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Tcnico em Administrao

Gesto de Materiais

Marilene Schiavoni

Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de So Paulo IFSP


Caraguatatuba SP
2010

Indicao de cones
Os cones funcionam como elementos grficos utilizados para facilitar
a organizao e a leitura do texto, bem como solicitar exerccios e atividades
complementares. Veja a funo de cada um deles:

Ateno: Mostra pontos relevantes encontrados no texto.

Saiba mais: Oferece novas informaes que enriquecem o


assunto como curiosidades ou notcias recentes
relacionadas ao tema estudado.
Mdias Integradas: Indica as vdeo aulas disponveis para
download.

Frum de Duvidas: Indica atividade para pesquisa e debate.

Cruzadinha: Atividades para exercitar seu vocabulrio.

Pratique: Indicam exerccios tericos


complementares que voc deve realizar.

e/ou

atividades

Respostas: Indica as respostas dos exerccios propostos


para voc consultar.

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II

Palavras da Professora Autora

Sou

formada

em

Bacharelado

em

Computao

pela

Universidade de Taubat UNITAU. Atualmente sou


professora de Informtica do IFSP Instituto Federal de
Educao, Cincia e Tecnologia de So Paulo, Campus
Caraguatatuba.

Professora e Conteudista do EAD - Ensino a Distncia - E-Tec


Brasil
Proprietria intelectual de 19 softwares (conforme leis 9.609/98
e 9.610/98).

Dedico a maior parte do meu tempo aos cursos sobre padres de projeto, anlise
e projeto orientados a objetos e construo de softwares (Visual Studio 2008
C#).
Recentemente realizei o treinamento de MCTS .NET Framework 2.0 Web
Applications onde estou me preparando para fazer a prova de Certificao da
Microsoft.
Atualmente, escrevi um livro para Editora LT Livros Tcnicos sobre Hardware.
Contato: marilene@gensys.eti.br
Site: www.gensys.eti.br

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III

Sumrio
Introduo ..................................................................................................... 01
Captulo 1 Viso Geral da Logstica
Origem da Logstica ........................................................................................... 03
Logstica Empresarial ........................................................................................ 05
Logstica Reversa .............................................................................................. 06
Cadeia de Suprimento ....................................................................................... 07
Atividades Logsticas ......................................................................................... 11
Atividades Primrias ou Principais .......................................................... 11
Atividades de Apoio ou Secundrias ....................................................... 13
Cruzadinha ......................................................................................................... 16
Frum de Pesquisa ............................................................................................. 17
Hora de Praticar ................................................................................................. 18

Captulo 2 - Administrao de Estoques


Funo do Estoque ............................................................................................ 20
Polticas de Estoque .......................................................................................... 22
Giros de Estoque ............................................................................................... 26
Previso de Estoque .......................................................................................... 28
Mtodo do ltimo Perodo ....................................................................... 30
Mtodo da Mdia Aritmtica .................................................................... 31
Mtodo da Mdia Ponderada .................................................................. 33
Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial ..................................... 35
Mtodo dos Mnimos Quadrados ............................................................ 36
Nveis de Estoques ............................................................................................ 41
Tempo de Reposio (TR) ...................................................................... 41
Ponto de Pedido (PP) .............................................................................. 41
Lote de Compra (LC) ............................................................................... 43
Estoque Mximo (Emax) ......................................................................... 43
Estoque de Segurana ...................................................................................... 44
Mtodo do grau de risco .......................................................................... 44
Mtodo com variao de consumo .......................................................... 45
Mtodo com grau de atendimento definido ............................................. 47
Custo de Armazenagem .................................................................................... 53
Custo de armazenagem para peas ....................................................... 54
Custo de armazenagem total .................................................................. 54
Cruzadinha ......................................................................................................... 57
Frum de Pesquisa ............................................................................................. 58
Hora de Praticar ................................................................................................. 59
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IV

Captulo 3 Operaes de Almoxarifado


Noes Bsicas de Almoxarifado ...................................................................... 61
Espao Fsico .................................................................................................... 63
Layout do Almoxarifado ..................................................................................... 65
Avaliao do Estoque ........................................................................................ 67
Fifo (First In First Out) ............................................................................. 67
Lifo (Last In Last Out) ............................................................................. 69
Custo Mdio ............................................................................................ 71
Curva ABC ......................................................................................................... 75
Montagem da Curva ABC ....................................................................... 76
Inventrio Fsico ................................................................................................. 80
Embalagem e Manuseio .................................................................................... 83
Canais de Distribuio ....................................................................................... 88
Cruzadinha ......................................................................................................... 94
Frum de Pesquisa ............................................................................................. 95
Hora de Praticar ................................................................................................. 96

Captulo 4 Planejamento e Controle da Produo


Controle da Produo ........................................................................................ 99
Lead Time da Produo ......................................................................... 100
Funes do PCP .............................................................................................. 103
Hierarquia do PCP ................................................................................ 103
Grfico de Gantt ............................................................................................... 105
MRP ................................................................................................................. 106
Vantagens do MRP ................................................................................ 107
Desvantagens do MRP .......................................................................... 107
MRPII ............................................................................................................... 108
Just In Time / Kanban ...................................................................................... 110
Objetivos do JIT ................................................................................................ 110
Vantagens do JIT ................................................................................... 111
Aplicao do JIT / Kanban...................................................................... 111
Cruzadinha ....................................................................................................... 113
Frum de Pesquisa ........................................................................................... 114
Hora de Praticar ............................................................................................... 115

Captulo 5 Administrao de Compras


Definio e Objetivos ....................................................................................... 117
Organizao de Compras ................................................................................. 119
Aes de Compras .......................................................................................... 124
Lote Econmico de Compras ........................................................................... 127
Anlise Econmica de Compras ...................................................................... 132
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Electronic Data Interchange (EDI) ................................................................... 133


Cruzadinha ....................................................................................................... 137
Frum de Pesquisa ........................................................................................... 138
Hora de Praticar ............................................................................................... 139

Captulo 6 Gesto de Transportes


Introduo ......................................................................................................... 141
Meios de Transportes ...................................................................................... 142
Multimodalidade e Intermodalidade .................................................................. 149
Cruzadinha ....................................................................................................... 151
Frum de Pesquisa ........................................................................................... 152
Hora de Praticar ............................................................................................... 153

Bibliografia .................................................................................................. 154

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VI

Introduo
Este material tem como objetivo, fornecer ao estudante do curso
tcnico a distncia de Administrao, uma viso global da Administrao de
Materiais.
Com a globalizao e o aumento da concorrncia local, regional e at
mesmo nacional, a busca pelo aumento de produtividade e reduo de custos,
alm da especializao e aperfeioamento do quadro de funcionrios, passou a
ser o objetivo nmero um das empresas.
Como no poderia deixar de ser, o melhor aproveitamento dos
insumos, produtos semiacabados e produtos acabados, tambm se tornou
prioridade. H muitos anos, os administradores procuram aperfeioar ou criar
novas tcnicas de estocagem, deslocamento interno e fornecimento de seus
materiais.
Como j foi comprovado, o uso correto destas tcnicas pode permitir
uma reduo significativa nos custos de produo e/ou distribuio.
Portanto, o objetivo desse material apresentar ao aluno as principais
tcnicas de administrao de materiais visando com isso, completar com
importantssimo assunto as habilidades do futuro profissional.
No captulo 1, desenvolvida uma viso geral de Logstica, no qual, a
administrao de materiais uma parte importante. No captulo 2, ser
apresentado como administrar e controlar os estoques. No captulo 3, trataremos
das atividades de armazenamento e controle de apoio administrao dos
estoques. No captulo 4, trataremos do sistema de planejamento e controle da
produo e sua importncia na cadeia produtiva. No captulo 5, trataremos das
atividades de suprimentos, visando a grande importncia do setor de compras.
No captulo 6, trataremos de assuntos relacionados ao transporte, mostrando sua
importncia nos custos logsticos.
Espero que este material seja de agradvel leitura e estudo, assim
como foi agradvel para ser escrito, mesmo nas longas horas e madrugadas de
trabalho. Um abrao a todos!
A autora
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1
Logstica Viso Geral

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rigem da

rigem da

ogstica

Voc sabia que a Logstica


ogstica
teve origem devido s
operaes militares??

verdade. A logstica surgiu da necessidade das atividades militares


e das estratgias de guerra. Para poder agilizar o deslocamento das tropas, a
distribuio de mantimentos, munies, equipamentos, remdios para os
campos de batalhas, e na ordem inversa, a retirada de feridos e das baixas, o
uso da logstica fez a diferena para se alcanar vitrias em muitas guerras.

Navios de
transportes

Figura 1.1

Suprimentos

Famoso dia D - deslocamento de tropas e suprimentos. considerada uma das maiores


operaes logsticas da 2 guerra mundial.

Tropas de
reposio

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Os romanos so considerados a primeira civilizao que colocou em


prtica os recursos da logstica no s nos campos de batalha, mas na
construo de suas cidades.

Um dos exemplos da importncia dada a Logstica para os militares,


o plano Schieffen, elaborado em 1913 pelos alemes como resposta a uma
agresso francesa, e posto em prtica no incio da 1 Guerra Mundial em agosto
de 1914. Todo o plano se baseava no uso das estradas existentes na regio.

Na 2 Guerra Mundial, a entrada do Japo na mesma, ocorreu por


razes de logstica. Desde 1935, o Japo mantinha a guerra com a China, e
como sabemos, o Japo um pas dependente de recursos naturais
estrangeiros, essenciais para a manuteno da sua mquina militar. Como os
pases ocidentais, seus fornecedores, liderados pelos Estados

Unidos

boicotaram o fornecimento destes recursos para forar o fim da guerra sinojaponesa, os militares japoneses resolveram pegar esses recursos fora. Com
isso, os mesmos atacaram vrios pases asiticos, que eram colnias dos
pases ocidentais, para manter seus recursos.

Voc sabia?

O ataque a Pearl Harbor foi uma forma de tentar manter os


Estados Unidos afastados, bem, sabemos que o efeito foi ao
contrrio. Ou seja, o Japo entrou para a 2 Guerra Mundial
para manter seus suprimentos necessrios para a guerra sinojaponesa; pura necessidade logstica.

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ogstica

mpresarial

A Logstica Empresarial trata de todas as atividades de

rigem da

ogstica

movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto


de aquisio da matria-prima at o ponto final de consumo final, ou seja, a
unio das quatro atividades bsicas: aquisio, movimentao, armazenagem
e entrega de produtos.

Toda vez que houver movimentao de informao ou de material de


um lugar para outro, estamos falando de Logstica, e, portanto, estaremos
envolvidos com atividades de Transporte, Movimentao e Armazenagem,
Planejamento e Controle de Estoques, Processamento de Pedidos e
Documentos e Planejamento e Controle Logstico.

A Logstica visa, portanto, agilizar os recursos de suprimento,


estoques e a distribuio dos produtos e servios com o objetivo de adquirir
melhor tempo e local pelo menor custo possvel. Ela responsvel pelo sucesso
ou insucesso de uma empresa. Para que haja um planejamento ideal
necessria uma integrao direta entre os fornecedores e seus clientes de uma
forma ampla, permitindo a reduo de custos desnecessrios.

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ogstica

eversa

rigem
da ogstica
A Logstica Reversa cuida dos fluxos de materiais que se iniciam nos

pontos de consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem, tendo como
objetivo recapturar valor final. Como exemplos de logstica reversa temos o
retorno das garrafas (vasilhame), coleta de lixos reciclveis (papel, plstico).
Esse processo reverso formado por etapas envolvendo armazenagem,
transporte, recursos financeiros, etc.

O principal objetivo da Logstica Reversa o reaproveitamento e a


reciclagem de produtos e materiais, ocasionando assim uma reduo nos
custos. Mesmo a Logstica Reversa sendo muito importante, existem ainda
empresas que tem dificuldade ou desinteresse em aplic-la.

No Brasil, a reciclagem de alumnios vem gerando excelentes


resultados do ponto de vista ecolgico e financeiro, j que est diminuindo
consideravelmente os volumes importados de matrias primas, colocando a
indstria deste setor entre os maiores recicladores de alumnio do mundo.

Figura 1.2

Ciclo de Vida Logstica Reversa

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adeia de

rigem da

uprimento

ogstica

Na Logstica ouo muito o termo


Cadeia de Suprimentos... O que
significa?

simples! A cadeia de suprimento ou Supply-Chain (termo original


em ingls) envolve todas as funes envolvidas no atendimento a um pedido de
um determinado cliente, ou seja, desde fabricantes e fornecedores, at o
desenvolvimento de novos produtos, distribuio, finanas, entre outras.

Vamos ver um exemplo? Digamos que um cliente acessa o site da


Dell Computadores para comprar um notebook. A cadeia de suprimentos inclui o
cliente, a pgina Web que ir registrar o pedido do cliente, a linha de montagem
da Dell e toda sua rede de fornecedores. A pgina Web oferece ao cliente as
informaes relacionadas ao preo, aos modelos de notebooks e
disponibilidade para entrega. Aps o cliente escolher o produto, ele ir acessar
informaes sobre o pedido, escolhendo assim, a forma que ir pagar pelo
produto. Ele poder num outro dia, por exemplo, acessar a pgina novamente e
fazer o acompanhamento do pedido.

Podemos perceber ento, que o cliente um componente essencial


da cadeia de suprimento.
Na verdade, um fabricante pode receber
material de diversos fornecedores e depois
abastecer diversos distribuidores. Sendo
assim, voc no acha mais correto utilizar o
termo Rede de Suprimentos??

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Veja na figura 1.3 a representao dos vrios estgios de uma cadeia


de suprimentos.

Fabricante

Fornecedor

Varejista

Distribuidor

Varejista

Distribuidor

Fabricante

Figura 1.3

Varejista

Distribuidor

Fabricante

Cliente

Cliente

Cliente

Estgios da Cadeia de Suprimentos

Humm... Ento numa


cadeia de suprimentos
so necessrias todas
as fases descritas na
figura 1.3?

No!!

Veja

bem,

projeto

mais

adequado

depender

das

necessidades do cliente e do papel de cada estgio para satisfazer essas


necessidades. Utilizando o exemplo anterior, um fabricante pode atender aos
pedidos do cliente diretamente. A Dell fabrica por encomenda, portanto, o pedido
do cliente inicia o processo de fabricao na empresa. Ela tambm no possui
varejistas, atacadistas ou distribuidores em sua cadeia de suprimentos.

Agora vamos falar de um fator muito importante na cadeia de


suprimento: a lucratividade. a diferena entre o valor gerado pelo cliente e o
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custo total da cadeia de suprimento. Por exemplo, um cliente que comprou um


computador por R$2.000,00, que representa o valor gerado pelo cliente para a
cadeia de suprimento. Os custos para produzir o computador, armazen-lo,
transport-lo, entre outros, representam o custo da cadeia de suprimento. A
diferena entre os R$2.000,00 e os custos da cadeia de suprimento representa a
lucratividade. Portanto, quanto maior a lucratividade, mais bem-sucedida ser a
cadeia de suprimento.
O cliente a nica fonte de receita da cadeia
de suprimento!!

O gerenciamento da cadeia de suprimento (Supply Chain


Management) envolve o controle das fases da cadeia de suprimento para
aumentar a lucratividade total.

As trs fases de deciso na cadeia de suprimento so:

Projeto: a fase de estruturao da cadeia de suprimento, quais


decises sero tomadas nesta fase, como: local, capacidade de
produo e das instalaes para armazenamento, produtos a serem
fabricados, meios de transporte, tipo de sistema de informao que
ser adotado.

Planejamento: Nesta fase inclui decises sobre quais mercados


devero ser supridos e de que locais, a construo dos estoques, a
terceirizao da fabricao, as polticas de reabastecimento e
estocagem, campanhas de marketing.

Operao: O objetivo principal nesta fase explorar a reduo da


incerteza e agilizar o desempenho dentro das restries estabelecidas
pela configurao e pelas polticas de planejamento.

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Essas trs fases exercem um grande impacto na lucratividade e no


sucesso da cadeia de suprimento. Vejamos agora alguns exemplos de cadeias
de suprimentos:

Micron Eletronics Inc. vendas diretamente ao cliente;

Eleven uma loja de convenincia;

Toyota fabricante mundial de automveis;

Amazon.com um e-business.

Fbrica

Central de
Distribuio

Transportadora

Vendas On-Line

Clientes

Supermercado
Canal de Vendas On-Line (Internet)
Canal de Abastecimento / Entregas
Canal da Logstica Reversa
Figura 1.4

Cadeia de Suprimentos Supply Chain

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tividades

rigem da

ogsticas

ogstica

So definidas atravs de dois tipos: primrias (ou principais) e de

apoio (ou secundrias).

1. Atividades Primrias ou Principais


So as atividades de importncia fundamental na logstica, pois
contribuem com a maior parcela nos custos logsticos. Juntas, formam o ciclo
crtico da logstica. So elas:

Transportes
o meio de movimentao de pessoas ou bens entre um lugar
para outro. Trata-se de uma atividade muito importante, pois
assume, em geral, o maior percentual dos custos logsticos,
movimenta e posiciona os estoques. Quase todas as empresas,
grandes e pequenas, tm administradores responsveis pelo
transporte. Do ponto de vista do sistema logstico, trs fatores so
fundamentais

para

desempenho

nos

transpores:

custo,

velocidade e consistncia. O custo nada mais do que o


pagamento por embarque entre duas localizaes e as despesas
relacionadas para manter o estoque em trnsito. A empresa deve
optar por utilizar transportes que minimizem o custo total do
sistema. A velocidade do transporte o tempo gasto para
completar o deslocamento desejado. Velocidade e custo esto
diretamente relacionados, sendo que a empresa que oferece o
servio de entrega mais rpido, consequentemente mais caro, e
vice-versa. Portanto, a empresa ter que buscar o equilbrio entre a
velocidade e o custo do servio. A consistncia do transporte
refere-se s variaes no tempo necessrias para se realizar uma
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movimentao especfica em determinado nmero de embarques.


Reflete a confiabilidade do transporte! Por exemplo, se um
embarque entre dois locais demora dois dias na primeira vez, e
cinco dias na segunda vez, essa variao poder ocasionar srios
problemas cadeia de suprimentos. Portanto, necessrio fazer
estoques de segurana para se proteger dessas interrupes no
servio que tem impacto tanto no estoque do comprador, quanto do
vendedor. A velocidade e a consistncia se combinam para
garantir a qualidade do transporte. Devemos obter um equilbrio
delicado entre o custo do transporte e a qualidade do servio. So
vrios

sistemas

para

se

movimentar

produtos:

rodovirio,

ferrovirio, hidrovirio e o aerovirio. Um transporte eficaz a


chave para o sucesso de qualquer negcio!

