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TESIS
LICENCIADA
GUATEMALA, JULIO DE 2009
DECANO
SECRETARIO
VOCAL I
VOCAL II
VOCAL III
VOCAL IV
VOCAL V
REA MATEMTICA-ESTADSTICA
REA CONTABILIDAD
REA AUDITORA
PRESIDENTE
EXAMINADOR
EXAMINADOR
DEDICATORIA
A Dios y a la Virgen
A mis Padres
A mi Esposo
A mi Hermano
A mi Sobrino
A mis Tos
A los Licenciados
A la Universidad de San
Carlos de Guatemala
NDICE
INTRODUCCIN
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
CAPTULO I
EMPRESA INMOBILIARIA QUE SE DEDICA
AL ARRENDAMIENTO DE OFICINAS
Definicin
Naturaleza de la Empresa
Objetivos de la Empresa
Importancia de la Empresa Inmobiliaria
Forma de Organizacin de la Empresa Inmobiliaria
Clasificacin de las Empresas Inmobiliarias
Organizacin de la Empresa Inmobiliaria
Pag.
1
4
5
5
6
6
6
7
CAPTULO II
CICLO DE INGRESOS
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
2.15
2.16
2.17
2.17.1
2.17.2
2.17.3
2.17.4
Ciclo
Hechos Econmicos
Transacciones
Beneficio del Concepto Ciclo
Ciclos de Transacciones
Ciclo de Ingresos
Objetivos
Funciones Tpicas
Asientos Comunes
Formas y Documentos Importantes
Objetivos del Procedimiento de Auditora
Objetivos del Control Interno
Cuentas de Mayor
Enlaces Normales con otros Ciclos
Bases Usuales de Datos
Errores Potenciales a Evaluar
Proceso de Evaluacin del Control Interno del
Ciclo de Ingresos
Proceso de Recepcin del Dinero
Proceso de Cuentas por Cobrar
Proceso de Otras Cuentas por Cobrar
Proceso de Documentos por Cobrar
10
10
11
11
12
13
14
14
16
16
17
18
20
20
21
21
22
22
23
24
25
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.9.1
4.9.2
4.9.3
4.9.4
4.9.5
4.9.6
4.9.7
4.9.8
4.10
4.11
CAPTULO III
AUDITORA INTERNA
Antecedentes de Auditora
Definicin de Auditor
Definicin General de Auditora
Objetivos Generales de Auditora
Clasificacin de los tipos de Auditora
Auditora Interna
Importancia de Auditora Interna
Objetivos de Auditora Interna
Funciones Generales de Auditora Interna
Ubicacin de Auditora Interna en la Estructura
Organizacional
Alcance de Auditora Interna
Ventajas de Auditora Interna
Rol del Auditor Interno
Base Tcnica para la realizacin de Auditora Interna
CAPTULO IV
CONTROL INTERNO -COSOAntecedentes
Definicin
Objetivos del Informe COSO
Administracin de Riesgos
Marco de Gestin de Riesgos
Componentes del Informe COSO
Diferencia entre el Marco Integrado del Control Interno
y el Marco de Gestin de Riesgos
Diferencia entre el Marco Integrado del Control Interno
y el Marco de Gestin de Riesgos
Descripcin de los componentes del Marco de Gestin
De Riesgos
Ambiente de Control
Establecimiento de Objetivos
Identificacin de Eventos
Evaluacin de Riesgos
Respuesta al riesgo
Actividades de Control
Informacin y Comunicacin
Supervisin
Elementos claves de cada componente
Flujos de informacin de la Gestin de Riesgos
Corporativos
26
27
27
28
28
29
29
30
31
32
33
34
35
35
39
40
41
42
43
47
49
50
50
50
59
60
63
66
67
70
73
81
82
CAPTULO V
CASO PRCTICO
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO -COSODEL CICLO DE INGRESOS DE UNA EMPRESA
INMOBILIARIA
Antecedentes de la Empresa
Planeacin de Auditora
Matriz de Riesgos de la Empresa
Evaluacin de los Componentes del Informe COSO
Ambiente de Control
Establecimiento de Objetivos
Identificacin de Eventos
Evaluacin de Riesgos
Respuesta al Riesgo
Actividades de Control
Informacin y Comunicacin
Supervisin
Encuesta de Cultura de Riesgo
Mapa del Riesgo Aceptado
Tolerancia al Riesgo
Narrativa del Ciclo de Ingresos
Prueba de Control de Formas
Flujograma de Ventas
Flujograma de Cuentas por Cobrar
Flujograma de Caja
Informe de Auditora
83
87
89
91
91
96
98
99
102
103
105
107
109
110
111
112
115
116
117
118
119
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
128
130
131
INTRODUCCIN
Los problemas y las soluciones de una empresa tienden a cambiar en la medida
en que se incrementa el nmero de empleados, las cifras de ventas y la
complejidad de las operaciones. La implantacin de un sistema de control interno
ha adquirido especial importancia y ha ido ampliando sus mbitos de aplicacin,
dependiendo del incremento de la dimensin empresarial y esta ha supuesto un
distanciamiento por parte de los propietarios, en el control da a da, de las
operaciones que se producen en la empresa.
Cuando la estructura organizativa de la empresa se caracterizaba porque
propiedad y direccin coincidan en la misma persona, tan slo era necesaria la
implantacin de
Ambiente de Control,
Por ltimo, el quinto captulo contiene el caso prctico, iniciando con los
antecedentes de la empresa, la planeacin del trabajo de auditora, la matriz de
riesgos de la empresa, la evaluacin de los ocho componentes del informe COSO
y por ltimo el informe de auditora.
CAPTULO I
EMPRESA INMOBILIARIA QUE SE DEDICA AL
ARRENDAMIENTO DE OFICINAS
1.1
Definicin
Anlisis del estado legal de la propiedad y del titular del inmueble antes de
ser comercializado.
Inmuebles
Cosas que pueden ser objeto de apropiacin y son considerados recursos
materiales con los que la empresa cuenta para la consecucin de sus fines. Los
bienes inmuebles son por naturaleza fijos en el espacio, primariamente el suelo y
las construcciones incorporadas de igual manera ya que forman parte del
inmueble primario.(10:3-4).
Arrendamiento
Adquirir propiedades ubicadas en zonas comerciales o habitacionales, para su
alquiler temporalmente y as generar rentas y aumentar su capital.(10:3)
1.2
Naturaleza de la Empresa
Por lo tanto, su
1.3
Objetivos de la Empresa
Toda empresa se distingue por los objetivos que persigue o espera obtener en el
transcurso del tiempo. Los objetivos de la empresa difieren de las dems en
funcin del propsito para el cual fueron creadas.
b.
c.
d.
e.
f.
1.4
1.5
Forma de Organizacin
1.6
clasificarse en:
1.6.1
Empresas Valuadoras
1.6.2
Empresas Constructoras
1.6.3
Empresas Promotoras
1.6.4
1.7
1.7.1
Estructura Organizacional
Asamblea
General de
Accionistas
Auditora
Externa
Consejo de
Administracin
Auditora
Interna
Gerencia
General
Gerencia de
Ventas
Gerencia
Financiera
Recursos
Humanos
Ejecutivos de
Ventas
Contabilidad
Asistente
Cuentas por
Cobrar
Caja
Caja: efecta la recepcin del efectivo por las ventas al contado; arqueos
de caja diarios y el registro correspondiente; depositar el efectivo a las
cuentas bancarias de la empresa; cheques de pago a proveedores y
cuentas por pagar; pago de planilla; cobro a los clientes va telefnica. Esta
integrada nicamente por 1 persona.
