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A Microeconomia da Firma e a

Engenharia de Produo
Geradora de Lucro
Prof. Dr. Eng. Junico Antunes

Plano de vo:
O esprito do
Sistema Toyota

Os fatores de
produo e o

de Produo

conceito de
tecnologia

Viso micro-econmica da
empresa e Estratgia de
Unidades de Negcio

Modelo de Gesto Estratgica para Excelncia


Operacional

Metodologia e Tecnologias de Gesto

O esprito do
Sistema Toyota
de Produo

Engenharia de Produo Geradora de Lucro


Qual a diferena entre a Engenharia de
produo Tradicional e o Sistema Toyota de
Produo?
Taiichi Ohno

Engenharia de Produo Geradora de Lucro

A no ser que a Engenharia de Produo resulte


em reduo de custos ou aumento de ganhos,
ela no tem sentido
Taiichi Ohno

O QUE TECNOLOGIA?
Tecnologia a maximizao da utilizao dos
recursos abundantes (porque so
proporcionalmente mais baratos) e a
minimizao da utilizao dos recursos
escassos (porque so proporcionalmente mais
onerosos)
Bautista Vidal
6

O esprito do
Sistema Toyota
de Produo

Os fatores de
produo e o
conceito de
tecnologia

Escala de produo da Indstria Automobilstica Nacional

Produo 1957-2008 (unidades)


Crescimento lento
e aumento de
diversificao

7 novas
montadoras

Fonte: Anfavea

Aumento da Diversificao da Produo


800

689

700

654
582

Diversidade de itens

600

530
493

500

408
400

306

300

246
200

176
138

100

150

57
0
1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Ano

O caso da Indstria Metal-Mecnica:


Custos de Aquisio de Equipamentos para a
Montagem de uma Clula de Manufatura (Base: 2005)
Brasil

EUA/Japo

Tornos CNC

$ 100,000.00

$ 65,000.00

Tempera Induo

$ 350,000.00

$ 228,000.00

Brochadeira

$ 500,000.00

$ 325,000.00

Balanceadora

$ 80,000.00

$ 52,000.00

Fresadora

$ 120,000.00

$ 78,000.00

Furadeira/rosqueadeira

$ 60,000.00

$ 38,000.00

Retifica CNC

$ 450,000.00

$ 293,000.00

Custo total

$ 1,660,000.00

$ 1,079,000.00

10

Custos da Mo-de-Obra (Base: 2005)


Pas

$/Hora

Brasil

3.31

EUA

30.33

Japo

25.00

Fontes:
i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor
metal-mecnico de So Paulo
ii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacional
com matriz nos EUA e subsidiria em vrios locais do mundo,
incluindo o Japo
11

Anlise Comparativa dos Custos de uma


Clula de Manufatura
Pas

Brasil

EUA

Japo

Mo de obra/ms

$ 10.160,28

$ 96.085,44

$ 79.200,00

Equipamentos/ms $ 15,500.00

$ 10,075.00

$ 10,075.00

$ 25.660, 28 $ 106.159,44

$ 89.275,00

Custo/ms

12

CARACTERSTICAS DO AMBIENTE BRASILEIRO


- CUSTO DOS TRABALHADORES Pases
Noruega
Alemanha
Blgica
Austrlia
Reino Unido
Canad
Frana
Itlia
EUA
Espanha
Japo
Coria
Singapura
Portugal
Taiwan
Brasil
Mxico
China
ndia

US$
$48,50
$37,66
$35,45
$30,17
$29,73
$28,91
$28,57
$28,23
$24,59
$20,98
$19,75
$16,02
$8,35
$8,27
$6,58
$5,96
$2,92
$ 0,97
$ 0,74

+ barato que os
pases desenvolvidos
(entre 3 e 6 vezes)

+ caro que os pases


em desenvolvimento
(6 vezes)

Fonte: U.S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, 2010.


Elaborao; DIEESE

A QUESTO DOS JUROS

TAXAS DE JUROS NO BRASIL X TAXAS DE JUROS


NOS EUA, EUROPA E JAPO

Ambiente Competitivo e os Fatores de


Produo
Mercado Brasileiro:
escala de produo menor em comparao a outros pases
Alto custo do capital (juros altos, elevados investimentos em
equipamentos em relao aos pases do primeiro mundo)
diversificao crescente/alta variedade
Globalizao/internacionalizao da economia
Mo-de-obra barata relativamente aos pases desenvolvidos
e cara em relao a China

Acirramento da competio

15

O QUE TECNOLOGIA?

Exemplo: Teria sentido a utilizao do conceito


proposto por Ohno de Minimizao da Fora de
Trabalho (MFT) como eixo da estratgia no
contexto da realidade econmica brasileira?

16

Ativo de Capital:

direcionado pelo mercado atravs de

investimentos diretos (acionistas). Est relacionado


com

capacidade

de

adquirir

mquinas

quadros

da

equipamentos.

Ativo de Conhecimento:

construdo

nos

empresa. Est relacionado com as pessoas e com a


capacidade

destas

de

adquirir

desenvolver

conhecimentos atravs de treinamentos e metodologias.