Ateno!

Nem sempre a melhor opo um transporte rpido e caro!


Muitas vezes o transporte lento e de baixo custo poder ser
eficaz!! Administrar o transporte de uma cadeia de
suprimentos uma responsabilidade importante da Logstica!

Manuteno de estoques
a atividade que tem como objetivo a entrega rpida de produtos
aos clientes, de acordo com a sua demanda. O estoque em
excesso pode resultar em um custo logstico mais alto do que o
necessrio. Pode-se dizer que os estoques funcionam como
amortecedores entre a oferta e a procura, pois evitam que
pedidos efetuados pelos clientes deixem de ser atendidos. A
manuteno de estoque feita de maneira correta permite sua
disponibilidade na hora que o cliente o deseja.

Processamento de pedidos
Na maioria das cadeias de suprimentos, as solicitaes dos
clientes so realizadas atravs de pedidos. O processamento
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desses pedidos envolve o recimento do pedido, o faturamento, a


entrega e a cobrana. Os custos de processamento de pedidos
tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de
transportes e de manuteno de estoques. uma atividade
importante devido ao fato de ser um elemento crtico em termos do
tempo necessrio para levar bens e servios aos clientes. Como o
resultado final de qualquer operao logstica prover servio por
conseguir mercadorias para os clientes quando e onde quiserem
estas trs atividades so centrais para cumprir esta misso.

Processamento
dos Pedidos

Vendas - Clientes

Fabricao e manuteno de
estoques
Figura 1.5

Transportes

Ciclo Crtico da Logstica

2. Atividades de Apoio ou Secundrias

Como o prprio nome j diz, essas atividades oferecem apoio s


atividades primrias para satisfazerem os seus clientes. So elas:

Armazenagem;

Manuseio de materiais;
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Embalagem;

Suprimentos;

Planejamento;

Sistema de informao.

Agora vamos estudar com mais detalhes cada uma delas:


Armazenagem: o processo de administrao dos espaos necessrios
para

manter

os

estoques.

Envolve

fatores

como

localizao,

dimensionamento da rea, arranjo fsico, recursos financeiros, entre


outros. A armazenagem visa dois papis principais: o operacional, que
voltado para o estoque, processamento de produtos, e o estratgico, que
busca atender de forma eficiente mercados geograficamente distantes.
Manuseio de materiais: Tem como objetivo principal controlar o estoque,
ou seja, desde o recebimento do material, o local que ser estocado (que
pode ser de um depsito para outro), at esse material ser despachado.
Embalagem: Visa proteger os produtos, ou seja, poder movimentar os
produtos com toda a proteo necessria sem ser danificados, alm de
agilizar o manuseio e a armazenagem.
Suprimentos: Defini-se nesta etapa a quantidade de produtos a serem
adquiridas, se esto disponveis para serem utilizados pelo sistema
logstico e quais so as fontes de fornecimento.
Planejamento: Esta etapa visa a quantidade de produto que dever ser
produzida, quando e onde dever ser fabricada. atravs desta etapa
que permitir o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.
Sistema de Informao: So os dados necessrios para o planejamento
e controle da logstica. Portanto, uma base de dados bem estruturada,
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contendo as informaes do cliente, os volumes de vendas, padres de


entrega, nveis dos estoques, disponibilidade financeiras resultam no
sucesso de uma operao eficiente.

Processo Logstico Direto

Logstica de Suprimentos

C
L
I
E
N
T
E

P
R
O
C
P
E
D
I
D
O
S

S
U
P
R
I
M
E
N
T
O
S

E
S
T
O
Q
U
E
S

P
R
O
D
U

Logstica de Distribuio

E
M
B
A
L
A
G
E
M

M
A
N
U
S
E
I
O

E
S
T
O
Q
U
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S

A
R
M
A
Z
E
N
A
G
E
M

T
R
A
N
S
P
O
R
T
E
S

C
L
I
E
N
T
E

Processo Logstico Reverso

Logstica Reversa

Figura 1.6

Resduos de
ps-consumo e
ps-venda

Atividades Primrias x Atividades de Apoio

Vdeo - Aula

Como material complementar, acesse o site: www.gensys.eti.br


e baixe a videoaula referente ao primeiro captulo. Voc ainda
ter exerccios complementares.

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Cruzadinha
4

8
6

10

Horizontais
2. Fator muito importante na cadeia de
suprimento.
3. Atividades que servem de apoio s atividades
primrias para satisfazerem os seus clientes.
5. Atividades
logsticas
de
importncia
fundamental, pois contribuem com os custos.
6. O principal objetivo da ___________ o
reaproveitamento e a reciclagem de produtos
e materiais.
10. Processo de administrao dos espaos
necessrios para manter os estoques.

Verticais
1. Termo em ingls que envolve todas as funes
envolvidas no atendimento a um cliente.
4. Unio das quatro atividades bsicas: aquisio,
movimentao, armazenagem e entrega.
7. Fase
de estruturao da cadeia de
suprimento.
8. Meio de movimentao de pessoas ou bens de
um lugar para outro.
9. Visa

proteger
armazenagem.

os

produtos,

manuseio

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Frum de Pesquisa
1. Considere a compra de uma lata de refrigerante em uma loja de
convenincia. Descreva os diversos estgios da cadeia de suprimento e
os diferentes fluxos envolvidos.

2. De que maneira os fluxos da cadeia de suprimento afetam o sucesso ou o


fracasso de uma empresa como a Amazon.com? D dois exemplos de
decises na cadeia de suprimento que exercem um impacto significativo
na lucratividade da cadeia.

Respostas

No site www.gensys.eti.br voc encontrar todas as respostas


de todas as atividades propostas neste material.

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Hora de Praticar
1. Qual a funo da Logstica Empresarial?

2. O que voc entende por atividades primrias? D exemplos.

3. O que voc entende por atividades de apoio? D exemplos.

4. Qual a importncia da Logstica Reversa?

5. Resuma porque a Logstica fundamental para o sucesso empresarial.

6. Como um fabricante de automveis pode utilizar o transporte para


aumentar a eficincia de uma cadeia de suprimento?

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2
Administrao
de
Estoques

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uno do

stoque

rigemA da
ogstica
funo da administrao de estoques controlar as disponibilidades

e necessidades de produo de matrias-primas, a fim de no faltar material ao


processo de fabricao. Para a gerncia financeira, a reduo dos estoques
uma das metas prioritrias.

Controlar o estoque de extrema importncia, pois se evita o


desperdcio, desvios e altos investimentos. Isso significa fornecer o material e o
local de produo no momento certo e em condio utilizvel ao custo mnimo
para a plena satisfao do cliente e dos acionistas. Veja agora um resumo dos
objetivos da administrao e controle de estoques:
Garantir o suprimento adequado de matria-prima, material auxiliar
e peas ao processo de fabricao;
Manter o estoque mais baixo possvel para atendimento compatvel
s necessidades vendidas;
Identificar e eliminar os itens antigos e defeituosos em estoque;
No deixar faltar e nem ultrapassar a procura dos produtos;
Prevenir contra perdas, danos, desvios ou mau uso;
Manter a quantidade necessria quanto s necessidades;
Manter os custos nos nveis mais baixos possveis, levando em
conta o volume de vendas e prazos.

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Podemos concluir ento, que toda


empresa dever ter um
almoxarifado que controlar tudo
que entra e sai??

isso mesmo, controlar o estoque muito importante para qualquer


empresa, tem que verificar o tempo que um determinado produto permanece
dentro dos depsitos, a quantidade de cada material e quando pedir novamente
aquele determinado produto.

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olticas de

stoques

Sob um aspecto global, um gerente de materiais dever estar

rigem de
datal forma
ogstica
capacitado
que possa responder s novas exigncias do mercado,
s variaes de preos de vendas de seus produtos acabados e dos preos das
matrias-primas. Para isso, uma forma segura uma correta implantao da
poltica de estoques.

Essas polticas so caminhos, que de uma maneira geral, podemos


resumi-las da seguinte maneira:
Estabelecer metas quanto ao tempo de entrega dos produtos aos
clientes;
Definio do nmero de depsitos e da lista de materiais a serem
estocados neles;
Estabelecer um nvel de estoque que possa atender a uma alta ou
baixa de vendas ou a uma alterao de consumo;
Estabelecer uma melhor opo de compra, ou seja, se vale a pena
comprar antecipadamente garantindo um preo mais baixo, ou
comprar uma quantidade maior e conseguir desconto;
Definir a rotatividade do estoque.

Definir todas essas polticas muito importante para o bom


funcionamento da administrao de estoque. Para um bom dimensionamento de
estoque preciso:

O capital investido;

Disponibilidade de estoque;

Custos;

Consumo ou demanda.
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22

Assim, podemos utilizar um ndice de retorno de capital:


Lucro

RC

L
C
Capital

Vamos visualizar melhor:

Figura 2.1

Fluxo de retorno sobre o capital

Analisando o organograma da figura 2.1, temos que: supondo que as


vendas permaneam constantes, preciso aumentar o capital em estoque e
consequentemente diminuir o ativo, que composto pelo ativo circulante, mais o
realizvel e mais o permanente. Diminuindo o capital investido em estoques,
diminui o ativo; aumentando o capital em estoque, aumenta-se ento o retorno
do capital. Os estoques fazem parte do ativo circulante, conforme figura 2.1.

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23

Vamos fazer agora uma simulao de uma empresa fictcia:

Dada uma empresa XY, tem como vendas anuais R$ 1.200.000,00 e


um lucro anual de R$ 65.000,00. Tem em seus estoques (matria-prima, auxiliar,
manuteno, WIP e acabados) um investimento de R$ 240.000,00. Qual seu
retorno de capital em estoques?

Soluo:
Sendo a frmula: RC

L
C

Onde:

RC = ?
L = 65.000

RC

C = 240.000

65.000
240.000

RC 0,27

Tendo como resultado 0,27, significa um pssimo retorno de


capital!

Vamos avaliar agora uma empresa W que concorrente da XY, onde


apresenta os mesmos dados, apenas o seu estoque de R$ 35.000,00, qual
ser o seu retorno de capital em estoque?

Soluo:
Sendo a frmula: RC

L
C

Onde:

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24

RC = ?
L = 65.000
C = 35.000

RC

65.000
35.000

RC 1,86

Tendo como resultado 1,86 significa um bom retorno de capital!

Ateno!

O Retorno de Capital deve situar-se acima de um coeficiente


de valor 1, e quanto maior o coeficiente, melhor ser o
resultado da gesto de estoques. O coeficiente ideal para o RC
de 15 a 25.

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25

iros de

stoques

rigem
da ouogstica
O giro
rotatividade de estoque a quantidade vendida, num

determinado perodo, do estoque mantido pela empresa. definido como sendo


o nmero de vezes em que o estoque totalmente renovado em um perodo de
tempo, geralmente anual. calculado pela seguinte frmula:

CV
E

Onde:

R = Rotatividade
CV = Custo das Vendas
E = Estoque

Vamos fazer alguns exemplos:

1. A empresa XX tem como vendas anuais R$ 1.200.00,00, um custo anual


de vendas de R$ 780.000,00 e um lucro anual R$ 65.000,00. Para seu
estoque foi feito um investimento de R$ 240.000,00, qual a rotatividade
de seus estoques?

Soluo:

Sendo a frmula:

CV
E

Onde:
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26

R=?
CV = 780.000
E = 240.000

780.000
240.000

RC 3,25

Portanto, o estoque tem uma rotatividade de 3,25 vezes ao ano.

Quanto maior for o nmero da rotatividade, melhor ser a


administrao logstica da empresa, sero menores os custos e maior ser sua
competitividade. Atualmente, no Brasil, a mdia de rotatividade de nossas
empresas est em torno de 14 giros ao ano, que um valor muito baixo
comparado aos padres mundiais.

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27

reviso de

stoques

rigem
da estudo
ogstica
Todo
de estoques est baseado em previses de consumo de

materiais. No processo de previso, devemos considerar duas categorias de


informaes a se utilizarem: quantitativas e qualitativas.

1. Quantitativas
Essas informaes se referem aos volumes e condies que podem
afetar a demanda, tais como:

Influncia da propaganda;

Variaes decorrentes de modismos;

Variaes decorrentes da situao econmica;

Crescimento populacional.

2. Qualitativas
Essas informaes se referem s fontes de obteno de dados de onde
so obtidos valores confiveis de variveis que podem afetar a demanda,
tais como:

Opinio dos gerentes;

Opinio dos vendedores;

Opinio dos compradores;

Pesquisa de mercado.

As tcnicas de previso do consumo podem ser classificadas em trs


grupos:

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28

1. Projeo: Admite-se que o futuro ser repetio do passado, ou as


vendas evoluiro no tempo. Esse grupo de tcnicas so essencialmente
quantitativas.

2. Explicao: Relacionam-se as vendas do passado com variveis de


evoluo conhecidas. So aplicaes de tcnicas de regresso e
correlao.

3. Predileo: Funcionrios experientes estabelecem a evoluo das


vendas futuras.
Mesmo com as informaes quantitativas e qualitativas ainda no so
suficientes, necessria a utilizao em conjunto de modelos matemticos para
nos dar uma melhor previso dos dados desejados. Vamos analisar agora os
grficos de evoluo de demanda de mercado.
1. ECC Evoluo de Consumo Constante: nesse caso, o volume de
consumo permanece constante, sem grandes variaes no decorrer do
tempo.
Consumo real

Consumo
Quant.

Consumo
Mdio

Figura 2.2

Tempo
(meses)

Grfico
do Consumo Constante
Exemplo da
de Evoluo
ECC

2. ECS Evoluo do Consumo Sazonal: nesse caso, o volume de


consumo passa por variaes no decorrer do tempo, influenciado por
fatores culturais e ambientais. Exemplos: sorvetes, cervejas, enfeites de
natal, fogos de artifcios entre outros.
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29

Consumo real
Consumo
Consumo
Mdio

10

11

12

Tempo
(meses)

Grfico
do Consumo Sazonal
Exemplo da
de Evoluo
ECS

Figura 2.3

3. ECT Evoluo do Consumo de Tendncia: nesse caso, o volume de


consumo aumenta ou diminui no decorrer do tempo. Exemplos: desvios
negativos, produtos que ficam ultrapassados (enceradeiras, mquinas de
escrever).
Consumo real (computadores)

Consumo real (enceradeiras)


Consumo

Consumo
Mdio

Figura 2.4

10

11

12

Tempo
(meses)

Grfico da
do Consumo de Tendncia
Exemplo
de Evoluo
ECT

Conhecendo a evoluo da demanda, fica mais fcil elaborarmos sua


previso futura com os seguintes mtodos:
1. MUP Mtodo do ltimo Perodo
Trata-se de um mtodo bastante simples, sem nenhum conhecimento
matemtico envolvido. Consiste apenas em utilizar o valor do perodo do
ms anterior como previso para o prximo perodo.

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30

Por exemplo: A empresa de peas X, teve este ano, o seguinte volume


de vendas do seu produto Bomba injetora YZ:

Ms

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Julho

Unidades

2.500

2.200

2.650

2.800

2.850

2.900

3.000

Como fao para calcular a previso de demanda para agosto


utilizando o mtodo MUP?

Soluo:

simples: pela definio do MUP teremos que pegar o valor do ltimo


perodo, certo? Portanto, ficar assim:

Pagosto (MUP) = ltimo perodo = julho = 3.000

Pagosto = 3.000 unidades


2. MMA Mtodo da Mdia Aritmtica
Para sabermos a previso do prximo perodo devemos utilizar o clculo
da mdia aritmtica simples.
Pra quem no se lembra: Soma-se todos
os valores e divide o resultado pelo nmero de
elementos somados.

Ppp (MMA) = (C1 + C2 + C3 + ... + Cn)


n

Onde:
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31

Ppp = Previso prximo perodo utilizando o mtodo MMA


C1, C2, C3, Cn = Consumo nos perodos anteriores
n = nmero de perodos

Utilizando o exemplo anterior: A empresa de peas X, teve este


ano, o seguinte volume de vendas do seu produto Bomba injetora YZ:

Ms

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Julho

Unidades

2.500

2.200

2.650

2.800

2.850

2.900

3.000

Como fao para calcular a previso de demanda para agosto


utilizando o mtodo MMA?

Soluo:

Ppp

C1 C2 C3 C4 C5 C6
n

Ppp

2.500 2.200 2.650 2.800 2.850 2.900 3.000


7

Ppp

18.900
7

Ppp 2700

Portanto, a previso para o ms de agosto ser de 2.700 unidades.

E se a conta no der nmero


inteiro, e sim fracionado?
Como devo fazer?

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32

Simples, digamos que o resultado de 2.889,5 unidades. Como no


podemos vender meia pea, arredondamos para cima, ou seja, 2.890 unidades,
certo?

3. (MMP) - Mtodo da Mdia Ponderada


Esse mtodo uma variao do anterior, s que agora iremos utilizar o
clculo da mdia ponderada.
Pra quem no se lembra: Soma-se todos
os valores multiplicado por seus respectivos
pesos e dividido pela somatria dos pesos.

Os valores das ponderaes devem ter como regra geral um peso de 40 a


60% para o perodo mais recente e de 5% para o ltimo.

() = ( ) + ( ) + ( ) + + ( )

Onde:

Ppp (MMP) = Previso para prximo perodo utilizando o mtodo MMP


C1, C2, C3, Cn = Consumo nos perodos anteriores
P1, P2, P3, Pn = Peso dado a cada perodo

Vamos aproveitar o exemplo anterior: De acordo com os dados na


tabela abaixo, como iremos utilizar o mtodo MMP, devemos atribuir os pesos
para cada perodo, ok?

Ms

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Julho

Unidades

2.500

2.200

2.650

2.800

2.850

2.900

3.000

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33

Soluo

Seguindo a definio, devemos atribuir o maior peso ao perodo mais


recente, certo? Portanto, julho = 40%, junho = 20%, maio = 15%, abril = 8%,
maro = 7%, fevereiro = 5% e janeiro = 5%. Agora devemos substituir os valores
na frmula:
() = ( ) + ( ) + ( ) + + ( )
Pagosto (MMP) = (3.000 0,4) + (2.900 0,2) + (2.850 0,15) + (2.800 0,08)
+ (2.650 0,07) + (2.200 0,05) + (2.500 0,05)
Pagosto (MMP) = (1.200) + (580) + (427,5) + (224) + (185,5) + (110) + (125)
() = .