1.7.2
Sistema contable
Contabilidad
Caja y bancos
Inventarios
Libros contables
Nminas
Cuentas por Pagar
CAPTULO II
CICLO DE INGRESOS
2.1
Ciclo
2.2
Hechos Econmicos
2.2.1
b.
c.
d.
pero no
comprenden intercambios:
a.
b.
c.
d.
e.
b.
c.
2.3
a.
b.
Transacciones
No todos los hechos econmicos que deben reflejarse en los estados financieros
se convierten en transacciones y se procesan, ejemplo: cambios en los niveles de
precios, se pueden informar en los estados financieros pero normalmente no se
consideran como transacciones.
2.4
b.
c.
11
d.
Facilita una base comn para estudiar lo que sucede en una entidad,
cmo auditar lo que sucede y cmo los hechos econmicos pueden
afectar diversos segmentos de la organizacin.
2.5
Ciclos de Transacciones
s.(10:6)
12
TESORERA
INGRESOS
INFORMACIN
FINANCIERA
EGRESOS
Compras
Nmina
CONVERSIN
2.6
Ciclo de Ingresos
Incluye todas aquellas funciones que se requieren llevar a cabo para cambiar por
efectivo, con los clientes, sus productos y servicios. Estas funciones incluyen la
toma de pedidos de los clientes, el embarque de los productos terminados, el uso
por los clientes de los servicios que presta la empresa, mantener y cobrar las
cuentas por cobrar a clientes y recibir de estos el efectivo.(2:123)
13
b.
c.
as
como
de
la
integridad
de
los
sistemas
de
procesamiento.
d.
2.8
Funciones Tpicas
2.8.1
Funciones de Ejecucin
a.
Ventas
Toma de pedidos.
Facturacin.(13:56)
14
b.
2.8.2
Ingresos de efectivo
Funciones de Registro
a.
Ventas
Contabilizar la factura.
Contabilizar comisiones.
b.
Ingresos de Efectivo
15
2.8.3
Funciones de Custodia
a.
b.
2.9
2.10
Ventas
Ingresos de efectivo
Asientos Comunes
a.
Ventas
b.
Costo de ventas.
c.
Ingresos de caja.
d.
e.
f.
g.
h.
Gastos de comisiones.
i.
j.
k.
Cheques rechazados.(13:58)
Ventas
Pedidos de clientes.
Conocimiento de embarque.
Facturas de ventas.
Recibos.
16
b.
2.11
Ingresos
Cheques recibidos.
Notas de crdito.
Podramos definir varios tipos de riesgo que se pueden dar en el ciclo de ingresos
por el volumen de transacciones y la complejidad que presentan los sistemas
contables:
2.11.1
Existencia y Ocurrencia
exactitud.
17
2.11.2
Integridad
Puede ser que no sean registradas todas las transacciones vlidas. Este riesgo
es cubierto por el objetivo de integridad.
2.11.3
Exactitud
2.12
2.12.1
Objetivos de Autorizacin
2.12.2
18
deben
clasificarse,
concentrarse
informarse
correcta
oportunamente.
Las facturas, cobros y los ajustes relativos deben aplicarse con exactitud a
las cuentas apropiadas de cada cliente.
Los asientos contables del ciclo de ingresos deben resumir y clasificar las
transacciones de acuerdo con las polticas establecidas por la gerencia.
19
2.12.3
2.12.4
2.13
2.14
Cuentas de mayor
a.
Ventas.
b.
Comisiones de ventas.
c.
d.
e.
Costo de ventas.
f.
b.
c.
20
2.15
Estn representadas por archivos, catlogos, listas, auxiliares, etc.; que contienen
aquella informacin necesaria para poder procesar las transacciones dentro de un
ciclo o bien informacin que se produce como resultado del proceso de las
transacciones. Estas bases de datos de acuerdo con el uso que se les da, se
pueden clasificar como sigue:
Auxiliares de clientes.
Estadsticas de ventas.
Diarios de ventas.
2.16
Ventas
Facturada, no despachada.
Despachada, no facturada.
Facturada, no contabilizada.
21
b.
Cobros
Cobrado, no depositado.
Cobrado, no contabilizado.
Depositado, no contabilizado.
Contabilizado, no depositado.
2.17
2.17.1
La recepcin de dinero como fase inicial del ciclo de ingresos, cubre la primera
recepcin a caja desde cualquier parte de la organizacin. Consecuentemente
est relacionada con el manejo de caja y la forma como se recibe y se mueve
internamente dentro de un control centralizado.
Se deben instituir controles para asegurar que se cobren los servicios que
presta la empresa.
22
Las cuentas por cobrar surgen por diversas formas, sin embargo la principal y
primordial es la venta de productos manufacturados o servicios prestados por la
entidad.
b.
c.
23
Registro y control.
Existen cuatro procedimientos para acreditar una cuenta por cobrar, los cuales en
seguida se refieren junto con las principales consideraciones de control:
Cobranza
Devolucin de mercanca.
Ajustes y descuentos.
d.
Anticipo a empleados
Reclamaciones
Acumulacin de ingresos
Habr casos en que stas se garanticen mediante un documento por cobrar; sin
embargo, los documentos por cobrar originan tambin problemas de recuperacin
cuando se mezclan con las cuentas por cobrar regulares; tambin se presentan
circunstancias especiales cuando la cuenta por cobrar regular no es liquidada de
acuerdo al plan original, y es aqu cuando la organizacin desea obtener un
reconocimiento ms preciso de su cobranza cuando sta se encuentra respaldada
por un documento.
25
CAPTULO III
AUDITORA INTERNA
3.1
Antecedentes de Auditora
La auditora como profesin fue reconocida por primera vez bajo la Ley Britnica
de Sociedades Annimas de 1862 y el reconocimiento general tuvo lugar durante
el perodo de mandato de la ley. Desde 1862 hasta 1905, la profesin de la
auditora creci y floreci en Inglaterra, y se introdujo en los Estados Unidos hacia
1900. En Inglaterra se sigui haciendo hincapi en cuanto a la deteccin del
fraude, pero la auditora en los Estados Unidos toma un camino independiente
lejos de la deteccin del fraude como objetivo primordial de la auditora.
3.2
Definicin de Auditor
3.2.1
3.3
27
3.4
El objetivo principal de una auditoria es expresar una opinin sobre los estados
financieros de una empresa o entidad. Para lograr ese objetivo, el auditor debe
realizar el examen de los estados financieros de acuerdo con normas
internacionales
3.5
Auditora Interna
Por las personas que la realizan
Auditora Externa
Auditora Preliminar
Por la fecha en que son aplicados
los procedimientos
Auditora Final
28
Auditora Financiera
Auditora Administrativa
Por los objetivos que persiguen
Auditora Operacional
Auditora Fiscal
Auditora Recurrente
Auditora Permanente
Otras Clasificaciones
Auditora Especial
Auditora Forense
Auditora Ambiental
Auditora Social
3.6
Auditora Interna
3.7
29
3.8
a.
b.
a.
b.
c.