Envolve:


Mtodo (ex: STP, TOC, TQC, 6 Sigma)

Capacitao de Recursos Humanos

17

Ciclo de Construo do
Conhecimento
Treinamento - Capacitao

Novos
Conceitos

Prtica

Aplicao

Teoria

Conhecimento/Mtodo

Resultado

Resposta

18

Melhoria Contnua

Excelncia
Operacional

Capacitao Contnua
19
19

O esprito do
Sistema Toyota

Os fatores de
produo e o

de Produo

conceito de
tecnologia

Viso micro-econmica da
empresa e Estratgia de
Unidades de Negcio

20

A Viso Geral de uma empresa genrica

Entradas
Fornecedores

Transformao
Insumos

Sadas

Mercado

Vendas
Operao

Custos Variveis

Produtiva

Preos de Venda

Custos Fixos
21

DRE (Viso Geral)

1. FATURAMENTO BRUTO
%
2. DEDUES
3. FATURAMENTO LQUIDO
%
4. CUSTO VARIVEL DE PRODUO
4.1 Matria-prima
4.2 Servios de terceiros
4.3 Comissao de Vendas
5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL
%
6. CUSTO FIXO DIRETO
6.1 Fbrica 1
6.2 Fbrica 2
6.3 Fbrica 3
6.4 Programao da Produo e Materiais
7 MARGEM FABRICA DIRETA
%
8 CUSTO FIXO INDIRETO
9. MARGEM FABRICA TOTAL
10. DESPESAS COM ESTRUTURA
11. RESULTADO OPERACIONAL

EMPRESA A
TOTAL
R$ 115.768.476,62

100,00%
R$ 21.057.383,49
R$ 94.711.093,13

100,00%

81,81%
R$ 69.340.130,57

R$ 49.623.381,67
R$ 16.122.997,49
R$ 3.593.751,41
R$ 25.370.962,57
26,79%
R$ 4.276.141,79

R$ 1.132.422,33
R$ 1.606.722,52
R$ 1.440.095,00
R$ 96.901,94
R$ 21.094.820,77

73,21%
52,39%
17,02%
3,79%
26,79%
4,51%
1,20%
1,70%
1,52%
0,10%
22,27%

rea de
impacto da
Excelncia
operacional

21,91%
R$ 5.408.663,01
R$ 15.686.157,76
R$ 7.694.403,90
R$ 7.991.753,86

5,71%
16,56%
8,12%
8,44%

22

Modelando a Empresa em
Unidades Estratgicas de Negcio e
Unidades de Manufatura
MERCADOS

UNIDADE DE
NEGCIOS 2

UNIDADE DE
NEGCIOS 3

UNIDADE DE
NEGCIOS 4

UNIDADE DE
NEGCIOS 1

UNIDADE DE
MANUFATURA 1

UNIDADE DE
MANUFATURA 2

FORNECEDORES

23

A Viso de Unidades Estratgicas de Negcio


Transformao

EMPRESA
UEN - 1

Setores
da
indstria

UEN - 2

UEN - 3

UEN - 4

UEN - N

Mercado 1
Entradas
Insumos

Sadas
Custos
Diretos 1

Custos
Diretos 2

Custos
Diretos 3

Custos
Diretos 4

Custos
Diretos N

Vendas

Mercado 2
Mercado n

DESPESAS COM ESTRUTURA


Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc...

CUSTOS
INDIRETOS

CUSTOS FBRICA INDIRETOS


(REAS DE APOIO DA FBRICA)
Ex.: Manuteno, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...

Custos Variveis

Capacidade
Produtiva

Preos de Venda
24

DRE (Viso por Unidade Estratgica de Negcio)

1. FATURAMENTO BRUTO
%
2. DEDUES
3. FATURAMENTO LQUIDO
%
4. CUSTO VARIVEL DE PRODUO
4.1 Matria-prima
4.2 Servios de terceiros
4.3 Comissao de Vendas
5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL
%
6. CUSTO FIXO DIRETO
6.1 Fbrica 1
6.2 Fbrica 2
6.3 Fbrica 3
6.4 Programao da Produo e Materiais
7 MARGEM FABRICA DIRETA
%
8 CUSTO FIXO INDIRETO
9. MARGEM FABRICA TOTAL
10. DESPESAS COM ESTRUTURA
11. RESULTADO OPERACIONAL

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO


UEN 1
UEN 2
UEN 3
R$ 34.740.884,85 R$ 64.395.767,78 R$ 16.631.824,00

EMPRESA A
TOTAL
R$ 115.768.476,62

30,01%

55,62%

14,37%

100,00%

R$ 7.831.289,79
R$ 26.909.595,06

R$ 13.176.942,70
R$ 51.218.825,08

R$ 3.049.151,00
R$ 13.582.673,00

R$ 21.057.383,49
R$ 94.711.093,13

77,46%

79,54%

81,67%

81,81%

R$ 14.436.689,28

R$ 42.264.899,28

R$ 12.638.542,00

R$ 69.340.130,57

R$ 9.466.491,78
R$ 3.727.472,54
R$ 1.242.724,96
R$ 12.472.905,77
46,35%

R$ 28.049.456,88
R$ 12.209.169,95
R$ 2.006.272,45
R$ 8.953.925,79
17,48%

R$ 12.107.433,00
R$ 186.355,00
R$ 344.754,00
R$ 944.131,00
6,95%

R$ 49.623.381,67
R$ 16.122.997,49
R$ 3.593.751,41
R$ 25.370.962,57
26,79%

R$ 1.160.108,60

R$ 1.648.251,92

R$ 1.467.781,27

R$ 4.276.141,79

R$ 1.132.422,33
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 27.686,27

R$ 0,00
R$ 1.606.722,52
R$ 0,00
R$ 41.529,40

R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 1.440.095,00
R$ 27.686,27

R$ 1.132.422,33
R$ 1.606.722,52
R$ 1.440.095,00
R$ 96.901,94

R$ 11.312.797,18

R$ 7.305.673,87

42,04%

14,26%

(R$ 523.650,27)