A previso para o ms de agosto ser de 2.852 unidades.

Ok, mas no entendi como so


escolhidos os valores para os
pesos! Existe uma regra?

Bem, essa escolha depender das mudanas de mercado e da


sensibilidade do administrador. Alm disso, a somatria dos pesos dever ser
igual a 100% e, sempre, o ltimo perodo receber o maior peso!!! Observe que
na frmula eu peguei o valor que dado em porcentagem e dividi por 100,
assim, o resultado direto, caso contrrio, o valor final dever ser dividido por
100, pois estamos trabalhando com percentual. Observe:
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34

Pagosto (MMP) = (3.000 40) + (2.900 20) + (2.850 15) + (2.800 8)


+ (2.650 7) + (2.200 5) + (2.500 5)

Pagosto (MMP) =

285.200
= 2.852 unidades
100

4. MMSE - Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial


Esse mtodo valoriza os dados mais recentes, apresenta menor
manuseio de informaes anteriores. So trs os fatores necessrios para
fazer a previso do prximo perodo: a previso do ltimo perodo, o
consumo ocorrido no ltimo perodo e um valor constante que determina o
peso dos valores mais recentes.

() = [( @) + ( @) ]

Onde:

Ppp (MMSE) = Previso prximo perodo utilizando o mtodo MMSE


Ra = Consumo Real no perodo anterior
@ = Constante de Suavizao Exponencial
Pa = Previso do perodo anterior

Vamos fazer um exemplo: A empresa de peas X, teve este ano, o


seguinte volume de vendas do seu produto Bomba injetora YZ:

Ms

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Julho

Unidades

2.500

2.200

2.650

2.800

2.850

2.900

3.000

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35

Sabendo que a previso de julho foi de 3.100 unidades, calcule a


previso de demanda para agosto com uma constante de suavizao
exponencial de 0,15.

Soluo:
() = [( @) + ( @) ]
Onde:

Pagosto (MMSE) = ?
Ra = 3.000
@ = 0,15
Pa = 3.100

Substituindo na frmula, temos:


Pagosto (MMSE) = [(3.000 0,15) + (1 0,15) 3.100]
Pagosto (MMSE) = [(450) + (0,85) 3.100]
Pagosto (MMSE) = [(450) + (2.635)]
() = .

A previso para agosto ser de 3.085 unidades


5. MMMQ Mtodo da Mdia dos Mnimos Quadrados
um processo de ajuste que tende a aproximar-se dos valores
existentes, diminuindo as distncias entre cada consumo realizado. um
mtodo que se baseia na equao da Reta para calcular a previso do
prximo perodo e, portanto, permite uma tendncia bem realista do que
poder ocorrer. Exige um pouco mais de conhecimento matemtico.

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36

() = +

Onde:

Ppp (MMMQ) = Previso prximo perodo utilizando o mtodo MMMQ


a = valor a ser obtido por meio da tabulao dos dados
b = valor a ser obtido mediante a tabulao dos dados
x = quantidade de perodos de consumo

Para podermos calcular os valores de a e b, necessrio tabularmos


os dados mediante as frmulas abaixo:
= ( ) + ( )

(1)

= ( ) + ( )

(2)

Utilizando o exemplo anterior: A empresa de peas X, teve este


ano, o seguinte volume de vendas do seu produto Bomba injetora YZ:
Ms

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Julho

Unidades

2.500

2.200

2.650

2.800

2.850

2.900

3.000

Com os dados fornecidos, calcule a previso para o ms de agosto


utilizando o mtodo MMMQ.

1 Passo: Irei tabular os dados das vendas para elaborar as equaes normais.

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37

Dados fornecidos nos exerccio


Calcula-se o valor de X2
Atribui-se valores para X
iniciando com 0

Calcula-se o valor de
XY

Perodos

X2

XY

Janeiro

2.500

Fevereiro

2.200

2.200

Maro

2.650

5.300

Abril

2.800

8.400

Maio

2.850

16

11.400

Junho

2.900

25

14.500

Julho

3.000

36

18.000

18.900

21

91

59.800

Qtd. Perodo

Somatria dos valores de cada coluna

Tabela 2.1

Tabulao dos dados para clculo das equaes normais

2 Passo: Agora devemos montar as equaes e resolv-las.


De acordo com a tabulao anterior, temos os seguintes valores para
as duas equaes:
(1)

(2)

y = 18.900

xy = 59.800

n=7

x = 21

a=?

a=?

x = 21

x2 = 91

b=?

b=?

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38

Agora, basta substituir os valores nas duas frmulas:

= ( ) + ( )
= ( ) + ( )

(1)

18.900 = 7a + 21b

(2)

59.800 = 21a + 91b

Bem, agora precisamos lembrar como resolver uma equao com


duas incgnitas, ou seja, equaes lineares. Esse mtodo requer maiores
conhecimentos matemtico, portanto, preste bastante ateno aos passos, ok?

Para resolver essas equaes ser preciso eliminar uma das


incgnitas; para isso, irei multiplicar a equao (1) por -3. Sabe por qu? Assim
o 7a vai virar -21a, e poderei cancelar a incgnita a! Observe:

(1)

18.900 = 7a + 21b (-3)

(2)

59.800 = 21a + 91b

(1)
(2)

- 56.700 = -21a - 63b


+

59.800 = 21a + 91b


3.100 =

28b

Temos agora uma equao com apenas uma nica incgnita, agora
fica fcil de resolver!
3.100 = 28b

b=

3.100
28

b = 110,7
Achamos o valor de b, agora vamos substituir o valor de b na equao

(1) para podermos ento achar o valor de a.


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39

18.900 = 7a + 21b

Substitumos pelo valor de b que


acabamos de encontrar.

18.900 = 7a + 21 x 110,7
18.900 = 7a + 2.324,7
7a = 18.900 2.324,7
7a = 16.575,3

Agora, isolamos a incgnita a.

16.575,3
a=
7
a = 2.367,9

3 Passo: Finalmente!!! Agora basta ns substituirmos os valores de a e de b na


frmula do mtodo MMMQ.
() = +
Onde:

Pagosto (MMMQ) = ?
a = 2.367,9
b = 110,7
x=7

O perodo fornecido no exerccio de


janeiro a julho, portanto, so 7 meses.

Pagosto (MMMQ) = 2.367,9 + 110,7 7


Pagosto (MMMQ) = 2.367,9 + 774,9
() = .
Ufa!!! At que enfim conclumos!!! A vantagem deste mtodo que
so eliminadas as possveis distores e interpretaes errneas que poderiam
ocorrer em razo a sentimentos pessoais e criar problemas no processo de
tomada de deciso.

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40

veis de

stoques

Uma
tcnicas utilizadas para avaliar o nvel de estoque o
rigem
dadas ogstica

chamado sistema mximo-mnimo. Para podermos trabalhar e administrar


adequadamente esse sistema necessrio calcularmos o tempo de reposio
(TR), o ponto de pedido (PP), o lote de compra (LC) e o estoque de segurana
(ES).

1. Tempo de Reposio (TR)


composto por trs elementos:
a. O tempo para elaborar o pedido junto ao fornecedor;
b. O tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o
pedido;
c. O tempo para processar a liberao do pedido na fbrica.

TR = 1 + 2 + 3

Analisamos os dados acima podemos perceber que os itens a e c


dependem de aes da nossa empresa, portanto, podemos reduzi-lo ao mximo
possvel. O item b depende das aes do nosso fornecedor, para isso
necessrio que haja uma boa negociao com ele, para garantir um menor
tempo possvel.

2. Ponto de Pedido (PP)


o saldo do item em estoque, ou seja, a quantidade que temos que
ter armazenado em estoque para que o processo produtivo no sofra problemas
de continuidade. calculado pela seguinte frmula:

PP = (C x TR) + ES
Onde:
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41

PP = Ponto de Pedido
C = Consumo normal da pea
TR = Tempo de Reposio
ES = Estoque de Segurana

Exemplo: Determinada pea consumida por ms 2.500 unidades e


sabemos que seu tempo de reposio de 45 dias. Qual o seu Ponto de
Pedido, uma vez que seu estoque de segurana de 400 unidades?

Soluo:

PP = (C x TR) + ES
Onde:

PP = Ponto de Pedido
C = 2.500 por ms
TR = 45 dias
ES = 400 unidades

O tempo de reposio nos foi dado em dias, portanto, teremos que


convert-lo em ms. Basta fazermos uma regra de trs simples:

1 ms

30 dias

x ms

45 dias

Assim, temos que:

30 x = 45
x = 45 30
x = 1,5 meses

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42

Agora, basta substituirmos os valores na frmula:

PP = (2.500 x 1,5) + 400


PP = 3.750 + 400
PP = 4.150 unidades

3. Lote de Compra (LC)


a quantidade de peas que devemos comprar de acordo com os
critrios de cada empresa. Veremos com maiores detalhes mais adiante.

4. Estoque Mximo (Emax)


a soma do estoque de segurana mais o lote de compra. O estoque
mximo dever ser calculado de modo que atenda s variaes de mercado.

Emax = ES + LC

Exemplo: Qual o estoque mximo de uma pea X cujo de lote de


compra de 1.000 unidades e estoque de segurana igual metade do lote
de compra?

Soluo:
Emax = ES + LC
Onde:

Emax = ?
ES = 1.000 2 = 500
LC = 1.000
Substituindo os valores na frmula temos:

Emax = 500 + 1.000


Emax = 1.500 unidades
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43

stoque de

rigem da

S
L

egurana

ogstica

a quantidade de estoque armazenado para que no faltem produtos

aos seus consumidores. Portanto, so aqueles produtos estocados no caso de


imprevistos como falta de produtos ou atrasos na entrega.

A situao mais cmoda adotar um estoque de segurana que


supra toda e qualquer variao do sistema; porm isso implicar em custos
elevados e que talvez a empresa no possa suportar. Portanto, a soluo
calcular um estoque de segurana para que possa atender a situaes
imprevisveis. Para determinarmos o nvel de estoque de segurana, existem
alguns modelos matemticos para essa finalidade. Irei abordar trs mtodos:
1. MGR Mtodo do Grau de Risco
o mtodo mais simples de usar, no requer nenhum conhecimento
profundo matemtico. calculado atravs da seguinte frmula:

ES = C x K

Onde:

ES = Estoque de Segurana
C = Consumo mdio no perodo
K = Coeficiente de grau de risco

Exemplo: Uma empresa necessita definir o Estoque de Segurana de um


determinado produto que tem demanda mdia mensal de 600 unidades e, para
tanto, o gerente de logstica definiu um grau de riso de 35%. Nesse caso, qual
seria o estoque de segurana?
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44

Soluo:

ES = ?
C = 600 unidades
K = 35% 35 100 = 0,35

Substituindo os valores na frmula temos:

ES = C x K
ES = 600 x 0,35
ES = 210 unidades
2. MVC Mtodo com Variao de Consumo e/ou Tempo de Reposio
Este mtodo utilizado somente quando houver atrasos na entrega
do pedido e ou aumento nas vendas. calculado atravs da seguinte frmula:

ES = (Cm Cn) + (Cm x Ptr)

Onde:

ES = Estoque de Segurana
Cm = Consumo maior previsto do produto
Cn = Consumo normal no perodo
Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposio

Exemplo: Uma empresa necessita definir o Estoque de Segurana de um


determinado produto que tem demanda mdia mensal de 600 unidades e o
gerente de logstica est prevendo um aumento na demanda de 25% e recebeu
informaes de seu fornecedor que haver um atraso de 10 dias na entrega do
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45

pedido, cujo prazo normalmente de um ms. Qual ser o estoque de


segurana?

Soluo:

ES = ?
Cm = 600 x 25% = 750 unidades
Cn = 600 unidades
TR = 1 ms = 30 dias
Ptr = 10 / 30 = 33,3% / 100 = 0,333

Substituindo os valores na frmula temos:


ES = (Cm Cn) + (Cm x Ptr)
ES = (750 600) + (750 x 0,333)
ES = 150 + 250
ES = 400 unidades

At aqui tudo bem, mas digamos que surgisse um atraso


na entrega do pedido ou um aumento na demanda? Como
calcularia o estoque de segurana para esses dois
casos?

Bem, vamos resolver um problema de cada vez, certo?

a) Atraso na entrega do pedido (tempo de reposio)


Nesta situao no ocorreu aumento das vendas, ento: Cm = Cn,
portanto, Cm Cn = 0. Vamos aplicar na frmula:

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46

ES = (Cm Cn) + (Cm x Ptr)


ES = 0 + (600 x 0,333)
ES = 200 unidades

b) Aumento nas vendas


Nesta situao, como o tempo de reposio no est atrasado, P tr = 0
750 x 0 = 0. Vamos aplicar na frmula:
ES = (Cm Cn) + (Cm x Ptr)
ES = (750 600) + (750 x 0)
ES = 150 unidades

3. MGAD - Mtodo com Grau de Atendimento Definido


Esse mtodo baseia-se no consumo mdio e na demanda de um
produto num determinado perodo. Atravs deste mtodo podemos comparar em
termos financeiros e percentuais as diversas alternativas de grau de
atendimento. So trs as etapas necessrias para realizarmos o clculo do
estoque de segurana.

Calcular o consumo mdio (Cmd). Para isso, utilizaremos a


seguinte frmula:

( )

Onde:
Cmd = Consumo mdio mensal
C = Consumo mensal
n = nmero de pedidos

Calcular o desvio-padro (). Para isso, utilizaremos a seguinte


frmula:

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47

=( )

Onde:
= Desvio padro
C = Consumo mensal
Cmd = Consumo mdio mensal
n = nmero de pedidos

Calcular o estoque de segurana (ES). Para isso, utilizaremos a


seguinte frmula:
ES = x K

Onde:

ES = Estoque de Segurana
= Desvio padro
K = Coeficiente de risco (ver tabela 2.3)

Exemplo: A Empresa de peas X, obteve neste ano o seguinte volume de


vendas para seu produto Bomba Injetora XY:
Ms

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Julho

Unidades

2.500

2.200

2.650

2.800

2.850

2.900

3.000

De acordo com os dados fornecidos, calcule o estoque de segurana


com o grau de atendimento de 90%.
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48

Soluo: Para podermos calcular o ES devemos utilizar as trs


etapas descritas anteriormente, portanto irei demonstr-las passo a passo, ok?

1 Etapa: Calcular o consumo mdio (Cmd)

( )

Onde:

Cmd = ?
C = 2.500 + 2.200 + 2.650 + 2.800 + 2.850 + 2.900 + 3.000 = 18.900
n=7

Substituindo esses valores na frmula temos:

(. )

= .
2 Etapa: Calcular o Desvio-Padro ()

( )
= =

Para este clculo precisamos tabular os dados, observe a tabela 2.2:

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49

n
Qtd. Perodo

( )

(C Cmd)

(C Cmd)2

1 janeiro

2.500

2.500 2.700 = -200

(-200)2 = 40.000

2 fevereiro

2.200

2.200 2.700 = -500

(-500)2 = 250.000

3 maro

2.650

2.650 2.700 = -50

(-50)2 = 2.500

4 abril

2.800

2.800 2.700 = 100

(100)2 = 10.000

5 maio

2.850

2.850 2.700 = 150

(150)2 = 22.500

6 junho

2.900

2.900 2.700 = 200

(200)2 = 40.000

7 julho

3.000

3.000 2.700 = 300

(300)2 = 90.000

=7

Tabela 2.2

= 455.000

18.900/7 = 2.700

Tabulao dos dados para clculo do desvio-padro

Agora vamos substituir os dados que acabamos de encontrar na


frmula do desvio-padro:

( )
= =

455.000
71

455.000
6

= 75.833,33
= ,

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50

3 Etapa: Calcular o Estoque de Segurana (ES)

Nesta etapa devemos consultar o valor do coeficiente K na tabela 2.3:


Risco %

Risco %

Risco %

52,00

0,102

80,00

0,842

90,00

1,282

55,00

0,126

85,00

1,036

95,00

1,645

60,00

0,253

86,00

1,085

97,50

1,960

65,00

0,385

87,00

1,134

98,00

2,082

70,00

0,524

87,50

1,159

99,00

2,326

75,00

0,674

88,00

1,184

99,50

2,576

78,00

0,775

89,00

1,233

99,90

3,090

Tabela 2.3

Valores do coeficiente K para graus de atendimento em %

ES = x K
ES = 275,38 x 1,282
ES = 353 unidades

Bem, aps essas trs etapas podemos concluir que: Encontramos o


valor do estoque de segurana que de 353 unidades, sabemos que o
consumo mdio no perodo foi de 2.700 unidades e a informao que temos
que tem um grau de atendimento em 90%, certo? Bem, com esses dados,
vamos aplicar na frmula derivada do clculo de estoque de segurana com
variao na demanda:
ES = (C Cmd)
353 = C 2.700
C = 353 + 2.700
C = 3.053 unidades
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51

Portanto, podemos concluir que o volume de vendas dessa pea X,


com grau de atendimento de 90%, ser de 3.053 unidades. Ou seja,
possivelmente, deixaremos de atender a 10% da demanda.

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52

usto de

rmazenagem

Os da
custosogstica
de armazenagem afetam diretamente a rentabilidade de
rigem

uma empresa, por isso merece uma ateno especial. Quando se trata do
departamento financeiro, eles preferem manter estoques mnimos, aumentando
de acordo com um determinado perodo. J o departamento de vendas e
manufatura prefere manter estoques mais altos para evitar surpresas de falta de
produto. Para resolver esse problema, necessrio um gerenciamento baseado
em bom-senso e mtodos analticos.

Os fatores que compem o custo de armazenagem so:

Custos de edificaes: Correspondem ao aluguel do armazm,


seus impostos e seguros.

Custo de manuteno: Corresponde s despesas mensais para


manter os estoques, inclusive a depreciao dos equipamentos.

Custo de materiais: Corresponde a todos os materiais que esto


na empresa, parados ou sendo usado para atender a demanda de
mercado, um exemplo so os materiais de escritrio.

