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Centro de Instruo Almirante Graa Aranha

Curso de Adaptao de Oficias de Nutica


Disciplina: Relaes Interpessoais
Professora: Denise

Grupo:
Lidiane Lessa
Eder Kakoi
Sulyn Gato
Eduardo Vidolin
Lucas Leite

Teoria das Relaes Humanas

As novas ideias trazidas pela Teoria das Relaes Humanas, ou Escola de


Relaes Humanas, trazem uma nova perspectiva para a recuperao das empresas
de acordo com as preocupaes de seus dirigentes e comea a tratar de forma mais
complexa os seres humanos.
Essa teoria criou novas perspectivas para a administrao, visto que buscava
conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de
grupos. At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica de uma forma muito
mecnica. Com os novos estudos o foco mudou, do homoeconomicus o trabalhador
passou a ser visto como "homosocial". As trs principais caratersticas dessa teoria
so:

O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo comportamento simples


e mecnico

O homem , ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas


de ordem biolgica

Todos os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aprovao


social, prestgio, e auto realizao
A partir de ento se comea a pensar na participao dos funcionrios na

tomada de deciso e na disponibilizao das informaes acerca da empresa na qual


eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados afetividade
humana e perceberam-se os limites no controle burocrtico por parte das
organizaes como forma de regulamentao social.

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949):


A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de
seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de
relaes industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma greve ou
manifestao.
As experincias foram coordenadas por Elton Mayo e visavam detectar de que
modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam
a produtividade dos trabalhadores. Iniciara na fbrica de Hawthorne uma srie de
estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do
ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de
produo alcanados.
Os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao
simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a
iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o
resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou. Os pesquisadores
verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de
natureza psicolgica.

Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases:

1) Sala de provas de montagem de Rels


Rel: (ingl relay) Eletr 1 Eletrom que tem por funo abrir ou fechar contatos
eltricos, a fim de estabelecer ou interromper circuitos. 2 Aparelho que, sob o influxo
de uma variao nas condies de um circuito eltrico, destina-se a provocar a
operao de outros aparelhos no mesmo ou em outro circuito eltrico. 3 Chave
automtica eletromagntica.
Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos
gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no
perodo de trabalho. As experincias foram feitas no departamento de montagem dos
rels de telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras
modificaes nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar
bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por
quatro parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o
trabalho era realizado de forma contnua.

A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo,


controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura,
umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso,
eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator psicolgico, e isso s
seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo
de produo.

Concluses

As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido


e superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor
ansiedade.

Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida,


aumentando a satisfao no trabalho.

No havia temor ao supervisor

Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam


amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As
moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma
equipe.

O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.

2) Programa de Entrevista
Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O
objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar postura to
diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as
pesquisas passaram a ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte
cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como
entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos
supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a
respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os
problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade
dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos
operrios foi atribuda a um sentimento de importncia desencadeado pelo programa.
No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o
responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso.
As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em
perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de
muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos os
seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais longo e
caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio.

O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios


agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais.
Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que
acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos
funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu
padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores
psicolgicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao
mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo
quais suas angustias mais frequentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e
seus efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos
chamados grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa
para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na
produo controlada. Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se
unidos atravs de uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que,
muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividida
entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e
provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores
desenvolveram a Quarta fase da experincia.

3) Sala de observaes da montagem de terminais


Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e
dois inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que
passaram a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do
departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do
lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia
durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal
dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um
salrio hora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso
de interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a
produo total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde


constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo
que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu
ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em excesso
de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm
solicitavam pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios
passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O
grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o
membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para
estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa Quarta fase
permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a
organizao formal da fbrica.

Concluses da Experincia em Hawthorne


A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da
Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a
seguir as principais concluses:

Nvel de produo resultante da integrao social e no da capacidade


fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por
normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto
mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio
de produzir.

Comportamento social dos empregados se apoiam totalmente no grupo. Os


trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros
do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo
que sai das normas grupais.

Grupos informais: os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas


pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a
ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos
sociais

informais.

Esses

grupos

informais

definem

suas

regras

de

comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus


objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas.
Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal.

As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos


entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de
grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes
Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas
e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no
comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos.
exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite
ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

A importncia do contedo do cargo: a maior especializao e portanto a


maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo
e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela
Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi
observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia,
contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo,
mas elevava o moral do grupo.

nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais, no planejados


e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno
especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes
Humanas.

Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas


Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa
a dominar o repertrio administrativo: Fala-se agora em motivao, liderana,
comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos
passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao
psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da
dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo
completamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A
nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas.