-3,86%

R$ 21.094.820,77

100,00%
73,21%
52,39%
17,02%
3,79%
26,79%
4,51%
1,20%
1,70%
1,52%
0,10%
22,27%

21,91%
R$ 5.408.663,01
R$ 15.686.157,76
R$ 7.694.403,90
R$ 7.991.753,86

5,71%
16,56%
8,12%
8,44%

25

Resultado Operacional

Ganho Operacional

Despesa Operacional

[ (Preo MatriaPrima ) Quantidade]

(CustosDiretos + CustosIndiretos )

Processos
Produtivos
Transformao
EMPRESA
UEN - 1

UEN - 2

UEN - 3

UEN - 4

UEN - N

Custos
Diretos 1

Custos
Diretos 2

Custos
Diretos 3

Custos
Diretos 4

Custos
Diretos N

Matria-prima
Terceiros
DESPESAS COM ESTRUTURA
Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc...

CUSTOS
INDIRETOS

CUSTOS FBRICA INDIRETOS


(REAS DE APOIO DA FBRICA)
Ex.: Manuteno, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...

Produtos
Servios

26

Plano de vo:
O esprito do
Sistema Toyota

Os fatores de
produo e o

de Produo

conceito de
tecnologia

Viso micro-econmica da
empresa e Estratgia de
Unidades de Negcio

Modelo de Gesto Estratgica para Excelncia


Operacional

Metodologia e Tecnologias de Gesto


27

Sistema de Excelncia na Produo

Perspectiva
Financeira

Perspectiva

Resultado
Operacional por

Unidade de Negcio
+
Ganho Operacional
Despesa Operacional
[ (Preos Matrias Primas) x Quantidades ] (Custos Diretos + Custos Indiretos)
Custo

Prazo

Velocidade

Flexibilidade

Qualidade

Tecnologia

Mercados

Gesto da Competitividade Operacional

Sistema de Indicadores Operacionais


Gesto de Performance Operacional

Perspectiva
Processos
de Melhoria

Circuito
Produtividade

Circuito
Atendimento

Circuito
Lead Time

Circuito
Flexibilidade

Circuito
Qualidade

Inovao
Industrial

Gesto da Inovao Industrial (Melhoria Contnua ou Incremental, Semi-radical e Radical)


Perspectiva
Aprendizado e

Segurana, sade
e ergonomia

Meio
Ambiente

Capacitao

Trabalho em Comunicao e
Reconhecimento
Times

Desenvolvimento
28

Agregando Valor com Inovaes ao longo da Cadeia de Valor

Valor agregado

Financiamento da Inovao
Gesto da Inovao

Inovao
de mercadoInovao
de produto

Inovao
de mercado
Inovao
de materiais

Inovao
de processo
Inovao na
Gesto

Estgios das
atividades
na Empresa
Gesto de
marca e
design

Desenvolvimen
to de produto

Desenvolviment
o de processo

Logstica
de
Produo
materiais

Servio psLogstica deMarketing e


distribuiocomercializaovenda

29

Aspectos Estratgicos
Relacionados com os Materiais

Anlise do impacto de materiais no


Lucro Potencial da Empresa atravs do
Retorno Sobre Investimento RSI

30

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no


Retorno Sobre Investimento RSI
A Empresa pode aumentar seu RSI Retorno Sobre Investimento de trs
maneiras:
1.

Reduo dos custos associados as vendas

2.

Aumento das vendas com os ativos disponveis (ou aumento das


vendas proporcionalmente mais rpido do que dos investimentos)

3.

