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EMPREENDEDORISMO

Neste mdulo voc aprendeu noes bsicas fundamentais para o desenvolvimento e aprendizagem sobre Empreendedorismo.

Mudanas nas empresas:


Toda mudana que acontece nas organizaes gera resistncia, a qual pode
ser passiva ou ativa, surgindo no somente pelo fato da mesma talvez no der
certo, mas tambm porque ela altera hbitos enraizados em nosso cotidiano,
dando a impresso que estamos perdendo nosso domnio individual. Existem
alguns fatores propulsores de mudana nas empresas, so eles: Ameaas externas, oportunidades externas e rapidez de resposta.
Um dos motivos de grandes mudanas nas empresas, se da devido ao efeito
da Globalizao perspectiva gerencial local e internacional, a qual nos mostra
alguns pontos interessantes que devem ser observados pelos empreendedores, so eles:
- A Inovao passou a ser um diferencial competitivo chave.
- fator-chave desenvolver capacidades competitivas dificilmente imitveis.
- A rapidez de adaptao s mudanas torna-se um fator diferencial competitivo.
- Quanto menos nveis hierrquicos e mais formas organizacionais flexveis,
melhor ser para a empresa.
Veja a seguir alguns aspectos sobre o impacto das mudanas na configurao
do trabalho, nas empresas:
- O fenmeno da globalizao tornou-se evidente no final do sculo XX e incio
XXI, marcando um processo de interdependncia dos mercados e a diluio
das fronteiras nacionais.
- Pode-se destacar que, com as evolues em tecnologia, os trabalhos repetitivos nas empresas tm dado lugar a sistemas automticos controlados por
computadores, deslocando as pessoas do setor tecnolgico para a rea de
servios.
- Para o bom desempenho no trabalho, exige-se do indivduo conhecimentos
muito especializados. No entanto, a especializao das pessoas em servios
se d de forma lenta, o que provoca o descompasso entre o trabalho e a tecnologia, cuja evoluo se d de forma muito mais rpida.

- A fabricao dos produtos torna-se cada vez mais sofisticada nos tempos atuais. Menos gente necessria na extrao de matria-prima e nos processos
de transformao bsica.
Algumas vezes as mudanas devem ser radicais e envolvem investimentos,
por isso os maiores problemas encontrados pelas micro e pequenas empresas
do Brasil, a Falta de capital de giro, o que resulta na grande vil da mortalidade das empresas no Brasil.
Como j visto, um dos motivos das mudanas nas empresas O fenmeno da
globalizao, marcando um processo de interdependncia dos mercados e a
diluio das fronteiras nacionais. Isso alterou a rotina de muitas empresas,
pois:
- A fabricao dos produtos torna-se cada vez mais sofisticada nos tempos atuais. Menos gente necessria na extrao de matria-prima e nos processos
de transformao bsica.
- Na atualidade, tornou-se atribuio dos dirigentes criar situaes de trabalho
mais motivadoras, que permitam o maior envolvimento dos colaboradores nas
tarefas. A isso denominamos enriquecimento das tarefas.
- O trabalho em equipe proporciona maior envolvimento dos colaboradores e
cria uma cultura organizacional voltada s necessidades da empresa, dos indivduos e do prprio mercado.

Uso da Tecnologia:
Devido s novas tecnologias, as relaes de trabalho requerem uma nova configurao e necessitam de novas competncias para o seu desenvolvimento.
Ou o profissional se prepara para as demandas do mercado ou ele acaba ficando marginalizado, uma vez que a inteligncia criadora, a inovao e a capacidade de conduzir mudanas so requisitos bem valorizados. Visto isso, a
distribuio e a logstica tornaram-se reas-chave para o sucesso de um empreendimento, porm outro fator que passa a exercer papel fundamental no
cenrio organizacional. a Tecnologia da informao.

