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Universidade Federal de São Carlos Departamento de Engenharia de Produção Grupo de Estudo e Pesquisa

Universidade Federal de São Carlos Departamento de Engenharia de Produção Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade

Relatório Final de Projeto de Pesquisa

Modelo de Referência para Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto: Aplicações na Indústria Brasileira de Autopeças

Coordenador: Prof. Dr. José Carlos de Toledo

Período: 01.06. 99 - 30.06.2002

Projeto de pesquisa desenvolvido com o apoio da

FAPESP - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo

São Carlos/SP

Junho/2002

Equipe

EQUIPE

José Carlos de Toledo (DEP/UFSCar) Coordenador

Dário Henrique Alliprandini (DEP/UFSCar) Fernanda Menezes Ferrari (PPGEP/UFSCar) Manoel Fernando Martins (DEP/UFSCar) Roberto Antonio Martins (Professor DEP/UFSCar) Sérgio Luis da Silva (DCI/UFSCar)

Nota:

Também colaboraram no desenvolvimento do projeto Celso Souza Junior (PPGEP/UFSCar), Mariana Maciel da Silva (PPGEP/UFSCar) e Gilberto Bernasconi (PPGEP/UFSCar)

UFSCar – Universidade Federal de São Carlos DEP – Departamento de Engenharia de Produção DCI – Departamento de Ciência da Informação PPGEP – Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção

Apresentação

APRESENTAÇÃO

O presente relatório se refere às atividades de pesquisa do Projeto Modelo de Referência para Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto : Aplicações na Indústria Brasileira de Autopeças, referente ao período de 01.06.1999 a 30.06.2002. Esse projeto foi enviado à FAPESP como um Projeto Temático, solicitando recursos para um plano de trabalho de três anos, mas foi aprovado como Auxílio à Pesquisa, por um período de dois anos. Com a prorrogação do prazo final, por uma ano a mais, autorizada pela FAPESP, foi possível a conclusão das atividades do projeto em maio de 2002. De modo geral o projeto foi estruturado em três grandes etapas: (1) revisão bibliográfica e preparação da pesquisa de campo, (2) realização da pesquisa de campo e compilação e análise dos dados, e (3) elaboração do modelo de referência, validação, simulação e difusão dos resultados. A terceira etapa é ampla e complexa, durante o Projeto foi realizado o máximo possível, chegando-se a uma primeira versão do modelo de referência e do modelo de simulação.Essas atividades, pela sua própria natureza, tendem a ser construídas num horizonte de médio prazo. Em relação à pesquisa de campo encontrou-se uma certa dificuldade de se conseguir alguns dados junto às empresas, entretanto com o esforço realizado no sentido de convencimento das empresas, foi possível ter a pesquisa de campo concluída, ainda que não tenha sido possível conseguir informações para estudo de casos em algumas empresas (GM- RS, Honda, Toyota e Mercedes Benz-Juiz de Fora). Quanto à pesquisa de campo survey, dos 140 questionários enviados obteve-se resposta de 23 empresas. Algumas outras empresas chegaram a preencher o questionário, mas a alta administração vetou a sua devolução, alegando que conteria algumas informações consideradas estratégicas para a empresa. Deve- se registrar que de modo geral as empresas são um pouco refratárias para passarem e discutirem informações referentes a desenvolvimento de produto. Este Relatório está estruturado em 11 capítulos. O capítulo 1 contém a Introdução. O capítulo 2 contém a conceituação do processo de desenvolvimento de produto. Os capítulos 3 e 4 abordam a questão da gestão do processo de desenvolvimento de produto .O capítulo 5 traz, a partir da revisão bibliográfica, uma caracterização econômica e tecnológica da

Apresentação

indústria de autopeças e das tendências de seu desenvolvimento de produto. O capítulo 6 apresenta um panorama da metodologia e dos instrumentos de pesquisa para a pesquisa de campo. O capítulo 7 apresenta a pesquisa de campo survey. O capítulo 8 apresenta os estudos de caso. O capítulo 9 apresenta o modelo de referência proposto da gestão do PDP. O capítulo 10 contém uma revisão bibliográfica sobre dinâmica de sistemas e uma proposta inicial do modelo de simulação. Por fim o capítulo 11 contém as considerações finais.

Sumário

 

Página

1. Introdução.

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01

2. Conceituando o Processo de Desenvolvimento de Produto.

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2.1.Evolução do processo de desenvolvimento de produto

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04

2.2. Conceituação do PDP.

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08

2.2.1.

Desenvolvimento de Produto como um Processo.

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2.3. Etapas do PDP.

. 2.4. Características Específicas do Processo de Desenvolvimento de Produto.

. Etapas do Desenvolvimento de Acordo com o APQP.

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2.3.1.

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2.5. Fatores Críticos para o Desempenho do Desenvolvimento de Produtos.

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3. Gestão do Processo de Desenvolvimento de

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3.1. Estrutura para Gestão do PDP.

3.1.1. Estratégia e Planejamento da Tecnologia.

3.1.2. Estratégia e Planejamento de Produto/Mercado.

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25

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30

3.1.3. Objetivos e Metas de

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32

3.1.4. O Plano Agregado de

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35

3.1.5. Gerenciamento dos Projetos Individuais.

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47

3.1.6. Aprendizado Pós-Projeto.

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57

4. Tópicos especiais em Gestão do PDP.

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59

4.1. Aprendizagem Organizacional no PDP.

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59

4.1.1. Fontes e Estratégias de Aprendizagem para Equipes de Projeto.

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59

4.1.2. Aprendizagem Organizacional Pós-Projeto.

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64

4.2. Capacidade para o Desenvolvimento de Produtos.

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69

4.2.1. Capacidade Técnica.

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71

4.2.2. Capacidade

4.3. Relacionamento Cliente-Fornecedor no

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72

74

4.4. O Processo de Stage-Gates e Revisão Gerencial no PDP.

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80

5. A Indústria Brasileira de Autopeças.

. 5.1. Histórico da Indústria Brasileira de Autopeças.

. 5.2. Panorama Atual da Indústria Brasileira de Autopeças.

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85

85

90

5.3. O Mercado da Indústria de Autopeças.

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94

5.4. O Desenvolvimento de Produto na Indústria de Autopeças

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98

5.5. Tendências do Setor para os próximos anos

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100

6. Metodologia de Pesquisa .

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107

6.1. Problema de Pesquisa e Objetivo do Projeto.

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107

6.2. Visão Geral da

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109

Sumário

6.3. Amostra e Método para a Pesquisa de Campo Survey.

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110

6.4. Amostra e Método para os Estudos de Caso.

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111

7. Análise dos resultados da pesquisa de campo – survey.

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113

7.1. Caracterização da amostra.

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113

7.2.Caracterização análise da gestão do PDP.

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115

7.2.1. Práticas de gestão no PDP.

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116

7.2.2. Desempenho no PDP.

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126

7.2.3. Tendências do PDP.

7.3.Conclusões da pesquisa de campo survey.

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129

130

8. Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indústria

automotiva

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133

8.1. Introdução.

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133

8.2.O desenvolvimento do motor VW 1.0 16 V Turbo.

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133

. 8.2.2. Gestão do desenvolvimento de produto.

8.2.1. Introdução.

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133

135

8.2.3. Envolvimento de fornecedores no desenvolvimento de produto.

8.2.4. Pesquisa de

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133

139

. 8.2.5. Principais evidências da pesquisa de campo.

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141

8.2.6. Análise e

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150

8.3.Desenvolvimento de produtos na FIAT Auto: projeto da nova versão

 

do Palio (novo

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154

. 8.3.2. O processo de desenvolvimento de produto da FIAT Auto.

8.3.1.

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154

155

8.3.3. Envolvimento da FIAT Brasil no desenvolvimento de produto.

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159

8.3.4. Práticas de gestão do DP e seleção de fornecedores.

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162

8.3.5. Descrição da participação dos fornecedores no projeto.

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166

8.3.6. Análise e conclusões.

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172

8.4.Desenvolvimento de produto em novas montadoras instaladas no país.

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176

8.4.1. Panorama das novas montadoras .

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176

8.4.2. O desenvolvimento de produto nas montadoras francesas

recém-instaladas no Brasil.

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8.4.2.1.

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181

8.4.2.2. O caso da

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183

8.4.2.3. O caso da PSA.

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186

8.4.2.4. As empresas fornecedoras ds montadoras francesas.

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190

8.4.2.5. Considerações finais.

. 8.4.3. O desenvolvimento de produto na unidade da Ford Camaçari

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196

198

8.4.3.1. Desenvolvimento de produto (Fiesta).

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198

8.4.3.2. O fornecedor Cooper Standard.

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201

8.4.3.3. Considerações finais.

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206

Sumário

9. Modelo de referência para a Gestão do PDP

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208

. 9.2. Classes de modelos para o processo de inovação.

9.1. Introdução.

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208

210

9.2.1. Modelos de estágios departamentais.

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211

9.2.2. Modelos de estágios de atividades.

211

9.2.3. Modelos de estágios de decisão.

212

9.2.4. Modelos de processo de conversão.

213

9.2.5. Modelos responsivos.

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214

9.2.6. Discussão sobre os

9.3. Proposta de modelo referencial para a gestão do PDP (modelo conceitual

215

das dimensões críticas da gestão do processo de desenvolvimento de produtos).

216

9.3.1. Considerações iniciais sobre a proposta.

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217

9.3.2. Visão geral (concepção básica do modelo).

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218

9.3.3. Detalhamento das

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220

9.4. Considerações finais sobre o modelo.

238

10. Simulação dinâmica do modelo de gestão do PDP.

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240

10.1. A dinâmica de sistemas – Systems

240

10.1.1. O comportamento dinâmico dos sistemas.

240

10.1.2. O pensamento

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241

10.1.3. Conceitos básicos da abordagem da dinâmica dos 10.1.4. Estruturas básicas computacionais da modelagem da dinâmica

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243

dos sistemas

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252

10.1.5. Narração de histórias – método para compreensão da realidade.

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256

10.1.6. Validação de modelos

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259

10.1.7.

. 10.2. A modelagem da estrutura do processo de desenvolvimento de 10.2.1. Por que modelar a estrutura do

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262

262

262

10.2.2. APQP – Planejamento Avançado da Qualidade do

264

10.2.3. Relação de precedência entre as etapas e atividades do APQP.

267

10.3. Diagramas causais associados ao

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268

10.4. Modelo proposto sob a forma de diagramas de fluxos e

270

10.1.5. O modelo de uma etapa genérica do PDP .

270

10.1.6. Os recursos humanos e tecnológicos agregados ao modelo.

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274

10.1.7. O modelo completo da estrutura do PDP.

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279

10.5. A validação do modelo.

. 10.5.1. Atribuição de valores extremos aos parâmetros do modelo.

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280

280

11. Considerações finais do projeto.

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286

11.1. Síntese dos resultados da

286

11.2. Perspectivas para a indústria automobilística brasileira e para o

desenvolvimento de produto.

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294

11.3. Benefícios e resultados gerais com a realização do projeto.

297

Sumário

11.4. Perspectivas e continuidade do tema de

 

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299

Referências

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302

Anexo 1: Questionário da Pesquisa de levantamento (Survey).

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308

Anexo 2: Roteiro utilizado nos estudos de casos.

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325

Anexo 3: Equações matemáticas presentes no modelo completo das etapas de

simulação dinâmica.

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328

Anexo 4: Estrutura do modelo considerando as 5 etapas do APQP desenvolvido

na simulação dinâmica.

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3

Introdução

1. Introdução

O desenvolvimento de produto tem se revelado um processo cada vez mais crítico para

a competitividade das empresas, principalmente com as tendências de crescente globalização da economia, aumento da diversidade e variedade de produtos e redução do ciclo de vida dos

produtos no mercado.