Estratgia combinada de reduo dos custos e aumento das vendas


com os mesmos ativos
31

Perfil financeiro tpico de uma empresa


industrial metalmetal-mecnica
8%
11%

Materiais
Comprados
Salrios e
Benefcios

11%

Outras
Despesas
70%

Lucro aps
Impostos
32

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no


Retorno Sobre Investimento RSI
Custos de Operao
Vendas
Mo-de-Obra
$ 550.000,00

$ 5.000.000,00

Materiais

Custos de Mercadorias
Vendidas - CMV

$ 3.500.000,00

$ 4.540.000,00

Lucro Lquido
$ 400.000,00

Vendas

Margem de
Lucro
8%

$ 5.000.000,00

Despesas Gerais

Outros Custos

$ 490.000,00

$ 60.000,00
33

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no


Retorno Sobre Investimento RSI
Ativos
Vendas
Inventrios

Ativos Correntes

$ 500.000,00

$ 1.100.000,00

Contas
Receber
$ 300.000,00

$ 5.000.000,00

Taxa de Turnover
de Ativos
1,25

Ativos Totais
$ 4.000.000,00

Ativos Fixos
$ 2.900.000,00

Fluxo de Caixa
$ 300.000,00
34

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no Retorno Sobre


Investimento RSI
Vendas
Mo-de-Obra
$ 550.000,00

Materiais
$ 3.500.000,00

$ 3.325.000,00

$ 5.000.000,00

Lucro Lquido
$ 400.000,00
$ 575.000,00
Margem de Lucro

Custos de
Mercadorias
Vendidas - CMV
$$4.540.000,00
4.365.000,00

8%

11,5%

Vendas
$ 5.000.000,00

Despesas
Gerais

Outros Custos

$ 490.000,00

$ 60.000,00

Retorno Sobre
Investimento

10.0%

14,5%

Inventrios
500.000,00
$ $475.000,00

Vendas
$ 5.000.000,00

Contas
Receber

Ativos
Correntes

$ 300.000,00

$ 1.100.000,00

$ 1.075.000,00

Fluxo de Caixa

Ativos Fixos

$ 300.000,00

$ 2.900.000,00

Ativos Totais

Taxa de Turnover
de Ativos
1,25
1.26

$ 4.000.000,00
$ 3.975.000,00

35

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no


Retorno Sobre Investimento RSI
Materiais
$ 3.500.000,00

- 5%

$ 3.325.000,00

Retorno Sobre
Investimento
10.0%

Inventrios
$ 500.000,00

- 5%

+ 45%

14,5%

$ 475.000,00

36

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no


Retorno Sobre Investimento RSI
Cada centavo salvo nas atividades de
compras equivalente um centavo a mais
lucro da Empresa.
Os
5% de
reduo nos custos de materiais
Exemplo
Anterior:
($175.000,00) produziram um aumento no lucro
de $175.000,00:
Situao Anterior =
$5.000.000,00 x 0,08
=
$400.000,00
Nova Situao = $5.000.000,00 x 0,115
$575.000,00

37

Relao dos Elementos Bsicos com Influncia no


Retorno Sobre Investimento RSI
Porm, um centavo adicional proveniente do
aumento das vendas no significa um centavo a
mais no lucro da Empresa.
Os 5% Anterior:
de reduo nos custos de materiais
Exemplo
($175.000,00) produziram um aumento no lucro
de $175.000,00. Porm, admitindo-se a margem
de 8%:
Aumento no Lucro = Novas Vendas x 0,08
$175.000,00 = Novas Vendas x 0,08
Novas Vendas = $2.187.500,00
38

($2.187.500,00 / $5.000.000,00) X 100 = 43,8%

Simulao de Cenrios
Participao dos Materiais nos Custos
60%

Compensao
em Vendas

55%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

Participao
dos
Materiais
39

MELHORANDO O GANHO DA EMPRESA


GANHO = f (Preo de Venda, Matrias-Primas,
Quantidades Vendidas)
Como melhorar o Preo de Venda?
Como melhorar as Quantidades Vendidas?
Como reduzir os custos das Matrias-Primas?
Como melhorar as margens de contribuio?
40

Hyundai atravs das Dcadas


Respondendo a questo da crise asitica de
1997/1998 a Hyundai (HPS) passa a adotar uma
abordagem do tipo
ORIENTADA PARA A TECNOLOGIA E DIRIGIDA
PELA ENGENHARIA

41

Hyundai atravs das Dcadas


EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:
No HPS os engenheiros graduados so a principal fora utilizada nos processos de
inovao. Dados e fatos: em 2005 uma mdia de 4 patentes por engenheiro na Hyundai. Para
isto adotado um sistema de pagamento por mrito
Liderana da engenharia nos processos de inovao com baixo envolvimento dos
trabalhadores neste processo

42

Modularizao (Conceitos)
- Consiste em dividir um sistema complexo em um conjunto de mdulos gerenciveis
e desacoplados que so fceis de colocar em funcionamento com uma viso de todo
(Ulrich, 1995; Baldwin e Clark, 2000)
- uma poderosa estratgia de projeto utilizada para diferentes propsitos funcionais
como: i) modularizao de projeto; ii) modularizao da produo; iii) modularizao
do uso.

43

Relatrio CFAC por UEN

Melhorar

Crescer seletivamente

1
Melhorar

Repensar

3
Descontinuar

Repensar

Investir e2 crescer

Crescer seletivamente

CAPACIDADE DA UEN
(Forma de mensurao: anlise CxD)

> 30%
15 - 30%
< 15%

CONTRIBUIO DA UEN
(Forma de mensurao: margem fbrica direta da UEN)

FORA DA UEN
(Forma de mensurao: participao do faturamento da UEN no
faturamento da empresa)
< 25%
25 - 50%
> 50%

C>D

C=D

C<D

Melhorar

ATRATIVIDADE DO MERCADO
(Forma de mensurao: tendncia de mercado)
Queda

Estabilidade

Crescimento

44

Plano de vo:
O esprito do
Sistema Toyota

Os fatores de
produo e o

de Produo

conceito de
tecnologia

Viso micro-econmica da
empresa e Estratgia de
Unidades de Negcio

Modelo de Gesto Estratgica para Excelncia


Operacional

Metodologia e Tecnologias de Gesto

45

Conceitos Bsicos:
Unidades Estratgicas de Negcio e Unidades de Manufatura
MERCADOS

MERCADOS

UNIDADE DE
NEGCIOS 2

Relao com
Mercados

UNIDADE DE
NEGCIOS 3

UNIDADE DE
NEGCIOS 4

UNIDADE DE
NEGCIOS 1

UNIDADE DE
MANUFATURA 1

Performance
Operacional da
Produo

UNIDADE DE
MANUFATURA 2

Relao com
Fornecedores
FORNECEDORES

FORNECEDORES
46

As diretrizes estratgicas do SPE:


 Reduo de custos,
 Melhoria do atendimento,
 Aumento da velocidade,
 Aumento da flexibilidade,
 Aumento da qualidade intrnseca,
 Inovao tecnolgica.

