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UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP


PROCESSOS GERENCIAIS

Nome do aluno

Tomada de Deciso

Maio-2012

Nome do aluno

Tomada de Deciso

Manaus
Maio/2012

Resumo:
A tomada de deciso difcil, mas se tivermos em conta todos os parmetros, e
se no cometermos os erros mais comuns que se cometem nestas situaes, estaremos a
tomar certamente uma boa deciso. No presente trabalho abordado o conceito de
Utilidade e a forma como o homem num constante paradoxo de valores gere as suas
decises em funo daquilo que abdica. A repetente e por vezes quase inconsciente
ponderao entre o custo e o benefcio tambm, algo que fazemos constantemente na
altura de decidir, face conhecida escassez de recursos disponveis.

Abstract:
The decision is difficult, but if we take into account all parameters, and
if you do not commit common mistakes that are done in these situations, we will
certainly make a good decision. In this paper we discussed the concept of
Utility and how the man in a constant paradox manages its values
decisions based on what it fails. The repeater and sometimes almost unconscious
balance between cost and benefit is also something we do constantly in
time to decide, given the known shortage of available resources.

Sumrio:
Introduo-----------------------------------------------------------------------------------------5
Tomada de Deciso------------------------------------------------------------------------------6
Definio e Conceito de Tomada de Deciso------------------------------------------------6
Tipos e Estilos------------------------------------------------------------------------------------7
Niveis de Tomada de Deciso------------------------------------------------------------------9
Pratica de gesto--------------------------------------------------------------------------------10
Relatoria e Liderana--------------------------------------------------------------------------10
Gerencias de Processos------------------------------------------------------------------------11
Relacionado a Sociedade----------------------------------------------------------------------12
Concluso--------------------------------------------------------------------------------------- 14
Bibliografia:------------------------------------------------------------------------------------ 15

Introduo:
As decises empresariais no so apenas de domnio do administrador, a no ser
aquelas que fazem parte de suas qualificaes, (que podemos denominar de bsicas),
fazem parte do dever do administrador apenas as decises que exijam legitimidade
legal, ou seja, a situao em que a responsabilidade pela deciso sua, por foras legais;
aquelas decises que envolvem valores ticos, ou seja jamais fugir do dever de decidir,
mesmo que voc no seja obrigado, e a emergncia da situao que exige uma deciso
urgente e imediata. Todos administradores de empresa tomam decises indiferente da
posio ocupada, pois apesar de seus poderes diferirem, a tomada de decises
imprescindvel.

Definio e Conceito de Tomada de Deciso


O decisor, de acordo com a sua escala de valores/ os seus pontos de vista, interesses,
bem como o meio onde se movimenta, age e interage, tem que tomar decises, por
vezes, com mltiplos critrios ou objetivo, o que constitui o chamado Processo de
Tomada de Deciso (PTD).
O PTD composto por vrias fases inerentes ao processo decisional global de resoluo
de um problema. Cooke e Slack definem um ciclo composto por diversas fases,
nomeadamente:
Observar: o PTD comea quando um indivduo reconhece uma oportunidade no seu
ambiente e faz uma reflexo sobre a mesma.
Reconhecer o problema: quando h reconhecimento de que a necessidade de deciso
real.
Definir objetivo: nesta fase necessrio considerar o que se deseja alcanar com o
PTD e quais os fins para os quais se vai direcionar o trabalho. Os objetivo a serem
alcanados devero ser cuidadosamente pensados antes que qualquer deciso seja
tomada. Isto muitas vezes difcil devido ao conflito de objetivo e das relaes que nele
existem e que, no seu conjunto constituem o sistema.
Compreender o problema: face a um conjunto de estmulos interpretados como
indicando a existncia do problema, esta fase particularmente importante e condiciona
o sucesso das fases seguintes e, consequentemente, de todo o PTD, designa-se esta fase
por fase de estruturao do problema.
Determinar opes: a dimenso e a importncia desta fase dependem da definio
anterior do PTD e das fronteiras, isto , das suas restries, bem como da criatividade
do Actor.
Avaliar as opes: a avaliao envolve a determinao do grau de alcance dos objetivo
por parte de cada uma das opes de deciso. Aqui, as consequncias de cada opo
decisional devem ser decompostas em detalhe e suportadas, se possvel, por modelos
matemticos.
Escolher: esta a fase do PTD para a qual as fases anteriores servem de suporte.
nesta fase que se escolhe a opo que demonstre ser a mais satisfatria. O procedimento