30
a.
b.
c.
3.9
31
3.10
32
Consejo de
Administracin
Auditora
Interna
Gerente
Ventas
3.11
Compras
Contabilidad
El alcance del trabajo de Auditoria Interna debe cubrir el examen y evaluacin del
diseo de la suficiencia y efectividad del sistema del Control Interno de la
organizacin as como la calidad del cumplimiento de las
responsabilidades
asignadas.
Debe ser definido por un comit de auditora de alto nivel y comprender desde la
verificacin de despachos, hasta el anlisis de puestos a nivel gerencial en un plan
debidamente autorizado y para ello es fundamental la preparacin de un plan
estratgico del trabajo a realizar; y comprende el enfoque del trabajo y el anlisis
de las reas de riesgo del negocio as como la definicin de los procedimientos de
auditoria que se pueden seguir para cubrir dichos riesgos, debe existir
una
33
3.12
independiente
los
sistemas
de
organizacin
de
administracin.
3.13
3.14
Todo trabajo de auditora interna debe ser realizado aplicando las Normas
Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna, las cuales
fueron emitidas por el Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos de
Amrica (IIA).
35
a.
36
b.
37
38
CAPTULO IV
CONTROL INTERNO -COSO4.1
Antecedentes
Existen en la actualidad 2 versiones del Informe COSO, la versin del 1992 que
surge cuando la Comisin Nacional sobre Informacin Financiera Fraudulenta en
los Estados Unidos, conocida como la Comisin Treadway emite el documento
denominado Marco Integrado del Control Interno (Framework Internal Control
Integrated), contando con 5 componentes.
Posteriormente la versin de septiembre del 2004, surge debido a la preocupacin
y al aumento del inters en la gestin de riesgo durante la segunda mitad de los
aos 90, el comit de las organizaciones que patrocinaban la Comisin Treadway
determin que haba una necesidad de un marco comn de Gestin Integral de
Riesgo y en 2001 contrat a PricewaterhouseCoopers para desarrollar un marco
para evaluar y mejorar la gestin de riesgo en las organizaciones; y se emite el
Marco de Gestin de Riesgos (Enterprise Risk Management Framework),
incluyendo en ste 3 componentes ms.
El Marco de Gestin de Riesgos (ERM) se crea ampliando la versin de COSO de
1992 y no para sustituir el marco de control interno; adems, incluye una gua
actualizada que proporciona herramientas de ayuda a las empresas en la
administracin de sus riesgos.
En este trabajo se incorpora el concepto de gestin de riesgos, entendindose
como tal un proceso, llevado a cabo por el director ejecutivo, gerencias y dems
personal, destinado a establecer estrategias para toda la empresa, diseado para
identificar eventos potenciales que pudieran afectar a la entidad y administrar los
riesgos para que estn dentro de los lmites de su disposicin al riesgo, a fin de
proporcionar una razonable seguridad respecto al logro de los objetivos de la
entidad.
4.2
40
Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se trata
solamente de manuales de organizacin y procedimientos.
4.3
41
4.4
Administracin de Riesgos
Estas
tambin fija
42
razonable
con
respecto
al
logro
de
los
objetivos
organizacionales.
4.5
Framework ERM)
Es un proceso efectuado por el consejo de administracin de una entidad, su
direccin y restante personal, aplicable a la definicin de estrategias en toda la
empresa y diseado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la
organizacin, gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una
seguridad razonable sobre el logro de los objetivos.
43
Identificar
Reportar
PROCESO DE
GESTIN DE RIESGOS
Analizar
Monitorear
Responder
Identificar
aquellos
acontecimientos
que
puedan
impactar
en
la
44
4.5.1
Consecucin de Objetivos
Estrategia
Es el medio por el cual una empresa pretende lograr sus objetivos. Determina y
revela el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo,
programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos.
Operaciones
Relativos al uso eficaz y eficiente de los recursos de la entidad.
Informacin
Relativos a la fiabilidad de los informes de la entidad.
Cumplimiento
Relativos al cumplimiento por la entidad de las leyes y normas aplicables.
4.5.2
Todas las personas que integran una compaa tienen alguna responsabilidad en
esta gestin:
Director
de
Riesgos,
Financiero,
Auditor
Interno:
desempean
45
4.5.3
Toma de
Alinea los objetivos del grupo con los objetivos de las diferentes unidades
del negocio, as como los riesgos asumidos y controles puestos en accin.
46
4.5.4
4.6
Ambiente de Control
Establecimiento de Objetivos
Identificacin de Eventos
Evaluacin de Riesgos
Respuesta al Riesgo
Actividades de Control
Informacin y Comunicacin
Supervisin
47
categoras
de
objetivos
(estrategia,
operaciones,
informacin
Ambiente de Control
Establecimiento de Objetivos
Identificacin de Eventos
Evaluacin de Riesgos
Respuesta al Riesgo
1.
2.
3.
4.
Actividades de Control
Informacin y Comunicacin
Monitoreo
48
Estrategia
Operaciones
Informacin
Cumplimiento
4.7
Gestin de Riesgos
Marco Integrado
a. Ambiente de Control
Diferencia
Hace un enfoque directo y amplio en
la forma y cultura organizacional de
la administracin del riesgo.
b. Evaluacin de Riesgos
b. Establecimiento de Objetivos
c. Identificacin de Eventos
d. Evaluacin de Riesgos
c. Actividades de Control
e. Respuesta al Riesgo
f. Actividades de Control
e. Supervisin
h. Supervisin
49
4.8
b. Sistema Contable
Informe COSO
Diferencia
a. Ambiente de Control
b. Establecimiento de Objetivos
c. Identificacin de Eventos
d. Evaluacin de Riesgos
e. Respuesta al Riesgo
f. Actividades de Control
c. Procedimientos de Control
h. Supervisin
4.9
4.9.1
Ambiente de Control
disciplina
estructura.
incluyen:
50
a.
Esta filosofa viene apoyada por los siguientes principios rectores aplicables a la
direccin y dems empleados:
Considerar todas las formas de riesgo en la toma de decisiones.
Crear y evaluar el perfil de riesgo a los niveles de unidad de
negocio y empresa, para considerar la mejor opcin en cada unidad o
departamento individual y la organizacin en su conjunto.
51
b.
Cultura de Riesgo
52
Los atributos medidos en una encuesta sobre cultura de riesgos se detallan as:
a.
b.
c.
d.
Liderazgo y estrategia
Personas y comunicacin
Responsabilidad y motivacin
Estructura de la organizacin.
Sub-culturas de riesgos
En algunas organizaciones existen unidades de negocios, procesos, funciones o
departamentos que de una forma u otra, dependiendo de sus objetivos, poseern
culturas levemente diferentes.
53
c.
d.
54
Estos cdigos tambin pueden ser tiles como guas de fcil utilizacin acerca de
las polticas relativas a la conducta de los empleados y de la propia organizacin.