O processo de desenvolvimento de produto situa-se na interface entre a empresa e o

mercado - daí sua importância estratégica - cabendo a ele: desenvolver um produto que atenda às expectativas do mercado, em termos da qualidade total do produto; desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rápido que os concorrentes; e a um custo de projeto compatível. Além disso, também deve ser assegurada a manufaturabilidade do produto desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo, atendendo às restrições de custos e de qualidade na produção. O desempenho nessa área depende da capacidade das empresas gerenciarem o processo de desenvolvimento e de aperfeiçoamento dos produtos e de interagirem com o mercado e com as fontes de inovação tecnológica. Diversos estudos (ABERNATHY et al. (1983), HAYES et al. (1988), CLARK & FUJIMOTO (1991), WHELWRIGHT & CLARK (1992), CLARK & WHELWRIGHT (1993), CLAUSING (1994), WHELWRIGHT & CLARK (1995), CLARK & WHELWRIGHT (1995), KAPLAN & NORTON (1996), PRASAD (1997)) apontam o papel central que o Desenvolvimento de Produto tem representado no ambiente competitivo a partir do final dos anos 80. Além disso, estudos (ROSENBLOOM & CUSUMANO (1987), GARVIN(1988), CUSUMANO & NOBEOKA (1998)) demonstram que uma importante parcela da vantagem competitiva da manufatura japonesa advém do modo como os produtos são projetados, desenvolvidos e aperfeiçoados. Assim, o lançamento eficaz de novos produtos e a melhoria da qualidade dos produtos existentes são duas questões de grande relevância para a capacidade competitiva das empresas. Ambas as atividades compõem o que normalmente se chama de Desenvolvimento de Produto. No caso de países em desenvolvimento, o Desenvolvimento de Produto se concentra em grande parte nas adaptações e melhorias de produtos existentes. As condições econômicas, tecnológicas e sociais desses países, na maioria dos casos, inibem as inovações radicais e

Introdução

tornam as mudanças incrementais de fundamental importância para a competitividade de diversos segmentos industriais. Os novos produtos tendem a ser desenvolvidos nos países centrais (onde normalmente estão localizados os centros de desenvolvimento) e são difundidos nos demais países via transferência internacional de tecnologia. Segundo FRANSMAN (1986), a atividade tecnológica no terceiro mundo tende a ser quase exclusivamente incremental, ao invés do tipo movedor-de-fronteiras. Entretanto, ainda segundo o autor, é importante não subestimar a importância cumulativa da mudança tecnológica incremental. Estudos de caso permitem observar que a melhoria incremental dos produtos existentes é tão importante quanto as rupturas tecnológicas e o lançamento de novos produtos (GEORGHIOU et al. 1986). Essa visão geral apresentada sobre a importância estratégica e sobre a divisão internacional de trabalho, em relação ao processo de desenvolvimento de produto, evidentemente, se manifesta de forma diferenciada conforme a indústria e também conforme o papel do país na produção mundial do produto em questão. Daí a importância de se estudar esse processo em uma indústria específica, mas que ao mesmo tempo ocupe um papel relevante no país e para a qual o desenvolvimento é um processo considerado crítico. Esse é o caso, por exemplo, da indústria brasileira de autopeças, objeto de estudo da presente pesquisa. Além disso, essa indústria tem passado por um amplo processo de reestruturação e de maior concentração da propriedade das empresas, com reflexos evidentes para o desenvolvimento de produto local. No Brasil, em muitas indústrias, a tendência é no sentido de uma competência local para adaptar projetos mundialmente atuais para o mercado local, ou mesmo para participar do projeto de desenvolvimento se responsabilizando por atividades e ou etapas específicas do mesmo. Neste segundo caso, a unidade local pode se responsabilizar por etapas do desenvolvimento e eventualmente ser a responsável pelo fornecimento global, em função da capacidade de manufatura local. Também podem existir casos específicos em que a unidade local é a responsável pelo desenvolvimento total de um produto, em função do domínio tecnológico e de vantagens competitivas no desenvolvimento de determinadas linhas de produto. Essa possibilidade surge como reflexo de uma alternativa de organização do desenvolvimento de produto, de uma corporação multinacional, de forma distribuída, a partir de competências locais distribuídas pelo mundo, em contraposição às alternativas de desenvolvimento totalmente centralizado ou descentralizado. É o caso, por exemplo, do desenvolvimento de projetos de ônibus e de caminhões por empresas brasileiras.

Introdução

No caso da indústria automobilística e da indústria de autopeças brasileiras observa-se um movimento no sentido de centralização das atividades de desenvolvimento nas matrizes, com a conseqüente redução do escopo das atividades de desenvolvimento realizadas aqui no país, mas ao mesmo tempo observa-se, em alguns segmentos específicos, e numa intensidade maior do que se espera, movimentos no sentido de ampliação do escopo e de maior autonomia local em termos de desenvolvimento de produto. Assim, por exemplo, já foi inaugurado no país um centro de tecnologia na filial brasileira do maior grupo multinacional de autopeças. Outros exemplos de maior participação local no desenvolvimento de produto são os casos do desenvolvimento de motores da VW, de componentes eletrônicos da Bosch e do projeto do novo FIAT Pálio. Além disso, observa-se a possibilidade do Brasil vir a se transformar, nos próximos anos, num importante polo (provavelmente o maior) de desenvolvimento e manufatura de veículos adequados a mercados emergentes, o que implicaria num maior aproveitamento e ampliação da capacidade local para desenvolvimento deste tipo de veículo. Este projeto de pesquisa aborda o tema da gestão do processo de desenvolvimento de produto focando as estratégias, abordagens e ferramentas utilizadas. Realiza-se uma pesquisa do tipo survey, sobre práticas de gestão do desenvolvimento de produto, e estudos de caso sobre co-design na indústria brasileira de autopeças. Propõe-se um modelo de referência para gestão deste processo e se estuda aplicações da simulação de dinâmica de sistemas na gestão e capacitação de pessoal para o desenvolvimento de produto.

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

2. Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Este capítulo trata da evolução e conceituação do processo de desenvolvimento de produto, que irão dar subsídios para a análise da gestão deste processo, que se inicia no capítulo 3.

2.1. Evolução do processo de desenvolvimento de produto

A evolução do processo de desenvolvimento de produto (PDP) está relacionada à

evolução do modo de gestão geral adotado pela empresa. De acordo com WOMACK et al. (1992), existem dois modelos básicos de organizações, que são denominados pelos autores como organizações “burocráticas” (sistema de produção em massa) e organizações “enxutas” (lean production).

Após a primeira guerra mundial, a indústria automobilística evoluiu da produção artesanal, caracterizada pelos elevados custos de produção e ausência de consistência e confiabilidade, para um novo sistema de produção em massa (organizações “burocráticas”), segundo os autores baseado nas técnicas de Ford. Esse modelo introduziu uma inovação fundamental que foi a aplicação da intercambialidade das peças projetadas para seus automóveis. Como conseqüência outras mudanças surgiram, como a linha de montagem móvel, em que o veículo era movimentado em direção ao trabalhador estacionário, resultando em melhorias significativas de produtividade e facilidade de manutenção e operação do veículo, aumentando, assim, a qualidade do produto (WOMACK et al., 1992). Essas organizações possuem o que se chama de engenharia tradicional, na qual o projeto é conduzido por departamentos excessivamente especializados, visando obter produtos padronizados para fabricação em altíssimos volumes (SILVA, 1995).

A partir da década de 50, o sistema de produção em massa se tornou muito comum

em vários países do mundo e já não podia manter as companhias americanas em sua posição de liderança. A produção em massa ressentia-se com a excessiva verticalização, pouca flexibilidade e altos custos para o desenvolvimento de produtos. Assim, conforme WOMACK et al. (1992), nasce no Japão um novo sistema de produção, denominado de

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

produção “enxuta” ou lean production (organizações “enxutas”), resultando na grande vantagem competitiva da indústria automobilística japonesa.

O novo sistema de produção apresenta como características a presença de

trabalhadores capazes de executar diversas tarefas, ou seja, trabalhadores multifuncionais, o

trabalho em equipe e o emprego dos conceitos do aperfeiçoamento contínuo. Em contraste

com as organizações “burocráticas”, nas quais permitia-se a passagem de erros para manter

a linha de produção em funcionamento, no sistema enxuto as linhas de montagem eram

paralisadas caso surgisse um problema, prevenindo, assim, falhas e evitando reparos finais. Foi introduzido um sistema de solução de problemas, aumentando a qualidade dos produtos

e reduzindo o número de reparos. Com relação ao sistema de suprimentos, os fornecedores

foram classificados por níveis funcionais, sendo que os de primeiro nível participavam do projeto do novo produto. Além disso, as indústrias passaram a assumir um relacionamento de cooperação e de longo prazo com seus fornecedores, introduzindo o sistema Just-in-Time para controlar o fluxo de peças, resultando em uma significativa redução dos estoques. FERRO (1993) descreve algumas características básicas das organizações

“burocráticas” e “enxutas”. Essas características estão demonstradas na Tabela 2.1. Segundo TOLEDO (1993), as características desses dois modelos de organização implicam em diferentes maneiras de administrar as atividades de desenvolvimento de produtos.

De acordo com FERRO (1993), nas organizações “burocráticas” a administração da

pesquisa e desenvolvimento (P&D) apresenta as seguintes características:

Cultura e Subcultura: a P&D é isolada, não integrada à estratégia geral da empresa. Apresenta cultura própria, linguagem e compreensão dos problemas e sistemas de valores, com uma hierarquia simbólica de prestígio: quanto mais longe do mercado e do consumidor, mais legítimo. A alta administração participa pouco das principais definições das metas de P&D. Existem barreiras organizacionais e de comunicação significativas entre P&D e o restante da organização.

Comunicação e Informações: há hierarquia e linearidade do fluxo de informações e das atividades (P&D, Engenharia, Produção, Vendas, Assistência Técnica), vistas como seqüenciais e cada uma não interagindo com as demais. Os fornecedores só estão envolvidos em fases posteriores do desenvolvimento, sendo a organização muito auto suficiente.

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Natureza da Atividade: P&D é considerado como um conjunto de atividades de risco e, portanto, de difícil mensuração e controle. Há forte resistência a controles e à contabilidade de custos e análise do retorno de investimentos.

Carreiras: são especializadas, promoção vertical por disciplina, sem mobilidade horizontal e valorizando-se o aprofundamento e isolamento.

Tabela 2.1. Características Básicas das Organizações “Burocráticas” e “Enxutas” (FERRO, 1993)

 

Organizações “Burocráticas”

 

Organizações “Enxutas”

Estrutura

Apresentam estruturas piramidais alongadas, com grande distância entre o topo e a base; muitos níveis hierárquicos; estruturas complexas e rígidas; diversidade de áreas de atuação e, com frequência, têm alto grau de verticalização estabelecendo relações de conflito com os fornecedores.

Apresentam estruturas achatadas,

com pequena distância entre o topo e

a

base; poucos níveis hierárquicos;

estruturas simples e flexíveis; focalizam-se nas atividades-chave do empreendimento, e atuam com baixo grau de verticalização, apoiando diretamente seus fornecedores.

Cultura

Prevalecem relações de desconfiança com seus funcionários advindo maior necessidade de controles; centralização de poder nos níveis mais altos; há uma clara separação entre execução e decisão; inúmeras barreiras interdepartamentais com pouco trabalho em grupo; estilo de liderança baseado no medo e na obediência.

Prevalecem relações de confiança com os funcionários, demandando controles menos rigorosos; apresentam sistemas de poder descentralizados; separação fluída entre execução e decisão; poucas barreiras interdepartamentais e muito trabalho em grupo gerando pouca necessidade de burocracia e controles; estilo de liderança baseado no apoio e suporte.

Carreira

Favorece a especialização em áreas particulares de atividade ou conhecimento; expectativa de alta rotatividade de mão de obra e tarefas são bem definidas e formalizadas.

Favorecem a multiqualificação com

muita rotação de tarefas; expectativa de pouca rotatividade da mão de obra

menor necessidade de definição clara de tarefas.

e

Já as organizações “enxutas” apresentam características muito diferentes quanto à administração de P&D:

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Cultura e Subcultura: a P&D é inserida dentro da estratégia geral da organização. Não tem subcultura própria. A tecnologia é vista como um elemento fundamental na estratégia e na capacidade de competir e faz parte da preocupação da alta administração. A preocupação com o longo prazo combina-se com o curto prazo.

Comunicação e Informações: há simultaneidade e superposição de informações e atividades. As informações fluem indistintamente. Há maior capacidade de comunicação entre setores e departamentos, possibilitando esquemas de trabalho em grupo. Os fornecedores são envolvidos desde o início e há mais facilidade de se fazer alianças estratégias para desenvolvimento.

Natureza da Atividade: os projetos de P&D são constantemente submetidos a revisão e avaliação de custos junto com as estratégias de marketing e de produto. Os recursos devem ser justificados pelas necessidades e controlados e avaliados constantemente.