de escolha depende da composio do Actor e depende da personalidade de cada um


dos intervenientes no processo decisonal.
Implementao: esta fase consiste em fazer as mudanas/ alteraes requeridas pela
opo selecionado.
Monitorizar: aps a implementao da opo selecionado, necessrio monitorizar
todo o processo para avaliar at que ponto o nosso problema ficou resolvido, e, se
possvel, avaliar o impacto da mesma no contexto decisional. Se a monitorizao mostra
que o problema fica resolvido termina o PTD, caso contrrio inicia-se o ciclo decisional.

Tipos e estilos
Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a
natureza incerta dos negcios, uma vez que as empresas contemporneas esto se tornando mais
complexas.No entanto, a abordagem mais simplista para a soluo de problemas, o
pensamento linear, supe que cada problema tem uma soluo nica, uma soluo que
afetar apenas a rea do problema e no o restante da organizao e que, uma vez
implementada, permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de
quo bem resolve o problema. Os problemas so visto como discretos, sin gulares e
nicos.Apesar dos gestores serem fascinados pela simplicidade das solues do pensamento
linear, muitas vezes esta no a maneira mais eficaz de tratar os problemas organizacionais.
Nos ambientes de negcios modernos, que sofrem constantes trans formaes,
existem pelo menos trs grandes dificuldades para essa abordagem de soluo de
problemas:uma vez que a soluo afeta no apenas a rea do problema,mas tambm o restante
da organizao, seus resultados nopodem ser previstos;mesmo que os resultados de uma
soluo sejam apenas os esperados e desejados, se voc focalizar uma nica rea do problema
acabar ignorando os inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais e isso
poder levar a uma soluo simplista que no resolve o problema como um todo; e o
pensamento linear acredita que os problemas, uma vez definidos, e as solues, uma vez
implementadas, so sempre vlidos e ignoram a natureza rpida das mudanas dos
ambiente de negcios.
Tais dificuldades levaram muitos tericos e administradores a abordarem essa tomada
de deciso de forma diferente. Essa nova abor dagem chamada de pensamento
sistmico.
O pensamento sistmico uma abordagem mais contempornea soluo de problemas. Ele
supe serem estes complexos e relacionados a uma situao, e que as solues no apenas os
resolvem,mas tambm tero um impacto no restante da organizao. Por
consequncia, devem ser avaliados em termos de qual a melhor forma de serem resolvidos
(resultados intencionais) e como afetam a organizao como um todo (resultados
involuntrios).Uma das faces do pensamento sistmico no v os problemas como sendo
singulares, mas os v como relacionados a todos os aspectos da organizao. As organizaes
so compostas de sistemas e processos inter-relacionados e qualquer mudana em um
dos aspectos organizacionais afetar todos os outros.

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Portanto, um pensador sistmico deve considerar o inter-rela-cionamento entre os
sistemas e os processos de uma organizao antes de programar uma soluo. Assim,
necessrio, aps dar curso a soluo, avaliar seus efeitos e fornecer uma retroalimentao para a
organizao, no sentido de que ela possa comear de outra forma o processo de soluo de seus
problemas.

