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julho/agosto de 2008

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a
: : Artigos

O Efeito Chicote na Cadeia


de Abastecimentos
O que o Efeito Chicote e como reduzir seus efeitos
sobre sua cadeia de suprimentos

Atender a todos os pedidos no prazo e correr


o risco de ter muitos produtos em estoque? Ou
manter um baixo nvel de estoque e correr o risco
de perder vendas? Essas decises, se considerada
a empresa isoladamente, pode influenciar o
surgimento do Efeito Chicote. O que ele e
quais os impactos que ele gera nas empresas
o que buscam responder os pesquisadores da
Universidade Federal de Santa Catarina.

Leandro Callegari Coelho


(leandroah@hotmail.com): formado em Engenharia
de Produo Eltrica, possui especializao em
Administrao e cursa mestrado em Engenharia de
Produo na rea de Logstica e Transportes, ambos pela
UFSC. Atua na rea de Estratgia Logstica e estatstica
aplicada, especialmente modelos de previso, controle
estatstico e reduo de estoques.

Neimar Follmann
(follmann2@hotmail.com): formado em Administrao
e possui especializao em Mtodos de Melhoria da
Produtividade pela UTFPR. Possui experincia na gesto
de frota em empresas de transporte de cargas e logstica
industrial, no ramo moveleiro. Cursa mestrado em
Engenharia de Produo na UFSC, com concentrao
em Logstica e Transporte, onde pesquisa a aplicao
da Teoria das Restries na gesto de empresas de
transporte de cargas fracionadas.

desempenho logstico tem, atualmente, forte influncia sobre o desempenho financeiro de empresas industriais e comerciais. Com o seu desenvolvimento, em conjunto com o advento da Tecnologia da Informao TI, dentre
outros fatores, surge a possibilidade de uma cadeia de suprimentos gerenciada ou, como
chamada no contexto atual, Supply Chain Management SCM.
Uma das dificuldades enfrentadas pelas empresas conseguir alinhar a oferta demanda. Isso decorre de uma expectativa de demanda ou oferta que no se realiza, por diversos
motivos, entre eles, a incapacidade de prever a demanda dos clientes. Esta incapacidade
se propaga por todas as empresas da cadeia, influenciando os nveis de estoques, os tama-

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Carlos Manuel Taboada Rodrguez


(taboada@deps.ufsc.br): ) engenheiro Industrial pela
Universidad de La Habana, Cuba, doutor konomikae,
pela Techsnische Universitt Dresden, Alemanha, psdoutorado em Logstica, pela Universidad Politcnica
de Madrid, Espanha. professor na rea de Logstica e
Transportes do Departamento de Engenharia de Produo
e Sistemas da UFSC, lecionando nos cursos de mestrado e
doutorado vrias disciplinas de Logstica. Acumula 36 anos
de experincia no Ensino Superior.

nhos dos pedidos e a produtividade. Este


fenmeno comum a todos os elementos
de uma cadeia e chamado de Efeito Chicote, e j vem, h algum tempo, sendo estudado por autores como Forrester (1958),
Hau Lee (1997) e Svensson (2005).
Para que seja possvel alcanar alta
eficincia na cadeia de suprimentos necessrio que sejam identificadas as foras e