Custo de pessoal: Corresponde a mo de obra envolvida, ou


seja, pessoal de manuseio, controle e gerenciamento, inclusive
com os encargos trabalhistas.

Vamos ver agora as duas frmulas para podermos efetuar o clculo


do custo de armazenagem: uma para peas e outra para o estoque total.

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53

Custo de armazenagem para peas

CA = (Q 2) x P x T x i
Onde:

CA = Custo de Armazenagem anual


Q = Quantidade de peas em estoque
P = Preo unitrio por pea
T = Perodo de estocagem
i = Taxa de juros

Custo de armazenagem total

CT = {[(Q 2) x P] + Df} x T x i

Onde:

CT = Custo Total de armazenagem anual


Q = Quantidade de peas em estoque
P = Preo unitrio por pea
Df = Despesas de material auxiliar, manuteno, edificaes, etc.
T = Perodo de estocagem
i = Taxa de juros

Exemplo: Vamos calcular o custo de armazenagem anual de um item de


estoque, a engrenagem xyz e do custo total de uma empresa que nos forneceu
os seguintes dados:

200 engrenagens xyz em estoque, sendo R$ 25,00 a unidade;

R$ 1.250.000,00 de estoques (matria-prima, estoque acabado);

R$ 85.000,00 mensais de gastos gerais da rea de materiais;

R$ 15.000,00 mensais gastos com pessoal (sem encargos);


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54

R$ 25.000,00 de despesas gerais de compras;

80% de encargos da folha salarial;

22% de custo do dinheiro ao ano.

Soluo:
Primeiramente iremos calcular o custo de armazenagem da
engrenagem xyz:

CA = ?
Q = 200 engrenagens
P = 25,00
T = 1 ano
i = 22% = 0,22

Substituindo na frmula temos:

CA = (Q 2) x P x T x i
CA = (200 2) x 25 x 1 x 0,22
CA = (100) x 25 x 0,22
CA = 550

O custo de armazenagem da engrenagem xyz de R$ 550,00 por ano!

Agora, o prximo passo calcular o custo total do estoque:


CT = ?
Q = 1.250.000,00

O preo unitrio passa a ser 1 porque j


est calculado o valor total das peas no
valor de 1.250.000

P=1
Df = [85.000 + 15.000 + (15.000 x 0,8)] = 112.000,00 de despesas gerais
T = 1 ano
i = 22% = 0,22
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55

Substituindo na frmula temos:

CT = {[(Q 2) x P] + Df} x T x i
CT = {[(1.250.000 2) x 1] + 112.000} x 1 x 0,22
CT = {625.000 + 112.000} x 0,22
CT = 737.000 x 0,22
CT = 162.140

O custo total de armazenagem de R$ 162.140,00 anual.

Vdeo - Aula

Como material complementar, acesse o site: www.gensys.eti.br


e baixe a videoaula referente ao segundo captulo. Voc ainda
ter exerccios complementares.

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56

Cruzadinha
3
1

12 11

13
4
8

9
10

Horizontais
2. Os custos de _____ afetam diretamente
a rentabilidade de uma empresa.
4. Um grupo de tcnica para a previso do
consumo.
6. Quanto maior for o nmero da _______,
melhor ser a administrao logstica da
empresa.
8. Para a gerncia financeira, a reduo dos
_______ uma das metas prioritrias.
9. Informaes que se referem aos volumes
e condies que podem afetar a
demanda.
10. Um mtodo bastante simples, sem
conhecimentos matemticos.
12. O volume de consumo permanece
constante, sem grandes variaes no
decorrer do tempo.
13. O Retorno de ____ deve situar-se acima
de um coeficiente de valor 1.

Verticais
1. Mtodo utilizado para sabermos a
previso do prximo perodo.
3. Quantidade de peas que devemos
comprar de acordo com os critrios de
cada empresa.
5. Somatria do estoque de segurana com
o lote de compra.
7. Quantidade vendida, num perodo, do
estoque mantido pela empresa.
11. Um item importante para um bom
dimensionamento do estoque.

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57

Frum de Pesquisa
1. Demonstre, com exemplos numricos, a importncia da Rotatividade de
estoque. Liste os benefcios de um estoque de baixo giro e sua total
implicao. Estabelea critrios de anlise final de melhor condio para
escolha entre maior giro e menor giro.

2. Estoque mnimo e estoque de segurana fundamentalmente so


sobrepostos. Discuta e analise a validade da afirmao e praticidade de
que: Estoque Mnimo um ponto, e Estoque de Segurana uma faixa.
Veja o grfico abaixo:
Q
Estoque mnimo

Estoque de segurana

Respostas

No site www.gensys.eti.br voc encontrar todas as respostas


de todas as atividades propostas neste material.

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58

Hora de Praticar
1. Faa uma anlise comparativa entre as previses quantitativas e
qualitativas.

2. Voc necessita de uma previso do consumo de uma matria-prima. O


clculo pode ser realizado pelo mtodo dos mnimos quadrados, mdia
simples, exponencial ou ponderada. Qual dessas alternativas voc
escolheria para que o resultado seja o mais prximo do real?

3. possvel um estoque de segurana que atenda a qualquer situao?


Discuta as implicaes econmicas dessa situao.

4. Defina o que estoque mnimo.

5. Qual a finalidade de se calcular o ponto de pedido?

6. Qual a finalidade de calcular o custo de armazenagem?

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59

3
Operao
de
Almoxarifado

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60

N B
oes

sicas de

lmoxarifado

Almoxarifado derivado do vocbulo rabe Al-Markhen, que

significa depositar. Trata-se de um local onde podemos guardar e conservar os

rigem
da empresa.
ogstica
materiais
de uma
Necessita de instalaes adequadas e recursos de
movimentao e distribuio suficientes para um atendimento rpido e eficiente.

Antigamente, os depsitos eram locais inadequados e extremamente


desorganizados. Os materiais eram armazenados de qualquer forma, sem o uso
de mo de obra qualificada, veja figura 3.1. Hoje j existem sistemas de
manuseio e de armazenagem bastante sofisticados, gerando um aumento na
produtividade, maior segurana nas operaes de controle e rapidez na entrega
e obteno de informaes.

Figura 3.1

Almoxarifado Desestruturado

Um correto sistema de armazenagem influi no melhor aproveitamento


do material e dos meios de movimentao. Alm de evitar perda de produtos por
efeito de batidas e impactos, manuseio e outros extravios, veja figura 3.2.

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61

Figura 3.2

Almoxarifado Estruturado

Vamos aprender agora, como administrar de uma forma prtica e


simples os espaos disponveis e a trabalhar corretamente o estoque, ou seja,
pedindo no momento certo, distribuindo e fazendo circular seus materiais
organizadamente.

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62

E F
spao

sico

Quando uma empresa necessita de um espao fsico para que sejam

armazenados materiais, necessrio decidir a localizao desse espao, pois

rigemada
ogstica
isso facilitar
reduo
de custos envolvidos.
O espao de um almoxarifado dever ser planejado para que se
possa aproveitar ao mximo a sua rea total. Por exemplo, o espao vertical
dever ser aproveitado ao mximo, fazendo-se uso de prateleiras ou empilhando
os materiais. S que para isso deve-se verificar se os materiais so resistentes
ao empilhamento, o uso de equipamento para fazer o empilhamento seguro,
resistncia do piso ou pavimento. A no verificao desses itens implicar em
srios problemas para a empresa. Outro fator importante quanto distribuio
do espao dentro do almoxarifado, necessrio verificar e determinar:

As quantidades dos tipos de materiais;

O espao (em metros quadrados), que os materiais iro ocupar no


almoxarifado;

A metragem dos suportes, prateleiras, estrados etc., onde os materiais


sero armazenados;

A rea de entrada e recebimento dos materiais;

A rea de expedio dos materiais;

Os corredores internos;

A rea ocupada pelos sistemas de manuteno interna;

A rea necessria para os servios de controle de materiais;

rea para possvel expanso.

possvel determinar o espao do almoxarifado a ser utilizado para


cada tipo de material. Por exemplo, se o espao de um almoxarifado for de
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63

500m2, os espaos devero ser subdivididos de tal forma que caibam pelo
menos os itens descritos acima.

O almoxarifado um lugar onde circula um grande nmero de


pessoas e variados tipos de materiais, portanto, ao estabelecer o layout de um
almoxarifado devemos nos concentrar em:

Estabelecer a carga e descarga de materiais de forma sempre segura e


gil, para isso necessrio que os veculos (empilhadeiras, guindastes,
carregadores, etc.,) e os responsveis pelo armazenamento estejam
sempre disponveis;

As entradas e sadas dos materiais no devem possuir bloqueios e


devem ser suficientemente compatveis com a dimenso dos produtos
em circulao;

A altura do almoxarifado deve ser compatvel com o tipo de produto a ser


estocado, assim como as portas de entrada e sada;

Os

pavimentos

devem

ser

projetados

de

maneira

suportar

empilhamentos e ou peso dos materiais estocados;

Estruturar o trnsito interno dos veculos dentro do almoxarifado,


levando-se em conta suas dimenses, tamanho dos produtos e
circulao interna.

As passagens dos corredores devem ser retas e no devem ter


impedimentos causados por empilhamento de materiais ou colunas, de forma a
permitir a direta comunicao entre as portas e todos os setores do
almoxarifado, que devero estar devidamente identificados e divididos por cores,
nmeros, etc.

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64

ayout do

lmoxarifado

O layout a organizao dos materiais dentro do espao fsico e ir

depender de uma srie de fatores, como o tipo de material a ser estocado, qual
o tipo
de equipamento
que ir circular, qual o espao necessrio, qual estrutura
rigem
da ogstica
de estocagem, entre outros.
Os objetivos principais de um projeto de layout so:

Aproveitamento mximo do espao;

Utilizao correta dos recursos disponveis como mo de obra e


equipamentos;

Correta movimentao de materiais;

Fazer um armazm com boa organizao;

Estocagem mais econmica.


Devemos verificar ainda:

Materiais a serem estocados, verificando os de grande circulao, grande


peso e volume;

Corredores para que tenham facilidades de acesso;

Portas de acesso com altura e largura de acordo com os materiais;

Prateleiras e estruturas especficas para os materiais a serem estocados;

Resistncia do piso.
Observe na figura 3.3 um exemplo de um layout de almoxarifado.

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65

Figura 3.3

Proposta de Layout de um Almoxarifado

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66

valiao do

stoque

As diversas maneiras de se fazer o registro de estoque tem como

objetivo principal controlar a quantidade de materiais em estoque, tanto no


volumerigem
fsico quanto
financeiro. Deve-se incluir o valor das mercadorias e dos
da no
ogstica
produtos acabados ou em fabricao. Para isso toma-se como base o preo de
custo ou o de mercado, obviamente escolhemos o de menor valor.

Ateno!

O preo de mercado o valor que o material foi comprado e


consta na nota fiscal do fornecedor.
O preo de custo o custo da fabricao do produto.

A avaliao do estoque feita com base no nos preos dos itens que
temos em estoque e, so utilizados dois processos: fichas de controle de cada
item de estoque, e por meio de inventrio fsico. A empresa utiliza o controle de
fichas para estipular o preo do seu produto e valorizao contnua de seu
estoque. Nesse processo, podemos avaliar os estoques pelos mtodos de custo
mdio, Peps ou Fifo e Ueps ou Lifo.

1. Fifo (First In First Out) ou Peps (Primeiro a entrar, Primeiro a Sair)


Esse mtodo baseia-se na avaliao cronolgica das entradas e
sadas. A baixa de itens do estoque feita pela ordem de entrada do material na
empresa, ou seja, o primeiro que entrou ser o primeiro a sair. O uso do Fifo nos
ajudar a economizar tempo, espao e garantir que os materiais mais antigos
sejam sempre os primeiros a sair, fazendo com que esses materiais no
envelheam no estoque, que possamos localizar os espaos vazios para
guardar os materiais e a localizar os materiais mais antigos no estoque.

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67

Entrada de
Materiais

Armazenamento

Sada de Materiais
Figura 3.4

Mtodo FIFO First In First Out

Exemplo: Na empresa WZ, no dia 06-05, entrou no estoque 100 unidades de


pea X ao preo de R$ 15,00 cada uma, no dia 07-05 entraram mais 150
unidades a R$ 20,00 cada uma; no dia 08-05, saram do estoque 150 unidades
da pea X. Calcule o valor atual da pea X pelo mtodo FIFO (Peps).

Soluo:

Primeiro vamos lanar na ficha do estoque as quantidades de material


e seus respectivos valores:

ENTRADAS
Dia

NF

Qde Preo Total

6-5

001

100

15

7-5

002

150

20

Total

1.500

100

1.500

3.000

250

4.500

4.500,00

Qde

Preo

SALDOS
Qde

8-5

Total Final

SADAS
Total

100

15

1.500

150

3.000

50

20

1.000

100

2.000

2.500,00

2.000,00

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68

De acordo com a tabela acima, a primeira entrada em 6-5 foi de 100


unidades ao preo unitrio de R$ 15,00, totalizando R$ 1.500,00, como no
houve mais nenhuma movimentao, o saldo permanece igual ao da entrada.
Com a entrada em 7-5 de 150 unidades ao preo unitrio de R$ 20,00, totaliza
R$ 3.000,00, portanto, o saldo foi para 250 unidades (100 + 150), assim,
multiplicando pelo valor unitrio, o saldo corresponder a R$ 4.500,00. Por se
tratar do mtodo FIFO, teremos que dar baixa na primeira entrada. Para isso,
damos baixa na quantidade do dia 6-5 ao valor de R$ 15,00 e o que sobrar na
quantidade do dia 7-5 ao valor de R$ 20,00, certo? Ento ficar assim, damos
sada a 100 unidades ao preo de R$ 15,00, e como faltam 50 unidades para
completar a requisio de 150 unidades, damos sada a 50 unidades ao preo
unitrio de R$ 20,00, ficando um saldo de 100 unidades no valor de R$ 2.000,00
no dia 08-05. Portanto, ficamos com um total de entradas de R$ 4.500,00
(somatria de todos os valores que entraram), um total de sadas de R$
2.500,00 (somatria de todos os valores que saram) e um saldo final de R$
2.000,00 (ltimo valor).

2. Lifo (Last in, First out) ou Ueps (ltimo a entrar, Primeiro a sair)
Esse mtodo tambm se baseia na cronologia das entradas e sadas,
s que considera o primeiro a sair dever ser o ltimo que entrou no estoque, o
que faz com que o saldo seja avaliado ao preo das ltimas entradas. o
mtodo

mais

adequado

em

economias

inflacionrias,

pois

facilita

contabilizao dos produtos para definio de preos de venda e reflete em


custos mais prximos da realidade de mercado.

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69

Entrada de
Materiais

Armazenamento

Sada de Materiais
Mtodo LIFO Last In, First Out

Figura 3.5

Exemplo: Em uma empresa entraram em estoque no dia 2-3, 150 unidades de


uma pea X ao preo unitrio de R$ 15,00; no dia 3-3, entraram mais 100
unidades a R$ 20,00 cada uma, e no dia 5-3 saram do estoque 150 unidades.
Calcule o valor atual da pea X pelo mtodo LIFO (Ueps).

Soluo:

Primeiro vamos lanar na ficha do estoque as quantidades de material


e seus respectivos valores:

ENTRADAS
Dia

NF

Qde Preo Total

2-3

001

150

15

3-3

004

100

20

Total

2.250

150

2.250

2.000

250

4.250

4.250,00

Qde

Preo

SALDOS
Qde

5-3

Total Final

SADAS
Total

100

20

2.000

150

2.250

50

15

750

100

1.500

2.750,00

1.500,00

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70

De acordo com a tabela acima podemos analisar que no dia 2-3


tivemos a primeira entrada de material no estoque de 150 unidades a R$ 15,00
cada uma, que totalizaram R$ 2.250,00; logo, o saldo essa mesma entrada,
pois no houve mais nenhuma movimentao. Em 3-3 houve outra entrada de
100 unidades a R$ 20,00 cada uma, totalizando R$ 2.000,00; nosso saldo agora
de 250 unidades, num total de R$ 4.250,00. Em 5-3 houve uma sada do
estoque de 150 unidades. Como se trata do mtodo LIFO, teremos que dar
baixa na ltima entrada. Como a ltima entrada foi apenas de 100 unidades,
damos sada a essa ltima entrada ao preo unitrio de R$ 20,00; como ainda
faltam 50 unidades, a sada feita pelo preo unitrio da penltima entrada, ou
seja, 50 unidades a R$ 15,00 cada uma, num total de R$ 750,00. Ficamos com
um saldo em 5-3 de 100 unidades no valor de R$ 1.500,00. Portanto, ficamos
com um total de entradas de R$ 4.250,00 (somatria de todos os valores que
entraram), um total de sadas de R$ 2.750,00 (somatria de todos os valores
que saram) e um saldo final de R$ 1.500,00 (ltimo valor).

3. Custo Mdio

Esse mtodo tambm baseado na cronologia das entradas e


sadas. muito frequente, simples, pois age como um estabilizador de preos
eliminando as possveis variaes que possam ocorrer. A baixa no estoque
feita normalmente pela quantidade da ordem de fabricao e os valores dos
saldos so dados pelo preo mdio dos produtos. Para que possamos entender
melhor esse mtodo vamos fazer um exemplo:

Exemplo: No estoque de uma empresa WY, entraram em 7-8, 150 unidades de


uma pea X ao preo unitrio de R$ 15,00. No dia 8-8 entraram em estoque
mais 100 peas ao preo unitrio de R$ 20,00. No dia 23-9 saram do estoque
150 unidades. Calcule o custo mdio da pea X.

