Les Systeme de Gestion Par La Valeur

LES SYSTEMES DE GESTION PAR LA VALEUR :
UNE ANALYSE DE LEUR IMPACT SUR LA

COMMUNICATION FINANCIERE DES SOCIETES
DU CAC 40
Agnes Nabet
To cite this version:

Agnes Nabet. LES SYSTEMES DE GESTION PAR LA VALEUR : UNE ANALYSE DE LEUR
IMPACT SUR LA COMMUNICATION FINANCIERE DES SOCIETES DU CAC 40. Technologie et management de linformation : enjeux et impacts dans la comptabilite, le controle
et laudit, May 2002, France. pp.CD-Rom. <halshs-00584513>
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LES SYSTEMES DE GESTION PAR LA VALEUR :

UNE ANALYSE DE LEUR IMPACT SUR LA
COMMUNICATION FINANCIERE DES SOCIETES DU
CAC 40
Agns, NABET
ATER, Universit Paris IX Dauphine CREFIGE, Place du Marchal de Lattre de Tassigny
75016 Paris, Tel : 06 13 45 09 24, Mail : agnesnabet@hotmail.com
Rsum
Abstract
La lecture des rapports annuels 1998 et 1999 des

socits du CAC 40, guide par un dictionnaire des
thmes en rapport avec le gouvernement dentreprise et
la cration de valeur, montre lvolution considrable
de la communication financire. Cinq catgories de
socits supportant une influence actionnariale
diffrente sont distingues.
The reading of CAC 40 annuals reports on 1998 and

1999, based on a themes dictionary connected with
corporate governance and shareholder value, shows
evolution of financial communication. Five groups of
firms which support a different shareholder influence
are distinguished.
Mots cls : gouvernement dentreprise, cration de Key words : corporate governance, shareholder value,
valeur, gestion, communication financire.
financial communication.
Les grands groupes franais ont aujourdhui, en matire de gouvernement dentreprise et de

gestion par la valeur, rejoint bon nombre de socits anglo-saxonnes. Cette volution rapide
apparat empiriquement. Les dveloppements suivants dterminent limpact de pratiques
encore nouvelles, telles que la gestion par la valeur, sur lvolution de la communication
financire en France. Leur objet est de dterminer limpact du second Rapport Vinot (AFEP,
MEDEF, 1999) sur la stratgie de communication des entreprises. Lanalyse se fonde sur une
lecture spcifique des rapports annuels des entreprises du CAC 40 sur deux ans (1998 et
1999). La lecture des 80 rapports est guide par un dictionnaire des thmes privilgiant
linformation concernant : le gouvernement dentreprise, la cration de valeur actionnariale, la
performance boursire et les principes de management retenus.
Le gouvernement dentreprise a pour objet privilgi dtude la relation entre les dirigeants et
les actionnaires. Dans le langage de la thorie de lagence (Jensen et Meckling, 1976 ; Fama,
1980 ; Fama et Jensen, 1983), sont employs les termes de mandants (actionnaires) et de
mandataires (dirigeants). Le gouvernement dentreprise (corporate governance) sinscrit au
cur de cette dlgation contractuelle . il se dfinit comme lensemble des mcanismes
organisationnels qui ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et dinfluencer les dcisions des
dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et dfinissent leur espace
discrtionnaire (Charreaux, 1997, p. 1). Le gouvernement dentreprise demande donc la
dfinition de rgles de bonne conduite dans lorganisation limitant le champ daction des
dirigeants. Sur ce plan, de nombreuses recommandations dont lobjet est de favoriser le
respect de rgles de bonne conduite dans lorganisation ont t mises par des comits de
rflexion spcialiss1. Les premires propositions sur le sujet ont vu le jour dans les pays
anglo-saxons (Rapport Cadbury, 1992 ; Cadbury, 1992 ; Cadbury, 1994 ; Cadbury, 1995 ;
Greenbury, 1995 ; Hampel, 1998). Puis sous la pression des acteurs du march financier, elles
se sont imposes en France (AFEP/CNPF, 1995 ; Marini, 1996 ; AFEP/MEDEF, 1999 ; loi
NRE - Nouvelles Rgulations Economiques - texte adopt en lecture dfinitive le 02/05/01).
Ainsi, la France, aprs avoir subi lexportation des principes de gouvernement dentreprise du
comit Cadbury dorigine britannique, se positionne juridiquement sur le sujet. Les thmes de
loptimisation de la rpartition, au sein de lentreprise, des pouvoirs et des responsabilits
dadministration, de contrle et de direction entre les actionnaires sont privilgis.
Les volutions actuelles des rglementations franaises de gouvernement dentreprise vers
une orientation britannique montrent la difficult distinguer les systmes de gouvernement
dentreprise dits ouverts et ferms. Ils tendent converger et autorisent une harmonisation
des principes au plan international2. Dans ce cadre, lactionnaire financirement rationnel
confie des fonds une entreprise dans le but dobtenir une rentabilit de son investissement
suprieure au cot des fonds (cration de valeur).
La maximisation de la valeur pour lactionnaire devient un objectif stratgique majeur pour
les entreprises. Dans ce domaine, le modle EVA est lun des plus controverss car lun des
plus utilis. Caby et Hirigoyen (1997) montrent que le modle EVA sinscrit dans le
prolongement des travaux de Modigliani et Miller (1958, 1961, 1966). Dun point de vue
technique, le concept cl qui sous-tend le modle [EVA3] est celui dune marge entre le
rendement conomique que ralise une entreprise dans une priode donne et le cot des
ressources financires quelle utilise (Black, Wright et Bachman, 1997, p. 65). La valeur
conomique ajoute (Economic Value Added) se dfinit, pour une priode donne, comme le
produit des capitaux engags par la diffrence entre la rentabilit conomique des capitaux et
le cot moyen pondr du capital de lentreprise4.
Lopportunit dinvestir se juge exclusivement par rapport des critres purement financiers
(NOPAT, Capitaux Employs, Cot du Capital, ROCE). Il sagit de maximiser la valeur
financire, en vitant les biais court-termistes . Lobjectif majeur est dinciter chaque
acteur de lentreprise prendre des dcisions qui auront une consquence favorable sur la
valeur assimile aux valuations du march. En dfinitive, les jugements internes sont
orients par la recherche de leur impact sur le cours de bourse. Cette valuation permet de
faire le lien entre la capitalisation boursire dune firme et ses investissements en capitaux
1
Devant limportance des politiques de gouvernement dentreprise mises en uvre dans les organisations, de
nombreux auteurs acadmiques ont galement dvelopp le sujet (Gomez, 1996 ; Bancel, 1997 ; Charreaux,
1997 ; Parrat, 1999 ; Pesqueux, 2000). Ils traitent des principaux modes de contrle en vigueur et/ou des
principales rgles de conduite proposes.
2
Un groupe de travail de lOCDE a uvr sur le sujet. Le lecteur pourra se reporter : OCDE (2001), Les
principes de lOCDE relatifs au gouvernement dentreprise , fvrier 2001, site Internet : www.oecd.org.
3
EVA = NOPAT Charge du Capital. EVA = NOPAT (net operating profit after tax) (WACC *CE).
EVA = [(NOPAT/CE) (WACC)] * CE. EVA = (ROCE WACC) * CE. Avec : NOPAT (net operating
profit after tax), WACC (weighted average cost of capital), CE (capital employed), ROCE (return on capital
employed).
4
Si lEVA est infrieure 0 : les dirigeants sont en train de dtruire le capital de lentreprise ou de lui faire
perdre des opportunits de placements plus rmunrateurs. Si lEVA est suprieure 0 : les dirigeants
dgagent une rentabilit suprieure la juste rmunration des actionnaires. Ils crent de la valeur additionnelle
pour lactionnaire
(Market Value Added). Le cot du capital saffirme comme un outil oprationnel du

contrle de gestion (Batsch, 1999, p. 3).
Dans la pratique, lune des critiques essentielles formules lencontre de lEVA est lie
sa corrlation faible avec le cours de Bourse. Par exemple, ATT a abandonn la mesure de
performance en 1994 faute de pouvoir lutiliser pour rpercuter sa valeur conomique dans la
valorisation du titre sur le march. La lecture spcifique de la performance boursire dans
lorganisation permet alors de saisir indirectement certains contours du concept de cration de
valeur actionnariale.
Enfin, si les systmes de gestion par la valeur, mcanismes de gouvernement dentreprise,
offrent lorganisation un indicateur synthtique de mesure de performance, il pourrait tre
galement un vecteur de diffusion de valeurs culturelles partages dans lentreprise, voire de
rgles et de principes de management spcifiques.
A lissue de la lecture des rapports annuels du CAC 40, nous avons pu conclure lexistence
de cinq catgories dentreprise distinctes qui nont pas fait voluer leur communication
financire de manire identique face lengouement actuel pour la cration de valeur.
Linterprtation du discours crit suit deux tapes.
La premire partie dcrit la forme a priori dun systme de gestion par la valeur de rfrence.
Ce repre permet le choix dune mthode danalyse des rapports et celui de critres de
jugement pertinents.
La seconde partie organise plus prcisment les donnes en classant les entreprises par
familles. Sont distingues les entreprises qui ne font aucune allusion au thme de la cration
de valeur actionnariale, celles qui le mentionnent de manire allusive, celles qui prsentent un
indicateur de cration de valeur groupe , celles qui communiquent sur un systme de
gestion par la valeur en devenir et celles qui prsentent un systme de gestion par la valeur
apparemment maturit. Enfin, lvolution du contenu de la communication financire est
discut au regard des recommandations du second Rapport Vinot.
1 Une grille de lecture des rapports annuels des socits

du CAC 40
Les contours dun systme de gestion par la valeur idal sont dabord dcrits a priori.
Cette image dun processus thorique est le fruit de nos lectures acadmiques et
professionnelles. Les critres danalyse extraits du rfrent servent par la suite dcrire le
systme de gestion par la valeur tel que prsent dans le discours des entreprises du CAC 40.
La mthode employe est celle dune analyse documentaire classique. Elle consiste en une
tude de contenu des rapports annuels 1998 et 1999 du CAC 40, guide par les thmes du
gouvernement dentreprise et de la cration de valeur. Plus prcisment, les thmes sont
dcomposs a priori, pour donner lieu la formulation dun certain nombre de critres plus
prcis relatifs au gouvernement dentreprise, aux principes de management, la performance
boursire et la cration de valeur.
1.1
La mthodologie employe
Pour dterminer linfluence de lactionnaire sur la communication externe des groupes du