Artigo O Efeito Chicote na Cadeia de Abastecimentos

fatores que modelam o comportamento das empresas e suas interaes com os


Informaes desencontradas
participantes de sua cadeia. Uma vez que a falta de harmonia na cadeia um dos
sobre
a real demanda impactam
responsveis pelo surgimento do efeito chicote, necessrio desenvolver aes
negativamente
nos nveis de estoques
que reduzam ou eliminem seus reflexos.
e assim o fluxo de caixa e o nvel
Neste texto, pretende-se explicar o efeito chicote: suas causas, as formas
de atendimento ao consumidor.
como ele se apresenta e os meios para combat-lo. Imagine uma indstria que
Este efeito ampliado para os
recebe encomendas de um distribuidor, que por sua vez faz suas vendas a um vafornecedores, criando o indesejado
rejista. O varejista acompanha a demanda do consumidor e faz seus pedidos ao
efeito chicote
distribuidor, incluindo uma margem de segurana. J o distribuidor, com a mesma preocupao de se proteger contra possveis faltas, faz um pedido indstria
para atender o varejista e mais certa quantidade para sua prpria segurana. A indstria,
O efeito chicote resultado da discrepor sua vez, precisa atender a este volume de pedidos, que inclui alm da demanda real, as pncia entre a demanda real e a prevista
duas quantidades de segurana de cada um dos elos subseqentes. O que aconteceria se unida inteno das empresas alinharem
os consumidores comprassem menos do que o varejista previu?
sua oferta a essa demanda, sem deixar de
Como essa demanda prevista muitas vezes no se concretiza, tanto por estar acima ou atend-la. Desta forma, as empresas, por
abaixo do previsto, as empresas acabam com um volume inadequado de produtos em es- no possurem a informao correta de
toque, o que as leva, por exemplo, a reduzirem suas compras, como forma de proteger seu seus clientes, buscam se proteger e gafluxo de caixa. Essas situaes criam aos fornecedores uma falsa impresso de demanda rantir o nvel de atendimento por meio do
real. Independentemente da situao, esse reflexo vai sendo passado de cliente para for- aumento do nvel de estoques para uma
necedor, at o final da cadeia, estabelecendo o efeito chicote. Este reflexo ser tanto maior possvel variao nesta demanda.
quanto mais distante do consumidor final estiver o elo da cadeia de suprimentos
Em recente pesquisa realizada por
Para demonstrar esse contexto ser, inicialmente, apresentado um cenrio possvel em
Hau Lee, juntamente com executivos da
que os componentes de uma cadeia procuram alinhar sua oferta demanda. Identificada
Procter & Gamble, mostrou-se que em
a influncia do efeito chicote, este poder ser reduzido e as funes de produo, compras
um produto com pequena variao de
e estoques das empresas sero beneficiadas com mais estabilidade, previsibilidade e liberavendas no varejo ocorria uma grande vao de capital.
riao nos pedidos feitos aos fornecedores. Essa variao podia ser causada por
Conhecendo o Efeito Chicote
vrios fatores, mas logo constataram que
Inicialmente considerado um mal necessrio, ainda difcil saber se o conceito de SCM no era devido variao de consumo no
tem como um de seus objetivos combater esse fenmeno ou se foi por meio do SCM que mercado. Outras pesquisas indicam que a
ele foi identificado e que suas causas comearam a ser estudadas, h 50 anos por Forrester variabilidade no nvel de estoques tende
(da o efeito chicote tambm ser chamado de Efeito Forrester). O que importante o fato a ser maior ao se afastar do ponto de conde que esse efeito causa prejuzos s empresas, uma vez que ocorre sobre a expectativa de sumo, tendo como causas o compartilhamento de informaes deficientes, dados
demanda, o que influencia toda a estrutura das empresas de uma cadeia.

Ms

Fornecedor

Montadora

Distribuidor

Produo E.inicial E.Final Produo E.inicial E.Final Compra


1

100

100

20

100

3
4
5
6
7
8

196

60

128

62

62

236

62

149

149

46

134

46

101

115

18

108

207

63

9
10

Fonte: adaptado de Slack et al 1999.

100

100

100

60

60

100

128

128

80

100

Varejista

E.inicial E.Final Compra

Mercado

E.inicial E.Final Demanda

100

100

100

100

100

100

100

80

80

100

90

90

100

95

95

104

104

90

97

97

95

96

96

97

90

90

96

93

93

104

83

83

149

83

116

116

90

103

103

93

98

98

46

116

81

81

103

92

92

98

95

95

115

115

81

98

98

92

95

95

95

95

95

108

108

98

103

103

95

99

99

95

97

97

63

63

103

83

83

99

91

91

97

94

94

135

135

83

109

109

91

100

100

94

97

97

Tabela 1. Ilustrao do efeito chicote numa rede de suprimentos fictcia.

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em relao ao efeito chide mercado escassos, o que gera previses incorretas.