La estructura de un cdigo de conducta se detalla de la siguiente manera:
Carta de la Direccin General
9 Presenta el mensaje de la alta direccin sobre la importancia de
la integridad y tica para la organizacin.
9 Presenta el cdigo de conducta: su propsito y la manera de
usarlo.
55
Objetivos y filosofa
9 Considera dentro de la entidad: su cultura, su negocio y sector,
sus
ubicaciones
geogrficas
tanto
nacional
como
con
comprensibles
la
generacin
sobre
el
de
impacto
informes
social
completos
medioambiental
econmico.
Recursos corporativos
9 Incluye
disposiciones/normas
acerca
de
los
recursos
56
Responsabilidad social
9 Incluye el papel de la entidad como parte de la sociedad,
incluyendo su compromiso con los derechos humanos, la
preservacin medioambiental, la implicacin en el desarrollo de
su comunidad y otras cuestiones econmicas.
Otras cuestiones relativas a la conducta
9 Incluye disposiciones/normas acerca de la fidelidad a las polticas
establecidas en reas especficas de la actividad de la empresa,
tales como: cuestiones relativas al empleo (prcticas laborales
justas y lucha contra la discriminacin), tratos con las
autoridades, contrataciones, influencias
prcticas
antimonopolio
competencia,
buena
y
fe
otras
y
y actividad poltica,
relacionadas
trato
con
la
e.
f.
Estructura Organizativa
57
g.
Esto tambin
Como tambin que todo el personal est en conocimiento y entienda los objetivos,
y cmo su actuar se relaciona con su entorno laboral y contribuye a la obtencin
de ellos.
contar con
h.
58
incentivos
por
metas,
responsabilidades
mayores;
finalmente
las
4.9.2
Establecimiento de Objetivos
a.
Objetivos Estratgicos
sus
implicaciones.
Se
pueden
aplicar
diferentes
tcnicas
de
b.
Objetivos Relacionados
c.
Riesgo Aceptado
Es el riesgo que una entidad est dispuesta a asumir para realizar su misin o
visin. Puede expresarse en trminos cualitativos o cuantitativos.
59
d.
Tolerancia al Riesgo
la
direccin
una
mayor
4.9.3
Identificacin de Eventos
si
pueden
afectar
impacto
a.
60
Inventarios de eventos
Las direcciones utilizan listados de eventos posibles comunes a un sector o rea
funcional especfica. Estos listados se elaboran por el personal de la entidad o
bien son listas externas genricas y se
Talleres de trabajo
Estn dirigidos
para
identificar
el
Entrevistas
Las entrevistas se desarrollan habitualmente entre entrevistador y entrevistado o,
en
en
relacin
acontecimientos futuros.
Cuestionarios y encuestas
Pueden dirigirse a un individuo o a varios o bien pueden emplearse en conexin
con una encuesta de base ms amplia, ya sea dentro de una organizacin o
dirigida a clientes, proveedores u otros terceros.
61
Al igual que con otras tcnicas de identificacin de eventos, el anlisis del flujo de
procesos puede utilizarse en una visin de la organizacin a nivel global o a un
nivel de detalle.
de
riesgo,
son
mediciones
cualitativas
cuantitativas
que
Internet.
Las
tcnicas
anteriormente
presentadas
se
aplican,
normalmente,
en
62
b.
Bajo determinadas circunstancias, son muchos los eventos que pueden tener
impacto sobre el logro de un objetivo; para conseguir una mejor visin y
comprensin acerca de sus interrelaciones, algunas empresas utilizan diagramas
de eventos en rbol, tambin conocidos como de espina de pescado; los cuales
proporcionan un medio para identificar y representar de manera grfica la
incertidumbre, centrndose por lo general en un objetivo y en el modo en que
mltiples eventos afectan a su logro.
c.
Categoras de Eventos
4.9.4
Evaluacin de Riesgos
Permite a una entidad considerar la amplitud con que los eventos potenciales,
impactan
en
la
consecucin
acontecimientos desde
de
objetivos.
La
direccin
evala
estos
a.
Riesgo Inherente
impacto.
63
b.
Riesgo Residual
c.
Escalas de medicin
Al estimar la probabilidad e impacto de posibles eventos, ya sea sobre la base del
efecto inherente o residual se debe aplicar alguna forma de medicin.
de
eventos
por
Medicin por ratios: una escala de este tipo permite concluir que, si al
impacto posible de un evento se le asigna un tres y al de otro se le asigna
un seis, el segundo acontecimiento presenta un posible impacto el doble
de importante que el primero.
64
d.
Tcnicas Cualitativas
e.
Tcnicas Cuantitativas
65
4.9.5
Respuesta al Riesgo
Una vez evaluados los riesgos relevantes, la direccin determina cmo responder
a ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el
riesgo.
probabilidad
impacto
del
riesgo,
as
a.
Para los riesgos significativos, una entidad considera tpicamente las respuestas
posibles dentro de una gama de opciones de respuesta.
66
Costes y Beneficios
Prcticamente todas las respuestas al riesgo implican algn tipo de coste
directo o indirecto, que se debe considerar en relacin con el beneficio que
genera. Se ha de considerar el coste inicial del diseo e implantacin de una
respuesta (procesos, personal y tecnologa), as como el coste de mantener la
respuesta de manera continua.
asociados
pueden
b.
Evitarlo: las acciones son dirigidas a eliminar o evitar las actividades que
originan riesgo, como eliminar una lnea de productos o no operar con un
sector de clientes.
4.9.6
Actividades de Control
67
Estas actividades son aplicadas con respecto a cada uno de las categoras de
objetivos: estratgicos, operativos, informacin y cumplimiento, y que en su
conjunto son actos del proceso que permiten a una organizacin, alcanzar sus
metas comerciales. Son fundamentales para la respuesta a los riesgos en forma
propia y oportuna. Sus elementos incluyen:
a.
b.
Normalmente, las actividades de control involucran dos elementos que son las
polticas, que establecen qu debe hacerse y los procedimientos que desarrollan
las polticas.
68
c.
Si bien las actividades de control se establecen, por norma general, para asegurar
que se llevan a cabo de manera adecuada la respuesta a los riesgos, en el caso
de ciertos objetivos las propias actividades de control constituyen la respuesta al
riesgo. Las actividades de control como respuesta al riesgo de cada organizacin,
dependern de los objetivos, los juicios personales de la Direccin, la complejidad
de la entidad, su historia y su cultura.
d.
Los controles de aplicacin son aquellos que estn incluidos en los procedimientos
informticos dentro de los software de aplicacin, y estn diseados para asegurar
la integridad, exactitud y validez de la captura de datos en los procesos, y evitan
que se introduzcan errores en el sistema, detectndolos y corrigindolos, como
sucede con la captura de errores en los datos y su comprobacin, clculos para
validar datos, prueba de datos predefinidos y test de datos lgicos.
69
4.9.7
Informacin y Comunicacin
comunicada en tiempo y forma para poder as evaluar los riesgos y establecer las
respuestas a los mismos y permitiendo de esa manera a las personas llevar a
cabo sus responsabilidades.