Carreiras: são generalistas, há promoção tanto vertical quanto horizontal, com muita mobilidade internamente ao P&D e externa, em outras áreas da organização. O treinamento e a seleção reforçam os atributos mais gerais como a capacidade de trabalhar em grupo. A visão ampla pode ser mais importante que a especialidade ou a competência técnica.

O enfoque apresentado pelas organizações “enxutas”, conforme SILVA (1995), tem ênfase em equipes de desenvolvimento multifuncionais com forte liderança, e com participação ativa de especialistas de diversas áreas funcionais, representando para essas organizações um grande salto na produtividade, qualidade dos produtos e resposta rápida às exigências dos consumidores. SILVA (1995) cita algumas vantagens competitivas obtidas com o enfoque enxuto no desenvolvimento de produtos, tais como a maior capacidade de projetar e produzir uma maior variedade de produtos, atingindo diferentes segmentos do mercado, e a obtenção de uma maior renovação de produtos, mantendo-os mais atualizados do que a concorrência. Pode-se utilizar este conjunto de vantagens competitivas na implantação de um eficiente processo de desenvolvimento de inovações tecnológicas no produto. O projeto enxuto possibilita uma maior aproximação entre o departamento de pesquisa e desenvolvimento e a engenharia de produto, tendo como conseqüência uma rápida

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

introdução de inovações tecnológicas nos novos modelos, apresentando maior confiabilidade do produto final e melhor manufaturabilidade. “As organizações enxutas são capazes de administrar melhor o processo de inovação tecnológica, pois há uma valorização e estímulo da iniciativa individual e aceita-se erros como normais. O estímulo à participação ocorre em todas as fases dos projetos, mas particularmente no início ela é fundamental para que haja consenso sobre os parâmetros básicos do projeto, evitando divergências posteriores. Desse modo, tomadas as decisões básicas de modo consensual, o projeto transcorre de forma mais fluída sem divergências. Como as informações fluem de múltiplas áreas, reduz-se o tempo de desenvolvimento pela proximidade maior com a produção, pela orientação decisiva e maior sensibilidade da

atividade de P&D às necessidades do mercado(

)”

(TOLEDO, 1993).

2.2. Conceituação do PDP

O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) encontra-se na interface entre a empresa e o mercado – daí sua importância estratégica – cabendo a ele: desenvolver um produto que atenda às expectativas do mercado, em termos de qualidade total do produto; desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rápido que os concorrentes; e a um custo de projeto compatível. Além disso, também deve ser assegurada a manufaturabilidade do produto desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo, atendendo as restrições de custos e qualidade. De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), aquilo que a empresa faz, ou seja, sua estratégia de produto e como ela se organiza e gerencia o desenvolvimento determinarão como o produto se sairá no mercado. A maneira como a empresa realiza o desenvolvimento de produtos - sua velocidade, eficiência, e qualidade do trabalho - irá determinar a competitividade do produto. Os autores estudam o desenvolvimento de produtos em um contexto amplo que inclui desempenho, o ambiente competitivo, e a organização interna da empresa. Esse contexto é resumido na Figura 2.1, a qual considera que o desempenho no PDP, que é um importante contribuinte para a competitividade, interage com a estratégia da empresa e com a sua organização interna, ou ainda, o desempenho em um projeto de desenvolvimento é determinado pela estratégia de produto da empresa e por suas capacidades no processo como um todo e sua organização.

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Organização e Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos
Organização
e Gerenciamento
do Desenvolvimento
de Produtos

Ambiente

Competitivo

(escolhas

estratégicas)

de Produtos Ambiente Competitivo (escolhas estratégicas) Desempenho do Desenvolvimento de Produtos

Desempenho do

Desenvolvimento

de Produtos

Figura 2.1: Desempenho, Organização e Ambiente do Desenvolvimento de Produtos (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 19)

Porém, o relacionamento entre as capacidades da empresa e seu ambiente competitivo é dinâmico e origina-se em seu contexto histórico. A incerteza e a diversidade do ambiente de mercado, por exemplo, podem mudar o papel do desenvolvimento de produtos. Para manter e melhorar seu desempenho e competitividade, as empresas devem adaptar suas formas de organizações e de gerenciamento para modelos mais adequados ao ambiente. Mas também pode ocorrer o caso de um produto influenciar o ambiente do mercado; a natureza do ambiente de mercado muda quando consumidores e competidores aprendem com novos produtos e serviços. Assim, organizações e ambientes desenvolvem-se lado a lado através de um processo de adaptação mútua.

2.2.1. Desenvolvimento de Produto como um Processo

O desenvolvimento de produto pode ser entendido através da compreensão de todas

as atividades que traduzem o conhecimento das necessidades do mercado e das

oportunidades tecnológicas em informações para a produção.

A complexidade do sistema organizacional tem sido uma dificuldade inerente tanto

nos estudos sobre organizações como no estudo do desenvolvimento de produto. Uma organização é um sistema formado por homens e máquinas com intensas, variadas e complexas relações entre si, tornando difícil a tarefa de compreendê-la. Portanto, através da análise deste complexo sistema pode-se tirar informações úteis para as intervenções e gerenciamento das organizações. Para o estudo do PDP, este complexo sistema dificulta a

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

determinação do contorno que delimita a composição de tal processo, já que, na realidade, todos os elementos do sistema interagem entre si.

O lançamento de um produto novo no mercado, para a maioria das empresas, não é

uma atividade rotineira e sim, o resultado de um esforço que pode durar um tempo significativo e envolver quase todos os setores funcionais da empresa. Uma característica organizacional muito específica da atividade de desenvolvimento é que cada projeto pode apresentar problemas, dificuldades e históricos muito particulares. Além disso, é uma atividade que influencia o trabalho de praticamente todas as pessoas da organização, já que o novo produto será produzido, vendido e controlado por todos os setores da organização.

Então, é válido considerar dois aspectos relevantes para o enfoque sobre o desenvolvimento do produto: o conceito do processo e o fluxo de informações (AMARAL, 1997).

O conceito do processo auxilia na visualização das organizações em termos das

atividades ou como um conjunto de atividades. Processo é um conjunto de atividades

ordenadas num tempo e espaço com entradas e saídas claramente definidas. A partir disso, fica clara a visão das organizações em termos de integração e eficiência da operação das empresas (DAVENPORT, 1994).

O fluxo de informações se faz importante à medida que gera entradas e saídas de

conhecimento na análise de desenvolvimento do produto, fluxo de criação, comunicação e utilização das informações desenvolvidas. Segundo CLARK & FUJIMOTO (1991) e baseando-se nestes dois aspectos citados, tem-se que: desenvolvimento de produto é o processo pelo qual uma organização transforma dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto comercial. Essa definição, baseada em fluxo de informações, permite esclarecer as ligações críticas dentro da organização e entre a organização e o mercado, possibilitando identificar os aspectos-chaves de desenvolvimento do produto em um ambiente de competição e a interação da empresa com o ambiente externo. Desse modo, pode-se posicionar o PDP dentro do ambiente da empresa e sua relação com os outros processos. Esta visualização está esquematizada na Figura 2.2. As linhas da figura representam o fluxo de informações e as caixas os processos. O PDP foi destacado por ser o objeto de interesse. Vale ressaltar a inserção do “processo de consumo” na figura, o qual não faz parte da organização, mas tem um papel importante já que o desenvolvimento alimenta-se daquilo que nele foi gerado (AMARAL, 1997). Este processo é composto da distribuição de produtos, informações e serviços a ele relacionados

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

e da utilização do produto pelo consumidor. Na sua entrada estão as informações de marketing e do produto em si e suas saídas são informações sobre o desempenho do produto no mercado e as experiências e necessidades dos consumidores com relação à sua utilização. Quanto ao processo de desenvolvimento, suas saídas são entradas do processo de fabricação, que irá produzir os produtos em escala comercial.

que irá produzir os produtos em escala comercial. Processo de Desenvolvimento de Produto Plano do Projeto
Processo de Desenvolvimento de Produto Plano do Projeto do Projeto do Conceito Produto Produto Processo
Processo de Desenvolvimento de Produto
Plano do
Projeto do
Projeto do
Conceito
Produto
Produto
Processo
Processo de
Produção
Processo de
P.
Fornecimento
Fabric.
Informação
do Cliente
Distribuição e
Propaganda
P.
Mark
Medida de
Utilização
Satisfação
Desempenho
Processo de Consumo
Figura 2.2: Modelo de empresa com base no Fluxo de Informações
(CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 23)

Com relação ao processo de fornecimento, este interage com todos os outros processos anteriores, já que recebe informações sobre suas necessidades e alimenta os mesmos com matérias-primas, insumos e bens para a produção. Quando o processo de desenvolvimento de produto de certas empresas tem uma proximidade maior com o processo de fornecimento, este último não só desempenha o papel de abastecer com bens físicos como também proporcionar informações técnicas e cooperar nas atividades de desenvolvimento. Neste caso, o fluxo de entradas e saídas entre os dois processos torna-se mais complexo. Esta relação pode assumir diferentes graus de interação. Assim, os fornecedores podem responsabilizar-se por parte do desenvolvimento do projeto. Quando o PDP é visualizado por esses autores como sendo um sistema de informação, está subentendido, na análise do desenvolvimento de produtos, o fluxo de criação, comunicação e utilização das informações desenvolvidas, englobando a produção, marketing e o próprio comportamento do consumidor. Segundo CLARK & FUJIMOTO (1991), as vantagens de visualizar o desenvolvimento de um produto como um sistema de

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

informação é que esclarece-se as ligações críticas dentro da organização e entre a organização e o mercado, permitindo identificar os aspectos chave do desenvolvimento de produtos em um ambiente de intensa competição. Esta visão também promove uma comunicação com os clientes por meio do produto, que deve ser um objeto físico, que é apenas o meio ou veículo que fará tal comunicação. O PDP cria uma mensagem com um determinado valor, que a produção coloca nos produtos reais e que o departamento de marketing entrega aos clientes-alvo, os quais irão interpretar e gerar experiências de satisfação ou insatisfação a respeito da informação contida no produto. A Figura 2.3 mostra essa visão dos autores em contraste com a visão tradicional do processo de desenvolvimento de produtos utilizada pela maioria das empresas. A visão tradicional enfatiza o fluxo de materiais, sendo que o processo de desenvolvimento é considerado uma atividade secundária ou de apoio. Já na visão desses autores, que enfoca o fluxo de informação, uma maior importância é dada ao desenvolvimento de produtos.

Visão Tradicional do Desenvolvimento de Produtos:

Fornecedor
Fornecedor
Produtor
Produtor
Distribuidor
Distribuidor

Consumidor

Visão do Desenvolvimento de Produtos como um Sistema de Informação:

de Produtos como um Sistema de Informação: Desenvolvimento de Produtos Produção Marketing

Desenvolvimento de Produtos

um Sistema de Informação: Desenvolvimento de Produtos Produção Marketing Consumidor ( usuário ) Fluxo de

Produção

de Informação: Desenvolvimento de Produtos Produção Marketing Consumidor ( usuário ) Fluxo de Material Fluxo

Marketing

Desenvolvimento de Produtos Produção Marketing Consumidor ( usuário ) Fluxo de Material Fluxo de

Consumidor

(usuário)

de Produtos Produção Marketing Consumidor ( usuário ) Fluxo de Material Fluxo de Informação Figura 2.3:
Fluxo de Material
Fluxo de Material

Fluxo de Informação

Figura 2.3: Visão Tradicional do Desenvolvimento de Produtos versus Visão do Desenvolvimento de Produtos como um Sistema de Informação (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 21)

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

2.3. Etapas do PDP

A fim de possibilitar um melhor entendimento do processo de desenvolvimento, a seguir serão apresentadas as etapas que compõem esse processo, definidas por CLARK & FUJIMOTO (1991) após realizarem um estudo na indústria automobilística (Figura 2.4). É claro que estas etapas podem sofrer variações de conteúdo ou denominações para cada empresa em particular.