Quanto
mais
cote.
Como forma de representar o efeito chicote, foi desenvolvida a
fatores influenciarem a
O desequilbrio entabela 1, que est dividida em dez perodos. Em cada perodo, dada
demanda, mais difcil
tre os nveis de estoques
a demanda do mercado, o varejista, com sua poltica de equilibrar
ser prev-la.
das empresas da cadeia
seu estoque com a demanda, compra o nmero de unidades que
de suprimentos pode
completam a demanda atual. E assim o distribuidor, a montadora e o
fornecedor fazem o mesmo, ou seja, todos mantm em estoque uma quantidade igual ser causado pelo mtodo de agregao de
demanda atual, imaginando ser esta a segurana necessria para o prximo perodo. valor nos diferentes elos. Cabe aqui ressaltar
que todos os processos de uma empresa
Leva-se em considerao, ainda, que a compra feita recebida no mesmo perodo.
A proposta desta representao mostrar que uma pequena variao de demanda do tm a funo de agregar o maior valor ao
mercado pode causar uma grande variao no fornecedor inicial. A idia representada produto, aos olhos do cliente; aqueles ponque o fornecedor tentar equilibrar o estoque final com a demanda do perodo, pois ele tos que no fazem parte do core business,
est no meio da cadeia e no possui a informao do mercado final, funcionando, assim, que no consigam atender necessidade
como uma espcie de previso. Logicamente, nas organizaes, existem mais fatores que de agregar valor e ser reconhecido por isso
atuam como restries, que o caso da capacidade de produo, que neste modelo foi con- esto, na maioria das vezes, numa marcha
siderada ilimitada ou suficiente para atender demanda imediatamente, sem lead times. muito forte de terceirizao (vide exemplo
Ainda, na grande maioria das empresas, existe a sazonalidade nas vendas, que este modelo das antigas fbricas de automveis, que deno contemplou, tendo sido verificada uma variao mxima no consumo de 7% nos 10 tinham produo de quase todas as peas,
perodos apresentados. Esta variao fruto da simulao realizada, e pode ser considerada e hoje grande parte delas apenas monta
pequena frente a todas as variveis a que uma cadeia de suprimentos est sujeita. Destaca- peas que so produzidas externamente).
De fato, uma forma de se agregar valor
se ainda que quanto maior a variao no ponto de consumo, aqui representada por apenas
ao produto manter a sua disponibilidade.
7%, mais ser sentido o efeito ao longo da cadeia, at chegar ao fornecedor.
A figura 1 resultado dessa variao na demanda. Por exemplo, se for observada a co- Por exemplo, a manuteno de produtos
luna referente demanda do mercado, na tabela 1, possvel perceber que ela varia muito em estoque ou nas prateleiras de um superpouco, o que pode ser visualizado no grfico. Porm, conforme os pedidos foram sendo mercado, como forma de garantir ao cliente
efetuados entre as empresas, distanciando-se do ponto de consumo, a variao foi aumen- que ele sempre encontre os produtos desejados, quando ele os quiser, uma forma de
tando, o que representa o efeito chicote.
agregar valor por meio da disponibilidade.
250
Porm, isso tem um custo, que pode repre200
Fornecedor
sentar at 40% do preo do produto. um
Montadora
150
montante extremamente alto e que pode
Distribuidor
100
ser revertido em lucros para as empresas.
Varejista
Os custos de estocagem ocasionados
50
Mercado
pelo efeito, em determinados perodos, e
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
a falta de estoques para atender deman-50
da, em outros, so distribudos por toda a
Figura 1. Ilustrao grfica do efeito chicote numa cadeia de abastecimentos fictcia.
cadeia, podendo at tornar um produto
Fonte: adaptado de Slack (1999).
O que foi observado em outras situaes semelhantes a esta o fato de que se acres- no-competitivo. A viso de conjunto, de
centadas mais variveis, como as citadas anteriormente, o efeito continua, porm os pontos compartilhamento de informaes inerende pico e declive se deslocam de suas posies. Isso pode, por exemplo, gerar momentos te ao conceito da SCM oportuna para a eliem que a demanda est em alta, mas a produo em baixa. Acrescentando-se essas outras minao do efeito chicote, o que ser visto
restries, a variao e a incerteza aumentariam. Isso provavelmente causaria maiores im- no prximo item.
pactos na cadeia. Como resultado, quanto mais fatores influenciarem a demanda, mais difcil ser prev-la. De maneira geral, as empresas mantm estoques por diversos motivos. Por
exemplo, existem estoques em trnsito para produtos sendo transportados; estoques em
processo para aqueles lotes ainda no finalizados; estoques sazonais para cobrir perodos
com maior demanda j conhecida historicamente; e estoque de segurana para incertezas
quanto a entregas e variaes na demanda. em funo deste ltimo tipo de estoques,
especialmente sobre as incertezas causadas por variaes na demanda, que se prope agir

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As causas e propostas de
soluo

Visto o alto custo incorrido para as empresas devido aos estoques, e sendo o efeito chicote um dos propulsores da variao
dos mesmos, busca-se identificar as causas

Artigo O Efeito Chicote na Cadeia de Abastecimentos

deste efeito. Pesquisas realizadas por Hau Lee em 2004 encontraram quatro causas principais para o efeito chicote, como segue:
processamento da previso de demanda;
jogo da escassez ou racionamento;
acmulo de pedidos;
flutuaes de preos.
Cada um desses fatores tem o poder de causar o efeito chicote. Porm, podem atuar em
efeito combinado, o que muito provvel, como ser explicado a seguir.