Motivao
A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das
pessoas. Vimos na Teoria da Administrao Cientifica que a motivao era pela busca
do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experincia de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou
recompensa salarial, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton
Mayo e sua equipe passaram a chamar a tenso para o fato de que o homem
motivado por recompensas sociais, simblicas e no-materiais.
A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de
certas necessidades humanas fundamentais:

Necessidades Fisiolgicas So as chamadas necessidades vitais ou


vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Exigem satisfao
peridica e cclica. As principais necessidades fisiolgicas so as de
alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra
os elementos e de segurana fsica contra os perigos. A experincia de
Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma poltica com relao
ao seu pessoal que atendia plenamente s necessidades mais bsicas dos
empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a no
mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento
passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as
necessidades psicolgicas.
Necessidades Psicolgicas So necessidades exclusivas do homem. So
aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais
elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so
raramente satisfeitas em sua plenitude
Necessidade de auto realizao So produto da educao e da cultura e
tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas
em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores
satisfaes

estabelecendo

metas

crescentemente

sofisticadas.

necessidade de auto realizao a sntese de todas as outras necessidades.


o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo
autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

A partir da teoria das relaes humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas


acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se
que todo comportamento humano a tenso persistente que leva o indivduo a
alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais determinadas
necessidades.

O MORAL E A ATITUDE
A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relaes Humanas.
O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. O moral
uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela
satisfao ou no satisfao das necessidades dos indivduos. O moral elevado
acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e
impulso em relao ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuio dos
problemas de superviso e de disciplina. O moral elevado devolve a colaborao.

LIDERANA
A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas
implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme
influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A Experincia de
Hawthorne teve o mrito entre outros de demonstrar a existncia de lderes
informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito
controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um
grupo social coeso e integrado.
Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs
do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos
especficos.
A liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e
estudados nos ltimos cinquenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser
classificados em trs grandes grupos:
Teorias de traos de personalidade.
Teorias sobre estilos de liderana.
Teorias situacionais da liderana.

TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE


So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade
ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui
alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais
pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traos partem do
pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes
potenciais. Os traos mais comumente apontados foram os seguintes:
Traos fsicos: energia, aparncia e peso.
Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiana.
Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa
Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e
iniciativa.

TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANA


So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento
do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta
sua conduta. Refere-se quilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para
liderar. H trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica.
Autocrtica: A nfase centrada no lder. O lder fixa as diretrizes, sem
qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para
execuo das tarefas
Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so
debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio
grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo.
Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises
grupais ou
individuais, com participao mnima do lder.

TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANA


So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem
mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princpio de que
no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer
situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a
eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma
vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para
adequ-la a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para
adequ-lo situao. Para esta teoria o verdadeiro lder aquele que capaz de
ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas.

COMUNICAES
Com o desenrolar das consequncias das Experincias de Hawthorne e das
experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno
nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas
das comunicaes entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade
de elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido
de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de
comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza no seu relacionamento
humano.
Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel
sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as
organizaes. O enfoque das relaes humanas adquiriu certa imagem popular cujo
efeito lquido foi compelir os administradores a:
a) Assegurar a participao dos escales inferiores na soluo dos problemas da
empresa.
b) Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas
empresas.

A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:

a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas


possam conduzirse nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e
satisfao no cargo.

Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um


esprito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas.

Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no


relacionamento entre as posies e no conhecimento e na explicao aos
participantes inferiores das razes das orientaes Tomadas.

REDES DE COMUNICAO
Os padres ou cadeias ou redes de comunicao tm sido extensamente
pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de
vrias alternativas de padres ou canais de comunicao. O estudo das redes de
comunicao tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.

ORGANIZAO INFORMAL
Existem padres de relaes encontrados na empresa mas que no aparecem
no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivduos que se
identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de
relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao informal.
Essa organizao informal desenvolveu-se a partir da interao imposta e
determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes so
extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e nos mostram que nem
sempre a organizao social de uma empresa correspondente exatamente ao seu
organograma.

DINMICA DE GRUPO
Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo desenvolve uma
proposio geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do
indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. Dinmica de grupo
a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de
estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.
As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes
intrnsecas. O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo,
deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao
respeito e estima recprocos. As reunies peridicas, as palestras, as conversas
informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam
alcanados.

Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em


pelo menos trs perspectivas diferentes, a saber:

O grupo como instrumento de mudana, nesta perspectiva, o grupo aparece como


fonte de influncia sobre seus membros. Os esforos para mudar o comportamento
podem encontrar apoio ou resistncia do grupo sobre os seus membros.

O grupo como meta de mudana, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de


indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os padres do grupo, seu estilo de
liderana, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudana
do comportamento de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana.

O grupo como agente de mudana. Certas mudanas de comportamento podem ser


provocadas
somente atravs de esforos organizacionais de grupos que atuem como agentes de
mudana.

CRTICAS
Aps o domnio da Teoria das Relaes humanas por cerca de mais de uma
dcada, ao final do anos 50, entrou em declnio, passando a ser intensamente
criticada, a tal ponto que suas concepes passaram a ser profundamente revistas e
alteradas. Citamos a seguir as principais crticas teoria:
Oposio cerrada Teoria Clssica
Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais
Concepo ingnua e romntica do operrio
Limitao do campo experimental
Parcialidade das concluses
nfase nos grupos informais
Enfoque manipulativo das relaes humanas