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71

Soluo:

Vamos preencher a tabela conforme os dados informados:

ENTRADAS
Dia

NF

Qde

Preo

Total

7-8

001

150

15

8-8

002

100

20

SADAS
Qde

Total

Mdia

2.250

150

2.250

15

2.000

250

4.250

17

100

1.700

17

23-9

Qde

Preo

150

Total Final

SALDOS

17

4.250,00

Total

2.550
2.550,00

1.700,00

Vamos analisar a tabela acima: no dia 7-8 tivemos uma entrada de


150 peas ao preo unitrio de R$ 15,00, totalizando um valor de R$ 2.250,00.
Como no houve mais nenhuma movimentao, o saldo permanece igual ao da
entrada. No dia 8-8 tivemos outra entrada de 100 peas ao preo unitrio de R$
20,00, totalizando R$ 2.000,00, como j tnhamos no saldo 150 peas, somamos
com as 100 que acabaram de entrar totalizando 250 peas, portanto para
calcularmos o valor total devemos primeiro calcular a mdia atravs da seguinte
frmula:

()

Onde:

X = Mdia Aritmtica
(Y) = somatria das entradas em reais
N = Quantidade de material

O custo mdio calculado pelo valor da ltima entrada, portanto:

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72

2.250 + 2.000
= $ 17,00
250

Portanto, o saldo da segunda entrada ser de 250 x 17, que totalizar


R$ 4.250,00. No dia 23-9 houve uma sada de 150 peas ao valor de 17,00, que
o valor do custo mdio que acabamos de calcular, totalizando R$ 2.550,00. O
saldo ficar com 250 150, totalizando 100 peas, que multiplicado pelo custo
mdio de R$ 17,00, totalizar R$ 1.700,00. Portanto, ficamos com um total de
entradas de R$ 4.250,00 (somatria de todos os valores que entraram), um total
de sadas de R$ 2.550,00 (somatria de todos os valores que saram) e um
saldo final de R$ 1.700,00 (ltimo valor).

Como fao para escolher


o melhor mtodo para
minha empresa?

Bem, nesse caso, seja o mtodo Fifo, Lifo ou Custo mdio, a escolha
est condicionada ao tipo da sua empresa, pois a avaliao do estoque final
influi diretamente no custo dos bens vendidos ou das matrias primas utilizadas
na produo. Qualquer variao no valor do estoque influencia imediatamente
nos custos operacionais e consequentemente no lucro. Para que voc possa
entender melhor, vamos fazer uma comparao dos trs mtodos apresentados
utilizando os trs exemplos anteriores e vamos decidir qual o melhor.

Tabela comparativa dos mtodos Fifo, Lifo e Custo Mdio.


Fifo

Lifo

Custo Mdio

Valor do estoque final (R$)

2.000,00

1.500,00

1.700,00

Custo das sadas (R$)

2.500,00

2.750,00

2.550,00

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73

De acordo com os dados da tabela acima, podemos analisar que o


melhor mtodo para uma empresa pelo mtodo LIFO, pois apresenta um custo
operacional maior (2.750,00) e o estoque menor (1.500,00).

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74

C A
urva

bc

Trata-se de uma ferramenta muito til para os administradores, pois

permite tomar decises envolvendo grande volume de dados com urgncia. Ela

rigem
da ogstica
usada
constantemente
na administrao de estoques, para a definio de
polticas de venda, para estabelecimento de prioridades, para a programao da
produo em srie e uma srie de outros problemas usuais nas empresas. A
curva ABC assim chamada em razo de dividirmos os dados obtidos em trs
categorias distintas: A, B e C.
Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser
tratados com uma ateno bem especial no primeiro momento
do estudo. So constitudos de poucos itens, cerca de 10 a
20%, exige maior investimento, representam, em mdia, de 60
a 80% do investimento em estoque.
Classe B: Grupo de itens em situao intermediria entre as
classes A e C, e que devero ser tratados logo aps as
medidas tomadas sobre os itens da classe A, so os segundos
em importncia. constitudo por uma quantidade mdia de
itens, cerca de 20 a 30% do geral, exige um investimento
menor da classe A. Representam, em mdia, 20 a 30% do
investimento em estoque.
Classe C: So os itens de menor importncia, devero ser
tratados somente aps as decises das classes A e B.
constitudo por um grande nmero de itens, cerca de 50 a 70%
do geral e exige pequenos investimentos. Representam, em
mdia, 5 a 10 % do investimento em estoque.
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75

Montagem da Curva ABC

Para fazermos a montagem da curva ABC, devemos seguir quatro


passos:
Fazer o levantamento de todos os dados, como quantidades, preos
unitrios e preos totais;
Colocar esses dados em uma tabela em ordem decrescente de preos
totais e sua somatria total. A tabela deve conter as seguintes
informaes: item, nome ou nmero da pea, preo unitrio, preo total
do item, preo acumulado e porcentagem;
Dividir cada valor total de cada item pela somatria de todos os itens e
colocar a porcentagem obtida em sua respectiva coluna;
Por ltimo, devemos dividir todos os itens em classes A, B e C, de acordo
com a nossa prioridade e tempo disponvel para tomar deciso sobre o
problema.

Para melhor compreenso, vamos fazer um exemplo passo a passo:

Exemplo: Foram levantados os itens de estoque da Fbrica Paulista de Peas


Ltda., para que se possa negociar com os fornecedores redues de preos,
porm, isso tem que ser urgente, alm do tempo disponvel ser pequeno. A
direo solicitou ao Gerente de Materiais para resolver o problema utilizando a
curva ABC. Os dados esto na tabela 3.1, a seguir.

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76

Pea

Nome

A-1C
A-1B
A-2A
A-2B
C-1A
C-1B
A-1A
B-2A
C-1C
A-1X
A-1D
A-2D
A-3B
C-2A
C-2B
A-2A
B-2A
C-2C

Eixo
Porca
Parafuso
Polia
Anel
Anel Liso
Chaveta
Mola
Arruela
Eixo
Eixo
Placa
Polia
Aro
Anel Fixo
Chave
Luva
Pino

Tabela 3.1

Custo/Unid.
R$
20,00
0,50
1,00
10,00
2,50
1,50
0,50
3,00
0,50
50,00
5,00
1,00
8,00
2,20
1,50
0,50
3,00
0,70

Consumo/Ms
Peas

Valor Mensal
R$

100
1.000
100
2.000
1.000
50
80
5.000
20
500
600
1.000
1.000
400
100
100
150
200

2.000,00
500,00
100,00
20.000,00
2.500,00
75,00
40,00
15.000,00
10,00
25.000,00
3.000,00
1.000,00
8.000,00
880,00
150,00
50,00
450,00
140,00

Dados de estoque da Fbrica Paulista de Peas Ltda.

Agora, o prximo passo ser orden-los de acordo com o valor


mensal total de cada item em ordem decrescente desses valores, observe a
tabela 3.2 a seguir:

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77

Item

Pea

01
A-1X
02
A-2B
03
B-2A
04
A-3B
B 05
A-1D
06
C-1A
07
A-1C
08
A-2D
09
C-2A
10
A-1B
11
B-2A
12
C-2B
C 13
C-2C
14
A-2A
15
C-1B
16
A-2A
17
A-1A
18
C-1C
Total Acumulado
A

Tabela 3.2

Custo/Unid.
R$

Consumo/Ms
Peas

50,00
10,00
3,00
8,00
5,00
2,50
20,00
1,00
2,20
0,50
3,00
1,50
0,70
1,00
1,50
0,50
0,50
0,50

500
2.000
5.000
1.000
600
1.000
100
1.000
400
1.000
150
100
200
100
50
100
80
20

Valor/Ms R$
Total
Acumulado
25.000,00
25.000,00
20.000,00
45.000,00
15.000,00
60.000,00
8.000,00
68.000,00
3.000,00
71.000,00
2.500,00
73.500,00
2.000,00
75.500,00
1.000,00
76.500,00
880,00
77.380,00
500,00
77.880,00
450,00
78.330,00
150,00
78.480,00
140,00
78.620,00
100,00
78.720,00
75,00
78.795,00
50,00
78.845,00
40,00
78.885,00
10,00
78.895,00
78.895,00

%
31,7
57,0
76,1
86,2
90,0
93,2
95,7
97,0
98,1
98,7
99,3
99,5
99,7
99,8
99,9
99,94
99,99
100,00
100,00

Montagem da Curva ABC

Baseando-se no enunciado anterior e, na disponibilidade de tempo


para a montagem da curva ABC, o resultado foi o seguinte:
Classe A = 17% dos itens correspondendo a 76% do valor total;
Classe B = 22% dos itens correspondendo a 20% do valor total;
Classe C = 61% dos itens correspondendo a 4% do valor total.

De acordo com esses dados, o Gerente de Materiais dever entrar em


contato com os fornecedores das peas A-1X, A-2B e B-2A que corresponde a
76% do valor total e somente 17% de itens a serem negociados. Mais adiante,
atuar com os fornecedores da classe B e, por fim, com os fornecedores da
classe C. Como podemos ver, com um pequeno nmero de itens conseguimos
solucionar o grande capital envolvido, que causa grande impacto no resultado da
empresa.

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78

Para dividirmos os percentuais das classes no existe regra fixa, essa


diviso ir depender da disponibilidade de tempo e da prioridade exigida para se
tomar uma deciso, ou seja, caber ao administrador decidir o que fazer.

Vamos ver o que fizemos at aqui: foi feito o levantamento de todos


os itens do estoque, ordenamos um abaixo do outro, com nome, nmero,
quantidade, preo unitrio e preo total. Em seguida, colocamos os itens em
ordem decrescente de seu valor total, acrescentando mais uma coluna, a D,
valor total acumulado. Logo aps, dividimos cada valor acumulado pelo valor
total acumulado e colocamos o quociente obtido na stima coluna, a dos
percentuais. Por fim, dividimos a tabela em trs classes: A, B e C.

Agora, o prximo e ltimo passo, ser montarmos o grfico da curva


ABC. Para isso, devemos traar os eixos cartesianos; na abscissa marcamos o
nmero de itens e no eixo das coordenadas, marcamos o resultado dos valores
acumulados dos itens com seus respectivos percentuais, conforme figura 3.6.
Valor em R$
Acumulado
80.000,00
75.000,00
70.000,00
60.000,00
50.000,00
45.000,00
40.000,00
30.000,00
25.000,00
20.000,00
15.000,00
10.000,00
5.000,00
4.000,00
2.000,00
1.000,00
500,00
0
Tabela 3.6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Grfico da Curva ABC

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79

nventrio

sico

Inventrio Fsico a contagem que a empresa faz periodicamente dos


itens em estoque, a fim de comparar com os dados contabilizados, evitando

assim, possveis divergncias de valores com o que realmente existe nos

rigem
datambm
ogstica
estoques.
Serve
para apurao do valor total do estoque (contbil) para
efeito de balano do ano fiscal e seu imposto de renda. O inventrio pode ser
geral ou rotativo.

Geral: realizado no fim de cada exerccio fiscal de cada empresa,


abrangendo todos os itens de estoque de uma s vez. necessrio a
parada operacional da empresa, recebimento, produo e despacho
durante o perodo do inventrio, para que a contagem fsica seja feita sem
nenhuma interrupo e sem erros. Esse processo pode levar vrios dias,
que depender da quantidade total dos itens.

Rotativo: Esse processo realizado no decorrer do ano fiscal da


empresa, sem qualquer tipo de parada operacional, concentrando-se
apenas nos grupos de itens em determinados perodos, que podem ser
semanas ou meses. Esses grupos podero ser divididos em itens mais
significativos, itens intermedirios e os demais itens.
Para que seja realizado o inventrio fsico de uma empresa

necessria a organizao de duas equipes: uma para 1 contagem


(reconhecedores) e outra para 2 contagem (reviso). O registro, normalmente,
realizado por meio de cartes com partes destacveis com at trs contagens,
conforme figura 3.6.

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80

Figura 3.7

___________
Conferido
________
Visto

UN

1 Contagem

Cdigo:
Descrio:
Local:
Quant.:

________
Visto

UN

___________
Conferido

2 Contagem

Cdigo:
Descrio:
Local:
Quant.:

___________
Conferido
________
Visto

Cdigo:
Descrio:
Local:
Quant.:

Cdigo:
Descrio:
Local:

UN

UN

3 Contagem

Modelo de Ficha de Inventrio

Ser necessria tambm a arrumao fsica para a contagem, ou


seja, separar os itens por tipos, deixando corredores livres para facilitar a
movimentao. Alm disso, devero ter equipamentos para o inventrio como:
balanas, escadas, equipamentos de movimentao, etc.

Aps o trmino do inventrio fsico, feita uma anlise de diferenas


(Cut-off) de possveis diferenas entre o controle documentado com o que
realmente existe no estoque. um dos processos mais importantes do
inventrio, caso contrrio, o inventrio poder no corresponder realidade.
Quanto aos itens que apresentarem diferenas passaro por processo de
anlise para serem reajustados de acordo com a poltica da empresa. Observe a
figura 3.7.

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81

CONTROLE DAS DIFERENAS DE INVENTRIO


CDIGO

DESCRIO

COORD. Invent.:

Figura 3.8

UNIDADE

VALOR
UNIT.

Conferido por:

ESTOQUE
KARDEX

DATA ___/___/_____

ESTOQUE DIFERENA
INVENTRIO
(+) (-)

Auditoria Externa:

Contabilidade:

VALOR DA
DIFERENA

OBS.

Aprovado por:

Controle das Diferenas de Inventrio

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82

mbalagem e

anuseio

O objetivo das embalagens diminuir os danos dos materiais,


protegendo-os contra vibraes, impactos, compresses, decorrentes dos

transportes. Mesmo assim, no Brasil, sabe-se que os prejuzos ainda so


grandes decorrentes aos danos de transportes. Alm da parte de segurana, as

rigem da

ogstica

embalagens tm que apresentar:

Atrativos para venda;

Inspirao para o consumidor comprar;

Facilidade de manuseio;

Reuso aps vazia, ou reciclvel;

Reconhecimento fcil do produto;

Baixo custo.

Portanto, as embalagens servem no s para proteger o produto, mas


tambm para dar-lhe personalidade prpria, sendo um elemento de enorme
valor. Vamos ver agora, alguns tipos mais usados de embalagens:

Caixa de Papelo: Trata-se de uma embalagem barata, mas que no


oferece muita proteo ao produto.

Figura 3.9

Caixas de Papelo

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83

Tambores: Trata-se de tambores metlicos que podem armazenar todo


tipo de lquido, slidos, pastosos, p, etc., e serem transportados com
tranquilidade e comodidade. Tudo depender do revestimento interno da
chapa.

Figura 3.10

Tambores

Fardos: Permite transportar grandes quantidades de produtos, por


exemplo, o algodo, ocupa um espao muito menor, facilita o manuseio,
pode ser empilhado, reduz substancialmente o custo do frete.

Figura 3.11

Fardos

Recipientes Plsticos: Esto substituindo em grande escala os


recipientes de vidro, madeira e metal.

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84

Figura 3.12

Recipientes Plsticos

O manuseio dos materiais consiste em carregar e descarregar


veculos de transportes, montar contineres, contentores, caixas e todo e
qualquer tipo de embalagem. Seus objetivos principais so:

Aperfeioar o uso do espao dos armazns;

Aperfeioar a eficincia operacional do armazm;

Diminuir os custos de movimentao;

Aperfeioar a carga de cada transporte;

Melhorar o atendimento ao mercado.

Vejamos agora, as imagens dos principais equipamentos de


manuseio interno utilizados pelas empresas:

Empilhadeira
Manual

Figura 3.13

Empilhadeira
Eltrica

Carrinho porta
pallets

Empilhadeiras e Carrinhos Manuais

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85

Figura 3.14

Pallets

Pallets so estrados de madeira para


movimentar mercadorias com empilhadeiras
ou carrinhos manuais

Transportador de
Roletes

Figura 3.15

Talha Eltrica

Figura 3.16

Transportador eltrico
com esteira

Transportador em
curva

Transportadores Internos

Talha Eltrica

Manipulador

Rob

Talhas e Manipuladores

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86

A gs

Figura 3.17

Guincho sobre rodas

Eltrica Pantogrfica

Empilhadeiras

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87

anais de

istribuio

Definio
Canais de Distribuio so organizaes ou empresas destinadas a
facilitar e disponibilizar o acesso dos produtos ou servios aos seus respectivos

consumidores. Fazem parte da logstica, e seus participantes so: Fabricantes,

rigem da
ogstica Varejistas e Consumidor Final.
Atacadistas,
Distribuidores,

Tem papel

fundamental no estmulo demanda, atravs das atividades promocionais dos


componentes ou equipamentos atacadistas, varejistas ou outros. somente
atravs da distribuio que os produtos e servios tornam disponveis ao
consumidor. Observe na figura 3.18 um paralelo entre Canal de Distribuio e
Distribuio Fsica.

Canal de Distribuio

Distribuio Fsica
Depsitos
da Fbrica

Fabricante

Transporte

Atacadista

Depsitos Centro de
Distribuio
Transporte

Varejista

Depsitos de
Varejistas

Consumidor Final
Figura 3.18

Canal de Distribuio

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88

Aps realizar uma anlise de mercado, visando melhores alternativas


para comercializao, pontos de venda, distribuidores, enfim, desenvolvida a
aplicao prtica dos Canais de Distribuio pelo Marketing.

Aps ser definido o Canal de Distribuio pelo Marketing coloca-se


em prtica a Distribuio Fsica.

Aps definir

qual Canal

de

Distribuio

utilizar,

inicia-se

planejamento operacional, sempre verificando as melhores condies de


abastecimento (prazos, volumes) e os recursos para a operao (equipamentos,
mo de obra, sistemas informatizados etc.).

Ateno!

Os Canais de Distribuio so de extrema importncia, e seu


custo representa uma parcela considervel do preo final do
produto vendido ao consumidor!

Os fabricantes no realizam o ciclo completo de comercializao, para


isso, eles incluem os intermedirios, que so os Distribuidores, Atacadistas,
Representantes, entre outros, para realizar esse processo, fazendo com os
produtos cheguem aos seus consumidores da melhor maneira possvel.

Na maioria dos casos, os fabricantes preferem optar por outros canais


de distribuio para comercializar seus produtos sem terem que arcar com as
despesas e as operaes de comercializao. O Boticrio, por exemplo,
administra e opera toda a cadeia comercial de seus produtos em uma estrutura
prpria de lojas atravs do sistema de franquia, mas ainda utilizam os Canais de
Distribuio, como a venda direta aos representantes.

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89

De uma forma mais resumida, quais


so os objetivos e as funes de
um Canal de Distribuio?

Bem, vamos l:

1. Objetivos:

Disponibilizar as mercadorias aos seus clientes o mais rpido possvel;

Garantir menor custo de comercializao dos produtos;

Aumentar o potencial de venda da mercadoria;

Facilitar o fluxo de informaes e dos materiais;

Garantir nveis de servios adequados.

2. Funes: Os Canais de Distribuio desempenham quatro funes


bsicas:

Induzir a demanda;

Satisfazer a demanda;

Servios de ps-venda;

Troca de informaes.