Assim como existem classificaes diferentes de deciso,existem pessoas com tipos e


estilos diferentes pessoas com tipos e estilos diferentes pessoas com tipos e estilos
diferentes pessoas com tipos e estilos diferentes pessoas com tipos e estilos diferentes
no processo de deciso. Um estilo pessoal de tomar decises pode ser mais aceitvel do
que outros, e os gestores que demonstrarem o estilo desejado, provavelmente, sero
recompensados e promovidos para posies hierrquicas mais altas na empresa.
Os estudiosos dos estilos de administrao classificam o administrador como:
indivduo avesso a problemas - procura preservar o status que age para evitar mudanas.
Esse gestor trabalha para manter as condies atuais j que, mesmo no sendo o
resultado ideal de um processo de deciso gerencial, so mais prticas para ele. Quando
enfrenta dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou simplesmente ignora-os;
assim, frequentemente conhecido por encobrir as coisas. Esse gerente pode no
reconhecer problemas no ambiente de negcios, se fazer de cego diante das
dificuldades e possivelmente ser a pessoa que mais resistir s mudanas, mesmo que
elas ocorram no melhor interesse da empresa.Os avessos a problemas so pessoas boas
para manter uma organizao em curso calmo e estvel, e esse pode ser o estilo de
tomada de deciso mais eficaz em ambientes nos quais existem poucas necessidades de
mudanas;
indivduo solucionador de problemas - o de estilo mais comum. A maioria dos
gestores espera ser confrontada com problemas e solucion-los no curso normal de suas
atividades.O SP reconhece que mudanas desnecessrias so infundadas, servem to
somente para gastar recursos organizacionais e para fomentar uma iluso de progresso,
confundindo a todos. Ele entende e aceita que a empresa, no mundo moderno dos
negcios, opere sob condies de risco e de incerteza. Isso significa que a gesto da
empresa estar frequentemente em um ambiente muito agitado e competitivo, com o
imperativo de se adaptar s circunstncias em transformao. Os gestores(e as
empresas) que falham em se adaptar comprometem o lucro e, eventualmente, podem
colocar a organizao em risco.A crtica que podemos fazer ao solucionador de
problemas que esse tipo de gerente se preocupa com os problemas atuais.No geral,
essa pessoa est sempre reagindo aos problemas medida que vo surgindo.
Frequentemente, esses teriam sido mais bem gerenciados se tivessem sido previstos
quando eram menores e podiam ser administrados com mais eficcia. O gestor
solucionador raramente prev os problemas, mas muito e ficassem lidar com eles
quando se tornam conhecidos,

Nveis de Tomadas de deciso


Dentro da organizao, em busca daquelas metas existem nveis diferentes de tomada de
deciso. So os nveis Estratgico, Ttico e Operacional de Tomada de deciso que
vo mobilizar todos os recursos de uma empresa para a concretizao dos seus
objetivos.

As decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da organizao como


um todo, seus propsitos e direo, sendo uma funo exclusiva da alta administrao.
A direo da empresa tem o quadro geral de todos os elementos de seu negcio e
precisa ser capaz de integr-los em um todo coerente no ambiente da organizao. As
decises tomadas nesse mbito tambm determinaro comoa empresa se relacionar
com os ambientes externos. J que as polticas estratgicas afetam a empresa como um
todo, elas so mais adequadas quando tomadas no nvel mais alto. Essas polticas e
metas no so muito especficas, porque precisam ser aplicadas em todos os nveis e
departamentos.
Em relao s decises tticas(ou administrativas), elas so tomadas em um
nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente so tomadas pela gerncia
intermediria, como gerentes de diviso ou de departamentos. Essas
decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar as metas
estratgicas definidas pela alta gerncia.

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Decises tticas so mais especficas e concretas do que decises estratgicas e mais


voltadas para a ao. Por exemplo, decises sobrecompras, execuo de uma
poltica de reduo de custos, definio do fluxo produtivo ou treinamento do
pessoal, entre outras.
E por ltimo, as decises operacionais, que so tomadas no nvel mais baixo da
estrutura organizacional, no campo da superviso ou operacional de uma empresa, e se
referem ao curso de operaes dirias. Essas decises determinam a maneira como as
operaes devem ser conduzidas operaes desenhadas a partir de decises tticas
tomadas pela gerncia intermediria e referem-se maneira mais eficiente e
eficaz de realizar as metas estabelecidas no nvel mdio.O estabelecimento de um
cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinao do nvel apropriado de
estoque de matrias-primas so exemplos de decises operacionais.