SPE Sistema de Produo Enxuta


Custo

Prazo

Velocidade

Flexibilidade

Qualidade

Tecnologia

Gesto da Competitividade da Produo

47

SPE Sistema de Produo Enxuta


Custo

As
Prazo

bases
conceituais:
Flexibilidade
Velocidade

Qualidade

Gesto
da Competitividade da Produo
Sistema Toyota de Produo, Teoria das Restries,
Unidades Estratgicas de Negcio e Foco em Resultados
Unidades Estratgicas de Negcio / Custeio Direto
Sistema Toyota de Produo / Teoria das Restries
48

SPE Sistema de Produo Enxuta


Custo

Prazo

Velocidade

Flexibilidade

Qualidade

Tecnologia

Gesto da Competitividade da Produo

AP
CD
Circuito
Quantidades

Sistema de Indicadores

Circuito
Atendimento

Circuito
Lead Time

Circuito
Flexibilidade

Melhoria Contnua

Circuito
Qualidade

Inovao
Industrial

Inovao

O SPE operacionaliza a Gesto da Melhoria Contnua e


integrado ao Sistema de Indicadores da Empresa

Unidades Estratgicas de Negcio / Custeio Direto


Sistema Toyota de Produo / Teoria das Restries
49

SPE Sistema de Produo Enxuta


Custo

Prazo

Velocidade

Flexibilidade

Qualidade

Tecnologia

Gesto da Competitividade da Produo

AP
CD
Circuito
Quantidades

Sistema de Indicadores

Circuito
Atendimento

Circuito
Lead Time

Circuito
Flexibilidade

Circuito
Qualidade

Melhoria Contnua

Inovao
Industrial

Inovao

Ferramentas/Tcnicas/Prticas/Processos/Capacitao/Comunicao
Sade, Segurana e Ergonomia
Unidades Estratgicas de Negcio/Custeio Direto

Produo Enxuta/Teoria das Restries


50

Sistema de Excelncia na Produo

Perspectiva
Financeira

Perspectiva

Resultado
Operacional por

Unidade de Negcio
+
Ganho Operacional
Despesa Operacional
[ (Preos Matrias Primas) x Quantidades ] (Custos Diretos + Custos Indiretos)
Custo

Prazo

Velocidade

Flexibilidade

Qualidade

Tecnologia

Mercados

Gesto da Competitividade Operacional

Sistema de Indicadores Operacionais


Gesto de Performance Operacional

Perspectiva
Processos
de Melhoria

Circuito
Produtividade

Circuito
Atendimento

Circuito
Lead Time

Circuito
Flexibilidade

Circuito
Qualidade

Inovao
Industrial

Gesto da Inovao Industrial (Melhoria Contnua ou Incremental, Semi-radical e Radical)


Perspectiva
Aprendizado e
Desenvolvimento

Segurana, sade
e ergonomia

Meio
Ambiente

Capacitao

Trabalho em Comunicao e
Reconhecimento
Times
51

FINANCEIRA

Resultado Operacional

Ganho Operacional

Despesa Operacional

[ (Preo MatriaPri ma ) Quantidade ]


Unidade A

MERCADOS

Perspectiva

Perspectiva

Metodologias e Tecnologias de Gesto Viso BSC

(CustosDire tos + CustosIndi retos )

Unidade B

Unidade C

1 Custo

1 Velocidade

1 Qualidade

2 Qualidade

2 Qualidade

2 Atendimento

3 Atendimento

3 Custo

3 - Custo

Perspectiva

PROCESSOS DE
MELHORIA

F O C A L I Z A O ESTRATGICA D A S U N I D A D E S DE NEGCIO

Custo

Atendimento

Velocidade

Melhoria da
Produtividade

Melhoria do
Atendimento

Melhoria do
Lead Time

Flexibilidade
Melhoria da
Flexibilidade

Qualidade
Melhoria da
Qualidade

Tecnologia
Inovao
Industrial

Perspectiva

APRENDIZADO E
DESENVOLVIMENTO

SI S T E MA D E P R O D U O

Segurana, sade
e ergonomia

Capacitao

Comunicao e

Trabalho

Reconhecimento

em times

Meio-ambiente

Atualizao
tecnolgica

52

Sntese dos principais elementos do


Sistema de Excelncia na Produo
MERCADOS

UNIDADE DE
NEGCIOS 2

UNIDADE DE
NEGCIOS 3

UNIDADE DE
NEGCIOS 4

UNIDADE DE
NEGCIOS 1
Demonstrativo de Resultado Econmico por Unidade de Negcio

UNIDADE DE
MANUFATURA 1

UNIDADE DE
MANUFATURA 2

UNIDADE 1

Perodo: Fevereiro/2009

R$ Mil

R$
RECEITA LQUIDA (RL)
% sobre Receita Lquida Total
R$
CUSTO DIRETO da UN
Matria-prima (padro)
R$

% da Contribuio sobre MP total


Refugos
Mo de Obra Fabricao (normal)
Mo de Obra Apoio/Gesto (normal)
Mo de Obra Fabricao (extra)
Mo de Obra Apoio/Gesto (extra)
Terceiros
Fretes extras da UN
Depreciao da UN
Manuteno da UN
Engenharia de Produto da UM
Energia Eltrica da UN
Materiais de Consumo da UN
Outras despesas diretas da UN

Ganho Operacional

Despesa Operacional

Circuito
Flexibilidade

Circuito
Qualidade

Circuito
P&D&I

Ferramentas
da Qualidade

Sistema de Produo Enxuta


Custo

Prazo

Velocidade

Flexibilidade

Qualidade

Tecnologia

Gesto da Competitividade da Produo

Circuito
Lead Time

Circuito
Flexibilidade

Circuito
Qualidade

Capacitao

Comunicao

80,35

e Reconhecimento

EXECUO

Existe
Gargalo?
PCP
Alternativas
(Curto Prazo)