Conceito
Conceito
Planej. Produto
Planej.
Produto

Engª do

Produto

Conceito Planej. Produto Engª do Produto Engª do Processo Produção Piloto

Engª do

Processo

Produção

Piloto

Conceito Planej. Produto Engª do Produto Engª do Processo Produção Piloto

Figura 2.4: Etapas do Desenvolvimento de Produtos (CLARK & FUJIMOTO, 1991)

Etapa 1: Geração e Escolha do Conceito do Produto Um dos principais problemas no desenvolvimento de um produto é a dificuldade de percepção das necessidades do consumidor, para que sejam traduzidas em decisões de engenharia. Nesta etapa, identifica-se o que o consumidor deseja através do resultado das pesquisas de mercado. Além das informações sobre as necessidades de mercado, busca-se também informações sobre os competidores, possibilidades tecnológicas, riscos e viabilidade econômica, padrões e regras do ambiente em uma definição e caracterização geral do produto. Esta definição compreende parâmetros do produto tais como segmento de mercado alvo e a inserção neste segmento, metas de preço e características de funcionalidade, características tecnológicas do produto, a alocação de recursos para o desenvolvimento do mesmo e, podendo ou não incluir alguns detalhes técnicos mais específicos (BACON et al., 1994). Além disso, estas informações são integradas para futuramente serem empregadas na geração do novo produto. O conceito do produto é um instrumento que guia o time de desenvolvimento, destacando as características que o produto deve ter e especifica como suas funções básicas, estruturas e/ou mensagens associadas, irão atrair e satisfazer os consumidores. A definição do conceito deve incluir questões tais como qual é a função do produto, ou seja, a descrição em termos de performance e funções técnicas; o que é esse produto, em termos do perfil, configuração e escolhas dos componentes; quem o produto irá

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

servir, ou seja, quem são os consumidores alvo; e o que o produto representa para os consumidores, em termos de caráter, personalidade e imagem. Portanto, gerar um conceito efetivo envolve o gerenciamento dos seus inputs (informações de mercado, planos estratégicos e resultados da engenharia avançada) bem como um processo de criação do conceito. Com o intuito de atender as necessidades dos consumidores e sendo esta fase de fundamental importância para o sucesso do desenvolvimento do produto, a empresa deve estar em constante contato com os clientes, coletando informações necessárias, para que se possa estabelecer prioridades nas tomadas de decisões e resolução de trade-offs que podem surgir durante a elaboração das especificações do produto. Para se alcançar a qualidade desejada deve partir-se da interação entre produto e consumidor em todas as etapas de desenvolvimento e todas as fases da vida do produto.

Etapa 2: Planejamento do Produto É a fase em que o conceito do produto é desmembrado em termos das especificações do projeto, resultando no estilo, layout, especificações e escolhas técnicas. Nesta fase pode ser dado o início da construção de modelos físicos tais como mock-ups, ou seja, um modelo em escala natural do produto construído para realizar avaliações de estilo e de layout (CLARK & FUJIMOTO, 1991). Pode-se definir também as metas de desempenho, custo e estilo. Vale dizer que a escolha estratégica do tipo de produto e a forma pela qual ele é projetado irão determinar o seu comportamento no mercado e, conseqüentemente, sua competitividade. Estão implícitas neste procedimento a qualidade, a produtividade e a complexidade relacionadas ao produto. A equipe deve desenvolver a capacidade de observar, perceber, imaginar e criar concepções para conceber produtos que atendam a faixas amplas de mercado. A criatividade da equipe pode significar a diferença quando os competidores estão nivelados em todos os outros aspectos. No fim desse estágio, a alta administração deve aprovar o programa de desenvolvimento para então dar inicio às atividades de engenharia do produto.

Etapa 3: Engenharia do Produto Compõe-se da transformação das informações geradas na fase anterior em desenhos, normas e especificações, ou seja, a transformação de informações geradas no Conceito e Planejamento do Produto em um projeto específico e detalhado do produto, com dimensões

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

e características reais, envolvendo a criação de protótipos e realização de testes (CLARK & FUJIMOTO, 1991). Os protótipos são testados para assegurar que o projeto está de acordo com as metas originais e com o conceito do produto. Com base nestes testes, os desenhos de engenharia podem sofrer alterações.

O projeto deve ser concebido para que a qualidade seja melhorada, minimizando as

diferenças entre o previsto e o realizável. Nesta fase, a equipe de projeto tem uma importância essencial já que deve possuir a capacitação suficiente que possibilite a redução de erros e, conseqüentemente, o aumento da produtividade e a redução de custos e tempo de desenvolvimento (lead-time).

Etapa 4: Engenharia do Processo

Esta fase compreende a transformação das informações sobre o projeto do produto em informações relativas ao projeto do processo, incluindo a materialização dos fatores de produção como máquinas e ferramental, fluxograma do processo e layout (CLARK & FUJIMOTO, 1991).

O projeto do processo pode ser determinado considerando-se duas realidades. Uma é

quando se trata de um processo novo específico para o produto desenvolvido e a outra é quando o processo será desenvolvido a partir da base técnica já instalada na empresa.

Etapa 5: Produção Piloto Compreende a fase de produção para teste em que se inicia a fabricação do produto simulando as condições normais de operação da fábrica, de forma a produzir os primeiros exemplares do produto para teste e realizar os acertos finais no processo de fabricação.

Esta divisão de fases é bastante razoável do ponto de vista acadêmico, dado que ela baseia-se nos tipos de atividade e numa seqüência lógica de entradas e saídas, de acordo com a interdependência dos diferentes tipos de atividades. Mas, na prática, tais fases, como manda a natureza interativa das atividades do processo de desenvolvimento do produto, se sobrepõem e interagem continuamente, assim como as pessoas envolvidas no projeto (AMARAL, 1997). Como ocorre na Engenharia Simultânea, algumas atividades podem ser realizadas simultaneamente como, por exemplo, a engenharia do processo pode ser realizada de forma paralela ao projeto básico e detalhado do produto, usando o conceito de DFM (Design for Manufacturing).

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Após estas etapas ocorre a produção propriamente dita, da qual resultam as unidades reais do produto, englobando o suprimento de matéria prima, a fabricação e o gerenciamento da produção (controle da qualidade, planejamento e controle da produção, manutenção, etc). E por fim, realiza-se a comercialização e atividades pós venda, envolvendo atividades de venda, marketing e, dependendo do tipo de produto, atividades como instalação do produto, orientação quanto ao uso e assistência técnica. Assim, o desenvolvimento de produtos deve ser visto como sendo um macro processo que envolve uma série de etapas, incluindo desde a identificação das necessidades do mercado até a fabricação do primeiro lote do produto. E ao se pensar nesse macro processo, deve-se considerar que cada etapa do desenvolvimento deve ser detalhada em estágios ou atividades menores, permitindo, assim, uma análise mais consistente dos aspectos que englobam o desenvolvimento de um produto. A figura 2.5 mostra o processo de desenvolvimento de forma mais detalhada. De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), as linhas horizontais representam os ciclos de resolução de problemas dentro de cada estágio, e as linhas verticais mostram o refinamento e elaboração dos conhecimentos ou informações através dos estágios. Os ciclos de resolução de problemas mencionados pelos autores é um fator particular do desenvolvimento em relação aos outros processos e correspondem a natureza das atividades se basear num ciclo interativo “projetar-construir-testar”. As atividades de projeto compreendem, em geral, quatro etapas básicas: reconhecer o problema, gerar alternativas, analisar a viabilidade de cada alternativa e definir a solução mais adequada. Esta característica do processo de desenvolvimento é que torna de grande importância a integração e sobreposição das etapas entre as atividades, pois cada uma delas está em contínua mudança podendo influenciar a outra. Como mostra a Figura 2.5, uma dada informação é potencialmente conectada a todos os outros assuntos pela mesma linha e pela mesma coluna, ao invés de estar apenas conectada adjacentemente. Além disso, a linha do planejamento do produto apresenta três ligações simultâneas e horizontalmente ligadas aos ciclos relativos à escolha do componente principal, layout e estilo.

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto Conceito Esboço Esboço do Processo Modelo do Previsão das
Conceito Esboço Esboço do Processo Modelo do Previsão das do Produto Técnico Estilo, Preliminar Modelo
Conceito
Esboço
Esboço do
Processo
Modelo do
Previsão das
do Produto
Técnico
Estilo,
Preliminar
Modelo
Estilo
Necessidades
Layout, etc
Possível
Preliminar
do Cliente
Geração
Escolha do
Possibilidade
Protótipo
do
Componente
do Processo
Protótipo
Mecânico
Avaliação
Conceito
Pricnipal
Plano do
Possibilidade
Produto
Layout
do Processo
Modelo
Mockup
Avaliação
Planejamento
do Produto
Possibilidade
Modelo de
Estilo
do Processo
Modelo
Plástico ou
Avaliação
Cerâmica
Projeto do
Possibilidade
Protótipo de
Produto
do Processo
Protótipo
Engenharia
Avaliação
Engenharia do
Produto
Projeto do
Linha
Produto
Processo
Avaliação
Piloto
Piloto
Engenharia do
Processo
Processo de
Pré
Produção
Produção
Avaliação
Produto
Inspeção
Experiência
do
Consumidor
Produção
Mercado
Figura 2.5: Processo de Desenvolvimento Detalhado (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 27)

2.3.1. Etapas do Desenvolvimento de Acordo com o APQP

Além das etapas definidas por CLARK & FUJIMOTO (1991), torna-se importante citar o APQP (Advanced Product Quality Planning) que é um manual de referência específico para o desenvolvimento de produtos da indústria automobilística. Este manual está inserido na norma QS 9000 que começou a ser elaborada em 1988 por uma força-tarefa

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

composta por profissionais das montadoras Chrysler, Ford e General Motors e somente foi editada em 1994 nos EUA. O objetivo da norma QS 9000 é padronizar sistemas da qualidade, manuais de referência, procedimentos, terminologias técnicas e relatórios utilizados por essas três empresas nos seus respectivos fornecedores, facilitando consequentemente a transação comercial entre elas. O APQP contém diretrizes gerais que devem ser seguidas pelos fornecedores para garantir que o produto satisfaça as necessidades dos clientes. A sua utilização durante o processo de desenvolvimento proporciona uma série de mecanismos formais para a integração entre as equipes de desenvolvimento do cliente e do fornecedor. Além disso, o APQP visa também a realização de todos os passos requisitados no prazo estabelecido e a redução de problemas de qualidade no lançamento do produto. A Figura 2.6 ilustra as etapas do processo de desenvolvimento de produtos definidas por esse manual.

Conceito Aprovação Corrida Lançamento Inicial e Protótipo do Programa Piloto Aprovação Planejamento
Conceito
Aprovação
Corrida
Lançamento
Inicial e
Protótipo
do
Programa
Piloto
Aprovação
Planejamento
Desenvolvimento e
Projeto do Produto
Desenvolvimento e Projeto do
Processo
Validação do Produto e Processo
Produção
Feedback, Avaliação e Ação Corretiva

Figura 2.6: Etapas do Processo de Desenvolvimento de Produtos do APQP (APQP, 1994, p. 5)

i. Planejamento Esta etapa consiste em determinar as expectativas e necessidades dos clientes com a finalidade de planejar e definir um programa da qualidade. Deve-se ter sempre o cliente em mente, fornecendo, assim, melhores produtos e serviços que os concorrentes. Os inputs dessa etapa são: a voz do consumidor que compreende reclamações, recomendações, dados e informações obtidos dos clientes através de pesquisa de mercado, experiência do time e informações da qualidade; um plano do negócio (custo, investimento, posição do produto, recursos); a estratégia de mercado (consumidor alvo, pontos de venda e competidores chave); dados de benchmark do produto e do processo; pressupostos do produto e do processo (características, inovações técnicas, materiais avançados e novas tecnologias) e estudos de confiabilidade do produto. Como outputs essa etapa fornece: metas de projeto;

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

metas de qualidade e confiabilidade baseadas nas expectativas dos consumidores; fluxograma preliminar do processo, lista preliminar das características do produto e processo; plano de garantia do produto (requisitos de design); suporte e compromisso da alta administração.

ii. Desenvolvimento e Projeto do Produto

Neste momento do processo de desenvolvimento as características do projeto são melhor especificadas e inicia-se a construção de protótipos para verificar se o produto ou serviço alcança as expectativas dos consumidores. Um bom projeto deve permitir encontrar volumes de produção e prazos e atingir os requisitos de engenharia, em termos de qualidade, confiabilidade, custo de investimento e objetivos de tempo. Portanto, nessa etapa verifica-se se o projeto do produto está de acordo com os requisitos do cliente, algumas revisões são realizadas pelo time de projeto com a finalidade de identificar e verificar problemas e para monitorar o progresso do projeto, os protótipos são construídos, os desenhos de engenharia são finalizados e as especificações de engenharia e de materiais são definidas. Além disso, são determinados os requisitos de ferramentas e equipamentos novos, as características do produto e processo e o suporte da alta administração e compromisso do time.

iii. Desenvolvimento e Projeto do Processo

Esta etapa envolve o desenvolvimento de um sistema de manufatura efetivo, assegurando que os requisitos do cliente e suas necessidades sejam alcançados. Algumas características desse sistema são definidas e traça-se um plano de controle da qualidade dos produtos. Essa etapa apresenta como "outputs" os seguintes itens: normas e especificações de embalagens, revisão do sistema da qualidade do produto e do processo, fluxograma do processo de fabricação, layout do chão de fábrica, plano de controle pré lançamento e estudo preliminar da capacidade do processo.

iv. Validação do Produto e do Processo

Nesta etapa realiza-se a validação do processo de manufatura através da corrida piloto. Durante esse período, o time de trabalho deve verificar se o plano de controle e o fluxograma do processo estão sendo corretamente seguidos e devem garantir que os produtos encontrem os requisitos dos consumidores. Atividades tais como corrida piloto, avaliação dos sistemas de medição, estudo da capacidade do processo, aprovação inicial da produção, testes de validação da produção, avaliação da embalagem e elaboração de uma

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

plano

desenvolvimento.

de

controle

da

produção

são

executadas

durante

essa

etapa

do

processo

de

v. Feedback, Avaliação e Ação Corretiva Após a validação e instalação do processo produtivo, avalia-se a efetividade do plano

da qualidade do produto tendo como base o plano de controle da produção. O objetivo desta etapa é reduzir a variabilidade do processo, verificar se todos os passos do processo de desenvolvimento vão de encontro às necessidades do cliente e garantir a resolução de problemas e melhoria contínua.

