente a capacidade tal a produzir benefcios a ambos os envolvidos, abordando o
planejamento da capacidade como um problema a ser compartilhado. Outras atitudes podem
ser o planejamento independente, a baseada no fazer ou comprar tticos, e a que enfoca o
planejamento da capacidade como um problema de planejamento estratgico;

As prticas da entrega: essa varivel mede os procedimentos adotados para a entrega dos
produtos, sendo a prtica comum dos relacionamentos evoludos, a do verdadeiro Just-intime, na qual ambos, fornecedores e clientes, adotam de maneira real o sistema, eliminando
estoques em ambas as empresas e aumentando a freqncia de entrega;

A maneira como as mudanas de preos so negociadas: a simples confrontao em busca


de menores preos num processo de barganha a prtica classicamente utilizada pelas
empresas. Nos relacionamentos mais evoludos tm emergido formas de negociao mais
sofisticadas em busca de vantagens para ambas as empresas, com diminuio de custos e
prazos dos contratos mais longos;

78

Tpicos especiais em gesto do PDP

A atitude com relao qualidade do produto e a abordagem para a sua administrao:


essa varivel diz respeito abordagem com relao ao gerenciamento da qualidade dentro do
relacionamento. Esse aspecto sofreu profundas alteraes devido ao desenvolvimento das
mais recentes abordagens com relao capacidade, que so as da garantia da qualidade e do
planejamento estratgico da qualidade, de forma a incorporar novas prticas tais como as
avaliaes de sistema de garantia da qualidade e novas ferramentas para melhoria e controle
da qualidade;

O papel na pesquisa e desenvolvimento de produto: um aspecto que tambm caracteriza o


relacionamento entre cliente e fornecedor o papel do fornecedor no desenvolvimento dos
produtos, sendo prtica comum nos relacionamentos mais evoludos, a participao dos
fornecedores desde as fases iniciais do desenvolvimento do cliente, propiciando apoio tcnico
e sugestes de melhorias;

O nvel de presso do relacionamento: o nvel de presso mede o quanto as empresas


envolvidas no relacionamento so foradas a desenvolver e cumprir os compromissos. Mesmo
numa atmosfera de colaborao importante um nvel de presso para que o relacionamento
promova a melhoria nos processos e produtos, tal que a sua inexistncia privaria a melhoria
contnua.

Outro modelo de relacionamento entre clientes e fornecedores apresentado por


MERLI (1994), o qual identifica quatro tipos de empresas com relao orientao das suas
estratgias, identificando, para cada tipo, a abordagem com relao ao gerenciamento da
cadeia de fornecedores. Os quatro tipos de empresas so:

Empresa Burocrtica/ Product Out: refere-se ao modelo de empresa dos anos 50 e 60 no


ocidente. So as empresas orientadas para as operaes, ou seja, que focam a melhoria do
desempenho na melhoria dos seus processos internos, e orientadas para a organizao e o
produto. Sua relao com o mercado orientada pelos produtos.

Empresa Mercadolgica/ Product In: o modelo das empresas ocidentais dos anos 70 e 80.
Utilizam ainda organizao interna orientada para a organizao e o produto, orienta-se pelo
mercado.

79

Tpicos especiais em gesto do PDP

Empresa Japonesa dos anos 70 e 80: orienta sua organizao interna focando as pessoas e
os processos e a sua relao com o mercado nas suas operaes.

Empresa Empreendimento (Market In): refere-se ao modelo das empresas de classe


mundial dos anos 90, nas quais a organizao interna orientada para as pessoas e os
processos e orientada pelo mercado.

Para cada um destes quatro tipos de empresa, com relao s estratgias empresariais,
o autor determina os modelos de gerenciamento da cadeia de fornecimento com base nas
seguintes caractersticas: Estratgias, Lgicas Operacionais, Aspectos da Qualidade, Papel do
Comprador. A comparao pode ser visualizada na Tabela 4.4.
MERLI (1994), tambm prope um modelo para um novo tipo de relacionamento com
os fornecedores que ele denomina de Comakership, definindo-o por meio do seguinte
conjunto

de

caractersticas:

poltica;

relacionamentos

operacionais;

avaliao

dos

fornecedores; gerenciamento da qualidade; logstica e marketing de compra.

4.4. O Processo de Reviso Gerencial e o modelo Stage-Gates no PDP


A importncia deste conceito est na sua possvel relao com a aprendizagem e como
ferramenta de gesto do PDP. razovel admitir que o desenvolvimento de anlise crtica ao
longo de um projeto, somado a reunies para anlise de lies aprendidas pode melhorar a
capacitao operacional (uso de ferramentas, trabalho em equipe, etc.) e a capacitao
gerencial para tomada de deciso, reduzindo o grau de incerteza quanto aos impactos no PDP.

Segundo estudos realizados por COOPER & KLEINSCHMIDT (1999), muitas


empresas lderes tm desenvolvido um processo Stage-Gate sistemtico para movimentar-se
ao longo de um projeto de novos produtos composto por vrias etapas que vo desde a idia
at o lanamento. Essas empresas tm incorporado esse processo para sucesso de novos
produtos com intuito de melhorar cada vez mais a eficincia e o tempo de lanamento de seus
produtos.
O fluxo do processo Stage-Gate pode ser melhor visualizado pela Figura 4.6. A
entrada para cada fase um ponto de reviso, um ponto de controle e deciso de prosseguir ou
no o projeto.

80

Tpicos especiais em gesto do PDP

Tabela 4.4. Modelos de Estratgias de Fornecimento conforme os Tipos de Estratgias


Empresariais
Tipos de Empresas por Estratgia Empresarial
Estrutura
do

Modelo C: Empresa
Japonesa dos Anos 70 e
80

Modelo D: Empresa
Empreendimento
Market In

- Fornecimento de
materiais no
crticos
- % limitada de
compra
- Levantamento do
melhor preo
- Relacionamento
baseado na fora
contratual

- Descentralizar ao
mximo
- % elevada de compra
- Nmero elevado de
fornecedores
- Incentivar a
concorrncia

- Descentralizar ao
mximo
- Criar estmulo prprio
- Ter um nmero limitado
de fornecedores
- Busca da economia a
longo prazo

- Redes logsticas
integradas
- Parcerias nos
negcios/ estratgias
conjuntas
- Poucos
fornecedores de
confiana nos
fornecimentos
estratgicos

- Explorar o
fornecedor ao
mximo
- No aceitar
vnculos
- Aquisio de
lotes individuais
- Concorrncia a
cada pedido

- Aquisio de lotes
individuais
- Nenhuma garantia ao
fornecedor para o futuro
- Relacionamento de
curto prazo

- Relacionamento de
longo prazo
- Apoio aos fornecedores
- Integrao Operacional
- Responsabilidade
Global dos fornecedores
- Pedido em aberto
(entregaJIT)

- Relacionamento em
longo prazo
- Empresas abertas
ao longo da cadeia
cliente/fornecedor
- Pedidos em aberto /
fornecimentos
sincronizados
- Rede de informao
comum

- Especificaes
unilaterais
- Aceitaes/
penalizaes

- Especificaes do
produto
- Avaliao Qualitativa
dos fornecedores
- Aceitao

- nfase na aptido dos


processos dos
fornecedores
- Entrega direto na linha
como meta geral
- Administrao a custos
globais da qualidade
- Programa conjunto de
melhoria

- Qualidade
- Envolvimento dos
fornecedores nas
avaliaes do
feedback do mercado
- QFD
- Programas comuns
de melhoria

- Administrar e fazer
crescer os fornecedores
- Integr-los no sistema
empresarial
- Otimizar os custos
globais

- Marketing de
compra
- Integrar os
fornecedores no
sistema empresarial
- Make-or-buy globais

Papel do Comprador

Aspectos da Qualidade

Estratgia

Modelo B: Empresa
Mercadolgica/ Product
In

Lgicas Operacionais

Modelo

Modelo A:
Empresa
Burocrtica/
Product Out

- Conseguir o
- Otimizao do
preo mais baixo a oramento anual
cada pedido
- Predisposio de um
amplo parque de
fornecedores
- Ativar concorrncia
- Administrar atravs de
avaliao do
desempenho dos
fornecedores

81

Tpicos especiais em gesto do PDP

O conceito do sistema Stage-Gate baseado em experincias, sugestes e observaes


de um grande nmero de empresas e organizaes e na pesquisa dos autores COOPER &
KLEINSCHMIDT (1999). Esse conceito j utilizado de forma bvia por muitas empresas
com uma estrutura de desenvolvimento de produto bem definida. As denominaes para essas
atividades podem ser diferentes: quality gates, toll gates, reviso gerencial, ou mesmo
checklist como proposto no manual do APQP da QS 9000 (este caso no to abrangente
como o do sistema Stage-Gate), mas esses autores esto sistematizando esse conhecimento
em uma teoria prpria, principalmente para o caso de novos produtos. O sistema Stage-Gate
divide o projeto de novos produtos em fases discretas e identificveis. Geralmente em quatro,
cinco ou seis etapas. Cada etapa projetada de forma a reunir informaes necessrias para o
projeto mover-se para o prximo ponto de deciso.

Filtro
Inicial
Gate
1
Idia

Deciso
sobre o
Negcio

Segundo
Filtro

Stage 1
Investigao
Preliminar

Gate
2

Stage 3
Construindo
Negcio

Reviso PsDesenvolvimento

Gate
3

Stage 3
Desenvolvimento

Gate
4

Anlise da Pr
Comercializao

Stage 4
Teste &
Validao

Gate
5

Reviso PsImplementao

Stage 5

Produo &
Lanamento

Figura 4.6. Um tpico processo Stage-Gate para Desenvolvimento de Novos Produtos


(COOPER & KLEINSCHMIDT, 1999)

Cada fase multifuncional. No existe a fase do P&D ou a fase de marketing;


cada uma consiste de atividades paralelas entre pessoas de diferentes reas da empresa. Os
pontos de reviso servem como pontos de controle da qualidade e deciso para a prxima
ao ou atividade.
Os pontos de reviso so pr-definidos, especificando necessidades de projetos que
devem ser encontradas e caractersticas desejveis que deveriam ser encontradas. Eles
designam uma sada, ou seja, o que vem depois. Os gerentes seniores de diferentes funes
so quem usualmente conduzem as atividades dos pontos de reviso.
O primeiro ponto de reviso examina as idias que tm sua origem na pesquisa bsica
e so geradas atravs de tcnicas criativas e baseadas no consumidor. O critrio desta reviso
tende a ser qualitativo e em pouca quantidade: alinhamento estratgico, viabilidade tcnica,
vantagem competitiva e oportunidade atraente.
A primeira fase consiste na investigao preliminar e determina a tecnologia do
projeto e os mritos relacionados ao mercado. Suas atividades incluem uma avaliao
preliminar do mercado (um estudo rpido do tamanho do mercado, do potencial do negcio e
82

Tpicos especiais em gesto do PDP

possvel aceitao do negcio no mercado) e uma avaliao preliminar da tecnologia (uma


avaliao dentro da empresa do desenvolvimento do produto proposto e da viabilidade de
produo).
Em seguida, o projeto passa para o segundo ponto de reviso, que tende a ser um
pouco mais rigoroso que o primeiro filtro. Se a deciso nesse ponto seguir, o projeto passa a
ser mais dispendioso. Os critrios de reviso deste ponto so os mesmos ocorridos no
primeiro ponto de reviso.
A segunda etapa denominada de investigao detalhada e onde a gerncia
desenvolve o negcio que define o produto e verifica o valer a pena do projeto antes de
ocorrer um dispndio mais intenso. As atividades tpicas desta etapa incluem:

(a) um estudo das necessidades e desejos dos consumidores e definio do produto ideal;
(b) anlise da competitividade;
(c) testes de conceitos, onde uma representao do produto proposto apresentada aos
consumidores potenciais para avaliar a provvel aceitao;
(d) avaliao tcnica que foca a viabilidade do projeto do ponto de vista tecnolgico e
econmico;
(e) avaliao da viabilidade, da manufaturabilidade, custos de manufatura e investimentos
necessrios;
(f) avaliaes legais, de regulamentaes e patentes; e,
(g) anlise financeira detalhada.

O terceiro ponto de reviso o ltimo filtro no qual o projeto pode ser cancelado antes
de ocorrerem gastos maiores. Os critrios devem ser firmes e incluir uma repetio rigorosa
dos critrios dever e deveriam do segundo filtro assim como uma reviso financeira e de
retorno de investimento.
A terceira etapa a fase do desenvolvimento propriamente dito. A concluso dessa
fase um prottipo do produto feito em laboratrio e testado. Essa etapa enfatiza o trabalho
tcnico, enquanto as atividades de produo e do marketing tambm procedem em paralelo.
A reviso ps-desenvolvimento do quarto filtro planeja ou projeta uma outra
verificao da atratividade do projeto.
A quarta etapa testa e valida o projeto inteiro o produto em si, o processo de
produo, a aceitao do consumidor e o lado econmico do projeto. As principais atividades
dessa etapa so:
83

Tpicos especiais em gesto do PDP

(a) testes do produto dentro da empresa a fim de verificar a qualidade e o desempenho do


produto sob condies controladas e de laboratrios;
(b) testes em campo verificam quais as funes do produto sob condies atuais de uso e gera
as intenes de compra do consumidor;
(c) produo piloto ou limitada estabelece o processo de produo e determina os custos de
produo mais precisos;
(d) pr-testes de mercado e testes de mercado ou tentativas de vendas para avaliar a reao
dos consumidores, medir a eficcia do plano de lanamento e determinar a expectativa da
fatia do mercado e de vendas;
(e) anlise de reviso financeira para verificar a continuao da viabilidade econmica do
projeto.

A pr-comercializao do negcio a anlise do quinto ponto de reviso. Esse


consiste no filtro final e abre as portas para a comercializao total: o lanamento no mercado
e o ponto de partida da produo e suas operaes. o ponto final no qual o projeto pode ser
ainda cancelado. Os critrios para passar por este filtro esto focados nas caractersticas dos
esforos com relao aos prazos, na adequao dos planos de produo e lanamento e na
viabilidade financeira do produto.
A produo final e o lanamento no mercado constituem a quinta etapa do processo
Stage-Gate. Esta etapa envolve colocar o plano de marketing de lanamento e o plano de
operaes e produo em ao.
Aps todas as etapas e filtros, o sistema ainda estabelece a reviso ps-implementao.
Decorridos de 6 a 18 meses de comercializao, o projeto concludo, a equipe dissolvida e
o produto torna-se regular na linha. Neste momento, a alta gerncia revisa o desempenho do
projeto para avaliar seus pontos fortes e fracos. A principal questo a ser analisada aquela
que diz respeito ao quanto a empresa pde aprender com o projeto e o quanto pode melhorar
para os prximos projetos de desenvolvimento. Neste perodo, o time do projeto e o lder
conduzem as questes e so responsveis pelo sucesso ou fracasso do projeto aps o
lanamento assim como pelos pontos de reviso ps-implementao (COOPER &
KLEINSCHMIDT, 1999).

84

A indstria brasileira de autopeas

5. A indstria brasileira de autopeas


O presente captulo tem como objetivo relatar aspectos relevantes sobre a indstria
brasileira de autopeas em termos da evoluo, do panorama atual, dos mercados, do
desenvolvimento de produtos e das principais tendncias para os prximos anos desse setor.

5.1. Histrico da indstria brasileira de autopeas


A indstria brasileira de autopeas composta por empresas que tiveram dois
processos distintos de formao: empresas que se originaram de pequenas oficinas, de
comrcio de peas e componentes e de pequenas empresas nacionais atradas para o setor e,
de outro lado, grandes multinacionais que se instalaram no pas, adquirindo empresas
nacionais ou mesmo construindo unidades novas de produo (AMARAL, 1997).
O histrico da indstria brasileira de autopeas acompanha a evoluo da indstria
automobilstica no pas e pode ser dividido em trs fases fundamentais (FERRO, 1984). Estas
fases esto descritas a seguir:
1a Fase: Montagem local de veculos importados (at 1950)
A indstria automobilstica de produo em massa originou-se nos Estados Unidos no
incio deste sculo. No Brasil, apesar de contar com o incio da fabricao de carruagens de
trao animal em 1904 e montar o primeiro Fiat em 1907, somente em 1919 que a Ford
instalou a sua linha de montagem, seguida pela General Motors em 1925. Essas empresas
dominaram a montagem de veculos no pas durante as dcadas de 30, 40 e 50.
Quanto indstria de autopeas, antes da Primeira Guerra Mundial a produo era
insignificante, pois a maioria das peas era importada. A produo local era destinada
somente ao mercado de manuteno e reparo de veculos. Porm, durante a Primeira Guerra, a
produo nacional de peas e de componentes ganhou um impulso devido s dificuldades de
importao, aumentando, assim, o nmero de empresas no setor.
Durante a II Guerra Mundial, o setor de autopeas adquire novamente um impulso
devido novamente s dificuldades de importao de peas para manuteno, pois os pases
que as produziam voltaram a produo para materiais blicos. Entre 1941 e 1950, registrou-se
a criao de 146 empresas produtoras de peas e componentes, com seu mercado voltado em
85

A indstria brasileira de autopeas

sua quase maioria para peas de reposio, com pouqussimas empresas fornecendo
diretamente para linhas de montagens existentes no pas.
2a Fase: Implantao da Indstria Automobilstica (de 1950 a 1960)
Em 1950, iniciaram-se as discusses sobre a implantao de uma indstria
automobilstica nacional, pois as reservas cambiais acumuladas pelo pas durante a guerra
estavam se esgotando com as importaes. De acordo com ALMEIDA (1972), em 1951,
apenas o setor automobilstico era responsvel por cerca de 14% do total das importaes.
J em 1955, tem-se o registro de 550 empresas fabricantes de autopeas instaladas no
Brasil, passando para 1200 em 1959. A Tabela 5.1 contm um acompanhamento mais preciso
da evoluo do nmero de empresas de autopeas nesse perodo no Brasil.

Tabela 5.1. Evoluo do Nmero de Empresas de Autopeas no Brasil de 1941 a 1963


(POSTHUMA, 1993)
Ano

1941
1946
1948
1951
1952
1953
1954

Nmero de
Empresas
12
39
66
106
250
300
360

Ano

Nmero de
Empresas

1955
1956
1957
1958
1959
1962
1963

550
700
860
1.000
1.200
1.300
1.500

De acordo com FERRO (1984), torna-se importante ressaltar a notvel expanso do


setor de autopeas nesse perodo demonstrado na tabela, dado que, a curto e mdio prazo, a
indstria automobilstica representava uma perspectiva de timos negcios para os
empresrios, que acabaram tornando-se empresrios do setor.
Nessa poca, a indstria de autopeas teve que desenvolver rapidamente sua
tecnologia e capacidade de produo para atender ao crescimento da demanda das montadoras
e s exigncias do governo em termos de nacionalizao de peas e componentes.
3a Fase: A Maturidade da Indstria Automobilstica (de 1960 a 1980)
Em 1960, a indstria de autopeas j contava com a presena de 100 grupos
estrangeiros por meio da participao em empresas com capital nacional majoritrio. As
empresas estrangeiras possuam tecnologia de produtos e processos, ou, ento, participavam
86

A indstria brasileira de autopeas

com investimentos diretos, possuindo a totalidade ou maioria do capital. No incio dessa


dcada, a indstria automobilstica j estava totalmente implantada no pas. Essa indstria
apresentava elevada capacidade de produo, com uma diversificao considervel com
relao aos tipos de veculos fabricados, grandes ndices de nacionalizao e rede ampla de
produtores locais de peas e componentes (FERRO, 1984).
Nesse perodo, a produo de veculos sofreu um crescimento at 1962, passando, a
partir desse ano, por uma grande crise devido aos problemas causados pelo desequilbrio entre
a capacidade de mercado e as possibilidades de produo, pois as montadoras trabalhavam
com apenas 50% de sua capacidade, alm dos altos custos de peas e componentes nacionais.
Mas, segundo POSTHUMA (1991), as empresas fornecedoras de autopeas no foram
afetadas da mesma forma que as montadoras pelo fato de que elas possuam capacidade de
produo fixa e a produo era mantida.
Em 1967, a indstria automobilstica passa por uma fase de rearranjo com fuses e
incorporaes entre as montadoras, o que proporciona a essa indstria uma nova estrutura.
Os anos de 1968 a 1974, so considerados como sendo os anos de ouro para a
indstria automobilstica. Essa fase caracterizada pela inovao de produtos como uma
forma de assegurar o mercado e como tentativa de invadir mercados de concorrentes,
possibilitando um novo crescimento e modernizao do setor, com uma taxa de crescimento
de 21% ao ano e atingindo os nveis mais elevados de produo. Nessa poca, a indstria de
autopeas, para acompanhar as montadoras, tambm teve que fazer novos investimentos com
o objetivo de ampliar suas instalaes, adquirir mquinas novas e modernas, aprimorar seus
mtodos e processos, e garantir a qualidade dos seus produtos. Alm disso, a
desnacionalizao do ramo de autopea desnacionalizada, pois algumas empresas foram
obrigadas a iniciar ou estreitar o relacionamento com empresas estrangeiras com know how
para atender demanda das montadoras.
Em 1974, das 97 maiores empresas de autopeas classificadas pelos patrimnios
lquidos, responsveis por 80% do valor total da produo do setor, 32 eram estrangeiras e 63
nacionais. Porm, ao levar em conta o faturamento, a participao nacional no setor de
autopeas era de 52,5% e o estrangeiro 46,5% (OLIVEIRA & POPOUTCHI, 1979). Quanto
origem do capital das empresas estrangeiras, o predomnio era de empresas alems e norte
americanas.
No perodo de 1974 a 1980, segundo FERRO (1984), alguns fatores como a crise
mundial do petrleo, medidas internas para combater a inflao, gerando restrio ao crdito,
medidas governamentais restritivas do consumo de gasolina, e a restrio ao financiamento de
87

A indstria brasileira de autopeas

automveis e ao funcionamento de consrcios, fizeram com que o dinamismo da indstria


automobilstica fosse desacelerado, atingindo tambm o setor de autopeas, que passou, ento,
a se voltar para o mercado externo como pode ser observado na tabela 5.2.

Tabela 5.2. Faturamento e Exportaes da Indstria de Autopeas entre 1974 e 1980,


(SINDIPEAS apud VANALLE, 1995, p.87).
Ano

Valor das Exportaes


(US$ milhes)

Faturamento Total
(US$ milhes)

% das Exportaes sobre o


Faturamento

1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980

165,0
247,9
286,8
489,7
640,2
717,7
732,5

3.372,6
3.691,4
4.338,0
4.949,1
6.278,3
7.226,5
7.971,1

4,8
6,7
6,6
9,8
10,1
9,9
9,1

Entretanto, vale observar que as montadoras possuam o maior incentivo exportao,


restando poucos benefcios para a indstria de autopeas. Isso ocorreu devido ajuda de
medidas governamentais, como as medidas fiscais e de crdito, que acentuaram o processo de
integrao vertical das montadoras instaladas no pas, que passaram, ento, a produzir dentro
de suas unidades muitas peas antes compradas e adquiriram participaes, como capital
majoritrio, em muitas empresas do setor.
POSTHUMA (1991) cita trs razes para o atraso do desenvolvimento do setor de
autopeas no Brasil nesse perodo, que so:

1) falta de um programa de apoio s exportaes desse setor;


2) ausncia de assistncia do governo no sentido de ajudar as empresas de autopeas
nacionais a colocarem seus produtos no mercado externo, como acontecia com
empresas que tinham matrizes no exterior; e
3) durante os anos 70, o setor de autopeas apresentava uma alta dependncia da
demanda das montadoras, que eram responsveis pelo consumo de quase da
produo total de peas e de componentes.

A partir dos anos 80, segundo CHIUSOLI (1996), a indstria automobilstica mundial
passou por um processo de internacionalizao e concentrao de capital. Este fato est
relacionado aos novos padres de produtividade, resultantes da utilizao de novos mtodos
de organizao e gesto da produo principalmente pelas indstrias japonesas. O ramo de
88

A indstria brasileira de autopeas

autopeas, foi marcado por transformaes dramticas, com perspectivas de diminuio do


nmero de empresas, mesmo com o aumento da produo de veculos.
No caso particular da indstria brasileira de autopeas, at o final dos anos 80, esse
setor caracterizava-se pelo alto grau de subordinao e dependncia tecnolgica, tanto que
suas possibilidades de crescimento e sobrevivncia no mercado tornaram-se dependentes do
seu nvel de integrao junto indstria automobilstica.
A maioria das indstrias do setor assumia atitudes imitativas e dependentes, deixando
a cargo das montadoras a responsabilidade pela sua evoluo tecnolgica, acompanhando
apenas as exigncias dos clientes. As empresas de autopeas ficavam a merc das montadoras,
que, por sua vez, utilizavam seu poder de barganha para pression-las quando era necessrio
(FERRO, 1984).
De acordo com as origens da indstria de autopeas e com sua evoluo, POSTHUMA
(1993) apresenta duas importantes caractersticas do setor: sua forte integrao vertical e a
alta heterogeneidade entre as empresas.
Por surgir e se desenvolver num perodo em que o pas dava os primeiros passos na
industrializao e apresentava uma economia fechada, sem, portanto, que houvesse uma base
de fornecedores qualificados para atend-los e com pouca concorrncia, predominou, nas
empresas desse setor, a estratgia de produzir in-house. comum a existncia de empresas
que produzem at a prpria embalagem e pequenas peas como molas e outros.
Isso prejudicou o desempenho, tanto aumentando o custo das peas decorrente da
pequena escala de produo, quanto dispersando recursos materiais, humanos, e de tempo
com atividades que poderiam ser executadas por um terceiro. Essa verticalizao da indstria
de autopeas tambm contribui para a disperso do esforo tecnolgico. Em um contexto de
escassez de pessoal tcnico qualificado, essas atividades tomavam tempo de produo, de
manuteno de equipamentos e de planejamento que deveriam estar concentrados na linha
principal de produtos da empresa.
Quanto heterogeneidade entre as empresas, esta est presente no tamanho,
propriedade, sofisticao tecnolgica e estratgias de mercado. Aqui, verifica-se a existncia
de dois grupos distintos de empresas.
O primeiro grupo, que lidera o mercado, formado por grandes empresas, sendo a
maioria delas de capital multinacional. Essas empresas adotaram estratgias voltadas para o
mercado externo durante as dcadas de 70 e 80, possibilitando seu aprimoramento tecnolgico
e de qualidade de produto de acordo com os padres internacionais de desempenho. Essas
empresas so pioneiras em programas de qualidade, tais como CEP e CCQ, e atualizadas
89

A indstria brasileira de autopeas

tecnologicamente pelo contato com o mais exigente mercado externo. As empresas de capital
multinacional desse grupo possuam um acesso mais fcil tecnologia e experincia com as
novas prticas de gesto disponveis em suas matrizes. Para as empresas de capital nacional, o
desafio era maior, pois tinham que investir pesadamente na aquisio de tecnologia e em
P&D, bem como nas prticas gerenciais exigidas. Esse mercado apresenta elevadas barreiras
tecnolgicas e mercadolgicas que dificultam a entrada de novas firmas.
O segundo grupo do setor composto por pequenas e mdias empresas de capital
nacional, que utilizavam tecnologias menos sofisticadas e que ficaram margem do
movimento de exportao da indstria de autopeas. Esse fato acabou por direcionar a
atuao delas para o mercado de reposio e, na medida do possvel, elas procuraram manter
as vendas para as montadoras. Nesse mercado, as barreiras tecnolgicas e mercadolgicas
entrada de novos produtores so inferiores e a concorrncia baseada principalmente em
preo, muitas vezes comprometendo a qualidade dos produtos.

5.2. Panorama Atual da Indstria Brasileira de Autopeas


A dcada de 90 pode ser considerada para a indstria de autopeas como sendo um
perodo de abertura econmica e de reestruturao. Trs frentes bsicas de mudanas podem
ser observadas: a do processo e organizao do trabalho e da produo, a das tecnologias de
produto e de processo, e a das relaes interplantas e interfirmas. Alm disso, existe uma
interdependncia entre essas frentes, o que torna o processo de reestruturao mais complexo
(COSTA, 1998). Essa mesma autora divide a dcada de noventa em dois perodos: at 1993 e
ps-1993.
De 1990 at 1993, a indstria brasileira de autopeas viveu um perodo de dificuldades
face turbulncia da economia causada principalmente pelo Plano Collor e pela abertura da
economia que possibilitou s montadoras de veculos o acesso a autopeas importadas.
As importaes so realizadas, de maneira geral, no mbito do global sourcing, de
modo que as cotaes globais de peas feitas pelas matrizes (ou outras unidades) das
montadoras representam uma constante ameaa aos fabricantes locais de substitu-los por
fornecedores internacionais que oferecem o menor preo (COSTA, 1998:76).
Sob essas condies a relao entre autopeas e montadoras tornou-se, na poca,
acentuadamente conflituosa. COSTA (1998) demonstra que durante esse perodo o
faturamento e a rentabilidade do patrimnio das principais empresas de autopeas reduziu.
Isso contribuiu para que uma parcela das empresas do setor comeasse a implementar
programas de melhoria e racionalizao visando a recuperar a sade financeira.
90

A indstria brasileira de autopeas

O ano de 1993 foi um ponto de inflexo nessa situao de dificuldade para a indstria
de autopeas. Neste ano, os primeiros resultados das negociaes das cmaras setoriais,
ocorridas em 1992 e 1993, comearam a surgir com o aumento da demanda de automveis
(boom do automvel popular) e a estabilizao da economia. As montadoras brasileiras de
veculos passaram a procurar se adequar aos padres internacionais e consideraram na sus
estratgia a parceria com os fornecedores, visando revitalizao de toda a cadeia produtiva.
As estratgias mais comuns em relao aos fornecedores so o global sourcing e o followsourcing.
Nesse sentido, segundo LAFIS (1998), uma grande parte das indstrias de autopeas
est investindo em automao, para modernizar seus processos industriais e aumentar a
produo. Porm, a intensidade dessas modernizaes heterognea no setor. Um estudo da
consultoria internacional Roland Berger Associados apud LAFIS (1998) indicou que apenas
16% das atuais empresas do setor se modernizaram e so competitivas com o mercado
externo. Outras 40% esto procurando se modernizar, mas 44% das atuais empresas sequer
comearam esse processo.
Na segunda metade da dcada de 90, pode-se observar o surgimento de um novo
padro de relacionamento entre montadoras e fornecedores de autopeas no Brasil. Numa
pesquisa emprica com duas montadoras de veculos brasileiras e oito empresas de autopeas
SALERNO et alli (1998) analisou o novo padro de relacionamento entre as montadoras e
empresas de autopeas em termos da forma de relao contratual, origem do capital do
fornecedor, fornecimento de sistemas ou mdulos, atividades de engenharia e
desenvolvimento de produto, logstica e gesto de risco.
A abertura da economia brasileira no incio da dcada permitiu que os contratos entre
montadoras de veculos e empresas de autopeas passassem a levar em consideraes novos
elementos na formao de preo que ainda a base da discusso. Uma das questes mais
importantes, de acordo com SALERNO et alli (1998), a amortizao do ferramental. Outro
aspecto relevante a localizao do fornecedor. Neste sentido, o esquema de follow sourcing
pode proporcionar relacionamento de longo prazo com a extenso do contrato de
fornecimento mesmo aps a retirada do modelo de mercado (quando a pea precisa estar
disponvel somente para o mercado de reposio). Por fim, um outro aspecto importante
qualificao do fornecedor em termos de qualidade atestado pela certificao do sistema de
gesto da qualidade tipos QS 9000, VDA 6.1, EAQF.E, por exemplo.
Num contexto de global sourcing a origem do capital da empresa de autopeas passa a
ser importante uma vez que a montadora passa a considerar na sua deciso local qual o
91

A indstria brasileira de autopeas

relacionamento entre a matriz e a autopeas. Alm disso, os altos custos de desenvolvimento


de produtos e de processos (principalmente ferramental para alguns sistemas) fazem com que
seja preciso a disponibilidade de capital para uma amortizao do investimento que no torne
o preo do sistema invivel em relao ao target cost estabelecido pela montadora. Neste
sentido, muitas empresas brasileiras de autopeas foram incorporadas ou se associaram a
empresas multinacionais. RODRIGUES (1999) classificou as estratgias de aquisies e fuso
no setor de autopeas em: investimentos em modular sourcing, investimentos visando a
reestruturao patrimonial e newcomers com perspectivas de explorao de comrcio
regional.
Nos investimentos em modular sourcing, os investidores buscam aquisies que
complementem as linhas de produtos para se capacitarem a fornecer mdulos ou sistemas.
Casos tpicos dessa modalidade so as aquisies da Dana Corp. (diviso de eixos leves da
Braseixos e Indstrias Orlando Stevaux), do grupo BTR (Plascar/Plavigor e Metalrgica
Carto) e do consrcio Mahle-COFAP-Bradesco (Metal Leve).
Nos investimentos visando a reestruturao patrimonial, os investidores passam a
controlar empresas nas quais eles detinham participao minoritria ou aumentam a
participao. Casos tpicos dessa modalidade so as tomadas de controle pela Behr (RCN
Radiadores), Standard Products (Itatiaia Standard Autopeas) e Lucas Varity (Freios Varga).
Vale observar que posteriormente a Lucas Varity foi adquirida pela TRW.
Newcomers procuram a passar atuar no mercado regional por meio da aquisio de
empresas locais, caso do grupo argentino Impsa, que adquiriu uma fbrica da Ford em Jaboto
(PE), ou adquirem empresas nacionais para aumentar o comrcio com o pas de origem, caso
do grupo mexicano Rassini, que adquiriu a C. Fabrini com vistas a aumentar o intercmbio
comercial com o Mxico. A tabela 5.3 ilustra o aumento significativo da participao do
capital estrangeiro na indstria brasileira de autopeas em termos de valor do capital,
faturamento e valor do investimento para um universo de 468 empresas.
A maior participao de capital estrangeiro de origem norte-americana (31,8%) e
alem (26,4%) somando as participaes majoritrias, minoritrias e mistas, segundo
levantamento do SINDIPEAS (2001). Vale destacar que a partir de 1995 entrou em vigor o
Regime Automotivo Brasileiro que incentivou a entrada de capital estrangeiro.

92

A indstria brasileira de autopeas

Tabela 5.3. Presena do Capital Estrangeiro na Indstria Brasileira de Autopeas, (adaptado


de SINDIPEAS 2001).
1994

2000

Capital
nacional

Capital
estrangeiro

Capital
nacional

Capital
estrangeiro

Valor do Capital

51,9%

48,1%

26,5%

73,5%

Faturamento em
autopeas

52,4%

47,6%

27,0%

73,0%

Valor do investimento

52,0%

48,0%

14,5%

85,5%

O fornecimento de sistemas ou mdulos um fenmeno recente que vai se


consolidando na indstria brasileira de autopeas. Para reduzir os custos de desenvolvimento
de componentes e de gesto de suprimentos, as montadoras esto tendendo a comprar de seus
fornecedores, ditos de primeiro nvel, subconjuntos, mdulos ou sistemas. Com isso, os custos
de estocagem e emisso e controle de ordens ficam com os sistemistas que passam a gerir a
base de suprimentos de segundo nvel. Uma projeo do Office for the Study of Automotive
Transportation da Universidade de Michigan diz que o fornecimento de sistemas, em termos
mundiais, passar de 10% em 1995 para 35% em 2005 e o fornecimento direto reduzir de
70% em 1995 para 40% em 2005 (ERNEST & YOUNG LLP, 1999).
Entretanto, a adoo de mdulos no fornecimento tem limites, pois as montadoras
pretendem manter a fabricao de certos mdulos que caracterizam a marca do automvel,
como por exemplo o motor (DONAVAN, 1999). Outro problema enfrentado pelas
montadoras de veculos equilibrar o poder do fornecedor, advindo da importncia dele no
fornecimento dos mdulos, com a vantagem de reduo de custos obtida com a adoo dessa
poltica (DONOVAN, 1999; ERNEST & YOUNG LLP, 1999). Neste sentido, as montadoras
de veculos tm utilizado as suas empresas de autopeas como uma forma de diminuir esse
desequilbrio, por exemplo Delphi (General Motors), Magnetti Marelli (Fiat) e Visteon
(Ford). Vale observar que algumas dessas empresas fornecem para outras montadoras, caso da
Delphi e Magnetti Marelli.
O quadro atual de reconfigurao em termos de sistemas e global sourcing, e fuses e
aquisies aparentemente deslocou o desenvolvimento de produtos para as matrizes das
empresas de autopeas pela lgica de reduo de custo. SALERNO et alli (1998) observaram
casos antagnicos que demonstram a inexistncia de um padro. No caso do projeto Classe A
da Mercedez Benz no foram permitidas adaptaes locais. J nos projetos Palio (Fiat) e Celta
(General

Motors),

fornecedores

locais

participaram

desenvolveram

sistemas.

FLORENZANO (1999) tambm encontrou casos parecidos em relao s empresas de


93

A indstria brasileira de autopeas

autopeas de capital multinacional. Em uma delas a atividade de desenvolvimento de produto


diminuiu aps a incorporao, mesmo existindo competncia local, e outra empresa decidiu
concentrar as atividades de desenvolvimento de produto no Brasil devido existncia de
competncia.
A adoo da estratgia de follow sourcing, consolidada na forma de Consrcio
Modular (Volkswagen fbrica de Resende - RJ) e Condomnio Industrial (General
Motors fbrica de Gravata RS), somada ao fornecimento de mdulos faz com que as
montadoras de veculos obtenham vantagens considerveis de custos em termos da
simplificao da logstica envolvida na disponibilidade de peas para a montagem do veculo.
Entretanto, a proximidade no representa a fabricao de todas os componentes juntos ou
prximos ao cliente (SALERNO et alli, 1998). Outra vantagem proporcionada pela
proximidade a melhoria do servio pela empresa de autopeas em termos de melhor
desenvolvimento ou adaptaes no desenvolvimento de produto e maior facilidade e rapidez
na soluo de problemas de fornecimento.
Por fim, o novo padro de relacionamento entre montadoras e autopeas em termos
da gesto do risco. Todas as aes descritas anteriormente evidenciam que novos riscos
precisam ser administrados tais como: seguir a montadora de veculos, fornecer sistemas ou
mdulos, os fornecedores das montadoras fornecendo para as concorrentes, etc.
Pode-se dizer que em face das mudanas ocorridas nesta dcada na economia
brasileira somada aos efeitos do Regime Automotivo e ao novo padro de relacionamento
entre montadoras de veculos e empresas de autopeas, o setor de autopeas est em
transformao e a direo geral de fortalecimento de empresas com capacidade produtiva
competitiva e excluso de empresas marginais. O resultado um forte processo de
eliminao, fuso e aquisio de empresas gerando, como resultado, uma reduo
significativa do nmero de fornecedores de autopeas.

5.3. O Mercado da indstria de autopeas


De acordo com FERRO (1984), o tipo de estrutura de mercado da indstria
automobilstica o oligoplio-diferenciado-concentrado (ou misto), o qual caracterizado
pela inovao de produtos como forma de garantir o seu mercado, ou como forma de
invadir mercados de empresas concorrentes. Sendo essa a estratgia das montadoras, a
indstria de autopeas, por sua vez, se insere em seu contexto com um alto grau de
subordinao e dependncia, tanto que suas possibilidades de crescimento e sobrevivncia no
mercado tornam-se dependentes do seu nvel de integrao junto montadora de veculos.
94

A indstria brasileira de autopeas

Ainda de acordo com esse autor, em termos de indstria automobilstica, pode-se


verificar duas possibilidades de mercado abertas a uma empresa de autopeas, que tm sido
bastante atrativos pelas elevadas quantidades e pelas possibilidades de economias de escala
devido s dimenses dos lotes de produo. A primeira possibilidade consiste no mercado das
montadoras, no qual uma empresa produtora de peas e componentes fornece seus produtos
diretamente para a montadora de veculos que ir utiliz-los nas suas linhas de montagem; e a
segunda consiste no mercado de outro fabricante de autopeas, no qual uma empresa fornece
para outras empresas que utilizam seus produtos na montagem de outros produtos mais
complexos, que, por sua vez, sero utilizados nas montadoras.
Existem ainda mais trs mercados em que as empresas de autopeas podem atuar.
Segundo esse mesmo autor so eles:

Mercado de reposio: quando as peas e os componentes, aps algum tempo, no cumprem


mais suas funes, torna-se necessrio realizar a substituio dos mesmos. Dessa maneira, a
empresa fornecedora de autopeas pode vender seus produtos diretamente s oficinas e
revendedoras autorizadas ou, ento, envi-los a uma rede atacadista, que se incumbe de
distribu-los. Este mercado caracterizado pela forte concorrncia, pois no existe muito
controle de qualidade dos produtos por parte dos consumidores finais.

Mercado de exportao: esse mercado tem crescido muito ultimamente, principalmente com o
Mercosul depois da desvalorizao da moeda brasileira, que possibilita uma maior utilizao
da poltica de global sourcing por parte das empresas de autopeas, alm da expanso das
exportaes de veculos, desde os anos 70 e recentemente intensificada devido busca
estratgica das montadoras pelo carro mundial. A exportao das peas pode ser realizada
por meio das peas embutidas no prprio veculo, que ser exportado, pela exportao da pea
em si, ou por meio do atendimento ao mercado de reposio.

Mercado independente da indstria automobilstica: compreende a capacidade tecnolgica


que a empresa possui em atender outras demandas. Pode-se citar, como exemplo, o caso de
uma empresa do ramo de autopeas que fabrica carpetes para posterior colocao nos
veculos, que tambm pode produzir carpetes visando atender diferentes demandas como, por
exemplo, o mercado txtil.

95

A indstria brasileira de autopeas

A diviso do mercado da indstria de autopeas, no que diz respeito aos vrios tipos
de unidade produtiva, ao tamanho e origens de capital est demonstrada na Tabela 5.4. Podese observar nessa tabela que as montadoras so responsveis pelo mercado terminal; as
grandes empresas atendem principalmente s montadoras e ocasionalmente ao mercado de
reposio e exportao; as mdias empresas fornecem aos trs mercados com variaes em
cada caso; e as pequenas empresas repassam seus produtos principalmente ao mercado de
reposio, tendo os dois outros mercados papel menos importante.

Tabela 5.4. Mercado Atingido e Origem do Capital para cada Tipo de Empresa na Indstria
Automobilstica do Brasil, FERRO (1984, p. 85).
Tipo de Empresa

Origem do Capital

Mercado

Montadoras

Estrangeiro

Terminal (consumidor)

Grandes
Produtoras

Nacionais associadas ou
estrangeiras

Domnio das montadoras, marginalmente


exportao e reposio

Mdias
Produtoras

Nacionais ou associadas

Montadoras, reposio e exportao, variando caso


a caso

Pequenas
Produtoras

Nacionais

Predominantemente reposio, marginalmente


exportao e montadoras

A Tabela 5.5 ilustra o desempenho da indstria brasileira de autopeas faturamento e


nela pode-se observar a distribuio do faturamento por tipos de mercado montadoras,
reposio, exportao e outros fabricantes.
Com base nos dados da Tabela 5.5, a distribuio percentual do faturamento em
termos das vendas para as montadoras de veculos vem declinando desde 1994, devido
diminuio das vendas e produo de veculos no Brasil. Esse declnio mais acentuado no
ano de 1999, onde a produo brasileira de veculos deve ficar em torno de 1.350.000
unidades aproximadamente (SINDIPEAS, 2000). Por outro lado, o mercado de exportao
de autopeas direta, no incluindo veculos, teve o seu percentual aumentado. Vale destacar
que os maiores importadores de autopeas brasileiras em 2000 foram os Estados Unidos
(34,4%) e Argentina (20,8%) (MDIC-Secex/Decex/Gerest apud SINDIPEAS, 2001). Esses
dados mostram que a indstria tem tentado buscar alternativas para escoar a sua produo
com a diminuio do consumo por parte das montadoras de veculos e o consumo estvel no
mercado de reposio. Entretanto, a recesso da economia Argentina vem forando a busca de
novos mercados como por exemplo, o Mxico. As exportaes brasileiras de autopeas para o
*

O critrio utilizado para caracterizar o tamanho da empresa foi o nmero de funcionrios. Pequenas empresas possuem
menos de 100 funcionrios; mdias empresas possuem de 100 a 500 funcionrios; e grandes empresas possuem mais de 500
funcionrios. Embora o tamanho da empresa pode ser caracterizado tambm por outros fatores como capital investido,
faturamento, ramo de atividade, regio, etc.

96

A indstria brasileira de autopeas

Mxico aumentaram de 5,2% para 8,8% de 1999 para 2000 (MDIC-Secex/Decex/Gerest apud
SINDIPEAS, 2001).

Tabela 5.5. Desempenho da Indstria Brasileira de Autopeas


(adaptado de SINDIPEAS, 2001).
1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000**

Faturamento nominal (US$ milhes) 14.376 16.584 16.122 17.458 14.853 11.213 12.000
Distribuio percentual

montadoras

60,4

59,5

59,5

59,8

58,0

55,2

56,0

reposio

19,3

19,8

19,5

17,9

19,0

18,6

18,0

exportao

15,5

15,0

14,6

14,7

17,0

20,7

20,0

outros fabricantes

4,8

5,7

6,4

7,6

6,0

5,5

6,0

Exportao (US$ FOB milhes)

2,985.6 3,262.1 3,509.5 4,041.5 4,031.3 3,581,4 3,818.6

Importao (US$ FOB milhes)

2,073.0 2,789.4 3,422.6 4,394.1 4,175.0 3,785.6 4,131.8

Saldo da balana comercial (US$


FOB milhes)

912.6

472.7

86.9

(352.6) (143.7) (204.1) (313.2)

Ainda em relao s exportaes, apesar de terem aumentado em percentual do


faturamento, a balana comercial de autopeas ainda vem apresentado dficits como ilustra a
Tabela 5.5. Naturalmente que a desvalorizao cambial contribuiu para a diminuio desse
dficit, porm os efeitos no foram os esperados, ou seja, o aumento de competitividade do
setor em termos de preos. Vale destacar que a balana comercial vem sendo desfavorvel
desde a assinatura do Regime Automotivo em 1995 que determinou a diminuio de alquotas
de importao. Desde a assinatura desse acordo at comeo de 1999 a moeda brasileira
mantinha quase que uma paridade com o dlar norte-americano, o que tornava o preo de
autopeas estrangeiras extremamente atrativo para as montadoras. Os pases que mais
exportaram autopeas para o Brasil foram Alemanha (19,2%), Estados Unidos (19,0%),
Argentina (12,7%) e Japo (12,5%) (MDIC-Secex/Decex/Gerest apud SINDIPEAS, 2001).
O que mais fica evidente analisando o desempenho do setor de autopeas, a queda
acentuada de faturamento que vem acontecendo desde 1997, quando a economia brasileira
entrou em recesso devido s crises mundiais. Mesmo no perodo de crescimento de
faturamento, SANTOS (1999) observa que o grande crescimento das vendas de veculos
novos no perodo de 1993 a 1997 no mercado interno no foi acompanhado por igual
desempenho no faturamento do setor de autopeas principalmente devido a dois fatores: a
reduo das margens impostas pelas montadoras atravs dos mecanismos target price e target
cost e o aumento das importaes de autopeas diretamente para as linhas de montagem,
**

Estimativa.

97

A indstria brasileira de autopeas

devido aos benefcios previstos pelo Regime Automotivo.


Dessa forma, o desempenho da indstria de autopeas parece ser influenciado pela
poltica das montadoras quanto prtica de preos e a poltica de importaes de peas e
componentes.

5.4. O desenvolvimento de produtos na indstria de autopeas


Face s transformaes que a indstria automobilstica vem sofrendo no mundo, o
desenvolvimento de produto tambm est sendo modificado. De acordo com SALERNO et
alli (1998), historicamente esse setor vem atuando no Brasil como um verdadeiro plo de
formao de quadros profissionais competentes em engenharia que, inclusive, tem
impulsionado outros setores da indstria brasileira.
Contudo, esse cenrio est se alterando e acompanhando a tendncia pela qual passa o
setor automotivo de forte reduo da competncia local para o desenvolvimento de projetos.
Ocorre que a integrao das montadoras instaladas no pas com suas matrizes, em termos de
modernizao de produtos, est reduzindo a necessidade de competncias locais em projeto,
ou seja, as plantas instaladas no Brasil tendem a produzir modelos desenvolvidos
integralmente pela engenharia da matriz.
Tudo isso devido elevao dos custos de projeto e desenvolvimento de ferramental e
a reduo de prazos de desenvolvimento para encurtar o ciclo de vida dos produtos. medida
que esses custos possam ser absorvidos por produo em escala mundial sero unitariamente
menores, proporcionando preos finais superiores ou mesmo o aumento das margens unitrias
de lucro das montadoras. Apesar de como ilustrado anteriormente existem casos em que a
matriz da empresa de autopeas escolhe o Brasil como centro de desenvolvimento devido
competncia existente.
Alm disso, conforme ABRAHAM (1998), com a globalizao e o surgimento do
conceito de carro mundial no h mais expectativas para desenvolvimentos exclusivos para
certos pases, como ocorreu com a Braslia (Volkswagen), sendo que os veculos
desenvolvidos nos grandes centros como, por exemplo, EUA, Europa e Japo. O objetivo
passa a ser o desenvolvimento de projetos nos principais centros de pesquisa e
desenvolvimento para que esses automveis sofram o menor nmero possvel de
modificaes e adequaes.
Porm, inevitvel que as modificaes ocorram considerando certos aspectos
culturais, sociais, ambientais e governamentais, permanecendo, assim, um espao para a
realizao de adaptaes locais especialmente dos processos de produo, pois os nveis de
98

A indstria brasileira de autopeas

automao e matrias primas so bem diferentes daqueles encontrados na matriz e, dessa


forma, os projetos de produtos devem ser viabilizados nas instalaes locais.
Um fator importante nessa rea a relao engenharia local do fornecedor, engenharia
da matriz do fornecedor e engenharia da matriz da montadora, pois existem casos de
desenvolvimento como, por exemplo, o veculo Classe A (Mercedes Benz), em que nem ao
menos est sendo permitida a realizao de adaptaes locais. Pode-se dizer que quase sempre
h a necessidade de adaptaes locais, mas a engenharia local em muitos casos fica restrita a
essas adaptaes (SALERNO et alli, 1998).
Quanto aos fornecedores, eles tambm se enquadram nessa tendncia de reduo da
competncia local para o desenvolvimento. Mas, existe a necessidade de desenvolvimento
local de peas e componentes que no so importados. Nesses casos, as empresas podem
participar do projeto desde o incio ou ento receber o pacote de especificaes j pronto. Um
fator importante decorrente dos veculos mundiais a rede de fornecedores que se forma a
partir dos projetos, pois a idia principal manter os mesmos fornecedores em todo o mundo
para suprir a fabricao dos automveis nos diversos pases e plantas, seguindo os princpios
do global e follow source (ABRAHAM, 1998). esperado que esses fornecedores possam
participar das etapas iniciais de desenvolvimento do produto e acabem desenvolvendo a
tecnologia necessria para a produo dos componentes com a colaborao das montadoras.
De acordo com SALERNO et alli (1998), contrariando esta tendncia de reduo da
competncia local, o tamanho do mercado nacional, as competncias de engenharia j
existentes e a possibilidade de transformar o pas em uma base de testes de modelos
destinados especificamente a pases com deficincias de infraestrutura (condies precrias de
rodagem, condies climticas adversas) tm levado algumas montadoras a desenvolver
veculos com larga participao da sua engenharia local e das fornecedoras de autopeas
instaladas no pas. Pode-se citar como exemplo os casos Novo Palio da Fiat e o Celta da
General Motors. Apesar desses projetos serem desenvolvidos localmente, a sua coordenao
ou feita na matriz ou por elas acompanhada muito de perto.
A indstria de autopeas compreende que a rea de desenvolvimento de produtos
muito importante em termos de investimentos futuros. Conforme POSTHUMA (1993), este
setor deve estar sempre se renovando, devido, principalmente, a 4 fatores:

1) a tendncia das montadoras transferirem as responsabilidades de projeto para as


empresas fornecedoras de autopeas;

99

A indstria brasileira de autopeas

2) as mudanas, em um ritmo cada vez maior, nos projetos e na tecnologia dos produtos,
exigidas pelo mercado consumidor;
3) o fornecimento de sistemas de componentes e subconjuntos pr-montados, ao invs de
uma nica pea; e
4) a propenso futura para o maior uso da eletrnica e de novos materiais como plstico,
materiais compostos e alumnio, para tornar os produtos mais leves, fortes, durveis e
menos poluidores.

Considerando as argumentaes acima, o desenvolvimento de produto pode vir a ser


um fator muito importante para um fornecedor se qualificar como um sistemista, ou seja,
fornecer mdulos ou sistemas para a montadora de veculos (ERNEST & YOUNG LLP,
1999). Com a atribuio da responsabilidade de projeto, fabricao e teste do sistema para o
fornecedor de primeiro nvel, o desenvolvimento de produto passa a ser to importante quanto
capacidade de fabricao e montagem do sistema. Naturalmente que ser tambm
importante que a empresa candidata a sistemista tenha capacidade de investimento em
pesquisa e desenvolvimento para se manter atualizada tecnologicamente e capacidade de
gesto dos fornecedores de segundo nvel.
Neste sentido, as observaes de COUTINHO et alli (1994) acerca do baixo
investimento em pesquisa e desenvolvimento por parte das empresas nacionais de autopeas
so importantes, pois essas empresas podero, no mximo, estarem aptas a serem
fornecedores dos sistemistas face s suas estratgias imitativas e dependentes em termos de
desenvolvimento de produtos.
Portanto, pelo fato da maioria dos casos de desenvolvimento de veculos ser realizado
fora do pas e como a montadora passou a desenvolv-los junto com os fornecedores, possuir
alguma associao com empresas estrangeiras, fornecedoras mundiais, ou ter unidades nos
pases centro de desenvolvimento, ou ainda trabalhar junto a centros de pesquisa e
desenvolvimento internacionais, so fatores chave para continuar neste mercado.

5.5. Tendncias do setor para os prximos anos


Considerando as transformaes ocorridas no cenrio econmico em conjunto com as
mudanas em curso na indstria automotiva comandadas pelas montadoras, pode-se destacar
algumas tendncias para o setor nos prximos anos2.
2

Grandes mudanas tem ocorrido nos papis desempenhados pelos principais participantes da cadeia
automotiva, no s no Brasil mas em todo o mundo. Em uma das mais relevantes, a montadora passa a atuar
muito mais na rea de engenharia, muitas empresas de autopeas passam a operar como integradoras (fazendo
100

A indstria brasileira de autopeas

Uma dessas tendncias diz respeito continuidade da diminuio do nmero de


empresas de autopeas no pas devido sada de empresas pequenas e frgeis do mercado e
tambm pela realizao de fuses e aquisies de empresas. A Tabela 5.6 mostra as principais
fuses e aquisies ocorridas na ltima dcada (em um levantamento feito antes de 1997 que
foi o perodo em que mais isto ocorreu).

Tabela 5.6. Principais Transaes de Fuses e Aquisies na Indstria de Autopeas


Brasileira, (ABY-AZAR apud AMARAL, 1997, p. 115)
Comprador

Adquirido

Subsetor do Adquirido

Acesita

Sifco

Eixos e forjados

Iochpe

Brosol

Fechaduras, travas e maanetas

DHB

Maxdrive

Direes hidrulicas

OSA (Plascar)

Plavigor

Autopeas plsticas

BTR

OSA

Autopeas diversas

BTR

Cartho

Metalrgica

BTR

Getoflex

Mangueiras

Cofap

Kadron

Escapamentos

Iochpe

FNV

Longarinas / Chassis

Dana

Rockwell Braseixos

Eixos

Dana

Albarus

Partes do motor / forjados

Eaton

Clark

Transmisses

Mastra

De Maio-Gallo

Tanques e escapamentos

Cofap / Mahle

Metal Leve

Pistes e bronzinas

A referida tendncia reforado pelo mercado favorvel s empresas de grande porte,


geralmente de capital estrangeiro, possuidoras de economias de escala, possibilidades de
realizao de investimentos tecnolgicos e acesso maior exportao (maiores oportunidades
de sinergia e integrao global para a exportao?)3. Segundo o SINDIPEAS apud LAFIS
boa parte do trabalho das montadoras) e as empresas de comercializao e servios buscam a redefinio de seus
espaos (vendas, servios e peas), principalmente com o advento da internet. Perspectivas para o setor
automobilstico em 2002, Jornal Valor Econmico, 4 de fevereiro de 2002.
3
Ao mesmo tempo em que o Brasil passou a abrigar um nmero crescente de montadoras, os fabricantes de
autopeas nacionais foram se reduzindo, incorporados por meio de fuses e aquisies a multinacionais j
instaladas ou entrantes no mercado brasileiro. Estas contam com o que escasso s nacionais: capital para
investir em tecnologia, mobilidade para acompanhar as montadoras onde estas se instalarem, e capacidade de
parceria com as montadoras como exigido pelo modo contemporneo de produo (inclusive no DP, convocadas
a participar do DP de novos modelos da montadora, modelos cada vez mais globais). Como conseqncia deste
contexto, as autopeas multinacionais atingem uma escala de produo global que lhes garante custos mais
competitivos se comparado as autopeas que produzem apenas para o mercado brasileiro. A sntese dessa
transformao est na atual participao do capital estrangeiro no setor, hoje dono de cerca de 77% das fbricas
de autopeas instaladas no Brasil. As duas faces do avano das montadoras no Brasil, 1 de abril de 2002, e
Indstrias multinacionais j detm mais de 77% do patrimnio Autopeas (nacionais) vem seu mercado
minguar, 13 de maro de 2002, ambas noticiadas no Jornal Valor Econmico.
101

A indstria brasileira de autopeas

(1998), dentro de cinco ou seis anos, existiro no mundo cerca de 20 grupos mundiais de
autopeas. Cada um deles dever faturar cerca de US$15 bilhes por ano e sero responsveis
pelo desenvolvimento da produo de veculos.
Outra tendncia a consolidao do processo de hierarquizao de fornecedores nos
moldes do modelo japons, como foi alertado por LAMMING (1993). De acordo com esse
modelo, h uma classificao dos fornecedores por nveis, sendo que somente os fornecedores
de primeiro nvel, ditos sistemistas, fornecem diretamente para as montadoras, e os demais,
ditos de segundo, terceiro e at quarto nvel, fornecem uns para os outros at chegar s
montadoras por meio dos sistemistas.
Os fornecedores de primeiro nvel no iro atuar somente como um provedor
especfico de peas, mas, como um parceiro pensante e como um grande colaborador para o
desenvolvimento de produtos. Neste caso os sistemistas seriam responsveis pelo
desenvolvimento e fornecimento de sistemas completos para os veculos, assim como freios,
suspenso, acabamento, etc. (EALEY et. alli, 1996).
A idia no reduzir o nmero de fornecedores da cadeia, mas diminuir o nmero de
fornecedores diretos de primeiro nvel privilegiando aqueles que tenham posio e interesse
em acompanhar as montadoras nos investimentos previstos em mercados emergentes
(ABRAHAM, 1998). Atualmente o objetivo da maioria dos fornecedores tentar possuir o
status de fornecedor de primeiro nvel que, pelo menos na teoria, significa alcanar uma
posio privilegiada e estvel como um principal fornecedor de sistemas e parceiro direto da
empresa cliente. Para tanto, os fornecedores devero ter habilidades e recursos suficientes
para projetar e desenvolver um sistema completo e de forma independente (full service
supplier fornecedor completo de servios).
Como candidatos a fornecedores de primeiro nvel, alm das empresas estrangeiras j
instaladas no pas, para as de capital nacional resta apenas a possibilidade de associao (ou
incorporao) pelas estrangeiras para assim se tornar fornecedores de primeiro nvel. Mesmo
para os demais fabricantes de autopeas, de segundo nvel em diante, acredita-se no
crescimento da participao estrangeira seja pela participao no capital ou seja por acordos
de tecnologia. J as pequenas e mdias empresas, que no vm investindo em modernizao
produtiva e gerencial, tornam-se as mais afetadas pela reduo do nmero de fornecedores da
montadora e pelas crescentes exigncias impostas por estas quanto aos requisitos exigidos de
qualidade, preo e tecnologia, para o fornecimento direto a montadora. Por outro lado,
existem empresas de mdio porte que podero continuar atuando no mercado como sub
fornecedoras dos sistemistas e no mercado de reposio.
102

A indstria brasileira de autopeas

Naturalmente que essa tendncia de hierarquizao e reduo do nmero de


fornecedores depende da capacidade de investimento das empresas sistemistas em pesquisa e
desenvolvimento, gesto do processo de desenvolvimento de produto para inovaes
constantes, gesto da cadeia de suprimentos em termos dos fornecedores de segundo e
terceiro nveis e fornecimento global do sistema ou mdulo para a montadora de veculos, em
qualquer parte do mundo onde ela operar, seja por meio de global ou follow sourcing.
Dentro desse contexto, uma tendncia as empresas de autopeas candidatas a
sistemistas fortalecerem o processo de desenvolvimento de produtos, com vistas a estarem
plenamente aptas a projetarem, fabricarem, testarem e entregarem tanto para as montadoras
quanto para o mercado de reposio, os sistemas ou mdulos que so responsveis. O
processo de desenvolvimento de produto ser vital para a incorporao de novas tecnologias,
que se renovam rapidamente neste setor. Dependendo da estratgia de desenvolvimento de
produto adotada pela empresa de autopeas sistemista, algumas de suas plantas distribudas no
mundo tero que desenvolver maiores aptides de desenvolvimento completo ou apenas de
modificaes e adaptaes locais (SALERNO et alli, 1998; DIAS, 1999).
Neste sentido, algumas empresas locais de autopeas tm chance de se tornarem centro
de desenvolvimento e pesquisa devido sua capacitao tcnica (e do potencial de
crescimento do mercado automotivo brasileiro, aumentando sua importncia mundial e a
nfase nos produtos aqui lanados), sendo fundamental o desenvolvimento ou aprimoramento
da capacidade de gesto do processo de desenvolvimento de produto.
Outra tendncia as empresas de autopeas sistemistas passarem a gerir toda a cadeia
de suprimentos, envolvendo os fornecedores de segundo, terceiro e at quarto nvel, que
deixam cad vez mais

de fornecer diretamente para a montadora de veculos. Alm do

desenvolvimento e gerncia dessa rede de fornecedores, a empresa de autopeas precisar


faze-lo no somente em mbito local, mas globalmente (ERNST & YOUNG LLP, 1999).
Vale destacar que as incorporaes e fuses que vm ocorrendo na indstria
automotiva, principalmente em termos das montadoras, demonstram uma tendncia de operar
globalmente e com uma linha diversificada de modelos. Isso ir requer dos sistemistas um
esforo considervel para acompanhar seus clientes no mundo. Uma forma de minimizar os
custos decorrentes da variedade de modelos a padronizao de mdulos que depende em
muito da capacidade de desenvolvimento de produto das empresas de autopeas. Por outro
lado, a operao global permitir aos sistemistas ganhos advindos de economias de escala que
so inatingveis no momento. Essa tendncia refora a tendncia de aquisies e fuses no
setor de autopeas. Esse processo vem sendo liderado por empresas norte-americanas e
103

A indstria brasileira de autopeas

europias (ERNST & YOUNG LLP, 1999).