Observe a representao das funes dos Canais de Distribuio


atravs da figura 3.19:

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90

CADEIA DE SUPRIMENTOS

Induzir a
demanda

Satisfazer
a demanda

Servios de
ps-venda

Troca de
informaes

CONSUMIDOR
Figura 3.19

Funes do Canal de Distribuio

Os tipos de Canal de Distribuio mais utilizados so:

Verticais: trata-se da transferncia de responsabilidades sobre a


comercializao e operao das mercadorias entre os participantes da
cadeia, ou seja, como um basto numa corrida de revezamento. Ex: a
indstria fabrica o produto, o atacadista exclusivo estoca e vende aos
varejos que comercializa junto ao consumidor final.

MANUFATURA

MANUFATURA

MANUFATURA

ATACADISTA

SETOR DE
VENDAS DO
FABRICANTE

VAREJO

VAREJO

CONSUMIDOR
CONSUMIDOR

CONSUMIDOR
Figura 3.20

Canais Verticais

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91

Hbridos: neste modelo os participantes que atuam na cadeia dividem as


atividades de comercializao, onde so autnomos em suas aes. Ex:
o fabricante produz a mercadoria, o setor de vendas do fabricante vende
o produto, o distribuidor externo realiza a distribuio fsica, as unidades
de servios realizam os servios de ps-venda e o consumidor final
adquire a mercadoria.
INDSTRIA

SETOR DE
VENDAS DO
FABRICANTE

Induo
demanda

DISTRIBUIDOR
EXTERNO

Distribuio
Fsica

UNIDADES DE
SERVIOS

Servios de
ps-venda

CONSUMIDOR
Figura 3.21

Canais Hbridos

Mltiplos: utiliza diversos elementos na cadeia para fazer com que o


mesmo consumidor final possa escolher a melhor opo para a sua
aquisio. Ex: O fabricante produz a mercadoria e vende no atacado, no
varejo e disponibiliza ao setor de vendas diretas (internet, catlogos, etc.);
o varejo dirige suas vendas aos pequenos consumidores, o setor de
vendas dirige-se ao consumidor final, bem como os servios de psvenda e o consumidor final escolhe o canal mais adequado escolhendo
melhores preos, condies de pagamento ou melhores atendimentos.

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92

INDSTRIA
B

INDSTRIA
A

DISTRIBUIDOR
Vertical

Hbrido
Funes
parciais

Induo
demanda

Funes
integrais

CONSUMIDOR
Figura 3.22

Canais Mltiplos

Videoaula

Como material complementar, acesse o site: www.gensys.eti.br


e baixe a videoaula referente ao terceiro captulo. Voc ainda
ter exerccios complementares.

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93

Cruzadinha
6
5

4
8

2
7

10

11

Horizontais
1. Pode ser geral ou rotativo.
3. Necessita de instalaes adequadas e
recursos de movimentao e distribuio
suficientes para um atendimento rpido
e eficiente.
5. Consiste em carregar e descarregar
veculos de transportes, montar caixas e
todo e qualquer tipo de embalagem.
7. O _______ de um almoxarifado dever
ser planejado para que se possa
aproveitar ao mximo a sua rea total.
9. O ________ calculado pelo valor da
ltima entrada.
10. Permite tomar decises envolvendo
grande volume de dados com urgncia.
11. O _____ o custo da fabricao do
produto.

Verticais
2. Diminui
os danos dos materiais,
protegendo-os
contra
impactos,
decorrentes dos transportes.
4. ltimo a entrar, primeiro a sair.
6. Somente atravs dos _________ que os
produtos e servios tornam disponveis
ao consumidor.
8. Primeiro a entrar, primeiro a sair.

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94

Frum de Pesquisa
1. Voc est fazendo uma anlise das demonstraes contbeis de duas
empresas do mesmo ramo denominadas Dama S/A e Lody S/A O nvel de
preos tem subido constantemente no setor. Voc percebe que o estoque
da Empresa Dama s/a est bem prximo do valor de reposio, enquanto
os preos de estoques da empresa Lody s/a esto bem abaixo do preo
de reposio. Qual o mtodo de avaliao de estoques provavelmente
usado por cada uma das empresas? Se considerarmos que a nica
diferena entre as duas empresas fosse a avaliao dos estoques, qual
delas teria provavelmente apresentado maiores lucros nos ltimos 3
anos?

Respostas

No site www.gensys.eti.br voc encontrar todas as respostas


de todas as atividades propostas neste material.

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95

Hora de Praticar
1. Qual a finalidade de um correto sistema de localizao de materiais?

2. Qual a importncia do layout de almoxarifado para o sistema de


localizao?

3. Qual a definio de Curva ABC e suas classes?

4. Onde poderemos utilizar a metodologia Lifo e Fifo? Explique.

5. Explique o mtodo de custo mdio.

6. Cite as necessidades para a realizao de um inventrio fsico.

7. Quais as finalidades do inventrio fsico e do inventrio rotativo?

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96

8. Qual a importncia da anlise de diferenas (cut-off) em um inventrio?

9. Qual a importncia da embalagem nas operaes de almoxarifado?

10. O que so Canais de Distribuio? Cite os tipos mais utilizados.

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97

ontrole da

roduo

Criar solues para reduzir estoques sem afetar o processo de


produo e sem aumentar os custos na verdade um dos maiores desafios que

os empresrios esto encontrando, afinal tudo que est envolvido na produo e

rigem da

ogstica

na comercializao requer a utilizao de recursos financeiros.


O Planejamento e Controle da Produo (PCP) um conjunto de
aes que procura conciliar o processo produtivo da empresa com os objetivos
do cliente. Para atingir seus objetivos, o PCP administra as informaes vindas
de diversas reas do sistema produtivo: engenharia, marketing, fabricao,
manuteno, compras/suprimentos, recursos humanos e finanas. Como sua
funo coordenao de apoio ao sistema produtivo, o PCP relaciona-se de
forma direta ou indireta com todas as funes deste sistema.
As decises do PCP influenciam no desempenho operacional,
econmico e financeiro da empresa, sendo visvel ao cliente atravs do preo,
velocidade de entrega, servios de ps-vendas, entre outros; e para a empresa
atravs dos lucros.
Outro fator importante envolvido no processo do PCP a
programao, que a fase intermediria entre o setor de planejamento e o setor
de controle. Quando feito um planejamento para os prximos dias ou
semanas, passa a existir uma obrigatoriedade para que os setores de produo
executem os trabalhos programados dentro do perodo previsto.
Para ser competitivo fundamental reduzir continuamente o
lead time (tempo decorrido) de todos os processos da
organizao.

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98

Figura 4.1

PCP Planejamento e Controle da Produo

Lead-Time de Produo
Lead Time, ou tempo decorrido, o tempo gasto pelo sistema de
produo converter matrias-primas em produtos acabados. No Supply Chain
define-se como sendo o tempo entre a entrada do material at a sua sada do
inventrio. Trata-se de um conceito muito importante da logstica, e deve ser
levado em considerao em todas as atividades, pois influencia diretamente no
custo de operao.
Algumas empresas buscam, dentro dos princpios de melhoramento
contnuo, a meta de lead-time zero, ou seja, entrega imediata sem formao de
estoques. Claro que isso impossvel, pois sempre existir um prazo de entrega
para os pedidos dos clientes.

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99

Figura 4.2

Lead Time

Ao acompanhar o fluxo produtivo de um item voc poder identificar


quatro grupos diferentes de tempos que compem o lead time desse item:
esperas, processamento, inspeo e transporte, sendo as esperas subdivididas
em espera para programao da produo, espera na fila e espera no lote,
conforme figura 4.3.

Figura 4.3

Composio do Lead Time Produtivo

Na realidade, muito dos tempos que compe o lead time esto


relacionados com as chamadas perdas. So elas:

Superproduo: produzir mais do que o necessrio;


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100

Espera: Espera dos trabalhadores e pouco uso das mquinas;

Transporte: Elevao do custo de desempenho da fbrica;

Processamento: Atividades desnecessrias para a concluso do


produto;

Estoque: Estoques desnecessrios; compra ou produo de grandes


lotes;

Desperdcio no movimento: Esto relacionadas com a operao


principal realizada pelos trabalhadores;

Produtos defeituosos: Desperdcio na produo de peas e


produtos.
Em resumo, todas essas perdas relacionam-se diretamente com a

estrutura de produo e, portanto, quanto maior o lead time, maior sero as


perdas.

No confunda lead time com tempo de ciclo. Lead time o


tempo necessrio para transformar matria prima em produtos
acabados, enquanto que ciclo o intervalo de tempo entre a
sada de produtos acabados!

Controle

Expedio

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Pedido

Status entrega

101

unes do

CP

O planejamento envolve todas as atividades de sua rea para


processar os programas de cada produto. Produzir no to simples quanto

parece, envolve uma srie de fatores tais como: instalaes, equipamentos,


maquinrios,
materiais
e habilidades. Para que a empresa obtenha lucro,
rigem da
ogstica
necessria a organizao de todos esses fatores, fabricar no momento certo e
claro, bons preos. Portanto, um bom sistema envolve padres, programao,
ordens e controle.
Diante do exposto, as funes do PCP so:

Definir as quantidades a serem produzidas;

Administrar os estoques;

Emitir ordens de produo;

Programar as ordens de fabricao;

Acompanhar a produo.

Hierarquia do PCP

Planejamento Estratgico da Produo: Sem um planejamento uma


empresa no sobrevive nos dias de hoje, portanto, necessrio
estabelecer um plano de produo em longo prazo segundo as
estimativas de vendas e disponibilidade de recursos financeiros e
produtivos.

Planejamento-Mestre da Produo (PMP): um registro que


contm, para cada produto final, as projees de demanda e estoque
ao longo do tempo. Estabelece uma relao entre o planejamento
estratgico e as atividades operacionais da produo. Desmembra o
plano de produo de longo prazo em planos especficos de produtos
acabados para mdio prazo, direcionando as etapas de programao
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102

e execuo das atividades operacionais. A partir do PMP a empresa


assume

compromissos

de

produo:

montagem

de

produtos

acabados, fabricao de partes manufaturadas internamente e compra


de itens e matrias-primas.

Programao da Produo: Com base no PMP e nos registros de


controle de estoques, a programao da produo estabelece em
curto prazo quando e quanto comprar e fabricar cada produto.
Obviamente, essa determinao de quando e quanto varia de
empresa para empresa.

Acompanhamento e controle da Produo: Consiste em garantir


que o programa de produo seja executado satisfatoriamente, alm
de serem encarregados de coletar dados para outros setores do
sistema produtivo.

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103

rfico de

antt

A fim de facilitar as tarefas que so consideravelmente complexas da


distribuio do tempo dos trabalhos, so utilizadas diversas tcnicas, entre elas

est o Grfico de Gantt.

rigem da

ogstica

O conceito de Grfico de Gantt muito simples, um grfico de

barras que ilustra as etapas iniciais e finais de um projeto. Esse grfico de


fcil compreenso para projetos pequenos, que cabem em uma nica tela de
computador ou em uma folha, mas so de difcil visualizao para projetos com
muitas atividades. Uma das crticas que o grfico de Gantt fornece poucas
informaes, pois representam apenas trs restries dos projetos: escopo,
tempo e custo, focando primeiramente a administrao da programao. Como o
grfico no representa o tamanho de um projeto, consequentemente no
consegue identificar os possveis atrasos de um projeto. Os softwares mais
utilizados para gerar Grficos de Gantt so o MS Project, Primavera, Visio e
Excel, sendo que o Visio e o Excel so para criar grficos mais simples.

Figura 4.4

Grficos de Gantt no Excel e MS-Project

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104

RP

MRP

Material

Requirements

Planning

(Planejamento

das

necessidades de materiais) um programa que permite determinar com rapidez


e preciso as prioridades das ordens de compra e fabricao. Entretanto, o MRP

no avalia se a quantidade de mquinas e pessoas suficiente para cumprir os

rigem da

ogstica

programas com seus prazos.


Com base na lista de materiais e com as informaes da quantidade
vendida do produto, calcula as necessidades dos materiais necessrios para
produzir o pedido verificando a disponibilidade de cada item em estoque.
Quando h falta de material, parcial ou total, ele emite a requisio de compra
dos itens que faltam.
De um modo geral, os parmetros bsicos para um perfeito
funcionamento do MRP so:

Estrutura do produto: quantidade de cada item que compem um


produto;

Tempo de fabricao: tempo gasto do incio at o trmino da produo;

Tamanho do lote de fabricao: quantidade de produtos a ser fabricado


a fim de se aperfeioar o tempo do processo;

Tamanho do lote de reposio: quantidade de item que se adquire de


cada vez, otimizando os custos;

Estoque mnimo: quantidade mnima que deve ser mantida em estoque;

Estoque mximo: quantidade mxima que deve ter em estoque.


Observe na figura 4.5 do sistema MRP.

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105

Ordens dos
Clientes

Demanda

Programa mestre
de Produo

Lista de
Materiais

Programa MRP

Registros de
Inventrios

Sadas e
Relatrios
Figura 4.5

Sistema MRP

Vantagens do MRP

Manuteno de quantidades razoveis de estoques de segurana e


minimizao ou at mesmo eliminao de inventrios;

Identificao de problemas nos processos;

Programao de produo baseada na demanda real ou na previso de


vendas;

Adequao produo por lotes ou processos de montagens.

Desvantagens do MRP

Processamento computacional pesado e de difcil interferncia quando


estiver em operao;

Sistema no avalia adequadamente s variaes de curto prazo da


demanda;

Em algumas situaes o sistema complexo e no se obtm o resultado


esperado.
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106

RPII

O MRPII estende o conceito do MRP, permitindo a integrao do


planejamento financeiro com o operacional. Em relao base do MRP original,
foram acrescentadas novas informaes relativas aos recursos produtivos e

suas participaes na produo unitria de cada item.

rigem da

ogstica

Alm da rea financeira, o sistema MRPII facilita o entendimento da


produo com o marketing. A interface comea ainda no MRP, onde as
previses de venda so entradas do sistema e as decises sobre alteraes de
tamanhos de lotes, cancelamentos ou adiamento de ordens so tomadas em
conjunto e podem determinar modificaes nos programas-mestres de
produo. Com o MRPII, a interface ampliada e, juntas, as reas de marketing,
finanas e produo podem decidir sobre a variedade de produtos, planos
agregados de produo, necessidades financeiras e estratgias de preos.
Outro aspecto importante do MRPII diz respeito s anlises de
sensibilidade, que podendo, por exemplo, prever a ausncia de capacidade
produtiva ou de recursos financeiros para atender a uma previso de vendas
estabelecida pela rea de marketing.
Portanto, a proposta do sistema MRPII de ser utilizado como
ferramenta na coordenao dos esforos de produo, finanas, marketing,
engenharia e departamento de pessoal, na direo de um planejamento nico
para o negcio.
O sistema MRPII tem como deficincia o fato de no prever melhorias
na reduo dos desperdcios e nem promover o melhoramento contnuo do
processo produtivo. Para tanto, inevitvel o uso da filosofia JIT JUST IN
TIME, para a gesto de fluxos, estocagens e processos produtivos. O MRPII

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107

permite trabalhar em conjunto com o JIT, formando um perfeito sistema global


de produo.

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108

J T
ust in

ime - Kanban

A filosofia JIT, quando aplicada de forma adequada, reduz ou elimina


a maior parte dos desperdcios que ocorrem nas compras, produo, distribuio

e atividades de apoio produo e de qualquer atividade produtiva. Isso


realizado

utilizando-se trs componentes bsicos: fluxo, qualidade e


rigem
da ogstica

envolvimento dos funcionrios.


O JIT no apenas proporciona s empresas uma substancial melhoria
na qualidade dos produtos que elas fabricam, mas tambm permite reduzir o
tempo de resposta do mercado em mais de 90%. Produtos novos ou
modificados por sugesto do consumidor podem ser colocados no mercado na
metade do tempo considerado normal. Ao mesmo tempo, o equipamento
requerido para tais procedimentos podem ser reduzidos e os estoques
diminudos ou at mesmo eliminados.
A Toyota Motor Company, sentindo a necessidade de coordenao da
produo com as diferentes solicitaes da demanda por veculos (modelos,
cores, etc.), foi quem primeiro aplicou a teoria do JIT em suas linhas de
montagem.

Objetivos do JIT

Eliminao de defeitos, evitando o retrabalho;

Aproveitamento mximo nos processos produtivos;

Reduo do tamanho do lote fabricado;

Reduo dos tempos de preparao das mquinas;

Manuteno preventiva;

Envolvimento de operrios: atividades de pequenos grupos.

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109

Esses objetivos podem ser entendidos atravs da expresso:


eliminao de desperdcios, onde so considerados sete tipos: desperdcio de
superproduo, de espera, de transporte, de processamento, de movimento, de
produo defeituosa e de estoques.
Vantagens do JIT

Custo

Qualidade

Flexibilidade

Velocidade

Confiabilidade

Para que haja essas vantagens com a implantao


do sistema JIT e necessrio uma grande
flexibilidade na programao da linha de produo
e, acima de tudo, uma tima sincronia de trabalho
entre clientes e fornecedores.

Aplicao do JIT Kanban


Kanban uma das tcnicas mais usadas para atingir a meta do JIT. A
palavra Kanban de origem japonesa e significa carto. Tem como objetivo
reduzir os tempos de preparao de mquina e os tamanhos dos lotes e produzir
apenas as quantidades necessrias de acordo com a demanda.
Vamos falar agora sobre os tipos de sistema Kanban: o sistema
Toyota de duplo carto e o sistema de carto simples.
O sistema de duplo carto menos usado, e funciona da seguinte
forma: h dois tipos de carto, o de retirada e o de produo. Enquanto o carto
de retirada sinaliza a necessidade de retirada para o processo seguinte, o carto
de produo informa a quantidade que aquele processo deve produzir.
O sistema Toyota de duplo carto obedece rigorosamente a esse
conceito, ou seja, nenhum produto feito sem que haja o carto de ordem de
produo e a quantidade de peas exatamente o que foi determinada no
carto.

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110

O sistema de maior utilizao o de carto simples, iniciado nos


EUA pela fbrica de motocicletas da Kawasaki. A diferena bsica que no
carto simples no h carto de produo, apenas o de retirada. O prprio
carto de retirada serve como sinal para a produo de um novo lote.
O potencial do sistema Kanban pode ser medido pela sua capacidade
de identificar, entender e promover ajustes com velocidade para no produzir
interrupes no fluxo de trabalho.
No podemos perder de vista que o Kanban apenas
complementa o sistema de fabricao no ambiente Just In
Time, do qual fazem parte tambm, o PCP, o Programa-Mestre,
uma lista de material, mudanas no projeto do produto, etc.