Los
sistemas
de
informacin
usan datos
facilitan
la
gestin
de
riesgos
la
toma
de
salidas
decisiones
los dems. Asimismo, deben tener unos medios para comunicar hacia arriba la
informacin significativa. Tambin debe haber una comunicacin eficaz con
terceros, tales como los clientes, proveedores, reguladores y accionistas.
Informacin
La informacin se necesita a todos los niveles de la organizacin para
identificar, evaluar y responder a los riesgos y por otra parte para dirigir la
entidad y conseguir sus objetivos, la misma, tanto si procede de fuentes
externas como internas, se recopila y analiza para establecer la estrategia y
los objetivos, identificar eventos, analizar riesgos,
determinar respuestas a
70
objetivos.
gestin
de
riesgos
corporativos.
La
seleccin
de
tecnologas
En
determinadas
organizaciones,
la
informacin
es
gestionada
de
sus
arquitecturas
tecnolgicas,
para
conseguir
una
mejor
Las
estrategias
permiten
captar
de informacin
datos,
basadas
mantenerlos
en
mltiples
fuentes
de
datos,
71
Comunicacin
La direccin proporciona comunicaciones especficas y orientadas que se
dirigen
Vas de Comunicacin
72
Boletines corporativos.
de
riesgos
personal.
Conferencias
telefnicas
por
Internet
escala
funcional,
de
de
diversas
funciones
unidades
de
negocio
con
4.9.8
Supervisin
73
de las evaluaciones
Evaluaciones Independientes
Aunque los procedimientos de seguimiento normalmente proporcionan una
retroalimentacin importante sobre la eficacia de otros componentes de la gestin
de riesgos corporativos, puede resultar provechoso revisar de nuevo, centrndose
directamente sobre la eficacia de dicha gestin.
74
Proceso de Evaluacin
La evaluacin de la gestin de riesgos corporativos constituye un proceso en s
misma. Aunque los enfoques o tcnicas varan, hay que aportar al proceso una
disciplina con ciertos fundamentos inherentes a ella.
75
Un proceso metdico proporciona una base slida para una evaluacin; se utilizan
los ms diversos enfoques y tcnicas, en general dependiendo de las
circunstancias de la empresa y la naturaleza y alcance de la evaluacin a realizar.
Planificacin
b.
Ejecucin
c.
de la unidad de
76
Metodologa
Se dispone de una variedad de metodologas y herramientas de evaluacin,
incluyendo listas de comprobacin, cuestionarios, cuadros de mando y tcnicas de
diagramas de flujo.
Cuestionarios.
Sesiones moderadas.
Documentacin
El nivel de documentacin de la gestin corporativa de riesgos de una entidad,
vara segn su dimensin, complejidad y factores similares. El nivel deseado de
documentacin vara por empresa, a menudo en funcin del tamao, complejidad
y estilo de gestin. Adems de la amplitud y profundidad de la documentacin,
las consideraciones al respecto incluyen si estar en soporte papel o electrnico,
si estar centralizada o distribuida y cules son los medios de acceso para
actualizacin y revisin.
77
la documentacin
Organigramas.
Manuales de polticas.
Procedimientos operativos.
Completar
la
documentacin
existente
sobre
gestin
de
riesgos
Comunicacin de Deficiencias
Todas las deficiencias identificadas de gestin de riesgos corporativos que afectan
a la capacidad de la entidad para desarrollar e implantar su estrategia y establecer
y alcanzar sus objetivos deberan comunicarse a quienes se encuentran en
posicin de tomar las medidas necesarias.
Algunas empresas han desarrollado pautas en lo que respecta a las personas que
deben comunicarse las deficiencias, ests se detallan a continuacin:
79
80
4.10
Ambiente Interno
Filosofa de la gestin de riesgos, Cultura de riesgo, Consejo de administracin
y/o direccin, Integridad y valores ticos, Compromiso de competencia,
Estructura organizativa, Asignacin de autoridad y responsabilidad, Polticas y
prcticas en materia de recursos humanos.
Establecimiento de Objetivos
Objetivos estratgicos, Objetivos relacionados, Objetivos seleccionados, Riesgo
aceptado, Tolerancia al riesgo.
Identificacin de acontecimientos
Acontecimientos, Factores de influencia estratgica y de objetivos, Metodologas
y tcnicas, Acontecimientos interdependientes, Categoras de acontecimientos,
Riesgos y oportunidades.
Evaluacin de riesgos
Riesgo inherente y residual, Probabilidad e impacto, Fuentes de datos, Tcnicas
de evaluacin, Correlacin entre acontecimientos.
Actividades de control
Integracin de la respuesta al riesgo, Tipos de actividades de control, Polticas y
procedimientos, Controles de los sistemas de informacin, Controles especficos
de la entidad.
Informacin y comunicacin
Informacin, Comunicacin.
4.15
Actividades permanentes de
Comunicacin de deficiencias.
Supervisin
supervisin,
Evaluaciones
independientes,
81
4.11
Establecimiento de objetivos
Objetivos
Unidades de medicin
Inventario de oportunidades
Tolerancia al riesgo
Identificacin de eventos
Inventario de riesgos
Evaluacin de riesgos
Riesgos inherentes
evaluados
Respuestas
al riesgo
Riesgos residuales
evaluados
Respuesta al riesgo
Respuesta al riesgo
Perspectiva de cartera
Actividades de control
Resultados
Indicadores
Informes
Supervisin
Fuente: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisin (COSO). Gestin de Riesgos
Corporativos Marco Integrado, Tcnicas de Aplicacin. Pag.87
82
CAPTULO V
CASO PRCTICO
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO -COSO- DEL CICLO DE INGRESOS
DE LA EMPRESA INMOBILIARIA EL ROBLE, S.A.
A Continuacin se presenta la evaluacin del ciclo de ingresos de la Empresa
Inmobiliaria El Roble, S.A. ubicada en la zona 10 de la ciudad capital de
Guatemala por el perodo comprendido del 01 de enero al 31 de diciembre de
2007. Con el objeto de determinar la funcionalidad del ciclo para lograr mayor
eficiencia y eficacia en sus operaciones.
Anlisis
Riesgo
Ventas a clientes con los que existan conflictos Se considera Bajo ya que la inmobiliaria cuenta con
de intereses sin conocimiento de la Gerencia. estndares para la evaluacin y aprobacin de clientes
potenciales.
Cuentas por cobrar a clientes incorrectas.
84
ACTIVO
No Corriente
Inmuebles
Equipo de Computacin
2,350,000.00
250,000.00
Mobiliario y Equipo
Vehculos
75,000.00
175,000.00
Sub-total
2,850,000.00
Depreciaciones Acumuladas
( 170,000.00)
Inversiones en Asociadas
1,500,000.00
Acciones
850,000.00
5,030,000.00
Corriente
Cuentas por Cobrar
550,000.00
230,000.00
Caja y Bancos
1,850,000.00
Suma de Activo
2,630,000.00
7,660,000.00
85
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo
No Corriente
Prstamos Bancarios
1,850,000.00
Corriente
Proveedores
300,000.00
250,000.00
50,000.00
Suma Pasivo
600,000.00
2,450,000.00
Patrimonio
Patrimonio de los Accionistas
Capital Autorizado, Suscrito y Pagado
3,000,000.00
150,000.00
Reservas
30,000.00
Reserva Legal
30,000.00
Utilidad Acumulada
2,000,000.00
5,210,000.00
7,660,000.00
Planeacin de Auditora.