Uma outra tendncia decorrente da hierarquizao de fornecedores e da operao
global a nfase em qualidade do produto. Devido ao fato de um sistema ou mdulo estar
sendo fornecido por uma nica empresa de autopeas, o impacto de uma falha de qualidade
substancialmente maior que no sistema anterior4. Um exemplo desse esforo a poltica da
Ford que deseja reduzir os ndices de defeitos de peas por milho em 25% anualmente
(ERNST & YOUNG LLP, 1999).Desse modo, um grande desafio para as empresas
sistemistas ser no s a melhoria da qualidade dos produtos e processos internos, mas a
gerncia na cadeia de suprimentos no sentido de atingir os ndices de qualidade cada vez mais
exigentes das montadoras.
Neste mesmo sentido, outra tendncia na indstria as montadoras de veculos cada
vez mais compartilharem os custos de garantia com os seus fornecedores de primeiro nvel.
Essa tarefa ser facilitada uma vez que um nmero menor de fornecedores estar entregando
sistemas ou mdulos s montadoras. Alm disso, o argumento para que as autopeas assumam
mais os custos de garantia parece lgico j que elas, quando consideradas sistemistas, so
cada vez mais responsveis e detentoras das tecnologias de projeto e fabricao dos
componentes que compem os mdulos. Entretanto, enquanto o sistema parece bom no
papel, faze-lo funcionar no mundo real est sendo um grande desafio que ningum esperava
(ERNST & YOUNG LLP, 1999:10).
Aparentemente esse problema no poderia (deveria?) estar acontecendo face ao poder
de barganha das montadoras. Entretanto, no se pode deixar de observar que a criao de uma
elite de fornecedores (sistemistas) tambm transfere a eles um poder de barganha muito
grande e ser necessrio que ambos procurem um ponto comum para o compartilhamento dos
custos de garantia.
Enfim, tomando como base os acontecimentos dos ltimos anos, que incluem a
abertura da economia, a globalizao dos mercados, a velocidade das mudanas tecnolgicas,
a instalao de novas montadoras de veculos no pas e mais recentemente, no incio de 1999,
a desvalorizao do real em relao ao dlar, pode-se concluir que o mercado local e as
montadoras de veculos passam a ganhar maior importncia nas estratgias da indstria
automobilstica mundial.
No caso da indstria brasileira de autopeas, preciso fortalecer a sua participao no
4

A falha recente (incio de 2002) do sistema de freios produzido pela empresa Continental Teves, que atingiu os
principais automveis das maiores montadoras instaladas no Brasil, mostra a vulnerabilidade existente em uma
configurao com um nico fornecedor, e ao mesmo tempo valoriza que a busca por uma maior confiabilidade
seja extensivamente praticada (Recall de freios atinge quase 50% dos carros vendidos neste ano, ttulo de
reportagem referente ao problema no jornal Valor Econmico, 13 de fevereiro de 2002).
104

A indstria brasileira de autopeas

mercado internacional de forma a se tornar apta a fornecer suporte tecnolgico aos seus
clientes e alcanar escalas de produo bem maiores do que as atuais. Tudo isso com a
finalidade de fazer frente concorrncia mundial.
Na mais atual e abrangente pesquisa em andamento no Brasil sobre aspectos
produtivos e econmicos do setor de autopeas, intitulada Mapeamento da nova
configurao da cadeia automotiva brasileira5, os principais resultados j obtidos (via
questionrios respondidos por 224 empresas, parcela significativa e representativa da cadeia
automotiva brasileira) indicam algumas importantes tendncias para este setor industrial no
Brasil.
As importantes transformaes por que passam a indstria automobilstica: a reestruturao
interna da produo (fluxo e montagem), as novas relaes de fornecimento (modularidade e
sistemistas), e a importncia crescente do projeto de produto (plataforma global), causam
profundos impactos em todas as caractersticas dessa indstria. Em termos do setor de
autopeas atuante no Brasil, isso tem implicado em:

Intensificao e domnio da cadeia automotiva brasileira por empresas de capital


estrangeiro (transnacionais): Estas so preponderantes na primeira posio da cadeia (1st
tier, empresa de autopeas que atua direto com a montadora, fornecendo conjuntos,
mdulos ou sistemas), enquanto que as nacionais deslocaram-se para os nveis inferiores
(2nd e 3rd, passando cada vez mais a fornecer para o primeiro nvel de autopeas e bem
menos diretamente para as montadoras);

A modernizao das operaes tem ocorrido essencialmente no 1st tier e bem menos nos
nveis inferiores. J as certificaes ISO 9000 e mesmo QS 9000 so to difundidas que
praticamente no diferenciam as empresas entre si;

Contratos de longo prazo (mais de um ano de horizonte) e entregas freqntes (1 ou mais


vezes ao dia) so uma prtica mais visvel nos fornecedores sistemistas / transnacionais
(1st tier);

Sistemistas concentram as melhores prticas e o poder de compra, nveis 2nd e 3rd cada
vez mais distanciados. A acentuada hierarquizao da cadeia um fato em forte
consolidao;

Apoiada pelo BNDES e realizada em 2001 pelo Grupo de estudos em Trabalho, Tecnologia e Organizao
(TTO) da Engenharia de Produo / Escola Politcnica da USP. Mais informaes e anlises detalhadas dos
resultados j obtidos nesta pesquisa podem ser consultados no endereo: www.poli.usp.br/pro/cadeia-automotiva
105

A indstria brasileira de autopeas

As empresas nos nveis 2nd e 3rd esto, em geral, sobre presso dupla: do cliente
sistemista e do fornecedor oligopolista de matria-prima. Tem um certo esforo de
melhoria do processo de fabricao (atestado pelo elevado percentual de certificao ISO9000 e em menor destaque a QS-9000) porm fragilidade e dependncia do ponto de vista
tecnolgico (desenvolvem pouco ou nenhum projeto de produto);

As atividades de projeto de produto so distribudas assimetricamente na cadeia: 76% dos


fornecedores de conjuntos, mdulos e sistemas s montadoras (1st tier) alegam ter algum
tipo de atividade de projeto de produto, proporo que vai a 68% dos fornecedores de
componentes s montadoras, contra apenas 40% das empresas de 2nd nvel;

Dados sobre a diviso do trabalho de projeto entre matriz e filial da autopea permite
afirmar que a concepo do produto e elaborao de desenhos de engenharia ficam nas
matrizes, enquanto que a participao local (da filial brasileira) cresce medida que nos
afastamos das atividades de concepo e projeto de produto rumo s atividades de
adaptao de produto ou do processo s condies locais (h uma concentrao da
engenharia brasileira em atividades de projeto de processo, e no em projeto de produto).
As transnacionais realizam no Brasil basicamente atividades de adaptao de projetos
(tropicalizao), concentrando nas matrizes ou em centros de excelncia no exterior as
atividades principais do projeto;

Praticamente no h empresas nacionais detentoras, autnomamente, de tecnologia


automotiva de ponta. Parcela significativamente majoritria das empresas que declararam
atividades de projeto do produto no detm a propriedade de projeto.

Portanto, o que se pode observar que a indstria brasileira de autopeas tambm ir


sofrer uma grande presso, assim como esta indstria em todo o mundo. A reorganizao das
montadoras de veculos e suas estratgias de transferncia de responsabilidade de
desenvolvimento, fabricao e testes para os fornecedores de primeiro nvel (sistemistas) ir
exigir deles uma reestruturao em vrios aspectos aqui citados. Esse novo padro de
relacionamento, como todo quadro de mudana, oferece riscos e oportunidades que podem vir
a serem aproveitados desde que as empresas se reestruturem a tempo para tanto. Todo esse
esforo pode ter como recompensa relacionamentos mais duradouros com as montadoras que
provavelmente conduziro ao aumento de lucros.

106

Metodologia de pesquisa

6. METODOLOGIA DE PESQUISA

6.1. Problema de pesquisa e objetivos do projeto


O problema geral de pesquisa se refere necessidade de adequao do processo de
desenvolvimento de produto da indstria brasileira de autopeas, em termos de sua gesto e
capacitao, nova realidade do ambiente de mercado e tecnolgico dessa indstria, que est
implicando em mudanas no papel e na diviso de trabalho entre unidades locais e unidades
centrais (matrizes das empresas), principalmente no caso de multinacionais e de empresas
nacionais recm adquiridas por grupos multinacionais. A Figura 6.1 ilustra o contexto do
problema de pesquisa do projeto.

Mudanas no Ambiente Externo


Aspectos Econmicos
Aspectos Tecnolgicos

Mudanas no Ambiente Interno

Mudanas no Desenvolvimento
de Produto
Novos modelos
Novos mtodos e ferramentas
Centralizao/descentralizao
Problemas e prticas atuais

Estratgia Corporativa
Estratgia de Marketing/Produto

Adequao do Modelo de Gesto


do Desenvolvimento de Produto
Planejamento estratgico
Estrutura/organizao
Recursos
Medio do desempenho
Aprendizagem organizacional

Figura 6.1. Contexto geral do problema de pesquisa.

O objetivo principal deste projeto de pesquisa identificar e analisar as prticas


e os principais problemas de gesto do processo de desenvolvimento de produto, na
indstria brasileira de autopeas, e conceber e propor um modelo de referncia que
sirva de apoio gesto deste processo, tendo em vista a melhoria de seu desempenho. O
modelo de gesto que se busca um modelo conceitual que oriente as atividades de
planejamento estratgico, de estruturao/organizao dos recursos, de operacionalizao de
atividades e informaes, de avaliao do desempenho e de aprendizagem organizacional
deste processo. A anlise dos problemas existentes, das prticas adotadas e das variveis
envolvidas, identificados na pesquisa de campo, orientou a elaborao do modelo de
107

Metodologia de pesquisa

referncia (apresentado no captulo 9). Para tanto, as variveis chaves (elementos chave)
consideradas no modelo e suas inter-relaes foram definidas. A Figura 6.2 mostra o modelo
geral utilizado para a realizao das atividades deste projeto, tanto a reviso bibliogrfica
quanto as pesquisas de campo.

Variveis do Ambiente Econmico, Tecnolgico e Institucional

PDP
Estrutura e
Organizao

Estratgia
de DP
Recursos e
Informao

Desempe
nho
do PDP

Atividades e
Mtodos

Variveis do Ambiente do PDP

Figura 6.2. Modelo referencial da pesquisa

Alm do objetivo principal pode-se destacar os seguintes objetivos intermedirios:


reconhecimento das etapas, das atividades e da estrutura bsica do processo de
desenvolvimento de produto adotado pelas empresas brasileiras de autopeas;
identificao das principais mudanas no ambiente econmico e tecnolgico dessa
indstria e de suas implicaes no processo de desenvolvimento de produto das
empresas;
identificao das principais prticas gerenciais adotadas pelas empresas
(ferramentas e metodologias utilizadas, indicadores de desempenho, mecanismos
de aprendizagem, estrutura organizacional, trabalho em equipe, etc.);

108

Metodologia de pesquisa

identificao dos principais problemas e das capacitaes requeridas para o bom


desempenho deste processo, tendo em vista as mudanas do ambiente e a diviso
de trabalho interna industria;
estudo e proposies de simulao gerencial de dinmica de sistemas, relativo ao
modelo de referncia proposto.

6.2. Viso geral da metodologia


Tendo em vista os objetivos propostos, a metodologia adotada para o projeto a da
pesquisa de campo, com caractersticas de pesquisa descritiva e de pesquisa ao, sendo a
coleta de dados desenvolvida por meio de estudo de casos e de levantamentos do tipo survey.
A partir dos dados levantados, foi

desenvolvido o modelo de referncia por meio de

discusses, de aplicaes do Mtodo Delphi e de tcnicas de estruturao e de convergncia


de dados de linguagem.
Essa metodologia justifica-se medida que se busca conhecer uma determinada
realidade, e sua dinmica, bem como teorizar sobre a mesma obtendo-se, ao mesmo tempo,
subsdios para pesquisas futuras mais pontuais e elementos para se propor um modelo de
referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto.
De forma mais detalhada a metodologia adotada a seguinte:
reviso bibliogrfica sobre gesto do processo de desenvolvimento de produto e
sobre a indstria brasileira de autopeas
acesso e intercmbio com grupos de pesquisa, no pas e no exterior, com atuao
na rea
entrevistas com especialistas (profissionais de empresas e consultores) em
desenvolvimento de produto e na indstria de autopeas
formulao detalhada das perguntas e das variveis de pesquisa
pesquisa de campo com enfoque qualitativo, do tipo estudo de caso, em um
conjunto de empresas devidamente estratificado (empresas nacionais, empresas
multinacionais, empresas fabricantes de diferentes componentes do automvel,
multinacionais de diferentes pases de origem, empresas com diferentes estratgias
de desenvolvimento de produto), visando a obteno de dados sobre aspectos
gerais e especficos da gesto do PDP
pesquisa de campo do tipo survey (levantamento) visando a obteno de dados
sobre aspectos gerais e especficos da gesto do PDP
anlise dos dados levantados, nos estudos de casos e surveys
109

Metodologia de pesquisa

concepo e proposio de um modelo de referncia para gesto do PDP


validao do modelo, por meio de discusso com especialistas e profissionais das
empresas e de aplicaes de simulao gerencial
discusso e difuso dos resultados por meio de workshops, relatrios de pesquisa,
publicao de artigos em revistas e de trabalhos em anais de congressos.

A Figura 6.3 apresenta a estrutura geral do mtodo e das etapas a serem desenvolvidas
no projeto.

Reviso
Bibliogrfica
PDP
Temas relacionados

Pesquisa de
Campo
Estudo de casos
Survey

Anlise
dos
Dados
Qualitativa
Quantitativa

Concepo do Modelo
de Referncia

Validao
do Modelo

Dados empricos
Literatura

Discusso com especialistas


Simulao gerencial

Resultados Gerais

Modelo para a Gesto


do Desenvolvimento
de Produtos

Hipteses
Requisitos para o modelo
Principais problemas de gesto
Prticas de gesto
Mtodos e ferramentas utilizados
Resultados Especficos
Aprendizagem
Trabalho em grupo
Gesto do desempenho
Gesto do conhecimento

Figura 6.3. Estrutura geral do mtodo e das etapas do projeto de pesquisa.

6.3. Amostra e mtodo para a pesquisa de campo survey


O survey abrange as empresas de grande porte da indstria brasileira de autopeas, nas
quais mais comum a existncia de prticas de desenvolvimento de produto. Considera-se
como empresas de grande parte aquelas que, segundo critrio de classificao adotado pelo
SEBRAE, possuem acima de 500 funcionrios. Para identificao e localizao de tais
empresas, ser usado o banco de dados de empresas filiadas ao SINDIPEAS. De acordo com
o SINDIPEAS existiam no pas (entenda-se filiadas a esse Sindicato), no ano de 1999, 90
empresas de autopeas com mais de 500 funcionrios. A distribuio geogrfica, aproximada,
de tais empresas a seguinte: 34% localizadas na Grande So Paulo e regio do ABCD, 29%
na cidade de So Paulo, 19% no interior de So Paulo e 18% em outros Estados. Ou seja,
trata-se de um segmento da indstria com forte concentrao no Estado de So Paulo.
110

Metodologia de pesquisa

Para esse survey foi utilizado como instrumento para pesquisa de campo o
questionrio que se encontra no Anexo 1. Esse questionrio abrange quatro blocos de
questes:

a) Dados gerais/caracterizao da empresa


b) Prticas de gesto do PDP
c) Indicadores de desempenho do PDP
d) Principais tendncias do PDP.

6.4. Amostra e mtodo para os estudos de caso


Para os estudos de caso, que visou o estudo de prticas e problemas do
desenvolvimento de produtos especficos, tendo como ponto de referncia o desenvolvimento
de componentes ou sistemas para famlias de veculos que, sabe-se, tiveram, ou esto tendo,
uma participao relativamente maior e recente da indstria local nas atividades de
desenvolvimento.
As famlias de veculos consideradas para estudo no incio do projeto eram:
Blue Macaw GM
Amazon Ford
Novo Palio Fiat
Novo Gol VW

Entretanto foi possvel realizar os seguintes estudos:


Motor VW 1.0 16 vlvulas
Novo Palio da Fiat
Montadoras francesas
Nova unidade da Ford em Camaari (modelo Fiesta)

Isso exigiu entrevistas iniciais junto a essas montadoras, para levantamento das
estratgias e atividades locais para o desenvolvimento de componentes/sistemas e em alguns
fornecedores envolvidos.
Os estudos de caso foram desenvolvidos em empresas fornecedoras de
componentes/sistemas para as quatro situaes (produtos) citadas anteriormente. Para o caso
do desenvolvimento do motor VW 1.0 16 vlvulas, foram conduzidos estudo em trs
empresas fornecedoras. Outras trs empresas fornecedoras foram visitadas para a realizao
111

Metodologia de pesquisa

do caso do Novo Fiat Palio. Por fim, foram visitados dois fornecedores das montadoras
francesas, e um fornecedor do Ford Camaari.

Os estudos desenvolvidos esto no captulo 8 deste relatrio, quando foram estudadas,


para um projeto especfico (para um determinado veculo ou subsistema), as estratgias para o
desenvolvimento, a estrutura e as prticas de gesto adotadas, e o desempenho percebido para
o projeto desenvolvido. Os roteiros de pesquisa utilizados para a realizao desses casos
encontram-se no Anexo 2.

112

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

7. Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey


Este captulo tem como objetivo analisar os resultados obtidos com o survey realizado,
cujo mtodo foi detalhado no captulo anterior.
A estrutura deste captulo est baseada nas sees do questionrio do survey, a saber:
e) Dados gerais/caracterizao da empresa
f) Prticas de gesto do PDP
g) Indicadores de desempenho do PDP
h) Principais tendncias do PDP.

7.1. Caracterizao da Amostra


Das 23 empresas pesquisadas, 35% tm nacionalidade do capital Alem e 30% de
nacionalidade Americana; as outras nacionalidades esto divididas entre Brasil, Itlia e Japo.

Ja
po
ne
sa

Br

as
ile

ira

a
an
Am
er
ic

em
Al

Ita
lia
na

40%
30%
20%
10%
0%

% das empresas
pesquisadas

A Figura 7.1 representa esta distribuio.

Nacionalidade do capital

Figura 7.1. Origem do capital.

Esta distribuio de origem do capital das empresas de autopeas est relacionada


nacionalidade das empresas lderes na indstria automobilstica; a potencialidade do mercado
motivou a atuao de empresas de origens diferentes das pioneiras alems e americanas.
Quanto ao nmero de funcionrios (vide Figura 7.2), as empresas pesquisadas podem
ser consideradas, em sua maioria (55%), de grande porte (acima de 500 funcionrios). Neste
aspecto, a pesquisa atinge seu objetivo, pois cobre, principalmente, empresas de grande porte
(objetivo da pesquisa), mas tambm tem a oportunidade de analisar algumas empresas de
113

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

pequeno e mdio porte.


Em relao ao faturamento mdio anual, a maior parte das empresas (65%) est nas
faixas intermedirias de faturamento, de R$ 25 a R$ 99 milhes e de R$100 a R$499 milhes.
Esses dados podem ser melhor visualizados na Figura 7.3.
Nmero de funcionrios
0 a 99
10%

acima de 1000
35%

100 a 499
35%
500 a 999
20%

% das empresas pesquisadas

Figura 7.2. Distribuio das empresas quanto ao nmero de funcionrios.

Faturamento
35%

40%

30%

30%
20%
10%

5%

10%

10%

10%

0%
entre
abaixo de entre R$10 entre R$25
R$100 e
e R$ 99
e R$ 24
R$10
R$ 499
milhes
milhes
milhes
milhes

acima de
entre
R$500 e R$1 bilho
R$ 999
milhes

Faturamento mdio anual

Figura 7.3. Distribuio das empresas quanto ao faturamento.

Como pode ser observado na figura 7.4, 52% das empresas pesquisadas so
sistemistas, ou seja, elas fornecem sistemas (produtos que correspondem a um conjunto de
componentes) e envolvem a coordenao de fornecedores de segundo nvel, ou 2nd tier
supplier, e uma responsabilidade maior quanto qualidade e ao projeto do produto.
As empresas sistemistas da amostra apresentam maior faturamento mdio anual e
tambm maior nmero de funcionrios, comparadas s empresas no sistemistas. Como a
grande maioria da amostra, as empresas sistemistas no so novas, so empresas antigas que
assumiram este papel nesta indstria.
Pode-se perceber que a exportao pouco representativa para as empresas estudadas,
114

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

j que 65% delas tm menos que 20% do faturamento advindo da exportao. A Tabela 7.1
detalha mais essa informao.

No
responderam
13%
Sistemistas
52%

No
sistemistas
35%

Figura 7.4. Distribuio das empresas sistemistas na amostra.

Tabela 7.1. Distribuio das empresas quanto exportao.


% do Faturamento % do total
advinda da

das empresas

exportao
0 a 10%

35%

11% a 20%

30%

21% a 50%

20%

51% a 70%

10%

Acima de 70%

5%

Sintetizando o perfil das empresas de autopeas desta amostra, pode-se afirmar que a
maioria tem capital de origem estrangeira, so empresas de grande porte (seja em termos de
nmero de funcionrios ou de faturamento), assumem o papel de sistemistas e tm seus
clientes, principalmente, no mercado interno.

7.2. Caracterizao e Anlise da Gesto do Processo de Desenvolvimento de


Produto
Neste item, apresentada a caracterizao do PDP das empresas pesquisadas e
descritas as anlises realizadas a partir dos dados coletados sobre as prticas de gesto deste
processo. Esta anlise tambm engloba os indicadores de desempenho utilizados, bem como
as tendncias para o PDP visualizadas pelos respondentes.
115

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

7.2.1. Prticas de gesto no processo de desenvolvimento de produto


Para anlise dos tipos de produtos desenvolvidos foi utilizada a classificao baseada
na intensidade de participao da empresa de autopeas no projeto. Os produtos do tipo
partes proprietrias das autopeas e black-box tm alta participao das autopeas,
enquanto os produtos do tipo partes de controle detalhado da montadora e adaptao de
partes controladas pelas montadoras tm baixo envolvimento das autopeas. A Figura 7.5
ilustra essa distribuio na amostra analisada.
Na amostra, 60,7% dos produtos desenvolvidos tm alto envolvimento das autopeas,
confirmando assim, a tendncia discutida na literatura, de que as montadoras estariam

% mdia dos projetos

passando a responsabilidade dos projetos para os seus fornecedores.


60,0%

48,3%

50,0%
40,0%
30,0%
20,0%

20,1%
12,4%

10,1%

10,0%
0,0%
Partes
proprietrias da
Autopeas

"Black-box"

Partes de controle Adaptao de


partes
detalhado da
controladas das
montadora
montadoras

Tipos de produtos desenvolvidos

Figura 7.5. Tipos de produtos desenvolvidos conforme participao das autopeas no projeto.

Foram analisados tambm os tipos de projetos, conforme a intensidade de alteraes


envolvidas ou grau de inovao do projeto. Pela Figura 7.6, percebe-se que nesta amostra,
grande parte dos projetos (46,7%) do tipo follow-source, onde as empresas fazem
pequenas alteraes, seguindo um projeto vindo da matriz, de outra unidade do grupo ou das
montadoras. O segundo tipo de projeto com maior freqncia nesta amostra o projeto
plataforma (25,4%), evidenciando a relevncia que estes projetos tm nas estratgias de
desenvolvimento de produto do setor de autopeas, representando dos projetos. As
mudanas radicais so pouco significativas na amostra estudada.

116

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

% mdia dos projetos

50,0%

46,7%

40,0%

25,4%

30,0%

18,3%

20,0%

6,3%

10,0%
0,0%
"Follow-source"

Incremental

Plataforma

Radical

Tipos de projetos

Figura 7.6. Tipos de projetos

Analisando as empresas individualmente, percebe-se que h uma grande


especializao em termos de tipos de projetos. 28% das empresas esto focalizadas em
projetos com grandes alteraes (radicais e plataforma) e 68% delas esto focadas em projetos
com pequenas modificaes (incrementais e follow-source); apenas 4% da amostra possui
um equilbrio entre projetos com grandes e pequenas modificaes.
Em se tratando deste tipo de especializao, no h diferena entre as empresas
sistemistas e as empresas no sistemistas desta amostra. Cerca de 70% das empresas nosistemistas desenvolvem a maior parte de seus projetos com poucas alteraes (projetos do
tipo follow source e do tipo incremental) e esta porcentagem se repete para as empresas
sistemistas.
Procurando uma relao entre os tipos de produtos e os tipos de projetos, verifica-se
que as empresas que apresentam projetos com maior intensidade de modificaes (plataforma
e radicais) so aquelas de maior envolvimento no desenvolvimento do produto (tem maior
controle sobre o projeto da pea). Isso representa que quanto maior o escopo de atuao no
projeto concedido s empresas de autopeas, maior a liberdade para inovao dos produtos.
Em termos de parcerias no processo de desenvolvimento de produto, 87% das
empresas pesquisadas afirmam possuir algum tipo de parceria. Dessas empresas, 65% fazem
parcerias com as montadoras no desenvolvimento de produto, 43% com outras empresas de
autopeas (geralmente sistemistas) e 43% com seus fornecedores. As Universidades e
Consultorias tm ainda pouca representatividade como parceiros no desenvolvimento de
produtos das empresas dessa amostra.
Levando-se em conta que as montadoras so clientes dos sistemistas e eles, por sua
vez, so clientes de fornecedores de segundo nvel na hierarquia da cadeia de suprimentos da
117

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

indstria automotiva, fica evidente a forte parceria com clientes e fornecedores no


desenvolvimento de produto.
A Figura 7.7 representa outros tipos de parcerias existentes.

17%

Tipo de parceiros

Empresas de consultoria

26%

Universidades

30%

Institutos de pesquisa
Fornecedores

43%

Outras autopeas

43%
65%

Montadoras

0%

20%

40%

60%

80%

% do total de empresas pesquisadas

Figura 7.7. Tipos de parcerias no PDP

Alm dos tipos de parcerias no PDP, foi questionada a intensidade de cada um deles.
Para auxiliar esta indicao, foi apresentada ao respondente uma escala de 1 a 5, conforme a
porcentagem de projetos desenvolvidos em parceria. Foram consideradas parcerias de alta
intensidade os graus 4 e 5.
A Figura 7.8 representa a relao entre os tipos de projetos e a intensidade das
parcerias de forma geral (com montadoras, sistemistas e fornecedores). Percebe-se que nos

% de projetos com alta


intensidade de parcerias

projetos do tipo follow-source e plataforma, essas parcerias so mais intensas.

40%

32%
28%

30%

22%

22%

Incremental

Radical

20%
10%
0%
"Follow-source"

Plataforma

Tipos de projetos

Figura 7.8. Relao entre tipos de projetos e intensidade de parcerias.

Em se tratando da intensidade das parcerias conforme os tipos de parceiros, tem-se


uma maior intensidade nas parcerias com as montadoras, seguida pelas parcerias com as
118

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

empresas sistemistas e depois com os fornecedores (Figura 7.9). A maior representatividade


das montadoras como parceiras no desenvolvimento de produto encontrada em qualquer

% de empresas com
parcerias de alta
intensidade

tipo de projeto, no importando a intensidade de alteraes realizadas.

40%
29%

30%
20%

12%

10%

3%

0%
Montadora

Sistemista

Fornecedores

Tipos de parcerias

Figura 7.9. Relao entre tipos de parceiros e intensidade de parcerias.

Essas iniciativas de parcerias ocorrem, com maior freqncia, nas etapas iniciais do
processo de desenvolvimento: na concepo do produto e no projeto deste (vide Figura 7.10).
A baixa intensidade das parcerias nas demais etapas explicada por se tratar de etapas onde
so tomadas decises que tm maior impacto internamente empresa, no processo de
produo. Essas freqncias so semelhantes para os vrios tipos de projeto e tambm para os

% do total de projetos
desenvolvidos em parcerias

diferentes parceiros.

60%

56%
43%

50%
40%
30%
20%

17%

17%

18%

Projeto do
Processo

Produo
Piloto

Start-up

10%
0%
Concepo

Projeto do
Produto

Etapas do PDP em que ocorrem as parcerias

Figura 7.10. Freqncia de parcerias nas etapas do PDP

Acerca da estrutura organizacional utilizada no desenvolvimento de produto h uma


predominncia da estrutura mais tradicional, a estrutura funcional, adotada 43% das empresas,
seguida por uma estrutura mais inovadora, a estrutura matricial (adotada por 35%). A Figura
119

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

7.11 ilustra essa distribuio.

50%

43%
35%

40%
% do total de
empresas
pesquisadas

30%

13%

20%

9%

10%
0%
Funcional

Matricial

Projeto Puro

Outras

Tipos de estrutura organizacional para o PDP

Figura 7.11. Tipos de estrutura no PDP

Das empresas que utilizam a estrutura funcional, 60% tm a rea de Engenharia de


Produto como coordenadora do processo de desenvolvimento de produto. Tambm foram
citadas as reas de Pesquisa e Desenvolvimento (em 20% das empresas com estrutura
funcional), alm de outras reas com uma pequena freqncia de citao, como a Engenharia
de Processo.
Nas empresas que adotam a estrutura matricial, foram pesquisadas as reas que fazem
parte da equipe principal (core) responsvel pelo desenvolvimento de produto. As reas
mais citadas foram:
Vendas/Marketing (citada por 100% das empresas)
Engenharia do Produto (citada por 100% das empresas)
Engenharia do Processo (citada por 100% das empresas)
Qualidade (citada por 100% das empresas)
Produo (citada por 92% das empresas)
Logstica (citada por 92% das empresas)
Compras (citada por 77% das empresas)
P&D (citada por 77% das empresas)

A partir dessa anlise da formao das equipes de desenvolvimento de produto,


observa-se a busca de uma boa articulao entre as reas de Marketing, Produto, Processo e
Qualidade. A presena de um responsvel pela rea de logstica no processo de
desenvolvimento (em 92% das empresas) vem como resposta s exigncias crescentes do
cliente nesta rea; com esta presena possvel projetar o produto de forma a adequ-lo s
condies de entrega. As reas de P&D e Compras foram aquelas menos presentes nesse
120

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

core team de desenvolvimento das empresas analisadas, mas ainda assim foram citadas por
77% das empresas com estrutura matricial.
Essas equipes so gerenciadas, em 61% das empresas, por lderes especficos para
cada projeto, que so selecionados pela alta administrao, em 52% dos casos, ou pela rea
funcional que coordena o PDP, em 35% das empresas analisadas.
Em relao formalizao do processo de desenvolvimento, ressalta-se que 100% das
empresas da amostra utilizam um modelo de referncia formal para o PDP. O APQP
(QS9000) utilizado por 61% das empresas, enquanto o restante faz uso dos modelos de
referncia da matriz. Pela alta freqncia de utilizao do APQP possvel notar que a QS
9000 tem exercido um papel importante na difuso de modelos de referncia para o PDP. O
uso de modelos formais j ocorre entre 2 e 4 anos, em 39% das empresas, mas em 22% da
amostra, existe essa utilizao h mais de 5 anos.
Foram analisadas tambm quais as atividades de desenvolvimento de produto (por
exemplo: pesquisa de mercado, homologao do produto, prototipagem) que so
desenvolvidas pela unidade pesquisada, por outra unidade do grupo, pela matriz ou por
empresas contratadas.
Nesse ponto, pode-se perceber que as unidades locais desenvolvem grande parte das
atividades listadas (algumas unidades chegam a desempenhar todas as atividades). Essa
presena das unidades locais no PDP se intensifica nas atividades relativas s etapas finais do
processo de desenvolvimento de produto (Engenharia do Processo e Produo-Piloto).
Algumas dessas atividades so tambm desenvolvidas pela matriz das empresas e, em menor
freqncia, por outras unidades da organizao. O uso de servios de empresas contratadas
tm baixa significncia, nesta amostra, em termos das atividades do PDP.
Esta informao pode representar a capacidade das unidades locais em termos de
desenvolvimento do produto, que est sendo aproveitada pelos grupos fornecedores de
autopeas.
As atividades menos realizadas pelas unidades locais so as seguintes:
Pesquisa de mercado (realizada por 70% das unidades locais);
Identificao de possibilidades tecnolgicas (realizada por 74% das unidades
locais);
Avaliao de estilo e layout (realizada por 78% das unidades locais);
Realizao de testes com prottipos (realizada por 78% das unidades locais).

121

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

Em relao aos chamados reviews6 (pontos no processo de desenvolvimento para


reavaliao do projeto e/ou etapa anterior, dos pontos de vista tcnico e gerenciais, antes de
avanar para as etapas seguintes), 87% das empresas analisadas os utilizam em seu PDP. Eles
esto presentes em todas as etapas do processo, mas com maior freqncia nas etapas de
projeto do produto (em mdia, 2,7 reviews nessa etapa) e projeto do processo (em mdia,
1,7 reviews nessa etapa). Na fase de start-up, os reviews so menos freqentes (em
mdia, 1,1 reviews nessa etapa). Observa-se que o conceito de reviews, considerado
como uma boa prtica pela literatura da rea, vem sendo assimilado e est presente na maioria
das empresas da amostra. Esse conceito j faz parte dos modelos de referncia adotados pelas
empresas.
A Figura 7.12 representa a freqncia de utilizao de ferramentas de apoio gesto
do processo de desenvolvimento de produto.

80%
60%
40%
20%

Be

C
nc
A
hm D
ar
ki
ng
En
g.
ED
Si
M
7
m
Fe
ul
t
rr.
ne
G
a
er
.d
D
O
a
E
Q
ua
lid
En
ad
ge
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A
de
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Si
A
m
ul
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o
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og
PD
ia
M
d
M
t e G
od
ru
o
p
Ta o
gu
ch
i
TR
IZ

0%
FM
EA

% do total de empresas que


utilizam as ferramentas

100%

Ferramentas utilizadas no PDP

Figura 7.12. Ferramentas do PDP

As ferramentas mais utilizadas pelas empresas estudadas so:


FMEA Failure Mode and Effects Analysis (96%)
CAD Computer Aided Design (87%)
Benchmarking (78%)
EDM Eletronic Document Management (74%)
Engenharia Simultnea (70%)
DOE Design of Experiments (61%)

Existem outros nomes relacionados aos reviews, tais como revises gerenciais e stage gates, mas nesta
pesquisa, no houve preocupao em diferenciar essas abordagens.
122

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

O uso mais intenso de FMEA deve estar associado s especificidades do setor e


prpria obrigatoriedade de aplicao presente na QS 9000. No caso da ferramenta CAD, a
expectativa era que 100% das empresas pesquisadas a utilizassem por se tratar de uma
ferramenta bsica utilizada em projetos.
As ferramentas menos utilizadas pelas empresas analisadas so:
Mtodo Taguchi (23%): que pode ser confundido com o DOE, que uma das
ferramentas mais utilizadas, como consta na Figura 12.
TRIZ Teoria da Soluo Criativa de Problemas (23%): que uma ferramenta
relativamente nova, voltada para criatividade e ainda pouco explorada.
Tecnologia de grupo (30%): o uso desta ferramenta muito importante j no
projeto do produto, mas o seu uso ainda est muito associado ao PCP
(Planejamento e Controle da Produo), ligado ao conceito de reusability e com a
finalidade de reduzir a variedade de itens.
PDM Project Data Management (35%): cujo uso se confunde com determinado
software comercial para gerenciamento de dados de projeto. Alm disto, esta
ferramenta esta muito relacionada com a ferramenta EDM, que uma das
ferramentas mais utilizadas, como consta na Figura 12.
FTA Fault Tree Analisys (35%): que pode ser utilizada em conjunto com a
ferramenta FMEA.
Tcnicas de Simulao (35%): apesar de pouco utilizada nesta amostra, sabe-se
que o uso desta ferramenta vem crescendo no PDP das empresas e este uso pode
estar associado a outras ferramentas, como o DOE, por exemplo.

Tambm foi realizada uma anlise do impacto que as ferramentas tm sobre cada um
dos critrios de desempenho do PDP (qualidade, tempo e produtividade), na viso das
empresas. Como esta anlise baseada na percepo das empresas que realmente utilizam
essas ferramentas, optou-se por avaliar apenas as ferramentas utilizadas por mais de 40% das
empresas, conseguindo assim agrupar a percepo de um maior nmero de entrevistados. Esta
percepo de contribuio da ferramenta no desempenho foi dada numa escala de 1 a 5
(quanto maior o nmero, maior a contribuio percebida).
Primeiramente, foram destacadas as ferramentas que, segundo as empresas dessa
amostra, mais influenciam o desempenho em qualidade. O resultado pode ser visualizado na
Figura 7.13.

123

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

5,0
4,5
4,0
3,5
3,0

Engenharia
de Valor

Benchmarking

DOE

FMEA

EDM

7 Ferr.Ger. da
Qualidade

Eng.
Simultnea

CAD

0,5
0,0

DFMA

Grau de
contribuio
percebido sobre o 2,5
desem penho em 2,0
qualidade do PDP 1,5
1,0

Ferram entas utilizadas no PDP

Figura 7.13. Ferramentas que mais influenciam o desempenho em qualidade

Ressalta-se neste ponto o quanto a tecnologia de informao percebida pelas


empresas como grande auxlio na busca pela qualidade (CAD) e tambm a importncia de
projetar os produtos adequados capacidade do sistema de produo (DFMA), contribuindo
para assegurar a qualidade de conformao.
A Figura 7.14 representa as ferramentas do PDP que mais influenciam o desempenho

Engenharia
de Valor

FMEA

Benchmarking

7 Ferr. Ger.da Qualidade

DOE

DFMA

EDM

CAD

5.0
4.5
4.0
Grau de
3.5
contribuio
3.0
percebido sobre o 2.5
desem penho em 2.0
1.5
tem po do PDP
1.0
0.5
0.0

Eng.
Simultnea

em tempo.

Ferram entas utilizadas no PDP

Figura 7.14: Ferramentas do PDP que mais influenciam o desempenho em tempo

Para o critrio tempo, as empresas percebem a importncia da filosofia da Engenharia


Simultnea, possibilitando a integrao entre projeto do produto e do processo, evitando
124

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

assim os retrabalhos, e tambm percebem a importante contribuio das ferramentas com


forte contedo em tecnologia da informao (TI): CAD e EDM.

A Figura 7.15 representa as ferramentas do PDP que mais influenciam o desempenho


em produtividade.

4,5
4,0
Grau de
contribuio
percebido sobre o
desem penho em
produtividade do
PDP

3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0

DOE

Engenharia
de Valor

FMEA

Benchmarking

7 Ferr. Ger.da
Qualidade

EDM

DFMA

CAD

0,0

Eng.
Simultnea

0,5

Ferram entas utilizadas no PDP

Figura 7.15. Ferramentas do PDP que mais influenciam o desempenho em produtividade

Segundo a literatura, a produtividade do PDP pode ser melhorada atravs de uma


maior integrao e aproveitamento dos recursos no PDP. Para uma integrao mais forte, as
empresas pesquisadas destacam a contribuio da Engenharia Simultnea, que integra projeto
do produto e do processo, e a ferramenta DFMA, que integra as atividades do PDP
manufatura. As ferramentas relacionadas TI, so utilizadas para o melhor aproveitamento
dos recursos.
A filosofia da Engenharia Simultnea percebida como forte influenciadora dos trs
critrios de desempenho, ressaltando a importncia percebida da integrao do projeto do
produto e do projeto do processo. As ferramentas CAD, EDM e DFMA tambm so
percebidas como grandes contribuintes dos trs critrios de desempenho.
Essas quatro ferramentas (Engenharia Simultnea, CAD, EDM e DFMA) percebidas
como forte influenciadoras do desempenho em geral (Qualidade, Tempo e Produtividade)
esto entre as oito ferramentas mais utilizadas pelas empresas. No entanto, as ferramentas
FMEA, Benchmarking, DOE e 7 Ferramentas Gerenciais da Qualidade so altamente
utilizadas, mas percebidas como de influncia relativamente menor sobre os desempenhos em
geral. Este fato leva a reflexo sobre uma melhor adequao de cada uma das ferramentas s
125

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

especificidades e necessidades de desenvolvimento de produto em cada uma das empresas.


O QFD, apesar de amplamente difundido na literatura como uma ferramenta central
para a gesto do PDP, neste setor, no muito utilizada e nem percebida como de grande
impacto nos critrios de desempenho. Provavelmente, este fato ocorre porque no setor, os
requisitos de qualidade de peas e sistemas j esto mais definidos no contato clientefornecedor, e a ferramenta QFD seria mais adequada a ambientes em que os requisitos se
encontram mais indefinidos.
As empresas sistemistas da amostra, utilizam em mdia 10 ferramentas no
desenvolvimento de produto, enquanto as empresas no-sistemistas utilizam, em mdia, 7
ferramentas. Isso pode ser explicado pelo nvel de complexidade relativamente maior dos
produtos projetados pelas empresas sistemistas, o que exige um aparato de ferramental mais
amplo.
Sintetizando esta anlise sobre as prticas de gesto do PDP, pode-se afirmar que
grande parte desta amostra se baseia em um modelo de referncia e tem uma organizao do
PDP mais estruturada, com uma intensa utilizao de ferramentas. A colaborao no PDP
entre os participantes da cadeia est crescendo (parcerias) e o uso da Tecnologia de
Informao se apresenta mais intenso.

7.2.2. Desempenho no processo de desenvolvimento de produto


Observa-se que 26% das empresas da amostra no possuem indicadores para a anlise
de desempenho do PDP. Entre as que possuem, 76% utilizam indicadores de desempenho em
qualidade, tempo e produtividade, simultaneamente. Observa-se que os modelos de referncia
que esto sendo adotados pelas empresas incorporam o uso de indicadores de desempenho
para o PDP.
A Tabela 7.2 representa uma comparao entre os critrios de desempenho com as
cinco etapas do PDP. Observa-se que o critrio tempo o mais utilizado em todas as etapas,
reafirmando a importncia do acompanhamento do fator tempo para a competitividade em
produto.
O critrio de desempenho de produtividade o menos utilizado nas etapas do PDP,
com exceo da etapa de Start-up, onde o critrio qualidade o menos utilizado. A
utilizao dos indicadores de produtividade do PDP aumenta com a evoluo das etapas deste
processo, o que pode ser explicado pelo aumento do nvel de concretizao, facilitando a
comparao entre os resultados e os recursos utilizados, que compem este indicador.

126

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

Tabela 7.2. Relao entre etapas do PDP e os critrios de desempenho (% de empresas que
utilizam o critrio de desempenho).

Conc epo
Etapas em que os indicadores Projeto do Produto
esto presentes
Projeto do Processo

Produo Piloto
Start-up

Indicadores de Desempenho
Qualidade Tempo Produtividade
41%
41%
24%
47%
65%
35%
41%
59%
41%
47%
65%
41%
35%
59%
47%

Na fase de concepo, percebe-se uma menor utilizao nos trs tipos de critrios de
desempenho (com exceo do indicador de qualidade na etapa de start-up), o que pode ser
explicado pela dificuldade de medio numa etapa com alto grau de abstrao. Na fase de
produo-piloto, os trs tipos de critrios tm maior utilizao. Esse fato se explica pela
natureza experimental dessa etapa, que exige parmetros (indicadores) para avaliaes. A
etapa do projeto do produto tambm bem monitorada atravs dos indicadores de qualidade e
tempo.
Os indicadores de desempenho mais utilizados pelas empresas, na avaliao de
desempenho do PDP, so:
satisfao dos clientes (utilizado por 100% das empresas que tm indicadores de
desempenho no PDP);
custos de falhas internas de novos produtos (utilizado por 94% das empresas que
tm indicadores de desempenho no PDP);
taxa de devoluo de novos produtos (utilizado por 82% das empresas que tm
indicadores de desempenho no PDP);
custos de falhas externas de novos produtos (utilizado por 76% das empresas que
tm indicadores de desempenho no PDP).

Com estes dados, pode-se afirmar que os indicadores mais utilizados dizem respeito
satisfao dos clientes e s falhas do novo produto, medidas em termos de custos ou taxas.
A satisfao dos clientes, a taxa de devoluo de novos produtos e os custos de falhas
externas de novos produtos so indicadores orientados para a voz do mercado e que
sintetizam para o cliente a qualidade de projeto do produto desenvolvido. J os custos de
falhas internas podem ser considerados como um indicador orientado para a voz da fbrica
e que sintetiza o grau da qualidade de conformao atendido a partir do desenvolvimento do
produto.
Apesar de ser um indicador importante, apenas 26% das empresas, que tm
127

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

indicadores no PDP, declararam utilizar a porcentagem do lucro advindo de novos produtos.


Algumas empresas justificaram a baixa utilizao desse indicador pela sua dificuldade de
clculo.
Em relao ao nmero mdio de produtos lanados, a figura 7.16 representa uma
evoluo entre os anos de 1998, 1999 e 2000. Nesses trs anos, no se percebe grandes
alteraes do nmero de produtos lanados e nem mesmo nas taxas de fracasso desses novos
produtos; a mdia desta taxa se manteve prxima de 20% nos trs anos analisados. Na
literatura, a taxa de fracasso de novos produtos est prxima de 30%.

50
40
Nmero mdio
de produtos
lanados pelas
empresas
pesquisadas

39

36

1999

2000

31

30
20
10
0
1998

Ano

Figura 7.16. Evoluo do nmero mdio de produtos lanados

Na amostra, uma mdia de 46% do faturamento de 1999 foi advinda de novos


produtos lanados nos trs anos anteriores (deve-se considerar que essa mdia proveniente
de um intervalo de respostas que varia de 5% a 100%, indicando um desvio padro elevado),
o que indica uma importncia significativa dos novos produtos para a competitividade, e,
consequentemente, do processo de desenvolvimento desses produtos. Em 74% das empresas,
essa porcentagem ocorreu como o planejado.
O tempo mdio de retorno financeiro dos novos produtos foi de 20 meses (num
intervalo de respostas que varia de 2 a 60 meses, em funo de especificidades dos
investimentos), sendo que 72% das empresas pesquisadas consideram o tempo de retorno
estando dentro do esperado.
A Tabela 7.3 destaca o tempo mdio para o processo de desenvolvimento em
diferentes tipos de projeto.
Esta tabela mostra que o tempo mdio de desenvolvimento aumenta medida que se
eleva o grau de inovao dos projetos, os seja, os projetos se aproximam dos radicais. O
tempo mdio de desenvolvimento de projetos incrementais menor que a mdia dos projetos
do tipo follow source, pois esses ltimos, apesar de, geralmente, apresentarem menor grau de
128

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

inovao, exigem um maior relacionamento e interao com a matriz ou outra unidade. J os


projetos incrementais esto associados a pequenas mudanas advindas da prpria empresa. A
maior parte desses tempos considerada como esperada pelas empresas pesquisadas.

Tabela 7.3. Tempo mdio de desenvolvimento por tipo de projeto


Projetos
"Follow-source"
Incremental
Plataforma
Radical

Acima do
Como
Esperado esperado
Tempo mdio (meses)
7,5
30%
60%
6,8
28%
61%
9,3
23%
62%
14,8
18%
64%

Abaixo do
esperado
10%
11%
15%
18%

7.2.3. Tendncias do processo de desenvolvimento de produto


Esta seo tem o objetivo de relatar as tendncias apontadas pelas empresas de
autopeas, no que diz respeito gesto do processo de desenvolvimento de produto.
Cerca de das empresas declararam como tendncia os ciclos de inovaes cada vez
mais curtos, o que torna o tempo mais relevante ainda, no sentido de rapidez, para o PDP.
Outra tendncia citada com freqncia (70% das empresas) foi o aumento do nmero de
lanamentos de novos produtos, que relacionada aos ciclos de inovaes mais curtos, revela a
importncia da capacidade de oferecer variedade e opes de novos produtos aos clientes.
Dentre as tendncias de parcerias no processo de desenvolvimento de produto, a
parceria com os clientes-montadoras foi a mais citada (52%), seguida pelas parcerias com
fornecedores e com outros sistemistas (43%). Essas parcerias apontadas como tendncias j
esto bem consolidadas, como pode ser visualizado na figura 7.7.
Em termos de novas ferramentas para o processo de desenvolvimento de produto,
foram citadas como tendncias: o reforo da Engenharia Simultnea com outros fornecedores
e clientes, a adequao s normas VDA (Norma de Sistema da Qualidade alem), adoo do
Programa Seis Sigma no PDP, a utilizao de softwares de gesto de processos de
desenvolvimento e de metodologias baseadas em gates.
Dentre as tendncias menos citadas pelas empresas da amostra esto as parcerias com
as empresas de consultoria (citada por 13% das empresas) e com os institutos de pesquisa
(17%), no processo de desenvolvimento de produto. Esta situao coerente com a figura 7.7.
Apenas 9% dessa amostra consideram como tendncia a centralizao das atividades
de desenvolvimento de produto na matriz; 30% das empresas pesquisadas destacam uma
maior autonomia para as unidades locais, no desenvolvimento de produto, e os outros 61% da
amostra no se posicionaram sobre essa questo. Embora no se observe uma tendncia clara
129

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

(61% das empresas no se posicionaram, indicando que a tendncia no clara para as


empresas), destaca-se a perspectiva de maior autonomia para as unidades locais, em termos de
processo de desenvolvimento de produto, o que pode ser confirmado pelas inmeras
atividades de PDP que podem ser desenvolvidas na unidade local, e que contraria o senso
comum de tendncia de centralizao do desenvolvimento de produto nas matrizes das
multinacionais, em detrimento das unidades localizadas em pases em desenvolvimento.
Outras tendncias foram citadas por empresas individuais, a saber: gerenciamento da
qualidade on-line, gerenciamento eletrnico para o desenvolvimento de produtos e
comunicao eletrnica, que esto associadas busca de uma maior integrao e de uso mais
intensivo da tecnologia de informao (Intranet e Internet).

7.3. Concluses da pesquisa de campo SURVEY


De um modo geral, foi observado que as empresas j adotaram ou esto adotando
modelos de referncia para a gesto do PDP. O uso dos modelos de referncia est associado
a uma maior valorizao desse processo por parte das matrizes e difuso da QS 9000, que
exige das empresas um modelo mnimo para desenvolvimento de produto do tipo APQP.
Conjuntamente com os modelos, esto sendo adotadas, em boa medida, algumas
ferramentas de apoio gesto desse processo, como FMEA, Engenharia Simultnea,
Benchmarking e Projeto de Experimentos (DOE) e ferramentas de suporte tecnolgico
atividade de projeto e de armazenamento de dados, como CAD e Eletronic Data Management
(EDM). Apesar dessas ferramentas serem percebidas como influenciadoras do desempenho
em qualidade (qualidade do projeto), em tempo e em custo (produtividade) do PDP, a
intensidade dessa influncia varia entre as ferramentas, podendo servir como base para que as
empresas analisem a adequao de suas necessidades com as ferramentas utilizadas.
Cerca de 60% dos produtos desenvolvidos tm alto envolvimento das empresas de
autopeas e 47% dos projetos so do tipo follow-source. Estes dados podem indicar que
apesar de uma certa independncia das empresas de autopeas em relao aos seus clientes
(em termos de PDP), esta dependncia continua forte em relao matriz do grupo, limitando
as atividades locais quanto inovao do projeto.
Como era previsto, os sistemistas esto desempenhando um papel mais relevante no
PDP, desenvolvendo projetos com maior grau de controle da autopea. As parcerias com
clientes (montadoras e outras autopeas que so sistemistas) j esto bem difundidas e
razoavelmente consolidadas. As empresas esto buscando levar e consolidar essas parcerias
junto sua rede de fornecedores, tendendo para uma maior integrao do PDP na cadeia de
130

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

suprimentos com a adoo da prtica de co-design.


Apesar da estrutura matricial para organizao das atividades de desenvolvimento de
produto j estar difundida h muito tempo e ser considerada uma boa prtica, s mais
recentemente ela est sendo descoberta e adotada pela indstria brasileira de autopeas.
Em termos de estrutura organizacional no PDP, este survey identificou alguns
possveis problemas na indstria de autopeas. Parcela significativa (43%) das empresas
pesquisadas ainda utiliza a estrutura funcional no desenvolvimento de produto, o que pode
acarretar uma falta de integrao entre as reas envolvidas, que essencial para o sucesso
deste processo. Para minimizar este problema, muitas empresas vm se utilizando da filosofia
da Engenharia Simultnea (como demonstrou a pesquisa), onde o trabalho em grupo
fortalecido e a integrao entre as reas estimulada. No entanto, importante ressaltar que
essa filosofia s tem efeitos concretos se traduzida em prticas e a estrutura organizacional
pode ser um forte entrave para esta traduo.
Um outro problema identificado em termos de estrutura no PDP que nem todas as
empresas da amostra tm em seu time principal de desenvolvimento a presena da rea de
produo (este problema se encontra em apenas 8% das empresas). Essa ausncia pode levar a
um desenvolvimento de produto no adequado Voz da Fbrica, gerando assim
dificuldades de produo, com maiores custos e menor rapidez. Para minimizar este
problema, muitas empresas utilizam a ferramenta DFMA (como demonstrou a pesquisa), que
tem como conceito o projeto do produto adequado montagem e fabricao. Contudo, esta
ferramenta no substitui completamente a presena de um membro da produo no PDP, pois
este membro que possui o conhecimento do dia-a-dia da fbrica e de suas especificidades,
que no esto contidos nos princpios genricos do DFMA.
Estes dois pontos da pesquisa citados anteriormente podem indicar que os problemas
estruturais no so resolvidos apenas com o uso de ferramentas de apoio; estrutura e
ferramentas devem ser desenvolvidos simultaneamente no PDP, procurando sempre uma
sinergia entre elas.
Outras boas prticas de gesto do PDP que vm sendo adotadas so os reviews de
projeto, que possibilitam, ao longo do PDP, a reviso consensual do estado do projeto e
definio de sua continuidade e anlise das pendncias. Esse conceito adotado por 87% das
empresas da amostra.
Embora todas as empresas da amostra declarem adotar um modelo de referncia
formal para o PDP, 26% delas ainda no utilizam indicadores de desempenho para avaliar
esse processo, evidenciando a necessidade de evoluo da gesto praticada, adicionando
131

Anlise dos resultados da pesquisa de campo survey

indicadores e sistemticas de avaliao de desempenho e de aprendizagem.


Observa-se nas diversas prticas adotadas e prioridades definidas que o fator tempo
tem sido considerado de grande relevncia para a competitividade das empresas, evidenciando
a importncia de resposta rpida para as montadoras, ainda que o problema do recall,
associado muitas vezes a problemas de qualidade de projeto, sempre seja um fantasma que
ronda essa indstria.
A prioridade em relao ao fator tempo tambm se manifesta nas tendncias
declaradas pelas empresas para a gesto do PDP. Grande parte das empresas da amostra
declararam a tendncia de investir na busca de ciclos de desenvolvimento mais rpido. Cerca
de 2/3 das empresas tambm definem como tendncia o aumento do nmero de lanamento
de novos produtos.
Chama a ateno que 30% das empresas da amostra, ao contrrio das expectativas,
declararam a tendncia de uma maior autonomia para as unidades locais em relao ao
desenvolvimento de produto. Em muitas empresas, a capacidade de realizar atividades de
desenvolvimento superior ao que efetivamente praticado, subordinando-se s
determinaes das matrizes ou outras unidades do exterior.
Essa perspectiva de maior autonomia das atividades do PDP somada ao aumento de
capacidade de desenvolvimento, resultante da maior interao com os centros mundiais de
desenvolvimento das matrizes, podem facilitar ou ampliar a adoo da prtica de co-design
na indstria automobilstica local, visando a reduo do tempo de desenvolvimento.
importante ressaltar que esta amostra analisada, provavelmente, mais estruturada
em termos de PDP, se comparada mdia da indstria de autopeas. Esta afirmao baseada
no prprio perfil da amostra, com a maioria das empresas multinacionais e de grande porte, e
pelo fato de que a estrutura do questionrio (com detalhes da gesto do PDP) exigia uma certa
estruturao deste processo por parte das empresas respondentes.
Desta forma, as prticas de gesto do PDP analisadas podem ser teis como
recomendaes para as demais empresas da indstria. Dentre estas prticas, destacam-se:
o fortalecimento da integrao, seja com clientes e fornecedores (co-design) ou
entre as prprias reas internas envolvidas.
o fortalecimento do uso da Tecnologia de Informao, que facilita a comunicao e
interao entre as partes envolvidas no PDP.
maior sistematizao do PDP, atravs de modelos de referncia, dos reviews e
da utilizao de medidas de desempenho.

132

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

8. Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design


na indstria automotiva brasileira
8.1 Introduo
Neste captulo apresenta-se os resultados da pesquisa de campo com estudo de casos
sobre a participao de fornecedores(empresas de autopeas) em projetos de desenvolvimento
e prticas de co-design coordenados por montadoras do pas. Apresenta-se dois casos j
realizados, a saber: o projeto de desenvolvimento do motor 1.0 16 vlvulas da VW e o projeto
de reestilizao do Plio (Novo Plio Fiat). Est em fase de concluso um terceiro caso que
traz um panorama geral sobre a postura em termos de desenvolvimento de produto, e de
envolvimento de fornecedores, das novas montadoras instaladas no pas. Para este caso as
entrevistas esto sendo realizadas: j foram realizadas visitas na Citroen e em 1 fornecedor em
Rezende(Porto Real) RJ e em 2 fornecedores e na Renault em Curitiba PR. J a algum
tempo est sendo tentado a realizao de mais dois casos(um sobre um projeto da Ford e outro
sobre um projeto da GM), mas at o momento no houve a abertura destas empresas para a
realizao dos mesmos.

8.2 O Desenvolvimento do Motor VW 1.0 16 vlvulas Turbo


8.2.1 Introduo
De forma mais tardia a indstria automotiva brasileira vem enfrentando, desde o incio
da dcada de noventa, uma poca de mudana que suas congneres, tanto na Europa quanto
nos Estados Unidos, j enfrentaram na dcada de oitenta. A diferena fundamental no caso
brasileiro que o vetor de mudana no foi a invaso das montadoras japonesas, como
ocorreu nos Estados Unidos e Europa, e sim, as aes do governo brasileiro.
As aes do governo e os seus efeitos podem ser divididos em duas grandes etapas. Na
primeira etapa, que ocorreu na primeira parte da dcada de noventa, um conjunto de aes
fomentou a importao de automveis com a reduo das alquotas, a criao do carro
popular por meio dos acordos na Cmara Setorial, regionalizao da produo de automveis
e autopeas com a criao do Mercosul, e finalmente investimentos na instalao de novas
plantas e entradas de novos fabricantes no mercado por meio da implementao do Regime
133

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Automotivo nos moldes feito anteriormente na Argentina (Laplane e Sarti, 1998).


A segunda etapa, que aconteceu na segunda metade da dcada passada, caracterizada
pelo protecionismo do mercado nacional com aumento de alquotas de importao em troca
do investimento das montadoras j instaladas no pas e de novos fabricantes. Esses novos
investimentos tm incentivos fiscais de governos estaduais e baixas taxas de importao de
mquinas, equipamentos e autopeas. Os novos investimentos visam, na maioria dos casos,
lanar ou renovar os modelos dos carros populares cuja participao no mercado no final da
dcada algo em torno de 75% das vendas de veculos de passeio (Salerno et alli, 1998;
Quadros e Queiroz, 2000).
Um outro efeito indireto e no controlado das aes do governo, nessa segunda etapa,
a desnacionalizao e concentrao no setor de autopeas. Face s polticas de global
sourcing e follow sourcing adotadas pelas montadoras, muitas empresas de autopeas de
capital brasileiro foram adquiridas por grandes grupos internacionais. Alm disso, as
montadoras reduziram o nmero de fornecedores e passaram a buscar uma nova forma de
relacionamento com eles tanto em termos de desenvolvimento de novos produtos como em
termos de operaes.
O resultado mais visvel dessa nova fase da indstria automotiva brasileira, em termos
de produto, foi o desenvolvimento e a consolidao do carro popular geralmente um
automvel pequeno e com motor de 1.000 cm. Esse tipo de automvel faz parte praticamente
da linha de produto de todas as montadoras instaladas no pas. Isso ocorreu graas ao
incentivo fiscal dado pelo governo para todo automvel cujo motor tem 1.000 cm. O
desenvolvimento de produto de muitas montadoras esteve ou est concentrado nesse tipo de
automvel.
Por fim, apesar da falta de uma linha clara de ao, os atos do governo brasileiro,
tomados em administraes diferentes, acabaram por induzir uma srie de reaes dos atores
envolvidos na indstria automotiva brasileira que culminaram numa revitalizao do setor.
Hoje o pas faz parte do mapa mundial da globalizada indstria automotiva como importante
produtor de carros de pequeno e mdio porte e base para atuao num mercado regional da
Amrica Latina.
Vale ainda destacar que a indstria automotiva brasileira, que vinha de um perodo de
implementao de estratgias vindas das matrizes e adaptao s variaes do mercado,
caracterstico na dcada de oitenta, passou a buscar inovaes tanto tecnolgicas (robotizao
de fbricas) quanto de gesto (novas formas de relacionamento com fornecedores, introduo
de mtodos de produo enxuta, etc.). Algo similar que montadoras norte-americanas e
134

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

europias fizeram, mas por circunstncias e incentivos diferentes.


Nesse contexto de acirramento da competio, uma fonte importante de
competitividade para essas empresas o desenvolvimento de novos produtos, como j foi
verificado por vrios estudos em outros pases (Clark e Fujimoto, 1991; Wheelwright e Clark,
1992, 1995; Clausing, 1994). Alguns desses estudos demonstraram que o desenvolvimento de
produto foi umas das principais fontes de vantagem competitiva de algumas empresas
japonesas nos anos 80 (Rosenbloom e Cusumano, 1987; Garvin, 1988; Clark e Fujimoto,
1991; Womack et alli, 1990).
Face ao exposto anteriormente de suma importncia, tendo em vista o momento que
vive a indstria brasileira automotiva e de autopeas, o estudo de como as empresas desses
setores esto desenvolvendo os seus produtos e como elas esto adotando novas formas para
gerir esse processo.

8.2.2 Gesto do Desenvolvimento de Produto


O desenvolvimento de produto pode ser entendido como um processo pelo qual a
organizao transforma dados sobre oportunidade de mercado e possibilidades tcnicas em
recursos de informao para a produo comercial (Clark e Fujimoto, 1991:20). Recursos de
informao significa projetos detalhados de produto e processo. Assim, o processo de
desenvolvimento de produto (PDP) pode ser visto como essencialmente um processo de
criao e transferncia de informaes (Clark e Fujimoto, 1991). Mais ainda, ele est na
interface entre o mercado e a organizao. Da deriva a importncia dele para a
competitividade da empresa.
A estratgia de produto, a organizao do desenvolvimento de produto e a gesto
desse processo so fatores decisivos para o desempenho do produto no mercado e como a
empresa sobreviver no futuro. O PDP pode ser caracterizado, de forma genrica, pelas
seguintes etapas: gerao do conceito de produto, planejamento do produto, projeto do
produto, projeto do processo e produo-piloto (Clark e Fujimoto, 1991). A Figura 8.1 ilustra
as etapas tpicas do PDP.
Essa diviso de etapas mais didtica e reala a interdependncia existente entre as
etapas. Porm na prtica as etapas se sobrepem e so iterativas na procura da soluo. A
abordagem de Engenharia Simultnea prope que realmente as etapas tenham sobreposio e
iteratividade para facilitar a soluo de problemas minimizando o tempo total de
desenvolvimento, melhorando a qualidade e reduzindo os custos (Prasad, 1997).

135

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Conceito

Planejamento
do Produto

Engenharia
do Produto

Engenharia
do Processo

ProduoProduoPiloto

Figura 8.1. Etapas do processo de desenvolvimento de produto (Clark e Fujimoto, 1991).

Os projetos de forma genrica podem ser classificados de acordo com o grau de


mudanas que eles incorporam. Essa classificao pode dar uma idia do nvel de dificuldade
envolvido e o comprometimento de recursos necessrios. Os tipos de projetos so: projetos de
desenvolvimento/pesquisa avanada, projetos de alianas ou parcerias, projetos incrementais
ou derivados, projetos radicais e projetos plataforma (Wheelwright e Clark, 1994).
O desempenho do PDP tem sido medido em termos do trinmio qualidade, tempo e
produtividade (Clark e Fujimoto, 1991; Stalk, 1988). A qualidade quanto o desempenho do
produto atende s necessidades dos consumidores e os deixa satisfeitos. O tempo medido
desde o estabelecimento do conceito do produto at a finalizao da produo-piloto, ou seja,
o tempo gasto para desenvolver o projeto. A produtividade mensurada a partir do uso dos
recursos (horas-homem de engenharia, materiais para construo de prottipos, recursos para
realizao dos testes, etc.) durante todo o desenvolvimento do produto.
Um dos obstculos para alcanar rapidez, eficincia e qualidade a complexidade e a
incerteza envolvidas no desenvolvimento de produto. Durante o desenvolvimento vrias
escolhas so feitas e elas envolvem alto grau de risco e podem afetar as demais etapas devido
interdependncia entre elas (Wheelwright e Clark, 1992).
Os fatores crticos para a gesto do PDP so o trabalho em equipe, a forma de
liderana e conduo dos projetos, o envolvimento de fornecedores e clientes, o
desenvolvimento simultneo e integrado, e a capacidade da manufatura em fazer prottipos,
testes, ferramental e produo-piloto (Clark e Fujimoto, 1991; Clark e Wheelwright, 1992).
Pesquisas empricas sobre boas prticas no PDP apontam tambm outros dois fatores tais
como formalizao do PDP com revises nas etapas e utilizao de um conjunto mnimo
integrado de mtodos e ferramentas, e uso de estratgias de desenvolvimento tanto no mbito
de planejamento quanto de projeto (Griffin, 1997). Neste artigo ser o foco ser o
envolvimento de fornecedores.