Estrutura Organizacional:
Com tantas mudanas que as empresas passam, uma delas na estrutura organizacional e quando falamos em Auto gerncia, devemos saber que uma
das opes quando a instituio valoriza o ser humano, proporcionando a cultura organizacional, na qual passada ao indivduo mais responsabilidade pelo

seu trabalho. A superviso entre pares bastante difundida e o controle formal


no essencial no processo.
Ainda falando em estrutura, as tendncias estruturais nas organizaes, devem valorizar o seguinte:
- A tecnologia da informao como elemento-chave nesse processo, pois permite formatos altamente interativos, de modo a analisar e medir o conhecimento agregado s atividades.
- A difuso de conhecimentos um elemento facilitador, embora, evidentemente, realce ainda mais a necessidade de desenvolver o aprendizado e o envolvimento dos indivduos na empresa.
- A superviso entre pares bastante difundida e o controle formal no essencial no processo.
No conceito de Comunicao afirmado o seguinte: a chave para a coordenao eficaz. A coordenao depende diretamente da aquisio, da transmisso e do processamento de informaes. Quanto maior a incerteza com relao s tarefas a serem coordenadas, maior a necessidade de informao. Por
isso til pensar na coordenao essencialmente como uma tarefa de processamento de informao.
Nas empresas, as tendncias estruturais atualmente so Horizontais e passam
pelos seguintes pontos:
- Quando os objetivos so voltados ao cliente, muitas vezes eles so integrados gesto da organizao, de modo a auxiliar o controle interno por meio de
sistemas de informao de forma clara, objetiva e transparente , dispensando sistemas burocrticos de controle.
- As empresas inteligentes e modernas introduzem conceitos novos, apoiados
em sistemas de tecnologia de informao, e eliminam a necessidade de controles burocrticos, pois substituem o controle formal pela maior transparncia,
qualidade e rapidez informativa.
- As organizaes tm como caracterstica em sua estrutura poucos nveis hierrquicos, isto , so planas, e revelam a escassez de lderes capacitados para
desenvolver trabalhos em equipe.
- Na atualidade, tornou-se atribuio dos dirigentes criar situaes de trabalho
mais motivadoras, que permitam o maior envolvimento dos colaboradores nas
tarefas.

Organizaes em Rede:
Existem vrios tipos de organizaes, as organizaes em rede, tem como
vantagem, poder organizar-se rapidamente para atender necessidades e caracterizam-se por enfatizar as principais competncias da instituio, isto , aquelas atividades dificilmente imitveis e que tornam a empresa, em tese, singular. Dessa maneira, a empresa direciona suas foras para aquilo que est em
foco, de modo a agregar valor ao cliente. possvel que outras atividades sejam conduzidas por terceiros especializados, que conhecem e dominam seus
aspectos tecnolgicos. Nesse contexto podemos afirmar em relao s redes o
seguinte:
- As redes podem ser internas, isto , utilizarem-se de recursos advindos de
intraempreendedorismo. Tais recursos so fornecidos pelos prprios colaboradores que atuam na organizao.
- As redes estveis so aquelas que necessitam de uma subcontratao temporria e influenciam a cadeia produtiva.
- Com menos estabilidade, as redes dinmicas focam suas atenes em uma
atividade-fim, que engloba um conjunto de organizaes em que atuam, com
tempo preestabelecido, como um objetivo prprio.
A finalidade de uma empresa situa-se fora da organizao, pois seu foco precisa estar em um produto que atenda ou crie necessidades na sociedade ao seu
redor, em resumo, a finalidade principal de uma empresa Criar um Consumidor.
De acordo com o autor Paulo Sertek (2011), em seu livro Empreendedorismo,
alguns elementos impulsionam mudanas na organizao, os quais a alta gerncia deve utilizar para as tomadas de decises. Esses elementos so: Ameaas externas, mudanas ambientais e a rapidez de resposta s mudanas de
mercado e das necessidades dos clientes.
Pelo visto at o momento, podemos concluir que as consequncias da globalizao nas empresas nacionais, o fato das mesmas terem que competir criando um diferencial para o mercado.
Um modelo utilizado para anlise de portflio de produtos ou de unidades de
negcio, com base no ciclo de vida de produto, o chamado Matriz BCG (Boston Consulting Group). A qual tem as dimenses de Crescimento do mercado e
de Participao.
Falando em mercado consumidor, para sua anlise, uma das metodologias
usadas a anlise SWOT, a qual nos d um panorama interno e externo da
empresa. No panorama Interno, devemos conhecer nossas Foras e nossas