Videoaula

Como material complementar, acesse o site: www.gensys.eti.br


e baixe a videoaula referente ao quarto captulo. Voc ainda
ter exerccios complementares.

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111

Cruzadinha
6

1
2

7
5

Horizontais
2.
3.

5.
6.

1.

Fator importante no processo do PCP.


Tempo gasto pelo sistema de produo
converter matrias-primas em produtos
acabados.
Grfico de barras que ilustra as etapas
iniciais e finais de um projeto.
Programa que permite determinar com
rapidez e preciso as prioridades das
ordens de compra e fabricao.

Verticais
1.

4.

7.

Conjunto de aes que procura conciliar o


processo produtivo da empresa com os
objetivos do cliente.
Registro que contm, para cada produto
final, as projees de demanda e estoque
ao longo do tempo.
Uma das caractersticas mais usadas
para atingir a meta do JIT.

Sistema de maior utilizao, iniciado nos


EUA pela fbrica de motocicletas da
Kawasaki.

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112

Frum de Pesquisa
1. Um programa JIT foi implantado numa empresa de manufatura,
porm no tem apresentado resultados satisfatrios em funo das
falhas dos fornecedores, que ora entregam materiais fora de
especificao, ora atrasam a programao. Qual a estratgia que
voc adotaria? Explique as razes.

Respostas

No site www.gensys.eti.br voc encontrar todas as respostas


de todas as atividades propostas neste material.

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113

Hora de Praticar
1. Defina o que planejar a produo.

2. Para que utilizamos o grfico de Gantt?

3. Por que programamos a produo?

4. Explique o que JIT?

5. Sob quais condies recomenda-se a utilizao do MRP para


gerenciamento de inventrios e programao de produo?

6. Se voc tivesse que implantar um sistema de suprimento baseado na


filosofia JIT, quais seriam as primeiras providncias a serem tomadas?

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114

5
Administrao
de
Compras

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115

efinio e

bjetivos

Quando falamos em compras devemos


verificar uma srie de fatores como: escolha dos
fornecedores, qualidade dos servios, prazos de

entrega, preos, entre vrios outros. Trata-se de uma

rigem da

ogstica

atividade fundamental para o bom funcionamento das


empresas,

influenciando

estoques,

relacionamento

diretamente
com

nos

seus

seus

clientes,

competitividade e seu sucesso. A compra de material


representa um fator decisivo na atividade de uma

Com um cadastro
atualizado e
completo de
fornecedores e
com cotaes de
preos feitos
semestralmente,
muitos
problemas sero
evitados!

empresa, pois dependendo de como ela gerenciada


pode reduzir os custos e consequentemente aumentar
os lucros.

A funo compra no mais apenas uma atividade rotineira, ela faz


parte do processo de logstica das empresas. No se trata apenas em adquirir
material, o setor de compras se inter-relaciona com todos os outros setores da
empresa, influenciando e sendo influenciado. Portanto, a funo compra vem
ganhando espao nas empresas, onde no basta apenas comprar, e sim, obter
o maior nmero de vantagens possveis. Portanto, podemos definir compras
como sendo operaes que envolvem valores, muito essencial entre as que
compem o processo de suprimento.

Os objetivos da funo compra so:

Obter mercadorias e servios na quantidade certa, com qualidade e um


custo menor;

Garantir que a entrega seja feita de maneira correta;


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116

Desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores.


Assim, a funo compra busca, incansavelmente, evitar duplicaes,

estoques elevados, aquisies com urgncia, onde poder criar conflitos e


custos elevados de planejamento, estoques e transportes. Essa preocupao
tem tornado a funo compra extremamente dinmica, utilizando-se de
tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI - Electronic Data
Interchange (veremos mais adiante com maiores detalhes), a internet e cartes
de crdito.

Deste modo, podemos perceber que uma administrao de compras


eficaz contribui significativamente para o alcance dos objetivos estratgicos e
das metas das empresas, proporcionando maior agilidade nas operaes
efetuadas pelas empresas e na qualidade das aquisies, onde para a empresa
um diferencial altamente competitivo e positivo.

Ateno!

Nunca demais insistir na informao de quantidades,


qualidades e dos prazos necessrios para a fbrica operar!
Atravs dessas informaes fornecido tempo necessrio
para negociar, fabricar e entregar os produtos nos prazos
solicitados.

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117

rganizao de

ompras

O administrador de compras tem como responsabilidades principais


atender s especificaes de qualidade do mercado, adequao da quantidade
desejada, prazos de entrega e condies de pagamento.

rigem
Irei da
listar ogstica
algumas das atividades tpicas da rea de compras, que

podero variar de empresa para empresa, dependendo do seu porte ou


estrutura.

1. Informao bsica

Autoridade para compra;

Registro de fornecedores;

Registro de preos;

Registro de estoques e consumo;

Registro de especificaes;

Registro de catlogos.

2. Pesquisa
A pesquisa o
elemento bsico
para a prpria
operao da
seo de
compras.

Estudo do mercado;

Estudo dos materiais;

Anlise dos custos;

Anlise financeira;

Desenvolvimento de novos fornecedores;

Desenvolvimento de novos materiais.

3. Aquisio

Negociar contratos;

Efetivar compras;
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118

Analisar cotaes;

Analisar requisies;

Analisar as condies dos contratos;

Contatar vendedores;

Negociar reduo dos preos;

Acompanhar recebimento dos materiais.

4. Administrao

Manuteno de estoques;

Evitar excesso de estoques;

Melhorar giro de estoque;

Padronizar embalagens;

Elaborar relatrios.

5. Aes Diversas

Fazer estimativa de custo;

Arrumar os materiais ultrapassados;

Manter relaes comerciais de confiabilidade.

claro que estas aes variam de empresa para empresa, devendo


ser adaptadas ao tipo de organizao de cada uma.

As compras podem ser centralizadas ou descentralizadas. O volume


de operaes de compras, dependendo do empreendimento que ir decidir
qual mtodo ser empregado. Vamos ver algumas vantagens da centralizao
completa das compras:

Oportunidade

de

negociar

maiores

quantidades

de

materiais,

conseguindo-se assim melhores preos;

Melhor qualidade dos materiais adquiridos;

Controle de materiais e estoques.


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119

As razes para estabelecer a descentralizao das compras podem


ser:

Distncia geogrfica;

Tempo necessrio para a aquisio de materiais;

Facilidade de dilogo.

O setor de compras dever estar organizado de acordo com o


tamanho da empresa, ou com o volume de atividades desenvolvidas. O
responsvel pelo setor de compras tem como funo primordial estabelecer o
perfeito relacionamento com as empresas fornecedoras e com as exigncias
operacionais dos demais departamentos da empresa, administrando de forma
eficiente para que seus funcionrios sintam-se motivados, alcanando assim, os
resultados esperados pelos acionistas.
Conselho
Adm.
Diretor
Presidente
Diretor
Industrial
Gerente
Logstica

Gerente
Produo

Transporte

Diretor
Comercial
Gerente
Engenharia

Diretor
Financeiro

Gerente
Vendas

Fabricao

PCP

Materiais

Compras
Relaes setoriais

Adm.
Vendas
Figura 4.1

Relaes interdepartamentais

Estrutura Organizacional de Compras

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120

Veremos agora algumas das tarefas importantes a serem conduzidas


dentro da estrutura organizacional:

Estabelecer os caminhos e programas de aquisies;

Estabelecer padres de comportamento para os compradores;

Desenvolver novos materiais e fornecedores;

Padronizar as aquisies;

Promover a integrao e colaborao entre os setores da empresa;

Promover intercmbio de informaes com fornecedores e concorrentes;

Agir dentro dos limites oramentrios.

Alm dessas tarefas podemos citar ainda sistemas de informao que


agem diretamente em compras influenciando-a e permitindo seu bom
desempenho. Essas informaes so:

Vendas: Controla os pedidos, mantendo um contato constante com os


clientes, informando a situao do pedido.

PCP:

Planejamento

Controle

da

Produo

baseando-se

nas

informaes dos inventrios.

Materiais: a rea que administra todos os materiais na empresa e


informa a situao dos estoques e recebimentos dos pedidos de compras
em andamento.

Transportes: Informao dos materiais em trnsito, negociaes de


reduo de custos, aumentar a eficincia das entregas aos clientes.

Produo: o setor que produz as necessidades para o mercado.

Engenharia: Desenvolvimento de novos materiais, novas tecnologias e


processos.

Qualidade: Avaliar os padres de qualidade, desenvolver novos


fornecedores e avaliar periodicamente os atuais.

Finanas: Avaliar as condies econmicas e contbeis dos contratos e


das compras, os lucros nas transaes de compras e vendas.
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121

Observe agora as figuras 4.2 e 4.3 os tipos de informaes internas e


externas que influenciam o funcionamento da seo de compras.

Condies gerais de
mercado

Informaes sobre
produtos
Informaes sobre
novos produtos

Fontes de suprimento
Taxa de produo dos
fornecedores

Seo de
Compras

Capacidade de produo
dos fornecedores
Condies de mo
de obra
Figura 4.2

Disponibilidade de transporte
Custos de Transportes
Preos e descontos

Impostos

Informaes externas para seo de compras

Produo

Desenvolvimento de
produtos

Departamento
jurdico

Departamento
Financeiro
Seo de
Compras

PCP

Contabilidade

Mercadologia

Engenharia
Administrao
Geral

Figura 4.3

Informaes internas para seo de compras

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122

es de

ompras

Compras que no dependem de aes intuitivas, mas sim de uma


gesto moderna com uso de novas tecnologias, so fontes geradoras de
benefcios e lucros para as empresas. Portanto, compras deve sempre trabalhar

com pesquisa em todo seu envolvimento. Assim, podemos destacar as

rigem da

ogstica

seguintes aes que so importantes para o processo de continuidade do setor


com atividades que envolvem aes de suprimentos e de apoio.

1. Aes de Suprimentos

Solicitao de compras: o documento que contm as informaes


sobre o que comprar, onde comprar, sua quantidade, prazo de
entrega, local de entrega, fornecedores aprovados, ltimos preos e
especificaes tcnicas. Poder ser originado por vrios setores, tudo
depender do tipo de material que a empresa necessita.

Coleta de preos: Trata-se de um documento onde so registrados


os preos da solicitao de compra dos fornecedores. Nele so
anotados os preos, prazo de entrega, formas de pagamento,
descontos, especificao do produto.

Anlise de preos: Aps ter sido realiza a coleta de preos,


passamos a analisar os dados contidos nela, fazendo um comparativo
entre os fornecedores, avaliando assim, as melhores propostas.

Pedido de compras: o contrato formal entre a empresa e o


fornecedor. O pedido dever constar: preo unitrio e total, condies
de

fornecimento,

prazo

de

entrega,

formas

de

pagamento,

embalagens e transportes.
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123

Acompanhamento do pedido: Tambm conhecido como follow-up,


o procedimento para manter o controle de todos os pedidos
realizados. de extrema importncia, pois podem evitar atrasos,
problemas para o cliente na entrega do pedido, desperdcios nas
atividades empresariais, que podem prejudicar a imagem da empresa.

2. Aes de Apoio

Desenvolvimento de

fornecedores:

Trata-se

da

seleo de

fornecedores que faro parte da empresa. O objetivo principal


estabelecer os melhores fornecedores do mercado e que tenham
condies de atender a todas as exigncias da empresa, sendo uma
fonte confivel e contnua.

Desenvolvimento de novos materiais: Trata-se do procedimento


que possibilita empresa selecionar novos materiais. Seu principal
objetivo estabelecer alternativas econmicas para melhorar as
exigncias da empresa, para pleno atendimento de mercado.

Qualificao de fornecedores: Essa atividade de responsabilidade


da rea de engenharia; a rea de compras tem como funo ligar o
fornecedor engenharia, ou seja, pesquisa o mercado, localiza a
empresa, visita a empresa, traz amostrar para testes e emite relatrios
sobre sua viso do possvel novo fornecedor. A engenharia, ento,
tem como funo elaborar os testes necessrios: fsico, qumico, de
desempenho, aparncia, emitindo um parecer. A rea financeira
elabora a avaliao econmica e financeira, emitindo um parecer
tambm. Aps a aprovao de todos esses quesitos, inicia-se o
fornecimento normal.

Negociao: Trata-se do relacionamento entre a empresa e o


fornecedor. Em um processo de negociao, quando as duas partes
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124

ganham dizemos que houve uma boa negociao (ganha-ganha). Ao


contrrio do que possa parecer, a negociao no um centro de
conflitos e desgastes. Mantendo-se uma boa relao entre as duas
partes, ocorrem melhorias contnuas e principalmente aumento nos
lucros para ambas as empresas.

Qual seria o perfil de um


negociador ideal?

Na verdade, no existe um perfil nico e infalvel, mas sim um


conjunto de habilidades tcnicas e conhecimentos desejveis para que o
processo

de

negociao

seja

um

sucesso.

Podemos

citar

algumas

caractersticas importantes para ser um bom negociador:

Ser receptivo;

Ser flexvel e capaz de definir metas e interesses mtuos rapidamente;

Resolver os problemas atravs da colaborao, em harmonia.

Alm disso, alguns cuidados devero ser tomados:

Evitar fazer colocaes definitivas ou radicais;

Evitar pressionar o outro negociador;

Procurar se colocar no lugar do outro negociador para poder compreender


melhor as argumentaes dele;

Procurar sempre iniciar ume negociao fornecendo e solicitando


informaes.

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125

L E
ote

conmico de

ompras

O Lote Econmico de Compras (LEC) o resultado de um


procedimento matemtico para se adquirir a quantidade de material que uma
empresa necessita pelo menor custo, levando-se em conta as despesas de

armazenamento, os juros do capital investido e as despesas gerais de compra.

rigem da

ogstica

Digamos que a minha empresa precise


de 100.000 parafusos. Qual a melhor
maneira de se fazer esse pedido?

Bem, vamos analisar algumas das possibilidades. Inicialmente poderia


fazer um pedido nico de cem mil parafusos, ou faria dois pedidos semestrais de
cinquenta mil parafusos, ou ainda quatro pedidos trimestrais de vinte e cinco mil
parafusos e assim por diante. Quanto maio o lote comprado, maiores sero o
investimento de capital, despesas de armazenamento e manuteno; por outro
lado, diminuem-se os custos do pedido de compra, o custo por unidade
comprada, mo de obra, manuseio, e tambm o risco de atrasos do
fornecimento sero menores. Portanto, o custo total da compra ser a soma das
despesas de armazenamento, de juros e de administrao da compra. Assim, o
lote que resultar num custo total de menor valor o que corresponder ao LEC.

Para facilitar e eliminar o processo exaustivo de mltiplas tentativas


de clculos do LEC foi desenvolvido uma frmula, que derivada do custo total
anual.

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126

2
=

Onde:
LE = Lote Econmico
C = Quantidade consumida do produto
Cp = Custo do pedido
CA = Custo de armazenagem unitrio anual
Vamos ver um exemplo para que voc possa compreender melhor
esses clculos:

Exemplo 4.1: Considerando que um fabricante de bombas hidrulicas


comercialize 9.000 unidades mensalmente, totalizando vendas anuais de
108.000 bombas, definiu-se que seu estoque de segurana seria zero e a
compra das carcaas fundidas que a empresa utiliza na fabricao das bombas
seria por meio do LEC. Sabe-se que cada bomba utiliza uma carcaa e os
custos envolvidos para o clculo do LEC so:

Custo da carcaa: R$50,00 por unidade;

Custo de emisso de pedido: R$400,00 por pedido;

Custo de transporte, recebimento e manuseio: R$1.600,00 por pedido;

Custo de armazenagem de estoque de cada carcaa por ano: R$20,00;

Custos de deteriorao: R$6,00 por ano;

Outros custos: R$9,00 por ano.

Com essas informaes, calcule qual a quantidade do LEC.

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127

Soluo:
LE = ?
C = 108.000
Cp = 400 + 1.600 = 2.000,00
CA = 20 + 6 + 9= 35,00

Agora vamos substituir na frmula do LE:

2 108.000 2.000
=
35
432.000
=
35
Para facilitar, arredondei o valor
para 3.500 unidades!

= 12.342.857
.

Portanto, o lote econmico de compra de carcaas da bomba


hidrulica ser de 3.500 unidades por pedido.

E se eu conseguir
desconto no preo
do produto?

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128

tima observao!! Nesse caso, teremos que tomar uma deciso


comparando os custos totais anuais das duas propostas. Para essa situao a
frmula do Custo Total Anual (CTA) :
= + + +

Onde:
CTA = Custo Total Anual
CMC = Custo do Material Comprado
Cp = Custo de pedido
Cm = Custo de manuseio
CA = Custo de Armazenagem anual

Quantidade anual x preo unitrio

Exemplo 4.2: Utilizando o exemplo anterior, vamos supor que o fornecedor da


carcaa faa um desconto de 3,5% para lotes acima de 18.000 unidades. Qual a
melhor opo: comprar no lote econmico de 3.500 unidades ou com desconto
para lotes de 18.000 unidades?

Soluo: Vamos fazer um quadro comparativo para as duas opes e


analisarmos qual a melhor delas, ok?
= + + +

1 Proposta: Sem desconto no produto


CMC =
Cp =
CA =

50 x 108.000 =
(108.000 : 3.500) x 2.000 =
(3.500 : 2) x [(50 x 0,4) + 15] =
CTA =

5.400.000,00
61.714,30
61.250,00
R$ 5.522.964,30

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129

2 Proposta: Com desconto no produto


CMC =
Cp =
CA =

(50 - 3,5%) x 108.000 =


(108.000 : 18.000) x 2.000 =
(18.000 : 2) x [(48,25 x 0,4) + 15] =
CTA =

5.211.000,00
24.000,00
308.700,00
R$ 5.533.700,00

Portanto, analisando as duas propostas, a mais vantajosa para a


empresa a 1, pois mesmo no tendo desconto no produto, comprar em lotes
de 3.500 unidades ainda ser a quantidade mais econmica para a empresa.