8.2.3 Envolvimento de Fornecedores no Desenvolvimento de Produto


O envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de produto pode contribuir
136

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

significativamente para a melhoria do desempenho do processo em termos de tempo e


qualidade (Clark e Fujimoto, 1991; Womack et alli, 1990; Brown e Eisenhardt, 1995;
Kesseler, 1997). Alm disso, a especializao dos fornecedores pode permitir inovaes
tecnolgicas mais rpidas e liberar a empresa para se especializar naquilo que o core
business dela (Prahalad e Hamel, 1990).
No caso da indstria automotiva praticamente impossvel uma montadora se
especializar em todos os componentes e sistemas visto que um carro tem por volta de 30.000
componentes com os mais variados tipos de tecnologias. Ela deve cada vez mais se
especializar em projetar e montar automveis (Kesseler, 1997).
A deciso de envolver os fornecedores ou no no desenvolvimento de produto vai
alm de uma deciso do tipo make or buy (Liker et alli, 1996). Isso ainda mais determinante
no caso da indstria automotiva j que a deciso de comprar um componente no
necessariamente implica em no projeta-lo. Isso j foi demonstrado em alguns estudos
especficos na indstria automotiva com destaque para as montadoras japonesas (Clark e
Fujimoto, 1991; Womack et alli, 1990). Apesar de mais recentemente essa estratgia vem
sendo adotada de alguma forma por montadoras norte-americanas (Liker et alli, 1996).
Naturalmente

nem

todos

os

fornecedores

so

envolvidos

igualmente

no

desenvolvimento conjunto de produto. As montadoras tendem a adotar uma hierarquizao


entre os inmeros fornecedores criando nveis ou tiers entre eles (Lamming, 1993). Na
maioria das vezes, somente os fornecedores de primeiro nvel que acabam por se envolver
no desenvolvimento de produto com a montadora.
Os fornecedores de primeiro nvel tendem a ter um relacionamento slido e de longo
prazo com os seus clientes (montadoras). Eles se juntam ao desenvolvimento do produto logo
no seu incio, trocam informaes intensamente com a montadora e acabam sendo
responsveis por boa parte da execuo do desenvolvimento de sistemas ou subsistemas
(Liker et alli, 1996; Kesseler, 1997).
Os tipos de projetos que os first tier suppliers tendem a participar so do tipo black
box, podendo tambm haver participao em projetos do tipo gray box (Clark e Fujimoto,
1991; Kesseler, 1997).
Especificamente para a indstria automotiva podem ser identificados trs tipos de
projetos de acordo com o fluxo de informaes entre a montadora e os fornecedores de
autopeas envolvidos no projeto. Os tipos de projeto so: peas de propriedade do fornecedor,
black box e pea de controle detalhado pelo cliente, tambm conhecido como gray box (Clark
e Fujimoto, 1991; Liker et alli, 1996; Kesseler, 1997). A Tabela 8.1 contm maiores detalhes
137

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

sobre esses tipos de projetos.

Tabela 8.1. Tipos de projeto encontrados na indstria automobilstica.


Tipo
Projeto

de Caracterstica Principal

ou
sistema
Pea
de Pea
e
propriedade do desenvolvidos
manufaturados
pelo
fornecedor
fornecedor
Envolvimento do fornecedor
Black Box
nas primeiras etapas do PDP
Comunicao clara e intensa
entre as partes
Grande responsabilidade do
fornecedor
Soluo
conjunta
de
problemas
do produto da
Pea
de Projeto
montadora
controle
detalhado pelo Envolvimento tardio no PDP
cliente ou gray
box

Principal Vantagem

Principal
Desvantagem

Custo
resultante
da
economia de escala, pois
a pea produzida para
mais de um cliente
Pea
ou
sistema
customizado com alta
qualidade

Montadora
no
controla a pea ou
sistema

Garantia da qualidade
Preservao
das
capacidades de projeto
da montadora
Maior poder de barganha
da montadora

Montadora perde o
foco
de
suas
atividades
principais

Informao
passada para o
fornecedor
Pode
gerar
dependncia
do
fornecedor

Um modo de relacionamento entre montadora e fornecedor que leva em conta mais o


desenvolvimento de produto conjunto denominado de co-design. As principais
caractersticas so (Kesseler, 1997):

solicitaes ao fornecedor so feitas mais cedo, incluindo especificaes sobre


preo-alvo e descrio funcional do produto;

escolha do fornecedor feita pelo departamento de projetos e no somente pelo


departamento de compras/suprimentos;

transferncia de know-how para o fornecedor;

poucos fornecedores por produto (um ou dois);

presena de representantes dos fornecedores na equipe de projeto da montadora


que tem responsabilidade direta pelo desenvolvimento do automvel;

um gerente de projeto nomeado no fornecedor;

fornecedor tem autonomia para escolha dos mtodos e tcnicas a serem utilizadas
no desenvolvimento do sistema ou subsistema, mas ele tem a obrigao de ser
claro nessa escolha;
138

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

comunicao intensa entre as duas partes;

flexibilidade de solicitaes por parte da montadora, ocorrendo mudanas durante


o projeto mediante acordo entre as partes;

integrao mais cedo dos aspectos financeiros com os aspectos tcnicos do


projeto; e

validao dos resultados obtidos como um processo contnuo ou iterativo.

No co-design a deciso para contratao do fornecedor no feita mais nos moldes


tradicionais, ou seja, com base no menor preo apresentado nas propostas dos fornecedores.
Os critrios mais comuns so o desempenho do fornecedor, a experincia de relacionamentos
passados e os custos (Kesseler, 1997).
Um aspecto importante do co-design que os contratos so de longo prazo e os
aspectos tcnicos e financeiros so discutidos conjuntamente de forma a existir uma garantia
maior para o fornecedor no relacionamento com a montadora.

Um estudo procurou verificar quais so os fatores que mais influenciam na adoo do


co-design. Os resultados mostraram que o tamanho da empresa e o grau de integrao vertical
exercem grande influncia. Geralmente o co-design adotado por empresas que tm na
inovao um critrio competitivo, mais do que aquelas que tm como critrios custo,
qualidade, velocidade, etc. Por fim, o estudo mostrou que necessrio consistncia entre as
estratgias de desenvolvimento de produto e suprimentos para a adoo do co-design (Zotteri
et alli, 2000).

8.2.4 Pesquisa de campo


Praticamente no existem na literatura estudos empricos sobre a adoo de formas de
desenvolvimento de produto conjunto no setor automotivo brasileiro. A grande maioria dos
estudos trata das realidades japonesas, norte-americanas e europias. Assim importante o
desenvolvimento desse tipo de estudos no Brasil. Para preencher essa lacuna foi conduzido
um estudo de carter exploratrio para capturar a perspectiva de ambos os lados envolvidos
na implementao do co-design.
A pesquisa foi desenvolvida por meio de uma abordagem qualitativa com o uso da
estratgia de estudo de caso de um projeto de produto especfico tpico (Bryman, 1989, Yin,
1989). Para a coleta de dados e informaes, entrevistas semi-estruturadas foram feitas com
pessoas, tanto da montadora quanto de trs fornecedores, com participao fundamental nesse
139

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

desenvolvimento.
As entrevistas foram conduzidas com base num roteiro que serviu tanto para a
entrevista na montadora quanto nos fornecedores de autopeas. O roteiro cobriu os seguintes
tpicos:

estratgia de desenvolvimento de produto da empresa em termos de escopo, nvel


de envolvimento dos fornecedores (1st e 2nd tiers) e organizao da equipe de
projeto;

principais prticas de gesto do desenvolvimento de produto;

desempenho do PDP no projeto estudado em termos qualitativos;

relacionamento

entre

as

prticas

adotadas

desempenho

apontado

anteriormente;

maiores dificuldades encontradas no projeto; e

principais fornecedores envolvidos no projeto e quais os sistemas, subsistemas ou


componentes que eles foram responsveis.

A escolha do roteiro permitiu que a entrevista pudesse, quando pertinente, tratar de


outros assuntos correlatos ao tema da pesquisa. Essa foi a vantagem de no impor uma
realidade contida num questionrio fechado para o entrevistado (Bryman, 1989).
Os fornecedores escolhidos para comporem o estudo de caso foram definidos depois
da entrevista na Montadora de Automveis. Os critrios para escolha foram: ter desenvolvido
conjuntamente o produto com a montadora; ter desenvolvido projeto do tipo black box ou
gray box; e a participao das empresas foi de alguma forma um aprendizado tanto para a
montadora quanto para os fornecedores.
As pessoas entrevistadas foram: lder de projeto de powertrain na Montadora de
Automveis, gerente de desenvolvimento de produto no Fornecedor de Sistemas de Injeo,
gerente da equipe de relacionamento com a montadora no Fornecedor de Turbocompressor e
gerente geral e engenheiro responsvel pelo projeto do componente no Fornecedor do coletor
de escape.
O produto estudado foi o motor turbo 1.0 de 16 vlvulas para equipar os carros
populares da Montadora de Automveis. Esse propulsor foi construdo a partir de uma
plataforma que j equipavam os modelos de carros populares da empresa (Alvarez Filho e
Gondim, 2000). Vale destacar que esse projeto foi praticamente todo desenvolvido na
subsidiria brasileira.
O conceito do produto era um motor 1.0 com cmbio longitudinal, torque e potncia
140

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

mximos comparveis aos motores 1.8 e 2.0, torque em baixa rotao igual ou superior ao
motor 1.0 de 16 vlvulas, consumo comparado ao motor 1.6 de outra famlia, atender s
legislaes de emisso e rudos vigentes no pas, e grande contedo de componentes
nacionalizados (Alvarez Filho e Gondim, 2000).
A forma encontrada para atingir esses objetivos foi a adoo de um turbocompressor
para aumentar a densidade do ar para influenciar diretamente na potncia e no torque. Os
desafios foram: dimensionar o turbocompressor, atingir o objetivo de torque em baixa
rotao, garantir energia suficiente para centelhar as velas de ignio, proteger o motor contra
detonao, reprojetar os componentes submetidos a esforos maiores para garantir a
durabilidade e produzir os motores dentro dos padres de qualidade da empresa (Alvarez
Filho e Gondim, 2000).
Alm dos desafios tcnicos enfrentados pela equipe de projeto, um outro desafio foi o
prazo estipulado para o desenvolvimento do produto 18 meses. Tudo isso levou a montadora
a adotar a prtica do co-design junto com alguns fornecedores.
Vale observar que no existe no pas nenhum carro popular equipado com motor
turbo. A idia foi criar uma nova plataforma de motores de baixa cilindrada e grande potncia
para substituir a antiga famlia de motores 1.6 e 1.8 da empresa aproveitando as vantagens de
menores taxas de IPI para carros com motores 1.000 cm. Alm disso, a montadora tem
inteno de exportar esse motor para mercados que tm resistncia ao motor 1.0 de baixa
potncia.

8.2.5 Principais evidncias da pesquisa de campo


Os resultados da pesquisa de campo sero apresentados seguindo os tpicos do roteiro
de entrevistas. A Tabela 8.2 contm os dados gerais sobre as empresas estudadas na pesquisa
de campo.
Tabela 8.2. Dados gerais das empresas estudadas.

alemo

Fornecedor do
Sistema de
Injeo
alemo

Fornecedor
Fornecedor do
do
Coletor de
Turbocompressor
Escape
norte-americano
brasileiro

fundio,
estamparia,
usinagem e
montagem
ISO 9001
VDA 6.3

usinagem,
injeo de
plstico e
montagem
ISO 9001, QS
9000, VDA

usinagem e
montagem

fundio e
usinagem

ISO 9001, QS
9000, VDA 6.3

ISO 9002

Montadora
Origem do
capital
Principais
processos de
manufatura
Certificao do
sistema da
qualidade

141

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

A seguir sero apresentados os dados coletados nas empresas estudadas.

Montadora de Automveis
A Montadora de Automveis foi uma das empresas pioneiras na instalao da
indstria automotiva brasileira nos anos 50. Ela foi por vrias dcadas lder de mercado e
somente recentemente perdeu essa posio. As operaes locais so as mais importantes do
grupo fora da Europa. A estrutura hierrquica do desenvolvimento de produto da Montadora
de Automveis est ilustrada na Figura 8.2.

Presidncia

Vice-Presidncia
de Tecnologia

Estilo

Veculo
Global

Desenvolvimento
do Produto e
Processo de
Power Train

Desenvolvimento
do Veculo

Planejamento
do Processo
de Carroaria

Figura 8.2. Estrutura hierrquica do processo de desenvolvimento de produto da Montadora


de Automveis.

A importncia estratgica da tecnologia de motores na corporao grande, pois a


empresa tem uma imagem associada excelncia tcnica de seus produtos e deseja mant-la.
A diviso de desenvolvimento do power train responsvel tanto pela engenharia do produto
quanto pela engenharia de processo desses componentes do automvel. A engenharia do
produto dividida em engenharia avanada, engenharia de projeto, engenharia experimental,
laboratrios de emisses e os centros de dinammetros. A engenharia de processo
responsvel pelo planejamento global de aproveitamento dos recursos existentes na produo
e de novos investimentos necessrios manufatura e montagem do motor e cmbio a serem
lanados.
A estratgia de desenvolvimento do motor turbo 1.0 de 16 vlvulas foi, a partir de uma
plataforma, utilizar toda a capacidade de engenharia local para desenvolver o novo produto. A
participao de alguns fornecedores no desenvolvimento desse produto foi por projeto tipo
black box ou gray box numa prtica de co-design. Nos projetos black box, os fornecedores
foram envolvidos desde o pr-desenvolvimento (pr-projeto) quando receberam as
especificaes de torque e potncia do motor. Houve uma troca intensa de informaes nos
dois tipos de projeto.
142

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

A equipe de projeto constituda na montadora foi multifuncional envolvendo


profissionais das reas de engenharia de produto, engenharia de processo, manufatura,
compras, qualidade e alguns fornecedores. Essa equipe se reunia semanalmente ou
quinzenalmente, dependendo do ritmo do projeto. A coordenao ficou a cargo de um gerente
snior peso-pesado.
A principal prtica de gesto indicada pelo entrevistado foi adoo de uma equipe
multidisciplinar que permitiu a aplicao e consolidao do conceito de Engenharia
Simultnea na empresa. Essa abordagem permitiu um uso melhor de mtodos e tcnicas como
QFD, FMEA e Mtodo Taguchi. Os FMEAs de produto e processo foram feitos
simultaneamente, o que trouxe muito benefcios na identificao e busca de soluo dos
problemas.
A equipe foi coordenada por um gerente snior tipo peso-pesado e tambm contou
com a participao de alguns fornecedores de componentes-chave. Vale a pena destacar que
para execuo dos projetos do tipo black box e gray box necessrio uma intensa
comunicao entre o fornecedor e o cliente e que a participao deles em equipes de projeto
do cliente facilita essa comunicao que muito mais intensa e interativa.
Outras prticas de gesto adotadas foram um modelo de referncia para o
desenvolvimento de produto, que guiou as grandes etapas do processo. O modelo de
referncia adotado corporativo e consta do sistema da qualidade da empresa.
O entrevistado avaliou que o desempenho do projeto ficou dentro das expectativas em
termos de tempo e ficou acima das expectativas em termos de produtividade e qualidade.
Embora a empresa no tenha indicadores de desempenho formais para medir esses parmetros
diretamente. O tempo de desenvolvimento foi exatamente aquele previsto no incio do projeto
(18 meses). A produtividade foi avaliada em termos do orado versus o gasto que ficou
abaixo daquilo planejado. A qualidade do produto avaliada pelos testes (foram rodados mais
de 1.700.000 Km por 70 veculos) e pelas chamadas de campo, que, at o momento da
pesquisa, praticamente inexistem aps a produo e venda de por volta de 8.000 motores.
A principal dificuldade encontrada foi o envolvimento dos fornecedores nas primeiras
etapas do desenvolvimento de produto. Segundo o entrevistado, nem todos os fornecedores
tm o expertise necessrio e nem a autonomia necessria para a soluo dos problemas
enfrentados. Isso quase acabou comprometendo o tempo total de desenvolvimento do projeto.
Esse fato acaba quase por impedir a adoo total de projeto tipo black box. Vale observar que
a indstria brasileira de autopeas passou recentemente por um processo de desnacionalizao
que prejudica a agilidade na tomada de deciso devido dependncia da matriz.
143

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Os principais fornecedores envolvidos foram dos componentes ou sistemas que mais


trouxeram problemas no desenvolvimento do motor. Foram envolvidos os fornecedores do
turbocompressor, do sistema de injeo, de embreagem, de anis e pistes, de coletor de
escape, etc.
Para captar a perspectiva dos fornecedores do mesmo projeto do produto foram
entrevistados os fornecedores do turbocompressor, do sistema de injeo e do coletor de
escape. Eles sero denominados Fornecedor do Turbocompressor, Fornecedor do Sistema
de Injeo Eletrnica e Fornecedor do Coletor de Escape.

Fornecedor do Sistema de Injeo Eletrnica


O Fornecedor do Sistema de Injeo Eletrnica tem cinco grandes unidades de
negcios no pas: sistemas de gerenciamento de motores (direo e ignio eletrnica) tanto a
diesel quanto gasolina, motores de partida e alternadores, ferramentas eltricas, e mercado
de reposio. O Brasil tem uma posio muito importante no faturamento mundial do grupo.
A unidade de sistemas de gerenciamento de motores participou ativamente no
desenvolvimento do motor turbo 1.0 de 16 vlvulas da montadora. O relacionamento entre as
duas empresas j existe h um bom tempo. O Fornecedor do Sistema de Injeo Eletrnica j
participou de vrios desenvolvimentos em conjunto com a Montadora de Automveis e tem a
confiana dela para desenvolver e produzir esse tipo de produto. Esse fornecedor tambm tem
um bom nvel de autonomia em relao matriz europia, principalmente para desenvolver
aplicaes especficas para o mercado brasileiro.
O desenvolvimento de produto do Fornecedor do Sistema de Injeo Eletrnica segue
um modelo de referncia que consta do sistema de qualidade da empresa em concordncia
com a QS-9000.
O sistema de injeo eletrnica para o motor turbo 1.0 de 16 vlvulas foi desenvolvido
a partir de componentes desenvolvidos na matriz, mas boa parte dos componentes do sistema
foi desenvolvido no Brasil com a capacitao da engenharia local. A matriz colaborou
cedendo alguns equipamentos para testes. O tipo de projeto desenvolvido foi black box com
utilizao da capacidade e know how do fornecedor.
O envolvimento de fornecedores 2nd tier aconteceu apenas na fase de engenharia de
processo. Todo o desenvolvimento anterior foi feito pelo Fornecedor do Sistema de Injeo
Eletrnica. A deciso na seleo dos fornecedores 2nd tier era feita em conjunto com a
Montadora de Automveis.
A equipe de projeto foi funcional com um gerente de projeto responsvel pelo
144

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

acompanhamento de todo o desenvolvimento com dedicao em tempo integral. Ele tinha


autonomia para tomar decises para solucionar problemas e no deixar o cliente sem resposta
por muito tempo. Esse gerente de projeto coordenou aquilo que foi denominado pelo
entrevistado de time virtual. Essa equipe era formada por pessoas de vrias reas envolvidas
no projeto, porm elas no abandonaram suas reas funcionais.
O gerente de projeto organizava reunies semanais com o time virtual, verificava o
andamento de acordo com o cronograma nos gates e participava das reunies na montadora.
Ele era o principal canal de informaes entre a montadora e a empresa.
No Fornecedor do Sistema de Injeo Eletrnica, mtodos como FMEA de produto e
processo, e QFD foram consideradas prticas comuns e fazem parte do sistema da qualidade.
O entrevistado considerou o desempenho em termos de tempo de desenvolvimento
acima das expectativas em vista das indefinies dos parmetros de projeto e do pouco prazo
dado pela montadora. A qualidade do produto tambm foi considerada acima das expectativas
pelo desempenho do produto no campo. J a produtividade foi considerada abaixo das
expectativas devido a grande quantidade de retrabalho feitas no projeto. O retrabalho foi
causado pela indefinio e mudana de parmetros. Foram gastas mais horas-homem do que o
orado.
Uma prtica que foi determinante para alcanar esses nveis de desempenho foi a
figura do gerente de projeto que era responsvel por agilizar as tarefas e fazer follow-up, e a
diviso de tarefas que houve no desenvolvimento. A diviso de tarefas implicou em mais
pessoas no projeto, mas permitiu a simultaneidade na execuo de tarefas crticas, como as da
fase de aplicao. Essas pessoas eram alocadas temporariamente e executavam pequenas
tarefas de forma a aliviar a carga de trabalho do gerente de projeto.
A principal dificuldade relatada foi demora na definio de parmetros bsicos para a
fase inicial do desenvolvimento, preparao e definio do motor e definio do package.
Nessa fase so determinados os parmetros do sistema de acordo com a potncia especificada
do motor no dinammetro. Porm muitas eram as incertezas acerca do coletor de admisso, de
escape e turbocompressor. A confiana mtua (construda num relacionamento j existente) e
a troca constante de informaes ajudaram a superar essa dificuldade, mesmo com prejuzo da
produtividade do desenvolvimento devidos aos retrabalhos.
Para superar essa barreira inerente prtica de co-design e projetos tipo black box, os
entrevistados acreditam que a comunicao intensa e a quebra de barreiras funcionais do
fornecedor minimizam a incerteza do incio do desenvolvimento sem a informao suficiente.

145

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Fornecedor do Turbocompressor
O Fornecedor de Turbocompressor tem trs unidades de negcio: turbocompressores,
therm system e aeroespacial. A unidade de negcio de turbocompressores a mais importante
no Brasil.
O principal produto da empresa turbocompressores para veculos pesados movidos a
diesel, onde a empresa lder de mercado. Turbocompressores para veculos leves eram feitos
apenas para aqueles que desejavam instala-los em oficinas especializadas sem qualquer
orientao da montadora, como um acessrio.
Na poca do envolvimento no desenvolvimento do motor turbo 1.0-16v da montadora,
o desenvolvimento de produto do Fornecedor de Turbcompressor era organizado de forma
funcional, aonde cada rea era envolvida conforme a necessidade. Um lder de projeto era
designado e ele solicitava as tarefas para as reas.
Atualmente essa estrutura foi modificada e o desenvolvimento est organizado em
customer teams. Os customer teams so equipes multifuncionais que tm um lder e pessoas
de diversas reas vendas, engenharia de produto, engenharia de processo, compras,
qualidade, manufatura, finanas, recursos humanos, etc. Entretanto, os membros dessas
equipes continuam atuando nas suas reas funcionais de origem, ou seja, a organizao passou
a ser matricial.Essas equipes trabalham todo o relacionamento com o cliente, inclusive o
desenvolvimento de projetos de componentes de catlogo e black box.
Existe um frum acima dos customer teams que um comit da empresa composto
pela diretoria, gerentes e lderes dos times que arbitra nos impasses dentro ou entre as equipes.
Eles tambm decidem se um novo desenvolvimento ser ou no iniciado. Essa deciso
tomada com base na folha de entrada de projetos que contm dados tcnicos e comerciais
do futuro produto. As demais etapas do desenvolvimento de produto do Fornecedor de
Turbcompressor seguem o modelo do APQP uma vez que a empresa certificada QS 9000.
A empresa tem dois grandes centros de desenvolvimento de produto no mundo. O
centro nos Estados Unidos para veculos pesados e outro na Europa para veculos leves
tanto movidos a diesel quanto gasolina. Eles controlam todas as especificaes e desenhos
utilizados pelas demais empresas do grupo ao redor do mudo. Qualquer modificao ou
criao de peas tem de ser autorizados por esses centros. Segundo o entrevistado, essa
prtica tem um lado bom, o controle rgido de especificaes e desenhos, e outro ruim, a falta
de flexibilidade.
O Fornecedor de Turbcompressor nunca havia desenvolvido no Brasil um
turbocompressor para motor gasolina de baixa cilindrada. Alm disso, a montadora e o
146

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Fornecedor de Turbcompressor nunca haviam trabalhos juntos. Esses fatores foram


importantes no relacionamento desses futuros parceiros naquilo que era um projeto tipo black
box.
O desenvolvimento do turbocompressor para esse tipo de aplicao se constituiu numa
famlia totalmente nova para o Fornecedor de Turbcompressor. Apesar desse produto j
existir na Europa, a empresa nunca havia feito um turbocompressor para um motor de 1.000
cm. As dimenses, as tolerncias e os materiais eram totalmente diferentes dos da plataforma
diesel. Isso teria um impacto muito grande na capabilidade dos processos de manufatura da
empresa.
Segundo o entrevistado, seria necessrio fazer investimentos em mquinas e
equipamentos para manufaturar esse produto no Brasil. Entretanto, inicialmente a montadora
se recusou a dar qualquer garantia de volume de produo ao Fornecedor de Turbcompressor.
Isso gerou um impasse que se alongou por volta de seis meses.
O impasse foi resolvido quando a montadora decidiu fazer uma carta se
comprometendo a comprar um determinado volume de produo e envolver o Fornecedor de
Turbcompressor no desenvolvimento da futura gerao de motores. Porm para evitar atrasos
foi necessrio um envolvimento mundial da empresa no desenvolvimento para principalmente
fazer lote-piloto. Esse impasse levou ao desgaste do lder inicial do projeto que foi trocado
pelo entrevistado. O primeiro lder era uma pessoa da rea de manufatura e o segundo da rea
comercial com experincia na rea tcnica.
Devido novidade do projeto e alguma falta de capacidade da engenharia local do
Fornecedor de Turbocompressor, a soluo de um problema de tolerncias no
turbocompressor desestabilizou mais ainda o relacionamento entre as empresas. O problema
demorou a ser solucionado e somente com a presso da montadora para o envolvimento de
especialistas de outras unidades no mundo que soluo foi encontrada.
Isso tudo contribuiu para que toda qualificao do componente fosse feita
exaustivamente e com acompanhamento intenso por parte da Montadora. Esse clima de
aparente desconfiana fez com que o relacionamento com a montadora sempre fosse tenso.
Apesar do projeto ser do tipo black box houve uma srie de ingerncias da montadora no
sentido de tentar saber o que estava sendo feito. Por outro lado, o fornecedor procurava
preservar o seu know-how do componente. Com o envolvimento do Fornecedor de
Turbocompressor em nvel mundial fez que esse clima fosse amenizado, no existindo mais a
tenso inicial.
O Fornecedor de Turbocompressor envolveu alguns de seus fornecedores no projeto,
147

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

mas todos os projetos foram do tipo gray box. Um fornecedor de fundidos teve uma
participao importante, pois foi a primeira vez que o material do turbocompressor foi
fundido no Brasil, conforme afirmou o entrevistado. As peas fundidas eram complexas e as
tolerncias muito apertadas.
No houve qualquer prtica de gesto diferente daquelas que a empresa estava
acostumada a utilizar, ou seja, arranjo funcional com lder de projeto e seqncia de
desenvolvimento seguindo APQP. Contudo, face ao prazo muito apertado e atraso inicial, o
entrevistado afirmou que um check list feito a cada reunio interna ou com a montadora
facilitava para determinar prioridades, responsveis e prazos.
Acerca das reunies que o Fornecedor de Turbocompressor participava na montadora,
o entrevistado destacou a dificuldade vivida em alguns momentos quando era difcil
identificar quem era o cliente, ou seja, era o lder do projeto na montadora, o setor de
qualidade, a engenharia de processo, etc. Isso causava confuso porque s vezes a prioridade
deles era conflitante.
Para o entrevistado, o desempenho em termos de tempo ficou dentro do esperado,
apesar de todas as intempries descritas. J a produtividade ficou abaixo do esperado porque
foram gastos mais recursos (horas-homem de engenharia) que seria necessrio. Por fim, a
qualidade ficou acima do esperado, pois o produto foi aprovado nos testes e no existem
praticamente chamadas de campo.
A boa qualidade do projeto e o tempo de execuo satisfatrio foram atingidos
principalmente com o comprometimento que a empresa passou a ter com o desenvolvimento
do produto. Assim quando o Fornecedor de Turbocompressor em nvel mundial
disponibilizou os recursos foi possvel reverter o quadro de desconfiana, solucionar alguns
problemas e cumprir o prazo na qualidade esperada. Naturalmente que a falta de
conhecimento prvio entre fornecedor e cliente foi um fator que atrapalhou bastante.
Vale observar que quando o fornecedor precisa fazer investimentos significados para
desenvolver uma nova famlia de peas isso requer garantias para minimizar os riscos. Esse
ponto quase comprometeu todo o projeto e o relacionamento entre as empresas.

Fornecedor do Coletor de Escape


O Fornecedor do Coletor de Escape, diferentemente dos outros dois fornecedores
estudados, tem suas operaes concentradas no Brasil numa nica planta e uma empresa de
mdio porte do setor de fundio.
Segundo o lder de projeto da Montadora de Automveis, essa empresa foi envolvida
148

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

no projeto face negativa de fornecedores tradicionais recusarem a fabricao porque o


material a ser fundido iria contaminar a fbrica deles. Assim o Fornecedor do Coletor de
Escape foi a nica empresa a aceitar a manufatura do componente.
O Fornecedor do Coletor de Escape tradicionalmente desenvolve projetos tipo gray
box, ou seja, ele recebe o desenho do coletor do cliente, desenvolve a engenharia do processo
e faz o lote-piloto. Embora, atualmente a empresa esteja envolvida num projeto tipo black box
com um concorrente da Montadora de Automveis.
As fases em projeto tipo gray box so o recebimento do desenho, desenvolvimento do
ferramental para fundio, execuo de testes, desenvolvimento de dispositivos de usinagem e
lote-piloto. No foi observado nem o uso de um modelo de referncia de PDP na empresa e
nem uma formalizao do processo atual na forma de documentao.
O coletor de escape do motor turbo 1.0 de 16 vlvulas seguiu um projeto tipo gray
box uma vez que o Fornecedor do Coletor de Escape recebeu os desenhos da Montadora de
Automveis. Durante os testes vrios problemas surgiram, o que implicou numa srie de
modificaes sugeridas pelo Fornecedor do Coletor de Escape.
O projeto inicial do componente feito pela montadora foi baseado no coletor de escape
do produto utilizado como plataforma no desenvolvimento do motor turbo. Entretanto, o turbo
aumentou muito a temperatura e quantidade dos gases.
As vrias modificaes feitas resultaram em seis modelos que foram sendo
melhorados a fim de resolver os problemas detectados em vrios testes. O Fornecedor de
Turbocompressor ajudou indicando o material a ser fundido. Todas essas modificaes foram
feitas de forma emprica, ou seja, sem a ajuda de metodologias e tcnicas de desenvolvimento
de produto, pois, segundo os entrevistados, o tempo de desenvolvimento foi muito pequeno.
Essas modificaes e o prazo pequeno para desenvolver o produto tornaram a relao
entre a montadora e o fornecedor tensa e muitos conflitos aconteceram. Muitos deles pela
demora da Montadora de Automveis em aceitar as modificaes sugeridas pelo Fornecedor
do Coletor de Escape. Hoje, de acordo com os entrevistados, a Montadora de Automveis
dedica muito mais ateno ao coletor de escape que passou a ter uma equipe somente
cuidando do desenvolvimento desse componente.
A principal prtica de gesto do PDP para esse componente foi a grande interao
entre a Montadora de Automveis e o Fornecedor do Coletor de Escape, onde foi aproveitada
e reconhecida pela montadora a capacidade do fornecedor em fazer alteraes no projeto
inicial para resolver os problemas existentes. O envolvimento do Fornecedor de
Turbocompressor tambm ajudou a superar o problema do material a ser fundido.
149

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Para os entrevistados, o desempenho desse projeto ficou dentro das expectativas em


relao ao tempo de desenvolvimento j que o projeto terminou no tempo estipulado apesar
dos conflitos que surgiram. Em termos de qualidade, ficou acima das expectativas, pois o
componente no apresentou problemas de campo, apesar das inmeras modificaes. Por fim,
o desempenho ficou abaixo das expectativas em termos de produtividade face aos inmeros
retrabalhos e uso de horas-extra para atingir o tempo estabelecido.
A qualidade do produto atingida se deveu principalmente aos incessantes testes
realizados pela Montadora de Automveis e a contratao por parte dela de servios de
terceiros j que o Fornecedor do Coletor de Escape no possui tal infraestrutura. Esses testes
forneceram base para as vrias modificaes feitas no projeto original da Montadora de
Automveis.
Alguns fornecedores 2nd tier tiveram uma participao importante no projeto. Dentre
eles foram destacados pelos entrevistados o fornecedor de material para a confeco do
ferramental de moldagem e o fornecedor de pastilhas e ferramentas de usinagem.

8.2.6 Anlise e Concluses


Na opinio dos entrevistados, o projeto do motor turbo 1.0 de 16 vlvulas teve um
desempenho em termos de qualidade e tempo de desenvolvimento acima das expectativas.
Vale observar que o tempo de desenvolvimento foi considerado um desafio atingido na
Montadora de Automveis. Entretanto, a eficincia do processo de desenvolvimento desse
produto, tanto na montadora quanto nos trs fornecedores estudados, foi considerada abaixo
das expectativas. O que levou a esse desempenho?
Em termos globais, a estratgia de partir de uma plataforma de produto contribuiu
significativamente no fator tempo, pois o desenvolvimento ficou concentrado somente nos
sistemas e componentes que tiveram seu desempenho afetado pela adoo do turbo.
Outra escolha importante para reduzir o tempo e garantir a qualidade foi o uso de
equipe multifuncional na organizao interna da equipe de projeto da Montadora de
Automveis tambm observado nos Fornecedores do Sistema de Injeo Eletrnica. Essa
deciso permitiu a aplicao e consolidao do conceito de Engenharia Simultnea e facilitou
o uso de FMEA, QFD e Mtodo Taguchi. J no plano externo, a deciso de adotar a prtica do
co-design com os fornecedores dos componentes mais crticos do motor tambm foi acertada
e ajudou a reduzir o tempo e garantir os padres de qualidade do produto.
Entretanto, na gesto do processo de desenvolvimento em relao aos fornecedores
envolvidos no desenvolvimento do produto houve algumas falhas que acabaram por
150

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

comprometer a eficincia do processo em favor dos outros parmetros. A Tabela 8.3 contm
as caractersticas da prtica de co-design contrapostas com o que foi encontrado na pesquisa
de campo.
Das caractersticas observadas na pesquisa de campo, um fator fundamental, para a
ocorrncia ou no delas, foi o tipo de relacionamento existente entre a montadora e os
fornecedores estudados. Isso foi mais determinante que o tipo de projeto, se black box ou gray
box.
A adoo do co-design torna mais crtico um dos obstculos para atingir um
desempenho satisfatrio no PDP, que a complexidade e a incerteza envolvidas nas escolhas
feitas durante o desenvolvimento. Isso se deve principalmente flexibilidade de solicitao
por parte da montadora, uma caracterstica do co-design. Todos os fornecedores estudados
afirmaram que essa flexibilidade gerou muitas mudanas que acabaram por afetar a eficincia
do projeto devido aos constantes retrabalhos. Vale destacar que isso passa a ser mais crticos
ainda em projetos ou componentes com maior grau de inovao.
Outra caracterstica observada do co-design, que tambm influencia a falta de informao, a
interdependncia existente entre a montadora e os fornecedores e tambm entre os prprios
fornecedores. Houve uma troca de informaes entre os trs fornecedores estudados por meio
da montadora. Isso ocorreu porque a Montadora de Automveis no detinha o conhecimento
pleno sobre os componentes, tanto no caso dos projetos tipo black box quanto no gray box.
Outro fator que afetou de forma acentuada a eficincia do projeto foi o relacionamento
pr-existente entre a montadora e o fornecedor. Neste ponto, foram observadas duas situaes
totalmente distintas. A Montadora de Automveis e o Fornecedor do Sistema de Injeo
Eletrnica j tinham um relacionamento antigo e de confiana por parte da montadora. Esse
fornecedor j havia participado com sucesso em outros projetos. Isso reduziu o grau de
desconfiana sobre a capacidade do fornecedor em prover solues para os problemas
encontrados.
J entre a Montadora de Automveis e o Fornecedor do Turbocompressor, foi a
primeira vez que essas empresas desenvolveram um projeto de forma conjunta. A falta de
garantias de volume de produo por parte da montadora e a demora em solucionar um
problema por parte do fornecedor tornaram o relacionamento tenso, pois a desconfiana de
ambas as partes fez com que fossem feitas vrias validaes e foram necessrias muitas
reunies e viagens. Isso influenciou a eficincia do projeto.

151

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Tabela 8.3. Comparao das Caractersticas do Co-Design e as Evidncias da Pesquisa de


Campo.
Caractersticas da Prtica de Co-Design

Evidncias da Pesquisa de Campo

Envolvimento mais cedo do fornecedor

Ocorreu e foi fundamental para a soluo de


problemas
e
cumprimento
do tempo
estabelecido

Escolha do fornecedor feito pelo departamento Os fornecedores foram escolhidos pela equipe
de projetos
responsvel pelo projeto
Transferncia de know-how para fornecedores No ocorreu, pelo contrrio, os fornecedores
acabaram transferindo know-how para a
montadora, inclusive no projeto gray box"
Poucos fornecedores por componente

Todos os componentes estudados tiveram


apenas um fornecedor

Presena de representantes dos fornecedores Ocorreu para os fornecedores envolvidos em


na equipe de projeto da montadora
projetos black box
Gerente de projeto nomeado no fornecedor

Ocorreu em todos os trs fornecedores

Fornecedor tem autonomia para escolher Ocorreu principalmente no Fornecedor do


mtodos e tcnicas e tem obrigao de ser Sistema de Injeo Eletrnica, enquanto no
claro na escolha
Fornecedor do Turbocompressor foi um
problema
Comunicao intensa

Ocorreu, mas foi mais produtiva quando houve


confiana de ambas as partes

Flexibilidade de solicitaes por parte da Ocorreu e todos os fornecedores estudados


montadora
reclamaram disso
Integrao cedo dos aspectos financeiros e No ocorreu e causou problemas com o
tcnicos do projeto
Fornecedor de Turbocompressor com quem a
Montadora nunca tinha tido um relacionamento
Validao do projeto de forma contnua e Ocorreu e o Fornecedor de Turbocompressor
iterativa
achou exagerada, enquanto no coletor de
escape ajudou a detectar falhas no projeto
Contratos de longo prazo com integrao dos No ocorreu e casou problemas com o
aspectos financeiros e tcnicos
Fornecedor do Turbocompressor
Co-design adotado por
competem em inovao

empresas

que Foi observado, mas o co-design ajudou


tambm os critrios velocidade e qualidade

Consistncia entre as estratgias de produto e Ocorreu parcialmente e gerou alguns conflitos,


de suprimentos
pois o Fornecedor do Turbocompressor no
sabia algumas vezes a quem atender

Alm disso, o Fornecedor do Turbocompressor teve dificuldade em se relacionar com


os vrios setores da Montadora de Automveis. Segundo o entrevistado, ...voc no tem um
cliente. Voc tem vrios clientes [vrias reas dentro da empresa] e cada um desses clientes
tm os seus objetivos. .... Tudo isso fez com que o relacionamento entre ambos demorasse a
ser entrosar por falta de conhecimento prvio.
152

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Ainda sobre esse relacionamento, a falta de autonomia da subsidiria local do


Fornecedor do Turbocompressor para tomar algumas decises sobre investimentos e busca de
capacitao nas outras subsidirias da empresa no mundo para resolver um problema fez com
que a eficincia do projeto tambm fosse afetada em detrimento do cumprimento do prazo e
da qualidade estabelecidos.
Acerca da transferncia de know-how da montadora para o fornecedor no caso
estudado, aconteceu ao contrrio mesmo no projeto tipo gray box, onde as contingncias do
processo fizeram com que o fornecedor sugerisse inmeras modificaes no projeto original
fornecido pela montadora. Naturalmente que a competncia do fornecedor em
desenvolvimento ajudou neste sentido. O reconhecimento da importncia do componente fez
com que atualmente na Montadora de Automveis exista uma equipe de trs engenheiros para
desenvolver o coletor de escape.
Foi observado que no Fornecedor do Coletor de Escape no aplicou qualquer mtodo
ou tcnica para ajudar encontrar a soluo para os problemas encontrados, como por exemplo:
FMEA e Mtodo Taguchi ou Projeto de Experimentos. Isso, como reconheceram os
entrevistados, poderia reduzir o nmero de tentativas e erros. Porm, tais mtodos no foram
aplicados por falta de tempo e pessoal. A montadora tambm no sugeriu e nem treinou o
fornecedor, deixando por conta dele a deciso.
Portanto, a adoo da prtica de co-design precisa ser planejada e alguns fatores so
crticos, com base no caso estudado:

ampliar o papel da montadora como coordenadora do processo de troca de


informaes entre ela e os fornecedores envolvidos e por meio dela entre os
fornecedores;

fornecer garantia para o fornecedor alm do desenvolvimento do produto, ou seja,


o relacionamento entre cliente e fornecedor vai alm do desenvolvimento do
produto e precisa ser considerado numa perspectiva mais ampla. Isso mais crtico
nos casos das empresas que nunca trabalharam juntas;

os fornecedores precisam desenvolver mtodos para desenvolverem o componente


ou sistema sob maior grau de incerteza que esto acostumados, face flexibilidade
de solicitaes pela montadora;

na escolha de subsidirias de fornecedores para participar no desenvolvimento do


produto importante considerar o grau de autonomia dela para tomada de deciso.
Isso mais importante quando essa deciso ocorre em subsidirias operando em
pases como Brasil, Mxico, etc.; e
153

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

quando a montadora no tem muito conhecimento sobre os componentes e


sistemas, o fluxo de know-how pode ser inverso daquele apresentado na literatura.

Esse estudo de caso permitiu investigar como uma montadora de automvel e trs de
seus fornecedores se relacionaram durante o desenvolvimento conjunto de alguns sistemas e
componentes de uma nova gerao de motores. Por meio desse estudo foi possvel verificar
que a prtica de co-design permitiu atingir os objetivos de qualidade e tempo de
desenvolvimento, mas algumas falhas de gesto e aplicao de ferramentas e mtodos para
solucionar problemas influenciaram na eficincia do processo (custo do desenvolvimento).
Alm disso, foi possvel observar que necessrio que cliente e fornecedor assumam novos
papis para minimizar as incertezas que cercam um desenvolvimento conjunto de um produto
e maximizar a eficincia para tornar o produto mais competitivo no mercado.

8.3. Desenvolvimento de Produtos na Fiat Auto: Projeto da nova verso do


Palio (Novo Palio)
8.3.1

Introduo
Na ltima dcada, o interesse no chamado envolvimento do fornecedor

no

desenvolvimento de produto tem aumentado consideravelmente, seja por parte dos


pesquisadores, seja por parte das empresas (WYNSTRA et al, 2001). Esta integrao entre
cliente e fornecedor num processo complexo, como o desenvolvimento de produtos, pode
trazer bons resultados para as partes envolvidas, mas tambm exige esforos para a superao
de algumas dificuldades.
Este segundo caso ressalta algumas dessas dificuldades/barreiras que precisam ser
superadas para que o processo de co-design seja efetivamente implantado, alm de
caracterizar o relacionamento entre a montadora e seus fornecedores num projeto especfico.
O estudo de caso foi realizado com foco no projeto de reestilizao do Palio (nova
verso do Palio, voltada prioritariamente para o mercado brasileiro), ocorrido no final da
dcada de noventa, incluindo estudos realizados na montadora Fiat e em trs fornecedores de
primeira ordem (1st tier), que trabalharam em co-design com a montadora, neste projeto. Este
caso resultado de entrevistas com os lderes/gerentes de desenvolvimento de produto em
cada uma das empresas, bem como de material coletado sobre o projeto e as empresas.

154

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

8.3.2 O processo de Desenvolvimento de Produto da Fiat Auto


Para se entender o DP na Fiat Auto, no Brasil e em termos mundiais, deve-se antes
entender a mudana de paradigma no DP desta corporao, que ocorreu nos anos 90:
O desenvolvimento do Palio, que ocorreu no incio dos anos 90, representou um grande
desafio (e mudanas) para a corporao7. Tratava-se do desenvolvimento de um produto com
a grande responsabilidade de substituir o mais bem sucedido modelo da Fiat at ento, o Uno.
O novo executivo principal da montadora naquele momento considerou que a forma vagarosa
e ineficiente do DP da Fiat seria incapaz de conseguir uma integridade elevada de projeto e
produto, condio indispensvel para o sucesso competitivo do produto sucessor do Uno.
Principalmente por este motivo, aproveitou-se a ocasio para repensar (e mudar) a forma com
que os automveis eram projetados na Fiat. As principais mudanas implantadas foram a
valorizao do uso do conceito de plataforma de produtos, desenvolvidas por times de projeto
peso-pesado, e a atribuio de uma maior importncia para a consistncia entre as
estratgias de desenvolvimento, marketing e manufatura8.
Ao se analisar o projeto de reestilizao recente (final da dcada de 90) dessa primeira
verso do Palio, denominada como nova verso do Palio ou Novo Palio, h indcios de
incorporao definitiva das mudanas mencionadas, agora como prticas consolidadas
atravs: - do time ou equipe que ficou responsvel pelo desenvolvimento desta nova verso
(com grande autonomia e dedicao somente ao projeto, liderados por um gerente peso
pesado) e - do consistente envolvimento do marketing e da manufatura durante todo o
projeto (inclusive com certa autonomia da unidade Fiat Brasil para tomar decises a respeito,
considerando as potencialidades do marketing e da manufatura locais).
O DP em toda a corporao Fiat Auto baseia-se em uma estrutura matricial, onde as
quatro principais reas funcionais da engenharia (vehicle layout, engines, gear boxes, systems
& components) suprem com solues tecnolgicas as diversas plataformas de veculos. Entre
os modelos que constituem uma mesma plataforma, h um grande compartilhamento de
componentes e as solues adotadas so semelhantes. Entre diferentes plataformas h bem
menos compartilhamento e quando ocorre precisa ser devidamente adaptada9.
7

A plataforma Palio foi concebida para ser um produto mundial do grupo Fiat, visando ampliar a participao da
empresa em pases emergentes ou intermedirios quanto a renda mdia da populao, como por exemplo o
Brasil, Argentina, Polnia, Turquia (in www.univ-evry.fr/labos/gerpisa/actes/20/index.html Regionalisation and
Globalisation in Europe: the Case of Fiat Auto ... G.Balcet, A. Enrietti, agosto de 2001).
8
Harvard Business School Cases, de autoria de Marco Iansiti, resumo disponvel pela internet.
9
Alguns componentes, sistemas e solues so desenvolvidos nas reas funcionais da montadora (e cada vez
mais em fornecedores) sem um foco especfico em algum modelo ou plataforma. feito um desenvolvimento
bsico e independente e depois adaptado (incorporado) ao desenvolvimento de cada produto (um novo modelo
de veculo a partir de uma plataforma ou mais amplamente uma nova plataforma), conforme os requisitos
desejados para este produto. Alguns exemplos: air bag, telemtica aplicada nos veculos, freios ABS, injeo
155

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

As plataformas da Fiat Auto so organizadas em torno de trs fatores: chassi comum,


segmento de mercado comum, e arranjos com outras corporaes por meio de joint-venture.
As plataformas existentes (e seus modelos mais representativos) so10:

Small car Panda, Punto, Seicento, Barchetta, Lancia Y;

Segment C Bravo/a, Marea, Coupe, Multipla, Alfa 145/6;

Segment D Lancia Lybra, Alfa 156;

Segment E Lancia K, Alfa 166, Alfa GTV, Alfa Spider;

World Car Palio, Siena, Strada, Uno, Fiorino;

Comm. Vehicle & MPV Ulysse, Ducato, Scudo, Lancia Z;

Vamia Multipla Ibrida & Bi/BluPower, Marea Bipower, Seicento Elettra.

Na Fiat Brasil so produzidos os veculos da plataforma Segment C e World Car,


sendo os modelos desta ltima plataforma os de maior importncia em termos de escala de
produo e representao da montadora no mercado brasileiro.
Em uma viso ampla das responsabilidades organizacionais, pode-se dizer que na Fiat
Auto h trs agentes ou elementos principais envolvidos (que se inter-relacionam):

as reas funcionais (functions) responsabilizam-se pelo desempenho das tarefas


funcionais (especializaes) em todas as unidades do grupo espalhadas pelo mundo,
apoiando-as com as competncias funcionais ou especializaes profissionais que se
fizerem necessrias;

as equipes de plataformas (platforms) que cuidam de desenvolvimentos de novos


produtos (melhorias ou novos modelos em plataformas existentes ou a criao de novas
plataformas);

as unidades locais (filiais ou subsidirias) do grupo (countries) que representam os


interesses locais da Fiat e so responsveis pelo desempenho das operaes locais
(portanto possuem responsabilidade hierrquica pelas reas funcionais locais).

Percebe-se portanto uma estrutura organizacional cruzada entre estes trs agentes que
fazem a Fiat Auto operar mundialmente. O desenvolvimento de produtos um processo
global, conduzido atravs de plataformas (platforms), sob o controle e suporte das reas

eletrnica, etc.
10
a Ferrari, do grupo Fiat, no veculo, nem plataforma, mas sim una macchina!
156

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

funcionais (functions) e participao (em alguns tipos de plataformas) das unidades locais
(countries).
O desenvolvimento de produtos que ocorre em uma plataforma (uma nova plataforma
ou a modificao de uma j existente, e/ou o desenvolvimento de modelos derivados de uma
plataforma) realizado por um time (vehicle platform core team) que praticamente se dedica
exclusivamente a isso, orientando-se por um processo de desenvolvimento de produtos
adotado em toda a Fiat Auto, denominado de Product Life Cycle Process.
Esse time possui como principais coordenadores os membros abaixo relacionados que
possuem diferentes graus de poder de deciso e envolvimento com as atividades tcnicas e de
gesto do time:

platform director;

product manager;

controller;

main plant general manager;

purchasing manager;

platform manufacturing manager;

engineering manager.

Na Fiat Auto este time considerado como sendo do tipo peso-pesado, e realiza o
desenvolvimento de produtos seguindo os princpios da engenharia simultnea (sendo
denominado de simultaneous engineering teams, para novos produtos em desenvolvimento).
Para a melhoria e adaptaes de produtos j existentes, um time denominado diagnosis teams
(que pode ser derivado do simultaneous engineering teams) acompanha os problemas que
surgem, potencialidades pouco exploradas pelo produto, e novos desejos expostos pelos
clientes, desenvolvendo e implantando melhorias possveis.
Detalhando o processo de desenvolvimento de produtos (Product Life Cycle Process)
adotado na Fiat Auto, e que orienta o trabalho de todos estes tipos de times, as fases11
principais que o constituem so: (veja na figura 8.3 a representao esquemtica do processo
com suas fases).

Component Plan (PSC) e Product Plan (PGP) preocupa-se com o planejamento estratgico
dos produtos e componentes considerando o longo prazo (com o horizonte voltado para os
11

Estas fases so realizadas de forma completa ou simplificada conforme o tipo de desenvolvimento que est
sendo feito (por exemplo, um produto totalmente novo versus a derivao de um produto j existente)
157

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

prximos dez anos). Anualmente so construdos cenrios e tendncias (de longo prazo) do
que deve acontecer em termos de inovaes em conceitos e contedos nos componentes
principais de um automvel (motor, eletrnica, segurana, combustvel, etc, com o feedback
de fornecedores) e no prprio produto automvel. A partir da so atualizadas decises
relacionadas ao portflio de produtos da Fiat Auto (as atualizaes / inovaes que os
produtos atuais precisam receber, o lanamento de novos produtos e o reposicionamento de
produtos, as modificaes nas estimativas de vida comercial dos produtos, etc). Registra-se
em documentos especficos os resultados advindos desse planejamento estratgico (brand
book to define product guidelines). Verifica-se tambm nesta fase como est a integrao
entre diferentes programas de desenvolvimento de produtos, buscando-se evitar redundncias
no desenvolvimento e na produo, assegurando a coordenao (regularidade) entre os
lanamentos, e focando na coerncia mercadolgica para evitar que produtos venham a
disputar o mesmo espao no mercado.

Concept Development (SK0) trata do conceito definitivo do veculo a ser desenvolvido,


eliminando alternativas at se chegar a escolha mais adequada (por exemplo: dentre os vrios
modelos que uma plataforma comporta, escolher aquele(s) mais adequados para a realidade de
cada mercado; considerando um modelo que ser lanado, escolher a motorizao mais
adequada; etc). Todo o contedo do veculo definido, em conformidade com as decises
tomadas no Component Plan e em coerncia com o desempenho alvo desejado para o produto
(performance target). Este target envolve qualidade, custo e tempo. Em decorrncia da
escolha do conceito advm as decises sobre outsourcing (o que ser realizado por
fornecedores, e qual ser seu envolvimento nas etapas de desenvolvimento e fabricao do
veculo).

Product Development Process (PSP) esta fase envolve o desenvolvimento do produto


propriamente dito, ou seja, a partir do conceito j definido parte-se para: concepo do estilo
do produto (veculo), construo de prottipos virtuais e depois fsicos, transformao do
estilo definido em especificaes tcnicas do produto e de seu processo de fabricao, projeto
do ferramental, testes para validao do detalhamento tcnico do produto, realizao de
mudanas e melhorias no produto (com base nos testes realizados), verificao do processo de
fabricao atravs de pr-sries, incio de produo (veculos para marketing). nesta fase
que h o envolvimento efetivo do fornecedor (praticamente j selecionado na fase anterior) no

158

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

desenvolvimento do produto, tanto nos desdobramentos de parmetros tcnicos do produto


(veculo) como paralelamente nas negociaes quanto a custos, preos e contratos.

Launch Process define as aes internas e externas necessrias para o lanamento do


veculo. Estas aes ocorrem em diferentes frentes: - Comunicao (propaganda, catlogos,
imprensa, internet, contatos, etc); - Comercial (preos, crdito, financiamento, ps-venda,
servios, etc); - Industrial (acessrios, manual de proprietrio, logstica, etc).

Product Management realiza aes de acompanhamento do desempenho do produto no


mercado: contnuo monitoramento do posicionamento e aprovao pelo cliente do preo
versus contedo do produto; controle do mix de verses e opcionais; verificao dos efeitos
das decises sobre variaes nos volumes e preos dos produtos; controle dos contedos sobre
os produtos disponibilizados via stios na internet, catlogos e propagandas; monitoramento
das aes dos competidores.

Component
Plan (PSC)
Product
Plan (PGP)

Concept
Development
(SKO)

Product
Development
Process
(PSP)

Launch
Process

Product
Management

Figura 8.3. Product Life Cycle Process da Fiat Auto


Fonte: Fiat Auto

8.3.3 O envolvimento da Fiat Brasil no desenvolvimento de produtos


O mercado da Fiat no Brasil atendido por veculos derivados das plataformas do
Segment C e World Car, e pelos modelos listados nesta ltima pode-se perceber sua
importncia atual para a Fiat no mercado brasileiro. Dentre estes modelos (veculos), ser
utilizado a nova verso do Palio como caso exemplo para se estudar o envolvimento da Fiat
Brasil no desenvolvimento de produtos da corporao Fiat Auto. Este projeto, tambm
denominado na Fiat de desenvolvimento do veculo Palio Restyling, uma completa
reestilizao do modelo, que segundo a empresa equivale ao desenvolvimento de um novo
veculo (sob a mesma plataforma anterior).
Ao se envolver com o desenvolvimento do Novo Palio, planejado para ser lanado
primeiro no mercado brasileiro, a Fiat Brasil uma unidade local (countries, na denominao
159

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

explicada anteriormente) que ir produz-lo em um importante mercado para a Fiat (que o


brasileiro) e portanto precisa participar tambm do seu desenvolvimento. Para isso envolve
algumas de suas reas funcionais (functions), em especial a Engenharia do Produto da rea
funcional Direo Tcnica da Fiat Brasil, que junto com outras functions do Brasil e de outras
unidades da Fiat Auto (especialmente da Itlia), suportam o time (Vehicle Platform Core
Team) com pessoas exclusivamente dedicadas em desenvolver o Novo Palio, seguindo o
processo de desenvolvimento de produtos (Product Life Cycle Process) apresentado
anteriormente.
Percebe-se o intenso cruzamento entre as atribuies dos trs agentes (countries,
functions e platform) que estruturam organizacionalmente toda a Fiat Auto12.
Em seguida ser detalhado a estrutura da Engenharia do Produto da function Direo
Tcnica da Fiat Brasil, e ento seu envolvimento no Vehicle Platform Core Team responsvel
pelo desenvolvimento do Novo Palio. Tambm sero abordados alguns detalhes deste projeto,
principalmente o envolvimento de fornecedores de autopeas.
A Direo Tcnica da Fiat Brasil um dos centros de excelncia da Direo Tcnica
da corporao Fiat Auto13, que o orienta, assim como aos demais centros, em termos de
competncias tcnicas estratgicas. Alm disso, a Direo Tcnica da Fiat Brasil faz parte,
junto com outras functions, da estrutura hierrquica que forma a subsidiria Fiat Brasil
(countries).
Em integrao com outras functions do mesmo tipo, como os centros de excelncia na
Fiat Auto, ou functions diferentes (situados no Brasil e/ou em outra unidade da Fiat Auto), a
Direo Tcnica da Fiat Brasil realiza a Engenharia do Produto a parte mais abrangente de
todo o processo de DP para os produtos destinados ao Brasil e a Amrica Latina. O contnuo
intercmbio de pessoal e a ligao dos sistemas de tecnologia de informao e comunicao
so os dois fatores considerados fundamentais para o sucesso desta integrao.
A Engenharia do Produto agrega uma boa parte das 496 pessoas (12 coordenadores,
206 mensalistas, 228 horistas, e 50 estagirios) que compem a Direo Tcnica da Fiat

12

O detalhamento destes cruzamentos para o DP no foi possvel caracterizar com as informaes obtidas junto
Fiat Brasil.
13
Os centros de excelncia da Fiat Auto so: Torino, Arese, Balocco, Elasis e Fiasa (Brasil). Cada centro busca
certa concentrao em algumas competncias tcnicas particulares, porm trabalhando em colaborao /
integrao quando isso se faz necessrio. Por exemplo, durante o desenvolvimento da nova linha de motores
FIRE, que foi centralizado e liderado no centro Elasis (sul da Itlia), houve a participao direta (no s
aprendizado mas sim envolvimento efetivo) de engenheiros da Fiasa (Brasil). Isso ocorreu porque j durante o
desenvolvimento destes motores estava planejado sua utilizao nos modelos produzidos pela Fiat Brasil, o que
de fato ocorre atualmente.
160

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Brasil14. Detalhando a estrutura funcional matricial desta Engenharia do Produto, tem-se os


seguintes setores:

Competitividade do Produto (26 pessoas);

Sistemas de Gesto staff da Engenharia do Produto (17 pessoas);

Servios Tcnicos Legislativos e Normativos (4 pessoas);

Experimentao Veculos (29 pessoas);

Engenharia de Materiais (15 pessoas);

Engenharia Veculos (95 pessoas); e

Plataformas (agrupa pessoas das sees anteriores, de outras partes da Direo Tcnica da
Fiat Brasil e da Fiat Auto, de outras functions da Fiat Brasil e da Fiat Auto, e de
fornecedores em co-development ou co-design).

As plataformas mantm em tempo integral, durante seu desenvolvimento, algumas das


pessoas das sees anteriores (outras das pessoas destas sees participam apenas
parcialmente e a colaboram com vrias plataformas ao mesmo tempo ou ento ficam
somente dedicadas a especializao dentro da seo).
Ao se formar o time multiseo (multifuncional) dedicado integralmente a uma
plataforma (ao desenvolvimento desta ou de um veculo importante que faz parte desta),
fisicamente este time passa a trabalhar junto, em um mesmo espao (co-localizado), com a
finalidade declarada de intensificar a comunicao face-a-face.
O desenvolvimento do Novo Palio contou com a intensa participao de toda esta
estrutura de Engenharia do Produto e da Direo Tcnica disponvel na Fiat Brasil,
integrando-se com outras functions da Fiat Brasil e da Fiat Auto, para formar o Vehicle
Platform Core Team responsvel pelo desenvolvimento do Novo Palio15.
Este Core Team comeou seu trabalho conjunto na Itlia (as fases iniciais do Product
Life Cycle Process, que envolvem a concepo e estilo do veculo e os primeiros desenhos,
clculos e prottipos do produto), onde os engenheiros e demais membros da Fiat Brasil
participantes do time ficaram por aproximadamente um ano e meio, trabalhando junto com os
demais membros italianos (principalmente) que complementavam o time.

14

Na ocasio da pesquisa, em junho de 2001.


Famlia Palio atual (informao obtida no endereo da Fiat na internet): Palio Young (1.0 8v); Novo Palio (EX
1.0 8v, ELX 1.0 16v, ELX 1.3 16v, ELX 1.6 16v, Stile 1.6 16v); Novo Palio Adventure (1.6 16v); Novo Palio
Weekend (1.0 16v, 1.3 16v, 1.6 16v); Novo Siena (1.0 16v, 1.3 16v, 1.6 16v); Strada (1.5 8v, 1.6 16v). Esta nova
motorizao lanada junto com a nova verso do Palio constituda pelos motores: da linha Fire (1.0 8v, 1.0
16v, 1.3 16v), o motor 1.5, alm do motor Torque 1.6 16v.

15

161

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Esses

membros

brasileiros

dedicados

em

tempo

integral

ao

time

eram

aproximadamente 30 pessoas. Os italianos estavam participando mais como colaboradores


parciais do que dedicados integralmente ao Core Team de desenvolvimento do Novo Palio.
Fornecedores brasileiros (de filiais de multinacionais de autopeas instaladas no Brasil)
tambm participaram desse trabalho na Itlia (no em tempo integral junto a equipe durante
todo o projeto) envolvendo conjuntamente pessoal da matriz do fornecedor na Europa.
No prosseguimento do projeto (as fases finais do Product Life Cycle Process, que
envolve o projeto do processo para a fabricao do produto na unidade brasileira), todo o
Core Team se deslocou para a Fiat brasileira (inclusive alguns italianos colaboradores). Tanto
no perodo inicial do projeto, em que o time se concentra na Itlia, como em seu
prosseguimento, quando o time fica no Brasil, h sempre colaboradores e elementos de
ligao no outro pas, para resolver e encaminhar diversos problemas especficos para as reas
funcionais de apoio, conforme esses surgem ao longo do desenvolvimento. Este processo
ocorreu no projeto do Novo Palio e tem se configurado como uma tendncia na montadora
para projetos de produtos fabricados no Brasil.
Percebe-se que no projeto do Novo Palio o processo de desenvolvimento de produtos
seguiu o modelo cujas fases j foram apresentadas anteriormente (o Product Life Cycle
Process), mas por se tratar do desenvolvimento (reestilizao) de um novo modelo (e no de
uma plataforma), algumas destas fases no precisaram ser realizadas em todo o seu
detalhamento. Porm, foi uma reestilizao bastante significativa (pois contou com 80% de
mudana em relao ao modelo Palio anterior), s no sendo modificados o chassi, as
dimenses do veculo e algumas chapas externas (foi significativamente inovado: as chapas
externas traseiras e da frente do veculo, o painel e acabamentos internos, a suspenso
dianteira, a motorizao / cmbio / transmisso, e os sistemas eltricos / eletrnicos de todo o
veculo). A participao de fornecedores no desenvolvimento de alguns dos componentes e
sistemas do modelo foi significativa, como ser mencionado adiante.