Fraquezas e no Externo, conhecer/buscar as Oportunidades e cuidar das Ameaas.

Competitividade:
Um dos meios de sobrevivncia de qualquer empresa a Competitividade
como estratgia de diferenciao em relao aos concorrentes, porm devem
se ater ao seguinte:
I - Em um ambiente estvel, onde ocorrem poucas mudanas, haver menor
reflexo na estratgia e na configurao da empresa, se comparado a um ambiente instvel. Verificamos que a necessidade a me da criatividade, uma
vez que as dificuldades ou as exigncias por novas solues tornam-se fatores
geradores de inovao.
II - Quando uma instncia superior supre o que uma inferior deveria ou poderia
fazer, ou ainda, quando so institudas medidas excessivamente protecionistas
de mercado, em vez de beneficiar a sociedade, acaba por prejudic-la.
III - Ainda que produtos e servios tenham qualidade, medida que as barreiras comerciais caem, as empresas sofrem aumento da concorrncia no setor.
A competio pelos mercados torna-se mais acirrada, e os produtores, se no
tomam outras medidas, so forados a competir necessariamente com preos
menores.
IV - Quando qualidade de produto se torna pr-requisito, necessrio recorrer a estratgias de diferenciao para atender a necessidades especficas e
bem segmentadas de clientes.
A conquista e satisfao do consumidor por meio de fatores de diferenciao
da concorrncia geram a necessidade do projeto estratgico das operaes de
servio.

Estratgias genricas de qualidade:


Segundo Porter citado por Sertek (2011), existe estratgias genricas que uma
empresa pode utilizar, separadamente ou em conjunto, para competir nos mercados, so elas e suas caractersticas:
I - Liderana em custos, por meio da economia de escala, reduo de custos
pela experincia, minimizao de custos em reas como pesquisa e desenvolvimento, servios, vendas, publicidade, entre outras.

II - Diferenciao, por meio da criao de algo que o setor industrial como um


todo perceba como sendo exclusivo. Por exemplo: projeto, imagem da marca,
tecnologia, servio ao consumidor, rede de distribuio, entre outros.
III - Foco, por meio do atendimento excelente, em qualidade, servios e custos,
a um segmento de mercado restrito e bem definido.
Segundo Porter (1980), uma estratgia de diferenciao para competir no mercado algo que o mercado perceba como sendo exclusivo.
A burocracia um sistema que obtm a coordenao confinando as pessoas
em limites to estreitos que a maioria no tem chance de explorar uma variedade maior de talentos. A organizao inteligente, em contraposio, tem em
mira liberar a inteligncia e a capacidade de cada integrante, e para isso deve:
- Lidar com mais questes ao mesmo tempo, tais como a assistncia mtua, os
clientes, a cidade e a comunidade.
- Enfrentar vrios concorrentes simultaneamente e lidar mais eficazmente com
todos eles.
- Implementar o pensamento sistmico sem privar as unidades da flexibilidade
local.
- Identificar melhor as questes-chave e as enfrentar mais rapidamente.