2.
3.
4.
86
Planeacin de la Auditora
La Misin
Ofrecer a los clientes proyectos de inversin en bienes inmuebles, con los ms
altos estndares de calidad, excelente ubicacin y diseo que le dan elegancia y
prestigio a su inversin, logrando as superar sus expectativas y cubrir sus
necesidades.
La Visin
Lograr ser la empresa con mayor prestigio y xito en la representacin de clientes
en el mbito inmobiliario ya sea en la planeacin, comercializacin, venta, alquiler
y arrendamiento de bienes inmuebles, cambiando el enfoque de urbanizacin
tradicional, a diseos inteligentes, modernos, rentables y elegantes, con una
ubicacin estratgica que superan las expectativas.
87
Director
Director
Director
Director Secretario
Gerente Financiero
Gerente Administrativo
Gerente de Ventas
Contador General
Auditor Interno
Comit de Crdito
Este comit se encarga de la aprobacin de crditos a 30 das plazo a los clientes,
en base a la antigedad de los arrendatarios de las oficinas; los mismos que se
encuentran reflejados en las cuentas por cobrar.
Este comit est integrado por el Gerente General, Gerente Financiero y Gerente
de Ventas.
88
Organigrama de la Institucin
Asamblea
General de
Accionistas
Auditora
Externa
Consejo de
Administracin
Auditora
Interna
Gerencia
General
Gerencia de
Ventas
Gerencia
Financiera
Recursos
Humanos
Ejecutivos de
Ventas
Contabilidad
Asistente
Cuentas por
Cobrar
Caja
89
Matriz de Riesgos
Riesgo
Ventas a clientes con los que existan
conflictos de intereses y la gerencia no
tenga conocimiento.
Alto
Medio
Bajo
X
90
Puntos a Enfocar
Filosofa de la Gestin de Riesgos
Cultura de Riesgos
Liderazgo y Estrategia
Descripcin o comentarios
Obtenidos
Responsabilidad y Motivacin
Personas y Comunicacin
91
Ambiente de Control
Puntos a Enfocar
Integridad y Valores ticos
En el departamento de contabilidad
existe un cdigo de conducta que
considere los siguientes puntos:
Entendible y dirigido a la
solucin de conflictos de
intereses, transacciones
incorrectas o malversacin
de fondos.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
En cuanto al comportamiento
profesional:
Los servicios profesionales
son proporcionados de acuerdo
con las polticas de la entidad.
Evitan incompatibilidades.
Reciben gratificaciones.
92
Ambiente de Control
Puntos a Enfocar
Cumplen con las obligaciones
para las cuales fueron
contratados.
Respetan la confidencialidad
y privacidad de los clientes y
dems personal.
Defienden independencia de
opinin, confianza de los
clientes mantenindose fieles
a las normas profesionales
para alcanzar los objetivos
de trabajo.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
La direccin fomenta un alto grado de
integridad en sus relaciones dentro
y fuera de la empresa y motiva al
personal en general a cumplir con las
obligaciones de manera correcta y sin
violaciones a ningn aspecto del
Manual General de la empresa.
Compromiso de Competencia
Personal
La direccin debe especificar el nivel
de competencia necesaria para
determinados trabajos y especificar
conocimientos y habilidades requeridas para realizarlo.
93
Ambiente de Control
Puntos a Enfocar
La direccin analiza las tareas que
requieren trabajos particulares
considerando factores como la
prolongacin con que el personal
debe ejercitar juicios y la correspondiente supervisin.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
Al contratar al personal se realizan
varias evaluaciones para determinar
el grado de conocimiento, aptitudes,
experiencia y habilidades de los
candidatos y se elige al ms apto
para desarrollar el trabajo que se
requiere.
Estructura Organizativa
La estructura organizacional no debe
ser tan simple al grado que no pueda
controlar las actividades del depto. de
contabilidad especficamente la caja
ni debe ser compleja que inhiba el
flujo de la informacin.
94
Ambiente de Control
Puntos a Enfocar
Adecuada definicin de las responsabilidades del Contador General y la
asignacin de funciones por parte de
ste al cajero; as como el entendimiento de sus responsabilidades.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
La asignacin de responsabilidades
actuales al encargado de caja son
adecuadas y se adaptan a las
necesidades de la inmobiliaria.
Asignacin de Autoridad
y Responsabilidad
Conveniencia de los estndares y
procedimientos relacionados con el
control, incluyendo la descripcin del
trabajo del cajero.
Polticas y Prcticas de
Recursos Humanos
Frecuencia en la que se aplican
polticas y procedimientos para el
entrenamiento, evaluacin, promocin
y compensacin del personal.
95
Establecimiento de Objetivos
Puntos a Enfocar
Se establecen objetivos en cada
rea de la empresa, enfocndolos en
un mismo sentido con los objetivos
generales de la entidad; as como
con la misin y visin.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
Cada gerencia tiene establecidos
sus objetivos y estrategias para
con los proyectos de la entidad.
96
Establecimiento de Objetivos
Descripcin o comentarios
Obtenidos
Ventas a clientes con los que
existan conflictos de intereses
y la gerencia no tenga
conocimiento.
Cuentas por Cobrar incorrectas.
Registro de ingresos
incorrectos.
Extravo y malversacin de
fondos.
Operaciones no autorizadas,
Duplicadas o errneas.
Puntos a Enfocar
Riesgos que la empresa est
dispuesta a aceptar en las funciones
del ciclo de ingresos.
97
Ingresos Diarios
No. de empleados de caja
y cuentas por cobrar
Servicio al cliente
Operaciones del ciclo de
ingresos.
Identificacin de Eventos
Puntos a Enfocar
Descripcin o comentarios
Obtenidos
El comit de crditos supervisa los
archivos de los clientes previa aprobacin del mismo.
Ventas:
No reciba solicitudes
completas.
Apruebe y autorice una solicitud
sin evaluarla previamente.
Por ello la Gerencia General considera
que un error no sea tan frecuente.
Caja:
No cobre a un cliente.
No realice los depsitos de
efectivo correspondientes.
Archive mal los documentos
que amparan las operaciones.
98
Evaluacin de Riesgos
Puntos a Enfocar
La empresa identifica y prevee las
las consecuencias de los riesgos
pertinentes a los niveles de entidad
y de actividad.
Considera los factores internos y
externos que pueden impactar y
perturbar el logro de objetivos.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
El Consejo de Administracin y la
Gerencia General identifican y
y evalan los riesgos que existen en
cada actividad desarrollada en la
inmobiliaria cada ao. Y determinan
el grado de mayor impacto que
afectara a la misma.
99
Evaluacin de Riesgos
Descripcin o comentarios
Obtenidos
Puntos a Enfocar
Ciclo de Ingresos
En est rea se determinan los
siguientes riesgos:
No existe segregacin de funciones
en relacin a las actividades
asignadas al encargado de caja.