8.3.4 Prticas de gesto do DP e seleo de fornecedores


Em termos de principais prticas de gesto do processo de DP, mencionou-se que os
princpios da Engenharia Simultnea so os orientadores principais de todo o processo e das
demais prticas (FMEA, QFD, DFM, etc), mas que so usadas conforme as caractersticas do
produto exijam durante seu desenvolvimento. Alm da Engenharia Simultnea, tambm foi
apontado como muito importante o fato do DP ser feito em uma equipe exclusiva ou dedicada
162

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

para cada projeto , com o emprego de facilitadores dados pela TI (tecnologia da informao)
para o acesso a informaes e para a comunicao entre os envolvidos. Tambm foi citado a
possibilidade de se contar com a presena de pessoal (engenheiro) residente do fornecedor na
engenharia do produto da Fiat, normalmente sendo este residente exclusivo de um
determinado projeto de desenvolvimento de um modelo ou veculo.
Considerando o desempenho do DP do Novo Palio, em termos qualitativos, o tempo
de desenvolvimento foi melhor do que as expectativas, j que se conseguiu lanar o produto
no mercado antes do previsto. O principal indicador utilizado neste parmetro so as
medies de prazos de tempo gastos entre os milestones (gates). Custo (Produtividade) e
Qualidade ficaram dentro das expectativas, sendo horas de engenharia o principal indicador
utilizado para o primeiro parmetro e diversos tipos de indicadores so utilizados para o
segundo.
Quanto s principais dificuldades enfrentadas na gesto do processo de DP deste
projeto (Novo Palio), foi apontada a presso do tempo, considerado enxuto demais para uma
reestilizao to pesada, e a diversidade de itens novos a serem desenvolvidos ao mesmo
tempo, o que requer um cuidado especial com a confiabilidade do conjunto que agrega todos
estes itens novos.
A subsidiria brasileira da Fiat Auto comeou a melhorar o relacionamento com seus
fornecedores nos anos 90 quando passou a buscar uma melhor coordenao com um grupo
mais seleto, que agrupava aqueles envolvidos com sistemas e componentes crticos ou
estratgicos16 para os veculos da Fiat e com competncia para a pesquisa e o
desenvolvimento de produtos (no somente a produo no Brasil). Essa diretriz est em
consonncia com a poltica mundial da Fiat Auto, de instituir um relacionamento diferenciado
com seus fornecedores mais crticos e estratgicos17.
H basicamente trs importantes reas funcionais (da Fiat Brasil) envolvidas com o
fornecedor na fase em que este procurado e escolhido durante o DP, para o fornecimento a
um novo modelo: a Engenharia, que trabalha junto com o fornecedor (com maior ou menor
proximidade) em aspectos e detalhes tcnicos de seu componente inserido no conjunto
formado pelo novo produto; o Suporte Plataforma, que basicamente intermedia a relao
entre o fornecedor e a Engenharia, levando as especificaes tcnicas desta para o fornecedor

16

Componentes / sistemas de maior valor agregado e/ou mais customizados s necessidades especficas do
produto (veculo) da montadora.
17
Essas concluses advm do trabalho Inovao e Prticas de Co-Design no Contexto da Arquitetura Reticular:
Um Estudo de Caso sobre a Rede de Suprimentos da Fiat Automveis do Brasil, publicado no CBGDP de
Florianpolis, 2001.
163

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

e as condies tcnicas deste para a Engenharia; e a rea de Compras, que cuida basicamente
das negociaes de preos, custos e prazos com os fornecedores, atravs de contratos.
Para a Fiat, um fornecedor normalmente visto como sendo basicamente de dois
tipos: o co-design, que aquele que recebe as especificaes do componente ou sistema e faz
a engenharia de produto e de processo de fabricao deste (muitas vezes em estreita
coordenao e comunicao com a Engenharia da Fiat, seguindo os parmetros estabelecidos
de target cost, qualidade e tempo); e o no co-design, que recebe todas as peas j projetadas
e apenas produz (e normalmente realiza a engenharia de processo de fabricao do
componente). O black-box considerado um tipo de co-design, em que a Fiat no domina
todo o detalhamento tecnolgico.
Na escolha de um fornecedor para um produto (veculo) que est em desenvolvimento,
a Engenharia repassa para a funo de Suporte Plataforma as especificaes tcnicas do
componente ou sistema que precisa ser fornecido, bem como seu target cost e se o fornecedor
a ser escolhido atuar ou no em co-design. A partir da essa funo de Suporte Plataforma
agrupa todas estas informaes em um book para que os fornecedores interessados em
participar apresentem suas propostas.
Estas propostas so ento analisadas em uma reunio denominada de sourcing,
coordenada pelo Suporte Plataforma. Esta reunio, quando h projetos de DP significativos
ocorrendo, normalmente ocorre toda semana. Envolve outras reas da Fiat (Brasil), como por
exemplo a de Qualidade, para se julgar alm da proposta atual que o fornecedor est fazendo
tambm seu histrico de fornecimento e participao junto a Fiat (Brasil). A idia nesta
reunio de sourcing julgar a proposta do fornecedor no s pela excelncia tcnica mas
tambm pela sua capacidade efetiva de produo, qualidade assegurada, assistncia a
montadora, etc, enfim, no se pautando apenas pelo atendimento dos requisitos tcnicos
solicitados pela Engenharia. Uma vez escolhido o fornecedor, Compras cuidar dos detalhes
contratuais e o fornecedor envolve-se o quanto for necessrio ou desejado com a Engenharia
da Fiat para o desenvolvimento efetivo do componente ou sistema.
Busca-se em toda a corporao Fiat Auto a realizao do global sourcing (ou seja,
para um mesmo componente ou sistema de um determinado modelo Fiat na Itlia e no Brasil,
por exemplo, utilizar o mesmo fornecedor). H porm na Fiat brasileira uma autonomia em
relao a matriz no que se refere a escolha do fornecedor, e caso se julgue que um outro
fornecedor no Brasil (diferente daquele escolhido para a produo italiana) possua melhores
condies de preo, escala e estabilidade de produo, sinergia futura, etc, no h
impedimentos para que seja escolhido.
164

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

H uma tendncia na Fiat de se trabalhar mais com sistemistas18. Isso no est sendo
implantado de forma radical mas sim progressivamente, a medida que novos projetos de DP
so realizados. O mesmo poderia ser concludo a respeito do envolvimento do fornecedor no
DP atravs do co-design, prtica em valorizao e crescimento progressivo (mas no radical).
Pode ser observado nitidamente em lanamentos recentes, como o Novo Palio, o crescimento
do desenvolvimento conjunto de componentes entre a Fiat Auto e empresas fornecedoras de
primeiro vnculo (first tier supplier), sendo que a Fiat Brasil vem seguindo esta tendncia,
segundo se observa em informaes obtidas junto a sua rea de Planejamento e Compras19:
exceto a parte metlica da carroceria e do conjunto motopropulsor (motores e transmisso),
os demais componentes resultam de esforos conjuntos de P&D e de prticas de co-design
entre a montadora e seus fornecedores diretos.
Alguns destes fornecedores do Novo Palio, que passaram pelo processo de escolha e
seleo anteriormente descrito, foram apontados pela montadora como exemplos interessantes
de envolvimento no projeto; estes fornecedores so:

Fornecedora dos faris: empresa faz parte do grupo Fiat e fornece diversos tipos
de peas para a Fiat Auto e Fiat Brasil;

Fornecedora do sistema de assento;

Fornecedora do sistema de refrigerao do motor;

Fornecedora dos sistemas eletrnicos de distribuio de sinais: um novo


fornecedor da Fiat Brasil para este tipo de sistema (na Itlia j forneceu para o
Punto). Estes sistemas no Novo Palio so denominados de V.E.N.I.C.E. (com
tecnologia do fornecedor) e so considerados uma das principais inovaes
presentes nesta nova verso do Palio.

18

Atuam no sentido de integrar competncias de empresas menores (dando a estas economia de escala e
aprendizagem) s demandas de maior valor agregado de empresas contratantes de grande porte (dando a estas
reduo dos custos de transao). O sistemista pode realizar co-design tanto com sua contratante de grande porte
como tambm com suas contratadas, as empresas menores. (consideraes obtidas no trabalho Inovao e
Prticas de Co-Design no Contexto da Arquitetura Reticular: Um Estudo de Caso sobre a Rede de Suprimentos
da Fiat Automveis do Brasil a ser publicado no CBGDP de Florianpolis, 2001)
19
Essas concluses sobre o alinhamento da Fiat Brasil com a Fiat Auto quanto ao envolvimento de fornecedores
no projeto do produto advm do trabalho Inovao e Prticas de Co-Design no Contexto da Arquitetura
Reticular: Um Estudo de Caso sobre a Rede de Suprimentos da Fiat Automveis do Brasil a ser publicado no
CBGDP de Florianpolis, 2001. No entanto, autores que estudaram outras subsidirias da Fiat Auto tem posio
diferente a respeito (ver em www.univ-evry.fr/labos/gerpisa/actes/20/index.html Regionalisation and
Globalisation in Europe: the Case of Fiat Auto ... G.Balcet, A. Enrietti, agosto de 2001): As filiais de
autopeas italianas, que seguiram a Fiat e tambm montaram fbricas na Polnia, mantiveram o P&D e o DP
concentrado na Itlia. Co-design, joint product development e outras parcerias entre fornecedores montadora
no DP, ocorrem apenas nas matrizes das autopeas prximo a Fiat Turim (a matriz da montadora), enquanto que
a transferncia de tecnologia e a adaptao as condies locais assegurada atravs de assistncia tcnica,
treinamento e misses tcnicas.
165

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Com exceo do primeiro fornecedor citado (empresa do prprio grupo Fiat), os


demais fornecedores foram objetos de estudo nesta pesquisa, cujas anlises so apresentadas a
seguir.

8.3.5 Descrio da participao dos fornecedores no projeto

Fornecedor do Sistema de Refrigerao do Motor


O Fornecedor do Sistema de Refrigerao do Motor

faz parte de um grupo de

autopeas alemo, com unidades importantes tambm nos E.U.A e na Espanha.


A matriz alem detm as pesquisas de ponta nesta rea de refrigerao e supre a
unidade brasileira com esta tecnologia, quando necessrio. No entanto, a unidade brasileira
possui um certo domnio desta tecnologia de produto e de processo, permitindo grande
autonomia nas tomadas de decises perante os seus clientes, o que um fator facilitador do
processo de co-design.
A participao do Fornecedor do Sistema de Refrigerao no desenvolvimento do
novo modelo da montadora foi o primeiro caso de co-design entre esta montadora e este
fornecedor, at mesmo em nvel mundial. Esta primeira participao do fornecedor implicou
numa certa resistncia e desconfiana por parte da montadora, no incio do projeto, mas com
os bons resultados obtidos, os entrevistados acreditam que esta relao ser duradoura,
trazendo prestgio para a unidade brasileira perante o grupo.
Depois que a proposta final do fornecedor foi aceita, um engenheiro residente da
empresa de autopeas foi escolhido e enviado Itlia para participar das etapas iniciais do
projeto da montadora. Como o prazo de desenvolvimento estipulado pelo cliente era
extremamente curto (um ano), trabalhos paralelos, como as solues para prottipos e
ferramental, foram sendo desenvolvidos por uma equipe no Brasil. Essa equipe era composta
por representantes das funes Compras, Qualidade, Logstica, Vendas, Engenharia de
Processo e Engenharia de Produto. Algumas dessas pessoas, como as das reas de Compras e
Logstica, no se dedicavam exclusivamente a este projeto, mas o pessoal de Engenharia tinha
dedicao exclusiva.
Para cada projeto de desenvolvimento de produto da empresa, h o chamado Gerente
do Projeto, que da rea comercial e tem o contato mais forte com o cliente e tambm o Lder
do Time, que um engenheiro de produto e que coordena todo o cronograma de trabalho, do
comeo ao fim do projeto.
166

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Este projeto especfico com a montadora pode ser classificado como black box, pois
foram passadas algumas especificaes do produto do cliente e a partir de ento, o novo
sistema de refrigerao foi desenvolvido. Este projeto tambm apresentou um significativo
grau inovao para o fornecedor, pois pouco pode ser aproveitado de produtos j existentes.
Alm disso, o grande nmero de projetos em desenvolvimento na matriz alem fez com que o
projeto obtivesse pouco suporte da matriz.
Quanto s ferramentas utilizadas neste projeto, destaca-se a utilizao do software
CATIA, ferramenta de projeto e simulao. O Fornecedor de Sistema de Refrigerao j havia
utilizado este software em outros projetos e tinha domnio sobre ele, mas para a montadora
este era o primeiro desenvolvimento a utilizar esta ferramenta. Este conhecimento do
fornecedor foi um importante elemento na escolha da empresa e tambm houve momentos em
que o fornecedor transmitiu esse know-how para a montadora e para os demais fornecedores
envolvidos no projeto.
Outra ferramenta utilizada foi a FMEA, baseando-se, no incio, em FMEAs de outros
projetos e depois, na FMEA deste projeto propriamente dito. Para o controle do cronograma
foi utilizado o MS Project, considerado muito eficiente pelos entrevistados.
Em termos dos fornecedores de segunda ordem (2nd tier), o Fornecedor de Sistema de
Refrigerao procurou envolver neste projeto as empresas que j eram suas parceiras e nas
quais podiam confiar em termos de capacidade tcnica e prazos (o critrio custo no foi
avaliado nesta escolha). Esta opo foi baseada no fato de que o cronograma do projeto estava
bem estreito e tambm nas diversas modificaes do projeto vindas da montadora e que
refletiam em toda a cadeia.
O desempenho do projeto, em termos de tempo, foi considerado acima das
expectativas pelo fornecedor. O prazo para o desenvolvimento era extremamente curto e a
empresa ainda conseguiu entregar algumas partes antes do previsto. Mesmo com este curto
prazo, o desempenho em qualidade no foi prejudicado e tambm superou as expectativas. O
bom desempenho nestes critrios foi reconhecido pela matriz do grupo fornecedor e tambm
pela montadora.
Em termos de produtividade, o projeto teve alguns ganhos e algumas perdas. O
engenheiro residente na Itlia conseguiu completar o seu trabalho em menor tempo do que o
planejado, tendo, portanto, um ganho de produtividade. Por outro lado, algumas reunies no
planejadas na matriz da montadora, o envio de prottipos via DHL (encomenda expressa),
entre outros imprevistos encareceram o projeto.

167

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Os entrevistados assinalaram algumas dificuldades sentidas durante este projeto.


Primeiramente, a montadora demorou para definir quem seria o fornecedor, diminuindo o
prazo para o desenvolvimento do sistema de refrigerao. Outra dificuldade ressaltada foi a
falta de informaes tcnicas em alguns momentos do projeto. No incio, nem mesmo a
montadora tinha os dados do novo carro, necessrios para o projeto do sistema de
refrigerao; no final do projeto, o fornecedor teve dificuldades em obter o feedback dos
testes de seu sistema realizados pela montadora.
Outro ponto de dificuldade deste projeto foi o problema de transmisso de dados do
fornecedor para a montadora e vice-versa. Este problema foi explicado pelas falhas da infraestrutura de telecomunicaes e tambm pela falta de compatibilizao dos registros. A no
utilizao de ferramentas de prototipagem rpida, pela falta de tempo para adequar-se a ela
(nunca tinham utilizado esta ferramenta) tambm foi destacada como problema no projeto.
O relacionamento fornecedor-montadora foi melhorando conforme os resultados
positivos do projeto iam aparecendo. No incio, o Fornecedor de Sistemas de Refrigerao
sofreu resistncias e inseguranas por parte da montadora, que nunca havia trabalhado em codesign com o grupo. Com o decorrer do projeto, o envolvimento entre as duas empresas foi se
intensificando e hoje, ela reconhecida dentro da montadora. No entanto, os entrevistados
ressaltam que o relacionamento com algumas reas da montadora ainda precisa ser
melhorado, como o caso da rea de compras, que estava acostumada com um outro
fornecedor de sistema de refrigerao h vinte anos fornecendo para a montadora.

Fornecedor de Sistemas de Assento


O Fornecedor de Sistemas de Assento faz parte de um grupo de autopeas americano,
que fornece tambm outros componentes automotivos. Apesar da matriz do grupo ser
americana, a ligao da unidade brasileira, em termos tcnicos, muito mais forte com a
unidade na Itlia.
A empresa considerada uma sistemista, pois seu produto rene outros componentes
de fornecedores 2nd tier , tais como o banco em si, o guia de escorrimento, o mecanismo
reclinador, etc.
No desenvolvimento de produtos, a unidade brasileira possui uma autonomia relativa.
Em alguns aspectos, como o design, a empresa tem liberdade para fazer mudanas, mas em se
tratando de alteraes que influenciem a funcionalidade e a segurana do sistema, este
fornecedor precisa comunicar e ser autorizado pela unidade italiana (que possui grande
proximidade e ligao no projeto do produto com a matriz da montadora).
168

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

No projeto de reestilizao do modelo da montadora, o Fornecedor de Sistemas de


Assento participou em conjunto com a unidade italiana. O produto desenvolvido foi do tipo
black-box, onde a montadora transmitiu as especificaes do produto e o fornecedor fez todo
o desenvolvimento.
Na fase inicial do projeto, o gerente de desenvolvimento foi a Itlia e integrou o time
de desenvolvimento do Fornecedor de Sistemas de Assento da unidade italiana. Este time
trabalhou em conjunto com o time da Fiat, tambm formado por membros das unidades
brasileira e italiana. Neste perodo, o contato com a empresa no Brasil era feito,
principalmente, atravs de videoconferncia. Na fase de desenvolvimento de processo, o
projeto veio para o Brasil e passou a ser desenvolvido aqui. Neste projeto, existiu um team
manager no Brasil e um na Itlia; eles so considerados os elos de ligao entre as duas
plantas.
O processo de desenvolvimento do sistema de assentos comea com a realizao de
prottipos artesanais, que vo sendo alterados at a aprovao do cliente. Depois desta
aprovao, comeam a ser projetadas (clculos, desenhos, etc.) as caractersticas que esto
nos prottipos. Com estes desenhos, possvel elaborar prottipos mais funcionais, que se
aprovados pelo cliente sero "congelados" para que se possa projetar os processos de
manufatura.
Para as atividades de projeto foram utilizados os sistemas CAD e tambm a ferramenta
Catia. Para entender o que o cliente realmente precisava foi utilizada a ferramenta QFD, mas
os entrevistados destacam que a conversa direta com a montadora o meio mais eficaz para
esta percepo. Em se tratando de sistemas de comunicao e informao, o fornecedor fez
uso de internet, intranet e de sistemas que registram todas as alteraes de projeto. Este
sistema com as alteraes est disponvel para as outras unidades do grupo e tambm para a
montadora.
Por ser um sistemista, o Fornecedor do Sistema de Assento envolveu diversos
fornecedores de segunda ordem neste projeto. Estes fornecedores tambm desenvolvem
produtos do tipo black-box. No caso dos fornecedores de tecidos, a prpria montadora indica
a empresa; em relao aos demais componentes, o sistemista tem autonomia e
responsabilidade pela escolha dos fornecedores, mas qualquer alterao deve ser comunicada
montadora.
O desempenho em termos de tempo deste projeto esteve dentro das expectativas, como
freqentemente acontece; os entrevistados afirmaram que os prazos finais so sempre

169

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

cumpridos, mesmo que dentro do projeto sejam necessrios alguns ajustes. O desempenho em
qualidade tambm se mostrou como o esperado, apesar de alguns retrabalhos no projeto.
Em relao produtividade, o desempenho esteve abaixo das expectativas. Algumas
modificaes exigidas pela montadora nas fases finais do projeto e a busca pelo cumprimento
dos prazos e do custo alvo do produto foraram a utilizao de mais recursos do que o
planejado.
Algumas dificuldades deste projeto foram apontadas pelos entrevistados. Uma delas
diz respeito a no participao do fornecedor no desenvolvimento da parte de
acabamento/design do sistema de assento; este desenvolvimento de responsabilidade da
prpria montadora. No entanto, as decises tomadas nesta parte do projeto afetam
consideravelmente o projeto do fornecedor, e como so projetos realizados por empresas
diferentes, freqentemente, h problemas de adequao.
Uma outra dificuldade est relacionada aos chamados testes de prova integrativa, onde
a montadora rene todos os componentes do seu veculo e faz os testes necessrios. Segundo
os entrevistados, esta integrao ocorre apenas nas fases finais do projeto, onde as
modificaes para os fornecedores so mais custosas; segundo eles, seria possvel realizar
estes testes em fases anteriores do projeto do automvel.
Como elementos de sucesso deste projeto, a empresa destaca a capacidade de trabalho
em equipe e a capacidade do fornecedor em entender o que realmente o cliente precisava (o
que, muitas vezes, desconhecido pela prpria montadora).
A comunicao entre montadora e fornecedor foi considerada satisfatria neste
projeto, utilizando-se de meios eletrnicos e tambm de contatos pessoais. Um outro fator
importante para um bom relacionamento de co-design, e que est em um bom nvel entre a
montadora e o Fornecedor do Sistema de Assento, o conhecimento do componente do
fornecedor pela montadora e do produto da montadora pelo fornecedor.
No entanto, os entrevistados afirmam que ainda preciso uma evoluo para que
realmente exista uma relao de co-design. Segundo eles, a montadora conceitua como codesigner aquele fornecedor que responsvel por determinado componente, mas que no
necessariamente faz o desenvolvimento conjuntamente com a montadora.

Fornecedor de Sistemas Eletrnicos de Distribuio de Sinais


O Fornecedor de Sistemas Eletrnicos de Distribuio de Sinais neste projeto de
reestilizao do automvel da montadora italiana um grupo de capital norte-americano, com
seis unidades no territrio brasileiro. No processo de desenvolvimento de produto que est
170

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

sendo descrito no presente estudo de caso, a unidade brasileira participante do projeto


manteve forte relacionamento com a unidade italiana do grupo (mais intenso do que com a
matriz), devido proximidade desta com a matriz do cliente.
Este fornecedor j havia trabalhado em co-design com esta montadora italiana, h sete
anos atrs, durante o desenvolvimento do automvel, que neste projeto analisado foi
reestilizado.
O sistema desenvolvido pelo fornecedor foi baseado em um sistema j desenvolvido
pela unidade italiana para um outro automvel da montadora, sendo considerado, portanto,
um projeto do tipo follow-source. Este produto tambm pode ser considerado black-box, pois
uma tecnologia do fornecedor, onde a montadora definiu os contedos que o sistema deveria
ter e o fornecedor os desenvolveu. claro que num processo de co-design, a montadora tem
uma maior participao, ajudando a traduzir as especificaes estabelecidas.
No incio do processo de desenvolvimento, a unidade italiana do fornecedor teve
maior participao do que a unidade brasileira. Todas as atividades de projeto do produto
foram desenvolvidas na Itlia, mas a partir da fase de projeto do processo de fabricao, o
processo de desenvolvimento veio para o Brasil. Desde o incio, haviam residentes brasileiros
na Itlia, que puderam acompanhar todo o processo e depois deram a continuidade no Brasil.
Na Itlia, existia um project manager, que liderava o grupo de desenvolvimento.
Quando as atividades comearam a ser desenvolvidas na unidade local, foi nomeado um novo
lder brasileiro, mas o lder italiano tambm foi mantido paralelamente. Para desenvolver
estas atividade no pas, o mesmo grupo que esteve na Itlia foi mantido e se dedicava
exclusivamente a este projeto. Segundo o fornecedor, essa estrutura possibilitou uma maior
eficincia se comparada a um grupo envolvido em diferentes projetos e funes.
Mesmo nas etapas sob sua responsabilidade, para realizar qualquer alterao no
projeto, a unidade brasileira precisava ser autorizada pela unidade italiana, indicando uma
certa limitao de autonomia desta unidade. Alm disso, toda a gesto do co-design
(oficializao de desenhos, estaes de softwares, etc.) estava centrada na unidade italiana.
Para a realizao deste processo de desenvolvimento, o fornecedor utilizou o modelo
de referncia do PDP, que veio da matriz do grupo. Este modelo prev a realizao dos
chamados Stage Gates, bem como de algumas ferramentas como QFD, FMEA, etc. No
entanto, os entrevistados afirmam que a ferramenta tecnolgica Catia foi a que mais agregou
neste projeto, pois possibilitou a integrao de todos os componentes virtualmente e uma
melhor integrao com o produto do cliente. Durante este projeto, o fornecedor compartilhou
alguns recursos de desenvolvimento com outras unidades do grupo, como a realizao de
171

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

testes em outras unidades, e tambm com a montadora, onde o fornecedor teve acesso s
normas via intranet da montadora.
Em relao ao desempenho neste projeto, o fornecedor considera os desempenhos em
custo e tempo de desenvolvimento dentro das expectativas e o desempenho em qualidade
superou os nveis esperados.
Como dificuldades neste projeto, destaca-se a necessidade em atender os custos do
produto estabelecidos pela rea de compras da montadora, mesmo que para isso fosse
necessrio alterar algum contedo estabelecido pela engenharia da prpria montadora. Este
fato ressalta os problemas que a falta de integrao entre as reas do cliente podem causar no
PDP do fornecedor.
Outro problema de destaque neste projeto foi a dificuldade de tratar com alguns
fornecedores de segunda ordem j que a maioria dos componentes eram importados; os
problemas estavam relacionados aos tempos de entrega e s informaes para qualificao
destes componentes. O fornecedor tentou nacionalizar muitos dos componentes do sistema
neste projeto, mas mesmo assim cerca de 70% dos seus fornecedores ainda eram estrangeiros.
A comunicao entre o cliente e o fornecedor ocorreu sem problemas durante este
projeto e o conhecimento do produto da montadora e dos outros componentes do produto,
bem como o conhecimento do cliente sobre o sistema do fornecedor, foram elementos
importantes para o sucesso deste processo de co-design.

8.3.6 Anlise e Concluses


Seguindo o processo de desenvolvimento da montadora, que teve seu incio na Itlia,
os trs fornecedores analisados tambm iniciaram seu PDP com engenheiros residentes
participando do projeto na matriz do cliente, configurando, portanto, a participao dos
fornecedores desde o incio do projeto.
Depois desta fase inicial, o processo de desenvolvimento desses trs fornecedores
comea a se diferenciar em termos de autonomia em relao s matrizes e s outras unidades
dos grupos. Os fornecedores do sistema de assento e do sistema eletrnico de distribuio de
sinais apresentaram menor autonomia de desenvolvimento; essas unidades brasileiras foram
responsveis principalmente pelo desenvolvimento do processo de manufatura, ficando o
projeto do produto sob responsabilidade das unidades italianas. No caso do fornecedor do
sistema de refrigerao, a unidade brasileira foi responsvel por todo o processo de
desenvolvimento, contando com pouco suporte da matriz.

172

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Outro ponto de diferenciao entre esses trs fornecedores diz respeito autonomia no
projeto em relao prpria montadora. O fornecedor do sistema de assento ainda muito
dependente de decises do cliente, que o responsvel pela parte de design do projeto e at
pela aprovao de fornecedores de segunda ordem (2nd tier). J os outros dois fornecedores
analisados tm maior autonomia em suas decises de projeto, apesar de trabalharem com o
cliente de forma integrada.
A Tabela 8.4 representa as diferenas entre os fornecedores em termos de autonomia,
neste projeto analisado.

Tabela 8.4 : Autonomia dos fornecedores no PDP


Autonomia em relao matriz e Autonomia
s outras unidades do grupo montadora
fornecedor

em

Fornecedor do sistema de
refrigerao

Alta

Alta

Fornecedor do sistema de
assento

Mdia

Baixa

Fornecedor do sistema
eletrnico de distribuio
de sinais

Baixa

Alta

relao

De forma geral, o que se percebe nas montadoras e tambm nos fornecedores de


autopeas que o desenvolvimento do produto ocorre externamente (centrado na matriz da
montadora e nas filiais dos fornecedores ao seu redor), principalmente o projeto do produto,
enquanto que no projeto do processo h uma maior realizao no Brasil.
No caso da montadora e fornecedores estudados, da mesma maneira que se pode dizer
que no h um desenvolvimento do produto local (Brasil), tambm no possvel se concluir
com o outro extremo de que restringe-se o papel local apenas a tropicalizao de produtos j
totalmente desenvolvidos e em produo no mercado da matriz.
razovel considerar que h uma posio intermediria quanto a participao das
engenharias locais de montadoras e fornecedores no desenvolvimento do produto, com
significativas responsabilidades quanto ao projeto do processo e com presena e participao
no projeto do produto na matriz, desde o incio de seu desenvolvimento (e no somente para
efetuar adaptaes em produtos prontos para traz-lo ao mercado brasileiro).
Tambm razovel concluir que a engenharia da montadora no Brasil tem uma maior
responsabilidade e participao no projeto do produto e processo junto ao time de DP na

173

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

montadora matriz, do que as respectivas engenharias dos fornecedores no Brasil, junto as


engenharias das suas unidades no exterior.
Alm da questo de autonomia, outra diferena entre os trs fornecedores analisados
neste projeto est relacionada ao grau de inovao dos sistemas desenvolvidos por eles para a
reestilizao do veculo da montadora. Os fornecedores do sistema de assento e do sistema
eletrnico de distribuio de sinais desenvolveram seus produtos baseados em produtos j
existentes, vindos de outras unidades (projetos do tipo follow-source); o fornecedor do
sistema de refrigerao agregou um alto grau de inovao em seu sistema, pois pouco pde
ser aproveitado de outros produtos j existentes.
Em relao ao desempenho, o tempo e a qualidade dos projetos esteve dentro ou at
mesmo acima das expectativas do fornecedores. Em termos de produtividade, os fornecedores
do sistema de refrigerao e de assento consideram este desempenho abaixo das expectativas,
prejudicado, principalmente, pelas constantes alteraes vindas do cliente. Para o fornecedor
do sistema eletrnico de distribuio de sinais, a produtividade neste projeto esteve dentro das
expectativas. O fato deste ltimo fornecedor j ter trabalhado em co-design com esta
montadora, na primeira verso deste veculo que foi reestilizado, pode ter auxiliado no melhor
planejamento em termos de custos relacionados s alteraes de projeto. A Tabela 8.5 resume
as avaliaes de desempenho deste projeto feitas pelos trs fornecedores.

Tabela 8.5. Avaliao dos desempenhos neste projeto


Tempo

Qualidade

Produtividade

Fornecedor do sistema de Acima


das Acima
das Abaixo
das
refrigerao
expectativas
expectativas
expectativas
Fornecedor do sistema de Dentro
das Dentro
das Abaixo
das
assento
expectativas
expectativas
expectativas
Fornecedor do sistema Dentro
das Acima
das Dentro
das
eletrnico de distribuio expectativas
expectativas
expectativas
de sinais

Os trs fornecedores destacam dentre suas maiores dificuldades neste projeto


problemas relacionados com a montadora. O fornecedor do sistema de refrigerao destaca a
resistncia inicial da montadora (por ser a primeira vez que trabalhavam juntos), causando
atrasos e dificuldade na obteno de informaes. O fornecedor do sistema de assento ressalta
o problema causado pela montadora ser responsvel pela parte de design do componente
(problemas com a falta de autonomia) e tambm pelos testes integrativos realizados pela
montadora apenas na etapa final do projeto. O fornecedor dos sistemas eletrnicos de
174

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

distribuio de sinais destaca o problema causado pela falta de integrao entre as reas de
Compra e de Engenharia da montadora, causando trade-off nos seus projetos. Alguns desses
problemas so previstos por WYNSTRA et al. (2001) numa relao de co-design.
A Tabela 8.6 apresenta as caracterstica de prticas de co-design que estiveram
presentes neste projeto, com relao aos trs fornecedores analisados.

Tabela 8.6. Caractersticas do co-design evidenciadas na prtica


Caractersticas da Prtica de Co-Design
Envolvimento mais cedo do fornecedor

Evidncias da Pesquisa de Campo


Os trs fornecedores foram envolvidos desde
o incio do projeto na Itlia
Escolha do fornecedor pelo departamento de Os fornecedores foram escolhidos (ou pelo
projetos
menos tiveram o aceite) pela equipe
responsvel pelo projeto na montadora
Transferncia de know-how para o fornecedor
No ficou caracterizada nestes casos. Em
alguns casos, o fornecedor que transfere
conhecimentos para a montadora, como no
caso do fornecedor do sistema de
refrigerao, transmitindo sua experincia no
uso de ferramentas de desenho e projeto.
Poucos fornecedores por componente
Todos os componentes estudados tiveram
apenas um fornecedor
Presena de representantes de fornecedores na Ocorreu nos trs casos
equipe de projeto da montadora
Gerente de projeto nomeado no fornecedor
Ocorreu nos trs casos
Fornecedor tm autonomia para escolher Os trs fornecedores seguiram seus modelos
mtodos e tcnicas
de referncia no PDP
Comunicao intensa
Comunicao intensa mas mesmo assim
com algumas falhas ao longo do projeto
(exemplo: repasse nem sempre rpido dos
resultados de testes feitos pela montadora
com o produto do fornecedor).
Flexibilidade de solicitaes por parte da Ocorreu nos trs casos
montadora
Integrao cedo dos aspectos financeiros e Ocorreu nos trs casos. S depois do acerto
tcnicos do projeto
com Compras que os fornecedores atuaram
com a Engenharia
Validao do projeto de forma contnua e Ocorreu nos trs casos, mas passvel de
iterativa
maior envolvimento do fornecedor no futuro
Contratos de longo prazo com integrao dos Acertos verbais, no necessariamente
aspectos financeiros e tcnicos
contratuais
Co-design adotado por empresas que O projeto do veculo e dos componentes
competem em inovao
apresenta significativo grau de inovao em
relao ao projeto anterior.
Consistncia entre as estratgias de produtos e Ocorreu parcialmente e gerou problemas,
suprimentos
principalmente, para o fornecedor do sistema
eletrnico de distribuio de sinais

175

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Apesar de neste projeto, o relacionamento montadora-fornecedores apresentar


elementos importantes para o sucesso de um processo de co-design, como a antecipao da
busca de solues, o envolvimento e a comunicao entre eles e o conhecimento da
montadora sobre os componentes e vice-versa, ainda existem caractersticas que precisam ser
melhor trabalhadas para a configurao efetiva de um projeto em co-design.
A percepo que se tem que a montadora "nomeia" seus fornecedores como codesigners, transmite uma maior responsabilidade a estes e se utiliza intensivamente da
flexibilidade advinda deste tipo de relacionamento, alterando constantemente suas
solicitaes, mas no os supre com a transferncia de know-how necessrio e com estratgias
consistentes de desenvolvimento. Para enfrentar este desequilbrio, os fornecedores acabam
comprometendo seus desempenhos de produtividade e custos, como foi visto nesses casos
analisados.
Este desequilbrio fortalecido pela dificuldade da montadora em ter o projeto do
veculo reestilizado e dos seus componentes j congelado na fase inicial, o que a leva a
repassar especificaes aos fornecedores sujeitas a inmeras alteraes.
Desta forma, para que, realmente, os relacionamentos montadora-fornecedores sejam
duradouros e com ganhos mtuos, preciso minimizar este desequilbrio, de forma que ambos
saiam fortalecidos e estejam dispostos a trabalharem juntos e compartilharem projetos futuros.

8.4 Desenvolvimento de Produto em Novas Montadoras Instaladas no Pas


8.4.1

Panorama das Novas Montadoras


A dcada de 1990 pode ser considerada como um marco na indstria automobilstica

brasileira devido a uma srie de acontecimentos que ocorreram, principalmente, no que diz
respeito instalao de novas montadoras no pas.
Tal situao s foi possvel a partir da criao da cmara setorial da indstria
automobilstica, fato que ocorreu no final dos anos 80 para ajudar no controle de preos. Em
1991, esta cmara tornou-se um frum para discusso de polticas para o setor. Era formada,
ento, por sindicatos patronais e de trabalhadores dos diferentes segmentos relacionados e por
rgos pblicos federais, estaduais e municipais. A cmara gerou dois Acordos Automotivos.
O primeiro, firmado em 1992, previa a reduo em 22% do preo dos veculos leves20,
a manuteno do emprego, aumentos salariais e outras medidas sobre relaes de trabalho,
20

Os veculos leves incluem os veculos de passeio e os comerciais leves. A queda no preo ocorreu atravs da
reduo de impostos (6% do IPI, 6% do ICMS) e da margem de lucro das montadoras, autopeas e
concessionrias (4,5%, 3% e 2,5%, respectivamente).
176

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

financiamento e crdito. Em 1993 houve um segundo acordo com a ento reduo do IPI
(imposto sobre produtos industrializados) dos veculos com at 1000 cilindradas para 0,1%.
Havia, ento, uma previso de que fossem criados 91 mil novos empregos como conseqncia
do aumento da produo e dos investimentos, sendo 4 mil destes nas montadoras.
As cmaras representaram uma importante democratizao na elaborao de polticas
setoriais, por envolver a negociao entre diferentes atores e incluir o interesse dos
trabalhadores. No entanto, os desentendimentos comearam no segundo acordo e, em 1994, as
cmaras estavam esvaziadas21 (COMIN, 1996; ARBIX, 1997).
Os acordos levaram ao fim da estagnao que o setor vinha enfrentando desde a
dcada de 80. Em 1993, o nmero de veculos produzidos superou, pela primeira vez, o
volume produzido em 1980 e cresceu continuamente at 1997, com pode ser observado na
Tabela 8.7.
Em 1995, foi criado o Regime Automotivo, impondo uma srie de medidas para atrair
investimentos de montadoras e evitar que estes fossem canalizados para a Argentina, que j
havia adotado uma poltica com esse objetivo em 1991 (COMIN, 1996). O Regime foi bem
sucedido na atrao de investimentos na modernizao das plantas existentes e na
implantao de plantas novas, tanto de empresas j instaladas no pas como de ingressantes.

Tabela 8.7 - Vendas e faturamento das montadoras - Brasil (1990-2001).


Ano
1990

Vendas internas
(milhares)

Evoluo
(%)

Faturamento lquido
(US$ milhes)
10036

Evoluo (%)

712,7

1991

790,8

11,0

10316

2,79

1992

764,0

-3,4

12812

24,19

1993

1131,1

48,0

14843

15,86

1994

1395,4

23,4

17760

19,65

1995

1728,4

23,9

17863

0,58

1996

1730,8

0,1

19297

8,03

1997

1943,4

12,3

21159

9,64

1998

1534,1

-21,1

20292

-4,09

1999

1256,9

-18,1

16858

-16,93

2000

1489,95

18,54

18359

8,90

2001
1601,3
n.d. dado no disponvel

7,51

n.d.
Fonte: Anfavea (2000 e 2001).

21

Para COMIN (1996), um dos maiores problemas foram as distores causadas pelo IPI praticamente nulo dos
carros populares. Houve um aumento desproporcional em sua demanda e as montadoras no puderam atend-la.
A este problema seguiram-se a falta de consenso entre os governos estaduais sobre o valor a ser reduzido do
ICMS e discordncias sobre os salrios, o que levou volta das greves. Deve-se ressaltar, no entanto, que um
dos principais impecilhos foi o fato do governo no se interessar por sua manuteno.
177

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Os investimentos em novas plantas, incluindo aquelas que foram apenas anunciadas,


aparecem na Tabela 8.8. Alm das medidas do Regime, um importante aspecto para atrao
destes investimentos foi o interesse das montadoras posicionarem-se na regio visando o
mercado brasileiro e dos outros pases do Mercosul.

Tabela 8.8. Novas plantas de montadoras a partir da dcada de 90 - Brasil


Num.
Investimento
empre(US$ milhes)
gados

Capacidade
anunciada
inicialmente / modelos

Resende RJ

250

1500

40 mil nibus e caminhes

So Carlos SP

250

500

26 mil motores

Sumar SP

100

500

15 mil Civic Sedan

InauguLocalizao
rao

Montadora
Volkswagen

1996

Honda

1997

Renault

So Jos
Pinhais PR

Toyota

Indaiatuba SP

150

350

12 mil Corolla

Campo LargoPR

315

400

4,5 mil Dakota

Mitsubishi*

Catalo GO

35

3 mil pick-ups L200 4x4

Land Rover*

So
SP

150

1,500 Defender

Volkswagen
(Audi)

So Jos
Pinhais PR

500

75 mil Golf e Audi A3

Mercedes-Benz

Juiz de Fora MG 820

Chrysler
/Daimler

1998

Fiat

1999

Tritec
(BMW/Chrysler
)

dos

Bernardo

dos

Betim MG
Campo
PR

Largo

760

Scnic

2000

500

500

70 mil Classe A
Motores

1200

40 mil motores 1.4 e 1.6

sia

Camaari BA

500

15 mil Towner e Topic

General Motors 2000

Gravata RS

600

120 mil Celta

Porto Real RJ

600

2500

60 mil Peugeot 206


40 mil Citren
Picasso

Camaari BA

700

2000

projeto Amazon e Courier

Peugeot
Citron

Ford

2001

Xsara

Investimentos apenas anunciados


Kia*

Itu SP

42

General Motors

Sta. Catarina

500

Hyundai*

Simes Filho BA 1.000

BMW*

10 mil Bongo
3000

150

Daihatsu*
*Empresas no associadas ANFAVEA

motores e transmisses
40 mil HC e van
montagem final
10 mil Cuore

Observao: Os dados sobre investimentos, nmero de empregados e capacidade correspondem


queles anunciados inicialmente e podem ter se alterado.

Fonte: ANFAVEA (2000), SINDIPEAS (1999), O Estado de So Paulo, Folha de So


Paulo e Jornal da Tarde, Gazeta Mercantil (vrios nmeros).
178

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

No incio da produo de veculos no pas, na dcada de 50, a maioria das montadoras


se instalou na regio metropolitana de So Paulo, principalmente na regio do ABC, que se
tornou o polo tradicional da indstria automobilstica no pas. Na nova fase de investimentos
da dcada de 90, houve um redirecionamento dos investimentos para regies de pouca
tradio industrial no setor. Apesar de ter recebido investimentos significativos na
modernizao das plantas existentes22, o ABC s recebeu uma das novas plantas industriais, a
da Land Rover. A participao da regio na produo nacional de veculos caiu de 75% em
1975 para 37% em 1998 (DIEESE, 1997).
Nos ltimos anos, especialmente desde 2001, a Volkswagen e a Fiat tem disputado a
liderana do mercado brasileiro, em vendas e faturamento. A GM tem se mantido em um
terceiro lugar, porm prximo aos dois lderes. A Ford, antes vice-lder do mercado por vrios
anos, caiu para uma quarta posio, razovelmente distante das trs primeiras e comeando a
ser incomodada pelo crescimento das novas entrantes bem sucedidas, a Peugeot e a Renault.

Tabela 8.9 - Montadoras de automveis instaladas no Brasil (2000).


Montadora

Pas de origem

Incio
produo

da Nmero
fbricas

de Nmero
de
empregados

Ford

EUA

1921

6687

General Motors

EUA

1925

17882

Volkswagen

Alemanha

1953

28876

Mercedes Benz

Alemanha

1956

12128

Toyota

Japo

1959

916

Fiat

Itlia

1976

11594

Honda

Japo

1997

769

Daimler Chrysler*

EUA

1998

351

Mitsubishi

Japo

1998

439

Land Rover

Inglaterra

1998

Renault

Frana

1999

1754

Peugeot Citron
Frana
* fechada em 2001.

2001

600

Fontes: ANFAVEA (2000) e DURAND e DURAND-SEBAG (2001) para a Peuget Citron.

A Tabela 8.10 complementa informaes sobre as plantas de automveis e caminhes


em operao no Brasil em 2002.

22

A fbrica da Anchieta da Volkswagen est sendo remodelada para produzir o novo modelo que est sendo
desenvolvido pelo projeto PQ24.
179

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Tabela 8.10. Fbricas (plantas) em operao no Brasil.


EMPRESA

UNIDADES INDUSTRIAIS (destacando entre parnteses o produto:


automveis, motores, comerciais leves, caminhes e nibus, e o ano daquelas
que foram inauguradas mais recentemente)

DaimlerChrysler

Fbrica de So Bernardo do Campo SP (caminhes e nibus)


Fbrica de Juiz de Fora MG (automveis, inaugurada em 1999)

Fiat Automveis

Complexo Industrial de Betim MG (motores, automveis e comerciais leves)

Ford

Complexo Industrial de Camaari BA (automveis e comerciais leves,


inaugurada em 2001)
Complexo Industrial de So Bernardo do Campo SP (automveis, comerciais
leves e caminhes)
Complexo Industrial de Taubat SP (motores)

General Motors

Fbrica de So Caetano do Sul SP (automveis)


Fbrica de So Jos dos Campos SP (automveis, comerciais leves e
motores)
Fbrica de Gravata RS (automveis, inaugurada em 2000)

Honda

Fbrica de Sumar SP (automveis, inaugurada em 1997)

Fiat Iveco

Complexo Industrial de Sete Lagoas MG (motores, comerciais leves,


caminhes e nibus, inaugurada em 2000)

Land Rover

Fbrica de So Bernardo do Campo SP (comerciais leves, inaugurada em


1998)

Mitsubishi

Fbrica de Catalo GO (comerciais leves, inaugurada em 1998)

Nissan

Fbrica de So Jos dos Pinhais PR, em parceria com a Renault (comerciais


leves, inaugurada em 2001)

Peugeot Citron

Fbrica de Porto Real RJ (automveis, inaugurada em 2001, e motores,


inaugurada em 2002)

Renault

Complexo Industrial de So Jos dos Pinhais PR (automveis, inaugurada


em 1998, e motores, inaugurada em 1999)

Scania

Fbrica de So Bernardo do Campo SP (caminhes e nibus)

Toyota

Fbrica de Indaiatuba SP (automveis, inaugurada em 1998)

Volkswagen

Fbrica de So Bernardo do Campo SP (automveis e comerciais leves, em


reestruturao)
Fbrica de Taubat SP (automveis)
Fbrica de So Carlos SP (motores, inaugurada em 1996)
Fbrica de Resende RJ (caminhes e nibus, inaugurada em 1996)

Volkswagen Audi

Fbrica de So Jos dos Pinhais PR (automveis, inaugurada em 1999)

Volvo

Fbrica de Curitiba PR (caminhes e nibus)

Fonte: Anfavea, Fevereiro de 2002, Anurio Estatstico

8.4.2. O Desenvolvimento de Produto nas Montadoras Francesas Recm Instaladas no


Brasil
Este caso faz uma anlise sobre a instalao de novas montadoras francesas e de dois
de seus fornecedores no Brasil e avalia como estas empresas esto estruturando as atividades
de desenvolvimento de produto. Inicialmente, so apresentadas as principais caractersticas do
180

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

processo de instalao dessas montadoras no Brasil enfatizando que as mesmas j realizaram


investimentos, como aumento da capacidade produtiva e instalao de novas unidades
produtivas, que demonstram o grau de confiana que estas empresas tm no mercado
nacional. Quanto questo de desenvolvimento de produtos foi observado que: os projetos
so desenvolvidos nos centros de tecnologia da matriz tanto das montadoras como dos
fornecedores; qualquer modificao no projeto do produto tem que ser autorizada pela matriz;
os sistemas fornecidos pelas autopeas para as montadora, apesar de serem montados no
Brasil, ainda possuem um alto ndice de componentes importados.

8.4.2.1. Introduo
A dcada de 1990 pode ser considerada como um marco na indstria automobilstica
brasileira devido a uma srie de acontecimentos que ocorreram, principalmente, no que diz
respeito instalao de novas montadoras no pas.
A criao da cmara setorial da indstria automobilstica, criada no final dos anos 80
para ajudar no controle de preos, tornou-se, a partir de 1991, em um frum para discusso de
polticas para o setor que gerou os dois acordos que levaram ao fim da estagnao que o setor
vinha enfrentando desde a dcada de 80. Em 1993, o nmero de veculos produzidos superou,
pela primeira vez, o volume produzido em 1980 e cresceu continuamente at 1997.
Em 1995, foi criado o Regime Automotivo, impondo uma srie de medidas para atrair
investimentos de montadoras e evitar que estes fossem canalizados para a Argentina, que j
havia adotado uma poltica com esse objetivo em 1991 (COMIN, 1996). O Regime foi bem
sucedido na atrao de investimentos na modernizao das plantas existentes e na
implantao de plantas novas, tanto de empresas j instaladas no pas como de ingressantes.
Alm das medidas do Regime, um importante aspecto para atrao destes
investimentos foi o interesse das montadoras posicionarem-se na regio visando o mercado
brasileiro e dos outros pases do Mercosul.
Com os novos investimentos realizados, aumentou significativamente o nmero de
montadoras de automveis presentes no pas. Estas so apresentadas na Tabela 8.11, que
tambm apresenta o ano em que iniciaram a produo de veculos no Brasil. Cabe ressaltar
que at a dcada de 50, a Ford e a General Motors s realizavam a montagem de CKDs
(completely knocked down) importados, como a Mitsubishi faz atualmente.
A presena das novas plantas no Brasil marcou tambm o lanamento de novos
modelos de automveis, o aumento da inovao tecnolgica dos produtos e processos e o
aumento da concorrncia, principalmente, no segmento de motores 1.0, que representa cerca
181

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

de 75% do mercado interno.


Tendo em vista este cenrio e as novas praticas de gesto adotadas, que esto
largamente disseminadas, constata-se que a vantagem competitiva das montadoras reside na
capacidade de criar novos produtos mais competitivos e em menos tempo para atender
constante evoluo do mercado.
Neste contexto, o processo de desenvolvimento de produto ocupa um papel cada vez
mais importante passando a incorporar as atividades de planejamento estratgico relacionadas
com o mercado/produtos, e as atividades ligadas produo, lanamento e acompanhamento
do produto no mercado.
Este caso busca por um lado realizar uma anlise sobre a instalao de novas
montadoras francesas e de dois de seus fornecedores no Brasil e por outro, avalia como estas
empresas esto estruturando as atividades de desenvolvimento de produto. A escolha destas
empresas decorre do fato de que as mesmas no tinham nenhuma unidade fabril no Brasil.

Tabela 8.11 - Montadoras de automveis instaladas no Brasil (2000)


Montadora

Pas
origem

de Incio da
produo

Ford

EUA

1921

General Motors

EUA

1925

Volkswagen

Alemanha

1953

Mercedes Benz

Alemanha

1956

Toyota

Japo

1959

Fiat

Itlia

1976

Honda

Japo

1997

Daimler Chrysler* EUA

1998

Mitsubishi

Japo

1998

Land Rover

Inglaterra

1998

Renault

Frana

1999

Peugeot Citron Frana


* fechada em 2001.

2001

Fontes: ANFAVEA (2000) e DURAND e DURAND-SEBAG (2001) para a Peugeot Citron.

O estudo foi realizado a partir de visitas junto s empresas onde foram entrevistadas
pessoas ligadas a rea de desenvolvimento de produto no Brasil. Foi utilizado um questionrio
no estruturado que inclu temas sobre o desenvolvimento do produto permitindo, assim,
maior flexibilidade durante as entrevistas.

182

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Inicialmente, so apresentadas as principais caractersticas das montadoras e dos


fornecedores com nfase para o desenvolvimento do produto. E, por fim, so realizadas
consideraes finais sobre o caso.
Apesar de apresentarem comportamentos semelhantes quanto forma com que
desenvolveram o projeto de instalao no Brasil conveniente tratar cada montadora
individualmente para que as informaes especficas obtidas no se dispersam.

8.4.2.2. O caso da Renault


O estudo de caso aqui reportado se refere unidade de montagem de automveis
(Clio, Mgane, Scnic) da filial brasileira da Renault francesa. Junto a esta planta foi instalada
uma unidade de produo de motores da Renault, que fornece para estes mesmos automveis,
mas que tratada como uma unidade de negcios separada, e portanto no faz parte do
presente estudo de caso. Esta fbrica de motores produz o 1.0 utilizado somente no mercado
brasileiro, e o 1.6 16v para este mercado e tambm para exportao.
A Renault apresenta uma poltica de veculos mundiais, com grande centralizao
do desenvolvimento (e de modificaes em produtos j em produo) na matriz. H na Frana
um Centro de Tecnologia da Renault (tambm conhecido como TecnoCentro) que desenvolve
produtos para toda a corporao, tanto para as unidades produtivas situadas na Frana e na
Europa como tambm para as demais unidades em outros pases. Este desenvolvimento no se
restringe somente a engenharia de produto e de processo, mas tambm trabalha, em nvel de
corporao mundial, aspectos de logstica, compras, marketing, etc, necessrios ao projeto e
lanamento do produto.
Neste contexto, as unidades na Turquia, Mxico, Argentina, Brasil, que produzem, por
exemplo, o Renault Clio, enviam todo o tipo de informaes sobre a produo deste veculo e
seu uso pelos clientes para a matriz francesa, que as centraliza e processa, decidindo a partir
da eventuais modificaes no produto (e influenciando desenvolvimentos futuros no portflio
de veculos da corporao).
Portanto, as especificidades (usos, combustveis, estradas, clima, etc) dos diferentes
mercados mundiais so transmitidos pelas unidades matriz, e esta providencia as adaptaes
/ alteraes no produto (criando uma modificao de projeto). Alteraes / adaptaes simples
no produto podem ser feitas pelas unidades, mas precisam ser validadas pela matriz francesa.
Estas modificaes no produto (ou no processo de fabricao) podem se restringir somente
unidade que o realizou ou props, como tambm pode ser estendido a outras unidades (e

183

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

linhas de produtos), no caso de um julgamento positivo quanto ao impacto destas


modificaes perante as especificidades de cada mercado.
No entanto, os limites a estas modificaes nos produtos so estabelecidos pela
manuteno de certa identidade da marca, proveniente da tradio criada pela matriz francesa.
Isto se traduz em caractersticas exclusivas que todos os produtos fabricados em qualquer
unidade da corporao devem possuir, diferenciando-se assim de marcas concorrentes. A
afirmao feita por um entrevistado ilustra esta preocupao:
No Brasil, por exemplo, a gente gosta do carro um pouco mais duro, um carro um
pouco menos confortvel, j na Europa no assim, e se voc for ver os carros franceses aqui,
tanto da Renault como da Peugeot / Citroen eles tem uma diferena nesse sentido, ou seja, so
bem mais confortveis porque essa uma idia da prpria empresa como filosofia. uma
diferenciao no produto, e isso se faz, tenta se achar esse compromisso, tambm trabalhando
nas dificuldades que tm as estradas de rodagem, porque no adianta ter um carro
extremamente confortvel se a estrada no d condies de rodar confortavelmente. Mas voc
pode usar essa situao e transferir ela para um pas que basicamente tenha as mesmas
caractersticas, mas isso passa por aprovao de uma central, uma pessoa que conhece as
estradas que tem aqui no Mercosul, que tem um homlogo dele aqui que fornece informaes,
e ele pega informaes de outros pases e em funo disso pode julgar e ter uma pea nica
para o mundo inteiro ou ter peas diferentes para cada pas, ou ter peas para a Europa e peas
comum para o Mercosul / Mxico, etc.
A Renault Brasil conta hoje (2002) com aproximadamente 85% de peas nacionais em
seus produtos. Busca-se prioritariamente trazer para o Brasil fornecedores globais da
montadora, j que as relaes com estes fornecedores so conhecidas e amadurecidas, alm
dos ganhos com padronizao de procedimentos e escala de produo. Em certos casos,
quando economicamente mais interessante, estes fornecedores ao se instalarem no Brasil
desenvolvem sub-fornecedores locais.
Para se analisar a participao dos fornecedores instalados no Brasil no DP da Renault
(tanto aqueles que vieram trazidos pela montadora quanto os j existentes), deve-se considerar
a realidade atual da filial brasileira da montadora, em que o foco est na produo e em algum
desenvolvimento de processo de fabricao, mas com nenhum desenvolvimento local de
veculos e reduzido desenvolvimento pela Renault brasileira das peas e componentes dos
veculos aqui produzidos.
Neste contexto, o que realmente ocorre no mximo algum desenvolvimento de
fornecedores instalados no Brasil para o fornecimento de componentes, especialmente aqueles
184

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

j existentes antes da vinda da montadora e que no forneciam para a matriz ou outras


unidades do grupo. O objetivo pretendido que estes fornecedores produzam autopeas com a
qualidade padro mundial desejada pela montadora. Para isso devem partir de um projeto de
produto da autopea j pronto, proveniente da matriz da montadora e repassado pela filial
brasileira, e trabalhar com o acompanhamento desta no desenvolvimento do processo de
fabricao da autopea. Pode ocorrer tambm de o projeto do produto e do processo da
autopea ser proveniente da matriz ou outra unidade mundial do fornecedor, principalmente
quando j fornecedor mundial da montadora.
Toda a aprovao de um fornecedor local passa pela matriz da Renault, que s aceita
um resultado de ensaio de certificao (de peas dos fornecedores) se for feito em um
laboratrio que ela conhece e j certificou. Na fbrica da empresa em Curitiba s so feitos
ensaios de rodagem, portanto com o veculo e no com peas de fornecedores. Na unidade
Argentina h laboratrio com uma estrutura maior e certificado pela matriz para ensaio com
certos tipos de peas. Portanto, as peas de fornecedores ou vo para a Argentina, ou o
fornecedor se encarrega de fazer em laboratrio certificado pela Renault (provavelmente na
matriz do fornecedor ou em outra unidade), ou ento a Renault brasileira se encarrega de
realizar o teste na matriz francesa da montadora, porm com os custos bancados pelo
fornecedor.
Na Renault existe um procedimento interno (uma norma Renault) de desenvolvimento
de produto, que envolve desenvolvimento de fornecedores, relacionando as influncias da
qualidade, compras e engenharia, neste trabalho com os fornecedores. Esta norma, conhecida
como AQTP, se baseia em duas outras que caminham em paralelo durante o desenvolvimento
do fornecedor: a EAQF, que se refere validao do sistema do fornecedor, e a AQL, que
trata da validao do sistema de logstica do fornecedor.
Normalmente forma-se um grupo de trabalho, coordenado por trs pessoas (um de
compras, um de qualidade, e um da engenharia) para fazer este desenvolvimento de
fornecedor, trabalhando juntos desde o comeo de um novo projeto (ou mais precisamente, da
preparao para a produo no Brasil de um projeto j desenvolvido externamente),
acompanhando o lanamento do produto e seu desempenho no mercado brasileiro.
Cada grupo especializado em partes do veculo, por exemplo, h um grupo de
trabalho responsvel por chassi, outro por parte eltrica, etc, existindo, portanto diversos
grupos atuando em paralelo. O coordenador de compras de um determinado grupo possui o
seu correspondente em qualidade e em engenharia. Em cada grupo, cada coordenador possui

185

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

sob seu comando pessoas com a mesma especializao que a sua (estas pessoas atuam
somente em um grupo? Ou tambm so participantes ou coordenadores em outros?).
Tambm h na Renault do Brasil grupos estruturados (de caractersticas
multifuncionais / multidepartamentais) para resoluo de problemas. Estes grupos utilizam
ferramentas da qualidade, como o FMEA, e podem envolver representantes de fornecedores,
quando o problema envolve algum componente deles. No se aplica o QFD, provavelmente
porque este recurso mais til nas etapas ou fases iniciais do DP, que no ocorrem no Brasil.
Futuros modelos a serem lanados (produzidos) no Brasil pela Renault devem contar
com uma maior participao da filial brasileira durante o DP no TecnoCentro, tanto via
recursos de TI a distncia como pela prpria participao direta de pessoas do Brasil na
matriz. No primeiro conjunto de veculos aqui lanados, logo aps a inaugurao da unidade
fabril, no havia experincia acumulada pelo pessoal para influenciar o desenvolvimento
destes veculos na Frana. Agora, aps os anos iniciais de produo no Brasil e feedback dos
compradores brasileiros de carros Renault, j h uma experincia acumulada passvel de
repasse para o desenvolvimento de novos produtos no TecnoCentro, em especial aqueles
veculos em desenvolvimento com potencial mercadolgico para ser lanado ou produzido no
Brasil (e por extenso no Mercosul).
Outro aspecto que pode influenciar positivamente a participao brasileira na matriz,
no tanto no projeto do produto, mas principalmente no desenvolvimento de processos de
fabricao, a consolidada parceria Renault-Nissan. Esta iniciou-se mundialmente com
compras e logstica, para chegar, depois da fuso definitiva, primeira fbrica conjunta das
duas marcas no mundo, instalada no Brasil em 2002, junto a fbrica j existente da Renault.
Portanto, h nesta fbrica conjunta uma unio (ou confrontao criativa) de duas formas ou
concepes diferentes de produo, com filosofias de projeto e fabricao diferentes (francesa
e japonesa), sendo um laboratrio ou espao propcio para muitas inovaes futuras, no
projeto ou na produo.