Tipos de Autoridades e Liderana:


Em uma empresa, a forma pela qual aquele que tem um cargo exerce sua influncia sobre um colaborador em um determinado espao ou esfera de atuao expressa de maneira diversa, por isso, dizemos que existem tipos diferentes de autoridade, uma delas Autoridade linha ou Autoridade Formal,
que tem a seguinte definio.
A dos administradores que, abrangendo todos os nveis da organizao, tm a
responsabilidade direta de conseguirem alcanar os propsitos, as metas ou os
objetivos da empresa. Essa autoridade est relacionada ao uso do poder. Poder oriundo da condio do cargo que algum ocupa, trata-se do poder de comando e sua abrangncia sobre aquilo que deve ser feito, sendo que tais
ordens apresentam uma dualidade na sua manifestao, isto , so adequadas
ou inadequadas, justas ou injustas, convenientes ou inconvenientes.
Outro tipo de autoridade Autoridade de staff, a qual tem por definio:
oriunda da responsabilidade que assumem os colaboradores que fornecem
aconselhamentos ou servios aos administradores de linha. Essa autoridade
tem como fator distintivo o saber. Dessa forma, eles tm como compromisso

responder como deve ser executada a tarefa e no o que deve ser feito, oferecendo juzos, elucidaes e conhecimentos explcitos ou implcitos.
Existe ainda a Autoridade de linha, a qual tem por definio:
Pode e deve dar orientaes sobre o que deva ser realizado, porm, convm
envolver e dar espao para os colaboradores. Mesmo que uma ordem deva ser
dada, sempre possvel dar liberdade para os colaboradores determinarem o
modo ou os meios de cumpri-la.
Por fim temos tambm a Autoridade do conhecimento, a qual tem por definio:
O contedo poder ser verdadeiro ou falso, pois advm do conhecimento e /ou
das prticas inerentes sobre algo. Encontramos, por exemplo, esse tipo na autoridade na figura de um operador de colheitadeira. Ele detm um conhecimento que advm de suas experincias ao realizar determinadas operaes, ou
seja, um conhecimento tcito e um conhecimento explcito (formulado em cursos, livros, procedimentos etc.), que vem de sua capacitao para us-la, o que
lhe confere autoridade no manuseio da mquina.
Com a reduo do nmero de nveis hierrquicos nas empresas, foi criado uma
situao, chamada de Empowerment, na qual so criadas condies para que
os funcionrios subalternos adquiram o poder de deciso, de modo que favorea o crescimento de profissional e pessoal de cada funcionrio. Isso se refletir
no ato de cada trabalhador comprometer-se com resultado final da empresa,
com o seu sucesso. O nvel de liderana de uma empresa muito importante,
pois devem saber trabalhar/tratar com as seguintes incertezas:
- O despreparo das organizaes para enfrentar as transformaes permanentes do mundo contemporneo um fator evidente. Isso porque h uma tendncia de preservarem sistemas onde o poder centralizado, no contribuindo
para desenvolver o potencial criativo e inovador de seus colaboradores.
- Em todas as reas empresariais h um vcio arraigado na forma conceitual de
proceder da gerncia, principalmente em empresas de departamento, ou seja,
a atuao da gerncia baseada na desconfiana.
- Na concepo contempornea, que surge de um ambiente que aspira por
mudanas em todos os mbitos e com mais e mais rapidez, podemos dizer que
lder aquele que tem competncia para conduzir mudanas.
- As organizaes departamentais tradicionais tm uma dinmica organizacional dominada por uma forte noo de territrio, valorizao do poder e da hierarquia, independncia das reas, forte relao de lealdade entre chefes e subordinados.