Prticas de gesto
So atividades executadas sistematicamente com a finalidade de gerenciar uma
organizao, consubstanciadas nos padres de trabalho. So tambm chamadas de
processos, mtodos ou metodologias de gesto.

Relatoria e Liderana

O lder a pessoa que consegue influenciar outras ao redor e faze-las realizar objetivos.
Para que o processo de liderana se d com eficcia deve-se considerar os seguintes
componentes: os liderados devem estar motivados com as aes do lder, o lder e o os
liderados devem compartilhar de uma tarefa ou misso em comum de interesse de
ambas as partes. Alm disso, h dois mtodos de liderana a ser escolhido. A liderana
autocrtica ou orientada para a tarefa ou misso, e a liderana democrtica orientada
para as pessoas. Os lderes enfrentam algumas situaes que podem ser avaliadas como
favorveis ou desfavorveis. De acordo com Fiedler h trs pontos a serem avaliados:
relao entre lder e liderados, grau de estruturao da tarefa e poder da posio que o
lder ocupa. Para Hersey-Blanchard a avaliao da liderana depende da maturidade do
lder. Quanto mais maduro menor o uso da autoridade e maior a orientao para o
relacionamento e vice-versa. As pessoas lideradas respeitam o lder e se sentem
motivadas a segui-lo por algumas razes. H dois estilos de liderana, a liderana
carismtica e a liderana transacional. Na liderana carismtica os liderados respeitam o
lder por ser inspirador, revolucionrio. o tipo de liderana de um poltico ou de um
lder religioso. Os liderados no procuram recompensas materiais, apenas psicolgicas.
O simples fato de estar participando do processo (como em uma ONG) j suficiente
para a satisfao pessoal. J na liderana transacional o lder consegue a colaborao

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dos liderados com a promessa de recompensas materiais como remuneraes,


promoes, etc. Os liderados so chamados ?mercenrios? e realizam os objetivos em
comum com o lder por interesse prprio. Uma das tendncias atuais que mais
provocaram mudana no modo que se v a liderana, a importncia cada vez mais
enfatizada da autogesto. As unidades nas empresas antes comandadas por gerentes
agora so unidades autnomas focadas em resultados. Nessas unidades o lder informal
muito mais importante que o lder formal. A liderana um importante ingrediente no
processo de administrao. A influncia de pessoas no processo administrativo de
fundamental importncia para reunir esforos em prol de um objetivo em comum que
tange as atividades da empresa.

Gerencias de Processos
O conceito de gerencia de processo no novo, e h muito tempo vem sendo utilizado e
transformando a forma de se administrar s empresas. Adam Smith com seu estudo na
famosa fbrica de alfinete um bom exemplo de anlise de processo transformado-se
em unanimidade de uma poca, por estudiosos, por empresrios e empreendedores.
Competindo pelo Futuro mostram que os executivos devem sair das estafantes rotinas
da reestruturao e da reengenharia, devem desenvolver a capacidade de previso para
moldar a sua evoluo de forma proativa, devem definir uma inteno estratgica
realmente ampla para mobilizar a organizao nesta busca,devem descobrir maneiras de
alavancar recursos e finalmente devem estender as fronteiras da imaginao corporativa
e revitalizar o processo da criao de novos negcios.O que os dois autores disseram
acima no acontece da noite para o dia numa organizao, no basta querer mudar, tem
que revisar e melhorar os processos, determinando quais so os que realmente agregam
valor para organizao do ponto de vista estratgico numa viso de longo prazo.
Ento como podemos afirmar hoje que um conceito to antigo ainda pode ser
considerado revolucionrio?
baseado na evoluo dos conceitos e estudos (TQM, reengenharia, etc) que vemos
tudo isto.Ao implantar esses conceitos houve saltos de qualidade, satisfao dos
clientes, alavancagem dos negcios, vantagem frente aos concorrentes.
Se verificarmos o que se tem feito ultimamente nas empresas em funo de melhorar
seus processos, vemos que h uma evoluo sempre seguida de revoluo na forma de
administrar.
Vamos ento destacar aqui, quatro evolues do Gerenciamento de Processos:
1. Total Quality Management