CAC 40, le choix est celui de lanalyse du contenu de leurs rapports annuels sur deux ans
(1998 et 1999). Le mobile justifiant le choix de ce support est quil constitue le discours
officiel de la direction sadressant aux actionnaires. Il reprsente le premier document utilis
par les dirigeants pour asseoir leur lgitimit auprs des propritaires.
La mthode consiste analyser le contenu des rapports la lumire de la relation
gouvernement dentreprise/cration de valeur. Lexamen se fonde sur la construction dun
dictionnaire des thmes qui organise linformation contenue dans les rapports annuels et les
articles acadmiques pour laborer une classification destine faciliter linterprtation du
discours et sa mise en perspective dans le contexte actuel. Lintention est de donner un
ordre au foisonnement du rel (Wacheux, 1996).
Pour tudier la relation nous avons deux alternatives : lemploi dun logiciel danalyse
contextuelle ou la mise en uvre dune analyse manuelle . Si lutilisation dun logiciel
permet une extraction systmatique des donnes, elle empche de saisir les interactions
articulant les critres danalyse entre eux. Une dcomposition de ces derniers en sous-critres
et leur apprhension dans chaque cas tudi supposent que la slection de certains passages
des rapports annuels soit jugs significatifs par le chercheur. Ce travail interprtatif ds la
slection des donnes impose le choix dun processus analytique manuel . Ainsi, toute
allusion directe ou indirecte aux critres danalyse (le gouvernement dentreprise, les
principes de management, la performance boursire, la cration de valeur) est souligne.
Ltude empirique autorise donc lorganisation du discours autour du lien gouvernement
dentreprise/cration de valeur. Cette dernire a pour but de renforcer la logique
actionnariale, les principes de management adopts par lorganisation devant mener la
maximisation de la performance boursire.
1.2
Les critres danalyse retenus
Les quatre critres danalyse sont le gouvernement dentreprise, les principes de management,
la performance constate sur le march boursier, la cration de valeur. Il est spcifi pour
chacun deux quels lments majeurs il se rfre. Ces derniers ne sont pas exhaustifs et
rsultent dun choix du chercheur (Synthse en Annexe 1).
1.2.1
Le gouvernement dentreprise
Pour le critre du gouvernement dentreprise, nous avons recherch des lments pouvant le
caractriser sur la forme et sur le fond.
Sur la forme, le rapport annuel consacre une rubrique au thme du gouvernement
dentreprise. Si lexistence dun chapitre particulier est confirme, la place des
dveloppements est repre. Ces derniers sont prsents au sein de la partie institutionnelle ou
financire du rapport. Linformation permet de juger du niveau dimportance du thme qui est
gnralement considr comme primordial lorsquil est plac en dbut de rapport (partie
institutionnelle) et relgu au stade dune proccupation annexe lorsquil se situe en dernire
partie de rapport (partie financire).
Le foisonnement des lments de composition du concept de gouvernement dentreprise est

galement riche de savoir. En effet, il peut tre reconnu comme lensemble des lments
permettant de guider les comportements manageriaux dans le sens de lintrt des
actionnaires ou se dfinir de faon trs restrictive, exposant la simple existence de comits
spcialiss attachs au conseil dadministration ou au conseil de surveillance . Lampleur de
la communication relative aux pratiques de gouvernement dentreprise peut se mesurer
travers lampleur des rvlations5. Les parties concernes par une telle politique de
gouvernement dentreprise ont pour interlocuteur une catgorie unique dacteurs (celle des
actionnaires) ou lensemble des partenaires de lentreprise au sens large (actionnaires, clients,
salaris). Dans ce dernier cas, le groupe en question a une politique rvlatrice dune vision
partenariale des intrts privilgier.
Sur le fond, ltude porte sur la structure administrative de lentreprise et sur la prsence dun
conseil dadministration ou dun conseil de surveillance et dun directoire. Dans le cas o le
groupe aurait adopt une structure dite duale , la prsence dune dclaration de principe
sur le gouvernement dentreprise et sur la sparation des fonctions de contrle et de direction
est probable.
Le dtail des informations rvles sur le fonctionnement du conseil et lidentit des
administrateurs est galement un critre fondamental pour juger du niveau de transparence de
la communication financire. Ainsi, une attention particulire est porte aux lments
suivants :
- La structure, le mode de fonctionnement, la composition et les rmunrations du conseil
dadministration.
- Des informations dtailles sur le profil des administrateurs.
- La fonction et la composition des comits spcialiss attachs au conseil dadministration
ou au conseil de surveillance6.
1.2.2
Les principes de management
Le gouvernement dentreprise peut avoir une acception trs large renfermant la fois le
caractre indpendant et expert des comits et le respect de certains principes de management
(par exemple relatifs lthique). Ainsi, la rvlation dlments relatifs aux rgles de gestion
adoptes en interne nous a paru primordial la perception du concept de gouvernement
dentreprise.
Les principes de management, considrs significatifs, sont ceux qui supposent la
dcentralisation et/ou la rorganisation des branches dactivit, ncessaires leur autonomie.
Llargissement de lautonomie et des responsabilits permet lentreprise de donner plus de
poids aux outils de mesures de performance et aux systmes de sanctions/rcompenses.
Lampleur des rvlations se caractrise par lexistence de comits attachs au conseil, le respect de principes
mettant en avant la transparence et lthique de gestion, ou tout autre lment considr comme un mode
dinfluence des dirigeants (par exemple les modes dincitation financire)
6
Plus prcisment les comits attachs au conseil sont gnralement au nombre de trois et remplissent une
fonction dexpert : financier (comit daudit ou des comptes), des rmunrations (comit des mandataires
sociaux ou rmunrations), dans la slection et la nomination des mandataires sociaux (comit de slection ou de
nomination dans ce cas indpendant du comit de rmunration), ou en stratgie (comit de stratgie). Il est
gnralement souhaitable, dans le respect des rgles de gouvernement dentreprise communment admises, que
chaque socit rvle une information complte sur chaque comit.
Le tmoignage sur ces principes de management est souvent loccasion daborder la ncessit
ou la volont de passer un autre mode de gestion, proche de celui du management par la
valeur.
1.2.3
La performance constate sur le march boursier
La manire dont lentreprise communique sur la performance constate sur le march est trs
rvlatrice de limplication du groupe dans une dmarche de communication financire plus
transparente. Nous avons donc voulu dfinir plus prcisment le concept.
Le premier lment prendre en compte est la nature des indicateurs et des calculs effectus
pour rendre compte de la performance boursire : Se cantonnent-ils lvolution dun simple
cours en bourse ? Existe-t-il un mode de calcul particulier ? Le rendement de laction (TSR7)
est-il un critre communiqu ? Si un calcul existe, est-il mis en perspective dans la dure ?
Est-il mis en comparaison par rapport un indice secteur et/ou march ? La
performance par rapport au secteur ou au march est-elle justifie ? Les risques lis cette
performance sont-ils dcrits ?
Ces interrogations renseignent sur la culture financire de chaque entreprise. Leur examen
autorise la comparaison de la performance celle de la concurrence et une meilleure
utilisation des donnes fournies par les rapports annuels. Par exemple, la communication de
lvolution dun cours de bourse dans labsolu est inexploitable par un interlocuteur externe
alors que la mme information mise en perspective dans le temps, par rapport au march et au
secteur, permet le fondement dun jugement plus prcis.
1.2.4
La cration de valeur et le management par la valeur
Le gouvernement dentreprise peut dsigner lensemble des moyens influenant les

comportements manageriaux . Dans ce cadre dtude trs large, le systme de management
par la valeur qui exploite tous les niveaux8 la cration de valeur afin de protger au mieux
les intrts actionnariaux, devient un mode dincitation majeur. Sur le thme de la cration de
valeur, notre opinion se forge sur la prsence dune dfinition prcise de la cration de valeur,
dune prsentation de la dmarche et du dploiement dindicateurs de performance
spcifiques.
Suivant le degr dimplication des groupes dans la dmarche financire, nous avons observ
si ces derniers abordent ou non les domaines daction concrtement concerns. Les leviers de
la cration de valeur sont de lordre de la stratgie, de la finance ou se rfrent dautres
domaines.
Lapplication de lobjectif de cration de valeur au mode de gestion exige donc de
lentreprise la mise en uvre dactions pralables. Dans labsolu, avant de mettre en place un
systme de gestion par la valeur, le groupe fixe des objectifs stratgiques lis la cration de
valeur, identifie les leviers oprationnels de cration de valeur, puis les dcline en objectifs
oprationnels prcis. Cela signifie que lobjectif de cration de valeur concerne la fois le
centre du groupe et les entits dites dcentralises.
7
TSR (Total Shareholder Return) ou taux de rendement de laction : cet indicateur est le rapport du dividende
de lanne et de la plus value potentielle effectue sur le cours de laction (assimile la diffrence entre le cours
douverture et le cours de clture du titre) rapport au cours douverture du titre. Le TSR prend donc en
considration le profit court terme et les plus values potentielles long terme pour juger de la richesse de
lactionnaire. Le TSR est donc gnralement considr comme un indicateur externe de cration de valeur.
8
Niveau stratgique, politique, contrle de gestion, mode de rmunration, communication
Ainsi, la justification de la recherche de la performance en termes de cration de valeur peut