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130

A E
nlise

conmica de

ompras

Sempre que a empresa for suprir o estoque com produtos e/ou


materiais dever fazer uma anlise de valor. Assim, ao comprar um determinado
item, ter melhor preo e melhor qualidade.

rigem da

ogstica

Podemos definir a anlise de valor como sendo um processo de

eliminao de custos desnecessrios de um produto. a tcnica utilizada,


atravs da Engenharia Econmica, para tomar deciso sobre aspectos
financeiros, como comprar, alugar ou recuperar um equipamento. Pode ser
tambm uma deciso sobre fabricar internamente ou externamente um produto.

Para a aplicao da Engenharia Econmica devemos utilizar a


frmula de Capital Presente (atual) para reduzir as incertezas e tomar decises
financeiras com suporte.

Frmula valor presente com juros compostos


= 1 : (1 + ) + 2 : (1 + ) + + : (1 + )

Onde:
Va = Valor presente (atual)
C1 =Capital no primeiro perodo
C2 =Capital no segundo perodo
Cn =Capital no ltimo perodo
i = taxa de juros no perodo
n = prazo
Exemplo 4.3: Decidiu-se comprar uma mquina dos fabricantes A, B e C que
fizeram a seguinte oferta:

A = R$ 195.800,00
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131

B = R$ 200.000,00, sendo os pagamentos de 30% no pedido, 30% em 30 dias


da data do pedido, 30% a 60 dias da data do pedido e 10% a 75 dias da data do
pedido.
C = R$ 200.000,00 sendo os pagamentos de 40% no pedido, 50% a 45 dias da
data do pedido e o restante a 60 dias da data do pedido.
Sendo o custo do dinheiro de 35% a.a., de qual fabricante devo
comprar?

Soluo:

Vamos utilizar a frmula dos juros compostos:

Fabricante A: Para esse fabricante no teremos que fazer clculo


algum, pois o valor j est no presente, certo?

Fabricante A: R$ 195.000,00

Fabricante B = = 1 : (1 + ) + 2 : (1 + ) + + : (1 + )

Onde:
Va = ?
C1 = 60.000 (valor presente)
C2 = 60.000 : (1 + 0,025)1
C3 = 60.000 : (1 + 0,025)2
C4 = 60.000 : (1 + 0,025)2,5
i = 35% a.a 2,5% a.m = 0,025

30 dias = 1 ms
60 dias = 2 meses
75 dias = 2,5 meses

= 60.000 + (60.000: 1,025) + (60.000: 1,0506) + (20.000: 1,0637)


= 60.000 + 58.536,59 + 57.110,22 + 18.802,29
= . ,
Fabricante B: R$ 194.449,09

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132

Fabricante C = = 1 : (1 + ) + 2 : (1 + ) + + : (1 + )

Onde:
Va = ?
C1 = 80.000 (valor presente)
C2 = 100.000 : (1 + 0,025)1,5
C3 = 60.000 : (1 + 0,025)2
i = 35% a.a 2,5% a.m = 0,025

45 dias = 1,5 meses


60 dias = 2 meses

= 80.000 + (100.000: 1,0337) + (20.000: 1,0506)


= 80.000 + 96.739,87 + 19.880,72
= . ,
Fabricante C: R$ 196.620,59

Portanto, fica claro que a melhor das condies a do Fabricante B,


pois alm de ter o menor valor presente, a sua condio de pagamento
bastante vantajosa.

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133

lectronic

D I
ata de

nterchange (EDI)

Atualmente, o setor de compras encontra-se num cenrio marcado


por intensa concorrncia, devido a isso, surgiu o EDI Electronic Data
Interchange (Intercmbio eletrnico de dados) com um tipo de tecnologia de

informao capaz de estreitar o relacionamento entre as empresas. Pode ser

rigem
da sendo
ogstica
definido
como
uma tecnologia para transmisso de dados, via
computadores, atravs de linha telefnica, modem e software especfico que
permite melhorar os resultados, tanto em termos operacionais quanto
estratgicos. Os pedidos so enviados via computador, compactados e
criptografados e acessados por senhas.

O EDI pode estar conectado com fornecedores, clientes, bancos,


distribuidoras e transportes, onde as informaes so transmitidas em tempo
real, eliminando assim, papis, telefonemas, visitas e consequentemente alguns
erros, proporcionando grandes vantagens como:

Reduo no custo do pedido;

Rapidez nas informaes;

Facilidade de ter os pedidos na empresa;

Fortalece o conceito de parcerias.

Contudo, a implantao do EDI tambm envolve custos, exigindo uma


estrutura de informtica j instalada e funcionando bem, e muitas vezes as
empresas no tem recursos para faz-lo. Os investimentos em hardware e
software podem ser elevados, envolvem no s a compra, instalao,
manuteno, atualizaes, mas tambm a escolha ideal do software e hardware
para a necessidade da empresa. Alm disso, necessrio tambm treinar os
funcionrios, onde poder envolver cursos bsicos de informtica entre outros.
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134

Portanto, para que a empresa consiga os benefcios desejados


necessrio que ela enfrente certos custos, onde muitas vezes, torna-se um
processo decisivo relacionado escolha em se adotar essa nova tecnologia.

Figura 4.4

Videoaula

EDI Electronic Data Interchange

Como material complementar, acesse o site: www.gensys.eti.br


e baixe a videoaula referente ao quinto captulo. Voc ainda
ter exerccios complementares.

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135

Cruzadinha

1
4
9
6
3

Horizontais
2. o elemento bsico para a prpria
operao da seo de compras.
5. Trata-se do relacionamento entre a
empresa e o fornecedor.
6. Corresponde a um custo total de menor
valor.
8. Setor que produz as necessidades para o
mercado.

Verticais
1. Faz parte do processo logstico.
3. O setor de _______ dever estar
organizado de acordo com o tamanho da
empresa, ou com o volume de atividades
desenvolvidas.
4. Trata-se de um documento onde so
registrados os preos da solicitao de
compra dos fornecedores.
7. Intercmbio eletrnico de dados.
9. Algumas vantagens da ______ o
controle de materiais e estoques.

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136

Frum de Pesquisa
1. Em um modelo econmico com alta inflao, como seria usado o modelo
de lote econmico? Poderia existir um novo modelo com correes para
compensar a taxa de inflao?

Respostas

No site www.gensys.eti.br voc encontrar todas as respostas


de todas as atividades propostas neste material.

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137

Hora de Praticar
1. Quais so os objetivos das compras?

2. O que anlise de valor?

3. Onde devemos utilizar a anlise de valor?

4. Como deve ser o processo de negociao em compras? D exemplo.

5. O LEC importante no processo atual das empresas? Por qu?

6. Explique o sistema EDI.

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138

6
Gesto
de
Transportes

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139

esto de

ransporte

Introduo

O transporte a atividade logstica mais importante na maioria das

rigem
da representa
ogstica em mdia cerca de 60% das despesas. Pode
empresas,
porque
variar entre 4% e 25% do faturamento bruto, superando em alguns casos o lucro
operacional. Dessa forma, a multimodalidade, ou seja, a integrao de dois ou
mais modais de transporte e o surgimento de prestadores de servios
integrados, apresentam considervel importncia para a reduo dos custos de
transporte.
Mesmo com o avano tecnolgico que permitem a troca de
informao em tempo real, o transporte continua sendo de extrema importncia
para que o objetivo logstico seja atingido, que o produto certo, na quantidade
certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possvel.
O transporte somado ao custo do produto como custo de produo,
vendas e outros, por isso, se o transporte for barato, poder contribuir para a
reduo de preos dos produtos.

Figura 6.1

Sistema de Transportes

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140

eios dos

ransportes

So cinco os sistemas modais de transporte bsicos para carga: o


ferrovirio, rodovirio, hidrovirio, dutovirio e o aerovirio. A importncia de
cada um varia de acordo com o tempo e das necessidades dos clientes.

Vejamos agora as caractersticas principais de cada sistema modal:

rigem da ogstica
1. Ferrovirio
O sistema modal ferrovirio j teve seus dias de destaques no

transporte de cargas no pas. Foi favorecido pela expanso da produo cafeeira


juntamente com os incentivos do governo. Infelizmente, vrios motivos tornaram
esse modal invivel, sendo os fatores principais a crise da economia cafeeira e a
opo pelo modal rodovirio. Surgia ento como uma opo mais vivel o modal
rodovirio, apresentando-se com menores custos para a construo das
rodovias, sendo que o modal ferrovirio tinha altos custos para a implantao
das malhas ferrovirias.
Nesse contexto, na dcada de 50, em virtude de grandes valores de
investimentos direcionados a construo e pavimentao das rodovias, o modal
ferrovirio comeou a perder sua importncia no transporte brasileiro.
Na dcada de 80, com a falta de investimento, esse quadro piorou
ainda mais, onde passou a estudar a privatizao das ferrovias.
O modal ferrovirio um sistema de transporte lento, indicado para
grandes cargas pesadas, sendo de baixo custo para longa distncia. No Brasil,
esse tipo de transporte utilizado principalmente para deslocamento de grandes
toneladas de produtos por distncias relativamente longas. Como exemplos
desses produtos esto os minrios de ferro, de mangans, carves minerais,
derivados de petrleo e cereais em gros, onde todos so transportados a
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141

granel. J nos EUA, a ferrovia no s utilizada para esse tipo de transporte,


como tambm de pessoas. Com relao aos custos, esse modal apresenta
custo fixo alto em equipamentos, terminais e vias frreas. Todavia, seu custo
varivel baixo em combustvel e manuteno.

Figura 6.2

Transporte Ferrovirio

2. Rodovirio
A rede rodoviria do Brasil tem se mostrado bastante deteriorada,
com trechos extensos necessitando de recursos para sua recuperao. Sendo
assim, a situao das estradas tem prejudicado e muito, o transporte rodovirio.
O Brasil um pas rodovirio, cerca de 60% das cargas e 90% dos
passageiros dependem das estradas. Em contra partida, o Brasil um pas
rodovirio sem rodovia, pois apenas 9,5% so pavimentadas.
Destina-se, principalmente ao transporte de rotas curtas e mdias
para pequenas cargas. So mais flexveis, pois conseguem transportar cargas
de tamanhos diferenciados em qualquer distncia, oferecendo ao cliente um
servio rpido e com pouco dano em trnsito. mais caro que o sistema
ferrovirio, mas tem como vantagem a entrega na porta do cliente, alm de ser
mais rpido. Com relao aos custos, esse modal apresenta custos fixos

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142

baixos, pois a maioria das rodovias foi construda com fundos pblicos. Todavia,
seu custo varivel mdio em combustvel e manuteno.
Enquanto esse sistema continuar oferecendo preos baixos e servios
rpidos, continuar a se destacar com relao aos outros meios de transportes.

Figura 6.3

Transportes Rodovirios

3. Hidrovirio
o sistema mais lento de todos os modais, sendo que a
disponibilidade e confiabilidade so fortemente influenciadas pelas condies do
tempo. indicado para produtos a granel, lquidos, produtos qumicos, areia,
carvo em grande volume. Sua vantagem que tem a capacidade de transportar
cargas pesadas em grandes quantidades e serem considerados os modais que
tem custos menores e sofrem menos danos. Com relao aos custos, esse
modal apresenta custos fixos mdio em navios e equipamentos. Todavia, seu
custo varivel baixo em combustvel e manuteno.

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143

Transporte Hidrovirio

Figura 6.4

4. Dutovirio
Dutos so tubulaes construdas para transportar petrleo e seus
derivados, lcool, gs e produtos qumicos diversos por longas distncias.
Podem ser divididos em:

Oleoduto ou Poliduto: so transportados o petrleo, leo


combustvel, gasolina, diesel, lcool, GLP, querosene e nafta,
entre outros.

Mineroduto: so transportados sal-gema, minrio de ferro e


concentrado fosftico.

Gasoduto: so transportados os gases naturais, sendo o


gasoduto Brasil-Bolvia (3150 km de extenso) um dos maiores
do mundo.

Os dutos podem ser:

Subterrneos: so enterrados para serem protegidos contra o


mau tempo, acidentes provocados por outros veculos e
tambm contra vandalismo.

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144

Aparentes:

so

visveis,

acontece

nas

estaes

de

carregamento e descarregamento.

Submarinos: a maior parte da tubulao est no fundo do mar.


Este tipo utilizado para o transporte da produo de petrleo
das plataformas martimas.

Figura 6.5

Dutos Subterrneos, Aparentes e Subterrneos

um modal destinado principalmente ao transporte de lquidos e


gases em grande quantidade e volume. Tem como desvantagem os acidentes
ambientais, conforme ilustrado na figura 6.6, ser muito lento, inviabilizando o
transporte de produtos perecveis, mas compensado pelo fato de que o
transporte funciona 24 horas por dia e sete dias por semana, sem interrupes.
Com relao aos custos, esse modal apresenta custos fixos muito altos,
devido aos direitos de acesso e requisitos para controle das estaes e
capacidade de bombeamento. Todavia, seu custo varivel muito baixo,
quase nenhum gasto com mo de obra.

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145

Figura 6.6

Acidentes ambientais causados pelo oleoduto

2. Aerovirio
Esse sistema deixou de ser apenas um meio de transporte para
passageiros, passando a ser utilizado para transportes de cargas. Deu-se incio
com o correio de longa distncia, tendo sua posio no setor de cargas de alto
valor, existindo hoje empresas destinadas apenas ao transporte de cargas.
O avio Antonov An-225 o maior avio do mundo, medindo 88,4 m
por 79,8 m e pesa cerca de 600 toneladas. Sua capacidade de carga de 250
toneladas. S existem dois Antonov An -225 no mundo.
o meio modal mais utilizado nos transportes de cargas de alto valor
para longas distncias. Apresenta como vantagens sua alta velocidade na
entrega, segurana contra roubos, e as perdas e danos so poucas. Todavia,
so muito caros. Com relao aos custos, esse modal apresenta custos fixos
altos em aeronaves, manuseio e sistema de cargas. Seu custo varivel
tambm alto, em combustvel, mo de obra e manuteno.

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146

Figura 6.6

Transporte Aerovirio Antonov An-225

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147

ultimodalidade e

ntermodalidade

Os dois sistemas Multimodal e Intermodal utilizam dois ou mais


modais. Existem dez combinaes de servios multimodais: ferro-rodovirio,
ferro-hidrovirio, ferro-aerovirio, ferro-dutovirio, rodo-areo, rodo-hidrovirio,

rodo-dutovirio, hidro-dutovirio, hidro-areo e areo-dutovirio. Vale lembrar


que nem
todasda
essasogstica
combinaes tm custos baixos.
rigem
A Intermodalidade caracteriza-se pela emisso individual de
documento de transporte para cada modal, bem como pela diviso da
responsabilidade entre os transportadores. A Multimodalidade, ao contrrio,
existe apenas a emisso de um nico documento de transporte, cobrindo todo o
trajeto da carga, desde seu incio at o seu ponto destino. Esse documento
emitido pela OTM (Operador de Transporte Multimodal), passando a se
responsabilizar pela carga.
A utilizao da multimodalidade oferece algumas vantagens nos
servios e custos. Essas combinaes permitem uma entrega porta a porta a
um menor custo e tempo.
As metas principais para a utilizao do sistema multimodal so as
seguintes:

Reduo no custo total;

Reduo do tempo de trnsito em longos percursos;

Reduo do impacto ambiental;

Reduo do congestionamento nas rodovias;

Melhora do nvel de servio.

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148

Uma caracterstica importante do sistema multimodal que as cargas


so transportadas desde a sua origem at seu destino sob a responsabilidade
de um nico operador logstico.
Operador logstico um fornecedor de servios integrados, capaz de
atender todas ou quase todas as necessidades logsticas de seus clientes de
forma personalizada. Existem basicamente dois tipos de operadores logsticos:

Os baseados em ativos: so os que possuem investimento prprio em


transporte e armazenagem.

Os baseados na informao e na gesto: so os que no possuem


investimentos prprios. Utilizam os investimentos de terceiros.

Figura 6.7

Transporte Multimodal

Dentre os custos da logstica, o mais importante o de transportes,


pois envolve os custos com as despesas com fretes (considerado o principal),
despesas relacionadas movimentao de materiais fora da empresa,
depreciao dos veculos, pneus, combustveis, custo de oportunidade dos
veculos, manuteno, seguros, impostos, etc.

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149

Cruzadinha
7

5
4

Horizontais
2.
3.
4.

6.

Atividade logstica mais importante na


maioria das empresas.
Fornecedor de produtos integrados.
Modal indicado para produtos a granel,
lquidos, produtos qumicos, areia, carvo
em grande volume.
Modal mais utilizado nos transportes de
cargas de alto valor para longas
distncias.

Verticais
1.

5.

7.

8.

Sistema que existe apenas a emisso de


um nico documento e emitido pela
OTM.
O Brasil um pas ______, cerca de
60% das cargas e 90% dos passageiros
dependem das estradas.
O modal ______ um sistema de
transporte lento, indicado para grandes
cargas pesadas, sendo de baixo custo
para longa distncia.
Modal destinado principalmente ao
transporte de lquidos e gases em grande
quantidade e volume.

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150

Frum de Pesquisa
1. Quais so as dificuldades atuais que impedem o aumento do uso da
carga area no Brasil.

Videoaula

Respostas

Como material complementar, acesse o site: www.gensys.eti.br


e baixe a videoaula referente ao sexto captulo. Voc ainda
ter exerccios complementares.

No site www.gensys.eti.br voc encontrar todas as respostas


de todas as atividades propostas neste material.

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151

Hora de Praticar
1. Quais so os modais de transportes?

2. Explique a vantagem e a desvantagem de cada um deles.

3. Por que o sistema rodovirio de transporte oferece um servio rpido e


flexvel para distribuir pequenos volumes?

4. Como podemos reduzir os custos dos transportes?

5. Qual o principal custo no transporte?

6. Defina operadores logsticos.

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152

Bibliografia
CHING, H. Y. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada. 3 Ed.
So Paulo: Editora Atlas, 2006.
DIAS, M. A. P. Administrao de Materiais. 5 Ed. So Paulo: Editora Atlas,
2006.
GONALVEZ, P. Administrao de Materiais. 3 Ed. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2010.
HARA, C. M. Logstica Armazenagem, Distribuio e Trade Marketing. 3
Ed. Campinas: Editora Alnea, 2010.
LELIS, J. C. Gesto de Materiais. 1 Ed. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2008.
POZO, H. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais. 5 Ed. So
Paulo: Editora Atlas, 2008.

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153

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