Sobre delegao da autoridade, podemos afirmar:


- Se algum que possui autoridade cede esta para outrem, temos a configurada a delegao de autoridade.
- A transferncia de poder s possvel caso esteja relacionada hierarquia,
pois, no que diz respeito ao conhecimento, tal fato impossvel de acontecer.
- Um especialista no poder delegar a bagagem de conhecimentos de que
seja portador. - Incitar e provocar a evoluo contnua das capacidades e habilitaes dos colaboradores funo que caracteriza cada vez mais o trabalho
dos lderes.
Com isso, a atitude de atribuir a um subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realizao de atividades especficas faz com que estejamos delegando a autoridade.
O conhecimento adquirido por meio das experincias ao longo da vida, sem,
entretanto, estar sistematizado ou formalizado dentro de uma determinada disciplina chamado de:
Conhecimento tcito.
Podemos ressaltar dois tipos de sistemas dentro da organizao: o formal e o
informal. No sistema formal, podemos dizer que aquele que est previsto por
norma da empresa, enquanto que o outro no tem normas que o regulamentem
dentro da empresa.

Potencial Empreendedor:
Na viso do empreendedorismo, o Potencial Empreendedor tem a seguinte
definio:
Refere-se capacidade da pessoa em desenvolver competncias que enriqueam o seu repertrio de aes, para aproveitar oportunidades, a fim de satisfazer s necessidades dos clientes.
Com relao ao Potencial Empreendedor, o mesmo deve ter em mente o seguinte:
- A utilidade de um determinado servio ou produto para o cliente o que revela o seu potencial de mercado e, portanto, a proposio de um novo negcio.
- Como as necessidades so variveis, exige-se do empreendedor a capacidade de definir bem quais so as que pretende atender, avaliar o potencial de
mercado, definir o negcio e os objetivos nas reas-chave, especialmente os
objetivos de marketing e inovao.

- Ainda que possamos pensar a partir de outras perspectivas, precisamos ter


bem claros a finalidade e os objetivos da empresa, porque a falta de clareza
pode ser fatal para qualquer tipo de negcio.
- No adianta reclamar do mundo, do mercado e do governo, pois o desenvolvimento de qualquer atividade empreendedora passa pela definio de finalidades e objetivos.

Critrios de avaliao dos Clientes:


Muitas vezes, o cliente est disposto a pagar mais por uma utilidade extra ou
por uma convenincia, porm devemos levar em considerao alguns pontos
para descobrir quais so os critrios de avaliao dos clientes sobre o servio
oferecido. Esses pontos podero nos dar pistas para projetarmos o nosso negcio, de modo a apresentarmos um diferencial competitivo em relao concorrncia. Veja a seguir os pontos a levar em conta:
- Consistncia - Conformidade com experincia anterior, ausncia de variabilidade no resultado ou processo.
- Competncia - Habilidade e conhecimento para executar o servio. Relaciona-se com as necessidades tcnicas dos consumidores.
- Velocidade de atendimento - Prontido da empresa e seus funcionrios em
prestar o servio.
- Atendimento/atmosfera - Ateno personalizada ao cliente, boa comunicao. Cortesia e ambiente.
- Flexibilidade - Ser capaz de mudar e adaptar a operao, devido a mudanas
nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.
- Credibilidade/segurana - Baixa percepo de risco e habilidade de transmitir
confiana.
- Acesso - Facilidade de contato e acesso, localizao conveniente e horas de
operao.
- Tangveis - Qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica (bens facilitadores, equipamentos, instalaes, pessoal e outros consumidores).
- Custos fornecer servios a baixo custo.