100
Evaluacin de Riesgos
Puntos a Enfocar
Descripcin o comentarios
Obtenidos
Y en algunas ocasiones por rdenes
especficas del Gerente General
empleados de la inmobiliaria realizan
tal depsito.
101
Respuesta al Riesgo
Puntos a Enfocar
Segregacin de funciones.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
No se pone en marcha ninguna
accin.
Manual de Procedimientos.
Polticas de Evaluacin.
Salvaguarda de Efectivo.
102
Actividades de Control
Puntos a Enfocar
Actividades de Control:
Existe segregacin de
funciones de caja, cuentas
por cobrar y contabilidad.
Se hacen pagos con el efectivo
recibido.
Se utiliza medio de transporte
para depositar el efectivo
recibido.
Se utilizan documentos
prenumerados para dejar
evidencia del ingreso del
efectivo a caja.
Sistema Contable:
El personal de contabilidad
maneja efectivo.
Verifican las fechas de los
registros contables con las
fechas de los cortes de caja.
Existe clasificacin de cuentas
al contabilizarlas.
Procedimientos de Control:
Verifican la secuencia
numrica de los documentos
utilizados en caja.
Solo personal autorizado
maneja efectivo y hace
depsitos.
Se obtiene una copia de la
boleta certificada por cada
depsito bancario.
Los cheques se concilian en
forma independiente contra
resmenes diarios de efectivo.
Realizan arqueos diarios
independientes al del cajero.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
El Gerente Financiero indica:
Si
Si
Si
Si
103
Actividades de Control
Puntos a Enfocar
Elabora un resumen diario de
caja y se compara en forma
independiente con las
entradas de efectivo recibidas.
Antes de aceptar un cheque se
visa.
Obtienen datos de la persona
que realiza pagos con cheque.
Los cheques que se reciben
se endosan de forma
inmediata para abonar a
cuenta.
Utilizan cajas registradoras,
cajas de seguridad y bvedas
para proteger el efectivo antes
que sea depositado.
Las entradas de efectivo se
depositan diariamente en
forma intacta.
Verifican que coincida la fecha
y monto del depsito bancario
con los cortes de caja
respectivos.
Hace comparaciones independientes de saldos segn
registros de caja y bancos con
el efectivo que se tiene
disponible y con el efectivo
que se tiene en los bancos.
Elaboran reporte de
disponibilidad bancaria.
Verifican depsitos realizados
en los estados de cuenta
bancarios.
Realizan conciliaciones
oportunamente.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
Si, lo emite el sistema electrnico.
Cajas registradoras.
Si
No
Si
Si, mensualmente.
104
Informacin y Comunicacin
Puntos a Enfocar
La informacin es identificada,
capturada, procesada y reportada
por el sistema de informacin.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
El sistema electrnico de la entidad
genera informacin oportuna y la
misma se traslada a la persona que
la necesite de manera inmediata.
105
Informacin y Comunicacin
Puntos a Enfocar
El Comit de Crdito recibe de forma
oportuna la informacin que los
faculta para la toma de decisiones
de aprobar o no a un cliente 30 das
plazo para la cancelacin de sus
facturas.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
A este se le entrega una base de
datos con la informacin de cada
cliente en el tiempo estipulado, para
la evaluacin y aprobacin del
mismo.
La informacin de la entidad es
suministrada con calidad, para poder
realizar una evaluacin adecuada de
la misma, con relacin a los clientes.
La comunicacin es inherente en el
procesamiento de la informacin.
Es decir se da en un sentido amplio,
en relacin a las expectativas,
responsabilidades del personal de:
Caja
Cuentas por Cobrar
Contabilidad
La comunicacin de la inmobiliaria
es efectiva a travs de toda la
organizacin.
106
Supervisin
Puntos a Enfocar
La direccin de la inmobiliaria revisa
los informes relativos a:
Ventas
Posicin de liquidez e
informacin sobre la cartera
de clientes.
Estadsticas financieras y
operativas.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
Gerencia General revisa toda la
informacin, para darle su aprobacin
y posterior publicacin ante el Consejo
de Administracin.
107
Supervisin
Puntos a Enfocar
Se realizan integraciones o se
concilia la informacin del rea de
caja con la informacin generado
por el sistema electrnico.
Descripcin o comentarios
Obtenidos
El Jefe de Contabilidad es el que
se encarga de revisar dichas integraciones, les d el visto bueno y es
enviada a Gerencia Financiera.
108
No.
Pregunta
1 El jefe de contabilidad y personal a su
cargo dan un ejemplo positivo de
conducta de tica.
2
Atributo
Liderazgo y
Estrategia
SI
X
Liderazgo y
Estrategia
Responsabilidad
y Motivacin
Responsabilidad
y Motivacin
Personas y
Comunicacin
Personas y
Comunicacin
Gestin de
Riesgos e
Infraestructura
Gestin de
Riesgos e
Infraestructura
109
NO
Excede del
riesgo aceptado
Dentro del
riesgo aceptado
Bajo
Medio
Probabilidad
110
Alto
MISIN
Ofrecer a los clientes proyectos de inversin en bienes inmuebles, con los ms
altos estndares de calidad excelente ubicacin y diseo que le den elegancia y
prestigio a su inversin logrando as superar sus expectativas y cubrir sus
necesidades.
Objetivos
Estratgicos
Optimizar las funciones
del ciclo de ingresos.
Estrategia
Riesgo
Aceptado
Reestructurar la
funcionalidad del
ciclo de ingresos.
Recuperar el 90% de
cuentas incobrables.
Incrementar la base de
clientes en un 30%
en un plazo de 36
meses.
Objetivos
Relacionados
Cumplir criterios y
polticas establecidas
por la admn.
Verificacin y
evaluacin de saldos.
Asegurar el correcto
reconocimiento,
procesamiento y
clasificacin, registro
e informe de operaciones
en la empresa.
Acceso al efectivo de
acuerdo a controles de
la gerencia.
111
112
113
114
Determinacin de la muestra:
Universo
35400
57000
21600
115
Ventas
Inicio
Recibe las
solicitudes
Evala las
solicitudes
Aprueba
Autoriza
Enva doctos.
a C. x C.
116
Avisa al
cliente
Recibe los
documentos
Confirma
datos
Ingresa al
sistema
Emite Factura
Enva factura
a caja
117
Caja
2
Recibe las
facturas
Cobra a los
clientes
Realiza
depsitos
Realiza
pliza
Archiva
Fin
118
Al
Consejo de Administracin
Empresa Inmobiliaria El Roble, S.A.
Ciudad, Guatemala
controles
internos
ms
adecuados
para
solucionar
dichas
deficiencias.
119
Estructura organizacional
Objetivo
120
De acuerdo con los resultados obtenidos en est auditora, se concluye que los
controles establecidos para las operaciones del ciclo de ingresos se aplican de
manera adecuada, no obstante se observaron algunas situaciones que afectan de
alguna manera el proceso del mismo, los cuales se incluyen a continuacin:
CICLO DE INGRESOS
1.
Hallazgo:
En el rea de caja se observ que no existe una separacin adecuada de
funciones.
Causa
El encargado de caja realiza el manejo de efectivo, hace cheques, paga la planilla,
hace los depsitos de efectivo diariamente, realiza registros contables, emite
reportes y realiza el cobro a los clientes y los localiza va telefnica para que se
presentar a efectuar su pago.