Processamento da previso de demanda


A previso da demanda um fator fundamental para definio da estratgia de
estocagem e de produo, esta mais importante para empresas industriais e aquela
para empresas de distribuio e comerciais. Assim, quanto mais precisos forem os dados menores sero as possibilidades de erro na previso e maiores as possibilidades
de um bom desempenho financeiro. importante ressaltar que a preciso dos dados
no elimina totalmente a possibilidade de erros na previso, dependendo tambm do
tratamento dos mesmos. Normalmente, a coleta de dados pode acontecer de vrias
maneiras. Uma delas trabalhar com base na demanda passada. Outra pode ser por
meio da tentativa de captar os sinais de demanda vindos do mercado. Porm, o risco de utilizar qualquer um dos dois meios muito grande, e uma das causas fundamentais do desenvolvimento do efeito chicote na cadeia. A nica forma de conseguir
preciso nesses dados conseguindo-os do ponto de consumo, ou que a previso do
cliente seja com base nestes dados. No entanto, para que isso seja possvel, necess-

rio que exista um nvel de informao e


colaborao muito grande, alm da confiana necessria entre os participantes
da cadeia. Percebe-se que existem, aqui,
aspectos ligados ao conceito de SCM.
Porm, o simples fato de compartilhar a
informao de demanda no suficiente,
pois cada componente da cadeia pode
ter diferentes mtodos de previso. Essa
diferena pode ser devido s estratgias
da empresa e s tcnicas de previso, por
exemplo. necessrio, ento, que: ou todos pratiquem o mesmo modelo, ou que
uma nica empresa faa a previso para
todas as outras. Aqui h a necessidade de
uso de potentes softwares de gesto e
compartilhamento de dados.
Lead time longos contribuem para
que ocorra o efeito chicote. necessrio,
ento, que esses ciclos de pedidos sejam
reduzidos, de forma que o cliente possa
se sentir mais seguro em relao programao efetuada, evitando a sensao de
falta de proteo quanto aos estoques.

Artigo O Efeito Chicote na Cadeia de Abastecimentos

O jogo da escassez ou racionamento


Se um varejista considerar a possibilidade de que ir acontecer uma escassez nos produtos de determinada empresa, muito provvel que ele ir aumentar o tamanho de seus
pedidos, como forma de garantir para si uma boa parcela da produo do fabricante. Isso
far com que o fabricante necessite tomar cuidado no momento de fazer a alocao de sua
produo. Seja por necessidade ou por estratgia, o racionamento de produtos para o mercado influencia no hbito de como as empresas efetuam o pedido. Ou seja, se for percebida
uma demanda superior a oferta bem provvel que as empresas iro se prevenir, fazendo
pedidos maiores. Porm, esses pedidos sero atendidos e elevaro os estoques dos clientes,
que por sua vez no faro novos pedidos. Dessa forma, a indstria, que desta vez estar
prevenida, ficar com seus estoques acima do estabelecido. importante, portanto, que o
fabricante se previna desse jogo, sendo necessrio alertar os clientes de uma ilusria falta de
produtos. Para isso, sugere-se que a informao sobre os nveis de produo e estocagem
sejam compartilhados. Da mesma forma que os clientes compartilhem a previso sobre a
demanda. Apesar de que isso no ir resolver o problema como um todo, pois em muitos
casos os produtos so realmente escassos.
Para este ltimo caso, possvel utilizar contratos que garantam a entrega da produo.
Considerando-se a possibilidade de mudana nos tamanhos dos pedidos, apenas em um
determinado volume.

O tamanho do pedido

A poltica de preos
utilizada por uma empresa
influencia muito na forma
como os clientes se
comportam com relao
aos pedidos.