Hora Extra
(T)
Outro
Recurso (qi)

sim
sim

Alternativas
Curto Prazo?

no

Tpi ;

no

R$

2,20

0,1%

R$

72,51

2,1%

105,46

4,2%

R$

70,30

3,2%

R$

107,04

3,1%

52,73

2,1%

R$

48,33

2,2%

R$

34,53

1,0%

0,0%

R$

R$

155,06
282,81

3,5%

R$

135,60

1,7%

12,56

0,0%

0,3%

R$

0,0%

R$

0,0%

R$

7,53

1,5%

R$

21,97

1,0%

R$

0,0%

R$

59,64

0,0%

0,0%

R$

37,67

R$

1,9%

R$

0,5%

7,53
37,67
180,79

49,0%

R$

12,56

R$

71,2%
51,0%

3.998,95

R$
R$

R$

R$

100,00%

R$

0,2%
0,1%
0,7%

1,5%

R$

37,67

0,5%

7,2%

R$

149,40

R$

468,31

5,7%

R$

35,15

1,4%

R$

61,52

2,8%

R$

89,78

2,6%

R$

186,45

2,3%

R$

12,56

0,5%

R$

0,0%

R$

110,50

3,2%

R$

123,05

1,5%

6,8%

R$

138,12

4,0%

R$

12,56

0,5%

R$

9,89

0,5%

R$

20,72

0,6%

R$

43,16

0,5%

R$

10,04

0,4%

R$

10,99

0,5%

R$

13,81

0,4%

R$

34,84

0,4%

1,2%

R$

30,13

564,98

22,5%

R$

26,36

346,03

24,03%
4,0%
4,0%

R$

0,0%

R$

464,98

1,2%

R$

15,8%

R$

44,89

1.439,90

14,72%

100,00
100,00

R$

0,5%

R$

0,0%

R$

0,5%

R$

10,00

R$

336,03

R$

101,39

R$

14,2%

R$

11,6%

R$

2,6%

R$

R$

949,90

7,4%

500,00

6,1%

100,00

90,00%

15,3%

28,8%

600,00
100,00%

90,00

19,19%

1,2%

2.350,90
100,00%

490,00
400,00
80,00%

10,00%

18,5%

26,56%

1,3%

41,7%

61,25%

10,00
0,00%

0,00%

Objetivo de
Comunicao

Pblicos

1,2%

100,00%

27,5%

R$

1.750,90

54,25%

21,5%

100,00%

0
1

Comit de
Direo

G
R
U
P
O
S

M
I
A
U
T

N
O
M
O
S

INOVAO
LOGSTICA
GESTO EMPRESARIAL
ENGENHARIA DE PRODUO - GESTO
ENGENHARIA DE PRODUO - BSICA
FORMAO DE MULTIPLICADORES
SISTEMA DE PRODUO
MASSIFICAO DO CONHECIMENTO

Circuito
Circuito
Quantidades Atendimento

R$

579,43

7,1%

R$

530,47

6,5%

R$

641,01

7,9%

C
O
O
R
D
E
N
A
D
O
R
E
S

Coord., Resp.
Circuitos,
Facilitadores,
Implement.
Pessoal da
Produo
(UN e Posto
de Trabalho)
Pessoal
Administrativo

Circuito
Inovao
Industrial

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitao; Facilitadores de KAIZEN

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

Tipo de

Ferra-

Informao

mentas

Respons.

Aes

A. Revista Suspensys News


B. Boletim Interno (Lean, etc)
C. Janela Suspensys (Mural)

metodolgico

D. Material Impresso

Time de

3. Status dos subprojetos do

E. Intranet

Comunicao e

SPS (indicadores)

5. Agenda do SPS

F. Painel de Gesto (eletrnico)


G. Email (liderana online, etc)
I. Frum SPS
J. Encontro com a Direo

6. Estratgia / Objetivos /

K. Reunies Circuitos/Projetos
L. Reunies Coord. UNs/Implem.

7. Habilidades interpessoais e

M. Reunies Comits

intrapessoais (liderana, time,


motivao, segurana)

N. Reunies Time Gerenciar

8. Benchmarking (melhores

P. Capacitao / treinamento

prticas externas)

Q. Integrao funcionrios

10. Reunio de P.O.

Melhoria Contnua

H. Desktop

Metas do SPS

9. Cenrios de mercado
Tornar
advogados

Circuito
Qualidade

IMPLEMENTADOR

4. Lies apreendidas
internamente

Conquistar
adeso

Circuito
Flexibilidade

IMPLEMENTADOR

2. Conhecimento terico e

Desenvolver /
capacitar

Circuito
Lead time

RESPONSVEIS
RESPONSVEIS
CIRCUITOS
CIRCUITOS

1.Indicadores/resultados

Holding, e
Alta Gesto

S
E

Monitoramento
OEE nos CCRs

3,2%

60,0%

51,81%

R$

20,00%

2.071,80

R$

Informar

Multiplicadores e Times

Recompensas

CxD

R$

R$

(Melhoria Contnua,
PCP, Suprimentos,
Engenharia
RH, Custos, ...)