8.4.2.3. O caso da PSA


A inaugurao da unidade da PSA, grupo que compreende a Peugeot e a Citron no
Brasil, na cidade fluminense de Porto Real representou mais uma etapa da consolidao dos
grandes planos de investimento anunciados pelas montadoras nos ltimos anos. Esta nova
unidade iniciou suas atividades com a perspectiva de alcanar a produo de 100 mil unidades
por ano em 2003 e 2004. No ano de 2001 produziu em torno de 24 mil veculos obtendo 3,1%
de participao nas vendas no mercado brasileiro.
186

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Atualmente, a fbrica do Rio de Janeiro produz diariamente cerca de 200 unidades do


Peugeot 206 com motor 1.0 e aproximadamente 90 Citron Xsara Picasso. Os volumes
equivalem a 70% da capacidade instalada da fbrica. O lanamento do modelo nacional, o
Peugeot 206 1.0 16V, tem o intuito de participar do segmento mais disputado do mercado
responsvel por 75% das vendas de carros no Brasil.
Desde 1999 a equipe de engenheiros da Peugeot vem trabalhando no desenvolvimento
da motorizao do veculo para adequar o motor 1.0. Inicialmente, o motor era produzido pela
Renault, sendo o mesmo que equipa o Clio. O modelo 206, entretanto, apresenta desempenho
um pouco diferente, j que cada veculo tem suas peculiaridades. Atualmente, com o incio da
fabrica de motores em Porto Real os motores so produzidos pela prpria Peugeot.
Atualmente, o grupo PSA monta dois modelos no Brasil, o modelo 206 da Peugeot e o
Picasso da Citren. A produo desta unidade destinada para o Mercosul. Com a atual crise
da Argentina, o foco passou a ser o mercado nacional. As observaes foram realizadas com
base no modelo 206. Este produto que foi lanado, no Brasil, em junho de 2001. Ele tambm
fabricado na Frana, Inglaterra, e Argentina. O modelo lanado no Brasil exclusivo quanto
a motorizao sendo considerado como projeto novo neste aspecto. Assim, houve uma
adaptao do motor, fornecido pela Renault na fabrica de So Jos dos Pinhais, Paran.
O produto fabricado sofreu algumas alteraes devido s condies de rodagem no
Brasil, onde o asfalto considerado de menor qualidade. Diante destas condies foram
realizadas adaptaes na suspenso e na carroceria que foram reforados, a suspenso foi
alterada para ficar mais alta.
Os projetos para as modificaes foram desenvolvidos nos centros de estudos na
Frana. Pequenos ajustes foram realizados no Brasil, aqueles necessrios para adequar os
componentes durante o processo de montagem.
A unidade brasileira no tem uma rea de desenvolvimento de produto, pois a fabrica
recente. Em linhas gerais todo projeto feito na Frana onde existem dois centros de
estudos e o centro de produo que so responsveis por todo o desenvolvimento de produto.
No Brasil, na Argentina e na Inglaterra so aplicadas todas as tecnologias desenvolvidas nos
centros de estudos da matriz.
No caso de ser necessrio algum ajuste, a engenharia tcnica da unidade acionada
para buscar a soluo. Este setor faz a ligao com a rea de produo e com a rea de
ensaios. Assim, se a Produo alegar que algum item/componente no estiver montando
conforme o planejado ou se a qualidade identificar que algum item no est atendendo os
requisitos de projeto ento este setor estuda o caso e, se for necessria alguma modificao, o
187

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

centro de estudo na Frana contatado e dependendo da criticidade esta pode ser feita pelo
Brasil ou pela Frana.
Os ajustes acima citados so realizados quando o processo de desenvolvimento do
produto encontra-se no estgio de zona de vida srie. Esta etapa significa que o produto j
est em fase de produo e a engenharia da unidade brasileira participa na medida que as
modificaes forem necessrias.
Com relao s modificaes dependendo da pea estas podem ser especficas para o
Brasil, mas ocorrem modificaes que podem afetar outras fbricas. No momento de
preenchimento da documentao deve ser especificado qual local a modificao vai atender.
Quanto aos fornecedores, o Centro de Estudos aplica engenharia simultnea com seus
fornecedores. Tambm, na matriz ainda, so utilizados sistemas de comunicao eletrnicos
que facilitam as trocas de informaes entre o centro de estudo e os fornecedores. O sistema
ainda no est disponvel para os fornecedores locais.
No Brasil, os fornecedores devem apresentar o FMEA de processo e aplicar e
submeter pea a ensaios/certificao de qualidade/validao do produto e do processo.
A rea da engenharia da PSA esta instalada no prdio da montagem com outros
setores. A rea subdividida de acordo com o sistema do veculo.
As atividades produtivas restringem-se montagem dos componentes. Inclusive a
estamparia. Atualmente, a empresa esta em um processo de nacionalizao. No Picasso
quase 50% importado e no 206 a importao est em 30% dos componentes.
Os componentes no importados pela empresa so denominados de integrao local,
pois o projeto foi desenvolvido na Frana e os desenhos so entregues para os fornecedores.
Foi dada preferncia para quem j fornecia para a Peugeot na Europa, demonstrando que a
rea de desenvolvimento de produto muito centralizada. Entretanto, existe um movimento
forte para desverticalizar a produo. Neste processo de desverticalizaao os fornecedores
comeam a participar do desenvolvimento do produto.
Nesses casos, estes fornecedores, que se instalaram no Brasil, de acordo com as
premissas de fornecedores mundiais, que montam unidades produtivas prximos s
montadoras, importam tambm os componentes, ou seja, eles passam a ser montadores de
sistemas no Brasil. As justificativas para esta situao residem no baixo volume de produo,
na falta de tempo para desenvolver o fornecedor nacional e na falta de tecnologia dos
fornecedores nacionais.
Esta estratgia decorre de um certo desconhecimento da empresa quanto ao mercado
brasileiro de autopeas. Assim, a empresa deu prioridade para os fornecedores que j so
188

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

parceiros na Europa. Junto s instalaes da empresa, foi criada uma rea para a instalao de
fornecedores. No momento, apenas quatro fornecedores esto instalados, esta proximidade
permite a entrega nos moldes just in time. A maioria dos fornecedores est localizada em So
Paulo e Curitiba, por outro lado a empresa fica prxima ao maior mercado e a um porto.
So realizadas auditorias de produto e de processo nos fornecedores. A empresa faz
uma diferenciao quanto ao tipo de componente que pode ser de aprovao ou de no
aprovao. Os componentes de aprovao, aqueles que podem comprometer a segurana, so
testados nos laboratrios da PSA na Frana ou na planta do fornecedor, que depois encaminha
os resultados para os centros de estudos na Frana. Os resultados dos testes so analisados
pelos centros de estudos e em caso de aprovao emitida uma Ficha de aprovao onde o
fornecedor considerado apto para fornecer.
Para as peas de no aprovao o fornecedor envia uma amostra inicial para
verificao de montagem, se for aprovado passa a ser fornecedor. A PSA considera para estes
casos que a responsabilidade do fornecedor. No Brasil j existem fornecedores para peas de
no aprovao.
Alm desses ensaios os fornecedores devem emitir relatrios de estudos de
capabilidade do processo. E, tambm, quando da entrega da amostra inicial o fornecedor
apresenta um dossi com todas as solicitaes da PSA que incluem: FMEA, estudo de
capabilidade, anlise das caractersticas tcnicas, funcionais e essenciais.
A rea de engenharia no Brasil mantm contato com o fornecedor aps o mesmo ter
sido indicado pela rea de compras, aps um processo de seleo. Portanto, qualquer
exigncia preliminar, como, por exemplo, o sistema da qualidade, feita pela rea de
compras.
Quanto ao processo de avaliao so realizados acompanhamento do produto durante
a pr-srie e em testes de rodagem. De qualquer forma, no se pode dizer que o carro est
totalmente desenvolvido, pois sempre so realizadas alteraes.
Existe na fabrica do Brasil uma estrutura de engenharia dividida em produto, processo
e qualidade. Com duas equipes distintas de qualidade do produto que se ocupam da qualidade
de pr serie e da qualidade srie. A rea de engenharia de produto compreende os seguintes
grupos: grupo mecnico, grupo eltrico, grupo plstico, grupo de ferragem. A maioria dos
engenheiros est concentrada nesta rea.
Qualquer iniciativa de um fornecedor em nacionalizar algum item deve ser
comunicada PSA que solicita a validao, se for produto de aprovao ter que ser avaliado
no centro de estudos.
189

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Quanto ao andamento do projeto no Brasil pode ser considerado que est sendo
desenvolvido dentro do cronograma esperado, que o desembolso est de acordo com o
previsto, inclusive as vendas no final de 2001 ficaram acima da expectativa. Pode-se
considerar que a conformidade do projeto em termos de desenvolvimento do produto tambm
satisfatria, principalmente porque o projeto do produto j tinha sido desenvolvido nos
centros de estudos, os fornecedores so praticamente os mesmos e as adequaes necessrias
foram realizadas com a superviso dos centros de estudos da Frana.
A PSA acompanha os itens entregues pelos fornecedores, qualquer problema que a
linha identifique aciona-se a rea da qualidade que vai estudar o caso, e se for um caso de
projeto encaminha-se para engenharia. Agora, se for um caso de fornecedor emitido um
documento de alerta e o fornecedor contatado para dar uma resposta em 24 horas. Nesse
caso o fornecedor recebe um demrito e penalizao financeira. Alm disso, ele tem uma
pontuao, se ele passar de x pontos ele no pode mais participar de nenhuma cotao da
PSA.
A PSA considerada uma referncia no desenvolvimento de suspenso. Com o
modelo 206, entretanto, a empresa rompeu com os modelos tradicionais e lanou um
automvel com design arrojado. Esta inovao foi fundamental para aumentar a sua
participao no mercado brasileiro.
As principais dificuldades encontradas pela PSA esto associadas com os fornecedores
nacionais que apresentaram dificuldades em compreender o sistema da qualidade da PSA.
Quanto s instalaes, a PSA possui uma rea para desenvolver projetos de plantas. Assim,
todo o projeto industrial foi desenvolvido na Frana.
Neste momento a estruturao de uma rea de desenvolvimento de produto na PSA
est em ritmo lento, ou seja, os projetos devem, ainda, ser desenvolvidos na Frana. Quanto a
investimentos futuros a PSA est inaugurando uma fabrica de motores tanto para o mercado
nacional como para exportao com modelos diferente do atual 1.0, pois o investimento
realizado s vale a pena se houver uma diferenciao de produto para atender outros
mercados alm do Brasil.

8.4.2.4. As empresas fornecedoras das montadoras francesas


Foram visitadas duas empresas de autopeas fornecedoras exclusivas das montadoras
estudadas neste trabalho. Estas empresas foram selecionadas por serem fornecedoras das
montadoras na Frana.

190

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

8.4.2.4.1. KOYO
Empresa de origem japonesa fabricante de sistema hidrulico de direo iniciou suas
atividades no Brasil para fornecer para as montadoras francesas, inicialmente para a Renault e
em seguida para a Peugeot. O processo de fornecimento para estas montadoras teve origem,
na Frana, a partir do processo de desverticalizao que estas montadoras realizaram no final
da dcada de 80. A Koyo era fornecedora de componentes do sistema de direo e passou a
ser a responsvel pela montagem do sistema completo tornando-se uma sistemista.
A empresa tem presena em todos os continentes. Sendo a principal fornecedora de
sistema de direo no Japo e na Europa. A instalao de uma unidade no Brasil foi motivada
por dois aspectos:

1. Ficar prximo do cliente;


2. Iniciar contatos com outras montadoras que esto fora da Europa e Japo. No Brasil
esto instaladas quase todas as montadoras.

As atividades desenvolvidas no Brasil concentram-se na montagem do sistema de


direo assistida, hidrulica e importao de sistema de direo para as montadoras. A
empresa est localizada na grande Curitiba. Suas instalaes ficam prximas a Renault. A
localizao estratgica, pois a empresa est prxima do cliente e do porto. Atualmente, as
instalaes produtivas ocupam uma pequena rea devido ao reduzido volume de pedidos e
tambm por apenas montar sistemas de direo a partir de componentes importados.
O sistema de produo adota os princpios da Lean Production, todos os testes esto
incorporados no processo de montagem, os conceitos de troca de ferramentas esto sendo
aplicados com a meta de mudar a linha em 1 minuto. Os componentes so importados. Os
fornecedores esto localizados na Argentina e na Europa.
A empresa mantm Centro Tcnico de Engenharia no Japo, EUA e na Europa,
(Frana), onde cada um dos centros desenvolve produtos para estes mercados. Os produtos
montados no Brasil so considerados produtos consolidados que j foram testados e esto no
mercado h bastante tempo.
A projeto do produto originado nos projetos das montadoras. Aps o processo de
reduo da base de fornecimento, iniciou uma fase de negociao entre a empresa e as
montadoras francesas para que a empresa comeasse a desenvolver o produto. Assim, a
origem do projeto do produto nas montadoras.

191

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Como um sistema de alta segurana, sistema de direo, as montadoras ainda


mantm um controle rigoroso ao longo do processo de desenvolvimento do produto. Vale
acrescentar que so as montadoras que determinam qual a concepo de direo assistida
que ser utilizada no veculo. No Brasil a Koyo monta, tanto para a Renault como para a
Peugeot, direo assistida em linha onde os cilindros esto integrados com a carcaa. Para
montar outro tipo de direo a empresa tem que estruturar uma outra clula de montagem, o
que est acontecendo para o sistema de direo do Plo, automvel que deve ser lanado em
no primeiro semestre de 2002.
A concepo do projeto do produto altera totalmente a concepo da linha de
montagem. Assim, a empresa fica sujeita s necessidades das montadoras, que procura
atender, dado que fornecedora exclusiva das montadoras francesas. Esta exclusividade
iniciou no momento em que a Koyo adquiriu a diviso de sistema de direo destas
montadoras.
O desenvolvimento do produto da empresa segue toda sistemtica de engenharia
preconizada tanto pela QS, como pelas normas EAQF (normas das montadoras francesas),
que estabelece todas etapas a serem seguidas no processo de desenvolvimento do produto,
desde a solicitao de cotao at o incio da produo em srie. De forma geral, as etapas
incluem anlise das especificaes e dos requisitos do cliente, desenvolvimento da proposta
baseada nessas especificaes, se a proposta aceita ento validada atravs de prottipos de
diferentes nveis amostras que so submetidas durante o desenvolvimento do produto. O
cliente testa o produto nas diferentes fases de desenvolvimento e a aprovao feita pela
montadora para aquele produto que foi desenvolvido, e a partir da a empresa passa a fornecer
como produto de srie.
No incio deste processo, a montadora passa para a empresa desenhos funcionais,
especificando as dimenses e distncias, que so os requisitos do projeto. Essas
especificaes, bem detalhadas, estabelecem, entre outros parmetros, o esforo se deve fazer
para girar a direo e qual o tipo de conceito de assistncia que a direo deve atender.
Atualmente, a Koyo sofre forte influncia das montadoras, pois as tecnologias ainda
empregadas pelas montadoras francesas ainda so baseadas nos mesmos conceitos de quando
a Koyo assumiu as unidades do sistema de direo. Para os novos projetos a Koyo deve
propor novas tecnologias.
A tendncia para este tipo de sistema a montadora tratar do sistema de direo como
um Black-Box. Hoje ela no um Black-Box, porque como um sistema de segurana as
montadoras tm grande preocupao em participar do desenvolvimento dos componentes e da
192

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

tecnologia que est sendo aplicada de forma bem detalhada. Isso se deve ao fato das
montadoras francesas ter produzido sistemas de direo. Portanto, elas tm em seus quadros
profissionais com um grau de capacitao tcnica alto para entender esse produto. Alm disso,
possui instalaes de testes sofisticadas para a realizao de ensaios do produto.
Para outras montadoras, como a Volkswagen, a transformao deste sistema como
Black-Box est mais distante, pois esta montadora produz direes na Alemanha e tem todas
as instalaes para teste de validao de direes.
De qualquer forma, espera-se que ao longo do tempo a influncia das montadoras
diminua e que as mesmas realizem os testes em veculos enquanto que os testes em
laboratrios fiquem de responsabilidade da empresa.
Como o desenvolvimento de produto realizado no centro de engenharia, no Brasil
enfatizada a aplicao de tcnicas e metodologias que visam a produtividade e a qualidade do
processo. Entretanto, foi ressaltado que a empresa emprega todas as tcnicas e ferramentas de
desenvolvimento usadas pelas grandes empresas japonesas, como QFD e FMEA de processo
e de projeto. Para o processo produtivo so utilizadas as tcnicas do Sistema Toyota de
Produo, enfatizando a troca rpida de ferramentas. O objetivo da empresa realizar a troca
em um minuto, tornando a linha de produo extremamente flexvel.
As mudanas que so realizadas no produto na Europa so repassadas rapidamente
para a unidade brasileira, pois os projetos so para carros mundiais e o objetivo manter o
mesmo nvel tecnolgico da Europa. Assim, qualquer mudana que seja feita na Europa,
repassada para as unidades no Mercosul.
Quando desenvolvido um novo projeto, o primeiro passo a designao de uma
equipe de projeto e de um lder de projeto, que vai coordenar tanto a formao dessa equipe,
quanto ao desenvolvimento do projeto (elaborao do cronograma, preparao de todo
planejamento de projeto, etc). Esta equipe constituda pelas reas envolvidas com a
produo, que seria engenharia, compras, logstica, processos e, evidentemente, o pessoal de
custos e comercial (vendas), esse ltimo tem uma interface com a rea de compras do cliente.
Normalmente, durante o desenvolvimento do projeto, tem modificao dos requisitos
pelo cliente. Nesse momento, a Koyo comunica quais implicaes ocorrero em decorrncia
dessa alterao, principalmente quanto ao custo. Quem negocia essas questes rea de
vendas.
A empresa tem participao ativa no desenvolvimento de produto do cliente e por sua
vez envolve seus fornecedores que esto cada vez mais envolvidos na fabricao de

193

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

componentes, enquanto que a Koyo se dedica cada vez mais na montagem, no


desenvolvimento do produto e na produo de componentes com maior contedo tecnolgico.
O produto brasileiro vai exigir algum grau de tropicalizao. As condies de
aplicao do produto no Brasil so diferentes das condies de aplicao na Europa, devido,
principalmente s condies das estradas. Estas modificaes esto prestes a acontecer, pois
foi identificado que o motorista brasileiro tem uma sensibilidade maior quanto ao rudo do
veiculo, ele reclama mais que o motorista europeu. Quanto a outras caractersticas deve ser
ressaltado que o projeto mundial, assim, j est implcito que todas as condies ambientais
vo ser satisfeitas pelo mesmo projeto.
De forma geral as montadoras arcam com parte dos investimentos que os fornecedores
realizam com ferramental. Na unidade da empresa no Brasil, apesar de ainda utilizar
componentes importados para a montagem do produto, os investimentos em ferramental esto
sendo direcionados para os sub-fornecedores que esto sendo desenvolvidos atualmente.
Mesmo nesta situao o sistemista de apoio cobra da montadora esse investimento.
Para os sub-fornecedores so repassados os projetos dos componentes do sistema de
direo, e no todo o sistema em si. Como eles so fornecedores de componentes, s lhes
interessa o desenho dos componentes.
O processo de nacionalizao dos componentes est atrasado. Isso se deve a dois
fatores, O primeiro leva em considerao paridade da moeda que no incio da instalao da
unidade no Brasil favorecia a importao. O segundo fator est associado ao volume de
produo que pequeno, obrigando os fornecedores a apresentarem oramentos com o custo
unitrio elevado. Neste momento, a taxa do cmbio est obrigando a empresa a apressar o
processo de nacionalizao.
Considerando, ainda este aspecto, a empresa avalia que o padro de qualidade do
fornecedor nacional ainda deixa muito a desejar comparando com o mercado fornecedor
europeu e o norte americano. As instalaes dos fornecedores nacionais no tiveram
investimento que os europeus tiveram conseqentemente, as linhas de produo, com poucas
excees, so mais precrias.
Quanto avaliao do desempenho do processo de desenvolvimento do produto podese afirmar que para projetos convencionais o tempo de desenvolvimento normalmente fica
dentro das expectativas. J para projetos que envolvem mudanas tecnolgicas significativas
o tempo de desenvolvimento, em alguns casos, ficou abaixo das expectativas. A direo
assistida eltrica um tipo de direo que a Koyo, apesar de ter sido pioneira no mundo, ainda
encontra dificuldade no desenvolvimento, principalmente com a implantao desse tipo de
194

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

direo na Europa. Neste caso usado um indicador que representa a relao entre o tempo
planejado e o tempo de execuo de cada atividade.
Para o custo/produtividade a empresa avalia que tambm depende do tipo de projeto.
Um projeto mais inovador requer mais investimento de projeto. Por outro lado, apresenta,
normalmente, um retorno maior. De qualquer forma, a experincia um quesito muito
importante, pois qualquer estimativa de custo feita com base no histrico registrado. Se o
histrico pobre, existe a possibilidade de cometer grandes erros.

8.4.2.4.2. VALLOUREC
A unidade da empresa situada junto planta da PSA (Peugeout-Citron) atua como
um sistemista, fornecendo sistemas para os modelos de automveis 206 e Picasso, entregando
pronto para ser diretamente montado na linha de produo destes modelos: o eixo traseiro, os
conjuntos de rodas e pneus, e o sistema de suspenso completo (com molas, amortecedores e
o freio j incorporados). Trabalha em um sistema de entrega direta ao cliente, via Kanban,
com 3 horas de pulmo. A fbrica est organizada em clulas, trabalhando em um turno,
com inspeo 100% no produto final.
A Vallourec veio para o Brasil para atender a PSA e a Renault, montando pequenas
plantas prximas a estas duas montadoras (e tambm possui unidades na Argentina, para
abastecer as montadoras francesas l instaladas). Nestas plantas ocorrem apenas as montagens
das autopeas, no havendo processos industriais de transformao (do tipo usinagem,
estamparia, tratamento trmico, etc), sendo que os componentes vm, em sua maioria, de
fornecedores (ou da PSA) no exterior. No h nenhum tipo de projeto de produto na
Vallourec do Brasil.
A matriz da Vallourec na Frana possui competncia para o projeto do produto, mas
no caso do sistema de suspenso e do eixo traseiro montado no Brasil para a PSA, a
tecnologia e o desenvolvimento de produto totalmente da montadora. Esta realizou poucas
alteraes, apenas adequando o projeto da suspenso s condies de rodagem no Brasil.
Estes sistemas de suspenso (e provavelmente tambm o eixo traseiro) no so
terceirizados pela PSA na Europa, ocorrendo isto pela primeira vez no Brasil. Ento, alm do
projeto do produto ter vindo da PSA, tambm boa parte do projeto do processo de fabricao
veio da montadora. Este processo de fabricao teve de sofrer as devidas adaptaes para uma
escala de produo cerca de dez vezes menor no Brasil, e, portanto com um processo de
fabricao bem menos automatizado.

195

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Como j mencionado, a maioria dos componentes usada pela Vallourec no Brasil


importada, principalmente da Europa. H mesmo uma certa imposio da PSA, que j
selecionou, homologou e indicou para a Vallourec a compra em certos fornecedores que a
PSA provavelmente j mantm relaes de parceria e confiana desde longa data. Tal deciso
deve-se, aparentemente, maior garantia de qualidade e rapidez de fornecimento, nesta fase
inicial de instalao e produo das plantas (PSA e Vallourec) no Brasil.
Com o tempo, deve-se aumentar o contedo local (nacionalizao), hoje ainda em
estudos preliminares, visando principalmente reduo de custos (e a reduo de riscos com o
cmbio flutuante). Esta transio deve ser acompanhada de perto pela PSA, pois esta que
possui a tecnologia do produto e realizar muitos dos testes do componente nacional junto aos
conjuntos que formam o veculo montado. Caber a Vallourec muito mais a participao nos
acertos comerciais, e depois do fornecedor nacional ser aceito pela PSA, integrar seus
componentes a produo da PSA (acertando aspectos de logstica, qualidade, etc).
Em uma perspectiva de mdio e longo prazo, a Vallourec pretende comear a fornecer
para outras montadoras instaladas no Brasil, assim como faz na Europa onde fornecedora de
vrias marcas e no s da PSA e da Renault.
Em isto ocorrendo, e no caso destes novos clientes (diferentemente da PSA no Brasil)
encomendarem o desenvolvimento da autopea para a Vallourec, h uma maior probabilidade
de que a unidade do fornecedor do Brasil tenha mais contatos com o pessoal de
desenvolvimento de produtos da matriz da Vallourec (hoje a ligao mais forte com o
pessoal da manufatura). O que mais provvel um desenvolvimento de produto feito pela
matriz, com a filial brasileira intermediando as ligaes entre sua matriz e a montadoracliente, e se preparando para produzir no Brasil o produto em desenvolvimento. De qualquer
forma a Vallourec Brasil passar de uma situao atual de apenas montagem para uma outra
situao com participao no desenvolvimento do produto na matriz francesa e montagem no
Brasil, talvez neste desenvolvimento contribuindo menos no projeto do produto e bem mais
no projeto do processo de fabricao.

8.4.2.5. Consideraes Finais


A primeira questo que fica evidente nos casos apresentados diz respeito
centralizao da rea de desenvolvimento de produto das montadoras, que esto localizadas
nos centros de desenvolvimento no pas de origem. Estes centros percorrem todas as etapas
preconizadas no processo de desenvolvimento de produto, desde a concepo at o incio da
fabricao. So responsveis em repassar para as unidades de outros pases os projetos e as
196

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

possveis adaptaes necessrias de acordo com as caractersticas do pas onde o veculo ser
montado. No Brasil, as adaptaes ficaram por conta das condies de rodagem, da
motorizao e da composio do combustvel.
No Brasil, apesar de as montadoras manterem dentro da sua estrutura organizacional
uma rea de engenharia de produto, esta fica restrita aos aspectos de adequao dos veculos
s condies do pas. As atividades ficam concentradas em acompanhar os componentes
fornecidos e analisar possveis alteraes que sejam necessrias. Mesmo assim, dependendo
da criticidade das alteraes, estas devem ser aprovadas mediante testes e homologao dos
centros de desenvolvimento de produto.
Considerando as duas montadoras analisadas, observa-se que tiveram a mesma
trajetria, pois instalaram suas unidades distantes do centro automobilstico do pas e
prximas de um porto, construram suas prprias fbricas de motores (inicialmente a PSA
adquiriu motores da Renault), os modelos foram bem aceitos no momento do lanamento,
pelo mercado e adotaram os mesmos fornecedores. Neste ltimo aspecto pode-se inferir que a
PSA teve menos dificuldades, pois, basicamente, encontrou uma rede de fornecedores j
instalada pela Renault. Alm destas questes, adotam a mesma sistemtica para tratar as
alteraes de projeto.
Quanto s autopeas consideradas, pode-se verificar que as mesmas apresentam
comportamentos diferentes no que diz respeito ao processo de desenvolvimento do produto. A
Koyo tem a responsabilidade primria pelo produto enquanto que a Vallourec segue os
projetos estabelecidos pelas montadoras, inclusive adquirindo itens dos fornecedores
indicados por elas. Entretanto, seguem a mesma sistemtica para tratar qualquer alterao do
produto.
A Koyo apresenta uma relao mais estreita com as montadoras no pas de origem
devido a criticidade do item que fornece. E, tambm, por que o produto fornecido teve sua
origem nas prprias montadoras. Porm, as atividades no Brasil so restritas s atividades de
aquisio e montagem.
Quanto porcentagem de itens importados, ficou evidente que, apesar de as
montadoras adquirirem itens e sistemas de fornecedores que se instalaram no Brasil por conta
delas, estes importam materiais para as suas atividades produtivas.
Diante do exposto, pode-se inferir que o processo de desenvolvimento do produto das
montadoras e de seus fornecedores deve se manter nos centros de desenvolvimento, pois os
investimentos necessrios para montar uma rea de testes e de validao de produtos so
vultuosos e o mercado brasileiro, pelo seu tamanho, por enquanto no comporta tais
197

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

investimentos. Por outro lado, as tecnologias de informao tm permitido que as unidades


mantenham contatos simultaneamente e em tempo real minimizando o efeito da distncia.
J os fornecedores, tendem a nacionalizar seus componentes devido paridade da
moeda. Neste sentido, esto estruturando reas de testes para poderem qualificar os
fornecedores nacionais.

8.4.3. O desenvolvimento de produto na unidade da FORD Camaari


O Complexo Industrial Ford Nordeste, em Camaari, Bahia, um empreendimento
que tem como objetivo produzir uma nova famlia global de veculos, este projeto foi
denominado de Amazon.
O projeto compreende, alm do lanamento de uma nova famlia de veculos, a
instalao de uma nova unidade fabril estruturada no conceito de condomnio industrial, onde
a montadora e os fornecedores dividem o mesmo espao. No complexo esto instalados 25
fornecedores. Os investimentos realizados so da ordem de US$ 1,2 bilho, dividido pela
Ford, governo e fornecedores.
Nesta unidade esto instaladas toda as unidades necessrias para a montagem do
automvel. Existe uma unidade para a estamparia e montagem das chaparias. Alm disso,
tambm foi instalado um centro tecnolgico para a montagem de prottipos e para a
fabricao de componentes para testes.
O projeto pode ser considerado brasileiro, devido ao grande nmero de engenheiros
brasileiros envolvidos desde o incio do projeto. Por outro lado, existe a previso de exportar
25% da produo para a Amrica Latina. Alm disso, a fbrica comporta a produo de outros
modelos de veculos.

8.4.3.1 Desenvolvimento do Produto (Fiesta)


O projeto do veculo foi concebido nos EUA principalmente pela falta de
infraestrutura local para prottipos, testes e ensaios necessrios no Brasil. No incio do projeto
houve um fato complicador, pois a idia inicial era desenvolver um veculo para o mercado
nacional, esta idia foi mudada e o projeto passou a ser mundial, e , finalmente, decidiu-se por
um produto voltado para o mercado brasileiro. Assim, foi necessrio reavaliar todo o
desenvolvimento realizado e adequ-lo realidade nacional. Entretanto, as fases iniciais do
projeto foram desenvolvidas nos EUA, pois a infraestrutura era melhor. Neste incio de
projeto participaram cerca de 150 engenheiros brasileiros, da Ford, e mais os engenheiros dos
parceiros envolvidos, cerca de 300 pessoas. Ou seja, cerca de 150 engenheiros brasileiros
198

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

participaram da fase inicial de desenvolvimento, ficando localizados, na poca, na Ford nos


EUA.
A Ford mantm uma srie de manuais para o desenvolvimento do produto, o APQP
que est relacionado com a participao do fornecedor, o AQ que trata das questes de
qualidade e os manuais especficos de desenvolvimento de produto. Assim, a Ford mantm
uma estrutura particular, que definido por fases de programa, onde so estabelecidas vrias
etapas seqenciais que devem ser cumpridas.
O veculo foi dividido em sistemas e para cada um deles foi criada uma equipe para
desenvolver cada sistema especfico, seguindo o modelo de desenvolvimento de produto da
Ford.
O design foi concebido, inicialmente, para o Brasil. Depois, tornou-se um projeto
mundial, e a, todos os esforos foram dedicados para estabelecer um estilo mundial.
Finalmente, foi decidido que o produto desenvolvido seria especfico para cada mercado.
Para a Europa e para os EUA o veculo deveria ser diferente daquele para o Brasil Assim,
design voltou a ter um estilo brasileiro. O estilo acompanhou a tendncia dos veculos que
esto sendo lanados no Brasil. A fase inicial foi marcada por muitas mudanas e incertezas.
A escolha dos fornecedores para participaram do projeto foi feita pela rea de compras
que considerou o histrico e a orientao da rea de projeto que indicou alguns fornecedores
de acordo com a performance tcnica. A maioria sistemista e os demais tambm devem se
tornar sistemistas, em curto prazo, agregando mais responsabilidades. Cada fornecedor teve
que compor uma equipe de engenharia para participar da definio do produto dentro da idia
de parceria. Esta prtica j foi adotada em outros projetos desenvolvidos pela Ford fora do
Brasil. Neste projeto, porm, a questo do co-design e da parceria foi intensificada.
O diferencial deste veculo, alm do design, esta nos atributos de segurana e
dirigibilidade.
Para o projeto em questo foram utilizadas todas as ferramentas e metodologias usuais
de apoio ao desenvolvimento do produto, como QFD, FMEA, 8D (ferramenta baseada na
metodologia para a soluo de problemas) e outras, indicadas pelos manuais da Ford Mundial.
O tempo para o processo de desenvolvimento do produto foi acima do esperado,
devido s mudanas na definio do conceito do produto e tambm na demora da definio do
local da unidade fabril. Estes fatores comprometeram a data de lanamento do veculo, com
conseqncias na participao no mercado para a Ford, pois as montadoras concorrentes
lanaram novos modelos antes do lanamento do modelo da Ford.

199

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Por outro lado, a qualidade do projeto pode ser considerada acima do esperado. Isso se
deve interao que ocorreu ao longo do processo de desenvolvimento do produto entre a
Ford e os fornecedores. A citao abaixo, de um engenheiro entrevistado, retrata esta questo.
Desde o comeo a questo da qualidade foi muito forte para a ns. Uma coisa que
ajudou muito o desenvolvimento do projeto que a gente tinha os moduleiros muito prximos
a ns. Ento foi um projeto onde o fornecedor da pea estava envolvido junto no desenho da
pea tambm. Ento a gente tinha, por exemplo, o especialista em banco projetando o banco
junto com a Ford, trabalhando em Co-desing. Ento isso uma coisa que melhora muito a
qualidade do projeto. Porque a gente tem um conhecimento muito grande de como isso
interage no veculo, coisa que o fornecedor no tem. Ele desenha a pea, mas no sabe como
ela interage no carro. Mas por outro lado ele tem uma especialidade muito grande de como
fazer esse componente. Ento essa unio acaba dando um projeto final com qualidade muito
boa.

Essa aproximao com os fornecedores ocorreu nos EUA. O projeto teve continuidade
no Brasil a partir da fase de prottipo na unidade da Ford em Taubat, So Paulo. Neste
momento o projeto j estava mais ou menos definido, e o foco estava na avaliao da
viabilidade dos processos de manufatura.
A quantidade de engenheiros brasileiros que participou deste projeto variou de acordo
com o andamento do mesmo. Inicialmente foi formada uma equipe de 8 pessoas para o
primeiro ano. Em seguida, quando o projeto comeou a ter caracterstica de mundial, a equipe
aumentou para 22 que ficou localizada na Inglaterra. Finalmente, quando a deciso foi de
transformar o projeto em brasileiro o time aumentou para 150 brasileiros e voltou a ser
localizada nos EUA. De certa forma, no incio do projeto houve uma quantidade maior de
tcnicos americanos e ingleses, do que brasileiros na equipe de desenvolvimento. Mas isso
ocorreu para esse projeto, devido s modificaes pelas quais ele passou. Se fosse um projeto
novo para o Brasil, pela postura atual da Ford, haveria mais brasileiros desde o comeo.
De forma geral a tendncia de comear o desenvolvimento nos EUA onde seria
realizada a primeira fase de criao das idias e das alternativas possveis. Quando o produto
comea a ser definido o projeto transferido para o pas de origem. O Brasil naquela poca
no tinha um Centro de Desenvolvimento capacitado, e ento o projeto foi encaminhado para
a Europa. Com este projeto, porm, foi ampliada a capacidade de engenharia da Ford no
Brasil. Assim, o projeto proporcionou maior capacidade para desenvolvimento de produtos no
Brasil, mesmo porque, foi criado um centro tecnolgico no Plo Industrial.
200

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

A Ford no interfere no processo de transferncia de busca e de conhecimento entre a


matriz do fornecedor com a sua filial no Brasil.
Quanto gesto do processo de desenvolvimento do produto a Ford tem um modelo,
baseado em vrias etapas, com gates para a avaliao do desempenho das etapas. estgio.
Essa uma ferramenta que a Ford Mundial fornece para todo mundo, destacando as vantagens
e desvantagens. E o fornecedor pode adotar totalmente ou por etapas, dependendo das
caractersticas do projeto. No projeto em questo foram seguidas todas as etapas.
Neste projeto foi utilizado um sistema chamado de Digital Bank. Pode ser
considerada uma extenso do CAD, mas mais interativo. As peas so desenvolvidas no
CAD, e so simplificadas no Digital Bank de tal forma que reduz o desenho em termos de
memria. Assim, possvel ter mais informaes em uma tela, fazer anlises de interaes
dos componentes e verificar as possibilidades de montagens. Este programa fica disponvel
para o fornecedor, que tem um assento junto ao responsvel pelo sistema onde os seus
componentes esto inseridos.
Quanto ao acompanhamento do processo fabril, a Ford adota um software especfico
que controla o sequenciamento de linha. So emitidas ordens de servio para os fornecedores
que devem disponibilizar os mdulos para montagem de acordo com a seqncia estabelecida.
Todos os itens fornecidos so identificados por cdigo de barra. Quanto ocorre a montagem
um leitor de cdigo de barra envia esta informao para o sistema de controle.
Os fornecedores disponibilizam os seus mdulos para uma empresa de logstica
transporta-los at o local definitivo para serem montados. At uma determinada fase a
montagem realizada por um fornecedor. A montagem final fica por conta da Ford. Os
fornecedores dos mdulos no participam da montagem dos veculos.
A seguir ser apresentada uma viso geral, quanto ao desenvolvimento do produto e
forma relacionamento com a Ford, de um fornecedor tpico instalado no Complexo da Ford
em Camaari.

8.4.3.2. O fornecedor Cooper Standard


A unidade da Cooper Standard entrevistada uma empresa que fornece sistema de
conduo de fludos de freio para automveis e foi uma das empresas fornecedoras
selecionadas para fazer parte do Complexo Ford em Camaari. Participou do projeto Amazon
em todas as fases. A empresa inicialmente era de capital nacional e foi adquirida h cerca de 4
anos pela Cooper Standard, multinacional canadense.

201

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

De forma geral os produtos da Cooper so constitudos de tubos de metal ou de


polmeros, dobrados e montados com vlvulas. Na unidade de Camaari so realizadas apenas
atividades de montagem. Os componentes so enviados por uma outra unidade do grupo que
fica localizada em Osasco, So Paulo.
Geralmente, o desenho do produto simples, mas a composio da matria prima,
tanto do metal como do polmero, que garante a segurana do produto. Quanto s vlvulas,
estas so desenvolvidas conforme as especificaes da Ford e de acordo com o sistema de
Produo Ford, que consiste em uma srie de normas que o fornecedor deve seguir.
A Cooper est inserida dentro da unidade fabril do Plo Industrial da Ford ocupando
uma rea prxima a rea de montagem dos veculos.

Desenvolvimento de produto
O processo de desenvolvimento de Projeto Amazon iniciou com a Ford levando para
os EUA um grupo de tcnicos formado por engenheiros brasileiros da Ford e dos
fornecedores selecionados para participarem da etapa de concepo do produto. A Ford
estabeleceu, aps um perodo de indecises, como objetivo desenvolver um novo automvel
para o mercado brasileiro para concorrer no segmento dos carros populares.
Nesta etapa a Cooper enviou um engenheiro de desenvolvimento de produto para os
EUA para participar no projeto. Durante o desenvolvimento, este engenheiro teve a
superviso de um engenheiro da Ford que era responsvel pelo sistema no qual o item do
fornecedor est inserido.
Durante o desenvolvimento o Ford apresenta uma srie de passos, estabelecido em um
modelo prprio de desenvolvimento de produto, que devem ser seguidos. Apesar disso, existe
um grau de flexibilidade onde o fornecedor pode interagir com o engenheiro da montadora
para propor, por exemplo, uma modificao no material pr-definido. A empresa pode sugerir
modificaes devido a grande experincia que detinha na fabricao do produto e apresentar
garantias do que vai ser feito.
Esta fase mostra uma grande diferena, pois antes a empresa recebia um desenho das
montadoras, e neste caso houve interao forte entre as duas empresas. No caso da tubulao
os engenheiros da Ford no tinham grande experincia sobre estes componentes, aprenderam
com esta experincia.
Aps esta fase de desenvolvimento do produto, os tcnicos, da Ford e dos
fornecedores, voltaram para o Brasil para desenvolveram o processo de produo. Durante
todo o processo houve tambm uma interao forte com os demais fornecedores, pois alguns
202

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

fornecedores alm de fornecerem para a Ford tambm fornecem para outras empresas
fornecedoras da Ford que fazem parte do projeto Amazon.
O ambiente criado neste projeto permitiu que a montadora e seus fornecedores
mantenham uma relao prxima que facilita o desenvolvimento do produto e do processo e
que agiliza a resoluo de problemas.
A empresa (Cooper) este seguindo a QS 9000 e todos os seus manuais (um deles o
APQP), e adotando as ferramentas de cada um deles. A Ford est conscientizando seus
fornecedores a adotarem o seu modelo e disponibiliza outras ferramentas para gerenciar o
desenvolvimento de produto, a qualidade e o processo. O fornecedor pode aceitar ou no este
modelo. Com isso procura-se uniformizar os conceitos de tal forma que as melhores prticas
so disseminadas entre os fornecedores.
Apesar do modelo utilizado para o desenvolvimento do produto ser o APQP a Ford
est solicitando uma srie atividades a mais. Por exemplo, nos EUA, foi solicitado o
preenchimento de uma matriz de confiabilidade para verificar a robustez do projeto. Nesta
matriz so listados todos os testes que so requeridos pelas especificaes da Ford e as da
empresa. Em seguida estes testes so codificados e os critrios de aceitao estabelecidos para
a realizao dos testes. A planilha vai sendo preenchida de acordo com as fases de
desenvolvimento do projeto. Os testes da Cooper foram realizados na unidade, outros em So
Paulo e Austrlia devido a uma questo de logstica e economia.
A Ford realiza testes de durabilidade e rodagem de acordo com suas normas e
procedimentos de testes prprios. Os testes de confiabilidade so realizados considerando que
o carro tenha possibilidade de suportar at 150 mil milhas.
Os fornecedores so certificados pela norma QS 9000 e pela norma Q1, norma prpria
da Ford.
Dentro dessa perspectiva/projeto a chance de ocorreram problemas durante o processo
de fabricao ou de montagem bem menor, pois possvel verificar os componentes no
processo de montagem, os encaixes e as dificuldades. Alm disso, os operadores da Ford
apresentam as respostas no momento em que os componentes esto sendo montados,
permitindo os ajustes necessrios.
A Ford no realiza nenhum tipo de inspeo no fornecedor. Ele responsvel pela
qualidade do produto. Caso o componente entregue apresente algum problema, o fornecedor
paga aquela pea e a reposio dela. Alm disso, existe multa pela parada da linha.
Como a Ford tem planos de exportar 25% da produo, os fornecedores devero ser
certificados pela norma ISO 14001. Nesse caso todos os fornecedores devero passar pela
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Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

certificao at junho de 2002, para no comprometer os planos de exportao da Ford. Todos


os fornecedores estaro alinhados com uma mesma certificadora.
Para a certificao na norma da QS 9000, cada empresa vai adotar um processo
prprio devido ao carter corporativo que cada um. A Cooper, entretanto, vai se alinhar com
os critrios da Ford, pois satisfaz o cliente e incorpora as prticas positivas j existentes.
O projeto esta seguindo o cronograma estabelecido e foi desenvolvido de acordo com
o APQP inclusive com as ferramentas preconizadas na metodologia. Entretanto, a Ford
iniciou um conjunto de reunies para avaliar a documentao gerada junto com os
fornecedores cujo foco reunies estava em avaliar possveis falhas e especificaes.
Muitas vezes o DFMEA resulta de uma reunio com a Ford, onde todos participaram.
Outra questo interessante que os fornecedores fizeram foi relacionar no DFMEA um
levantamento de todos os Recalls, no mundo, para o seu produto.
Algumas observaes quanto s condies de permanncia dos fornecedores no
condomnio devem ser salientadas, pois afetam o desenvolvimento do produto e o
aprimoramento do mesmo. A principal delas diz respeito a uma uniformidade que existe entre
os fornecedores e que merecem ser destacados:

1.

a Ford mantm uma faixa de 12%, no mximo, de ganho para os fornecedores;

2.

o teto salarial para uma mesma funo o mesmo para todas as empresas;

3.

a estrutura organizacional tambm a mesma.

As condies apresentadas favorecem um clima de cooperao entre os fornecedores


instalados, pois no ocorrem leiles de salrios nem rodzio de funcionrios entre as
empresas.
A Cooper, pretende ao longo do tempo, adotar todas as atividades produtivas para a
fabricao do seu produto. Atualmente, s realiza operaes de montagem, que podem ser
manual ou automatizada de acordo com o volume de produo.
A Ford indicou alguns fornecedores para a Cooper e sugeriu que a Cooper iniciasse o
fornecimento de um item que era de outro fornecedor. Nestas condies, a Cooper passa a
assumir toda a responsabilidade sobre o produto que esta fornecendo, reduzindo desta forma o
nmero de fornecedores diretos da Ford. Esta prtica foi desenvolvida com outros
fornecedores tornando-os sistemistas, pois a Ford deixa o controle dos fornecedores de
segunda linha para os fornecedores de primeira linha.

204

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Consideraes sobre a instalao da Cooper e algumas condies de funcionamento.


A Cooper mantm estoque na linha para duas horas de produo. Os formulrios e
embalagens so padronizados e aprovados pela Ford para facilitar o manuseio e o controle de
peas. A empresa deve manter um estoque de dois ou trs dias para itens nacionais e para
itens importados de 2 ou 3 meses. Existem fornecedores contratados para tratar dos aspectos
logsticos, tanto interno como externo.
Aps a montagem do veculo, o mesmo submetido aos testes finais, ate ser
considerado vendvel. No final do expediente todas as informaes so compiladas mediante
um sistema computacional integrado e, no dia seguinte, todos os fornecedores recebem uma
relao com a quantidade de todas as peas e componentes que foram utilizados no dia
anterior nos veculos vendveis. At o final da manh os fornecedores emitem uma nica nota
para todos os itens.
Os fornecedores realizaram investimentos em equipamentos, escritrio e em redes
hidrulica e eltrica prpria. A infraestrutura, que compreende: prdio com fonte de gua, ar
comprimido e energia eltrica foi instalada pela Ford.
As despesas como condomnio, gua, energia eltrica e outras so rateadas
proporcionalmente de acordo com o gasto de cada fornecedor. Alm disso, procura-se manter
um grau de padronizao grande entre todas as empresas envolvidas no projeto como: salrio,
refeio, uniforme, transporte externo e estrutura organizacional.
A estrutura apresentada e a forma de faturamento, leva a uma interao grande entre os
fornecedores, pois se um veculo deixar de ser vendvel, nenhum fornecedor fatura os itens
daquele veculo. Assim, todos ficam interessados em resolver qualquer no conformidade
observada no processo de manufatura. E, nesses casos so realizadas reunies entre os
fornecedores.
De forma sucinta, foi possvel observar que, apesar de o produto, fornecido pela
Cooper, ser considerado simples, neste caso, a Ford exigiu que o fornecedor cumprisse todas
as etapas do seu modelo de desenvolvimento do produto.
Pode-se considerar que o produto em questo j existia e que o mesmo j era fornecido
para a Ford para outro veculo. Entretanto, foram realizadas algumas modificaes para o
novo veculo mais de cunho dimensional e de forma. O material utilizado a grande
vantagem da empresa, j estava desenvolvido, e estava de acordo as normas e j era
certificado.

205

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Mesmo assim, a preocupao garantir que, apesar de a matria prima estar de acordo,
o produto final tambm deve apresentar as caractersticas desejadas, ou seja, necessria a
realizao de ensaios aps o processo de fabricao devido a criticidade do produto final.
Assim, os testes so realizados em duas etapas, a primeira para a homologao do
material e a segunda para a aprovao do processo.
Quanto ao desenvolvimento do produto final houve uma interao maior entre a
empresa e a Ford e tambm entre a empresa e os demais fornecedores. Inicialmente nos EUA,
onde foram estabelecidas as caractersticas do produto (especificaes) e em seguida no Brasil
durante a fase de desenvolvimento do processo quando da realizao do ajustes.
O envolvimento no Brasil fundamental, pois se um fornecedor deixar de atender
algum requisito os demais no podem faturar. Alm disso, o ambiente estabelecido permite
uma comunicao de cunho informal, os engenheiros/tcnicos da Ford e dos fornecedores
transitam entre as instalaes com grande liberdade, facilitando o tratamento de qualquer
problema observado e agilizando a soluo do mesmo. Deve ser ressaltado que nesses casos
utilizada uma sistemtica para a soluo dos problemas.
A montagem do veculo de responsabilidade da Ford, o fornecedor tem o
compromisso de produzir e disponibilizar o produto/sistema/item no ponto estabelecido pela
Ford. So realizadas reunies diariamente para tratarem de assuntos de engenharia e de
qualidade.
Existe um sistema on line que mantm todas as empresas informadas sobre os
acontecimentos dentro das instalaes produtivas.

8.4.3.3. Consideraes Finais


Este caso, Ford/Cooper, mostra uma diferena significativa em relao s montadoras
francesas quanto capacitao das empresas envolvidas. A Ford fez questo de transferir para
os seus engenheiros brasileiros e para os tcnicos e engenheiros dos fornecedores a sua
metodologia de desenvolvimento de produto. Tambm, realizou investimentos junto com seus
fornecedores, e com o apoio do governo, para montar um complexo industrial visando a
produo de uma nova famlia de veculos no Brasil.
Estabeleceu uma nova forma de estrutura com seus fornecedores, na forma de
condomnio industrial, que permite uma grande interao entre todas as empresas que
participam deste projeto.
Adotou um sistema computacional para o projeto do produto que permite a
visualizao grfica e as interaes entre os componentes de forma rpida.
206

Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indstria automotiva brasileira

Construiu um centro de desenvolvimento tecnolgico no complexo industrial que


permite a construo de prottipos.
Diante destas constataes, este projeto proporcionou Ford e aos seus fornecedores
capacidade e autonomia para o desenvolvimento de produtos no Brasil devido estrutura
organizacional estabelecida, infraestrutura fsica instalada e ao modelo de gesto de
desenvolvimento de produto disseminado entre as empresas envolvidas.

207

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

9. Modelo de referncia para a gesto do processo de


desenvolvimento de produto
Neste captulo apresenta-se o modelo desenvolvido para a gesto do PDP, concebido a
partir do aprendizado e observaes durante o projeto. A idia inicial era apresentar um
modelo mais sistematizado, como uma seqncia de atividades com descrio de tarefas e
mtodos. Aps o aprendizado, que foi sendo acumulado durante o desenvolvimento do
trabalho, percebeu-se que uma contribuio importante para a gesto do PDP seria indicar
dimenses, relacionados com a gesto do PDP, que afetam o desempenho desse processo.
Da, a estrutura e contedo do modelo apresentado aqui ter uma configurao diferente de um
modelo mais convencional, normalmente com nfase no detalhamento de etapas e atividades.
Dessa forma, pode-se chamar esse modelo de Modelo conceitual das dimenses crticas da
gesto do processo de desenvolvimento de produtos.
Assim, nesse captulo, apresenta-se esse modelo com o devido detalhamento das
partes j desenvolvidas at o momento. Nas sees que seguem, encontram-se: uma
introduo sobre o modelo com algumas consideraes sobre modelos para o processo de
inovao nas organizaes; uma discusso sobre os principais tipos de modelo (uma
taxonomia) encontrados na literatura; a apresentao geral do modelo com o detalhamento das
dimenses desenvolvidas; e por fim uma discusso sobre o uso do modelo, seu carter de
atualizao continuada, e os desdobramentos e potencialidades de aplicao.

9.1. Introduo
Os objetivos da concepo de modelos para processos so muitos, eles incluem
aprendizagem sobre o processo, e sugerem meios de como o processo pode ser controlado.
Existem muitos modelos para o PDP, de maneira mais geral para o processo de inovoo, e
recentemente muitas significantes atividades de pesquisa vem sendo desenvolvidas para
desenvolver e melhorar os modelos para este processo (Smith e Morrow, 1999).
A existncia de um grande nmero de modelos no uma surpresa desenvolvimento
de produto um fenmeno complexo. De fato, a questo inovao est presente e
estreitamente relacionada com o PDP, e isso faz com que diferentes formas de descrever e
interpretar o PDP sejam propostas. Assim, uma anlise preliminar nas abordagens para
conceituar e representar o processo de desenvolvimento de produto til para auxiliar na
determinao de requisitos e da abrangncia do PDP.
208

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

Tambm, devido s diferentes linhas de abordagem para conceber e utilizar modelos


referenciais, difcil chegar a uma lista de pontos em comum significativa. Por exemplo,
alguns autores ou grupos de pesquisa privilegiam a concepo de modelos visando o
desenvolvimento de produtos propriamente dito, descrevendo com mais detalhes as etapas e
atividades que poderamos chamar de como realizar o desenvolvimento de um produto, ou
seja, apresenta o detalhamento de como cada atividade deve ser efetivamente realizada.
Outros dedicam nfase na descrio do fluxo lgico de realizao do PDP, descrevendo as
etapas e atividades de maneira mais geral, e apontando os recursos necessrios para realizar
cada atividade, desde aspectos como ferramentas, passando por informao, at elementos de
estrutura organizacional. A primeira linha de abordagem descrita bastante til para o
treinamento de como realizar o desenvolvimento de produtos e, por ser voltada para a
realizao de atividades, apresenta caractersticas de gesto fortemente embasada na gesto de
projetos. J a segunda mostra-se mais prtica para a sistematizao estruturada do PDP, pois
no se preocupa detalhadamente em como cada atividade deve ser realizada, mas sim com o
mapeamento de elementos que devem ser tratados para a realizao das atividades. Uma
maneira de entender pragmaticamente as diferenas entre essas duas abordagens seria pela
forma de como elas seriam utilizadas em uma organizao. A primeira serviria para uma
empresa qualquer que pretende sistematizar o PDP, ou mesmo pretende desenvolver um
determinado produto, e precisa seguir uma lgica de desenvolvimento para ter mais controle e
garantir a realizao do produto ao final, o que permite um grau de detalhamento padronizado
para a replicao e o controle do desenvolvimento. Esta primeira abordagem pode ser
sintetizada em um modelo de como realizar o processo de desenvolvimento. J a segunda,
seria utilizada como orientaes para a conduo das atividades de gesto do PDP, cuja nfase
est n a avaliao e anlise crtica de dimenses relevantes ao longo de todo o processo. Esta
abordagem pode ser considerada um conjunto de guia e diretrizes para a gesto do PDP.
Aqui, optou-se por uma terceira abordagem para a concepo de um modelo
referencial. A preocupao bsica com a gesto do PDP a partir de elementos crticos e
fundamentais que esto correlacionados com o desempenho do processo como um todo,
apresentando tambm uma seqncia de etapas e atividades para a realizao do PDP. Dessa
forma, esta proposta parece unir elementos das duas anteriores. Dessa forma, a proposta de
modelo apresentada aqui tem como objetivo permitir o seu uso em diferentes reas e
finalidades, tais como: ensino, avaliao (diagnstico), e recomendao.
Essa abordagem foi gerada a partir da convico de que um modelo referencial para a
gesto do PDP precisaria ser o mais abrangente possvel (poder ser utilizado por empresas de
209

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

qualquer natureza). Tambm, considerou-se que a complexidade do PDP, que dificulta a


concepo de um modelo referencial geral, pudesse ser tratada pragmaticamente pela
avaliao de elementos e questes crticas e fundamentais, e privilegiou-se a gerao de um
conjunto de recomendaes sobre boas prticas gerenciais neste processo.
Para fins de facilitar a compreenso do que significa modelos para o PDP,
apresentada a seguir uma classificao dos tipos de modelos de inovao existentes nas
organizaes. Os tipos descritos so cinco e mostram uma viso geral de como uma
organizao trata a questo da inovao, e essa classificao tambm subsidia a justificativa
na busca por um modelo mais genrico, como nesta proposta, pois deixa claro que o modelo
em si secundrio em relao importncia chave da boa gesto do processo como um todo.

9.2. Classes de modelos para o processo de inovao


Saren (1984) realizou um trabalho bastante til para a compreenso das diferentes
abordagens sobre modelos para o processo de inovao nas empresas. O autor realizou uma
reviso de vrios modelos e o escopo intra-firma (atividades que so realizadas dentro das
organizaes). O fato de ter esse escopo deve-se tanto poca em que o trabalho foi feito
como ao fato de realmente ser um processo cujas atividades so em sua maioria de carter
interno. Atualmente, pelo fato de aspectos como colaborao e cooperao estarem recebendo
mais ateno, no descaracterizou a forte abordagem interna que as organizaes do para o
PDP, o que leva diversas corporaes a desenvolverem modelos prprios para gerirem o
desenvolvimento de novos produtos. Outro aspecto, como pode ser observado nos tipos de
modelos adiante, que cada tipo de modelo apresentado pelo autor pode incluir caractersticas
de colaborao ou cooperao, bem como permite a integrao para uma abordagem mais
holstica ou mesmo networking. Enfim, o trabalho de Saren de muita utilidade para o
estudo de modelos para a gesto do PDP.
Os modelos podem ser classificados com base em sua taxonomia nos seguintes
diferentes tipos:

modelos de estgios departamentais

modelos de estgios de atividades

modelos de estgios de deciso

modelos de processo de converso

modelos responsivos.

210

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

9.2.1. Modelos de Estgios Departamentais


Este o mais simples dos tipos de modelo. Ele representa o PDP como uma seqncia
estgios cujas quebras esto associadas aos departamentos de uma empresa. Um exemplo
tpico est ilustrado na Figura 9.1. O processo move-se da concepo seqencialmente atravs
dos departamentos, tradicionalmente envolvidos com o PDP, e finalmente emerge como um
novo produto no mercado. Uma pequena evoluo desde modelo foi apresentada por
Robertson (1974) apud Saren (1984), que representou a direo dos efeitos de aspectos
ligados ao mercado, incluindo mercado e aspectos scio-econmicos, e tecnologia afetando
o processo. Essa representao mostra a importncia de condicionantes externos, e cada
departamento afetado e interage com os elementos externos empurrado pelo
conhecimento (tecnologia) e puxados pelo mercado (market) (Figura 9.2). Apesar de
representar bem o fluxo do desenvolvimento, o modelo traz em si as limitaes impostas pela
estrutura departamentalizada, o que leva necessidade de desenvolver outros modelos para
obter-se maior acuracidade na representao do processo.

IDEIA

Depto.
de
P&D

Depto.
de
Desing

Depto.
de
Engenharia

Depto.
de
Produo

Depto.
de
Marketing

NOVO
PRODUTO

Figura 9.1. Esquema do modelo estgios departamentais


Tecnologia (conhecimento)

Sintese das
Necessidades
+ Know how

Depto.
de
P&D

Depto.
de
Desing

Depto.
de
Engenharia

Depto.
de
Produo

Depto.
de
Marketing

NOVO
PRODUTO

Mercado (necesidade scio-econmicas)

Figura 9.2. Aspectos externos associados ao modelo estgios departamentais

9.2.2. Modelos de Estgios de Atividades


A abordagem mais comum para representar o PDP identificar atividades particulares
que so desenvolvidas durante o processo. O processo, ao invs de ser segmentado de forma
211

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

correlacionada com os departamentos, representado pela seqncia de atividades,


caracterizando os estgios do processo. A Figura 9.3 ilustra este tipo de representao, j
incluindo os elementos externos relacionados ao mercado e aspectos scio-econmicos, e
tecnologia. Poderia-se listar aqui um nmero bastante elevado de autores, ou mesmo
empresas, que utilizam esse tipo de representao do PDP, obviamente com especificidades,
porm mantendo a estrutura bsica de representao.

Estado atual do conhecimento cientfico,


tecnolgico e de know-how da produo

Capacitao em
novas tecnologias

Gerao
da
Idia

Definio
do
Prodeto

Reconhecimento de uma nova


necessidade social e de mercado

Desenvolvimento
do
Projeto

Produo

Lanamento

Estado atual das necessidades e objetivos


da sociedade e do mercado

Figura 9.3. Esquema do modelo estgios de atividades

9.2.3. Modelos de Estgios de Deciso


O cerne deste tipo de modelo leva em conta um dos mais importantes problemas
prticos no PDP, que o nmero de opes disponveis e a falta de informaes para
subsidiar as decises. De fato o PDP uma srie de tomadas de deciso de responsabilidade
gerencial, e essas decises so tomadas de acordo com a qualidade das informaes
disponveis para os gerentes. Ulrich and Kristen (2001) realizaram uma ampla reviso da
literatura sobre as decises envolvidas no PDP que pode ser consultada para mais detalhes.
As decises podem ser agrupadas de acordo com os efeitos que elas tm em cada
atividade ou departamento, similarmente aos outros tipos de modelos. Entretanto, esse
agrupamento, que pode sugerir uma segmentao das decises, no indica a real seqncia
das decises. Existem pontos de deciso e ao durante o processo, e so eles que iro
determinar a forma de representao do modelo baseado nas decises.
Esse tipo de modelo pode ser considerado favorecido devido a vrias contribuies
que vieram de diversas reas de pesquisa, principalmente porque esse tipo de abordagem
permite o uso de tcnicas analticas da teoria da deciso, anlise probabilstica para tratar as
diferentes alternativas, bem como o uso de simuladores computacionais. A representao
212

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

basicamente representada por pontos de deciso entre atividades ou estgios (fases), sendo
que essas atividades so determinadas pelos pontos de deciso e no o contrrio. Essas
atividades formam os mdulos representados na Figura 9.4. importante notar que,
considerando o modelo anterior (atividades), o final de cada atividade (ou estgio) um ponto
potencial de deciso. Mas, considerando essa abordagem, pode-se estar retardando o ponto
timo de deciso. Assim, os modelos de estgios de deciso possuem uma necessidade muito
grande de customizao, levando-se em considerao as caractersticas e atividades de cada
aplicao. Pode-se considerar que Cooper e More (1979) foram um dos pioneiros a
representar o PDP considerando os pontos de deciso, culminando no que hoje se conhece
como processo Stage-gates ou Quality-gates.

Atividades
+
ponto de deciso

{
Atividades
+
ponto de deciso

Mdulo 3

Lanamento do
Novo Produto

Mdulo 2

Mdulo 1

Idia de Novo
Produto

Atividades
+
ponto de deciso

Figura 9.4. Representao do modelo estgios de deciso

9.2.4. Modelos de Processo de Converso


Este tipo de representao surgiu devido a algumas desvantagens do trs tipos de
modelos discutidos anteriormente. Essa desvantagem advm do fato de que nas trs
abordagens anteriores, o processo desmembrado em seus componentes, sejam
departamentos, atividades ou mdulos. Isso leva a uma interpretao e aprendizagem do PDP
como sendo um processo lgico e ordenado, sendo desenvolvido atravs de uma srie de
passos conduzidos racionalmente. Mas, raramente na prtica, o PDP to ordenado e
racional.
Assim, se o processo de fato indivisvel, uma maneira de representar isso e manter as
possibilidades de anlise do fenmeno PDP, tratando o processo como um sistema, em
termos de entradas e sadas. Duas possveis representaes esto esquematizadas na
Figura 9.5, uma para as empresas orientadas para o mercado e outra para empresas orientadas
para o produto. Observa-se nessa representao que existem tambm estgios baseados em
atividades ou em departamentos, porm significa que deva existir uma quebra do processo
ou mesmo uma ordem lgica e seqencial. A caracterstica principal que mesmo atividades
213

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

podem ter a forma de entrada (input). Obviamente, esse modelo pode ser considerado mais
difcil de ser usado como modelo de gesto, mas ele procura mostrar que o PDP no
racional, que no existe ordem a ser seguida (destaca a possibilidade de sobreposio de
atividades), e habilidades que transcendem aspectos sistematizados devem estar presentes nos
gerentes e coordenadores do PDP.

Materiais
Novos
Produtos

Manufatura
Conhecimento

P&D

Projeto

(a) Empresa orientada para o produto


Input

Conhecimento
Cientfico

Necessidades
dos clientes

Conceito Tcnico

Projeto

Manufatura

Materiais
Inputs

Produtos Novos

Converso

Output

(b) Empresa orientada para o mercado


Figura 9.5. Esquema do modelo de processo de converso

9.2.5. Modelos Responsivos


Um modelo considerado do tipo responsivo no descreve a totalidade do PDP da
idia at o lanamento. O principal propsito descrever como a organizao reage a vrios
estmulos relacionados ao processo de inovao. Uma vez que a organizao decide sobre a
aceitao de uma inovao, ela respondeu. Assim, os estgios chave do PDP so aqueles
que determinam a resposta da organizao para a mudana.
Os pesquisadores Becker e Whisler (1967) apud Saren (1984), especificaram quatro
estgios para o processo de resposta inovao:
i)

Estmulo sobre os indivduos da empresa para conceberem a nova idia;


214

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

ii)

Concepo da idia para inovao;

iii)

Proposta de um projeto a ser desenvolvido;

iv)

Adoo (ou rejeio) da inovao.

Assim, no se pode dizer que um modelo responsivo represente todo o PDP, ele
precisa ser complementado. Entretanto, ele chama a ateno dos gerentes envolvidos com
desenvolvimento de produto e inovao para a importncia das etapas iniciais, quando a viso
sistmica deve ser cuidadosamente desenvolvida para que os quatro estgios, listados
anteriormente, possam ter como resultado uma deciso adequada. E isso, leva a uma melhor
performance das atividades de desenvolvimento propriamente ditas que seriam conduzidas
aps a deciso de adoo da inovao.

9.2.6. Discusso sobre os modelos


Cada um desses tipos pode ser analisado separadamente, mas pode-se considerar que
uma combinao de todos em uma nica concepo pode ser til, tanto para a prpria gesto
do PDP como para sua compreenso e aprendizado.
Caffin (2000) acrescenta dois novos tipos aos quatro identificados por Saren: modelos
holsticos e modelos networking. Na realidade, esses dois novos tipos no apresentam
nenhuma caracterstica especial que no estivesse presente em um dos tipos anteriores. Eles
servem para mostrar que atualmente vrios modelos so concebidos e aspectos no includos
nas abordagens identificadas por Saren (1984) vem sendo includos nos modelos, como por
exemplo, ampliao do escopo do PDP, tornando-o mais holstico, como as atividades de
responsabilidade pelo produto aps o uso, ou no caso do tipo networking os elementos
relacionados com a colaborao e cooperao no PDP.
Dessa forma, pode-se perceber que a concepo de um modelo que venha a ser
classificado em apenas um dos tipos apresentados seria redundante, ou seja, seria mais sensato
e tambm mais fcil seguir um dos tipos apresentados, procedendo ao devido detalhamento
para cada caso especfico.
Na proposta apresentada neste trabalho, pretende-se considerar elementos que esto
presentes em todos os tipos de modelo, bem como destacar dimenses relevantes para a boa
gesto do PDP devidamente relacionadas com questes crticas e fundamentais, e outras
caractersticas. Assim, a proposta de modelo referencial para a gesto do PDP no contempla
nenhuma recomendao de como estruturar ou sistematizar as fases e atividades do PDP, e
sim apresenta um conjunto de dimenses que devem ser considerados pelos gerentes visando
215

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

a melhoria do desempenho do processo.

9.3. Proposta de modelo referencial para gesto do PDP


(Modelo conceitual das dimenses crticas da gesto do processo
de desenvolvimento de produtos)
A boa gesto do PDP uma conduta que pode ser considerada bsica para que os
resultados de desempenho, como custo, qualidade e tempo, possam ser alcanados e
continuamente melhorados. De fato, o uso de boas prticas de gesto nas atividades inerentes
ao PDP, a devida ateno aos aspectos estratgicos e a boa coordenao no sentido de garantir
a integrao interna e externa facilita a obteno de melhores resultados em termos de eficcia
e eficincia. A Figura 9.6 ilustra a questo da eficcia e eficincia no PDP.
Nota-se na figura que a gesto interna do PDP um elemento fundamental para
garantir a eficincia na conduo de projetos de desenvolvimento e suas atividades. Por outro
lado, a gesto do PDP devidamente integrada e coordenada com elementos externos ao
processo garante o atingimento de melhor eficcia nesse processo (destaca-se aqui a estratgia
de mercado, estratgia tecnolgica e integrao com clientes e fornecedores). A presente
proposta de modelo no um conjunto de fases de desenvolvimento seqenciais, apesar dela
estar explicitada sobre uma seqncia que poderia ser considerada tradicional na rea. As
fases definidas, dentro da macro-fase de Desenvolvimento, so tpicas para uma estrutura
convencional de desenvolvimento como a da indstria de autopeas. Na realidade, o modelo
desenvolvido apresenta um conjunto de informaes considerado relevantes para a gesto do
PDP, estratificadas em treze dimenses identificadas como crticas, como mostrado mais
adiante.
O modelo proposto aqui busca esclarecer as relaes existentes entre as diferentes
etapas do PDP e algumas dimenses importantes para a gesto desse processo, principalmente
destacando algumas questes crticas e boas prticas para cada interseco dessa relao. O
contedo do modelo foi gerado a partir de resultados da pesquisa de campo realizada neste
trabalho (Survey e estudo de casos), e a partir das referncias bibliogrficas estudas e
utilizadas no trabalho.