se situer dans la description des Axes stratgiques du groupe, dans le Message du
prsident , sous une Rubrique entirement consacre la cration de valeur , dans le
Rapport de gestion , dans la Prsentation de lentreprise et la Bourse , dans la
description des Chiffres cls ou prendre la forme dune simple Dclaration dintention .
Dans tous les cas, est prcis si le thme de la cration de valeur est dvelopp dans la partie
institutionnelle ou financire du rapport annuel pour les raisons dj nonces prcdemment.
La cration de valeur peut galement maner de la particularit de certaines pratiques
manageriales. Lobjectif de cration de valeur peut venir justifier certains mouvements
stratgiques majeurs (fusions/acquisitions), la mise en perspective sectorielle systmatique
des performances (Benchmark), la mesure par centres de responsabilit de la cration de
valeur et la slection des investissements selon un critre de rentabilit. Un systme de
gestion par la valeur a galement pour effet de grer au mieux les risques lis un tel mode de
management (ces risques peuvent couvrir les plans stratgique, financier, oprationnel,
environnemental, social).
Les outils de management mis en place prennent la forme de plans de rmunration variable
indexe sur la valeur, dun arbitrage du portefeuille dactivit fond sur le critre de cration
de valeur, dune allocation des capitaux fonde sur la valeur, de la mise en place de nouveaux
outils de pilotage La modification de la structure financire dun groupe peut galement
rpondre un besoin de flexibilit accrue des capitaux amliorant leur rentabilit. Les actions
ont alors une rpercussion sur la politique dendettement, leffet de levier, loptimisation
fiscale. Par exemple, les oprations de rachat dactions ont notamment pour objectif la
maximisation de la rentabilit des capitaux employs. Le rachat et lannulation dactions
permettent de rduire les capitaux propres et damliorer de faon automatique et artificielle
la rentabilit sur les capitaux investis, tout en augmentant le bnfice par action (Hoarau et
Teller, 2001, p. 102).
Pour que la cration de valeur devienne un vritable critre de pilotage, elle doit videmment
tre quantifiable. Pour ce faire, des indicateurs de cration de valeur sont utiliss. De manire
quasiment exhaustive sont cits :
- Des indicateurs externes de cration de valeur : TSR (Total Shareholder Return), ROE
(Return On Equity).
- Des indicateurs internes de cration de valeur : les indicateurs de rentabilit traditionnels
(RONA Return On Net Assets, ROA Return On Assets, ROI Return On Investment),
le ROCE (Return On Capital Employed), lEVA (Economic Value Added) ou un
quivalent, le CFROI (Cash-Flow Return On Investment).
Lanalyse des rapports annuels des entreprises du CAC 40 se fonde sur quatre critres
danalyse distincts et en particulier, sur tous les facteurs auxquels ils se rfrent. Les souscritres prsents servent dcrire la manire dont sont pris en compte les systmes de
gestion par la valeur dans les rapports annuels. Ils ne sont pas immuables dans la mesure o
ils procdent dun tri de linformation collecte dans le presse et sur le terrain. Ils sont par
consquent le rsultat dun acte dlibr du chercheur. Ainsi, notre construction dun systme
de gestion par la valeur thorique peut tre remise en cause par une toute autre vision de
lobjet de recherche.
2 Une influence actionnariale diffrente pour cinq

catgories dorganisations
La lecture des rapports annuels donne lieu la prsentation des contours dun systme de
gestion par la valeur tels que dcrits dans la communication financire des entreprises du
CAC 40. Cette synthse nous permet de ranger les entreprises en plusieurs familles exprimant
lexercice dune influence actionnariale distincte. Le classement constitue les principaux
rsultats de ltude. Les catgories identifies sont dcrites de la plus affranchie la plus
dpendante de lactionnaire. Pour chacun des sous-chantillons tudis, sont confrontes une
image du systme de gestion par la valeur et une influence actionnariale, perue travers le
discours crit. Ainsi, notre analyse expose la situation de chaque famille dentreprises au
regard de nos quatre critres danalyse. Elles sont au nombre de cinq :
- Les entreprises qui ne font pas rfrence la cration de valeur (Synthse en Annexe 2).
- Les entreprises qui ne font quune allusion succincte la cration de valeur actionnariale
(Synthse en Annexe 3).
- Les entreprises qui communiquent sur un indicateur de valeur groupe (Synthse en
Annexe 4).
- Les entreprises pour lesquelles sont perus les diffrents axes dun systme de gestion par
la valeur en devenir (Synthse en Annexe 5).
- Les entreprises qui communiquent sur les axes dun systme de gestion par la valeur
actionnariale qui semble maturit (Synthse en Annexe 6).
2.1
Les entreprises qui ne font pas rfrence la cration de valeur
Le premier chantillon de socits est compos de neuf entreprises9. Ces dernires ne

communiquent pas sur le thme de la cration de valeur et peu sur celui du gouvernement
dentreprise. Ltude de la communication sur le deuxime point permet de distinguer trois
sous-groupes. Un tiers ne fait pas rfrence au gouvernement dentreprise (33% - Equant,
Michelin, STMicroelectronics). Un tiers voque les rgles de gouvernement dentreprise sans les
dvelopper (33% - Dexia, Renault, France Tlcom). Un dernier tiers dveloppe plus concrtement
le sujet (33% - Alstom uniquement sur 1999, LOral, Sanofi Synthlabo). Les rapports annuels insistent
peu sur le rle formel du conseil dadministration. La conception que les groupes ont du
contrle est gnralement restreinte (pour 67% dentre elles, plus large pour Sanofi Synthlabo - 11%),
voire inexistante pour certains (33%).
Les entreprises de lchantillon semblent adhrer une culture de rsultat . Cette logique
de gestion se justifie pour quatre groupes par une communication destine au client (44% Equant, LOral, Michelin, STMicroelectronics) et par la ncessit de se dvelopper sur le march
international (44% - Dexia au plan europen, LOral, Michelin, STMicroelectronics). Les principes de
management des groupes ne sont gnralement pas exposs (56% - Alstom, Dexia, LOral,
Michelin, Renault). Moins de la moiti dentre eux en font un sujet dominant (44% : Equant, France
Tlcom, Sanofi Synthlabo et STMicroelectronics). Les groupes concerns ont adopt comme
principe cl lintressement des salaris.
9
9 entreprises : Alstom, Dexia, Equant, France Tlcom, LOral, Michelin, Renault, Sanofi Synthlabo,
STMicroelectronics.
Plus de la moiti des entreprises de lchantillon prsente leur performance boursire (55% Alstom, France Tlcom, LOral, Michelin, Sanofi Synthlabo) alors que les autres occultent le sujet
(44% - Dexia, Equant, Renault, STMicroelectronics). Parmi les entreprises qui communiquent sur la
performance boursire, 80% y consacrent une rubrique spcifique (80% - Alstom, France Tlcom,
LOral, Sanofi Synthlabo) et 20% ne fait que la mentionner dans les Chiffres cls (20% Michelin). Toutes ces entreprises exposent la performance de leur titre sur le march en termes
dvolution du cours compar au CAC 40. Nanmoins, les groupes ne retracent pas une
quelconque analyse des causes des carts constats. Enfin, la mise en perspective de la
performance dans le temps est rarement effectue. Les groupes semblent galement peu
attachs la comparaison du cours par rapport au march et au secteur concerns (pour 100%
dentre eux).
2.2
Les entreprises qui ne font quune allusion succincte la cration de valeur

actionnariale
Le deuxime chantillon est compos de onze entreprises10. Seuls Thomson CSF et Carrefour
ne dveloppent pas le thme du gouvernement dentreprise (18%). Parmi les organisations qui
abordent le sujet du gouvernement dentreprise, 89%11 le mentionnent dans la partie
institutionnelle de leur rapport (89% - Alcatel, Aventis, Canal +, CCF, Sodexho, TF1, Valeo, Vivendi)
alors que 11% le prsentent dans la partie financire (11% - Lafarge). Une grande majorit
tmoigne de la priorit accorde cette information et une politique de transparence. Elles
lapprhendent gnralement comme un concept toff (55.5% - Alcatel, Aventis, CCF, Sodexho,
Valeo), une minorit limitant son acception au rle du conseil dadministration et de ses
comits (33.5% - Canal +, Lafarge, Vivendi). Les groupes adoptant une dfinition largie du
gouvernement dentreprise incluent parmi ses principaux mcanismes les programmes
dintressement des salaris et le pouvoir de contrle de la classe dirigeante (40% - Aventis,
CCF). Ils font plus rarement rfrence aux rgles de bonne conduite, imposes par la charte de
ladministrateur (20% - Sodexho). Les onze entreprises de lchantillon dcrivent la composition
de leur organe lgal de contrle et de ses comits. La structure adopte est pour 91% dentre
elles moniste et pour 9%, duale (9% - Aventis). Ladoption dune structure duale met
laccent sur lindpendance thorique de la classe dirigeante et des administrateurs.
Le gouvernement dentreprise comprend lensemble des moyens permettant dencadrer les
comportements manageriaux. Lintressement du personnel est ainsi considr comme un
mode de gouvernement dentreprise. Il lest effectivement pour 45% des entreprises (45% Alcatel, Aventis, Carrefour, Sodexho, Vivendi). Parmi elles, la majorit nindexent pas
lintressement des salaris sur les performances du groupe (60% - Alcatel, Sodexho, Vivendi)12.
Le second principe de management prsent consiste dcentraliser lorganisation (54.5% Aventis, Carrefour, Lafarge, Sodexho, Thomson CSF, Vivendi) pour favoriser linitiative, la dlgation
(67% - Carrefour, Lafarge, Sodexho, Thomson CSF) et le travail en quipe (50% - Aventis, Sodexho,
Thomson CSF). Le troisime principe de management met laccent sur lamlioration de la
10
11 entreprises : Alcatel, Aventis, Canal, Carrefour, CCF, Lafarge, Sodexho, TF1, Thomson CSF, Valeo,
Vivendi.
11
Le calcul est effectu sur les 9 entreprises qui communiquent sur le gouvernement dentreprise.
12
Les calculs sont faits par rapport aux 5 entreprises qui considrent lintressement du personnel comme un
mode de gouvernement dentreprise.
communication interne (18% - Canal +, Sodexho) parfois allie une formation spcifique des
salaris (9% - Canal +) et sur une communication financire plus transparente vis--vis des
actionnaires (9% - Carrefour).
Les entreprises de lchantillon consacrent de larges dveloppements la performance de leur
titre en Bourse. Elles divulguent lvolution mensuelle des cours sur une priode annuelle
(cours le plus haut, cours le plus bas, cours de clture). Ainsi, si le court terme est
gnralement retenu comme lhorizon le plus satisfaisant (54.5% - Carrefour, CCF, Lafarge,
Sodexho, Thomson CSF, Vivendi), certaines ont opt pour le moyen terme (environ 5 ans pour 36.5% Alcatel, Aventis, Canal +, Valeo), voire pour une perspective nettement plus longue (9% - TF1
prsente lvolution de son TSR sur 12 ans). Lvolution du cours de laction est gnralement
compare celle dun indice de march (82% - Alcatel, Canal +, CCF, Lafarge, Sodexho, TF1, Thomson
CSF, Valeo, Vivendi). La ncessit de pouvoir se comparer un rfrent extrieur est exprime
(culture de Benchmark). Pour la majorit des entreprises lindice de rfrence est le CAC 40
seul (45.5% - Canal +, CCF, Sodexho, Thomson CSF, Valeo), pour une minorit dentre elles le
STOXX 50 (9% - Alcatel) ou le SBF 120 (9% - TF1). Seul 18% de lchantillon se rfrent deux
indices de march : Lafarge (CAC 40 et SBF 250) et Vivendi (CAC 40 et STOXX 50). Les
analyses, portant sur les causes objectives des sur- ou contre-performances enregistres par
rapport au march, sont exposes dans 27% des cas (27% - CCF, Sodexho, Thomson CSF). Le
dveloppement du thme de la performance boursire est galement motiv par la ncessit de
communiquer avec lactionnaire (36.5% - Alcatel, Lafarge, Sodexho, Valeo) ou par celle de rpondre
une structure dactionnariat originale (27% : Aventis, Sodexho, TF1).
Les groupes de la deuxime catgorie insistent sur la ncessit de dvelopper la gestion par la
valeur. Les formes dexpression varient dune entreprise lautre. La cration de valeur est un
thme gnralement port par le prsident (82% - Alcatel, Aventis, Canal +, Carrefour, CCF, Lafarge,
TF1, Valeo, Vivendi). Cette appropriation donne au message sa force et sa priorit. Pour une
proportion non ngligeable, le thme de la cration de valeur est dvelopp dans de nombreux
passages du rapport annuel (36.5% - Aventis, Carrefour, Lafarge, Sodexho).
Globalement, la cration de valeur pour lactionnaire est prne (64% - Alcatel, Aventis, Canal +,
CCF, Sodexho, Thomson CSF, Vivendi). Peu dentreprises dclarent en faire profiter les salaris via
la mise en place de plans de rmunration variable indexe sur les performances (27% - Alcatel,
Aventis et Vivendi). Laboutissement de la cration de valeur est lapprciation du cours de
bourse (45.5%). Lenrichissement court terme de lactionnaire constitue la proccupation
premire. Aucun groupe ne dclare utiliser dindicateur de cration de valeur en interne. Les
indicateurs de performance utiliss pour valuer les centres de responsabilit restent
traditionnels . Par exemple, Aventis porte une attention particulire au chiffre daffaires, au
rsultat, lEBITDA et aux cots, la rationalisation de son portefeuille. Lafarge se
proccupe de son chiffre daffaires, de son rsultat, de ses investissements et de sa prsence
au plan international.
La plupart des entreprises de lchantillon font rfrence la cration de valeur sous la forme
dune Dclaration dintention . Elles abordent le thme sur un plan gnral. Toutes ont
adopt une dmarche financire classique et mesurent leur performance par le rsultat et le
chiffre daffaires. Une faible proportion dentre elles communique galement sur des critres
de rentabilit (18% - Carrefour et Thomson CSF) ou de cash-flow (9% - Sodexho).
10
2.3
Les entreprises qui communiquent sur un indicateur de cration de valeur groupe
Les entreprises13 de ce troisime chantillon voquent la cration de valeur dans leurs