Negcio e Objetivos:
No que se refere definio do negcio e objetivos, chamamos a ateno para
a necessidade de estabelecer criteriosamente qual o nosso negcio, pois disso decorrem todos os objetivos particulares.
Para Drucker (2002) citado por Sertek (2011), a definio bsica do negcio,
sua finalidade e misso devem ser traduzidas em objetivos. Caso contrrio,
continuaro a serem vises, boas intenes e brilhantes epigramas que nunca
se transformam em realizaes. Quanto aos objetivos, observe:
- Os objetivos devem ser derivados de qual o nosso negcio, qual ser, qual
dever ser.
- Os objetivos devem ser operacionais e devem poder ser convertidos em alvos
especficos e incumbncias especficas.
- Os objetivos devem possibilitar a concentrao de recursos e esforos.
- Os objetivos so necessrios em todas as reas das quais depende a sobrevivncia da empresa.
Existem algumas reas-chave dentro da empresa que devem ser submetidas a
um direcionamento e objetivos. Temos como reas-chave, o marketing, inovao, organizao do pessoal, recursos financeiros, nvel de lucro entre outras.
no consumidor que se encontra a deciso-chave nos objetivos do Marketing,
pois: quem , a quem se dirige, onde ele est, quais so os seus hbitos etc.
preciso estabelecer qual o segmento de mercado e se posicionar. Um bom
conselho que o posicionamento no mercado que se deve ter como alvo, no
o mximo, mas sim o timo. (DRUCKER, 2002 citado por SERTEK, 2001).
Nos objetivos de Recursos, podemos dizer: Materiais, trabalho e capital so
recursos necessrios para qualquer tipo de organizao. Uma organizao
bem-sucedida precisa atrair esses recursos, seno estar fadada ao fracasso.
Para isso, preciso uma estratgia de trabalho.
Por outro lado, dentro dos Objetivos de Inovao, s acontece quando h a
influncia e aceitao do mercado para que sejam geradas riquezas. No se
pode dizer que tem o mesmo significado de inveno. Pode ser definida como
a tarefa que dota os recursos humanos materiais de novas e maiores capacidades para produzir riquezas. (DRUCKER, 2002 citado por SERTEK, 2011).
Quando se decide montar um negcio, importante que algumas perguntaschaves sejam feitas, e as mais importantes so:
- Quem o consumidor? - Onde est o consumidor?- O que o consumidor
compra?

Criatividade e Inovao:
Sobre Criatividade e Inovao, podemos afirmar.
- O talento criativo no simplesmente ocorrncia, fundamenta-se em uma
base natural e, em grande parte, revela-se por um trabalho educativo que supe a aquisio de conhecimentos, o desenvolvimento de habilidades, destrezas e tambm de qualidades pessoais.
- As tarefas criativas so mais motivadoras do que as tarefas puramente repetitivas. Na verdade, criar algo que pertence natureza humana. Realizamonos por intermdio de valores criadores, de valores vivenciais e de atitudes.
Reconhecer e estimular o processo de crescimento criativo promove o desenvolvimento da personalidade.
- Quando falamos em criatividade em uma empresa, estamos nos referindo
faculdade de tomar as prticas vivenciadas (passado), os conhecimentos e as
percepes do momento presente para associar, selecionar, reestruturar e
transformar todo esse volume de informaes em combinaes singulares que
produziro efeitos diferentes e inovadores para todos os meios interno e externo.
- Ao inserirmos o processo criativo no mbito de uma empresa, necessrio
que sejam descartados alguns conceitos e preconceitos, como o de que, para
ser criativo, necessrio ter um dom ou talento natural. Todos tm condies
de desenvolver habilidades criativas em seu prprio contexto.
Existe uma correlao direta entre aqueles identificados como profissionais
competentes e o seu nvel altamente significativo de criatividade. Diante disso
podemos afirmar:
- As pessoas criativas cultivam o pensamento produtivo, buscam as solues
para os problemas, enxergam novas sadas, identificam e atendem novas necessidades etc.
Por mais bvio que possa parecer, somente as pessoas que tm significado
para a vida e para o seu trabalho que so criativas.