216

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

Estratgia
+
Integrao do
PDP
Eficcia
Desempenho
Do
PDP
Eficincia

Competitividade
Da
Empresa

Gesto
Interna
do PDP
Desempenho
em
Outros Fatores

Figura 9.6. Eficincia e eficcia no PDP (Toledo, 1995)

9.3.1. Consideraes iniciais sobre a proposta


A preocupao bsica deste modelo com a gesto do PDP a partir de elementos
crticos e fundamentais que esto correlacionados com o desempenho do processo como um
todo. Dessa forma, o objetivo do modelo proposto apresentar, de forma estruturada, um
conjunto de dimenses que esto presentes no PDP devidamente correlacionado com trs
macro-fases do processo Pr-desenvolvimento, Desenvolvimento e Ps-desenvolvimento
por meio de elementos que devem ser considerados em cada ponto de interseco
dimenso/macro-fase. Para a macro-fase de Desenvolvimento foram consideradas as fases
Conceito, Planejamento, Projeto do Produto, Projeto do Processo e Produo Piloto. A macrofase Pr-desenvolvimento foi considerada de forma integrada, sem desdobramentos em
fases, e a macro-fase Ps-desenvolvimento foi considerada como sendo a fase Melhoria e
retirada do produto.
Na interseco de cada macro-fase com as dimenses includas nesse modelo,
encontram-se dois conjuntos de elementos: Orientaes para gesto e Diagnstico. Na
macro-fase Desenvolvimento, as dimenses so discutidas em cada fase.
O conjunto Orientaes para gesto apresenta as Questes crticas, que devem ser
consideradas pelos gestores de projetos de desenvolvimento, e as Boas prticas, onde se
encontram algumas das boas prticas de gesto identificadas como relevantes para o sucesso
217

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

dos projetos do PDP.


O segundo conjunto, Diagnstico, sugere um Roteiro para a conduo de uma
avaliao do PDP, em termos de sua gesto, e o indicativo de que a Situao atual
encontrada na avaliao pode ser registrada e analisada diante das questes crticas e boas
prticas, que fecha com a listagem das Proposies de melhoria para o PDP analisado.
Quanto utilizao do modelo, ele pode ser usado para os seguintes fins:
-

Ensino e treinamento: aborda tpicos que podem ser discutidos em qualquer tipo de
contexto de desenvolvimento de produto;

Instrumento de pesquisa: pode ter a forma de um modelo conceitual guia para a conduo
de uma investigao do tipo pesquisa de campo ou mesmo para a construo de uma
pesquisa-ao em um caso de aplicao especfico;

Ferramenta de avaliao: serve como um roteiro para realizar diagnstico do processo


em relao s dimenses relevantes do PDP includas aqui, mostrando um retrato da
situao atual em relao aos elementos tratados no modelo;

Conjunto de recomendaes: um guia geral que usurios podem basear-se para gerir o
processo em vrios de seus aspectos.

Essa proposta foi gerada a partir da convico de que um modelo referencial para a
gesto do PDP precisaria ser o mais abrangente possvel (poder ser utilizado por empresas de
qualquer natureza), e que a complexidade do PDP, que dificulta a concepo de um modelo
referencial geral, pudesse ser tratada com o foco e pragmaticamente pela identificao de
elementos e questes crticas e fundamentais, bem como recomendaes sobre boas prticas
gerenciais.
importante destacar que, apesar de estar sendo chamado de modelo para a gesto do
PDP, essa proposta uma parte complementar de um modelo mais amplo para o processo de
desenvolvimento de produto. Esse modelo mais amplo est preliminarmente detalhado nas
dimenses Atividades e Tarefas e Entradas e Sadas, dentro do ciclo de desenvolvimento.
Assim, o uso desse presente modelo oferece uma fonte de conhecimento sobre dimenses
importantes para que os gerentes e as equipes de projeto que atuam na rea possam maximizar
seu potencial visando melhores resultados.

9.3.2. Viso geral (concepo bsica do modelo)


A viso geral do modelo est ilustrada na Figura 9.7. Na primeira coluna esto listadas
as dimenses consideradas neste trabalho como relevantes para a gesto do PDP, e para cada
218

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

macro-fase (ou fase dentro da macro-fase Desenvolvimento) so apresentados os dois


conjuntos de elementos citandos anteriormente - Orientaes para gesto e Diagnstico.

Desenvolvimento
DIMENSES

PrDesenvolvi
mento

Conceito do
Produto

Planejamento
do Produto

Projeto Projeto
PsProduo
do
do
Desenvo
Piloto
Produto Processo
lvimento

Aspectos
Crticos
Gerais
Atividades e
Tarefas
Organizao e
Liderana
Tomada de
Decises
Indicadores de
Desempenho
Tcnicas e
Ferramentas

Orientaes
para a
gesto

Integrao,
Comunicao
e Colaborao

Boas
Boasprticas:
prticas:
Conjunto
Conjuntode
deprticas
prticasque,
que,reconhecidamente,
reconhecidamente,geraram
gerarambons
bons
resultados
e
que
merecem
ser
consideradas
por
resultados e que merecem ser consideradas poroutras
outras
empresas
empresaspara
paragarantir
garantirum
umbom
bomponto
pontode
departida
partidapara
para
fazerem
fazeremaagesto
gestodaquela
daquelaetapa
etapado
doprocesso.
processo.

Habilidades:
tcnica,
gerencial e
comercial
Aprendizagem
Organizacional

Questes crticas:
Estas questes so importantes para o sucesso de cada
dimenso em cada etapa do processo. O objetivo de estarem
explicitadas fazer com que os gestores de cada etapa
prestem a devida ateno para cada uma dessas questes,
procurando conduzi-las da melhor maneira para o PDP.

- -ROTEIRO
ROTEIRO

Diagnstico

- -SITUAO
SITUAOATUAL
ATUAL
- -PROPOSIES
PROPOSIESDE
DEMELHORIA
MELHORIA

Gesto do
Conhecimento

Figura 9.7. Viso geral do modelo

As dimenses esto listadas na primeira coluna, quando cabe destacar os seguintes


comentrios:
a dimenso Aspectos Crticos Gerais um conjunto de questes, de carter geral,

que foram consideradas relevantes para a boa gesto do PDP, e assim, elas so
apresentadas estratificadas pelas fases da macro-fase Desenvolvimento. Para as

219

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

macro-fases Pr e Ps-desenvolvimento as questes crticas gerais confundemse, principalmente, com as questes crticas da dimenso Tomada de Decises.
A dimenso Atividades e Tarefas apresentada na forma de um quadro, mostrado

mais adiante, onde uma lista de fases, etapas, atividades e tarefas (subdivises
adotadas para cada macro-fase) apresentada juntamente com as informaes de
entrada e sada para cada uma delas. E, para essa dimenso, no foi listada nenhuma
questo crtica ou boa prtica.
A dimenso Tcnicas e ferramentas apresentada tambm na forma de quadro,

mostrando as principais ferramentas utilizada para cada fase do PDP. Para essa
dimenso tambm no foi listada nenhuma questo crtica ou boa prtica.

A parte que cabe abordagem Diagnstico no foi detalhada neste trabalho, sendo
objeto de atividades futuras, quando o modelo proposto seria aplicado em uma organizao,
durante o desenvolvimento de um projeto, fornecendo elementos para o fechamento do roteiro
e a validao das questes crticas e boas prticas como referncias para a anlise da situao
atual e para a realizao de proposies de melhoria da gesto do PDP estudado.

9.3.3. Detalhamento das dimenses


A seguir, cada uma das dimenses citadas na seo anterior detalhada em termos de
questes crticas e boas prticas. Ou seja, a parte do modelo que trata das recomendaes para
a gesto do PDP. A ordem de apresentao segue a mesma constante na primeira colina da
Figura 9.7. A outra parte, que trata da conduo de diagnstico, no foi detalhada no contexto
deste trabalho.

9.3.3.1. Aspectos Crticos Gerais


Esses aspectos crticos correspondem a um conjunto de questes de ordem mais geral,
que permeia todas as dimenses discutidas neste modelo, cabendo aqui como um conjunto de
recomendaes gerais para a gesto do PDP. E, dessa forma, a listagem desses aspectos
crticos no desdobrada em Questes crticas e Boas prticas como acontece com as
outras dimenses. O Quadro 9.1 mostra os aspectos crticos considerados relevantes.

220

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

Quadro 9.1. Aspectos crticos gerais para a gesto do PDP


Macro-fases e Fases
Pr-desenvolvimento

Conceito

Desenvolvimento

Planejamento

Projeto do
produto

Projeto do
processo

Produo
piloto
Ps-desenvolvimento
(melhoria e retirada do
produto)

Aspectos crticos
- Conhecer o plano estratgico da empresa;
- Correlacionar os projetos de desenvolvimento s estratgias de mercado e
tecnolgica, e ao portflio de produtos.
- Conhecer claramente os requisitos do consumidor, cliente e rgos
regulamentadores;
- Conhecer a tecnologia possvel de ser utilizada;
- Articular o conceito do produto com a imagem e estratgia de mercado da
empresa;
- Manter a integridade (coerncia) entre os conceitos do produto.
- Analisar portflio de produtos e de projetos de forma integrada;
- Garantir a alocao de recursos para o oramento do projeto;
- Garantir que as competncias necessrias sejam supridas pela equipe;
- Garantir uso dos recursos de desenvolvimento de forma equilibrada ao
longo do tempo;
- Garantir boa coordenao e comunicao entre as unidades de
planejamento (Finanas, Marketing, Engenharia, Compras) e os projetistas
e criadoers de conceito.
- Garantir que a "Voz da Fbrica" e a "Voz do Mercado" estejam presentes
em todas as atividades da fase;
- Envolver fornecedores nas atividades de projeto;
- Considerar as possibilidades de uso de novas tecnologias disponveis;
- Garantir a compatibilidade de especificaes, escolhas de componentes e
layout;
- Viabilizar a simultaneidade do Projeto do Produto com Projeto do
Processo;
- Buscar a eficincia do ciclo Projetar-Constuir-Testar;
- Aprovar as mudanas em engenharia considerando o momento, a
velocidade e a necessidade da mudana de projeto.
- Ter coerncia com a capacidade de produo;
- Ter coerncia com o Projeto do Produto;
- Assegurar a manufaturabilidade;
- Viabilizar a simultaneidade do Projeto do Processo com Projeto do
Produto;
- Buscar a eficincia do ciclo Projetar-Constuir-Testar;
- Garantir boa comunicao entre Projeto do Produto e Projeto do Processo
e resoluo de conflitos.
- Avaliar a capacidade real do processo em relao ao planejado;
- Identificar problemas e conduzir mudanas necessrias de engenharia,
produto ou processo.
- Monitorar o desempenho do produto;
- Gerenciar modificaes do produto;
- Converter os resultados das avaliaes do desempenho do produto e do
processo em oportunidades de melhoria;
- Capturar lies aprendidas;
- Articular o plano de retirada do produto do mercado com o plano de
negcios da empresa.

221

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

9.3.3.2. Atividades e tarefas


O detalhamento das atividades e tarefas do PDP foi realizado por meio de uma
interao com mais dois grupos de pesquisa NUMA e NEDIP e a estrutura est
organizada, hierarquicamente da seguinte forma: Nvel 1- Macro-fases; Nvel 2- Fases; Nvel
3- Atividades; Nvel 4- Etapas (existe somente na macro-fase Desenvolvimento); e Nvel 5Tarefas. A finalidade dessa estrutura est relacionada tanto com o uso em pesquisa quanto em
ensino. Na viso principal de atividades o modelo dividido nos seguintes nveis: macro-fase,
fase, etapas e atividades. A figura 9.8 representa esquematicamente os nveis de macro-fase,
no topo da figura, e fase, no centro e abaixo. Para cada uma das fases descritas no centro da
figura foram definidas etapas e atividades (Rozenfeld, Forcellini, Toledo et al, 2003).

Figura 9.8. Viso geral do modelo PROCAD para desenvolvimento de produto

Os trs grupos citados NUMA, NEDIP e GEPEQ desenvolvem um projeto de


cooperao no mbito do Programa de Cooperao Acadmica da CAPES denominado
Projeto Ambiente de Compartilhamento de Conhecimentos em Desenvolvimento de
Produto. Uma das atividades o desenvolvimento de um modelo de referncia para
desenvolvimento de produto geral, que possa ser customizado para cada aplicao, setor
industrial, ou para ensino de graduao, ps-graduao e educao continuada.
Como instrumento facilitador do compartilhamento de conhecimentos, foi
desenvolvida e implementada um site www.pdp.org.br - onde pretende-se registrar todo o
conhecimento explcito gerado pela interao e desenvolvimento conjuntos dos trs grupos.
222

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

Um desses conhecimentos o modelo de referncia para o desenvolvimento de produto que


foi utilizado neste trabalho para explicitar as atividades e tarefas do processo de
desenvolvimento de produto.
Na macro-fase "pr-desenvolvimento" acontece a definio do produto a ser
desenvolvido, isto , a definio do escopo do projeto de desenvolvimento (equipe,
resultados, restries, etc..), avaliao econmica do projeto, avaliaes de capacidade e risco
do projeto, definio de indicadores para monitoramento do projeto e definio de planos de
negcio. o que se denomina no modelo de fase de Planejamento do Produto. Como se trata
de um processo integrado com a misso e direcionamento estratgico da empresa, esta macrofase considera a possibilidade da criao de uma famlia de produtos. Assim, h uma fase
anterior ao Planejamento do Produto denominada Planejamento Estratgico do Produto. Ela
consiste na reviso do Planejamento Estratgico da empresa e seu desdobramento gerando um
portflio de produtos capaz de atingir as metas definidas neste plano. Neste portflio
constaro os produtos que precisaro ser desenvolvidos, incluindo uma descrio inicial de
suas caractersticas e a definio acerca do tipo de projeto, por exemplo, um projeto
totalmente novo, uma atualizao ou se parte de uma famlia de produtos. No portflio
consta tambm a data na qual se dar incio a fase de planejamento de cada um dos produtos.
Na fase de Projeto Informacional feita a aquisio de toda uma gama de informaes
sobre o tema de projeto em questo e sua posterior interpretao. Os procedimentos de projeto
recaem, principalmente, no levantamento junto aos clientes, das necessidades e desejos a
serem atendidos pelo projeto. Estas necessidades so analisadas e ento transformadas em
especificaes tcnicas a serem seguidas pelo projeto; Na fase de Projeto Conceitual com base
nas informaes obtidas na fase anterior de projeto, proposto o conceito a ser adotado pelo
produto. realizada, uma sntese da estrutura de funes a ser desempenhada pelo produto, a
busca de princpios de soluo para cada uma destas funes, a subseqente proposio de
alternativas de projeto e, finalizando, a seleo daquelas que possuam uma maior
concordncia com as necessidades do consumidor, levantada na fase anterior. Na fase de
Projeto Preliminar, conhecendo-se o conceito e a estrutura funcional do produto pode-se
dimension-lo, selecionando-se materiais, formas, componentes, processos de fabricao e
montagem, etc. Esta fase possui um carter mais interativo, uma vez que uma nica alterao,
em um componente, pode levar a diversas outras alteraes em outras partes do produto. Ao
final desta fase, os produtos esto totalmente estruturados. No Projeto Detalhado, que a fase
final de projeto, a disposio, a forma, as dimenses e as tolerncias de todos os componentes
so finalmente fixadas, juntamente com a definio e planejamento dos processos de
223

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

produo. Com todos os recursos em mos realiza-se ento o lanamento oficial do produto.
Embora a descrio das fases tenha sido feita de forma seqencial, elas podem se sobrepor
permitindo assim a realizao paralela de atividades de fases distintas e assim a pratica da
engenharia simultnea.
Na fase de ps-desenvolvimento ocorre inicialmente um planejamento de como o
produto ser acompanhado e retirado do mercado. Devem-se definir as equipes e recursos
necessrios para as alteraes de engenharia, visando correes de potenciais falhas e/ou
adio de melhorias requisitadas pelos clientes. Definem-se tambm metas e ndices que
indicam quando o produto dever ser retirado do mercado. Ao final deste planejamento,
inicia-se a fase de acompanhamento e melhoria do produto, onde estas equipes realizam a
manuteno e aprimoramento do produto, com especial ateno para a sistematizao de
conhecimentos e melhores prticas de projeto que devero alimentar todos os profissionais
envolvidos com o desenvolvimento. Esta fase dura at o momento que o produto atinge suas
metas e a equipe que gerencia o portflio de produtos decide descontinu-lo. Inicia-se ento a
fase de Retirada do Produto do Mercado, onde ser realizado o encerramento oficial do
projeto e sero tomadas todas as providncias relativas ao descarte ambientalmente correto,
destinao dos estoques de peas e produtos, auditoria para balano geral dos conhecimentos
adquiridos com o produto e arquivamento correto das informaes do produto.
Informaes (de entrada e sada), ferramentas e mtodos necessrios para a realizao
de cada atividade foram tambm descritos. No total, o modelo possui 65 etapas e 207
atividades.

9.3.3.3. Organizao e Liderana


Ao incluir uma dimenso com estes dois elementos organizao e liderana,
objetiva-se mostrar a estreita relao entre eles e alertar para que a definio de como o PDP
ser organizado deve acontecer conjuntamente com o estabelecimento das lideranas que
estaro envolvidas.
Vale a pena lembrar que o tema liderana vem sendo estudado h tempos e que Schein
(1992) destacou dois aspectos que permanecem relevantes atualmente. Por um lado,
descobertas de historiadores, socilogos e psiclogos sociais, revelam que a liderana
depende da situao especfica, da tarefa a ser realizada e das caractersticas dos subordinados
ao lder, o que gera teorias corretas e teis, mas considerando somente o elemento liderana
e ignorando outros que incluem a complexidade e o dinamismo do ambiente atual. Por outro
lado, a dinmica empresarial, sobretudo o fato de que as organizaes tm necessidades e
224

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

problemas distintos, o relacionamento do lder com a organizao torna-se cada vez mais
complexo. Isso faz com que, a cada momento, as caractersticas de liderana necessrias
sejam diferentes, ou melhor, o grau de relevncia de cada uma altera-se dinamicamente.
No contexto do PDP, baseando-se no que foi citado, importante entender o
dinamismo inerente a cada projeto de desenvolvimento, o que leva a definir a liderana e a
organizao nesse mesmo ritmo.
A importncia desta dimenso reforada, pois ela est fortemente relacionada com os
quatro fatores identificados por BROWN & EINSENHARDT (1995), que afetam o
desempenho do processo de desenvolvimento o time de projeto, o lder de projeto, gerncia,
e clientes e fornecedores.
O captulo 3 mostrou e discutiu diversos aspectos relacionados a esta dimenso, e aqui
so enumeradas algumas recomendaes que mesclam questes crticas e boas prticas
associadas liderana e organizao escolhidas dentro do contexto desta proposta de modelo,
como mostra o Quadro 9.2. Um pouco diferente dos demais quadros, este no est
subdividido nas macro-fases ou fases do PDP porque as questes relacionadas com a
dimenso organizao e liderana permeiam todas elas.

Quadro 9.2. Questes crticas e recomendaes sobre organizao e liderana no PDP


Questes crticas

Recomendao

1) Composio do
time de
desenvolvimento

Para a formao do time para o desenvolvimento de um projeto deve-se


lembrar dos trs fatores que influenciam o desempenho do PDP - a
composio do time, a organizao do trabalho e o processo de trabalho.
A interdisciplinaridade dos membros do time (pessoas de vrios setores
funcionais da empresa), a existncia de um facilitador atuante (membro
que mantm a comunicao do time com outros setores da empresa e
externas a ela) e a afinidade entre os seus membros (boas relaes
pessoais entre os membros) so aspectos relacionados composio do
time. Alm disso, segundo GRIFFIN (1997), equipes multifuncionais de
projeto com um pouco de autonomia e dedicadas ao projeto tambm um
fator de diferenciao entre alta e baixa performance no desenvolvimento.

2) a organizao do
trabalho

A organizao do time deve considerar o tipo de projeto, que traz


intrinsecamente o grau de inovao envolvido. Dependendo do tipo de
projeto, alguns arranjos organizacionais podem facilitar o desenvolvimento
de forma mais intensiva que outros, por exemplo, em um projeto que
envolve uma mudana da tecnologia de produto e de processo, ou mesmo
um projeto voltado para a pesquisa e desenvolvimento, parece mais
adequado a organizao de uma equipe autnoma de projeto, tambm
conhecida por tiger team. Por outro lado, um projeto com um grau de
inovao mais baixo, como os projetos derivativos, uma estrutura de
projeto funcional pode realizar o desenvolvimento com eficincia e eficcia.
225

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

3) o processo de
trabalho

Quanto ao processo de trabalho, a comunicao tem um papel importante,


seja ela interna ou externa empresa. Enquanto a comunicao interna
faz gerar ainda mais informaes e capaz de quebrar barreiras e
melhorar o relacionamento entre os membros do time, a comunicao
externa, quando orientada para atividades especficas, possibilita maior
quantidade de informao, diferentes pontos de vista e, quando freqente,
melhora a capacidade de absoro de informaes do time. Isto implica
em uma influncia direta na qualidade e produtividade do processo de
desenvolvimento.

4) A atuao do lder
de projeto

O lder pode afetar fundamentalmente o desempenho do time uma vez


que este atua como ponte entre a equipe e a alta administrao,
integrando os vrios setores da empresa no processo de desenvolvimento,
desde a concepo at a colocao do produto no mercado, envolvendo
reas funcionais como a engenharia, fabricao, marketing e vendas.
Assim, os lderes devem possuir ou desenvolver habilidades de
coordenao e relaes interpessoais superiores, alm de capacitao
para o raciocnio sistmico e certamente conhecimentos sobre o produto e
todos seus atributos mais gerais como mercado, desempenho, fabricao
e aplicao.

4) O envolvimento de
fornecedores e
clientes no
desenvolvimento

O envolvimento dos fornecedores pode influenciar na reduo do lead-time


do projeto e aumentar a produtividade, por meio da diminuio da
complexidade do projeto e antecipao dos problemas no projeto pela
equipe de desenvolvimento dos fornecedores. J no caso dos clientes,
pesquisas mostram que o seu envolvimento no desenvolvimento de
produto pode melhorar a definio do conceito. Alm dos clientes atuais,
as empresas devem envolver tambm clientes potenciais no processo de
desenvolvimento visando introduzir no produto as suas necessidades.

5) Liderana em cada
etapas

Dependendo do tipo de projeto, principalmente naqueles que esto


apoiados em uma organizao funcional, a liderana pode ser alternada
convenientemente, de acordo com as etapas. Isto significa que deve ser
considerada a possibilidade de que a liderana do projeto nas fases iniciais
sejam atribuda pessoa que tenha mais conhecimento e experincia em
especificaes preliminares e mercado, nas etapas mais relacionadas com
a engenharia de projeto essa liderana passaria a ser exercida por uma
pessoa mais ntima das tarefas realizadas nessa etapa, e assim
sucessivamente.
Vale destacar que em outros tipos de projeto, cuja organizao baseada
em times com mais autonomia, principalmente nos projetos estratgicos
tiger teams e heavyweight team essa alternncia no recomendada.

9.3.3.4. Tomada de deciso


As questes crticas para a dimenso Tomada de deciso esto sendo consideradas
aqui como um conjunto de questes que devem ser respondidas, cujas aes desdobradas a
partir delas requerem decises bem fundamentadas para fins de garantir o sucesso do projeto.
Ou seja, cada questo precisa ser completamente respondida para que o projeto seja
226

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

continuamente desenvolvido.
As boas prticas ficaram limitadas a trs aspectos: o papel da equipe, a rea principal
para a tomada de deciso em cada fase, e a capacidade (em termos de conhecimento das
variveis estratgia, tecnologia, processo e produto) do tomador de deciso me cada fase.
A seguir, no Quadro 9.3 esto listadas as questes crticas consideradas no trabalho
como relevantes. importante observar que as fases Projeto do produto e Projeto do
processo foram consideradas conjuntamente devido alta necessidade de integrao entre
elas, o que requer decises bem coordenadas envolvendo aspectos intrnsecos de cada uma
delas, inclusive questes relacionadas realizao de testes e prototipagem. Tambm, a fase
de Planejamento do Produto est associada a aspectos relacionados a fornecedores,
definio sobre comprar ou desenvolver, e monitoramento tecnolgico.

Quadro 9.3. Questes crticas e boas prticas para a dimenso Tomada de deciso

Pr-desenvolvimento

Macro
/Fase
ou
Fase

Questes
crticas

Boas
prticas

- Qual a estratgia de mercado e de produto que


permite a maximizao da probabilidade de sucesso
econmico do produto?
- Como ser o compartilhamento de componentes (ou
mesmo produtos)? Por exemplo, nos projetos do tipo
plataforma.
- Qual ser a tecnologia a ser empregada nos
produtos?
- Como a viso integrada e total do portflio de
produtos est sendo compreendida?
- Como ser organizada a equipe de
desenvolvimento?
- Qual a relao entre custo operacional e
competncia necessria (por exemplo, equipe com
mais habilidades custa mais caro)
- Quais competncias existem e quais devem ser
desenvolvidas, ou buscadas junto a parceiros?
- Quais sero os indicadores de desempenho a serem
utilizados para o projeto? Qual a coerncia deles com
os indicadores de desempenho do PDP?
- Qual tipo de modelo de desenvolvimento deve ser
adotado para o projeto? Por exemplo, o modelo
Stage/Gate.
- Quais sero os mecanismos de comunicao a
serem utilizados?
- Os problemas no processo de tomada de deciso e
alocao de recursos j vivenciados foram
identificados?

- Utilizar sistemas de informao


integrados.
- Escolher os membros da equipe
de desenvolvimento baseado em
competncias, garantindo que a
somatria das competncias dos
membros (internos e externos)
contemple aquelas necessrias.
- Garantir que as estratgias de
produto e de mercado sejam
compreendidas por todos.
- Realizar pelo menos uma reviso
gerencial antes de concluir o Prdesenvolvimento.
- Garantir que lies aprendidas na
realizao das atividades dessa
macro-fase sejam analisadas e
registradas.

227

Planejamento do

PsDesenvolvimen
to

Produo

Projeto do Produto e do Processo

Desenvolvimento

Conceito do Produto

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

- Quais so os valores alvo dos atributos do produto,


incluindo preo?
- Qual o conceito essencial do produto (core
product concept)?
- Qual a arquitetura do produto?
- Quais so as possveis variantes do produto? Quais
componentes sero compartilhados pelas diferentes
variantes possveis?

- Quais componentes sero projetados e quais sero


selecionados de opes existentes (internas ou
externas)?
- Quem desenvolver o projeto dos componentes?
- Quem realizar a fabricao/montagem do produto?
- Como o monitoramento tecnolgico do processo ser
realizado? Quem far?
-

- Quais so os valores das caractersticas chave


(parmetros chave) do produto?
- Quais so as relaes entre a configurao dos
componentes e do processo de montagem?
- Qual o detalhamento do projeto dos componentes,
incluindo material e processo?
- Como ser garantida a integrao
componentes/produto montado?
- Qual o plano de testes e prototipagem a ser
realizado?
- Como sero avaliados os resultados dos testes,
incluindo comparao com outros produtos e com a
concorrncia?

- Como o plano de marketing e da produo piloto?


- Como est o planejamento da produo para a
entrada do produto em linha?

- O plano de retirada do produto do mercado est


devidamente validado? Quais parmetros precisam
ser revistos?
- Como est sendo monitorado o desempenho do
produto, incluindo a satisfao dos clientes?

- Reconhecer qual a rea que deve


liderar essa etapa, considerando o
tipo do produto, mercado e
tecnologia. Por exemplo, produtos
voltados para o setor de bens de
consumo devem ter seus projetos
de desenvolvimento, na fase de
conceito liderados pela rea de
marketing. Em uma montador de
automveis, mesmo na fase de
conceito, a escolha do lder no
pode desprezar a competncia
tcnica sobre o produto e o seu
processo de produo.
- Utilizar a abordagem do codesing.
- Adotar uma abordagem do tipo
Front loading problem solving,
para identificar potenciais pontos
crticos de problemas nas fases
iniciais.
- Analisar a cadeia de fornecimento
e sua capacitao para escolher
fornecedores e parceiros.
- Implementar uma sistemtica
(preferencialmente com o uso da
tecnologia da informao) para
capturar informaes sobre o
estado da arte da tecnologia que
est sendo utilizada tanto no
produto quanto no processo.
- Praticar os princpios da
engenharia simultnea. Inclusive o
co-design.
- Desenvolver curvas
caractersticas para componentes
crticos.
- Avaliar, antecipadamente, a
capacitao das reas (internas ou
externas) que realizaro os testes.
- Desenvolver estudo para
determinar a quantidade de testes
necessrios, considerando tanto o
desempenho quanto os custos.
- Criar uma base de conhecimento
sobre os resultados de testes de
desempenho histricos e de
concorrentes.
- Garantir a integrao com a rea
de produo, de compras e de
PCP da empresa.

- Realizar auditoria ps-projeto.


- Capturar, analisar e registrar as
lies aprendidas.
- Sistematizar a avaliao de
satisfao de clientes por
diferentes fontes (pesquisa,
assistncia tcnica, reclamaes).

228

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

9.3.3.5. Indicadores de desempenho


Os indicadores de desempenho a serem utilizados no PDP devem estar estruturados de
forma a garantir uma associao imediata com problemas crticos, e permitir uma comparao
com resultados de outros projetos da empresa e de concorrentes, visando o desdobramento de
aes de melhoria e soluo de problemas diretamente relacionados com o desempenho
priorizado em cada caso. Assim, no Quadro 9.4 apresentada uma lista de indicadores
comumente utilizados no PDP. Observe que as questes crticas e as boas prticas no
esto separadas por fase/macro-fase devido possibilidade de utilizao desses indicadores
em todas as fases do desenvolvimento de um projeto e do processo como um todo.

Quadro 9.4. Questes crticas e boas prticas para a dimenso Indicadores de desempenho
Macro/Fase ou
Fase
Prdesenvolvimento

Questes
crticas

- Estabelecimento de
um sistema de medio
do desempenho flexvel
e relacionado com as
estratgias de mercado
e tecnolgica.
Conceito do
Produto

Desenvolvimento

Planejamento
do Produto

Projeto do
Produto e do
Processo

Produo
Piloto

- Estratificar os
indicadores em
tcnicos, financeiros e
comerciais.
- Associao dos
indicadores
estabelecidos com
aspectos da melhoria
do projeto em
desenvolvimento e do
PDP.
- Relao dos
indicadores com pontos
crticos do PDP para
facilitar os

Boas Prticas
(indicadores possveis)

Financeiros:
- Retorno sobre o investimento (longo e curto prazos)
- Risco financeiro
- Custos de desenvolvimento
- Custos de garantia
- Custos de servios associados
Satisfao de clientes:
- Pesquisa junto a clientes
- Medidas especficas do produto como usabilidade,
confiabilidade, durabilidade, grau de conformidade,
esttica, e outras.
- Disponibilidade do produto
- Ganho ou perda de clientes
- Grau de fidelidade dos clientes
Satisfao dos empregados:
- Pesquisa junto aos empregados (equipe de projeto)
- Grau de contribuio para o projeto (principalmente
aquelas associadas s competncias esperadas de
cada um)
- Taxa de reclamao dos empregados
- Taxa de pedidos de mudana de projeto
Produtividade:
- Uso efetivo do staff

229

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

PsDesenvolvimento

desdobramentos de
aes de melhoria.

- Uso de energia
- Uso de material
- Taxa de retrabalho nas atividades
- Taxa do uso de recursos por membros do staff
(volume de tarefas)
- Taxa de evoluo (tempo/qualidade) no ciclo
projetar-construir-testar
Comerciais:
- Crescimento da participao no mercado
- Taxa de contribuio do produto para a inovao
- Patentes, licenas e Royalites

9.3.3.6. Tcnicas e ferramentas


O Quadro 9.5 mostra as principais ferramentas utilizadas no PDP.

FASES

Quadro 9.5. Tcnicas e ferramentas utilizadas no PDP


Concepo

Planejamento
do produto

Projeto do
produto

Projeto do
processo

Produo
piloto

Melhoria e
retirada do
produto

TRIZ
Pesquisa de
mercado

BOAS PRTICAS (Mtodos e ferramentas)

Benchmarking
do produto
Anlise de viabilidade
econmica

Quality Development Function (QFD)


7 ferramentas gerencias da qualidade
Engenhria de valor
Product Data Management (PDM)
Confiabilidade
Projeto para Manufatura e
Montagem (DFMA)
Design of Experiments (DOE)
FMEA de produto FMEA de processo
CAD/CAE/CAM
Simulao
Capacidade de processo
Anlise de valor

Auditoria
ps-projeto
Tcnicas de anlise
e soluo de
problemas

QUESTO CRTICA: Garantir a devida capacitao da equipe de desenvolvimento para a efetiva


aplicao das tcnicas e ferramentas

230

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

9.3.3.7. Integrao, comunicao e colaborao


A necessidade de integrao entre reas e entre as pessoas envolvidas nos projetos de
desenvolvimento de produto cada vez maior para facilitar o acompanhamento do dinamismo
e da complexidade do ambiente. Dentre vrios aspectos da integrao, a comunicao e a
colaborao devem ser tratadas como fundamentais nos projetos de desenvolvimento. Aqui,
encontram-se algumas consideraes importantes sobre essa dimenso Integrao,
comunicao e colaborao com a finalidade de subsidiar os gestores do PDP a
maximizarem seus esforos no sentido de obter resultados superiores. O Quadro 9.6 apresenta
essas consideraes, que valem de forma geral para todas as fases do PDP. Uma considerao
de carter geral est relacionada diferena entre cada elemento dessa dimenso. Pode-se
dizer que a integrao dividida em comunicao e colaborao. Comunicao refere-se
troca de informaes e comunicao dos tipos verbal e escrita. Por outro lado, a colaborao
diferencia-se da comunicao devido a seu foco em aspectos como trabalho em grupo,
compartilhamento de recursos, confiana mtua, e objetivos e viso comuns, ou seja, aspectos
mais informais e subjetivos. tambm utilizado o conceito de interao para tratar os
aspectos da comunicao.

Quadro 9.6. Questes crticas e boas prticas para a dimenso Integrao, comunicao e
colaborao
Questes
Crticas

- Para facilitar a comunicao, necessrio


construir canais de fluxo de informao dentro
dos sistemas utilizados, conectando-os
adequadamente.

Boas Prticas

Integrao (procedimentos formais):


- comum a integrao ocorrer por meios
informais. Porm, o aprendizado adquirido por
esse meio, muitas vezes, perde-se ao longo do
tempo. Assim, a criao de mecanismos para
formalizar o conhecimento adquirido ou gerado,
bem como as habilidades desenvolvidas, deve
ser realizada.
- Usar de tecnologia da informao cuja base de
dados esteja devidamente integrada com todos
os sistemas utilizados na organizao.

231

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

- Utilizar sistemas de recompensa baseados em


critrios de contribuio realizada.
- Adequar as regras, autoridades e
responsabilidades existentes para cada caso
especfico.
- Realizar reunies para registrar lies
aprendidas, tanto relacionadas com
conhecimento gerado quanto com habilidades
desenvolvidas.

Integrao entre pessoas:


- a dificuldade mais comum fazer com que as
pessoas trabalhem conjuntamente. Assim, buscar
o esclarecimento de objetivos para facilitar esse
tipo de trabalho.
- Aproveitar a sinergia que j existe entre alguns
grupos ou pessoas.
- Incentivar o processo de dilogo.
Integrao (papel do gerente):
- estabelecer mais pontos de deciso para
facilitar o contato com os membros da equipe.
Observe que essa atitude no significa inibir a
capacidade de deciso da equipe, mas sim criar
um ambiente para promover a integrao j que
o gerente pode, nesse momento, transmitir novas
informaes, discutir novas alternativas e novos
contextos, alm de poder participar da soluo de
problemas especficos.

9.3.3.8. Habilidades tcnica, organizacional e comercial


As habilidades para o PDP podem ser estratificadas pelos tipos Tcnica,
Organizacional e Comercial. Aqui, essas habilidades foram consideradas no mbito do tema
Desenvolvimento de capacidades para o PDP. Uma questo geral e importante est
relacionada com a caracterizao da organizao, que importante porque produtos mais
complexos requerem habilidades mais complexas e a complementaridade de habilidades fazse necessrio, requerendo uma habilidade organizacional superior para coordenar essa
combinao. O Quadro 9.7 sintetiza as principais habilidades ou requisitos de conhecimentos
necessrios para alguns tipos de funes e membros do PDP da organizao, que devem estar
participando do PDP devido a sua importncia estratgica para a organizao.

Quadro 9.7. Habilidades ou requisitos de conhecimentos para o PDP


Pessoal

Habilidades

envolvido

Tcnica

Organizacional

Comercial

Alta

Entender as

- Reconhecer a importncia de

Identificar

administrao

mudanas tcnicas

criar uma organizao com

oportunidades

chave.

capacidade de aprendizagem

estratgicas de

rpida.

negcios.

- Conduzir e prover a viso da


empresa.
232

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

Gerentes das

Entender o escopo

- Selecionar e treinar lderes.

- Objetivar

unidades de

da tecnologia.

- Facilitar a criao de equipes

segmentos de

vencedoras, principalmente as

consumidores chave.

cross-functional.

- Definir famlias e

- Adaptar os mecanismos do

geraes de

plano de carreira de acordo com

produtos.

negcios

as exigncias do processo de
inovao.
Lder de

- Identificar e prover

- Selecionar, treinar e

- Definir conceitos de

equipe

as competncias

desenvolver a equipe.

produtos vencedores.

necessrias em todo

- reconhecer a importncia de

- Buscar

seu escopo.

atitudes e de suporte para a

posicionamento

- Compreender com

equipe.

competitivo.

profundidade os
requerimentos para o
desenvolvimento.
Membros da

Utilizar novas

- Solucionar problemas de

- Operacionalizar o

equipe

ferramentas e buscar

integrao cross-funcional.

desenvolvimento de

a aplicao de

- Criar continuamente

conceito do produto

tecnologias.

procedimentos de

dirigido ao mercado.

desenvolvimento melhorados.

- Utilizar informaes
de feedback do
mercado e do campo
para refinar o
conceito do produto.

9.3.3.9. Aprendizagem Organizacional no PDP


Para alcanar o melhor desempenho no PDP, alguns problemas tm de ser evitados.
H dois tipos de problemas que emergem e impedem um bom processo de desenvolvimento:
o gerenciamento inadequado do processo e o descompasso entre o plano de negcios e um
projeto individual. Para evit-los e ter sucesso preciso que se lance mo de uma estrutura
para o gerenciamento do processo de desenvolvimento de produtos que contemple os
seguintes aspectos:
Esteja vinculada s estratgias tecnolgica e de mercado da empresa;
Seja capaz de criar, definir e selecionar bons projetos;
Integre e coordene as funes e unidades envolvidas;
Permita gerenciar um projeto de desenvolvimento especfico;
Crie e melhore as capacidades do PDP ao longo do tempo (melhoria contnua).

233

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

Este ltimo aspecto, a criao e melhoria das capacidades do PDP, um fator


fundamental para tornar o processo uma fonte de vantagem competitiva para a empresa no
longo prazo, porque o que hoje uma vantagem, mais tarde pode tornar-se um requisito no
diferenciador, dada a velocidade e amplitude das transformaes no ambiente dinmico atual.
A habilidade de uma empresa conseguir manter um processo de melhoria contnua
sustentada do seu PDP depende da criao de competncias especficas deste processo, o que
por sua vez est fortemente atrelado sua capacidade de aprender. No somente a
aprendizagem individual, onde os indivduos aprendem pela prtica ou atravs de novos
conhecimentos, mas tambm a aprendizagem organizacional. A organizao tem de capturar o
conhecimento e a aprendizagem dos indivduos e grupos que a compem, institucionaliz-los
(na forma de sistemas, estruturas, procedimentos, rotinas e estratgias) e torn-los disponveis
numa base ampla, rpida e regular.
No Quadro 9.8 apresentada uma lista de questes crticas e boas prticas
relacionadas com a dimenso Aprendizagem Organizacional no PDP.

Quadro 9.8. Questes crticas e boas prticas para a dimenso Aprendizagem organizacional
no PDP
Macro/
Questes

Boas

Fase

crticas

Prticas

Pr-desenvolvimento

Fase ou

- Conscientizao sobre a importncia da

- Sistematizar a prtica de analisar

aprendizagem para a melhoria do PDP e dos novos

os resultados de projetos

projetos.

anteriores para capturar lies

- Reconhecimento de que a aprendizagem no PDP

aprendidas, no mbito estratgico

um processo de equipe, e procurar garantir a

(nesta macro-fase).

viso compartilhada.

- Identificar possveis pontos


crticos relacionados estratgia
de mercado e tecnologia a ser
utilizada.

234

Conceito do Produto

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

- Anlise contnua da base de conhecimento sobre

- Analisar competncias

oportunidades de melhoria e aprendizagem geradas

individuais, e estratgia de produto

em outros projetos. O conceito em desenvolvimento

e tecnolgica na formao das

pode ser melhorado por meio do acesso dessas

equipes.

informaes.

- Desdobrar as estratgias de

- A formao da equipe de desenvolvimento deve

produto e tecnolgica para

considerar a questo da aprendizagem intra-equipe

determinao das competncias

e inter-equipes, pois a transferncia de

necessrias.

conhecimento (visando a aprendizagem) pode ser


requerida em maior ou menor grau dependendo do
tipo de projeto em relao ao mercado e

Planejamento do Produto

- Identificao de problemas recorrentes ligados s

- Utilizar sistemtica para capturar

caractersticas crticas do produto.

de aprendizagem junto a projetos

- Planejamento adequado e realista para as tarefas

passados, relacionada s

consideradas crucias, incluindo tempo e

caractersticas crticas do produto.

capacitao requerida.

- Abordagem de anlise de
problemas potenciais (p.e. Frontload problem solving).

- Mapeamento de competncias

Projeto do Produto e do Processo

para tarefas crticas.

Produo Piloto

Desenvolvimento

tecnologia (incremental ou de ruptura).

- Ateno para problemas na integrao entre

- Utilizar equipes multifuncionais.

nveis operacionais.

- Desenvolver habilidades de

- Grau de influncia exercida pelos nveis a jusante

coordenao superiores.

e a montante na resoluo de problemas.

- Analisar os resultados dos ciclos


projetar-construir-testar em termos
de solues adotadas e
recomendaes registradas.
- Incentivar a comunicao intraequipe e entre seus membros e
indivduos externos equipe.

- Identificao de problemas crticos ainda

- Realizar a anlise de lies

presentes, principalmente em termos de

aprendidas na produo piloto para

oportunidades de melhoria.

incorporao tanto no projeto em


questo quanto em outros projetos
(em andamento ou futuros).

235

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

- Sistematizao de lies aprendidas na execuo

- Auditoria ps-projeto.

Ps-Desenvolvimento

do projeto.
- Sistematizao de informaes vindas do
ambiente externo (pesquisa junto a clientes, testes
de campo, assistncia tcnica, fornecedores).
- Sistematizao de informaes do ambiente
interno (produo, recomendaes identificadas
durante a produo e durante o desenvolvimento
passado).

9.3.3.10. Gesto do conhecimento


A gesto do conhecimento no PDP importante porque o prprio processo de
desenvolvimento em si utiliza intensivamente conhecimentos diversos, que no esto somente
no mbito do PDP, mas tambm esto distribudos em outras reas da empresa ou em
ambientes externos que possuem ou no relacionamento direto com a empresa que est
realizando o PDP.
A gesto eficaz e eficiente do conhecimento em cada fase do PDP pode ajudar a
melhorar o desempenho desse processo, e dos resultados dos projetos realizados. E, iniciativas
de gesto do conhecimento desenvolvidas de forma integrada facilitam alcanar resultados
superiores. Essas iniciativas, apesar de no serem novas, ganham um contexto mais amplo
quando elementos da gesto do conhecimento esto sendo considerados. Alguns exemplos
so: trabalho em equipes; uso da tecnologia da informao (ferramentas de cooperao);
treinamento especfico; criao de bases de conhecimento geradas a partir de resultados
obtidos da experincia vivida e de estudos de prospeco e buscas externas; incentivo ao uso
do conhecimento informal (tcito) e sua converso para o conhecimento formal (explcito);
mapeamento de competncias e seu devido relacionamento com atividades do PDP, entre
outras.
Uma sntese bsica, e at referencial, para a conduo da gesto do conhecimento pode
ser expressa por meio das atividades principais realizadas nos projetos de gesto do
conhecimento: adquirir, filtrar, interpretar e analisar informaes, disseminar e compartilhar
os resultados da anlise, utilizar os resultados para corrigir erros e realizar melhorias, reter e
armazenar as informaes e o conhecimento gerado.
O Quadro 9.9, alguns aspectos relevantes da gesto do conhecimento para a gesto do
PDP so apresentados.

236

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

Quadro 9.9. Questes crticas e boas prticas para a dimenso Gesto do conhecimento
Macro/
Questes

Boas

Fase

crticas

Prticas

Pr-desenvolvimento

Fase ou

- Onde possvel capturar os conhecimentos

- Utilizar sistemas de informao para

necessrios para o novo produto?

capturar conhecimento (interno e

- Quais so os conhecimentos necessrios para

externo), como ferramentas de busca e

o projeto?

pesquisa.

- Como est o conhecimento disponvel

- Identificar aspectos crticos do

internamente em relao ao conhecimento

conhecimento necessrios

necessrio?

relacionados estratgia de mercado


e tecnologia a ser utilizada.
- Compor a equipe considerando os
conhecimentos necessrios.
- Manter base de dados para busca de
conhecimento especfico (por exemplo,

Planejamento do Produto

Desenvolvimento

- Divulgao das propostas de conceito por

- Socializar o conhecimento tcito

toda a equipe.

(pessoa para pessoa).

P d t

Conceito do

especialistas e novas tecnologias).

- Os mecanismos de troca de conhecimento

- Utilizar ferramentas ou sistemas de

tcito foram facilitados e incentivados nessa

comunicao baseados na

fase?

cooperao.

- Identificao de conhecimentos gerados por

- Utilizar sistemas de informao com

outros projetos e por outras equipes.

mecanismos de busca juntamente com

- Articulao do mecanismo de coordenao

ferramentas de filtro como data mining

para que o conhecimento dos membros da

por exemplo.

equipe estejam coerente com os objetivos e

- Mapear as competncias crticas para

estratgias, principalmente em relao a

o projeto e sua relao com o

projetos com desafios de inovao mais

conhecimento necessrio.

arrojados. Nessa situao muitas vezes o


conhecimento ainda no est internalizado e
parte da equipe deve ter conhecimento sobre
como acessar e capturar novos conhecimentos.

237

Projeto do Produto e do Processo

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

- Cada ciclo projetar-construir-testar deve

- Garantir que a prtica da espiral do

iniciar aps o conhecimento necessrio estar

conhecimento no PDP seja efetiva.

disponvel e internalizado. E, ao fechar cada

- Realizar reunies para anlise crtica

ciclo, uma anlise crtica sobre o conhecimento

para cada ciclo projetar-construir-

utilizado e gerado deve ser realizada.

testar.

- O conhecimento gerado deve ser

- Gerar conhecimento quando da

sistematizado para ser acessado por outros

realizao de estudos sobre curvas

projetos.

caractersticas para componentes do


produto (isso muitas vezes mais til
em produtos com maior nmero de

desenvolvimento

Ps-

Produo Piloto

componentes).
- Identificao de problemas crticos ainda

- Realizar a anlise de lies

presentes, entendimento do conhecimento

aprendidas na produo piloto para

necessrio para tratar cada caso, e sistematizar

incorporao tanto no projeto em

esse conhecimento para todo o PDP.

questo quanto em outros projetos (em


andamento ou futuros).

- Relacionar resultados vindos das lies

- Auditoria ps-projeto.

aprendidas, de pesquisa de campo, da


assistncia tcnica, de fornecedores com
conhecimento tcnico e gerencial, visando a
captura ou gerao de novos conhecimentos.

9.4. Consideraes finais sobre o modelo


A seguir esto listadas algumas consideraes sobre o modelo proposto:
o modelo tem uma abrangncia grande em termos de dimenses para a gesto do PDP, o
que leva a direcionar futuras pesquisas no sentido de entender com maior detalhe cada
uma das dimenses, tanto por meio de levantamento de trabalhos publicados sobre o tema,
quanto por meio da realizao de pesquisa de campo junto a praticantes.
O uso do modelo como um referencial para a gesto do PDP parece ser bastante
importante, pois facilita a viso ampliada do processo e chama a ateno para aspectos em
que um gerente pode no ter dado tanta ateno anteriormente, criando uma oportunidade
para refletir sobre isso, e para alavancar a capacitao, se necessrio, relacionada ao
aspecto at ento negligenciado (possivelmente por inadivertncia).

238

Modelo de referncia para a gesto do processo de desenvolvimento de produto

O modelo pode servir como um referencial para conduo de pesquisas tanto para o
levantamento de novas questes crticas e boas prticas, quanto para validar algumas j
identificadas.

Enfim, o modelo no pode ser considerado concludo, e provavelmente nunca dever


estar. Isso porque essas questes e dimenses so dinmicas quando relacionadas com os
desafios do ambiente empresarial, o que motiva a busca de informaes e resultados de
pesquisa para complement-lo continuamente.

239

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

10. SIMULAO DINMICA DO MODELO DE GESTO DO PDP


Este captulo apresenta uma reviso bibliogrfica sobre Dinmica de Sistemas e
Simulao de Sistemas. A seguir apresenta as consideraes e a estrutura de um modelo para
simulao de atividades pertinentes a gesto do PDP. O modelo de referncia para gesto do
PDP, apresentado no captulo 9, bastante amplo e praticamente abrange todas as dimenses
desta gesto. O modelo para simulao, num primeiro momento, s possvel de ser simulado
para alguns elementos, tendo em vista o excesso de variveis e a complexidade das relaes
se considerar-se a gesto do PDP em todas as suas dimenses. A estruturao do modelo
apresentado baseada na dimenso Atividades, na alocao de recursos s mesmas e em
seu efeito na medida de desempenho Tempo de Desenvolvimento. Como continuidade
desta parte da pesquisa, o modelo ser ampliado para outras dimenses da GDP, viveis de
serem integradas ao mesmo, e que possam ser teis do ponto de vista da prtica desta gesto
nas empresas.

10.1 A Dinmica de Sistemas Systems Dynamics


Este tpico apresenta a Dinmica de Sistemas como uma abordagem para analisar o
comportamento que sistemas podem produzir ao longo do tempo. O tpico inicia com uma
discusso geral acerca da Dinmica de Sistemas e do Pensamento Sistmico e evolui para a
ferramenta analtica em si, sua forma de aplicao, os arqutipos e as estruturas bsicas da
modelagem por computador.

10.1.1 O Comportamento Dinmico dos Sistemas


Vivemos em um mundo em mutao contnua, economias flutuam, empresas mudam,
populaes aumentam, o meio ambiente sofre alteraes contnuas e assim por diante. As
mudanas esto em toda parte.
Uma das principais preocupaes humanas a mudana, e em diversos lugares as
pessoas esto dia aps dia tomando aes para se adaptarem s mesmas. Porm, embora
estejamos "equipados" com um sentimento intuitivo para perceber a dinmica das mudanas,
o mesmo limitado e funciona de forma eficaz somente em determinadas situaes - nas mais
simples - ou ainda, aquelas onde se aplica o conceito de causa e efeito em eventos
intimamente correlacionados no tempo e espao, fato que, geralmente, no ocorre quando h
240

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

maior complexidade envolvida. Sendo assim, para melhor compreender a natureza de um


sistema, necessrio despir-se da idia preconcebida que causa e efeito esto diretamente
ligados e observar que os sintomas de uma ao podem ocorrer em momentos e locais
inesperados.
Compreender a dinmica existente em um sistema significa, ento, utilizar um mtodo
para, atravs da observao do mesmo como um todo, entender como variveis interagem
umas com as outras e qual o comportamento que produzem no sistema ao longo do tempo.
Pode-se ento resumir como principais idias da abordagem da Dinmica de Sistemas:

avaliar e compreender o comportamento produzido por um sistema ao longo do tempo


em relao s diretrizes ou polticas previamente definidas para o sistema;

prover aprendizado do sistema, atravs do entendimento das interaes existentes


entre os elementos deste, muito mais do que simplesmente estabelecer relaes diretas
de causa e efeito entre os mesmos;

a no busca de solues timas durante a simulao.

10.1.2 O Pensamento Sistmico


Existem diferentes formas de compreenso do que o Pensamento Sistmico.
Segundo KIRKWOOD (1998), o Pensamento Sistmico disponibiliza no somente um
conjunto de ferramentas analticas, mas tambm uma estrutura inteira de ferramentas e
princpios para compreender o comportamento de sistemas, a partir de problemas
identificados nestes sistemas. Conforme ANDERSON & JOHNSON (1997), o Pensamento
Sistmico uma forma de linguagem que permite o esclarecimento das relaes de
interdependncia e das complexidades existentes entre os elementos integrantes do sistema.
Para os autores, a maior parte das lnguas ocidentais estimula uma anlise simplista de
causa e efeito, devido forma de construo das sentenas, que tendem a valorizar
construes lineares do tipo: sujeito verbo predicado. Porm, grande parte dos problemas
com os quais nos deparamos no dia-a-dia, no so completamente explicados a partir de
relaes de causa e efeito diretas, e sim, explicados por redes de causas interligadas atravs
de relaes circulares, ou como se ver adiante, atravs de feedback loops.
Para compreender tais relaes, o Pensamento Sistmico utiliza ferramentas analticas
e estruturas de linguagem prprias, baseadas nos seguintes princpios:

241

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

a. Avalia o sistema como um todo, de forma ampla.


Este princpio afirma que ao vivenciarmos problemas, tendemos a focar possveis
causas de forma superficial, as quais imaginamos serem realmente as causas destes
problemas. Avaliar o sistema como um todo requer ampliao do foco de anlise para
compreender as relaes existentes entre as diversas possveis causas. No sentido de
avaliar o comportamento produzido pelo sistema ao longo de determinado tempo. Focar
ou limitar a abrangncia da anlise nos privaria de resultados mais coerentes com a
realidade, ou seja, tendo uma perspectiva de anlise ampla, a tendncia encontrar
solues mais efetivas para os problemas.

b. Avalia o comportamento produzido pelo sistema no curto e longo prazo.


O termo dinmica est relacionado a mudanas que ocorrem no sistema dentro de
determinados perodos de tempo. Este princpio leva em considerao a prpria natureza
da palavra dinmica, fazendo referncia a idia de analisar como interaes existentes nos
elementos do sistema afetam o comportamento que este produzir ao longo do tempo,
tanto a curto quanto a longo prazo. Muitas anlises de curto prazo levam a decises
tomadas que geram resultados positivos neste perodo de tempo, porm se analisado o
resultado esperado no longo prazo, talvez estas aes no seriam tomadas. O Pensamento
Sistmico induz a anlises de curto e longo prazo.

c. Reconhece a natureza dinmica, complexa e interdependente dos sistemas.


Este princpio tem como idia principal: tudo muda. Quando se observa o mundo de
forma sistmica, torna-se claro as dinmicas, as complexidades e interdependncias
existentes entre aqueles que fazem parte do planeta. Porm, tendemos a simplificar,
criar regras e trabalhar com um problema de cada vez. O Pensamento Sistmico no
advoga contra estes princpios largamente utilizados, ao invs disso, ele simplesmente nos
recorda que simplificaes e anlise lineares de sistemas apresentam grandes limitaes.
O ponto principal estar atento s relaes existentes entre os elementos constituintes
do sistema, tanto os internos quanto queles externos que o influenciam.

d. Considera dados mensurveis e no mensurveis


O Pensamento Sistmico estimula igualmente o uso de dados mensurveis e no
mensurveis para analisar o comportamento ou desempenho produzido por um sistema.
Tendemos a valorizar excessivamente o que podemos medir atravs de nmeros, ou
242

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

seja, valorizamos dados quantitativos em detrimento dos qualitativos, geralmente no


mensurveis atravs de nmeros.

e. Fazemos parte de sistemas que nos influenciam e so influenciados por ns e por


outros sistemas.
Um dos mais desafiadores princpios do Pensamento Sistmico este, o qual diz que
ns contribumos para os nossos prprios problemas. Algumas vezes, pode ser feita uma
simples conexo entre as aes ou decises tomadas em um determinado momento e
problemas que so criados aps um certo perodo de tempo. Isto ocorre pelo fato de no
termos feito uma anlise que considerasse um nmero adequado de fatores que poderiam
ter subsidiado a tomada de uma deciso melhor. ANDERSON & JOHNSON (1997)
afirmam que o modelo mental adotado por cada analista diferente, influenciar a anlise
dos fatores que conduzem a uma deciso.

Em resumo, o Pensamento Sistmico enfatiza a anlise ampla do sistema de interesse


de forma a estabelecer relaes circulares de causa e efeito entre os elementos do sistema e,
disponibiliza ferramentas analticas que permitem uma anlise visual destas relaes
existentes e do comportamento produzido pelo sistema ao longo de um intervalo de tempo.
Alm disso, possibilita que diferentes analistas do sistema compartilhem e compreendam as
consideraes feitas no sistema a partir do modelo mental elaborado.

10.1.3 Conceitos Bsicos da Abordagem da Dinmica de Sistemas


A seguir, sero introduzidos conceitos importantes para a compreenso e utilizao da
abordagem da Dinmica de Sistemas, a qual utiliza uma ferramenta analtica que tem como
objetivo principal, entender como um sistema qualquer reagir em um perodo de tempo, a
partir de variaes em seus elementos constituintes.

Simulao, Modelos e Sistemas


Originalmente, a palavra simular significou imitar. Segundo ROBERTS et al. (1983),
este significado sugere uma importante caracterstica da simulao: simular imitar algo. A
simulao geralmente envolve uma representao simplificada da realidade, ou modelo, onde
o mesmo pode ser fsico, matemtico, mental, ou ainda, uma combinao de todos estes.
Muitas simulaes envolvem a construo de modelos fsicos, geralmente em escala reduzida,
como, por exemplo, o tnel de vento, onde se espera imitar o sistema maior avaliando as
243

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

propriedades aerodinmicas de automveis e avies. Porm, em geral, os modelos fsicos tm


custos elevados, e sendo assim, modelos matemticos so, frequentemente, preferidos a estes,
principalmente para representao de sistemas scio-econmicos. Em um modelo
matemtico, so usados smbolos e equaes para representar as relaes internas ao sistema.
O uso de PC's e softwares especficos para simul-los aumentaram significativamente o
desempenho de tais simulaes.
Atualmente, a simulao por computador realizada para uma ampla gama de
sistemas, quer sejam fsicos, sociais, econmicos ou uma mescla destes. FORRESTER
(1969), em seu livro Urban Dynamics, demonstrou o uso da aplicao da simulao dinmica
a um complexo sistema econmico-social, visando analisar algumas causas do crescimento e
declnio das reas urbanas, e examinar os efeitos de programas de recuperao, tais como:
construo de casas populares, capacitao de pessoas para o trabalho e criao de novas
empresas, os quais somente seriam possveis de serem conhecidos anteriormente, atravs da
implantao real de tais programas, e sem uma avaliao razovel do comportamento
produzido no sistema como um todo ao longo do tempo. Os modelos, segundo FORRESTER
(1961), podem ser classificados como segue, e ilustrados na Figura 10.1.

a) Fsicos ou Abstratos
Os modelos fsicos so mais facilmente compreendidos, so rplicas, geralmente em
escala reduzida, do objeto ou sistema em estudo.
Ao invs, os modelos abstratos utilizam diversos smbolos para constituir uma descrio
mental, verbal ou escrita do sistema em estudo. Um modelo matemtico uma subdiviso
especial dos modelos abstratos. escrito atravs da "linguagem" de smbolos matemticos, a
qual descreve o sistema a ser representado. Dentre os modelos abstratos, os modelos
matemticos so de uso comum, porm, menos frequentes do que modelos verbais. A
descrio verbal de um sistema, geralmente, se faz importante e serve de subsdio para a
correta configurao de um modelo matemtico menos ambguo.

b) Estticos ou Dinmicos
Os modelos podem ou no representar situaes que variam com o tempo. Um modelo
esttico usado para descrever um sistema cujo comportamento se mantm inalterado com o
tempo. J um modelo dinmico usado para representar um sistema cujo comportamento se
altera ao longo do tempo.

244

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

c) Lineares ou No lineares
Modelos que representam sistemas lineares, so assim denominados, pois o
comportamento produzido, nada mais do que a "soma" total e proporcional dos
componentes do sistema. Nestes sistemas, as relaes de causa e efeito so facilmente
identificadas.
Nos modelos que representam sistemas no lineares, estmulos ou inputs produzem efeitos
diversos e desproporcionais em diversos componentes do mesmo.
Em linhas gerais, os modelos de sistemas lineares so muito teis na Fsica, porm falham
na tentativa de avaliar o comportamento produzido de sistemas scio-econmicos.

d) Estveis ou Instveis
Os modelos considerados dinmicos, podem ser subdivididos em dois tipos, basicamente:
aqueles que, aps um "distrbio",

tendem a apresentar um comportamento igual ao

comportamento inicial, os quais so chamados estveis; e aqueles onde um "distrbio" inicial


tende a ser amplificado ao longo do tempo, acarretando crescimento ou oscilaes que no
permitiro, em geral, que o comportamento produzido ao longo do tempo seja similar ao
inicial, os quais so denominados instveis.
Os sistemas scio-econmicos, de maneira geral, so bem representados por modelos de
sistemas instveis, onde pequenos distrbios no mesmo podem ser ao longo do tempo
amplificados ou conduzir a oscilaes limitadas e condicionadas pelas interaes no lineares
internas ao sistema.

e) Padro Previsvel ou Transiente


Um modelo de sistema onde um comportamento em um determinado perodo de tempo se
repetir em perodos diferentes, chamado de Previsvel.
No caso de sistemas onde o comportamento no se repete ao longo do tempo, e os
resultados esperados so inusitados, ou seja, um determinado comportamento temporrio,
tem-se os modelos de sistemas chamados Transientes (steady-state). Muitas situaes
gerenciais se encaixam nesta descrio, tais como desenvolvimento de novos produtos,
desenvolvimento de novos mercados e crescimento da indstria.
Muitas abordagens diferentes podem ser utilizadas para se definir um sistema a ser
modelado. O desenvolvimento desta dissertao adota durante todo o tempo, a abordagem da
Dinmica de Sistemas, a qual est baseada no princpio da estruturao e organizao de
conhecimento sobre o sistema a ser estudado, e nas premissas de que um problema complexo
245

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

no pode ser resolvido sem um conhecimento substancial e aprofundado do mesmo. Em geral,


esta abordagem de simulao apresenta respostas mais eficazes, quando utilizadas em
modelos dinmicos no lineares, instveis e transientes. O processo de desenvolvimento de
produtos apresenta estas caractersticas, conforme descrito anteriormente.
A definio de sistema aqui adotada a de ROBERTS et al. (1983), a qual um sistema
pode ser definido como um conjunto de elementos interagindo entre si e voltados para um
propsito especfico comum.

Figura 10.1: Representao esquemtica dos tipos de modelos


(Adaptado de FORRESTER (1961).