rapports annuels. 33% des entreprises consacrent une rubrique spciale la cration de valeur
(33% - Air Liquide, Axa, Lagardre), 77% abordent le sujet de nombreuses reprises lors de la
prsentation de la stratgie du groupe, des programmes dintressement, des performances ou
du point de vue du prsident (77% - Air Liquide, Axa, Lagardre, Pinault Printemps Redoute, Saint
Gobain, Schneider, Total), 22% exposent uniquement des indicateurs de mesure de la cration de
valeur dans leur rapport de gestion (22% - Cap Gemini, Casino Guichard).
Ainsi, la position des dveloppements varient dune entreprise lautre. 44% des groupes
situent le thme de la cration de valeur dans le Message du prsident (44% - Air Liquide,
Lagardre, Total, Saint Gobain), 33% le dveloppent dans la Synthse du rapport de gestion
(33% - Axa, Cap Gemini, Casino Guichard). Enfin, 33% des groupes ne communiquent pas
directement sur le sujet et publient leurs indicateurs dans la Partie financire du rapport
annuel (33% - Casino, Pinault Printemps Redoute) ou dans le chapitre destin aux programmes de
stock-options indexs la rentabilit des capitaux (Schneider).
Le thme de la cration de valeur est toujours mis en concordance avec la notion de
rentabilit. La cration de valeur et la rentabilit sont considrs comme des axes stratgiques
majeurs (66% - Air Liquide, Axa, Lagardre, Saint Gobain, Schneider, Total).
Les groupes de cet chantillon ont pour chiffres cls le rsultat net et le chiffre daffaires. Ces
entreprises adoptent une logique commerciale. Cest pourquoi, 55% dentre elles invoquent le
client comme interlocuteur privilgi (55% - Air Liquide, Cap Gemini, Casino, Saint Gobain,
Schneider). Cette dmarche est nanmoins mise en cohrence avec le dploiement dobjectifs
plus financiers. Elles ont galement opt pour un indicateur de mesure de la cration de valeur
ncessaire lvaluation de la performance du groupe. En revanche, peu dentreprises placent
ces nouveaux indicateurs au rang des critres les plus significatifs (23% - Air Liquide, Total).
Le thme du gouvernement dentreprise est gnralement dvelopp. Cinq entreprises lui
consacrent une rubrique spcifique (55% - Axa, Lagardre, Pinault Printemps Redoute, Saint Gobain,
Schneider). Parmi ces dernires, deux adoptent une dfinition restreinte du gouvernement
dentreprise (40% - Lagardre, Schneider)14, deux autres le dveloppent en abordant
lintressement du personnel (40% - Pinault Printemps Redoute, Saint Gobain) ou les pouvoirs de la
direction gnrale (40% - Axa, Saint Gobain) en supplment des thmes affrents au conseil
dadministration. En 1999, le thme du gouvernement dentreprise est voqu dans la partie
financire (40% - Lagardre, Pinault Printemps Redoute)15 ou la partie institutionnelle du rapport
annuel (60% - Axa, Saint Gobain, Schneider). Que les entreprises lexposent ou non, elles
sattachent toutes dcrire la composition de leurs conseils, de leurs comits et la biographie
de leurs administrateurs. En dfinitive, lunique distinction tient la dclaration dintention
que font les premiers sur la sparation des fonctions de proprit et de contrle (60% - Axa,
16
Lagardre, Pinault Printemps Redoute) . La majorit des entreprises de lchantillon a une structure
duale favorisant lindpendance des instances de direction et de contrle. 55% des
groupes dclarent dtenir un conseil de surveillance et un directoire (55% - Axa, Cap Gemini,
13
9 entreprises : Air Liquide, Axa, Cap Gemini, Casino Guichard, Lagardre, Pinault Printemps Redoute, Saint
Gobain, Schneider Electric, Total Fina Elf.
14
Calcul effectu par rapport aux 5 entreprises prcdentes.
15
Calcul effectu par rapport aux 5 entreprises prcites.
16
Calcul effectu sur 5 entreprises.
11
et trois dentre eux mettent en relation ce type de

structure avec une meilleure pratique du gouvernement dentreprise.
Casino, Lagardre, Pinault Printemps Redoute)
Trois entreprises taisent leurs principes de management (33% - Air Liquide, Axa, Lagardre). Les
autres communiquent en particulier sur le thme de lintressement des salaris (66% - Cap
Gemini, Casino, Pinault Printemps, Redoute, Saint Gobain, Total). Pour la majorit dentre elles leffort
de communication se limite cela (33% - Cap Gemini, Pinault Printemps Redoute, Total). Seuls
Casino, Saint Gobain et Schneider sont concerns par la ncessit de mettre en place des
modes dincitation financire et de dcentraliser leur structure en vue de favoriser
lautonomie, linitiative et la dlgation (33%). Cette rorganisation impose une plus grande
transparence de la gestion en interne et le dveloppement du travail en quipe.
Tous les groupes communiquent sur la performance boursire et consacrent une rubrique
spcifique au sujet. Ils ont pour objectif de communiquer aux actionnaires les donnes
ncessaires lvaluation de la performance de leur titre. Mais les critres de nature boursire
ou extraits du compte de rsultat sont pour certains insuffisants pour mesurer avec prcision la
solidit de la performance17. Ainsi, 44% des entreprises mettent disposition de lactionnariat
le taux de rendement de son investissement (TSR) ou le taux de rentabilit des fonds propres
(ROE) (44% - Axa, Pinault Printemps Redoute, Schneider, Total). La qualit de linformation
divulgue est variable selon la prise en compte ou non des volutions dans le temps et de la
performance par rapport celle enregistre par le march et le secteur. 55% des groupes
prsentent lvolution de leur cours sur moyenne ou longue priode (55% - Air Liquide, Axa,
Pinault Printemps Redoute, Saint Gobain, Total). Puis cette tendance, prsente sous forme graphique,
est compare celle du CAC 40 (77% - Air Liquide, Axa, Cap Gemini, Lagardre, Pinault Printemps
Redoute, Schneider, Total) ou celle de la Bourse de Paris (11% - Saint Gobain). Si lcart existant
entre la performance boursire du groupe et celle du march ressort du document de
rfrence, il est rarement analys (33% - Axa et Casino le commentent brivement, Pinault Printemps
Redoute largumente).
2.4
Les entreprises qui communiquent sur les diffrents axes dun systme de gestion
par la valeur actionnariale en devenir
Sur les sept entreprises18 de lchantillon, cinq consacrent une rubrique de leur rapport annuel
au gouvernement dentreprise (71% - Accor, Arospatiale Matra, AGF, Crdit Lyonnais, LVMH). Pour
lune dentre elles, le gouvernement dentreprise a une forme restreinte puisquil se limite la
prsentation du rle du conseil19 et de ses comits (Arospatiale Matra). Pour les quatre autres,
lacception du concept dpasse ce cadre20 (57% - Accor, AGF, Crdit Lyonnais, LVMH). Le
gouvernement dentreprise sexprime galement travers le rle autoritaire de la direction
gnrale (28% - AGF, Crdit Lyonnais), les modes dintressement des salaris (28% - Accor,
LVMH), lexistence de rgles dontologiques ncessaires linstauration dune bonne conduite
(28% - Accor, Crdit Lyonnais), lentretien de relations privilgies avec lactionnaire (43% - Accor,
AGF, LVMH). Enfin trois groupes mettent une dclaration dintention sur le gouvernement
17
Sont dsignes par solidit de la performance , lefficacit et lefficience. Or, les critres boursiers et
extraits du compte de rsultat ne refltent que la dimension efficacit
18
7 entreprises : Accor, Arospatiale Matra, AGF, Bouygues, Crdit Lyonnais, LVMH, Peugeot.
19
Conseil dadministration ou conseil de surveillance suivant les cas.
20
Le rle du conseil et de ses comits est toujours stipul.
12
dentreprise destine, souligner la sparation entre les fonctions de contrle et de direction