O tamanho do pedido influenciado por dois


fatores: o processo de reviso peridica e o custo de
processamento de um pedido. O processo de reviso
peridica pode ser melhorado com o acesso aos dados do ponto-de-venda. Uma vez que devido falta
de certeza do que ocorre no final da cadeia, o fabricante muitas vezes acaba por revisar o
tamanho do lote a ser produzido ou os produtos nele contidos. Esse compartilhamento
pode determinar uma agenda de produo coerente com as necessidades do mercado.
J o custo de processamento de um pedido influencia os clientes a tentarem reduzir
ao mximo o nmero de compras, o que traz bastante variao ao nvel de produo.
Isso resultado da tentativa de diminuir os esforos com tratamento da informao e levantamento de dados. Ao reduzir o nmero de pedidos e conseqentemente o custo de
processamento e de transporte, devido a um nmero menor de viagens, consegue-se a
economia de escala. O que pode ser feito neste caso o uso de transportadoras de cargas
fracionadas ou operadores logsticos que, por serem especializados no servio de distribuio, podem trabalhar com custos menores. Dessa forma, o cliente no seria obrigado
a comprar grandes lotes para ratear os custos de transporte. Quanto ao desconto sobre
vendas, ele pode ser oferecido com base no histrico de compras, facilmente apurado
com os softwares atualmente utilizados. Assim, o cliente pode continuar tendo direito aos
mesmos descontos, com um custo de transporte tambm idntico, mas com um nvel
de servio superior. Os reflexos sero lotes menores, com o lote de produo sofrendo
menos variaes e a empresa se tornando mais sensvel s informaes recebidas dos
clientes. Isso porque os lotes sero mais constantes, ao contrrio do que eram antes.

Flutuaes de preos
A poltica de preos utilizada por uma empresa influencia muito na forma como os
clientes se comportam com relao aos pedidos. Se, por exemplo, existirem pocas em que

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ocorrem promoes, possvel que muitos


pedidos sejam realizados neste perodo. O
que faz com que os estoques esvaziem e
a produo fique com uma programao
superior a sua capacidade, causando maiores custos de produo. Neste caso, tem-se,
alm da reduo da margem devido aos
descontos, um aumento de custos para
atender a toda demanda.
Uma soluo seria o uso de uma poltica de preos com menos variaes, na qual
se beneficie o cliente que mantiver uma
freqncia de compras, em vez do uso de
promoes. Isso seria possvel se a empresa fizesse um preo especial para o cliente,
baseado no seu potencial de compra e no
no seu volume. Isso se reflete na poltica de
produo e exige sinergia entre as equipes
de venda com a industrial ou de
operaes.

Anlise e solues

A tabela 2 apresenta um resumo das quatro foras que causam


o efeito chicote e a forma de agir
sobre elas.
A soluo para o efeito chicote pode
estar baseada em duas aes: compartilhar
a informao e alinhar as estratgias. Esto
disponveis no mercado diversos sistemas
capazes de gerenciar os dados disponveis
e convert-los em informaes teis para
todos os componentes da cadeia de suprimentos, com segurana e agilidade. Com
comunicao padronizada e sistemas de
previso eficiente compartilhado, garantese que todos na cadeia falem a mesma
lngua. Quanto estratgia, necessrio
que as empresas pensem na cadeia como
um todo, e para isso preciso que os objetivos sejam comuns para todos. Este objetivo
comum obter lucro, sendo que para isso
necessrio que os elos da cadeia estejam
cientes do seu papel e sua contribuio.
De uma forma geral, muito j foi estudado sobre o assunto. A seguir, apresenta-se
um resumo, conforme tabela 3, com a soluo sugerida por trs autores, entre eles, Forrester e Lee, citados ao longo deste trabalho.