E, por fim, o processo segue com a produção propriamente dita e o fornecimento de

peças para os clientes.

A seguir serão apresentadas algumas características específicas do processo de

desenvolvimento de produto, finalizando assim o capítulo de conceituação deste processo.

2.4. Características Específicas do Processo de Desenvolvimento de Produto

As características mais importantes do PDP em relação aos outros processos industriais são: a natureza do ciclo de resolução de problemas e a consistência de detalhes (AMARAL, 1997). Uma particularidade do PDP em relação aos outros processos é a natureza de suas atividades, baseadas num ciclo de “projetar-construir-testar”. As quatro etapas básicas que constituem as atividades de projeto são: reconhecer o problema, gerar alternativas, analisar a viabilidade de cada alternativa e definir a solução mais adequada (Figura 2.7). Daí a importância da integração e sobreposição das fases entre as atividades, pois cada uma delas está em contínua mudança podendo influenciar a outra (CLARK & FUJIMOTO, 1991). Além disso, essa particularidade faz com que o retrabalho nesse processo seja mais tolerado, já que está propagado no meio de alterações consideradas “normais” (TOLEDO, 1994). CLARK & FUJIMOTO (1991) consideram também um aspecto importante para o processo de desenvolvimento de produto a consistência dos detalhes, ou seja, a harmonia entre o todo e cada detalhe que um bom projeto deve possuir, a qual implica em uma interdependência entre as pessoas que realizam as diferentes atividades de desenvolvimento. Assim o desempenho do projeto depende tanto da eficiência na resolução de cada problema

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

como também do gerenciamento da integração entre as atividades para as quais os ciclos estão sendo desempenhados.

Alto saída (solução) entrada (problema/meta) Baixo 1. Reconhecimento 2. Geração de Alternativas 3. Avaliação
Alto
saída (solução)
entrada (problema/meta)
Baixo
1. Reconhecimento
2. Geração de
Alternativas
3. Avaliação
4. Tomada
Tempo
do Problema
de Decisão
Fluxo de Informação
Processamento de Informação
Nível de Conhecimento

Figura 2.7: Ciclo de Resolução de Problemas (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 207)

2.5. Fatores Críticos para o Desempenho do Desenvolvimento de Produtos

Para CLARK & FUJIMOTO (1991) e CLARK & WHEELWRIGHT (1993), fatores tais como o trabalho em equipe, a forma de liderança e condução do projeto na companhia, o envolvimento de fornecedores e clientes, o desenvolvimento simultâneo e integrado, e a capacidade da manufatura nas atividades de fabricação de protótipos, ferramental e início da produção exercem uma influência significativa no desempenho do processo. Além desses fatores, GRIFFIN (1997) cita outros dois aspectos que fazem parte do conjunto de boas práticas das empresas bem sucedidas no desenvolvimento de produtos que são: a utilização de processos formais e estruturados com revisões de fase e com um conjunto integrado de ferramentas (por exemplo o QFD) e a utilização de estratégias de desenvolvimento tanto no âmbito de planejamento quanto de projeto. Um dos primeiros passos do PDP deve ser formular a estratégia de desenvolvimento tanto para projetos individuais quanto para o processo como um todo e comunicá-la claramente às pessoas da empresa. BROWN & EINSENHARDT (1995) se baseiam em três premissas, obtidas do resultado de pesquisas, com o intuito de construir um conteúdo teórico: (a) o time de projeto, o líder de projeto, gerente sênior e fornecedores afetam o desempenho do processo (velocidade e produtividade); (b) o líder do projeto, clientes e gerente sênior afetam a

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

eficácia do produto (isto é, o ajuste do produto com a competência da firma e as necessidades do mercado); e (c) a combinação de um processo eficiente, de um produto eficaz e um grande mercado originam o sucesso financeiro. Os fatores que, portanto, afetam o desempenho do processo de desenvolvimento seriam, de acordo com estudos desses autores, os seguintes:

Time de Projeto

É o responsável direto pelo desenvolvimento, ou seja, esta equipe é que irá

coordenar ou executar todas as atividades de desenvolvimento, convertendo as informações sobre o mercado em informações para a produção industrial. Os três fatores relacionados aos times que influenciam no desempenho do processo de desenvolvimento de produto são:

a composição do time, a organização do trabalho e o processo de trabalho.

A interdisciplinaridade dos membros do time (pessoas de vários setores funcionais

da empresa), a existência de um facilitador atuante (membro que mantém a comunicação do time com outros setores da empresa e externas a ela ) e a afinidade entre os seus membros (boas relações pessoais entre os membros) são aspectos relacionados à composição do time que afetam indiscutivelmente o desempenho do processo. Além disso, segundo GRIFFIN (1997), equipes multifuncionais de projeto com um pouco de autonomia e dedicadas ao projeto também é um fator de diferenciação entre alta e baixa performance no desenvolvimento. Quanto ao processo de trabalho, a comunicação tem um papel importante, seja ela interna ou externa à empresa. Enquanto a comunicação interna faz gerar ainda mais informações e é capaz de quebrar barreiras e melhorar o relacionamento entre os membros do time, a comunicação externa, quando orientada para atividades específicas, possibilita maior quantidade de informação, diferentes pontos de vista e, quando freqüente, melhora a capacidade de absorção de informações do time. Isto implica em uma influência direta na qualidade e produtividade do processo de desenvolvimento. Quanto à organização de trabalho dos times, as pesquisas mais atuais mostram que, para produtos mais complexos e de tecnologia mais madura, a melhor maneira de se organizar é o planejamento e sobreposição das etapas de desenvolvimento. Já para produtos de tecnologia mais recente, onde as incertezas ocorrem com maior probabilidade, a forma mais adequada de organização do processo de desenvolvimento é um processo mais flexível que permita um maior tempo de aprendizagem com fases iniciais mais longas, sendo as etapas seguintes mais curtas.

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

Líder de Projeto

A atuação do líder de projeto afeta fundamentalmente o desempenho do time uma

vez que este atua como ponte entre a equipe e a alta administração, integrando os vários setores da empresa no processo de desenvolvimento, desde a concepção até a colocação do produto no mercado, envolvendo áreas funcionais como a engenharia, fabricação, marketing e vendas. As funções básicas que um líder deve executar são: ser capaz de resolver conflitos, isolar o time de problemas exteriores, estabelecer contato com a alta administração e prover recursos, um bom ambiente de trabalho e uma visão ampla sobre o caminho a ser trilhado

pelo time. Além disso, existem certas características que um líder pode apresentar que são:

a) poder, com sentido de ter responsabilidade pela tomada de decisão, autoridade organizacional e alto nível hierárquico, qualidade que possibilita ao líder desempenhar suas funções; b) capacidade de geração e disseminação de uma visão global do projeto entre os membros do time; e, c) habilidade para gerenciar pequenos grupos.

Gerência

A

gerência pode influenciar o projeto de duas maneiras: proporcionando o apoio

necessário ao grupo em termos materiais ou políticos dentro da empresa, de modo que sustente as decisões do time e capture apoio de outros funcionários da empresa para o projeto; e também, ajudando no desenvolvimento e comunicação de um forte conceito do produto. Segundo BROWN & EISENHARDT (1995), a atuação do gerente afeta o desempenho do processo tanto em termos de qualidade, rapidez e produtividade, como o conceito do produto.

Fornecedores e Clientes

O envolvimento dos fornecedores pode influenciar na redução do lead-time do

projeto e aumentar a produtividade, por meio da diminuição da complexidade do projeto e antecipação dos problemas no projeto pela equipe de desenvolvimento dos fornecedores. Já no caso dos clientes, pesquisas mostram que o seu envolvimento no desenvolvimento de produto pode melhorar a definição do conceito. Além dos clientes atuais, as empresas devem envolver também clientes potenciais no processo de desenvolvimento visando introduzir no produto as suas necessidades.

Conceituando o processo de desenvolvimento de produto

O desenvolvimento simultâneo e integrado se encontra diretamente relacionado com

a capacidade de comunicação entre os diversos agentes envolvidos no processo de

desenvolvimento de produtos e na antecipação da tomada de decisões críticas para o início

do projeto, envolvendo todos os especialistas necessários.

A fim de se obter um elevado grau de integração no processo de desenvolvimento,

torna-se necessário realizar a sobreposição em termos de tempo, conceitos, espaço, habilidade, métodos, atitudes e filosofia. Segundo NONAKA (1990), as interações gerenciais e sobreposição de informações são essenciais tanto para a qualidade e taxa de inovação resultantes do desenvolvimento de produtos, quanto na organização interna e

relações inter organizacionais.

A preocupação com a eficiência das atividades de manufatura, durante o processo de

desenvolvimento, pode afetar significativamente os custos e a qualidade durante a fabricação. O foco na manufatura, conforme CLARK & FUJIMOTO (1991), deve ser observado em atividades críticas nas quais ocorre juntamente o processo de desenvolvimento de produtos e o de fabricação, como, por exemplo, nas atividades que geram o protótipo de trabalho, que será utilizado para testes do projeto e do processo de produção e das ferramentas e moldes que serão utilizados na fabricação. As atividades envolvidas na fabricação de protótipos, ferramentas, moldes e início da produção apresentam custos elevados e responsabilidades no processo de desenvolvimento e isso se dá principalmente por elas estarem próximas da produção e, portanto, de grandes investimentos. Sendo assim, a habilidade de fabricação desses elementos de forma rápida e

eficiente pode ter um efeito decisivo no prazo de desenvolvimento e na produtividade total.

O capítulo seguinte tratará desta gestão do processo de desenvolvimento de produto,

na busca de um melhor de desempenho.

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

3. Gestão do processo de desenvolvimento de produto

Este capítulo foi desenvolvido para apresentar os principais conceitos sobre gestão do PDP e sua estrutura tem como base o modelo proposto por CLARK & WHEELRIGHT

(1993).

3.1. Estrutura para Gestão do PDP

A atividade de desenvolvimento, tanto de novos produtos como de novos processos,

tem sido bastante abordada ultimamente no ramo dos negócios. Segundo CLARK & WHEELWRIGHT (1993), os três tipos de benefícios de um eficiente desenvolvimento são:

posição de mercado, utilização de recursos e renovação ou melhoria organizacional. Para alcançar tais benefícios a empresa precisa adotar uma estrutura de gerenciamento do desenvolvimento de produto que a proporcione um retorno financeiro tal como melhorar o

retorno do investimento, garantir margens maiores de lucro, expandir seus volumes de vendas, aumentar o valor agregado, diminuir custos e aumentar a produtividade.