(42% - Accor, Arospatiale Matra, AGF). La rpartition des pouvoirs constitue thoriquement un
souci majeur pour les entreprises qui ont adopt une structure duale . Nanmoins, peu de
groupes le stipule (28% - Accor, Arospatiale Matra). Le thme du gouvernement dentreprise est
souvent mis au premier plan. Il prend alors place dans les dveloppements institutionnels, en
tte du rapport annuel (71% - Accor, Arospatiale Matra, AGF, Crdit Lyonnais, LVMH).
86% des entreprises ont un principe unique de management consistant dployer des
programmes dintressement du personnel. Seuls les AGF associent cette incitation financire
llargissement de leurs domaines de responsabilit. Le groupe voque un mouvement de
dcentralisation de lorganisation favorisant linitiative, lautonomie et la dlgation.
La performance du titre en bourse est systmatiquement dcrite dans les rapports annuels. Les
informations juges pertinentes sont le cours de laction sur le march (100%), le dividende par
action (57% - Accor, AGF, Bouygues, LVMH, Peugeot), le bnfice par action (43% - Accor, AGF,
Peugeot), la structure de lactionnariat (43% - Accor, AGF, LVMH) le volume de transactions (28% AGF, Crdit Lyonnais), le TSR (28% - Bouygues, LVMH), mais plus rarement la capitalisation
boursire et la structure du capital (14% - LVMH). La performance boursire est donc
gnralement exprime en valeur (le cours) et trs peu en volume (le rendement). Le cours de
bourse, compar graphiquement lvolution du CAC 40, permet un jugement relatif.
Cependant, les groupes qui mettent en perspective dans le temps leurs performances sont rares
(Bouygues). Il en est de mme de ceux qui publient un indicateur secteur (28% - Accor
qui compare la tendance celle des concurrents amricains et britanniques, Arospatiale
Matra).
Seuls deux groupes consacrent une rubrique spcifique la cration de valeur (28% - Accor,
AGF) et trois autres en font largement allusion (43% - Arospatiale Matra, LVMH, Peugeot). En
outre, tous ont adopt un indicateur de cration de valeur pour valuer les performances de
leur groupe et de leurs centres de responsabilit. Nanmoins, les indicateurs de mesure de la
cration de valeur existants sont rarement dfinis prcisment (28% - Accor, Peugeot) et publis
en termes de perspectives davenir (43% - Accor, AGF, Peugeot).
Lorsque le thme de la cration de valeur est abord il prend gnralement place au sein du
Message du prsident (57% - Accor, AGF, LVMH, Peugeot) ou des Chiffres cls (71% Accor, AGF, Crdit Lyonnais, LVMH, Peugeot). Il est dclar axe stratgique majeur pour une
majorit (71% - Accor, Arospatiale Matra, AGF, LVMH, Peugeot) et fait lobjet de dveloppements
dans le rapport de gestion dAccor et des AGF (28%). Les actions de gestion menes partir
de critres bien spcifiques ont pour objet de faire de la cration de valeur un outil de
management capable daider lallocation des ressources (14% - Accor), la rationalisation du
portefeuille dactivits (14% - LVMH), la restructuration (14% - AGF), la dcentralisation (28%
- AGF, Accor) ou la gestion du risque (28% - Arospatiale Matra, Crdit Lyonnais). Un tel discours
reflte une culture dentreprise en volution, renforant les proccupations financires. Cette
mutation se justifie par la volont de satisfaire le seul actionnaire (28% - Arospatiale Matra,
LVMH) ou tous les partenaires de lentreprise (28% - Accor, AGF).
Un systme de gestion orient valeur a pour composante un mode dincitation financire
efficace. Il se caractrise le plus souvent par une rmunration variable indexe sur la cration
de valeur et/ou sur la rentabilit. Le souci dassocier les intrts du personnel la rentabilit
13
et/ou la cration de valeur est voqu par la plupart des entreprises de lchantillon (71% Accor, Arospatiale Matra, AGF, LVMH, Peugeot) mais cette corrlation se retrouve effectivement
dans 28% des groupes (28% - Accor, LVMH). Le systme de management par la valeur est pour
ces groupes en cours de construction. Certains lments du systme existent alors que dautres
mergent. Ces organisations auraient donc conserv une logique de gestion classique, les
performances tant principalement mesures via un rsultat (100%) ou un chiffre daffaires
(71% - Accor, Arospatiale Matra, AGF, Bouygues, LVMH, Peugeot).
2.5
Les entreprises qui communiquent sur les axes dun systme de gestion par la
valeur actionnariale qui semble maturit
Les entreprises du dernier chantillon21 consacrent une rubrique spcifique de leur rapport
annuel au gouvernement dentreprise. Le sujet est dvelopp dans la partie institutionnelle.
Ainsi, les pratiques de gouvernement dentreprise comptent parmi les priorits respecter.
Une majorit adopte une dfinition trs large du gouvernement dentreprise et ne se contente
pas de renseigner les tiers sur des sujets classiques relatifs au conseil (dadministration ou de
surveillance) et ses comits (80% - BNP Paribas, Danone, Suez Lyonnaise des Eaux, Elf). Leurs
informations touchent la protection de lintrt actionnarial (80% - BNP Paribas, Danone, Suez
Lyonnaise des Eaux, Elf), la communication financire et en consquence, lamlioration de la
transparence (80% - BNP Paribas, Danone, Suez Lyonnaise des Eaux, Elf. Elf va mme jusqu invoquer la
transparence comptable et a cr un Comit dInformation Communication), lintressement du
personnel (60% - BNP Paribas, Danone, Elf), lefficacit des rgles de bonne conduite et
dthique (60% - BNP Paribas, Suez Lyonnaise des Eaux, Elf), la qualit de lquipe dirigeante (40%
- BNP Paribas et Suez Lyonnaise des Eaux en rvlent la composition) et enfin, une meilleure gestion
des risques (60% - Danone, Elf, Suez Lyonnaise des Eaux)22. Paradoxalement, ces groupes ne font
pas de dclaration dintention sur la sparation des pouvoirs de contrle et de proprit alors
quune grande majorit prsente une structure duale (80% - tous hormis Suez Lyonnaise des Eaux
font tat dun conseil de surveillance et dun directoire). Dune manire gnrale, la communication
relative aux pratiques de gouvernement dentreprise est conforme aux attentes des comits de
rflexion et du march.
Danone est la seule organisation qui nvoque aucun moment les principes de management
auxquels le groupe est attach. Toutes les autres mettent au premier plan lintressement des
salaris. Le souci et la volont de motivation du personnel sont particulirement prsents dans
la stratgie dElf. La dcentralisation de lorganisation est ncessaire une meilleure
autonomie des dirigeants. Les groupes parlent alors dinitiative, de responsabilisation et de
dlgation (50% - BNP Paribas, Elf). BNP Paribas et Elf, donnent la priorit la transparence aux
fins damliorer la qualit des informations communiques. Leurs cultures dentreprise sont
affiches et sattachent faire transparatre dans le discours leurs principales valeurs
fdratrices. BNP Paribas a pour souci de fonctionner dans la concertation , dans le respect
de lquit et de lquilibre . Ainsi, chaque salari du groupe est considr comme un
vritable acteur dont lorganisation se charge de grer la carrire. Elf, pour sa part, sefforce
21
5 entreprises : BNP Paribas, Danone, Socit Gnrale, Suez Lyonnaise des Eaux, Elf avant sa fusion avec
Total Fina (1998).
22
Nous prcisions que la Socit Gnrale et BNP Paribas nont pas t comptabilise car elles font partie du
secteur bancaire.
14
de faire rgner la confiance en incitant chacun respecter des principes daction et