Artigo O Efeito Chicote na Cadeia de Abastecimentos

Dias (2003) prope trs aes para a eliminavalor do cliente, faz-se neA
soluo
para
o
efeito
chicote
o das causas do efeito chicote j identificadas.
cessrio, uma vez que ele
passa pelo compartilhamento
As trs aes esto baseadas na melhoria do
possibilitar o uso da prde informaes e alinhamento
processo logstico, compartilhamento de inforpria TI, anteriormente code estratgias: comunicao
maes e reduo do efeito de polticas comermentada. Esta atitude s se
padronizada, objetivos comuns
ciais. Pode-se considerar que essas aes so
torna vivel se a governana
e cooperao na cadeia de
tambm necessrias para o bom funcionamenda cadeia de abastecimento
suprimentos podem trazer
to de uma SCM. A cooperao e a coordenao
se mostrar forte o suficiente
resultados surpreendentes.
entre as operaes das empresas so necesspara alinhar as percepes
rias para evitar ou minimizar a variabilidade do
de todos os seus atores para
nvel de estoque nas cadeias de suprimentos. Essa afirmao muito real quando analio mesmo objetivo. Por exemplo, se uma
sadas empresas montadoras de carros, por exemplo. Elas e seus parceiros trabalham num
empresa possuir uma viso voltada para a
modelo Supply Chain Management, o que contribui efetivamente para a reduo dos
diferenciao e um de seus fornecedores
nveis de estoques e a sua variabilidade, tornando o sistema mais gil e flexvel.
tiver uma viso muito voltada para cusAgindo sobre os quatro fatores descritos neste texto, identificados como viles cautos, provavelmente haver conflitos, pois
sadores do efeito chicote, possvel conseguir resultados promissores. A soluo passa
o desejo de reduzir custos de um no
por apenas duas aes: uso de TI e alinhamento estratgico.
compatvel com a necessidade de oferecer
produtos diferenciados do outro. , portanCausas
Fatores que contribuem
Medidas de conteno
to, visvel que o problema do efeito chicote
- Falta de visibilidade da
- Compartilhar acesso s
Processamento
no ser sanado com uma nica ao. O
demanda final.
informaes sobre demanda.
da previso de
- Mltiplas previses.
- Planejamento nico.
desenvolvimento de competncias por todemanda
- Ciclos de pedidos longos.
- Reduo do tempo de ciclo.
dos os elos da cadeia que ir desencadear
- Dividir a produo com base no
o sucesso sinrgico. necessrio que todos
- Forma de racionamento
histrico de vendas.
proporcional.
- Compartilhamento de
estejam comprometidos em compartilhar
- Ignorar as condies de
informaes sobre capacidade e
informaes, dispostos a gerenciar e seO jogo da escassez suprimento.
suprimentos.
- Pedidos irrestritos sem
- Limitar a flexibilidade a partir de
rem gerenciados, dentro do conceito de
restries de devoluo.
um determinado prazo, e reservar
capacidade.
SCM. Percebe-se que as aes ligadas com
- Alto custo de pedido.
- Uso adequado de TI.
a gesto da cadeia de abastecimento tm
O tamanho do
- Economia de escala (cargas
- Negociao de descontos para
pedido
servido como antdoto para muitos parafechadas).
cargas fracionadas.
- Alta e baixa de preos.
digmas existentes na empresa. Neste caso
Flutuaes de
- Preo baixo todo dia.
- Distribuio e compras nopreos
- Contratos de fornecimento.
especfico, foi tratado sobre o efeito chicosincronizadas.
te, identificadas suas causas e propostas
Fonte: adaptado de Lee et al (2004).
as possveis solues, pde ser visto que a
Tabela 2. As causas e as medidas de conteno para o efeito chicote.
integrao entre empresas fornecedoras e
clientes at os extremos da cadeia pode ser
Forrester (1958)
Lee et al. (1997)
Simchi-Levi et al. (2000)
til e necessrio.
- Formao de lotes
- Agilizao do
Evoluo do

pensamento logstico
Compartilhamento
de informaes
Reduo do efeito de
polticas comerciais

processamento de

(para compra e

compra e venda

produo)

- Melhoria na qualidade
dos dados
- Ajuste dos estoques
(sem considerao)

- Reduo de lead times

: : Referncias
- Formao de parcerias

- Identificao dos
padres de demanda

estratgicas

- Reduo da incerteza

- Variaes de preo

- Reduo da

- Racionamento

variabilidade

Fonte: adaptado de Dias (2003).

Tabela 3. Indicaes para reduo do efeito chicote.

Consideraes finais
O uso da TI utilizada como ferramenta de troca de dados pode reduzir o impacto do
efeito chicote. necessrio, porm, que esta ferramenta venha alinhada com as estratgias
das empresas e de toda cadeia. O alinhamento das estratgias, com base na percepo de

BALLOU, R. Business Logistics Management: planning, organizing, and controlling the supply chain. 4 ed. Londes: Prentice
Hall, 1998.
DIAS, G. P. P. Gesto dos estoques numa cadeia de distribuio
com sistema de reposio automtica e ambiente colaborativo.
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SLACK, N., CHAMBER, S.; HARDLAND, C.; HARRISON, A. JOHNSTON, R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999.
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