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2. Business Process Reengineering


3. Process-Oriented Organization Design
4. Process-Base Competition
A fase um e dois fazem parte de uma mesma linha de raciocnio que a qualidade
contnua, e tem como meta a excelncia operacional, que buscam a melhor qualidade ao
menor custo. Para manter bons resultados e uma excelncia operacional preciso
sustentar a estratgia incorporada, porm importante realar que excelncia
operacional no estratgia e nem assegura o sucesso estratgico.
Para compor o intento estratgico devemos evoluir para a fase trs e quatro.

Para isso a empresa ter que organizar o processo interno, tendo sempre em mente que a
excelncia operacional um recurso sustentvel e com a fase trs orientando e
organizando a empresa por processo, e que vai habilitar e colocar a empresa no trilho
estratgico.
Relacionado a Sociedade
Vivemos uma nova etapa na histria da humanidade. Entramos na era da sociedade da
informao que transformou radicalmente a forma como o conhecimento adquirido,
armazenado, processado, transmitido e disseminado. As novas tecnologias de
informao e comunicao dissolveram as fronteiras nacionais e propiciaram o
surgimento de uma nova configurao social e econmica que colocou o conhecimento
no cerne dos processos vividos em sociedade. Presenciamos a disseminao da rede
mundial de computadores que o maior exemplo de compartilhamento do
conhecimento e um tributo ao pensamento cientfico porque partiu da necessidade de
os cientistas compartilharem informaes sobre o andamento dos projetos.
Mas a sociedade da informao trouxe novos desafios e perspectivas para os pases
desenvolvidos e em desenvolvimento. Presenciamos a disseminao da rede mundial de
computadores, a dissoluo das fronteiras nacionais e o surgimento de uma nova
configurao econmica e social que colocou o conhecimento no cerne dos processos
sociais. Essas mudanas, que culminaram na reestruturao global do modelo de
desenvolvimento, conformam uma nova arquitetura tecnolgica, econmica, poltica,
organizacional e de Gesto do Conhecimento no mundo atual.

Na dcada de 30, um arteso provavelmente at os seus 30 anos de idade aprendia com


os seus mestres e, aps, passava a ensinar seus conhecimentos. Hoje, um engenheiro ao
sair da universidade j tem boa parte do seu conhecimento desatualizado. H a
necessidade de aprendermos, permanentemente, nesta sociedade completamente
diferente e interativa e repensarmos a forma com que os professores trataro as questes
daqui para adiante. Mas mais importante ainda que saber, saber onde encontrar as

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informaes e saber continuar aprendendo. Outro aspecto importante que o exerccio


da democracia plena pode ser muito potencializado com a internet. Se ela estiver bem
distribuda nas diversas camadas sociais, as pessoas podero, por exemplo, votar sobre
mudanas na sua rua, sobre o oramento da sua cidade, sobre quais obras devem ser
feitas ou no. No Brasil, temos grandes exemplos disso com a aplicao do Oramento
Participativo que possibilitou diversas contribuies ao exerccio da democracia.

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Concluso:
Este estudo no como base definir regras para a tomada de decises, mas sim
conscientizar que para se tomar uma deciso inmeros fatores so necessrios, e alm
do mais precisam interagir entre si. Ou seja no adianta identificar um ato isolado,
temos que identificar todos e verificar a com relao entre eles e o problema ser
resolvido.

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Bibliografia:
http://pt.scribd.com/doc/56452977/6/Tipos-estilos-e-niveis-de-tomada-de-decisao
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/proctomaddecis.htm
Livro: Teoria Geral da Administrao
Autor: Antonio Cesar Maximiano
Livro: Reinaldo Oliveira Silva
Autor: Teoria da Administrao