dthique favorisant un comportement loyal .
Une grande diversit de critres permet de traduire la performance du titre en Bourse. La
performance boursire est dans 4 cas sur 5 prsente en valeur (le cours) et en volume (le
rendement ou la rentabilit). Les analyses portent sur lvolution du cours de bourse compar
celle du CAC 40 et subsidiairement le DJ Euro STOXX 50 index (Elf). 60% des entreprises
compltent cette analyse par une prsentation historique du cours (priode moyen terme de
5 ans). Il sagit l, pour toutes les entreprises de cette dernire catgorie, du souci de
positionner leur propre valeur au regard de rfrents externes ou des tendances du march
(60% - Danone, Suez Lyonnaise des Eaux, Elf). Enfin, la comparaison avec la concurrence est tente,
nous pouvons toutefois citer BNP Paribas et la Socit Gnrale qui optent respectivement
pour lindice France DS Banque et celui des Banques Franaises et Europennes, alors que
Danone a recours lindice Mondial Agro-alimentaire (60%). La communication de ces
informations constitue un atout majeur destin sduire les actionnaires et les investisseurs
potentiels. La diversit des informations retenues (structure de lactionnariat pour 60% - BNP Paribas,
Danone, Socit Gnrale ; ajustement des indicateurs de performance adapts) devient un levier de
motivation des quipes. A ce titre, BNP Paribas dclare indexer la rmunration variable de
ses dirigeants sur lapprciation du cours du titre et la Socit Gnrale insiste sur lefficacit
dun mode de rmunration corrl la rentabilit des fonds propres. Le thme de la cration
de valeur est galement voqu par le groupe Danone qui justifie une opration de rachat
dactions par lamlioration mcanique du ratio de rentabilit des fonds propres.
Suez Lyonnaise des Eaux est la seule entreprise qui consacre une rubrique spcifique la
cration de valeur. Les autres prfrent sy rfrer tout au long du document de rfrence :
dans le Message du prsident (100%), dans les Axes stratgiques (100%), dans la
Prsentation du groupe et des activits de ses entits dcentralises (60% - BNP Paribas,
Danone, Elf), dans les Chiffres cls (60% - Danone, Suez Lyonnaise des Eaux, Elf), dans la Partie
financire notamment au sein de la Synthse du rapport de gestion (80% - BNP Paribas,
Socit Gnrale, Suez Lyonnaise des Eaux, Elf), dans les Perspectives davenir (20% - BNP
Paribas). Quasiment toutes ont leur actif un indicateur de cration de valeur groupe et
branche .
Le dploiement de lindicateur suppose que les acteurs aient assimil le sens de la dmarche
et y ajustent leurs comportements dcisionnels. Une rorganisation pralable, renforant les
engagements, peut conduire une plus grande responsabilisation dans la recherche de la
performance conomique et financire. Cette rorganisation repose sur un bouleversement
structurel (60% - BNP Paribas, Danone, Suez Lyonnaise des Eaux) et le repositionnement des
mtiers autour de lactivit majeure du groupe (40% - Danone, Suez Lyonnaise des Eaux).
Lorientation stratgique du systme de management se traduit en gnral par un objectif de
rentabilit, atteignable grce une croissance durable dpassant les attentes du march.
Pour toutes ces entreprises, des actions concrtes devraient avoir des rpercussions directes
sur la rentabilit (100%), lapprciation du dividende (40% - Socit Gnrale, Elf) ou le bnfice
par action (40% - BNP Paribas, Elf). Elles devraient galement imposer un nouveau mode de
gestion des investissements (80% - Danone, Socit Gnrale, Suez Lyonnaise des Eaux, Elf), du
portefeuille dactivit (40% - Danone, Suez Lyonnaise des Eaux), des capitaux (20% - Socit Gnrale),
15
du risque (60% - Danone, Elf, Suez Lyonnaise des Eaux)23 et donner naissance des systmes de
reporting plus efficaces intgrant des critres de cration de valeur (40% - Suez Lyonnaise des
Eaux, Elf).
Ainsi, ladoption dune dmarche tourne vers lactionnaire marque la mutation des modes de
gestion et de communication. La gestion est tourne vers un objectif de cration de valeur
mobilisateur qui convient lactionnaire, au salari rmunr en partie sur cette base (80% toutes hormis Suez Lyonnaise des Eaux) et lorganisation qui grce une telle dmarche amliore
ses performances. La cration de valeur doit donc profiter tous les partenaires pour 60% des
entreprises de lchantillon (BNP Paribas, Suez Lyonnaise des Eaux, Elf) et lactionnaire seul pour
40% (Danone, Socit Gnrale).
Si la logique actionnariale est la colonne vertbrale de lentreprise, elle nloigne pas pour
autant lorganisation de ses proccupations traditionnelles relatives la croissance du rsultat
(100%), de lEBITDA (40% - Danone, Suez Lyonnaise des Eaux) et son dveloppement
linternational (60% - BNP Paribas, Danone, Suez Lyonnaise des Eaux). Les efforts semblent mieux
canaliss vers des objectifs de rsultat et defficience (rentabilit) par lutilisation de critres
imposs de cration de valeur. Ainsi, les groupes publient ou chiffrent leurs objectifs futurs en
termes de cration de valeur (60% - BNP Paribas, Socit Gnrale, Suez Lyonnaise des Eaux).
La typologie prsente constitue les principaux rsultats de cette tude. Lanalyse portant sur
les discours destins aux investisseurs, il est probable quelle tmoigne dun engouement
exagr pour la gestion par la valeur actionnariale. De surcrot, la cration de valeur a
envahi la scne mdiatique et apparat comme un objectif central de la communication
financire des grandes entreprises (Hoarau et Teller, 2001, p. 1). Malgr ce biais, peu
dorganisations retracent dans leurs rapports annuels un systme de gestion par la valeur jug
complet et dont la logique est purement actionnariale .
Les cinq catgories dentreprises que nous avons pu distinguer la lecture de la
communication financire des entreprises du CAC 40, peuvent tre reprsentes dans le
tableau suivant (Figure 1). Ce dernier synthtise les nombreux tableaux prsents en annexes.
Nous avons choisi de ne pas les superposer, un tel rcapitulatif donnant lieu une
reprsentation trop lourde exploiter.
23
BNP Paribas et la Socit Gnrale nont pas t cites car elles font partie du secteur bancaire.
16
Figure 1 : Cinq catgories dentreprises subissant une influence actionnariale diffrente

Gouvernement
Cration de valeur
dentreprise
Principes de
Performance
En conclusion :
management
boursire
Degr dinfluence
actionnariale
Famille 1 : 9 groupes
__
__
++
__
++
++
++
++
++
++
++
22.5 %
27.5 %
20 %
17.5 %
12.5 %
Lgende : , thme non abord. -, thme peu abord. +, thme abord.
Notre interprtation du contenu des rapports annuels des groupes du CAC 40 permet de
distinguer cinq catgories dentreprises dont le rapport la gestion par la valeur est diffrent.
Les facteurs caractristiques de la communication relative au systme de gestion par la valeur
sont donc spcifiques. Le premier chantillon (22.5%) renferme des groupes qui ne
communiquent pas sur la cration de valeur. Le second chantillon (27.5%) accorde de
limportance au gouvernement dentreprise et aux politiques de cration de valeur.
Nanmoins, les groupes ne font pas rfrence des pratiques particulires. Le troisime
chantillon (20%) utilise un indicateur de cration de valeur au niveau groupe . Le
dploiement jusquaux entits dcentralises nest pas envisag. Le quatrime chantillon
(17.5%) communique les lments constitutifs dun systme de gestion par la valeur a priori
partiel . Nanmoins, les entreprises ont adopt un indicateur de cration de valeur
groupe et un autre dploy dans les entits dcentralises. En outre, lorsque les critres
danalyse sont cits, les groupes tentent de communiquer une information de qualit (quantit
et transparence). Le cinquime chantillon (12.5%) renferme des groupes qui mesurent la
valeur actionnariale au niveau du groupe et des entits dcentralises. Elle a des consquences
sur les principes de management adopts (adaptation de la communication interne) et fait
lobjet dune communication renforce.
Les principaux rsultats montrent que la cration de valeur est un thme voqu au plan
gnral dans des rubriques spcifiques du rapport annuel par les entreprises qui
communiquent peu sur le sujet. En comparaison, les entreprises qui portent la cration de
valeur au premier plan, rvlent des informations plus techniques, prsentent leurs indicateurs
de cration de valeur et abordent le sujet de nombreuses reprises tout au long du rapport
annuel.
Le mme phnomne caractrise la communication sur le gouvernement dentreprise.
Lorsque les groupes privilgient ce thme, ils abandonnent la dfinition qui limite laction
lindpendance du conseil dadministration pour passer une dfinition largie du
gouvernement dentreprise incluant des priorits relatives lthique, aux rgles de bonne
conduite, au respect de lintrt actionnarial
Les principes de management dans le groupe et la mesure de la performance boursire sont
dvelopps de manire trs ingale par les groupes. Les socits appartenant la deuxime et
la cinquime catgorie ne limitent pas les principes de management lintressement des
salaris. Ils considrent que la transparence de la communication interne et une large
17
dcentralisation sont galement des principes majeurs. Nous pouvons supposer que les
entreprises peu enclines communiquer des informations prcises sur le fonctionnement de
leur groupe (catgorie 2) privilgieraient la prsentation de rgles de gestion trs gnrales et
peu stratgiques. Pour ce qui est des groupes appartenant la catgorie 5 de tels
dveloppements seraient caractristiques dune volont de transparence vis--vis des tiers.
Enfin, la performance boursire est mesure et compare lindice CAC 40 par tous les
groupes de lchantillon. La premire information suivie par lactionnaire est gnralement
relativement bien dveloppe dans les rapports annuels. Les entreprises plus mres en termes
de communication ont nanmoins tendance multiplier les rfrent de comparaison : dans le
temps (volution historique du cours) et par rapport un indice secteur .
En dfinitive, la gestion par la valeur semble impliquer lmergence dun nouveau mode de
communication dans 35% des cas. Ces entreprises semblent sexprimer en connaissance de
cause et non pour servir un simple objectif publicitaire sans aucune mesure avec une pratique
interne. Ainsi, la pression actionnariale influence pleinement la communication financire des
entreprises du CAC 40 pour un nombre restreint dorganisations. Nanmoins, la
communication sur les thmes tudis a considrablement volue entre les dates de
publication des rapports annuels 1998 et 1999, le second rapport Vinot ayant fait son
apparition entre-temps.
La sparation du contrle et de la proprit est devenue une priorit. Elle se caractrise par la
cration de comits spcialiss. 87.5% des socits du CAC 40 ont au moins un comit et
environ 15% dentre elles ont mis en place ceux prconiss par le rapport Vinot (comit
daudit, des rmunrations, des nominations). Si cette volution rpond un cadre lgal en
mutation, la cration de comits supplmentaires commence rpondre une adaptation de la
structure de lorgane dadministration aux besoins spcifiques de la socit. Par exemple,
2.5% des groupes ont cre un comit des investissements, un comit scientifique, un comit
dthique, un comit de consultation des actionnaires ou un comit des risques ; 5% des
socits ont un comit des conventions ou un comit charg du dveloppement international.
La volont de rendre la frontire entre contrle et proprit plus claire saccompagne
galement dune information de plus en plus prcise quant lorganisation du conseil
dadministration, lidentit de ses membres et au cumul des mandats. En outre, le pouvoir de
dcision des administrateurs indpendants au sein des comits est un sujet abord par 17.5%
des groupes en 1999, cest--dire par une minorit. La prsence plus que majoritaire
dadministrateurs rciproques par nature fort dpendants des relations sociales entretenues par
le groupe nest galement pas voque directement, linformation tant reconstituer laide
des donnes disponibles dans les biographies des administrateurs. Si lacception du
gouvernement dentreprise volue considrablement dans la communication financire et la
pratique, certaines caractristiques dun systme de gouvernement dentreprise dit ferm
subsistent : lindpendance de ladministrateur est-elle effective ? Pourquoi la sparation des
fonctions de Prsident et de Directeur Gnral nest elle pas voque ?
Conclusion
Le gouvernement dentreprise a pour but de mettre le dirigeant sous contrainte. La cration de
valeur impose, dans ce contexte de gouvernement prtabli, la protection de lintrt
actionnarial et la maximisation de la performance boursire. Ainsi, pour rpondre
linfluence actionnariale, les entreprises publient des principes de management, favorisent la
18
qualit dune information plus transparente et rvlent ladoption dindicateurs techniques de