A maneira com que as organizações pretendem explorar estas vantagens resultantes do

desempenho superior no desenvolvimento de produtos vai depender do ambiente competitivo em que a empresa atua e do seu plano estratégico de atuação (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993). Sendo assim, os grandes produtores devem estar preparados para enfrentar os seguintes desafios relacionados ao desenvolvimento de produtos (CLARK & FUJIMOTO, 1991):

identificar e traduzir em conceitos apropriados de produto e projeto de engenharia as diversificadas, dinâmicas e não articuladas expectativas do consumidor;

competir com produtos rivais, equilibrando custos e desempenho básico;

baixos prazos de desenvolvimento (lead time), para permitir rápidas respostas a produtos concorrentes e melhores possibilidades de antecipar-se no atendimento às expectativas do consumidor;

alta produtividade no desenvolvimento, para criação de grande variedade de produtos através de uma combinação eficaz de recursos de P&D, mantendo-se a competitividade com relação a custos no desenvolvimento de produtos.

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

No entanto, ainda pode ocorrer durante o processo (e isso é quase inevitável) uma grande disparidade entre aquilo que foi planejado e aquilo que de fato está ocorrendo. Por isso, faz-se necessário a ação corretiva de alguns problemas típicos manifestados durante o PDP. Estes problemas são:

Alvo em Movimento: Muitas vezes, o conceito do produto e do processo pode não estar de acordo com a tecnologia ou o mercado. Isso ocorre devido ao estabelecimento de uma tecnologia que não está suficientemente estável, de um mercado que muda inesperadamente ou de canais de distribuição que não são favoráveis. O projeto, nestes casos, encontra dificuldades devido a consistência inadequada do foco durante todo o processo e um eventual desalinhamento com a realidade.

Conflitos entre Funções: Os desencontros sempre ocorrem dentro da organização. O que uma parte da organização espera ou imagina e outra parte pode entregar pode não ser realidade ou mesmo ser impossível. Tais desencontros podem ser resultados de falta de comunicação entre as funções ou de métodos pouco enérgicos de gerenciamento do projeto.

Problemas Técnicos Inesperados: Projetos de desenvolvimento podem sofrer atrasos e perdas no meio do curso se os projetos essenciais não estão concluídos ou bem definidos antes que o processo de desenvolvimento comece. Estes atrasos devem ser considerados para que se possa superestimar a capacidade técnica da empresa ou para que se possa planejar a falta de recursos durante o PDP.

Atrasos na Resolução de Problemas: Toda atividade de desenvolvimento de produto envolve incertezas, quanto a problemas específicos ou conflitos que invariavelmente aparecem e os recursos necessários para resolvê-los. As empresa costumam alocar todo seu recurso em requisitos de projetos conhecidos, não deixando nada para aqueles inesperados. Um vez atrasado, o projeto propicia aumento dos custos e pressões para economizar e mais problemas aparecem.

Questões Políticas Não Resolvidas: Se os principais planos de ação não estão claramente articulados e compartilhados, escolhas que deveriam ser feitas constrangem decisões na questão política para toda a organização. Resolver questões de planos de ação durante o auge

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

do processo e em níveis seniores da organização (que são melhores instruídos) gera atrasos e mais complicações.

Quando a realidade não está convincente durante o processo de desenvolvimento, não

é devido a falta de competência do time ou equipe de desenvolvimento. E sim, porque os

gerentes falham em planejar antecipadamente a fim de providenciar recursos e habilidades necessárias, definir o projeto e suas propostas apropriadamente, e integrar o projeto de desenvolvimento com estratégias básicas. Preocupar-se com o projeto somente quando alguns problemas aparecem deixa a organização numa postura de reação. Os gerentes precisam de uma abordagem mais abrangente e estratégica para aplicar recursos de desenvolvimento, incluindo tempos de gerenciamento seniores, de modo que seja preventivo e proativo. De acordo com TOLEDO (1993), considera-se tradicionalmente que o desempenho em desenvolvimento de produtos depende de fatores diversos tais como investimento em P&D; capacitação do corpo técnico de engenharia e projeto; capacitação para realização de protótipos, testes e ensaios; aplicação de equipamentos de auxílio ao desenvolvimento e

projeto e do acesso a informações tecnológicas. Ou seja, tradicionalmente privilegia-se pouco

o modelo e as práticas de gestão do PDP. CLARK & FUJIMOTO (1991) argumentam que,

mais do que os investimentos e recursos empregados, o que diferencia as empresas bem sucedidas no desenvolvimento de seus produtos é a consistência do padrão global do sistema de desenvolvimento, o que envolve a estrutura organizacional, capacidade técnica, processos de resolução de problemas, cultura, estratégia e também a gestão no nível de detalhes das atividades. A partir de pesquisas e experiências com empresas com capacidade superior de desenvolvimento, CLARK & WHEELWRIGHT (1993) sugerem uma estrutura estratégica para o gerenciamento de desenvolvimento do produto, mostrada na Figura 3.1, que é a base para este capítulo. Os quatro principais objetivos da estratégia de desenvolvimento que esta estrutura estabelece são:

Criação, definição e seleção de uma série de projetos de desenvolvimento que forneceram produtos e processos superiores;

Integração e coordenação das tarefas funcionais e técnicas e das unidades organizacionais envolvidas nas atividades de desenvolvimento durante todo o processo;

Gerenciamento de esforços convergentes do desenvolvimento para atingir os objetivos da empresa de forma eficaz e eficiente;

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

Criação e melhoramento das capacidades necessárias para fazer do desenvolvimento uma vantagem competitiva de longo prazo sobre a concorrência.

Estratégia Tecnológica Avaliação e previsão tecnológica Metas e Plano Agregado Gerenciamento Aprendizado e
Estratégia Tecnológica
Avaliação e
previsão
tecnológica
Metas e
Plano Agregado
Gerenciamento
Aprendizado e
objetivos de
de
e execução
Aperfeiçoamento
desenvolvimento
Projeto
do projeto
Pós-Projeto
Avaliação e
previsão
de mercado
Estratégia de Produto e Mercado

Figura 3.1: Estrutura Estratégica para Gerenciamento do Desenvolvimento do Produto (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993)

Nas estruturas tradicionais de gestão de desenvolvimento de produto, as estratégias de tecnologia e de produto/mercado são integradas somente em cada projeto individual, dificultando assim, a integração dos projetos individuais entre si e com as estratégias-chave da empresa (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993). Na estrutura proposta por CLARK & WHEELWRIGHT (1993) adiciona-se duas atividades essenciais de pré-projetos – objetivos de desenvolvimento e planejamento agregado do projeto - onde as estratégias de tecnologia, de produto e de mercado podem ser discutidas e integradas, antes de serem aplicadas aos projetos individuais. Estas atividades providenciam uma maneira dos gerentes voltarem-se para questões relacionadas à política da empresa e multidisciplinariedade dos projetos e, ainda um modo de estabelecer limites para os projetos individuais. Ao limitar o escopo dos projetos individuais, facilita-se o gerenciamento do projeto de desenvolvimento e o alinhamento das atividades de desenvolvimento de produto com a estratégia da empresa. Esta estrutura reconhece ainda a necessidade do aprendizado e fornece mecanismos de capturar e aplicar aprendizado além dos esforços locais dos membros dos times individuais. A partir de então, serão explorados cada um dos elementos da estrutura para gestão do desenvolvimento de produto.

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

3.1.1. Estratégia e Planejamento da Tecnologia

Segundo PORTER (1980), a estratégia tecnológica é o enfoque que a empresa adota para o desenvolvimento e uso da tecnologia, constituindo um ingrediente essencial de sua estratégia competitiva. Ou seja, objetiva orientar a empresa na aquisição, desenvolvimento e aplicação da capacidade tecnológica para obtenção da vantagem competitiva. WHEELWRIGHT & CLARK (1992) consideram que uma estratégia tecnológica deve contemplar o foco, as fontes de capacitação e o momento e freqüência de implantação das inovações. Primeiramente, deve ser definido o foco de mudança ou desenvolvimento técnico. A tecnologia deve incluir o know-how necessário para a empresa criar/desenvolver, produzir, vender seus produtos e distribuí-los aos consumidores. Uma parcela deste conhecimento pode estar apoiada na experiência acumulada da empresa ou pode ter origem no conhecimento científico ou nas atividades de P&D na área. Embora o conhecimento técnico possa ter diferentes origens e assumir diferentes formas, o mais relevante para a capacidade competitiva é a sua capacitação técnica da empresa - sua habilidade em utilizar este know-how para obter resultados interessantes em seus produtos e processos. O segundo aspecto crítico da estratégia tecnológica diz respeito às fontes de capacitação. Esta pode ser desenvolvida internamente, através de investimentos em recursos humanos, equipamentos, laboratórios e metodologias, ou através de projetos de desenvolvimento avançado. Entretanto, a tecnologia pode também ser adquirida externamente, através de contratos de pesquisas com universidades, joint ventures, licenciamentos ou compras de pacotes tecnológicos. Essas duas fontes não são mutuamente exclusivas e a definição do mix de fontes internas e externas é um dos aspectos críticos da estratégia tecnológica. Ainda que uma das fontes possa ser dominante, a outra geralmente também desempenha papel importante. Mesmo nos casos em que a fonte principal é externa, a empresa necessita de capacitação interna para avaliar as tecnologias disponíveis no mercado e integrá-las à sua realidade. Assim, as questões básicas que a estratégia tecnológica deve responder sobre as fontes são:

i) qual o papel das fontes externas e internas?

ii) como elas são integradas?

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

Após determinar estes dois aspectos, a empresa precisa definir o momento (timing) e a freqüência de implementação das inovações. O momento envolve tanto questões referentes ao desenvolvimento da capacidade tecnológica quanto à introdução das inovações no mercado. A empresa pode optar em ser pioneira ou seguidora das demais empresas do mercado. A freqüência de inovação e os riscos associados dependerão, em parte, da natureza da tecnologia e dos mercados envolvidos e em parte da escolha estratégica da empresa. Pensando em dois extremos, uma empresa pode adotar uma estratégia de inovação baseada em saltos pequenos e freqüentes, representada por mudanças incrementais na tecnologia que asseguram melhoria contínua no desempenho. Num outro extremo estaria uma estratégia de grandes saltos, que permite desenvolver mudanças pouco freqüentes mas de grande escala e que avançam substancialmente o estado da arte.

3.1.2. Estratégia e Planejamento de Produto/Mercado

Com relação a estratégia de produto e mercado de uma empresa, quatro questões importantes podem ser definidas:

quais produtos serão oferecidos (a amplitude e a profundidade da linha de produto)?;

quem serão os consumidores alvos (as fronteiras dos segmentos de mercado atendidos)?;

como os produtos chegarão até esses consumidores (os canais de distribuição que serão utilizados)?;

por que esses consumidores preferirão nossos produtos em relação aos dos concorrentes? (atributos e valores diferenciadores proporcionados).

De modo geral, a resposta a essas questões compõe a estratégia de produto e mercado da empresa. Segundo WHEELWRIGHT & CLARK (1992), a estratégia de produto e de mercado, dentro do contexto do PDP, envolve a definição do número de produtos básicos e de produtos derivados a serem oferecidos, bem como a freqüência da introdução de novos produtos. Algumas empresa optam em oferecer poucos produtos básicos, que mudam com pouca freqüência, mas oferecem uma variedade de versões diferenciadas desses produtos básicos. Outras empresas optam por produtos básicos que mudam com mais freqüência, além de oferecer diversas variedades. Três diferenças são propostas por TOLEDO (1994) para a mudança da qualidade do produto:

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

a mudança vertical: diferenciação em termos de uma mudança no nível de qualidade a que pertence o produto, por exemplo, a quilometragem útil de um pneu;

a mudança horizontal: diferenciação devida a melhor adequação do produto a nichos de mercado e preferências do consumidor, por exemplo, a posição do porta-malas de um veículo;

a mudança inovacional: que representa uma inovação tecnológica em relação ao padrão de qualidade anterior tornado-a obsoleta, podendo ser esta uma inovação radical ou incremental, por exemplo, a injeção eletrônica de combustíveis nos motores automotivos.