Sobre Liderana e Criatividade, podemos afirmar:


- O empreendedor precisa ter uma viso clara das circunstncias mutveis e
competitivas que o mercado vivencia.
- Considerando que so as dificuldades que ocasionam as transformaes necessrias para uma empresa desenvolver sua fortaleza organizacional, este, ou

seja, o momento atual (primeiras dcadas do sculo XXI) traz consigo a oportunidade para que elas se desenvolvam com solidez.
- Nem s de mudanas vivem as empresas, embora as modificaes internas
ocorram, como as condies de mutao do mercado, a vida fugaz de produtos
e servios. Existem tambm estruturas a serem preservadas, o que funciona
no precisa e nem deve ser modificado. No entanto, aquilo que se torna obsoleto, necessariamente, deve ser descartado para o bem da sade da empresa.
- Muitas vezes descartado, mas cuja ausncia provoca um grande dano ao
meio interno e entorno, so os valores ticos. Esse um elemento permanente
nas instituies ou deveria ser. Nenhuma inovao ou criao o substitui a contento.
- Os dirigentes das organizaes tm a responsabilidade de obter resultados,
mas, ao mesmo tempo, devem ter critrios sobre como conseguir esses resultados.
- Resultados s so sustentveis se preservarem a confiana mtua e o comprometimento das pessoas dentro da organizao.
- A gesto por objetivos e resultados necessita ter significado e misso.
- A capacitao humana necessria h muito o que mudar em relao
mentalidade e ao aprendizado para realizar o correto. Estamos na Era do Conhecimento e nela os recursos intelectivos e volitivos e da responsabilidade
das pessoas esto em alta.
Comete um grande engano aquele que no percebe que o simplesmente gerenciar pode levar a empresa estagnao de suas atividades. Na configurao atual do mercado, mais do que nunca se faz necessrio que o trabalho seja realizado por pessoas (gestores) de iniciativa e empreendedoras, pois a passividade e o acomodamento so nocivos sade da empresa. Com base nisso, a principal caracterstica de um gestor saber lidar com as mudanas, o
que tambm significa saber lidar com pessoas.

Identificao de Oportunidades:
Com relao s frmulas para identificar oportunidades, podemos identificar
algumas atitudes que precisamos desenvolver e agregar como hbitos, mantendo a ateno fixa para gerar ideias que se transformem em potenciais negcios, produtos e servios. Veja as atitudes principais:
Identificar necessidades: - So fontes primeiras do desenvolvimento de novas
atividades, pois partimos da demanda. Quem j est em um determinado ramo
de negcio ou atividade profissional deve ficar antenado com relao s ne-

cessidades dos seus clientes. O sentir do mercado a chave para a inovao e


a implantao de novos produtos.
- Observar deficincias: - Algumas empresam adotam como estratgia manterse inovadoras, antecipando-se antes que outra empresa a tire de seu negcio.
- Observar tendncias: - Como estamos em constante mudana, lgico que
elas afetam a nossa sociedade e os tipos de necessidades.
- Derivar para algo similar ocupao atual.
- Procurar outras aplicaes de um mesmo conceito de benchmarking.

Sobre Observar as Tendncias:


Como estamos em constante mudana, lgico que elas afetam a nossa sociedade e os tipos de necessidades. As mudanas so impulsionadas fundamentalmente por trs fatores: as ameaas externas, que afetam a sobrevivncia da
empresa, as oportunidades externas, que abrem novos campos de ao e a
necessria rapidez de resposta s solicitaes do mercado.
No preciso ser um grande especialista para concluir que os processos correntes nas empresas, quaisquer que sejam, devem ser revistos e aprimorados
continuamente, e a metodologia proposta por esta ferramenta indispensvel.
Os significados que primeiro vm mente quando esta ferramenta citada
so: mensurao e padro de referncia e busca constante por um desempenho sempre superior para que a empresa torne-se Classe Mundial no mercado
onde atua. A ferramenta que foi citada o Benchmarking.
No processo de benchmarking, at chegar maturidade, envolve quatro estgios bsicos:

Planejamento:
- Identificar o que deve ser alvo de benchmarking;
- Identificar as empresas para a realizao da comprovao;
- Determinar o mtodo da coleta de dados e colet-los;

Anlise:
- Determinar o degrau entre o desempenho das empresas.

- Projetar nveis futuros de desempenho.