mesure de la valeur.
Nos rsultats montrent que les thmes lis au gouvernement dentreprise et aux principes de
management sont plus volontiers dvelopps que ceux relatifs la performance boursire, la
mesure de la cration de valeur (indicateurs, retraitements) et la dmarche de gestion
adopte par lentreprise. La majeur partie des groupes semble donc, sur la priode tudie,
favoriser la communication dlments dordre gnral, en vitant de dvoiler le
particulier . Cela pourrait tmoigner, non pas de la volont dutiliser des ratios techniques
comptables et financiers rapprochant les systmes de gestion interne aux intrts des
actionnaires, mais de traduire des motivations plus informelles. Il apparat peut tre que
linfluence croissante des actionnaires, en particulier des gestionnaires de fonds (fonds de
pension ou investisseurs institutionnels) soucieux de maximiser la rentabilit des capitaux
investis dans telle ou telle entreprise conduit les grandes firmes communiquer sur la valeur
et dvelopper un marketing du titre. Le rle majeur des marchs financiers dans le
financement du dveloppement des entreprises est de transformer les dirigeants de celles-ci
en commerants de titres financiers (Hoarau et Teller, 2001, p. 64-65). Peut tre que le
contenu de la communication financire serait le tmoignage dune bataille conomique et
politique entre gestionnaires et actionnaires (Rappaport, 1998). La teneur de la
communication des entreprises du CAC 40, partiellement influence par les systmes de
gestion par la valeur dorigine anglo-saxonne, dmontrerait probablement que le partage de la
rente financire (Pesqueux, 2000) navantage pas forcment les actionnaires au dtriment des
dirigeants. Cette volution aurait en revanche cr une nouvelle identit au travail24.
En dfinitive, lanalyse du discours dvoile une influence relle de lactionnaire sur le
contenu de la communication financire pour un nombre restreint dorganisations. Il est alors
probable que, pour la majorit des groupes du CAC 40, ladoption dun systme de gestion
par la valeur, ne soit pas toujours guid par une logique strictement actionnariale . Forte de
ces premires conclusions, nous pourrons examiner sur le terrain si la mise en place de
systmes de gestion par la valeur dans les organisations implique lexercice dune pression
actionnariale imposant une logique dinvestisseurs lorganisation. Il serait galement
intressant de vrifier si cette logique roriente le contrle organisationnel. Lanalyse des
rapports annuels du CAC 40 expose prcdemment ouvre donc la voie de nombreuses
perspectives de recherche.
24
Sur la notion didentit au travail, le lecteur pourra se reporter : Juff, (1996), Pouvoirs et valeurs dans
lentreprise : des sciences humaines pour lentreprise, Collection sciences des organisations, dition ESKA. /
Sainsaulieu R., (1972), Lidentit au travail, Paris, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques. /
Sainsaulieu R. et Sgrestin D., (1986), Vers une thorie sociologique de lentreprise , Sociologie du Travail,
juillet/septembre, n3-86.
19
Annexes
Annexe 1 : Sous critres formant une grille de lecture
Grille de sous-critres relatifs au Gouvernement dentreprise
Sur la forme :
Rubrique consacre au thme
Rubrique situe dans la partie financire du rapport annuel
Rubrique situe dans la partie institutionnelle du rapport
annuel
Existence de comits attachs au conseil dadministration
Notion de transparence voque
Notion dthique voque
Autres notions voques
Sur le fond :
Socit conseil dadministration
Socit conseil de surveillance et directoire
Dclaration de principe sur le gouvernement dentreprise
Liste des membre du conseil dadministration ou de
surveillance
Nombre de runions du conseil
Mode de slection des membres du conseil
Mention de la prsence dadministrateurs indpendants
Mention de la prsence dadministrateurs rciproques
Rmunration globale des administrateurs rvle
Rmunration individuelle des administrateurs rvle
Rpartition des pouvoirs entre les organes de contrle et de
direction rvle
Curriculum vitae des administrateurs prsent :
Age
Fonction principale
Date dentre en fonction
Date dexpiration du mandat
Nombre dactions dtenues
Exprience
Indication des mandats cumuls
dadministrateur
Nationalit
Existence dun comit daudit/des comptes/financier
Liste des membres
Nombre de membres
Objectif du comit : mission gnrale
Mode de slection des administrateurs
Prsence
dadministrateurs
indpendants
Compte rendu des runions du comit
Nombre de runions
Existence dun comit des mandataires sociaux/des
rmunrations/des nominations
Mmes critres que prcdemment
Existence dun comit de slection/nomination
Existence dun comit de stratgie
Grille de sous-critres relatifs aux Principes de Management

Existence dune charte dentreprise
Application du principe de subsidiarit
Rduction des chelons hirarchiques
Existence de mesures dintressement
Responsabilisation / Autonomie
Dcentralisation en centres de responsabilit
Grille de sous-critres relatifs la Performance Boursire
Mise en perspective sur la dure
Mise en perspective par rapport la performance du secteur
Mise en perspective par rapport un indice
Justification de la performance
Grille de sous-critres relatifs la Cration de valeur
La cration de valeur :
Thme occult
Simple vocation
Prsentation de la dmarche de la gestion par la valeur
Existence dun indicateur de cration de valeur
Dfinition donne
Retraitements
Objectif vis rvl
Calcul par centres de responsabilit
Les leviers stratgiques :
Croissance durable
Rentabilit
Profitabilit
Risques
Synergies
Les leviers financiers :
Croissance du chiffre daffaires
Rsultat
EBITDA
Investissements
Besoin en fonds de roulement
Taux effectif dimpt dcaissable
Cot moyen pondr du capital
Priode davantage comptitif
Rotation des capitaux
Bnfice par action
Autres leviers :
NOPAT (Net Operational Profit After Tax)
FCF (Free Cash-Flows)
Endettement
Dividende
Cours de bourse
Capitalisation boursire
Travaux effectus :
Identification des leviers oprationnels
Fixation dobjectifs stratgiques / ;Dclinaison des objectifs oprationnels
Suite Grille de sous-critres relatifs la Cration de Valeur

Les leviers de la valeur :
Description des leviers financiers
Mise en perspective sectorielle (Benchmark)
Justification de la recherche de la performance en termes de cration de
valeur :
Axe stratgique
Message du prsident
Dclaration dintention / Profil
Dveloppement spcifique
Rapport de gestion
Chiffres cls
Lentreprise en Bourse
Situe dans la partie financire du rapport annuel
Situe dans la partie institutionnelle du rapport annuel
Force du message
La cration de valeur travers les pratiques manageriales :
Justification de mouvements stratgiques majeurs (fusion /
acquisitions)
Mesure par centre de responsabilit
Existence dun coordinateur cration de valeur
Formation spcifique
Adaptation des outils de pilotage
Implication profonde dans lorganisation
Focalisation sur le progrs li la valeur
Focalisation sur le progrs compar celui des principaux
concurrents
Rentabilit des investissements
Dclinaison de lobjectif de cration de valeur
Outil de management :
Rmunration indexe sur la valeur
Arbitrage du portefeuille dactivit
Outil de pilotage
Allocation des capitaux (fusions / acquisitions)
Recherche et dveloppement
Autre
Indicateurs de cration de valeur :
TSR
Priode et indice de comparaison
ROE / ROCE / RONA ROA ou ROI
EVA ou quivalent
CFROI
Dcomposition NOPAT / Capitaux Engags
Structure financire :
Rachat dactions
Politique dendettement / Effet de levier
Optimisation fiscale
Gestion du risque
La prise en compte :
De la satisfaction des clients / De la satisfaction des salaris
Situe dans la partie financire du rapport annuel / Situe dans la
partie institutionnelle du rapport annuel
Annexes
Annexe 2 : Les entreprises qui ne font pas rfrence la cration de valeur
Gouvernement dentreprise
Thme non abord
Thme abord
Dont vocation du thme du gouvernement dentreprise
Dont dveloppement du thme du gouvernement dentreprise
Acception restreinte du gouvernement
Principes de management
Principes non exposs
Principes exposs
Dont intressement des salaris
Dont gestion des comptences et formation des salaris
Dont innovation technologique
Objectif bilantiel
Culture de rsultat
Dont justification par la satisfaction des intrts du client
Dont justification par une stratgie dinternationalisation
Dont justification par la satisfaction des intrts de tous les partenaires
Nombre (9)
3
6
%
33%
67%
3
3
6
50%
50%
67%
Nombre (9)
5
4
%
56%
44%
4
1
1
1
6
Performance boursire
Pas de prsentation de la performance boursire
4
Prsentation de la performance boursire
5
Dont prsentation dune rubrique spcifique
Dont simple mention dans les Chiffres cls
Dont performance compare lvolution du CAC 40
Dont comparaison un indice march supplmentaire
Dont comparaison un indice marche et un indice secteur
supplmentaires
Analyse des carts
Dont mise en perspective dans le temps (moyenne priode)
100%
25%
25%
11%
67%
4
4
1
67%
67%
17%
Nombre (9)
%
44%
56%
4
1
5
1
80%
20%
100%
20%
1
0
2
20%
0%
40%
Annexes
Annexe 3 : Les entreprises qui ne font quune allusion succincte la cration de valeur actionnariale
Thme non abord
Prsentation de la composition du conseil et de ses comits
Structure moniste (conseil dadministration)
Structure duale (conseil de surveillance et directoire)
Dont dclaration spcifique sur la sparation du contrle et de la proprit
Thme abord
Dont dveloppement dans la partie institutionnelle
Dont dveloppement dans la partie financire
Concept du gouvernement dentreprise toff
Dont dclaration de principe sur la sparation du contrle et de la
proprit
Dont programmes dintressement
Dont pouvoir de contrle de la classe dirigeante
Dont respect de rgles de bonnes conduites (charte de ladministrateur)
Dont prsentation de la performance boursire
Dont prsentation de la rpartition du capital
Dont qualit de la communication financire
Concept du gouvernement dentreprise restreint
Nombre (11)
2
11
10
1
1
9
8
1
5
%.
18%
100%
91%
9%
100%
82%
89%
11%
45%
3
2
2
1
2
2
2
60%
40%
40%
20%
40%
40%
40%
27%
Nombre (11)
0
11
5
Dont comparaison un indice de march supplmentaire
2
Dont comparaison un unique indice march autre que le CAC 40
2
Analyse des carts
3
Dont mise en perspective dans le temps (courte priode)
6
Dont mise en perspective dans le temps (moyenne/longue priode)
5
Justification de la prsentation de la performance boursire
11
Dont la ncessit de communiquer avec lactionnaire
4
Dont la ncessit de rpondre la structure de lactionnariat
3
Dont la ncessit damliorer la qualit de la communication financire
en gnral
5
Dont la ncessit dintroduire un indicateur de cration de valeur
actionnariale
3
Dont la ncessit damliorer la transparence de linformation publie
2
Dont commentaire de la performance boursire
3
Dont la ncessit dtre plus sensible aux risques
1
%
0%
100%
45.5%
18%
18%
27%
54.5%
45.5%
100%
36.5%
27%
Nombre (11)
0
11
9
4
1
10
1
11
6
7
5
3
3
1
7
6
3
%
0%
100%
82%
36.5%
8%
91%
9%
100%
54.5%
64%
45.5%
27%
27%
9%
64%
54.5%
27%
45.5%
27%
18%
27%
9%
Formation spcifique des employs
9%
Cration de valeur
Thme non abord
Thme abord
Dont situ dans le message du prsident
Dont situ dans de nombreux passages du rapport annuel
Dont situ sur la couverture du rapport annuel
Dont situ dans une dclaration dintention spcifique
Dont situ dans un paragraphe consacr la cration de valeur
Thme abord de manire gnrale
Dont objectif de rentabilit poursuivi
Dont objectif de croissance poursuivi
Dont objectif double de rentabilit/croissance poursuivi
Dont objectif de productivit poursuivi
Dont cration de synergies poursuivie
Dont formation de cash-flows poursuivie
Cration de valeur actionnariale affiche
Cration de valeur partenariale affiche
Existence de plans de rmunration variable indexe sur la cration de valeur
Culture de rsultat affiche
0%
Cration de valeur assimile lapprciation du cours de bourse (court terme)
45.5%
Cration de valeur sur le long terme affiche
9%
3
Nombre (11)
27%
Principes exposs
72%%
Intressement du personnel
Dont indexation sur la performance du groupe