Efecto:
Dificultad para realizar sus funciones de manera eficiente y la incidencia de
cometer errores, al mismo tiempo la posibilidad de jineteo de fondos.
Recomendacin:
Reestructurar el rea de caja con un Encargado y un Auxiliar, para reasignar las
actividades, funciones, optimizar el tiempo y las labores; logrando mayor eficiencia
y eficacia en las operaciones del rea de caja.
Comentario de la administracin
El gerente financiero indic que la recomendacin ser tomada en consideracin y
se reestructurar el rea de caja.
121
2.
Hallazgo:
No existen manuales de procedimientos que indiquen las responsabilidades y
funciones especficas para el rea de Cuentas por Cobrar y Caja y en general del
departamento de Contabilidad y especfico a cada puesto de trabajo.
Causa:
Realizacin de operaciones inadecuadas y no autorizadas, derivado de la
inexistencia de un documento que proporcione informacin sobre las operaciones
y funciones de los empleados existentes y de nuevo ingreso.
Efecto:
Existe el riesgo de que los empleados de nuevo ingreso no puedan desarrollar sus
funciones con eficiencia y conocer sus responsabilidades al no contar con un
documento escrito para su consulta.
Recomendacin:
Con el objetivo de mantener actualizadas las descripciones y anlisis de cada uno
de los puestos se deben elaborar manuales contables y de procedimientos,
actualizar descripciones de puestos y hacer conocimiento del personal de sus
funciones y responsabilidades.
Comentario de la administracin:
El gerente general indic que se tiene prevista la emisin de manuales de
procedimientos para las distintas reas del departamento de contabilidad a travs
del departamento de auditora.
122
3.
Polticas de Evaluacin
Hallazgo:
La falta de polticas de evaluacin relativas al desempeo de las funciones de los
empleados y de exigir un mejor rendimiento laboral, incide en la baja rotacin del
personal.
Causa:
La Direccin General interviene en los cambios de la estructura de la entidad pero
no existe una supervisin posterior para verificar el cumplimiento de los cambios
establecidos.
Efecto:
La administracin no se asegura que los cambios sean llevados a cabo al pie de
las instrucciones para mejorar la estructura de control interno de la inmobiliaria.
Recomendacin:
Darle un adecuado seguimiento a los cambios establecidos, verificando
oportunamente su cumplimiento, por medio de pruebas realizadas por auditores
internos y externos.
Comentario de la administracin:
El
gerente
general
indic
que
sern
tomadas
en
consideracin
las
4.
Salvaguarda de Efectivo
Hallazgo:
No existe un control establecido para la salvaguarda del efectivo recibido en caja,
al no utilizar un medio de transporte seguro para trasladar el efectivo al banco.
123
Causa:
El depsito del efectivo recibido en caja lo efecta el encargado de caja y en
ocasiones personal de la inmobiliaria por rdenes especficas del Gerente General
acompaados de un agente de seguridad.
Efecto:
Que los bienes de la inmobiliaria se extraven, causando prdidas innecesarias.
Recomendacin:
Que se contrate una empresa encargada de recoger el dinero y realizar el
depsito correspondiente; adems utilizar una caja fuerte para salvaguardar el
efectivo hasta el momento en que la empresa de seguridad lo recoja y lo traslade
al banco.
Comentario de la administracin:
El gerente financiero indic que ya est gestionando un contrato con una empresa
que se encargar de recoger el efectivo cobrado en caja de lunes a viernes de las
16:00 P.M. en adelante y realizar el depsito respectivo.
5.
Hallazgo:
La Gerencia General verifica los reportes de caja con fotocopias de boletas de
depsito, debido a que no se cuenta con un informe de disponibilidades bancarias
oportuno.
Causa:
Actualmente no se realizan informes de disponibilidades bancarias por parte del
encargado de caja ni por otra persona delgada por el contador general.
124
Efecto:
La Gerencia General no cuenta con un medio fcil y rpido de consulta que
incluya las transacciones relacionadas con el efectivo, como lo son los ingresos y
egresos.
Recomendacin:
Elaborar diariamente informes de disponibilidades bancarias para uso de la
Gerencia General y as tener conocimiento de forma inmediata de la disponibilidad
de efectivo.
Comentario de la administracin:
La gerencia financiera indic que sern tomadas en consideracin las
recomendaciones y se implementar la elaboracin de dichos informes.
6.
Hallazgo:
No se maximiza la utilizacin del sistema electrnico ya que existen transacciones
que son realizadas en procesos sistematizados y otros en forma manual.
Causa:
Existen registros contables que se generan por medio de procesos del sistema
computarizado, pero stos deben ser digitados debido a que no son trasladados
automticamente por el sistema contable.
Efecto:
Prdida de tiempo y de recurso humano al invertirlo en operaciones que pueden
ser automatizadas.
125
Recomendacin:
Aprovechar el recurso electrnico disponible para automatizar las operaciones de
la inmobiliaria y as utilizar el tiempo del recurso humano en otras actividades
importantes.
Comentario de la administracin:
El
gerente
general
indic
que
sern
tomadas
en
consideracin
las
7.
Hallazgo:
Los documentos que respaldan las transacciones de la inmobiliaria como los
recibos de caja son numerados manualmente.
Causa:
Los recibos de caja utilizados por el encargado de caja y que respaldan los
ingresos de efectivo, son impresos sin nmero correlativo; ya que este es
colocado de forma manual.
Efecto:
No existe un correlativo formal de los recibos de caja y dicha forma puede ser
extraviada, duplicada y reemplazada fcilmente.
Recomendacin:
Para reforzar los procedimientos de control establecidos, es recomendable que los
documentos emitidos por la inmobiliaria y que respaldan las operaciones de la
misma, sean impresos con un nmero correlativo.
126
Comentario de la administracin:
El gerente financiero indic que para el perodo comprendido del 01 de enero al 31
de diciembre de 2008 se implementar el uso de recibos de caja prenumerados.
Atentamente,
c.c. archivo
127
CONCLUSIONES
1.
2.
3.
(Ambiente
de
Control,
Establecimiento
de
Objetivos,
128
4.
129
RECOMENDACIONES
1.
poner a funcionar
las estrategias y
objetivos
2.
operativa,
cumplimiento
de
objetivos,
polticas,
planes,
3.
4.
130
BIBLIOGRAFA
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Institucin Bancaria bajo el Sistema de Control Interno C.O.S.O.--Universidad
de San Carlos de Guatemala, Facultad de Ciencias Econmicas.--Contador
Pblico y Auditor.--Guatemala, septiembre 2006.--154p.
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5. Ernest &Young. --Recopilacin preparada por la Ernest and Young de las NIC y
NIIF adoptadas por la Unin Europea. --685 pag.
131
12. Roldn de Morales, Zoila Esperanza. --Recopilacin de Auditora por Ciclos.-Universidad de San Carlos de Guatemala, Facultad de Ciencias Econmicas,
Escuela de Auditora.--2. reimpresin.--2001.--109 p.
14. Schmidt
Gamboa,
Carlos
Guillermo.
--Control
Interno,
Las
distintas
132