Comunicao

Banco de Dados

34,0%

18,68%

reas
de Apoio

Capacitao,

Tpi

746,98

Unidades
de Negcio
e de
Manufatura

e Tecnologia
de Gesto

Inovao
Industrial

T ; qi

R$

Comit de Implantao

Metodologia

Gesto da Inovao (Radical, Semi-radical e Incremental Melhoria Contnua)


Segurana, sade
e ergonomia

47,0%

100,0%

100,00%
5.810,10
4.162,05

Comit de Direo

(Gesto de performance)
Circuito
Atendimento

%/RL

8.161,00

R$
R$

R$

MARGEM DIRETA DA UN ** R$

Sistema de Indicadores
Circuito
Produtividade

R$ Mil
R$

58,3%
40,0%

R$

Sistema
Sistemade
Excelnciade
Produttare
naProduo
Produo

CEP

Circuito
Lead Time

100,0%

42,31%
2.013,10
1.381,20

R$

Estrutura

Inspees

Circuito
Atendimento

MSA

Circuito
Produtividade

(CustosDire tos + CustosIndi retos )

FMEA

Processos de
Melhoria
Contnua

[ (Preo MatriaPrima ) Quantidade ]


+
+

%/RL

3.453,00

R$
R$

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE

UNs x
Mercados

Pokayoke

Financeira

Resultado Operacional

TOTAL

R$ Mil
R$

84,3%
66,0%

% sobre a Margem Direta Total**


CUSTOS INDIRETOS DA UN COMPARTILHADOS
CUSTOS INDIRETOS DA ESTRUTURA
RESULTADO OPERACIONAL DA EMPRESA

Indicadores
e Metas das

100,0%

26,92%
1.850,97
1.450,02

R$

Unidade de Manufatura Forjaria

UNIDADE 3
%/RL

2.197,00

R$
R$

29,51%

MARGEM DIRETA DA UN * R$

Estratgia de
Unidades de
Negcio

R$ Mil
R$

77,5%
53,0%

% da Margem Direta Total*


CUSTOS INDIRETOS DA UM RATEADOS
R$
Unidade de Manufatura Estamparia

100,0%

30,77%
1.946,03
1.330,83

MARGEM DE CONTRIBUIO SOBRE MP R$ 1.180,17

FORNECEDORES

UNIDADE 2
%/RL

2.511,00

O. Prelees

R. Gesto vista
S. Bunner
T. Manual do SPS
U. Matriz de Responsabilidades

Gesto Vista UN e Posto


Trabalho

V. Matriz de Acompanhamento
W . Ata de Reunio Comit de
Direo e Implantao

E
N
G
E
N
A
R
I
A
I
N
T
R

N
S
E
C
A

53

Segurana, sade
e ergonomia

Meio
Ambiente

Capacitao

Trabalho em
Times

Comunicao e
Reconhecimento
Sistema Produttare de Produo

Sustentabilidade
Plano de Capacitao do SPP

Resultado Operacional
por Unidade de Negcio

Ganho Operacional

Unidade A
1 Custo
2 Velocidade
3 Flexibilidade

operacionais

Operao

Unidade ...
1 Tecnologia
2 Qualidade
3 Custo

Gesto de Performance Operacional - PDCA


Circuito
Atendimento

Circuito
Lead Time

Circuito
Flexibilidade

Circuito
Qualidade

Inovao
Industrial

Processos de Inovao Industrial (Melhoria Contnua ou Incremental, Semi-radical e Radical)


Meio
Ambiente

Capacitao

PRODUTTARE
GESTO DA INOVAO

T
i
m
e
s

LOGSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS

d
e

ENGENHARIA DE PRODUO - PLENA

M
e
l
h
r
o
i
a

(Custos Diretos + Custos Indiretos)

Sistema de Indicadores Operacionais


Circuito
Produtividade

SISTEMA DE CAPACITAO EMPRESARIAL

Lideranas

Unidade B
1 Qualidade
2 Atendimento
3 Custo

Gesto da Competitividade Operacional

Segurana, sade
e ergonomia

Gesto

Despesa Operacional

[ (Preos Matrias Primas) x Quantidades ]

GESTO EMPRESARIAL

ENGENHARIA DE PRODUO - BSICA


FORMAO DE MULTIPLICADORES E
FACILITADORES KPOS)
TCNICAS E FERRAMENTAS DA PRODUO ENXUTA E
DA TEORIA DAS RESTRIES

PROGRAMAS DE MASSIFICAO DO CONHECIMENTO

T
e
c
n
o
l
o
g
i
a
s
e
M

t
o
d
o
s

54

Trabalho em
Times

Comunicao e
Reconhecimento

Segurana, sade
e ergonomia

Meio
Ambiente

Comunicao e
Reconhecimento

Trabalho em
Times

Capacitao

Sistema Produttare de Produo

Sustentabilidade
Plano de Comunicao do SPP

Resultado Operacional

Unidade A
1 Custo
2 Velocidade
3 Flexibilidade

Comunicao

Informar

Gesto de Performance Operacional - PDCA

Tipo de
Informao

Ferramentas

Respons.