Integrao:
- Apresentar os resultados do benchmarking e obter aceitao.
- Estabelecer metas funcionais.

Ao:
- Desenvolver planos de ao.
- Implementar aes especficas e monitorar o seu projeto.
- Recalibrar benchmarking.

As mudanas ambientais acabam sendo oportunidades de crescimento, pois


desenvolvem a capacidade de resolver problemas ou de antecipar-se s necessidades, ou, ainda, de abrir novos campos de atividade. Sendo assim, observar tendncias e gerar oportunidades, sempre recomendado e para isso
deve-se:
- Observar as novas tecnologias.
- Observar os novos conhecimentos.
- Observar os novos materiais.
- Observar as exigncias do mercado ou dos clientes.

Necessidades do Mercado:
O instrumento mais adequado para identificar necessidades do mercado, ainda
a Pesquisa de Mercado, entretanto, deve-se levar em conta a sua limitao
no caso de um produto ou servio inteiramente novo. A pesquisa deve ter como
foco a questo da utilidade do produto ou servio para o cliente, pois este desconhece o que faz o produto.

Riscos enfrentados pelo Empreendedor:


Em um contexto de riscos, necessrio que o empreendedor se antecipe aos
problemas. De acordo com Sertek (2011), no livro Empreendedorismo, exis-

tem possveis problemas (riscos) que o empreendedor deve estar preparado


para enfrentar, so eles:
- Problemas de ordem pessoal.
- No ter a capacidade administrativa.
- No dispor de recursos financeiros.

O processo de aplicao do capital no ciclo financeiro do negcio formado


por dois ciclos distintos, sendo que um deles usado como recurso dinmico
mvel (insumos, estoques) e o outro como recurso dinmico fixo (mquinas e
instalaes).
Esses dois ciclos formadores do ciclo financeiro, so conhecidos como Ciclo
operacional e ciclo de investimento de um negcio.

Plano de Negcios:
O Plano de Negcios um documento que visa estruturar as principais ideias e
opes que o empreendedor deve avaliar para decidir quanto viabilidade da
empresa a ser criada. Um bom plano de negcios uma ferramenta importante
para quem for empreender o negcio, pois ajuda a prever uma srie de fatores.
Como o Plano de Negcios um documento por meio do qual o empreendedor
deve avaliar a viabilidade ou no de se abrir o negcio, o mesmo nos ajuda nos
seguintes pontos:
- Possibilita uma melhor viso do conjunto.
- Clareia as etapas do negcio, pois um documento-chave para fazer as revises e retificar o rumo.
- Norteia as decises a serem tomadas com os demais scios (se existirem).
O empreendedor precisa de capital e para obt-lo vai ao banco ou a um capitalista em busca de dinheiro e de recursos, ou seja, de investimentos. O investidor vem a ser o que fornece o recurso, buscando um retorno para o seu capital.
Para que os potenciais investidores possam participar do negcio, tem que haver firmeza na apresentao de um bom plano de negcio e o mesmo deve
contemplar os seguintes aspectos.
- O Conceito do negcio.
- As caractersticas do novo negcio e do setor.

- A originalidade do empreendimento.
- As necessidades financeiras.
- A credibilidade e qualidade da equipe gerencial.
Sobre Empreendedorismo e Plano de Negcios (PN), podemos afirmar:
- O PN um mtodo de planejamento que tem por objetivo avaliar as vantagens e restries de um empreendimento idealizado, com o auxlio de informaes obtidas em pesquisas diretas e consultas literatura especializada ou a
consultores profissionais.
- O PN fornece ao novo empreendedor os elementos necessrios para determinar a viabilidade do empreendimento que se tem em vista.
- Para alcanar o sucesso, no basta ter em mos um plano perfeito. necessrio ter o perfil empreendedor requerido pelo negcio, ser confiante, bem informado e sentir-se capaz de resolver os problemas envolvidos.

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