Dcentralisation
45%
2
40%
54.5%
Dont pour favoriser linitiative et la dlgation
67%
Dont limportance du travail en quipe
50%
Dont application du principe de subsidiarit
17%
Dont responsabilisation
17%
Culture dentreprise perue comme forte
27%
Motivations lies lamlioration de la qualit communication financire

(transparence)
2
Comparaison de la performance au secteur dactivit (Culture de benchmark)
1
18%
9%
Mise disposition dun compte de rsultat par branches
10
91%
Mise disposition dun bilan par branches
9%
Critres de performance adopts

Indicateurs de cration de valeur actionnariale
Rsultat et chiffre daffaires
Indicateurs de rentabilit
Indicateurs de cash-flow
0
11
2
1
0%
100%
18%
9%
Annexes
Annexe 4 : Les entreprises qui communiquent sur un indicateur de cration de valeur groupe
Cration de valeur
Thme non abord
Thme abord
Dont situ dans la rapport de gestion
Dont communication des seuls indicateurs dans la partie financire
Dont dveloppement dans la prsentation des systmes dincitation
financire
Prcision des indicateurs de rentabilit : ROE et ROCE
Prcision des indicateurs de rentabilit : ROE seul
Prcision des indicateurs de rentabilit : ROCE seul
Prcision des indicateurs de rentabilit : ROI et ROA
Prcision indicateurs de cration de valeur actionnariale proprement
dits : TSR et EVA
Dploiement des indicateurs de cration de valeur actionnariale au niveau des
centres de responsabilit
Nombre (9)
0
9
4
8
3
2
3
3
%
0%
100%
44%
77%
33%
22%
33%
33%
1
6
11%
67%
100%
9
9
3
3
1
1
100%
100%
33%
33%
11%
11%
1
0
Nombre (9)
Thme non abord
4
9
4
5
Dont dclaration spcifique sur la sparation du contrle et de la
3
proprit
Thme abord
5
3
2
3
proprit
2
2
2
2
proprit
1
11%
0%
%
44%
100%
44%
55%
60%
55%
60%
40%
33%
67%
67%
67%
22%
50%
Nombre (9)
3
6
6
1
6
3
3
3
3
%
33%
67%%
67%
17%
54.5%
33%
33%
33%
33%
Nombre (9)
0
9
7
0
Dont comparaison plusieurs indices marchs complmentaires
1
Dont comparaison un indice secteur complmentaire
1
1
Analyse des carts
3
4
Dont mise en perspective dans le temps (moyenne /longue priode)
5
Dont prsentation du TSR ou du ROE
4
6
en gnral
2
Dont lobjectif de crer de la valeur pour lactionnaire
4
Dont la ncessit damliorer la transparence de linformation publie
2
Dont commentaire de la performance boursire
0
Dont la ncessit dtre plus sensible aux risques
2
%
0%
100%
77%
0%
11%
11%
11%
33%
44%
55%
44%
67%

Principes exposs
Dcentralisation
Dont transparence des rgles de gestion interne
22%
44%
22%
0%
22%
Annexes
Annexe 5 : Les entreprises qui communiquent sur les diffrents axes dun systme de gestion par la valeur
actionnariale en devenir
Thme non abord
proprit
Thme abord
proprit
Dont le respect de rgles de bonne conduite
Dont la ncessit dtablir de bonnes relations avec lactionnaire
Dont comparaison des pratiques avec les recommandations du rapport
Vinot
Dont la nature indpendante des administrateurs
Nombre (7)
0
7
5
2
%
0%
100%
72%
28%
7
5
2
100%
72%
28%
86%
3
2
2
2
3
50%
33%
33%
33%
50%
1
1
17%
17%
14%
Principes exposs
Dcentralisation
Nombre (7)
0
7
6
1
1
1
%
0%
100%
67%
14%
100%
100%
Nombre (7)
0
7
7
2
0
2
0
Analyse des carts
2
6
1
2
4
en gnral
4
%
0%
100%
100%
28%
0%
28%
0%
28%
86%
14%
28%
57%
100%
Cration de valeur
Thme non abord
Thme abord
financire
Dont situ dans les chiffres cls
Dont prsent comme un axe stratgique majeur
Nombre (t7)
0
7
4
3
2
0
2
%
0%
100%
57%
43%
28%
0%
28%
5
5
5
2
2
71%
71%
71%
100%
100%
28%
28%
71%
7
7

Dfinition prcise de lindicateur de CV
Indicateurs de CV mis en perspective dans lavenir
Dploiement des indicateurs de cration de valeur actionnariale au niveau des 7
Lintrt de grer par la valeur
Pour lallocation des ressources
Pour la rationalisation du portefeuille dactivit
Pour dcentraliser
Pour grer les risques
7
2
3
7
5
100%
28%
43%
100%
71%
100%
1
1
2
2
14%
14%
28%
28%
Annexes
Annexe 6 : Les entreprises qui communiquent sur les axes dun systme de gestion par la valeur actionnariale
qui semble maturit
Nombre (5)
Thme non abord
0
5
1
4
0
proprit
Thme abord
5
5
0
4
Dont protection de lintrt actionnarial
4
proprit
0
3
2
Dont le respect de rgles de bonne conduite
3
Dont la ncessit dtablir de bonnes relations avec lactionnaire
4
Dont transparence de linformation financire
4
Dont la gestion des risques
3
1
%
0%
100%
20%
80%
0%
Principes exposs
Dcentralisation
Amliorer la qualit de linformation communique
Equit et quilibre
Concertation
Esprit de confiance
Rgles de bonne conduite
%
20%
80%
80%
Analyse des carts
Nombre (5)
1
4
4
2
2
1
2
2
1
1
1
1
Nombre (5)
0
5
5
1
2
1
0
0
2
3
0
5
100%
100%
0%
80%
100%
0%
75%
50%
75%
100%
100%
75%
20%
40%
100%
50%
100%
40%
20%
20%
20%
20%
%
0%
100%
100%
20%
40%
20%
0%
0%
40%
60%
0%
100%

en gnral
Dont la ncessit doprer un rachat dactions
Indexation de la rmunration sur la richesse actionnariale
2
Dont indexation sur le cours du titre
Dont indexation sur la rentabilit des fonds propres (ROE)
Cration de valeur
Thme non abord
Thme abord
financire
Dont situ dans les chiffres cls
Dont prsent comme un axe stratgique majeur
Dont situ dans la prsentation du groupe et de ses activits
Dont situ dans les perspectives davenir
Dont objectif de croissance poursuivi
Dont objectif de productivit
Dont la recherche de synergies
Dont la gnration de cash-flows
La matrise de lendettement
5
1
1
1
Nombre (5)
0
5
5
4
4
0
1
4
3
5
3
4
5
5
5
1
2
2
2
2
3
4

Dfinition prcise de lindicateur de CV
Indicateurs de CV mis en perspective dans lavenir
EBITDA
Dploiement des indicateurs de cration de valeur actionnariale au niveau des
5
Lintrt de grer par la valeur
Pour lallocation des ressources (capitaux)
Pour la rationalisation du portefeuille dactivit
Pour dcentraliser
Pour grer les risques
Pour revoir la structure organisationnelle
Pour repositionner les mtiers autour de lactivit majeure
Pour se rpercuter sur la rentabilit
Pour se rpercuter sur le dividende
Pour se rpercuter sur le bnfice par action
Pour mieux grer les investissements
Pour amliorer le systme de reporting
5
5
4
5
5
2
100%
20%
40%
20%
20%
%
0%
100%
100%
80%
80%
0%
20%
80%
60%
100%
60%
80%
100%
100%
100%
20%
40%
40%
40%
40%
60%
80%
100%
100%
80%
100%
100%
40%
100%
1
2
20%
40%
3
3
2
5
2
2
4
2
60%
60%
40%
100%
40%
40%
80%
40%
Bibliographie
Rfrences bibliographiques
AFEP/CNPF (1995), Les conseils dadministration des socits cotes, Paris ETP, Rapport Vinot, juillet 1995.
AFEP/MEDEF (1999), Rapport sur le Gouvernement dEntreprise, Paris, Rapport Vinot 2, 22 juillet 1999.
Bancel, (1997), La gouvernance des entreprises, Economica.
Batcsh L., (1999), Finance et stratgie, Paris, Economica.
Black A., Wright P., Bachman J. (1997), Gestion de la valeur actionnariale : levier de la cration de richesses, Paris, Dunod
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