A inovação incremental introduz alterações relativamente menores no produto existente, explorando o potencial do projeto básico dominante, na adição de pequenos e freqüentes saltos em inovações (NELSON & WINTER, 1982). A inovação radical, ao contrário, está baseada na aplicação conjunta de princípios científicos e de engenharia, que freqüêntemente abrem novos mercados e aplicações potenciais (ETTLIE, et al, 1984 e DEWAR & DUTTON, 1986). Englobando a visão tradicional das mudanças tecnológicas dos produtos, representada pela inovação radical ou incremental, surge o conceito de "inovação arquitetural” (arquitetural innovation) (CLARK & HENDERSON, 1990). Enquanto que o desenvolvimento de um componente pode ser feito de forma independente, o desenvolvimento de uma nova arquitetura não pode ser separado de um produto específico. Além disso, como a inovação na arquitetura de um produto envolve a recombinação de diversos componentes, ocorre uma dependência não somente das diferentes possibilidades de ligação entre as tecnologias dos diversos componentes, como também das ligações com outros projetos, incluindo projetos passados. CLARK & HENDERSON (1990) propõem a seguinte estratégia de inovação do produto:

inovação radical: quando há inovações significativas na tecnologia dos componentes e na tecnologia de combinação dos mesmos;

inovação incremental: quando não há mudanças significativas na tecnologia dos componentes e nem na forma de combinação dos mesmos;

inovação modular: quando se mantém a forma de combinação dos componentes e modifica-se o conteúdo tecnológico dos componentes;

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

inovação arquitetural: quando se mantém a tecnologia dos componentes e muda-se a tecnologia de combinação dos mesmos, ou seja, modifica-se a arquitetura do produto.

A estratégia do produto e mercado pode estar ligada a projetos de desenvolvimento

específicos através de duas questões fundamentais:

o número, o momento e a velocidade de mudanças dos produtos básicos;

o número, o momento e a relação da estratégia de produto e mercado com produtos derivados.

As decisões sobre estas questões são influenciadas pelos seguintes elementos:

evolução da tecnologia, ou seja, quanto da mudança tecnológica pode ser utilizada na próxima geração de produtos básicos.

Competição, ou seja, o efeito do tempo em que um concorrente introduz no mercado nova gerações de produtos básicos sobre produtos existentes.

Retorno de investimento, ou seja, o investimento exigido para desenvolver novos produtos determina volume de vendas que proporcione retorno suficiente antes que estes produtos sejam introduzidos no mercado.

Suporte ao consumidor, ou seja, providenciar um fluxo contínuo de produtos que alimente as necessidades do mercado e dos canais alvos para produtos novos, personalizados.

Recursos disponíveis. Geralmente esforços para um novo projeto requer recursos por um períodos de tempo. Os recursos disponíveis possibilitam a realização de uma certa quantidade de projetos de novas gerações produtos, pelo menos, a cada dois anos.

O que a empresa irá fazer com a geração de produtos básicos afetará sua abordagem

com os produtos derivados. Enquanto o mercado faz pouca diferença entre produtos básicos e derivados, para o planejamento de desenvolvimento a distinção é significante por causa das diferenças dos recursos requeridos para desenvolvê-los e suportá-los.

3.1.3. Objetivos e Metas de Desenvolvimento

Para assegurar consistência e coerência à estratégia de desenvolvimento do produto, a empresa deve definir suas metas e objetivos básicos de desenvolvimento, alinhando-os às

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

estratégias tecnológicas e de produto e mercado. Estas metas e objetivos precisam estar explícitos e, portanto, justapostos para assegurar a compatibilidade e complementaridade. A proposta deste processo é proporcionar integração tanto no nível agregado

(gerencial) quanto no nível de projetos individuais (operacional). Essas metas variam desde a participação no mercado (pelo canal e segmento de mercado) até faturamentos e lucros, e desde prazos para introdução de novas linhas de produtos e alcances de tecnologias até indicadores de desempenho de novos produtos e processos. Quando efetivamente juntas, estas metas proporcionam à organização a confiança de que suas estratégias irão fornecer o desempenho desejado. Elas também podem servir como guia para decisões de investimento e benchmark de monitoramento. Em ambientes competitivos, gerentes precisam multiplicar medidas em todas as dimensões de desempenho (qualidade, produtividade, tempo de desenvolvimento). Além do mais, a ênfase deve ser no melhoramento das dimensões simultaneamente. Como parte da estratégia de desenvolvimento, é importante definir quais medidas devem ser usadas e porque e aplicá-las consistentemente na avaliação do desempenho do PDP.

A Qualidade Total do Produto pode ser definida como sendo o grau com que o

produto desenvolvido satisfaz os desejos e expectativas dos consumidores. Segundo CLARK

& FUJIMOTO (1991), a qualidade total do produto pode ser influenciada tanto pelos atributos mensuráveis com objetividade, por exemplo, a aceleração e o consumo, no caso de um veículo, quanto pelos atributos subjetivos como estética e estilo.

O desenvolvimento de produtos afeta a Qualidade Total do Produto em dois níveis

distintos: a nível de projeto, ou seja, da qualidade de projeto, e ao nível da capacidade da empresa produzir o que foi projetado, ou seja, da qualidade de conformação.

O Tempo de Desenvolvimento expressa a rapidez com que a companhia se desloca da

concepção até a colocação do produto no mercado. Como métricas indiretas tem-se também a freqüência de introdução de novos modelos e o número de projetos começados e o número de concluídos. “Tradicionalmente, a preocupação em maximizar a taxa interna de retorno dos produtos, fazia com que novos produtos raramente fossem introduzidos, de maneira a se extrair o máximo de resultado econômico dos produtos existentes. Isso fez com que o tempo fosse considerado uma variável pouco relevante no desenvolvimento de novos produtos ( )” (TOLEDO, 1993, p. 146). Porém, frente ao ambiente competitivo atual, o tempo de desenvolvimento tem se tornado uma variável de grande importância para a capacidade competitiva da empresa, exercendo um efeito impulsionador no desempenho global do

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

processo de desenvolvimento. Quanto menor for o prazo de desenvolvimento mais fácil se torna a atividade de planejamento de novos produtos, pois o risco de enfrentar novos

conceitos de mercado e tecnológicos, quando o produto ainda está em desenvolvimento, se torna menor.

A única maneira de reduzir o prazo de desenvolvimento, sem adicionar pessoas no

processo ou diminuir a qualidade do produto se dá pela mudança da estrutura básica do desenvolvimento, através da introdução da solução conjunta e integrada de problemas,

simplificando o processo de engenharia e melhorando a administração de protótipos (CLARK & FUJIMOTO, 1991) ou através de uma melhor relação e compartilhamento de conhecimentos inter-projetos (NOBEOKA & CUSUMANO, 1994).

O desenvolvimento de um produto deve ocorrer num tempo adequado, ou seja, a

empresa deve lançar seu produto no mercado mais rápido que o concorrente, mas não pode

ser excessivamente rápido, pois desta forma poderá comprometer o desempenho funcional e global do produto.

A Produtividade refere-se à quantidade de recursos necessários para conduzir o

projeto da concepção à comercialização. Esses recursos podem envolver: horas de engenharia, materiais utilizados para a construção de protótipos e de equipamentos, e serviços utilizados durante o processo de desenvolvimento. Empresas que possuem alta produtividade em engenharia podem realizar um maior número de projetos de desenvolvimento com uma dada quantidade de recursos e tornam-se fontes de produtos inovadores e com maior variedade nas linhas de modelos. Além disso, esse parâmetro afeta diretamente o custo do produto, pois produtividade em todo o processo de desenvolvimento, incluindo o uso mais eficiente e compartilhado de ferramentas e moldes, pode reduzir significativamente o investimento total necessário para manter um programa de desenvolvimento de produto. Os três parâmetros básicos descritos anteriormente desempenham um papel particular no melhoramento global do desempenho e competitividade no desenvolvimento de produtos. Para se obter um balanceamento otimizado do produto desenvolvido, as empresas devem buscar a excelência integrada nos três parâmetros. Segundo WHEELWRIGHT & CLARK (1992) um dos obstáculos para se alcançar rapidez, eficiência e qualidade é a complexidade e a incerteza que confronta os profissionais da engenharia, marketing e manufatura, ou seja, a gestão do processo de desenvolvimento é bastante complexa pois, durante o desenvolvimento de produtos, a empresa se depara com diversas escolhas e decisões como, por exemplo, a forma com que as tarefas e atividades

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

devem ser sequenciadas, como o trabalho deve ser organizado e como os esforços devem ser gerenciados. Além disso, a gestão do desenvolvimento engloba diversos aspectos tais como a estratégia de desenvolvimento, a organização como um todo (cultura, formas organizacionais, aprendizagem, liderança), habilidades técnicas, estrutura de etapas e recursos que auxiliam o processo. Todos esses aspectos são importantes para se entender o processo de desenvolvimento como um todo e a sua gestão. Juntas, tempo de desenvolvimento, qualidade, e produtividade, definem o desempenho do desenvolvimento e, em combinação com outras atividades - vendas, produção, publicidade e serviço ao consumidor - determinam o impacto do projeto no mercado e sua lucratividade.

3.1.4. O Plano Agregado de Projeto

O desenvolvimento e as mudanças nos produtos são introduzidos seguindo o plano

estratégico de atuação adotado pela empresa, condicionada principalmente pelo ambiente externo, pela necessidade de manter e aumentar a participação no mercado, reduzir custos e

atender a necessidades específicas de melhoria. Na formulação das estratégias de desenvolvimento de produtos, utiliza-se de conceitos envolvidos na estratégia tecnológica e de produtos da empresa, e nas metas e objetivos de mercado traçados pela organização (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993). Também é fundamental a estruturação de um sistema de seleção e focalização de recursos nos projetos mais atrativos, permitindo-se assim a decisão sobre quando usar recursos adicionais, quando mandar um produto para o mercado e quando cancelar um projeto de desenvolvimento (HOUSE & PRICE, 1991).

O plano agregado de projeto consiste em um segundo estágio de integração de

recursos e projetos específicos. A proposta de criar tal plano é assegurar que uma série de projetos coletivos irão alcançar as metas e objetivos da empresa e formar capacidades organizacionais necessárias para o sucesso do desenvolvimento. Apesar de estar ausente na maioria das empresas, o conceito do plano agregado é simples e direto. Ele engloba todos os tipos de projeto de desenvolvimento desenvolvidos pela empresa e também é neste plano que a organização decide sobre as estratégias inter-projetos.

3.1.4.1- Tipologias de projetos

Nem todos os projetos de desenvolvimento são totalmente novos e nem todos apresentam a mesma dificuldade. É válido perceber a diferença nos tipos de projetos de

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desenvolvimento quando se trata de gerenciar esse processo e formar um plano agregado de projetos. Segundo WHEELWRIGHT & CLARK (1994), uma das maneiras mais úteis de se classificar os tipos de projeto de desenvolvimento é por meio do grau de mudanças que eles incorporam, já que esta classificação permite entender as dificuldades e o grau de comprometimento de recursos envolvidos no projeto. Esses autores classificam os processos de desenvolvimento de acordo com o grau de inovação do produto e do processo, definindo a tipologia representada na Figura 3.2.

Projetos de Desenvolvimento/Pesquisa Avançada: projetos que têm o objetivo de criar conhecimento (know-how) para futuros projetos. Não possuem objetivos comerciais, sendo a maioria deles inviável economicamente. Em muitas organizações estes projetos são desenvolvidos por uma estrutura organizacional própria, com recursos e equipamentos específicos;

Projetos Incrementais ou Derivados: envolvem projetos que criam produtos e processos que são derivados, híbridos ou pequenas modificações em relação aos já existentes. Estes projetos não necessitam de muitos esforços já que tratam de alterações em tecnologias dominadas pela empresa;

Projetos Radicais (breakthrough): são projetos que envolvem significativas modificações no projeto do produto ou processo já existente, diferindo-se fundamentalmente das gerações anteriores, podendo criar um novo núcleo ou nova categoria de produtos para a empresa. Como geralmente são incorporados novas tecnologias ou materiais, eles requerem um processo de manufatura inovador.

Projetos Plataforma: são projetos que se enquadram entre os incrementais e radicais. São realizadas alterações representativas no projeto do produto e/ou do processo, mas sem a introdução de novas tecnologias ou materiais como nos projetos radicais. Plataforma significa um projeto que serve de base para uma família de produtos. Um exemplo é uma nova plataforma na indústria automobilística, onde é introduzida uma série de novos processos de manufatura e mudanças no produto, mas não envolvendo novas tecnologias fundamentais.