Relaes de Causa e Efeito e Diagramas Causais


Entender as relaes de causa e efeito presentes no sistema a chave para a
organizao de idias para o estudo de um sistema segundo a abordagem da Dinmica de
Sistemas. Segundo FORRESTER (1994), analistas de sistemas tendem a isolar, ou
correlacionar de forma simplista, causa e efeito entre os elementos do sistema, o que de forma
quase generalizada no se aplica a sistemas scio econmicos tcnicos, onde uma varivel
pode estar correlacionada com diversas outras, produzindo um comportamento diferente no
originalmente esperado. Para que uma relao causal seja corretamente diagnosticada num
sistema complexo, uma avaliao mental de isolamento de um efeito e sua causa deve ser
realizada para diferentes partes do sistema, ou seja, deve ser avaliado se o efeito ocorre, onde
ocorre e em qual proporo a partir de uma determinada causa. De forma simplificada,
podemos afirmar que se trata de um teste de hipteses.
246

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

A representao da relao de causa e efeito segundo a abordagem da Dinmica de


Sistemas, e adotada neste trabalho feita atravs de uma representao grfica de uma seta
entre o elemento ou fator causa e o fator influenciado ou sob efeito do anterior. A Figura 10.2
demonstra a representao da correlao citada acima a partir de um exemplo.

Figura 10.2 Correlao entre elementos de um sistema.

ROBERTS et al. (1983), sugerem que as perguntas a serem feitas para esclarecer e dar
sentido s relaes causais, deveriam conter as palavras afetar ou influenciar. No
exemplo acima, poder-se-ia perguntar (ou afirmar): uma maior aplicao de recursos no
desenvolvimento de produtos influencia e de que forma, o tempo de desenvolvimento?
A relao bsica citada passa ento a ser o ponto inicial de partida para a compreenso
das inter-relaes existentes e construo da estrutura do sistema. Obviamente, medida que
o sistema torna-se mais complexo, inmeras relaes existiro na tentativa de explicar o fator
causador de determinado efeito.
Ao se pensar em termos das relaes de causa e efeito presentes em um sistema
complexo, tal qual o processo de desenvolvimento de produtos, constitudo de diversos
fatores causadores de diferentes efeitos, pode-se, medida que estas relaes so esclarecidas,
avaliar que em determinados momentos, uma causa passa a ser um efeito de outra causa e
vice-versa. A partir deste ponto uma estrutura conhecida como realimentao ou feedback do
sistema passa a existir, e a melhor forma de representao desta estrutura so os crculos
(loops), ainda conhecidos como crculos de realimentao do sistema.

Quando crculos de

realimentao passam a ser agrupados, por haverem fatores causadores ou efeitos comuns, um
diagrama causal formado. Tem-se neste ponto uma cadeia de relaes de causa e efeito, a
qual permite uma melhor compreenso de como o sistema constitudo e como seus
elementos esto inter-relacionados. A Figura 10.3 exemplifica uma estrutura fictcia de um
diagrama causal simplificado.

247

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Figura 10.3: Exemplo de um diagrama causal simplificado.

De acordo com as consideraes feitas anteriormente, possvel observar na Figura


10.3 dois crculos de realimentao dependentes entre si. O primeiro leva ao seguinte
questionamento: Uma maior aplicao de recursos influencia o tempo de desenvolvimento e
consequentemente o custo do desenvolvimento ? Estes fatores influenciam a rentabilidade do
produto ? J o segundo crculo, pode conduzir a seguinte relao: Uma maior rentabilidade do
produto gera maior disponibilidade de recursos, a qual afeta a re-aplicao de recursos no
desenvolvimento ?
Segundo ROBERTS et al. (1983), a elaborao dos diagramas causais do sistema,
alm de ser importante para estabelecimento das inter-relaes existentes entre os elementos
do sistema, permite ao analista ter em mente os limites ou a abrangncia do sistema a ser
modelado, focando questes importantes inerentes ao sistema. As relaes de causa e efeito e
suas consequncias no sistema, sero exatamente e somente aquelas consideradas na
elaborao dos diagramas. Pode-se citar como benefcios desta abordagem, primeiro a
reduo de fatores ou variveis a serem includos no modelo, permitindo maior
manipulao e viabilidade do mesmo, e segundo, a ateno focada nas variveis mais
importantes que influenciam no desempenho esperado.

Arqutipos
Segundo SENGE (1990), uma das concluses mais importantes no campo da
Dinmica de Sistemas que determinados padres de estruturas esto sempre se repetindo nos
mais diversos sistemas. Estas estruturas, chamadas de arqutipos de sistemas ou estruturas
248

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

genricas so fundamentais para aprendermos a ver como condies reais produzem


comportamentos parecidos em situaes distintas.
Os arqutipos de sistemas so representados atravs de estruturas simplificadas, as
quais so inicialmente demonstradas atravs de diagramas causais e a partir da de estoques e
fluxos. Um nmero relativamente pequeno de arqutipos comum a uma imensa variedade de
situaes e segundo SENGE (1990), pouco mais de uma dezena de arqutipos foram
identificados. Basicamente, os arqutipos de sistemas possuem: feedback de reforo e
balanceamento, alm de esperas ou atrasos.
A seguir, ser feita uma breve descrio de quatro tipos de arqutipos, os quais
segundo SENGE (1990) ocorrem com grande freqncia e servem como ponto de partida para
o entendimento de situaes mais complexas.

ARQUTIPO I: Limitaes ao Crescimento


Nesta estrutura, um processo de reforo ativado para produzir um resultado desejado.
Porm, a partir de um determinado momento um processo de balanceamento ativado,
reduzindo o ritmo de crescimento, podendo inclusive cessar o crescimento. A estrutura
apresentada na Figura 10.4 demonstra o diagrama causal composto pelos elementos dos ciclos
de reforo e balanceamento.

Condio
Limitadora

Ao de
Crescimento

Ao Limitadora
Condio

Figura 10.4: Arqutipo Limitao ao Crescimento (SENGE, 1990)

ARQUTIPO II: Transferncia de Responsabilidade


Nesta estrutura, um processo de reforo ativado e produz um resultado indesejado e
inesperado. Dois feedback loops esto presentes neste arqutipo, um de reforo e outro de
balanceamento, porm o que se observa a predominncia do feedback de reforo. Um
exemplo caracterstico deste tipo de estrutura o processo de tomada de aes corretivas
249

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

dentro das empresas. Caso este processo seja eficaz, as causas fundamentais de problemas so
eliminadas, caso contrrio tem-se a falsa impresso de que os problemas foram corrigidos.
Com o passar do tempo, problemas antigos voltam a ocorrer e, quando somados aos
problemas novos geram acmulos de problemas a serem tratados.
A estrutura apresentada na Figura 10.5 demonstra o diagrama causal composto pelos
elementos dos ciclos de reforo e balanceamento.

Soluo
Sintomtica

Sintoma do
Problema

Efeito
Indesejado

Soluo
Fundamental

Figura 10.5: Arqutipo Transferncia de Responsabilidade (SENGE, 1990)

ARQUTIPO III: Alocao de Recursos ou Sucesso para os Vitoriosos


Nesta estrutura, um processo de reforo quando ativado se sobrepe a outro processo
de reforo em andamento. Dois feedback loops de refro esto presentes neste arqutipo. O
que se observa a predominncia de um dos feedback de reforo.
Um exemplo deste tipo de estrutura a alocao de recursos de engenharia aos
diversos projetos de desenvolvimento em andamento. Quando os projetos concorrem por
recursos comuns, o arqutipo tende a demonstrar que haver predominncia de um projeto em
detrimento de outro (REPENNING (2000)).
A estrutura apresentada na Figura 10.6 demonstra o diagrama causal composto pelos
elementos dos ciclos de reforo.

250

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Sucesso de A

Recursos
destinados a

Alocao de
recursos para A
em e de B
Recursos
destinados a

Sucesso de B

Figura 10.6: Arqutipo Alocao de Recursos (SENGE, 1990)

ARQUTIPO IV: Crescimento e Investimento Insuficiente


Nesta estrutura, um processo de reforo quando ativado contra-balanceado por dois
processos de balanceamento. Dois feedback loops de balanceamento e um de reforo esto
presentes neste arqutipo. O que se observa a predominncia do feedback de reforo. O
crescimento se aproxima de um limite que exige mais e mais investimentos futuros da
empresa. Um exemplo deste tipo de estrutura a necessidade de investimentos cada vez
maiores por parte das empresas para buscar o aumento da demanda. Quando a limitao
imposta pela capacidade de investimento impera, a ao de crescimento sofre um refluxo, o
qual passa a impor o processo de limitao do crescimento. A estrutura apresentada na Figura
10.7 demonstra o diagrama causal composto pelos elementos dos ciclos de reforo e
balanceamento.

Ao de
Crescimento

Deman
Padro

de

Desempenho

Desempenho

Capacidade

Necessidade
de Investir

Figura 10.7: Arqutipo Crescimento e Investimento Insuficiente (SENGE, 1990)

251

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Demais arqutipos podem ser encontrados em SENGE (1990), porm o prprio autor
salienta que os mais utilizados so os arqutipos I e II, e a seguir III e IV.

Eventos e Padres de Comportamento


A abordagem da Dinmica de Sistemas visa, dentre outras coisas, avaliar o
comportamento que o sistema apresentar ao longo do tempo, como j descrito anteriormente.
Os eventos associados aos resultados produzidos no comportamento do sistema so descritos
nos modelos atravs de consideraes assumidas na etapa de construo das estruturas bsicas
de estoques, fluxos, conectores e conversores.
Geralmente, segundo KIRKWOOD (1998), os eventos so definidos como diretrizes,
polticas e aes tomadas que influenciam o sistema e produzem padres de comportamento
que caracterizam o resultado obtido mediante o ocorrido. Ainda, segundo o autor, identificar o
padro de comportamento produzido pelo sistema leva a compreenso de como a estrutura
utilizada pode ser considerada para outros sistemas onde se espera comportamento
semelhante, alm de associar os eventos ao comportamento produzido pelo sistema. A seguir
so apresentados na Tabela 10.1, padres de comportamento produzidos por estruturas
conhecidas e so dados exemplos de sistemas que produzem estes comportamentos.

10.1.4 Estruturas Bsicas Computacionais da Modelagem da Dinmica de Sistemas


Estoques, fluxos, conversores e conectores so elementos bsicos da estrutura de um
modelo elaborado conforme a abordagem da Dinmica de Sistemas. Nos modelos
computacionais, os arqutipos apresentados anteriormente so representados atravs das
combinaes de estoques, fluxos, conversores e conectores. Apresenta-se a seguir uma
descrio simplificada de cada elemento, de forma a possibilitar a interpretao e modelagem
a ser realizada.

252

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Tabela 10.1 Padres de Comportamento de Sistemas


Adaptado de KIRKWOOD (1998)
Padro de
Comportamento

Comportamento Esperado

Sistema

1. Crescimento

Aplicao financeira onde

Exponencial

os depsitos so maiores
que as retiradas.

2. Valor Objetivo

Custos relativos
operao de uma fbrica.
Dispositivo de ajuste
eletrnico de temperatura.

3. Crescimento na

Vendas de um novo

forma de S

produto no mercado.

4. Oscilao

Estoque de produtos na
cadeia de produo e
distribuio. Fbrica
Distribuidor Varejista. Ver
SENGE (1990) - The Beer
Distribution Game.

Estoques
Os estoques so representados no modelo como retngulos. Operacionalmente, os
estoques tm a funo de acumuladores. Eles demonstram a cada momento da simulao
como o comportamento do sistema, isto , pode-se estimar, a partir de informaes dos
estoques mais relevantes do modelo, o comportamento que o sistema produzir ao longo do
tempo. Este elemento pode ser usado para acmulo de objetos fsicos, como peas, e
253

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

abstraes, como por exemplo, sentimentos. So definidos quatro tipos de estoque:


reservatrios, esteiras, filas e fornos.
- Reservatrios: Os reservatrios so os tipos de estoques mais usados. Enquanto os outros
tipos de estoques so teis para representar tipos especficos de acmulos, os reservatrios so
utilizados para representar qualquer acmulo no qual no haja necessidade de distino entre
o que est sendo acumulado.
- Esteiras: As esteiras representam um tipo de estoque onde o objeto acumulado permanece
um perodo de tempo estocado, antes de sua liberao. Parmetros de tempo de estocagem
devem ser determinados.
- Filas: Assim como as esteiras, as filas representam um tipo de estoque, as quais retm, por
determinado perodo de tempo o objeto acumulado, com a possibilidade de se definir
parmetros de ordem e tempo de liberao deste diferentes. Uma importante aplicao das
filas o consumo de material de um almoxarifado, onde o primeiro que entra o primeiro que
sai (FIFO).
- Fornos: Os fornos so um tipo de estoque onde tambm se definem diversos parmetros
para controle da estocagem, porm os objetos vo acumulando no forno at que sua
capacidade mxima seja atingida, a partir da o forno no aceita novas entradas e retm o
acumulado por um perodo de tempo. Somente aps a liberao do lote acumulado, se
reinicia o enchimento do forno.

A Figura 10.8 demonstra a representao dos estoques no sistema.

Figura 10.8: Representao de estoques (Stella 6.01, 2000)

254

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Fluxo Regulador
Os fluxos so apresentados no sistema atravs de um tubo com uma vlvula ao centro
e setas na direo de seu sentido. Os acmulos de objetos nos estoques necessitam de fluxos
para demonstrar em que sentido vo e qual a velocidade com a qual so acumulados. Os
fluxos so utilizados para descrever atividades e, podem ter incio nos estoques. Quando um
fluxo for representado tendo como incio ou fim numa nuvem, tem-se a o limite do sistema
em estudo. A Figura 10.9 demonstra a representao de um fluxo regulador no sistema.

Figura 10.9: Representao do fluxo regulador (Stella 6.01, 2000)

ANDERSON & JOHNSON (1997), afirmam que estoques e fluxos so inseparveis e,


ambos so necessrios para conferir caractersticas dinmicas ao sistema, isto , permitir
mudanas no comportamento esperado ao longo de determinado tempo.

Conversores
Os conversores representados por crculos, so informaes que afetam a velocidade
com que os fluxos reguladores transportam objetos (fsicos ou abstratos) para os estoques. Ao
contrrio dos estoques, os conversores no permitem acmulos. Eles podem assumir
diferentes valores, desde um nmero absoluto at uma funo do tipo Y = f(X). A Figura
10.10 demonstra como o conversor representado.

Figura 10.10: Representao do conversor (Stella 6.01, 2000)

Conectores
O ltimo elemento da estrutura bsica do modelo o conector. Os conectores fazem a
inter-relao dos demais elementos do sistema. Eles no assumem valores numricos, porm
255

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

permitem correlacionar fluxos e conversores, estoques e conversores e assim por diante.


Sempre que um elemento do modelo conectado outro atravs de conectores, afirma-se que
existe uma influncia do primeiro sobre o segundo. Os conectores so representados atravs
de setas.

10.1.5 Narrao de Histrias Mtodo para Compreenso da Realidade


Visando o esclarecimento e interpretao da realidade, em relao ao sistema em
estudo, utiliza-se a metodologia inicialmente proposta por SENGE (1996), descrita e
complementada em ANDRADE (1997): A Narrao de Histrias, a qual, estabelece que,
atravs do dilogo entre os principais atores organizacionais o entendimento de uma
situao seja aprofundado. Ao final da aplicao da metodologia possvel uma compreenso
mais clara da dinmica das situaes. A seguir, tem-se a sntese da metodologia em seus
passos:

Passo 1: Definindo uma situao complexa de interesse


O objetivo desta etapa definir claramente uma situao problema de interesse. Para
isto, necessrio que a mesma seja importante em seu contexto organizacional, como o caso
do PDP. Os limites do estudo a ser conduzido devem estar explcitos, do ponto de vista
prtico, melhor considerar um escopo limitado, pois a partir da o estudo pode ser ampliado.
O sistema a ser estudado deve ter um histrico conhecido, bem como o conhecimento
do analista e dos agentes do sistema devem ser suficientes para argumentaes e
questionamentos.

Passo 2: Apresentando a histria atravs de eventos


O objetivo disponibilizar e avaliar os eventos relevantes relacionados ao sistema ao
longo de um perodo considerado. Um evento um acontecimento perceptvel no
comportamento de um elemento do sistema, situado em um momento ou intervalo de tempo
definido. A investigao dos eventos ocorridos pode ser feita atravs de conhecimento das
situaes, questionamento aos agentes do processo, questionrios de avaliao, dados
estatsticos, em suma, das mais variadas formas. Porm, o analista deve sempre ter um
conhecimento razovel do sistema em questo.

256

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Passo 3: Identificando os fatores chave


A partir da lista de eventos relatados e a experincia adquirida no assunto, necessrio
identificar quais os fatores ou variveis que podem ser importantes para melhor compreenso
do sistema. Todos aqueles fatores que interagem com outros e influenciam no resultado, e que
estejam sujeitos a variaes devem ser assinalados. intil utilizar um grande nmero de
fatores chave. Novos fatores podem ser agregados no decorrer de toda a sistemtica, e o uso
exagerado de variveis nesta fase pode dificultar o trabalho nas fases posteriores.

Passo 4: Traando o comportamento


Surge aqui a necessidade de avaliar o comportamento passado e as tendncias futuras
das variveis principais, buscando identificar os padres de comportamento. No entanto,
dados precisos no so requeridos para elaborao das curvas, o importante so as tendncias
e evoluo das mesmas ao longo do tempo. Autores contemporneos da Dinmica de
Sistemas, definem um dos principais objetivos da modelagem e simulao como sendo o
aprendizado que estas avaliaes podem proporcionar, no a predio precisa do
comportamento do sistema: "...Modelos deveriam capturar o conhecimento e os dados
mentais dos planejadores de aes; modelos deveriam misturar mapeamento qualitativo com
lgebra e simulao amigveis; modelos podem ser pequenos, seu propsito apoiar o
raciocnio e o aprendizado em equipe, encorajando o pensamento sistmico e o planejamento
de cenrios." (MORECROFT & STERMAN (1994)).

Passo 5: Identificando as influncias


Neste passo, o objetivo principal identificar relaes causais entre os fatores chave, a
partir da comparao das curvas, hipteses preliminares e intuies a respeito das influncias
recprocas dos mesmos. O esclarecimento das estruturas do sistema a partir de padres de
comportamento da realidade. Ainda, novos elementos podem ser adicionados ao estudo para
fazer mais sentido s relaes. Mais uma vez, muito importante buscar insights de
interaes entre os elementos do sistema. Isto geralmente ocorre, a partir da viso de agentes
mais experientes em aplicao de arqutipos.
No objetivo chegar a um nico consenso da estruturao do sistema, a riqueza est
no fato de testar modelos mentais individuais ou compartilhados, esclarecer a realidade de
maneira coletiva e obter percepes a respeito da argumentao dos agentes.

257

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Passo 6: Identificando modelos mentais


Esta fase tem por objetivo identificar os modelos mentais presentes, ou seja, avaliar
idias preconcebidas que os agentes (ou ainda, atores) envolvidos no sistema tm e que
influenciam seus comportamentos. Os pressupostos nesta fase so que: (a) estrutura
organizacional influencia no comportamento, (b) modelos mentais influenciam as aes
tomadas, e (c) a identificao dos modelos mentais em ao, requer questionamentos sobre
comportamentos e preconceitos arraigados.

Passo 7: Transformando modelos mentais em elementos do sistema


Neste momento do processo que os fatores chave elencados anteriormente,
posteriormente avaliados dentro do contexto do sistema atravs da identificao dos modelos
mentais, devem ser representados sob a forma de diagramas causais e crculos de
realimentao. Esta ser a base para as futuras avaliaes do comportamento produzido pelo
sistema em estudo.

Passo 8: Aplicando arqutipos


Com o uso de arqutipos (estruturas sistmicas padro), possvel, de certa forma,
"esperar" determinado comportamento do sistema. Porm, a combinao de arqutipos em
novas estruturas definidas podem modificar o comportamento produzido. Os arqutipos
geram esclarecimentos sobre o comportamento produzido, a partir do momento em que so
estruturas j conhecidas.

Passo 9: Modelagem em computador


A partir do ponto em que se obtm uma representao, com certo consenso, da
realidade, os diagramas causais e respectivos crculos de realimentao, so convertidos em
diagramas de estoque e fluxo, apoiados por suas respectivas equaes matemticas. A
principal funo da modelagem matemtica e simulao por computador, a possibilidade de
reavaliao da percepo proveniente dos modelos mentais, alm dos custos reduzidos e
tomadas de aes, alm de inferncias impossveis de serem feitas no sistema real.

Passo 10: Reprojetando o sistema


Reprojetar o sistema planejar alteraes na estrutura visando alcanar os resultados
desejados. Isto significa, reavaliar as inter-relaes existentes entre os elementos do sistema,
258

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

buscar novas informaes e alterar diretrizes ou polticas inseridas na conceituao mental ou


organizacional existente.
Convm salientar que estes so os passos lgicos e orientativos para se avaliar a
realidade e modelar sistemas, mas no necessariamente devem ser realizados em sua
totalidade ou nesta ordem.

10.1.6 Validao de Modelos Dinmicos


WIAZOWSKI et al. (1999) afirma que os modelos de simulao dinmica so
descries abstratas do mundo real que permitem representar problemas complexos
caracterizados por um comportamento que muda com o decorrer do tempo (dinmico). A
simulao de modelos dinmicos gera informaes com base nas pressuposies consideradas
durante sua elaborao e, para estudar o comportamento real de um sistema, seria necessrio
que o modelo pudesse reproduzir na ntegra esta realidade, o que na maioria das vezes
impossvel.
GRCIC & MUNITIC (2000) defendem que durante a elaborao do modelo algumas
caractersticas dinmicas so atribudas na forma de variveis subjetivas, ou seja, para a
compreenso destas caractersticas dinmicas so utilizadas fontes empricas e subjetivas,
tornando inadequados os testes de validao tradicionalmente conhecidos. FORD (1999), na
mesma linha de pensamento, defende que a validao deveria ser feita de forma subjetiva,
atravs de julgamentos de analistas, que analisaro se o modelo til para o objetivo
proposto.
STERMAN (2000) afirma que todos os modelos so incorretos, isto , no
conseguem representar a realidade como ela , apenas se aproximam dela, portanto, o valor do
julgamento da validao do modelo est relacionado escolha do modelo apropriado para
melhor compreenso de um determinado sistema. Da a importncia de identificar claramente
o problema a ser explorado e contextualiz-lo em relao abrangncia do modelo a ser
adotado. Geralmente, espera-se que a validao de um modelo seja tratada de forma numrica
e quantitativa, entretanto, SHANNON (1995) argumenta que a validao de um modelo de
simulao dinmica no deve se restringir simples escolha de vlido ou no vlido. A
anlise deve considerar aspectos relacionados possibilidade de compreender o modelo
mental adotado para elaborao do modelo matemtico, possibilidade de inserir novas
fontes de conhecimento que ampliem o modelo para compreenso de um sistema maior e
possibilidade de avaliar o comportamento produzido pelo sistema ao longo do tempo na forma

259

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

de anlise de tendncias de comportamento e no atravs de resultados onde se busca o


ponto timo.
Segundo FORRESTER (1980), no existe um teste nico e suficiente para validar um
modelo dinmico, e sim, um amplo processo de validao que compreenda a comparao do
modelo com a realidade de forma emprica. importante ressaltar que a palavra emprica
quer dizer baseado na experincia ou derivado da experincia. Portanto, informaes
empricas para testar um modelo incluem informaes em diversos formatos, alm das
estatsticas tradicionais. A confiana em modelos dinmicos, segundo FORRESTER (1980),
cresce gradualmente na medida que os diversos pblicos do modelo, cada um com seus
prprios interesses e objetivos convergem para a aceitao das premissas adotadas no modelo.
Para o pesquisador, um modelo considerado til se gera compreenso sobre a estrutura do
sistema real, faz predies corretas e estimula questes significativas para pesquisas futuras.
Existem diversos autores que citam diferentes formas de validao de modelos de
sistemas dinmicos. Dentre tantos, sero descritos os citados por FORRESTER (1980), PIDD
(1992) e FORD (1999).

Testes de Estrutura do Modelo


Embora todos os testes relacionados aos modelos dinmicos tenham como objetivo
verificar a validade da sua estrutura, os testes que sero descritos so os comumente mais
utilizados por considerarem na anlise a estrutura associada ao comportamento produzido
pelo modelo.

Teste de Verificao da Estrutura


Verificar a estrutura significa comparar a estrutura do modelo diretamente com a
estrutura do sistema real que o modelo representa. Para que o modelo seja aprovado neste
teste, sua estrutura no deve contradizer o que se conhece a respeito do sistema real. A
verificao da estrutura do modelo deve incluir reviso das hipteses consideradas na sua
construo por profissionais habilitados, conhecedores do sistema real. Na maioria dos casos,
o teste para verificao da estrutura do modelo conduzido primeiramente tomando como
base o conhecimento pessoal do construtor do modelo e, a partir da, o mesmo estendido
objetivando incluir crticas efetuadas por outros profissionais com experincia no sistema real
a partir do qual o modelo foi baseado.

260

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Testes de Verificao de Parmetros


Os parmetros do modelo podem ser verificados atravs de fatos ocorridos em
sistemas reais, neste caso a estrutura do modelo pode ser comparada ao conhecimento
disponvel. Em relao a correspondncia conceitual, esta significa que os parmetros
condizem com os elementos da estrutura do sistema real. A verificao numrica envolve
determinar se os valores atribudos para os parmetros variam dentro de uma faixa de
operao adequada. A classificao entre parmetros fixos e variveis muito tnue e,
depende do objetivo e do horizonte de tempo do modelo. Certos conceitos que so
considerados constantes no curto prazo podem exigir variaes caso o perodo de execuo da
simulao seja um intervalo de tempo maior.
Os testes relativos a verificao da estrutura e a verificao dos parmetros esto interrelacionados e so dependentes.

Testes de Verificao das Condies Extremas


Quando os testes relativos as condies extremas so aplicados ao modelo, o resultado
um modelo mais aperfeioado e aproximado s condies reais de operao do sistema.
Como exemplo de condies extremas, temos: se todas as atividades de desenvolvimento de
uma etapa foram realizadas, o fluxo de execuo deve cair a zero enquanto o estoque deve
acumular o nmero total de atividades.
A estrutura de um modelo, segundo a abordagem da Dinmica de Sistemas, deve
permitir a combinao de nveis extremos (variveis de estado) no sistema que est sendo
representado. Um modelo deve ser questionado se o teste de condies extremas no for
efetuado. No pode ser considerado um argumento aceitvel afirmar que se uma condio
extrema particular ocorrer no sistema real, ela no deve ocorrer no modelo desenvolvido. O
teste de condies extremas efetivo por duas razoes: primeiro, um teste eficiente quando
se deseja descobrir falhas na estrutura do modelo, este teste pode revelar a importncia de
variveis que foram omitidas no modelo; e, segundo, pois permite a anlise de sensibilidade
do modelo em faixas de operao que reproduzem condies que raramente ocorrem no
sistema real, mas que podem vir a ocorrer.

Teste de Consistncia Dimensional


um teste simples, porm relevante. O teste de consistncia dimensional est
relacionado anlise das equaes diferenciais do modelo. A abordagem da Dinmica de
Sistemas tem como base, equaes diferenciais simples entre fluxos de entrada e sada de
261

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

estoques. A anlise destas equaes de forma descritiva permite ao analista compreender as


premissas adotadas no modelo, alm da verificao da consistncia da estrutura. Este teste
mais eficiente quando aplicado em conjunto com o teste de variao dos parmetros adotados
no modelo.

10.1.7 Consideraes
A forma como a abordagem da Dinmica de Sistemas foi apresentada neste captulo,
demonstra que esta uma ferramenta eficaz de anlise e aprendizado de sistemas scio
tcnicoeconmicos, desde que suas implicaes e limitaes sejam conhecidas. Fica claro
que o papel do analista ou modelador de vital importncia na concepo e traduo do
modelo mental em um modelo matemtico que represente o sistema real. No se espera que
todas as variveis que influenciam no comportamento de um sistema, sem exceo, sejam
consideradas na concepo do modelo. STERMAN (2000) define que em um sistema, os
limites da modelagem devem estar bem compreendidos, ou variveis de interesse podem ser
desconsideradas em favor de outras menos importantes.
a partir de todas as consideraes feitas neste tpico(10.1), que se justifica a
importncia de utilizar a Dinmica de Sistemas para modelar o processo de desenvolvimento
de produtos e avaliar como premissas adotadas no modelo, o qual deve refletir as variveis de
influncia no PDP e a estrutura do sistema real, influenciam o tempo de desenvolvimento.
Pode-se ento dizer que a abordagem da Dinmica de Sistemas uma poderosa ferramenta
analtica que permite aos gerentes avaliar onde e quando necessria a sua interveno, para
que o tempo de desenvolvimento seja reduzido.

10.2 A Modelagem da Estrutura do Processo de Desenvolvimento de Produtos


A seguir ser demonstrado o processo de elaborao do modelo da Estrutura do PDP
com base no APQP, segundo a abordagem da Dinmica de Sistemas. Sero tambm
discutidas as premissas utilizadas no modelo, alm da demonstrao do modelo no formato de
estoques e fluxos e a elaborao do flight simulator.

10.2.1 Por Que Modelar a Estrutura do Processo de Desenvolvimento de Produtos ?


Um importante fator que influencia os resultados do PDP a Estrutura do Processo de
Desenvolvimento de Produtos. No se pode afirmar o grau de importncia deste fator em
relao aos outros fatores da gesto do PDP, porm, observa-se um alto grau de valorizao e
compreenso, por parte dos profissionais envolvidos no PDP, de como est definida a
262

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

estrutura de desenvolvimento de produtos sob a forma de etapas e atividades em suas


empresas. A importncia deste fator para as empresas, principalmente de autopeas, se reflete
na prpria exigncia de processos estruturados em etapas e atividades para o desenvolvimento
de novos produtos. O melhor exemplo deste fato elaborao de um manual de referncia de
um modelo de estrutura para o desenvolvimento de produtos conhecido como APQP para as
empresas signatrias da QS 9000, alm de exigncias indiretas no mesmo sentido realizadas
por outras normatizaes, como por exemplo: nas exigncias da VW com seu VDA 6 (1997)
parte 3 e nas normas ISO 9001 (2000), requisitos 7.3 e 7.3.1, alm de outras.
O objetivo principal neste tpico elaborar um modelo na forma de diagramas de
fluxos e estoques que permitam representar a estrutura de desenvolvimento de produtos
adotado no APQP e que possibilite analisar, como alguns fatores influenciam o tempo de
desenvolvimento de produtos, atravs da anlise da velocidade com a qual as atividades
requeridas dentro de cada etapa do APQP so realizadas.
Existem inmeros fatores que influenciam a velocidade com a qual as atividades so
concludas. Entretanto, no modelo, apenas alguns sero abordados, de forma geral os
relacionados disponibilidade de recursos humanos e tecnolgicos e capacitao ou
competncia destes recursos em realizar as atividades requeridas com eficcia. Isto se deve ao
fato que na literatura pesquisada, pde-se observar que os trabalhos sobre o uso da Dinmica
de Sistemas no PDP apresentam em linhas gerais:

modelos que focam a quantidade e efetividade dos recursos humanos, independente


da

estrutura

do

processo

de

desenvolvimento

(ABDEL-HAMID

(1984),

RICHARDSON & PUGH (1981));

modelos cuja premissa considerar que os recursos humanos so competentes para


realizar as atividades requeridas em cada etapa, considerando ainda, uma etapa
genrica para estrutura de desenvolvimento (FORD & STERMAN (1998));

modelos que focam a alocao de recursos humanos entre as etapas de


desenvolvimento independente de sua competncia para execuo das atividades e da
estrutura do PDP adotada (REPENNING (2000)).

Portanto, o modelo elaborado, de forma simples, considerou os aspectos de


disponibilidade de recursos, tanto humanos quanto tecnolgicos, o grau de capacitao dos
recursos humanos em realizar as atividades requeridas e a alocao de recursos entre as etapas
do desenvolvimento e realizao do retrabalho existente durante todo o processo de

263

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

desenvolvimento. No decorrer da descrio do modelo, as premissas adotadas sero


discutidas.

10.2.2 APQP Planejamento Avanado da Qualidade do Produto


No APQP, tem-se uma estrutura que define claramente quais etapas e atividades
devem ser realizadas no PDP. Por ser este difundido no setor de autopeas, ser utilizado
como

referncia para a

elaborao do modelo segundo a abordagem da Dinmica de

Sistemas. A Figura 10.11 demonstra as etapas do APQP.

Figura 10.11: Modelo de estrutura do PDP (APQP, 1994)

Faz-se a seguir uma breve descrio das etapas e atividades que compem o APQP.

Etapa 1: Planejamento
Etapa que consiste em determinar as necessidades e expectativas dos clientes com o
objetivo de planejar o programa de desenvolvimento de produto. Neste momento do PDP
deve-se ter o cliente sempre em mente. Ou seja, as atividades a serem realizadas nesta etapa
tm por finalidade garantir que houve compreenso das necessidades do cliente anteriormente
ao incio, propriamente dito, do projeto. Estas so:
1. Levantar a Voz do Cliente (pesquisa de mercado, informao da qualidade e dados
histricos);
2. Elaborar plano de negcios;
3. Fazer benchmarking de produto e processo;
4. Levantar premissas de produto e processo;
264

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

5. Estimar valores para confiabilidade de produto;


6. Buscar dados tcnicos de clientes;
7. Definir metas para o projeto;
8. Definir metas para a qualidade e confiabilidade;
9. Elaborar lista preliminar de materiais;
10. Elaborar fluxograma preliminar de processo;
11. Elaborar lista preliminar de caractersticas especiais de produto e processo;
12. Definir plano de garantia do produto;
13. Analisar criticamente o desenvolvimento com o suporte da gerncia.

Etapa 2: Desenvolvimento e Projeto do Produto


Neste momento do PDP as caractersticas do projeto so melhor especificadas e iniciase a construo de prottipos, para verificar se o produto ou servio alcana as expectativas
dos clientes. Nesta etapa verifica-se se o desenvolvimento est de acordo com os requisitos do
cliente. As atividades a serem realizadas so:
1. Elaborar o DFMEA;
2. Elaborar o DFA e DFM;
3. Verificar o projeto;
4. Revisar o projeto;
5. Construir o prottipo e elaborar o plano de controle de prottipo;
6. Elaborar desenhos;
7. Definir especificaes de engenharia;
8. Definir especificaes de material;
9. Revisar desenhos e especificaes;
10. Definir requisitos de equipamentos, ferramentais e instalaes;
11. Definir caractersticas especiais de produto e processo;
12. Definir requisitos de instrumentos e equipamentos de teste;
13. Analisar criticamente com o suporte da gerncia.

Etapa 3: Desenvolvimento e Projeto do Processo


Esta etapa envolve o desenvolvimento de um processo produtivo efetivo, o qual
assegure que os requisitos do cliente e suas necessidades sejam alcanados. Para que isso
ocorra, recomenda-se a realizao das seguintes atividades:
1. Definir padres de embalagem;
265

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

2. Revisar sistema de qualidade de produto e processo;


3. Finalizar fluxo de processo;
4. Definir layout de fbrica;
5. Elaborar matriz de caractersticas;
6. Elaborar o PFMEA;
7. Elaborar plano de controle de pr-lanamento;
8. Elaborar instrues de trabalho;
9. Definir plano de anlise do sistema de medio;
10. Definir plano de estudo da capacidade preliminar de processo;
11. Definir especificaes de embalagem;
12. Analisar criticamente com o suporte da gerncia.

Etapa 4: Validao do Produto e do Processo


Neste estgio realiza-se a validao do processo de manufatura atravs da execuo de
um lote piloto. O objetivo assegurar que todas as atividades realizadas anteriormente tenham
sado como planejado e tenham proporcionado produtos conforme requisitos do cliente
(especificaes, volume de produo e etc.). Durante esta etapa, as atividades a serem
realizadas so:
1. Fazer lote piloto;
2. Avaliar sistema de medio;
3. Avaliar capacidade preliminar de processo;
4. Aprovar peas de produo;
5. Realizar testes de validao;
6. Avaliar embalagem;
7. Elaborar plano de controle da produo;
8. Analisar criticamente com o suporte da gerncia e dar o sign-off.

Etapa 5: Feedback, Avaliao e Ao Corretiva


Aps a validao e implementao do processo produtivo, avalia-se a efetividade do
plano da qualidade do produto tendo como base o plano de controle da produo. O objetivo
desta etapa reduzir a variabilidade do processo, garantir a soluo de problemas e propiciar
a melhoria contnua, servindo como retro-alimentao do PDP. As atividades que devem ser
realizadas durante esta etapa so:
1. Analisar e reduzir a variao de processo;
266

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

2. Analisar e corrigir o desempenho do produto em campo (satisfao do cliente);


3. Analisar servios e entrega.
Observa-se ento que a velocidade e qualidade com que so desenvolvidas as
atividades em cada etapa, influenciam diretamente os resultados do PDP, ou ainda, pode-se
afirmar que a produtividade associada a cada etapa um determinante no desempenho do
PDP.

10.2.3 Relao de Precedncia entre as Etapas e Atividades do APQP


O Manual de Referncia do APQP, define uma relao de precedncia das atividades a
serem realizadas e demonstra que, medida que as atividades de uma etapa vo sendo
realizadas, atividades de etapas subsequentes podem ser iniciadas. De forma a simplificar a
compreenso, a Figura 10.12 demonstra a relao de precedncia entre as etapas e atividades
do APQP.
Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Figura 10.12: Relao de Precedncia de Etapas e Atividades do APQP.


267

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

A partir da Figura 10.12 possvel ento visualizar como atividades de uma etapa
alimentam a execuo das etapas posteriores, o que um conceito importante de se
considerar no modelo, pois define o grau de simultaneidade entre etapas e define a
probabilidade de retrabalhos existentes em atividades realizadas dentro de cada etapa, as quais
porm, podem ter sido realizadas em etapas anteriores. Observa-se na Figura 10.12 que para
iniciar a primeira atividade da etapa 2 (DFMEA), deve-se ter concludo no mnimo at a
atividade Metas para a Qualidade e Confiabilidade na etapa 1, ou seja, deve-se realizar oito
atividades da etapa 1 para ento iniciar a etapa 2.

10.3 Diagramas Causais associados ao PDP


A estrutura conhecida como Diagrama Causal, possibilita visualizar a inter-relao
existente entre os efeitos e suas causas dentro de um sistema. Elaborou-se um diagrama causal
genrico relacionado ao PDP a partir do modelo de referncia adotado para este Projeto de
Pesquisa, que em resumo, demonstra que os principais fatores que interferem no PDP so:

A Estratgia Corporativa Competitiva adotada pelo grupo empresarial para


produtos e mercados;

A Estratgia de Desenvolvimento de Produtos, ou ainda, a inter-relao


existente entre os projetos dos produtos;

A Estrutura Organizacional de Desenvolvimento de Produtos;

A Estrutura do Processo de Desenvolvimento de Produtos;

Os Mtodos e Ferramentas empregados para o Desenvolvimento de Produtos;

A Capacitao Gerencial e Tcnica de Desenvolvimento de Produtos.

A Figura 10.13 busca relacionar estes fatores de forma ampla, o objetivo entender
como a partir deste diagrama macro desenvolveu-se o diagrama causal especfico relacionado
Estrutura do PDP (Figura 10.14).

268

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Figura 10.13: Diagrama Causal Geral dos Fatores que Influenciam o PDP.

Figura 10.14: Diagrama Causal Especfico para a Estrutura do PDP.

importante diferenciar o objetivo dos dois diagramas causais elaborados. No


primeiro, tem-se uma viso geral de como os fatores esto inter relacionados e afetam o PDP.
A anlise poderia ter incio no elemento ESTRATGIA CORPORATIVA, atravs do
questionamento: Como a estratgia definida pela corporao ir influenciar a estratgia
interna de desenvolvimento de produtos? Fica claro que medida que esta questo
entendida, pode-se prosseguir a anlise ao elemento INVESTIMENTOS NA CAPACIDADE
DE DP e assim por diante.
No segundo caso (Figura 10.14), o diagrama causal elaborado representa parte do
primeiro diagrama acrescido dos elementos de interesse do estudo da Estrutura do Processo de
Desenvolvimento de Produtos. Neste, os elementos so focados na sistemtica relacionada
269

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

estrutura, a qual busca avaliar como os recursos humanos e tecnolgicos alocados afetam o
tempo de execuo das atividades de cada etapa do APQP e, como um todo, do PDP.
A anlise pode ser iniciada no elemento ESTRUTURA DO PDP, a qual definir quais
e quantas atividades devero ser realizadas no PDP. A seguir, a anlise prossegue buscando
entender como a capacidade e disponibilidade dos RECURSOS HUMANOS e RECURSOS
TECNOLGICOS interferem no tempo de execuo das atividades e na quantidade de
atividades que devero ser retrabalhadas, as quais tambm afetaro o PRAZO DE
CONCLUSO DE CADA ETAPA E DO PDP.
Este tipo de anlise facilita a elaborao do modelo no software. No se trata de um
pr-requisito realizar o diagrama causal, porm permite ao analista no perder o foco da
abrangncia do modelo, alm de ajudar a perceber quais so as relaes existentes entre os
elementos do sistema.

10.4 Modelo Proposto sob a Forma de Diagramas de Fluxos e Estoques


A elaborao do modelo e as premissas adotadas no mesmo partiram de modelos
mentais e conceitos associados ao processo de desenvolvimento de produtos de especialistas,
de profissionais da rea e de observaes obtidas nas pesquisas de campo deste Projeto.
Diversas discusses foram feitas sobre os requisitos do modelo e, anteriormente sua
elaborao, os requisitos foram comparados aos requisitos de modelos de gesto do PDP
disponveis na literatura (ABDEL-HAMID (1984), RICHARDSON & PUGH (1981), FORD
& STERMAN (1998), REPENNING (2000)). A simulao foi realizada com o software
STELLA.

10.4.1 O Modelo de uma Etapa Genrica do APQP


A Figura 10.15 demonstra a estrutura genrica adotada para cada etapa do APQP.
O primeiro estoque do tipo reservatrio Ativ Exec N Verif, corresponde s
atividades requeridas que foram realizadas, porm sero ainda verificadas, ou em sua
totalidade ou parcialmente. Este estoque demonstra quantas atividades foram executadas num
determinado intervalo de tempo. Considera-se que o tempo mdio de execuo das atividades
e o nmero de atividades a serem realizadas influenciam na velocidade ou taxa de execuo
destas atividades de uma determinada etapa. V-se, na Figura 10.15, estas variveis
representadas por conversores ligados ao fluxo tx exec e ao estoque descrito anteriormente.
Na medida que as atividades requeridas na etapa vo sendo executadas com uma determinada
velocidade, vo sendo verificadas com uma defasagem de tempo em relao execuo.
270

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Figura 10.15: Estrutura Genrica das Etapas do APQP.

A segunda parte da estrutura representada por um fluxo de sada do estoque Ativ


Exec N Verif ligado ao estoque Ativ Verif, representa as atividades que vo sendo
analisadas, s quais ser definida uma disposio: esto concludas satisfatoriamente ou
devero ser retrabalhadas ou melhoradas antes de serem consideradas concludas. A
velocidade com que as atividades so verificadas influenciada pelo tempo mdio de
verificao destas atividades, o qual geralmente menor que o tempo de execuo das
mesmas, e pela disponibilidade de atividades j executadas, e representada pelo fluxo tx
verif, o qual determina a relao entre executar verificar testar na etapa. A premissa
adotada nesta parte da estrutura que a verificao um processo que pode ocorrer
simultaneamente realizao da atividade ou pode demandar um tempo maior. Como por
exemplo: a elaborao de um fluxo do processo rpida e verificada instantaneamente,
porm, a elaborao de prottipos pode levar um tempo maior e requerer avaliaes
posteriores mais demoradas. Por este motivo, adota-se o tempo mdio de execuo e
verificao das atividades em cada etapa.
A terceira parte da estrutura representa o retrabalho existente na etapa do APQP. A
quantidade de atividades a serem retrabalhadas em uma etapa depende da competncia
disponvel para execuo das atividades requeridas na etapa. Isto significa que quanto maior o
grau de capacitao da empresa ou dos times de desenvolvimento, menor ser a probabilidade
das atividades terem de passar por retrabalho ou melhorias. A varivel relacionada ao grau de
capacidade em realizar as atividades de desenvolvimento ser inserida

futuramente na
271

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

continuidade deste trabalho. O estoque Ativ Retrab demonstra quantas atividades foram
retrabalhadas numa determinada etapa e, a velocidade com a qual as atividades so
retrabalhadas definida pelo tempo mdio de realizao do retrabalho, considerado no
modelo sempre inferior ao tempo de execuo das atividades.
A partir do momento que as atividades so consideradas concludas satisfatoriamente,
a etapa posterior do APQP iniciada. O conversor Ativ Concludas deve assumir o valor
numrico igual quantidade de atividades a serem realizadas na etapa. Um ponto importante a
ser ressaltado a correlao entre a Figura 10.12 e esta parte do modelo. As relaes de
precedncia podem ser embutidas no modelo a fim de conferir o grau de simultaneidade
existente entre as etapas e atividades do PDP. Caso seja considerado no modelo que
necessrio concluir todas as atividades dentro de uma etapa para dar inicio etapa
subseqente, pode-se considerar que h pouca simultaneidade no desenvolvimento, caso
contrrio, pode-se embutir no modelo que a partir de um certo nmero de atividades
concludas satisfatoriamente, a etapa subseqente pode ser iniciada. importante lembrar que
cada empresa confere um determinado grau de simultaneidade ao seu PDP.
As equaes associadas aos estoques da estrutura genrica do PDP so:

(1) Ativ_Exec_N_Verif (t) = Ativ_Exec_N_Verif (t dt) + (tx_exec tx_verif)*dt


(2) Ativ_Verif (t) = Ativ_Verif (t dt) + (tx_exec_retrab)*dt
(3) Ativ_Retrab (t) = Ativ_Retrab (t dt) + (tx_exec_retrab)*dt

Estas equaes diferenciais demonstram a relao de entrada e sada de atividades em


diferentes situaes. Ou seja, avalia-se nos diferentes momentos do tempo de
desenvolvimento, quantas atividades foram executadas, verificadas, retrabalhadas e
concludas satisfatoriamente em cada etapa.
Os conversores, ou ainda, as variveis que influenciam a velocidade da execuo das
atividades em todos os fluxos da estrutura genrica, so:

(4) n_ativid (t) = parmetro 1 Ativ_Exec_N_Verif (t)

Esta equao especifica o nmero de atividades a serem realizadas na etapa do APQP.


No momento t = 0, o nmero de atividades igual ao definido no parmetro 1, que varia de
acordo com o requerido na etapa. Na medida que o tempo passa, as atividades so executadas
e o nmero de atividades a realizar na etapa deve cair.
272

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

(5) tempo_mdio_exec_ativ = 1/grau_capac_desenv

O tempo mdio de execuo das atividades influenciado pelo grau de capacidade em


desenvolver produtos, o qual pode variar de 0 a 1. Quando o grau for mximo o tempo mdio
ser o estimado, o qual est definido no software STELLA (menu Run: time especification) e
chamado de DT. medida que o grau de capacidade menor, o tempo mdio para realizao
das atividades ser maior.

(6) tempo_mdio_ver_ativ = tempo_mdio_exec_ativ/parmetro 2

Da mesma forma que em (5), o tempo mdio de verificao das atividades depende da
capacitao dos recursos humanos e disponibilidade de recursos tecnolgicos. Porm,
assume-se que este tempo est correlacionado com o tempo de execuo das atividades a
partir de um parmetro que pode ser definido para cada caso. Caso o parmetro 2 seja igual a
3, significaria que o tempo mdio de verificao das atividades corresponde a 1/3 do tempo de
execuo.

(7) Ativid_p_retrab = (parmetro 3*Ativ_Verif Ativ_Retrab)

O nmero de atividades para serem retrabalhadas ou melhoradas, depende da


probabilidade de existncia de atividades para retrabalho definida pelo parmetro 3, o qual
est associado alocao e experincia dos recursos na referida etapa.

(8) tempo_mdio_exec_retrab = tempo_mdio_exec_ativ/parmetro 4

O tempo mdio de execuo do retrabalho definido da mesma forma que em (6), ou


seja, o parmetro 4 ir definir a relao entre o tempo mdio de execuo das atividades e o
tempo mdio de execuo do retrabalho em atividades que o requeiram.

(9) Ativ_Concludas = (Ativ_Verif - Ativ_Verif * parmetro 3) Ativ_Retrab

O nmero de atividades concludas o resultado do nmero de atividades concludas


satisfatoriamente (verificadas e sem necessidade de retrabalho) e o nmero de atividades
273

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

retrabalhadas, representadas pelo parmetro 3. O valor que este conversor deve assumir ao
final da simulao o nmero de atividades requeridas para serem realizadas na etapa em
questo.

Todas as equaes matemticas presentes no modelo completo das etapas esto


relacionadas no Anexo 3 deste trabalho.

10.4.2 Os Recursos Humanos e Tecnolgicos Agregados ao Modelo


No modelo descrito anteriormente buscou-se agregar variveis que foram consideradas
importantes e influenciam fortemente os resultados em termos de tempo de desenvolvimento.
Como j mencionado anteriormente, evidente a importncia da disponibilidade e
competncia dos recursos envolvidos no PDP em atender aos requisitos presentes nas
atividades de cada etapa do desenvolvimento. As premissas adotadas ao colocar no modelo
estes elementos so:

Participam dos times de desenvolvimento pessoas de diversas reas funcionais, quanto


maior a experincia destas no projeto em desenvolvimento, maior o grau de
capacitao dos recursos humanos para realizar as atividades requeridas na etapa;

As pessoas que participam dos times de desenvolvimento no possuem o mesmo grau


de experincia no projeto e so classificadas como: pouco experiente, com experincia
mdia e muito experiente;

Em todos os nveis de experincia uma frao das pessoas desligada do projeto, seja
integralmente ou parcialmente, por qualquer motivo (demisso, compartilhamento
com outros projetos, novas atribuies e etc.);

Independente das pessoas que saem do projeto, deve haver novas entradas, partindo do
ponto inicial com pouca experincia no projeto em questo;

H um aprendizado contnuo durante o desenvolvimento do produto, o qual leva um


certo tempo e capacita os envolvidos desde a pouca experincia at muita experincia
no projeto;

Os recursos tecnolgicos requeridos para realizao das atividades so inseridos no


modelo de forma a serem avaliados quanto sua disponibilidade, independente de
qualquer motivo para sua indisponibilidade (ausncia, ocupao e condies de uso).

A Figura 10.16 demonstra a estrutura modelada que abrange a capacitao e


disponibilidade dos recursos humanos e tecnolgicos, a qual ser agregada ao modelo das
274

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

etapas de desenvolvimento.

Figura 10.16: Estrutura do Modelo referente aos Recursos Humanos e Tecnolgicos.

Nesta estrutura, procurou-se modelar como os recursos humanos envolvidos no PDP


esto disponveis e aprendem sobre o projeto durante o desenvolvimento de um produto
especfico, alm de abordar a interao destes com a disponibilidade dos recursos
tecnolgicos para a realizao das atividades de cada etapa do APQP.
O primeiro estoque da estrutura Pouca Exp representa o total de profissionais
envolvidos com o PDP que esto adquirindo Know how no projeto em desenvolvimento. Isto
se deve a diversos motivos, os quais j foram descritos nas premissas desta estrutura do
modelo. No de interesse deste trabalho procurar as razes pelas quais so inseridos no PDP
recursos humanos com pouca experincia. A questo que isto ocorre, seja devido a
demisses, transferncias de um projeto a outro e etc. Este estoque alimentado por um fluxo
de entrada total entradas, o qual representa medida que profissionais vo se desligando do
projeto, o total de novos profissionais que devem ser repostos e que vo levar um tempo para
aprender sobre o projeto em questo. medida que estes vo aprendendo, passam pelos
estoques Exp Media e Muita Exp, sempre considerando que a qualquer momento do
aprendizado durante o processo de desenvolvimento, existe uma frao de profissionais
275

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

(engenheiros, tcnicos e administradores) que saem do projeto e a seguir so substitudos por


novos profissionais com pouca experincia.
A combinao entre os recursos humanos classificados como pouco, mdio e muito
experientes no PDP ir definir a capacidade das pessoas de desenvolver novos produtos
representados no modelo pelo conversor grau de capacitao rh, o qual ser descrito
detalhadamente a seguir.
O conversor disponib rec tecn se refere frao disponvel, em um determinado
momento, de recursos tecnolgicos para execuo das atividades requeridas em cada etapa.
De forma geral, tem-se que, se 100% dos recursos tecnolgicos (softwares, hardwares,
bancadas de testes e etc.) estiverem disponveis no momento necessrio para realizao das
atividades, o conversor receber o valor 1. Na medida que no houver disponibilidade, o valor
deve estar compreendido entre 0 e 0,99.
A combinao entre os conversores grau de capacitao rh e disponib rec tecn
define o grau de capacidade da empresa em desenvolver novos produtos, mais
especificamente relacionado execuo de um projeto, o qual representado no modelo pelo
conversor grau capacidade desenv. Este conversor assumir valores entre 0 e 1, e ser
conectado primeira estrutura apresentada anteriormente (Etapa Genrica), com o objetivo
de influenciar o tempo de realizao de cada atividade do APQP. A seguir so descritas as
equaes mais importantes da estrutura referente aos recursos humanos e tecnolgicos do
modelo.
As equaes associadas aos estoques da estrutura so:
(10) Pouca_Exp (t) = Pouca_Exp (t dt) + (total_entradas capacitao_EM sada_PE) *
dt
(11) Exp_Media (t) = Exp_Media (t dt) + (capacitao_EM capacitao_EE sada_EM)
* dt
(12) Muita_Exp (t) = Muita_Exp (t dt) + (capacitao_EE sada_ME) * dt

Estas equaes demonstram em um determinado momento do PDP, qual o grau de


competncia dos profissionais ligados a um desenvolvimento especfico em realizar as
atividades de desenvolvimento requeridas em uma etapa.
importante observar que cada empresa tem uma classificao prpria quanto
classificao de competncias dos recursos humanos para o desenvolvimento de um novo
produto. Este grau de competncia, pode estar relacionado com o tipo de produto
desenvolvido pela empresa (radicais, plataforma e derivados).
276

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Os conversores, ou ainda, as variveis que definem os parmetros de fluxos, as


informaes de disponibilidade de recursos tecnolgicos e o grau de capacidade em realizar as
atividades so descritos a seguir:

(13) frac_sada_PE = parmetro 5


(14) frac_sada_EM = parmetro 6
(15) frac_sada_ME = parmetro 7

Estas trs equaes definem o percentual de profissionais com pouca experincia (PE),
experincia mdia (EM) e muita experincia (ME) no projeto que se desligam do referido
desenvolvimento. Isto, na prtica, significa dizer que existem perdas de tempo e
conhecimento no PDP decorrentes da sada de pessoas envolvidas no projeto desde o incio do
mesmo. Os parmetros 5, 6 e 7 podem ser estimados para cada empresa. A situao ideal
que sejam iguais ao valor 0. Isto significaria que o mesmo grupo que iniciou o
desenvolvimento, o acompanhar at o fim do ciclo de vida do produto.

(16) tempo_capacitao_EM = parmetro 8


(17) tempo_capacitao_ME = parmetro 9

Estas equaes referem-se aos tempos necessrios para capacitar profissionais com
pouca experincia (PE) em profissionais com experincia mdia (EM) e, os profissionais com
experincia mdia (EM) em muito experientes no projeto (ME). Tambm neste caso, os
parmetros 8 e 9 so particulares para cada empresa e podem ser definidos como meses e at
anos. Um exemplo da considerao anterior que em desenvolvimento de produtos do tipo
derivados, pode ser que o tempo para a capacitao de recursos humanos seja inferior do que
para desenvolvimento de novas plataformas, ou seja, cada caso tem uma caracterstica
particular.

(18) total_sadas = sada_PE + sada_EM + sada_ME

Esta equao faz referncia ao nmero de profissionais desligados do PDP e serve


como informao para que as substituies sejam realizadas. H neste momento uma
realimentao de reforo (positive causal loop) do sistema. Se o nmero de sadas for igual a
0, nenhuma mudana ocorrer no grau de capacitao dos recursos humanos.
277

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

(19) grau_de_capacitao_rh = ((Pouca_Exp/(Pouca_Exp+Exp_Media+Muita_Exp)) *


parmetro 10) + ((Exp_Media/(Pouca_Exp+Exp_Media+Muita_Exp)) * parmetro 11) +
((Muita_Exp /(Pouca_Exp+Exp_Media+Muita_Exp)) * parmetro 12)

Esta equao define o grau de capacitao dos recursos humanos partindo das
seguintes relaes:

O parmetro 10 representa o peso que profissionais com pouca experincia


proporcionam ao grau de capacitao dos recursos humanos em realizar as atividades
requeridas em cada etapa;

O parmetro 11 representa o peso que profissionais com experincia mdia


proporcionam ao grau de capacitao dos recursos humanos em realizar as atividades
requeridas em cada etapa, este peso deve ser superior ao anterior;

O parmetro 12 representa o peso que profissionais com muita experincia


proporcionam ao grau de capacitao dos recursos humanos em realizar as atividades
requeridas em cada etapa.

Observando a equao (19), temos que se somente profissionais com muita


experincia esto envolvidos no PDP, teoricamente, o grau de capacidade de realizar as
atividades requeridas pelas etapas do APQP seria maior do que quando h combinaes dos
mais diversos tipos de profissionais, porm, pode ser interessante para a empresa mesclar
competncias de forma a estimular o aprendizado do PDP.

(20) disponib_rec_tecn = parmetro 13

Este conversor assume valores entre 0 e 1, onde os extremos representam a falta ou


disponibilidade total de recursos tecnolgicos para realizao das atividades requeridas em
cada etapa do processo de desenvolvimento de produtos.

(21) grau_capacidade_desenv = grau_de_capacitao_rh * disponib_rec_tecn

A combinao dos conversores referentes a capacidade dos recursos humanos e a


disponibilidade de recursos tecnolgicos define qual a capacidade de desenvolvimento de
novos produtos, ou ainda, a capacidade de realizar todas as atividades requeridas no APQP.
Este conversor ser conectado ao conversor tempo_mdio_exec_ativ na etapa genrica do
278

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

APQP, realizando assim a inter relao entre recursos humanos e tecnolgicos e tempo de
execuo das atividades requeridas em cada etapa do APQP.
A Figura 10.17 demonstra a estrutura combinada para o PDP considerando capacidade
de recursos humanos, disponibilidade de recursos tecnolgicos e o APQP representado por
uma etapa genrica.

Figura 10.17: Estrutura Combinada para o PDP segundo a abordagem da Dinmica de


Sistemas.

O Anexo 4 apresenta a estrutura do modelo considerando as 5 etapas do APQP.

10.4.3 O Modelo Completo da Estrutura do Processo de Desenvolvimento de Produtos


Aps as explicaes realizadas acerca de um modelo que considere recursos humanos
e tecnolgicos agregados a um modelo de etapa genrica de desenvolvimento, importante
replicar esta etapa genrica e realizar os links apropriados para obtermos a representao de
todas as etapas do APQP, as quais totalizam cinco etapas, conforme a abordagem da
Dinmica de Sistemas. A modelagem de todas as etapas do APQP encontra-se em
desenvolvimento pela Equipe deste Projeto.

279

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

10. 5. A Validao do Modelo


Neste tpico feita inicialmente uma ilustrao do modelo proposto utilizando-se a
atribuio de valores extremos aos parmetros. O objetivo avaliar como o modelo responde
a estes valores. Conhecido como teste de verificao das condies extremas, este teste
permite avaliar se a estrutura proposta adequada e se o modelo produzir o comportamento
esperado. A estrutura do modelo j foi discutida com profissionais das empresas
ZF(Sorocaba-SP) e Arvin Meritor(Limeira-SP). Futuramente sero realizados estudos de caso
em empresas de autopeas (uma das empresas a Arvin-Meritor, fabricante de Rodas, na
cidade de Limeira-SP) com objetivo de buscar adequaes para o modelo na realidade
organizacional, de forma a conferir confiabilidade ao modelo elaborado. Em resumo, ao
longo do tempo, como continuidade desta atividade de pesquisa, pretende-se testar a
viabilidade do modelo em diversas realidades, ampliar o seu escopo incorporando outros de
elementos de gesto, fazer as adequaes necessrias e difundir o modelo e suas aplicaes
como apoio gesto do PDP.

10.5.1 Atribuio de Valores Extremos aos Parmetros do Modelo


Como apresentado no tpico 10.3 deste Relatrio, existem vrios testes descritos
como importantes para validao de um modelo dinmico. Dentre os testes citados, o teste de
verificao das condies extremas do modelo pode ser realizado independentemente dos
demais, o qual trata basicamente de atribuir valores extremos aos parmetros do modelo. O
resultado esperado com isso, um comportamento previsvel, bvio e que ser demonstrado
graficamente no ambiente de interface do software. De forma a simplificar as anlises, os
resultados somente sero demonstrados de forma grfica. Recordando que o nmero de
atividades a ser realizadas em cada etapa do APQP : etapas 1 e 2 iguais a 13 atividades, etapa
3 igual a 12, etapa 4 igual a 8 e etapa 5 igual a 3, totalizando 49 atividades. A seguir sero
atribudos valores extremos aos parmetros do modelo.

Situao 1: Nmero de profissionais com pouca (PE), mdia (EM) e muita experincia (ME)
disponveis para realizar as etapas e atividades do APQP iguais a zero.
Graficamente o que se espera que nenhuma atividade seja iniciada no APQP, pois
este parmetro demonstra que no h profissionais disponveis para realiz-las. A Figura
10.18 demonstra o resultado atingido.

280

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Figura 10.18: Resultado da simulao onde recursos humanos no esto disponveis para
execuo das atividades.

Graficamente, observa-se que nenhuma atividade iniciada. O grfico acima tem no


eixo x o tempo de desenvolvimento em meses, e no eixo y est o nmero de atividades de
cada etapa. Logo acima, tem-se um painel com a descrio de cada etapa associada a uma cor
e nmeros. Por exemplo, caso fossem realizadas atividades na etapa 1, o nmero de atividades
realizadas apareceria abaixo do descrito em azul, cujo nmero 1. J a etapa 2 seria
referenciada em vermelho e assim por diante. Assim, a cada momento do tempo de
desenvolvimento (eixo x) possvel visualizar quantas atividades foram concludas em cada
etapa. Neste caso, v-se que nenhuma atividade realizada.

Situao 2: Considerando-se que somente profissionais experientes no projeto esto


executando as atividades e que os percentuais de retrabalho de atividades em cada etapa seja
de 90%, e o tempo de retrabalho ser igual ao tempo de execuo original da atividade.

Situao 3: Considerando-se que somente profissionais experientes no projeto esto


executando as atividades e que os percentuais de retrabalho em cada etapa sejam de 10%,
alm do tempo de retrabalho ser cinco vezes menor que o tempo de execuo original da
atividade.

281

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Os resultados esperados na situao 2 devem demonstrar um tempo maior de execuo


das atividades de cada etapa, enquanto que na situao 3, o tempo de desenvolvimento, ou
seja de concluso das atividades deve ser bem menor. A Figura 10.19 representa a situao 2
e a Figura 10.20 representa a situao 3.

Figura 10.19: Resultados da simulao onde 90% das atividades so retrabalhadas em cada
etapa com tempo igual ao tempo de execuo.

Observa-se na Figura 10.19, que o painel superior est indicando o nmero de


atividades realizadas para cada etapa, e que corresponde ao nmero total de atividades,
quando o painel inferior est marcando 24 meses. Isto significa que na situao 2, o tempo de
desenvolvimento seria 24 meses.

282

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Figura 10.20: Resultados da simulao onde 10% das atividades so retrabalhadas com tempo
cinco vezes menor que o tempo de execuo.

A Figura 10.20 demonstra que as atividades so concludas em cada etapa, com os


parmetros da situao 3, num tempo de desenvolvimento de 18 meses, conforme marca o
painel inferior. Observa-se tambm, que h uma mudana na inclinao das curvas, o que
demonstra que na situao 2 o nmero de atividades realizadas e concludas satisfatoriamente,
leva um tempo maior que na situao 3.

Situao 4: No h restries quanto relao de precendncia entre as atividades, ou seja, o


grau de simultaneidade mximo no desenvolvimento. Todas as atividades em qualquer
etapa iniciam ao mesmo tempo em t = 0. A Figura 10.21 demonstra esta situao hipottica.
Na Figura 10.21 possvel visualizar que considerando um tempo mdio hipottico de
execuo das atividades e, onde o grau de simultaneidade o mximo possvel, todas as
etapas iniciam e terminam aproximadamente juntas, neste exemplo com um tempo de
desenvolvimento igual 13 meses.