Circuito
Atendimento

Circuito
Lead Time

Meio
Ambiente

2
3
4

Pessoal da
Produo
(UN e Posto
de Trabalho)

Conquistar
adeso

A. Revista Corporativa

Time de

2. Conhecimento terico e

B. Boletim Interno

comuni-

metodolgico

C. Mural

4. Lies apreendidas
internamente

F. Painel de Gesto (eletrnico)


G. Email (liderana online, etc)

J. Encontros com a Direo

Metas do SPP

K. Reunies Circuitos/Projetos

intrapessoais (liderana, time,


motivao, segurana)

9. Cenrios de mercado
10. Gesto Vista UN e Posto
Trabalho

5W1H

H. Desktop

6. Estratgia / Objetivos /

prticas externas)

Pessoal
Administrativo

E. Intranet

I. Frum SPP

7. Habilidades interpessoais e

cao

D. Material Impresso

5. Agenda do SPP

8. Benchmarking (melhores
Tornar
advogados

Circuito
Flexibilidade

Capacitao

Aes

1.Indicadores/resultados

SPE (indicadores)
Desenvolver /
capacitar

Unidade ...
1 Tecnologia
2 Qualidade
3 Custo

Circuito
Qualidade

Inovao
Industrial

Processos de Inovao Industrial (Melhoria Contnua ou Incremental, Semi-radical e Radical)

3. Status dos subprojetos do

Gesto Indust.,
Coord., Resp.
Circuitos,
Facilitadores,
Implement.

(Custos Diretos + Custos Indiretos)

Sistema de Indicadores Operacionais


Circuito
Produtividade

Pblicos

Executivo,
Diretores e
Gerentes

Despesa Operacional

Unidade B
1 Qualidade
2 Atendimento
3 Custo

Gesto da Competitividade Operacional

Segurana, sade
e ergonomia

Objetivo de

por Unidade de Negcio

Ganho Operacional
[ (Preos Matrias Primas) x Quantidades ]

L. Reunies Coord. UNs/Implem.


M. Reunies Comits
N. Reunies de Direo e Gesto
O. Prelees
P. Capacitao / treinamentos
Q. Integrao de funcionrios
R. Gesto vista
S. Bunners
T. Manual do SPP

55

Trabalho em
Times

Comunicao e
Reconhecimento

Segurana, sade
e ergonomia

Meio
Ambiente

Capacitao

Trabalho em
Times

Comunicao e
Reconhecimento
Sistema Produttare de Produo

Sustentabilidade
Plano de Formao de Times do SPP

Resultado Operacional
por Unidade de Negcio

Ganho Operacional

Unidade A
1 Custo
2 Velocidade
3 Flexibilidade

Comit de Implantao

Unidades
de Negcio
e de
Manufatura
reas
de Apoio
(Melhoria Contnua,
PCP, Suprimentos,
Engenharia
RH, Custos, ...)

Unidade ...
1 Tecnologia
2 Qualidade
3 Custo

Gesto de Performance Operacional - PDCA


Circuito
Atendimento

Circuito
Lead Time

Circuito
Flexibilidade

Circuito
Qualidade

Inovao
Industrial

Processos de Inovao Industrial (Melhoria Contnua ou Incremental, Semi-radical e Radical)


Meio
Ambiente

Capacitao

Circuito
Lead time

Circuito
Flexibilidade

Circuito
Qualidade

Circuito
Inovao
Industrial

RESPONSVEIS
RESPONSVEIS
CIRCUITOS
CIRCUITOS

C
O
O
R
D
E
N
A
D
O
R
E
S

(Custos Diretos + Custos Indiretos)

Sistema de Indicadores Operacionais


Circuito
Produtividade

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE


Circuito
Circuito
Quantidades Atendimento

Unidade B
1 Qualidade
2 Atendimento
3 Custo

Gesto da Competitividade Operacional

Segurana, sade
e ergonomia

Comit de Direo

Despesa Operacional

[ (Preos Matrias Primas) x Quantidades ]

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitao; Facilitadores de KAIZEN

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

56

Trabalho em
Times

Comunicao e
Reconhecimento

O SISTEMA HYUNDAI DE PRODUO


(SHP)

57

Hyundai atravs das Dcadas


EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:
HPS: Automao com foco na reduo dos trabalhadores;
STP: Automao como um mecanismo suplementar para aumentar a eficincia e/ou tornar mais
fcil o trabalho

58

Hyundai atravs das Dcadas


EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:
HPS: Dispositivos a prova de falhas visando a eliminao de tarefas em que os trabalhadores
podem cometer erros;
STP: Dispositivos a prova de falhas visando prevenir a falha dos operadores no cho-de-fbrica

59

Modularizao (Conceitos)
Sako e Murray:
... a habilidade de pr-combinar um grande nmero de
componentes em mdulos e estes mdulos (junto com outros
componentes) serem montados na linha de montagem principal
atravs de tarefas pequenas e simples realizadas em srie

60

Modularizao (Conceitos)
Modularizao pode ser visualizado como um meio prtico para a
implantao da chamada customizao em massa (Starr, 1965; Ahlstrom
e Westbrook, 1999)
Exemplo: Projetos modulares da HP em seus computadores nos anos 90

61

Modularizao:
 Visualizada em primeiro lugar como um mtodo de diminuir o

nmero de postos de trabalho.

 Permitiu aumentar a facilidade em realocar trabahadores e utilizar


trabalhadores de com salrios menores.

62

Esta combinao entre modularizao e manufatura Lean, a


caracteristica principal do Sistema Hyundai de Produo.
O sistema modular basicamente uma generalizao dos
principios do Lean. Assim como, elimina a necessidade de submontagens.

63

Nota: Taxa Sign Off a multiplicao de taxas em quatros pontos de inspeo montagem; teste final; teste prova d`agua; e teste de
64
transporte de minrio.
Fonte: HMC Documento Interno

OBRIGADO !

JUNICO ANTUNES
junico@produttare.com.br

65