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

Projetos de Alianças ou Parcerias: são desenvolvidos tendo em sua essência o objetivo estratégico tal como aprender uma nova tecnologia ou aproveitar uma oportunidade de mercado. Pode ser conduzido fora do âmbito da organização ou em parceria com outras empresas.

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Alianças ou Projetos de Parceria

Figura 3.2: Tipos de Projeto de acordo com o Grau de Mudança (WHEELWRIGHT & CLARK, 1994, p.93)

Além desses tipos de projetos, pode-se proceder algumas considerações sobre os projetos denominados "follow-source" (seguir a fonte). É uma terminologia bastante utilizada para explicar a extensão do projeto da matriz para as unidades locais. O projetos follow source são aqueles que chegam da matriz ou de outra unidade estrangeira, ou seja, já foram desenvolvidos e não requerem alterações significativas feitas pela unidade local. Normalmente, sofrem algumas adaptações à realidade local. Em alguns casos, esses projetos também contam com o projeto do processo, ou seja, o processo de fabricação também já foi desenvolvido, restando, assim, à unidade local apenas atividades tais como validação do processo, validação de equipamentos e ferramentas, corrida piloto e início da produção. São mais aplicados nos casos em que o processo de desenvolvimento de produtos ocorre em mais de uma unidade da companhia. Como o objeto de estudo deste projeto é a indústria de autopeças, torna-se importante mencionar aqui uma outra tipologia para projetos de desenvolvimento que foi elaborada por CLARK & FUJIMOTO (1991) a partir de um estudo sobre o processo de desenvolvimento de produtos na indústria automobilística mundial. Essa tipologia considera os diferentes tipos de

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

fluxos de informação entre as montadoras e fornecedores de peças e componentes durante o desenvolvimento de produtos. De acordo com os autores, existem três tipos de projetos de desenvolvimento conjunto entre as empresas:

Partes de Propriedade do Fornecedor: os produtos são desenvolvidos e manufaturados pelo fornecedor e oferecidos às empresas clientes através de catálogos. A vantagem desse tipo de projeto para a montadora é a economia de escala, pois o mesmo projeto do componente pode ser compartilhado por muitos veículos, distribuindo os seus custos fixos. A desvantagem, do ponto de vista da qualidade do projeto, é a ausência de controle por parte da empresa cliente no conteúdo tecnológico do componente.

Black Box: nesse caso, a montadora fornece requisitos de custo e performance do componente, formato externo, características da interface e outras informações básicas de projeto, baseadas no planejamento do veículo e layout, e a empresa fornecedora se encarrega de desenvolver o subsistema. Esse tipo de projeto possibilita à montadora um maior acesso à experiência e capacidade de desenvolvimento do fornecedor e proporciona benefícios tais como alta qualidade de projeto e baixo custo. Porém, projetos black box também apresentam riscos como, por exemplo, a perda de parte do poder de negociação com os fornecedores devido à dependência em relação às capacidades de engenharia do mesmo.

Partes de Controle Detalhado do Cliente: esse tipo de projeto concentra atividades de engenharia básica e detalhada nas montadoras. As empresas fornecedoras de autopeças possuem a responsabilidade de desenvolver o processo de fabricação e produzir o produto. Em alguns casos (principalmente partes da carroceria), as montadoras desenvolvem inclusive o processo de manufatura e constroem ferramentas e equipamentos, restando para as empresas de autopeças um pouco mais do que o fornecimento de capacidade de produção. Esse projeto possui vantagem quando uma montadora deseja preservar capacidades tecnológicas de um componente em particular, controlar o projeto e a qualidade do componente e preservar o poder de barganha com respeito aos preços das peça fornecidas. Por outro lado, desenvolver componentes in house pode causar um desvio do foco no veículo como um todo para componentes e peças e comprometer, assim, a organização da engenharia, tornando a coordenação dentro da empresa mais difícil.

Gestão do processo de desenvolvimento de produto

Este tipo de projeto pode ser direcionado tanto para partes funcionais de um automóvel como para partes da carroceria. Atualmente, existem um grupo de fornecedores que estão sendo chamados, dentro da cadeia da indústria automobilística, de integradores por fornecerem sistemas mais complexos, assumindo responsabilidades sobre um conjunto maior de subsistemas. O exemplo da parceria Dana – DaimlerChrysler pode melhor ilustrar este caso:

Um dos sinais mais evidentes dessas transformações parte de Campo Largo, na região metropolitana de Curitiba, capital do Paraná. Numa zona bucólica da cidade, ao lado de um bosque de araucárias, está instalada uma das 330 unidades da Dana Corporation espalhadas pelo mundo. A americana Dana é a Quinta maior fornecedora mundial de autopeças, com vendas de 10,1 bilhões de dólares no ano passado, 449 milhões das quais, obtidas no Brasil. Em Campo Largo a Dana vem montando, há quase dois anos, um de seus produtos mais inovadores:

um chassi especial com mais de 300 componentes, com tanque de combustível, suspensões, rodas e pneus. Trata-se de um sistema responsável por 30 % do custo total de um automóvel. Atualmente, a Dana monta essa estrutura sob medida para a picape Dodge Dakota, da subsidiária brasileira DaimlerChrysler, fabricada a cerca de três quilômetros de distância. Eis o detalhe que fez com que a operação paranaense da Dana se tornasse conhecida no mundo todo: nunca um único fornecedor foi responsável pela montagem de um sistema tão grande e valioso quanto esse. Nunca, também, uma montadora dependeu tanto de seus parceiros como a DaimlerChrysler depende da A fábrica da Dana funciona exatamente como uma extensão da linha de montagem da

“ Como se tratava de um novo país e de um novo produto, aproveitamos para introduzir também novas formas de relacionamento com nossos fornecedores”, diz o americano Dennis Kelly, presidente da montadora no Brasil. “ Antes nós ditávamos as regras, os fornecedores ficavam fora do processo e os contratos eram de curto prazo. Agora trabalhamos em parceria, integrados em todo o projeto, e o relacionamento tem de ser duradouro.” A experiência de Campo Largo, segundo Kelly, indica que fornecedores estratégicos terão cada vez mais responsabilidades sobre a produção das montadoras daqui para As vantagens encontradas nesse tipo de relacionamento foram:

Estoques e números de fornecedores são reduzidos. Ao compartilhar trabalho e responsabilidades com o fornecedor, a montadora reduz seus custos e, pelo menos teoricamente, aumenta o nível da qualidade. Cada peça incorporada ao veículo é uma oportunidade de erro. No novo processo, o fornecedor se responsabiliza pela fiscalização da montagem. A produção é feita de acordo com o que acontece na montadora, como se uma linha fosse espelho da

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outra. Informações detalhadas são trocadas eletronicamente pelas empresas durante todo o dia. Isso permite que a produção do fornecedor seja adequada à demanda da montadora. A Dana participa da concepção do veículo e dos processos e gerencia os Esse é um trabalho novo, de experimentação e de revisão de

(Revista EXAME)

3.1.4.2. Estratégias Inter-Projetos de Desenvolvimento de Produtos

Algumas pesquisas acadêmicas têm enfatizado a estratégia de planejamento e administração do desenvolvimento de produtos (HAYES et al, 1988; WHEELWRIGHT & SASSER, 1989; WHEELWRIGHT & CLARK, 1992). Estes autores têm apresentado a importância de uma efetiva administração estratégica de um produto central, com sua plataforma diferenciada e projetos derivados, propondo uma estrutura conhecida como mapa de produtos (product generation map). Seguindo esta mesma linha, MEYER & UTTERBACK (1993) discutem o gerenciamento de uma família de produtos, enfatizando a importância do planejamento e administração do portfolio de produtos, focalizando o desenvolvimento e aplicação que a empresa faz da tecnologia central. Estes conceitos, administração do mapa de produtos e da família de produtos, estão relacionados, até certo ponto, a uma estratégia de relação entre diferentes projetos de uma organização. As diversas estratégias inter-projetos de desenvolvimento de produtos em uma organização, influenciado pelas transferências tecnológicas e compartilhamento de recursos de engenharia entre os projetos, com suas conseqüências quanto ao gerenciamento e desempenho no desenvolvimento do produto, são tratadas com profundidade no conjunto dos trabalhos de AOSHIMA & CUSUMANO (1992), AOSHIMA (1993), NOBEOKA & CUSUMANO (1993), NOBEOKA & CUSUMANO (1994a) e NOBEOKA & CUSUMANO

(1994b).

O conhecimento tecnológico é acumulado e transferido de um projeto para outro ao longo do tempo, podendo ter um impacto significativo em seu desempenho. O resultado obtido por um determinado projeto de desenvolvimento de um produto pode ser influenciado pelos tipos de ligações existentes com outros projetos, tanto em desenvolvimento quanto nos já concluídos. Essas ligações podem se converter em uma eficaz capacidade estratégica da empresa, em seus projetos de produtos. Uma das formas de ligação entre projetos, podendo constituir até mesmo em um mecanismo formal de transferência tecnológica interprojetos, é a transferência dos gerentes de

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projeto dentro de uma organização, sendo esses gerentes os elementos portadores do conhecimento das arquiteturas dos projetos passados (AOSHIMA & CUSUMANO, 1992). No entanto, as questões mais abrangentes que se colocam é de como transferir o conhecimento tecnológico e como facilitar o aprendizado entre os diversos projetos existentes. Essas questões devem ser observadas como pontos relevantes para a estratégia de desenvolvimento de produtos da organização (AOSHIMA, 1993). Os estudos existentes sobre desenvolvimento de produto tendem a focalizar somente dois tipos de atividades: o desenvolvimento tecnológico em cada área funcional e a integridade do produto obtida pela interação entre as diferentes áreas funcionais. AOSHIMA (1993) destaca a existência de uma terceira atividade importante no desenvolvimento do produto: a transferência e adaptação de tecnologias criadas em outros projetos, propondo diversas formas para esta transferência, com respectivas estruturas organizacionais mais convenientes. Portanto, a transferência tecnológica inter-projetos, que ocorre através das diversas estratégias inter-projetos de desenvolvimento de produtos, é uma importante forma de cruzamento do conhecimento entre os diferentes projetos de uma organização. Há uma potencial fonte de conflito entre a transferência tecnológica inter-projeto (que envolve a orientação para o aprendizado inter-projeto), a integridade do produto (que requer uma abordagem inter-funcional ou por projeto) e o desenvolvimento avançado de seus componentes (que necessita uma abordagem funcional), conforme apontado por AOSHIMA (1993). O autor considera crítico uma evolução da transferência tecnológica inter-projeto no contexto das visões clássicas de gestão de projetos de produtos, como exposto por CLARK & FUJIMOTO (1991) e WOMACK, et al (1991). NOBEOKA & CUSUMANO (1993) apontam como restrições ou limitações destes estudos o foco limitado à maximização do desempenho da estrutura funcional e da estrutura por projeto, não considerando-se as diferentes abordagens estratégicas inter-projetos. Tendo como preocupação principal detectar a influência potencial dos diferentes tipos de estratégias inter-projetos de desenvolvimento de produtos na competitividade da empresa, NOBEOKA & CUSUMANO (1993), buscam relacionar esses tipos de estratégias com a produtividade e prazo de execução (tempo de desenvolvimento) do projeto. A partir dos resultados desta relação, os autores argumentam sobre a estrutura organizacional apropriada e o processo de gerenciamento dos diferentes tipos de estratégias inter-projetos. No estudo de NOBEOKA & CUSUMANO (1993), utiliza-se de uma tipologia com quatro estratégias inter-projetos da plataforma ("core" sub system) no desenvolvimento de um novo carro. Essa tipologia é dependente da extensão das mudanças feitas, fontes ou

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origem do projeto base, o intervalo de transferência do projeto, e o impacto do projeto na estrutura organizacional e no processo. As quatro tipologias básicas de estratégias inter-projetos de desenvolvimento de produtos são: o Projeto Novo (projeto básico totalmente novo); o Projeto Simultâneo (projeto básico adaptado de outro em desenvolvimento simultâneo); o Projeto Sequencial (projeto básico adaptado de outro já desenvolvido) e o Projeto Anterior (projeto básico adaptado de seu antecessor). NOBEOKA & CUSUMANO (1993), propõem uma relação, ilustrada na Figura 3.3, entre estas diferentes estratégias inter-projetos, idade média da plataforma (ou parte do modelo), taxa de introdução de novos produtos e crescimento da participação no mercado.