283

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

Figura 10.21: Resultados da simulao onde no h relao de precedncia entre as etapas e


atividades do APQP.

Situao 5: nesta situao as atividades da etapa subseqente somente podem ser executadas
no momento em que as atividades da etapa anterior forem concludas. Isto significa que no
h simultaneidade na execuo do processo de desenvolvimento de produtos. A Figura 10.22
representa esta situao hipottica.

Figura 10.22: Resultados da simulao onde as etapas e atividades so realizadas de forma


seqencial.
284

Simulao dinmica do modelo de gesto do PDP

A partir da Figura 10.22 possvel observar que as atividades da etapa 2 somente so


iniciadas quando as atividades da etapa 1 so concludas. O mesmo ocorre para as demais
etapas. O que se tem com isso um aumento no tempo do processo de desenvolvimento de
produtos. Neste exemplo, observa-se que a etapa 5 somente iniciada aps 48 meses do incio
do desenvolvimento.

As situaes descritas anteriormente so teis para demonstrar como o modelo est


respondendo aos parmetros escolhidos e alterados. A constatao que o modelo est
apresentando o comportamento esperado com parmetros extremos e hipotticos. Como
continuidade deste trabalho de pesquisa todos os parmetros apresentados assumiro valores
reais, a partir de estudos de caso. A partir da, os demais testes de validao do modelo sero
realizados.

285

Consideraes finais do projeto

11. Consideraes Finais do Projeto


11.1 Sntese dos resultados da pesquisa
Quanto reviso bibliogrfica e tendncias gerais da gesto do PDP
O processo de desenvolvimento de produtos um dos mais importantes, pois por
meio dele que a empresa pode criar novos produtos mais competitivos e em menos tempo
para atender constante evoluo do mercado. Um bom desempenho nesse processo cria
condies para sobrevivncia da empresa no longo prazo, uma vez que permite disponibilizar
ao mercado um fluxo contnuo de produtos desejados e competitivos que asseguram a
preferncia dos clientes e as vendas futuras.
Nesse mercado existem clientes cada vez mais exigentes e competidores globais, que
conseguem lanar constantemente novos produtos a preos cada vez menores.Cada novo
produto traz uma novidade diferente do anterior. Assim, alm de atender continuadamente s
necessidades dos clientes, esses produtos deve oferecer maior nmero de funcionalidades,
tornando-se atrativos e fazendo com que o cliente deseje substituir o anterior.
Para enfrentar os desafios deste novo mercado muitas so as tendncias e mudanas no
desenvolvimento de produto da fbrica do futuro, comeando pela prpria definio do que
desenvolver produto. O processo de desenvolvimento de produto, classicamente visto como
aquele que produz as informaes para a manufatura, visto hoje como um amplo processo,
que pode integrar desde atividades do planejamento estratgico da empresa at a retirada do
produto do mercado. Este novo enfoque uma resposta aos desafios impostos s empresas de
manufatura na rea de desenvolvimento de produto.
Quanto ao escopo h uma ampliao da definio em ambos os sentidos do processo
de negcio. Desenvolver um produto passa a ser mais do que preparar informao para o
pessoal de manufatura realizar seu trabalho, mesmo quando esta localizada dentro do
conceito de processo de negcio. Cada vez mais incorpora-se neste processo as atividades
necessrias para suportar a produo, lanamento e acompanhamento do produto no mercado.
H tambm a ampliao do processo no sentido contrrio onde so integradas atividades antes
restritas ao processo de planejamento estratgico. Com estas ampliaes obtm-se um
processo mais coeso onde o planejamento, execuo e acompanhamento do produto esto
286

Consideraes finais do projeto

integrados num mesmo processo de negcio, que, como num ciclo, permite que seja
gerenciada e garantida a retroalimentao rpida e contnua dos dados e informaes sobre o
produto e os requisitos dos consumidores e da sociedade. Requisitos do cliente e problemas
encontrados nos produtos em campo so, desta forma, continuamente compilados e alimentam
o planejamento e as decises realizadas durante o desenvolvimento dos produtos.
O desenvolvimento de produtos deve abranger, portanto, a especificao de todos os
recursos e procedimentos de manufatura, envolvendo compra de mquinas, equipamentos,
ferramentas e em muitos casos a construo de novas fbricas. Deve conter tambm todo o
planejamento e gerenciamento do portflio de produtos garantindo sua compatibilidade com
as estratgias da empresa. Ou seja, envolve tanto a gesto estratgica quanto a gesto
operacional deste processo de negcio. E ainda, no se pode esquecer, que o produto tambm
envolve todo o tipo de informao e servios associados. Assim, o seu desenvolvimento deve
abranger a obteno e garantia de qualidade de todos esses itens.
Uma das principais explicaes para a ampliao da viso do desenvolvimento de
produto a preocupao com o gerenciamento do ciclo de vida completo do produto. Nestes
casos no existe a dissoluo das equipes responsveis pelo desenvolvimento (ou pelo menos
parte dela) aps a sua entrega para a manufatura. Ou seja, durante a fase de produo e
consumo existem momentos para se registrar as experincias obtidas a fim de no se incorrer
nos mesmos erros em futuros desenvolvimentos, em outros momentos pode-se necessitar de
uma mudana ou atualizao do produto, e finalmente deve-se preparar o plano de retirada do
produto do mercado. Todas essas atividades tambm fazem parte do escopo do
desenvolvimento de produtos. Alm disso, toda a logstica de recebimento do produto no
momento do seu descarte pelo cliente e o planejamento de sua reciclagem fazem parte do
escopo do desenvolvimento de produtos.
Conforme Rozenfeld, Amaral, Toledo e Carvalho(2000) h inmeras tendncias
relacionadas com aspectos especficos do processo de desenvolvimento de produto em curso,
tais como:
-

definio clara dos limites entre desenvolvimento de tecnologia e desenvolvimento de


produtos; o desenvolvimento de produto deve utilizar tecnologia robusta, que foi
previamente testada e validada ao final do processo de desenvolvimento da tecnologia.

adoo dos conceitos de produto plataforma e de reutilizao de informaes e solues,


como forma de agilizar e ampliar a variedade de produtos e modelos.

gesto de portflio, para otimizar o retorno financeiro do conjunto de projetos


eadministrar a capacidade de desenvolvimento.
287

Consideraes finais do projeto

formalizao das atividades e tarefas do PDP em modelos de referncia.

adoo do conceito e tcnicas de reviso de fases no desenvolvimento de produtos


(stage/toll gates).

aperfeioamento e consolidao da estrutura matricial, como modelo para organizao dos


projetos de desenvolvimento.

adoo de modelos e prticas de aprendizagem organizacional em desenvolvimento de


produtos.

desenvolvimento e adoo de normalizao para permitir integrar os diversos sistemas e


ferramentas adotadas na empresa e inter-empresas.

integrao dos mtodos de desenvolvimento de produto com as tcnicas da qualidade.

utilizao de sistemas ERP - Enterprises Resources Planing no desenvolvimento de


produtos.

integrao entre sistemas PDM Product Data Management e PM Project Management


no ERP.

prticas de desenvolvimento integrado e distribudo de produtos por meio da internet.

evoluo dos sistemas ERP para os sistemas de gerenciamento do ciclo de vida dos
produtos.

adoo de sistemas de realidade virtual e prototipagem rpida de produtos e ferramentas.

a empresa deve garantir um gerenciamento eficaz e eficiente da competncia na sua rea


de atuao.

ser capaz de oferecer no s o produto (mdulo ou subsistema do produto do cliente),


mas, tambm, o conjunto completo dos servios de desenvolvimento.

possuir um processo de desenvolvimento rpido.

possuir a capacidade de incorporar rapidamente as inovaes tecnolgicas no subsistema


do cliente (no permitindo que ele fique desatualizado tecnologicamente).

e desenvolver e garantir a integrao de seu processo de desenvolvimento de produto com


o de seus principais clientes. Essa integrao deve ocorrer, tanto em termos de
procedimentos e prticas, como tambm na infra-estrutura de comunicao.

Quanto a pesquisa de campo survey


De um modo geral, foi observado que as empresas j adotaram ou esto adotando
modelos de referncia para a gesto do PDP. O uso dos modelos de referncia est associado
a uma maior valorizao desse processo por parte das matrizes e difuso da QS 9000, que
exige das empresas um modelo mnimo para desenvolvimento de produto do tipo APQP.
288

Consideraes finais do projeto

Associado a esses modelos, esto sendo adotadas, em boa medida, algumas


ferramentas de apoio gesto desse processo, como FMEA, Engenharia Simultnea,
Benchmarking e Projeto de Experimentos (DOE) e ferramentas de suporte tecnolgico
atividade de projeto e de armazenamento de dados, como CAD e Eletronic Data Management
(EDM).
Cerca de 60% dos produtos desenvolvidos tm alto envolvimento das empresas de
autopeas e 47% dos projetos so do tipo follow-source (segue o projeto da matriz da
autopea). Estes dados podem indicar que apesar de uma certa independncia das empresas
de autopeas em relao aos seus clientes (em termos de PDP), esta dependncia continua
forte em relao matriz do grupo, limitando as atividades locais quanto ao projeto.
As empresas sistemistas esto desempenhando um papel mais relevante no PDP,
desenvolvendo projetos com maior grau de controle da autopea. As parcerias com clientes
(montadoras e outras autopeas que so sistemistas) j esto bem difundidas e razoavelmente
consolidadas. As empresas esto buscando levar e consolidar essas parcerias junto sua rede
de fornecedores, tendendo para uma maior integrao do PDP na cadeia de suprimentos com a
adoo da prtica de co-design.
Apesar da estrutura matricial para organizao das atividades de desenvolvimento de
produto j estar difundida h muito tempo e ser considerada uma boa prtica, s mais
recentemente ela est sendo adotada pela indstria brasileira de autopeas.
Em termos de estrutura organizacional no PDP, identificou-se alguns possveis
problemas na indstria de autopeas. Parcela significativa (43%) das empresas pesquisadas
ainda utiliza a estrutura funcional no desenvolvimento de produto, o que pode acarretar uma
falta de integrao entre as reas envolvidas, que essencial para o sucesso deste processo.
Para minimizar este problema, muitas empresas vm utilizando a filosofia da Engenharia
Simultnea (como demonstrou a pesquisa), onde o trabalho em grupo fortalecido e a
integrao entre as reas estimulada.
Um outro problema identificado em termos de estrutura no PDP que nem todas as
empresas da amostra tm em seu time principal de desenvolvimento a presena da rea de
produo (este problema se encontra em apenas 8% das empresas). Essa ausncia pode levar a
um desenvolvimento de produto no adequado Voz da Fbrica, gerando assim
dificuldades de produo, com maiores custos e menor rapidez. Para minimizar este
problema, muitas empresas utilizam a ferramenta DFMA, que tem como conceito o projeto do
produto adequado montagem e fabricao. Contudo, esta ferramenta no substitui
completamente a presena de um membro da produo no PDP, pois este membro que
289

Consideraes finais do projeto

possui o conhecimento do dia-a-dia da fbrica e de suas especificidades, que no esto


contidos nos princpios genricos do DFMA.
Estes dois pontos de deficincia podem indicar que os problemas estruturais no so
resolvidos apenas com o uso de ferramentas de apoio; estrutura organizacional e ferramentas
devem ser desenvolvidas simultaneamente no PDP, procurando sempre uma sinergia entre
elas.
Outras boas prticas de gesto do PDP que vm sendo adotadas so os reviews de
projeto, que possibilitam, ao longo do PDP, a reviso consensual do estado do projeto e
definio de sua continuidade e anlise das pendncias. Esse conceito adotado por 87% das
empresas da amostra.
Embora todas as empresas da amostra declarem adotar um modelo de referncia
formal para o PDP, 26% delas ainda no utilizam indicadores de desempenho para avaliar
esse processo, evidenciando a necessidade de evoluo da gesto praticada, adicionando
indicadores e sistemticas de avaliao de desempenho e de aprendizagem.
Observa-se nas diversas prticas adotadas e prioridades definidas que o fator tempo
tem sido considerado de grande relevncia para a competitividade das empresas, evidenciando
a importncia de resposta rpida para as montadoras, ainda que o problema do recall,
associado muitas vezes a problemas de qualidade de projeto, sempre seja um fantasma que
ronda essa indstria.
Chama a ateno que 30% das empresas da amostra, ao contrrio das expectativas,
declararam a tendncia de uma maior autonomia para as unidades locais em relao ao
desenvolvimento de produto. Em muitas empresas, a capacidade de realizar atividades de
desenvolvimento superior ao que efetivamente praticado, subordinando-se s
determinaes das matrizes ou outras unidades do exterior.
Essa perspectiva de maior autonomia das atividades do PDP somada ao aumento de
capacidade de desenvolvimento, resultante da maior interao com os centros mundiais de
desenvolvimento das matrizes, podem facilitar ou ampliar a adoo da prtica de co-design
na indstria automobilstica local, que tem isso como uma estratgia visando a reduo de
custos e do tempo de desenvolvimento.
Quanto idia, frequentemente comum, de que o desenvolvimento de produto tende
ser cada vez mais centralizado na matriz das empresas, e que s empresas instaladas no pas
caberia a misso essencialmente de uma manufatura competitiva, deve-se registrar que na
prtica observa-se tanto exemplos de centralizao quanto de busca de maior autonomia e
capacitao para a unidade local. Num fabricante de sistemas de freios, que foi incorporado
290

Consideraes finais do projeto

por um grupo multinacional americano, observou-se uma reduo da capacidade local de


desenvolvimento e uma sub-utilizao da capacidade existente, mas isso no visto na
unidade como uma mudana sem retorno. J em outra empresa, pertencente ao maior grupo
mundial de autopeas, recentemente foi criado um Centro de Tecnologia e a unidade local j
aceitou o desafio de desenvolver no pas um produto (bateria para motocicleta) que outros
centros no aceitaram desenvolver, e foi bem sucedida nesta experincia. Alm disso, como
ser mencionado no tpico 11.2 destas Consideraes Finais, existe a perspectiva do Brasil se
tornar um centro de desenvolvimento e de manufatura de veculos menores e adequados a
mercados emergentes. O que implicaria em elevar a capacidade e autonomia local para
desenvolvimento deste tipo de veculo.
As prticas de gesto do PDP na amostra analisada, que ao que tudo indica representa
empresas com um padro de gesto e de desempenho do PDP superior mdia das empresas
do setor de autopeas, podem ser teis como recomendaes para as demais empresas da
indstria. Dentre estas prticas, destacam-se:
o fortalecimento da integrao, seja com clientes e fornecedores (co-design) ou
entre as prprias reas internas envolvidas;
o fortalecimento do uso da Tecnologia de Informao, que facilita a comunicao e
interao entre as partes envolvidas no PDP; e
maior sistematizao do PDP, atravs de modelos de referncia, dos reviews, da
utilizao de medidas de desempenho e de sistemticas para aprendizagem
organizacional e reteno do conhecimento.

Quanto aos estudos de caso


Observou-se que as montadoras tradicionais no pas esto adotando e intensificando
prticas de co-design, como forma de integrar os fornecedores desde as etapas iniciais do
PDP, de reduzir o tempo de desenvolvimento e de antecipar a resoluo de problemas e
restries de projeto. E isso exige da parte dos fornecedores que estes tenham capacidade de
resposta rpida s solicitaes das montadoras por meio de capacidade de projeto local, de
facilidade e de rapidez nos contatos e obteno de servios de desenvolvimento de suas
matrizes. Por outro lado, isso exige das montadoras que elas iniciem o desenvolvimento, e as
atividades de co-design, com a concepo bsica do projeto e as necessidades e metas de seu
produto(veculo e sistemas) razoavelmente definidas, para facilitar a agilizao das atividades
de desenvolvimento dos fornecedores e evitar a intensificao de mudanas no projeto em
291

Consideraes finais do projeto

funo da montadora no congelar os parmetros gerais do projeto. Isso tem sido um


problema

levantado pelas empresas

de

auto-peas

nas

experincias iniciais

de

desenvolvimento conjunto no pas.


Observa-se, no caso do desenvolvimento do motor VW turbo 1.0 16 vlvulas, que os
fornecedores estudados tiveram uma participao mais ativa no projeto e foi requerido dos
mesmos uma maior proximidade, e aprendizagem, com o centro de desenvolvimento de suas
matrizes. Os fornecedores que tiveram maior autonomia nas decises de projeto e mais
facilidade e agilidade na integrao com as matrizes e centros de desenvolvimento, tiveram
um melhor desempenho no projeto.
No caso do projeto de re-estilizao do Plio(Projeto Novo Plio) observou-se uma
participao mais ativa da engenharia local da FIAT, sendo que algumas solues
desenvolvidas pela unidade brasileira foram adotadas pela matriz da FIAT como soluo de
projeto para outros pases. Dos fornecedores envolvidos tambm foi exigida uma maior
agilizao e capacidade de resposta em relao ao projeto.
No projeto de instalao da unidade produtiva e do desenvolvimento do produto da
Ford Camaari (Fiesta), observou-se uma forte integrao entre a engenharia da Ford e a dos
fornecedores. Observou-se tambm, como resultado desta experincia de projeto, uma
elevao da capacidade de desenvolvimento da engenharia local da Ford. Houve tambm uma
difuso e adoo do modelo de desenvolvimento da Ford junto aos fornecedores que fazem
parte do condomnio. Cerca de 150 engenheiros da Ford, e mais engenheiros de seus
fornecedores, participaram de atividades de desenvolvimento no exterior e voltaram para
concluir as atividades aqui no pas. A Ford local no recebeu o projeto pronto vindo da
matriz.
No caso das duas montadoras francesas recm instaladas no pas, os componentes
ainda so em grande parte importados e para os que so adquiridos localmente, o projeto e a
relao entre a montadora e os fornecedores se d via integrao entre as matrizes(da
montadora e da autopea). Com o crescimento da participao destas montadoras no mercado,
tende a aumentar o fornecimento local, a adequao do projeto aos fornecedores locais,
provavelmente requerendo maior esforo da engenharia de produto destes fornecedores.
Embora no tenhamos conseguido informaes sobre as montadoras DaimlerChrisler(automvel Classe A), Toyota e Honda, no pouco contato obtido observou-se que o
projeto fortemente centrado nas matrizes, com poucas perspectivas de uma maior autonomia
local.

292

Consideraes finais do projeto

No foi possvel conseguir informaes com a GM para realizao de um estudo de


caso sobre o projeto e o envolvimento de fornecedores no desenvolvimento do produto e na
instalao da unidade local do Rio Grande do Sul (Celta).

Quanto ao modelo de referncia


Foi elaborado a verso inicial de um modelo de referncia para gesto do PDP. O
modelo concebido tem um formato matricial. Nas colunas encontram-se as macro-fases, fases
e etapas do PDP. Nas linhas encontram-se as diversas dimenses desta gesto, especficas a
cada fase/etapa, tais como as questes crticas, ferramentas de suporte, estrutura
organizacional, tomada de decises, aprendizagem organizacional, indicadores de
desempenho, etc.
No cruzamento de cada fase/etapa e cada dimenso da gesto esto previstos 5 nveis
de informaes: questes crticas, lista de boas prticas, roteiro para diagnstico da situao
na empresa, orientao para mapeamento da situao observada e orientao para
apresentao de recomendaes de melhoria da gesto.
Esse modelo amplo e complexo e ser permanentemente desenvolvido/atualizado. O
modelo j vem sendo discutido com algumas empresas e ser objeto de aplicaes e
ilustraes em casos reais para sua validao.

Quanto ao modelo para simulao de dinmica de sistemas


Foi elaborado um estudo da literatura sobre modelagem de dinmica de sistemas. Foi
elaborado tambm uma primeira verso de uma modelagem e simulao(por meio do
software STELLA) para as atividades de desenvolvimento de produto tendo como referncia
o modelo do APQP (QS9000), e a alocao de recursos s mesmas tendo em vista o efeito no
tempo de desenvolvimento(tempo de concluso das atividades). O objetivo pretendido
chegar a uma ferramenta operacional de apoio ao tomador de decises na gesto do PDP. O
modelo est sendo ampliado para a considerao integrada e dinmica de todas as atividades
previstas no APQP, para a incluso da varivel de desempenho custo do desenvolvimento, e
para a incluso de outras dimenses da gesto do PDP. O modelo de simulao ser testado
em pelo menos 3 empresas do setor para sua validao e aperfeioamento.

293

Consideraes finais do projeto

11.2 Perspectivas para a indstria automobilstica brasileira e para o


desenvolvimento de produto
O Brasil j o quarto produtor mundial de carros pequenos (estando atrs dos EUA,
Frana e Espanha) e comea a despontar como importante centro de desenvolvimento e de
produo de veculos para mercados emergentes de todo o mundo. O caminho para o
desenvolvimento dessa vocao de provedor mundial comeou a ser trilhado com o
lanamento no pas dos pequenos carros globais.
Para esse tipo de veculo os projetos dos modelos compactos do Primeiro Mundo so
adaptados para o Terceiro, incluindo o prprio mercado interno do pas.
As montadoras mais importantes do mundo acabam de concluir suas instalaes ou
expanses no pas e querem fazer valer a aposta no potencial da regio(Mercosul). No
momento, em funo das condies de mercado, as novas fbricas contribuiram para elevar a
capacidade ociosa do setor a prximo de 40%.
Nos prximos anos tende a surgir novos veculos, das montadoras recm-chegadas e
os lanamentos das montadoras mais antigas. De modo geral as montadoras continuam
apostando que o gosto brasileiro, em termos de conceito e projeto do produto, embora mais
simples, semelhante ao europeu.
A Volkswagen brasileira tende a inserir-se no mercado global. Dessa forma, o Gol, ir,
aos poucos dando o seu lugar, de 15 anos de liderana absoluta no mercado brasileiro, ao
novo Polo, um carro que os europeus conhecem h menos de um ano. A Ford, a mais antiga
montadora do Brasil, faz chegar ao mercado o tambm europeu Fiesta. Outro europeu, o
Corsa, da General Motors, acabou de estrear nesse mercado. E a Fiat com duas geraes de
Palio, busca no perder a liderana que arrancou da Volkswagen com um carro compacto,
mas suficientemente atraente para despertar o interesse do pblico exigente dos mercados
emergentes. As montadoras novatas seguem trilhas semelhantes, principalmente as francesas
Renault e Peugeot.
Apesar de o lanamento de carros mundiais estar aumentando, os principais mercados
so muito diferentes entre si. Segundo o consultor Wim van Acker, da empresa de consultoria
Roland Berger, muitos automveis globais so superiores s necessidades dos consumidores
de regies emergentes em termos de contedo, tecnologia e preo. "A segmentao do
mercado mundial em dois grupos pode resolver esse problema.
Baseado nas semelhanas e diferenas existentes entre os diversos mercados mundiais,
pode-se chegar a dois grupos relativamente homogneos de mercados automotivos: os

294

Consideraes finais do projeto

desenvolvidos e os emergentes. As diferenas de tamanho, perspectivas de crescimento e


renda per capita do caractersticas muito diferentes entre os dois segmentos:
-

o segmento Desenvolvidos um mercado muito grande, rico e saturado;

o segmento Emergentes ainda relativamente pequeno, pobre e com grandes


perspectivas de crescimento.

Parte-se do pressuposto que atravs da correta adequao dos carros s necessidades


dos consumidores locais, toda a indstria automotiva pode se fortalecer e aumentar suas
vendas e faturamento.
E isso tem implicaes significativas para a indstria automobilstica brasileira,
inclusive em termos do Desenvolvimento de Produtos. Nesse quadro, o Brasil tende a se
transformar num centro de desenvolvimento de veculos para pases emergentes. O consultor
lembra que a idia de lanar carros iguais em diferentes mercados visa a reduo de custos, de
manufatura e de desenvolvimento. Isso significa ter um "design" padro, com pelo menos
50% de especificaes comuns para mercados distintos. A busca da reduo dos custos de
desenvolvimento leva centralizao das atividades de desenvolvimento, que tender estar
prxima ou localizada nos mercados emergentes.
Essa tendncia est fazendo com que o fornecedor de peas tenha de se adequar a essa
segmentao do mercado e da produo mundial. Os centros de desenvolvimento e de
engenharia tendem a estar centralizados e, no caso de veculos populares, poder estar mais
prximo dos centros de produo e onde j h uma competncia acumulada e conhecimento
do mercado para o desenvolvimento e projeto deste tipo de veculo. Dentro desse novo
cenrio, o Brasil possui caractersticas que poderiam torna-lo um grande centro de
desenvolvimento de carros para os mercados emergentes.
Para Luc de Ferran, gerente geral da Ford - Camaari, ao desenvolver a vocao de
produtor de veculos acessveis s camadas de menor poder aquisitivo, o pas poder se
encaixar entre os quatro centros de produo de veculos do mundo, ao lado dos Estados
Unidos e da Europa e sia. "Fazer carros para Estados Unidos e Europa uma coisa; outra
produzir modelos acessveis para os mercados mais simples. E essa competncia estaria
sendo acumulada no Brasil.
Nessa perspectiva, a nova estratgia da General Motors definiu pelo fim da produo
no Brasil de carros de muito luxo, como o Omega. A nova orientao concentra esforos nos
modelos mais simples, com vistas, sobretudo, a atender mercados semelhantes aos do Brasil
por meio de exportaes.
295

Consideraes finais do projeto

A certeza de poder explorar e abastecer mercados externos tambm se sustenta no


consenso, entre os representantes da cadeia produtiva, de que houve modernizao e
ampliao significativa da capacidade produtiva e da qualidade dos produtos brasileiros.
A Volkswagen, que em 1997 tinha 25% dos seus fornecedores enquadrados na
categoria que a empresa chama de A, est conseguindo com que em 2002 pelo menos 60%
deles se encaixem nessa qualificao mais elevada. Os demais podem correr para chegar
mesma categoria ou deixar de atender o setor de compras da empresa, que, assim como os das
demais, passou a fazer das cotaes internacionais uma prtica mais comum. Isso significa
que os fornecedores locais tm que passar, e esto passando, por processos de melhoria de
qualidade e da capacidade de atender mais de perto as necessidades de projeto de produto das
montadoras.
forte a necessidade de exportao das montadoras locais. A indstria automobilstica
aposta num incremento de 10% nas vendas externas do ano(2002), o que indica a
possibilidade de enviar ao exterior o equivalente a US$ 4,5 bilhes.
A participao da Argentina nas exportaes baixou de 32,9% em 1998 para 15,9%
em 2001. Ao mesmo tempo, o Mxico desponta como destino principal dos veculos
brasileiros daqui para a frente. A participao do mercado mexicano nas exportaes de
veculos fabricados no Brasil passou de 4,1% para 14,9% nos ltimos trs anos.
H no caso do Mxico uma recente sinergia que comea a ser criada: Este pas
consolidou-se no mbito do NAFTA como uma base manufatureira de automveis de
grande

porte,

fabricados

por

predominantemente

voltado

(EUA).

vez,

Por

concentrado
so

sua
aqui

refora

este

para

estas

produo

de

para

abastecer

Recente

assinatura

de

fornecimento

abastecimento

mesmas

exportados

emergentes).

montadoras americanas,
do

montadoras

carros

europias
mercado

instaladas

norte-americano
tm

pequeno

porte,

que

mercado

mexicano

(alm

acordos

comerciais

entre

veculos

Brasil

de

de

japonesas,

no

mundiais

brasileiro

pequenos

de

outros

Brasil
para

pases
Mxico

aquele

pas,

que s produz veculos de grande porte no adequados a seu mercado, mas sim a
exportao.

Esta

tendncia

comercial

entre

os

trs

pases

aparenta

ser

um

ensaio do que pode ocorrer com o setor automobilstico em um futuro mercado


livre orientado pela ALCA.
Uma vez concluda a fase em que d um salto tecnolgico e se torna especialista em
carros simples para mercados emergentes, a indstria automobilstica brasileira abre caminho
para finalmente fazer do Brasil a to aguardada plataforma de exportao de veculos.
296

Consideraes finais do projeto

Uma das dificuldades reside no ainda frgil poder de deciso e autonomia das
indstrias locais (montadoras e autopeas) em relao a suas matrizes, alm das questes
macro-econmicas e de instabilidade cambial.
Segundo o consultor Wim van Acker, dentro desse cenrio, a indstria automotiva
brasileira precisa agir agressivamente para tomar o espao que est em aberto como polo
desenvolvedor de veculos para pases emergentes, antes que seja tarde demais. Esse mesmo
espao estaria sendo disputado pela India e pela China. O agressivo posicionamento da India
e principalmente da China na busca por investimentos estrangeiros no setor automotivo
indicam a estratgia dos governos em transformar esses pases em plos automotivos
mundiais.

11.3. Benefcios e resultados gerais com a realizao do Projeto


A realizao deste Projeto contribuiu para a capacitao do Grupo de Pesquisa e
permitiu alavancar diversas outras atividades relacionadas com o tema. As principais que
podem ser destacadas so:

i) O Grupo de Pesquisa est participando de um projeto PROCAD(CAPES) que visa integrar


e promover o intercmbio de experincias entre 3 grupos de pesquisa sobre desenvolvimento
de produto(GEPEQ-Grupo de Estudos e Pesquisa em Qualidade, do DEP/UFSCAR e que o
grupo de pesquisa que desenvolveu este Projeto FAPESP; o NUMA- Ncleo de Manufatura
Avanada/EESC/USP; e o NEDIP-Ncleo de Estudos de Desenvolvimento Integrado de
Produtos, Engenharia Mecnica, Universidade Federal de Santa Catarina). No projeto
PROCAD, o grupo de pesquisa tem difundido e discutido os resultados desta pesquisa. O
projeto financiado pela Fapesp, ao investigar a realidade do DP em um importante setor
produtivo

do

parque

industrial

brasileiro,

alimenta

os

grupos

de

pesquisa sobre DP do projeto PROCAD com casos e resultados reais sobre desenvolvimento
de

produto,

seus

desafios

problemas,

contribuindo

para

que

as

pesquisas desses grupos se orientem cada vez mais no sentido de construir


propostas que atendam as demandas reais das indstrias brasileiras.

ii) Foram ou esto sendo orientadas 7 dissertaes de mestrado em temas relacionados ao


tema central do Projeto: Fernanda Menezes Ferrari(dissertao de mestrado j defendida no
tema: gesto do conhecimento no PDP), Mariana Maciel (em concluso, no tema: stage gates
no PDP), Marcelo Ruy (dissertao de mestrado j defendida no tema: aprendizagem
297

Consideraes finais do projeto

organizacional no PDP), Celso Souza Junior (em concluso, no tema: simulao da gesto do
PDP), Cristiane Paschoa (dissertao de mestrado j defendida no tema: equipes de
desenvolvimento de produto e integrao), Marcela Caldas (dissertao de mestrado iniciada
sobre gesto do PDP na indstria de caminhes) e Antonio Roberto G. Monteiro(dissertao
de mestrado em concluso no tema: gesto do PDP na indstria de alimentos).

iii) Trs teses de doutorado em andamento: Osvaldo Magno Freixo(modelo para gesto de
custos durante o desenvolvimento de produto, a ser aplicado na EMBRAER), Jos Luiz
Moreira de Carvalho (estudo e proposies para o relacionamento/integrao entre P&D e
Desenvolvimento de Produto) e Edward Prancic (sistema de indicadores de desempenho para
o PDP).

iv) Foram apresentados 14 trabalhos sobre o Projeto em Congressos:


-

2 trabalhos no 8. International Product Development Management Conference


(Holanda, junho de 2001)

5 trabalhos no 3. Congresso Brasileiro de Gesto do Desenvolvimento de


Produto(Florianpolis SC, setembro de 2001)

2 trabalhos no 10. Congresso e Exposio Internacionais de Tecnologia da Mobilidade


(Congresso SAE Brasil, novembro de 2001)

1 trabalho no 4. SIMPOI/POMS (Production Operation Management Society,


Guaruj-SP, agosto de 2001)

1 trabalho no XXII Congresso Brasileiro de Engenharia de Produo (Salvador-BA,


setembro de 2001)

Em junho deste ano foram submetidos 2 trabalhos ao 11. Congresso e Exposio


Internacionais de Tecnologia da Mobilidade (Congresso SAE Brasil, 2002), e 1
trabalho ao XXII Simpsio de Gesto Tecnolgica de 2002.

v) Foram preparados 10 artigos, j publicados ou submetidos ou em finalizao, para


publicao em peridicos:
-

1 artigo na Revista Product: Management & Development (Revista Brasileira de


Gesto de Desenvolvimento de Produto), publicado em setembro de 2001

1 artigo(sobre os resultados da pesquisa survey) j submetido revista internacional:


International Journal of Automotive Technology and Management.

298

Consideraes finais do projeto

1 artigo sobre o estudo de caso VW motor 1.0 16 v, que est sendo enviado a revista
internacional Engineering Management Journal.

1 artigo(sobre os resultados da pesquisa survey) submetido revista nacional RAUSP, Revista de Administrao da USP.

2 artigos submetidos a Revista Gesto&Produo sobre co-development(1 sobre o


caso Motor VW 1.0 16v turbo e 1 sobre o caso do projeto de re-estilizao do PlioFiat).

1 artigo j enviado RA-USP (Revista de Administrao da USP) sobre gesto do


conhecimento no PDP em empresas da indstria de autopeas.

1 artigo de proposio de modelo para anlise da gesto do conhecimento, com estudo


de casos em PDP de empresas do setor de autopeas, est com a traduo sendo
revisada para envio revista internacional Journal of Knowledge Management.

1 artigo sobre aprendizagem organizacional no PDP, com estudo de casos em


empresas de autopeas, est sendo preparado para envio a uma revista internacional.

est sendo preparado um artigo que faz uma sntese e anlise comparativa de
estratgias e prticas de co-design entre as empresas VW, Fiat, Renault, Peageout e
Ford-Camaari, previsto para ser submetido

revista

RAE Revista de

Administrao de Empresas, da FGV.

Tambm sero preparados 2 trabalhos para futuros Congressos: um sobre o modelo de


referncia para gesto do PDP e outro sobre a proposta de modelo de simulao de dinmica
de sistemas, apresentados neste Relatrio.

Alguns outros resultados gerais tambm podem ser citados tais como:
-

Estreitamento do contato com empresas e com profissionais da rea de DP,

Consolidao da linha de pesquisa Qualidade no Desenvolvimento de Produto, e

Realizao de discusses sobre os resultados da pesquisa com empresas do setor.

11.4 Perspectivas e continudade do tema de pesquisa


Algumas atividades de pesquisa previstas no Projeto so relativamente amplas e
complexas e tm uma perspectiva de concluso a mdio prazo e de atualizao permanente
por meio de novas pesquisas de campo e de experincias de aplicao em empresas.
o caso, por exemplo, do modelo de referncia para gesto do PDP (apresentado no
captulo 9 do Relatrio), o qual dever ser completado em todas as dimenses desta gesto,
299

Consideraes finais do projeto

novas dimenses devero surgir com a difuso do modelo, e dever ser concludo tambm em
relao a todos os nveis de informao previstos no modelo: questes crticas, boas prticas,
roteiro

para

diagnstico,

mapeamento

dos

resultados

do

diagnstico,

orientao/recomendaes, a partir do diagnstico, para melhoria desta gesto. Obviamente


alguns destes nveis de informao do modelo estaro no formato de uma estruturao para
aplicao, uma vez que o contedo depender do caso(empresa) em que estar sendo
aplicado. Como o caso, por exemplo, dos resultados do diagnstico e das correspondentes
recomendaes para a empresa. Deve-se ressaltar que foi ao longo do desenvolvimento do
Projeto que se vislumbrou a pertinncia de um modelo de referncia mais focado e detalhado
nas variveis de gesto operacional, do que em variveis estratgicas, e com uma abordagem
prescritiva (questes crticas, boas prticas, orientaes, detalhamento de atividades) e de
orientao para aperfeioamento da gesto e do desempenho(diagnstico e melhoria).
O desenvolvimento de um modelo de simulao gerencial, baseado em dinmica de
sistemas, tambm uma atividade com perspectivas de concluso a mdio prazo. Como
apresentado no captulo 10 do relatrio, a idia bsica do modelo fornecer aos tomadores de
deciso um instrumento de apoio, numa primeira fase, para a alocao de recursos, sob seu
controle, para as equipes e atividades de desenvolvimento de produto. Adotou-se como
referncia para as atividades de desenvolvimento de produto o modelo do APQP (que est
incluso na QS9000 e amplamente adotado pelas empresas do setor) e como parmetro de
desempenho, o tempo de desenvolvimento (o tempo para concluso de todas as atividades do
projeto). No momento est sendo preparada a articulao dinmica de todas as atividades e
todas as etapas do APQP. Tambm est sendo estudada a incluso do parmetro de
desempenho custo do desenvolvimento (por ex. o custo das horas de engenharia e de
atividades tcnicas como ensaios e testes, prototipagem, etc). Outra incluso prevista no
modelo

so

as

decises

quanto

alternativas

de

organizao

da

equipe

de

desenvolvimento(por ex. funcional, matricial ou por projeto), quanto ao relacionamento interprojetos (como o novo projeto se relaciona com os projetos anteriores) e o equilbrio entre
projetos existentes(peso relativo dos tipos de projeto na carteira de projetos da empresa).
O grupo de pesquisa, a partir deste Projeto, definir e realizar atividades de pesquisa
mais focadas, em temas especficos sobre co-design e sobre prticas de gesto do PDP, a
partir de hipteses que podem ser levantadas com os resultados das pesquisas de campo j
realizadas (survey e estudos de caso) e de temas especficos que j foram estudados em
paralelo ao Projeto, como por exemplo sobre gesto do conhecimento e aprendizagem
organizacional no PDP.
300

Consideraes finais do projeto

Alm disso, j esto sendo iniciados tambm pesquisas de campo sobre a capacitao
existente e a gesto do PDP nas indstrias de nibus e caminhes e na indstria de alimentos.

301

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307

Anexos

Anexo 1:
Questionrio utilizado na pesquisa survey

308

Anexos

APRESENTAO
Caro(a) Sr.(a)
Responsvel pela rea de Desenvolvimento de Produto
Vimos por meio desta apresentar os objetivos almejados nesta pesquisa.
O questionrio que se segue um importante instrumento de pesquisa do projeto
desenvolvido por um grupo do Departamento de Engenharia de Produo, da UFSCar e tem
por objetivo identificar os principais problemas e as variveis envolvidas na gesto do
processo de desenvolvimento de produto na indstria brasileira de autopeas
Este diagnstico abrange as condies do ambiente econmico e tecnolgico que
condicionam este processo e as prticas de organizao e gerenciamento internas ao mesmo.
Como resultado final, o projeto pretende propor um modelo de referncia que envolva
atividades de planejamento estratgico, estrutura organizacional, gesto de recursos,
indicadores de desempenho e aprendizagem organizacional do processo de desenvolvimento
de produto.
Contamos com a colaborao dos senhores no preenchimento deste questionrio,
destacando o nosso compromisso de sigilo acadmico e retribuio, com a divulgao dos
resultados para as empresas participantes.
Agradeceramos o retorno deste questionrio at o dia X de X de 2000. Por favor, veja
o endereo na ltima pgina deste questionrio.
CONTEDO DO QUESTIONRIO
Este questionrio composto por quatro sees, buscando cobrir todas as informaes
necessrias para o diagnstico do Desenvolvimento de Produto na indstria de autopeas.
SEO 1 Caracterizao da Empresa
SEO 2 Prticas no Desenvolvimento de Produto
SEO 3 Desempenho do Desenvolvimento de Produto
SEO 4 Tendncias no Desenvolvimento de Produto
Todas as questes deste questionrio devem ser respondidas em relao unidade da
empresa que se encontra o respondente.

309

Anexos

Seo 1 - Caracterizao da empresa


O propsito desta seo inicial caracterizar a sua empresa (unidade) para que seja possvel categoriz-la
dentro da populao de empresas que responder este questionrio. Com esta categorizao ser possvel
comparar os dados de sua empresa com os de organizaes do mesmo tamanho e tipo.
1.1 - Nome do respondente: __________________________________________________
1.2 - Cargo do respondente: __________________________________________________
1.3 rea de atuao do respondente: __________________________________________
1.4 - Nome da empresa: _____________________________________________________
1.5 - Localizao (cidade/estado): ______________________________________________
1.5- Email: ________________________________________________________________
1.6- Nacionalidade do capital: ________________________________________________
1.7- Qual o nmero de unidades/filiais que o grupo possui no mundo? _________________
1.8 Ano de fundao da unidade: _________
1.9- Ano de incio de atuao da unidade no setor automotivo: _____________
1.10- Nmero de funcionrios da unidade: _______________________________________
1.11- Faturamento mdio anual da unidade (em Reais) :
( ) abaixo de R$10 milhes
( ) entre R$10 e R$24 milhes
( ) entre R$25 e R$99 milhes
( ) entre R$100 e R$499 milhes
( ) entreR$500 e R$999 milhes
( ) acima de R$ 1 bilho
1.12 Qual a porcentagem que o faturamento da unidade local representa no faturamento total do
grupo? ___________________
1.13- Quais as principais linhas de produtos da unidade? (linha de produto refere-se a um conjunto de
produtos com uma mesma funo e mesma base tecnolgica)
__________________________
__________________________
__________________________
1.14- A empresa sistemista? ( ) Sim

( ) No

1.15- Qual a porcentagem do faturamento da unidade advinda da exportao?


( ) 0 a 10%
( ) 11% a 20%
( ) 21 % a 50%
( ) 51% a 70%
( ) acima de 70%
1.16- Cite os trs principais pases cliente:
_________________________________
_________________________________
_________________________________
310

Anexos

Seo 2 - Prticas no Desenvolvimento de Produto


O objetivo desta segunda seo identificar as principais prticas utilizadas no desenvolvimento de produto da indstria de autopeas. Essas prticas
envolvem os tipos de projeto de desenvolvimento de produto, as parcerias, as formas de organizao, as etapas e as ferramentas utilizadas no
desenvolvimento de produto.

2.1- Marque com um X na coluna esquerda da tabela abaixo, os tipos de produtos desenvolvidos por sua unidade. Na coluna
direita, coloque a porcentagem mdia correspondente participao de cada tipo de produto no total de projetos desenvolvidos
nos ltimos trs anos.
Tipos
Realizados

Tipo

Descrio

so produtos totalmente desenvolvidos e testados pela empresa de autopea e


vendido s montadoras atravs de catlogos e/ou assistncia tcnica, onde a
empresa de autopea auxilia a montadora na escolha do modelo que melhor
se adapte s condies de seu produto
neste tipo de produto, a montadora estabelece as metas de desempenho,
black box
detalhes da interface, forma exterior e outros aspectos bsicos e a empresa
de autopea faz a engenharia detalhada da pea, podendo construir ou no o
prottipo
so produtos em que a montadora realiza projeto detalhado da pea e a
Partes de controle
detalhado da montadora empresa de autopea desenvolve o processo, podendo construir ou no o
prottipo
idem ao anterior, mas a empresa de autopea pode sugerir alteraes ou,
Adaptao de partes
mesmo a montadora pode tambm requisit-la (caso tpico da nacionalizao
controladas das
de um produto)
montadoras
Total

%
mdia

Partes proprietrias da
Autopeas

100%

311

Anexos

Para um maior entendimento das questes seguintes, destacada uma breve descrio de cada um dos tipos de
projetos de desenvolvimento de produto (DP) analisados.
Tipo de Projeto
Projetos Follow Source

Descrio
Projetos desenvolvidos pela matriz ou outra unidade do grupo e/ou montadora e
que no requerem alteraes significativas feitas pela unidade local no projeto
do produto. Desenvolve-se o processo localmente, ou faz-se adequaes do
processo j desenvolvido unidade local.

Projetos incrementais ou derivados

Projetos que criam produtos que so derivados, hbridos ou com pequenas


modificaes em relao aos j existentes.

Projetos plataforma

Projetos que envolvem alteraes significativas no produto, mas sem a


introduo de novas tecnologias ou novos materiais.

Projetos radicais

Projetos que envolvem alteraes significativas no produto, podendo criar uma


nova categoria de produtos. Geralmente, so incorporadas novas tecnologias e
materiais.

2.2- Preencha a porcentagem mdia que cada um dos tipos de projeto de desenvolvimento de produtos representa (em termos
de volume de projetos) no total de projetos de DP desenvolvidos pela unidade local, nos ltimos trs anos. (se o tipo de
projeto no for desenvolvido pela unidade local, a porcentagem deve ser zero).
Tipo de Projeto

% mdia relativa
(em relao ao total de projetos desenvolvidos nos ltimos 3 anos)

Projetos "Follow Source"


Projetos incrementais ou derivados
Projetos plataforma
Projetos radicais
TOTAL

100%

2.3- A unidade desenvolve projetos de alianas ou parcerias em termos de desenvolvimento de produto?


(Projetos que possuem finalidade estratgica, tal como aprender uma nova tecnologia ou aproveitar uma
oportunidade de mercado; so realizados em parceria com outras empresas ou organizaes)
( ) No
( ) Sim. Com quem so desenvolvidas essas parcerias ou alianas?
Clientes:
Montadoras ( ) Outras autopeas (Sistemistas) ( )
Outros clientes ( ) Quais?
______________________________________________________________________________
Fornecedores ( )
Universidades ( )
Institutos de Pesquisa ( )
Empresas de Consultoria ( )
Outros: ________________
________________

312

Anexos

Caso no exista parceria com o cliente Montadora, pule a questo 2.3.


2.4 Qual o grau de intensidade da parceria com as montadoras para cada um dos tipos de projeto que a empresa desenvolve? utilize a seguinte
escala para responder essa questo (segunda coluna)
0 a 19% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com as montadoras Assinale 1
20 a 39% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com as montadoras Assinale 2
40 a 59% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com as montadoras Assinale 3
60 a 79% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com as montadoras Assinale 4
80 a 100% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com as montadoras Assinale 5
Assinale tambm em quais etapas do processo de desenvolvimento de produto h o envolvimento das montadoras? E h quanto tempo essa
integrao vem ocorrendo?
Grau de intensidade da
parceria
(assinale com X)

Tipo de Projeto

Etapas em que h o envolvimento das montadoras


(assinale com X)

H quanto tempo
existe esta
integrao?
(assinale com X)
5 Concepo Projeto do Projeto do Produo Start up 0 - 2 2 - 5 mais que
Produto Processo
Piloto
(Run up) anos anos 5 anos

Projetos "Follow Source"


(100%)
Projetos incrementais ou
derivados
(100%)
Projetos plataforma
(100%)
Projetos radicais
(100%)

Caso no exista parceria com o cliente Outra autopea (Sistemista), pule a questo 2.4.
2.5 Qual o grau de intensidade da parceria com sistemistas para cada um dos tipos de projeto que a empresa desenvolve? utilize a seguinte escala
para responder essa questo (segunda coluna)
0 a 19% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com os sistemistas Assinale 1
20 a 39% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com os sistemistas Assinale 2
40 a 59% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com os sistemistas Assinale 3
60 a 79% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com os sistemistas Assinale 4
80 a 100% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com os sistemistas Assinale 5
313

Anexos

Assinale tambm em quais etapas do processo de desenvolvimento de produto h o envolvimento dos sistemistas? E h quanto tempo essa integrao
vem ocorrendo?

Tipo de Projeto

Grau de intensidade
da parceria
(assinale com X)
1

Etapas em que h o envolvimento dos sistemistas


(assinale com X)

H quanto tempo
existe esta
integrao?
(assinale com X)
5 Concepo Projeto
Projeto Produo Start up 0 - 2 2 - 5 mais
do
do
Piloto
(Run ano ano que 5
Produto Processo
up) s
s
anos

Projetos "Follow Source"


(100%)
Projetos incrementais ou
derivados
(100%)
Projetos plataforma
(100%)
Projetos radicais
(100%)

Caso no exista parceria com os fornecedores, pule a questo 2.5.


2.6 Qual o grau de intensidade da parceria com fornecedores para cada um dos tipos de projeto que a empresa desenvolve? utilize a seguinte
escala para responder essa questo (segunda coluna)
0 a 19% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com os fornecedores Assinale 1
20 a 39% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com os fornecedores Assinale 2
40 a 59% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com os fornecedores Assinale 3
60 a 79% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com os fornecedores Assinale 4
80 a 100% desse tipo de projeto desenvolvido em parceria com os fornecedores Assinale 5

314

Anexos

Assinale tambm em quais etapas do processo de desenvolvimento de produto h o envolvimento dos fornecedores? E h quanto tempo essa
integrao vem ocorrendo?
Grau de intensidade Etapas em que h o envolvimento dos fornecedores H quanto tempo
da parceria
(assinale com X)
existe esta
Tipo de Projeto
(assinale com X)
integrao?
(assinale com X)
1 2 3 4 5 Concepo Projeto
Projeto Produo Start up 0 - 2 2 - 5 mais
do
do
Piloto
(Run ano ano que 5
Produto Processo
up) s
s
anos
Projetos "Follow Source"
(100%)
Projetos incrementais ou
derivados
(100%)
Projetos plataforma
(100%)
Projetos radicais
(100%)

2.7- Assinale com um X o tipo de organizao que mais se aproxima da estrutura do desenvolvimento de produtos correspondente sua unidade.
Anote as diferenas significativas em relao descrio bsica, se houver.
Tipo de
Organiza
o
Funcional

Projeto
Pura

Descrio

Organizao do Diferenas significativas


Desenvolvimento em relao descrio
de Produto na
bsica do tipo de
unidade
organizao

Nesse tipo de organizao, cada rea de conhecimento colocada em departamentos


diferentes. No existe um responsvel geral em cada projeto, os gerentes de cada
especialidade so os responsveis pela alocao de recursos e pelo desempenho de
suas funes.
O planejamento e a execuo do projeto so realizados por equipes multidisciplinares
de projeto que permanecem numa unidade organizacional autnoma. As equipes
possuem vida finita e so dissolvidas no final do projeto. Todas as pessoas
315

Anexos

envolvidas num projeto, independentemente de sua especialidade, so reunidas em


uma mesma unidade e devotam todo seu tempo a um nico projeto.
Esse tipo de organizao conta com equipes multidisciplinares de projeto, que
Matricial
possuem vida finita e planejam e coordenam suas prprias atividades. Os integrantes
dessas equipes desempenham simultaneamente suas atividades nos projetos e nas
funes especializadas de linha, e quando um projeto termina, o grupo se dissolve.
Outro tipo (Descrio)
de
organiza
o

Se a organizao do processo de Desenvolvimento de Produto funcional, responda a questo 2.7 e, depois, passe para a questo 2.9.
Se a organizao do processo de Desenvolvimento de Produto por projeto pura ou matricial, comece pela questo 2.8 (pule a questo 2.7)
2.8 Qual a funo que lidera/coordena o processo de desenvolvimento de produto:
( ) Vendas / Marketing
( ) P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
( ) Engenharia de Produto
( ) Engenharia de Processo
( ) Planejamento / Logstica
( ) Produo
( ) Suprimentos
( ) Qualidade
( ) Outras: ______________

316

Anexos
2.9- Quais as funes envolvidas na equipe principal (core) responsvel pelo desenvolvimento de produto (funes que sempre fazem
parte da equipe de desenvolvimento de produto)?

(
(
(
(
(
(
(
(
(

) Vendas / Marketing
) P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
) Engenharia de Produto
) Engenharia de Processo
) Planejamento / Logstica
) Produo
) Suprimentos
) Qualidade
) Outras: ______________

2.10 - Quem lidera o processo de desenvolvimento de produto?


( ) um lder geral (lidera todos os projetos)
( ) um lder especfico para cada projeto
( ) o lder da rea onde reside o desenvolvimento de produto
( ) no h liderana formal
( ) outro tipo de liderana: ______________________________
2.11 - Quem seleciona os lderes do desenvolvimento de produto?
( ) a alta administrao da empresa
( ) a funo onde reside o desenvolvimento de produtos
( ) os membros do grupo
( ) no h lderes
( ) outro tipo de seleo: _______________________________
2.12 - A empresa possui um processo formal de desenvolvimento de produto (modelo de referncia)?
( ) No - passe para a questo 2.13
( ) Sim - qual o referencial para este processo?
( ) APQP
( ) Modelo de Referncia da Matriz
( ) Outro: _____________________
2.13 - Aproximadamente, h quantos meses a empresa segue um processo formal de desenvolvimento de produto?
( ) 0 a 24 meses
( ) 25 a 48 meses
( ) 49 a 60 meses
( ) h mais de 60 meses

318

Anexos

2.14- Assinalar com um X o local onde as atividades do desenvolvimento de produtos so realizadas:


Atividades

Realizad Realizad Realizadas Realizadas


Outras
as nesta
as na
em outras
por
alternativa
unidade
matriz
unidades empresas
s
do grupo contratada (especifica
s
r)

Pesquisa de Mercado
Identificao das possibilidades tecnolgicas
Determinao dos requisitos dos clientes
Identificao de riscos
Avaliao de viabilidade
Planejamento de recursos
Traduo do conceito do produto em especificaes, escolha de componentes,
estilo e layout
Seleo de fornecedores
Construo de modelos fsicos (mockups)
Avaliao de estilo e layout
Transformao das etapas anteriores em desenhos e normas
Elaborao e construo de prottipos
Realizao de testes com prottipos
Traduo das especificaes do projeto do produto em projeto do processo
Desenvolvimento do processo de fabricao
Desenvolvimento de ferramentas e equipamentos
Teste de ferramentas e equipamentos
Realizao de produo piloto
Teste de validao do produto
Aprimoramento do processo produtivo

2.15 - Dentro do processo de desenvolvimento de produtos, existem os chamados "reviews (pontos no processo para reavaliao do projeto e/ou etapa anterior, antes de avanar para as etapas
seguintes)

( ) No
319

Anexos

( ) Sim. Em que etapas existem os reviews? (preencha a tabela seguinte)


Etapas

Assinale com X as etapas em que


existam os reviews

Nmero de reviews em
cada etapa

Concepo
Projeto do Produto
Projeto do Processo
Produo Piloto
Start up (run up)

2.16- Durante o processo de desenvolvimento de produto so utilizadas ferramentas gerenciais e de sistema de informao. Aponte o grau de implantao das ferramentas
utilizadas em sua empresa, conforme os critrios estabelecidos a seguir (primeiro quadro). Em seguida, aponte o Grau de Influncia / Contribuio percebida sobre os Critrios
de Desempenho do Processo de Desenvolvimento de Produto (apenas para as ferramentas com grau de implantao 4 ou 5), seguindo os critrios do segundo quadro.
Grau de Implantao (*)

12345-

A unidade no conhece a respectiva ferramenta


A unidade conhece, mas a respectiva ferramenta no est nos planos de implantao
A respectiva ferramenta est nos planos de implantao
A respectiva ferramenta est em fase de implantao
A respectiva ferramenta est totalmente implantada

No caso da ferramenta encontrar-se em fase de implantao (grau 4) ou totalmente implantada (grau 5), indique qual o Grau de Influncia / Contribuio percebida sobre os Critrios de
Desempenho do Processo de Desenvolvimento de Produto (**)

12345-

A respectiva ferramenta contribui muito pouco


A respectiva ferramenta contribui pouco
A respectiva ferramenta contribui razoavelmente
A respectiva ferramenta exerce uma boa contribuio
A respectiva ferramenta exerce uma tima contribuio

320

Anexos

Ferramenta

* Grau de
Implanta
o

**Grau de Influncia / Contribuio percebida sobre os critrios de


desempenho de:
Qualidade

(grau com que o produto


desenvolvido satisfaz os
desejos e expectativas dos
consumidores)

Tempo
(rapidez com que a
companhia se desloca
da concepo at a
colocao do produto
no mercado)

Produtividade
(quantidade de
recursos necessrios
para conduzir o
projeto da concepo
comercializao)

FMEA (Anlise do Efeito e Modo de Falha)


Mtodo Taguchi
QFD (Desdobramento da Funo Qualidade)
DFMA (Projeto para Manufatura e Montagem)
Engenharia Simultnea
TRIZ
Benchmarking
CAD (Computer Aided Design)
CAM (Computer Aided Manufacture)
CAPP (Computer Aided Process Planning)
Anlise/Engenharia Do Valor
As sete Ferramentas da Adm. Da Qualidade
PDM (software de Gerenciamento de Dados de
Projeto)
EDM (Eletronic Document Management)
DOE (Design of Experiments)
FTA (Fault Tree Analisys)
Prototipagem Rpida
Tecnologia de Grupo
Tcnicas de Simulao

321

Anexos

Seo 3 - Desempenho no Desenvolvimento de Produto


Esta terceira parte objetiva identificar os indicadores de desempenho utilizados para monitorar
o desenvolvimento de produto na indstria de autopeas, bem como destacar alguns
desempenhos obtidos no desenvolvimento de produto, nos ltimos anos.
3.1 - A empresa possui indicadores para a anlise de desempenho do seu Processo de
Desenvolvimento de Produto?
( ) No
( ) Sim (assinale com X as categorias de indicadores existentes)
Critrios de Desempenho

Qualidade

Tempo
(rapidez com que a
(grau com que o
companhia se
produto desenvolvido
desloca da
satisfaz os desejos e
concepo
at a
expectativas dos
colocao do
consumidores)
produto no
mercado)

Produt
(quant
recu
necess
conduzir
da conc
comerci

Processo de Desenvolvimento de Produto


(como um todo)

Caso a empresa possua indicadores de desempenho detalhados por etapa do PDP,


assinale com X as categorias de indicadores existentes:
Critrios de Desempenho

Qualidade

Tempo
(rapidez
com que a
(grau com que o
companhia
se
produto
desloca da
desenvolvido
concepo
at a
satisfaz os desejos e
colocao do
expectativas dos
produto no
consumidores)
mercado)

Concepo

Etapas do Processo de Projeto do Produto


Desenvolvimento de
Projeto do Processo
Produto
Produo Piloto
Start up (Run up)

3.2- Assinale os indicadores utilizados pela empresa para avaliao de desempenho do Processo de
Desenvolvimento de Produto:

(
(
(
(

) Porcentagem do faturamento advinda de novos produtos


) Porcentagem do lucro advinda de novos produtos
) Satisfao dos clientes quanto aos novos produtos
) Taxa de retorno (devoluo) de novos produtos
322

Produtivi
(quantida
recurs
necessrio
conduzir o
da concep
comercializ

Anexos

(
(
(
(
(
(
(
(

) Taxa de reparos em novos produtos


) Custo de falhas internas de novos produtos
) Custo de falhas externas de novos produtos (por exemplo, recall)
) Tempo do ciclo de desenvolvimento do produto
) Porcentagem de produtos lanados dentro do tempo planejado
) Custo do desenvolvimento por produto/projeto
) Taxa de retorno do investimento dedicado ao desenvolvimento de produto
) Outros: _____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________

OBS.: Entenda como "produtos lanados" aqueles que resultaram ou passaram por algum dos
tipos de projetos destacados na parte II deste questionrio
3.3- Nmero de novos produtos lanados:

1998

1999

2000

N de novos produtos lanados em:


% mdia desses novos produtos
categorizados
como
sucesso
financeiro
3.4- Qual a porcentagem do faturamentos dos novos produtos (lanados nos ltimos 3 anos)
no faturamento total do ano de 1999: _____________%
Essa porcentagem pode ser considerada:
( ) acima do esperado
( ) como esperado
( ) abaixo do esperado
3.5- Qual o tempo mdio de retorno financeiro dos novos produtos (lanados nos ltimos 3
anos): ________ meses
Esse tempo pode ser considerado:
( ) acima do esperado
( ) como esperado
( ) abaixo do esperado
3.6 Destaque o tempo necessrio para o processo de desenvolvimento de produto, em
mdia, e assinale a avaliao para estes:
Tipo de Projeto
Tempo
Acima do
Como
Abaixo
Esperado esperado
do
Esperado
Projetos "Follow Source"
meses
meses
Projetos incrementais ou
derivados
Projetos plataforma
meses
Projetos radicais
meses

323

Anexos

Seo 4 - Tendncias no Desenvolvimento de Produto


A ltima seo deste questionrio procura destacar as tendncias percebidas pelas empresas
no desenvolvimento de produto, na indstria de autopeas.
4.1- Dentre as categorias de tendncias para o processo de desenvolvimento de produtos abaixo
relacionadas, quais as principais visualizadas pela sua organizao?

( ) ciclos de inovaes tecnolgicas cada vez mais curtos


( ) aumento do nmero de lanamentos de novos produtos
( ) novas formas de organizao do processo de desenvolvimento de produtos. Quais seriam?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________
( ) implantao de novas ferramentas/metodologias de gesto no processo de
desenvolvimento de novos produtos. Quais seriam?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________
( ) desenvolvimento de novas parcerias no processo de desenvolvimento de produtos. Que tipos de
parcerias seriam essas?

( ) com clientes
( ) com sistemistas
( ) com fornecedores
( ) com universidades
( ) com institutos de pesquisa
( ) com empresas de consultoria
( ) outros tipos de
parceiras:_________________________________
( ) centralizao do processo de desenvolvimento de produtos na matriz
( ) maior autonomia para as unidades locais no processo de desenvolvimento de produtos
( ) Outras tendncias: ________________________________
________________________________
________________________________
________________________________

324

Anexos

Anexo 2:
Roteiro utilizado nos estudo de casos

325

Anexos

Roteiro de Visita para Estudo de Caso


Roteiro para uso no desenvolvimento do estudo de caso junto a fornecedores.
1. Descrever o PDP da empresa
2. Descrio do produto desenvolvido em conjunto com a montadora
3. Estratgia de desenvolvimento de produto em termos de:
- escopo: o que foi desenvolvido no Brasil e o que foi desenvolvido no
exterior (em termos de matriz e subsidiria). Listar as atividades
realizadas no Brasil e as realizadas na matriz ou outras subsidirias.
- nvel de envolvimento de fornecedores: tipo de projeto (follow source,
incrementais ou derivados, plataforma e radicais) e tipo de produtos
(pea proprietria da montadora, black Box, pea com controle
detalhado da montadora e adaptao de pea controlada pela
montadora)
- organizao da equipe de projeto
- investimento necessrio
4. Principais prticas de gesto do processo de desenvolvimento de produto
5. Desempenho do processo de desenvolvimento de produto em termos
qualitativos
Desempenho
Parmetros de
desempenho

Abaixo da
Dentro das
Acima das
Indicadores de
expectativas expectativas Expectativas desempenho
utilizados

Tempo de
desenvolvimento
Custo/Produtividade
Qualidade

6. Relacionar as principais prticas de gesto do processo de


desenvolvimento de produto ao desempenho atingido no projeto
7. Principais dificuldades enfrentadas na gesto do processo de
desenvolvimento de produto desse projeto e possveis solues

326

Anexos

Roteiro de Visita para Estudo de Caso


Roteiro para uso no desenvolvimento do estudo de caso junto s montadoras.
8. Descrever o PDP da empresa
9. Descrio do produto desenvolvido
10. Estratgia de desenvolvimento de produto em termos de:
- escopo: o que foi desenvolvido no Brasil e o que foi desenvolvido no
exterior
- nvel de envolvimento de fornecedores: tipo de projeto (follow source,
incrementais ou derivados, plataforma e radicais) e tipo de produtos
(pea proprietria da montadora, black Box, pea com controle
detalhado da montadora e adaptao de pea controlada pela
montadora)
- organizao da equipe de projeto
- investimento necessrio
11. Principais prticas de gesto do processo de desenvolvimento de produto
12. Desempenho do processo de desenvolvimento de produto em termos
qualitativos
Desempenho
Parmetros de
desempenho

Abaixo da
Dentro das
Acima das
Indicadores de
expectativas expectativas Expectativas desempenho
utilizados

Tempo de
desenvolvimento
Custo/Produtividade
Qualidade

13. Relacionar as principais prticas de gesto do processo de


desenvolvimento de produto ao desempenho atingido no projeto
14. Principais dificuldades enfrentadas na gesto do processo de
desenvolvimento de produto desse projeto e possveis solues
15. Principais fornecedores envolvidos no desenvolvimento de produto
16. Nvel de participao dos fornecedores no desenvolvimento desse
projeto em particular.

327

Anexos

Anexo 3:
Equaes matemticas presentes no modelo completo das etapas
de simulao dinmica

328

Anexos

329

Anexos

330

Anexos

Anexo 4:
Estrutura do modelo considerando as 5 etapas do APQP
desenvolvido na simulao dinmica

331

Anexos

332

Anexos

333

Anexos

334

Anexos

335